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Agosto de 2012
ndice
1. INTRODUO............................................................................................................ 4
2. A QUESTO DA QUALIDADE .................................................................................... 4
3 QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIO .................................................................... 5
3.1 Conceito ............................................................................................................... 5
3.2 Mensurao da Qualidade ................................................................................... 8
4 BREVE HISTRICO DA EVOLUO DA QUALIDADE................................................. 9
4.1 Inspeco da qualidade ..................................................................................... 12
4.1.1Amostragem estatstica .............................................................................. 14
4.2 Controlo da qualidade ........................................................................................ 14
4.2.1Anlises de tendncias............................................................................... 16
4.2.2 Retrabalho .................................................................................................. 16
4.2.3Checklists concludas .................................................................................. 17
4.2.4 Ajustes no processo.................................................................................... 17
4.2.5 Controlo da qualidade no aprovisionamento ........................................ 20
4.2.6 Qualificao de Fornecedores ................................................................ 21
4.2.7 Auditorias a Fornecedores ........................................................................ 22
4.2.8 Controlo de recepo .............................................................................. 23
4.2.9 Controlo da qualidade na produo ...................................................... 25
4.2.10 Controlo em Curso de Produo ........................................................... 25
4.2.11 Padres de Defeito .................................................................................. 25
4.2.12 Planos de Controlo................................................................................... 26
4.2.13 Pontos Crticos de Controlo (PCC) ......................................................... 27
4.2.14 Painel Pedaggico de Controlo ............................................................. 28
4.2.15 Registos de Verificao e Controlo........................................................ 29
4.2.16 Controlo Estatstico do Processo ............................................................. 30
4.2.17 Controlo na Expedio (Controlo Final) ................................................ 31
4.2.18 Controlo dos dados, documentos e registos ......................................... 33
4.2.19 Controlo da qualidade por auditorias interna ...................................... 33
4.2.20 Controlo de EMMs .................................................................................... 34
4.2.21 Controlo do Produto NC .......................................................................... 35
2
4.2.22 Ferramentas da qualidade ..................................................................... 37
4.3 Garantia da qualidade ........................................................................................ 42
4.3.1 Entradas para a Garantia da Qualidade........................................................ 44
4.3.2 Tcnicas e Ferramentas para a Garantia da Qualidade .............................. 44
4.3.1 Equipe de garantia de Qualidade ........................................................... 46
4.4 Gesto pela qualidade total (TQM) ................................................................... 47
5 Os Estudiosos da Qualidade ................................................................................... 49
4.5 Gesto da qualidade como um sistema de gesto participativo .................. 56
4.5.1 Modelo de gesto participativa............................................................... 57
4.6 Princpios de gesto pela qualidade total ......................................................... 61
5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 71
3
1. INTRODUO
2. A QUESTO DA QUALIDADE
4
A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em
massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no
aparecimento do sector de controlo da qualidade. Sistemas da qualidade
foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada
de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em
vrios outros pases do mundo.
3.1 Conceito
5
O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem
distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um
pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar
que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma
determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto
no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre
de definio clara e objectiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a
qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um tema qualquer e escrever
absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada
qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias
definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes",
"relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos
similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com
efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar
"excelncia" de um produto ou servio.
6
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objectivo oferecer produtos e
servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso.
Tem de ser definido de forma clara e objectiva. Isso significa que a empresa
deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir
os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de
variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia,
durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem
atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada
requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser
interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes)
exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a
publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a
medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto
presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades.
Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do
conceito de qualidade que foi definido.
7
Como se v, a definio pode variar de acordo com o mbito no qual o termo
empregado. Talvez a melhor das definies, por ser a mais ampla e aplicvel
a uma variedade de situaes a de Juran: Qualidade a adequao ao uso.
Pode-se aplic-la, seja a situaes do cotidiano, quanto a situaes mais
especficas, como, por exemplo, num processo de fabricao.
8
Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de
medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho
financeiro, e s vezes de productividade. Mas o que se prope que os
indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est
sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a nova
proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da
organizao como um todo, apontando onde est a direo estratgica que a
organizao deve seguir.
Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem
ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem um nmero; pois
sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim
como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o
progresso organizacional.
9
Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que
ficou conhecido como Controle Estatstico CEP. Criou tambm o Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check e de Processo (Action), mtodo essencial da gesto da
qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Hoje em dia, com a percepo clara de que uma qualidade consistente deve
estar presente nos produtos e servios que utilizamos, tem-se a adoo universal
das Normas ISO, srie 9000. E se considerarmos que mais e mais, tem-se noo
da importncia da conservao e melhoria do ambiente do nosso planeta,
observa-se a extenso dos conceitos de gesto da qualidade para a gesto
ambiental (alm, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).
10
Figura 1: Evoluo da Qualidade
11
Sntese das Quatros Eras (continuao)
12
A inspeco inclui as actividades tais como medir, examinar e testar, para
determinar se os resultados esto de acordo com os requerimentos. As
inspeces podem ser conduzidas em qualquer nvel (por exemplo, os
resultados de uma nica atividade podem ser inspeccionados ou o produto
final do projecto pode ser inspeccionado). As inspeces frequentemente so
chamadas de revises, revises do produto, auditorias e ensaios (walk-throughs);
em algumas reas de aplicao estes termos possuem um significado estreito e
especfico.
AVALIAO VISUAL
Muito importante para iniciar a Inspeo de Qualidade. Parece-nos necessrio
citar que essa avaliao obedece a duas regras bsicas, apoiadas na
aparncia:
Simetria perfeita do produto, inclusive nas medidas, que pode ser verificada
traando um eixo imaginrio que passe exatamente no meio da pea
convencionada.
Harmonia de conjunto (cores, medidas, propores, costuras etc.)
Se a avaliao visual satisfatria, podemos seguir para a avaliao tcnica
que, alm de mais demorada, carregada de particularidades.
AVALIAO TCNICA
Consiste em uma procura detalhada de defeitos. Nessa avaliao, a
consulta ficha tcnica passa a ser usual.
1 De matrias-primas ou processos de beneficiamento:
- Tonalidades diferentes;
- Manchas de tingimento;
- Deformao aps lavagem;
- Manchas aps lavagem;
- Defeitos de tecelagem, etc.
2 De pontos e costuras:
13
3 Gerais:
4.1.1Amostragem estatstica
14
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados especficos do
projecto para determinar se eles esto de acordo com os padres de
qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados
insatisfatrios. Deve ser realizado durante todo o projecto. Os resultados do
projecto incluem tanto os resultados do produto quanto os resultados do
gerenciamento do projecto, tais como desempenho do custo e do prazo.O
controle da qualidade frequentemente realizado pelo Departamento de
Controle da Qualidade ou unidade similar da organizao no sendo,
entretanto, obrigatrio.
15
Tcnicas & Ferramentas
Entradas Sadas
2. Plano de gerncia da
2. Decises de aceitao 2. Grficos de controle
qualidade
4. Amostragem estatstica
4. Checklists
4. Checklists concludas 5. Fluxograma
5. Ajustes no processo
6. Anlise de tendncias
4.2.1Anlises de tendncias
4.2.2 Retrabalho
16
4.2.3Checklists concludas
17
O controlo da qualidade para ser um factor de competitividade deve ter em
considerao:
18
Figura 4: Ciclo de vida do produto
Processo Industrial;
Processo Comercial; ou
Processo de Prestao de Servios;
Entre outros
19
Figura 6- Processo comercial
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A Recepo onde se inclui o controlo de recepo e actividades de
colocao em armazm;
Contacto com potenciais fornecedores pode ser originado por iniciativa dos
mesmos ou da entidade. Se o fornecedor demonstrar ter produtos que
cumprem as especificaes ou requisitos das matrias-primas, matrias
subsidirias ou outras utilizadas pela entidade deve ser solicitada a
demonstrao desse cumprimento atravs de uma amostra, de ensaios ou de
documentao adequada.
21
O resultado da qualificao de fornecedores deve indicar de forma clara qual
o nvel de qualificao atingido pelo fornecedor, podendo ser, por exemplo:
22
fornecedores com diminuio da classificao obtida no processo da
qualificao, etc.;
23
O controlo de qualidade pode tomar diversas formas, designadamente:
Controlo dimensional;
Controlo de defeitos;
Controlo de boletins de anlise;
entre outros
Data do controlo;
Nome e assinatura de quem validou a recepo;
Deciso que incidiu sobre o lote recepcionado.
Uma vez efectuada a recepo Tcnica do material, este deve ser arrumado
em local prprio, e devidamente identificado.
24
4.2.9 Controlo da qualidade na produo
25
Assim, os potenciais defeitos que possam ocorrer em contexto de produo
devem ser listados e caracterizados devendo, sempre que possvel, materializar
esses defeitos com exemplos atravs de fotografias ou exemplares efectivos
escala real ou escala reduzida designados por padres de defeitos.
Descrio do controlo;
Periodicidade do controlo;
26
4.2.13 Pontos Crticos de Controlo (PCC)
27
PCC de Interseco de Montagem Onde o produto ou as matrias se
encontram com outras partes do produto e se far uma montagem de
componentes significativa (ver Figura 10).
28
4.2.15 Registos de Verificao e Controlo
Ao longo da realizao das tarefas dirias, por exemplo, pode ser adequado o
registo sistemtico de dados, cujo tratamento posterior vai permitir obter
informao sobre o desempenho do processo de fabrico.
29
Normalmente so formas de controlo da qualidade mais elaboradas resultantes
de um controlo mais exigente, registando-se o resultado da observao e a
interpretao dos resultados com valores pr-definidos para concluir quanto
conformidade do produto.
30
4.2.17 Controlo na Expedio (Controlo Final)
31
Classificao de Defeitos Elabora-se uma lista de possveis defeitos do
produto final, tendo-se classificado cada defeito como: crtico, grave ou menor,
consoante a menor ou maior possibilidade de recuperao do produto, sem
afectar a qualidade final do mesmo, ao menor custo.
Nvel I (reduzido);
Nvel II (normal);
Nvel III (rigoroso).
32
4.2.18 Controlo dos dados, documentos e registos
33
Para mais informao sobre este tema consultar o manual especfico. No
entanto, o diagrama da Figura 12 resume a metodologia de realizao de
auditorias da qualidade.
34
Todos os EMMs devem estar devidamente identificados e dispor de um registo
de identificao prpria, onde so registadas as suas calibraes/verificaes,
a funo que desempenha, as suas principais caractersticas e tambm
indicaes relativas manuteno e outras consideradas necessrias, tais
como condies de armazenamento e conservao.
Quando detectado algum produto com defeito, deve ser realizado o rastreio
desse defeito para ver em que altura o defeito comeou a surgir, e para se
garantir a completa separao de todos os produtos com defeito.
35
Uma vez detectado o defeito h que investigar qual a sua origem. Se o
operador capaz de corrigir de imediato causa do defeito, deve faz-lo e
continuar com a produo, caso tal no seja possvel deve comunicar o facto
sua chefia para que se proceda investigao das causas das no-
conformidades.
As diversas NCs devem ser registadas de modo a ser possvel dar o tratamento
estatstico adequado.
36
O controlo na expedio dos produtos podendo ser inspeces
exaustivas ou inspeces por amostragem e a adopo de nveis de
inspeco e de nveis qualidade (in) admissvel, podendo-se ainda incluir
as medidas de controlo da qualidade no servio aps-venda;
Como informao adicional, relembra-se que alguns dos itens indicados esto
disponveis para consulta em anuais mais detalhados.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa - Efeito
Histogramas
Folhas de verificao
Graficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de Controlo
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O princpio de Pareto evidencia que os problemas oriundos da qualidade de
produtos e processos resultam em custos/perdas para as empresas. Esses custos
podem ser classificados como:
Metodo
Mataria - prima
Mao- de- obra
Maquinas
Medioca
Meio ambiente
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Figura 15 Diagrama de Causa- Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe
Figura 15 Histograma
39
A recolha de dados tem como objectivo a melhoria dos processos e nunca
uma avaliao do desempenho dos funcionrios.
40
Figura17: Grficos de Disperso
Figura18: Fluxogramas
41
Cartas de Controlo: um processo que passa por trs fases: a recolha, os dados
em estudo so recolhidos e inseridos numa carta de controlo, controlo, so
calculados os limites (limite inferior de controlo e limite superior de controlo,
limites informam se o processo esta sob controle estatstico ou no) baseados
nos dados e por fim a analise e melhoria, depois de as causas terem sido
corrigidas, modificadas e o processo decorra segundo o definido as cartas
serviro como uma base de apoio. um grfico que representa a evoluo de
uma varivel ao longo do tempo. O processo desenvolve-se de forma
consciente tendo como objectivo verificar se o processo esta sob controlo, de
forma a obter uma melhor qualidade, menor custo unitrio, fornecer uma
linguagem simples.
42
Dois princpios fundamentais caracterizam a garantia da qualidade: "fit for
purpose" (o produto deve ser adequado finalidade pretendida) e " primeira"
(erros devem ser eliminados). Garantia da qualidade inclui a regulao da
qualidade de matrias-primas, conjuntos, produtos e componentes, os servios
relacionados com a produo e gesto, produo e processos de inspeo.
3.Definies
operacionais
43
4.3.1 Entradas para a Garantia da Qualidade
Melhoria da qualidade
44
Figura20: Selo de control/garantia de Qualidade
Como sempre, o Guia PMBOK muito seco em sua definio, mas antes de
traduzir estas definies em palavras que utilizamos todos os dias, uma boa
idia primeiro lembrar de outros dois conceitos de qualidade. Eles so
Preveno sob Inspeo e DIRFT Do It Right the First Time (Faa correto na
primeira vez, ou faa como deve ser feito logo na primeira vez).
45
No corao desses dois conceitos est a idia de que tudo o que fazemos
deve ser feito sem erros desde o incio, porque muito mais caro corrigir um erro
depois.
Ento, como podemos garantir que nossos produtos so produzidos sem erros?
Simples: Temos que inserir na produo os processos apropriados; processos que
visam ajudar-nos a produzir esses resultados sem erros o tempo todo.
Mas tambm, sempre haver algum desvio at mesmo nos melhores processos
certo?, Para isso, precisamos inserir alguns controles locais, capazes de medir os
resultados aps a ocorrncia do defeito, e assim, para que possamos fazer os
ajustes caso sejam necessrios.
Ento, vamos supor que voc est fabricando um iPhone. Voc insere QA em
todos os processos em andamento para garantir que cada iPhone seja
fabricado sem defeitos. Isto incluiria os tipos de equipamentos de fabricao
utilizados, a formao das pessoas e a documentao de todos os processos
de produo. QC entra em jogo aps o fato ou aps a produo, por meio de
testes do produto acabado. Por exemplo, voc pode fazer um teste por
amostragem, para ver se um iPhone, aleatoriamente escolhido a partir de sua
linha de produo, passa ou falha em relao aos padres estabelecidos.
46
4.4 Gesto pela qualidade total (TQM)
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas
de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios.
47
O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da
espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao,
nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine
qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos
pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que
esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode
ser perseguido, muito menos alcanado.
48
5 Os Estudiosos da Qualidade
Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da
filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos
para a melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a
transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental);
e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a
obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC)
elegeu como os seis gurus da qualidade.
CROSBY, PHILIP
49
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e
no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para
baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de
topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas
da qualidade nas empresas.
50
As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes
cinco iluses fundamentais sobre qualidade:
51
5. A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais
errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e
nasce da tomada de aces concretas. No criada por
departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por
terceiros.
DEMING, EDWARDS
52
6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7. Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8. No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores
quantitativos.
12. No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por
ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os
trabalhadores.
FEIGENBAUM, ARMAND
ISHIKAWA, KAORU
53
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos
crculos de qualidade. O sucesso desta idia fora do Japo, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista iria rejeitar esta
tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de
3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a
razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem
natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle
Koryo, lanado em 1980.
JURAN, JOSEPH
54
A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN
TAGUCHI, GENICHI
55
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na
conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica
em relao aos objectivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60
milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na
sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em
grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
56
Aumentar qualidade de vida no trabalho, optimizar tempo, aproximar as
pessoas independentemente do departamento que trabalham, abolir carto
de ponto, dentre tantos outros fatores so sonhos que podem se tornar reais.
Basta querer.
"Existem trs tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam
vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (Philip
Kotler)
57
incentivam a participao de todos no processo de administrar. Visando
atravs dessa participao, o comprometimento com os resultados (eficincia,
eficcia e qualidade) no deixando a organizao apresentar
desqualificao.
58
Tal nfase implica que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa,
por todos. Este comprometimento a caracterstica mais importante da
administrao participativa, pois disciplina a actuao individual de cada
pessoa, impossibilitando da gesto participativa ser conduzida para uma
estratgia de assemblia ou apenas de conter reclamaes dos
colaboradores.
59
Para que esta relao favorea uma melhoria contnua das atividades
empresariais, se faz necessrio inicialmente convico do lder, quanto o seu
comprometimento para poder ser um lder com sucesso. Neste momento ento,
acaba o segredo de como obter melhores desempenhos dos seus recursos
humanos.
60
Assim, o processo de elaborao da estratgia empresarial deve envolver
funcionrios de maneira pr-activa (MESHOULAM, BAIRD, 1987; FULMER, 1989),
nos vrios processos decisrios da organizao. Com isso, o processo de
formulao estratgica nico para toda a organizao, no devendo existir,
portanto, estratgias sectorizadas. Profissionais das reas funcionais (marketing,
finanas, tecnologia, recursos humanos e qualidade) devem agora actuar
conjuntamente na execuo de projectos.
Cabe ressaltar que, nesse contexto, todas essas reas adquirem o mesmo nvel
de importncia (DRUCKER, 1994) para a gerao de vantagens competitivas.
Portanto, quando h um alinhamento entre os objectivos de todos os pblicos
internos com os objectivos das organizaes poder notar uma maior
performance nos resultados de qualidade e produtividade. Tambm as trocas
de boas prticas entre as reas que compem a empresa imprimem um
intercmbio muito interessante e rico que direciona uma perfeita abrangncia
e sintonia das participaes e comprometimento nos sistemas gerenciais que as
organizaes preconizam.
61
1- Total satisfao dos clientes
Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes so colocados
como receptores passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so
atendidos por pessoas com a menor capacidade de deciso dentro da
empresa. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da
empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-
se prioritrio.
Atendimento ao cliente
Conhecimento do cliente
Avaliao sistemtica do cliente
Parceria com o cliente
Superao de expectativa
Comparao de desempenho com os concorrentes
A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade, fora
em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria
razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou
servios que lhes so oferecidos o primeiro passo.A empresa que busca
qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de
informaes e mtuo aprendizado com seus clientes.
2- Gerncia participativa
preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias
aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o
compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal
objetivo conseguir o "efeito sinergia", onde o todo maior que a soma das
partes.
62
Incentivo manifestao de idias e opinies
Compartilhamento de informaes
Participao nas decises
Estmulo formao de Times da Qualidade
Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar
63
Valorizao do ser humano
Capacitao para o trabalho
Educao
Motivao no trabalho
Satisfao com o trabalho
4 - Constncia de propsitos
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Persistncia
Continuidade
Coerncia nas atitudes e prticas
Planeamento estratgico
Alinhamento
Convergncia de aces
5- Aperfeioamento contnuo
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam
a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se
antecipar a essas novas necessidades.
Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, no h espao para
acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O
sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma "cultura"
de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a
empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e
ganhar a admirao dos clientes.
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Para no perder espao no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a
empresa deve estar sempre atenta:
6- Gerncia de processos
A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor,
como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas reas da
empresa, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa.
Cadeia cliente-fornecedor:
A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade
(misso) atender s necessidades dos seus clientes/usurios, atravs da
produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus
fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados, atravs de seus recursos
humanos e tecnolgicos.
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Numa fbrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro fornecedor de
quem o costura (cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor de quem
executa a prxima etapa da fabricao do produto.
7- Delegao
O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da
responsabilidade atribuda a cada um que dela faz parte.
Descentralizao
Autonomia para tomada de deciso
Deciso onde est a ao
Respaldo para aes delegadas
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Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos
na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao
parece ser muito mais fcil nas pequenas empresas Mas cuidadas: isso pode ser
iluso. preciso ser competente para delegar e para receber a delegao.
8- Disseminao de informaes
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no
fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o
negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais.
9- Garantia da qualidade
A base da garantia da Qualidade est no planeamento e na sistematizao
(formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao
e tornaram-se rotina.
68
A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve
ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho
percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da
garantia da qualidade permitir:
Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o
certo". Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a
consequente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio
da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar
a causa principal do problema e planear aes corretivas. O custo de prevenir
erros sempre menor que o de corrigi-los.
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Os custos da no-qualidade so, tradicionalmente, decorrentes de:
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5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
3. http://www.webgoal.com.br/gestao-participativa/
7. http://www.eps.ufsc.br/disserta99/may/cap4a.htm
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