Instrumentoparalaresolucindeconflictos

AlexanderHiam

HRD Press, Inc. Amherst, Massachusetts

Copyright 2002, Alexander Hiam.

Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra, as como
su almacenamiento o transmisin por cualquier procedimiento, electrnico o mecnico, sin permiso
expreso del autor.

Publicado por: HRD Press, Inc.

22 Amherst Road
Amherst, Massachusetts 01002
800-822-2801 (Estados Unidos y Canad)
413-253-3488
413-253-3490 (fax)
http://www.hrdpress.com

ISBN 0-87425-702-6

Traduccin: Beatriz Verdasco-Vidal

Servicios de produccin: Anctil Virtual Office
Diseo de cubierta: Donna Thibault-Wong
 Contenido

Introduccin........................................................................................................................................... 1

Interpretacin de resultados................................................................................................................. 3

Gua de estilos para la resolucin de conflictos................................................................................... 5

Cesin................................................................................................................................................ 6
Inhibicin........................................................................................................................................... 6
Compromiso....................................................................................................................................... 7
Competicin....................................................................................................................................... 7
Colaboracin...................................................................................................................................... 8

Cmo fomentar la colaboracin........................................................................................................... 9

Selector para situaciones de conflicto: Qu estilo debe emplear?................................................... 11

Evaluacin de la situacin................................................................................................................. 11
Puntuacin.......................................................................................................................................... 12
Cinco estrategias para la resolucin de conflictos............................................................................. 13
Interpretacin: seleccin de la estrategia........................................................................................... 14

Sobre el Instrumento............................................................................................................................... 15

Recursos.................................................................................................................................................. 17

Sobre el autor......................................................................................................................................... 19

iii
 Introduccin

B
ienvenido al Instrumento para la Resolucin de Conflictos (IRC). Para comenzar el
autodiagnstico deber contestar las 15 preguntas de la hoja de puntuaciones. No comience el
autodiagnstico hasta que as se lo indique el monitor, o, si est usando esta gua por su cuenta,
comience cuando est listo.

Para ampliar el autodiagnstico, le sern de ayuda los comentarios de sus compaeros de trabajo,
jefes, subordinados, clientes, y cualquier otra persona con la que usted se relacione de forma habitual.
Puede incorporar esta ayuda complementaria mediante el suplemento DWCI 360- Degree Feedback.
Esta informacin adicional le permitir conocer la percepcin que otros tienen de usted a la hora de
solucionar conflictos.

1
 Interpretacinderesultados

S
u puntuacin en el Instrumento para la Resolucin de Conflictos le ayudar a comprender
su comportamiento en situaciones conflictivas, y mejorar su rendimiento en las mismas,
aumentando su competencia y seguridad en los conflictos. El camino hacia un mayor control
de las situaciones de conflicto pasa por el reconocimiento de las limitaciones propias. La puntuacin
obtenida en esta prueba le ayudar a reconocer sus propias reacciones frente a los conflictos.

Aproximadamente tres cuartas partes de las personas que realizan esta prueba tienen un estilo
dominante. Sin embargo, tambien es posible que predominen dos, o incluso tres estilos. Las personas
cuya puntuacin se distribuye de manera igualada entre varios estilos suelen tener posturas ms
flexibles. Esto es beneficioso, ya que les permite adaptar su estilo fcilmente a las necesidades de cada
situacin, en lugar de utilizar siempre su estilo dominante. Con el tiempo, a medida que usted vaya
adquiriendo una mayor habilidad para la resolucin de conflictos, el reparto de su puntuacin
probablemente ser ms equilibrado.

Estilosderesolucindeconflictos:
Delautoconocimientoalamaestra
El Instrumento examina cinco estilos de resolucin de conflictos. (Encontrar la descripcin detallada de
los mismos en la pgina 5). Aquellos estilos en los que haya obtenido mayor puntuacin definirn su
comportamiento ante los conflictos. Independientemente de cul sea su estilo dominante, habr
situaciones en las que ese estilo sea el ms apropiado para resolver el conflicto de forma efectiva. Sin
embargo, en muchas otras situaciones, ser otro el estilo ms efectivo. Si usted domina los cinco estilos,
y agudiza su habilidad para evaluar las situaciones de conflicto, tambin mejorar su capacidad para
aplicar a cada situacin el estilo ms conveniente y productivo en cada caso.

Adems de describir los estilos, este manual incluye consejos y tcnicas que le ayudarn a ponerlos en
prctica de una forma ms efectiva. Estos han sido estn diseados para que usted
se sienta cmodo con todos los estilos y logre un mayor control sobre los procesos y resultados de un
conflicto.

3
 Interpretacinderesultados(continuacin)

Notasobrelacolaboracin

A
unque la estrategia de colaboracin no es apropiada para todas las situaciones de conflicto, el
resultado yo gano/ t ganas es el ms satisfactorio para todas las partes. Sin embargo, es el
estilo ms difcil de conseguir, y el que lleva ms tiempo, ya que requiere la participacin y
cooperacin de ambas partes. Debera, por tanto, reservarse para asuntos en los que los resultados sean
de gran importancia para ambas partes, y la resolucin satisfactoria merezca de tal inversin de tiempo y
energa.

Hemos incluido una seccin especial, Cmo fomentar la colaboracin, a partir de la pgina 9, en
la que se incluye informacin ms completa sobre el proceso de colaboracin. Diversos estudios han
demostrado que la colaboracin efectiva es un ingrediente esencial para lograr un alto nivel de
motivacin, satisfaccin, creatividad y productividad entre los empleados. Este enfoque colaborador
frente a los conflictos no se emplea en muchos casos en los que sera beneficioso. Por ello, asegrese de
leer bien la informacin que le permita distinguir cundo y cmo emplear el estilo de colaboracin.

Es necesario sealar que cada uno de los cinco estilos ser ms relevante en determinadas
circunstancias, por lo que le ser til leer tambin la informacin sobre los estilos de adaptacin,
competitividad, inhibicin y compromiso.

4
 Guadeestilosderesolucindeconflictos

A
continuacin encontrar una descripcin de cada uno de los cinco estilos de resolucin de
conflictos, as como varios consejos tiles sobre cmo poner en prctica cada estilo con
efectividad. Sera conveniente que repasara cada uno de los estilos en su orden de uso relativo
(de su estilo primario al que menos usa). Esto le ayudar a comprender mejor su perfil personal en la
resolucin de conflictos. El cuadro adjunto permite visualizar la gama de estilos de resolucin de
conflictos, as como las caractersticas de cada uno. Hemos incluido una herramienta especial en la
pgina 11, el Selector para situaciones de conflicto, que le ayudar a analizar las situaciones especficas
de conflicto y a elegir el estilo ms apropiado. As desarrollar su habilidad para reconocer, comprender,
y resolver mejor los conflictos.

A LTA C o la b o r a c i n
Yo gano,
t g a n a s
C e s i n
Im p o rta n c ia d e la r e la c i n

Y o p ie rd o ,
t g a n a s

M E D IA

C o m p r o m is o
A m bos ganam os,
am b o s p erd em o s
I n h ib ic i n C o m p e tic i n
B A JA Y o p ie rd o , Yo gano,
t p ie rd e s t p ie rd e s

B A JA M E D IA A LTA
I m p o rta n c ia d e l r e s u lta d o

5
 Guadeestilosderesolucindeconflictos(continuacin)

Cesin(Yopierdo,tganas)

C
uando cedemos o nos adaptamos, dejamos de lado nuestros deseos y necesidades y anteponemos
a las peticiones o exigencias de la otra persona. Este estilo es apropiado si usted valora mucho su
relacin con la otra parte. Tambin es apropiado si el resultado del conflicto no tiene demasiada
importancia para usted, pero s para la otra parte.

Consejos: No se precipite demasiado hacia el estilo de cesin. Evite expresiones del tipo No me
importa o Lo que t digas. Para que ambas partes se sientan satisfechas con el resultado, usted
debera sentir que ha tomado parte activa en la decisin de ceder o adaptarse a las necesidades de la otra
persona. La otra parte deber reconocer que usted ha cedido algo de valor para resolver el conflicto. Esto
har que le vean como una persona cooperativa y no dbil. Tambin habr allanado el camino para que
la otra parte ceda o se adapte a sus necesidades en una ocasin futura.

Inhibicin(Yopierdo,tpierdes)
Inhibirse ante un conflicto significa apartarse o abandonar la situacin de conflicto. Cuando se previene
o se pospone el conflicto, ste queda sin resolver, y ninguna de las partes sale beneficiada. Ignorar o
posponer el conflicto impide que usted o la otra parte lo resuelva. A veces, los conflictos se resuelven
por s solos. Por ejemplo, alguien que est enfadado puede intentar discutir con usted sobre alguna
tontera de la que se olvidar cuando se le haya pasado el enfado. Tambin es conveniente evitar
conflictos en los que usted crea que la otra parte es peligrosa, bien porque la persona pueda llegar
a ser destructiva, o bien porque sea demasiado poderosa para negociar con usted de igual a igual.

Consejos: La inhibicin es a menudo la mejor respuesta inicial en conflictos para los que no estamos
preparados. sela como estrategia a corto plazo para ganar tiempo y decidir cmo enfrentarse al
conflicto. Por ejemplo, proponga concertar una reunin para hablar de la situacin, y escoja la fecha
ms lejana posible con la que la otra parte est de acuerdo. As, dispondr de ms tiempo para planear
la solucin de la situacin o para mejorar su posicin en el conflicto. Si la otra persona dispone de
tiempo limitado, la inhibicin le situar a usted en mejor posicin a medida que pase el tiempo. Es ms
probable que la otra persona se muestre razonable y dispuesta a colaborar o a alcanzar un compromiso al
acercarse la fecha lmite.

6
 Guadeestilosderesolucindeconflictos(continuacin)

Compromiso(Ambosganamos,ambosperdemos)

E
n el estilo de compromiso, el conflicto se resuelve de manera rpida y efectiva mediante un
reparto justo y equitativo entre las dos posturas. Si alcanza el compromiso, cada parte cede en
algunos aspectos para poder ganar en otros. La clave del compromiso efectivo est en que ambas
partes se muestren flexibles y dispuestas a alcanzar una resolucin satisfactoria en cuanto a las
cuestiones ms importantes. El estilo de compromiso es el ms apropiado cuando el resultado tiene una
importancia media o baja, y la relacin tiene una importancia relativa de media a alta. El compromiso
resulta muy til si se quiere poner fin a un conflicto rpidamente.

Consejos: El verdadero compromiso exige una actitud sincera y razonable. Abrir la negociacin con una
postura extrema, con el fin de mantener ventaja en el trato, puede verse como un reto a la otra parte.
Esto provocar desconfianza entre ambas partes en relacin a las verdaderas motivaciones respectivas, y
el proceso de resolucin pasar rpidamente al estilo competitivo. El estilo de compromiso funciona si
hay confianza entre ambas partes y/o si existe comprensin mutua de la situacin y de las necesidades
de ambas partes.

Competicin(Yogano,tpierdes)
Competir significa querer ganar a costa de que la otra parte pierda. La competitividad es el estilo
apropiado cuando slo una de las partes puede conseguir el resultado que desea. Se recomienda este
estilo cuando el resultado es extremadamente importante, y la relacin apenas tiene importancia.
Muchas situaciones requieren el estilo competitivo para alcanzar una solucin eficaz. Aquellas
situaciones en las que slo puede haber un ganador, o en las que es crucial tomar una decisin rpida,
son apropiadas para el estilo competitivo. Por ejemplo, si dos vendedores de coches compiten por un
cliente (usted), el compromiso no sera una solucin vlida, ya que no podra comprarle la mitad del
coche a cada vendedor. Igualmente, no sera apropiado (ni tico) que nuestro equipo favorito cediera
ante el oponente en un partido y le permitiera ganar. Las situaciones de emergencia en las que se debe
tomar una decisin en milsimas de segundo exigen una respuesta competitiva.

Consejos: El estilo competitivo no es negativo por definicin, y tiene tambin su utilidad. Sin embargo,
ser perjudicial si se emplea con demasiada frecuencia -adoptar una estrategia de ganar a cualquier
precio, independientemente de la situacin. El estilo competitivo consume mucho tiempo y energa. Lo
aconsejable es, por tanto, elegir bien las batallas y estar seguros de que el resultado justifica esa
inversin de tiempo y energa.

7
 Guadeestilosderesolucindeconflictos(conclusin)

Colaboracin(Yogano,tganas)

C
olaborar significa cooperar con la otra parte para intentar resolver un problema comn y llegar a
un resultado mutuamente satisfactorio. Ambas partes se unen para luchar contra la situacin, y
no entre s. Cada parte debe sentir que los resultados obtenidos mediante la colaboracin son
ms favorables que los resultados que podran alcanzar por separado. La colaboracin requiere una
relacin de confianza con la otra parte; requiere una situacin en la que las soluciones creativas a los
problemas beneficien sin lugar a dudas a ambas partes, y requiere un buen nivel de comunicacin y
habilidad a la hora de resolver problemas. El estilo colaborador exige una inversin de tiempo y energa
mayor que la de cualquiera de los otros estilos. Se debe emplear cuando tanto los resultados como la
relacin son de gran importancia para ambas partes. No debera emplearse cuando se requiere una
solucin rpida, ya que el proceso de una verdadera colaboracin suele llevar tiempo. Si existe presin
para llegar a una decisin, ambas partes acabarn frustradas, y a menudo cambiarn a un estilo menos
apropiado. La colaboracin es el estilo ms satisfactorio porque ambas partes sienten que alcanzan los
resultados que deseaban, y la relacin o no queda afectada o mejorada. Este estilo requiere esfuerzo,
pero sta es una inversin que asegura satisfaccin a largo plazo y xito en las relaciones.

Consejos: en una colaboracin genuina, se empieza por intercambiar informacin, y no concesiones,

entre las partes. Cada parte debe aclarar su situacin cules son sus preocupaciones y limitaciones. El
proceso de colaboracin exige mantener la mente abierta, apartar temporalmente nuestras prioridades, y
considerar otras posturas.

Aunque es tentador pensar que lo positivo de los resultados de la colaboracin la convierten en la mejor
eleccin ante cualquier conflicto, el uso excesivo de este estilo conlleva riesgos. Ciertas situaciones
requieren soluciones expeditivas: elegir el sitio para el almuerzo, elegir la marca de papel para usar en la
fotocopiadora de la oficina, etc. Aquellas personas que pretenden colaborar en todas las situaciones
pueden perder tiempo a raudales y, en definitiva, no asumir la responsabilidad de sus decisiones. Por
otra parte, aplicar a todas las situaciones este estilo de colaboracin creara falsas expectativas acerca de
la capacidad de las personas para participar en la toma de decisiones.

8
 Cmofomentarlacolaboracin

Hacen falta dos para colaborar

A
proximadamente el 47% de las personas se califican como colaboradoras en situaciones de
conflicto, y slo del 25% al 30% son calificadas como colaboradoras por otras personas. Esto
quiere decir que en la mayor parte de los conflictos, al menos uno de los participantes no es
colaborador por instinto. Sin embargo, en la mayor parte de los conflictos personales y laborales, la
colaboracin es el estilo ms productivo. Por lo tanto, usted se encontrar a menudo en conflictos en los
que la colaboracin no es el estilo predominante de la otra parte (ni el suyo). Su reto consiste en cambiar
el estilo de conflicto hacia la colaboracin.

Si la otra persona no colabora, los esfuerzos que haga usted para colaborar pueden hacerle vulnerable.
Realmente hacen falta dos para colaborar, y muchas personas se quejan de que sus esfuerzos para
convertir el conflicto en colaboracin fracasa porque la otra persona aplica otro estilo para resolver el
conflicto.

Este problema es importante, porque en cualquier situacin en la que tanto el resultado como la
relacin sean importantes para usted, la colaboracin es el estilo ptimo. Otros estilos no
proporcionan resultados tan positivos. Ya que lo ms probable es que ninguna de las partes tenga la
colaboracin como estilo predominante, debern reconocer esto y esforzarse de manera consciente para
alcanzar una postura de colaboracin. Ello supondr invertir energa, cooperacin, y tiempo, pero los
resultados conducirn a una mayor satisfaccin y xito.

A continuacin incluimos una lista de tnicas que le ayudarn a construir la base para una colaboracin
con xito:

1. Averige las necesidades y objetivos de la otra persona. Para que la colaboracin tenga xito es
esencial que cada parte comprenda las necesidades y objetivos del otro. Pregntele a la otra persona
qu necesita, qu quiere. Explique usted tambin lo que necesita y lo que espera de la colaboracin.
Reitere su deseo de que las necesidades y deseos de todos se cumplan.

2. Estimule el intercambio de informacin. En muchos conflictos, las personas reaccionan a la

defensiva y no comparten totalmente la informacin. Para poder colaborar, debe compartir la
informacin completamente. Manifieste su intencin de colaborar con su actitud abierta y sincera
con la otra persona. Haga ver a la otra persona que usted quiere hacerle comprender su situacin
perfectamente, y pdale que comparta informacin acerca de la suya con usted. Recurdele a la otra
persona que usted podr ayudarle mejor si entiende perfectamente la situacin. Pida siempre
informacin en ese contexto de mutua ayuda.

3. Ofrezca alternativas mltiples. La colaboracin slo tiene xito si se exploran opciones creativas.
Advierta su intencin de encontrar formas mejores de resolver el conflicto ofreciendo mltiples
opciones y dejando claro que no se inclina por ninguna en particular, sino que simplemente quiere
encontrar una solucin beneficiosa para todos. Esta actitud animar a la otra persona a aportar
tambin planteamientos novedosos ante el conflicto.

9
 Cmofomentarlacolaboracin(continuacin)

4. Ponga nfasis en el proceso colaborador antes de hablar de soluciones. Si la otra persona le

presiona para que usted se comprometa antes de que exista un intercambio abierto de informacin y
esfuerzos conjuntos para resolver el problema, le conviene replantear el proceso. Explquele a la otra
parte que usted no est dispuesto a considerar ofertas o a cerrar una negociacin hasta tener la
oportunidad de cooperar con l o ella en un estudio exhaustivo del problema. Deje claro que usted
confa en la colaboracin para resolver el conflicto, y que cree que un enfoque colaborador
beneficiar a ambas partes.

5. Rechace toda interaccin si las emociones se exaltan. La colaboracin requiere un entorno abierto,
cooperativo y amistoso. La rabia, la frustracin, la desconfianza, y otras emociones fuertes rompen o
impiden la colaboracin. Las actitudes acaloradas en un conflicto conducen a soluciones apresuradas
o a problemas mayores, no a soluciones cooperativas. Si la situacin se calienta demasiado,
simplemente diga que no quiere continuar porque las emociones se estn interponiendo en el
camino. Pida tiempo para que las partes se tranquilicen. Exprese su deseo de sentarse a hablar del
mismo lado de la mesa y a cooperar para solucionar el problema. Espere a que las emociones de la
otra persona se estabilicen. En la mayora de los casos, si usted lleva el liderazgo emocional, ser
fcil conseguir que la otra persona colabore. Recuerde, hace falta paciencia para dominar las
emociones!.

6. Adopte un enfoque creativo para la solucin del problema. Una vez que haya conseguido que la
otra persona est dispuesta a colaborar, recuerde que necesitan trabajar juntos para comprender el
problema, y para generar alternativas creativas. Slo cuando tengan una comprensin completa del
problema y alternativas mejores, podrn empezar a preocuparse por la solucin a adoptar.
Comiencen el proceso de colaboracin con una exploracin conjunta del problema. A continuacin
sugerimos un formato para crear este enfoque de colaboracin:
Primer paso. Estudien el problema. Cul es exactamente el problema desde cada una de sus
perspectivas? Alguno de ustedes ha pasado por alto aspectos relevantes del problema, o lo ha
exagerado, o lo ha confundido con otro problema? Cuando ambos se pongan a hablar y a pensar
sobre el problema en s, descubrirn nuevas y mejores maneras de solucionarlo.
Segundo paso. Creen muchas opciones. Tras estudiar el problema, deben explorar soluciones
posibles al mismo. Puesto que se encuentran en un conflicto, tendrn visiones opuestas sobre
cmo resolver el problema. El desacuerdo entre ustedes puede afianzar estas visiones opuestas,
cegndoles a otras alternativas. Pero hay otras formas de ver el problema o la solucin que
puedan conducir a vas alternativas no competitivas? Se le ocurren tres alternativas ms viables?
O seis, o diez? Cuando apliquen su creatividad a la solucin, aparecern nuevas opciones que
darn mejores resultados para ambas partes y beneficiarn tambin la relacin entre ustedes.
Tercer paso. Pnganse de acuerdo para implementar la mejor opcin. La colaboracin llegar a
su fin cuando ambas partes se sientan gratamente sorprendidas por haber llegado a una salida o
a un planteamiento mejor que pone fin al conflicto. Cuando todos estn de acuerdo sobre un
planteamiento nuevo ms beneficioso, habr llegado el momento de poner fin al conflicto en
beneficio de todos.

Esperamos que esta informacin le ayude a crear resultados positivos y satisfactorios. Ampliando
nuestro abanico de habilidades para la resolucin de conflictos, podemos acercarnos a cada situacin
con los conocimientos y las tcnicas que nos conduzcan a la solucin deseada.

10
 Selectorparasituacionesdeconflicto:
Questilodebeemplear?

E
sta herramienta de diagnstico ha sido diseada para que usted pueda elegir el estilo ptimo para
la resolucin de un conflicto determinado. La premisa implcita es que cada situacin
conflictiva, exige aplicar una estrategia de resolucin distinta. Aplique esta herramienta a un
conflicto real, pasado, presente o futuro, para ver cmo funciona.

Diagnsticodelasituacin.
A continuacin encontrar 10 pares de enunciados. Cada par describe una situacin de conflicto. Para
realizar esta evaluacin, marque la letra de uno de los enunciados de cada par, el que mejor describa su
situacin particular. (No se preocupe por el significado de las letras de momento; eso se ver ms
adelante.)

Incluso aunque ninguno de los enunciados describa fielmente su situacin, debe escoger el que ms se
acerque. Sopese los enunciados con la mayor precisin y sinceridad posibles.

Evaluacindelasituacin
P En realidad, no me importa lo que la otra persona piense de m cuando el conflicto
termine.
R Es importante para m tener una buena relacin con la otra parte despus del
conflicto.

M Tampoco se va a acabar el mundo si no resuelvo el conflicto.

O Me juego cuestiones de importancia vital en la resolucin de este conflicto.

P No tengo una relacin significativa, ni personal ni profesional, con la otra parte.

R Mi relacin con la otra parte es importante por razones profesionales o personales.

M Puede que el tiempo y el esfuerzo que emplee en resolver este conflicto no

merezcan la pena en este caso.
O Creo que resolver este conflicto merecer la pena, si todo va razonablemente bien.

P En mi relacin con la otra parte, hay muy poco intercambio de informacin y de

sentimientos.
R Mi relacin con la otra parte se basa en los sentimientos y la informacin que
compartimos.

11
 Selectorparasituacionesdeconflicto:
Questilodebeemplear?
(continuacin)

Evaluacindelasituacin(continuacin)
M No creo que la resolucin de este conflicto afecte mis negociaciones futuras con la
otra parte.
O No me sorprendera que la resolucin de este conflicto estableciera el patrn para
muchos conflictos en el futuro.

P Mi comunicacin con la otra parte ha sido bastante limitada.

R Mi comunicacin con la otra parte ha sido extensa.

M No me sentir peor conmigo mismo si termino pensando que perd en el conflicto.

O No me sentir realmente bien a menos que salga bien de este conflicto.

P No dependo de la otra persona.

R Tenemos intereses en comn dada la situacin en que nos vemos inmersos.

M Est muy claro cules son las cuestiones en juego en esta situacin.
O Sospecho que hay factores ocultos importantes que estn en juego en este
conflicto.

Puntuacin

Sume las letras que haya marcado y rellene los espacios a continuacin:

Cuntas R ha marcado? _________ R

Cuntas O ha marcado? _________ O

Pase a la pgina siguiente para interpretar su puntuacin

12
 Selectorparasituacionesdeconflicto:
Questilodebeemplear?
(continuacin)

Lascincoestrategiasparalaresolucindeconflictos
Marque sus resultados o juzgue por s mismo cul es la estrategia de conflicto que mejor se adecua a su
situacin.

A LTA C o la b o r a c i n
4 Yo gano,
t g a n a s
C e s i n
Im p o rta n c ia d e la r e la c i n

Y o p ie rd o ,
t g a n a s
N M ER O D E R

M E D IA

2 C o m p r o m is o
A m bos ganam os,
am b o s p erd em o s

1 I n h ib ic i n C o m p e tic i n
B A JA Y o p ie rd o , Yo gano,
t p ie r d e s t p ie rd e s

0
1 2 3 4 5
B A JA M E D IA A LTA
Im p o rta n c ia d e l r e s u lta d o
N M ER O D E O

13
 Selectorparasituacionesdeconflicto:
Questilodebeemplear?
(continuacin)

Interpretacin:seleccindelaestrategia
Hemos evaluado una situacin conflictiva especfica en base a la importancia de la relacin a largo plazo
con la otra parte, y la importancia del resultado del conflicto. Seleccione su estrategia mediante la tabla
Cinco estrategias para la resolucin de conflictos de la pgina 13, o busque la mejor correspondencia
entre las siguientes descripciones:

Si no le importan ni el resultado ni la relacin, elija la estrategia de Inhibicin.

Si tanto el resultado como la relacin son muy importantes para usted, elija la estrategia
Colaboracin.

Si el resultado es importante, pero la relacin no lo es, elija la estrategia Competicin.

Si el resultado no es importante pero s lo es la relacin, escoja la estrategia Cesin.

Si tanto el resultado como la relacin son importantes para usted, adopte una estrategia de
Compromiso.

14
 SobreelInstrumento

E
l Instrumento para la resolucin de conflictos (IRC) mide y compara los cinco estilos ms
comunes, identificados en numerosos estudios sobre el conflicto y la negociacin. Esta lnea de
investigacin ha sido revisada por Lewicki, Hiam y Olander en Think Before You Speak: A
Complete Guide to Strategic Negotiation (Wiley, 1996). El IRC se ha testado con una amplia muestra
de profesionales adultos, y los resultados se han comparado con los resultados de otros estudios y
evaluaciones. Estos estudios indican que los resultados del IRC estn, por lo general, en consonancia
con el resto de las investigaciones sobre estrategias de conflicto.

La mayora de las personas que se autodiagnostica con este Instrumento se identifican generalmente con
el estilo de colaboracin, seguido del de cesin, el competitivo, de inhibicin, y el de compromiso. El
hecho de que la colaboracin y la adaptabilidad sean los estilos ms comunes indica que la mayora de
los participantes conceden una gran importancia al mantenimiento de buenas relaciones. Queremos
resolver los conflictos sin perder nuestras relaciones. La mayora de los conflictos tienen lugar en un
contexto de relaciones a largo plazo, bien en el trabajo o fuera del mismo.

Los estudios que se han realizado sobre conflictos reales revelan que a muchas personas les resulta
difcil resolver los conflictos y fortalecer a la vez sus relaciones. Los conflictos a menudo generan un
estilo ms competitivo, lo que resulta incmodo para muchas personas. En contextos laborales y
familiares, la competitividad suele dar resultados poco alentadores, ya que, en el mejor de los casos, una
de las partes saldr perdiendo. Los conflictos competitivos no son tan beneficiosos como la colaboracin
porque no llevan a soluciones creativas ganar-ganar.

La mayora de las personas prefieren evitar los estilos de confrontacin y, teniendo en cuenta que los
mejores resultados se consiguen mediante la colaboracin, parece lgico esforzarse por moldear nuestras
habilidades para la resolucin de conflictos de manera que nos resulte ms fcil adoptar soluciones en el
marco de la colaboracin.

Fortalecer nuestras habilidades interpersonales tambin nos ayudar a navegar con ms soltura en el
proceso de resolucin del conflicto. Hemos incluido una lista de recursos y materiales de apoyo para
ayudarle a desarrollar an ms esas habilidades interpersonales y consolidar su capacidad para resolver
conflictos.

Es difcil solucionar un conflicto a menos que las personas implicadas dispongan de cierta habilidad
para las relaciones interpersonales. Considere la posibilidad de desarrollar sus destreas de comunicacin
bilateral como complemento a sus esfuerzos para mejorar la resolucin de conflictos.

La resolucin de conflictos depende tanto de las tcnicas de resolucin como de las habilidades para las
relaciones interpersonales que tengan los participantes. Por ello, sera conveniente desarrollar y
consolidar otras habilidades complementarias, tales como las de comunicacin, escucha activa,
liderazgo, negociacin...

15
 Recursos

Otras publicaciones de HRD Press sobre la resolucin de conflictos

The Transforming Workplace Conflict Workshop

Human Technology, Inc. Carpeta de anillas, $199.95. Incluye libro de texto fotocopiable.

The Managers Pocket Guide to Dealing With Conflict

Lois Hart. Edicin de bolsillo, $8.95.

Learning from Conflict

Lois Hart.Carpeta de anillas, $59.95. Libro de actividades fotocopiable.

25 Role Plays for Negotiation

Ira y Sandy Aherman. Edicin de bolsillo, $59.95. Libro de actividades fotocopiable.

50 Activities for Conflict Resolution.

Jonaway Lambert y Selma Myers. Carpeta de anillas, $139.95. Libro de actividades fotocopiable.

50+ Activities to Teach Negotiation

Ira Asherman. Carpeta de anillas, $99.95. Libro de actividades fotocopiable.

Flex-Style Negotiating
Alexander Hiam. Autoevaluacin, $7.95; Evaluacin completa, $7.95; Libro del instructor, $49.95;
Cuaderno de ejercicios, $19.95.

The Negotiation Sourcebook

Ira y Sandy Asherman. Edicin de bolsillo, $49.95.

Otras obras de Alexander Hiam

Think Before You Speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation Roy Lewicki, Alexander
Hiam, y Karen Wise Olander. John Wiley & Sons, 1996.

The Fast Forward MBA in Negotiationg and Deal Making

Roy J. Lewicki y Alexander Hiam. John Wiley & Sons, 1999.

Otros recursos para la resolucin efectiva de conflictos:

Dealing with Conflict Video.

Una produccin de CRM Films. Esta cinta, de 20 minutos de duracin, muestra cada uno de los
cinco estilos de resolucin de conflictos, tanto en situaciones profesionales como personales.
Tambin muestra las dos dimensiones bsicas del comportamiento humano presentes en cualquier
situacin de conflicto, y profundiza en la colaboracin para alcanzar un resultado beneficioso para
todas las partes.

17
 Recursos
(continuacin)

Negotiation Readings, Exercises and Cases

Roy J. Lewicki, Joseph Littere, David Saunders, y John Minton. Irwin, 1993.

The Art and Science of Negotiation.

Howard Raiffa. Harvard University Press, 1996.

Constructive Conflict Management: Managing to Make a Difference

John Crawley. Pfeiffer & Co., 1994

The Eight Essential Steps to Conflict Resolution

Dudley Weeks. Putnam, 1994.

Adventures in Peacemaking: A Conflict Resolution Activity Guide for School-Age Programs

William J. Kreidler y Lisan Furlong. Project Adventure, 1996

Aggression and Violence: Social Interactionist Perspectives

Richard B. Felson y James T.Tedeschi. American Psychological Association, 1993.

Alternative Dispute Resolution for Organizations: How to Design a System for Effective
Conflict Resolution
Allan J. Stitt. Wiley, 1988.

Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In

Roger Fisher y William Ury. Penguin, 1991.

Tools for Coping with Conflict

Roger Fisher. Penguin, 1996.

Getting Ready to Negotiate: The Getting to Yes Workbook

Roger Fisher y Danny Ertel. Penguin, 1995.

What Can We Do about Violence?

Bill Moyers. Public Affairs Television, 1995.

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 Sobreelautor

A
lexander Hiam disea herramientas de formacin y diagnstico, y es el autor de la lnea de
materiales formativos Flex Style Negotiating (HRD Press). Tambin es co-autor de dos libros
sobre el conflicto y la negociacin: Think Before You Speak y The Fast-Forward MBA in
Negotiating and Deal-Making (ambos editados por John Wiley & Sons). Hiam ha dirigido numerosas
sesiones de formacin y presentaciones sobre los estilos de resolucin de conflictos. Tambin da cursos
y acta como consultor en otras reas: creatividad, innovacin, liderazgo, motivacin del empleado,
marketing y ventas, direccin de empresas, y son muy conocidas sus obras sobre creatividad, marketing,
emprendedores y gestin de la calidad.

La relacin entre conflicto y beneficio

Hiam es tambin autor de Streetwise Motivating (Adams Publishing), que ofrece una nueva visin de la
motivacin de los colaboradores y la gestin, as como de Commitment-Based Leadership (HRD
Press), un mtodo formativo relacionado con el mismo tema. Sus investigaciones demuestran que la
forma en que los supervisores u otros responsables resuelven los conflictos tiene un gran impacto
sobre la motivacin y el rendimiento de los empleados. Los enfoques que favorecen una colaboracin
madura aumentan la motivacin de los trabajadores y fomentan buenos niveles de compromiso y
competencia. Para ms informacin, visite nuestra pgina Web www.streetwisemotivation.com.

Hiam es titulado por las universidades de Harvard y California- Berkeley, y dirige una consultora con
sede en Amherst, Massachusetts. No dude en visitar el sitio www.infoworth.com para ms informacin
sobre sus obras, o pngase directamente en contacto con l en el telfono (413) 253-3658 o en la
direccin de correo electrnico hiam@javanet.com.

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