Documento escrito asociado con la caracterizacin del negocio frente a los
actores de la cadena de abastecimiento, su entorno nacional e internacional
Carlos Alberto Rueda Garrido Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA LA CADENA DE SUMINISTROS COMO BASE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL. En los ltimos aos, la cadena de suministros se ha convertido en uno de los principales focos de atencin de empresarios, inversionistas y universidades; todo esto por el impacto tanto negativo como positivo que ha tenido en empresas alrededor del mundo, evidencia de esto, compaas que han logrado su xito gracias a la administracin adecuada de la cadena como el Grupo Inditex-Espaa. Con el fin de entender tanto los xitos como los fracaso, es importante abarca a fondo el desarrollo de la cadena de suministros (Christopher, 2000). 4 Como primer paso, se debe entender la cadena como un todo, es decir, que cada accin que se haga o se deje de hacer afectar a cada una de las partes que la componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste en la combinacin de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad mover los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir generar un movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para Chopra y Meindl (2007) el fin ltimo de estos procesos es la satisfaccin de las necesidades del cliente por medi9o de un servicio de calidad. Se entender cada funcin o proceso, como un eslabn de la cadena, donde todos se encontraran interrelacionados e integrados; abarcando actividades como, la adquisicin de suministros, seleccin de proveedores, procesos de produccin, manufactura y ensamble, canales de distribucin y servicio al cliente; convirtiendo a la empresa en un sistema de sinergias, que con la adecuada colaboracin y administracin llevaran a la compaa a un crecimiento y desarrollo sostenido. Para Chopra y Meindl (2007), la cadena de suministros se compone bsicamente por 5 eslabones: Gestin de aprovisionamiento, Gestin de produccin, Gestin de inventarios, Gestin de distribucin y Gestin del servicio al cliente, generando una cadena de procesos como se muestra en la grfica 1.1. Grafica 1.1 Cadena de suministros Fuente: Elaboracin propia con base en Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain management. Antes de entender cada eslabn y desarrollar las estrategias que se implementaran para su funcionamiento, la empresa debe estar consiente de quines son sus clientes, cules son sus necesidades, cmo funciona su mercado, el tipo de producto o servicio que se ofrecer, las condiciones de la compaa (recursos financieros, instalaciones, personal), para poder as determinar los beneficios y contras que puede presentar cada alternativa en el desarrollo de la cadena; no todos los mercados son iguales y no todas las compaas triunfan de la misma manera (Sharman,1984). 5 Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento; donde se determina qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos para el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo modo se establecen polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores; teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de gestin, inflacin, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad, comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos polticos (Medina y Trujillo, 1997). Chopra y Meindl (2007) argumentan que es primordial conocerse como empresa y conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que determina las necesidades de compra. Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir en sobrecostos de almacenamiento, baja rotacin de la mercanca, incumplimiento en pedidos. Pero el factor realmente importante en este punto, es la seleccin del proveedor ms all del precio. Hoy en da el proveedor debe seleccionarse por su innovacin, desarrollo, calidad, diseo, tecnologa, flexibilidad y sostenibilidad. Determinando cmo estos factores pueden beneficiar la cadena de suministros de la compaa. El objetivo de las grandes empresas es crear una sinergia con sus proveedores, donde se comparta informacin y conocimiento que le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan en una sola (Gattorna, 2006). Para Correa (2006), el hecho de conseguir una relacin de este tipo, le asegura a la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes. Continuando con la cadena, se observa la gestin de produccin; encargada de todos los procesos de transformacin y manufactura; convirtindose en un eslabn primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos (Chopra y Meindl, 2007). Para Ballou (2004), este eslabn es el encargado de mostrar la capacidad de infraestructura y tecnologa con el que cuenta la compaa. Capacidad que se ve representada por altos controles de calidad, programacin detallada de la produccin, seleccin y mantenimiento de equipos, secuencia en los tiempos de manufactura, planeacin de la capacidad e infraestructura y estndares en los procesos. Para Pau i Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones ms crticos, ya que representa en si el producto y la empresa, adicional es la actividad ms propensa a presentar fallas o cadas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas operativos, variaciones constantes en las puntas de produccin, bajos niveles de calidad y saturacin de la maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas, disminucin de los niveles de rentabilidad, prdida de clientes potenciales, incremento de los costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento. Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias asociadas a esta actividad que le permitan a la compaa ser ms competitivos. 6 Para esto el autor propone optimizacin y planeacin de recorridos y funciones, mejoras continuas en los sistemas de gestin, automatizacin cuando lo requiera el producto y el mercado y estandarizacin de los procesos; puntos claves para que la gestin de produccin se convierta en una ventaja competitiva. Para Monterroso (2002) la gestin de produccin es algo abstracto, que puede convertirse un eslabn invisible segn la eficiencia y calidad que se desee en el producto final. La autora plantea que una empresa no debe producir sus propios bienes si cuenta con un tercero que lo hace mejor, a menor costo y con tiempos eficientes. El punto est en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo que representa las mayores utilidades para la compaa. Como ejemplo se encuentra Nike, su foco no es la produccin de artculos deportivos, esto lo realiza un tercero, su foco es el posicionamiento de marca. En este punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestin de aprovisionamiento es errnea, el proceso de produccin se ver restringido y por lo tanto las dems actividades, causando un colapso en la cadena de suministros y por ende fallas en la entrega del producto al cliente final. Como tercer eslabn, la gestin de inventarios; se entiende que el inventario es un conjunto de existencias, conformado por materiales o productos finales que en un momento determinado se encargarn de satisfacer necesidades en algn eslabn de la cadena logstica (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Al respecto Muller (2011) agrega que es importante entender que el inventario puede ser algo tan simple como una botella de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o algo tan complejo como materias primas para el proceso de manufactura. Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabn tiene relacin directa e indirecta con cada una de las reas de la empresa, la gestin de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de obtener beneficios individuales; es en este punto donde el rea encargada de la administracin de inventarios debe tener claro el objetivo de la compaa, y cmo la adecuada gestin de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo de los procesos. Como lo expresa Volmann (1996), entender las razones de inversin en inventario, permite a la compaa relacionar estas con las estrategias corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada una de las reas, generando as procesos totalmente exitosos. Pero ms all de todas estas presiones internas, el inventario se convierte en algo complejo, cuando la compaa debe decidir si manejar altos o bajos volmenes, o simplemente no manejar; para lo cual Montoya (2009) argumenta que para tener un nivel adecuado de inventario lo ms importante es el conocimiento de la mercanca y el mercado; error en el que caen muchas empresas al tratar de copiar el modelo de gestin de inventarios de casos exitosos de industrias y mercados totalmente diferentes. En primer lugar, se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos. De acuerdo con Krajewski y Ritzman (1999), tener altos volmenes de materia prima o bienes finales permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el tiempo de entrega gracias a la disponibilidad de los productos. Segn Sabra (2012) 7 permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad. Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el desarrollo de su objeto social los inventarios, es el expuesto por Muller ( 2011), sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias primas solo se encuentran en ciertos momentos del ao, razn que obliga a muchos empresas a mantener altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio establecidos en la estrategia corporativa. Por otro lado, se encuentra posturas en contra de este tipo de estrategia de altos volmenes de inventarios, como las expuestas por Sabra (2012) y Muller (2011) sobre costos de infraestructura (inmovilizacin, instalaciones fsicas, arriendo, impuestos), de operacin (mano de obra, maquinaria, deterioros) y de gestin (administracin). De acuerdo con Ballou (1992) el inventario es innecesario y antieconmico, muchas veces es ms costoso que la propia operacin de distribucin. Un punto muy trascendental es el expuesto por Krajewski y Ritzman (1999) sobre la obsolescencia, situacin que se presenta cuando el inventario no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparicin de nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la administracin de los recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la compaa. Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para Sabra (2012) los bajos volmenes de inventario permiten suprimir procesos como la recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma directa el suministro al transportista o al cliente final; logrando un rediseo en la cadena logstica que permite que el producto presente menores tiempos de entrega al disminuir las etapas de intermediacin. Como lo expresa Sabra (2012) l mejor almacn es el almacn que nunca existe. Krajewski y Ritzman (1999) argumentan que los bajos inventarios ayudan a disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operacin, consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios segn requiera el mercado; logrando con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin arriesgar los niveles de calidad del producto. Por otro lado, Montoya (2009), presenta una de las principales problemticas que pueden afrontar las compaas por tener bajos volmenes, y es los inventarios agotados permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfaccin del cliente. Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad de la compaa. Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una compaa, debe tener claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y Ritzman, 1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de xito como la causa de fracaso de una compaa. 8 Montoya (2009), expone el principio elemental para plantear las existencias de un inventario , Cunto tengo y cunto vendo, pero para ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente un producto; no se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado de la moda que para el mercado de la construccin. Es importante siempre analizar las consecuencias que puede traer tanto para el cliente como para la compaa, se debe identificar el costo beneficio de tener o no tener inventario. El xito est en la correcta administracin de los recursos con los que se cuenta y en la adecuada identificacin del mercado que se maneja. En cuarto lugar, la gestin de distribucin, encargada de abastecer los puntos de ventas o centros de distribucin minoritas; su principal objetivo, situar el producto en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para Chopra y Meindl (2007) es elemental definir el diseo del canal, es decir dnde se planea vender el producto, tienda propia, almacenes de cadena, boutiques; ya que este determinara todos los estndares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma gil. Para este diseo, el autor plantea como primer paso el anlisis de la empresa y el estudio de los canales de distribucin ms relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta informacin, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se establece si se distribuir por intermediarios o de forma directa con el cliente, en segunda instancia la cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y posicionamiento que la compaa desea. Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos, restricciones polticas, legales, culturales, econmicas, sociales y tecnolgicas. La adecuada seleccin del canal le permitir a una compaa estar en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado. Una vez definido el esquema de distribucin, es primordial plantear la estrategia de transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto Ballou (2004) plantea los siguientes elementos como puntos clave, en primer lugar definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de entrega estimados por la compaa, segundo el tamao y las frecuencias con que se realizaran los envos a los distribuidores o directamente al cliente, como ltimo punto expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicacin de las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento de entregar la carga. Como ltimo eslabn, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los niveles de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se desarrollan herramientas que permiten conocer ms a fondo las necesidades del cliente. Para Tschohl (1996) la importancia de este eslabn, es entender que no consiste simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por el contario con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la