Professional Documents
Culture Documents
PROIECT ECONOMIC
Piteti, 2010
0
1. Prezentarea generala a firmei
1
2. Descrierea afacerii
Strategia afacerii
Pe baza cunostintelor dobandite, succeselor anterioare si tipul serviciilor
oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativa fata de oferta
concurentei.
Cu toate ca exista o serie de cofetarii in care se pot servi prajituri la preturi
mai mici, special pentru atragerea si mentinerea clientilor-tinta vizati de societate,
acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienta si succesul
celor 12 ani de activitate argumenteaza foarte bine alegerea acestei strategii.
2
internationale. Produsele de gelaterie sunt realizate cu ajutorul unui tehnolog
specialist, pe baza unor retete originale, clientii bucarandu-se de multe sortimente
delicioase de inghetata.
Torturile preparate de cofetrie sunt simple sau supraetajate. Torturile au o
valoare nutritiv complx, ntruct n componena lor sunt cuprinse minimum
patru semipreparate din grupe diferite (blaturi, creme, siropuri i elemente pentru
decor).
Se constata o crestere a interesului consumatorilor fata de specialitatile
apartinand bucatariei internationale, in special fata de bucataria italieneasca si
frantuzeasca. Firma dispune la ora actuala de personal specializat pentru a
satisface pe deplin aceste tendinte de consum.
2.3 Furnizori-colaboratori
3
2.4 Piata
4
CRITERII GRUPURI TIPICE
Demografice
Vrst Toate categoriile
Sex Masculin, feminin
Mrimea familiei >=1
Venit <500.000; 500.000-1.000.000;etc.
Ocupaie Toate
Ras Albi, negri, etc.
Religie Ortodoci, catolici, etc.
5
-prin vanzarea produselor ambalate (comenzi si vanzare la pachet)
Clintii ce sunt deserviti zilnic de sectorul Catering sunt generati de
comenzile a mai multor companii sau a unor personae fizice, iar clientii directi ai
cofetariei se traduc intr-un numar mediu zilnic de 15 clienti/ masa (la o capacitate
a cofetariei de 12 mese aproximativ 48 locuri).
2.6 Concurenti-parteneri
6
La aceasta data, S.C. Magic S.R.L. si-a consolidat imaginea si pozitia pe
piata-tinta.
Structura actuala a cifrei de afaceri este urmatoarea:
7
3.Managementul afacerii
De-a lungul timpului S.C. Magic S.R.L. si-a consolidat o serie de relatii de
consultanta cu personae fizice care, prin experienta si specificul activitatii lor,
contribuie la buna desfasurare a afacerii.
Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 1999. Volumul capitalului social a
variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura capitalului social
este urmatoarea Ciobanu Raluca-Elena 100%
8
3.3 Politica de management a resurselor umane
4. Necesarul de finantare
9
Pentru imobilul in care se va amenaja cofetaria, S.C. Magic S.R.L. a platit
deja un avans de 14.000 USD, aproximativ 11,3% din valoarea sa.
Valoarea amenajarilor rezulta dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va
efectua aceste lucrari. Sumele necesare achizitionarii utilajelor de bucatarie,
autoturismelor si mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de oferta si
studiilor de piata efectuate.
10
.
5. Planul de marketing
S.C. Magic S.R.L. isi propune sa-si dubleze cota de piata detinuta, prin
deschiderea unei noi cofetarii in apropierea Centrului Comercial Shopping City
Sibiu.
In plus, conducerea societatii va adapta meniul la cerintele variate ce vin
din partea consumatorilor straini. In prima faza s-au ales produse specifice
bucatariilor frantuzesti si italienesti.
Daca acest proiect va avea succesul scontat, se va lua in calcul deschiderea
unei a treia cofetarii in cartierul Turnisor
11
5.3 Promovarea si relatiile publice
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovarii in primul an de previziune
este de fapt de 70.000.000 lei si cuprinde:
12
Valoarea totala a amenajarilor si dotarilor va fi de 190.000 USD:
- amenajari 100.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate)
- dotari materiale 80.000 USD (conform preturilor pietei si selectiilor
de oferta)
Pentru realizarea amenajarilor vor fi necesare doua luni.
13
rentabilitate pozitivi si grad de indatorare previzionat
in jurul valorii admisibile-50%. In cazul unor presiuni
asupra trezoreriei se poate diminua programul de
distribuire de dividende in anii de rambursare a
imprumutului.
6.Planul operational
Anul 1
Operatiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, X X
aprobari,
avize
Amenajare X X
spatiu
Achizitie X
mobilier,
utilaje de
bucatarie,
autovehicule
Transportul, X
montarea si
probele
utilajelor
Recrutare si X X
angajare
personal
Instruire si X
verificare
personal
Inaugurarea X
cofetariei
14
Amenajarile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform
devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri.
Societatea dispune de o experienta de peste 8 ani in astfel de activitati.
Activitatile de marketing si promovarile vor fi conduse de doamna
Morosanu Ioana Ramona, care s-a ocupat si de promovarea primei cofetarii.
Raspandirea pliantelor si fluturasilor va incepe cu 2-3 saptamani inainte de
deschiderea cofetariei, iar reclama in presa si radio va fi difuzata din saptamana
inaugurarii.
Utilajele de bucatarie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L.,
care in urma unei selectii de oferta (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport
calitate/pret pentru dotarea cofetariei la capacitatile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/concursuri pentru clientii cofetariei,
formularele completate cu acest prilej cuprinzand si o serie de intrebari prin care
se va obtine feedback din partea acestora.
Se va evita supraaglomerarea bucatariei in intervalul de varf (12.30-15.00)
cand cofetaria va trebui sa faca fata consumatorilor directi. Pentru livrarea
comenzilor in afara cofetariei, serviciile acesteia vor fi contractate in prealabil. In
cazul unor solicitari neasteptate din partea unor clienti permanenti sau de volume
importante vor fi disponibile doua masini ale angajatilor in afara celor 2
autovehicule deja repatizate pentru distributie si aprovizionare.
Programul de functionare a cofetariei se va desfasura intre orele 8.00-21.00,
cofetarii care vor lucra in doua schimburi (7 cofetari pe schimb), cu un program
individual de 6.30 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservi noua cofetarie se prezinta astfel:
Pozitie Numar
Sef de sala 1
Gestionari 1
Chelneri 6
Garderobier 1
Personal de curatenie 2
15
7.Planul financiar
16
Analiza diagnostic cantitativ utilizeaz criterii cuantificate pe baza
bilanurilor economico-financiare i se realizeaz, conform opiniei majoritii
specialitilor, pe domeniile: comercial, financiar, tehnologic, resurse umane.
Analiza diagnostic calitativ utilizeaz rezultatele obinute din vizita la
ntreprindere(interviuri, rapoarte interne) viznd domeniile: juridic, management,
calitate .a.
17
Indicatori economici 2007-2009 S.C.Magic.SRL
Nr.crt. Denumire indicator U.M. Perioada
2007 2008 2009
1 Cifra de afaceri mii lei 93.587 107.874 128.407
2 Venituri din export mii lei 36.130 26.817 22.990
3 Rezultatul din exploatare mii lei 8.646 9.865 3.899
4 Datorii-total mii lei 55.931 44.996 46.824
5 Activ-total mii lei 112.723 113.796 114.991
6 Pli restante mii lei 59.113 37.704 44.997
7 Cheltuieli financiare-total mii lei 27.280 13.803 22.990
8 Cheltuieli salariale-total mii lei 4.455 4.180 4.653
9 Valoare adugat mii lei 24.695 26.804 31.852
10 Creane-total mii lei 95.805 86.852 66.996
11 Stocuri-total mii lei 24.541 22.886 34.863
12 Numr salariai mii lei 2.640 2.585 2.449
13 Cheltuieli energetice mii lei 1.320 990 963
14 Rezultatul financiar mii lei 88.992 74.195 64.283
15 Rezultatul brut al exerciiului mii lei 112.959 107.806 110.985
18
7.1.3 Evaluarea dinamic:
ED se determin pentru fiecare domeniu de analiz strategic (DAS) pe
baza indicatorilor specifici:
19
7.1.4 Analiza mediului extern specific
Evaluarea dinamica va fi rezultanta evaluarii statice realizate pentru cei trei
ani, considerata pe baza unui set de indicatori care evalueaza agentul economic in
raport cu concurenta si ansamblul pietei:
20
7.1.5Analiza performantelor firmei analizate n raport
cu piata consolidat
Pentru evaluarea static a acestora, la nivelul fiecrui an considerat se
calculeaz multiplicatorul valorii de referint (specific pietei consolidate) prin
mprtirea indicatorului analizat de la nivelul societtii la valoarea lui de referint.
Anul 2007
Nr.cr Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj
t
A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,088% 0,272 5
2. intensitate exporturi 37,79% 0,95 3
B. Profitabilitate structurala
1. rezultat exploatare 9,23% 0,56 2
2. rezultat financiar 95,09% 8,19 5
3. rezultatul brut al exercitiului 120,69% 5,76 5
C. Echilibru financiar
1. cheltuieli financiare 29,14% 0,92 3
2. plati restante 63,16% 3,62 1
3. datorii 49,61% 1,21 2
4. soldul 39,20% 0,34 1
5. stocuri 26,22% 0,72 4
D. Performanta exploatarii
1. productivitate aparenta 35,44% 1,03 3
2. energointensivitate 5,34% 0,48 4
3. pondere cheltuieli salariale 18,04% 0,98 3
4. nivel salarizare personal 1,68% 1,03 3
21
Anul 2008
Nr.cr Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj
t
A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,12% 0,28 1
2. intensitate exporturi 59,21% 1,75 5
B. Profitabilitate structurala
22
Anul2009
Nr.crt Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj
A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,24% 0,31 1
2. intensitate exporturi 17,90% 0,48 2
B. Profitabilitate structurala
1. rezultat exploatare 6,93% 0,32 1
2. rezultat financiar 50,06% 8,70 5
3. Rez. Brut al exercitiului 86,43% 7,12 5
C. Echilibru financiar
1. cheltuieli financiare 17,90% 0,66 4
2. plati restante 35,04% 4,05 1
3. datorii 40,71% 1,32 2
4. soldul 17,13% 0,34 1
5. stocuri 27,15% 1,14 3
D. Performanta exploatarii
1. productivitate aparenta 46,49% 1,16% 3
2. energointensivitate 3,02% 0,57 4
3. pondere cheltuieli 14,60% 0,75 4
salariale
4. Nivel salarizare personal 1,66% 0,90 3
23
Finalizarea analizei mediului se realizeaza printr-o analiza SWOT, care
reprezinta o combinare a elementelor de mediu intern si de mediu extern si de
generare a unor variante strategice pentru intreprindere.
Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei
intreprinderii sau a sistemului evaluat, fiind apreciata ca una dintre principalele
modalitati de fundamentare a strategiei.
In principal, analiza situatiei este efectuata pentru a furniza intreprinderii o
situatie de ansamblu, care sa contina cele mai utile informatii posibile si care sa
contribuie la intelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot sa intervina la
un moment dat.
In sistemul de analiza SWOT, analizele generale folosesc ulterior la luarea
deciziilor fundamentate despre zone largi de actiune, care utilizeaza avantajul
comparativ al intreprinderii si cresc posibilitatea indeplinirii misiunii sale si, prin
aceasta, faciliteaza realizarea scopurilor si obiectivelor propuse.
24
7.2 Matricea de diagnosticare strategic SWOT
Factori interni
25
8. Modelarea deciziei de perfectionare a
activittii
26
adiacente, nrudite sectorului din care fac parte, optnd pentru strategia de
diversificare concentric. n acest caz pot beneficia de avantajul folosirii resurselor
disponibile aceleasi tehnologii de fabricatie, canale de distributie, servicii de
contabilitate si activitti financiar, sisteme informatice etc. n cadrul aceleiasi
strategii se pot analiza si optiunile de achizitie si/sau fuziune cu alte ntreprinderi,
inclusiv cu cele aflate n raport de concurent integrare pe orizontal, n
contextul unui relevant proces de diversificare prin extinderea activittii.
n situatia n care perspectivele pe termen lung ale activittii agentului
economic se prefigureaz a fi sumbre, managementul ntreprinderii n cauz poate
hotr ptrunderea n alte sectoare de activitate prin schimbarea structurii
productiei, nsotit eventual de fuziunea cu alt ntreprindere de profil sau de un
alt profil. Intrarea n alte sectoare de activitate necesit cunostinte si active diferite
fat de cele detinute n contextul activittii curente, fiind necesar a fi cunoscute din
toate punctele de vedere barierele de intrare. Situatia conduce la achizitia de
ntreprinderi din alte sectoare de activitate, diversificndu-se portofoliul de
activitti, ceea ce, din punct de vedere strategic, se realizeaz prin asa-numita
diversificare conglomerat.
Cnd nici una din posibilittile enumerate nu multumeste conducerea
ntreprinderii, se poate trece la extinderea activittilor n amontele sau n avalul
etapei n care se afl agentul economic din cadrul lantului de activitti. Extinderea
poate rezulta fie ca alternativ n cadrul strategiilor de crestere a cifrei de afaceri
pe baza focalizrii atentiei pe produsele existente, diversificrii sau integrrii pe
vertical, fie ca necesitate pentru echilibrarea si eficientizarea lantului de activitti
existent.
Agentii economici pot aplica, asadar, diversele strategii de marketing n
sprijinul cresterii volumului vnzrilor. n acest sens, strategiile de crestere sunt
directionate scopului majorrii vnzrilor de produse si obtinerii de cote de piat
ct mai ridicate. n subsidiar, strategia vizeaz obtinerea de economii de scar
semnificative si costuri pe unitatea de produs ct mai reduse. n asemenea
mprejurri, dispun de cel putin trei posibilitti:
- concentrarea atentiei pe cresterea vnzrilor la produsele
existente n nomenclatorul activittii curente;
- concentrarea atentiei pe cresterea vnzrilor la produsele
existente dar operndu-i schimbrile impuse de evolutia cerintelor
potentialilor clienti, ceea ce presupune dezvoltarea sau modernizarea
produsului, uneori schimbrile fiind chiar esentiale, ajungndu-se pn
la nlocuirea efectiv a produsului initial;
- achizitia produselor concurente, ceea ce, din punct de vedere
strategic, marcheaz momentul (decizia) integrrii pe orizontal.
n fiecare din optiunile exprimate, ntreprinderea se va folosi fie de
infrastructura si lantul de activitti existente, fie va aloca resurse pentru crearea
prin forte proprii a lantului de activitti necesar cresterii volumului de vnzri sau
27
pentru integrarea pe vertical, n amonte sau n aval, a activittilor din cadrul altor
ntreprinderi (prin intermediul fuziunilor si achizitiilor).
9. Concluzii si propuneri
Concluzia generala o reprezinta faptul ca, prin intermediul lucrarii de fata
se realizeaza o imbinare a teoriilor, conceptelor si normelor metodologice
caracteristice diagnosticului commercial, financiar, tehnologic, resurse umane,
bazate pe situatiile si performantele economico-financiare ale unei intreprinderi;
toate acestea avand rolul de a evidential importanta si necesitatea cunoasterii
activitatii unei societati comerciale, a mecanismelor de functionare si dezvoltare.
In urma realizarii operatiunii de diagnosticare, se desprinde concluzia ca
peransamblu, S.C. Magic.S.R.L, isi desfasoara o activitate profitabila, eficienta asa
cum rezulta, la sfarsitul perioadei analizate.
Principalele solutii si propuneri pe care societatea trebuie sa le aiba in
vedere, in perioada urmatoare, atat in scopul mentinerii cresterii economice din
momentul de fata, a asigurarii unei dezvoltari constante si sigure, cat si pentru a se
evita aparitia unor eventuale riscuri financiare, sunt:
Cresterea cotei de piata
Extinderea gamei de produse
Mentinera relatiilor comerciale cu clientii si furnizorii actuali
Perfectionarea formelor de publicitate
Asigurarea surselor de aprovizionare sau vanzare
Reducerea ciclicitatii si a volatilitatii veniturilor
Diminuarea cheltuielilor indirecte
Reducerea perioadei de plata a datoriilor catre furnizori si achitarea tuturor
platilor restante
Consolidarea pozitiei pe piata, gasirea de noi piete cat mai attractive si
avantajoase
Mentinerea standardului inalt de calitate al produselor
Orientarea efortului publicitar catre potentialii clienti, care inca nu consuma
produsele cofetariei
Dezvoltarea de produse vizand reducerea costurilor, facilitand fabricatia
Ocuparea de noi segmente de piata cu produse existente, sau acoperirea
geografica a zonelor in care inca nu este prezenta
Mentinerea strategiei de diferentiere calitativa fata de oferta concurentei
28
Bibliografie
29
Cuprins
1.Prezentarea generala..1
1.1 Istoricul firmei.1
1.2 Produsele oferite..1
1.3 Solicitari financiare..1
2.Descrierea afacerii.2
2.1 Ideea afacerii2
2.2 Produse si servicii2
2.3 Furnizori-colaboratori..3
2.4 Piata.4
2.5 Clientii cofetariei.5
2.6 Concurenti-parteneri6
2.7 Solicitarile financiare...6
3. Managementul afacerii.8
3.1 Echipa manageriala..8
3.1.1 Consultanti...8
3.1.2 Proprietari...8
3.2 Organizarea afacerii.8
3.3 Resurse umane.9
4. Necesarul de finantare..9
4.1 Destinatie fondurilor9
4.2 Modul de finantare.10
4.3 Momentul finantarii...10
4.4 Beneficiul finantatorului10
5. Planul de marketing11
5.1 Strategia de marketing...11
5.2 Amenajari..11
5.3 Promovare..12
5.4 Distributia..12
5.5 Reguli igienico-sanitare.13
5.6 Analiza riscurilor...13
6. Planul operational...14
7. Planul financiar...16
7.1 Diagnosticul financiar...16
7.1.1 Analiza diagnostic.16
7.1.2 Evaluarea statica18
7.1.3 Evaluarea dinamica...19
30
7.1.4 Analiza externa specifica..20
7.1.5 Piata consolidata21
7.2 Matricea SWOT.25
8. Perfectioanarea activitatii...26
9.Concluzii si propuneri..28
Bibliografie.29
31