UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTO

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS
ASIGNATURA:
Administracin de Empresa
TEMA:
Trabajo Final: Los 7 Habito de la Gente Altamente Efectiva.
Habito Ganar/Ganar
FACILITADOR:
Manuel Emilio Cuevas
ELABORADO POR:

MATRICULA:
FECHA:
16/04/2017
ndice
1. Introduccin
2. Seis paradigmas de la interaccin humana
2.1. Ganar/ganar.
2.2. Gano/pierde.
2.3. Pierdo/ganas.
2.4. Pierdo/pierdes.
2.5. Gano.
2.6 Ganar/Ganar o no hay Trato
3. Cul Es La Mejor Opcin?
4. Ganar/ganar o no hay trato.
5. Cinco dimensiones de ganar/ganar.
5.1. Carcter.
5.2. Relaciones.
5.3. Acuerdos.
5.4. Sistemas.
5.5. Procesos de base.
6. El buffet en que puedes comer todo lo que puedas
7. Cmo podemos pensar ganar-ganar?
8. Pequeos pasos que nos ayudan a crecer.
9. Conclusin.
10. Bibliografa
 INTRODUCCIN

El presente trabajo est realizado en base al libro de Stephen R Covey titulado Los 7
hbitos de las personas altamente efectivos y en este el autor nos plantea todos ellos con
ejemplos de la vida cotidiana lo que hace la comprensin ms sencilla, expresa su modo
de ver las cosas, como las plantean otros y las metas que ha logrado cumplir a lo largo de
su vida y su carrera, as como las satisfacciones que le han dejado.
La finalidad de esto es conseguir el xito propio y aprender a transmitirlo a los dems, para
as lograr una vida estable y en armona en todos los sentidos que la componen, sin dejar
de lado a las dems personas que nos rodean.
El autor Stephen R. Covey nos expresa en su libro de los 7 hbitos de la gente altamente
efectiva como lograr nuestras ms grandes aspiraciones en la vida y conseguir vencer los
obstculos que se nos interpongan en el camino para realizarlas con xito.
Para entender realmente los hbitos, tenemos que aprender a conocernos a nosotros
mismos y nuestras percepciones y saber cmo cambiarlas. Dice que en los cambios de
paradigma mientras ms apegados estemos a nuestras ideas, ms poderosa ser la
experiencia que consigamos finalmente.
2. SEIS PARADIGMAS DE LA INTERACCION HUMANA

Ganar/ Ganar no es una tcnica, es una filosofa total de interaccin humana. De hecho, es
uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los paradigmas alternativos son:

Ganar/ganar.
Gano/pierdes
Pierdo/ganas
Pierdo/pierdes
Gano
Ganar/Ganar o no hay Trato

Las relaciones duraderas requieren beneficio mutuo, soluciones que permitan

GANAR/GANAR.

2.1. GANAR/GANAR.
Pensar ganar/ganar es el fundamento para llevarse bien con los dems en forma efectiva y
duradera. El cuarto hbito es el del beneficio mutuo. Porque pensar en ganar/ganar es
creer que no solo yo puedo ganar, sino que todos podemos.

Es difcil pero muy agradable. Por el simple hecho de que te interesa que los dems
tengan xito al igual que t, es creer que hay suficiente xito para compartir.

Cuarto hbito de efectividad: Pensar en ganar/ganar. Muchos pensarn que la vida

entera se trata de competencia, pero en realidad no es as en las relaciones, ya que estas
son de suma importancia para nosotros.

Frecuentemente competimos con otras personas para ser mejores, ya sea en la escuela,
en nuestras actividades recreativas, e incluso cuando empecemos a trabajar, nos veremos
influenciado por el deseo de competir para ser recocido como el mejor.

El problema es que muchas veces caemos en la actitud Ganar- Perder (uno gana y otro
pierde), y esta forma de pensar siempre terminar perjudicando a ambas partes.

Afortunadamente, existe una forma mucho mejor. Se conoce como el pensar. Ganar-
Ganar, la cual es una actitud hacia la vida, un marco de referencia mental que dice: Yo
puedo ganar, y t tambin. No es o t o yo, sino ambos. Pensar Ganar-Ganar es el
fundamento para llevarse bien con los dems.

Ganar/Ganar es tener Valenta y ser considerado al mismo tiempo. Tengamos en

cuenta que nuestro modo de pensar (nuestros pensamientos) influye en nuestras
interacciones con otros de forma positiva o negativa. Y pensar en Ganar/Ganar es un
modo de pensamiento que busca el beneficio mutuo en nuestras relaciones.
2.2 GANAR-PERDER.
Ganar-Perder es una actitud competitiva y orgullosa. No me importa que tan bueno sea,
en tanto que yo este encima de ti . El pastel del xito es tan slo de ste tamao, y si tu
obtienes un pedazo grande, entonces me tocar menos a m. Las relaciones, amistades y
la lealtad son secundarias para ganar el juego, y ser mejor y salirse con la nuestra es lo
importante.

No debemos sentirnos mal si a veces pensamos en Ganar-Perder, porque muchas veces

somos formados y condicionados para hacer esto desde muy pequeos. Pero tenemos la
oportunidad de ser proactivos y elevarnos por encima de este condicionamiento Ganar-
Perder.

Algunas de las cosas que hacemos cuando tenemos una actitud Ganar-Perder son:

Utilizar a otras personas, fsico o emocionalmente, para tus propios propsitos egostas.
Tratar de avanzar a expensas de los dems.
Difundir rumores sobre otra persona (como si disminuir a alguien te hiciera ms fuerte).
Insistir con siempre salirte con la tuya, sin que te importen los sentimientos de los
dems.
Sentir celos o envidia cuando le sucede algo bueno a otro.

A fin de cuentas, Ganar-Perder generalmente te llevar a estar solo en el mundo, sin

amigos que quieran compartir contigo.

2.3 PIERDO-GANAS.
Al principio, Perder-Ganar se puede ver bien, pero es tan peligroso como Ganar-Perder.
Cuando estamos condicionados con la forma de pensar y actuar Perder-Ganar,
decimos: Hazlo a tu manera. Siempre salgo perdiendo. Haz lo que quieras conmigo.
Todos los dems lo hacen.

Perder-Ganar es una actitud que establece bajas expectativas y compromete nuestros

principios. Una actitud de debilidad, en donde prefieres ceder a todo, en vez de defender
tus ideas, dejas que los dems se salgan con la suya, y luego te vers a ti mismo fijarte
bajas expectativas y comprometiendo tus normas una y otra vez.

Si adoptas Perder-Ganar como tu actitud bsica ante la vida, entonces los dems te
pisotearn, adems siempre tendrs que ocultar tus sentimientos, lo que no es saludable.

Perder-Ganar est bien si el asunto no es importante para ti. Que los dems ganen en las
cuestiones pequeas. Pero siempre defiende las cosas que sean importantes para ti.
2.4 PIERDO-PIERDES
Perder-Perder es negativo. Y expresa si yo me hundo, re hundes conmigo.
Y es lo que generalmente sucede cuando se renen dos personas Ganar-Perder. Si lo que
se quiere es ganar a toda costa, y la otra persona tambin quiere ganar a toda costa,
entonces ambos terminarn perdiendo. Perder-Perder tambin ocurre cuando una persona
se obsesiona de forma negativa con otra persona.

2.5. GANO.

Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentali dad de
gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo
que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, el de gano es

probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad
de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras
personas logren los de ellas.

3. CUL ES LA MEJOR OPCIN?

De las cinco filosofas que hemos examinado hasta ahora (ganar/ganar, gano/pierdes,
pierdo/ganas, pierdo/pierdes y gano).

Cul es la ms efectiva?
La respuesta es: Depende.
Si ganamos un partido de ftbol, ello significa que el otro equipo ha perdido.
Si uno trabaja en una oficina regional que est a kilmetros de distancia de otra
oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relacin funcional, tal vez
resulte deseable competir en una situacin gano/ pierdes para estimular los
negocios.
Pero no pretenderemos establecer una situacin gano/pierdes como la de la
carrera a las Bermudas en el seno de una empresa o cuando se necesita la
cooperacin de personas o grupos para alcanzar el xito mximo.
Cuando uno valora una relacin y el problema no es realmente importante, puede
optarse por la filosofa de pierdo/ganas para reafirmar autnticamente a la otra
persona.
Lo que quiero no es realmente tan importante para m como mi relacin contigo.
Esta vez, haz lo que quieras.
Tambin puede recurrirse a la filosofa de pierdo/ganas si se percibe que el tiempo
y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significaran violar otros
valores superiores.
Tal vez no valga la pena luchar tanto.

4. GANAR/GANAR O NO HAY TRATO.

Si estos individuos no llegaran a una solucin sinrgica con la que todos estuvieran de
acuerdo, podran recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar:

Ganar/ganar o no hay trato. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una
solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no
hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningn contrato.

Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular,
porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas.

Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no ms adelante, cuando las

expectativas creadas lleven a la desilusin de todas las partes.

Cuando se tiene presente la opcin del no hay trato, se puede decir con honestidad:
Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane.

No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, porque finalmente ello saldr a la

superficie ms adelante y provocar una retirada. Por una parte, tampoco creo que usted
vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo
del tipo ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo.

Pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en que no habr trato. Ser preferible eso
que sobrellevar una decisin que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra
oportunidad podamos ponernos de acuerdo.

Algn tiempo despus de aprender el concepto de ganar/ganar o no hay trato, el

presidente de una pequea empresa informtica de software me describi la siguiente
experiencia: Habamos desarrollado un nuevo software que vendimos con un contrato de
cinco aos a un banco. Todos lo disfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no
concertar trato) en lugar de aceptar que unos pasen bien la noche a expensas de otros.

Tengo una amiga cuya familia form un grupo musical durante varios aos. Mientras los
hijos eran pequeos, ella elega el repertorio, confeccionaba la ropa, les acompaaba al
piano y diriga las interpretaciones.

Cuando los chicos crecieron, su gusto musical comenz a cambiar; queran que se les
tuviera ms en cuenta en la eleccin de lo que interpretaban y de lo que vestan. Se
volvieron menos dciles a la direccin.

Como ella misma tena aos de experiencia en la interpretacin, y se senta ms cerca de

las necesidades de la gente de edad de los asilos donde pensaban presentarse como
conjunto, a mi amiga no le parecan adecuadas muchas de las ideas que los chicos
sugeran.

Pero al mismo tiempo reconoca la necesidad que ellos tenan de ex presarse y de formar
parte del proceso de la toma de decisiones.
De modo que estableci un marco de ganar/ganar o no hay trato. Les dijo que quera llegar
a un acuerdo con el que todos se sintieran bien, o en caso contrario simplemente deberan
encontrar otro modo de disfrutar de sus talentos.
En consecuencia, todos se sintieron en libertad para expresar sus sentimientos e ideas
mientras procuraban establecer un acuerdo de ganar/ganar, sabiendo que, lo alcanzaran o
no, no habra ataduras emocionales.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de una

relacin comercial o de una empresa. En una relacin empresarial ininterrumpida, no hay
trato puede que no sea una opcin viable, lo cual crea problemas serios, especialmente
en el caso de empresas o negocios familiares iniciados sobre la base de una relacin
personal estrecha.

5. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR

Pensar en ganar/ganar es el hbito del liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de las
dotes humanas ms singulares (la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la
voluntad independiente) en nuestras relaciones con los dems.

Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y tambin consideracin, en
particular si interactuamos con personas profundamente programadas con el paradigma
gano/pierdes.

Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal
efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la seguridad, la gua, la sabidura y el
poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios.

El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y

abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs
de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los
sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines
ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

5.1. CARCTER
El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese
fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.
Integridad. Ya hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros
mismos.

Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las
acciones cotidianas se ordenan en torno de eso va lores; desarrollamos la autoconciencia
y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al
comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido

profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con nuestros valores
ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros
mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos;
los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia.
Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una tcnica superficial e
inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base. Madurez. La madurez es el
equilibrio entre el coraje y el respeto. O por primera vez esta definicin de la madurez en
el otoo de 1955, de labios de un maravilloso profesor de Control de la Harvard Business
School, Hrand Saxenian. De este modo me transmiti la ms elegante, sencilla, prctica y,
sin embargo, profunda definicin de madurez emocional con la que me he encontrado
nunca: La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada
con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Hrand Saxenian
desarroll este criterio mientras realizaba su tesis doctoral a lo largo de una investigacin
histrica y de campo que dur varios aos.

Ms tarde, expuso la teora en su integridad, con razonamientos complementarios y

sugerencias de aplicacin, en un artculo de la Harvard Business Review (enero-febrero de
1958). Aunque complementario e incluso ms evolucionado, el uso que propone Hrand de
la palabra madurez es distinto del continuum de la madurez perteneciente a los siete
hbitos, centrado, a su vez, en un proceso de crecimiento y desarrollo que va de la
dependencia a la interdependencia, pasando por la independencia.

5.2. RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin
confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; sin confianza, nos falta la
credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como
para la creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un

problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que
nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las
personalidades o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas
sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que usted estar
dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy
a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a hacer de la anciana.

Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en

profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica,
que ser una respuesta mejor para los dos.

Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una
gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a los problemas;
tampoco elimina las diferencias de perspectiva.

Pero s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de

personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la
comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa.
5.3. ACUERDOS
De las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin a ganar/ganar. A
veces se denominan acuerdos de ejecucin o acuerdos de asociacin; el paradigma de la
interaccin productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisin externa al auto
supervisin, de la diferenciacin de posiciones a la asociacin en el xito.

Los acuerdos ganar/ganar abarcan una amplia gama de interacciones interdependientes.

Examinamos una aplicacin importante al hablar sobre la delegacin en el relato del jardn
verde y limpio, referente al tercer hbito.

Los mismos cinco elementos que enumeramos all proporcionan la estructura de los
acuerdos ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas independientes que
trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados cooperativamente en un objetivo
comn, entre empresas y proveedores: entre cualquier tipo de seres humanos que
necesiten interactuar para producir.

Esos elementos crean un modo efectivo de clarificar y manejar las expectativas entre los
implicados en un esfuerzo interdependiente.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo.
Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se

puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer
las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin.
Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de
la evaluacin.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer
en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea
un patrn para medir el propio xito.

La supervisin autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el

resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una
visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay
confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado

lgico o natural del rendimiento, y no una recompensa o castigo arbitrariamente
discernidos por la persona encargada del grupo.

Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los

administradores o padres pueden controlar: las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.

5.4. SISTEMAS
La filosofa ganar/ganar slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le
brindan sustento.

Si uno habla en ganar/ganar, pero recompensa en gano/pierdes, tiene entre las manos un
programa perdedor.

Bsicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr las metas y reflejar los
valores del enunciado de la misin, el sistema de recompensas debe ser congruente con
tales metas y valores.
Cuando falta esa congruencia sistmica, diremos una cosa para hacer otra. Estaremos en
la situacin del gerente antes mencionado que hablaba de cooperacin, pero practicaba la
competencia al crear una carrera a las Bermudas.

5.5. PROCESOS
No hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
Uno no puede decir: Vas a pensar en trminos de ganar/ganar, te guste o no. De modo
que se trata de llegar a una solucin ganar/ganar.

Roger Fisher y William Ury, dos profesores de Derecho de Harvard, han realizado un
trabajo notable en lo que ellos denominan el enfoque de principios, en tanto opuesto al
enfoque posicional de la negociacin. Vase en este sentido su libro, enormemente til y
perspicaz, titulado Getting to Yes. Aunque estos autores no emplean las palabras
ganar/ganar, el espritu y la filosofa subyacentes del libro estn en armona con el enfoque
ganar/ganar.

Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar

persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear
opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o
principio externos que ambas partes puedan compartir.

En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones

ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente

comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor
an de lo que esta ltima pueda hacerlo.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin total mente aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso, y
en los dos captulos siguientes vamos a profundizar en su consideracin.

Pero en este punto, permtaseme sealar la naturaleza altamente interrelacionada de los

procesos ganar/ganar con la esencia del paradigma ganar/ganar en s. Slo se pueden
alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los
mismos.
La filosofa ganar/ganar no es una tcnica de personalidad. Es un paradigma de la
interaccin total. Proviene de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de
abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en
acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos que ahora
estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de los hbitos quinto y
sexto.
6. EL BUFFET EN QUE PUEDES COMER TODO LO QUE PUEDAS
Ganar-Ganar es creer que todos pueden ganar. Es al mismo tiempo agradable y difcil. Te
preocupas por los dems y quieres que todos tengan xito. Pero tambin te preocupas por
ti mismo, y tambin quieres tener xito. Ganar-Ganar es ms abundante. Es creer que hay
suficiente xito para dar y repartir. No es lo tuyo o lo mo. Es de todos.

7. CMO PODEMOS PENSAR GANAR-GANAR?

Obteniendo la victoria privada, y evitando dos hbitos enfermadores.
*Ganar Primero la Victoria Privada: Todo comienza con nosotros mismos. Si no
pagamos el precio para ganar la victoria privada, nos ser muy difcil pensar en
Ganar/Ganar. Nos sentiremos amenazado por los dems. Nos ser difcil sentirnos felices
por sus xitos. Ser difcil compartir elogios o el reconocimiento. Las personas inseguras
se sienten celosas con mucha facilidad.

Recordemos que primero necesitamos sentirnos bien con nosotros mismos para
lograr sentirnos bien con los dems. La seguridad personal es el fundamento para
Ganar- Ganar. *Superar los dos hbitos informadores que pueden enfermarnos
desde nuestro interior. Sus nombres son competir y comparar. Es prcticamente
imposible pensar en Ganar/Ganar tenindolos con nosotros:

**Competir: la competencia puede ser muy saludable. Nos impulsa a mejorar, a dar ms
de nosotros mismos. Sin ello, sin ello no podramos saber hasta dnde podemos llegar.
Pero hay otro lado de la competencia que no es tan saludable.

La diferencia es la siguiente: la competencia es saludable cuando competimos contra

nosotros mismos, o cuando nos desafa dar lo mejor de nosotros mismos. La competencia
se hace oscura cuando relacionamos nuestra autoestima con el ganar, o cuando la
utilizamos para ponernos por encima de otro.
**Comparar: Compararnos con los dems slo puede traernos estrs y desilusiones.
Tenemos que comprender que todos estamos en distintos programas de desarrollo. Social,
mental y fsicamente.

El compararnos con los dems nos hace sentirnos como en una montaa rusa. Subimos y
bajamos, sintindonos inferiores en un momento y superiores en otros, confiados en un
momento, e intimidados al siguiente. La nica buena comparacin es compararnos con
nuestro propio potencial.

Los Beneficios de Pensar en Ganar- Ganar. Primero tienes que tener en cuenta que el
Ganar-Ganar se contagia. Al darse cuenta de que eres de corazn generoso, ayudas a los
dems a tener xito y ests dispuesto a competir el reconocimiento, tus compaeros de
clase y otras personas querrn compartir ms contigo.

Sin embargo, hay veces en que no importa cundo se trate, no se puede hallar una
solucin Ganar/Ganar. Puede ser que la otra persona se incline tanto por el Ganar/Perder,
que ni siquiera tengas ganas de acercrtele. En tales situaciones, no debes rebajarte o
permitir que te pisoteen. En vez de ello, opta por Ganar/Ganar o no hay trato. En otras
palabras, si no puedes hallar una mejor solucin que funcione para ambos, decide no
jugar.

8. PEQUEOS PASOS QUE NOS AYUDAN A CRECER.

1. Ubica un aspecto de tu vida en donde ms luches con las comparaciones. Tal vez se
trate de ropas, rasgos fsicos, amigos o talentos.

2. Si prcticas deportes, demuestra el espritu deportivo. Elogia a alguien del equipo

contrincante al terminar el partido.

3. Si alguien te debe dinero, no temas mencionrselo de forma amistosa.

4. Sin importar si ganes o pierdas, juega con barajas, juegos de mesas o de computadora
con los dems, slo por divertirte.

5. Piensa en una persona a la que consideres un modelo de Ganar/Ganar. Qu hay en

esa persona que ms admiras?
 CONCLUSIN
Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas desafan a romper el lmite de ser uno
ms del montn para llegar a dar lo mejor de s.
Todos los jvenes pueden lograr sus metas y sus sueos si tienen valor suficiente para
hacer lo necesario para ello.
Este libro demuestra, con ejemplos claros, como pueden lograrlo. Este libro proporciona a
lector como puede forjar sus propias victorias personales trazndole metas que les
permitirn hacer realidad sus sueos a travs de los 7 hbitos en especial el de
ganar/ganar.
 BIBLIOGRAFA

Stephen R. Covey. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Paids, 2009. El lder
interior: cmo transmitir e inspirar los valores que conducen a la grandeza. Paids, 2009.
El octavo hbito: de la efectividad a la grandeza. 2005. Primero lo primero: vivir, amar,
aprender, dejar un legado. Paids, 1997. El liderazgo centrado en principios. Paids. 1996.
Sean Covey. Los 7 hbitos de los adolescentes altamente efectivos. Fireside. USA. 1998.