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ndice
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Sistema de valores: ............................................................................................................................20
Mtodos y procedimientos a emplear: .............................................................................................21
Categoras claves que usted debe conocer ........................................................................................21
Acuerdo y negociacin ....................................................................................................................21
Intereses o posiciones? Qu prefiere Usted? .............................................................................21
Negociacin basada en posiciones ............................................................................................ 22
Negociacin basada en intereses .............................................................................................. 22
Distinguiendo grficamente los inters y las posiciones ............................................................. 24
Negociacin exitosa es: ..................................................................................................................24
Tcticas que se emplean comnmente a partir de la negociacin por posiciones o intereses .... 24
Pasos de la negociacin .................................................................................................................25
1. Preparacin para la negociacin .................................................................................................25
2. Debates ......................................................................................................................................26
Algunos ejemplos de negociacin destructiva incluyen: ............................................................. 26
En cambio, un debate constructivo puede incluir:....................................................................... 26
3. Las propuestas ...........................................................................................................................26
4. Trato ...........................................................................................................................................27
5. Celebracin del acuerdo (el contrato) .........................................................................................27
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociacin ....................................... 27
Cules suelen ser las cuestiones ms importantes en la mesa de negociaciones? ......................28
Tema 1: Marco conceptual de la negociacin .....................................................................................29
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociacin como herramienta para la superacin del
conflicto. (Clase prctica) ...............................................................................................................29
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase prctica) ............................................34
Tema 2: Las habilidades de comunicacin para negociar ...................................................................41
Tarea de aprendizaje No. 3: Comunicacin y estilos de influencia en la negociacin
(Clase prctica) ...............................................................................................................................41
Lectura............................................................................................................................................47
Comunicacin en la empresa: comunicacin vertical y horizontal ...................................................47
La comunicacin vertical .................................................................................................................48
La comunicacin horizontal ........................................................................................................ 50
Lectura: La asertividad como frmula......................................................................................... 52
Tres estilos de respuesta en la comunicacin ............................................................................ 53
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Tema 3: La preparacin de la negociacin. ........................................................................................59
Tarea de aprendizaje No. 4: Creando la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado
(MAAN), buscando la Zona del Posible Acuerdo (ZOPA) y el intercambio de valor.
(Clase prctica) ...............................................................................................................................59
Tarea de aprendizaje No. 5: La preparacin de la negociacin (Clase prctica) .............................73
Tema 4: El inicio y desarrollo de la negociacin..................................................................................77
Tarea de aprendizaje No. 6: El proceso de negociacin (Clase prctica) ........................................77
Tarea de aprendizaje No. 7: Obstculos a la negociacin (Clase prctica) .....................................87
Tarea de aprendizaje No. 8: Negociacin integrativa frente a la competitiva (Clase
prctica) ..........................................................................................................................................90
Tema 5: El cierre de la negociacin ................................................................................................92
Tarea de aprendizaje No. 9: Cierre de la negociacin (Clase prctica) .........................................92
Tarea de aprendizaje No. 10: Ultimtum y regateo en esta negociacin? (Clase
prctica) ..........................................................................................................................................96
Tema 6: Gestin de la Contratacin....................................................................................................98
Tarea de aprendizaje No. 11: Las clusulas en la gestin del contrato (Clase prctica) .................98
Tarea de aprendizaje No. 12: Gestionando un contrato (Clase prctica) ........................................99
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase prctica) .............................100
Tarea de aprendizaje No. 14: Contrato de trabajo (Clase prctica) ...............................................101
Taller integrador: Trabajo final: creando una negociacin .................................................................105
Orientaciones que deber considerar para la realizacin del trabajo referativo: ............................105
Posibles temas para el desarrollo de su trabajo referativo. ...............................................................107
Anexo 1: Cmo elaborar un mapa conceptual? ..........................................................................108
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana ............................................111
Anexo 3: Distribucin de horas segn tema y actividad ................................................................112
Bibliografa consultada para la realizacin de la gua........................................................................112
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A modo de introduccin
Cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar
decisiones tomadas por otros. Tienen diferencias, y utilizan la
negociacin para manejarlas".
"Si... De Acuerdo! R. Fisher, W. Ury, B. Patton.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y
debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes
tienen es generalmente limitada.
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ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en
una negociacin determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos
tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la
complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes
y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual
a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.
Para el logro de este propsito es necesario recurrir a los elementos que hoy se
han dado en llamar como los distintivos de la competitividad, el conocimiento.
Toda esta situacin obliga a dotar a los graduados universitarios, principalmente
en los estudios de posgrado, de herramientas que les permitan realizar su trabajo
cada vez con mayor efectividad. Ello fundamenta la necesidad que tiene la
imparticin de Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin.
Cultura de actuacin
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El nfasis del curso se centra en el proceso negociador en s mismo sin
concentracin en un contexto negociador concreto. De este modo el participante
puede luego adaptar lo aprendido a cualquier contexto utilizando solo su sentido
comn enriquecido en cada una de las actividades que se desarrollan.
El cursista deber ser capaz de realizar anlisis crticos que le permitan comparar,
identificar, distinguir, clasificar y aplicar de manera creadora los conocimientos
sobre Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin. En lo especfico
desarrollar las siguientes habilidades:
Objetivo de la gua
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Con este propsito se pone en manos del cursista la gua de estudios de la
asignatura Tcnicas de Negociacin y Gestin de la Contratacin. El objetivo es
brindar una herramienta de trabajo til que le permita reflexionar de manera
creadora el proceso de negociacin.
Qu encontrar en la gua?
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Objetivo: Ofrecer algunos comentarios acerca de cmo familiarizarse con la
plataforma MOODLE
Sumario
1. Navegacin
Metodologa
Cuando tengan disponibilidad anexe una foto o logo o imagen con la cual se
identifique "Nueva imagen", para ello deber dar click sobre el botn de examinar,
seleccionar donde esta almacenada la foto digital o imagen, y "Abrir" archivo con
la imagen. Al finalizar el proceso de actualizacin de la informacin. Presione el
botn "Actualizar informacin personal".
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Navegacin
El curso se puede navegar fcilmente, como si fuera una pgina Web, con la
particularidad de que tiene una estructura definida y diferente a la de las pginas
convencionales. Tendremos unos mdulos que son los espacios donde estn sus
respectivas guas de aprendizaje y el contenido concerniente a estas. Podr
encontrar en la plataforma, los bloques del curso, estos sern administracin,
actividades y personas. Desde estos bloques el estudiante podr navegar ms
fcilmente por el curso, ya que aqu podr consultar lasa calificaciones, ver todos
los recursos y actividades organizados, ver prximos eventos o tareas y adems
ver todos los participantes del curso, tanto profesores como estudiantes.
El aula est divida en 3 columnas, de las cuales; las dos ubicadas a los bordes o
extremos, contienen datos meramente informativos como: actividades a realizarse,
los ltimos participantes, fechas importantes, calificaciones, compaeros de
estudio, el tutor, el perfil personal, significado de conos, etc., etc.; aquella ubicada
en el centro es la que contiene el curso en s, el material que estudiaremos, las
actividades que compartiremos y el lugar donde aparecern paulatinamente las 5
unidades de estudio.
Cada tema de estudio se presenta dentro de un cuadro con un ttulo, una imagen y
los recursos y/o actividades a desarrollarse en forma de listado. Cuando
deseemos ingresar a leer, consultar o investigar algn recurso; o participar en
alguna actividad, como foro, chat, diario, tarea, cuestionario, etc. debemos hacer
clic sobre la lnea que lo describa para que el sistema habilite el contenido y se lo
pueda visualizar. Cada lnea muestra antes de la descripcin, un icono, y en la
columna izquierda encontraremos su significado.
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La plataforma registra el ingreso de sus participantes, los recursos, enlaces y
actividades por donde ha navegado y/o ha participado y entrega un reporte diario
a la base de datos para que pueda ser consultado por el participante y por el tutor.
Este primer cuadro presenta informacin general del aula virtual, as como
actividades informativas de importancia para el normal desenvolvimiento del curso
en lnea.
Aqu al detalle:
Los problemas nunca faltan, pero ste es el sitio dnde se los resuelve. Si tiene
dudas sobre el uso de la plataforma, envo de documentos, creacin del aula,
interaccin, participacin en alguna actividad, comprensin de algn tema, etc.,
aqu se encontrar el apoyo que busca tanto del tu tutor como de sus compaeros
virtuales de clase.
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solitario , entonces este es el lugar indicado, puede iniciar dilogos con el tutor, o
con cualquiera de sus compaeros, pero nadie ms que los involucrados podrn
conocer el contenido.
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conozca bien cul es la forma en que usted aprende, para que entonces aplique
tcnicas que le permitan aprender ms.1
Refuerce sus bases: Tenga presente que al empezar a realizar una tarea usted
combina tres elementos bsicos:
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Utilice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resmenes, esquemas,
mapas conceptuales, marque con colores los conceptos y trminos importantes en
las lecturas, etc. Cuando realice estas estrategias trate de plasmar en ellas la
lgica de las cosas, y no tanto la memorizacin de definiciones o los aspectos
mecnicos.
Autoevalese: Tanto con los ejercicios resueltos en clase, como con las
prcticas de talleres y otros ejercicios que se encuentran en la plataforma puede
formar sus propias evaluaciones. Califquese a usted mismo y verifique sus
avances. Cuando uno empieza a comprobar que est haciendo las cosas bien
generalmente se siente ms motivado.
Pregunte: Cuando haya dudas, pregunte. Acostmbrese a sealar las dudas con
algn smbolo o color especial, o anotarlas en una libreta, para que luego pueda
preguntar en clase o en hora de consulta.
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Es la descripcin de una situacin real o simulada para provocar la reflexin
sobre los conceptos estudiados durante la sesin. El objetivo consiste en que cada
cursista pueda aplicar los conceptos analizados a la realidad de su trabajo diario.
Por medio de simulaciones y situaciones reales de negociacin se presentan a los
participantes las ideas, conceptos, modelos y mejores prcticas necesarias para
preparar y manejar negociaciones bilaterales y/o multilaterales de forma efectiva y
eficiente.
Lecturas de Profundizacin:
Profundizan, de forma prctica y amena, en los conceptos claves de la sesin
semanal y son necesarias para un buen aprovechamiento del programa. Cada
sesin como media, tiene entre dos o tres lecturas complementarias.
1. Preparacin:
Todos los casos deben terminar con un anlisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo
de la negociacin con todos los participantes, se deben identificar claramente los
obstculos que tiene cada tipo de conflicto y las debilidades y fortalezas de los
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negociadores. As mismo, las experiencias de cada grupo se comparten de
manera productiva mediante una discusin liderada adecuadamente.
Teora:
La teora dictada despus del caso se basa en las conclusiones derivadas de los
ejercicios, pero adems busca solucionar los problemas detectados en las
prcticas y proporcionar las herramientas ms adecuadas para su manejo. Es
decir, pretende cubrir el vaco que siempre deja el salto de lo terico a las
aplicaciones del mundo real. Adems, el componente terico se encuentra
resumido en un material de estudio que se entrega a cada uno de los
participantes.
Ejercicios de comunicacin:
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inmediata un comentario aclaratorio sobre lo acertado de cada respuesta.
Semanalmente, cada participante es informado sobre el porcentaje de preguntas
contestadas correctamente y su posicin con relacin a la media del resto de los
cursistas.
Foro:
Permite debatir, ampliar y contrastar la posicin personal con la de los otros
participantes del programa. Es ordenado y analizado por el profesor que gua al
cursista en la consolidacin del aprendizaje, al mismo tiempo que permite
mejorar la comunicacin y el conocimiento entre los propios cursistas.
Conclusiones:
Mediante estas el profesor emitir un juicio que permite el cierre de la sesin,
identificando y analizando los aspectos ms relevantes del debate.
Se le sugiere al cursista para poder responder cada uno de los casos que a
continuacin se le orientarn, que revise cada una de las reflexiones que se
encuentran contenidas en la bibliografa bsica, cuyo contenido es el siguiente:
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Reflexin 4: Cmo puedo cambiar una situacin que aparenta ser ganar-perder a
una situacin ganar-ganar?
Objetivos de la asignatura
El cursista deber ser capaz de cumplir con los objetivos siguientes:
Objetivo general
Objetivos especficos
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Integrar las tcnicas y actitudes que contribuyen a la construccin de mtodos
para crear relaciones, que con el aporte de las diferentes partes puedan
culminar en un acuerdo razonable, fruto de un pensamiento estratgico en cuyo
escenario la ganancia se obtenga sin perjudicar a la otra u otras partes.
Identificar las condiciones ptimas para desarrollar con xito una negociacin.
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Desarrollar un modelo metodolgico que facilite el estudio y la planificacin de
las negociaciones que se tengan que llevar a trmino en el futuro.
Sistema de valores:
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Respeto a los procesos de aprendizaje y de expresin de todos, especialmente
de los compaeros de clase.
Acuerdo y negociacin
Para alcanzar acuerdos armnicos hay que poner nfasis en los intereses y no en
las posiciones.
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Negociacin basada en posiciones
La negociacin que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes estn
dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir
sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus
aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos. En lugar de
competencia existe cooperacin para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un
ganar/ganar que mediante la generacin conjunta de opciones permite construir
un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener
una relacin positiva a los negociadores.
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explcitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implcitos y
adems intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones,
temores, responsabilidades. Cmo descubrir los intereses de la otra parte?. La
mejor manera es mediante la formulacin de preguntas claras y precisas (sin que
aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: Qu te
molesta de m?.
Tambin ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del
otro, cuando pensamos en las situaciones que est viviendo el otro y las
asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros
propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto.
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Distinguiendo grficamente los inters y las posiciones
Una negociacin exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una
vez que se han descubierto los intereses de ambas partes.
Ganar / perder
Este tipo de negociacin es de carcter Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro.
competitiva: es aquella en la que los
negociadores demuestran una dbil Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones.
cooperacin e incluso no colaboran.
No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que
Lo importante en este tipo de da el otro.
negociaciones es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto sin Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de
importar el de la otra parte. voz, insultar, despreciar al otro.
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Negociaciones por intereses Tcticas que se emplean
Ganar / ganar
Este tipo de negociacin es de carcter Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta,
colaborativo: es aquella en la que los coherente.
negociadores manifiestan deseos de
llegar a un acuerdo beneficioso para Destacar los vnculos. Enfatizar lo que acerca a los
ambos y una alta cooperacin. negociadores.
La mxima principal es el respeto por el Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a
beneficio mutuo. plantearlos para generar aproximaciones.
Pasos de la negociacin
La negociacin consta de cinco pasos:
1. Preparacin para la negociacin;
2. Los debates;
3. Las propuestas;
5. El trato; y
6. La celebracin del acuerdo (el contrato).
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2. Debates
3. Las propuestas
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propuestas efectivas constan de dos partes: la condicin y la oferta. Una
propuesta es especfica en la condicin, pero vaga en la oferta.
Para hacer una oferta efectiva, tres reglas principales deben ser consideradas:
la propuesta debe ser condicional;
la propuesta debe ser presentada sin adornos ni explicaciones; y
al completar la propuesta, la parte proponente debe permanecer en silencio.
Un ejemplo de una propuesta efectiva es si usted acepta , entonces
nosotros reconsideraremos nuestras ..
4. Trato
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siempre salta a la vista por qu en ocasiones las partes estn inmersas en un
juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas
partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras
oportunidades de negocio.
La segunda razn por la que las negociaciones fracasan es una mala gestin
durante el proceso de negociacin. Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa
o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones,
utilizar el correo electrnico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no
asumir ningn compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores
negociadores actan con extrema cautela en relacin a la conduccin del proceso,
pensando con mucho cuidado cmo optimizar cada paso.
El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicologa
humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta
las motivaciones de los dems. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de
tratar a las personas de la negociacin. Es muy fcil insultar a la gente o hacer
que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinar un acuerdo ms rpido que
la falta de confianza entre las partes involucradas.
La mayora de las personas piensan slo en aquellas cosas en las que no estn
de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud ms inteligente
consiste en descubrir si hay algn tipo de afinidad o punto en comn que pueda
ser explorado en primer lugar. Tambin ayudara mucho observar el grado de
transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el
precio es slo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la
calidad, la cantidad, el plazo de envo, el servicio, etc. Al hablar del precio
demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor
total del paquete que se est negociando.
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Tema 1: Marco conceptual de la negociacin
3. Una vez cumplido con esta orientacin deber realizar un mapa conceptual
de cada uno de estos temas, donde deber ser capaz de resumir los
principales conceptos sobre los temas estudiados.
a) Lectura
2
La clase prctica es el tipo actividad que tiene como objetivos fundamentales que los cursistas ejecuten, amplen,
profundicen, integren y generalicen mtodos de trabajo caractersticos de las asignaturas y disciplinas que les permitan
desarrollar habilidades para emplear y aplicar, de modo independiente, los conocimientos.
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delimitada por las decisiones y los hbitos. El propsito de la resolucin de
conflictos es cambiar los hbitos que puedan ser dainos para un acuerdo y
ensear a tomar decisiones inteligentes.
1 Los actores:
2 La divergencia:
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La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:
Ejercicios:
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La tabla uno, muestra las diferentes acciones que se pueden emprender al
enfrentarse a un conflicto determinadas por el nfasis en los intereses personales
o los intereses del otro. Cuando se tiene poca preocupacin tanto por los intereses
propios como por los de terceros se tiende a la retirada. Cuando los intereses
personales son mayores la accin que suele tomarse es la contencin o el no
ceder, cuando el inters por el otro es mayor, la accin es la de ceder, si los
intereses son mas o menos los mismos se busca un acuerdo negociado, y existe
una quinta opcin cuando tanto el bienestar propio como e del otro son
sumamente importantes, en la cual se busca la resolucin real de los problemas
con ganancias para ambas partes.
Para entender las ganancias y prdidas de una parte y la otra dentro de una
negociacin, es til estudiar el dilema del prisionero, ejemplo ideado por la teora
de juegos que permite ilustrar los distintos tipos de negociaciones.
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supermercado el gigante despus de efectuarse un robo en sus instalaciones. El
comandante no tiene pruebas contundentes contra ninguno de los dos
sospechosos. Con el objetivo de obtener mas informacin les propone a cada uno
de los sospechosos por separado dar informacin que delate al otro a cambio de
su libertad.
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Si uno de los dos prisioneros habla y el otro no, la ganancia de uno es la perdida
del otro, encontrndose en una situacin ganar perder. Si mutuamente se
delatan ambos pierden. Pero si piensan tanto en su beneficio como en el del otro,
al no delatarse, estaran ambos ganando, es decir en una situacin ganar ganar.
Describa una situacin real de su trabajo, en la cual usted opt por una solucin
ganar perder, y como pudo haberla transformado en una situacin ganar ganar.
Someta esta consideracin al criterio de otros miembros del grupo, dialogue sobre
la solucin.
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2. Los aspectos concernientes a sus estudios de las conferencias 1 y 2 le
permitirn avanzar en la actividad de aprendizaje que se le orienta a
continuacin. Consulte adems las reflexiones 2 y 3 que se encuentran en la
carpeta de bibliografa bsica.
a) Lectura
Las Negociaciones distributivas son aquellas en las que se compite por un valor
especifico, no necesariamente monetario, pero en las cuales la ganancia de una
parte es perdida para la otra. Tal es el caso de una venta simple donde no se
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conocen vendedor y comprador y regatean para conseguir un precio beneficioso
para cada uno, lo que gana el comprador lo pierde el vendedor y viceversa.
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En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
Para lograr xito en este tipo de negociaciones, se deben seguir las siguientes
recomendaciones:
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1. Enfatizar en los intereses y no las posiciones: Fisher y Patton en el conocido
libro, " si de Acuerdo " recomiendan centrar la negociacin en la bsqueda de la
satisfaccin de los intereses de cada una de las partes y no en sus posiciones.
Por lo tanto es importante averiguar cual es el inters real de la otra parte mas
all de cual sea su posicin en la negociacin.
Lea las siguientes ancdotas y escriba las lecciones que usted puede derivar
de ella:
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Asesor: Le dice el asesor al Presidente. Presidente de que trata esta batalla?
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4. Ante que dilema de negociacin se encuentra el Presidente?
Lo que la madre debe hacer es indagar los PARA QUs que estn detrs de
querer la naranja.
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Alejandro quiere la naranja para hacerse un zumo (OBJETIVO) y beberse este
zumo sirve al INTERES de ser tan alto como Pau Gasol.
Tarea a desarrollar:
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Lectura y tarea a desarrollar
a) Lectura
Ser un buen negociador es una habilidad compleja que solo se consigue con los
aos y requiere prctica y continuo aprendizaje. Sin embargo hay caractersticas
que tienen los buenos negociadores que se pueden implementar y permitirn y
desarrollando cada vez las habilidades personales.
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Capacidad de prever posibles complicaciones: Capacidad de pode prever las
posibles barreras y buscar soluciones anticipadas.
b) Tareas a desarrollar:
Estilo de empujar:
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a) Utilice PERSUADIR o ASERTAR para ofrecer un trato que usted piense ser
aceptable para el cliente o comprador, PERO SIN BAJARLE EL PRECIO.
Estilo de jalar:
1. Escoja a una persona que lo ataque verbalmente. Esa persona puede atacarlo a
Ud. personalmente: su estilo, su apariencia, conducta pasada, o bien puede
atacar a su organizacin en cuanto a sus polticas y tcticas. El atacante debe
utilizar sin sobreactuar los estilos de EMPUJAR. Su papel es utilizar el estilo de
PUENTEAR para disipar los sentimientos negativos del atacante no empuje
en contra ni se ponga a la defensiva solamente anmalo a que ventile sus
sentimientos pero sin caer en el anzuelo de su energa negativa.
2. Usted est a punto de comenzar una negociacin con alguien que cree que
usted quiere aprovecharse de l. De hecho su meta es obtener un acuerdo justo
y construir una slida relacin a largo plazo. Utilice PUENTEAR y/o ATRAER
para construir un clima positivo para la negociacin.
4. Utilice los estilos de JALAR para mejorar el clima como un paso preliminar
antes de iniciar la negociacin como tal. (Ud. Tiene orden de no descontar nada
sobre el nuevo precio, bajo ninguna circunstancia).
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cuando la vecina fue adentro a buscar su recibo. Y le deja a Juan el reloj casi
desprendido y aguantado por los cables.
Cada mes el lector cuantifica sus gastos frente al reloj, y nunca le ha sealado
nada acerca de la posicin de su reloj. Y la manera en que el cliente se entera de
la supuesta anomala la considera incorrecta: el inspector se limit a dejar sobre el
reloj la citacin para que dirigiera a la Empresa Elctrica, sin ninguna certeza de
que iba a llegar a manos de Juan.
Al llegar por la noche a su casa y enterarse de todo, Juan decide dejar intacto el
reloj en esa posicin, virado por completo. Al da siguiente se dirige a la Empresa
Elctrica y desde all, regresa a su casa acompaado del inspector, y le muestra
cmo haba dejado el reloj.
El inspector entra a casa de Juan y comprueba los equipos que este tiene: un
refrigerador funcionando y el otro roto, dos ventiladores, un televisor Daytron y un
video. Nada ms. Dentro del la casa, el inspector permanece en silencio, pero
cuando sale, le indica: tienes una multa de mil pesos. Juan le pregunta el porqu.
Y le ratifica: sabes que tienes los mil pesos de multa, y ve a reclamarlos si quieres.
As, secamente, sin una argumentacin.
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administradora le insiste en que salde la deuda para que no se vea en tan penosa
situacin. Y ya la multa asciende a 2639 pesos, un ao de trabajo de Juan,
adems de la injusticia que para l supone pagar por algo que no conoce.
Es cierto que los clientes tienen obligaciones para con la empresa, como que
tambin esta tiene toda la potestad de protegerse de fraudes y manipulaciones por
parte de los consumidores. Pero el control y la inspeccin no pueden ser
tajantemente ciegos.3 Cualquier medida o sancin, si pretende ser educativa,
implica una correcta transparencia y el trato adecuado. Sobre todo, si se quiere
demostrar y fundamentar para aplicar.
3
La autoridad no se logra con la imposicin ciega y sorda, sin posibilidad de entendimiento. La arbitrariedad sin fundamento
y dilogo nunca alcanzar la autoridad.
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c) Emita una posible solucin para este caso.
Lectura
47
La comunicacin vertical
Antes de enviar ningn mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el
canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms
utilizados en la comunicacin descendente son: cartas, reuniones, telfono,
manuales, y guas.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el
telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms eficaces
cuando el tiempo en la comunicacin es un factor crucial.
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Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente. Un
manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales
tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan
del reglamento de la empresa, de las normas de la organizacin. Por lo general,
los manuales adoptan la forma de un cuaderno de pginas sueltas, por lo que
resultan fciles de revisar. Puesto que los manuales son tcnicos y complejos, a
los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos.
Las guas son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos
formales, con un control no muy rgido y generalmente son aplicables a los niveles
inferiores de la organizacin. Son ms pequeas que los manuales. Su cometido,
generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador.
Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedaggica de comunicar
las normas y procedimientos ms habituales que aparecen en el manual.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados.
Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. El sistema de
49
reivindicaciones est establecido para permitir que los empleados expresen sus
quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que
tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo ms que un
desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos y
sensaciones sobre el funcionamiento de la empresa en su lugar de trabajo.
La comunicacin horizontal
La principal distorsin que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que
puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si,
con objetivos organizacionales comunes, objetivos especficos diferentes, y con el
mismo poder jerrquico.
50
La inteligencia emocional se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes
tpicos de la comunicacin horizontal.
Ejercicios
Me entiendo fcilmente con las personas por muy diferentes que sean.
51
Por qu crees esto?
Cuando me urge un conflicto con otra persona trato de negociar para que
ambos salgamos ganando.
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ser asertivos, postura que nos lleva a crear situaciones de comunicacin mas
satisfactorias.
De las tres posturas nos interesa centrarnos en la ltima, la asertividad, por ser la
que nos sita en mejor posicin para garantizar el xito de la comunicacin.
Risita "falsa"
CONDUCTA VERBAL CONDUCTA VERBAL CONDUCTA VERBAL
53
Quiz Pienso Harias mejor en
Solamente Qu piensas?
Bueno.
No, no te molestes.
NO ASERTIVA ASERTIVA AGRESIVA
EFECTOS EFECTOS EFECTOS
Conflicto interpersonal Resuelve problemas Conflictos interpersonales
Ejercicio
Ya sabemos que en una misma situacin podemos tener distintas respuestas, unas ms agresivas y otras
ms abiertas al dilogo y la comunicacin. Te invitamos a reflexionar sobre las consecuencias de las distintas
conductas en distintos casos que pueden ser real
Caso 1: Ests en tu trabajo y de repente se acerca un cliente con "malos humos" quejndose de un trabajo
que le has realizado en su domicilio. Algunos materiales han resultado ser de mala calidad.
Cmo responderas? Qu pasara si Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
respondemos de forma asertiva? de forma agresiva?
Caso 2: ltimamente tienes una gran cantidad de trabajo y has decidido contratar varias personas para poder
cumplir plazos y objetivos de produccin. Dos de ellos se enzarzan en una disputa contigo que consideras
inadecuada ya que estn delante los clientes y otros compaeros de trabajo.
Como responderas? Qu pasara si respondemos Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
de forma asertiva? de forma agresiva?
54
Caso 3: Describe una situacin conflictiva que te haya ocurrido y en la que puedas observar los dos tipos de
respuesta:
Como responderas? Qu pasara si respondemos Cmo responderas? Qu pasara si respondemos
de forma asertiva? de forma agresiva?
Una vez que nos arrancamos con nuestra idea empresarial lo primero que
debemos asumir es que continuamente estaremos rodeados de personas con las
que nos vamos a relacionar, a interactuar para conseguir los objetivos que nos
marcamos: clientes, compaeros de trabajo, proveedores, profesionales de otras
empresas, trabajadores de entidades financieras, etc. En realidad todos vienen a
ser nuestro equipo de trabajo, y en este equipo cada uno tiene su forma de ver la
realidad. Esta situacin nos puede resultar muy positiva ya que no ofrecer una
visin ms amplia y variada de las cosas, aunque a veces nos puede llevar a
situaciones conflictivas.
Que sea algo habitual no significa que no nos sorprenda cuando nos enfrentamos
a una situacin conflictiva, asumiendo una actitud defensiva, que, generalmente
no favorece su resolucin.
55
Un conflicto es aquella situacin de antagonismo u oposicin que resulta
problemtica y de difcil gestin.
56
Estilos de respuesta ante el conflicto
A la hora de afrontar un conflicto podemos ver varias posturas con las que
responder a la situacin. Cada una se refleja dentro de un nivel de agresividad y
de colaboracin, entendiendo por tales la mayor o menor disposicin que se tiene
solucin para de forma positiva las necesidades que se plantean. Hablamos de
competicin o colaboracin.
Competencia Colaboracin
Las posturas se orientan a la satisfaccin de Las posturas se orientan a la satisfaccin de
objetivos personales objetivos comunes al grupo.
Favorece un clima que tiende a aumentar la Favorece un clima de integracin entre el nosotros
diferencia entre el "nosotros superior" y los "otros y los otros, en clave de igualdad
inferiores"
57
la situacin y aportar soluciones. Nos ayudar a ser ms objetivos con la
situacin conflictiva.
Escuchar de forma activa: un truco es hacer que cada vez que uno hable haga
un resumen de lo que ha dicho el anterior, de esta forma nos aseguramos que
nos escuchamos y nuestra respuesta no es anticipada, sino centrada en el
mensaje que nos han dado, observando las opiniones y situacin del otro.
Resentimiento-requerimiento-reconocimiento:
1. Resentimiento: cada parte explica todo lo que les hace sentir molesto.
2. Requerimiento: posteriormente, hacemos ver lo que necesitara cada parte
para sentirse mejor y en que se debe implicar cada afectado.
3. Reconocimiento: cada persona indica que requerimiento est dispuesto a
cumplir.
Ejercicio
Quizs muchas de las personas que te rodean sean emprendedoras y hayan vivido algn conflicto en su
empresa. Entrevista a un emprendedor-a que haya superado un conflicto y describe cmo lo hizo y al lado
cmo lo hubieras hecho tu; tus recuerdos, tus ideas....
Cmo lo hizo? Cmo lo haras t?
58
Tema 3: La preparacin de la negociacin.
2. Resultado que usted deber obtener: Elabore un mapa conceptual con los
aspectos concernientes a las conferencias 3 y 4, mostrando su capacidad de
sntesis.
a) Lectura
59
Primera herramienta: EL MAAN
Para lograr identificar la MAAN es recomendable hacer una lista de cuales serian
sus alternativas si no consigue llegar a un acuerdo. Una vez tenga la lista
completa, evaluar cual de esas alternativas le conviene ms. Cuando ya tenga
escogida su mejor alternativa al acuerdo negociado puede preguntarse que podra
hacer para fortalecer esa alternativa es decir hay otros acuerdos que se podran
hacer que mejorar la alternativa? otras condiciones que podra incluir?. En la
medida que su MAAN sea fuerte, sus posibilidades de llegar a un acuerdo son
mas fuertes.
60
Si usted quiere pagar por una asesora tcnica mximo 900 dlares y el experto
quiere recibir mnimo 500 dlares. La zona de posible acuerdo son todas las cifras
entre 500 y 900 dlares.
Zonas de Negociacin
61
El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica.
62
I. Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:
63
A su vez, las apuestas pueden ser:
II. Poderes.
64
d. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.
65
graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia
total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso.
3 Proposiciones iniciales.
4 Intercambio de informacin.
6 Cierre de la negociacin.
Modelos Negociacionales
66
Ganar - Perder
Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a
toda costa.
67
Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que
todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente.
Cohen ha identificado el modelo, sealando que "el enfoque competitivo (ganar-
perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a
expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden
abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas de
manipulacin".
Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo
prefijado.
Principales caractersticas
68
Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesin, y
cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo
cambio respecto de la posicin previa.
Ejercicios.
2.- Cules son las ventajas que podra usar un negociador que detenta poder?
3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". Est usted de
acuerdo?
b) Tarea a realizar
Situacin de partida:
Tal vez usted se encuentre con problemas que aparentemente no son posibles
resolver, la mejor solucin es reflexionar y buscar todas las opciones posibles para
solucionarlo. Para reflexionar sobre esto le proponemos la siguiente situacin:
69
Pedro: Esto es realmente decepcionante, Jos. Llevamos tres semanas con esto y
todava nos separan diez mil dlares. Si piensa que el perodo de amortizacin
para ese dinero son treinta aos la diferencia es realmente insignificante.
Jos: Lo siento, Pedro, pero diez mil dlares son diez mil dlares. Josefa y yo
deseamos de verdad tener la casa, est en un barrio esplndido y sera perfecta
para crear una familia pero ya hemos ofrecido demasiado. No podemos ir ms
all.
Josefa y yo llevamos casados solo unos pocos meses. El piso en el que vivamos
cerca de la playa no era lo bastante espacioso para albergar a la familia en la que
pronto pensbamos convertirnos el lugar era magnfico, a solo dos manzanas del
ocano, y la vista era maravillosa, pero 110 metros cuadrados eran demasiado
poco.
Por otra parte los vendedores que originalmente vendan la casa por 40 mil
dlares, estaban tratando de sacar el mximo beneficio posible para despus
jubilarse Pedro, nuestro agente propuso que quemramos hasta el ltimo cartucho
70
para llegar a un compromiso pudiera satisfacer a todas las partes, Pedro se reuni
en su oficina con Ana, la agente inmobiliaria de los vendedores, para discutir los
agentes una vez ms.
Pedro: Ana, tal vez deberamos reflexionar sobre alguna alternativa que nos
permita superar este punto muerto. Solo nos separan 10.000 dlares, tiene que
haber algo que podamos hacer, conozco a la familia Surez hablan en serio sobre
comprar la casa y estoy seguro de que los Gonzlez tambin desean la venta.
Todava podemos llegar a un acuerdo en la que todos salgan ganando.
Pedro: He hablado con los Surez y me han dicho que estn preocupados sobre
ciertas operaciones que tendrn que llevar a cabo una vez que tomen posesin de
la vivienda. Como te indique la semana pasada la inspeccin de la propiedad
determin que haba que cambiar el tejado los inspectores tambin detectaron
seales de daos ocasionados por las lluvias, as como que la instalacin elctrica
no se ajustaba a las normas.
Ana: Les pedir que lo tengan en cuenta. Hay otra posible solucin, Pedro. Como
sabes, los Gonzlez pusieron su casa en venta con la condicin, en principio, de
que los electrodomsticos, las alfombras y el mobiliario no seran para el nuevo
propietario.
Pedro: En efecto.
71
Ana: Bien, resulta que la vivienda a la que se trasladan los Gonzlez es
considerablemente ms pequea que la anterior, por lo que ahora estn
interesados en vender el frigorfico, la lavadora, la secadora, el mobiliario
domstico y el del jardn.
Pedro: Esto puede ser muy til. Los Surez viven actualmente en un piso. No
tienen demasiados muebles ni electrodomsticos. Creo que cuentan con uno de
esos bloques compactos de lavadora y secadora, y no tienen ningn mobiliario de
jardn Sabes cunto piden los Gonzlez por todo el material?
Ana: Pedro, no lo s, pero estoy segura de que podr obtener rpidamente una
lista completa de precios.
Ana: Por si todo esto no fuera suficiente, yo estara dispuesta a cobrar una
comisin un poco ms baja si con ello cerramos el trato. Qu opinas, Pedro?
Haras t lo mismo?
Pedro: Por supuesto! La mitad de una comisin es mejor que nada. Presentemos
estas ideas a nuestros clientes y veamos si es posible cerrar el acuerdo
satisfactoriamente.
72
b) Identifique cual de las alternativas planteadas permite acercarse al precio de
reserva, es decir el limite inferior al que se esta dispuesto a llegar en una
negociacin.
c) Valore si la zona del posible acuerdo cubre las posibilidades que tienen los
demandantes de la negociacin.
d) Emita su juicio sobre la manera en que se cre valor a travs de las demandas
del intercambio.
1. Usted podr aplicar en las actividades que desarrollar aqu los conocimientos
adquiridos de los estudios realizados sobre las conferencias 3 y 4.
a) Lectura
73
posible en trminos de los intereses y lmites propios y ajenos, las posibles
soluciones alternativas y la mayor informacin posible sobre la contraparte.
Una vez que se tienen claros los intereses propios y ajenos y la MAAN de ambas
partes, es til reflexionar sobre las posibilidades de crear valor. En otras palabras
si se conocen las preocupaciones y necesidades reales de la parte contraria es
mas fcil ofrecer concesiones adicionales que para usted no sean significativos
pero para la otra parte tengan un gran valor.
74
su cultura y las diferencias que puedan tener con las normas y la idiosincrasia
local.4
Se debe tener presente que ninguna negociacin es un proceso lineal, que se rige
estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y
cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y
preparado para las eventualidades.
Cuando se tiene un perfil claro de con quien se esta negociando y que se busca
es necesario plantearse que se puede negociar. Retomando el concepto de
creacin de valor, es importante buscar oportunidades o ideas que puedan
incrementar el valor de la negociacin. Es til hacerse preguntas en trminos de:
Que puede dar usted, que no le signifique perdida, pero que el otro considere de
gran valor? Puede ser flexible en el tiempo? En los contratos futuros? En otro
tipo de asesoras?
c) Tarea a realizar
Caso: Frutas
4
Aplicar si se tratara de negociadores para los que es recomendable ser muy sensible a estas diferencias puesto que
pueden llevar a malentendidos que desaceleren el proceso innecesariamente.
75
fortalecimiento de la nueva ruta de la fruta de la regin que tiene como objetivo
fortalecer el turismo asociado a la produccin frutcola.
Sin embargo teme que los Mirolinos le pongan muchos problemas porque su
reglamento exige preaprobar todos los contratos de asesora con por lo menos
dos meses de anticipacin., por otro lado ha escuchado que en la provincia de
Miro estn interesados en vincularse con Mirador porque les interesa copiar su
programa de ecoturismo.
Valoracin propia
Qu necesita tener?
Qu le gustara obtener?
Cul es su MAAN?
76
Valorando la otra parte
Quin va a negociar?
Entender las diferencias de tcticas entre una negociacin suma cero y una
negociacin win win.
Tener claros los principios que se deben cumplir en todas las negociaciones.
Ser capaz de seleccionar la tctica y la estrategia que se debe emplear en cada
momento.
77
5. Estudie detenidamente las conferencias 3 y 4 e integre estos conocimientos al
caso que aqu se le orienta analizar. Para los aspectos concernientes a la
comprensin de la gestin de la contratacin consulte la conferencia nmero 6.
b) Lectura
Una vez que comienza la negociacin es importante mostrar una actitud abierta,
respetuosa de los intereses ajenos y optimista sobre el resultado final, esto le
imprime confianza al proceso y puede suavizar la tensin inicial.
78
Es recomendable formular preguntas concretas que permitan averiguar todo lo
necesario sobre los intereses reales de la otra parte y a partir de esta informacin
reencuadrar la idea que se tena sobre la MAAN contraria.
Ayudas imprescindibles
Lo bsico.
Lo negociable.
En esta hoja se resumen los conceptos bsicos que se deben tener en cuenta, y
por lo tanto sirven al negociador para no perder su norte en negociaciones
complejas.
79
Aunque se trate de negociaciones integradoras, hay momentos especficos en los
que hay que negociar bienes tangibles o intangibles alrededor de un precio. Para
este tipo de negociaciones es recomendable el Anclaje
Aprendiendo de la negociacin
80
INTERESES: Ambas partes sienten que sus intereses fueros satisfechos de una
manera por lo menos aceptable
LEGITIMIDAD: Los criterios que se utilizaron para elegir opciones son objetivos y
pueden ser considerados justos por ambas partes.
Tareas a realizar
81
Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de
mangos necesita urgentemente contar con un frigorfico propio, pues de esta
forma tendran un ahorro de hasta 15 mil dlares. Sin embargo la produccin de
mangos reclamaba, por parte de la empresa, total atencin lo que limitaba la
posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa ndole. Por otro lado
la construccin del frigorfico deba terminarse antes del mes de octubre (duracin
de no ms de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese ao, lo que era
vital para ellos. Ante esta situacin deban acudir a terceros para lograr su
cometido.
82
Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas
constructoras del pas para ver quien se encargara de llevar a cabo la obra,
garantizando hacerlo en la fecha tope.
83
utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa
reconocida. El grupo que trabajara tena gran dominio del sector y vasta
experiencia en estos trabajos.
84
A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuira en
8 pagos trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofreca:
La parte cubana slo tena que aportar con un contrato a terceros la construccin
y diseo del frigorfico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La parte
extranjera provea la garanta financiera del proyecto y se aseguraba de establecer
relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedan 20 mil dlares por el trabajo,
exigiendo un adelanto a acordar.
Durante el proceso de negociacin Mangos-Caney se percat que existan
desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociacin, lo que no le
convena por lo que decidi intervenir.
Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relacin a la
oferta que Mangos-Caney les haca. La empresa nacional no le interesaba las
cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenan un margen
de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo
justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de
dinero que pona en juego y el tiempo y complicacin de la obra (Limitacin en
licitaciones de medio ambiente), es decir, era ms bien cuestiones de miedo ante
el incumplimiento. Ambos socios no aceptaran un precio por debajo de 12 mil
dlares pues no obtenan el margen mnimo deseado, y contaban con otras
opciones mejores.
Siendo as, y teniendo en cuenta que la negociacin estaba en juego debido a la
parte extranjera, se le propuso que la garanta se le daba a l y que se encargara
de administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, deba
garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se
diferira el pago en dos aos, pero se le demostr que el tena la posibilidad de
ajustarse con su proveedor.
Por otro lado, le pagaran por la financiacin un inters del libor +1, esto lo cubrira
para cualquier necesidad de pedir prstamo. Y se le dio valor al hecho de que el
85
tena una sucursal en el pas que le permitira estar cerca de las operaciones
(siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional).
Finalmente se lleg a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se
aceptaban los trminos que le ofreci la empresa de mangos, con los ajustes
realizados durante la negociacin y actualmente se est construyendo el
frigorfico.
c) Tcticas.
86
Qu roles se evidencia en esta negociacin?
a) Lectura.
87
posibles soluciones y sus implicaciones. Si esto ocurriese. Es recomendable,
intentar hacer un calculo de implicaciones con el objetivo de prev posibles
desenlaces y poder corregir los errores a tiempo
QUE PASA SI
Preguntas a considerar
Qu pasa si.
Qu pasa si no..
Respondiendo a un caso
88
El cupo de venta de arroz es superior a lo que se les esta pidiendo?
Existe en su legislacin algn impedimento legal que les prohba aumentar las
cuotas de venta de cereales, hasta el porcentaje que se pretende?
El precio que se les puede pagar esta por encima del que le puede dar otra
regin con mayor capacidad de compra?
Exportar, aun a menor precio sea mas beneficioso para ellos en trminos de
beneficios colaterales, por ejemplo es mas importante tener un porcentaje mas
alto en el volumen total de exportaciones a mi pas, porque eso les trae un
beneficio adicional en trminos de subsidios.
Leccin a considerar
b) Tarea a realizar
89
SOL con la que comparte 500 km de frontera. El proyecto iniciado por el gobierno
de Marte tiene como objetivo trazar los caminos de excursin de alta montaa
entre las dos regiones ya que la zona se esta convirtiendo en un polo de eco
turstico importante pero no cuenta con la infraestructura necesaria para potenciar
esta actividad.
90
Utilizar herramientas que permitan evaluar proyectos de negociacin y aprender
de sus errores.
Tarea a realizar
Varias veces hemos escuchado que Fulano gana ms que Mengano trabajando
para la misma compaa como vendedores y con igual nmero de clientes, pues
bien, este es el ejemplo de este caso que parece ms comn de lo que uno
imagina:
Manuel se acerca a los clientes como si el precio fuera lo nico en lo que piensan,
se toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, caractersticas de los
seguros, y muchas veces en su afn de asegurar un cliente, ofrece un descuento
antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociacin, se
91
muestra ansioso por cerrar el trato lo ms pronto posible, y har cualquier
reduccin en el precio si surge cualquier duda en el comprador.
Pedro, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los
beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus
necesidades. El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es ms
importante para el cliente que el precio. En realidad Pedro espera recibir
comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algn
descuento. Si el cliente toca el tema, Pedro negociar para asegurar la venta, pero
cualquier concesin que haga ser pequea y bien recibida por el comprador.
Preguntas
Enumere todas las razones que explique Por qu Pedro gana ms que Manuel?
En que forma y grado se estn consiguiendo los objetivos por Pedro y Manuel?
Que hace falta para lograr dichos objetivos un acercamiento de estos con
resultados similares?
92
Tener claridad de la importancia del principio de las reglas escritas en el cierre y la
gestin del contrato.
a) Tarea a realizar
93
"Ustedes no estn negociando de buena fe", se quej. "No hay trato con ustedes".
El jefe de ventas de AT&T intent un ltimo esfuerzo. "Por qu no lo discutimos?
Quizs podamos poner algo por escrito". Pero el director de compras de Boeing ya
lo haba decidido. El y su equipo abandonaron la negociacin. El contrato por US$
150 millones se haba perdido.
Renegociacin
"S!", dijo el comprador de Boeing con fervor. "Cmo podemos confiar en lo que
dicen? Si estuvisemos negociando la compra de un avin y le hablramos al
comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiramos
poner por escrito, el comprador seguramente se ira. Y tendra razn. Si no
pudiramos asumir responsabilidades frente a los dems no estaramos en el
negocio de construccin de aviones. Si ustedes no se hacen responsables de lo
que prometen, entonces no deberan estar en el negocio de las comunicaciones!".
"Usted est en lo cierto!", reconoci el jefe de ventas de AT&T. "Me sentira igual
si fuese usted!". Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: "Entonces, por qu
94
no acordamos poner sus promesas por escrito y el pago de daos y perjuicios si
no cumplen con sus compromisos?
95
Y la negociacin retom su curso. Poco despus AT&T y Boeing cerraron el trato
por los US$ 150 millones.
Preguntas
a) Posiciones.
e) Tcticas empleadas.
96
Valorar las tcticas y tipos de cierre que se pueden presentar en una negociacin.
Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizar en esta
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en las
conferencias estudiadas, deber colocar la atencin en el sistema de
conocimientos de la conferencia 5.
a) Tarea a realizar
N-2: Est bien, para que observe que m propsito es arreglar acepto 210
N-1: Le doy 100, que es lo mximo que le puedo ofrecer, mire que es su ltima
oportunidad.
Preguntas
97
5. Ante que tipo de negociadores nos encontramos en este caso?
6. Clasifique el tipo de cierre que se est manejando en este intercambio.
7. Considera usted que est definida la Zona del Posible Acuerdo?
8. Presente alternativas de mejor solucin al caso que usted ha estudiado.
Tarea de aprendizaje No. 11: Las clusulas en la gestin del contrato (Clase
prctica)
Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizar en esta
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
5.
a) Tarea a realizar
98
El estudio dura 5 meses, donde el proveedor debe entregarnos un informe de
avance al tercer mes con los resultados del anlisis estadstico de la demanda
histrica de otras instituciones y un informe final con la demanda estimada para
nuestra organizacin. El valor es de $25.000.000, la mitad se paga contra
aprobacin del primer informe y el resto contra aprobacin del informe final.
Adems se explicita que por cada da de atraso, el proveedor debe pagar una
multa. Todos estos antecedentes quedaron establecidos en el contrato.
Preguntas
99
Aplicar creadoramente las bases sobre las que se implementa la gestin de la
contratacin.
Para el desarrollo las tareas que demanda el caso que usted analizar en esta
sesin de trabajo, deber aplicar los conocimientos aprendidos en la conferencia
6.
Estudie contratos existentes, observando sus partes. Para ello usted podra
consultar personal de experiencia o aplicar la suya.
a) Tareas a realizar
Tarea de aprendizaje No. 13: Principio de las reglas escritas (Clase prctica)
100
Orientaciones que deber considerar:
b) Tarea a realizar
Tarifa de 1900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada ao,
101
Aplicar las bases de la negociacin por intereses mutuos.
c) Tareas a realizar
Pancho: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de
sus trminos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
Pancho: Eso puede ser cierto, Juan Carlos, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me
parecen particularmente conflictivos. La clusula que me impide unirme a una
empresa que sea competidora directa de la suya durante un perodo de cinco aos
a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que
le preocupe el robo de informacin y que otro la utilicen para competir
deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca hara algo as. Tampoco estoy
de acuerdo con la clusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa
pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razn. En ltimo lugar, y
por lo que he podido ver, este contrato podra permanecer en vigor por el resto de
mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una
fecha de conclusin. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo
que yo trabaje como empleado para la compaa.
102
Juan Carlos: De acuerdo, Pancho, estudiemos tus preocupaciones una por una.
La primera de ellas, la clusula que te impide competir contra nosotros durante
cinco aos despus de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede
prescindir. Otros empleados se han apropiado de informacin y la han utilizado
para hacernos competencia directa. La preocupacin sobre este asunto procede
directamente del consejo de direccin. Tu segunda objecin, el derecho de
despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal.
Estoy seguro de que ests al corriente de los importantes procesos judiciales
emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente.
Pancho: Lo que yo propongo, Juan Carlos, es revisar los tres puntos. Me gustara
sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo
las preocupaciones de la compaa, y estoy decididamente hacer lo que este en
mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por m mismo en
estos temas.
103
cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi
palabra y en mi promesa escrita de que no robar informacin sera injusto para
mi acatar la primera clusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo,
un acuerdo separado sobre la propiedad de la informacin sera ms adecuado.
En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un
acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que est a favor de
ese punto podra considerarlo de un modo ms contemporizador, segn cmo se
desarrolle el resto de la negociacin. Por ltimo pienso que el contrato solo debe
mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la
compaa. No veo razn alguna para que siga en efecto despus de este plazo.
Una vez terminada mi relacin con esta empresa el acuerdo debe concluir
tambin.
Estudio del caso:
Pregunta:
104
Taller5 integrador: Trabajo final: creando una negociacin
Usted est en la libertad de elegir el caso a desarrollar, el cual puede ser ficticio o
real.
Introduccin al tema
El problema
Cuerpo del trabajo: Incluya los elementos que contiene cada unos de los aspectos
que a continuacin se desarrollan en el caso que usted conciba.
a) Planeacin
b) Preparacin
5
El taller es el tipo de clase que tiene como objetivo especfico que los cursistas apliquen los conocimientos adquiridos en
las diferentes disciplinas para la resolucin de problemas propios de la profesin, a partir del vnculo de los componentes
acadmico, investigativo y laboral. Contribuye al desarrollo de habilidades para la solucin integral de problemas
profesionales en grupo, para el grupo y con la ayuda del grupo, primando relaciones interdisciplinarias.
105
c) Inicio y desarrollo
d) Cierre
e) Gestin de la contratacin
f) Evaluacin.
Conclusiones
Bibliografa y Webgrafa
Anexos
Recordando
Para la presentacin de su trabajo el cursista debe haber cumplido con todas las
tareas orientadas en el plazo establecido.
b) Hoja carta.
Una vez presentado el trabajo usted tendr de 10 a 15 minutos para responder las
preguntas o dudas que pudieran quedar.
106
Sugerencias
107
7. Identifica y sintetiza las caractersticas y aplicacin de las estrategias y
tcticas ms usadas de un proceso de negociacin distributivo, gracias a la
aplicacin de un caso concreto.
108
expresan a travs de trminos o smbolos. (Ejemplo de un mapa conceptual segn
este concepto)
109
Exploracin de lo que los estudiantes ya saben fomentan el conocimiento
construido.
Extraccin del significado de los libros de texto
Instrumentos para negociar significados
Herramienta para ilustrar el desarrollo conceptual
Fomentan el aprendizaje cooperativo
Instrumento de evaluacin
Los mapas conceptuales suponen un modelo de educacin caracterizado por:
-Estar centrado en el estudiante y no en el profesor
-Atender al desarrollo de habilidades intelectuales, no solamente a la repeticin de
la informacin.
-Pretender un desarrollo integral y armnico de las personas, no solamente lo
cognitivo o intelectual
Los mapas conceptuales son por tanto un medio de visualizar conceptos y
relaciones jerrquicas entre conceptos. La capacidad humana es mucho ms
notable para el recuerdo de imgenes visuales que para los detalles concretos.
Con la elaboracin de mapas conceptuales se aprovecha esta capacidad humana
de reconocer pautas en las imgenes para facilitar el aprendizaje y el recuerdo.
Consejos para la elaboracin del mapa conceptual
1. Actividades previas a la elaboracin de mapas conceptuales. (Diferencia entre
concepto, objetos y acontecimientos y palabras o frases de enlace)
2. Actividades de elaboracin de mapas conceptuales
a) Elabore una lista de 10 12 trminos conceptuales claves [...]. Piense en las
categoras clave [del tema]
b) Ordnelos de los ms generales a los menos generales e inespecficos.
c) Elabore el mapa conceptual organizando proposiciones (frases) en las que se
utilice claramente palabras de enlace.
d) Identifique algunas relaciones cruzadas entre los conceptos [relaciones
circulares u horizontales entre conceptos, por ejemplo).
110
Anexo 2: Secuencia de actividades por tema, actividades y semana
Semana Tema y actividades a desarrollar
Tema 1: Marco conceptual de la negociacin
1.Conferencia 1
Tarea de aprendizaje No. 1: Negociacin como herramienta para la
1
superacin del conflicto. (Clase prctica)
Tarea de aprendizaje No. 2: Tipos de negociaciones (Clase prctica)
111
Anexo 3: Distribucin de horas segn tema y actividad
Tema 1 2 4 6 15
Tema 2 2 2 4 10
Tema 3 2 4 6 15
Tema 4 2 6 8 20
Tema 5 2 4 6 15
Tema 6 2 8 10 25
Totales 12 28 40 100
Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin
ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).
112
a la Docencia para la Maestra Gestin de Proyectos Informticos La Habana.
Julio 2008.
Gonzlez Arencibia, Mario. (2008). Seleccin de lecturas. Consejos tiles para una
buena negociacin. (2008). Universidad de las Ciencias Informticas, Material de
apoyo a la Docencia para la Maestra Gestin de Proyectos Informticos La
Habana, Mayo del 2008.
Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) Cmo negociar con xito, Ed. Deusto.
Bilbao.
113