CAPTULO 1

LAS EMPRESAS DEL SIGLO

XXI
Introduccin

Estamos en los umbrales del siglo XXI y con su advenimiento se

presentan grandes y numerosos retos que las empresas debern enfrentar
con sus mejores armas. El proceso de globalizacin conlleva una mayor
exigencia de la competencia, la misma que implica una reduccin de los
costos para obtener precios competitivos pero sin descuidar la calidad de
los bienes o servicios que se comercializan.
No sirve de mucho que en una empresa existan instalaciones, el
mejor equipo, la mejor ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado del
elemento humano necesario para dirigir dichas actividades. Los
empresarios debern romper con los paradigmas tradicionales para
competir en el nuevo milenio, con estrategias mas innovadoras y
fundamentadas con nuevas propuestas de ataque competitivo y que
sorprenda a los usuarios.

Para apoyar a la "nueva" organizacin, las posiciones de trabajo se

deben redefinir para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas
tradicionales de limitacin en las responsabilidades y requerimientos
deben reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de habilidades.

El Recurso Humano desempear con mayor xito sus funciones si

tiene la capacidad, tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe
cada quin lo que se espera de l, si tiene las habilidades y el
conocimiento as como las herramientas y recursos para hacer su trabajo
y recibe comentarios favorables y estmulos por su buen desarrollo sin
duda el xito es seguro.

El entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente

bsico ya que permite al Capital Humano cumplir con las expectativas que
se enfrentan al trabajo cambiante.
la calidad es un estndar. Los trabajadores hacen la diferencia. Esto es, la
ventaja competitiva para el siglo XXI est en el hombre, quien al producir
un bien o servicio plasma en ste lo mejor de su ser. Y esto es lo que
diferencia a un producto de otro, cuando lo mejor de las personas est
puesto en un producto.

Cmo lograr este diferencial de productividad?, he ah el reto para

las empresas modernas que aspiran sobrevivir el futuro.

Cmo lograr que la persona adecuada en el puesto correcto

permanezca en el lugar correcto y adems se desarrolle en la empresa? a
propsito del fenmeno de rotacin que hay en el mundo laboral actual.
Cmo compatibilizar la generacin de empleo de mejor calidad con la
abrupta flexibilizacin del mercado laboral actual? he ah el reto para el
Administrador, para el Psiclogo, etc.

Como se aprecia la globalizacin del sistema de relaciones de

trabajo se filtra al nivel de las empresas en las cuales se trabaja en
respuesta a los cambios de las circunstancias y condiciones de accin
globales. Es decir el proceso de globalizacin se transforma en estrategias
empresariales.

En la prctica se aplican ambos procesos, el redimensionamiento y

el rediseo organizacional, los mismos que provocan cambios que afectan
el clima de las relaciones laborales y se reflejan en la productividad,
eficiencia, cumplimiento de objetivos y metas.

En efecto, estos cambios provocan incertidumbre en el personal por

no saber que pasar y lo que se espera de l, de ah la resistencia u
oposicin manifiesta o inconsciente a cualquier tipo de cambio. Frente a
sta situacin, los especialistas en relaciones humanas plantean que
"slo se lograra vencer la parte emocional de las resistencias, cuando no
slo se brinde la informacin sino que se realice un verdadero acto de
comunicacin, que implique asegurarse que el personal comprenda el
qu, el por qu y el cmo de lo que va a hacerse, que despeje sus dudas,
inseguridades y temores".
 La flexibilizacin en las relaciones laborales se realizan segn la
estrategia de cada firma o empresa, lo cual conlleva a la comprensin de
la dinmica de la interaccin entre el proceso de globalizacin y las
relaciones de trabajo, y que sta se da a nivel de empresa, y es a este
nivel donde el proceso de globalizacin se transforma en estrategias
empresariales no slo respecto a los cambios en la organizacin del
trabajo y en la poltica laboral, sino tambin respecto a la reestructuracin
del producto y estrategias de mercado, a la introduccin de nueva
tecnologa de produccin, etc.

Las empresas que logren entender los cambios y tendencias que se

originan en el escenario global sern las que tengan mayores
posibilidades de competir, es decir, una vez comprendidos los cambios y
tendencias que se originan en el entorno global, el reto ser desarrollar la
capacidad de gestin y creatividad para ubicarse en el camino del xito.
La capacidad de gestin y creatividad vinculada prioritariamente al
desarrollo del talento humano mediante la capacitacin, este es el reto en
el umbral del siglo XXI.

La estrategia competitiva y la estrategia operativa deben estar en

concordancia con el tercer elemento, el desarrollo del talento humano. La
empresa puede disponer de los sistemas necesarios para lograr sus
objetivos, pero si el personal no est comprometido ni preparado,
definitivamente la empresa va a entrar en problema.

1.1.1 La innovacin estratgica y tecnolgica es el eje principal de la

ventaja competitiva para ste tercer milenio

Para despegar hacia esos rumbos y resolver prcticamente los

problemas de innovacin que tenemos planteados, necesitamos iniciarnos
ahora, ya, en mtodos y herramientas existentes y fcilmente asequibles,
como: Innovacin sistemtica; ingeniera de valor; diseo para la
fabricacin y montaje; diseo de experimentos, vigilancia tecnolgica,
cambio de paradigmas, desarrollo de nuestra fuerza humana, variedad de
productos sustitutos, formalizacin de estructuras, estrategias de
competitividad, entre otros.
 Si ese impulso es liderado y sostenido por una direccin efectiva, el
desafo de la innovacin y de la competitividad es perfectamente asumible.

La dificultad de implementar tcnicas de innovacin obedece, no al

grado de complejidad tecnolgica sino que es tal por el ambiente adverso
que se genera al chocar contra algunos hbitos, prejuicios y verdades
indiscutibles muy arraigadas en las personas que ocupan puestos
ejecutivos de mayor rango e influencia.

Algunas empresas y directores se excusan en el tipo de industria

que tienen para no afrontar con rigor la innovacin. Sin restar razones a
dicha argumentacin, conste que se puede patentar en los procesos y en
los productos, sean peines, bolgrafos o mquinas. Lo que ocurre es que
quiz nos hemos dedicado a innovar en el proceso, descuidando el otro
flanco si algn competidor innova radicalmente en el producto.

1.1 La tendencia empresarial en el siglo XXI

La globalizacin ha creado un creciente consenso social acerca de

que la bsqueda de beneficios econmicos se realice respetando los
principios del desarrollo sostenible.

Los diferentes pblicos interesados, que apuestan a las empresas

con motivos aparentemente contradictorios, inclinan cada vez ms sus
preferencias por aquellas que operan impulsadas por valores alineados
con los principios del desarrollo sostenible.

De acuerdo a estos principios, para ser consideradas buenas

ciudadanas corporativas, las empresas deben:

Crear valor econmico, social y ambiental, a corto y largo

plazo.
Maximizar el aprovechamiento de los recursos destinados a la
fabricacin de sus productos y a la prestacin de sus
servicios.
Promover el bienestar y la evolucin de las generaciones
presentes y futuras, en sus entornos operativos.
 Asimismo, para ser consideradas buenas ciudadanas corporativas,
las empresas deben actuar con transparencia y presentar sus memorias
de sostenibilidad, que agregan al tradicional balance de resultados, un
balance social corporativo.

Esta gua provee procedimientos para reportar el impacto

econmico, social y ambiental de las actividades, productos y servicios de
las empresas.

El desempeo tico (Norma AA1000) y la responsabilidad social

(Norma SA 8000) van camino de transformarse en unos requerimientos
bsicos para operar en los mercados, tal como en su momento lo han sido
la Seguridad Industrial y las certificaciones de normas de gestin de
calidad y de gestin ambiental.

La tendencia para el nuevo milenio de las empresas es:

Somos el mejor lugar para trabajar, en esta empresa se

apreciarn tus ideas.
Invertir en la capacitacin del personal.
Aqu trabajars en equipo y crecers profesionalmente.
Nuestros productos y servicios crean un mundo mejor.
Para todos nosotros, el cliente es lo primero.
Nuestros proveedores son nuestros aliados estratgicos.
Somos ticos y tenemos responsabilidad social.
Preservamos el medio ambiente y tenemos conciencia
ecolgica.

Por su parte las empresas tienden a enfocarse ms en las

cuestiones relativas a la comunicacin y la influencia sobre la opinin
pblica, ocupndose ms de la satisfaccin del cliente.

En las presentes circunstancias es vlido afirmar que:

Los valores de gestin son el nuevo horizonte de las ventajas

competitivas para que los valores de gestin preconizados por la empresa
sean una ventaja competitiva,
todos sus colaboradores deben ponerlos en accin cuando realizan su
trabajo y en sus interacciones diarias con los clientes, los proveedores y la
comunidad en general. Para sostener esta ventaja competitiva, los
directivos, gerentes y supervisores deben poner los valores de gestin en
accin con integridad inspirando a los empleados con su propio ejemplo,
diariamente.

La cultura corporativa es la clave para conquistar xitos duraderos,

la cohesin del sistema de valores de gestin de la organizacin, y su
alineacin con los valores de gestin deseados por los pblicos
interesados en la empresa, son condiciones esenciales para alcanzar un
desempeo superior sostenible, en un escenario de negocios globalizado,
lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Tradicionalmente los valores de gestin y la cultura corporativa han

sido activos intangibles de las empresas difciles de medir, difciles de ser
gestionados con efectividad.

1.2 La Administracin y la Organizacin en la empresa

Administracin es el proceso de lograr que las cosas se realicen por

medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones,
integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y
manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear
entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados (Koontz, 1986).
Para Koontz, no sera suficiente con decir que sin una buena
administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual
mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:
1. La administracin se extiende a la vez a todos los mbitos
geogrficos.

2. Donde exista un organismo social all estar presente la

administracin.
 3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas
instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si todo lo
anterior no va acompaado del elemento humano necesario
para dirigir las actividades.
4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica
es esencial ya que no podran existir sin una buena
administracin.
5. Por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de
desarrollo.
6. La administracin ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas.
7. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad( Koontz, 1986).
Las organizaciones segn (Koontz, 1986), son entidades sociales,
dirigidas a metas, diseadas con una estructura deliberada, con sistemas
de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Estn
formadas por personas y las relaciones que tienen una con otras.
1.3 Servicios de clase mundial basados en una estructura de diseo
organizacional
Su evolucin en el transcurso del tiempo ha sido estudiada por
(Koontz, 1986). segn Koontz podemos identificar cuatro etapas en la
evolucin del diseo organizacional:

a) Enfoque Clsico.
b) Enfoque Tecnolgico de las Tareas.
c) Enfoque Ambiental.
d) Reduccin de tamao

En el Enfoque Clsico los primeros gerentes y autores sobre

administracin buscaban "el mejor camino", una serie de
principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que
las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por
una serie reglas y reglamentos racionales. Para Weber, cuando estas
organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por
la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo
llam burocracia (Koontz, 1986).

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo

organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de
variables internas de la organizacin que son muy importantes.
"Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa
de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de
una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo
de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: Uno,
produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes
partidas y en masa, y tres, produccin en procesos (Koontz, 1986).

La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos

individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa usada para la
produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son
producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de
partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas
y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms
adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa
se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea
de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La
produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se
venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas.

En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes

de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la
de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a
la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos,
haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de

la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los
gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con
la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y
programacin, adems lo dos generan ms papeleo.

Enfoque ambiental. Segn (Koontz,) en un sistema mecanicista, las

actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con
toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena
de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable
que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar
rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas lleg a la conclusin de que
el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas (Koontz,
1986).
 Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los
gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un
tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo
de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una
disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una
reduccin de tamao (Koontz, 1986).

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras

burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms
estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y
cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan
con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron
excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en
tiempos que cambiaban a toda velocidad.

Para entender a las organizaciones es importante observar todas

sus dimensiones que describen rasgos especficos del diseo de la
organizacin, como si se tratara de describir la personalidad de la gente
que en ella participa. Dichas dimensiones las clasifica en dos tipos
estructurales y contextuales, que llevadas adecuadamente en conjunto
bien supervisadas dar como resultado el logro de los objetivos de la
empresa, es un diagrama completo abarcando todas las reas del diseo
de estructura de la empresa y sobre todo fcil de entenderlo. Las
dimensiones estructurales se conforman por los rubros de: formalizacin,
especializacin, jerarquas de autoridad, centralizacin, profesionalismo,
realizacin del personal. Mientras que las contextuales se conforman de:
cultura, medio ambiente, estrategias y metas, tamao, tecnologa. De esos
campos antes citados habla el Modelo de Dimensiones del Diseo
Organizacional de RICHARD L. DAFT.(Como se muestra en la figura 1)

Las dimensiones estructurales: Proporcionan etiquetas para

distinguir las caractersticas internas de una organizacin crean una base
para medirlas y compararlas.
 Las dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la organizacin,
incluso su tamao, tecnologa, ambiente y metas, describe el marco
organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Se
pueden visualizar como un conjunto de elementos superpuestos bajo la
estructura y procesos de trabajo de la propia organizacin., interactan
con otras y son flexibles a nuevas adaptaciones para lograr sus metas.
 LA ORGANIZACIN

ESTRATEGIAS

MEDIO Y METAS

TAMAO

ESTRUCTURA

1.- FORMALIZACIN.

2.- ESPECIALIZACIN.
CULTURA TECNOLOGIA
3.- JERARQUAS DE

AUTORIDAD.

4.- CENTRALIZACIN.

5.- PROFESIONALISMO.

6.- REALIZACIN

PERSONAL.

Figura 1 ( Modelo de dimensiones del diseo de la Organizacin).

Daft (2005,15).
1.4.1 Dimensiones estructurales

1. La formalizacin. Es la cantidad de documentacin escrita en la

organizacin como: manuales de procedimiento, descripcin de
puestos, regulaciones y manuales de polticas, describiendo su
comportamiento y actividades, la formalizacin se mide contando
su numero de paginas.
2. La especializacin. Es el grado en que las tareas
organizacionales se subdividen en puestos separados,
delimitando la actividades de cada colaborador segn sea su
especializacin. Tambin esta especializacin es conocida como
divisin de trabajo.
3. La jerarqua de autoridad. Describe quien reporta a quien y el
tramo de control de cada gerente.
4. La centralizacin. Es el nivel jerrquico que tiene autoridad para
la toma de decisiones segn sea centralizada o descentralizada.
5. El profesionalismo. Es el nivel de educacin formal y la
capacitacin de los colaboradores para desempear sus
funciones o retomar un puesto.
6. Proporciones de personal. Se refiere a la dedicacin de personas
en varias funciones y departamentos, incluye oficinas y
administradores, profesionales y mano de obra directa o
indirecta. La proporcin se mide dividiendo el nmero de
trabajadores de una clasificacin entre el total de trabajadores de
la organizacin (Daft, 2005).

1.4.2 Dimensiones contextuales

1. El tamao. Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja en

el nmero de personas que participan en ella, nmero de
ingresos totales, activos totales.
2. La tecnologa organizacional. Son las herramientas, tcnicas y
acciones para transformar la produccin. Concierne a cmo la
organizacin produce los servicios y productos que provee al
cliente, la flexibilidad de la realizacin de un producto terminado.
 3. El entorno. Incluye todos los elementos fuera de los lmites de la
organizacin: el gobierno, clientes, proveedores etc.
4. Las metas y estrategias de la organizacin. Definen el propsito
y las tcnicas competitivas que la distinguen de otras
organizaciones y que ayudaran a conseguir las metas.
5. Cultura de la organizacin. Valores, creencias, puntos de vista y
normas claves compartidas por los colaboradores, estos pueden
corresponder al comportamiento tico por lo cual se regir una
persona (Daft, 2005).

1.5 Diseo de la estructura organizacional

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes

toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para
la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del
"mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido
captando ms y ms la atencin de los gerentes (Daft, 2005).

Debemos recordar dos cosas: En primer trmino, debido a que las

estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los
cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua es

decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento
puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones
individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez,
agrupadas en grupos ms grandes o unidades; etc. hasta que toda la
organizacin est contenida en el grupo final (Daft, 2005).
 En fundamento (Daft, 2005), el diseo organizativo puede proceder
del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales
de la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que deben
realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia
abajo", de necesidades generales a tareas especficas.

1.5.1 Agrupamiento de Unidades

El agrupamiento de posiciones y unidades no implementa una

conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera fcil de
controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el agrupamiento es
un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El
agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:

1. La supervisin entre posiciones y unidades, donde un solo

individuo es responsable de sus acciones.
2. Compartir recurso comunes, tanto presupuesto, instalaciones
y cambio de tareas.
3. Crea medida de desempeo conjunta hasta compartir
recursos comunes y todos contribuyen al proceso productivo
o en si al objetivo final.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Para
compartir recursos y para facilitar su supervisin directa, los
miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir
instalaciones comunes.

Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte

coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre
unidades. Como hemos visto la comunicacin es centrada dentro de la
unidad aislando as uno de otros a los miembros de diferentes unidades.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a
centrarse cada vez ms estrechamente en sus propios problemas,
separndose an ms agudamente de los problemas del resto de la
organizacin (Daft, 2005).
1.6 Un diseo de organizacin deficiente

Segn un articulo publicado en el Internet ( McKinsey, 2004, ) para

las grandes compaas hacen muy poco para mejorar la productividad de
sus profesionales. De hecho, sus estructuras verticales, con niveles
matriciales y otros que se crean suelen hacer que el trabajo de los
profesionales sea ms complejo e ineficiente. Estas estructuras reliquias
de la era industrial son especialmente dainas para el proceso de trabajo
de los profesionales. stos cooperan horizontalmente los unos con los
otros dentro de la compaa. Sin embargo, las estructuras verticales los
obligan a buscar conocimiento y colaboradores a lo largo de reas
organizacionales muy poco conectadas y, una vez encontrados, tratar de
obtener su cooperacin.
Peor an, las estructuras matriciales, diseadas para acomodar ejes
administrativos "secundarios" que atraviesan las reas verticales, a
menudo cargan a los profesionales con la obligacin de responder a dos
superiores.
Un diseo organizacional deficiente nos puede traer varios
problemas entre ellos.
1. Desorganizacin en toda la empresa.
2. Que las metas no estn compartidas.
3. El personal no tiene conocimiento de causa-efecto, no saben
hacia donde se dirigen.
4. No involucran sociedad-trabajador-proveedor para trabajar en
conjunto.
5. Los equipos de trabajo representan debilidad laboral.
6. Ante agentes externos crean desconfianza.
7. No hay estructura que los fortalezca como empresa y en
cualquier momento el edificio se derrumbar por no tener
solidez en sus bases.
8. No se pueden planear las estrategias de competitividad si no
est organizados internamente, menos podrn competir con
organizaciones que vienen pisando talones.
9. No hay innovacin ni estn a la vanguardia.
10. El personal siente desconfianza y se crea un mal clima
organizacional.
 11. Nadie sabe hasta dnde se limitan sus funciones ni quien
depende de quin, mucho menos conocen a detalle sus
funciones, para tener puesta la camiseta y contribuir al logro
de objetivos.
12. No entrar a programas de certificacin y programas de
tecnologa avanzada, menos en desarrollos organizacionales
(ftgina Internet, McKinsey Quarterly, 2004).

1.7 Un nuevo modelo de organizacin empresarial

Para aumentar la productividad de los profesionales, las grandes
corporaciones deben modificar radicalmente sus estructuras
organizacionales y conservar lo mejor de la jerarqua tradicional,
reconociendo, al mismo tiempo, el creciente valor de las personas que
tienen imaginacin, de los que innovan y colaboran con sus pares para
generar ingresos y crear valor por medio de activos intangibles como las
marcas y las redes. Las compaas pueden alcanzar estos objetivos
modificando sus estructuras verticales para permitir que los grupos de
profesionales se concentren en tareas claramente definidas, los gerentes
se ocupan de la generacin de ingresos, por ejemplo y los equipos fuera
de lnea estn a cargo de las iniciativas de crecimiento a largo plazo y con
responsabilidades especficas. Luego, estas compaas deberan
organizar abundantes redes y mercados nuevos que faciliten la
interaccin, la cooperacin y la bsqueda de conocimiento.

Las compaas no slo pueden construir este nuevo tipo de

organizacin sino tambin reducir la complejidad de sus interacciones y
mejorar la calidad de las relaciones internas de colaboracin
implementando cuatro principios interrelacionados:
1. Estandarizacin y simplificacin de las estructuras
administrativas verticales y lineales descartando los fallidos y
reduciendo el alcance del rol de los gerentes funcionales en
la generacin de ingresos a corto plazo.
2. Equipos fuera de lnea para detectar oportunidades
generadoras de riqueza utilizando, al mismo tiempo, procesos
administrativos dinmicos para implementar cambios de corto
y largo plazo.
 3. Desarrollo de mercados de conocimiento, mercados o bolsas
de talento y redes formales para estimular la creacin y el
intercambio de valores intangibles.
4. Adopcin de parmetros de evaluacin de desempeo, en
lugar de criterios de supervisin, para aprovechar al mximo
la independencia de los profesionales (ftgina Internet,
McKinsey, 2004).

Las ideas subyacentes a cada una de estas polticas pueden no ser

novedosas, pero no conocemos ninguna compaa que las aplique en
conjunto, lo que limita la capacidad de operar al mximo de su potencial.

1.8 Urgencia en la organizacin empresarial

Las empresas orientadas hacia la satisfaccin del cliente, tratan de

reducir el nmero de niveles jerrquicos para asignar el poder de la toma
de decisiones a quienes tienen la informacin y el conocimiento. Por tanto
habra que acelerar el desplazamiento de los modelos tradicionales de
organizacin hacia sistemas ms avanzados.

La estructura financiera de las empresas ha de reorganizarse y

volverse ms flexible y eficiente en el planteamiento de soluciones
novedosas a los clientes, de forma tal que tanto en el producto como en su
acceso, los avances mundiales al respecto estn asociados.

Las empresas deben hacer nfasis en incorporar herramientas

tecnolgicas potentes en sus actividades productivas, adems de
comenzar a utilizar redes informticas de tratamiento de datos, as como
los beneficios de la llamada Era de la Informacin y el reto de la
investigacin tanto para la produccin como para la diversificacin. Las
empresas ms innovadoras sern las que fortalezcan de manera integrada
su capital tecnolgico y humano.
 El gerente de empresas en este nuevo mileno deber poner a su
servicio todas las potencialidades de su ser y su capacidad de
relacionarse con los dems; deber permitirse navegar con informaciones
opuestas y seguramente vlidas; explorar tanto racional como
intuitivamente y aprovechar su visin individual y la percepcin colectiva
de la problemtica que le agobia.

El gerente ha de reconocer que su visin no le garantiza estar

percibiendo la realidad, sino tan solo su realidad personal; motivo por el
cual, ha de dejar que su organizacin sea permeada por las visiones
individuales de quienes la conforman.

El gerente con su ejemplo ha de ser el primero en cuestionar sus

creencias y renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no
podramos creer que, en el ejercicio del mando, el poder formal sea ms
eficaz que la autoridad moral; los gerentes estn para pensar y los
trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del gerente;
tampoco los trabajadores ms valiosos sean los ms sumisos.

El gerente debe ser conciente de sus fortalezas y debilidades,

reduciendo la politiquera, actuando con eficacia incluso en situaciones
especialmente difciles, debe adems generar disfrute y satisfaccin
profesional, aprovechando todo el capital humano disponible (ftgina
internet,McKinsey, 2004).

1.9 El cambio de paradigmas organizacionales:

Adaptando la empresa a las mega tendencias

El cambio de paradigma debera iniciarse con la sensibilizacin al

personal para que adopten nuevos paradigmas de una manera racional,
ya que al ser humano los cambios de la mente suelen ser los ms lentos,
no es la Ley, el decreto, la circular o la resolucin, los instrumentos que
ponen en marcha el proceso de cambio, ya que finalmente son las
personas las que lo ejecutarn, los sostendrn y consolidarn hasta el
punto del no retorno (ftgina Internet, Gestiopolis, 2008).
 Igualmente plantea que el cambio se lidera, no se delega, debiendo
las Jefaturas (Coordinadores) ser los lderes del cambio, apoyando sus
diversas fases, incluyendo la red de apoyo emocional cuando las
personas deban variar formas de trabajo, adoptar nuevas tecnologas o
nuevos paradigmas que constituirn la nueva cultura organizacional que
se pretende lograr, ya que el cambio hay que provocarlo.

Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades

humanas, plante que los seres humanos somos eternos buscadores
de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella,
representada en algo (modelos, creencias) que asumimos como
ciertos aunque sean falsos, pero que sern ciertos en sus
consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: Aunque
algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias(Robbins,
2004).

Ese algo son los paradigmas (del griego patrn o modelo),

definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones,
estereotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fcil adoptarlos,
producindose una de las enfermedades organizacionales ms graves
denominada parlisis paradigmtica, causada por el efecto
paradigma que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia
del paradigma al asumirse como cierto (ftgina Internet, Gestiopolis,
2008).

La poca nos marca otro paradigma: Vuelva anormal todo lo que

se ha hecho normal, desacostmbrese de la costumbre! El modelo
alemn, confirmado por los japoneses; plantea perodos rotativos de
cinco aos en posiciones homlogas, considerando que ese es el
tiempo mximo en que una jefatura mantiene capacidad innovadora, y
si la nica es el cambio constante, el sistema organizativo debera
propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repeticin alienante;
influencia de la Revolucin Industrial, no permite la reflexin y la duda
sobre el mejoramiento continuo, ya que la repeticin es contraria al
mismo y a la condicin pensante de los humanos.
 El valor a la poca actual estriba en que el cambio requiere de un
previo examen de los prejuicios (actualmente paradigmas que l llam
dolos), que pueden ocultar la verdad. Como en el cartesianismo,
apunta aqu la preocupacin crtica y el temor a errar.

Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja

espacios de actuacin por rangos o de facultaciones (empowerment) al
personal, transformndolos en cumplidores de normas y rdenes, ms
no en un creativo en la gestin que no puede contribuir al mejoramiento
continuo, al estar parametrado su accionar por un conjunto de normas y
paradigmas, de tal manera que para seguir con el efecto paradigma,
ocurre lo siguiente:

La informacin y la inteligencia son importantes, pero ninguna

garantiza la capacidad de pensar, porque aunque se piense, ser la
aplicacin de la norma la que se imponga, incluso sobre el propio criterio
del colaborador, ya que as est establecido.

El paradigma es el que rige, an sobre el bienestar o satisfaccin

del cliente o usuario. En trminos reales: Importa ms el procedimiento
que el resultado, ya que el control es ms importante que el resultado.

Ese paradigma normativo convierte a la inteligencia en un transitar

por los mismos caminos establecidos. El nuevo paradigma de la
experiencia indica que experiencia es lo que la persona ha hecho con lo
que le ha pasado y no la simple acumulacin de aos, que slo fueron
agregando aos y no valor agregado a esa acumulacin de aos.

En la poca actual, el pensamiento estndar a que es sometido el

funcionario pblico por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque
al ser el cambio la nica constante, necesariamente nuevos paradigmas
deberan permitirle pensar fuera de la caja (pensamiento discontinuo)
para tener esa capacidad adaptativa a un entorno
cambiante (Teora de la evolucin de la especies de Charles Darwin sobre
la adaptabilidad de las especies al entorno).

Los errores del pensamiento entonces no son errores de la lgica,

sino de la percepcin (paradigmas), porque la mayor parte del
pensamiento se origina en cmo percibimos las cosas o sea en nuestros
juicios. Por lo tanto, si la percepcin es equivocada vamos a tener juicios
equivocados, de manera que no importa cul sea la lgica: El resultado
estar incorrecto!

Se debe educar a la gente para que mejore su percepcin

(nuevos paradigmas), a fin de aprovechar el talento humano en las
organizaciones. No es enseando o fortaleciendo la lgica que podremos
mejorar el capital intelectual de la organizacin, sino fortaleciendo el
pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya que la lgica no
es suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es decir, si no
mejoramos la forma en que vemos los paradigmas.

Si la Institucin o empresa adoptara el nuevo paradigma de la

estructura plana y la organizacin por procesos, no debera creer que
modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y
gracia de una mano invisible.

Debera venderse al personal la idea del cambio paradigmtico

sobre tres direcciones estratgicas:

1. Las desventajas de la Estructura Piramidal: Lenta, alejada del

cliente, una razn de ser en s misma, donde como lo indica
Northcole Parkinson, se oculta cualquier inepto porque el trabajo
se lo har el de arriba o el de abajo y finalmente el trabajo se
har tarde o temprano.
2. Las ventajas de la Estructura Plana y de funcionar por procesos,
de tal manera que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el
edificio para lograr algo.
3. La nica forma de defender a la Empresa o Institucin es
defendiendo al cliente.
Lo mismo con otros nuevos paradigmas que la Institucin podra adoptar.

La plataforma de servicios, coordinadores no jefes, alta tecnologa,

facultacin, (empowerment) , organizacin de afuera hacia dentro,
flexibilidad, estrategia de servicio, polifuncionalidad y rotacin, escuchar
la voz del cliente, funcionar con base a la demanda no con base a la
oferta, organizacin con capacidad adaptativa, cultura de servicio al
cliente, altas comunicaciones por todos sentidos, organizacin
inteligente, estimular pensamientos discontinuos, liderazgo,
diferenciacin de no ser del montn, los resultados son los que hablan,
no las excusas.

Los anteriores nuevos paradigmas podran ser considerados

como de la administracin privada, lo que es cierto, pero tambin
debemos estar concientes de que cada vez ms lo pblico y lo privado
tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas
organizacionales de empresas pblicas, para citar tan slo un ejemplo:

El futuro ser de los aprendices, porque quienes creen que

todo lo saben, estn viviendo un mundo que ya no existe.

La estrategia del cambio paradigmtico debe estar basada en

las ideas, no en las posiciones. La idea permite el dilogo, permite
valorar, discernir las ventajas y desventajas, es decir, mantener una
racionalidad analtica. Y es que en el cambio ocurren situaciones que
pueden generar conflictos y malos entendidos, de ah que el proceso
comunicador de ideas debe ser constante, transparente y
retroalimentado. Cuando hay ideas, hay anlisis; cuando hay posiciones,
hay luchas posicionales.

Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento

paradigmtico no tiene previstas acciones para las posiciones,
entonces no hay idea que valga, porque lo que valdr ser mantener la
posicin de quienes padecen de la enfermedad parlisis paradigmtica
(ftgina Internet, Gestiopolis, 2008).
1.10 Modelos de comportamiento organizacional
1.10.1 Teora X y Teora Y.

En esencia, la Teora X supone:

Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si

pueden, lo evitarn. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las
organizaciones, ser necesario controlar y amenazar con castigos a la
mayora de las personas, Los individuos promedio en realidad desean ser
dirigidos, por lo que evitarn las responsabilidades, la seguridad es ms
deseable que los logros (Robbins, 2004).

La Teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que

son los siguientes:

Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los

seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. ( Robbins,
2004), se controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de
los objetivos organizacionales a los que se han comprometido. El
compromiso se asocia con las recompensas por el logro, en las
condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la
responsabilidad. Muchas personas en la sociedad tienen potencial
creativo, no slo unos cuantos individuos talentosos. Ni muy confiable ni
muy poco confiable, algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad,
ni muy altruista ni muy egosta.

1.10.2 Personalidad del comportamiento organizacional

La Personalidad: Definindose sta segn (Robbins, 2004) como la

forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o
bien, podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele
designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las
caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la
emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad
de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se
habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios
estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en
forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica.

La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y

cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.

Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos

concretos de la personalidad, (Robbins, 2004) y discrepan unas de otras
sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento. Una de las teoras ms influyentes es el psicoanlisis,
creado por Sigmund Freud, quien sostena que los procesos del
inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra
corriente importante es la conductista, representada por psiclogos como
el estadounidense B. F. Skinner, quien hace hincapi en el aprendizaje por
condicionamiento, que considera el comportamiento humano
principalmente determinado por sus consecuencias. Si un comportamiento
determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetir en el futuro;
por el contrario, si sus consecuencias son negativas (hay castigo) la
probabilidad de repetirse ser menor.

1.10.3 Formacin y desarrollo

Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de

cada sujeto. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente
unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables
ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de
su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos
que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el
comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra
cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre
las caractersticas de la personalidad que parecen
determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la
inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos
tipos de trastornos mentales.

Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no

slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que
existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el
individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental.
Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el
lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil
desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. (Robbins, 2004).

1.10.4 Actitudes del comportamiento organizacional

Las actitudes son enunciados de evaluacin con respecto a los

objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de
algo. Componente cognoscitivo de una actitud, el segmento de opinin o
de creencia que tiene una actitud. El afecto es el segmento emocional o
sentimental de una actitud.

Ver las actitudes como la conjuncin de tres componentes:

Cognicin, afecto y comportamiento, ayuda a entender su complejidad y la
relacin potencial entre las actitudes y el comportamiento.

Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres,

maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones
genticas. Despus, en nuestros primeros aos, empezamos a moldear
nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o
tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los
amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento
para alinearlos con lo de ellos (Robbins, 2004).

En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan

el comportamiento en el trabajo.
1.11 Desarrollo estratgico del recurso humano para el nuevo
mundo globalizado

Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario

considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva
en el mercado y satisfaccin del cliente. Parte fundamental de ese cmo,
son las personas que van a ejecutar las acciones previstas.

Para poder enfrentar retos cada da mayores, las personas deben

estar preparadas para afrontarlos no slo desde el punto de vista
psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la preparacin en
conocimientos y habilidades necesarios y suficientes para vencer los
obstculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o

tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios
para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las
ejecute bien y a tiempo.

Es frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la

compra de equipos de la ltima tecnologa, se hacen todas las previsiones
y provisiones financieras, se adecuan las reas para su funcionamiento,
se desarrolla el plan de mercadeo para ofrecer a los clientes los nuevos
productos, pero slo cuando las mquinas estn instaladas "caen en
cuenta" que el personal no est lo suficientemente capacitado para lograr
la productividad que de esos equipos se puede obtener. Ideas como
"nuestra gente es muy inteligente y aprendern solos" o, " esa mquina es
muy parecida a la que tenemos y ellos la pueden aprender a manejar
rpido" llevan a las empresas a la situacin de miopa en el desarrollo del
recurso humano y las destinan a no ser jams competitivas.

Otras veces, por ejemplo, las empresas planean entrar a los

mercados internacionales y lograr en ellos participaciones importantes,
generalmente planeadas para el primer ao, sin tener el personal
preparado para manejar las situaciones que el
comercio y las relaciones internacionales exigen. Lgicamente dichos
planes no se cumplen y los costos de penetracin de esos mercados se
tornan elevados; en muchas ocasiones, el resultado es un fracaso total. Al
final, se argumenta como causas del fracaso, la calidad del producto, los
costos, las dificultades arancelarias y tpicas del comercio internacional
etc., cuando en realidad la causa del fracaso es la inadecuada preparacin
del recurso humano.

En ambientes administrativos, la comunicacin es el medio

ambiente en el cual toman forma el liderazgo, la motivacin, el
aprendizaje, la organizacin, la toma de decisiones, etc.

Por lo tanto si la comunicacin no es clara afecta el proceso de

liderazgo, a la motivacin y sobre todo al aprendizaje. Entre ms clara sea
ayudar a todas las funciones superiores de la organizacin. Es por eso
que muchos autores promueven que la comunicacin es el principio
fundamental, vital o imprescindible de toda empresa. Es importante como
lder de una organizacin saber comunicar a tiempo y con las personas
indicadas, escuchando siempre sus puntos de vista y rescatar aquellas
ideas que se pueden implementar dentro de la empresa y que ellos
sientan la importancia de sus ideas.

Los factores que tienen que ver con el ambiente de trabajo o clima
laboral son los denominados higinicos y tienen que ver con las
condiciones fsicas de trabajo, los salarios, los beneficios sociales, las
polticas de trabajo etc.

Los factores que tienen que ver con el trabajo en s, los

denominados motivacionales, tienen que ver con el contenido del cargo, el
logro, el reconocimiento, la responsabilidad.

Es importante tener en cuenta que la ausencia de los factores

higinicos genera insatisfaccin y que su presencia slo genera ausencia
de insatisfaccin, esto es, no genera satisfaccin. En cambio, la ausencia
de factores motivacinales genera ausencia de satisfaccin, pero su
presencia s genera satisfaccin.
 Esto, en el contexto empresarial significa que cuando se deja de
tener factores higinicos, la productividad disminuye, pero cuando se
vuelven a tener, la productividad llega apenas al nivel normal. Para poder
incrementar la productividad se necesita, por lo tanto, la presencia de
factores motivacionales. En conclusin, es rentable tener un recurso
humano desarrollado y satisfecho (Chiavenato, 2002).

1.11.1 El proceso de desarrollo

El concepto de desarrollo en el mbito empresarial debe

considerarse desde dos perspectivas:

Desde el punto de vista del colaborador, tiene que ver con las
posibilidades de crecer en conocimientos y experiencia para lograr
mayores responsabilidades, mejor status y mejores ingresos.

Desde el punto de vista de la empresa, se considera el desarrollo de

las personas el mejoramiento de su capacidad para desempear
correctamente las actividades de hoy, mejorarlas permanentemente y
estar preparado para desempear otras actividades, de las actuales, o
unas nuevas, en el futuro.

Este ltimo aspecto es el que nos lleva a hablar del desarrollo

estratgico del recurso humano. Es as como, dentro del plan estratgico,
se deben considerar objetivos y acciones claras y concretas para lograrlo.

Considerando el desarrollo del recurso humano como un proceso

que conduce a la optimizacin de las posibilidades latentes de las
personas, es necesario que este proceso sea un esfuerzo congruente con
el plan estratgico de la empresa y debe ser el resultado de la
convergencia entre las metas de crecimiento de la empresa y las metas de
autorrealizacin de sus colaboradores.

La medicin del clima laboral como Indice de Clima Organizacional

(ICO) , nos muestra cual es la situacin de los colaboradores en el da a
da, cmo estn las relaciones
con sus jefes, cmo es el liderazgo de stos y cmo es, en trminos
generales, el ambiente de trabajo. Aspectos tales como confianza,
estabilidad, proyeccin, comunicaciones, congruencia, motivacin son
tenidos en cuenta al hacer esta medicin.

Desde el punto de vista de desarrollo, segn (Chiavenato, 2002) es

necesario considerar aspectos relativos al presente y al futuro, as:

1. Lo referente a lograr que las personas desempeen su cargo

actual correctamente.
2. Requerimientos para que las personas optimicen
y mejoren permanentemente su trabajo
diario.
3. El plan de carrera y la donde la empresa espera estar dentro
del horizonte de la planeacin.

Los dos primeros aspectos, lo que tiene que ver con el cargo actual
y su optimizacin, se pueden conocer por medio de las evaluaciones para
el desarrollo.

Con relacin a los planes de carrera, la empresa debe decidir

primero la manera de desarrollar este plan dentro de cada una de las
reas funcionales y luego la manera de desarrollarlo interfuncionalmente;
sin embargo, con la tendencia al adelgazamiento de las empresas y a la
implementacin de los nuevos conceptos de gerencia de proceso, es
probable que la mejor decisin sea armar el esquema de rotacin de
puestos para que las personas conozcan en detalle las actividades que se
desarrollan en cada uno de ellos, y de esta manera ir enriqueciendo su
conocimiento a cerca del proceso total .
Dadas las actuales condiciones de las comunicaciones, de la
economa y de los mercados mundiales, la tecnologa est disponible para
todos; el capital, ante un proyecto bien sustentado, es factible conseguirlo;
los clientes estn vidos de productos; los canales de distribucin y los
medios de transporte estn disponibles; la alta gerencia puede estar
capacitada para definir grandes estrategias, pero slo con un recurso
humano desarrollado ser posible el manejo de esa tecnologa y la
conquista de esos mercados.
 Cuando en una empresa son considerados permanentemente estos
elementos, y los planes se ejecutan en su totalidad, se puede decir que se
estn preparando para ser verdaderamente competitivas, y el lema " el
principal recurso de la compaa es la gente", se convierte en realidad
(Chiavenato, 2002).

1.11.2 La administracin del talento humano

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es

necesario empezar a recordar algunos conceptos estudiados por
(Chiavenato, 2002) as pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o
menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que
es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital
para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano
esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en
caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: Planear, ejecutar y controlar.
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el
dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los
sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
 TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
1.11.3 La importancia de la administracin del talento humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante
en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que
ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms
importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso
de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos
para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del
talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa?
La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal
como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeo.
An cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta
son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento
humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento
humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La
gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar
la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus colaboradores.
 "La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca
de la relacin de los colaboradores que influye en la eficacia de stos y de
las organizaciones"
En la actualidad los colaboradores tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempear. Algunos trabajadores desean
colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en
las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan
con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben
redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de
contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza
laboral.
1.11.4 Desarrollo de una filosofa propia de la administracin del
talento Humano
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus
suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la
administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las
personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el
trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la
administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se
tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las
prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es
algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una
persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus
experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no
est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias
(Chiavenato, 2002).
1.11.5 Prcticas de seleccin

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas

individuales (capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto.
Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los trabajadores
se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre
el individuo y el puesto, Por dnde empieza la administracin? La
respuesta sera: En determinar las exigencias y los requisitos del puesto
(Chiavenato, 2002).
El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama
anlisis del puesto.
1.11.6 Anlisis de puestos

Se le denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del

cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos
de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos
del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo
de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno
o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin
de anlisis de puestos:
Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene
informacin sobre las actividades reales de trabajo
desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo,
por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.
Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin
tambin sobre comportamientos humanos tales como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura.
En este punto se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros.
Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el
trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos
fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se
maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
 Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin
con respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en
trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada
aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al
empleado en ese puesto.
Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin
referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo,
horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por
ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado
deber interactuar normalmente.
Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene
informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto
tales como los conocimientos o habilidades relacionados con
el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.),
as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas
fsicas, personalidad, intereses, etc.), que se requieren (
Reyes, 1980).
1.11.7 Uso de la informacin del anlisis de puestos
1.11.7.1 Reclutamiento y seleccin

El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que

representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para
desempear esas actividades.(Reyes ftonce, 1980) .
Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.
1.11.7.2 Compensaciones.

Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada

empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin
apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y
bonos) est vinculada generalmente a la capacidad
requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos
ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto
(Chiavenato, 2002).
1.11.7.3 Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real

de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a
travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros
expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las
actividades especficas que se tiene que realizar (Chiavenato, 2002).
1.11.7.4 Capacitacin

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los

programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y
las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades
que se requieren, y por lo tanto de capacitacin.
1.11.7.5 Pasos en el anlisis de puestos

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

I. Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de

puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la
informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan
y la tcnica que se utilice para hacerlo.
II. Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes,
como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y
descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en
que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es
su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo
de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe
mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la
persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso
ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la
que se puede tener con un organigrama. En su
 forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de
insumos y productos del puesto estudiado.
III. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que
sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis
de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
IV. Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las
actividades del mismo, las conductas requeridas de los
colaboradores, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos.
V. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea
y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin
ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es
fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del
puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al
darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades
que realiza.
VI. Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto
son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn
que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una
declaracin por escrito que describe las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los
riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
 documento separado o en el mismo documento que la descripcin
del puesto
(Reyes,1980).

1.11.7.6 Instrumentos de seleccin

Son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo

y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades,
conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto
en cuestin. Algunos de los instrumentos de seleccin ms importantes
son: entrevistas, pruebas escritas, pruebas de simulacin del rendimiento
(Chiavenato, 2002).
1.12 Proceso de formacin y desarrollo del talento humano

La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
trabajador y los requisitos del empleo.

En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una

parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la
ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad.

La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del

talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las
insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por
medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza
laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la
formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del
desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos
deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas
se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los
empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia
requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones.
Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la
provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere
una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para
futuras oportunidades internas
de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene
el trabajador es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los
colaboradores generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo
ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que
proporcionan las compaas.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y

necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de
la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no
sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si
sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los
resultados (Chiavenato, 2002).

1.12.1 Qu quieren las personas

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento

continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del
talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal
necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos.
Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar
una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para
la administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales
se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la
organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar
los
objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a
las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier
organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento
humano, segn (ftgina Internet, talento-humano, 2008) es la
responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano
existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y
bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor
inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede
incrementar su contribucin a los colaboradores, a los gerentes y a la
organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los
desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades (ftgina Internet, talento-humano, 2008).
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las
pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de
personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la
misma debern estar relacionadas de manera predecible con el
desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere
cinco pasos:
1. Anlisis del puestos.

2. Elegir las pruebas.

3. Aplicar la prueba.

4. Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y

5. Validar la prueba y hacer una validacin cruzada.

Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas

pueden presentarse en una jerarqua. (Robbins, 2004), cada necesidad
sucesiva hacia arriba no surge hasta que
la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En orden
ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son:
Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
producir satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes
a los que producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen
insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen
factores "extrnsecos" como la supervisin, las condiciones de trabajo y el
salario. Los factores que producen satisfaccin y motivacin (si estn
presentes) son los factores "intrnsecos" como el logro y el reto. Motivar a
alguien depende de lo que esa persona desea
A continuacin se encuentran algunas cosas importantes que hay
que tener en consideracin sobre lo que las personas desean, sobre
cules son sus necesidades:
a) Las personas tienen muchas necesidades diferentes.

b) Una necesidad satisfecha no es un motivador

c) Las necesidades estn estructuradas en una jerarqua de dos

niveles.

d) Las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface.

e) En un momento dado se activa ms de una necesidad.

f) El dinero responde a varias necesidades diferentes y

g) Las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un

trato equitativo (ftgina Internet, talento-humano, 2008).