(Cap.

18) ORIENTACION DE TRABAJADORES PROBLEMA

Quines son los trabajadores problema?

Son los trabajadores cuyo desempeo en el trabajo no es satisfactorio. Muchos poseen gran
desempeo potencial, pero funcionan por debajo de sus funcione.

Por qu preocuparse tanto respecto a ellos?

Los trabajadores problema son costosos, se caracterizan por tardanzas y ausencias excesivas.
Son difciles de supervisar y tienden a alterar la moral del grupo de trabajo.

Cmo reconocer a un trabajador que tiene un problema emocional?

Son aquellos que se encuentran emocionalmente perturbados, y es difcil distinguir cuando

han pasado la lnea hacia la categora ms seria. Los sntomas de los trabajadores con
problemas emocionales son similares: tienden a escapar de la realidad, piden permiso por
enfermedad, creen que su supervisor est en contra de ellos, culpan de sus fallas a otros y
otras causas antes de aceptar su culpa.

Los trabajadores emocionalmente perturbados estn locos?

La conducta de ciertas personas, con cierta clase de presin, no es normal cuando se ven
acicateadas por el temor o por la ira, pueden actuar en forma que se describira como loca,
pero exceptuando a unos cuantos sujetos.

Qu hay respecto a los trabajadores psicticos y neurticos?

Solo quienes sufren de psicosis estn realmente enfermas. El tipo ms comn o de psicosis es
la esquizofrenia o personalidad dividida.

La mayor parte de las personas son neurticas hasta cierto grado, pero solo cuando esta
condicin se vuelve exagerado el trabajador neurtico se vuelve un problema para sus
compaeros y su supervisor.

Qu convierte en problema a las personas problema?

La adaptacin, la mayor parte de los problemas de un trabajador son triviales, y l se puede

adaptar a ellos fcilmente.

Qu clase de acciones de la gerencia presionan a los trabajadores con problemas

emocionales?

Todos los problemas humanos son resultados de causas y efectos.

Acciones involuntarias de algunos supervisores ante los trabajadores son:

Metas de produccin elevadas

No elogiar el desempeo de un trabajador

Cules son los signos de un trabajador preocupado o del que est a punto de convertirse en
un problema?

Cambio repentino de conducta, preocupacin, irritabilidad, aumento en el nmero de

accidentes, ms ausencias, fatiga incrementada, exceso en la bebida; etc.

Qu se puede hacer por el trabajador problema?

Se puede ayudar a tener un mejor ajuste solo si se le confirma que se le trata de ayudar a
conservar su trabajo.

Cmo se aconseja a un trabajador?

Un supervisor puede aconsejar mejor a un trabajador mediante estas cinco reglas:

1. Escuche pacientemente lo que el trabajador tiene que decir antes de hacer ningn
comentario.
2. No critique ni haga juicios a la ligera sobre el problema del trabajador.
3. Nunca discuta con un subordinado cuando l aconseja.
4. Otorgue al interlocutor toda su atencin mientras el habla.
5. Trate de ver ms all de las palabras del quejoso.

Qu resultados se debera esperar de aconsejar?

El benfico se obtiene a medida que el aumente su confianza en usted y, en consecuencia, no

descarga su resistencia y frustraciones en el trabajo.

Cmo se inicia una seccin para aconsejar?

Encuentre un lugar tranquilo, donde no pueda ser interrumpido y donde no escuchen otras
personas. Trate de que el trabajador se sienta tranquilo. No convierta en un interrogatorio
policial.

Es efectivo escuchar activamente en esta etapa?

Los trabajadores problema se sienten mucho ms valorados cuando los escuchan activamente
y es ms probable de que hablen con libertad sobre el problema que lo perturba.

Cuntas entrevistas de consejo se debe tener con un trabajador problema? Cunto debe
durar una entrevista de consejo?

Aconsejar exige bastante tiempo, por ello es importante detectar pronto a los a las personas
problema y emprender pronto las acciones correctivas mientras se le pueda ayudar.

Con respecto a la duracin, es evidente que 15 minutos es poco el tiempo, pero es el tiempo
en el que se debe de dedicar esa actividad, es mucho mejor que nada.

Cmo saber cundo un trabajador necesita primeros auxilios emocionales?

Los pasos bsicos que un supervisor debe dar son:

 1. Reconocer la perturbacin emocional.
2. Aliviar la molestia aguda al escuchar.
3. Remitir aquellos casos que estn ms all de sus lmites a profesionales en este
campo.

Para reconocer al trabajador que necesita ayuda se debe buscar tres indicadores principales:

1. Extremo: la persona tmida se encierra ms en su concha.

2. Ansiedad: si el retiro de la actividad no proporciona alivio al afectado.
3. Derrumbamiento: si en incapaz de controlar su ansiedad.

Cmo proporcionar alivio al trabajador atribulado emocionalmente?

Indicarle hasta qu punto afecta a su trabajo su desaliento, y cuanto ser la tolerancia de la

empresa.

Cundo se debe solicitar ayuda profesional?

Si despus de escuchar durante dos sesiones se considera que se logra poco progreso para
establecer confianza, se debe de informar del caso al mdico de la empresa.

Un trabajador propenso a los accidentes podra estar perturbado emocionalmente?

Es la falla del trabajador como persona integral de lo que constituye el ncleo de su problema.
Tiende a evadir las reglas, tanto del trabajo como de la vida.

Qu puede hacer el supervisor respecto a un trabajador propenso a lo accidentes?

Si un supervisor ejerce su autoridad abierta y honestamente para obtener un buen

desempeo, ayuda tanto al trabajador como a la compaa para la cual trabaja.

Aconsejar reduce el ausentismo?

El ausentismo generalizado se cura logrando que una persona vuelva al trabajo, despus otra,
y as sucesivamente. En consecuencia, es importante rastrear pronto cada caso individual.

Es efectiva la orientacin para reducir el ausentismo?

El xito depende de las causas de las ausencias del individuo:

Ausentistas crnicos: Poca capacidad de recibir presiones.

Ausentistas por vacaciones: Trabajan en tanto necesitan dinero y luego se toman uno
o dos das de vacaciones.
Ausentistas sin direccin: Jvenes que no han encontrado un verdadero objetivo en el
trabajo.
Ausentistas agresivos: Faltan voluntariamente con la esperanza de que su ausencia le
provoque un inconveniente.
Trabajadores con varios empleos: Tienen ms de un trabajo
Ausentistas ocasionales: Tienen un poco ms de ausencias que los otros por varios
motivos.
Qu se puede hacer por el trabajador alcohlico?

Cualquiera que sea la accin que se intente seguir, procdase lenta y cautelosamente.
Proporcionarle seguridad en el trabajo y ayudarle a exteriorizar su problema. Remitirlo al
mdico de la empresa para que lo persuada de asistir a alcohlicos annimos, visitar un
psiquiatra o una clnica especialista en el caso.

Cmo sabe si tiene un trabajador alcohlico a su cargo?

Revise el registro de faltas de asistencia. La mayora de las causas se debe a la bebida. El

ausentismo parcial es frecuente. Un trabajador a menudo se presenta en la maana pero se
retira antes del trmino del da.

Cmo orientar a un trabajador alcohlico?

Instrucciones para la orientacin:

No pida disculpa por tener que hablar sobre esa situacin.

Estimlelo para que explique porque su desempeo en el trabajo, comportamiento o
asistencia, se est deteriorando.
No discuta el derecho de beber que tiene un apersona.
No sugiera el trabajados modere o cambie sus hbitos de beber.
No se deje intimidar por la afirmacin de que ya es atendido por un mdico o
psiclogo a causa de su problema.
No se distraiga con las excusas que da el empleado para justificar sus hbitos.
Recuerde que el alcohlico como cualquier otro enfermo se le debe de dar la
oportunidad de tratamiento y rehabilitacin.
Seale que su principal preocupacin como supervisor es el pobre desempeo o
comportamiento del sujeto.
Aclare que las decisiones de aceptar asistencia especializada para la rehabilitacin es
responsabilidad del afectado.

Cun difundida se encuentra la drogadiccin entre los trabajadores?

No tanto como se puede creer. Debido a que el uso habitual de drogas es incompatible con la
asistencia normal. Los sntomas del uso de las drogas son bien conocidos. El tratamiento y la
rehabilitacin de drogadictos son semejantes s los de los alcohlicos.

Qu hace que algunas personas trabajen excesivamente, hasta el punto de enfermarse?

Muchas sufren de adiccin al trabajo. Con el objeto de enmascarar profundos problemas

emocionales y algunas veces dificultades muy reales de tipo econmico o familiar. Es una
forma de evadir la realidad, leas ayuda a olvidar los problemas.

Qu pueden hacer los profesionales por los trabajadores problema que los supervisores no
puedan efectuar?

Hoy dos tipos de profesionales que se encargan de este tipo de personas:

 El psiquiatra es un mdico altamente calificado que ha practicado la medicina antes de
prepararse para su especialidad.
El consejero o psiclogo industrial, trabaja con la mayora de los trabajadores
emocionalmente perturbados que no necesitan tratamiento psiquitrico completo.

(Cap. 19) COMO MANEJAR LAS DIFICULTADES Y EVITAR LAS QUEJAS

Cunta atencin debe prestar el supervisor a las quejas de un trabajador?

Las que sean necesarias para eliminarla y evitar que puedan ser un obstculo para que hagan
el trabajo de buena gana y bien. Es por esto que el supervisor debe de actuar de manera
inmediata en cuanto detecte una queja.

Se puede resolver todas las quejas a satisfaccin de un trabajador?

No. Cuando alguien se queja de alguna condicin que los hechos no justifican, lo mejor que se
puede hacer es demostrarle que su resolucin es justa, aunque no sea eso precisamente lo
que a l le agrade.

Hay riesgos al tratar de convencer a un trabajador de que retire su queja?

Las quejas se basan en hechos o en lo que un empleado cree que lo son. La paciencia y la
sinceridad son las dos claves principales para resolver un aqueja.

Qu es una queja imaginaria? Si solo es producto dela imaginacin, para que tomarla en
consideracin?

Es aquella idea o pensamiento, relacionada al trabajo que hace que pensemos en que es real y
que altera mi entorno de trabajo y bienestar. Si es cierto que no es real, pero se debe de
identificar que lo hace pensar en eso y tratar de resolver dicho problema.

Qu es lo ms importante que se puede hacer al ocuparse de las quejas?

Para ser verdaderamente justos hay que estar dispuestos a aceptar la conclusin lgica que se
desprende de los hechos que se descubra.

Investigar: Los hecho sopara verificarla.

Escuche: Atentamente la queja.
Obtenga informacin: Relevante para el caso.
Busque la asesora de expertos: Si es necesario.
Tome una decisin: Basada en los hechos.
De su respuesta: Pronto.
Lleve un registro: Del arreglo.

El supervisor debe de tratar de compensar las quejas?

No. Se debe ser como un rbitro de futbol, sealar cada accin como se vea.

El supervisor debe de modificar su relato si considera que los hechos no apoyan sus
conclusiones iniciales?
El supervisor no tiene otra salida si, al investigar, descubre que se ha equivocado; pero debe de
evitar desde el principio esa situacin embarazosa. En cuanto sepa con precisin lo que ha
ocurrido, podremos analizar la queja, con el fin de tomar la decisin ms justa.

Existe el peligro que si damos demasiada importancia a un aqueja se haga creer el

trabajador y al sindicato que es ms valioso de lo que es en realidad?

Hay ese riesgo pero es preciso correrlo. Esto podra convencer a un trabajador de que somos
blandos y que preferimos hacer concesiones para evitarnos disputas. Resulta demasiado fcil
que una queja caiga al nivel de una disputa entre el supervisor y el representante sindical. Es
preciso evitarlo cueste lo que cueste.

Al dar la decisin de una queja, hasta qu punto se debe de ser especifico? Se debe dejar
alguna salida abierta?

Cuando la queja se haya investigado por completo y la hayamos debatido con los interesados,
debemos de tomar nuestras decisiones lo antes posible. Seamos precisos en las respuestas. No
se debe de dejar puertas abiertas ante el asunto ya que expondramos debilidad ante el caso y
esto el empleado interpreta de una manera que parezca debilidad.

Se debe tomar una decisin inmediatamente?

No. Pero tampoco debemos dejarla dormir. Las demoras son las causantes de la destruccin
del procedimiento de las quejas.

Supngase que nuestro jefe o un supervisor nos piden que comuniquemos una decisin
sobre una queja con la que no estamos de acuerdo. Debemos aceptar la responsabilidad
por ello?

Debemos de ajustar nuestras ideas a la de la compaa, sin ir en contra de esta, ya que el

trabajo en grupo es lo que direcciona a la compaa e ir en contra de lo planteado y trabajado
sera ilgico.

El supervisor debe justificarse ante un trabajador si este ha pedido una resolucin?

No es loable que un trabajador se humille, puesto que esto afecta a su desempeo dentro de
la compaa, se debe de apoyar al trabajador de una forma que parezca que se le est
comparando mas no tratando de cubrir sus fallas, esto har que el empleado corrija su mala
manera de trabajar en la planta.

Cul es el mejor modo de obtener un resultado favorable en una reclamacin?

Una vez que se ha llegado a un acuerdo, apliquemos con rapidez las medidas de correccin, no
se debe de tardar.

Qu importancia tiene el procedimiento de reclamacin como tal? No sera ms sencillo

que se manejara de modo informal todas las quejas de los trabajadores?
Cuando interviene un sindicato, se debe de seguir la gua como es conocer el procedimiento
autorizado de reclamacin en nuestra empresa y apegarnos a l. Se puede resolver las quejas
de modo informal siempre y cuando no interfiera un sindicato.

Qu ocurre con las reclamaciones que no se resuelven?

Continan hasta endonarse. Una queja no resulta es como una manzana podrida en un cesto
con manzanas buenas. Cabe recalcar que la queja no resuelta seguir en la mente del
empleado.

Cundo se somete al arbitraje una reclamacin?

Cuando ha pasado las etapas y las partes sindicales y administrativas no pueden resolver, esta
pasara a un arbitraje que acta de cierta forma como un juez.

Dnde hay ms posibilidades de que se produzcan reclamaciones?

Es difcil determinar cul son las partes con mayor dificultad pero aqu unos cuantos
indicadores:

No perder de vista ante el hecho de que las quejas son sntomas de que hay algo malo
entre los trabajadores, las condiciones de trabajo o la supervisin.
Los trabajadores tienen mayores probabilidades de preocuparse por las situaciones
que amenazan su seguridad.
 RECLAMACIONES COMUNES Y SUS CAUSAS
RECLAMACIONES POR ORDEN DE FRECUENCIA CAUSAS TIPICAS COMO LAS VEN LOS TRABAJADORES
Sueldos y salarios
1- Demanda de ajustes de sueldo individual No recibo lo que merezco
2- Quejas sobre las clasificaciones de empleos Mi trabajo vale ms de lo que me pagan por l.
3- Quejas sobre los sistemas de incentivos Mi tasa por pieza es demasiado bajo
4- Quejas diversas sobre sueldos Cometieron un error al calcular mi pago
Supervisor
1- Quejas sobre la disciplina A mi supervisor no le agrado
2- Objeciones contra los mtodos de supervisin Hay demasiadas rdenes y reglas
Antigedad y asuntos conexos
1- Perdida de antigedad Se me privo injustamente de mi antigedad
2- Clculo de la antigedad No me han reconocido toda la antigedad
3- Interpretacin de la antigedad No aplican mi antigedad como deberan al asignar
4- Paros Me obligaron a dejar de trabajar fuera de secuencia
5- Ascensos No hay posibilidad de ascenso en este empleo
6- Despido disciplinario Lo que hice no mereca un castigo tan drstico
7- Transferencias Quieren sacarme del turno de la noche?
Condiciones generales de trabajo
1- Seguridad y salud Los vestidores estn demasiado llenos de gente
2- Discriminacin Si yo fuera hombre me hubiesen ascendido
3- Hostigamiento sexual Me avergenzan haciendo esos comentarios

Es difcil comprender que lo mejor sera evitar las quejas desde el principio. Qu se puede
hacer para no tener que esperar hasta que se presente alguna?

Se debe detectar las situaciones que las engrandan y tratar de corregirlas.

1. De a sus trabajadores una retroalimentacin pronta y frecuente sobre cun bien

realiza su trabajo.
2. Evite las irritaciones cuando surjan.
3. Escuche y estimule las sugerencias constructivas.
4. Asegrese de su autoridad antes de hacer promesas, luego asegrese de cumplirlas.
5. Tome decisiones tan pronto como sea posible cuando deba responder a pedidos de los
trabajadores.
6. Si tienen que tomar algunas decisiones disciplinarias no lo haga en pblico.

(Cap. 20) CMO Y CUANDO DISCIPLINAR

Cul es el verdadero propsito de la disciplina?

Es estimulas a los empleados a cumplir los estndares establecidos de desempeo del trabajo
y a actuar con sensibilidad y seguridad en su trabajo.

Por qu los trabajadores recienten la disciplina?

Por lo general se oponen al modo en que el supervisor ejerce la disciplina. A muchos

trabajadores esto les parece mal porque le supervisor acta como polica, jurado y juez. Es una
gran responsabilidad y requiere imparcialidad, buen juicio y valor.

Por qu los trabajadores violan las reglas?

Las personas que violan las reglas lo hacen por muy diversas razones, la mayor parte de ellas lo
hacen por inadaptacin. Como resultado de ello, el trabajo del supervisor consiste en ayudar a
los trabajadores a una mayor adaptacin. Tambin pueden violar las reglas por problemas en
sus hogares o por problemas intrafamiliares. Cuando un obrero viole las reglas de vemos de
acudir a las medidas reglamentarias como ltimo recurso.

Qu tratamiento esperan los trabajadores del supervisor en lo que se refiere a la disciplina?

Justicia y trato equitativo. Al pasar por alto una falta, destroza la moral. Esto se debe a que la
mayor parte de las personas que trabajan duro se sienten frustradas y decepcionadas cuando
ven que otra persona sale bien parados al violar las reglas.

Algunas personas hablan de castigos negativos diciendo que la disciplina positiva es mejor.
Qu significa esto?

Cuando se castiga eso es negativo. Cuando se trata por medio de conversaciones eso es
positivo. Si el supervisor puede liderar con buena disciplina, no tendr que ejercer la disciplina
negativa mediante castigos.

Qu significa disciplina progresiva?

A las penalidades impuestas por un desempeo deficiente o por violar las reglas y se hace ms
severas si las condiciones persisten o la infraccin se repite.

Advertencia y reprimienda oral

Primera reprimienda escrita
Segunda reprimienda escrita
Suspensin
Despido

Cul es la norma de disciplina de la estufa caliente?

Ilustra cuatro puntos esenciales:

1- Principio de la advertencia: si la estufa est al rojo vivo, debe advertirlo y saber que si
la toca se quema.
2- Inmediacin: Si toca la estufa se quema de inmediato (castigo).
3- Consistencia: Cada vez que toque una estufa caliente se quemar.
4- Imparcialidad: Cada vez que alguien toque la estufa caliente se quemar porque esta
no sta no tiene favoritos.

Hasta dnde puede ir un supervisor al manejar las medidas disciplinarias?

Depende de las normas administrativas de la empresa. Legalmente, un supervisor puede

despedir y controlar a los trabajadores, pero los despidos resultan muy costosos.

Se debe actuar estando enojado?

Un superviso no debe de actuar estando en un estado de irritabilidad.

Remedios que puede ayudar:

Contar hasta 100

Dar un paseo
Verlo ms tarde

Cmo se decide lo que se debe hacer?

Con base en echo ms que en sentimientos. Debemos tomarnos el tiempo necesario para
investigar, as pues, dejemos al trabajador que diga lo que quiera, sin interrupciones. Se debe
analizar con hechos y observaciones, adems del historial del trabajador.

Sirve para algo las advertencias?

Hace que un trabajador sepa que su desempeo es inferior a las normas y nos da la
oportunidad de explicarle algunas reglas que hayan tomado antes a la ligera, as se podr
brindar la ayuda para que el empleado corrija sus falencias en el trabajo.

Cundo se debe despedir a un empleado?

Las actitudes de los trabajadores generan que los supervisores tomen cartas en el asunto. Sin
embargo las faltas tienen algo en comn, son incidentes simples, y muchas de esas medidas
hacen que el supervisor tome acciones inmediatas.

Cundo no es posible sostener una decisin de despido?

Cuando existe un sindicato. Muchos despidos u otros castigos se podran mantener si no se

cometieran los errores siguientes:

Violacin mal definida de una regla

Advertencias inadecuadas
Faltas de pruebas positivas
Actuar basndose en perjuicios
Registros inadecuados
Castigos demasiados severos

Cmo pueden estar seguros de que sus registros fundamentarn una medida disciplinaria?

Si cuesta de los registros adecuadamente en cada etapa de una accin disciplinaria progresiva.
Los registros que ayudan son:

Registros llevados con regularidad.

Quejas escritas de clientes u otros contactos.
Ejemplos de trabajaos descuidados o no satisfactorio.
Resmenes escritos de evaluaciones o conferencias disciplinarias.

Qu consideraciones se debe dar al buen historial de trabajo de un trabajador?

Dar prioridad a su desempeo. En muchos casos, es conveniente limpiar el historial del

trabajador de vez en cuando.
( Cap. 21) DISEO Y ENRIQUESIMIENTO DEL PUESTO

Qu es un puesto?

Es la tarea, obligacin o actividad asignada a un individuo. Es la unida ms pequea de trabajo

realizada por un trabajador en una unidad, seccin o departamento determinado.

Quin decide si el trabajador ser grande o pequeo?

Es una decisin que pertenece a la gerencia, pero generalmente es un proceso conjunto. El

supervisor puede hacer una contribucin muy efectiva en esta etapa de afinacin del diseo
de puesto.

Qu significa diseo de puesto?

Es el proceso de dividir el trabajo en unidades que pueda realizar una persona. Tambin
llamado diseo del trabajo, es el proceso de definir que debe ser un puesto.

Sobre qu bases se disea los puestos?

De dos maneras:

Para adecuarse al proceso: Disear puestos que se adapten al movimiento de los

productos o servicios.
Adecuarse a las personas: Diseo de puestos enfoque centrado en las personas.

Cul enfoque en el diseo de puestos es mejor: el que se centra en el proceso o el que se

centra en las personas?

Ninguno, al enfoque centrado en las personas se le ha prestado poca atencin por mucho
tiempo. El diseo de cada uno de estos puestos debe adaptarse a las necesidades del proceso.
Los diseadores de puestos, supervisores y especialistas, deben buscar el mejor equilibrio
entre el proceso y las personas.

Qu limita el grado de consideraciones humanas en el diseo de puesto cuando se usa el

enfoque centrado en el proceso o tcnicos?

Las limitaciones dependen de:

Que la tarea se realice a mano y que el ritmo lo determine el trabajador.

Que el trabajo se efecte con la asistencia de una mquina, la que dicta algunas de las
condiciones que el operario debe observar o mantener.
Que el proceso sea controlado en gran medida por la mquina o el ritma de la misma y
que deje muy poco espacio para las consideraciones humanas.

Cuando se sigue el enfoque orientado al proceso Qu factores tcnicos o del proceso debe
satisfacer el diseo del puesto?

Debe llevar varios factores del proceso, ya sea que se realice a mano o por un equipo
automtico.
 Especificaciones del producto: el producto final debe reunir ciertas condiciones de
tamao, forma, peso y apariencia.
Secuencia en el proceso: siempre que se produce un bien o un servicio, se deben
realizar ciertos pasos antes que otros.
Limitaciones de tiempo: la forma en que se realiza un trabajo casi siempre se depende
de dos factores:
o El tiempo que tarda en hacerse
o La rapidez con que el cliente quiere el producto o el servicio.
Costos y ganancias: si el costo no es tan importante, se debe disear el puesto para
lograr la mxima calidad posible.

Qu determina el grado de eficiencia del puesto por diseo bajo el enfoque orientado al
proceso?

Tres cosas:

Los mtodos para realizar el trabajo

Las herramientas, las maquinarias y las computadoras que asisten al esfuerzo humano
en el trabajo.
El arreglo de equipos y personal.

En qu se diferencia el enfoque centrado en las personas para el diseo de puestos del

enfoque centrado en el proceso?
El primero recalca la mxima participacin del individuo en el diseo de cada puesto. No
ignora las condiciones del proceso: en cambio, estimula al operario a considerar las demandas
y restricciones como problemas que debe resolver. Genera participacin genuina de los
trabajadores ya sea en forma individual o en grupo, sin embargo ambos enfoques tienen como
objetivo el mejoramiento de la calidad del trabajo.

Cundo se emplea el enfoque centrado en las personas, Qu limitaciones organizacionales

deben tenerse en cuenta?

1. La medida en que los cambios en el contenido del puesto y en los mtodos solo
afectan al trabajador.

2. La medida en que los cambios en el puesto queden confinados en un departamento,

seccin o unidad.
3. La medida en que los cambios en el trabajo afectan a toda la compaa, organizacin o
sistema.

Qu factores del diseo de puesto tienen ms probabilidades de incrementar los aspectos

motivacionales del trabajo?
Hay seis factores crticos, cuando se agregan al puesto estos factores o dimensiones ayudan a
satisfacer las necesidades organizacionales y promueven as al desempeo productivo en
apoyo a los fines departamentales o empresariales.

Un trabajo completo desde el principio al final.

Contacto regular con usuarios o clientes.
Uso de una variedad de tareas y habilidades.
Libertad para la autodireccin.
Retroalimentacin directa del trabajo
Oportunidad para la autorrealizacin.

Debe distinguirse entre los distintos tipos de diseos del puesto centrado en las personas?

No necesariamente pero ayuda a tener una perspectiva de las formas en que se pueden
realizar el diseo de puestos.

El engrandecimiento del puesto.

El enriquecimiento del trabajo.
La administracin orientada a los objetivos.
El grupo autnomo del trabajo.
El trabajo en s.

De dnde Provienen las ventajas del diseo del puesto?

De un mejor rendimiento por trabajador, mejor calidad del producto o servicio, y lo mas
importante la reduccin del ausentismo, menores ndices de rotacin de personal y una mayor
cooperacin de parte de los trabajadores.

Debe el diseo de puesto estar siempre ligado a un programa amplio de la compaa?

No aunque es conveniente conocer los pasos que se siguen:

Se realiza un estudio de factibilidad con objeto de ver si el programa ser beneficioso

para una organizacin determinada.
Se entrena a supervisores y empleados en los mtodos de diseo de puestos.
Juntos desarrollan y aportan ideas para mejoramientos departamentales y de toda la
compaa.
Los cambios que afectan a un sujeto o a un departamento se ponen en prctica de
inmediato, aquellos que afectan a toda la compaa pueden requerir varios meses o a
un ms tiempo.
Se miden los resultados para asegurarse de que los cambios son realmente
beneficiosos.

Cmo puede iniciar el supervisor por su cuenta el diseo de puesto centrados en las
personas?

Acercndose a los trabajadores que pueden responder trate de aplicar este sencillo mtodo:

Con un trabajador:

1. Usted pregunta: si pudiera a ser su puesto y mantener la calidad y cantidad de su

trabajo, Qu hara?
2. El sugiere: mtodos nuevos, herramientas diferentes, reestructurar el lugar de trabajo,
cambiar el tiempo de inicio y terminacin, menos o ms cosas que hacer, cambios de
relaciones con otros trabajadores, revisar papeleo, formas innovadoras de hacer algo
relacionado con el trabajo.
3. Usted y el trabajador revisan las ideas de este:

4. Su jefe aprueba, sugiere modificaciones o desaprueba.

5. Usted y el trabajador implantan el plan de diseo de puestos

Con un pequeo grupo de trabajadores:

Seguir los pasos anteriores descritos tomando en cuenta las interacciones considerables y
ajustes entre los trabajadores e los pasos 2 y 5 ellos necesitaran encontrar los medios para que
la estructura ideal del puesto de cada uno se adapte a los dems.
Siempre es bueno todo lo relativo al diseo de puesto?

No. Como cualquier otra tcnica administrativa, el diseo de puestos tiene sus puntos buenos
y sus inconvenientes como se demuestra a continuacin.

Ventajas
Mayor rendimiento por trabajador
Mejor calidad en el servicio
Menos desperdicio de materiales
Menos personal desocupado
Menos ausentismo
Costo totales menores
Flexibilidad para efectuar cambios
mejor uso del talento del personal
Mayor iniciativa del trabajador
Comunicaciones mas breves
Desventajas
Se requiere tiempo para planear juntas
Costo de nuevas herramientas, maquinaria y
otras instalaciones.
Mayor entrenamiento de trabajadores
nuevos.
Mayores espacios de trabajo
Uso menos eficaz del equipo de produccin,
debido a la duplicacin en algunas estaciones
de trabajo.
Requiere alto grado de compromiso gerencial
y de supervisin.
Resistencia del sindicato