INTEGRACION DEL PERSONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL

Asignacin de salarios.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y

equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo
y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada
puesto.

Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y

precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.

Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma

que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

Calificacin de mritos.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de

cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para

motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

Control de asistencia.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin

percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin,
as como sistemas eficientes que permitan su control.

RELACIONES CON EL PERSONAL

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Comunicacin.- Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar

ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

Contratacin colectiva.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas

oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los
intereses de los trabajadores y de la organizacin.

Disciplina.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover

relaciones de trabajo armnicas con el personal.

Motivacin del personal.- Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal,
las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

Desarrollo del personal.- Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los

trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente
al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

Entrenamiento.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a

fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr
que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l y de la organizacin.
LA ORGANIZACIN

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es

diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una
organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que

trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y

se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.

Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu

suceder con los radios operacionales organizacionales?

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es

necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que
ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

CASO PRCTICO INTEGRACIN

Este caso prctico se deriva de una entrevista a Janice Hamilton, fundadora

y presidente de Carrott NewYork, una firma de marketing educacional. La compaa
tiene un reconocido prestigio en el sector de su actividad principal: el diseo de
programas para escuelas superiores y centros educativos de alto nivel. En lo que no
haba estado tan bien era en los procesos de incorporacin de nuevos talentos
(onboarding).

No fue hasta hace aproximadamente 10 aos cuando realmente comenc a pensar en

perfeccionar el proceso de integracin, dice Hamilton, aadiendo que ella fund la
compaa en 1980. Nuestra carencia de un proceso me llam la atencin cuando,
estando realmente ocupados, incorporamos a una nueva persona y los resultados
fueron un poco frustrantes.

Queriendo evitar ms frustraciones en el proceso de incorporacin de nuevas personas,

Hamilton realiz inmediatamente una serie de cambios. Y hoy est orgullosa de haberlo
hecho.
Incluso antes del primer da de un empleado en su empresa, le enva la documentacin
necesaria para incorporarse a la empresa, que incluye el acuerdo de confidencialidad y
no tener un conflicto de intereses. Los pequeos detalles tambin estn incluidos, como
la normativa respecto al vestuario (Los hombres se preocupan mucho ms de la ropa
que las mujeres, hace notar Janice), la clave de acceso al ascensor, as como el horario
que se espera que cumpla.

Hamilton quiere garantizar el xito de cada empleado, asegurndose que todo en su

despacho o en su lugar de trabajo est listo. El ordenador, la conexin a internet y a la
intranet de la empresa, el telfono, la iluminacin y hasta un espacio apropiado para que
l o ella pueda colocar sus cosas y comenzar su trabajo el primer da.
Adems, el nuevo empleado encuentra un pequeo regalo de la empresa: una taza de
caf personalizada con sus iniciales y una tarjeta de bienvenida encima de su
escritorio.Esto le demuestra que estamos interesados en los empleados recin
contratados como individuos, enfatiza Janice. Siempre conseguimos una reaccin muy
positiva.

Cuando el empleado ha tenido tiempo para instalarse, Hamilton hace que asista a varias
reuniones con miembros del equipo. En el curso de los tres das siguientes cada
empleado del departamento o sector explica sus funciones y su relacin con las
responsabilidades del recin incorporado.

Las comidas de trabajo tambin son una parte importante del proceso de incorporacin
en CarrotNew York. En los primeros das el recin llegado asiste a una comida con el
presidente y un miembro senior del equipo, un supervisor y varios miembros de igual
categora. De vez en cuando tambin podemos tener un almuerzo informal y comernos
unas pizzas con la gente del equipo. aade Janice.

A partir de aqu, Hamilton perfila una lista de reuniones a realizar durante los prximos
tres meses. Hamilton dice que su proceso de integracin es una parte fundamental del
xito de su compaa porque ayuda a retener a los miembros del equipo y mejora su
productividad.

Los empleados se integran en el equipo mucho ms rpido que si usted le dejase solos
durante su periodo de incorporacin, dice Janice. No se puede tomar a alguien y hacer
plaf con ellos en un trabajo y esperar que funcionen al mejor nivel. Por eso el
onboarding es tan importante.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la
organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala
un norte desde la institucionalidad.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al
interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento,
desempeo y desarrollo de la persona o la institucin.
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados)
como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con
autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender
por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la
empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo,
su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que
si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin,
tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ltimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio
de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,

compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos
los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como
servidores de la empresa.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos
arquitectura, seales, instituciones.

Cultura subjetiva: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos como pensamos aqu

B. Valores compartidos En que creemos aqu
C. Significados compartidos como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

Definicin de DO

Esfuerzo Planeado que cubre a la organizacin administrada desde la alta direccin que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin apoyado en el conocimiento de
las ciencias de la conducta.

Desarrollo Organizacional
Ciclo del DO
Identificacin
del problema
Integracin
Consultora
de resultados

Ejecucin Diagnstico

Plan de
Trabajo

Una vez identificado el problema, las diferencias del estado actual vs el estado futuro,
as como realizado el diagnstico, es el momento ideal para desarrollar el plan de trabajo
que debe considerar:

Recursos humanos.
 Recursos financieros.

Objetivos a alcanzar.

Estructura.

Mtodos a seguir.

Fechas compromiso.

Integracin de las diferentes funciones.

SEIS ETAPAS DEL CAMBIO

1. Desarrollar la necesidad

2. Establecer la relacin

3. Diagnosticar el problema

4. Examinar rutas y metas

5. Transformar intenciones en esfuerzos

6. Estabilizar el cambio

7. Cerrar la relacin

PASOS DEL PROCESO DE DO

DIAGNOSTICO EVALUACION CERRAR /

ACCIONES
DE LOS EFECTOS REINICIAR

INFORMACION

ADMINISTRACION DE PROGRAMAS

DIAGNOSTICO DEL ACCIONES DIRIJIDAS AL EVALUACION DEL NUEVAS ACCIONES O

ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO IMPACTO DIAGNOSTICO

FORTALEZAS 1, 2, 3 PROBLEMA 1 PROBLEMA 1 PROBLEMA 1

PROBLEMAS 1,2,3 DEBILIDADES 2,3 DEBILIDADES 2,3 DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2,3, OPORTUNIDADES 1,2 OPORTUNIDADES 1,2 OPORTUNIDADES 1,2

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

acontreras_UNITEC_DO10/03

CASO PRCTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo
internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran
tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de organizacin en una
universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el
administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo,
resolucin de conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que los datos se
reunieran de manera que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios
de la clnica estuvieron de acuerdo.

El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros
del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor
resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al
comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la
clnica de los datos que haba recogido.
El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes:

Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando

tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los
pacientes.
El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las
decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducan
a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y
administrativo.
Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de
divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y
procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento
interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el

personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de
roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los
ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin de taller
sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor
apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este primer taller fue
la creacin de un plan de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran
a los problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente.
El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible.
Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director
y el personal mdico y administrativo.
Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti todo el
personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui trabajando
juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal.
Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin
revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el

personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la
clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis
meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin,
el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo
mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados
con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.