Descifrando el valor de TI: De una TI Virtuosa a una TI Valiosa

Introduccin
Son muchas las preguntas que se hacen cuando se trata de establecer o definir qu es el
valor de la TI. Muchos son los estudios (CAO 2010) que se han realizado para encontrar
formas de medir el valor de las tecnologas de informacin o sus beneficios (VIKLUND y
TJERNSTRM 2008), ms all slo de disear, implementar, ejecutar, medir y mejorar un
servicio. En este sentido, nos encontramos ante una de las preguntas fundamentales de
los encargados de tecnologa de informacin, pues se hace necesario responder dicho
interrogante, toda vez que su liderazgo y visin estarn comprometidas si la respuesta a
dicho cuestionamiento no responde a los intereses y retos de las empresas.

En consecuencia, buscar una forma de medir el valor de TI, es una tarea que supone un
conocimiento no slo de las TI, sino de los negocios y mejor an, de las expectativas de los
altos ejecutivos de la empresa, las cuales evolucionan con el ambiente poltico en el que
se encuentra inmersa la organizacin y las exigencias del entorno, ejercicio que se hace
ms exigente, dado que esto demanda tratar de acertar sobre un blanco en movimiento.

Qu es el valor?
Para aproximarnos a este tema, revisaremos algunas definiciones que nos permitan
orientar una reflexin ms centrada y prctica de lo que significa valor para una
empresa y sus implicaciones en la forma cmo esta descubre sus ventajas competitivas
para desequilibrar su entorno y predecir su futuro, que no es otra cosa que crearlo.

1. El valor es la capacidad de un bien, servicio o actividad, o las actividades de una

organizacin para satisfacer una necesidad o proporcionar un beneficio a una persona o
entidad legal. (Tomado de: HAKSEVER, C., CHAGANTI, R. y COOK, R. (?) A model of
corporate value creation. Disponible en:
http://www.sbaer.uca.edu/research/sbida/1999/27.pdf)

2. Se refiere a agregar nuevas cosas a los procesos existentes para hacer lo ms

eficientes, al tiempo que descubre capacidades para generar ms riqueza a la
organizacin. (Tomado de: http://www.educacionlaboral.com/directivos-y-ejecutivos-
generadores-de-valor/ )

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3.

Tomado de: LEPAK, D., SMITH, K. y TAYLOR, M. (2007) Value creation and value capture: a
Multilevel perspective. Academy of Management Review. Vol.32 No.1 (Disponible en:
http://wenku.baidu.com/view/42226ed97f1922791688e83c.html)

4. Una propuesta de valor se puede definir como "una declaracin de negocios o de

marketing que resume por qu un consumidor debe comprar un producto o utilizar un
servicio (http://www.investopedia.com/terms/v/valueproposition.asp). Esta declaracin
debe convencer a un consumidor potencial que un determinado producto o servicio va a
agregar ms valor o va resolver mejor un problema que otras ofertas similares. (Tomado
de: http://www.fitt-for-
innovation.eu/fileadmin/_fitt/Update_Toolbox/Act4/act4_doc_value_creation.pdf )

5. Para los clientes, la creacin de valor podra referirse a la constante innovacin de

productos y la capacidad de ofrecer servicios a costos competitivos. Para los empleados, el
valor podra significar una mejor remuneracin, oportunidades de formacin o participar
en la toma de decisiones, para que ellos, a su vez, estn motivados para crear valor para el
cliente. Iniciativas de creacin de valor fallan cuando los dos no estn conectados.
(Tomado de: HAYGROUP (2010) Corporate centres: Value destroyers? Unlock business
value from within. Disponible en:
https://www.haygroup.com/downloads/sg/misc/sg_corporate_centre_6pp_april2010.pdf
)

Luego de revisar las definiciones previamente expuestas, cada una de ellas nos habla de
bienes, productos o servicios que deben ser reconocidos por el tercero que los recibe,
como algo que genera un bienestar superior y una experiencia diferente a lo que estn
acostumbrados a tener. El valor como se indica en la figura asociada con la definicin
No.3, es una vista multinivel que encuentra en la sociedad, la organizacin y el individuo

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como un espacio para ser diferente y experimentar los resultados de haberse lanzado a
serlo.

Qu es un beneficio?
De acuerdo con lo revisado por VIKLUND y TJERNSTRM (2008):
Valor es aquello que percibimos, mientras que un beneficio es aquello que recibimos. De
igual forma establecen que un beneficio puede ser entendido como una puesta en marcha
del valor a construir. En este sentido, los autores ponen de manifiesto una relacin
inherente entre el concepto de valor y el de beneficio, toda vez que la experiencia nueva
percibida est asociada con algo que se recibe.

Los acadmicos en el desarrollo de su caso de estudio del concepto de administracin de

beneficios, establecen diferentes clases de beneficios, como quiera que ese algo que se
recibe se convierta en una ventaja para una persona o grupo de personas generando una
posicin particularmente relevante en su contexto de negocio. As las cosas, de acuerdo
con lo anterior, los tipos de beneficios que se advierten son: tangibles, intangibles, de
eficiencia o de efectividad.

Los tangibles son aquellos que se pueden medir por objetivos, de manera cuantitativa y
generalmente con alguna mtrica financiera. Estos beneficios se denominan duros pues
responden a mediciones especficas y concretas. Por ejemplo, ahorros por descuentos en
licenciamientos de paquetes de software especializados o generales.

Los intangibles son aquellos que slo pueden ser juzgados o valorados por la subjetividad,
es decir, por lo propio al sujeto que lo recibe y los cuales se tiende a medir de manera
cualitativa. Generalmente son llamados blandos, asociados con condiciones a mejorar
en la organizacin como pueden ser aumentar la capacidad de toma de decisiones o la
satisfaccin del cliente.

Los de eficiencia nos hablan de aquellos beneficios que buscan reducir costos de ejecucin
de un proceso particular mientras los de efectividad son caminos para hacer cosas
diferentes que logren los resultados que se requieren.

Aplicar el concepto de beneficio a la funcin de TI implica definir un portafolio de

iniciativas con un beneficio estratgico previamente definido, el cual se deber gestionar o
administrar, a travs de un plan de realizacin de beneficios, la identificacin concreta de
los mismos, su revisin y maximizacin as como su seguimiento y verificacin. Entrar en
los detalles de cada uno de estos elementos escapa al alcance de este documento.

En este sentido, el concepto de beneficio como el de valor, son complementarios y nos

permiten aunar esfuerzos para explorar en detalle cmo podemos aplicarlos en el
ejercicio de la funcin de tecnologa de informacin. Para efectos de este documento, nos
concentraremos en el ejercicio de valor de TI como fuente bsica de la problemtica que

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se surte desde los niveles ejecutivos y se manifiesta en el posicionamiento o no de las
decisiones del rea de tecnologa de informacin.

La destruccin de valor de TI
Todas las definiciones nos ponen en sintona con un entendimiento base colectivo de qu
es el valor y beneficio. Ahora bien, entendido esto en TI, ms all de bienes, productos o
servicios, exige una reflexin ms elaborada para profundizar en el modelo de generacin
de valor de empresa, el cual articula las expectativas del gobierno corporativo, las cuales
en ltimas son las que dirigen la nave organizacional para alcanzar un puesto distintivo en
el agresivo entorno empresarial.

En el ejercicio por identificar y tratar de efectuar una elaboracin conceptual prctica de

qu es el valor de TI, buscamos comprender desde la perspectiva dual, qu es aquello que
no crea o genera valor o nos hace perder valor (DANN, LE MERLE y PENCAVEL, 2012), que
ledo en clave empresarial, podramos entender as: cmo destruimos el valor de la
empresa?

Para ello revisemos en primer lugar, el modelo general de creacin de valor de una
empresa propuesto por Ernst and Young, que establece que una organizacin crea valor
cuando:
1. Identifica oportunidades para crear valor
2. Construye y desarrolla capacidades1 distintivas
3. Opera eficiente y efectivamente dichas capacidades
4. Mide los resultados de forma integral y con objetivo en el negocio.

Si lo anterior es correcto, las organizaciones todo el tiempo deben estar censando el

entorno, reconstruyendo sus capacidades para avanzar en territorios cada vez ms
inhspitos, ajustndose a las mejores prcticas internacionales para ser ms eficientes y
generando resultados alineados con las exigencias de su entorno y grupos de inters.

As las cosas, se requiere que la organizacin como ente viviente, permanezca con una
tensin creativa frente a su realidad, de tal forma que el xito obtenido no corrompa sus
estructuras internas de monitoreo y accin, genere ideas diferentes para continuar
descubriendo la potencialidad de su negocio y quebrando la inercia que produce el
confort de las utilidades.

En este contexto, atentar contra el modelo de generacin de valor de una empresa,

significa eliminar todo aquello que genere tensin en el propsito de alcanzar sus
objetivos y posicionamiento en su sector de negocio. Dicho de otra forma, es eliminar los
depredadores que buscan identificar las vulnerabilidades del modelo de generacin de

1
Una capacidad se define como algo que sabes hacer bien, los clientes lo valoran y tu competencia no lo
puede superar. (Tomado de: Leinwand, P. y Mainardi, C. (2010) The coherence premium. Harvard Business
Review. June.)

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valor empresarial y aprovecharse estratgicamente de ellas, para debilitar la posicin
dominante o especfica de una empresa en su entorno.

Al no existir esa tensin de mercado y limitaciones propias del entorno empresarial, las
estrategias, como anota HAMEL (pg.135), se mueren ms rpidamente pues se replican,
se sustituyen y se evisceran (las extraen o las mutilan por aspectos ms pequeos). Por
tanto, si bien, no buscamos que todo el tiempo una organizacin est sometida a una
persecucin o combate con el entorno, si debe mantenerse activa en su espacio vital de
negocio, como quiera que no hacerlo implica destruir las capacidades que son requeridas
para competir y tener un lugar privilegiado en el sector de la industria.

Caractersticas de la destruccin de valor de TI

Habida cuenta de lo anterior, enumerar las caractersticas de la destruccin de valor de TI,
iniciar con entender la tecnologa de informacin como un centro de costo, como una
actividad de soporte, la cual no ha podido evolucionar en su ejercicio natural de servicio y
mantenimiento, toda vez que las prcticas estndares de su operacin an no han sido
interiorizadas ni ajustadas los referentes internacionales propios de aquellos que
conquistan y administran las prdidas de disponibilidad.

Seguidamente, Inhibir el ejercicio de monitorizacin de las expectativas de la alta gerencia

y sus retos polticos del entorno, ignorando lo que est sucediendo, sin proporcionar
conocimiento agregado de lo que ocurre en su sector de negocio, lo que necesariamente
marchita la confianza de los altos ejecutivos en el entendimiento de la realidad, sus retos y
oportunidades.

Figura No.1 Caractersticas de la destruccin de valor de TI (Autora propia)

Si los dos elementos anteriores se han ejecutado sistemticamente, la siguiente

caracterstica es resultado inherente de aquellas. Ignorar o desatender los riesgos
estratgicos propios de la empresa, los cuales pasan por los temas de seguridad y control,
referenciaciones especializadas y generales de industria, aseguramiento de costos de
operacin, capacidad para innovar y aseguramiento de altos estndares de tica y
cumplimiento regulatorio.

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Y finalmente y no menos impactante, comprometer el desarrollo de las capacidades
potenciales de la empresa, las cuales crean los escenarios futuros de operacin y ventajas
competitivas, revelan las nuevas oportunidades de negocio y perfeccionan las acciones y
estrategias para anticiparse a los riesgos emergentes del entorno.

En consecuencia de lo anterior, si las cuatro caractersticas mencionadas son inherentes a

la funcin de tecnologa de informacin de una empresa, sta no estar en capacidad de
ser un aliado estratgico de la organizacin y estar provocando un efecto de rozamiento
estratgico (retraso de las nuevas iniciativas), que desva la atencin, del gobierno
corporativo, de los aspectos esenciales del modelo de generacin de valor de empresa.

Por tanto, entender con claridad las caractersticas de la destruccin de valor de TI, nos
permite clarificar y orientar el ejercicio del chief information officer, para que de manera
relacional y sistmica pueda comprender la brecha estratgica de la organizacin y
percibir el valor inherente que existe al participar del cierre de la misma.

Figura No. 2 Ciclo virtuoso de TI

(Tomado de: MULLER, H. (2012) On the top of the cloud. How CIOs leverage new technologies to drive
change and build value across the enterprise. John Wiley & Sons. Pg. 24)

Hacia una TI Valiosa

El gerente de tecnologa de informacin o cualquiera sea su denominacin, no solamente
deber ejecutar el ciclo virtuoso de la TI (ver figura No.2), que sigue generar innovacin
con productos y servicios, luego su adopcin para cumplir y superar la expectativas de sus
clientes, creando una nueva experiencia personal para cada uno de ellos, valiosa que
supera problemticas o situaciones engorrosas, para pasar a la estandarizacin de los
mismos, esto es que promueva la eficiencia en los procesos de la empresa y por lo tanto,
apalanque la excelencia operacional.

Finalmente y no menos importante, llegar a la generalizacin que busca incorporar el

producto o servicio como un elemento bsico de la operacin que permite mantener la
alta disponibilidad del mismo, la continuidad y seguridad de su ejecucin, buscando

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disminuir los costos propios de la organizacin por la puesta en marcha de este producto
o servicio.

Sino que adems de esto, deber tener en mente el modelo de creacin de valor de la
empresa, para desarrollar un concepto de TI Valiosa, es decir, aquella que entiende y
contextualiza las caractersticas de la destruccin de valor de TI en la creacin de valor de
la empresa, pasando de una vista eminentemente operacional y tctica a una claramente
estratgica, que muestra cmo puede ir participando del valor de la empresa, desde el
modelo de TI virtuoso, para transformarse y lograr un modelo de TI Valioso.

Figura No.4 Modelo de TI Valiosa (Autora propia)

El modelo propuesto exige de la gerencia de tecnologa de informacin iniciar un viaje de

transformacin que demanda la ejecucin sistemtica del ciclo de virtuoso de TI, para
progresar en el modelo de TI valiosa. Esto es, establecer cul ser la estrategia de
madurez que se plantear el ejecutivo de TI para alcanzar la mayor participacin en la
creacin de valor empresarial.

Caminos hacia la TI valiosa

Todos los caminos o procesos evolutivos de la funcin de TI inician en el cuadrante I, es
decir con la aplicacin asegurada del ciclo virtuoso de TI, que si bien no participa
activamente de la creacin de valor empresarial, mantiene la operacin que permite
ejecutar las actividades propias de los procesos internos de la empresa.

En este ejercicio se advierten al menos tres caminos para llegar a desarrollar una TI valiosa
(ver figura No.5), uno natural (I, IV, II, III flecha azul) que demanda un progreso pausado
y escalonado de la funcin de TI, para alcanzar la meta anhelada, otro que sigue el uso de
la inteligencia poltica del gerente de tecnologa de informacin (I, II, III flecha violeta) y
finalmente un itinerario extremo que exige una liderazgo decidido y transformador que
supone enfrentar situaciones extremas y cambios drsticos del entorno para crear
diferencias competitivas de manera inmediata con TI (I, IV, III flecha rosa).

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Camino natural
Si el ejecutivo selecciona el camino natural, deber articular elementos de las funciones
de cumplimiento, es decir, anticiparse a los riesgos, asegurar la operacin y crear cultura
(CANO 2013) de tal forma que se proteja el valor de la organizacin, evitando que por
situaciones inesperadas se pueda comprometer la percepcin de confianza de los grupos
de inters o se debiliten las capacidades propias del modelo de creacin de valor de la
empresa. Es claro, que en este movimiento no se va a participar de manera importante en
la creacin de valor, pero se van a dar elementos y resultados que cuidan y aseguran el
mismo ante situaciones de fallas parciales o totales.

Figura No. 5 Caminos hacia la TI Valiosa (Autora propia)

Seguidamente cuando haya conquistado este cuadrante, propio de las funciones tcticas
de la organizacin, el director de tecnologa de informacin habr ganado un importante
voto de confianza, para que participe de reflexiones y discusiones de ms alto nivel
relacionadas con el ambiente poltico y las expectativas de la junta directiva, con el fin de
apoyarlos en la identificacin de riesgos y tendencias que se visualizan en el entorno de
negocio y cmo desde la funcin de TI es posible atenderlas o conceptualizarlas para que
la organizacin desarrolle una posicin privilegiada frente a las mismas.

Estar en contacto con las expectativas y retos polticos de la organizacin le permite al

ejecutivo de TI desarrollar un instinto de participacin en las capacidades de negocio, pues
conociendo las inestabilidades del entorno y las necesidades propias de posicionamiento
que requiere la organizacin, sabr establecer propuestas que identifiquen nuevas
capacidades que desequilibren el mercado donde ella opera y comience a hacer parte real
y evidente de la generacin de valor de la empresa, esto es, participar de la creacin de
nuevas estructuras de negocio, que posibiliten condiciones inimitables, activos intangibles
y conocimiento novedoso.

Ruta poltica
En la ruta poltica, revisando los conceptos de MONTAS DUADO (2003), el gerente de TI
deber convertir las amenazas emergentes el entorno en oportunidades para comprender
las expectativas del gobierno corporativo. En este sentido, deber crear entornos de
reflexin que sugieran tanto medidas razonablemente realizables con los recursos

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actuales, as como propuestas desafiantes y exigentes del liderazgo del ejecutivo de TI,
para identificar patrocinadores que vean en la situacin futura a alcanzar, un vector
resultante que impacte las condiciones de entorno, desde la ejecucin del modelo de
generacin de valor de la empresa.

La inteligencia poltica del lder de tecnologa de informacin, se pone a prueba cuando

decide entrar en las lides del programa estratgico empresarial, donde confluyen todos
los poderes y fuerzas contraponen los intereses de los ejecutivos, los cuales estn
articulados en fuertes polticos que conocen bien donde estn las palancas del valor de la
empresa y la forma cmo es posible liberar el valor requerido para la compaa. En
consecuencia, si el ejecutivo de TI quiere hacerse partcipe importante de la creacin de
valor de la compaa deber encontrar el camino de menor resistencia, el ms proactivo
para los cambios y el dirigente empresarial que mejor comunica y articula la
transformacin que requiere la empresa, que no necesariamente estar en cabeza del
Presidente de la firma.

Itinerario extremo
Por otra parte, en esta va extrema, que demanda una actuacin decidida y focalizada,
dados los cambios inesperados del entorno y necesidad imperante de alcanzar
diferenciacin o transformaciones que cambien los estndares del entorno, el director de
TI no tendr ms oportunidad para mostrar su capacidad de entendimiento de las
asimetras del negocio, desde la inevitabilidad de la falla, desde los desbalances de los
mercados y desde la volubilidad de los seres humanos.

El gerente de TI deber hacer gala de sus mejores dotes como analista, negociador y
ejecutivo para identificar patrones emergentes de la situacin que se le manifiesta para
intentar dominar el problema, antes que el problema lo domine. Esto es, crear a una
visin de futuro creble y realizable, que embarque a la empresa y a sus clientes en una
experiencia novedosa, real y antes no identificada, que materialice una forma diferente de
ejecutar o modificar el modelo de creacin de valor de la empresa.

Lograr lo anterior, exige del gerente de tecnologa ser fiel a sus principios, mantener
atencin a las variaciones del entorno, movilizar su capacidad de influenciar, generar el
sentido de urgencia y decidirse a ganar ahora, sabiendo que esta apuesta podr estar
animada por la euforia de un triunfo o la depresin por un fracaso.

As las cosas, el camino para que la funcin de TI se haga parte del modelo de generacin
de valor de la empresa, pasa por asegurar la confiabilidad de la operacin, articular
funciones de cumplimiento de TI ajustadas con el modelo de generacin de valor
empresarial, participar de las reflexiones y expectativas de los retos polticos del entorno,
para finalmente proponer alternativas que motiven la generacin de capacidades
distintivas novedosas en la organizacin.

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Reflexiones finales
Responder la pregunta de qu es valor de TI es un interrogante que supone un
entendimiento ms all de incorporar un producto o servicio de tecnologa, esto es
comprender en profundidad cmo participa la funcin de TI del modelo de generacin de
valor de una empresa. Esto es, pasar de una TI virtuosa a una TI valiosa, aquella que se
hace parte de la forma como la organizacin se moviliza, quiebra su inercia y se reinventa
a s misma en su entorno de negocio.

Como quiera que el ciclo virtuoso de TI es condicin necesaria para que la funcin de TI
evolucione al siguiente nivel de madurez (identifica y anticipa riesgos estratgicos)
planteado en punto anterior, no es suficiente para participar del ejercicio de reflexin
estratgica que dirige los destinos de la empresa. Se hace necesario alcanzar una cuota de
confianza que debe estar respaldada en resultados operacionales y capacidades de
anlisis que muestren que es capaz de entender las asimetras del entorno de negocio de
la empresa y su preparacin para responder de manera anticipada a las mismas.

Habida cuenta de lo anterior, el valor de la TI deber evolucionar segn los retos tcticos y
estratgicos de la empresa, no solamente haciendo propuestas que aseguren la operacin
y sus riesgos emergentes, sino que deber descubrir la necesidades tcticas del gobierno
corporativo, para comprender primero, cmo la empresa genera valor para sus clientes y
grupos de inters y luego profundizar en las tendencias y dinmica de la industria para
encontrar y explotar analogas en otros sectores, que sintonicen las expectativas y retos
estratgicos del gobierno empresarial, con las necesidades no articuladas que los clientes
de la corporacin.

Si bien no buscamos agotar las reflexiones que sobre el tema del valor de TI se vienen
adelantando, si se quiere proponer un referente base que oriente dichas discusiones de
manera prctica y aplicada, de tal forma que consultando las buenas prcticas
internacionales (como ValIT de ISACA, Benefits management, entre otras) disponibles
sobre estos tpicos, podamos ofrecer un camino de evolucin, o mejor an, de
reinvencin de la funcin de TI que provoque la convergencia del modelo de creacin de
valor de las empresas y la transformacin de una TI virtuosa hacia una TI valiosa.

Referencias
CANO, J. (2013) La Inseguridad de la Informacin: Motivador de Prcticas de
Cumplimiento Empresarial. ISACA Journal.
CAO, G. (2010) A four-dimensional view of IT Business Value. Systems Research and
behavioral science. No.27. pp 267-284.
DANN, C., LE MERLE, M. y PENCAVEL, C. (2012) The lesson of lost value. Strategy+Business.
Booz&co. Issue 69. Winter.
ERNST AND YOUNG (?) The business value of IT. Driving business value through the
performance of the IT function. Documento de Consultora.

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HAKSEVER, C., CHAGANTI, R. y COOK, R. (?) A model of corporate value creation.
Disponible en: http://www.sbaer.uca.edu/research/sbida/1999/27.pdf
HAMEL, G. (2012) Lo que importa ahora. Cmo triunfar en un mundo de cambios
implacables, competencia feroz e innovacin sin barreras. Ed. Norma
HAYGROUP (2010) Corporate centres: Value destroyers? Unlock business value from
within. Disponible en:
https://www.haygroup.com/downloads/sg/misc/sg_corporate_centre_6pp_april2010.pdf
)
LEINWAND, P. y MAINARDI, C. (2010) The coherence premium. Harvard Business Review.
June.
LEPAK, D., SMITH, K. y TAYLOR, M. (2007) Value creation and value capture: a Multilevel
perspective. Academy of Management Review. Vol.32 No.1 (Disponible en:
http://wenku.baidu.com/view/42226ed97f1922791688e83c.html)
MONTAS DUADO, P. (2003) Inteligencia poltica. El poder creador en las organizaciones.
Prentice Hall.
MULLER, H. (2012) On the top of the cloud. How CIOs leverage new technologies to drive
change and build value across the enterprise. John Wiley & Sons.
VIKLUND, K. y TJERNSTRM, V. (2008) Benefits management and its applicability in
practice. A case study of a Benefits Management approach. Unpublished Master Thesis.
Department of Applied Information Technology. University of Gothenburg.

Autor:
Jeimy J. Cano, Ph.D, CFE. Ingeniero y Magster en Ingeniera de Sistemas y Computacin de la Universidad de los Andes.
Ph.D en Administracin de Negocios de Newport University, CA. USA. Executive Certificate in Leadership and
Management del MIT Sloan School of Management y egresado del programa ejecutivo Global Change Agent de Harvard
Kennedy School of Government ambos en Boston, USA. Profesor Distinguido y miembro del Grupo de Estudios en
Comercio Electrnico, Telecomunicaciones e Informtica de la Facultad de Derecho de la Universidad de los Andes,
Colombia. Examinador Certificado de Fraude CFE por la ACFE y Cobit Foundation Certificate por ISACA. Cuenta a la
fechas con ms de 130 publicaciones a nivel nacional e internacional en seguridad, privacidad, forensia informtica,
gobierno de TI y sistemas de informacin.. Contacto: jjcano at yahoo.com

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