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MATERIAL DE ESTUDIO
ADMINISTRACIN
GENERAL
 SEMANA N 08: CONTROL

VISIN

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MISIN

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valoracin mutua entre todos los grupos
de inters.

Material publicado con fines de estudio

Segunda Edicin
Huancayo, 2014

CONTROL Y COORDINACIN
1. QU ES EL CONTROL?
Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos
los gerentes deberan controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando
segn lo planeado; no pueden saber realmente cmo se estn desempeando las
unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se han realizado y hayan
comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La
efectividad de los controles se determina si se sabe qu tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.
mal". Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados
realmente estn haciendo lo que se supone que hagan, y de que se estn cumpliendo
los objetivos. Como el ltimo paso en el proceso de administracin, el control representa
el enlace crtico de vuelta a la planeacin (vase la figura 1). Si los gerentes no
controlan, no tienen forma de saber si se estn llevando a cabo sus objetivos y planes y
las acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razn por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisin a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados
porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema
efectivo de control puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el
desempeo de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razn
final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizacin y sus recursos.
En el entorno de hoy existen ms amenazas de desastres naturales, escndalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben
proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes
mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarn a
asegurar interrupciones laborales mnimas.

2. POR QU ES TAN IMPORTANTE EL CONTROL? 3. QU ES LA COORDINACIN?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro
eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo
efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades vayan como se plane y que, de
hecho, se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes
estn trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes
a saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las razones
por las que no se estn cumpliendo.
El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin,
otorgamiento de facultad de
decisin a los empleados y
proteccin del lugar de trabajo.
Los objetivos, que proveen
direccin especfica a los
empleados y gerentes, como la
base de la planeacin. Sin
embargo, solo anunciar las
metas o hacer que los
empleados acepten las metas,
no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias
para lograr esas metas. Como
dice el viejo refrn, "Hasta los
mejores planes a veces salen
Podemos definir la coordinacin como la reunin de esfuerzos para lograr el objetivo
previamente establecido por la empresa. La coordinacin es un elemento dinmico ya
que de ella depende la eficiencia de las diferentes reas que integran la empresa.
La coordinacin tambin interviene en el proceso administrativo, y la vemos involucrada
en la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
3.1. FUNCIN COORDINADORA
Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras funciones bsicas de la
administracin, se habr abierto el camino para lograr la quinta funcin: la coordinacin.
Es necesario, sin embargo, hacer an otra cosa para poner en prctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas con quienes trabaja el ejecutivo cuanta
informacin necesiten para tomar decisiones acertadas.
3.2. LA COORDINACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.2.1.COORDINACIN Y PLANEACIN:
La funcin planificadora sirve para determinar los objetivos de la empresa, establecer
prioridades, desarrollar mtodos apropiados y ensear a cada subordinado cmo
encuadra su trabajo en el conjunto de la organizacin, esto se logra mediante la
coordinacin.

Figura 1 Enlace planeacin-control

 3.2.2.COORDINACIN Y ORGANIZACIN: medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
Mediante la funcin organizadora se establece la estructura correcta en la que queden desempeo real son las observaciones personales, los reportes estadsticos, los
claramente definidos los tipos bsicos de organizacin, de lnea y de staff, indicando reportes orales y lo reportes escritos.
cuantos sern los puestos necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y cada uno el cuadro N1 resume las ventajas y
de los departamentos. Los cuatro principios de la organizacin indicados a continuacin defectos de cada enfoque. La mayora
contribuirn a ese fin. de los gerentes utilizan una
a) La verdadera coordinacin debe proceder de una sola fuente pues la unidad de combinacin de estos enfoques. Qu
mando evita que varios jefes den rdenes contradictorias sobre un mismo medimos. Lo que se mide es
proyecto. probablemente ms importante para el Medicin del Comparacin del
desempeo real
b) La determinacin del verdadero alcance y lmites del control (limitando el proceso de control que la forma en que desempeo real
contra el estandar.
METAS Y
nmero de subordinados) permitir prestar atencin personal a cada uno de se mide. Por qu? Porque seleccionar OBJETIVOS
ellos. criterios equivocados puede crear serios Organizacionales,
problemas. Adems, lo que se mide a divisionales,
c) Las asignaciones homogneas, por las que cada persona realiza un grupo de departamentales,
tareas relacionadas y afines, favorecen la coordinacin y evitan que surjan menudo determina lo que los individuales
confusiones cuando un trabajador se cansa y anda vagando por el taller empleados harn. Qu criterios de
debido a tener demasiados trabajos que desempear. control podran utilizar los gerentes?
d) Finalmente la delegacin de autoridad con la consiguiente responsabilidad Algunos de los criterios de control
permite que cada empleado que recibe cierto grado de esa ltima pueda actuar pueden ser empleados para cualquier Toma de acciones
administrativas
sin influencias restrictivas y sin que produzca confusin alguna en lo que situacin administrativa. Por ejemplo,
respecta a saber quin es la persona responsable de tal o cual tarea. todos los gerentes tratan con personas, Figura 2 El proceso de control
por lo que se pueden medir criterios
3.2.3.COORDINACIN Y DIRECCIN: como las tasas de satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del
La coordinacin la vemos reflejada en la direccin cuando el gerente da una orden; al presupuesto es tambin una medida de control bastante comn. Otros criterios de
hacerlo debe tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener en los dems control deberan reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por
departamentos de la empresa. ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar mediciones como el nmero de
pizzas entregadas por da, el tiempo promedio de entrega, o el nmero de cupones
3.2.4.COORDINACIN Y CONTROL: canjeados. Un gerente de una agencia gubernamental podra medir el nmero de
solicitudes mecanografiadas por da, las peticiones de clientes completadas por hora, o
Se emplear esta funcin para mantener unificados los esfuerzos del grupo, hacerlo el tiempo promedio para procesar el papeleo. La mayora de las actividades laborales se
marchar al ritmo adecuado y en la direccin precisa. Esto solo ser posible mediante la pueden expresar en trminos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los
evaluacin impersonal y objetiva, o sea haciendo una medicin imparcial por la que se gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener
comparen el factor bajo consideracin y un patrn ya establecido. A menos que se limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo
utilicen dispositivos adecuados de control, ser difcil la coordinacin. ningn tipo de control.

4. EL PROCESO DE CONTROL VENTAJAS DESVENTAJAS

Obtener informacin de primera Sujetas a sesgos
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real mano. personales.
Observaciones
se compara ste contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir La informacin no se filtra. Consumen mucho
personales
cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados (vea la figura Cobertura intensiva de las tiempo.
2). El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de desempeo, y as actividades laborales. Molestas.
es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin. Fciles de visualizar. Proporcionan
Reportes Efectivos para mostrar las informacin limitada.
4.1. PASO 1: MEDICIN estadsticos relaciones. Ignoran los factores
subjetivos.
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener Reportes Forma rpida de obtener La informacin se filtra.
informacin al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medicin. Cmo orales

4
 informacin. La informacin no se Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuacin baja en una prueba a menudo
Permiten la retroalimentacin puede documentar atacan los estndares de calificacin por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho
verbal y no verbal. de que su desempeo fue inadecuado, argumentan que los estndares son poco
Integrales. Toma ms tiempo razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a
Reportes menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es
Formales. prepararlos.
escritos que cuando el desempeo no es el adecuado, no se debe culpar inmediatamente a la
Fciles de archivar y recuperar
meta o al estndar. Si cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los
Cuadro N 1: Fuentes de informacin para la medicin del desempeo empleados que espera que el trabajo futuro mejore y despus tome las acciones
4.2. PASO 2: COMPARACIN correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. La figura 4, resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los
Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas
actividades, es crtico determinar un rango de variacin aceptable. Las desviaciones metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medicin del
fuera de este rango requieren de atencin. desempeo real y la comparacin del mismo contra el estndar. Dependiendo de los
resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeo, o revisar
4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS el estndar.

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada,
corregir el desempeo real, o revisar el estndar. El trmino "no hacer nada" se explica Comparar
Comparar elel Se
Se esta
esta Si
desempeo
desempeo real
real alcanzando
alcanzando No
No hacer
hacer nada
nada
solo, examinemos los otros dos.
contra
contra el
el estandar
estandar el
el estandar?
estandar?

4.3.1.CORREGIR EL DESEMPEO REAL:

No

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar acabo diferentes Medicin del
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para las Objetivos
Objetivos Estndar
Estndar La
La varianza
varianza Si
desempeo real
variaciones en el desempeo, el gerente podra corregirlo mediante la implementacin es
es No
No hacer
hacer nada
nada
aceptable?
aceptable?
de programas de capacitacin, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las
prcticas de compensacin, etc., etc. Una decisin que debe tomar un gerente es la de
tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para No

que el desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual
analiza cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la fuente de la
El
El estandar
estandar Identificar
Identificar la
la
desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para Si
es
es causa
causa dede la
la
encontrar la fuente de un problema (accin correctiva bsica) y continen "apagando aceptable? variacin
aceptable? variacin
incendios" por siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes eficaces
analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
No
sealar y corregir las causas de la varianza.
Revisar
Revisar el
el Corregir
Corregir el
el
4.3.2.REVISAR EL ESTNDAR: estandar desempeo
estandar desempeo

En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una
accin correctiva. Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el
gerente debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte,
los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar descendente. Es Figura 4: Decisiones administrativas en el proceso de control
natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.

5
5. CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al
momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo
5.1. QU ES DESEMPEO ORGANIZACIONAL? de los empleados.

En qu piensa cuando escucha la palabra desempeo? En un concierto de verano de
una orquesta de la comunidad? En un atleta olmpico luchando por llegar a la meta en
una carrera muy cerrada? En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers,
Florida, que hace que los pasajeros aborden lo ms rpidamente posible para cumplir
con la meta de la compaa de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos?
Desempeo es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha
actividad represente horas de prctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o
llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea
posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacin. Es un
concepto multifactico, pero los gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeo organizacional. Despus de todo, no es probable que quieran
(o pretendan) que su desempeo sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones,
unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeo.
5.2.3.CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LAS COMPAAS:
Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeo
organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de
desempeo, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las
compaas que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las mejores
compaas para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de
empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work
Trust Index" (El ndice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que
completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditora de cultura
corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos
humanos diseado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los
gerentes (y a otros) un indicador de qu tan bien est trabajando una compaa en
comparacin con otras.
6. TIPOS DE CONTROL

5.2. MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad,
durante el tiempo en que se desarrolla una actividad y despus de que se ha
Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control
efectividad organizacional y rangos de la industria. concurrente y el ltimo control de retroalimentacin. Vea la figura 5.

5.2.1.PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL:
INPUT
INPUT PROCESOS
PROCESOS OUPUT
OUPUT
Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos,
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y
las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de
bienes y servicios con la menor cantidad de insumos. La produccin se mide por las CONTROL
CONTROL
CONTROL
CONTROL CONTROL
CONTROL POR POR
ganancias que recibe una organizacin cuando se venden los bienes (precio de venta CONCURRENTE
CONCURRENTE
multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y PROACTIVO
PROACTIVO RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN
Corrigen
Corrigen los
los
transformar los recursos en resultados. Anticipa
Anticipa Corrigen
Corrigen los
los problemas
problemas
problemas
problemas enen
problemas
problemas luego
luego de
de ocurrido
ocurrido
cuanto
cuanto ocurren
ocurren
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos.
Desde luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin.
Pero en el entorno competitivo de hoy, sa puede no ser una opcin. La nica otra
opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms eficiencia en el desempeo PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIN
del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.

5.2.2.EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Figura 5: Tipos de control

Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qu tan bien se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo

6
 6.1. CONTROL PREVENTIVO:
El tipo de control ms deseable, el control preventivo previene problemas porque se da
antes de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc Donalds abri su primer restaurante
en Mosc envi expertos en control de calidad de la compaa para ayudar a los
granjeros rusos a aprender tcnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. Por qu? Mc
Donalds exige calidad de producto sin importar la ubicacin geogrfica. La compaa
quiere que una hamburguesa con queso en Mosc sepa igual que una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolneas. Estos estn diseados para
detectar y con suerte prevenir daos estructurales que puedan resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el
problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de
corregirlos despus de haber causado cualquier dao, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, prdidas en las ganancias y otros. Sin embargo el control
preventivo requiere informacin oportuna y precisa que no siempre es fcil de conseguir.
Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de control.
6.2. CONTROL CONCURRENTE:
de retroalimentacin. El dao ya haba ocurrido, aunque la compaa corrigi el
problema cuando se descubri. Y se es el mayor problema con este tipo de control.
Para cuando un gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, lo que da
como resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en muchas reas laborales (por
ejemplo, en las reas financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.
Primero, la retroalimentacin proporciona a los gerentes informacin importante
acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La
retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo
real indica que la planeacin es adecuada en general. Si la desviacin es
considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos
planes.
Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin. Los empleados
desean saber qu tan bien estn trabajando, y la retroalimentacin proporciona
esa informacin. La funcin coordinadora afecta los trabajos del grupo ms que
cualquier otra funcin, por lo cual son necesarios siempre dos tipos de
coordinacin: la vertical y la horizontal.

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en

progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administracin de productos de
negocios de Google. l y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios ms
rentables de Google, los anuncios en lnea. Examinan la cantidad de bsquedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo
se registra hora tras hora, se compara con los datos de la semana anterior y se grfica.
Si detectan algo que no est funcionando bien, lo arreglan.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin directa. Otro trmino

para sta es administracin de corredor, que describe a un gerente que est en el rea
laboral, e interacta directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia.
Jen-Hsun Iluang, demoli su cubculo y lo reemplaz por una mesa de conferencias a fin
de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que est
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana
laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la
compaa.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

6.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIN:

El tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En el control de

retroalimentacin el control se da despus de que la actividad se ha realizado. Por
ejemplo, Denver Mint descubri las monedas defectuosas de Wisconsin con el control