SITUACIN PROBLEMTICA

Para la resolucin del siguiente Trabajo Prctico debers haber ledo y estudiado el contenido
desarrollado en el Mdulo 4, adems de la bibliografa bsica indicada para la cuarta unidad del
programa.
El objetivo de este trabajo prctico es queaprendas a identificar con claridad, afirmaciones y
declaraciones, que incorpores la relevancia de la fundamentacin de los juicios y propiciar tu
aprendizaje para desarrollar escucha.
A continuacin presentaremos un caso a partir del cual se espera que reconozcas aquellas
cualidades y caractersticas que hacen al liderazgo emergente.
Sobre el liderazgo en las organizaciones.
Imaginen que integran un grupo de consultores en el que, cada uno desde su disciplina particular,
estn desarrollando, en el marco de grupo y liderazgo, la evaluacin de las cualidades del
liderazgo en diferentes situaciones grupales. Para ello deben analizar los elementos que hacen a
la situacin planteada, en donde estn involucrados dos lderes de una potencial organizacin.
Descripcin de la situacin.
Sebastin R. es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automviles.
Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados que obtiene,
aunque su superior no piensa lo mismo que l, ya que no ve un buen clima en su equipo, y
aunque stos ya tienen alguna experiencia en el desempeo del trabajo, ha observado que no
progresan en el trabajo como deberan. Adems, ha habido fallos en la calidad que han suscitado
las quejas de algunos clientes. Habiendo detectado esta situacin, el superior se lo ha transmitido
a Sebastin R., pero ste ha restado importancia a dichos problemas, aduciendo que no son
cuestiones para preocuparse, debido que las arreglara de manera inmediata.

La idea que Sebastin R. tiene en mente para resolver estos inconvenientes detectados por su
superior es: llamaruno a uno a los miembros de su equipo, dejndoles claro cules son sus
obligaciones y responsabilidades y avisndoles cules son las graves consecuencias de no seguir
los procedimientos por l establecidos. A partir de ahora lesindicar objetivos a cada uno, que de
cumplirse debieran dejar un margen de error cero, objetivos que controlar minuciosamente, al
estilo capataz. Asimismo, los va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo y
reforzar posiciones. Si persisten las quejas de los clientes, entonces, tomar medidas
disciplinarias que podrn incluir despidos.

Transcurridos unos meses de llevado a cabo esta idea el superior de Sebastin R. lo llam a su
despacho para preguntarle si era consciente del estilo de gestin que estaba aplicando con los
empleados y si pensaba continuar con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Sebastin R.
respondi que s, porque siempre que haban existido problemas haba actuado de esa manera, y
que no tena razones convincentes para cambiarla. De esta manera creo que soy ntegro conmigo
mismo y sincero con usted, y cuando los colaboradores se dan cuenta que tienes claro lo que hay
que hacer y que uno es el jefe, se someten perfectamente a las directrices y consiguen los
objetivos ms altos sostuvo Sebastin R.

Terminada la entrevista el superior se qued pensativo, reflexionando acerca de la actuacin de

Sebastin R. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al personal.

1. Podemos decir que el coaching ontolgico como herramienta del lder / coach, lo consideramos como:

Una caracterstica inherente al gerente coach.

Un espacio para aprender a solucionar determinadas caractersticas que funcionan como obstculos
en un determinado momento en una persona.
Un proceso de aprendizaje para potenciar las habilidades de los trabajadores.
Un mtodo de trabajo exclusivo de las organizaciones emergentes.
Una forma de interactuar con otros en espacios individuales.

2. La decisin final que toma Sebastin R. cuando le expresa a su superior que l piensa seguir de la misma
forma, a fin de ser ntegro y sincero consigo mismo, tiene relacin con lo que plantea S. Covey sobre el
tercer hbito primero es lo primero. Respecto a esto, Covey menciona, adems, cuatro caractersticas.
Cul de ellas son las que se relacionan con esta postura de Sebastin R.?
 La voluntad independiente.
La autoconsciencia.
El conocimiento.
La creacin de contexto.
La imaginacin.

3. La disciplina de los modelos mentales, planteada por Senge, puede tener algo que ver con este caso en
particular. En este sentido, los modelos mentales se relacionan con cul de los siguientes conceptos de la
Ontologa del Lenguaje:
Promesas y compromisos adoptados con el entorno.
Emocionalidad que tie los vnculos.
Juicios que rigen las posibilidades de accin que poseemos.
Pedidos y confianza.
Afirmaciones o hechos que establecen cmo son las cosas.

4. El jefe de Sebastin R., segn su reflexin final, esperara quizs otra actitud de parte de ste ltimo.
Podemos pensar que podramos esperar habilidades de lderes coach. El objetivo de los lderes coaches
est puesto en:
Que los colaboradores puedan desarrollar sus propias potencialidades.
El logro de que la organizacin se transforme en una emergente.
Lograr que cada uno de sus colaboradores puedan llegar ms all de lo que cree que puede llegar.
La maximizacin de resultados a partir del trabajo conversacional con su gente.
Abrir posibilidades de accin.

5. Se espera que para que Sebastin R. pueda colaborar en calidad de lder con una organizacin inteligente
(planteada por Peter Senge) debera poder desarrollar cules de las siguientes competencias?
Pensamiento sistmico.
Reflexin sobre sus modelos.
Conversacionales.
Direccin de procesos y recursos humanos.
Sistematizacin mediante tableros de control.

6. En el modelo de organizacin y dinmica de trabajo planteado por Sebastin R., podemos deducir que se
encuentran las siguientes caractersticas, tanto implcitas como explcitas:
Se dictamina qu se puede y no hacer.
Necesita de los otros para poder llegar a establecer equipos de alto desempeo.
l basa su concepcin de trabajo en la autoridad y jerarqua que posee dado su puesto en la
organizacin.
La utilizacin del poder que estn relacionado con el lugar que detenta.
Busca la posibilidad de encontrarse con su jefe para aprender y hasta cambiar.

7. Cuando las personas no brindan todo su potencial, como sucede con el equipo de Sebastin, segn lo
investigado y planteado por W. Bennis se debe, fundamentalmente:
A la simple desidia.
Al rol que cumple el jefe/lder que los coordina.
A la motivacin intrnseca puesta en juego en el trabajo.
A la organizacin.
 Al sistema familiar en el que aprendieron los valores que hoy ponen en juego en el trabajo.

8. El lder coach, a travs de la herramienta del coaching, pretende poder:

Invitar a cambiar y transformar a los equipos.

Persuadir a la organizacin para el ir en el rumbo correcto.
Influir en los otros para que stos reflexionen y accionen hacia los cambios que les abrirn nuevas
posibilidades y cambien su sistema.
Ser un miembro activo de los procesos de cambio organizacionales.
Cambiar y ser cambiado por la interaccin con los otros.

9. El tipo de liderazgo que se plantea en el caso corresponde a qu modelo de organizacin?

Inteligente, ya que se prioriza el aprendizaje.

Emergente, ya que buscan generar las acciones basados es el ciclo de coordinacin.
Transversal, ya que se generan espacios de conversacin entre reas.
Tradicional, ya que se prioriza la autoridad y el verticalismo.
Innovadora, ya que generan nuevos productos para lanzar al mercado.

10. Teniendo en cuenta la manera de proceder de Sebastin R., una modalidad de liderazgo emergente sera
posible y necesaria para l como una posible solucin. Esto podra darse si:
Comenzamos a encontrar problemas de equipo y se expulsan a los miembros que los generen.
Existe una alta conectividad entre los miembros.
Hay impacto en la calidad del producto elaborado.
Hay percepcin de las situaciones que se estn sucediendo en el equipo.
Hay incidencia en el rendimiento.

11. El lder emergente posee algunas cualidades que hemos podido revisar en esta unidad, y a lo largo de la
asignatura. Estas cualidades son:
Conocimiento preciso y tcnico.
Conciencia mltiple, de su realidad y de la realidad en la que se mueve su organizacin.
Conocimiento global y genrico de los sistemas y el mundo.
Autonocimiento, de sus lmites, posibilidades y obstculos.
Visin concreta de la organizacin.

12. Segn R. Echeverra, para que exista confianza hace falta que tanto el lder como la organizacin se
fundamenten en, por lo menos, tres elementos claves:
La responsabilidad.
La competencia.
La disposicin de informes y reportes claros y concisos.
La sinceridad.
Las normas de comportamiento.

13. Cul/es de los siguientes mecanimos de regulacin laboral, es/son los que parece promover Sebastin R.
en el trabajo de interaccin con su colaboradores:
La conversacin.
El miedo.
La conectividad.
 La confianza.
El control.

14. Del modelo de organizacin y dinmica de trabajo planteado por Sebastin R. podemos deducir que se
encuentran las siguientes caractersticas, tanto implcitas como explcitas:
Se utiliza del poder que est relacionado con la posicin que detenta.
Basa su concepcin de trabajo en la autoridad y jerarqua que posee, dado su puesto en la
organizacin.
Busca la posibilidad de encontrarse con su superior para aprender y hasta cambiar su postura si es
necesario.
Se dictamina qu se puede hacer o no.
Necesita de los otros para poder llegar a establecer equipos de alto desempeo.

15. La disciplina del aprendizaje en equipo, segn Senge, es uno de los desafos de las organizaciones
inteligentes. stos operativizan esta disciplina a travs de un recurso en particular, y seguramente es
algo de lo que est careciendo Sebastin R. en relacin a sus colaboradores. Este recurso es:
Crtica hacia los modelos mentales implcitos.
Domino personal.
Visin compartida.
Autoconocimiento.
Conectividad.

16. Las disciplinas del aprendizaje que hemos estudiado a lo largo de este mdulo y que, a Sebastin R. le
convendra aprender para trabajar en los nuevos entornos de las organizaciones son:
La conectividad como logro de un lder con caractersticas de coach, que lleva a su equipo a un
alto desempeo.
Los principios que fungen como ideas rectoras o conceptos, que ayudan a seguir a la prctica.
La capacidad para observarse accionando sobre la realidad.
La esencia, que es cierto estado del ser del individuo o grupo, en donde el domino de las
disciplinas es tal que stas parecen converger entre s, pudiendo leerlas sistmicamente.
Las prcticas, que son las actividades que hacen focalizar nuestras energas y nos definen qu
hacer.

17. El Jefe de Sebastin R. aplica un estilo de liderazgo basado en:

Indicaciones sobre cmo se debe proceder.

La solucin de problemas vinculados al equipo.
La escucha activa.
Las posibilidades de creacin a travs de la conversacin.
Potenciar a sus colaboradores ensendoles.

18. Cules de las siguientes caractersticas corresponde al tipo de liderazgo que plantea el caso?

Se recurre a indicaciones de cmo se hacen las cosas.

Se procura inspirar confianza en los dems.
Se plantea lo que se debe hacer.
Se plantean cmo deben ser las cosas.
Conduccin basada en el control.

19. En nuestro caso (y siguiendo a Senge) la disciplina del dominio personal tiene mucho que ver con las
necesidades de desarrollo del personaje central. ste necesitara, segn la disciplina del domino
 personal, aprender a:
Realizar una lectura de uno mismo como aislado de las partes que nos integran.
Reconocer los propios lmites, modelos mentales y objetivos de vida.
Aclarar y ahondar continuamente en su propia visin.
Reconocer a la organizacin como totalidad, por sobre el de los sujetos que la integran, aunque sin
prescindir de ellos.
Interpretar al ser humano y su cualidad como observador del mundo.

20. Sabemos que en el caso, el liderazgo se plantea como alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros
lderes. Genera espacios promotores de la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la
organizacin; de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca cambios. Este lder ayuda a
sus colaboradores a alcanzar el mximo potencial de liderazgo.
Verdadero, ya que al darle las tareas que tienen que realizar est generando espacios de
posibilidades y, al controlar, contribuye al aprendizaje
Falso, ya que con su estilo de liderazgo no genera espacios de posibilidades para su equipo.