MITRES 16 001IAP12 1-3 Lp2

Pensamiento Lean II
Hacer que el valor fluya

Valor Mapa de valor Flujo Pull Perfeccin
Bottleneck
Buffer
Imagen de MIT OpenCourseWare.
Creacin de flujo:
Focalizarse en lo que fluye por el proceso
No se debe limitar a las fronteras organizacionales
Eliminar los cuellos de botella, minimizar los buffer
(reservas)
Lean Thinking v7.6 - Slide 2
2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Catlica de Chile.
Medir el tiempo
Valor Mapa de valor Flujo Pull Perfeccin
El tiempo es una mtrica esencial para mejorar

el flujo
Hay varias formas de medir el tiempo

Tiempo de espera
Tiempo de procesamiento
Tiempo de ciclo
Demanda de cliente o plazo de entrega
La clave es comprender la definicin local de

cmo se mide el tiempo
Tiempo de espera y de
procesamiento
Valor Flujo de valor Flujo Pull Perfeccin
Tiempo de espera (WT)

El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) est detenido
en colas, reservas o almacenamiento
Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso
Tiempo de procesamiento
El tiempo en que las actividades se realizan sobre el
trabajo en proceso (WIP)
El tiempo de procesamiento puede consistir en
actividades de tiempo con valor agregado (VAT) y sin
valor agregado (NVAT)
Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en
proceso (IPT), tiempo de respuesta (RT)
Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera
Tiempo Wait Time Tiempo de procesamiento

Tiempo de ciclo
El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso

Se puede medir por:
Una sola tarea o actividad
Un grupo de tareas o actividades
Un solo proceso
Un grupo de procesos, por ejemplo, desde el pedido de cliente hasta
la entrega al cliente
El tiempo de ciclo incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo
de espera
Otros nombres: lead time o tiempo de pedido, tiempo de
throughput
Tiempo de ciclo
Tiempo de Tiempo de
espera VAT NVAT VAT espera
Tiempo Tiempo de proceso

Tiempos del carro de hot dogs
Sasha Andy
Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso

y el tiempo total de ciclo
Convertir todo a tiempo por pedido
No olvidar los efectos del reproceso
Sumar los tiempos para calcular un tiempo de ciclo promedio
para que el cliente reciba un hot dog (pedido a entrega)
Usar la planilla entregada
El tiempo total de ciclo lo debe informar al instructor
Registrar todos los tiempo en una papelgrafo para presentarlo
al resto del curso si as se solicita
Tablas de valor de tiempo
Visualizacin del desglose de tiempo de un

proceso dado
Los valores reales se deben medir o estimar
49 das
4 4
18 das 10 das 13 das
das das
Inicio Trmino
del
trabajo del trabajo
Se producen grandes ahorros en el tiempo de

ciclo al eliminar tiempo de espera y tiempo sin
valor agregado de un proceso!
Permitir que los clientes hagan
pull del valor
Sistema push cada actividad entrega su producto

cuando est listo
Se traduce en acumulacin de mucho inventario; los
bienes defectuosos se acumulan
Sistema pull cada actividad entrega su producto en el
momento que la siguiente actividad necesita su insumo
Gatillado por el cliente (externo e interno)
Se traduce en un flujo parejo sin lotes ni vacos
Minimiza inventario y reproceso debido a defectos
De manera inherente, hay muy poco desecho en un
sistema pull
Los sistemas pull son giles y con capacidad de
respuesta ante las demandas del cliente
Del flujo al pull
Pull requiere flujo ms un tiempo de ciclo predecible,

mediante
Tiempo takt
Trabajo balanceado
Trabajo estndar
Flujo de una sola pieza
Sistema kanban
Entrega justo a tiempo de todos los materiales e
informacin
Creacin de Pull:
Se inicia desde el cliente y retrocede en el sistema
Si el tiempo de ciclo es < = al tiempo de expectativa del
cliente, entonces se puede lograr pull
Si el tiempo de ciclo es > el tiempo de expectativa del
cliente, entonces se necesita inventario de reserva (o el
tiempo de ciclo se debe reducir!)
Sistema pull:
Dell Computer
Dell desarroll la venta de sistemas altamente

personalizados directo a sus clientes
El pedido del cliente inicia el proceso pull
Los pedidos se pueden despachar el mismo da
Las asociaciones con los proveedores permiten una
reposicin muy rpida del inventario de Dell que es
propiedad del proveedor
Dell despacha 110.000 sistemas / da con costos de
inventario muy bajos
Los aspecto del sistema Dell se han transformado en una

prctica estndar de muchos productos de consumo
Takt Time -
Medida de la demanda del cliente
Valor Flujo de Valor Flujo Pull Perfeccin
Takt Time es
Del trmino alemn Taktzeit
Tiempo Disponible
takt significa ritmo o Takt time =
comps Tasa de demanda
zeit significa tiempo del cliente en el
tiempo disponible
Un nmero de referencia que
entrega el ritmo del proceso
Ejemplo:
El tiempo disponible es 1 ao o 235
das. Existen 40 rdenes para este ao.
Cul es el takt time?
235/40 ~ 6 das
Takt Time Carro de Hot Dog
Sasha Andy
Cul es el takt time para S&A Hot dogs para

50 clientes?
75 clientes?
Tiempo disponible es 4 horas (240 minutos)
50 clientes takt time es 240 / 50 = 4.8 min
75 clientes takt time es 240 / 75 = 3.2 min
Ley de Little
Para la mayora de los sistemas, el promedio

de trabajo en proceso (WIP), el tiempo de
ciclo y el takt time satisfacen la Ley de Little
Tiempo de Ciclo
WIP = = (Tasa Entrega) X (Tiempo de Ciclo)
Takt Time
Por ejemplo, para un takt time especfico,

grandes cantidades de WIP implica un largo
tiempo de ciclo ya que cada artculo est un
tiempo considerable en inventario.
Tiempo de Ciclo, WIP y takt time o tasa de

entrega son independientes.
Trabajo distribuido
Continuacin del ejemplo de takt time
Para cumplir con el takt time, un producto se debe

entregar cada 6 das. Pero si demora 30 das
construirlo, cmo es posible hacerlo?
Tiempo de ciclo Tiempo takt
30 das 6 das
Cantidad de
unidades 3
4
5
6
7
2
1 2
3
4
5
6
1 1
2
3
4
5 2
3
4
1 2
3
1 1
2 1
Dividir el proceso en 5 pasos
DISTRIBUIDOS (balanceados) de 6 das
cada uno
Cada unidad se trabaja en cada paso
Esta estrategia requiere que los pasos demoren el mismo tiempo
Trabajo estndar
Los mejores procesos actualmente conocidos,

comprendido y utilizados (basado en la evidencia)
Maana puede ser mejor sobre la base del

mejoramiento continuo
El trabajo estndar es la clave para la replicabilidad

y la innovacin eficaz

Flujo de una sola pieza
Flujo de una sola pieza Lote y cola

Procesamiento de una Procesamiento de varias
unidad a la vez en todas las unidades al mismo tiempo
etapas hasta su trmino
Optimiza la eficiencia en
Solo una unidad en cada paso del proceso
procesamiento en
cualquiera de los pasos del Altos niveles de inventario
proceso Se traduce en ms desechos
Bajos niveles de inventario y reprocesamiento
Los defectos se encuentran
en forma inmediata
Fotografas de Earll Murman Lean Thinking v7.6 - Slide 16

Herramientas para Pull:
Clula de Manufactura
Ingreso
de
Partes
Tarea 1 Tarea 2
Salida Tarea 4 Tarea 3

producto
Regla de Operacin:
Solamente trabaja si el proceso aguas abajo lo requiere
Advierte esto cuando no tengan inventario
Inventario en todas partes
No hay trabajo por hacer
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
El cliente compra un producto
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
Seal para que inicie la Tarea 4
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
Seal para comprar ms partes
Ms
porfavor!
Ingreso
de Partes
Tarea 1 Tarea 2

producto
Regla de Operacin:
A medida que tareas ms rpidas
Ms terminan, saben que deben
porfavor! detenerse
Ingreso Ya he
de Partes terminado
Tarea 1 Tarea 2
Ya he
terminado

producto
Idealmente todas las tareas estn balanceadas y terminan al mismo tiempo

Las variaciones menores son absorbidas automticamente por la regla pull
Las variaciones mayores son evidentes de inmediato para ser corregidas
Herramientas para Pull: Kanban
La aparicin de una tarjeta kanban (o bin) autoriza el
inicio de produccin de un producto para un proceso
posterior.
Es permitido por y depende de un proceso estndar
Entrega una rpida representacin visual del estado
del sistema
Utilizar piezas
Bin completo
hasta que el bin se
despachar
vace
Procesar la Bin vaco

orden, llenando enviar a proveedor
el bin
Proveedor Fbrica
Control visual y Andon
El control visual ayuda a

identificar el estado del proceso a
simple vista
Hace que el proceso sea
evidente para todos los
involucrados o para quienes lo
observan
Solo es valioso si se usa para
la gestin activa del proceso
Andon es un dispositivo especfico de control visual, por lo

general es un grupo de luces que indica el estado actual del
proceso
Cada paso tiene un conjunto de luces que indica si el
paso procede de acuerdo con lo planificado, necesita
monitoreo o si requiere atencin inmediata
En un sistema pull, si se necesita una accin, todo el
proceso se detiene para corregir el problema
Fotografas de Earll Murman, usadas por cortesa de New Balance 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Los sistemas Andon ayudan a
evitar equivocaciones
El empleado ha El empleado tira
encontrado una pieza el cordn
que no calza bien superior para
detener la lnea
LNEA
DETENIDA!
El lder de El lder de equipo

equipo ve la encuentra un anillo
luz y viene a que se sali.
ayudar Resuelve el problema
antes que la lnea de
Las fotografas que ilustran cada uno de estos pasos removidos debido a restricciones de copyright.
produccin llegue a
la siguiente posicin
fija. La lnea sigue
en movimiento
Fuente: http://www.toyota.co.jp Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Catlica de Chile.
Sistema Patient Safety Alert del
Virginia Mason Medical Center
Inspirado en el sistema Andon stop-the-line

de Toyota
Implementado en 2002
Cada uno de los 5000 empleados de VMMC
puede detener la lnea cada vez que la
seguridad de un paciente se ve amenazada
15.000 Alertas de seguridad de paciente, 2002
2010
Los datos recabados se traducen en un
anlisis de causa raz para la prevencin de
futuros incidentes
Ref: C Kenny, Transforming Health Care 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Bsqueda de la perfeccin
Permite que la demanda del cliente haga pull de

valor en todo el flujo de valor
Elimina desechos en forma continua en todos los

procesos
Disea e incorpora calidad en los productos y

servicios
Garantiza transparencia a todos los involucrados
Este es un viaje no cedan!

5 por qus ayudan a lograr la
perfeccin
Se pueden usar 5 por qus para ayudar a determinar la causa raz de

las equivocaciones
Ejemplo: El monumento de Jefferson se est deteriorando!

Por qu? Se lava siempre.
Por qu? Siempre tiene fecas de aves.
Por qu? Las aves van al monumento para alimentarse de araas.
Por qu? Las araas se alimentan de mosquitos.
Por qu? Los mosquitos se acercan porque las luces quedan
encendidas todo el tiempo.
Cinco es solo una regla prctica use la cantidad de porqus que sea
necesario para llegar a la causa raz.

Los cinco fundamentos de
Lean funcionan en conjunto
1
Valor de
cliente
2
5 Flujo de
Perfeccin valor
4 3
Pull Flujo

Planificar hacer estudiar actuar,
PDSA por su sigla en ingls
Mejoramiento
Tiempo
Lean no es un conjunto de herramientas. Es una actitud de

mejoramiento continuo que usa varios ciclos de PDSA.
Conceptos Lean presentados
hasta ahora
Valor agregado Flujo de una sola pieza

Muda, muri, mura Trabajo estndar
8 tipos de desechos Organizacin (Kitting)
Flujo de valor
Kanban
Tiempo de ciclo
Tiempo de espera
Control visual
Tiempo de procesamiento Andon
Tablas de valor de tiempo 6S
Tiempo takt A prueba de errores
Trabajo distribuido 5 porqus
(balanceado) PDSA
Diagramas tipo Spaghetti Gemba (genba)
Mapas de proceso
Genchi genbutsu
Flujo y pull
Tres verdades

Lecciones
Los conceptos de proceso, cliente y valor son

esenciales para el pensamiento Lean
Existen principios fundamentales detrs del

pensamiento Lean basados en hacer que el
valor fluya
Hay una serie de herramientas y conceptos

simples detrs del pensamiento Lean

Lecturas recomendadas
Womack, J. y Jones, D., Lean Thinking, Segunda edicin, Simon &

Shuster, Nueva York, 2003
Graban, Mark, Lean Hospitals, CRC Press, Nueva York, 2009
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise
Institute, Cambridge, MA, junio de 1999
Liker, Jeffery, The Toyota Way, McGraw-Hill, Nueva York, 2004
Murman, E., Allen, T., Bozdogan, K., Cutcher-Gershenfeld, J.,
McManus, H., Nightingale, D., Rebentisch, E., Shields, T., Stahl, F.,
Walton, M., Warmkessel, J., Weiss, S., y Widnall, S., Lean Enterprise
Value: Insights from MITs Lean Aerospace Initiative, Palgrave, Nueva
York, 2002
For Athletic Shoe Company, the Soul of Lean Management Is
Problem Solving, Lean Enterprise Institute, 24 de junio de 2008
http://www.lean.org/common/display/?o=812

Agradecimientos
Contribuyentes
Isabel Alarcn GEPUC
Venkat Allada Missouri Institute of Science
and Technology
Sharon Johnson - Worcester Polytechnic Inst.
Hugh McManus, Metis Design
Earll Murman - MIT
Bo Oppenheim - Loyola Marymount University
Alexis Stanke MIT
Colaboradores
Claudio Gelman New Balance
Ed Thoms - The Boeing Co., IDS Lean Thinking v7.6 - Slide 37
MIT OpenCourseWare
http://ocw.mit.edu
RES.16-001 Lean Enterprise en Espaol
For information about citing these materials or our Terms of Use, visit: http://ocw.mit.edu/terms.

MITRES 16 001IAP12 1-3 Lp2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MITRES 16 001IAP12 1-3 Lp2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pensamiento Lean II

Hacer que el valor fluya

Imagen de MIT OpenCourseWare.

El tiempo es una mtrica esencial para mejorar

Hay varias formas de medir el tiempo

La clave es comprender la definicin local de

Tiempo de espera (WT)

Tiempo Wait Time Tiempo de procesamiento

El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso

Tiempo Tiempo de proceso

Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso

Visualizacin del desglose de tiempo de un

Se producen grandes ahorros en el tiempo de

Sistema push cada actividad entrega su producto

Pull requiere flujo ms un tiempo de ciclo predecible,

Dell desarroll la venta de sistemas altamente

Los aspecto del sistema Dell se han transformado en una

Cul es el takt time?

Cul es el takt time para S&A Hot dogs para

Para la mayora de los sistemas, el promedio

Por ejemplo, para un takt time especfico,

Tiempo de Ciclo, WIP y takt time o tasa de

Continuacin del ejemplo de takt time

Para cumplir con el takt time, un producto se debe

Los mejores procesos actualmente conocidos,

Maana puede ser mejor sobre la base del

El trabajo estndar es la clave para la replicabilidad

Lean Thinking v7.6 - Slide 15

Flujo de una sola pieza Lote y cola

Fotografas de Earll Murman Lean Thinking v7.6 - Slide 16

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Salida Tarea 4 Tarea 3

Idealmente todas las tareas estn balanceadas y terminan al mismo tiempo

Procesar la Bin vaco

El control visual ayuda a

Andon es un dispositivo especfico de control visual, por lo

El lder de El lder de equipo

Inspirado en el sistema Andon stop-the-line

Permite que la demanda del cliente haga pull de

Elimina desechos en forma continua en todos los

Disea e incorpora calidad en los productos y

Garantiza transparencia a todos los involucrados

Este es un viaje no cedan!

Se pueden usar 5 por qus para ayudar a determinar la causa raz de

Ejemplo: El monumento de Jefferson se est deteriorando!

Lean Thinking v7.6 - Slide 31

Lean Thinking v7.6 - Slide 32

Lean no es un conjunto de herramientas. Es una actitud de

Valor agregado Flujo de una sola pieza

Lean Thinking v7.6 - Slide 34

Los conceptos de proceso, cliente y valor son

Existen principios fundamentales detrs del

Hay una serie de herramientas y conceptos

Lean Thinking v7.6 - Slide 35

Womack, J. y Jones, D., Lean Thinking, Segunda edicin, Simon &

Lean Thinking v7.6 - Slide 36