LA REINGENIERA COMO MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO PARADIGMA

ORGANIZACIONAL... 2
CONCEPTOS DE REINGENIERA... 2
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA REINGENIERA 3
IMPULSORES DE LA REINGENIERA
MICHAEL HAMMER 4
JAMES CHAMPY. 4
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE 5
CONFRONTACIN DE RESULTADOS... 6
CULTURA ORGANIZACIONAL. 6
TECNOLOGA INFORMTICA.. 7
ORIENTACIN HACIA PROCESOS 7

1. LA REINGENIERA COMO MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO PARADIGMA

ORGANIZACIONAL.
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y
contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de
los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de
readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno
cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede
operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento,
la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
La reingeniera busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento, metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad,
satisfaccin del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial.
Toma como punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-disearlos y, por
tanto, su perspectiva no es funcional ni organizacional.
Reingeniera es repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los procesos.
Es fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu la
organizacin hace lo que hace.
Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar, pero s de reinventar
el negocio.
Es dramtico porque la reingeniera trata de mejorar el rendimiento cuanto menos en
una considerable magnitud.
Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o 20 porciento, entonces
se trat de un cambio incremental y no de reingeniera.

2. CONCEPTOS DE REINGENIERA.

Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y

de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan
para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. 1

Es un enfoque para planear y controlar el cambio.2

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.3
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1
Manganelli, R. y Klein, M. (1995). Cmo hacer reingeniera. (1 edicin). Colombia: Grupo Editorial Norma.
2
Morris, D. y Brandon, J. (1995). Reingeniera, como aplicarla con xito en los negocios. (1 edicin) Madrid: Mc
Graw Hill
3
Hammer, M. y Chanmpy, J. (1994). Reingeniera. (1 edicin). Colombia: Grupo Editorial Norma.
3. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA REINGENIERA
El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en
los primeros aos del siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos
nuestros procesos los mejores de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los
directivos usaran los mtodos de reingeniera de procesos para optimizar la
productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniera de procesos),
toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas.
La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por Hammer y Champy
en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente
durante la dcada de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en
el mundo de los negocios por la aplicacin de estos conceptos.
En la misma poca, un ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo no es suficiente
mantener el personal necesario para determinadas actividades, tambin es esencial
delejarles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades. Esto lleva a la idea de
que el trabajador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el
proceso de reingeniera.
En los 90 fue Henri Fayol quien origin el concepto de reingeniera. Condujo el inicio de
sus objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque
los recursos tecnolgicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene.
En los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes compaas disear sus
procesos de una manera funcional o departamental. Fue la especializacin la que
permiti aumentar la eficiencia.
La Reingeniera se puede dividir en las siguientes fases:
Primera fase: en la dcada de los aos ochenta, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en
que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
Segunda fase: se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban
rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer
y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y
rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su
libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio
de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad
de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este
perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque
tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras
del enfoque.
Tercera fase: se da cuando las empresas ms conservadoras siguen el camino de la
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reingeniera.
Cuarta fase: a partir de 1995 se inicia la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la
reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada
uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma
en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven
Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajo gerencia,
James Champy.
Quinta fase: empieza a emerger al concluir los aos noventa y toma fuerza al iniciarse
ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que
se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan
radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una
alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Cmo naci
la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas
del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo.

4. IMPULSORES DE LA REINGENIERA.
a). Michael Hammer
Michael Hammer, autor que acu en los 80 la idea de reingeniera definida como un
cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica, presenta
a los procesos como los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar
todos sus componentes humanos y tecnolgicos para funcionar como un sistema
coherente y rentable. La organizacin centrada en procesos, de tareas aisladas a
procesos, de empleados a profesionales, de la teora a la accin, de departamentos a
funciones integradas.
El artculo en ingls: Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase del autor Michael
Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y agosto de 1990,
esencialmente, descart la antigua nocin de Si no est roto, no lo arregle,
reemplazndola con una ms ambiciosa, Hagamos que sea lo mejor del mundo.
La visin de Hammer en su artculo menciona a la reingeniera como un proceso de
diseo o rediseo orientado hacia toda la compaa basado en el uso eficiente de la
tecnologa de la informacin para eliminar el clsico intercambio entre la
descentralizacin (mejor servicio) y la centralizacin (economa de escala).
En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del
trabajo; en 1990 Michael Hammer dio unavuelta en 180 grados y nos permiti entender
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que hoy la generalizacin no slo es posible, sino tambin ms productiva. Seala que
la reingeniera abarca todo el negocio, porque tambin significa un cambio en las
actitudes y habilidades de las personas; as como en la estructura organizacional y la
tecnologa.
Comenz su exposicin recordando su propia definicin inicial de reingeniera: repensar
los fundamentos y efectuar un rediseo radical de los procesos del negocio para obtener
mejoras dramticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio,
rapidez). Seal que las tres palabras claves de esta definicin son: radical, porque es
necesario hacer las cosas segn otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir
las piezas que la super especializacin haba separado; y dramticas, en el sentido de
que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica.
Es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniera desde la publicacin de
su famoso artculo: Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution.
Luego escribi, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniera. Ms adelante
ha seguido efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de
los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y es uno de los
expositores con mayor demanda en los Estados Unidos.
b). James Champy
Es uno de los padres de la "buzzword" de los ltimos tres aos. Con un ex-colega de la
empresa, Michael Hammer, James Champy escribi, en 1993, el libro que desencaden
una nueva ola de consultora y provoc una revolucin en la gestin empresarial, cuyo
balance no es, todava, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los
"surveys" sobre el estado de su aplicacin.
Champy qued impresionado por los resultados globales de dos aos de
experimentacin de la "reingeniera" en la prctica y resolvi escribir un nuevo libro,
ahora sin su compaero, el cual, a su vez, meses ms tarde, publicara tambin su
testimonio. La crtica americana se pregunt sobre este "divorcio", pero pronto los dos
aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una
"separacin amigable" y que cada uno seguira, de ah en adelante, su camino, lo que
tambin ya haba sucedido con otro do clebre - Tom Peters y Bob Waterman, los
inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una dcada atrs: la Excelencia.
5. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA.
a). Enfoque hacia el cliente.
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la
realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada una
cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. En la
bsqueda de la calidad en todo lo que hace la compaa, y con la definicin de calidad
como el cumplimiento con las expectativas del cliente, se requiere que todo lo que la
empresa haga a este respecto est claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque
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hacia el cliente implica conocer quines son los clientes; cules son sus necesidades,
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deseos y expectativas; qu los motiva a iniciar negocios con la empresa; que los motiva
a continuar negociando; y qu tan satisfechos estn los clientes. Muchas empresas
alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de Calidad Total o
Mejoramiento Continuo, incluyen ya dentro de su Misin explcitamente establecido, la
satisfaccin de su cliente.
Si el concepto de calidad no se enfoca hacia el cliente, no tiene ningn fundamento seguir
con las dems piezas del rompecabezas. Siempre quedar un vaco en el ncleo, y lo
ms probable es que las otras cuatro piezas no cumplan su objetivo.
b). Confrontacin de resultados.
Implica la evaluacin de los procesos y sus resultados. El Benchmarking es un proceso
continuo y sistemtico para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo propio,
con los de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores prcticas
encaminadas al mejoramiento organizacional.
Esta herramienta acelera el proceso de mejoramiento e identifica y da prioridad a las
reas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite establecer
metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobreponer la resistencia
interna al cambio.
Las principales reas de impacto del Benchmarking son la satisfaccin de los clientes; el
establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas de
productividad; y la adopcin de las mejores prcticas de la industria y del mundo
corporativo. Este conjunto permite que la empresa se vuelva competitiva.
c). Cultura organizacional.
Implementar un proceso de Reingeniera implica un cambio drstico en sus procesos, es
decir, en la forma de hacer las cosas e incluso en la cultura organizacional, entendida
esta ltima como el conjunto de reglas, normas, creencias, valores y smbolos formales
e informales compartidos por los integrantes de una organizacin.
El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta
directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms
rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta
velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los
empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un
proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de
la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos del cambio y a
aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto
asignado.
El proceso de cambio se hace con la gente; sino existe una cultura organizacional abierta
al cambio, no tiene sentido empezar un proceso de reingeniera.
d). Tecnologa informtica.
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La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no
como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso en cuyo caso, se estara
subutilizando esta herramienta.
Con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa
no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa
informtica.
Tres cambios fundamentales en la tecnologa informtica permiten que esta se convierta
en facilitador por excelencia del proceso de Reingeniera del Negocio. Estos cambios
son: el paso de computacin centralizada en grandes equipos a computo en redes, el
cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos (basados en estndares) y el
cambio en el desarrollo de aplicaciones de forma artesanal a desarrollo tecnificado.
e). Orientacin hacia procesos.
Este es el aspecto de la reingeniera de Negocios que ms herramientas tiene, y que
permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las
prioridades adecuadamente.
Un proceso es una serie de actividades de trabajo que estn lgicamente relacionadas
para producir un resultado final especfico para un cliente interno o externo. Se requiere
una orientacin hacia procesos y no hacia estructuras orgnicas dado que los procesos
sobreviven el cambio en las estrategias, la organizacin y la informacin, garantizando
que los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo en donde la
constante es el cambio.
Los procesos proveen de:
Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio, as como de la forma
como opera
Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio
Un cuadro claro con los puntos de contacto con el cliente
Una base para el mejoramiento continuo
La materia prima e infraestructura para hacer reingeniera
Sin embargo, es tan arduo el trabajo, y tan profundo el cambio, que se requiere de una
visin global para que lo anterior forme parte de un proceso que abarque la compaa.
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