CASO KODAK

1. RIESGO ESTRATGICO:

Entindase el ciclo de vida del producto como el proceso cronolgico

que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al
mercado hasta su muerte o desaparicin. Recordemos cuanto
tiempo dur en nuestros hogares un televisor anlogo en blanco y
negro o color de tubos catdicos o CRT

Para el caso de KODAK en sus lneas de productos, una marca con

ms de 130 aos de estar posicionada en el mercado, la situacin no
fue diferente, por una parte, dicho xito se logr gracias a los extensos
ciclos de vida de sus lneas de productos como las cmaras
fotogrficas, las pelculas e insumos para revelados durante sus
primeros cien aos de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones
de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos
estratgicos de comercializacin.
Esta compaa no supo detectar a tiempo las variables del
macroentorno que estaban pasando delante de sus ojos: la tecnologa y
la cultura que las personas adquiran , ahora se dirigen en el rubro de
las imprentas

1.2 Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el lder del sector, tal vez
entendido econmicamente casi como un monopolio, plante una
Estrategia de Rentabilidad basada en la opcin de Explotacin a uno o
varios productos de su portafolio catalogados como vacas lecheras,
con altas expectativas de beneficio durante un tiempo
prolongado. Recordemos que en los aos 90s contaba con un 70% de
la porcin del mercado.
1.3 Estrategia de Participacin
Indudablemente KODAK siempre pretendi ser el lder del mercado, no
conformndose slo con una parte del pastel. A finales de los 80s
posea el 90% del mercado, para 1994 su participacin era del 70% y
en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza a
ceder terreno ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos
indica que sus estrategias siempre fueron agresivas, stas se basaron
en: a) la Penetracin de Mercados, en la medida en que crecan
ampliando la base de su mercado; b) Ampliacin de los segmentos,
cuando ingresaba a nuevos pases con su portafolio dirigido hacia la
fotografa; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cmaras
digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento
distinto al de los profesionales, as mismo; d) deDesarrollo de
Mercados en la medida en que su tecnologa y productos de fotografa
como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a travs de las
tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario
 presta los servicios y comercializa los productos KODAK, recibiendo
apoyo y capacitacin por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de
Productos, ms especficamente aplicando Expansin de Mercados, en
la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en
los mercados donde ya tena presencia.
Sin embargo, no creo que una compaa tan exitosa, dirigida por
equipos muy respetables y competentes, no haya intentado planificar el
futuro de la empresa. Seguro que s. El problema lo percibo desde un
mal enfoque de planeacin, al no entender bien el mercado y sus
tendencias actuales y futuras, basndose ms bien, en el sostenimiento
de una estrategia de explotacin, sin prever que detrs estaban fuertes
competidores esperando la oportunidad para atacar. Las organizaciones
tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visin
estratgica de largo plazo. KODAK se preguntara, Qu nuevas
necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros
clientes? Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar
eficazmente la nueva fuerza de trabajo? Qu tecnologas sern
necesarias?
KODAK debi ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de
inversin en su momento, para luego pasar a una estrategia de
estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con el fin
de mantenerlo reactualizado respecto a los cambios en las
expectativas del mercado, eso s, manteniendo niveles de precios
competitivos

1.4 Estrategia de Posicionamiento

KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en

campaas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no
precisamente en el producto, si no en valores simblicos y de afecto,
con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y
cautivar a las nuevas generaciones.
En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento
diferenciada similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el
producto en s, si no en los momentos importantes de las personas en
los cuales est presente el producto.

1.5 Estrategia Competitiva

La compaa le ha apostado a seguir trabajando en las lneas de imagen

digital, materiales cientficos, tecnologas de impresin en las artes
grficas y para el sector mdico. Kodak tambin ha entendido la
importancia de las alianzas, es por esto que se han hecho
acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar
una posible llave que integre celular-cmara-Internet-redes sociales;
pienso que las alianzas son la mejor opcin para lograr salir de su crisis.
 2. Riesgo Financiero

La empresa de productos y servicios fotogrficos Kodak, que en el ltimo ao se ha

desplomado un 90% en bolsa en medio de los rumores sobre su posible bancarrota,
anunci hoy un cambio en su estructura de negocio con el que busca acelerar su
transformacin en una empresa digital que le ha forzado a poner en venta ms de
1.100 patentes tecnolgicas para digitalizar imgenes con el fin de aumentar su
capital.
Al no querer invertir y renovar su tecnologa que despus de un tiempo quedaron obsoletas,

Ellos fueron los primeros en patentar una cmara digital, la cual no lanzaron al mercado por
miedo a que la vayan a rechazar sin imaginarse que su competencia estaba dispuesta a
tomar esos riesgos.

De ser unas de las empresas lideres dentro de su mercado, pas a ser una de las empresas
menos preferidas por el mundo

Ha eliminado de su nmina 47000 empleados , ha cerrado 13 plantas de produccin, 130

laboratorios , y un total en dinero sera 3400 millones de dlares en recortes.

CONLUIMOS QUE KODAK SIENDO UNA EMPRESA LIDER EN SU MERCADO NO SUPO TOMAR
LOS RIESGOS NECESARIOS PARA PODER INNOVAR EN SUS CAMARAS, SU MERCADOTECNIA
NO ERA LA ADECUADA POR QUE NO SATISFACIA LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTESQ QUE
BUSCABAN CADA VEZ MS TECNOLOGA, DESDE EL AO 2003 FUE DECAYENDO EN EL
MERCADO YA QUE OTRAS EMPRESAS EMPEZARON A VER POR LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES Y ASI SATISFACERLOS

3. Riesgos Operacionales

Riesgos Tecnolgicos

La investigacin y el desarrollo tecnolgico son aspectos esenciales para mantener la posicin

competitiva de una empresa, pero no basta con esto, porque es un proceso que necesariamente
cierra con la innovacin. Sin dudas es un terreno que est plagado de riesgo, donde la
incertidumbre es alta y no siempre los resultados resultan halageos, pero esto no exime de la
responsabilidad que tienen los directivos de apostar por ello.

No se le puede acusar a Kodak de frivolidad en ste aspecto, pero a pesar de su saber hacer en el
terreno de la innovacin tecnolgica, todo indica que ha sido precisamente ste su "Taln de
Aquiles", no por haber descuidado los trabajos en ste importante rengln, sino por la incapacidad
para apostar por transformarlos en productos con los que mantenerse en una posicin activa ante
los competidores.

Desde el punto de vista estratgico parece ser que la compaa no fue capaz no de
percatarse de los cambios que se produciran en el entorno, sino de la manera en que lo
hara, algo que limit su capacidad de reaccin, quedando rezagada precisamente en un
campo en el que vena trabajando.
As como la fotografa digital se convirti en su punto dbil, al relegarla a un segundo plano
mientras mantena la prioridad en lo que constitua su punto fuerte hasta ese momento: la
pelcula fotogrfica, la qumica y la ptica. Paradjicamente la primera cmara fotogrfica
digital registrada fue producida por Kodak en el ao 1975.

Lo curioso de sta historia es cmo una empresa de tanta tradicin y experiencia como Kodak,
baluarte de la capacidad empresarial e innovadora del capitalismo de los Estados Unidos, pudo
llegar a una situacin tan lamentable y engorrosa. La quiebra no significar necesariamente la
desaparicin. La empresa busca una estrategia que le permita reorientarse y superar los problemas
financieros que tiene en estos momentos. Por lo pronto parece que la opcin ms conveniente es
reestructurar sus lneas de negocios, soltando lastre para concentrarse en los negocios en
disponga de ms ventajas competitivas.

A partir de esto valoran dejar definitivamente el negocio de las cmaras digitales, mercado en el
que han ido perdiendo terreno sistemticamente ante la arremetida de Canon, Sony, Nikon,
Fujifilm y otras. Si la estrategia funciona, Kodak podr intentar continuar con una tradicin
centenaria. Posiblemente salga ms fortalecida, no en trminos econmicos, sino desde el punto
de vista estratgico, pero el reto es grande y en principio tendrn que conformarse con perder la
hegemona que antes ejercan.

4. Riesgo Reputacional

Poco a poco, el pblico adoptaba las cmaras digitales y las haca parte de su vida diaria, y se
alejaba de Kodak, dejndola en medio de un mercado que olvidaba sus productos y traa
nuevas ideas que rompan con sus modelos existentes.

Es difcil creer que Kodak simplemente qued inmvil ante la ola de cambios que trajo la era
digital. Lo cierto es que las necesidades de las personas fueron cambiando y las personas en s
cambiaron mucho ms. Kodak no supo responder a las nuevas expectativas de la gente ni
reaccionar ante las propuestas disruptivas de las nuevas marcas. Y es que simplemente uno no
se puede cruzar de brazos esperando a que nuestros clientes sigan apreciando lo que les
damos si es que no estamos en constante reinvencin.

Al ver cmo la era Kodak va apagndose hace inevitable acudir a los recuerdos, al cuidado que
se deba tener con los rollos fotogrficos; al hecho de caminar a la tienda de revelados y
esperar, paciente, a tener las fotografas en tus manos y ver tus recuerdos materializados. Hoy,
ese espacio para la fotografa ya no exista ms. Se usan las fotos como archivos efmeros de los
acontecimientos de nuestras vidas, se les da usos rpidos y fugaces. El momento Kodak se va
acabando.

Lo que pas con Kodak es simple: no trabaj para lograr nuevos cambios en cuanto a
productos. No busc alterar el mercado ni las preferencias del pblico para lograr nuevas
etapas de los productos por miedo a ir en contra de su propio mercado.
Riesgos. Eso es exactamente lo que se busca en la actualidad. La toma de riesgos implica una
buena porcin de confianza en las ideas propias y en la propia empresa. Como deca el
fundador de Kodak, Mr. Eastman, uno tiene que confiar en su propia organizacin. Lo que
Eastman olvid es que la organizacin debe de tener cambios para perfeccionarse y volverse
ms productiva y confiable.

El miedo al cambio fue aquello que fren el crecimiento de Kodak. El miedo a las nuevas ideas
y a los cambios es aquello que frena la creatividad y la innovacin.

Hay que encontrar aquello que el cliente necesita y que otros no han logrado
satisfacer. Con los grandes cambios generacionales, estoy seguro de que las opciones a
encontrar nuevos posicionamientos son muchas: solo es cuestin de analizar
detenidamente a su pblico y a sus productos. De vencer el miedo. De ser creativo y
arriesgar. La transformacin de cualquier cosa comienza en la confianza que
cultivamos en nosotros mismos.