Mdulo 4:

Gestin Operativa del Comercio Exterior: Negociacin Internacional y

Gestin de las Diferencias Interculturales

Unidad 11. Inteligencia cultural: Elemento clave para el desarrollo de la actividad comercial
internacional. Importancia de las diferencias culturales.

1.1. Inteligencia Cultural y Comercio Exterior

La cultura dentro de una organizacin es tan poderosa que un ejecutivo, incluso un

directivo, puede poner en riesgo su crecimiento profesional, si no se adapta rpidamente.

La inteligencia cultural es una aptitud y habilidad crtica para crecer en una organizacin.
Las empresas multinacionales, instituciones privadas y de gobierno tienen su propia cultura
organizacional, creencias y costumbres.

Cualquier profesional tiene que conocer, en las primeras semanas, el cdigo cultural de
su empresa antes de ser contratado; hora de entrada, cmo se manejan las jerarquas, la
relacin con clientes y proveedores.

Este aspecto es fundamental para garantizar la eficiencia y eficacia en el desempeo de las

funciones asignadas, cobra especial relevancia cuando se trata de desenvolverse en entornos
globales, con culturas, valores y formas de pensar distintas, o incluso diametralmente
opuestas.

El desconocimiento de esos valores, de los que sin duda forma parte el protocolo en los
negocios, puede llevar a situaciones no deseadas, errores evitables, y lo que es peor, al
fracaso en el desarrollo de la actividad profesional.

La inteligencia cultural est relacionada con la inteligencia emocional,

elemento extraordinariamente importante para la comprensin y adaptacin
a cdigos sociales, empresariales y; culturales ajenos (muchos de ellos no
escritos) y hasta el momento desconocidos.

En este sentido una mente abierta y global, asociada a valores como la flexibilidad, la
sensibilidad, la capacidad de trato social e interactuacin, la prudencia y el pensar antes
de actuar permiten que las emociones nublen el pensamiento y la capacidad de anlisis.

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y COMERCIO EXTERIOR 1

Con una poltica de inteligencia cultural correctamente gestionada, tanto la empresa
como el capital humano que la integra, son capaces de mantenerse alerta ante cualquier
situacin, armonizando con lo diferente y; superando situaciones para cumplir los objetivos
previstos.

La inteligencia cultural (CQ) puede entenderse, como la capacidad de funcionar

con efectividad en contextos culturales diversos, lo que se relaciona con la
capacidad de entender a otros, de hacerse entender y de encontrar el modo
correcto de colaborar con personas de diferentes culturas. La inteligencia
cultural, ya sea innata o aprendida, permite entender y dominar situaciones
en las que hay que actuar apropiada y eficazmente, en nuevos mercados o, con
personas de orgenes diferentes.

Podemos definir algunos conceptos bsicos, asociados al concepto de inteligencia cultural:

a. Negociacin intercultural: es una negociacin que implica a dos partes que

proceden de diferentes contextos culturales.

b. Cultura: se refiere a un conjunto de normas, roles, sistemas de creencias, leyes

y valores que se hallan interrelacionados, de forma funcional. La cultura, son
programas mentales compartidos por personas que controlan sus respuestas a
los hechos y circunstancias en que se encuentran. Es decir, la cultura es algo
compartido por un grupo. No es algo gentico, sino que pertenece al sistema
de conocimiento de las personas. La cultura se forma en la infancia y se va
reforzando a lo largo de la vida.

c. Distancia cultural: se refiere al grado en que dos culturas son diferentes, una
de la otra. La inteligencia cultural cobra mayor relevancia cuanto mayor es la
distancia cultural entre las partes involucradas en una negociacin.

d. Shock cultural: se refiere a las dificultades para encontrar sentido y comprender

un nuevo marco cultural, desde la perspectiva del propio marco cultural.

Segn escribe el autor norteamericano Glenn Llopis, La gestin de la diversidad es la

clave para el crecimiento, en un mercado global altamente competitivo. Las empresas
ya no pueden esconderse detrs de su falta de inteligencia cultural. Las organizaciones
que buscan relevancia en el mercado mundial deben aceptar la diversidad en su forma
de pensar, actuar e innovar.

Desarrollando una Empresa Culturalmente Inteligente

Gerentes, estrategas y directores de empresas con presencia internacional, son ms

conscientes que nunca sobre los desafos impuestos por el actual contexto globalizado
e interconectado. La creciente exposicin a culturas de todas partes del mundo deja
en evidencia la necesidad de prepararse no slo como individuo, sino tambin como
organizacin.

Percibir a la diversidad cultural como un problema o una oportunidad, es casi una decisin
estratgica para las empresas de hoy. Ya sea, a travs de la estructura regional de tu
compaa, de un programa de asignaciones internacionales, de un centro global de servicios
compartidos o de un joint-venture con una empresa extranjera, las empresas necesitan

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 desarrollar los procesos y estructuras internas que faciliten una comunicacin adecuada
entre culturas. Una empresa culturalmente inteligente no se crear con una nica prctica
desconectada de la realidad estratgica de la organizacin. Con la colaboracin de
especialistas interculturales, es posible crear prcticas organizacionales que contribuyan a
incrementar la Inteligencia cultural, en distintas reas crticas de la organizacin:

Reclutamiento: Se est reclutando talento con aptitudes globales?

Los profesionales de reclutamiento necesitan encontrar, atraer y seleccionar a aquellas

personas que son, o tienen el potencial de ser, culturalmente inteligentes.

Gestin del Talento: Se estn ofreciendo las herramientas interculturales necesarias? Los
profesionales de gestin del talento necesitarn experiencias interculturales progresivas
para reforzar el entendimiento cultural y; ofrecer a los empleados, sistemas de aprendizaje
que les ayuden a construir sus competencias interculturales.

Movilidad Global: Las asignaciones internacionales estn diseadas para actuar como
herramientas de desarrollo profesional? Junto con el rea de gestin del talento, los
profesionales de movilidad deben determinar cundo el talento est listo para una asignacin
internacional. Tambin, deben personalizar las prcticas de soporte para incrementar la
probabilidad de generar las deseadas competencias interculturales.

Negocios Internacionales: Estn siendo consideradas las diferencias culturales, dentro de

la estrategia de expansin a nuevos mercados? Los profesionales de negocios, comercio y
marketing internacional deben adecuar sus productos y sus estrategias de comunicacin y
marketing, para ser sensibles a las preferencias culturales de los nuevos mercados.

Fuente: ICEBERG Consulting

1.2. Inteligencia Cultural aplicada a la Actividad de la Empresa Internacional.

En lo que se refiere a la relacin directa entre la inteligencia cultural y la actividad exterior

de la empresa, pueden distinguirse tres grandes tipos de efectos:

a. Efectos en los procesos de negociacin con otras partes: Las diferencias culturales
pueden crear problemas de comunicacin, de comprensin de los mensajes que
se intercambian las partes en un proceso de negociacin, pueden dar lugar a
errores en la forma de actuar de unos directivos que generan un conflicto o el
rechazo de la otra parte.

b. Efectos sobre la actividad de marketing y publicidad: Las empresas estn

prestando creciente atencin a la necesidad de localizar sus campaas de
marketing y publicidad, adaptndolas a las caractersticas de las poblaciones a
las que van dirigidas.

La idea que la globalizacin supone una homogeneizacin de las pautas culturales, que
los mismos mensajes globales valen en todas partes, una idea que anteriormente tuvo
una cierta importancia, ha sido sustituida por la idea que la empresa necesita ser tanto
global como local y; que debe adaptar su actividad a las caractersticas de los diferentes
mercados en los que acta.

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En las culturas colectivistas, como China y Corea, argumentos centrados en los beneficios
del grupo de pertenencia, la armona y la familia son ms eficaces, mientras que en las
culturas individualistas, como Estados Unidos, la publicidad que apela a los beneficios y
preferencias individuales, el xito y la independencia es ms eficaz.

c. Efectos sobre la actividad tica y de Responsabilidad Social Corporativa de

la empresa: La actitud de la empresa ante estas cuestiones est fuertemente
influida por factores culturales. La tica de los negocios, como parte de la
cultura, no se produce en un vaco o en aislamiento. Tiene lugar en un contexto
social y cultural, entorno que es gobernado por un conjunto complejo de leyes,
normas y regulaciones, valores formales y normas, cdigos de conducta, polticas
y; organizaciones diversas. 3. Scholtens y Dam sealan cmo la propensin
al empleo de sobornos vara de forma significativa entre los pases y; que son
tanto factores econmicos como culturales los que explican estas diferencias de
comportamiento.

En el pas de origen, es un factor determinante en el diseo y contenido de

cdigos ticos por las empresas. La distancia jerrquica y la masculinidad estn
negativamente asociadas en las empresas con la atencin a las cuestiones ticas.
Igualmente, los pases con alta desigualdad se caracterizarn por una menor
atencin a los temas ticos.

Por el contrario, el individualismo y la aversin a la incertidumbre estn

positivamente relacionados con una conducta tica. El individualismo pone en
un primer plano la responsabilidad de cada persona y por tanto; hay que esperar
que, en los pases con un fuerte componente de individualismo, las empresas
otorguen ms atencin a los temas ticos.

d. Efectos en la I+D+i: La diversidad cultural podra ser importante para la actividad

de innovacin a nivel regional. La evidencia emprica apunta a diferencias en el
conocimiento y capacidades de los trabajadores de diversas culturas que pueden
mejorar el rendimiento de I+D+i.

Los beneficios de la diversidad parecen ser mayores que los efectos negativos.
Esos efectos positivos de la diversidad se producen, sobre todo, cuando se
trata de trabajadores de alta cualificacin. La educacin es importante en este
contexto.

El mayor impacto en la innovacin est determinado por la diversidad entre

los empleados altamente cualificados. Este es un resultado lgico, ya que
esperaramos de forma especial, que la diversidad cultural de la mano de obra
altamente calificada sea de importancia para el desarrollo de nuevas ideas y
productos. As, la diversidad cultural basada en la fuerza de trabajo inmigrante
genera efectos econmicos positivos.

Una mano de obra diversa favorece la internacionalizacin de la empresa y de

una economa en general, en la que medida que facilita la superacin de los
problemas que podran generar las barreras culturales.

Este aspecto tiene una gran importancia y es relevante tanto a nivel de las
empresas como de los pases. Efectivamente, se puede considerar que pases
con un elevado grado de diversidad cultural (como Estados Unidos, Canad

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 o Australia) tienen una mayor ventaja para la actividad internacional de sus
empresas, al disponer de mano de obra preparada para trabajar en ambientes
culturales diversos.

e. Efectos sobre el capital humano: Es indudable que la inteligencia cultural

constituye un campo de operaciones insustituible para la formacin de ejecutivos
y directivos, obligados a desenvolverse en entornos globales. El hecho de tener
que relacionarse con compaas y personas de otros pases, incluso viviendo
en ellos, supone una va para adquirir nuevos conocimientos, para aprender y
aplicar, en su caso, aspectos relacionados con la gerencia y el Management y
en definitiva; para abrir la mente a nuevas experiencias, pudiendo mejorar lo
mejorable.

1.3. Negocios Internacionales y Modelos Culturales

El arte de los negocios internacionales se fundamenta en cinco valores-variables, que deben

de ser analizados de forma exhaustiva y profunda, por los agentes que van a participar en
su proceso:

A. Distancia del Poder: Las culturas aceptan, en mayor o menor grado, la jerarqua del
poder y el hecho de que alguien mande. Algunas asimilan perfectamente la diferencia de
clases y la autoridad del jefe, por el contrario, otras son ms igualitarias y esperan que
todo se comparta.

En el primer caso, el Jefe ocupa un despacho en un lugar predominante, con la puerta

cerrada de forma constante y cuenta con un sistema de filtros que se le hace. En el segundo
supuesto, el Jefe ocupa un despacho al mismo nivel que el resto del staff, su puerta
est abierta y se encuentra disponible para debatir y discutir las decisiones adoptadas
democrticamente. El trabajador se siente plenamente integrado como parte del proyecto.

Bajas necesidades de dependencia.

La desigualdad debe ser minimizada. 0
La jerarqua implica desigualdad de papeles,
establecida por conveniencia.
Los superiores son accesibles.
Mal vistos los privilegios y smbolos de status.
Los subordinados esperan que se les consulte.
El jefe es visto como un demcrata ingenioso.

EXTREMO (POCA)
50

Altas necesidades de dependencia.

La desigualdad es algo esperado y deseado.
La jerarqua implica desigualdad existencial, entre
alto y bajo nivel.
Los superiores suelen ser inaccesibles.
Los privilegios son esperados y aceptados.
Los subordinados esperan que se les diga lo que tienen
que hacer.
El jefe es visto como un autcrata benevolente.
100
EXTREMO (MUCHA)

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 1. Malasia 100 16. Colombia 67
2. Guatemala 95 24. Portugal 63
3. Panam 94 26. Grecia 60
4. Filipinas 93 30. Espaa 57
5. Mxico 81 37. EE.UU 45
6. Venezuela 81 40. Holanda 39
7. Pases rabes 80 50. Nueva Zelanda 22
8. Ecuador 78 51. Dinamarca 18
14. Brasil 69 52. Israel 13
15. Hong Kong 68 53. Austria 11

B. Individualismo versus Colectivismo (We and They): Frente a las culturas que consideran
el valor del grupo y la igualdad (latinas), se encuentran las que consideran relevante el
individualismo y la independencia (anglosajonas).

1. En el primer caso, si se decide premiar, debe hacerse a la colectividad,

prevaleciendo las relaciones frente a las tareas. Se dirige un grupo integrado
en un proyecto comn.

2. En el segundo supuesto, se debe hacer al individuo que se esfuerza,

sintindose plenamente integrado en la organizacin, prevaleciendo la
asignacin y desarrollo de tareas sobre las relaciones entre los miembros de
la organizacin. Se dirigen individuos, por lo que se produce la diferenciacin
entre los mismos.

Bajas necesidades de dependencia.

La desigualdad debe ser minimizada. 0
La jerarqua implica desigualdad de papeles,
establecida por conveniencia.
Los superiores son accesibles.
Mal vistos los privilegios y smbolos de status.
Los subordinados esperan que se les consulte.
El jefe es visto como un demcrata ingenioso.

EXTREMO (POCA)

Altas necesidades de dependencia.

La desigualdad es algo esperado y deseado.
La jerarqua implica desigualdad existencial, entre
alto y bajo nivel.
Los superiores suelen ser inaccesibles.
Los privilegios son esperados y aceptados.
Los subordinados esperan que se les diga lo que tienen
que hacer.
El jefe es visto como un autcrata benevolente.
100
EXTREMO (MUCHA)

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1. USA 91 30. Grecia 35
2. Australia 90 24. Portugal 63
3. Gran Bretaa 89 26. Grecia 60
4. Canad 80 46. Costa Rica 15
20. Espaa 51 47. Pakistn 14
21. India 48 49. Colombia 39
23. Argentina 46 50. Venezuela 13
26. Brasil 38 51. Panam 11
27. Pases rabes 37 52. Ecuador 8
29. Uruguay 36 53. Guatemala 6

C. Masculinidad versus Feminidad (He and She): Todas las sociedades humanas estn
compuestas de hombres y mujeres, con evidentes diferencias biolgicas.

Desde este punto de vista, existen dos culturas contrapuestas que inciden de forma directa
en el proceso negociador. La primera de ellas, masculina, vive para trabajar, mientras que
la segunda, de inspiracin femenina, trabaja para vivir.

Esta circunstancia, afecta de modo directo al comportamiento en su dimensin social,

cultural y laboral. Una prueba evidente de ello, se refleja en la forma de tratar los
conflictos. Mientras que, en la cultura femenina se busca el consenso de forma invariable,
en la masculina se tiende a la discusin directa.

Calidad de vida, servir a otros.

Funciones coinciden entre hombres y mujeres. 0
Trabajar para vivir.
Las relaciones son importantes.
nfasis en la igualdad, solidaridad y calidad de vida
laboral.
Solucin de conflictos a travs de arreglos y
negociacin.
Los directores usan la intuicin y recurren al consenso.

EXTREMO FEMINIDAD

Ambicin de destacar, dureza.

Hombres y mujeres cumplen funciones distintas.
Vivir para trabajar.
El dinero es importante.
nfasis en la equidad, competencia entre colegas.
Solucin de conflictos mediante la discusin ganar-
ganar.
Se tiene la expectativa que los directores sean firmes,
enrgicos y decisivos.
100
EXTREMO MASCULINIDAD

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1. Japn 95 17. Australia 61
2. Austria 79 21. Argentina 56
3. Venezuela 73 28. Brasil 49
4. Italia 70 29. Singapure 48
6. Mxico 69 35. Panam 44
9. Jamaica 68 36. Irn 43
10. Gran Bretaa 66 38. Espaa 42
13. Colombia 64 47. Chile 28
15. Ecuador 63 52. Noruega 8
16. USA 62 53. Suecia 5

D. Tolerancia a la Ambigedad y la Incertidumbre: Atendiendo a su cultura, el individuo

reacciona y responde de forma diferente ante situaciones en las que se pueda sentir
amenazado por la incertidumbre (el miedo a lo desconocido) y/ o la ambigedad (posibilidad
de que algo pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpretaciones).
Esta es la razn principal por la que en algunos pases, el hecho de implantar un nuevo
programa en la empresa produce el rechazo frontal de los trabajadores, mientras que en
otros, ese mismo hecho es comprendido como un reto asumible, controlable y; que a largo
plazo, podr introducir indudables mejoras en la organizacin.

Cmodo en situaciones ambiguas y con riesgos

desconocidos. 0
Bajo estrs, sentimiento subjetivo del bienestar.
El trabajar fuerte no es una virtud per se.
Tolerancia a ideas y conductas innovadoras.
Existencia de pocas reglas.
Motivacin a travs de logros y estima o; sentimiento
de pertenencia.
Disposicin a asumir el riesgo. El conflicto y la
competencia entran en el juego.

EXTREMO ALTA

Aceptacin de riesgos familiares, temor a riesgos

desconocidos.
Mayor estrs, sentimiento subjetivo de ansiedad.
Afn interno por trabajar duramente.
Supresin de ideas y conductas fuera de las normas.
Necesidad de normas y reglas.
Motivacin a travs de la seguridad y ausencia de
sentimiento de pertenencia.
Temor a asumir riesgos, evitando el fracaso. Los
conflictos son entendidos como una amenaza.
100
EXTREMO BAJA

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1. Grecia 112 21. Venezuela 75
2. Portugal 104 22. Brasil 76
3. Guatemala 101 27. Pases rabes 68
4. Uruguay 100 28. Ecuador 67
6. El Salvador 94 31. Irn 59
7. Japn 92 43. USA 43
9. Per 87 50. Suecia 42
11. Chile 86 51. Dinamarca 23
12. Espaa 86 52. Jamaica 13
18. Mxico 82 53. Singapur 8

E. Accin: Se puede hacer una clara distincin, entre las personas pertenecientes a culturas
que priman el Hacer, caracterizadas por su empeo en la mejora del nivel de vida, el
nfasis en la accin y; el empeo en cumplir los objetivos y metas previstos.

Frente a este pensamiento, se anteponen los individuos y sociedades pertenecientes a

la cultura del Ser, que concentran su atencin en trabajar para cumplir la tarea del
momento, buscando en todo momento la satisfaccin personal y laboral, en un ambiente
de relaciones humanas y bajas tensiones.

nfasis en los logros.

En la cultura del hacer, los negocios se basan en 0
consideraciones relativas a las tareas.
El valor de la persona radica en sus logros.
El nfasis se pone en lo que Usted hace.
Se centran en la tarea y en la forma de desarrollarla.
El criterio del xito es la eficiencia en el cumplimiento
de tareas.

HACER

nfasis en la satisfaccin laboral.

En la cultura del ser, los negocios se basan en las
tareas, la confianza, la afiliacin y los valores.
El valor de la persona radica en el carcter.
El nfasis se pone en quin es Usted.
Lo importante es la tarea, con independencia de
cmo se haga.
El criterio del xito es la eficacia y la adaptabilidad.
100
SER

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y COMERCIO EXTERIOR 9

1.4. Inteligencia Cultural aplicada a la Negociacin Internacional

INDIVIDUALISMO
COLECTIVISMO

ACCIN DISTANCIA
DEL PODER

NEGOCIACIN

MASCULINIDAD TOLERANCIA
FEMINIDAD AMBIGEDAD

Estrategias de Negociacin e Inteligencia Cultural: El Caso de Espaa.

En las negociaciones con espaoles, los contactos personales cobran especial

relevancia. Es aconsejable ser introducido por algn conocido y hay que saber que
las relaciones de negocios llevan su tiempo.

Las citas deben establecerse con una semana de antelacin, recordando la reunin
unos das antes. Es aconsejable hablar con el staff directivo.

La puntualidad no es una virtud, pero tampoco suele haber retrasos. Es conveniente

iniciar la reunin con una conversacin informal. La primera entrevista es siempre
de exploracin y acercamiento.

Es difcil obtener informacin directa, aportada por el interlocutor espaol, por lo

que es mejor no preguntar sobre datos considerados ms sensibles.

Es preferible ser modesto y no avasallar. El interlocutor espaol desconfiar de la

persona que tiene muchos conocimientos y lo demuestra constantemente.

El ambiente de la negociacin es formal pero distendido. El espaol mantendr una

actitud seria cuando se negocian aspectos clave, pero es muy cordial y alegre en el
transcurso de la conversacin.

La argumentacin constituye una parte esencial del proceso y; el interlocutor tratar

en todo momento de reforzar su posicin, lo que puede terminar en una situacin en
la que acapara la palabra. Llegado este momento, se le debe interrumpir.

Es muy habitual que el espaol de consejos o corrija opiniones. En este sentido, no

hay que entrar en la confrontacin dialctica.

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y COMERCIO EXTERIOR 10

Debe dejarse margen para hacer concesiones. El regateo en exceso no est bien
visto.

El proceso de toma de decisiones es lento y est muy jerarquizado. La mayora de

los temas se deciden al mximo nivel, aunque se delegue en el proceso negociador.

Para acelerar la negociacin no es conveniente recurrir a tcticas de presin, aunque

si es positivo mantener un contacto permanente y preguntar.

A los espaoles no les gusta decir no directamente. Cuando no estn interesados,

alargan la respuesta en la confianza que la otra parte desista, incluso pueden
mostrarse inaccesibles.

Al final del proceso, es muy comn que el espaol recurra a la expresin lo

estudiaremos, que tiene un significado ambiguo. En este caso, quiere transmitirse
que no existe inters, a corto plazo, en la propuesta.

Normas de Protocolo: El apretn de manos en la presentacin y en la despedida

es la forma de saludo ms habitual. Los hombres deben esperar a que las mujeres
extiendan la mano primero.

El uso de las tarjetas est muy generalizado. Se suele entregar al principio de la

reunin, a todas las personas presentes.

Existen dos formas de hablar, una informal (t) y otra formal (Usted). Cuando no
existe confianza o hay diferencia de edad, es conveniente recurrir al Usted.

Los temas de conversacin pueden versar sobre poltica, familia, deportes (en
especial, el ftbol).

Las comidas entre los negociadores son habituales y suelen prolongarse con la
sobremesa. La conversacin sobre las materias a negociar se reserva para el final.
Es costumbre que, la inicie el que ha propuesto la invitacin a comer. Los espaoles
aprecian la buena comida y el buen vino.

Los regalos no son muy habituales. En cualquier caso, no deben entregarse en la

primera reunin. Cuando se recibe hay que abrirlo inmediatamente, en presencia de
la persona que lo entrega y mostrarse agradecido.

Los espaoles dan importancia a las apariencias. Es necesario, acudir a las

negociaciones bien vestido, para proyectar una imagen favorable.

En general y como resumen, deben guardarse las formas y cuidar la imagen, acudiendo
a las reuniones con una predisposicin a la distensin y al sentido del humor, pero
sabiendo que cuando se tratan los aspectos ms relevantes de la negociacin hay que
saber ceder, adaptando una actitud seria, siempre tratando al interlocutor de Ud., a
menos que indique lo contrario. Igualmente, hay que ser paciente y comprender el
sistema jerarquizado que existe en el mbito de las decisiones.

GESTIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y COMERCIO EXTERIOR 11

 Negocios Internacionales: Hbitos y Errores a evitar.

1. Olvidar que uno es el extranjero y no la contraparte.

2. Elogiar a los otros del lugar de su nacimiento.
3. Mostrar orgullo patritico a los otros negociadores.
4. Olvidar lo que uno va a hacer a ese pas.
5. Olvidar prestar atencin de nuestro comportamiento como extranjero.
6. Tener orgullo personal y nacional.
7. Presentarse cansado al momento de la negociacin.
8. Demostrar aburrimiento.
9. Demostrar la calidad de forneo de nosotros y no la de ellos.

En conclusin, lo importante es tener y mostrar respeto hacia el pas, la

cultura y las personas con las que se desea negociar.

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