La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o
genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
Los indicadores fundamentales incluyen
la satisfaccin del cliente,
la retencin de clientes,
la adquisicin de nuevos clientes,
la rentabilidad del cliente y
la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior.

3.7.1 Indicadores propuestos para la perspectiva de los clientes

Cantidad de reclamos por cliente en cada mes: este indicador le muestra a la empresa, el grado de insatisfaccin expresado por el cliente, permitindole buscar medidas de correccin
si fuese necesario. Se obtiene de la siguiente formula:
NECM-NRCM = X/100= % porcentaje de satisfaccin del cliente

Donde
NECM: nmero de embarques por cosecha cada mes NRCM: nmero de reclamos por cosecha cada mes

Aumento en la cartera de clientes: este indicador muestra la relacin de perodos de tiempo anteriores con relacin a uno actual, en cuanto al incremento de las ventas o de la cartera
de clientes. Y se obtiene de la siguiente manera:

CCCA CCCP =CCN/100= % de aumento en cartera

Donde: CCCA:
Cantidad de clientes cosecha actual
CCCP: cantidad de clientes cosecha pasada CCN: cantidad de clientes nuevos
Es importante mencionar que los indicadores propuestos no son una camisa de fuerza ya que pueden ser variados en relacin a la unidad de tiempo establecida, puesto que el
cuadro de mando integral, trata de obtener retroalimentacin de la estrategia de manera gil para retomar el curso de accin.

Metas:

Las metas para la perspectiva de los clientes se establecen en el 25% de incremento en la cartera de clientes y una reduccin del 70% en la cantidad de reclamos por la clientela lo
cual se basa en el reporte de exportaciones que la empresa maneja y que se vera reflejado en la perspectiva financiera.

Vinculacin de indicadores con objetivos y metas para la perspectiva de los clientes

La grfica anterior como se establece en la perspectiva de los clientes el objetivo a lograr a travs de las estrategias planteadas, as tambin las metas e indicadores que
muestran el avance de la estrategia y consecuentemente del objetivo que esta vinculado con el objetivo financiero.
 MATRIZ CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Mapa estratgico SISTEMA DE MEDICIN Plan de accin

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES METAS SOFTWARE ACTIVIDADES RESPONSABLE

Aumento en igresos Rentabilidad por cliente >60

Creacin de valor para Utilidad por tipo de caf 25% de crecimiento de 50-50 Gestin estratgica de Niveles directivos de
los accionistas Aumento en cartera de exportado la utilidad por cosecha < 50 los costos de la exportadora
clientes crecimiento de las
ventas

Satisfaccin de los Cantidad de reclamos Reduccion del 70% de >60 Clasificacin de calidad
cllientes Excelencia por cliente reclamos 50-60 de acuerdo al cliente Niveles directivos de
operativa Aumento en la cartera Aumento de un 25% de < 50 Mejoras en sistema de de la exportadora
Aumento de cartera de clientes la cartera de clientes catacin.

Afianzar las relaciones Servicios versus Reduccion del 70% de

con los productores satisfaccin reclamos >60 Programas de acceso
Excelencia operativa Relacion precio Minimizar riesgp en un 50-60 al financiamiento Niveles directivos de
Calidad en procesos competencia 25% < 50 Sistema de flujo continuo de la exportadora
Manejo de volumenes Minimizar costo en un de inventarios en
Control de los costos Costo de reproceso 25%. de acopio.

Motivar al empleado Satisfaccin de los Un 75% del personal Implementacin de

empleados motivado e involucrado >60 empowerment Niveles directivos de
Mejoras en clima Empoderar al empleado Incentivo por cosecha con los objetivos de la 50-60 de la exportadora
organizacional Versus satisfaccin del empresa. < 50 Mejoras en programa
Evaluar la capacitacin empleado de incentivos.
Premios por sugerencia
Propuesta de Valor al cliente.-
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la
estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy
y Wieserma (2), en:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus

productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y
funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para
generar vnculos con clientes, para conocerlos y
proporcionarles productos y servicios adecuados a sus
necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y
funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas

estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos.
Es lgico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos
y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratgicos
relacionados con la estrategia de diferenciacin de la organizacin.
Tambin pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias
para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.

Indicadores y sus metas.-

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que
tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse
a travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede utilizar
ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades
comerciales se puede medir a travs de indicadores como el nmero
de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los
empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los
contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo
estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto, y en ingls,
lag indicators u autcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores,
y en ingls,lead indicators o performance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se
vea recompensado con resultados, y por eso es til trabajar tambin
con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son
indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones
realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difcil separar el impacto
causado por la formacin. El ndice de satisfaccin, un indicador
interesante, tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin no implica
aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos.
Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede
convenir medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores que
nos dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores,
resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para
elaborar mapas estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el medio que tenemos para medirlos. Adems, en un Balanced
Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo que en aras
de la simplificacin es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con
objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas
(tambin llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artculo en
cmo fijar esas metas, aunque s es importante mencionar que su
fijacin no es trivial.
Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

Iniciativas Estratgicas.-
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la
organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos
estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En
muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos
estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha
en
cada uno de los objetivos estratgicos, podremos visualizar:
iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y
objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas. La siguiente
figura muestra un ejemplo simplificado del anlisis del impacto de las
iniciativas en los objetivos estratgicos. Algunas organizaciones
limitan el nmero de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
decidir los proyectos en los que la organizacin se va a centrar
durante un determinado perodo de tiempo. Las iniciativas tambin
deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su
seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard
propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratgicas
como una de las perspectivas del modelo.