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La complejidad del

conocimiento: retos para su


eficaz creacin y transferencia
en la organizacin innovadora

VCTOR OLTRA COMORERA, Ph.D.1,2


Profesor Titular, Departamento de Direccin de Empresas Juan Jos Renau Piqueras,
Universidad de Valencia, Espaa.
victor.oltra@uv.es

RESUMEN
Una eficaz creacin y transferencia de conocimiento es esencial para promover el aprendizaje
organizativo y la innovacin. Con este postulado como idea principal, este artculo explora
sendos casos de proyectos de gestin del conocimiento en dos empresas espaolas, profun-
dizando en tres caractersticas problemticas del conocimiento: dispersin, ambigedad y
perturbacin. Los resultados recomiendan disear cuidadosamente el proyecto de gestin de
conocimiento teniendo en cuenta: (i) el propsito de la estrategia de gestin de conocimien-
to, (ii) el equipo coordinador del proyecto y la distribucin de responsabilidades, y (iii) los
requerimientos y restricciones organizativos, incluyendo procesos de aprendizaje existentes y
posibles interacciones con los nuevos sistemas de gestin de conocimiento.

Palabras clave. Complejidad del conocimiento; creacin de conocimiento; transferencia de


conocimiento; aprendizaje organizativo; innovacin.


Clasificacin JEL: M12; M19; O31

1 Este documento fue presentado como ponencia en Sesin Plenaria por un Conferencista Principal, en el marco del
II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: Una mirada interdisciplinar a la innovacin, organizado por
la revista acadmica Estudios Gerenciales bajo la direccin de la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas
de la Universidad Icesi; el evento tuvo lugar los das 12, 13 y 14 de octubre de 2011, en la ciudad de Cali (Colombia).
2 El autor agradece al Ministerio de Ciencia e Innovacin del Gobierno de Espaa su apoyo financiero a esta
investigacin (proyectos ECO2008-00729 y ECO2011-29863).

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La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

The complexity of knowledge: challenges for its effective creation and transfer in the
innovative organization
Effective knowledge creation and transfer are essential to foster organizational learning and
innovation. This article explores two cases of knowledge management projects in Spanish
companies. Three problematic features knowledge namely dispersion, ambiguity and dis-
ruptiveness build the conceptual framework. The study results reinforce the need of carefully
designing the whole process of knowledge management project development: (i) purpose of the
knowledge management strategy, (ii) creation of the knowledge management-project team and
distributing responsibilities, and (iii) awareness of idiosyncratic organizational requirements
and constraints, and of current learning processes and their potential interactions with the
new knowledge management systems.

Keywords. Knowledge complexity; knowledge creation; knowledge transfer; organizational


learning; innovation.

A complexidade do conhecimento: desafios para criao e transferncia eficaz na


organizao inovadora
A criao e transferncia de conhecimento eficaz so essenciais para promover a aprendizagem
organizacional e a inovao. Este artigo explora dois casos distintos de projetos de gesto do
conhecimento em duas empresas espanholas, aprofundando trs caractersticas problem-
ticas do conhecimento: disperso, ambiguidade e perturbao. Os resultados recomendam
conceber cuidadosamente o processo de desenvolvimento de qualquer projeto de gesto do
conhecimento: (i) objetivo da estratgia de gesto do conhecimento, (ii) equipe coordenadora
do projeto e distribuio de responsabilidades, e (iii) requisitos e restries organizacionais,
incluindo processos de aprendizagem existentes e possveis interaes com os novos sistemas
de gesto do conhecimento.

Palavras-Chave. Complexidade do conhecimento; criao de conhecimento; transferncia do


conhecimento; aprendizagem organizativa; inovao.

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Introduccin
Una adecuada gestin del conocimiento (distintas/os personas/grupos son expertos
resulta fundamental para innovar con xi- en diferentes mbitos y con frecuencia no
to en el globalizado, complejo y dinmico saben qu es lo que los otros saben), (ii)
entorno empresarial actual. Todo tipo de ambigedad del conocimiento (distintas/
iniciativas empresariales que pretendan os personas/grupos atribuyen diferentes
innovar, en un sentido amplio del trmino, significados a los mismos conceptos), y (iii)
como por ejemplo un proceso de desarrollo perturbacin del conocimiento (distintas/os
de nuevos productos (Alegre & Chiva, 2008) personas/grupos temen perder su poder si
o la implantacin de un nuevo sistema (o comparten lo que saben). A su vez, las ml-
Enterprise Resource Planning -ERP) (Pan, tiples complejidades derivadas de la natura-
Newell, Huang & Galliers, 2007), requieren leza problemtica del conocimiento (Argote,
eficaces procesos de creacin y transferencia McEvily & Reagans, 2003; McInerney, 2002;
de conocimiento (Newell, 2005; Newell, Tsoukas, 1996; Tsoukas & Vladimirou, 2001),
Bresnen, Edelman, Scarbrough & Swan, son altamente relevantes en el contexto
2006) que, en ocasiones, se vehiculan de proyectos intensivos en conocimiento
expresamente a travs de iniciativas de y requieren procesos eficaces de creacin
gestin de conocimiento. y transferencia del mismo (Carlile, 2002;
No obstante, estas iniciativas a menudo Dougherty, 1992; Newell, 2005; Newell et
no alcanzan el xito esperado, a pesar de que al., 2006; Orlikowski, 2002; Pan et al., 2007).
a veces incluso se vehiculan mediante pro- Este trabajo aade valor al proporcionar
yectos expresamente etiquetados de gestin un desarrollo original, tanto de un marco
del conocimiento (Storey & Barnett, 2000). conceptual como de un estudio de campo
Ello puede deberse a un amplio conjunto exploratorio, basado en el papel de las tres
de factores, relacionados esencialmente caractersticas problemticas del conoci-
con contextos culturales mal gestionados miento antes mencionadas en el contexto
y procesos disfuncionales de interaccin de proyectos intensivos en conocimiento.
social que actan como barreras muy Especficamente, se exploran dos proyectos
habituales para el logro de los objetivos de gestin de conocimiento en sendas filia-
de aprendizaje relacionados con la gestin les espaolas de empresas multinacionales:
de conocimiento (Hsiao, Dun-Hou & Lee, (i) Alfa, una consultora, que desarrolla un
2006; Karlsen & Gottschalk, 2004; Newell et proyecto de gestin de conocimiento como
al., 2006; Newell, Swan & Scarbrough, 2001; parte de una estrategia global integrada en el
Storey & Barnett, 2000; Storey & Quintas, marco de la multinacional; (ii) Beta, una em-
2001). Como resultado de esto y con el ob- presa fabricante de productos relacionados
jeto de optimizar los esfuerzos orientados con la electricidad y proveedora de servicios
a superar dichas barreras, es importante en el campo energtico, la cual desarrolla
analizar y comprender con mayor detalle el un proyecto de gestin de conocimiento
funcionamiento de los procesos de creacin nacional y autnomo de la casa matriz.
y transferencia de conocimiento. La dinmica de un conjunto de pasos
Newell (2005) identifica tres caractersti- secuenciales en el desarrollo del proyecto
cas del conocimiento que hacen problem- de gestin de conocimiento est influida por
tica su creacin y transferencia: (i) carcter cmo las tres caractersticas problemticas
distribuido o dispersin del conocimiento del conocimiento (dispersin, ambigedad

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creacin y transferencia en la organizacin innovadora

y perturbacin) son afrontadas en cada resultados del estudio, y se cierra el trabajo


empresa por la alta gerencia y el equipo con una breve conclusin.
coordinador del proyecto. Por lo tanto, tras
inicialmente disear la estrategia de gestin 1 Marco terico: proyectos de gestin
de conocimiento, pueden identificarse tres de conocimiento y retos a la creacin y
pilares bsicos del proceso de desarrollo transferencia de conocimiento
del proyecto de gestin de conocimiento, a Las estrategias de gestin de conocimiento
travs de los cuales se analizan ambos casos: orientadas a la explotacin y/o exploracin
(i) creacin de un equipo coordinador del (March, 1991) se inician frecuentemente
proyecto y asignacin de responsabilidades, mediante proyectos formales de gestin de
(ii) impulso de la creacin y transferencia conocimiento (cf. Davenport, De Long &
de conocimiento entre los miembros del Beers, 1998), los cuales no siempre obtienen
equipo, y (iii) transferencia de las lecciones el xito esperado. Aspectos de actitudes y
aprendidas por el equipo al resto de la or- comportamiento se consideran como im-
ganizacin. A travs de los casos se ilustrar portantes facilitadores o inhibidores, ms
cmo la dinmica del aprendizaje de estas all de la vertiente tcnica de la gestin de
fases resulta crucial para lograr el xito conocimiento (Newell et al., 2001; Swan,
del proyecto de gestin de conocimiento y Newell, Scarbrough & Hislop, 1999).
fomentar el aprendizaje organizativo en su Un ajuste entre actitudes/comporta-
sentido ms amplio. miento y necesidades de la gestin de
Con esta investigacin se pretende ayu- conocimiento puede ciertamente impulsar
dar a comprender mejor cmo tres carac- procesos para conocer o impulsar el co-
tersticas del conocimiento que dificultan nocimiento en su carcter de flujo (Bontis,
su creacin y transferencia contribuyen a Crossan & Hulland, 2002). Al respecto, se
explicar las conexiones entre la dinmica han identificado dos lneas de pensamiento:
de transferencia de conocimiento, el xito (o la vertiente soft o humana de la gestin de
fracaso) de intervenciones relacionadas con conocimiento para impulsar la danza
la gestin de conocimiento y, eventualmente, generativa (Cook & Brown, 1999) bailada
la mejora de los procesos de aprendizaje con el conocimiento entendido como stock
organizativo. Igualmente, este trabajo pro- (cf. Bontis et al., 2002) la vertiente tcnica
fundiza en las complejidades del desarrollo o hard de la gestin de conocimiento con
de proyectos de gestin de conocimiento, lo que el ciclo de aprendizaje (Kolb, 1984) se
considera cuestiones epistemolgicas rela- optimizara.
cionadas con el significado y propiedades En este marco, varios elementos actitu-
del conocimiento, y as mismo interconecta dinales y de comportamiento resultan espe-
las literaturas de gestin de proyectos y ges- cialmente relevantes, tales como: desarrollar
tin de conocimiento. una cultura favorable al conocimiento
Tras esta introduccin, la prxima sec- (Davenport et al., 1998; Martiny, 1998), la
cin se centra en la relacin entre iniciativas participacin de los empleados en respon-
de gestin de conocimiento y retos a la sabilidades relacionadas con la gestin de
creacin y transferencia de conocimiento. conocimiento (Martiny, 1998), el equilibrio
Posteriormente, se explica la metodologa entre la aplicacin de Sistemas/Tecnologas
utilizada y se describen dos casos de estu- de la Informacin (SI/TI) y procesos de com-
dio. Finalmente, se analizan y discuten los portamiento organizativo en cuanto a los

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requisitos para la gestin de conocimiento adems, el mismo equipo debe fomentar


(McCampbell, Moorhead & Gitters, 1999), la transferencia de conocimiento entre sus
apoyo de la alta gerencia (Davenport at al., miembros como sucede con muchos tipos
1998; Storey & Barnett, 2000), ganar el com- de proyectos organizativos.
promiso de los empleados con las iniciativas No obstante, diversas caractersticas del
de gestin de conocimiento (McKenzie, conocimiento imponen obstculos para, en
Truc & Van Winkelen, 2001), impulsar las primer lugar, lograr el aprendizaje inicial
comunidades de prctica (Brown & Duguid, (exploracin de nuevo conocimiento) en
1991; Kofman & Senge, 1993) y la interaccin el contexto del equipo coordinador del
social (Bogenrieder & Nooteboom, 2004; proyecto de gestin de conocimiento y, en
Newell et al., 2001; Swan et al., 1999). consecuencia, se hace incluso ms difcil
En cuanto a iniciativas formales de ges- amplificar este conocimiento (explotacin
tin de conocimiento, la literatura enfatiza del conocimiento existente) para culminar
una serie de puntos clave. Martiny (1998) los procesos de aprendizaje organizativo.
destaca la necesidad de una actitud reflexi- Estas caractersticas del conocimiento, que
va y autocrtica. McCampbell et al. (1999) hacen que su creacin y transferencia sea es-
insisten en la necesidad de distinguir entre pecialmente problemtica, son la dispersin
informacin (impulsada por SI/TI) y conoci- (carcter distribuido) del conocimiento, la
miento (impulsado por la interaccin social). ambigedad del conocimiento y la pertur-
Davenport et al. (1998) recomiendan que se bacin ocasionada por el conocimiento. A
establezca un vnculo claro entre cualquier continuacin se desarrollan estas ideas.
proyecto de gestin de conocimiento y el En primer lugar, el conocimiento est
desempeo econmico, y tambin que di- disperso. Las organizaciones son sistemas de
cho proyecto tenga un lenguaje y propsito conocimiento distribuido (Tsoukas, 1996).
claros. Storey & Barnett (2000) consideran Por tanto, cualquier proceso de negocio
al mismo proceso de desarrollo de la gestin normalmente involucra a varios actores,
de conocimiento como la cuestin clave a cada uno de ellos centrado en un aspecto
considerar. Ello conlleva la necesidad de del proceso (Gherardi & Nicolini, 2000) y
considerar atentamente una serie de aspec- tendente a ser conocedor de los elementos
tos, tales como la asignacin de recursos ms prximos a su experiencia y posicin,
relacionados con la gestin de conocimiento, pero no acerca de las otras partes. Una
consciencia de las diferencias culturales den- iniciativa de gestin de conocimiento se
tro de la organizacin, as como una amplia orientar a cambiar algn aspecto de un
comprensin de la necesidad de desarrollar proceso de negocio, con lo que para que un
la iniciativa de gestin de conocimiento y de equipo coordinador de proyecto de gestin
los objetivos pretendidos. de conocimiento aprenda a hacer algo de
De hecho, muchos desafos relacionados modo distinto, el conocimiento disperso
con la transferencia de conocimiento (Argo- debe reunirse para que se establezca una
te et al., 2003; Levin & Cross, 2004) se sitan comprensin conjunta del proceso. Esto es
en el centro de la problemtica ms amplia necesario para que tenga lugar una adecua-
de la gestin de conocimiento. Cualquier da reflexin que permita la generacin de
equipo encargado de liderar una iniciativa nuevas ideas acerca de cmo deben hacerse
de este tipo, necesita transferir las lecciones las cosas.
aprendidas al resto de la organizacin, y

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En segundo lugar, el conocimiento es am- En consecuencia, investigar la dinmica


biguo (Szulanski, Cappetta & Jemsen, 2004; de creacin y transferencia de conocimiento,
Tsoukas, 1996), de modo que diferentes en el marco del diseo e implementacin
personas o grupos pueden interpretar un de proyectos de gestin de conocimiento
concepto dado o una prctica determinada parece una va interesante para explorar los
de modos distintos debido a la existencia problemas asociados a los resultados de los
de jaulas cognitivas (cf. Dougherty, 1992) proyectos de gestin de conocimiento. De
que restringen cmo se ve el mundo y qu acuerdo con estas consideraciones, se plan-
tanto se considera como conocimiento v- tea la siguiente pregunta de investigacin:
lido. Es fundamental considerar las barreras
sintcticas y semnticas a la comparticin de Cmo pueden tres caractersticas del
conocimiento (Carlile, 2002), y en este sen- conocimiento que dificultan su creacin y
tido, desarrollar interpretaciones comunes transferencia (dispersin, ambigedad y
(Nonaka, 1994) para superarlas. Para que perturbacin) influir el desarrollo e impacto
el aprendizaje sea eficaz, debe darse una de un proyecto de gestin de conocimiento,
reflexin sobre las distintas interpretaciones especialmente en cuanto a la mejora de
que permita a quienes estn involucrados procesos organizativos de transferencia de
moverse hacia nuevas conceptuaciones con- conocimiento, xito del proyecto de gestin
sensuadas acerca de cmo las cosas podran de conocimiento y el aprendizaje organizativo
hacerse de modo distinto. en su sentido ms amplio?
Finalmente, el conocimiento es pertur-
bador (Christensen, Bohmer & Kenagy, 2 Metodologa y visin general de los
2000; Vaughan, 1997) ya que, en tanto que casos
es fuente de poder, los cambios prcticos Se eligi una estrategia de estudio explo-
que amenacen la utilidad del conocimiento ratorio de casos (Yin, 1994) para examinar
(nico) del individuo sern resistidos (Ca- dos iniciativas independientes de gestin de
brera & Cabrera, 2002; Carlile, 2002). En conocimiento en sendas filiales espaolas
consecuencia, un proyecto de gestin de de empresas multinacionales. Las empresas
conocimiento puede desatender cambios se seleccionaron teniendo en cuenta su po-
(motivados por el aprendizaje) que en la tencial para arrojar luz sobre el fenmeno
prctica amenacen la posicin de algunos investigado (Stake, 1995); en especial, estos
miembros del equipo de proyecto y/o de los casos proporcionaban ejemplos de dos en-
usuarios finales esperados del nuevo sistema foques distintos de gestin de conocimiento.
o herramienta de gestin de conocimiento. La recoleccin de datos tuvo lugar du-
Estas caractersticas del conocimiento, que rante el proceso de implementacin de los
hacen del aprendizaje todo un reto en el procesos de gestin de conocimiento, algn
contexto de un proyecto de gestin de co- tiempo despus de iniciarse estas iniciativas.
nocimiento, incrementan la dificultad de Con el objeto de explorar las motivaciones,
crear y transferir conocimiento, tanto en el el diseo del proyecto, las dinmicas de
seno del equipo coordinador del proyecto desarrollo y los desafos planteados, se en-
como entre este equipo y el resto de la orga- trevist a personas clave en diferentes niveles
nizacin como se ver ms adelante con jerrquicos y unidades organizativas, y as
el anlisis de los casos. mismo se analiz documentacin relevante.
Alrededor de treinta horas se emplearon en

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la realizacin de entrevistas. Teniendo en gestin de conocimiento pero no vinculados


cuenta la naturaleza cualitativa (Maxwell, formalmente al diseo del mismo).
1996) de esta investigacin, se seleccion a El principal nfasis del proyecto de ges-
un nmero limitado de informadores clave tin de conocimiento de Alfa radic en la
con quienes mantener conversaciones rela- creacin de una sofisticada y completa in-
tivamente profundas. Adems, la diversidad tranet corporativa que permitiera acceder a
jerrquica y funcional de los distintos infor- una cantidad ms reducida de bases de datos
madores poda ayudar a reforzar la calidad, integradas. As, el equipo coordinador del
consistencia y equilibrio de los datos, tanto proyecto logr desarrollar una intranet tc-
en el sentido de triangulacin tradicional nicamente potente. Sin embargo, surgieron
(Yin, 1994), como en el sentido de generar algunas cuestiones de carcter ms humano
materiales empricos ms refinados y crti- o cultural, como una baja confianza mutua
cos mediante anlisis interpretativo de los o un elevado temor a compartir espe-
datos primarios. Las entrevistas, aunque con cialmente en el contexto de un sistema de
alguna estructuracin previa, fueron princi- progresin profesional up or out altamente
palmente abiertas e interactivas (Holstein & competitivo que creaban problemas a la
Gubrium, 1997; King, 1994), adoptndose un eficaz creacin y transferencia de conoci-
enfoque analtico interpretativo. miento. Aunque el CKO era consciente de
La empresa Alfa es la unidad clave (con- la importancia de las cuestiones humanas y
sultora estratgica) de una filial espaola de culturales para posibilitar el xito del proyec-
una gran multinacional de servicios profe- to, las mismas dificultaron la transferencia
sionales. Alfa inici un proyecto global de del conocimiento individual a la memoria
gestin de conocimiento con el propsito organizativa vehiculada por el nuevo sistema
de incrementar el uso y eficiencia, median- de gestin de conocimiento.
te la integracin, de una gran cantidad de A pesar de estas limitaciones, el proyecto
bases de datos que, al principio, se halla- de gestin de conocimiento fue percibido
ban dispersas a travs de distintas filiales, como altamente exitoso, dado que los ob-
empresas asociadas y departamentos. Con jetivos iniciales de integracin de bases de
este objetivo en mente, crearon una unidad datos, y de amplia y verstil gestin de la
corporativa de gestin de conocimiento informacin, fueron alcanzados satisfacto-
en la filial espaola, bajo la direccin de riamente. As mismo, el CKO tena en mente
un Chief Knowledge Officer (CKO, Director metas ms ambiciosas para el proyecto de
de Conocimiento en espaol) cargo de gestin de conocimiento, orientadas hacia
nueva creacin. Las personas entrevistadas resultados ms complejos de la optimizacin
fueron: el CKO corporativo (responsable del conocimiento, con implicaciones para los
de Alfa y de otras unidades de negocio), el sistemas retributivos, rediseo de puestos de
Knowledge Manager (Administrador del trabajo. Aunque se recibi un mensaje posi-
Conocimiento en espaol) de la unidad de tivo acerca de la evolucin de la estrategia de
negocio Alfa (ambas personas dedicadas gestin de conocimiento de Alfa, las metas
a tiempo completo al proyecto de gestin ms ambiciosas an se encontraban en sus
de conocimiento), un consultor-gerente de estadios preliminares en el momento de la
Alfa (dedicado a tiempo parcial al proyecto), realizacin del estudio.
as como dos consultores en nivel senior y Por su parte, Beta es una filial espaola
junior de Alfa (ambos usuarios del sistema de de una gran multinacional especializada en

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el diseo, fabricacin y mantenimiento de trabajo de los empleados que, posteriormen-


productos relacionados con la electricidad. te, otros podran recuperar para ayudarles
La empresa matriz de Beta es una organi- con sus cometidos laborales. El Departamen-
zacin verdaderamente global; los centros to de Recursos Humanos calific el proyecto
productivos, dispersos por todo el mundo, como un xito moderado, reconocindose
se especializan en distintos productos que un amplio potencial de mejora. Las percep-
se distribuyen a muchos pases. El proyecto ciones desde otras partes de la organizacin
de gestin de conocimiento de Beta, iniciado eran ms heterogneas, e incluso haba quien
hace algn tiempo y de mbito estrictamente consideraba el proyecto como un comple-
nacional, fue desarrollado con el asesora- to fracaso. La herramienta de gestin de
miento de una consultora especializada en conocimiento fue, tcnicamente hablando,
gestin de conocimiento. correctamente implementada. No obstante,
El proyecto se centr en la implemen- su uso como herramienta de mejora del tra-
tacin de una herramienta de gestin de bajo diario era cuestionable. Es ms, aunque
conocimiento vehiculada mediante una los procesos de creacin y transferencia de
intranet. El Departamento de Recursos Hu- conocimiento funcionaban gilmente en
manos se responsabiliz de la iniciativa y la Beta, los mismos eran, paradjicamente,
defini como un sistema para promover la ajenos a la dinmica de la poltica oficial de
comparticin de conocimiento crtico por gestin de conocimiento e independientes de
cualquier empleado en la organizacin.3Esta la herramienta de gestin de conocimiento.
definicin reproduca la que apareca en la
documentacin publicitaria de la consultora 3 Anlisis y discusin
externa acerca de su herramienta/producto En esta seccin se analizan en profundidad
de gestin de conocimiento. La investigacin ambas iniciativas de gestin de conocimien-
de campo se centr en una implantacin to y se discuten sus resultados, atendiendo a
industrial especfica de Beta, sede de la cada una de las etapas clave en el desarrollo
principal fbrica espaola y central corpo- de sendos proyectos: (i) creacin del equi-
rativa de las dos principales funciones de po coordinador del proyecto de gestin de
lnea: operaciones y gestin de la cadena de conocimiento, (ii) creacin y transferencia
suministro (gestin de conocimientos). Las de conocimiento en el seno del equipo coor-
personas entrevistadas fueron: gerente de dinador del proyecto de gestin de conoci-
recursos humanos y gerente corporativo de miento, (iii) transferencia de las lecciones
gestin de conocimientos (integrantes del aprendidas desde el equipo coordinador del
equipo coordinador del proyecto de gestin proyecto de gestin de conocimiento al resto
de conocimiento), gerente corporativo de de la organizacin, (iv) xito del proyecto
operaciones, jefe de produccin y un in- de gestin de conocimiento, y (v) grado de
geniero junior en gestin de conocimiento. impulso del proyecto de gestin de conoci-
En Beta, el software de gestin de conoci- miento a los procesos reales de aprendizaje
miento ms que una estrategia de gestin organizativo en su sentido ms amplio.
de conocimiento propiamente dicha se
centraba en incorporar, en una base de datos 3.1 Creacin del equipo coordinador del
sustentada por una intranet, cualquier tipo proyecto de gestin de conocimiento
de ideas y sugerencias relacionadas con el La casa matriz de Alfa identific un reto
3 Entrevista al Gerente de Recursos Humanos. estratgico en el mbito corporativo: la

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necesidad de integrar eficazmente y a nivel de integracin y, posteriormente, una vez


global miles de bases de datos dispersas. alcanzada la integracin, los miembros
Un proyecto de gestin de conocimiento del equipo seran los expertos en el ase-
proporcionara la base tcnica para este soramiento del progreso y la deteccin de
cometido. El enfoque que adopt Alfa hacia ineficiencias en todo tipo de procesos de
la gestin de conocimiento supo minimizar desarrollo de conocimiento.
adecuadamente, desde un principio, los pro- Para lograr este objetivo, la filial (que a su
blemas asociados a la naturaleza ambigua y vez es la central espaola a la que Alfa perte-
perturbadora del conocimiento. nece) nombr un CKO, quien a su vez contrat
En primer lugar, la ambigedad se man- a un Knowledge Manager como responsable
tuvo en niveles mnimos dada la creencia directo de la implementacin del proyecto
ampliamente compartida de que existan de gestin de conocimiento en Alfa, bajo
demasiadas bases de datos, consumindose la supervisin del CKO corporativo. El CKO
demasiado tiempo de trabajo para localizar tambin involucr a un consultor-gerente
informacin. De algn modo, la ecuacin quien, a tiempo parcial, colaboraba con el
entre gestin de conocimiento e integra- proyecto, de modo que las tres personas
cin de bases de datos pareca inteligente, (CKO corporativo, Knowledge Manager y
al menos en esta fase inicial del proyecto. un consultor-gerente de Alfa) formaban
(Aunque este modo de definir la gestin el equipo coordinador del proyecto. Las
de conocimiento no era acadmicamente responsabilidades de cada miembro se
riguroso, s que pareca til para desarrollar establecieron claramente, de modo que
una visin compartida de importantes retos todos ellos comenzaron a trabajar juntos con
organizativos y, en definitiva, una actitud una visin compartida orientada a detectar
positiva hacia el proyecto de gestin de retos reales de la gestin de conocimiento.
conocimiento.) Esta estrategia tuvo muy en cuenta los
En segundo lugar, el carcter perturbador puntos de vista, percepciones y experiencia
del conocimiento tambin se supo mini- de los usuarios potenciales del sistema
mizar, dada la creencia compartida por los de gestin de conocimiento, de modo
empleados de que el proyecto de gestin de consistente con una fuerte consciencia de la
conocimiento resultara til para facilitar su naturaleza dispersa del conocimiento.
trabajo diario. Una vez se haban establecido En contraposicin, en Beta la alta gerencia
las metas y los puntos fundamentales del decidi unilateralmente la necesidad de
proyecto, las distintas filiales de la empresa introducir una herramienta de gestin de
matriz de Alfa designaron distintos CKOs conocimiento, ignorando los retos de la
en sus diferentes filiales locales (entre ellas dispersin del conocimiento. Adems, el
la espaola) para que, a su vez, los CKOs punto de partida para el equipo coordinador
locales establecieran equipos de proyecto del proyecto giraba en torno a definiciones
encargados de coordinar cada una de las ini- preestablecidas de los trminos conocimiento
ciativas locales de gestin de conocimiento y gestin del conocimiento, con lo que la
(entre ellas la de la filial espaola a la cual naturaleza ambigua del conocimiento
Alfa pertenece). Estos equipos (incluyendo limitaba crticamente el potencial creativo
el de Alfa) tenan la tarea inicial de examinar del equipo coordinador del proyecto. El
las prcticas existentes relacionadas con el Director Corporativo del Departamento
uso de las distintas bases de datos objeto de Gestin de Conocimientos y el Gerente

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del Departamento Recursos Humanos de agendas y tampoco podan vislumbrar


Beta componan oficialmente este equipo, beneficios directos y personales derivados de
quienes adquirieron la responsabilidad la asuncin de las nuevas responsabilidades
de velar por la implementacin de una de gestin de conocimiento.
herramienta de gestin de conocimiento Por otro lado, los dos responsables del
que, previamente, ya haba sido diseada proyecto tenan estilos de liderazgo muy
hasta los mnimos detalles tcnicos. Con ello, distintos, estaban acostumbradas a diferentes
el trabajo del equipo se reduca a persuadir formas de trabajar y sus responsabilidades
al resto del personal acerca de los beneficios eran de distinta naturaleza. En consecuencia,
incuestionables de la nueva herramienta. Los la mezcla resultante de este (pseudo) equipo
miembros del equipo fueron informados de no fue precisamente sinrgica. El Director
la decisin de implementar un proyecto de Corporativo de Gestin de Conocimientos
gestin de conocimiento y posteriormente era un lder participativo, saba escuchar
recibieron la orden de ser responsables de y fomentaba la creatividad, y adems
su xito. no tena inconveniente en expresar sus
En comparacin con el proyecto de Alfa, propias ideas sobre mltiples cuestiones
en Beta los conceptos y asunciones clave incluyendo el propio proyecto de gestin
acerca del alcance, enfoque y procedimien- de conocimiento incluso si eran distintas
tos operativos no admitan discusin, ejem- a las de otros gerentes incluyendo al
plificndose una clara desatencin de los Director de Recursos Humanos.
peligros de la ambigedad y dispersin del En contraste con esto, el Director de
conocimiento. La ambigedad del conoci- Recursos Humanos tena una capacidad de
miento se aprecia aqu por el qu del diseo intervencin en los procesos organizativos
del proyecto de gestin de conocimiento, mucho ms limitada; su papel en cuanto al
consistente en una definicin unilateral y proyecto de gestin de conocimiento era
top down de conceptos y asunciones clave. claro: promover, en todos los niveles, la
La dispersin del conocimiento se muestra aceptacin y uso de la nueva herramienta
por el cmo del diseo del proyecto, en este de gestin de conocimiento. Esta persona
caso una confianza extremadamente sesga- daba la impresin de ser poco crtica en
da hacia los consultores externos. sus visiones y opiniones (su definicin de
Adems, la naturaleza perturbadora conocimiento y gestin de conocimiento
del conocimiento fue ignorada en Beta era exactamente la misma que la expuesta
desde el momento en que a directivos en la documentacin proporcionada por los
con agendas muy apretadas se les dieron consultores externos) y era extremadamente
nuevas responsabilidades relacionadas con celosa de revelar informacin demasiado
el proyecto de gestin de conocimiento. confidencial al investigador.
El Gerente del Departamento Recursos Dadas estas diferencias entre ambos
Humanos de Beta y el Director Corporativo del miembros del equipo de proyecto, era
Departamento de Gestin de Conocimientos de esperar que esta pareja no pudiera ser
no fueron adecuadamente formados ni verdaderamente eficaz en su cometido.
sus puestos de trabajo rediseados para Aunque no exista conflicto abierto, la
acomodar sus nuevas responsabilidades necesaria cooperacin era sub-ptima
de gestin de conocimiento. Tuvieron por las agudas diferencias subyacentes en
as que encajar nuevas tareas con sus cuanto a los respectivos modos de entender

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la gestin de conocimiento, en general, y la de equipo altamente funcional (Pan et


herramienta de gestin de conocimiento, en al., 2007). Este equipo era liderado por el
particular. Estas cuestiones, en un contexto CKO, quien nombr a una serie de personas
de cooperacin forzada para satisfacer los especficamente formadas en gestin de
requerimientos del proyecto de gestin de conocimiento, con distintos perfiles y a
conocimiento, amenazaban la legitimidad travs de distintos niveles jerrquicos;
de estos directivos en sus respectivos todo lo cual gener que la dispersin del
mbitos de influencia, aadiendo an conocimiento se vera inicialmente reducida,
mayores perjuicios derivados del carcter desde el mismo momento de la formacin
perturbador del conocimiento. del equipo.
En cuanto a caractersticas compartidas El equipo de Alfa comenz su trabajo
por ambos proyectos, cabe decir que tanto propulsando la danza generativa (cf. Cook
en Alfa como en Beta stos estaban bastante & Brown, 1999) entre las vertientes de
constreidos por las estructuras y polticas prctica concreta (conocer) y desarrollo
organizativas que en algunos casos podan cognitivo (conocimiento) en cuanto a la
incluso entrar en conflicto con los objetivos planificacin de la estrategia de gestin de
de la gestin de conocimiento. En Alfa, la conocimiento de la que eran responsables.
infraestructura organizativa en SI/TI y las En otras palabras, comenzaron su trabajo
polticas de recursos humanos, controladas pensando acerca de cmo desarrollar un
estrechamente por la ms alta gerencia sistema basado en SI/TI que integrase
corporativa, imponan serias restricciones los miles de bases de datos dispersas
a la implementacin eficaz de prcticas que en el momento convivan, de modo
facilitadoras de la gestin de conocimiento. que a la vez se abordaba un problema al
En Beta, la gestin de conocimiento fue que Alfa se enfrentaba tal y como lo
impuesta por la alta gerencia corporativa experimentaban los propios miembros
excluyendo a los integrantes del equipo del equipo de proyecto y otras personas
coordinador quienes deban seguir las que les proporcionaban retroalimentacin.
instrucciones de los consultores externos; los Como resultado, se impulsaba un ciclo de
aspectos ms operativos de la herramienta aprendizaje (Kolb, 1984) altamente eficaz.
de gestin de conocimiento se delegaban Por otra parte, el equipo de Beta apenas
a la gerencia de recursos humanos, que a poda considerarse como tal, ya que el
su vez comparta estas responsabilidades proyecto de gestin de conocimiento vea
con los directivos de lnea de las unidades impuesto de modo top down por la ms alta
donde inicialmente se pilot el sistema gerencia, sin requerir la participacin de
(por ejemplo, gestin de conocimiento o personas de niveles jerrquicos inferiores
produccin). ms all de la mera implementacin de la
A pesar de estas aparentes similitudes, herramienta o la (difcil) aceptacin del
en el fondo haba muchas diferencias entre proyecto y de sus virtudes. En otras palabras,
los equipos coordinadores en Alfa y Beta. resultados muy especficos relativos al
El equipo coordinador del proyecto de diagnstico (experiencia) y solucin
gestin de conocimiento de Alfa estaba (cognicin) (Cook & Brown, 1999) haban
altamente cohesionado y el aprendizaje sido ya impuestos al equipo coordinador del
entre sus miembros era eficazmente proyecto de gestin de conocimiento de Beta,
promovido, conllevando una dinmica sin que aqullos se derivasen de un riguroso

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La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

anlisis de la experiencia idiosincrsica de las asunciones, objetivos y mtodos podan


la empresa. Al contrario, dichos resultados cuestionarse en gran medida respetn-
se derivaban de la decisin poco reflexiva dose en todo caso los lmites impuestos
tomada por la alta gerencia de implementar por las metas estratgicas del proyecto de
una herramienta estndar de gestin de gestin de conocimiento. As, el proyecto
conocimiento no adaptada a las necesidades poda ir ganando en alcance y complejidad
especficas de la organizacin. Ello a medida que se alcanzaba el objetivo bsico
reflejaba una situacin tpica de iniciacin de integracin de bases de datos.
sub-ptima de proyectos intensivos en El carcter perturbador del conocimiento
(creacin y transferencia de) conocimiento tambin se minimiz con xito, al estar el
(Christensen, 2007; McDermott & ODell, trabajo diario de los miembros del equipo
2001; Orlikowski, 2002). Ciertamente, el coordinador diseado ad hoc para alcanzar
desarrollo de herramientas de gestin los objetivos de la gestin de conocimiento,
de conocimiento (cf., Shadbolt & Milton, los cuales el propio equipo haba contribui-
1999), en principio orientados a facilitar la do a disear. Consiguientemente, la creacin
creacin y transferencia de conocimiento en y transferencia de conocimiento era fluida
la organizacin, no debera anticiparse a un en el seno del equipo coordinador del pro-
muy necesario diagnstico de la necesidades yecto, lo cual se traduca en una eficaz din-
especficas de la organizacin en cuanto a mica de aprendizaje entre sus componentes.
transferencia de conocimiento. En este sentido, por ejemplo, frente al
En consecuencia, puede concluirse que reto de integrar bases de datos, todos los
el cuidado tomado por la alta gerencia en miembros del equipo observaban cules
las etapas iniciales del diseo del equipo eran las bases de datos que los consultores
coordinador del proyecto de gestin de utilizaban para su trabajo diario y valora-
conocimiento para afrontar la naturaleza ban cules se relacionaban con requisitos
disp ers a, ambigua y p er turb adora laborales especficos. Los miembros del
del conocimiento, est positivamente equipo se reunan para compartir estas
relacionado con la eficacia de la iniciacin experiencias y reflexionar conjuntamente
de la dinmica de aprendizaje en el interior sobre las indagaciones efectuadas (Pan et
del equipo, en especial en cuanto a mayores al., 2007). De esta manera, el equipo en-
niveles de compromiso hacia el proyecto de contraba explicaciones de lo que ocurra
gestin de conocimiento y de legitimidad y vislumbraba posibles modos de mejorar
percibida por el resto de la organizacin. la situacin. El conocimiento y la gestin
de conocimiento (y otros conceptos) se
3.2 Creacin y transferencia de conocimiento redefinan en un contexto prctico para
en el seno del equipo coordinador del adaptarlos a las necesidades concretas de
proyecto de gestin de conocimiento Alfa. Estos conceptos redefinidos funciona-
En Alfa, las consecuencias de la naturaleza ban como premisas bsicas para desarrollar
dispersa del conocimiento fueron eficaz- arquitecturas tcnicas facilitadoras de la
mente minimizadas a travs de reuniones integracin de bases de datos a modo de
frecuentes durante las cuales se fomentaba experimentacin activa (cf. Kolb, 1984)- a
el dilogo entre los miembros del equipo. travs de nuevas y ms completas bases de
Adems, la naturaleza ambigua del conoci- datos que eran creadas, y otras eliminadas
miento fue correctamente afrontada ya que

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y/o integradas en el marco del nuevo sistema equipo coordinador del proyecto de gestin
de gestin de conocimiento. de conocimiento en especial por el lder
En Beta, la creacin del equipo coor- del equipo para afrontar la naturaleza
dinador del proyecto de gestin de cono- dispersa, ambigua y perturbadora del co-
cimiento y su dinmica de trabajo fueron nocimiento en el mbito de su trabajo como
definidas de tal modo que las necesidades equipo, se relaciona positivamente con la
de creacin y transferencia de conocimien- eficacia de la creacin y transferencia de
to eran sistemticamente descuidadas. El conocimiento y la dinmica general de
Gerente de Recursos Humanos de Beta aprendizaje dentro del equipo.
y el Director Corporativo de Gestin de
Conocimientos no fueron requeridos para 3.3 Transferencia de conocimiento del equipo
participar en procesos creativos de desa- de proyecto de gestin de conocimiento al
rrollo de conocimiento. Al contrario, se les resto de la organizacin
pidi que colaborasen, pero nicamente La dispersin y ambigedad del conoci-
para operativizar lneas de accin preesta- miento no supusieron problemas de rele-
blecidas desde la alta gerencia corporativa; vancia para Alfa. El cuidado puesto en las
su papel, pues, consista en persuadir a los etapas previas del desarrollo del proyecto de
empleados a utilizar la nueva herramienta gestin de conocimiento facilit la capaci-
de gestin de conocimiento. La alta gerencia dad y voluntad de los miembros del equipo
ordenaba y el equipo coordinador obedeca, para transferir las lecciones aprendidas al
descuidndose as las dificultades inherentes resto de la organizacin. Al contrario, las
al carcter disperso, ambiguo y perturbador severas limitaciones del enfoque de Beta
del conocimiento. a la gestin de conocimiento y la creacin
Como resultado de lo anterior, se cre del equipo del proyecto, perjudicaron la
una clara parlisis de la dinmica de dinmica de transferencia hacia el resto de
aprendizaje: sin requerimientos claros de la organizacin.
compartir conocimiento, el aprendizaje per- En Beta, la herramienta de gestin de
manece latente. Por ejemplo, algunas veces conocimiento no cubri las necesidades
los miembros del equipo eran conscientes reales de sus usuarios potenciales, quienes
que haba gente que se reusaba a usar la fueron ignorados en las etapas previas,
herramienta de gestin de conocimiento. desatendindose as el carcter disperso del
Lejos de considerarse un reto a analizar, conocimiento. La alta gerencia de Beta y los
los rdenes de la alta gerencia implicaban consultores externos tambin descuidaron
asumir que toda oposicin al proyecto de la ambigedad del conocimiento; el signi-
gestin de conocimiento era errnea, lo que ficado de los conceptos de conocimiento
desembocaba en un callejn sin salida que y gestin de conocimiento, y por tanto el
cerraba toda posibilidad de diagnosticar diseo de la herramienta de gestin de
posibles problemas de fondo. Esta negacin conocimiento, fueron casi unilateralmente
de los problemas es una actitud diametral- establecidos por los expertos externos (en
mente opuesta al aprendizaje, en especial SI/TI). El Director Corporativo de Gestin
al llamado aprendizaje de doble bucle (cf. de Conocimientos dijo: El conocimiento
Argyris & Schn, 1978). se gestiona bastante bien en nuestra orga-
Como resultado, se puede concluir que nizacin, aunque la herramienta oficial de
el cuidado tomado por los miembros del

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La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

gestin de conocimiento no tiene nada que carrera.5 Pero esta perspectiva positiva en
ver con ello.4 un nivel macro comenz a mostrar algunas
En consecuencia, puede afirmarse que deficiencias desde un punto de vista ms
el cuidado puesto por los miembros del micro o individual. Por ejemplo, compartir
equipo coordinador del proyecto de gestin conocimiento acerca de problemas y solu-
de conocimiento para afrontar la natura- ciones en el mbito de proyectos de consul-
leza dispersa, ambigua y perturbadora del tora puede, en definitiva, ir en detrimento
conocimiento, est positivamente relacio- de los planes de carrera del empleado que
nado con la eficacia de la transferencia de altruistamente comparte su conocimiento.
conocimiento al resto de la organizacin. El anterior es un crudo ejemplo de la
As mismo, el descuido previo del carcter naturaleza perturbadora del conocimiento
disperso y ambiguo del conocimiento por desde un punto de vista de conocimiento
parte de las personas estratgica y operativa- es poder (cf. Cabrera & Cabrera, 2002). En
mente responsables del proyecto de gestin otras palabras, la transferencia de conoci-
de conocimiento conlleva la maximizacin miento puede estar sub-optimizada como
del potencial impacto negativo que tales consecuencia de la posible prdida de poder
caractersticas tienen, en el conjunto de la y estatus por parte de quien (persona o gru-
organizacin, sobre el compromiso con el po) no est dispuesto a aceptar tal prdida.
proyecto. El autor identifica este tipo de perturbacin
La situacin reviste mayor complejidad ocasionada por la naturaleza compleja del
en cuanto al carcter perturbador del cono- conocimiento como perturbacin inducida
cimiento, en donde Alfa tambin present por el poder.
algunos problemas. En general, el proyecto En los casos en los que la gestin de cono-
de gestin de conocimiento en Alfa fue bien cimiento requera importantes cambios de
aceptado por los empleados (consultores), conducta junto a una fuerte cultura corpo-
especialmente en los primeros estadios rativa, se detect otro tipo de perturbacin
centrados en la integracin de bases de relacionado a la de oposicin a los cambios
datos. Ms tarde, el proyecto, aunque con (o al menos inclua algunos valores o creen-
una posicin dominante en la intranet cor- cias que parecan contradecir los requisitos
porativa, comenz a contemplar objetivos de la gestin de conocimiento). Esto ltimo
ms ambiciosos, tales como el desarrollo de se observa en Alfa cuando, en una cultura
unas pginas amarillas corporativas, a modo dominada por valores de logro personal,
de directorio de expertos, o la creacin de se pide a los empleados que sean ms (al-
aplicaciones de software orientadas a reco- truistamente) cooperativos. Cierto grado de
ger detalladamente problemas encontrados cooperacin es intrnsecamente necesario
en proyectos de consultora y soluciones en los proyectos de consultora basados en
aplicadas. el trabajo en equipo. No obstante, la intro-
Cuando al principi se inform a los duccin formal de nuevos procedimientos
empleados del inters de las nuevas herra- de gestin de conocimiento traspasa los
mientas de gestin de conocimiento, stos lmites de esta cooperacin inevitable, hacia
reaccionaron de modo positivo, lo que un nuevo tipo de cooperacin relativamente
se evidenci en frases como: si es bueno altruista. El autor denomina este tipo de
para la organizacin es bueno para m y mi
4 En entrevista personal. 5 El entrevista personal consultor junior.

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perturbacin como perturbacin inducida tacin de una nueva herramienta de gestin


por la cultura. de conocimiento, sin consulta previa y, en
Una tercera forma de perturbacin tam- especial, una herramienta que no aada
bin se observ cuando a los empleados de ninguna mejora significativa a los procesos
Alfa se les pidi contribuir a los sistemas preexistentes, fue recibida por los empleados
de gestin de conocimiento mediante la como un mensaje confuso y contradictorio.
comparticin de sus experiencias en los El Director Corporativo de Gestin de Cono-
proyectos de consultora. La falta de tiempo, cimientos reconoca: las personas realmente
unida a la consideracin de las obligaciones no comprenden por qu se introdujo la he-
de gestin de conocimiento como algo adi- rramienta de gestin de conocimiento ()
cional al trabajo normal (esto es, el trabajo mucha gente cree que la alta gerencia tiene
de consultora propiamente dicho que es una agenda oculta. En esta situacin, mu-
formalmente evaluado y retribuido) que chos empleados crean que la alta gerencia
frecuentemente implicaban trabajar horas tena intenciones de incrementar el control
extras -invisibles-, eran problemas bastante y hacer a la gente menos indispensable. Esto
serios. El autor identifica este tipo de per- en definitiva erosion la confianza y, en ge-
turbacin como perturbacin inducida por neral, dificult el contrato psicolgico con
las tareas. la empresa al percibirse la herramienta de
Estos tres tipos de perturbaciones se apre- gestin de conocimiento como sospechosa y
ciaban tambin en Beta. En primer lugar, en contra-cultural consecuencias predecibles
cuanto a la perturbacin inducida por las de descuidar la importancia de adaptar la
tareas, la nueva herramienta de gestin de gestin de conocimiento a la cultura existen-
conocimiento consista en una aplicacin te (por ejemplo, McDermott & ODell, 2001).
estndar de software, operativamente in- En cuanto a la perturbacin inducida por
dependiente de la intranet corporativa ya el poder, aunque el clima en Beta, de acuerdo
existente. Esto llev a muchos empleados, con las declaraciones de las personas entre-
en diferentes unidades y niveles jerrquicos, vistadas, puede considerarse como bastante
a compartir la percepcin de que la herra- cooperativo, el modo en que la herramienta
mienta de gestin de conocimiento era una de gestin de conocimiento se dise e im-
prdida de tiempo. El ingeniero junior de plement ocasion reacciones defensivas:
gestin de conocimiento entrevistado afir- empleados previamente confiables y coope-
m: No necesito la herramienta de gestin rativos se tornaron desconfiados y egostas.
de conocimiento para lograr mis objetivos: En este escenario, los requerimientos para
por qu debera perder el tiempo con ella?. introducir unidades de conocimiento en el
Esta situacin tambin reforzaba la per- sistema de gestin de conocimiento se inter-
turbacin inducida por la cultura, ya que pretaron como amenazantes para su libertad
Beta era una organizacin con sistemas y poco respetuosos con su compromiso
bastante avanzados de mejora continua en hacia la empresa. En definitiva, un contexto
el contexto de una estrategia de gestin de inicialmente propicio para la transferencia
la calidad total los empleados eran cons- de conocimiento desde un punto de vista
cientes de la necesidad de reducir costes y de poder fue desaprovechado por causa del
mejorar la eficiencia, y normalmente eran efecto sinrgico negativo de los otros dos
escuchados antes de implementarse cambios tipos de perturbaciones (inducidas por las
importantes. Por tanto, la sbita implemen- tareas y por la cultura).

2012 71
La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

As, debe enfatizarse que, en esta etapa Perturbacin inducida por la tarea: se
de transferencia de conocimiento desde el impide o sub-optimiza la creacin y transfe-
equipo coordinador del proyecto de ges- rencia de conocimiento, como consecuencia
tin de conocimiento hacia el resto de la de la falta de tiempo o de la no inclusin de
organizacin, el carcter perturbador del las tareas de gestin de conocimiento en las
conocimiento fue problemtico en ambos obligaciones laborales ordinarias.
casos, Alfa y Beta, especialmente en cuanto Los tres tipos de perturbaciones se inte-
a aspectos de procesos de aprendizaje cen- rrelacionan dinmicamente. Es significativo
trados en la exploracin (cf. March, 1991). el hecho que el afn de poder la causa
La relevancia de la exploracin enfatiza la de perturbacin ms directa puede as
bidireccionalidad de la transferencia del mismo reforzarse por mecanismos ms
conocimiento entre el equipo coordinador sutiles, dependiendo del papel mediador de
y la organizacin (no slo desde el equipo la cultura organizativa o de las descripciones
hacia la organizacin): la retroalimentacin de puestos de trabajo. En Alfa, la tensin
desde fuera del equipo es crucial, de modo entre los valores contradictorios de merito-
que el sistema de gestin de conocimiento cracia y altruismo haca que la perturbacin
pueda estimular adecuadamente procesos inducida por el poder impulsada en un
de retroalimentacin anticipada (feed mbito individual por cada consultor se
forward) (Crossan, Lane & White, 1999) reforz por la perturbacin inducida por
y amplificarse ontolgicamente (Nonaka, la cultura impulsada desde un mbito
1994). En resumen, resulta oportuno definir social-organizativo. En Beta, un crculo vi-
ms formalmente los tres tipos de pertur- cioso se observaba: la perturbacin inducida
baciones que se relacionan especialmente por la tarea sinergizaba con la provocada
con la exploracin de nuevo conocimiento por la cultura. Se perciba como una para-
en la etapa de expansin del proyecto de doja que se ordenase hacer algo (introducir
gestin de conocimiento en el conjunto de unidades de conocimiento) de tal modo que
la organizacin: contradijese valores arraigados de liderazgo
Perturbacin inducida por el poder: se im- participativo, situacin an empeorada
pide o sub-optimiza la creacin y transferen- por el hecho que la herramienta de gestin
cia de conocimiento, como consecuencia del de conocimiento estaba, paradjicamente,
temor a perder un poder que anteriormente orientada a mejorar la participacin. Ta-
era exclusivo de la persona trasmisora del les contradicciones activaron sospechas y
mismo, lo que incrementa la incertidumbre un descenso en la confianza hacia la alta
acerca del papel y destino de dicha persona gerencia y las personas del equipo coor-
dentro de la organizacin. dinador del proyecto. Inevitablemente, las
Perturbacin inducida por la cultura: se perturbaciones inducidas por la tarea y la
impide o sub-optimiza la creacin y transfe- cultura tambin terminaron por reforzar
rencia de conocimiento, como consecuencia las perturbaciones inducidas por el poder.
de la influencia (implcita) ejercida por los En consecuencia, puede concluirse que
valores o creencias propios de la cultura hay tres tipos de perturbaciones que ayudan
de la organizacin, que el individuo aplica a explicar el impacto negativo que la natura-
cuando juzga la oportunidad de transferir leza perturbadora del conocimiento tiene en
su conocimiento a otras personas. la creacin y transferencia de conocimiento,
dependiendo de las causas que activen di-

72 estudios gerenciales Vol. 28 edicin especial


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chas perturbaciones; estos tipos de perturba- organizacin puede desarrollarse mediante


ciones son: inducida por el poder, inducida un marco de explotacin versus exploracin
por la cultura e inducida por las tareas. Son (cf. Atkinson, 1999; March, 1991). En Alfa,
especialmente peligrosas en el contexto de los procesos de explotacin funcionaban
la exploracin de nuevo conocimiento en relativamente mejor que los de exploracin,
la fase de amplificacin de un proyecto de especialmente en los estadios iniciales del
gestin de conocimiento hacia el conjunto despliegue de los sistemas de gestin de
de la organizacin, e incluso ms difciles de conocimiento, en los cuales los consultores
gestionar en este mbito que la naturaleza podan disponer un mejor acceso a las
dispersa y ambigua del conocimiento. As bases de datos corporativas. Esta situacin
mismo, la desatencin previa en el proce- conllevaba mayor eficiencia (acceso a la
so de desarrollo de un proyecto de gestin informacin ms rpido y econmico) y
de conocimiento de la dispersin y am- eficacia (culminacin ms perfeccionada
bigedad del conocimiento, impone fuertes de los proyectos de consultora), as como
obstculos a la gestin de la perturbacin aprendizaje de bucle simple (apoyo de SI/TI
ocasionada por el conocimiento. como apoyo para la transferencia de mejores
prcticas, con el objeto de evitar reinventar
3.4 Evaluacin del xito del proyecto de la rueda).
gestin de conocimiento Siguiendo con el anlisis de la imple-
En el marco de evaluacin del xito de mentacin del sistema y los beneficios ge-
proyectos propuesto por Atkinson (1999) nerales para la organizacin, los principales
pueden encontrarse los criterios de resulta- obstculos aparecieron en el contexto de la
dos del proyecto, implementacin del sistema exploracin, especialmente en las siguientes
y beneficios para la organizacin cliente. fases del proyecto de gestin de conoci-
Los primeros dos son particularmente miento, cuando la cooperacin activa de
relevantes para proyectos de SI/TI (Karlsen los consultores fue requerida para dotar de
& Gottschalk, 2004). El ltimo, al cual se mejores y mayores contenidos a las bases de
har referencia en adelante como beneficios datos y sistemas de gestin de conocimiento.
generales para la organizacin, incluye un Ciertamente, se logr la meta estratgica de
amplio conjunto de criterios de rendimiento integracin de bases de datos que impuls
ms all de aspectos de SI/TI, tales como inicialmente el proyecto de gestin de co-
eficiencia y eficacia mejoradas, mayores nocimiento. No obstante, tras completarse
beneficios econmicos, alcance de metas este objetivo, la evolucin del proyecto se
estratgicas y aprendizaje organizativo. ralentiz, hasta cierto punto fallando en
En Alfa, el criterio de resultados del pro- la mejora de la creatividad e implicacin
yecto (Atkinson, 1999; Karlsen & Gottschalk, proactiva de los empleados, ms all del
2004) fue claramente positivo, dado que la mbito estricto de SI/TI.
meta estratgica de integracin global de La influencia de las distintas caracters-
miles de bases de datos dispersas fue correc- ticas problemticas del conocimiento fue
tamente alcanzada. As, el extenso sistema notoria en el xito limitado de esta vertiente
de informacin resultante proporcionaba ms exploratoria del proyecto de gestin
informacin fiable y de alta calidad. de conocimiento en sus fases ms avanza-
La evaluacin de la implementacin del das. Por varias razones relacionadas con la
sistema y de los beneficios generales para la ambigedad, dispersin y perturbacin del

2012 73
La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

conocimiento, era difcil para los consulto- tipo de lecciones aprendidas eran, en todo
res proponer aplicaciones innovadoras de caso, superficiales y limitadas a procedi-
las nuevas bases de datos integradas en el mientos tcnicos sobre la utilizacin de la
mbito de la intranet corporativa. Por las herramienta de gestin de conocimiento:
mismas razones, tambin era difcil para el apenas podan hallarse vnculos con verda-
CKO complementar el proyecto de gestin de deros procesos de creacin y transferencia
conocimiento fuertemente basado en aspec- de conocimiento, de modo que el compro-
tos de SI/TI con consideraciones de tipo ms miso logrado entre los empleados era muy
social o cultural (por ejemplo, motivacin limitado, y en cualquier caso circunscrito
para crear y compartir conocimiento, fo- estrictamente al uso de la herramienta no
mento de la interaccin social, etc.). Como a su filosofa. Aunque en algunas secciones
resultado, la mucho ms ambiciosa meta es- de Beta se apreci un incremento en la
tratgica (en comparacin con la integracin utilizacin de la herramienta de gestin de
de bases de datos) de desarrollar una estra- conocimiento, ello sucedi nicamente en
tegia completa de gestin de conocimiento trminos cuantitativos: aument el nme-
(Wiig, 1999) no fue alcanzada. ro de unidades de conocimiento pero sus
Por otra parte, la ambigedad y la dis- contenidos eran esencialmente irrelevantes.
persin tuvieron un menor impacto que Como resultado, bajo el criterio de resulta-
la perturbacin del conocimiento como dos del proyecto (cf. Atkinson, 1999; Karlsen
ya se vio en la subseccin anterior. Ello & Gottschalk, 2004), el proyecto de gestin
tiene su lgica en que las diferencias en los de conocimiento de Beta puede considerarse
modelos mentales (ambigedad) y en la un fracaso.
consciencia del perfil y el trabajo de otras Teniendo en cuenta esta situacin, la
personas (dispersin) son relativamente implementacin del sistema y los beneficios
bien gestionadas en la tpica organizacin de generales para la organizacin (cf. Atkin-
servicios profesionales. La cultura corpora- son, 1999; Karlsen & Gottschalk, 2004)
tiva en este tipo de empresas suele ser fuerte difcilmente pueden alcanzar resultados
(Robertson, Scarbrough & Swan, 2003), mi- satisfactorios. Segn el tipo ms simple de
nimizndose los efectos de la ambigedad explotacin, las unidades de conocimiento
del conocimiento. Adems, los consultores apenas se extraan por nadie ms que los
cambian a menudo de equipos y proyectos propios creadores y los validadores del
y los canales de comunicacin se gestionan sistema. En cuanto a la exploracin, las
adecuadamente, con lo que se reduce el contribuciones al sistema de gestin de co-
impacto de la dispersin del conocimiento. nocimiento ciertamente crecieron cuando
En Beta, la desatencin previa de la am- el Departamento de Recursos Humanos
bigedad y dispersin del conocimiento de Beta anunci sus planes para promover
trunc cualquier expectativa de transfe- el compromiso con la gestin de conoci-
rencia eficaz de las lecciones aprendidas miento mediante la asignacin de incentivos
desde el equipo coordinador del proyecto financieros a la introduccin de unidades
hacia el resto de la organizacin. Tanto la de conocimiento algo que ms bien tuvo
introduccin como posterior extraccin de efectos adversos. Un vnculo tan simplista
unidades de conocimiento, y en especial la entre contribuciones al sistema y recompen-
utilidad prctica de dichas actividades, se sas financieras resulta contraproducente, ya
vean frustradas en gran medida. Cualquier que slo motiva a hacer algo ineficiente y de

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dudosa utilidad (evaluacin compartida por adecuadamente en la intranet corporativa


todos los gerentes de lnea entrevistados). de Alfa, de modo que ayudaron a satisfacer
Ms all de la ecuacin equivocada entre necesidades de transferencia de conoci-
introduccin-extraccin de unidades de co- miento de los consultores durante su trabajo
nocimiento y transferencia de conocimiento, diario. Resulta interesante el hecho queque
el ejemplo anterior enfatiza la complejidad el enfoque de gestin de conocimiento de
de los autnticos facilitadores de la creacin Alfa inclua algunos elementos cruciales
y transferencia de conocimiento, entre los no relacionados con SI/TI (cf. Christensen,
cuales los incentivos financieros no pare- 2007; Hsiao et al., 2006; Shadbolt & Milton,
cen jugar un papel relevante (Argote et al., 1999) que impulsaron procesos de creacin y
2003; Hsiao et al., 2006). Como resultado, transferencia de conocimiento y la dinmica
la implementacin del sistema, aunque ms amplia de aprendizaje organizativo.
tcnicamente correcta, debera considerar- Lo anterior se puede ilustrar por medio
se un fracaso desde un punto de vista ms del uso de algunos ejemplos. En primer
completo y exigente tanto en aspectos lugar, durante los procesos de seleccin,
psico-socio-culturales como de resultados los futuros empleados eran extensamente
organizativos. Estas conclusiones enlazan informados del sistema up or out tpico de
con el siguiente criterio, beneficios generales las empresas de servicios profesionales, de
para la organizacin, en el cual el fracaso modo que los nuevos empleados pudiesen
es an ms evidente. La herramienta de tener expectativas realistas de su carrera pro-
gestin de conocimiento no slo no mejor fesional. En segundo lugar, las explicaciones
ningn tipo de procesos organizativos, sino de los entrevistados a travs de distintos
que consumi tiempo y esfuerzos de las niveles jerrquicos y de funciones eran
personas, aadiendo molestias e ineficiencia altamente consistentes, con lo que se aprecia
al trabajo diario, y frustrando las expectati- un fuerte vnculo entre las teoras de accin
vas de los empleados que deberan haberse expuesta y en uso (Argyris & Schn, 1978) de
beneficiado del proyecto. Alfa en lo referente a la estrategia de gestin
En consecuencia, puede afirmarse que la de conocimiento.
eficacia de la transferencia de conocimiento Sin embargo, el enfoque de gestin de
desde el equipo coordinador del proyecto conocimiento de Alfa an necesitaba mejo-
de gestin de conocimiento hacia el resto rar sustancialmente para devenir autntica-
de la organizacin, est positivamente rela- mente interfuncional y avanzar firmemente
cionada con el xito del proyecto de gestin ms all de la perspectiva dominante de
de conocimiento, en trminos de resultados SI/TI (Hsiao et al., 2006; McInerney, 2002;
del proyecto, implementacin del sistema y Newell et al., 2006). Aunque el mismo
beneficios generales para la organizacin. CKO reconoca que an deba recorrerse
un largo camino, esta persona se esforz
3.5 Impacto del proyecto de gestin de por resolver el complejo rompecabezas de
conocimiento en el aprendizaje organizativo implicar a las personas en tareas de gestin
En cuanto al grado en que el aprendizaje de conocimiento, en un entorno a menudo
organizativo (Argyris & Schn, 1978) se ve poco propicio para la creacin y transferen-
impulsado por el proyecto de gestin de cia de conocimiento. El CKO quera ir ms
conocimiento, cabe sealar que los sistemas all, pero la obtencin de sinergias entre el
de gestin de conocimiento se integraron aprendizaje organizativo y una estrategia

2012 75
La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

de gestin de conocimiento ms completa validadores preasignados. En consecuencia,


(cf. Wiig, 1999) ms all de un proyecto la herramienta de gestin de conocimiento
o sistema de gestin de conocimiento se- de Beta no slo era irrelevante en cuanto al
gua suponiendo un difcil reto a largo plazo. aprendizaje organizativo, sino que incluso
El impacto del sistema de gestin de co- resultaba negativa en trminos de eficiencia
nocimiento en el aprendizaje organizativo (por ejemplo, las personas a menudo dupli-
fue bastante distinto en Beta. El proyecto caban las tareas de introduccin de datos,
de gestin de conocimiento era bsicamente primero en la intranet y a continuacin en
una aplicacin de software, centrada en la la herramienta de gestin de conocimiento).
captura de unidades de conocimiento, su Esta situacin es disfuncional e insostenible:
almacenamiento y posterior extraccin por las unidades de conocimiento se almacenan
quien pudiera necesitarlas. en un sistema de gestin de conocimiento,
El entusiasmo de los empleados por pero casi nadie las utiliza posteriormente,
participar en el sistema fue, al principio, dado que las mismas no le resultan tiles
muy limitado, dados los severos obstculos a nadie. Consiguientemente, el proyecto
ocasionados por la naturaleza dispersa, de gestin de conocimiento de Beta no
ambigua y perturbadora del conocimiento, mejor los procesos reales de aprendizaje
en especial en el proceso de amplificacin organizativo.
del proyecto al conjunto de la organizacin. Como resultado, puede concluirse que
La alta gerencia se dio cuenta de que muy (i) la eficacia de la iniciacin de la dinmica
pocas personas contribuan al sistema, de de aprendizaje en el equipo coordinador del
modo que se plantearon incentivar finan- proyecto de gestin de conocimiento, (ii) la
cieramente a las personas que contribuye- eficacia de la dinmica general de creacin
ran al desarrollo del sistema de gestin de y transferencia de conocimiento en el seno
conocimiento mediante la introduccin de del equipo coordinador del proyecto de
unidades del conocimiento.6 gestin de conocimiento, (iii) la eficacia de
No obstante, los directores local y corpo- la transferencia de conocimiento desde del
rativo de operaciones de Beta mostraron su equipo coordinador del proyecto de gestin
preocupacin por la introduccin de incen- de conocimiento hacia el resto de la organi-
tivos financieros. En primer lugar, la intranet zacin, y (iv) el xito del proyecto de gestin
corporativa ya existente no relacionada de conocimiento en trminos de resultados
con la herramienta de gestin de conoci- del proyecto, implementacin del sistema y
miento y otros mtodos (principalmente beneficios generales para la organizacin,
informales) se utilizaban eficazmente para estn positivamente relacionados con el
transferir conocimiento al interior de la aprendizaje organizativo en su sentido ms
organizacin. En segundo lugar, se corra amplio.
el riesgo que las personas contribuyeran al
sistema de gestin de conocimiento slo
para ser recompensadas, no porque creyesen 4 Conclusiones
en absoluto en dicho sistema. Finalmente, En este artculo se explor empricamente
la mayora de unidades de conocimiento la conexin entre proyectos de gestin de
introducidas eran datos o textos irrelevantes conocimiento y las dinmicas de creacin
que no eran ledos por nadie ms que los y transferencia de conocimiento en dos
6 Entrevista al Gerente de Recursos Humanos. empresas espaolas, a su vez filiales de

76 estudios gerenciales Vol. 28 edicin especial


Vctor Oltra Comorera

multinacionales. El anlisis de ambos casos integrado con las herramientas existentes


ha evidenciado la relevancia y complejidad de SI/TI, y (iii) implique a sus usuarios po-
de tal conexin. La conclusin bsica es tenciales desde el principio en el proceso de
que resulta imprescindible prestar gran diseo del proyecto.
cuidado y atencin a lo largo de todo el pro- En segundo lugar, los directivos a cargo
ceso de desarrollo de proyectos de gestin de proyectos de gestin de conocimiento
de conocimiento de modo consistente tambin deberan crear equipos coordina-
con relevantes investigaciones acerca de dores que sean equilibrados en su composi-
distintos tipos de proyectos centrados en cin y sinrgicos en cuanto a la experiencia
la transferencia de conocimiento (Newell, y especializacin de sus miembros, niveles
Tansley & Huang, 2004; Pan et al., 2007). jerrquicos incluidos, as como complemen-
Al respecto, se han explorado emprica- tariedad de estilos de liderazgo, adems de
mente tres caractersticas problemticas del distribuirse las responsabilidades claramen-
conocimiento, las cuales hacen su creacin y te entre los miembros del equipo.
transferencia especialmente difcil, a saber: En tercer lugar, los directivos a cargo de
dispersin (dificultad de conocer qu saben proyectos de gestin de conocimiento deben
otras personas, qu hacen o qu necesitan ser conscientes de las posibles requisitos
de nosotros), ambigedad (diferencias en las y/o restricciones de carcter idiosincrsico,
asunciones y modelos mentales subyacen- propios de la organizacin, que pueden
tes) y perturbacin (temor a perder poder o influir en el modo de abordar los aspectos
estatus). Adems, como resultado del anli- anteriores (diseo inicial del proyecto y
sis de los casos, tambin se han identificado creacin del equipo coordinador), como por
distintas causas del carcter perturbador del ejemplo quien debera ser el lder del equipo
conocimiento: el poder propiamente dicho, coordinador, o si debera (o no) crearse una
la cultura y el diseo de las tareas. Estas tres nueva unidad o departamento dedicado a la
causas de perturbaciones ocasionadas por gestin de conocimiento.
el conocimiento (esto es, inducidas por el En cuarto lugar, los directivos a cargo de
poder, inducidas por la cultura e inducidas proyectos de gestin de conocimiento tam-
por las tareas) se aaden a las otras dos ca- bin deben ser conscientes de los procesos
ractersticas del conocimiento que dificultan de aprendizaje organizativo o herramientas
su transferencia (dispersin y ambigedad), de transferencia de conocimiento ya existen-
resultado en cinco potenciales amenazas a tes, de modo que se optimicen las sinergias
la creacin y transferencia de conocimiento entre la implementacin de nuevos sistemas
en la organizacin. de gestin de conocimiento y el aprendizaje
Varias implicaciones para la gerencia pue- organizativo en su sentido ms amplio.
den derivarse de la presente investigacin. En definitiva, esta investigacin profun-
En primer lugar, los directivos que estn diza en procesos y dinmicas organizativos
al cargo de proyectos de gestin de cono- que ayudan a explicar el por qu y el cmo
cimiento necesitan prestar una adecuada (cf. Yin, 1994) del posible xito (o fracaso)
atencin al diseo inicial un proyecto de de proyectos de gestin de conocimiento y
este tipo, de modo que ste: (i) encaje con la consiguiente potenciacin (o inhibicin)
las necesidades reales de la organizacin y del aprendizaje organizativo. Por ello, los
tenga un papel relevante y claro en la estra- resultados de esta investigacin aunque
tegia corporativa, (ii) est adecuadamente no generalizables al tratarse de un estudio

2012 77
La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz
creacin y transferencia en la organizacin innovadora

cualitativo de casos pueden ser especial- Brown, J.S. & Duguid, P. (1991). Organi-
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