CAPITULO 2

El Taj Mahal Palace es una empresa que reconoce cun importante es la cultura organizacional, y
cuyos empleados tienen una completa devocin a la misma. La suya es una cultura extremadamente
centrada en el cliente

VISIN OMNIPOTENTE DE LA ADMINISTRACIN: Perspectiva segn la cual los gerentes son

responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.
Presumimos que las variaciones que se presentan en el desempeo organizacional son consecuencia
de las decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en prctica. Los gerentes
competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y dan
direccin a sus organizaciones. Cuando las utilidades son buenas, los gerentes reciben el
reconocimiento y son recompensados con bonos, acciones burstiles y otras gratificaciones. Pero
cuando las utilidades son bajas, es frecuente que los gerentes de ms alto nivel sean despedidos, bajo
el supuesto de que el impulso joven mejorar los resultados.

VISIN SIMBLICA DE LA ADMINISTRACIN: Perspectiva segn la cual buena parte del xito o fracaso
de la organizacin se debe a factores externos que estn ms all del control de los gerentes
La visin simblica afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que se dan en
materia de desempeo se ve influenciada y restringida por factores externos. De acuerdo con ello, es
irracional suponer que los gerentes afectan el desempeo organizacional de forma determinante. Por
el contrario, el desempeo se ve influenciado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco
control, como la economa, los clientes, las polticas gubernamentales, las acciones de la competencia,
las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron, de
acuerdo con esta visin, la influencia real de los gerentes en el xito o fracaso organizacional es
limitada.
Lo cierto es que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco estn indefensos. Sin embargo, sus
decisiones y sus acciones tienen limitantes. Como puede ver en la figura 2-1, las restricciones externas
provienen del entorno en el que opera la organizacin y las restricciones internas son resultado de la
cultura organizacional.

ENTORNO EXTERNO:Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organizacin y que afectan
el desempeo de la misma.
El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la
organizacin y que afectan el desempeo de la misma. El componente econmico engloba factores
como las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado burstil
y las etapas del ciclo econmico. El componente demogrfico tiene que ver con las tendencias que se
presentan en las caractersticas demogrficas, como la edad, la raza, el gnero, el nivel educativo, la
ubicacin geogrfica, el ingreso y la composicin familiar. El componente poltico/legal tiene relacin
con las leyes federales, estatales y locales de cada pas, as como con las legislaciones globales.
Adems, incluye las condiciones polticas y el nivel de estabilidad de las naciones.
El componente sociocultural est conformado por factores sociales y culturales, como los valores, las
actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida,
 las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El componente tecnolgico se centra en
las innovaciones cientficas o industriales. Y el componente global abarca los temas relativos a la
globalizacin y la economa mundial.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: Grado de cambio y de complejidad caracterstico del entorno

organizacional.
La primera dimensin de la incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de
la organizacin se modifican frecuentemente, puede decirse que dicho entorno es dinmico. En
cambio, si el cambio es mnimo, hablamos de un entorno estable. Un entorno estable podra ser aquel
en que no hay nuevos competidores, en el cual ocurren pocas innovaciones tecnolgicas, con actividad
limitada de grupos de presin que pudieran influir en la organizacin

COMPLEJIDAD DEL ENTORNO: Caracterstica del entorno, determinada por el nmero de componentes
que lo conforman y por el nivel de conocimiento que tiene la organizacin acerca de los mismos

GRUPOS DE INTERS: Cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organizacin y se

vean afectadas por las decisiones y acciones de sta.
Los grupos de inters son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organizacin y se
vean afectadas por las decisiones y acciones de sta. Estos grupos tienen algo en juego en la
organizacin y se ven influenciados de forma significativa por lo que sta hace.
 Por ejemplo, piense en los grupos que podran verse afectados por las decisiones y acciones de
Starbucks: cultivadores de caf, empleados, competidores en el mercado de cafde alta calidad,
comunidades locales,etc.

Desde su fundacin en 1958, Gore ha utilizado equipos de trabajo en una ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL FLEXIBLE Y NO JERRQUICA para desarrollar sus productos de vanguardia.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que stos actan y distinguen a la
organizacin entre todas las dems.
Cada uno de nosotros posee una personalidad nica, lo cual quiere decir que contamos con rasgos y
caractersticas particulares que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los dems.
Cuando decimos que alguien es clido, abierto, relajado, tmido, o agresivo, lo que estamos haciendo
es enumerar sus rasgos de personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, aunque en
su caso la llamamos cultura organizacional. Y esa cultura influye en la manera en que los empleados
actan e interactan con los dems.
La cultura organizacional suele describirse en trminos de los valores, principios, tradiciones y formas
de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que stos
actan y distinguen a la organizacin entre todas las dems.
 CULTURAS FUERTES: Culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente arraigados y
compartidos por la vasta mayora de los integrantes de la empresa.
Entre ms sean los empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y se comprometen con
ellos, ms fuerte es la cultura organizacional. Cuanto ms fuerte se vuelva la cultura, mayor influencia
tendr en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por qu puede
afirmarse que es importante contar con una cultura fuerte? Sobre todo porque las organizaciones que
poseen culturas fuertes tienen empleados ms leales que aquellas que se caracterizan por una cultura
dbil.

SOCIALIZACIN: Proceso mediante el cual los empleados se adaptan a la cultura organizacional.

Las empresas contribuyen a la adaptacin de sus empleados a la cultura organizacional mediante la
socializacin, que es un proceso a travs del cual los trabajadores recin contratados aprenden cmo
se hacen las cosas en la compaa. Uno de los beneficios de la socializacin estriba en que, gracias a
ella, los empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y
adquieren conocimientos valiosos para los clientes.
El verdadero secreto de su xito es su personal, que hace de comprar en la empresa
una experiencia nica y sobresaliente. Los empleados de Zappos se repartieron 40
millones de dlares en efectivo, adems de un paquete de acciones restringidas, y se
les asegur que la direccin de la empresa seguira al frente del negocio. Para
comenzar, invit a los 300 empleados de la empresa a listar los valores en que deba
fundamentarse la cultura organizacional. Otro rasgo distintivo de la cultura de
Zappos es el reconocimiento de que la cultura organizacional representa algo ms
que una mera lista de valores. La cultura tiene que vivirse. Y Zappos logra ese
objetivo manteniendo una compleja red de interacciones humanas. En Zappos las
redes sociales se utilizan con toda libertad para vincular a los empleados entre s y
con los clientes de la empresa. Zappos tiene la creencia de que la cultura
organizacional adecuada, con los valores correctos, producir siempre el mejor
desempeo, y esta certeza se impone a todo lo dems.