Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el

proceso de produccin en una empresa.

A pesar que nuestro pas ha crecido a tasas de 6% anual en los ltimos 10 aos, la
productividad de las empresas no ha mejorado por factores como la informalidad
y la rigidez del mercado laboral. Adems de ello, uno de los principales
problemas que limitan el crecimiento de las compaas son los llamados cuellos
de botella.
Se denomina as a aquellas actividades que disminuyen el proceso de produccin,
incrementando los tiempos de espera y reduciendo la productividad, lo cual
genera un aumento en el costo final del producto. Para evitarlo, las empresas
deben identificar cules son las principales causas que las generan.

Los principales motivos que generan un cuello de botella son:

1. Falta de materiales: Un proceso de produccin requiere de insumos y
mquinas que estn en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a cabo
el inventario correcto para reconocer qu implementos presentan fallas con el
fin de evitar que el proceso se retrase y con ello aumente el costo.
2. Personal mal preparado Falta de materiales: Contar con un personal
idneo y preparado har que el proceso de produccin avance de manera
compacta. Tener un trabajador que no conoce el proceso o es ineficiente
puede causar prdidas econmicas en la empresa e incluso humanas.
3. Falta de almacenes Personal mal preparado Falta de materiales: Las
empresas tienen problemas para dejar los productos que fabrican por falta de
espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes intermedios entre
aquellos procesos donde se puede producir un cuello de botella con el fin de
que el material no se pierda y cause a su vez prdidas econmicas.
4. Desinters administrativo Falta de almacenes Personal mal preparado
Falta de materiales: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto
de todo el proceso de produccin y de las posibles fallas que puedan
generarse con el fin de mitigar los daos. Si stos no muestran inters,
difcilmente se podr cumplir con los tiempos establecidos, perdiendo dinero
y sobre todo el prestigio ganado.
Identificar los cuellos de botella en un proceso de produccin ayudar a que tu
empresa evite contratiempos y prdidas que sern difciles de recuperar.

TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

La teora de restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los aos
80s.
 Siendo fsico y empresario del software se pregunt si acaso existira alguna relacin
vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l
haba encontrado en su trabajo con empresas.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto

para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Existen dos tipos de limitaciones:

Limitaciones fsicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que estn
evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de
explotarlas:
Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)

Aprovechando al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente)

Limitaciones de polticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance
su meta. Existe solo un modo de explotar una poltica: reemplazndola.

CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su
demanda. Un cuello de botella es una restriccin en el sistema que limita la produccin.
En el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una
corriente flaca. Un cuello de botella puede ser una mquina, falta de trabajadores
capacitados o una herramienta especial. En las observaciones de la industria se ha visto
que la mayora de las plantas tienen muy pocas operaciones con cuello de botella.

Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para

generar un cuello de botella (como ms tiempo de preparacin o aminorar la capacidad).

La capacidad se define como el tiempo disponible para la produccin, Aqu se excluyen

mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado
no debe trabajar de continuo, ya que producira ms de lo que se necesita. Un canal
despejado incluye tiempo ocioso.

Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource, CCR) es aquel

cuya utilizacin est cerca de la capacidad y podra ser un cuello de botella si no se
programa con cuidado. Por ejemplo, un CCR podra recibir trabajo de varias fuentes en un
entorno de planta fabril. Si estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere
 tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su capacidad sin usar, el CCR se
convierte en cuello de botella cuando el volumen del trabajo llega ms tarde. Esto ocurre
si se cambia el tamao de los lotes o si alguna de las operaciones anteriores no funciona
por cualquier motivo y no enva suficiente trabajo al CCR.

Reglas de Goldratt para programar la produccin

1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est determinado por su

potencial, sino por otra restriccin del sistema.
3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.

5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusin.

6. Los cuellos de botella gobiernan la produccin y las existencias del sistema.

7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.

8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.

9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera
es un derivado de la programacin.

Teora de las restricciones de Goldratt

1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se encuentra la
restriccin o el eslabn dbil).

2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo ms
efectivas posibles)

3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).

4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada, adquiera ms
de este recurso para que deje de ser una restriccin).

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no deje
que la inercia se vuelva la restriccin del sistema. (cuando se resuelva el problema de la
restriccin, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora
por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan).

META DE LA EMPRESA

Goldratt tiene una idea muy clara de cul es la meta de una empresa:
 LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.

Goldratt argumenta que si bien una organizacin tiene muchos propsitos (como abrir
fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la
participacin en el mercado, desarrollar tecnologa o elaborar productos de calidad), no
garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta,
no la meta en s. Si la empresa gana dinero, y slo si gana dinero, prospera. Cuando una
empresa tiene dinero, puede recalcar ms otros objetivos.

MEDIDAS DE DESEMPEO DE UNA EMPRESA

MEDICIONES FINANCIERAS:

1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.

2. Rendimiento sobre la inversin: Medida relativa basada en la inversin.

3. Liquidez: Medida de supervivencia.

MEDICIONES OPERATIVAS

Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo. Se necesitan otras medidas que guen:
1. Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

2. Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

3. Gasto de Operacin: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en

throughput.

Cualquier dinero que perdemos es gasto de operacin, cualquier inversin que podemos
vender es inventario mientras que productividad significa hacer las cosas de tal manera
que una empresa se acerque lo ms posible a su meta. Todo aquello que lleve a una
compaa a la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es improductivo. Es intil
producir si se desconoce su meta.

CONSIDERACIONES

Eventos Dependientes: UN evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes
de que otro pueda comenzar.

Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de
materia prima e incluso disminucin de la demanda.
 Ley de Murphy: si algo puede salir mal es probable que salga mal, esto es llamado
fluctuaciones estadsticas en el TOC.

EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES

Para ver claramente las diferencias del proceso de toma de decisiones, en referencia a la
metodologa que se lleva a cabo en la contabilidad de costos, se presenta a continuacin
un ejemplo utilizando ambas metodologas.

Se cuenta con una empresa con los siguientes datos cuyo proceso de produccin se
representa en la figura 1.
Disponibilidad de cada recurso: 2400 minutos por semana.

Se producen 2 productos P y Q.

Precio de venta del producto P=$90

El producto Q se fabrica a ensamblar dos piezas fabricadas internamente.

Precio de venta del producto Q= $100

Demanda para el producto P= 100 unidades por semana.

Demanda para el producto Q=50 unidades por semana.

Precio de la parte comprada: $ 5

Precio por unidad de materia prima $20 en los tres casos (MP1, MP2 y MP3).

Total de gastos de operacin por semana= $6000

Tiene 4 operaciones A, B, C y D.

El producto P se fabrica ensamblando una parte comprada y dos partes manufacturadas

internamente. Cada una de las partes que se manufacturan se hacen mediante dos
procesos distintos, a partir de materias primas compradas.
El producto Q se fabrica al ensamblar dos piezas fabricadas internamente.

Tiempo utilizado de cada recurso para fabricar los dos diferentes productos:

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

utilizado utilizado utilizado utilizado
recurso A recurso B recurso C recurso D

PRODUCTO A B C D TIEMPO
TOTAL(MIN)
 P 15 15 15 15 60

Q 10 30 5 5 50

FIGURA 1.

Para efecto de facilitar la comprensin del ejercicio, se eliminan las incertidumbres causadas por
inasistencias de trabajadores, retardos en entregas de proveedores, problemas de calidad de
materias primas y en la produccin, tiempo extra, ext.

El objetivo es determinar con base a ambas metodologas, la ganancia esperada en una semana
de trabajo.

Contabilidad de costos
Sistemticamente, la mayora de las personas calcula el total de ingresos esperados y le resta los
gastos generados para obtener la utilidad neta.

UTILIDAD NETA= INGRESOS EGRESOS

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= $9000 + $5000= $14000

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN

EGRESOS= $2000+ $4500+ $6000

UTILIDAD NETA= $14000- $12500= $1500

Si se pone un poco de cuidado, se puede descubrir que la capacidad disponible no es suficiente en

todos los recursos. Esto se puede ver a continuacin:

CAPACIDAD DISPONIBLE DE CADA RECURSO (A, B, C, D)=2400 MINUTOS/SEMANA

DEMANDA DISPONIBLE (A)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 10 MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (A)=2000 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (B)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 30 MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (B)=3000 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (C)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5 MIN/UNID

DEMANDA DISPONIBLE (C)= 1750 MIN/SEM

DEMANDA DISPONIBLE (D)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5 MIN/UNID

DEMANDA SIPONIBLE (D)= 1750 MIN/SEM

Dando como resultado la siguiente tabla:

RECURSO CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

DISPONIBLE (MIN) DEMANDA (MIN) SOBRANTE (MIN)

A 2400 2000 400

B 2400 3000 -600

C 2400 1750 650

D 2400 1750 650

Al no tenerse capacidad disponible para llevarse a cabo la produccin demandada se tiene que
tomar la decisin de qu forma se van a utilizar los recursos disponibles, de manera que sea de
mayor provecho a la empresa. Para lo cual primero se debe dedicar la capacidad disponible a
producir el producto que genera mayor utilidad.

Segn la contabilidad de costos:

PRODUCTO P PRODUCTO Q GANADOR

PRECIO DE VENTA 90 $/UNIDAD 100 $/UNIDAD PRODUCTO Q

COSTO DE MP 45 $/UNIDAD 40 $/UNIDAD PRODUCTO Q

M.C 45 $/UNIDAD 60 $/UNIDAD PRODUCTO Q

TIEMPO PROCESO 60 MIN/UNIDAD 50 MIN/UNIDAD PRODUCTO Q

Bajo cualquier criterio que se utilice con base a la contabilidad de costos el producto que mayor
beneficio genera es el producto Q. Dando como resultado una produccin de 50 unidades del
producto Q y 60 unidades del producto P. Ahora la utilidad esperada destinndose la produccin
con base a 50 unidades del producto Q y 60 unidades del producto P es:

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= 60 UNID (P) *$90 /UNID + 50 UNID (Q)* $100/UNID

INGRESOS=$10400

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN

EGRESOS=60 UNID (P)* $45 /UNID + 50 UNID (Q)*$40/UNID+ $6000

EGRESOS=$10700

UTILIDAD NETA= $-300

Por los resultados anteriores llegamos a la conclusin de que el mantener la actual situacin no es
viable, y de no cambiar, tarde o temprano la empresa desaparecer.

Segn el mundo del throughput

PRIMER PASO: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA

En este caso ya sabemos de antemano que nuestra restriccin es el recurso B, pero es muy
importante el resaltar que en lo primero que se enfoca es en buscar qu recursos son insuficientes
evitando caer en el error que muy frecuentemente se presenta en el mundo de la contabilidad de
costos.

SEGUNDO PASO: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCIO(ES)

Una vez detectada nuestra restriccin, en este paso nos enfocamos en cmo EXPLOTARLA,
aplicando el concepto EXPLOTAR desde el punto de vista de sacar el mayor provecho de este
recurso y aprovechar al mximo con lo que se cuenta.

Primeramente el MUNDO DEL THROUGHPUT se enfoca solo en el recurso B, es el nico que no

se tiene suficiente; por lo cual los recursos A, C y D no se toman en cuenta.

PRODUCTO P PRODUCTO Q

TIEMPO UTILIZADO DEL 15 30

RECURSO B (MIN)

MARGEN DE 45 60
CONTRIBUCIN

Basndose en los datos anteriores, se puede calcular la velocidad de generacin de

THROUGHPUT al producir los dos diferentes productos.

Desde el punto de vista del THROUGHPUT el producto que genera mayor beneficio a la empresa
es P, dando como resultado una diferente planeacin de la produccin y por lo tanto diferente
resultado en la utilidad neta al destinar el uso de los recursos de forma diferente.

La nueva planeacin es 100 unidades del producto P y 30 unidades del producto Q:

INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q)

INGRESOS= 100 UNID (P) *$90 /UNID + 30 UNID (Q)* $100/UNID

INGRESOS=$12000

EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN

EGRESOS=100 UNID (P)* $45 /UNID + 30 UNID (Q)*$40/UNID

EGRESOS=$11700

UTILIDAD NETA= $300

No se efectuar ninguna actividad en los pasos tercero (subordinacin), cuarto (elevar las
restricciones) y quinto (si se rompe una restriccin, regresar al primer paso); debido a que el tipo de
problema solo se limita en planear de mejor manera para la empresa la carga de trabajo en el
recurso restriccin.

SISTEMA DBR (TAMBOR, RESERVA Y SOGA)

FIGURA 2

Todo sistema de produccin necesita uno o varios puntos de control del paso de los productos. Si
el sistema contiene un cuello de botella, ah est el mejor lugar para situar un control. Este punto
de control se llama tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del sistema (o de
las partes que influye). Recuerde que un cuello de botella se define como un recurso que no tiene
capacidad para satisfacer la demanda. Por lo tanto, un cuello de botella tiene que trabajar todo el
tiempo y un motivo para usarlo como punto de control es cerciorarse de que las operaciones
anteriores no generan tanto que se acumula inventario de trabajos sin terminar que el cuello de
botella no puede manejar.

Si no hay un cuello de botella, el siguiente mejor lugar para poner el tambor sera un recurso
restringido por la capacidad (CCR) que, recuerde usted, es el que opera casi a toda su capacidad
pero, en promedio, tiene capacidad suficiente siempre que no se programe mal (por ejemplo, con
demasiadas preparaciones que agoten su capacidad o que produzca un lote tan grande que deje
sin trabajo a las operaciones siguientes)
 Si no hay cuellos de botella ni CCR, el punto de control puede designarse donde sea. En general,
la mejor ubicacin sera en algn punto de divergencia donde la produccin del recurso se use en
varias operaciones siguientes.

Siempre es ms difcil manejar un cuello de botella y esta exposicin se enfoca en asegurarse de

que los cuellos de botella siempre tengan trabajo que hacer. En la figura 2 se muestra un flujo
lineal simple del CT1 al CT5. Supngase que el CT4, que es un centro de mquinas, es un cuello
de botella. Esto significa que las capacidades son mayores antes y despus. Si esta secuencia no
se controla, sera de esperar que hubiera un inventario voluminoso en el centro de trabajo cuatro y
muy poco en otras partes. Sera magro el inventario de bienes terminados porque (dada la
definicin de cuello de botella) todos los productos se llevaran al mercado.

Deben hacerse dos cosas con este cuello de botella:

1- Poner ah un inventario de reserva para que siempre tenga trabajo. Como es un cuello de botella,
su produccin determina lo producido por el sistema.

2- Comunicar a CT1 lo que CT4 produce, para que CT1 proporciones slo ese monto y, as, no se
acumule el inventario. Esta comunicacin se llama soga. Puede ser formal (como en un programa)
o informal (como en los comentarios cotidianos).

El inventario de reserva al comienzo de la operacin del cuello de botella representa un tiempo de

reserva. Se quiere que el CT4 siempre tenga qu hacer y no importa en cul de los productos
programados trabaje.

A la pregunta sobre de cunto debe ser el tiempo de reserva, la respuesta es: cuanto sea
necesario para que el cuello de botella no deje de trabajar. Al examinar la variacin de cada
operacin, es posible hacer una conjetura. En teora, el tamao de la reserva puede calcularse
estadsticamente examinando los datos del desempeo anterior o bien es posible simular la
secuencia. En cualquier caso la precisin del sistema no es crucial. Podra partirse de una
estimacin del tiempo de reserva como un cuarto del tiempo total de espera del sistema.

Si el tambor no es un cuello de botella sino un CCR (y puede tener menos tiempo ocioso), quizs
convenga crear dos inventarios de reserva: uno antes del CCR y el segundo al final, como bienes
terminados. El inventario de bienes terminados protege el mercado y el tiempo de reserva antes
del CCR protege al producto. Para este caso del CCR, el mercado no asimila todo lo que puede
producirse, as que hay que asegurarse de que haya bienes terminados cuando el mercado decida
comprar. En este caso se necesitan dos sogas: 1) una soga que comunique del inventario de
bienes terminados al tambor, para aumentar o disminuir la produccin, y 2) una soga del tambor al
punto de suministro de material, para especificar cunto se necesita.

LOTE DE PROCESO Y LOTE DE TRANSFERENCIA

Con el fin de comprobar la sptima regla de programacin de la produccin de Goldratt (El lote de
transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso) vista anteriormente, se
presentar el siguiente ejemplo:
Considere un sistema en el cual los productos son procesados en distintos centros de trabajo
(CTA, CTB y CTC) llevando la siguiente secuencia:

TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES

TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 100 UNIDADES

CENTRO DE TIEMPO PROCESO TIEMPO DE INICIO TIEMPO DE

TRABAJO (MIN/UNIDAD) TERMINACIN

A 12 0 1200

B 8 1200 2000

C 10 2000 3000

Nueva planeacin de procesamiento de las piezas:

TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES

TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 50 UNIDADES

CENTRO DE TIEMPO LOTE DE TIEMPO DE TIEMPO DE

TRABAJO PROCESO TRANSFERENCIA INICIO TERMINACIN
(MIN/UNIDAD) #

A 12 1 0 600

2 600 1200

B 8 1 600 1000

2 1200 1600

C 10 1 1000 1500

2 1600 2100
NOTA: Con la nueva planeacin de procesamiento en el cual se reduce el tamao del lote de
trasferencia a la mitad del tamao del lote del proceso se obtiene una reduccin de tiempo de
terminacin de las 100 unidades de 3000 minutos a 2100 minutos, es decir, una disminucin del
30%.

MARKETING Y PRODUCCIN

Marketing y produccin deben comunicarse y realizar sus actividades en armona, pero en la

prctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay muchos motivos. Las
dificultades van de diferencias de personalidades y culturas a sistemas distintos de mritos y
recompensas en las dos funciones. La gente de marketing es evaluada segn el crecimiento de la
compaa en cuanto a ventas, participacin en el mercado e introduccin de nuevos productos. Por
lo tanto, marketing quiere una variedad de productos para acrecentar la posicin de la compaa,
mientras que manufactura son tambin muy diferentes. Los datos de marketing son blandos
(cualitativos), los de manufactura son duros (cuantitativos). La orientacin y experiencia de los
empleados de marketing y produccin tambin difieren. Es ms probable que los gerentes de
marketing hayan ascendido de ventas y tengan una asociacin estrecha con los clientes. Los
gerentes de manufactura pasaron ms bien por las operaciones de produccin y, por consiguiente,
su principal objetivo es el desempeo de la planta.

Las diferencias culturales tambin pueden ser importantes al comparar al personal de marketing y
manufactura. La gente de marketing tiene mayor impulso personal y son ms sociables. La de
manufactura es ms meticulosa y quiz ms introvertida (o por lo menos no es tan extrovertida
como sus compaeros de marketing).

La solucin para enfrentar estas diferencias es desarrollar un conjunto equitativo de medidas para
evaluar el desempeo en cada rea y promover slidas lneas de comunicacin para que las dos
contribuyan a alcanzar las metas de la empresa.