MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

GERENCIA ESTRATGICA -
DCIMA EDICIN
AUTOR: HUMBERTO SERNA GOMEZ
sharyd

2016
INTEGRANTES:

NTEGRANTES:

LOAYZA CARRASCO SHIRLEY

TEORIA
JHANELY
METODOLOGIA
ALINEAMIENTO
ADMINISTRACION ESTRATGICA
INDICES DE GESTIN
I. INTRODUCCIN
1.1 Administracin Estratgica: La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se enfoca en
integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin, para lograr el xito de
una organizacin. (Humberto Serna Gomez)
1.2 Gerencia Estratgica: Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan
y evalan las acciones que permitirn que una organizacin logre los objetivos, requiere la
identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger. (Humberto Serna Gomez)
1.3 Gestin Estratgica: La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones alcanzar sus
objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando polticas y
planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas polticas y planes.
La gestin estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas funcionales de una
organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel ms alto de actividad gerencial.
(BETANCOURT)
1.4 Tecnologas De Gestin Estratgica: La Tecnologa Gestin estratgica se inspira en sus
fundamentos de la Direccin estratgica, segn Rumelt, Schendel y teece, el concepto actual de la
direccin estratgica incluye todos los materiales que permiten estudiar los factores crticos de xito
de las organizacin es .Villegas (1997) ofrece una marco de referencia, analizando algunas
herramientas que permiten identificar los factores crticos.
1.5 Estilos de gestin estratgica: Un estilo planificacin detallada es la formulacin de la estrategia
siguiendo el cuadro de mando integral. El estilo consiste en planificar en base a objetivos medibles,
reflejados en indicadores., se encuentran aquellos que prefieren adoptar un conjunto relativamente
reducido de compromisos. Algunos le llaman agenda estratgica, otros carta de navegacin u
hoja de ruta. En este estilo, se identifican las grandes ideas fuerza que orientarn la gestin y se
establecen las posibles formas de materializarlas.

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 II. MODELO

Este modelo no garantiza el xito, pero s constituye un mtodo claro y prctico para formular,
implementar y evaluar las estrategias.

El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administracin
estratgica; aparecer en todos los captulos siguientes, y en l se resaltarn las reas relacionadas
con el tema particular de cada captulo. Las siguientes son tres preguntas importantes que habrn de
responderse al desarrollar un plan estratgico:

En dnde estamos en este momento?

Hacia dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?

Identificar la visin, misin, objetivos y estrategias vigentes en una empresa es el punto de partida
lgico para la administracin estratgica, ya que la situacin y condicin actuales de una empresa
pueden impedir la adopcin de ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso de accin
determinado. Cada empresa tiene una visin, misin, ciertos objetivos y estrategias, a pesar de que
esos elementos no hayan sido diseados, redactados o comunicados de manera consciente. Para
saber hacia dnde se dirige una empresa es necesario saber en dnde ha estado. El proceso de la
administracin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes
principales del modelo produce un cambio en alguno o en todos los dems componentes.

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 III. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
3.1. DEFINICIN

La formulacin de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera

eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas (FODA). Incluye la definicin de la misin corporativa, la especificacin de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de poltica.

3.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es un proceso intrincado y complejo que lleva a una organizacin a un

territorio inexplorado. No es una receta para alcanzar el xito; sino una gua para la organizacin y
un marco para responder preguntas y resolver problemas. Estar conscientes de las posibles
trampas y preparados para enfrentarlas es esencial para alcanzar el xito.

3.3. PLAN ESTRATGICO

PLAN ESTRATGICO DE SERPOST S.A.

PERIODO 2013-2017

VISIN
Ser reconocida como la Empresa lder en el servicio postal del Per y en Latinoamrica.
MISIN
Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integracin
social y contribuir al desarrollo del Pas.

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 IV. VISIN

a. CONCEPTO DE VISIN

La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La Visin no se expresa en trminos
numricos, la define la alta direccin y debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
integradora. Seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro

b. EJEMPLO O CASO

Ser reconocida como la Empresa lder en el servicio postal del Per y en Latinoamrica.
Visin De Serpost S.A. -Periodo 2013-2017

Analizando la visin del ejemplo anterior podemos enfocarnos en lo que nos dice el autor que la
declaracin de visin responde al cuestionamiento En qu queremos convertirnos? sin duda
indica que tanto las utilidades como la visin son necesarias para motivar de manera efectiva a los
empleados.

c. PROPUESTA DE VISIN
Ser reconocidos como una organizacin que impulsa de forma efectiva en el proceso de
certificacin y mantenimiento del Sistema de Gestin de la Calidad, caracterizado por su
profesionalidad, motivacin al logro y mxima creacin en el servicio postal del Per y
Latinoamrica.

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 V. MISIN
La Misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta
el logro de estos propsitos.

a. EJEMPLO
Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integracin social
y contribuir al desarrollo del Pas.
Visin De Serpost S.A. -Periodo 2013-2017
b. PROPUESTA DE MISIN
Ser conocidos por nuestro liderazgo a travs de nuestra pasin por los altos estndares, nuestro
respeto por la diversidad y nuestro compromiso para crear oportunidades excepcionales para el
crecimiento personal, para que nuestros asociados puedan alcanzar su ms alto potencial sistema de
gestin de calidad.

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 VI. VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores organizacionales es un elemento clave por los que se rigen las personas que colaboran y los
empleados que trabajan junto para poder obtener el mismo objetivo puede ser para una empresa,
compaa o una institucin donde los valores organizacionales sean efectivos y as los miembros del
grupo deben ejercerlos por las convicciones propias y no por establecimientos donde cada persona tiene
que estar seguro de que acta bajo las normas de conducta que le puede favorecer tanto a l como al
resto del grupo.( Humberto Serna Gomez)

Estos valores pueden perjudicar o puede favorecer de manera directa la realizacin de las funciones
propia del grupo porque estn relacionados con la construccin de un ambiente de trabajo sano que
permite que el ser humano se desarrolle de una manera profesional, donde los valores tienen el objetivo
de dar razn o motivo al personal de modo que puede mejorar y as la empresa, compaa o institucin
pueda avanzar.

En una compaa los valores organizacionales son apropiados para ser llevado a la prctica ideal por
todos y se puede llegar a convertir en una empresa con un nivel de tendencia a participar en cualquier
rivalidad para conseguir un fin de igualar o superar sus logros que estn basados en principios slidos y
nicos.

En el rea de los valores organizacionales est conformado por la honestidad, trabajo de equipo, lealtad,
respeto, eficacia, calidad, responsabilidad, justicia, Los valores organizacionales, orden y limpieza,
creatividad e innovacin.

La honestidad, es el que indica la sinceridad y transparencia en los actos de las personas.

La eficacia, es la que realiza o cumple con los trabajos para poder lograr el objetivo que desea.
Trabajo de equipo, es favorece el compaerismo, la humildad, la disponibilidad y la
comunicacin con todos personas que desempean un cargo o trabajo de la empresa.
Creatividad e innovacin, favorece un ambiente donde se facilita la generacin e implementacin
de las ideas y reconocimientos, creando una organizacin que tiene la capacidad de responder a
los cambios de lo que rodea.
Responsabilidad, es cuando tienen que cumplir con las funciones encargadas.
Justicia, es cuando una persona recibe un castigo por algn dao siendo prudente en actos y en
las tomas de decisiones.

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 VII. . DIAGNSTICO Y/O POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

La esencia del pensamiento estratgico es el posicionamiento, es decir, tomar posicin frente al

mercado y la competencia. Significa definir cmo quiero ser y cmo deseo que me perciban los clientes,
los competidores y la comunidad.

En su mayora, el posicionamiento estratgico de una empresa, surge de la correcta interpretacin

sobre cul es exactamente la necesidad que como empresa quiero llenar y qu espera obtener el
cliente como comprador. En la compra estn muchos elementos que generan valor, como: las
caractersticas del producto, el lugar donde se compra, el precio, la publicidad, los servicios post venta,
etc., adems, se debe tener presente, que, si bien el cliente desea estar al frente de un valor superior, la
empresa productora del bien o servicio, espera tambin que su producto le genere un valor para su
crecimiento y desarrollo.

En la vida empresarial se dispone de muchas alternativas de posicionamiento, es decir, maneras de

tomar posicin frente a los clientes y el mercado, mencionemos algunas de ellas:

Segmentacin de mercados.
Diferenciacin de productos.
La profundidad o la diversidad en la relacin.
La estrategia de territorios.
Los servicios postventa y complementarios.
La fuerza de ventas y los canales de distribucin.
La innovacin. ETC.

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 VIII. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y
utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes.
Adems tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos
contingentes, implican metas cifradas.

Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Mientras que la meta es
una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
Ejemplo: Si el objetivo es la obtencin de utilidades, las metas de rentabilidad sern
determinadas segn diferentes tasas (rentabilidad de la inversin, de los activos, del
patrimonio), etc.

Caractersticas de los objetivos:

o Empezar con un verbo en infinitivo
o Un atributo, o sea, una dimensin especfica que lo define
o Una escala de medida
o Una norma o un umbral
o Un horizonte temporal

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 IX. POLTICAS EMPRESARIALES

La Poltica se define como el criterio o directriz de accin elegida como gua en el proceso de toma de
decisiones al poner en prctica o ejecutar las estrategias, programas y proyectos especficos del nivel
institucional. Siendo as la poltica empresarial define previamente como quiere hacer las cosas la
organizacin, en otras palabras se dir coloquialmente: "En esta empresa se hacen las cosas de esta
manera", y no importa si la empresa es del mismo giro, del mismo sector o subsector econmico, sus
polticas pueden ser diversas.

Para dar un ejemplo de ello se puede remitir a dos empresas que se dedican a vender confecciones, una
de ellas puede tener como poltica trabajar con materias primas de primersimo calidad, para clientes
selectos y con altos precios y suntuarios, donde los modelos sean totalmente exclusivos, en cambio la
segunda empresa puede tener como poltica producir grandes volmenes de prendas, para atender
igualmente al mayor nmero de clientes, a precios bajos y competitivos, los modelos se producen en
serie y las confecciones varan sus diseos solamente cada cierto tiempo de acuerdo a la temporada,
incluso para el cambio de modelos se trabajan las jornadas de rebajas y saldos.

Como puede verse lo anterior son polticas de comercializacin de productos de confeccin, pero de la
misma manera las polticas se disean para todas las reas funcionales de la empresa y para toda nueva
actividad que la misma presente. Es por ello que la poltica empresarial es la determinacin e
identificacin de la voluntad y los propsitos organizacionales empresariales y la adaptacin de las
empresas a los cambios que se producen en su entorno, los cuales inciden directamente en la toma de
decisiones en todas sus reas. Este tema es de real importancia hoy en da debido a los diversos
cambios organizacionales a que se someten las empresas influenciadas por los cambios globales en los
aspectos econmico, social, cultural, poltico, legal, tecnolgico, entre otros.

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 X. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La palabra estrategia est de moda. En pocos aos todas las acciones de las empresas y de los
empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratgico: posicionamiento estratgico,
planeacin estratgica, inversin estratgica, etc. La empresa ms pobre abunda en estrategias:
estrategia de innovacin, de personal, de mercadeo, de diversificacin (estratgica!), etc.
Una estrategia es positiva para la empresa, si a su trmino, dicha empresa se encuentra relativamente
mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente
mejor o peor que la de sus competidores. B.D. Henderson seala esta nocin de relatividad de la
estrategia, en la siguiente forma:
Los componentes de una estrategia empresarial son:
o Los objetivos de la accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de
medida, normas, horizonte temporal)
o El plan de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
o Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa.
o Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferentes puntos de vista:

Cul es la estrategia de la empresa X?" Esta preguntase puede responder por medio
de la descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa x?" Esta interrogacin puede
contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de
una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia?" Para
responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas
con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional).

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 XI. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas, fusiones,

adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la
implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una
organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio. (Humberto Serna
Gomez)

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y
posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin
emergente.

En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando,
capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo "leer" los mensajes subyacentes de las personas
involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.

Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin
dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos
tres elementos:

Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar.

Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar.
Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la
transicin.

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 XII. LIDERAZGO ESTRATGICO

Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en
general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garanta de xito. Los lderes son eficaces en
unas situaciones y perodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a
resultados excelentes como a resultados desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de desarrollo de
liderazgo han tenido escasos resultados.

El liderazgo estratgico es, por encima de todo, un abordaje pragmtico del LIDERAZGO
ESTRATGICO liderazgo en las empresas del sector pblico. El liderazgo estratgico se orienta a
resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), estn orientados a
caractersticas individuales u organizativas.

El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que

los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados
surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo,
una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son slo instrumentales y por tanto,
bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades pblicas del
sector, no la confirmacin de los resultados tericos. Los modelos, por definicin, tienen siempre fallos, y
por eso deben ser solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con muchas de las
propuestas tradicionales

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