VI hp412 Junio2013

Planeacin de la administracin del programa del proyecto
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

ndice
Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Antecedentes
- Objetivo
- Contenido
Tema 1 Planeacin de la administracin del alcance y

recoleccin de requerimientos................................................ 5
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 2 Definicin del alcance del proyecto................ 8

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 3 Definir la secuencia de actividades.....19

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Cierre....................................................... 43
-Conclusin del curso

Bienvenida
Introduccin
Planear la administracin del programa del proyecto es una actividad primordial porque se
establecen las bases para una adecuada administracin del programa del proyecto.
La definicin de las actividades en un proyecto y la secuencia respectiva, son muy
importantes, porque de ellas depende una utilizacin ptima de los recursos
involucrados.
Definir y documentar actividades consiste en proponer todas aquellas acciones o tareas
que se deben ejecutar o desarrollar para cumplir con el objetivo del proyecto dentro del
alcance establecido.
Para lograr una definicin y documentacin consistente con el plan del proyecto, es muy
importante tomar como fuente de informacin la Estructura de la Divisin del Trabajo
EDT (tambin conocida como WBS) y la informacin contenida en los paquetes de
trabajo, cuando se hayan desarrollado.
Determinar la secuencia de actividades consiste en definir la logstica o el orden en que
stas se van a ejecutar. Se debe analizar la actividad, sus condiciones y restricciones
para determinar qu actividades se pueden realizar antes, despus, al mismo tiempo o
con cierto grado de traslape.
El resultado de este ejercicio de secuenciacin, generalmente se presenta como un
diagrama de barras o de Gant, o como una red de proyecto. El diagrama de Gantt se
complementa con las metas intermedias o milestones, que son una representacin
tangible de los productos obtenidos al concluir una tarea o serie de tareas.
En este curso se proporcionarn los conceptos, herramientas y tcnicas para planear la
administracin del programa y lograr una definicin ptima de actividades, metas
intermedias y secuencia de actividades, de manera que se maximice la posibilidad de
terminar el proyecto en el tiempo establecido.
Para profundizar ms se sugiere consultar el curso Desarrollo del programa de proyecto,
en donde el participante aprender cmo incluir los recursos y el impacto que stos tienen
en la definicin y secuencia de actividades.
Objetivo
Al finalizar este curso el participante ser capaz de
Planear la administracin del programa, definir y secuenciar las actividades de

un proyecto con el objetivo de asegurar el cumplimiento de los resultados en el
tiempo establecido
Temario

Tema 1. Planear la administracin del programa del proyecto

Tema 2. Definir y documentar las actividades y metas intermedias
Tema 3. Definir la secuencia de actividades
Antecedentes
Roberto Valladares platicaba con su amigo y compaero Ramn Antnez
Roberto: Hola Ramn, cmo va el proyecto para construir el centro de capacitacin en la

colonia marginada?
Ramn: Hola Roberto, fjate que de acuerdo a tus consejos nos reunimos para desarrollar el
alcance, e hicimos una estructura de la divisin del trabajo. Ahora s que se llama
EDT.
Roberto: Excelente! entonces todo va viento en popa.

Ramn: Pues yo no estoy tan optimista. Me parece que aunque el alcance, o lo que vamos a
hacer est claro, nos estamos haciendo bolas con las actividades. Por lo mismo se
me hace difcil que podamos terminar a tiempo.
Roberto: Ah caray, cmo est eso?
Ramn: Si mira, partiendo de la EDT, cada quien tom una parte y empez a trabajar, sin
embargo, estamos teniendo problemas con el orden de algunas actividades ya que
no es muy claro y tenemos que volver a hacer cosas, desperdiciando recursos.
Por ejemplo, ayer el encargado de conseguir a los instructores para la capacitacin,

me dijo que ya tena la lista de instructores, pero estaba enojado porque el Comit
de cursos le dijo que se haba adelantado, que ellos todava no terminaban de definir
los cursos. Le dijeron que volviera a buscar instructores para una nueva lista. Por
otro lado, el pintor del saln me dijo que ya estaba listo, pero no poda empezar
porque el yesero no haba terminado su tarea previa.
Roberto: Ese tipo de problemas surge tpicamente cuando no se programa una buena
definicin y secuencia de actividades. Entonces los equipos de proyectos tienen que
re trabajar las actividades; se presentan muchas actividades en espera, es decir,
tiempos muertos esperando que alguien previamente haga su actividad. Lo que es
peor, al no programarlas adecuadamente ser muy difcil cumplir con el tiempo
establecido para terminar el proyecto.
Ramn: Y qu nos recomiendas?
Roberto: Creo que deben reunirse nuevamente todos los del equipo para definir y secuenciar
las actividades, as como para definir sus resultados o productos. Tendrn que hacer
un alto en las actividades actuales, pero vale la pena, porque despus del ejercicio,
la cronologa de las actividades y los resultados estarn claros para todos y se
avanzar de manera ms ordenada y eficiente.

Tema 1. Planear la administracin del programa del

proyecto
Introduccin
El desarrollo del programa de un proyecto debe corresponder al tamao y complejidad del

mismo. Es funcin del lder del proyecto y del equipo revisar estos elementos para tener
una estrategia clara de la manera en que se va a desarrollar y administrar el programa.
El PMBOK Guide define esta planeacin como el proceso para establecer polticas,
procedimientos y documentacin para la planeacin, manejo, ejecucin y control del
programa del proyecto. Planear adecuadamente la administracin del programa del
proyecto permite adecuar la programacin al tamao, tipo, contexto y cultura
organizacional en la que se desarrolla el proyecto.
Objetivo
Al finalizar este tema el participante ser capaz de:
Establecer las estrategias, herramientas y procedimientos necesarios para la

administracin del desarrollo del programa del proyecto.
Temario
Tema 1. Fuentes de informacin
Tema 2. Herramientas y tcnicas
Tema 3. Presentacin de resultados
1.1 Fuentes de informacin

A continuacin se listan las principales fuentes de informacin necesarias para planear la
administracin del programa del proyecto:
Plan de la administracin del proyecto

Este plan contiene entre otras la siguiente informacin:
- La lnea base del alcance. Incluye el estatuto de alcance del proyecto y la
estructura de la divisin del trabajo (EDT).
- Otra informacin. Decisiones tomadas en las que se relaciona el costo, el riesgo y
las comunicaciones con el programa de trabajo.
Project chrter
Este documento especifica el programa de entregables o milestones y la aprobacin de
requerimientos del proyecto.

Factores de ambiente organizacional

Los factores que influyen en la planeacin de la administracin del programa del proyecto
son, entre otros:
- Cultura y estructura organizacional
- Disponibilidad de recursos y habilidades
- Software de administracin de proyectos disponible
- Informacin comercial publicada
- Sistemas organizacionales de autorizaciones de trabajo
Capital intelectual
Los diferentes elementos del capital intelectual (organizational process assets) que
pueden influir son, entre otros:
- Herramientas de monitoreo y control
- Informacin histrica
- Herramientas de control del programa
- Polticas formales e informales de control del programa
- Plantillas
- Guas de cierre del proyecto
- Procedimientos de control de cambios
- Procedimientos de control de riesgos
1.2 Herramientas y tcnicas

Juicio de expertos
Los expertos proveen sus experiencias sobre el contexto e informacin especfica de
proyectos previos similares. Tambin pueden sugerir la forma de combinar mtodos o
cmo reconciliar diferencias entre ellos.
Tcnicas analticas
Seleccin estratgica de la metodologa, herramientas y tcnicas para desarrollar el
programa de trabajo. Incluye entre otras la definicin de las plantillas, el software, el
mtodo de optimizacin y la tcnica adecuada para programar actividades, por ejemplo, la
seleccin de diagrama de Gantt de la Red de proyectos o ambas.
Reuniones
Las reuniones o juntas de trabajo sirven para planear la administracin del programa y
son muy importantes. Pueden participar los miembros del equipo, los patrocinadores del
proyecto o sponsors o algn otro interesado en el desarrollo. Las reuniones presenciales
deben preferirse a las virtuales ya que por lo general son ms efectivas.
1.3 Presentacin de resultados

Este plan, que ser parte integral del plan de administracin del proyecto, establece las
actividades y criterios para desarrollar, monitorear y controlar el programa. La extensin y
nivel de detalle del plan depender del tipo, tamao y contexto organizacional en el que
se lleve a cabo el proyecto.

La informacin que se muestra al hacer clic en el botn es la siguiente:

- Metodologas, herramientas y tcnicas para desarrollar el programa
- Nivel de precisin a utilizar
- Unidades de medida
- Conexiones con otros procedimientos organizacionales
- Forma de actualizar la metodologa, herramientas y tcnicas
- Lmites o tolerancias de control
- Reglas de medicin del desempeo, como por ejemplo para el clculo de
porcentajes de avance e indicadores de valor ganado (earned value).
- Formatos de reporte
- Descripciones de procesos
Conclusin
Como se ha visto, la planeacin de la administracin del programa del proyecto es

sumamente importante porque permite que el equipo del proyecto sea ms eficaz en el
desarrollo del programa. Ignorar el proceso de planeacin puede derivar en desgaste
innecesario, retrabajos o demora en la elaboracin y posterior ejecucin del proyecto.

Tema 2. Definir y documentar las actividades y metas

intermedias
Introduccin
Definir y documentar las actividades y metas intermedias de un proyecto es esencial para
lograr los objetivos en el tiempo establecido.
La seleccin acertada de la secuencia de las actividades ser consistente en la medida

que se haya hecho una buena definicin de actividades.
La elaboracin progresiva del plan del proyecto debe llevarse a cabo de tal manera que
haya una relacin estrecha entre la elaboracin de la EDT, la definicin de actividades y
sus metas; la logstica de las actividades y su representacin en diagramas de barras (o
de Gantt) y redes de proyectos.
De esta manera, la EDT es la base para el diseo del diagrama de barras y la red del
proyecto, pero el desarrollo de estas ltimas tcnicas puede dar como resultado el
replanteamiento de algunas partes de esta estructura de trabajo.
Para conocer ms acerca de la EDT consultar este tema en el curso Desglose de las
actividades del proyecto).
Objetivo
Al finalizar este tema el participante ser capaz de
Definir y documentar las actividades y metas intermedias o milestones para lograr

los resultados del proyecto.
Temario
1. Fuentes de informacin
2. Tcnicas principales de definicin de actividades y metas intermedias
3. Fuentes externas

1. Fuentes de informacin
Durante la lectura de la bienvenida y de la introduccin de este curso se ha mencionado
varias veces la accin de Definir actividades pero, durante el desarrollo de un
proyecto
Qu significa definir actividades?
*Definir actividades, es el proceso de identificar las acciones especficas que se deben

realizar para hacer los productos entregables de un proyecto.
El ltimo nivel de la EDT est representado por los paquetes de trabajo. Estos paquetes
se desglosan en actividades especficas, mismas que en su conjunto representan el
volumen de trabajo a desarrollar en todo el proyecto. A continuacin, se presenta un
ejemplo esquematizado que explica esta relacin.
1. Sistema computarizado de refractarios
1.1 Tipificacin de fallas 1.2 Base de datos
Paquete de trabajo 1.1 1.2.1 Programacin 1.2.2 Registro de datos

1. Investigar bibliografa
2. Realizar pruebas
3. Establecer clasificacin Paquete de trabajo 1.2.1 Paquete de trabajo 1.2.2
4. Elaborar catlogo de
fallas 1. Contratar programador 1. Recolectar catlogos
2. Definir requisitos 2. Registrar informacin
3. Disear sistema 3. Validar campo
4. Desarrollar sistema 4. Autorizar
5. Programar 5. Liberar sistema
6. Probar
En la figura anterior se puede apreciar que las actividades de los paquetes de trabajo 1.1,
1.2.1 y 1.2.2 representan el conjunto de tareas a desarrollar para elaborar un sistema
computarizado de refractarios.
En proyectos pequeos puede no ser necesario documentar las actividades en paquetes

de trabajo. Para mayor simplicidad se recomienda elaborarlas en listas de actividades
estructuradas, es decir, ordenndolas de mayor a menor nivel, siguiendo un orden similar
al de la EDT. La siguiente lista de actividades corresponde a la EDT mencionada en la
pgina anterior.

1. Sistema computarizado de refractarios
1.1 Tipificacin de fallas

1.1.1 Investigar bibliografa
1.1.2 Realizar pruebas
1.1.3 Establecer clasificacin
1.1.4 Elaborar catlogo de fallas
1.2 Base de datos

1.2.1 Programacin
1.2.1.1 Contratar programador
1.2.1.2 Definir requisitos
1.2.1.3 Disear sistema
1.2.1.4 Desarrollar sistema
1.2.1.5 Programar
1.2.1.6 Probar
1.2.2 Registro de datos

1.2.2.1 Recolectar catlogos
1.2.2.2 Registrar informacin
1.2.2.3 Validar en campo
1.2.2.4 Autorizar
1.2.2.5 Liberar sistema
La informacin necesaria para la definicin de actividades se obtiene de diversas

fuentes, tales como las siguientes:
Plan de administracin del programa del proyecto

La lnea base del alcance
Factores de ambiente organizacional
Elementos del capital intelectual, tales como lecciones aprendidas, procesos
estandarizados, listas de proyectos anteriores
El PMBOK Guide define adems del alcance del proyecto, factores organizacionales y
el capital intelectual como inputs para la definicin de actividades.
El conjunto de actividades identificadas debe verificarse constantemente contra el

objetivo, resultados y alcance del proyecto, para comprobar que no sobren o falten.

1. Sistema computarizado de
Objetivos
1.2 Base de datos
1.1 Tipificacin de fallas
Paquete de trabajo 1.1 1.2.1 Programacin 1.2.2 Registro de datos

1. Investigar bibliografa
Resultados 2. Realizar pruebas Paquete de trabajo 1.2.1 Paquete de trabajo 1.2.2
3. Establecer clasificacin
4. Elaborar catlogo de 1. Contratar programador 1. Recolectar catlogos
fallas 2. Definir requisitos 2. Registrar informacin
3. Disear sistema 3. Validar campo
4. Desarrollar sistema 4. Autorizar
Alcance 5. Programar 5. Liberar sistema
6. Probar
Nuevas (quitar) actividades
Por ejemplo, en la lista de actividades anteriormente mostrada, pudiera ser que el registro
de datos en el sistema computarizado de refractarios no sea parte del alcance del
proyecto. Entonces las actividades del paquete de trabajo 1.2.2 no deben ser
consideradas para el proyecto
1.1 Tipificacin de fallas 1.2 Base de datos 1.3 Capacitacin

1.1.1 Investigar bibliografa 1.2.1 Programacin
1.1.2 Realizar pruebas 1.2.1.1 Contratar programador
1.1.3 Establecer clasificacin 1.2.1.2 Definir requisitos
1.1.4 Elaborar catlogo de 1.2.1.3 Disear sistema
fallas 1.2.1.4 Desarrollar sistema
1.2.1.5 Programar
1.2.1.6 Probar Por el contrario, si en el
alcance del proyecto se
1.2.2 Registro de datos establece la capacitacin en
1.2.2.1 Recolectar catlogos el sistema como un
1.2.2.2 Registrar informacin requisito, falta listar la serie
1.2.2.3 Validar en campo de actividades respectivas.
1.2.2.4 Autorizar
1.2.2.5 Liberar sistema

2. Tcnicas principales de definicin de actividades y metas

intermedias
Durante las siguientes pginas se revisarn las tcnicas ms importantes para poder
definir las actividades de la manera ms acertada.
Las tcnicas ms importantes para la definicin de actividades son las siguientes: (con
asterisco se marcan las que indica el PMBOK Guide):
a) Desglose o descomposicin*
b) Lluvia de ideas
c) Rolling wave planning*
d) Plantillas, formatos o listas de actividades
e) Juicio de expertos*
A. Desglose o descomposicin
La descomposicin o desglose de actividades consiste en dividir el proyecto en partes,

etapas, fases, niveles, etc. Esta descomposicin va de lo general a lo particular, hasta
llegar a las actividades que conforman el ltimo nivel o paquete de trabajo.
Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Desglose de las
actividades de un proyecto
El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo general a lo particular,

requiere de pensamiento sistmico y analtico, por lo que se recomienda que las personas
que apliquen este tipo de tcnicas tengan estas habilidades.
B. Lluvia de ideas
La definicin de actividades puede realizarse de lo particular a lo general. Es decir, el

equipo de trabajo utiliza la lluvia de ideas para generar todas aquellas actividades que
consideren deben formar parte del alcance del proyecto. Una vez que se generan todas
las ideas, se agrupan por afinidad y los grupos a su vez tambin se acomodan por su
semejanza, hasta llegar a la raz o nombre del proyecto.
Para aplicar esta tcnica, se recomienda el uso de tarjetas de cartn o post-its. Tambin
se puede utilizar software de lluvia de ideas como el Mind manager o el Mind mapping.
Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Desglose de las
actividades de un proyecto
El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo particular a lo general,

requiere de un trabajo sistmico y creativo, por lo que se recomienda que las personas
que apliquen este tipo de tcnicas tengan estas habilidades.

C. Rolling wave planning
El PMBOK Guide define el rolling wave planning como una tcnica de definicin de
actividades. Este trmino se refiere a la forma en cmo se van definiendo actividades
mientras ms se avanza en el proyecto.
Por ejemplo, al empezar a hacer un sistema computarizado de refractarios,

probablemente no se defina an el lenguaje con que se va a programar, sino que se
define hasta que se disee el sistema.
Ms que una tcnica de definicin de actividades, el rolling wave planning enfatiza el

hecho de que mientras va avanzando el proyecto se pueden ir definiendo
actividades. Sin embargo, al presentar el examen del PMI se debe tomar como receta
de cocina que el rolling wave planning es una tcnica.
D. Plantillas, formatos o listas de actividades
Como resultado de una documentacin adecuada de proyectos previos, se pueden

generar plantillas, formatos o listas de actividades que puedan ser utilizadas en proyectos
similares.
Estas plantillas se toman y se analizan para quitar actividades o poner otras dependiendo
del alcance del proyecto en turno.
E. Juicio de expertos
El grupo de personas que tiene experiencia en el proyecto que se va a desarrollar

proveen informacin valiosa para definir actividades. Aunque no puede decirse que el
juicio de expertos es una tcnica, sino ms bien una fuente de informacin, el
PMBOK Guide lo define como tcnica.
Definicin de metas intermedias.

Las metas intermedias son productos tangibles o eventos que se van logrando a lo largo
del proyecto. Las metas intermedias se establecen para tener un programa de trabajo que
refleje lo que se va consiguiendo en el proyecto y no nada ms lo que se va ejecutando,
que son las actividades.
Ejemplo
En un proyecto para construir una casa, el cliente tendr una percepcin ms clara y
tangible del programa de trabajo si se le muestran, en lugar o adems de las actividades,
las siguientes metas intermedias:
Planos
Obra negra
Cimientos
Casa terminada

Las metas intermedias son conocidas en la terminologa en ingls como milestones. Este
trmino proviene de la actividad topogrfica y se refiere a la marca o marcas que delimitan
un terreno.
Durante el estudio de este curso, la utilizacin del trmino meta intermedia se prefiere,
porque denota logros que se van obteniendo a lo largo del proyecto. Sin embargo, para
ser consistente con la terminologa del PMBOK Guide, ambos trminos se usarn
indistintamente.
Para definir correctamente las metas intermedias se debe pensar que deben reunir una o
varias de las siguientes caractersticas:
Son tangibles y por ello se pueden ver, tocar o revisar.

Son entregables y por ello se pueden verificar, es decir, se entregan o no se
entregan, se logran o no se logran.
Representan eventos insignia del proyecto, como Inauguracin, Arranque o
Clausura.
Se describen con sustantivo y a veces se acompaan con verbo en pasado
participio, para diferenciarlas de las actividades que se describen con verbos.
Ejemplo:
A continuacin se presenta una lista de metas intermedias contrastndolas con la
definicin de la actividad o grupo de actividades que la generan. Ntese que las
caractersticas de las metas intermedias coinciden con las que se mencionaron
previamente.
Metas Intermedias o milestones Actividades que las generan

Inicio, Inauguracin, Arranque. No tienen actividades generadoras, son metas que
se utilizan para iniciar proyectos. Despus de ellas
se listan las actividades del proyecto.
Diseo, Anlisis, Requerimientos, en los tres casos Disear, analizar, definir requerimientos.
son documentos o reportes.
Lista de personal capacitado. Capacitar, entrenar, preparar.
Cierre, fin, clausura. Las generan las actividades del proyecto en su
conjunto ya que son metas finales que simbolizan la
conclusin del mismo.
(Reporte del) Estado del arte. Realizar una investigacin bibliogrfica.
Prototipo. Fabricar piezas, comprar piezas y ensamblar el
prototipo.
Reporte de pruebas. Probar el mecanismo.
Plan de negocios. Evaluar la idea u oportunidad de un negocio o
nuevo producto.
Tubera soldada. Soldar tubera.
Producto listo para produccin. Validar el proceso de produccin.
Una vez que ya se definieron las metas intermedias, stas se plasman en un diagrama
de barras o de Gantt.

Actividades Metas intermedias

Las actividades se representarn con barras que Las metas intermedias se representarn con un
indican una duracin y se miden con avance. smbolo cuya duracin es cero por definicin, ya que
las metas se logran o no se logran, es decir que no
se miden con avance.
3. Fuentes externas
Los resultados de la actividad de generacin de actividades y milestones se presentan en

forma de listas, preferentemente estructuradas y con los atributos o comentarios
necesarios. En las siguientes pginas se revisaran cada uno de estos elementos.
Listas de actividades
La lista de actividades incluye todas aquellas que se pretenden realizar con el proyecto
(posteriormente se pueden incluir o quitar algunas). Las actividades deben estar definidas
a un detalle tal que sean entendidas por quienes las van a ejecutar. Es decir, no deben
ser tan generales que se interpreten de diferente manera, ni tan especficas que se obvien
o pasen por alto. El siguiente ejemplo, aplicable a un paquete de trabajo de capacitacin,
ilustra estos casos:
Actividad definida de manera muy especfica: Llevar los manuales a fotocopiar

Actividad definida de manera muy general: Documentar la capacitacin
Actividad definida adecuadamente: Elaborar los manuales de capacitacin
Establecer el tamao adecuado de la actividad tiene mucho que ver con las
caractersticas de la persona, departamento o entidad a la que se le va a asignar.
Si se trata de un experto, se puede ser ms general en la definicin de la actividad. Por

ejemplo, una persona que tiene mucho tiempo en el departamento de capacitacin puede
entender adecuadamente lo que significa Documentar la capacitacin.
Sin embargo, para alguien que no ha participado en los procesos de capacitacin habra
que definirle actividades ms especficas para Documentar la capacitacin, entre ellas,
sacar copias a los manuales.
Para un experto es demasiado obvio generar una actividad que indique que hay que llevar
los manuales a fotocopiar, mientras que para un novato es necesario especificarlo a este
nivel de detalle.
Si en el momento de definir las actividades del paquete de trabajo todava no se tiene

planeado a quin se le va a asignar, se recomienda que el nivel de detalle de las
actividades sea intermedio, es decir, ni con mucho detalle, ni muy genricas.
Generar el adecuado nivel de detalle de las actividades (y tambin de los paquetes de

trabajo) requiere de experiencia, enfoque sistmico (cuidar el todo y las partes) y buen

juicio. La clave es que lo entienda quien va a ejecutar, sin embargo, no hay recetas ni
frmulas para hacerlo, es el arte de la administracin de proyectos, en este caso de la
planeacin.
Atributos de las actividades
La lista de actividades se puede acompaar con una serie de atributos que amplan su
descripcin y entendimiento.
Por ejemplo, se pueden agregar los siguientes elementos al listado:
El responsable
Fechas de inicio y terminacin
Cdigo de la actividad
Actividades predecesoras y sucesoras
Lista de actividades
En estos casos, el resultado se presenta en tablas con la columna de actividades como

parte central y los atributos en otras columnas. A continuacin se presenta una lista
parcial de actividades y atributos de un proyecto para organizar un congreso acadmico:
Cdigo Descripcin Duracin Presupuesto Comentarios

1 Seminario Tec-TU Berlin 151d $250,000 + 10% costos adicionales =
275.000 pesos
1.1 Patrocinadores 131d $0
1.1.1 Encontrar patrocinadores 5mo $0
1.1.2 Patrocinadores encontrados 0d $0
1.1.3 Administrar patrocinadores 4mo $0
1.2 Conferencias 139d $27,000

1.2.1 Definir agenda 6s $0
1.2.2 Invitar a conferencistas 8s $0
Conferencistas confirmados 0d $0 Milestone
1.2.3 Recibir conferencistas 88d $18,000 Transportarlos, llevarlos al
hotel
1.2.4 Dar reconocimientos a 2mo $9,000 Reconocimientos
conferencistas
Reconocimientos 0d $0 Milestone
1.3 Logstica 117d $44,000
1.3.1 Invitar autoridades 1s $0
1.3.2 Invitar celebridades 2mo $0
mo meses s semanas d das

Code Description Duration Budget Comments

1 Seminar Tec-TU Berlin 151d $250,000 + 10% Additional costs=
275.000 pesos
1.1 Sponsors 131d $0
1.1.1 Find sponsors 5mo $0
1.1.2 Main Sponsors found 0d $0
1.1.3 Manage Sponsors 4mo $0
1.2 Conferences 139d $27,000

1.2.1 Define conferences 6s $0
agenda
1.2.2 Invite speakers 8s $0
All speakers confirmed 0d $0 Milestone
1.2.3 Deal with speakers 88d $18,000 Local traveling (airport)
1.2.4 Provide speakers 2mo $9,000 Reconocimientos
recognitions
Recognitions 0d $0 Milestone
1.3 Logistics 117d $44,000
1.3.1 Invite Tec authorities 1s $0
1.3.2 Invite special guests 2mo $0
mo months s weeks d days
Lista de metas intermedias
La lista de metas intermedias presenta todas aquellas que se hayan definido para el
proyecto. Se pueden acompaar con atributos tales como internas o externas, entregable
o no entregable al cliente.
A continuacin se muestra una lista parcial de milestones del proyecto para organizar un
congreso internacional.
Cdigo EDT Descripcin Responsible

1 Seminario Tec-TU Berlin
1.1 Patrocinadores
MI Lista de patrocinadores Board
1.2 Conferencias
MI Conferencistas confirmados Board
1.4 Organizar el evento social
MI Especificacin del proyecto Project manager
MI Miembros del equipo contratados Project manager
WBS Code Description Responsible

1 Seminar Tec-TU Berlin
1.1 Sponsors
MI Sponsorslist Board
1.2 Conferences
MI All speakers confirmed Board
1.4 Organize social event
MI Proyects specifications Project manager
MI Hired staff members Project manager

Conclusin
La definicin de actividades y metas intermedias o milestones representa una parte crucial
en el proyecto, ya que de ello depende que se alcancen los objetivos planteados. Se
deben definir claramente, a un nivel de detalle adecuado y que cubra el alcance
especificado.
Los miembros del equipo de proyecto son los indicados para participar en la generacin
de las actividades y metas intermedias, ya que sern los que las van a ejecutar. En los
casos en los que el equipo de proyecto no genere las actividades, sino que les sean
entregadas, se debe tener cuidado de que haya un claro entendimiento de las mismas.
El resultado de la definicin de actividades y metas intermedias o milestones, son listas

donde stas se describen, adems de una serie de atributos necesarios para un mejor
entendimiento o para comunicar informacin adicional relativa a cada actividad o meta.
Las listas o tablas de actividades y metas intermedias contienen los datos de entrada para
el proceso de secuenciacin y elaboracin de diagramas de Gantt y redes de proyectos.

Tema 3. Definir la secuencia de actividades

Introduccin
Como se mencion en el tema anterior, definir la secuencia de actividades es el proceso

de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
Cada actividad y milestone, excepto la primera y la ltima, estn conectadas al menos por
una actividad que se tiene que hacer previamente y otra que se tiene que hacer
posteriormente.
La definicin de la secuencia de las actividades y la duracin de cada una de ellas, darn

como resultado la determinacin del tiempo total que se emplear en el proyecto. Una
secuenciacin ptima permitir recortar la duracin del proyecto para cumplir con los
objetivos en menor tiempo.
Consecuentemente, una definicin incorrecta de la secuencia de las actividades puede

llevar a terminar el proyecto en un tiempo mayor al especificado.
Como resultado de la secuenciacin de actividades y metas intermedias, se pueden

obtener diagramas que representan la logstica de todo el proyecto. Estos diagramas se
conocen como diagrama de barras o de Gantt, y diagrama de red.
Objetivo
Al terminar este tema el participante ser capaz de
Definir una secuencia ptima de actividades de un proyecto.

Temario
1. Tipos de secuencia
2. Diagramas de Gantt
3. Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones
4. Redes de proyectos

1. Tipos de secuencia
Definir la secuencia de actividades implica establecer el orden en el que se ejecutan. Al

relacionar una actividad con la otra se establece una condicin de dependencia en la
que una actividad es predecesora si se debe realizar antes y sucesora si se tiene que
realizar despus. El siguiente diagrama ejemplifica esta relacin de dependencia.
Disear es la accin predecesora de la actividad desarrollar. La flecha indica que para

poder Desarrollar es necesario primero terminar de Disear.
Disear Desarrollar
Esta representacin grfica tambin se puede ejemplificar con una tabla como la
siguiente:
Actividad Predecesora Sucesora
Disear No tiene Desarrollar
Desarrollar Disear No tiene
Debido a que no siempre es necesario terminar una actividad para iniciar otra, se pueden
realizar diferentes tipos de dependencias de acuerdo con el concepto de la relacin
existente entre el Disear-Desarrollar. A continuacin, se muestran los tipos de
secuencia ms comunes.

Secuencia Final Inicio
Es la ms comn y se define como aquella secuencia en la que el inicio de la actividad

Secuencia final- sucesora depende de la terminacin de la actividad predecesora. Este tipo de secuencia
Inicio es el que se ejemplific en la pgina anterior.
Recolectar
requisitos
Analizar requisitos
El diagrama indica que cuando se termine la actividad de Recolectar requisitos

(predecesora) se puede iniciar la actividad de Analizar requisitos (sucesora).
Secuencia Final Final
Se define como aquella secuencia en la que la terminacin de la actividad sucesora
depende de la terminacin de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta
Secuencia final- relacin:
final Recolectar
requisitos
Analizar requisitos
El diagrama indica que hasta que se termine la actividad de Recolectar requisitos

(predecesora) puede terminar la actividad de Analizar requisitos (sucesora).
El inicio de la actividad Analizar requisitos no depende de la actividad Recolectar requisitos.

Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere asegurar que una actividad sucesora se
concluya hasta que se cuente con toda la informacin de la actividad predecesora que ya se ha
concluido.
Secuencia Inicio Final
Se define como aquella secuencia en la que la terminacin de la actividad sucesora
depende del inicio de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relacin:
Secuencia
Inicio-final Recolectar
requisitos
Analizar requisitos
El diagrama indica que cuando la actividad Recolectar requisitos empiece (predecesora),

ya puede terminar la actividad Analizar requisitos (sucesora). Aunque la relacin es lgica,
en la prctica rara vez se utiliza.
Secuencia Inicio Inicio
Se define como aquella secuencia en la que el inicio de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relacin:
Secuencia Inicio
Inicio Recolectar
requisitos
Analizar requisitos
El diagrama indica que cuando la actividad Recolectar requisitos (predecesoras) haya

iniciado, ya puede empezar la actividad Analizar requisitos (sucesora). El final de ambas
actividades no es dependiente. Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere empezar
una actividad tan pronto como otra inicie, para ganar tiempo en el proyecto.

Aplicacin de traslapes (Leads) y desfasamientos (Lags)
Las secuencias anteriormente explicadas pueden modificarse aplicando traslapes o

desfasamientos. Los traslapes implican un aceleramiento en la ejecucin de las
actividades, mientras que los desfasamientos un retraso o demora.
A continuacin, se presenta una relacin Final Inicio con traslape y desfasamiento, para
clarificar el concepto.
Secuencia Final -
Sin desfasamientos ni traslapes Dos das de traslape Dos das de desfasamiento
Sin Recolectar La actividad de Analizar

desfasamient
requisitos
(F-I) requisitos solamente
os ni puede iniciar hasta que
traslapes termine la actividad
Analizar requisitos Recolectar requisitos.
Dos das de La actividad de Analizar

traslape Recolectar requisitos debe iniciar dos
requisitos (F-I) - 2d das antes que termine la
actividad Recolectar
requisitos. Hay un traslape
Analizar requisitos de dos das.
Dos das de La actividad de Analizar los

desfasamient Recolectar requisitos debe iniciar dos
o requisitos (F-I) + 2d das despus de que termine
la actividad Recolectar
Analizar requisitos requisitos. Hay un
desfasamiento de dos das.
Aplicacin de traslapes (Leads) y desfasamientos (Lags)
Los traslapes o desfasamientos se aplican a criterio del equipo para optimizar el programa
del proyecto. stos se aplican cuando se quiere acelerar el programa, por lo que una
actividad sucesora puede iniciar antes. Cuando se apliquen traslapes entre actividades
deben quedar documentadas las suposiciones y restricciones por las cules se tom la
decisin.
Los desfasamientos conllevan un retraso en el proyecto, por lo que generalmente se

aplican cuando, por causas naturales o de recursos, tiene que haber una demora para
iniciar una siguiente actividad.

Por ejemplo, en la construccin de una casa, si la actividad predecesora es colar o

vaciar cimientos y la actividad sucesora es colocar columnas, se puede indicar un
desfasamiento de un da para permitir que el colado de cemento frage o se solidifique.
Determinacin de dependencias
En las siguientes pgina se describirn tres tipos de dependencias que el PMBOK Guide
define. Las tres dependencias son las siguientes.
A. Mandatorias u obligatorias
B. Discrecionales
C. Externas
Cada una de ellas se aplica dependiendo de la naturaleza de las actividades.
A) Dependencias Mandatorias u Obligatorias
Las dependencias Mandatorias u Obligatorias son aquellas requeridas

contractualmente o inherentes a la naturaleza del trabajo. Estas dependencias
usualmente obedecen a restricciones fsicas o naturales.
Ejemplo
En proyectos de construccin o instalaciones, donde es prcticamente imposible

colocar un techo sin que las columnas hayan sido levantadas.
En un proyecto para instalar una red de computadoras, las pruebas de

funcionamiento de la red dependen obligatoria o mandatoriamente de que el
servidor haya sido instalado.
De acuerdo al PMBOK Guide, este tipo de dependencias se les llama de lgica dura o
hard logic, este trmino no es usual en la terminologa en espaol de administracin de
proyectos.
B) Dependencias discrecionales
Las dependencias discrecionales son aquellas que pueden, mas no necesariamente

deben, relacionar dos actividades.
Este tipo de dependencias se establecen basndose en el conocimiento de las mejores

prcticas dentro de cierta rea de aplicacin.
El equipo de proyecto analiza cul es el deber ser de acuerdo a las mejores prcticas,
pero decide con base en el contexto particular del proyecto a desarrollar.

Ejemplo
En un proyecto de construccin, una prctica estndar consiste en realizar la

instalacin hidrulica y elctrica perforando los muros antes de aplicar el aplanado
de las paredes.
Sin embargo, esta prctica puede alterarse si la persona que realizar las instalaciones
elctricas e hidrulicas no lleg, o si el material no est en el sitio cuando se requiere.
Entonces se decide, para no retardar el proyecto, proceder al aplanado de los muros y
despus se tendr que ranurar para colocar las instalaciones.
Esta decisin implica evidentemente volver a aplanar despus de las ranuras. En este
caso, la actividad de aplanar muros depende discrecionalmente de la actividad de colocar
las instalaciones elctricas e hidrulicas, y se planea de esta manera para prevenir la falta
de recursos.
El uso de este tipo de dependencias debe ser analizado cuidadosamente por el equipo de
proyecto, por las consecuencias que puede tener en calidad, tiempo o costo.
C) Dependencias externas
Las dependencias externas relacionan actividades del proyecto con actividades externas
al mismo. Estas dependencias estn usualmente fuera del alcance del equipo del
proyecto.
Ejemplo
Probar un programa de software en un proyecto puede depender de la entrega de

hardware de una fuente externa o de un donativo. En otro caso, la construccin de
una instalacin puede depender de la autorizacin correspondiente de una
autoridad gubernamental.
2. Diagramas de Gantt
Los diagramas de Gantt o de Barras, son una representacin de las actividades, su

duracin y la secuencia entre ellas con respecto a una escala de tiempo. El diagrama
de Gantt es una de las herramientas ms utilizadas en la administracin de proyectos.
Desafortunadamente no siempre se aprovecha en todo su potencial, porque no se

conocen todas sus caractersticas.
En varios cursos dentro de este Diplomado en Administracin de Proyectos, se har una

amplia explicacin de todas las caractersticas y usos del diagrama de Gantt para que
sea aprovechado en todo su potencial.

En este tema se explicarn cada uno de los pasos para construir un diagrama de Gantt.
A continuacin se enlistan estos pasos.
Paso 1 Listar las actividades en columna.

Paso 2 Determinar la duracin de cada actividad.
Paso 3 Definir la escala de tiempo.
Paso 4 Indicar la duracin de cada actividad en forma de barras horizontales utilizando la escala
seleccionada.
Paso 5 Ordenar de acuerdo a la secuencia de actividades.
Paso 6 Incluir barras de los niveles superiores de la EDT.
Paso 1. Listar las actividades en columna.
El primer paso consiste en crear una lista de actividades en forma de columnas. Esta
lista puede ser el resultado de haber definido actividades. Por lo tanto, es preferible que la
lista sea estructurada, para que siga el orden de la EDT.
Si se va a elaborar un diagrama de Gantt solamente de las actividades del paquete de

trabajo, entonces no es necesario que la lista est estructurada.
A continuacin un ejemplo sencillo de una lista de actividades estructurada de un proyecto

para comprar un automvil nuevo.
1 Compra de un automvil
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto
1.1.2 Revisar modelos
1.1.3 Seleccionar mejor opcin
1.1.4 Conseguir financiamiento
1.2 Adquisicin
1.2.1 Comprar el automvil
1.2.2 Asegurar el automvil
1.2.3 Tramitar placas
Paso 2. Determinar la duracin de cada actividad
El segundo paso consiste en que el equipo de trabajo defina la duracin de cada

actividad del ltimo nivel.
La estimacin de la duracin depende de la experiencia en el tipo de actividades, de los

recursos a asignar y de las restricciones propias del proyecto.

En la tabla de la derecha se muestra la lista de actividades con su duracin respectiva.

1 Compra de un automvil Duracin estimada en das
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2
1.1.4 Conseguir financiamiento 5
1.2 Adquisicin
1.2.1 Comprar el automvil 2
1.2.2 Asegurar el automvil 1
1.2.3 Tramitar placas 1
Paso 3. Definir la escala de tiempo
La escala de tiempo se define con base en la duracin total del proyecto cuando sta
se ha dado como requisito, o en base a la suma de las duraciones individuales de las
actividades cuando no se tiene el requisito.
Suponiendo que en el caso del proyecto para la compra del automvil no se ha dado una
fecha lmite , la escala se estimar en funcin a la suma de los das, como si todas las
actividades tuvieran dependencia final-inicio, en este caso, 16 das. Esta duracin
total del proyecto se debe revisar cuando se tenga ms precisin sobre los tipos de
dependencia de cada actividad.
Tomando como punto de partida la duracin de 16 das, se puede establecer una escala
razonable de un mes con divisiones de cuatro semanas. Observa la representacin de
esta escala de este proyecto.
Agosto
Descripcin Das Semana Semana 2 Semana 3 Semana 4
1
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir el presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4
1.2 Adquisicin
Paso 4. Indicar la duracin de cada actividad en forma de barras horizontales

utilizando la escala seleccionada
El cuarto paso consiste en representar con una barra horizontal del mismo tipo, la
duracin de cada actividad.

En un principio, el inicio de todas las barras se coloca en la misma fecha del inicio del
proyecto. En el paso siguiente se ordenan por secuencia. La representacin del diagrama,
considerando solamente su duracin y todas las actividades con la misma fecha de inicio,
quedara de la siguiente manera:
Duracin
1 Compra de un automvil estimada en das Semana 1 Semana 2 Semana 3
1.1 Planeacin
La longitud de la barra
1.1.1 Definir presupuesto 1 representa su
1.1.2 Revisar modelos 4 duracin.
1.2 Adquisicin

Paso 5. Ordenar de acuerdo a la secuencia de actividades
Las barras de las actividades se colocan de acuerdo a sus predecesoras y sucesoras. El

equipo de trabajo debe participar activamente en esta secuenciacin.
El diagrama quedara de la siguiente manera:
El diseo de un diagrama de Gantt es una actividad participativa, se debe promover que

varios integrantes del proyecto participen en su construccin.
Descripcin D Predecesora Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
1.1 Planeacin
1.1.1 Definir presupuesto 1
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1
1.1.3 Seleccionar mejor 2 1.1.1.2

opcin
1.1.4 Conseguir 5 1.1.3 I-I

financiamiento
1.2 Adquisicin
1.2.1 Comprar el automvil 2 1.1.3, 1.1.4
1.2.2 Asegurar el automvil 1 1.2.1
1.2.3 Tramitar placas 1 1.2.2

Por simplicidad, en el diagrama se han omitido las flechas que conectan las actividades
1.1 Planeacin

opcin

financiamiento
1.2 Adquisicin
Nota: Hay que observar tambin que todas las dependencias son Final Inicio (F.I),
excepto la dependencia entre "Conseguir Financiamiento" y "Seleccionar mejor opcin",
que es una dependencia Inicio Inicio, es decir, pueden empezar al mismo tiempo. Por
simplicidad tambin se omiti poner los iniciales (F-I) o todas las dependencias Final
Inicio.

Paso 6. Incluir barras de los niveles superiores de la EDT
En los casos en los que se maneje una lista estructurada (como en este ejemplo), el
diagrama se completa con barras de niveles superiores (tambin llamadas barras
sumarias) que cubren desde el inicio de la primera actividad, hasta el final de la ltima
actividad.
1.1 Planeacin
1.1.2 Revisar modelos 4 1.1.1 Barras

sumatorias
opcin

financiamiento
1.2 Adquisicin
La duracin de estas barras de nivel superior debe ser calculada con base en la duracin
de las actividades y su tipo de dependencia, traslapes o desfasamientos.
Se recomienda que las barras de niveles superiores sean del mismo tipo,
independientemente de su nivel en la EDT. Por ejemplo, en el diagrama anterior, las
barras de segundo nivel, las que representan a Planeacin y Adquisicin, son del
mismo tipo que la barra del primer nivel que representa a todo el proyecto (Compra de un
automvil).

1.1 Planeacin

opcin

financiamiento
1.2 Adquisicin
De acuerdo a lo observado anteriormente se pueden destacar las siguientes

conclusiones.
El diagrama resultante muestra que, de acuerdo al calendario, el proyecto va a durar 2

semanas y 4 das.
1.1 Planeacin

opcin

financiamiento
1.2 Adquisicin

En particular la etapa de planeacin va a durar 2 semanas y la etapa de adquisicin 4

das.
Estas duraciones - calendario son vlidas siempre y cuando no se trabaje sbado y

domingo. Si por el contrario, se trabaja los sbados y domingos, el proyecto va a durar de
acuerdo al calendario 2 semanas, esto es, 14 das corridos.
1.1 Planeacin

opcin

financiamiento
1.2 Adquisicin
A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt para la construccin de

una casa habitacin. La escala seleccionada fue de dos meses y la lista de actividades no
est estructurada.
Nmero de niveles Nombre del proyecto Actividad Escala de
(Acorde a la EDT) tiempo
Ejemplo de diagrama de Gantt
Nombre de la actividad Diciembre Enero Febrero

ID
1/261/31/91/161/231/302/62/132/202/27
A
C

Constitucin de casa -
1 habitacin
T 2 Elaborar los planos
I 4 Contratar trabajadores
V 5 Comprar material
6 Construir cimientos
I 9 Levantar muros
D 9 Tirar colado (techos)
A 11 Instalar puertas y ventanas

12 Aplanar
D 13 Pintar y barnizar
E
15 Instalar electricidad
S 16 Instalar red de agua y drenaje
17 Limpieza final
Identificacin de las actividades Tiempo

En este diagrama se puede observar que Contratar trabajadores y Comprar material

tienen una dependencia Final Final, mientras que Instalar electricidad e Instalar red de
agua y drenaje tienen una dependencia Inicio Inicio, por eso estn en paralelo.
El siguiente diagrama de Gantt muestra la planeacin de un proyecto para desarrollar un

Diplomado.
DIPLOMADO EN HABILIDADES DE CEP

ID Nombre de la actividad
2006 2007
Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
0 Diplomado en Habilidades de CEP
1 Planeacin
0 9/2
2 Propuesta
10/14
4 Contratacin asistente 9/16
5 Compra de computadora 10/14

11/11
1/20
7 Contratacin de instructores 11/11
1/6 2/28
8 Publicidad
11 Ejecucin
1. Planeacin programacin y 3/3 3/28
12 control.
4/25
13 2. Habilidades de negociacin 3/31
14 3. Presentaciones eficaces 4/28 5/23
8/4
15 4. Liderazgo 8/29
9/1 9/26
16 5. Trabajo en equipo
10/24
17 6. Evaluacin de proyectos 9/29
7. Seminario de intercambio de 10/27

11/12
18 experiencias
12/10
19 Cierre
20 Control 10/14 10/13
Las cifras que se muestran a la izquierda y a la derecha de cada barra son fechas de
inicio y terminacin, por ejemplo, la actividad Compra de computadoras inicia el 14 de
Octubre (14/10) y termina el 11 de Noviembre (11/11).


2006 2007
1 Planeacin
0 9/2
2 Propuesta
10/14

11/11
1/20
1/6 2/28
8 Publicidad
11 Ejecucin
12 control.
4/25
8/4
9/1 9/26
10/24

11/12
18 experiencias
12/10
19 Cierre
20 Control 10/14 10/13
Ntese que despus de la Compra de computadoras se lleva a cabo la

Contratacin de instructores. Sin embargo, esta dependencia es discrecional porque
no necesariamente depende una de la otra. La contratacin de instructores puede
iniciarse independientemente si se tiene la computadora, aunque idealmente sera mejor
tenerla para llevar un registro electrnico de instructores contratados.


2006 2007
1 Planeacin
0 9/2
2 Propuesta
Contratacin asistente 10/14
4 9/16

11/11
1/20
1/6 2/28
8 Publicidad
11 Ejecucin
12 control.
4/25
8/4
9/1 9/26
10/24

11/12
18 experiencias
12/10
19 Cierre
20 Control 10/14
La dependencia entre Contratacin de instructores y Publicidad inicial es del tipo

Inicio Inicio con desfasamiento de un mes y medio. Este tipo de dependencia se eligi
para que la publicidad pudiera iniciar an cuando no se tuvieran a todos los instructores
contratados. De esta manera se poda recortar la duracin del proyecto.


2006 2007
1 Planeacin
0 9/2
2 Propuesta
10/14

11/11
1/20
Publicidad 1/6 2/28
8
11 Ejecucin
12 control.
4/25
8/4
9/1 9/26
10/24

11/12
18 experiencias
12/10
19 Cierre
20 Control 10/14
Tambin se puede apreciar que la dependencia entre Presentaciones eficaces y

Liderazgo tiene una dependencia Final Inicio con desfasamiento de dos meses.
Esta dependencia se eligi porque despus del curso Presentaciones eficaces, los
participantes tendran que invertir dos meses en presentar su propuesta de proyecto antes
de tomar el curso de Liderazgo.


2006 2007
1 Planeacin
0 9/2
2 Propuesta
10/14

11/11
1/20
1/6 2/28
8 Publicidad
11 Ejecucin
12 control.
4/25
3. Presentaciones eficaces
14 4/28 5/23
8/4
9/1 9/26
10/24

11/12
18 experiencias
12/10
19 Cierre
20 Control 10/14
3. Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones
Los diagramas de Gantt se pueden complementar introduciendo las metas intermedias

previamente definidas. De esta forma, los diagramas de Gantt y Metas intermedias
muestran la secuencia de actividades y los resultados o productos que se van obteniendo
a lo largo del proyecto.
Los pasos que se siguen para obtener un diagrama de Gantt y Metas intermedias son los
siguientes:
1. Definir las metas: Definir correctamente las metas intermedias o milestones.

2. Seleccionar el smbolo que representar la meta: Disear o seleccionar el
smbolo que representa la Meta intermedia o milestone
3. Colocar la meta en el diagrama: Colocar la meta intermedia o milestone en el
diagrama

Definir correctamente las metas intermedias o milestones.
Ahora se presentar como se definirn las metas intermedias o milestones dentro del
ejemplo que se ha estado manejando hasta ahora.
Observa las milestones que estn marcadas.
Descripcin Meta intermedia o milestone
1 Compra de un Automvil Automvil listo!

1.1 Planeacin
1.1.1Definir el presupuesto
1.1.2 Revisar modelos
1.1.3 Seleccionar mejor opcin Modelo seleccionado
Modelo seleccionado
1.1.4 Conseguir financiamiento
1.2 Adquisicin
1.2.1 Comprar el automvil Auto adquirido
1.2.2 Asegurar el automvil
1.2.3 Tramitar placas
Disear o seleccionar el smbolo que representa la Meta intermedia o

milestone
Las actividades en el diagrama de Gantt se representan con barras porque tienen un

inicio y un fin diferente, es decir, tienen duracin.
Las metas intermedias tienen duracin cero porque representan el resultado de una
actividad, por lo tanto, se representan en el diagrama de Gantt con un smbolo puntual,
que puede ser un tringulo, rombo, cuadro o crculo pequeo.
Colocar la meta intermedia o milestone en el diagrama
Descripcin Duracin Da 1 Da 2 Da 3
Compra de un Automvil 2 das

Auto adquirido 0 das
La descripcin de la meta intermedia se coloca como si fuera una actividad debajo de la

actividad generadora y el smbolo de la meta se coloca en el mismo rengln que su
descripcin y al final de la actividad que la genera. El esquema aclara esta explicacin.
A continuacin se muestra el diagrama de Gantt completo y metas intermedias del

proyecto para la compra de un automvil.

Descripcin D Predecesora Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
1 Compra de un Automvil
1.1 Planeacin
1.1.1Definir el presupuesto 1 -
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
Modelo seleccionado 0
1.1.4 Conseguir financiamiento 5 1.1.3 I-I
1.2 Adquisicin
Automvil adquirido 0
Automvil listo
Es necesario comentar que la meta Automvil listo! no es la meta que se genera como
resultado de Tramitar placas, sino como resultado de todo el proyecto, sin embargo, se
coloca al final de Tramitar placas porque sta es la ltima actividad del proyecto.
Se recomienda colocar siempre una meta final del proyecto, al final de la ltima actividad,
para que se aprecie claramente en el diagrama cuando se planea terminar el proyecto.
Los diagramas de metas intermedias son tiles por si mismos cuando se le quiere mostrar
informacin al cliente o al jefe, porque se reflejan solamente los resultados o entregables
que les interesan, sin entrar en detalles de la logstica de actividades para conseguirlos.
El diagrama de metas intermedias del proyecto para la compra de automviles quedara

como sigue:
Descripcin D Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1.1 Planeacin 0
Modelo seleccionado
1.2 Adquisicin
Automvil adquirido 0
Automvil listo!
4. Redes de proyectos
Las redes de proyectos son diagramas que muestran la secuencia de las actividades
mediante nodos y flechas. Contrario a los diagramas de Gantt, las redes no muestran
una escala de tiempo. Por lo tanto, las redes de proyectos son particularmente tiles
para mostrar la secuencia de actividades, no as para ver la duracin total del proyecto.
En la prctica se han utilizado dos tipos de diagramas de red:
Diagramas de actividades en los nodos.

Diagramas de actividades en las flechas

Diagrama de actividades en los nodos
Los diagramas de actividades en los nodos, en ingls llamados Activity on Node AON,
representan redes de proyectos en los cuales las actividades estn representadas por
nodos y las flechas representan relaciones de precedencia.
El ejemplo siguiente muestra un diagrama de actividades en los nodos.
Id Descripcin Predecesora
A Pedir permiso -
B Comprar material -
A C D E F
C Excavar A
D Cimentar B,C
B
E Levantar columnas D
F Colocar techo E
El PMBOK Guide identifica al diagrama de actividades en los nodos, AON, como Mtodo
de Diagramas de Precedencias o Precedence Diagramming Method PDM
Diagrama de actividades en las flechas
Los diagramas de actividades en las flechas, en ingls llamados Activity on Arrow AOA
representan redes de proyectos en los cuales las actividades estn representadas por
flechas y los nodos representan eventos o milestones. El ejemplo siguiente muestra
el diagrama de actividades en flechas correspondiente al diagrama AON anterior:
C D E F
2 3 4 5 6
A
1 B
A

Id Descripcin Predecesora
1 2 4
A Pedir permiso
B Comprar material C
C Excavar A,B
B
Sin embargo, el diagrama anterior es incorrecto porque viola un principio de construccin

de los diagramas de actividades en las flechas. Este principio indica que dos o ms
flechas (actividades) no pueden salir del mismo nodo inicial y llegar al mismo nodo
final.

En este caso, las flechas representando a las actividades A y B salen del nodo inicial 1 y
llegan al mismo nodo final 2.
Este principio se estableci para que pudiera haber convergencia al programar en

computadora el diagrama de actividades en las flechas.
Para solucionar la red anterior, sin violar el principio descrito, se cre lo que se llama
actividad ficticia o dummy. Esta actividad ficticia se utiliza para representar relaciones de
precedencia entre nodos del diagrama, pero en realidad no existe.
La actividad se representa punteada, del nodo inicial al nodo final.
2 Actividad Dummy
A O ficticia
Duracin = 0
1
B 3 4
C
Se puede confirmar que el diagrama cumple con las condiciones establecidas en la tabla.
Particularmente, las dos actividades A y B son predecesoras de la actividad C.
Id. Descripcin Predecesora
A Pedir permiso -
B Comprar material -
C Excavar A, B
Las actividades ficticias no son necesarias en los diagramas de actividades en los

nodos. El diagrama AON equivalente se presenta a continuacin:
Nodo inicial (Inicio)

Que no haba sido Actividades
Mostrado en el primer Predecesoras de C.
Diagrama AON.
A
Inicio C
B
Nota. La utilizacin de un nodo inicial y un nodo final en los diagramas es opcional.

Como ejemplos adicionales, se muestra a continuacin los diagramas de red AON y AOA
del proyecto para comprar un automvil. La tabla de actividades predecesoras es la
siguiente:
Descripcin D Predecesora
1.1 Planeacin
1.1.1Definir el presupuesto 1 -
1.1.3 Seleccionar mejor opcin 2 1.1.2
1.1.4 Conseguir financiamiento 5 1.1.3 I-I
1.2 Adquisicin
Diagrama 112 113

AON:
111 I-I 114 121 122 123
En este tipo de diagramas no se representan usualmente actividades sumarias, ni metas

intermedias. Como se haba mencionado, en la red no hay una representacin de la escala de
tiempo, por lo que la longitud de las flechas o de la red no es correspondiente a la duracin de
la actividad o del proyecto.
112 D Modelo seleccionado

Diagrama
AOA
111 B C E F G H F Automvil adquirido
121 122 123
A 113 D E H Automvil listo
114 I-I
En el diagrama AOA fue necesario establecer dos actividades ficticias para respetar la
secuencia de las actividades, en este caso, que las actividades 1.1.3 y 1.1.4 fueran ambas
predecesoras de la actividad 1.2.1, y a la vez que la actividad 1.1.3 y 1.1.4 tuvieran una relacin
de precedencia Inicio Inicio. Como se haba mencionado, los nodos en el diagrama AOA
pueden representar eventos o milestones. En este caso los nodos D, F y H representan los
milestones (o metas intermedias) que se mostraron en el diagrama de Gantt correspondiente.
Al concluir el diagrama de Gantt o de red del proyecto, puede ser necesario actualizar los
documentos previos, tales como las listas de actividades, los paquetes de trabajo o
inclusive la EDT.
El PMBOK Guide tambin seala que se debe actualizar el registro de riesgos del
proyecto.

Conclusin
En este tema se han revisado los tipos de secuencia que se pueden desarrollar para
desplegar el orden en el que se van a ejecutar las actividades en un proyecto.
Se revisaron cuatro tipos bsicos de secuencia:
Final Inicio
Final Final
Inicio Inicio
Inicio Final
Cada tipo de secuencia tiene su objetivo especfico, tanto el lder como el equipo de
proyecto deben utilizar la secuencia entre actividades, los traslapes y los desfasamientos
que ms convengan a sus propsitos.
Los diagramas de Gantt y metas intermedias, as como las redes de proyecto son la
representacin grfica de la secuencia de actividades del proyecto. La grfica de Gantt
permite ver la secuencia de actividades, su duracin y sus metas intermedias en relacin
con la escala de tiempo. Tambin permite apreciar los diferentes niveles y subniveles de
la EDT.
Las redes de proyecto permiten ver claramente la secuencia de actividades. Como no

estn restringidas por una escala de tiempo, los diagramas de red, AON o AOA, son muy
tiles para apreciar las actividades predecesoras y sucesoras.
La diferencia bsica entre el diagrama AON y AOA es la representacin de la actividad,

sin embargo, ninguno de los dos diagramas permite ver los diferentes niveles y subniveles
de la EDT, por lo que se construyen solamente para actividades o paquetes de trabajo.

Conclusin del curso.
Planear la administracin del programa del proyecto, definir y secuenciar actividades

son partes medulares de la etapa de planeacin. Si estas actividades se llevan a cabo
adecuadamente, con las tcnicas vistas en este curso, el equipo de trabajo tendr una
excelente gua para la ejecucin de sus tareas, evitando confusin, conflictos o retrabajos.
Cuando no se conoce completamente la utilidad de los diagramas de Gantt, metas

intermedias y redes, stos se utilizan solamente para mostrar las actividades a desarrollar
y la fecha en la que el proyecto se va a terminar; rara vez se actualizan una vez que el
proyecto es autorizado.
Planear los tipos de dependencias, los diagramas y las metas intermedias es una labor
sistemtica que deben emprender los equipos de trabajo. No se debe permitir una
secuenciacin a la ligera pensando que lo importante es la accin. Esta estrategia
activista puede conducir al fracaso.

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Planeacin de la administracin del programa del proyecto

Planeacin de la administracin del programa del proyecto

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

Tema 1 Planeacin de la administracin del alcance y

Tema 2 Definicin del alcance del proyecto................ 8

Tema 3 Definir la secuencia de actividades.....19

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 2

Planear la administracin del programa, definir y secuenciar las actividades de

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 3

Tema 1. Planear la administracin del programa del proyecto

Roberto Valladares platicaba con su amigo y compaero Ramn Antnez

Roberto: Hola Ramn, cmo va el proyecto para construir el centro de capacitacin en la

Roberto: Excelente! entonces todo va viento en popa.

Por ejemplo, ayer el encargado de conseguir a los instructores para la capacitacin,

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 4

Tema 1. Planear la administracin del programa del

El desarrollo del programa de un proyecto debe corresponder al tamao y complejidad del

Establecer las estrategias, herramientas y procedimientos necesarios para la

1.1 Fuentes de informacin

Plan de la administracin del proyecto

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 5

Factores de ambiente organizacional

1.2 Herramientas y tcnicas

1.3 Presentacin de resultados

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 6

La informacin que se muestra al hacer clic en el botn es la siguiente:

Como se ha visto, la planeacin de la administracin del programa del proyecto es

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 7

Tema 2. Definir y documentar las actividades y metas

La seleccin acertada de la secuencia de las actividades ser consistente en la medida

Definir y documentar las actividades y metas intermedias o milestones para lograr

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 8

Qu significa definir actividades?

*Definir actividades, es el proceso de identificar las acciones especficas que se deben

1. Sistema computarizado de refractarios

1.1 Tipificacin de fallas 1.2 Base de datos

Paquete de trabajo 1.1 1.2.1 Programacin 1.2.2 Registro de datos

En proyectos pequeos puede no ser necesario documentar las actividades en paquetes

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 9

1. Sistema computarizado de refractarios

1.1 Tipificacin de fallas

1.2 Base de datos

1.2.2 Registro de datos

La informacin necesaria para la definicin de actividades se obtiene de diversas

Plan de administracin del programa del proyecto

El conjunto de actividades identificadas debe verificarse constantemente contra el

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 10

Paquete de trabajo 1.1 1.2.1 Programacin 1.2.2 Registro de datos

Nuevas (quitar) actividades

1.1 Tipificacin de fallas 1.2 Base de datos 1.3 Capacitacin

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 11

2. Tcnicas principales de definicin de actividades y metas

La descomposicin o desglose de actividades consiste en dividir el proyecto en partes,

El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo general a lo particular,

La definicin de actividades puede realizarse de lo particular a lo general. Es decir, el

El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo particular a lo general,

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 12

C. Rolling wave planning

Por ejemplo, al empezar a hacer un sistema computarizado de refractarios,

Ms que una tcnica de definicin de actividades, el rolling wave planning enfatiza el

D. Plantillas, formatos o listas de actividades

Como resultado de una documentacin adecuada de proyectos previos, se pueden

El grupo de personas que tiene experiencia en el proyecto que se va a desarrollar