ANALISIS CASO ELABORACIN DE PRESUPUESTOS

PRESENTADO POR:
JHON ERICK TEHERAN PEREIERA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA
GESTION LOGISTICA
CARTAGENA/BOLIVAR
2016
 ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO

Qu es un presupuesto?
Es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse
para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita
generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingreso). Consiste en
una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en
trminos monetarios para realizar tu trabajo.

Un presupuesto no es:

Inamovible.
Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido
para cubrir la inflacin.
Solo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes.
Un cuadro optimista e irreal del coste de las cosas.

La elaboracin de presupuestos cada vez es ms importante y se encuentran en

todas partes.Se ha producido un aumento en la importancia de la elaboracin de
presupuestos tanto en las organizaciones no lucrativas como en las orientadas
hacia las utilidades.Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms
comunes en las compaas mayores, a pesar de ello las pequeas empresas
tambin usan presupuestos.Quienes estn a favor de los presupuestos afirman
que los beneficios de elaborar presupuestos casi siempre exceden a sus
costos.Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando
de una crisis a otra.

Para que una empresa pueda sobrevivir en un mercado, donde existe gran
cantidad de competencia necesita establecer una serie de objetivos globales a
largo plazo, que despus se irn concretando para poder establecer objetivos
concretos y a corto plazo para cada centro de responsabilidad.
La planificacin consiste en un proceso de adopcin de decisiones, lo que supone
que los responsables tendrn que elegir, de entre un grupo de cursos de accin
alternativos, aquellos que sean ms adecuados para el logro de los objetivos
prefijados.

La planificacin estratgica ser el punto de partida de todo proceso

presupuestario:
 CICLO DE PLANIFICACIN

PLANIFICACIN PLANIFICACIN PLANIFICACION

ESTRATEGICA ESTRATEGICA PRESUPUESTARIA

La planificacin estratgica supone la fijacin de los objetivos y de los planes de

accin para la empresa a largo plazo y su misin primordial reside en fijar las
grandes lneas de actuar y la estrategia de la empresa para un periodo que ira de
los 3 a los 5 aos.

En la planificacin estratgica se va a realizar un anlisis del entorno, as como de

la organizacin de la propia empresa para fijar los objetivos generales;
definindose tambin las estrategias de desarrollo de la empresa y los medios a
utilizar para alcanzar los objetivos fijados.

La planificacin operacional tiene un horizonte ms corto que la planificacin

estratgica, centrndose en el medio o plazo, y consiste en concretar los planes
de accin necesarios para conseguir los objetivos fijados en la planificacin
estratgica.

El presupuesto supone la cuantificacin y valoracin de los objetivos

correspondientes al plan de accin del primer ao de la planificacin operacional.
Para ello se asignar a los centros de responsabilidad los medios necesarios para
la realizacin del programa operacional supondr la fuente de realizacin del
presupuesto.

TIPOS DE PRESUPUESTOS:

Adems de tu presupuesto de trabajo principal lo que esperas generar o recaudar

de manera realista y como se gastara, tambin puedes tener opciones
presupuestarias que tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos
presupuestos con condicionantes te permiten estar preparado para lo inesperado,
ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se podran incluir:

Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para que la

organizacin o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento til.
Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el
momento en el que se planifica el presupuesto,
 Un presupuesto optimo: cubre lo que te gustara hacer en caso de que
recaudaras dinero extra. Una vez este dinero extra se recibe o promete,
pasa a formar parte de tu presupuesto de trabajo.

OBJETIVOS DE LA PRESUPUESTACIN.

Los presupuestos ayudan a la administracin a coordinar en diferentes formas:

La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal para el logro de

la coordinacin. Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones
entre las operaciones individuales y la compaa como un conjunto.
Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para
crear imperios propios. Los presupuestos amplan el pensamiento de las
personas al ayudarlas a eliminar perjuicios inconscientes por parte de los
ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la produccin.
Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la
organizacin. La creacin y la administracin del presupuesto identifican
problemas de comunicacin, de fijacin de responsabilidades y de
relaciones de trabajo.

EL PRESUPUESTO RGIDO

El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un presupuesto para un

determinado volumen de actividad estimado, no realizndose ningn tipo de ajuste
cuando la actividad real difiere de la estimada. Se da en organizaciones cuyos
gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen fijos
independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse
inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de
partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados
previamente. Estos tipos de presupuestos son satisfactorios nicamente cuando
las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos lmites fijos.
ste es el caso, por ejemplo, de organizaciones sin nimo de lucro, que suelen
hacer uso de un tipo de presupuesto fijo denominado presupuesto de asignacin,
consistente en asignar a los distintos departamentos de la organizacin cantidades
fijas que podrn gastarse en un perodo determinado. Este mtodo es til en
organizaciones que quieran someter el gasto a un estricto control.

La presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrecho

margen de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes
y gastos muestran un comportamiento fcilmente previsible. Sin embargo, pocas
empresas tienen la suerte de pertenecer a esta categora, dado que la mayora
dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas
presentan una situacin completamente previsible. Como consecuencia de esto, el
presupuesto fijo no suele ser, en general el ms adecuado.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible tambin conocido con otras denominaciones, tales como:

presupuesto variable, presupuesto de escala ajustable y presupuesto de control
de gastos.
El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en
un entorno cambiante y por ello este presupuesto parte de la premisa de que el
comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende,
fundamentalmente, de los niveles de actividad.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento
de los costes en: fijos, variables y mixtos para poder establecer as el grado de
variabilidad con respecto al nivel de actividad.
La preparacin de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe
basarse en un anlisis de los costes de toda la empresa.
Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un
presupuesto flexible:

I. Especificar el perodo de tiempo que se va a utilizar como base, puede ser,

por ejemplo, diario, mensual, segn la variabilidad de las actividades en
cuestin: cuanto ms variables sean, ms corto debe ser el perodo de
tiempo.
II. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos.
III. Determinar los tipos de estndares que han de utilizarse. A este respecto,
es necesario tomar en consideracin diversas cuestiones, tales como: s los
costes de los materiales directos y de la mano de obra directa se obtendrn
a partir de los estndares de costes, o se enlazarn de un modo ms
amplio con los niveles de actividad esperados; hasta que punto debe ser
rgido o no los estndares presupuestados; y qu mrgenes de oscilacin
deben preverse ante los eventuales cambios de las condiciones previstas.
IV. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los
niveles de actividad anteriores.
V. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles
especificados de actividad (ya sean reales o previstos).
La elaboracin de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricacin
puede realizarse empleando dos mtodos distintos:

I. Mtodo de escala de actividad.

II. Mtodo de cantidad fija, ms tasa variable.

El mtodo de escala de actividad es el mtodo ms simple para preparar un

presupuesto flexible pero el ms difcil de elaborar en la prctica.
Esta metodologa puede dar como resultado una asignacin presupuestaria ms
exacta ya que los costes no se consideran lineales sobre las variaciones de la
produccin. Sin embargo, esta ventaja desaparece por la necesidad de interpolar,
cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles especficos del presupuesto.
Cuando la interpolacin se hace necesaria, sta se basa en el supuesto de que
exista una relacin lineal entre estos dos presupuestos.
El mtodo de cantidad fija ms tasa variable se basa en que, para cualquier nivel
de actividad, la asignacin presupuestaria consta de una cantidad de unidades
monetarias para los elementos de costes variables.
Este mtodo hace hincapi en la variabilidad de los costes al separar los fijos de
los variables.
El mtodo idneo debera combinar estos dos mtodos.
El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de
ventajas:

Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras

que los rgidos se establecen para un nico nivel de actividad.
Los presupuestos flexibles hacen posible un control ms estricto del
rendimiento que los presupuestos rgidos o fijos.

Estos se debe a que se realiza una comparacin entre los ingresos y costes reales
y los ingresos y costes presupuestados basndose en el volumen real obtenido.
Los presupuestos flexibles se calculan para un nivel probable de actividad a
diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un nivel nico. En los
presupuestos
Variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses
seleccionados, segn las variaciones de temporada y la actividad del centro de
costes. Un presupuesto fijo
es satisfactorio slo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar
dentro de unos lmites fijos.
 EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Los presupuestos por programas tienen las siguientes caractersticas:

Este presupuesto cambia sustancialmente los objetivos de la tcnica

presupuestaria clsica, puesto que pone el nfasis en el control de los medios,
ms que en el de los fines. Por tanto, esto supone:

Definir unos objetivos.

Disear unos programas.
Establecer los indicadores que permitan relacionar los objetivos y los
programas.

Requiere la utilizacin de unos sistemas de informacin adecuados que sean

capaces de cumplir con las mltiples obligaciones que se demandan.
Esta tcnica permite introducir modificaciones en las cifras presupuestadas
Siempre que se hayan producido desviaciones entre los objetivos y las
realizaciones.
El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado
consistente en la proyeccin anual de los planes a medio plazo, acerca de los
objetivos y lneas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el
conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas
actividades, los recursos a utilizar en su ejecucin y los indicadores que permitan
analizar o apreciar el grado de realizacin en su doble aspecto: fsico y financiero,
y los agentes encargados de llevarlos a buen trmino, es decir, los ejecutantes de
los programas.

Existen dos clases de indicadores:

Indicadores fsicos: permiten especificar la cuanta y la forma de los
recursos utilizados en el programa, no tenindose en cuenta los
objetivosfijados.
Indicadores financieros: sirven para medir cualitativa y cuantitativamente los
bienesy servicios resultantes de la actividad, as como para evaluar el grado
de consecucin de los objetivos previstos.

PRESUPUESTO BASE CERO

Esta tcnica es la ms compleja y sofisticada, pero es la que ofrece mayores

garantas de que los recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y
eficiencia.
El presupuesto base cero introdujo la novedad de empezar a formular los
presupuestos de gastos a partir de cero, por lo que esta tcnica parte del supuesto
que una determinada actividad pueda ser eliminada aunque lleve desarrollndose
mucho tiempo si no justifica su beneficio; es decir, parte de que toda actividad
debe estar sometida al anlisis coste-beneficio.
Esta tcnica obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier
incremento de las actividades, estableciendo un orden de prelacin de las
actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia
dentro del contexto global de la empresa.
Los factores que justifican la utilizacin de esta tcnica son dos: por causas
administrativas y por causas financieras.

Las razones administrativas son:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es

algoque hay que hacer.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la
organizacin demuestren el beneficio que supondr emprender una nueva
actividad.
No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades ms
rentables para la empresa.

Las razones de carcter financiero son:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la

administracin.
Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas.
Cambios en la organizacin motivadas por las decisiones que modifican la
estructura de costes de la empresa.

Segn la tcnica de presupuestacin de base cero, en cada ejercicio

presupuestado se ha de revisar cada una de las actividades que se desarrollan en
la empresa. De este modo se consigue:

Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias.

Ordenar las tareas segn su importancia (mayor eficiencia o menor coste).
Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad.
El PBC presenta cinco ventajas:

El PBC no se basa en el nivel de gastos de aos anteriores, lo que permitir

revelar la ineficacia y rutina de muchas estructuras encasilladas en la
organizacin repetidamente.
El PBC est orientado a los programas de accin lo que permite vincular el
proceso de programacin con el presupuesto total.
Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los
presupuestos para hacer frente a los posibles recortes posteriores, dada la
posibilidad de descubrir fraudes por el anlisis racional de cada bloque de
decisin.
El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los
responsables tienen las mismas oportunidades de asignacin
presupuestaria, lo que implica un sistema racional para todos ellos.
El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz.

Las fases metodolgicas relativas a la aplicacin de esta tcnica son las

siguientes:

1. Identificacin de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada

rea de actividad. Esta fase englobara a su vez:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la

planificacin.
Determinar las unidades o paquetes de decisin.

2. Evaluacin y jerarquizacin del conjunto de propuestas presupuestarias, lo

que implica:

Analizar las unidades de decisin.

Jerarquizar dichas unidades de decisin.

3. Integracin y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo

que supone:

Elaborar el presupuesto anual.

Controlar administrativamente los resultados.
PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto de las decisiones de

operacin (las relacionadas con la adquisicin y utilizacin de recursos escasos)
como de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtencin de
fondos para adquirir recursos)

El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa ms que la preparacin de

los estados financieros ya conocidos. La diferencia principal se encuentra en que
se trabaja con informacin futura esperada en lugar de hacerlo con informacin
histrica.

Independientemente de la estructura por la que se haya optado a la hora de

proceder a la elaboracin y presentacin de los distintos presupuestos, todas las
reas de la empresa aparecen recogidas y agrupadas en lo que se denomina el
presupuesto maestro, el cual recoge, de manera coordinada y resumida, los
presupuestos previos que se hubieran elaborado en las distintas reas de
actividad de la empresa.

ELEMENTOS INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Todas las empresas parten de una limitacin en la obtencin de recursos

(humanos, financieros, tcnicos, etc.,) y el presupuesto, en este sentido, suele
emplearse para asignar, de forma eficaz y eficiente, la escasez de los recursos
con que cuenta la empresa para la consecucin de los objetivos.

El presupuesto maestro est integrado por tres elementos:

Presupuesto operativo.
Presupuesto de capital.
Estados de sntesis.
 ELABORACIN PLAN PRESUPUESTO

CAMPAA BOCADILLOS JUANITA S.A

03 DE DICIEMBRE 2016
GASTOS
Partida Costo Nmero Costo Ao 1 Ao 2
unitario de total
unidades
A. Personal

Administrador de la 1.000.000 3 3.000.000 6.000.000 7.000.000

campaa
B. Inversiones
Maquina 3.000.000 1 3.000.000 3.000.000 3.500.000
Horno 600.000 2 1.200.000 1.200.000 1.500.000
C. Costos operacionales
Gastos de impresin de 1.000 100 100.000 100.000 200.000
carteles
D. Costos de
administracin
Alquiler de fabrica 500.000/mes 6.000.000 7.000.000
Telfonos e Internet 100.000/mes 1.200.000 1.300.000
INGRESOS
Fuente del ingreso Total Ao 1 Ao 2
Contribucin propia 7.000.000 5.500.00 6.500.000
(cuotas de los miembros
)
 CONCLUSIONES

Para concluir un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una

empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos
y se expresa en trminos monetarios.