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TESINA
AUTOR:
CESAR AUGUSTO CASTRO VILLAR
ASESOR:
VICTOR PASTOR TALLEDO
LINEA DE INVESTIGACIN:
ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO
LIMA-PERU
2017
i
RESUMEN
INDICE
I. INTRODUCCIN
II. DESARROLLO
III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
NEXOS
ivii
ix
INTRODUCCIN
xii
xii
CAPTULO I
REALIDAD PROBLEMTICA
13
1.1. Realidad Problemtica
14
empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, recursos y
materiales con los proveedores y clientes en una forma mucho ms estrecha,
unida, en entornos ms agresivos, utilizando mtodos innovadores que
beneficien conjuntamente a todos los que interactan dentro de la cadena de
suministros.
Por otra parte, es muy importante considerar las alianzas estratgicas que
se pueden formar entre las distintas empresas para lograr una ventaja
competitiva a largo plazo, ya que con ste tipo de alianzas se pueden reducir
costos en la empresa.
15
1.2. Objetivos de la investigacin: general y especficos
16
observa que, a lo largo de la historia, estas herramientas y metodologas
han ido pasando paulatinamente del empirismo inicial hasta el mtodo
cientfico actual.
El motivo del presente plan es mejorar el servicio y el incremento de
la rentabilidad de la Empresa Tgestiona Logstica SAC, con un plan de
mejora continua que ayude a elevar su servicio y a reducir los costos y
adems que permita a la empresa aprovechar al mximo sus recursos y
buscar los defectos para trabajar sobre ellos. Asimismo, creemos que es
un tema de importancia, ya que puede brindar a su estructura de negocio
que le permita competir en un mercado exigente y contando con teoras
basadas en la constante perfeccin de su proceso.
Limitaciones Bibliogrficas:
La bibliografa es moderada, no se han encontrado muchos trabajos de
investigaciones que analicen simultneamente las dos variables: mejora
continua y planificacin del abastecimiento, en las investigaciones
encontradas son tratadas cada variable aisladamente y algunas otras
resultan siendo obsoletas.
Limitacin terica:
Ausencia moderada de antecedentes de investigacin relacionada con
la temtica presentada y diseo de estudio de las escuelas de pregrado
y postgrado de las principales universidades del pas.
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Limitacin institucional:
Ingreso restringido a centros de estudios especializados, por lo que se
da un acceso limitado a las tesis de sus egresados.
Limitacin temporal:
Escaso tiempo para realizar las investigaciones ya que las
universidades cuentan con un horario de atencin diferente al horario del
investigador, pero gracias al esfuerzo se superaron las dificultades y se
realiz con xito, pero con mucha dedicacin la investigacin.
Limitacin econmica:
El limitado financiamiento econmico para adquisicin de material
bibliogrfico actualizado.
18
CAPTULO II
MARCO TERICO
19
2.1. Antecedentes de estudios
20
concretos para cumplir tanto con los objetivos especficos como con el objetivo
general. Algunos fueron inclusive modificados sobre la marcha con el propsito
de lograr mayor claridad en cuanto al alcance de la investigacin. En primer
lugar, se revisaron cuidadosamente los conceptos de planeacin estratgica y
mejoramiento sostenido planteados por varios autores. Se tuvo que procesar
una gran cantidad de bibliografa para poder establecer si existan metodologas
distintas para ambas prcticas. Tras esta bsqueda, se seleccionaron los
autores pertinentes para continuar con la investigacin.
21
un modelo de intervencin de mejora continua que ayude a obtener resultados
positivos a la compaa. En la que concluye:
Y en la que concluye:
22
Estos objetivos fueron alcanzados a lo largo del desarrollo de la tesis.
En primer lugar, y con relacin al objetivo a) se ha establecido un criterio
de clasificacin de proyectos Seis Sigma en base a una serie de
caractersticas especficas o dimensiones del problema.
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f) La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento
continuo de los productos y servicios.
g) Con el modelo EFQM lo que se busca, el proceso de identificar aceptar,
satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades de
todos los agentes relacionados con la organizacin, con respecto a los
servicios que esta proporciona.
h) La autoevaluacin de la Calidad, fue realizada en cada una de las cuatro
Unidades de Negocios (Hunuco, Selva Central, Huancayo y Tarma),
por profesionales con experiencia, conocedores de la aplicacin de la
norma tcnica de calidad de los servicios elctricos.
i) La Unidad de Negocios Tarma arroj 14,14% en el rango de 0 a 100%,
nivel de calidad: No adecuada; la Unidad de Negocios Huancayo obtuvo
una puntuacin de 47,53% con un nivel de Calidad: No adecuada; la
Unidad de Negocios Hunuco obtuvo una puntuacin de 39,23% con
un nivel de Calidad: No adecuada; la Unidad de Negocios Selva Central
obtuvo una puntuacin de 31,68% con un nivel de Calidad: No
adecuada.
j) En trminos generales, el promedio de los cumplimientos de calidad de
la organizacin, es del 33,15%, y que segn los niveles calificativos de
la Auto evaluacin del Modelo Excelencia de la Gestin de Calidad
(EFQM), el nivel de normalizacin de los procesos es considerada como:
No adecuada.
k) La empresa Electrocentro S.A. no identifica aceptar, satisfacer y superar
constantemente las expectativas y necesidades de todos los agentes
relacionados con la organizacin, con respecto a los servicios que esta
proporciona, notndose claramente en el Resultados de las Personas y
Resultados en la Sociedad, orientando sus esfuerzos a los Resultados
con los clientes.
l) Las empresas peruanas inmersas en un procesos de cambio tienen
coexistiendo dos sistemas de gestin empresarial; por un lado el
proceso de perfeccionamiento empresarial, el cual plantea que: "el
perfeccionamiento empresarial es un proceso de mejora continua de la
gestin interna de la empresa que permite lograr de forma sistemtica
producir bienes o prestar servicios competitivos por otro lado los
sistemas de gestin de la calidad ISO 9000:2000 que ostentan entre
otros en los principios de mejora continua y enfoque a procesos por lo
que el sistema empresarial necesita crear modelos de gestin que
contemplen las exigencias planteadas tantos por las ISO 9000:2000 y
el Perfeccionamiento Empresarial.
m) Se determin implementar el modelo propuesto de Mejoramiento
Continuo es urgente, lo que permitir orientar a Electrocentro S.A.
revisar los procesos existentes y mejorarlos continuamente mediante la
implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad y lograr su
posterior certificacin ISO 9000;2000. SUMM
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propuestas de mejora se han solucionado diversos problemas como es el
tratamiento de las Aguas Residuales, mejora en la Distribucin de planta
teniendo mayor eficiencia y utilizacin, entre otras; as mismo se realiz un
diagnstico post implementacin de las 5S que servir para encaminar a
ECOMPHISA hacia la mejora continua. En la cual concluye:
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proceso, por medio de un sistema computarizado de inventarios, se
lograra controlar la salida de materiales del almacn, a la vez se podr
auditar si las salidas fueron justificadas y se visualizar los stocks
oportunamente, adicionalmente un trabajador debe llevar un registro. -
De la misma forma, las mejoras estructurales del almacn ser un mayor
aprovechamiento, porque ser seguro para las instalaciones, personal y
medio ambiente, as se diversificar la mercanca de acuerdo al modelo
y marca, esto ayudar al mejoramiento del proceso logstico de la
empresa de Distribuciones Naylamp SRL. - Para la determinacin del
costo, se evalu su proceso de compra, almacenamiento, distribucin e
infraestructura, logrando obtener los gastos de cada actividad, para ser
comparados con el verdadero costo. Al hallar dicho costo de venta, nos
da un resultado beneficioso tributariamente, porque a pesar de que la
utilidad disminuye, el impuesto a la renta ser menor; pero al obtener un
margen de contribucin menor, disminuye la capacidad de hacer frente a
otros gastos.
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cuales sern abastecidos segn tiempo de perecibilidad. Tambin se
realiz un diagrama hombre - mquina en el proceso de elaboracin de
la galleta donde se determinaron y cuantificaron los tiempos ociosos, los
que se lograron reducir en un 61,72%, trayendo consigo el incremento de
la produccin. Se consideran importantes y principales soluciones: la
capacitacin continua al personal, concientizndolos de tal manera que
les facilite cumplir las metas comunes de la empresa, trayendo como
consecuencia el incremento de la eficiencia en el rea de panadera y la
reduccin de los tiempos muertos durante todo el proceso.
27
en el departamento de Lima con el objetivo de aumentar su productividad y
competitividad.". Desarrollado en la Universidad Nacional de Ciencias
Aplicadas, Per. Para optar el ttulo profesional de Ingeniero industrial. De ello
concluye lo siguiente:
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producto. Tambin, se us metodologas giles de desarrollo con lo cual
se pudo apreciar el enfoque colaborativo entre el usuario y el equipo de
trabajo para culminar el producto final y que este llegue a tener un gran
valor para el usuario. La utilizacin de un modelo de procesos, como lo
es el Flexible Flow Shop, facilita la aplicacin de algoritmos que ayuden
la optimizacin de planificacin de procesos.
Con la aplicacin de un marco de trabajo gil, como lo es Scrum, se
obtuvo una mayor comunicacin con el usuario puesto que se pudo
concretar varias reuniones, en las cuales se validaban los incrementos y
el usuario brindaba una retroalimentacin al desarrollo del producto. La
utilizacin del marco de trabajo Codigneiter facilita la implementacin de
cdigo utilizando el patrn Modelo-Vista-Controlador debido a que ya
cuenta con una estructura desarrollada con lo cual se da una gua para
seguir con el patrn. Adems, con la implementacin en una plataforma
web, el sistema puede ser brindado como servicio para varios usuarios,
los cuales solo se registraran para acceder a este. Adems, el
mantenimiento se hara centralizadamente.
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mejora continua. Es necesario diferenciar la integracin real de los
sistemas de gestin, de la declaracin de integracin de estos sistemas.
Es decir, si en la prctica cada sistema funciona de manera independiente,
no hay integracin real; incluso si se tiene definido un lder del sistema de
gestin integrado y se tenga el manual del sistema integrado. Podra
haber incluso buen rendimiento de los sistemas por separado, pero no hay
integracin. Se debe diferenciar entre la integracin de procesos y la
integracin de sistemas de gestin. La integracin de procesos implica un
alineamiento estratgico. La integracin de sistemas de gestin, no solo
implica un alineamiento estratgico, sino principalmente, la existencia de
un lder que gobierna los procesos de dos o ms sistemas. La integracin
de los sistemas de gestin, debe realizarse, solo si los sistemas reunidos,
pueden funcionar igual o mejor, administrados por un lder. Si no es as,
debemos dejar que cada sistema por separado se vuelva slido, interacte
correctamente con los dems sistemas y contribuya de manera efectiva
con el objetivo estratgico. En el caso de la industria textil y confecciones
(principalmente en las grandes empresas de exportacin), en la cual los
sistemas de gestin an estn consolidndose, y aun as, les exigen que
se certifiquen en seguridad de la cadena de suministro, en responsabilidad
social empresarial, entre los principales (y ltimamente obligatorios e
indicados en los contratos, como requisitos para producir sus prendas); se
debe proyectar el mtodo de integracin presentado en la presente tesis
(y otros existentes), para lograr la integracin de estos sistemas, que
permita aumentar su eficiencia y con ello su competitividad. Si los sistemas
no tienen sus procesos caracterizados correctamente, entonces no son
estables, y en consecuencia el conjunto de normas y estndares definidos
en las certificaciones existentes, no pueden tener la eficacia total sobre la
mejora del rendimiento de los sistemas.
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programas de accin y uso de recursos; puede desarrollarse en los
niveles operativos, tcticos y estratgicos. La encamina a los miembros
de la organizacin a superar de manera sistemtica los niveles de
productividad y calidad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,
mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores,
para, de esa forma, elevar los rendimientos sobre la inversin y la
participacin de la empresa en el mercado. Mejorar de manera continua
implica reducir constantemente la variabilidad de los procesos, ya que
estos son los principales generadores del desperdicio.
Definicin Operacional
La mejora continua ayudara a que los colaboradores mejoren sus
estrategias de trabajo y as podrn alcanzar los objetivos de la empresa
y as mejorar la planificacin en el abastecimiento.
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Tal como lo habamos planteado en la introduccin, el mejoramiento
puede dividirse en Kaizen e innovacin. Kaizen significa mejoras
pequeas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos
progresivos; sin embargo, la innovacin implica una mejora drstica en el
statu quo y por lo tanto requiere de una inversin ms elevada en nuevas
tecnologas y equipos.
Kaisen Innovacin
kaisen Innovacin
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Mejora continua Kaizen: Reducir el consumo de combustible
en el sistema de calderos, Reducir la cantidad de prendas
defectuosas en la seccin de costura
Mejorar drstica o innovacin: mejora del nivel de servicio al
cliente final (nivel de cumplimiento) en la cadena de suministro
de lavadoras Whirpool, reducir del nivel de error en el proceso
de pronstico de Procter y Gamble
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Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos elementos
herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras.
Facilitar cualquier tipo de programa de mejora continua:
Kaizen produccin justo a tiempo, control total de calidad y
mantenimiento productivo total.
Disminuir las causas potenciales de accidentes y aumentar
la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y
dems recursos de la compaa.
Kai + Zen
Cambio + Bueno = Mejoramiento
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La filosofa Kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas
corporaciones japonesas, como Toyota y Sanyo, y otras empresas lderes del
mundo: mercedes Benz, 3M, Motorola, AT Yt, etctera.
Orientacin al cliente
Calidad total
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el puesto de trabajo
Mantenimiento total productivo
Kanban
Mejora de la calidad
Just in time
Cero defectos
Grupos de mejora
Relacin cooperativa entre trabajadores y direccin
Mejora de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
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La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin
puede contribuir a superar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin. A travs del mejoramiento continuo la organizacin logra ser ms
productiva y competitiva en su sector de mercado.
Planificar
- Designar y capacitar al personal involucrado.
- Revisar los procesos y medir los resultados.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Relacionar el desempeo de procesos y las necesidades de los
clientes.
- Determinar las oportunidades de mejora.
- Establecer las metas.
- Proponer el plan y preparar al personal para el despliegue.
Hacer
- Implementar el plan de mejora.
- Recopilar los datos apropiados.
Verificar
- Medir y analizar los datos obtenidos luego de implantar los
cambios.
- Comprender si nos estamos acercando a la meta establecida.
- Revisar y resolver los asuntos pendientes.
Actuar
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- Incorporar formalmente la mejora al proceso.
- Estandarizar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la
empresa.
- Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora.
Estrategias del
servicio
Transicin del
servicio
Operacin del
servicio
37
Los objetivos de la mejora continua del servicio son:
Mejorar:
38
el objetivo de la mejora, despus se realiza un diagnstico para
determinar la situacin actual en todos los aspectos y definir la
problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms importantes
o las que ms impacto tengan. Posteriormente, se plantea una teora
de solucin y despus se define un plan de trabajo a implementar
Hacer. En sta etapa, se pone en prctica el plan de trabajo,
alineado, estableciendo controles de seguimiento orientado al plan.
Para llevar el control de la implementacin, se pueden utilizar
herramientas como la grfica de Gantt o la lista de verificacin de
tareas realizadas, que permiten observar claramente el avance del
proceso.
Verificar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los
resultados obtenidos y se comparan con los planeados. Es
importante que se hayan establecido indicadores de resultados para
realizar la medicin correspondiente, ya que lo que no se puede
medir no se puede mejorar, en forma sistemtica.
Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se acta. Es
decir, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios
deseados, ser fundamental sistematizar y documentar los cambios
realizados para asegurar la continuidad de los beneficios obtenidos.
En cambio, si no se lograron los resultados, se replantea la teora de
solucin hasta lograr los beneficios esperados.
39
indispensable, por lo que era muy comn encontrar empleados mal capacitados
o sin ningn entrenamiento.
Juran, J. (1999). Juran afirma que la nocin de satisfaccin del cliente, est
ligada al concepto de calidad en el servicio, en el que el nivel de calidad de un
servicio es el cliente que lo recibe y en particular, dos factores: sus expectativas
y sus experiencias, tal como lo define Evans et. (1995, p. 56), quien dice que
La calidad es cumplir o mejorar las expectativas de los clientes, tanto externos
como internos. Juran y Gryna (1995), consideran desde un punto de vista
organizacional y relacionado con la herramienta estratgica de la calidad, que
la calidad en el servicio, es cuando se igualan o sobrepasan las expectativas
tanto de los clientes internos como de los externos; en donde los clientes
internos son aquellos que no slo incluyen al usuario final, sino tambin a los
procesadores intermedios y a los comerciantes. Mientras que los clientes
externos son todos aquellos proveedores o personas que vienen a las
instalaciones de una organizacin y que requieren satisfacer ciertas
necesidades de informacin, materiales o servicios. Juran (1998), plantea en su
teora de calidad que sta no se da por accidente, sino que debe de ser
planeada cuidadosamente, define a la calidad como la satisfaccin del cliente
y enfatiza que un cliente, es aquel a quien un producto o proceso impacta
Ishikawa describe el papel que juegan las siete herramientas bsicas para
la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de
causas para realizar mejoras, Gutirrez (2005).
40
causas que dan origen a los problemas presentados en los procesos de
produccin de cualquier organizacin
Definicin Operacional
41
Todos los datos que ayuden a tener una trazabilidad y seguimiento de los
productos desde su origen hasta su destino final. Al definir los datos a ver,
debemos tener plena claridad de la dificultad de implementar el proceso de
recoleccin de estos, tanto a nivel de esfuerzos como calidad y oportunidad de
la informacin. Tambin se deben contemplar procesos de validacin de los
datos recolectados, de manera de asegurar la calidad de ellos. Todo dato a
recolectar debe aportar antecedentes de manera que permita construir y
elaborar informacin til y valiosa en tiempo, calidad y cantidad para la toma
de decisin oportuna.
Es importante identificar cules son los datos, por tipo de negocio, que se
deben ver, pero estos se pueden clasificar en 4 grupos que son:
Los productos
Proveedores
Mis operaciones
Cliente o Mercado
1. Los Productos
Fechas de vencimientos
Lote productivo
Unidad de medida
Codificacin
Condicin del producto, (disponible o no disponibles).
2. Proveedores
3. Mis operaciones
Planificacin estratgica
42
Definicin:
Hernndez. R., (13 de junio de 2016) La Planeacin Estratgica.
43
(3) fases que lo componen: formulacin, implantacin y evaluacin de la
estrategia; establece una interaccin entre los distintos niveles jerrquicos y
reconoce que la planeacin debe incluir a los gerentes y empleados de niveles
inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como
responsabilidad nica del nivel directivo, y establece la participacin del
personal como factor clave para el compromiso ante los cambios necesarios.
El modelo genera una estructura fsica y cognitiva manifestada en las
estrategias, las cuales se traducen en un plan estratgico, cuyos resultados se
revelan como conocimiento de la organizacin para la toma de decisiones. El
principio de retroalimentacin se hace evidente en este modelo ya que el mismo
especifica que el proceso de planificacin estratgica nunca termina, la
retroalimentacin es aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluacin
y ser comparados con dicho plan. Se manejan tres etapas:
Formulacin de la estrategia
Implantacin de estrategias
Evaluacin de la estrategia
Planeacin
Bsqueda de valores
Formulacin de la misin
Diseo de la estrategia del negocio
Auditoria del desempeo
Anlisis de brechas
Integracin de los planes de accin
Planeacin de contingencias
Implementacin
44
Abastecimiento
Definicin Autor: Experto Gestiopolis.com (2016)
El abastecimiento o aprovisionamiento es el conjunto de actividades que
permite identificar y adquirir los bienes y servicios que una organizacin requiere
para su operacin adecuada y eficiente, ya sea de fuentes internas o externas.
Clculo de necesidades
Compra o adquisicin
Obtencin
Almacenamiento
Despacho o distribucin
Control de stocks
Utilizacin de desperdicios
Definicin de requerimientos
Seleccin del mecanismo de compra
Llamado y recepcin de ofertas
Evaluacin de las ofertas
Adjudicacin y formalizacin
Ejecucin y gestin del contrato
45
Gestin de compras
Recepcin
Almacenaje Administracin de stocks
46
Y, por ltimo, segn los resmenes observados, se procedi a revisar si los
mecanismos de mejora continua son necesarios para llevar a cabo el plan de
mejora de la planificacin del servicio de abastecimiento.
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CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
48
3.1. Tipo y Diseo de Investigacin
49
3.2. Poblacin y muestra
3.2.1. Poblacin
La poblacin de estudio est constituida por el rea de Planificacin
Logstica Integral de la empresa Tgestiona Logstica SAC.
Levin, R. y Rubin, D. (2011), "Una poblacin es un conjunto de todos
los elementos que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos
sacar conclusiones".
La poblacin se define como la totalidad del fenmeno a estudiar
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn la cual
se estudia y da origen a los datos de la investigacin (Tamayo 2009, p.
45).
3.2.2. Muestra
Supo, J., El muestreo es un procedimiento mediante el cual
extraemos una parte de la poblacin, con la finalidad de estudiarla y
obtener conclusiones para extrapolarlas hacia la poblacin, a este
segundo procedimiento se le conoce como inferencia y ser efectivo
nicamente si hemos seleccionado una muestra representativa.
50
puede determinar la problemtica ya que es capaz de generar los datos
con los cuales se identifican las fallas dentro del proceso. (Tamayo, 2009
Pg.56)
Criterios de seleccin
En este caso la muestra ser de tipo no probabilstico, por
conveniencia, puesto que la poblacin es pequea, se escogern 30
trabajadores de la empresa Tgestiona Logstica SAC.
3.3. Hiptesis
3.3.1. Hiptesis general
Hiptesis afirmativa
El plan de mejora continua incidira significativamente en el nivel de
la planificacin del servicio de abastecimiento de la empresa
Tgestiona Logstica SAC, Lima-2016.
Hiptesis nula
El plan de mejora continua no incidira significativamente en el nivel
de la planificacin del servicio de abastecimiento de la empresa
Tgestiona Logstica SAC, Lima-2016.
51
Algunos ejemplos de variables independientes son; el sexo, la raza,
la edad, entre otros. Veamos un ejemplo de hiptesis donde est presente
la variable independiente: Los nios que hacen tres aos de educacin
preescolar, aprenden a leer ms rpido en primer grado. En este caso la
variable independiente es hacen tres aos de educacin preescolar.
Porque para que los nios de primer grado aprendan a leer ms rpido,
depende de que hagan tres aos de educacin preescolar.
TIPO
VARIABLES DIMENSIO DE INSTRU
TTULO DEFINICIN INDICADORES MEDI
ANALTICAS NES MENTO
DA
Sanchez, A(2010),
Utilidad Cambio
RENTABILIDAD DEL RECICLAJE Y LA CONSERVACION DEL RIO CHILLLON EN EL AA.HH CHILLON-
La reutilizacion de
residuos solidos Innovacin
genera grandes Transformacin
uytilidades ala par del
cuidado del medio reusar Crecimiento
ambiente alas Competitividad
empresa que emplean Productividad
este negocio como Conocimiento
alterntiva de
inversion- Eficacia
LA Efectividad
RENTAB Desempeo
ABILIDA Cuidado del compromiso
D DEL medio
RECICL ambiente
AJE
CUESTIONARIO
ORDINAL
PUENTE PIEDRA , 2017
52
3.5. Mtodos y tcnicas de investigacin
Este diseo ofrece una ventaja sobre el interior, hay un punto de referencia
inicial para ver qu nivel tena el grupo en las variables dependientes antes del
estmulo.
PEC MR MPA
R O
MD
Figura 5. Diseo de investigacin
Fuente: Elaboracin propia
Leyenda:
R= Realidad de la empresa
O= Observacin de las debilidades en planificacin de la empresa.
PEC=Plan de mejora continua
MD= Aplicacin del mtodo Crculo de Deming o PHVA
MR= Medicin de resultados.
MPA= Mejoramiento de la productividad
53
Segn Hernndez, M. (2011), manifiesta:
3.6.1. Mtodos
Cuantitativo
Segn Hernndez, R.; Fernndez, C., y Baptista, P. (2010); redacta
que es un mtodo que utiliza procedimientos de observacin muy
estructurados aplicados por observadores, con objeto de recoger datos
sobre modelos de comportamiento e interaccin.
3.6.2. Instrumento
Cuestionario
Segn Mndez, C., (2012) redacta que es un instrumento bsico para
tener xito en la aplicacin de evaluacin integral, permite realizar una
serie de preguntas concretas a una cantidad determinada de personas
de diferentes niveles, para conocer lo referente a una empresa, rea, etc.
Y poder determinar estratgicas con un mayor margen de xito.
54
3.7.1. Encuesta
Es un cuestionario de preguntas basadas en las variables e
indicadores de las hiptesis propuestas. La cual Permitir obtener
informacin directa de la muestra consultada.
55
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS
56
4.1. Pre test fiabilidad del instrumento (consistencia interna)
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,937 24
N %
Casos Vlido 30 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 30
100,0 a. La eliminacin por lista se basa en
todas las
variables del procedimiento.
Se puede apreciar que las distancias de cada tem con respecto a cada
media tienen una considerable distancia, lo cual se mejorar si se aplica el plan
de mejora continua, logrando as que exista una reduccin de la distancia y a
su vez que las desviaciones tambin sean cada vez ms pequeas, dicho de
otra manera servir para homogeneizar los tems y as lograr una inferencia con
menor error al momento de incrementar la planificacin del servicio de
abastecimiento de la empresa Tgestiona Logstica SAC.
59
tecnolgicos que se dispone en la Sig. (bilateral)
empresa? .000 .000
N 30 30
En qu medida realizas cambios Correlacin de
de los procesos establecidos en el Pearson ,610** ,673**
rea de planificacin para Sig. (bilateral)
beneficio de la empresa? .000 .000
N 30 30
En qu medida realizas Correlacin de
transformaciones de los procesos Pearson ,586** .294
estratgicos establecidos en el Sig. (bilateral)
rea? .001 .115
N 30 30
En qu nivel generas procesos Correlacin de
,931** ,848**
de innovacin en el rea de Pearson
planificacin? Sig. (bilateral)
.000 .000
N 30 30
En qu nivel el crecimiento que Correlacin de
se genera en la empresa permite Pearson ,727** ,700**
tu mejora continua? Sig. (bilateral)
.000 .000
N 30 30
En qu medida la calidad de tu Correlacin de
desempeo de los procesos influye Pearson ,474** .c
en la competitividad y la mejora Sig. (bilateral)
continua? .008
N 30 30
En qu medida tu conocimiento Correlacin de
de los procesos permite la Pearson ,816** ,662**
competitividad y la mejora Sig. (bilateral)
continua? .000 .000
N 30 30
En qu medida tu productividad Correlacin de
que generas en la empresa Pearson ,694** .c
permite la mejora continua? Sig. (bilateral)
.000
N 30 30
En qu medida tu eficacia, en el Correlacin de
desarrollo de procesos, influye en Pearson ,865** ,724**
la mejora continua? Sig. (bilateral)
.000 .000
N 30 30
En qu nivel tu desempeo Correlacin de
influyen en la efectividad del Pearson .192 ,736**
programa de mejora continua? Sig. (bilateral)
.310 .000
N 30 30
En qu medida tu compromiso Correlacin de
con el desarrollo de los proceso Pearson ,811** ,788**
permite la efectividad y la mejora Sig. (bilateral)
continua? .000 .000
N 30 30
60
En qu medida tu eficiencia, en el Correlacin de
desarrollo de procesos, influye en Pearson ,387* ,722**
la mejora continua? Sig. (bilateral)
.035 .000
N 30 30
Calificaciones de la Mejora Correlacin de
Continua Pearson 1 1
Sig. (bilateral)
N 30 30
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-
Smirnova Shapiro-Wilk
Estadstico Gl Sig. Estadstico Gl Sig.
Calificaciones del ,267 30 ,000 ,812 30 ,000
Abastecimiento
61
reduce posibilidades para la eleccin del estadstico apropiado, sospechando
que sea una Wilcoxon para muestras independientes.
Tabla 9. Correlaciones
Correlaciones
Calificaciones de la Calificaciones del
Mejora Continua Abastecimiento
Calificaciones de la Correlacin 1 ,897**
Mejora Continua de Pearson
Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
Calificaciones del Correlacin ,897** 1
Abastecimiento de Pearson
62
Grfico 2. Grfica de correlacin 2
Calificaciones de la
Mejora Continua Rango Suma de
(agrupado) N promedio rangos
Calificaciones del Baja Mejora Continua 4 2,50 10,00
Abastecimiento Alta Mejora Continua 8 8,50 68,00
63
Total 12
Estadsticos de pruebaa
Calificaciones
del
Abastecimient
o
U de Mann-Whitney ,000
W de Wilcoxon 10,000
Z -2,742
Sig. asinttica (bilateral) ,006
Significacin exacta ,004b
[2*(sig. unilateral)]
a. Variable de agrupacin: Calificaciones
de la Mejora Continua (agrupado)
b. No corregido para empates.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
vlido acumulado
Vlido Baja Mejora 4 13,3 13,3 13,3
Continua
Regular 18 60,0 60,0 73,3
Mejora
Continua
Alta Mejora 8 26,7 26,7 100,0
Continua
Total 30 100,0 100,0
64
Grfico 3. Anlisis Descriptivo de V. I. Mejora Continua (En barras)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Bajo 4 13,3 13,3 13,3
Proceso
Regular 20 66,7 66,7 80,0
Proceso
Alto 6 20,0 20,0 100,0
Proceso
Total 30 100,0 100,0
65
Grfico 4. Dimensin Proceso de V.I. Mejora Continua (Barras)
66
4.6.1.2. Dimensin: Calidad
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Baja 2 6,7 6,7 6,7
Calidad
Regular 23 76,7 76,7 83,3
Calidad
Alta 5 16,7 16,7 100,0
Calidad
Total 30 100,0 100,0
67
4.6.1.3. Dimensin: Efectividad
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Baja 4 13,3 13,3 13,3
Efectividad
Regular 21 70,0 70,0 83,3
Efectividad
Alta 5 16,7 16,7 100,0
Efectividad
Total 30 100,0 100,0
68
4.6.2. Variable Dependiente: Planificacin del abastecimiento.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Baja 3 10,0 10,0 10,0
Planificacion
Regular 22 73,3 73,3 83,3
Planificacion
Alta 5 16,7 16,7 100,0
Planificacin
Total 30 100,0 100,0
69
4.6.2.1. Dimensin: Comunicacin
70
4.6.2.2. Dimensin: Satisfaccin
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Baja 1 3,3 3,3 3,3
Satisfaccin
Regular 26 86,7 86,7 90,0
Satisfaccin
Alta 3 10,0 10,0 100,0
Satisfaccin
Total 30 100,0 100,0
71
4.6.2.3. Dimensin: Eficiencia
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlido Psima 4 13,3 13,3 13,3
Eficiencia
Regular 22 73,3 73,3 86,7
Eficiencia
Alta 4 13,3 13,3 100,0
Eficiencia
Total 30 100,0 100,0
72
4.7. POST TEST Anlisis descriptivo de frecuencias
73
4.8. Prueba de la normalidad para la variable de estudio
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-
Smirnova Shapiro-Wilk
Estadstico Gl Sig. Estadstico gl Sig.
Calificacin Post Planificacin ,341 30 ,000 ,704 30 ,000
del Abastecimiento
74
Rangos
Rango Suma de
N promedio rangos
Empates 0c
Total 30
a. Calificacin Post Planificacin del Abastecimiento < Calificaciones Pre del
Abastecimiento
b. Calificacin Post Planificacin del Abastecimiento > Calificaciones Pre del
Abastecimiento
c. Calificacin Post Planificacin del Abastecimiento = Calificaciones Pre del
Abastecimiento
75
4.9. Descriptivos generales de la variable dependiente: planificacin del servicio
de abastecimiento con anlisis descriptivo de frecuencia por dimensiones
y variables
PRE TEST
76
POS TEST
77
4.10. Grafico comparativo relacionando el post test con pre test de la variable
planificacin del servicio de abastecimiento
Abastecimiento
Satisfaccin Recuento 4 5 9
% dentro de
Dimensiones de
la Planificacin 44,4% 55,6% 100,0%
del Servicio de
Abastecimiento
Eficiencia Recuento 3 5 8
% dentro de
Dimensiones de
la Planificacin 37,5% 62,5% 100,0%
del Servicio de
Abastecimiento
Total Recuento 10 14 24
% dentro de
Dimensiones de
la Planificacin 41,7% 58,3% 100,0%
del Servicio de
Abastecimiento
78
Grfico 14. Comparativo con recuentos
79
Grfico 15. Comparativo Tendencia Porcentual
80
Grfico 17. Comparativo Tendencia despus de aplicar el plan
81
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
81
5.1. Discusin
82
Propsito: Aplicar el plan de mejora continua para que se optimice el
servicio de la planificacin del abastecimiento
En la empresa Tgestiona Logstica SAC, Lima-2016, el personal en
su mayora percibe el servicio planificacin del abastecimiento es de
baja calidad 6,67%, en cambio el 76,67%, indica que es regular y la
otra proporcin 16,67% de trabajadores indica Alta Calidad, por lo
tanto, se hace necesario la aplicacin del plan de mejora continua
para que de esta manera se optimice el servicio de planificacin del
abastecimiento.
83
quiere decir que es de necesidad aplicar el plan de mejora continua y se eleve
o sea ptima y lgicamente solo de sta manera se incrementar el servicio de
planificacin del abastecimiento. Y en el Pos Test los trabajadores de la
empresa Tgestiona Logstica SAC, cuyo resultado de la estadstica empleada
muestra que ms del 55,6% de las personas encuestadas responden ptima
planificacin del abastecimiento, lo cual quiere decir que, debido al plan de
mejora continua, la planificacin del abastecimiento ha mejorado notablemente
despus de aplicar el plan, en consecuencia, el plan fue efectivo.
84
adecuadamente con los procesos desarrollados en base a las buenas
prcticas logsticas y a la filosofa de trabajo de las 5S.
Dichas propuestas han sido desarrolladas buscando la optimizacin de
los procesos y el adecuado uso de todos los recursos involucrados.
Lo que propici una efectiva participacin en el desarrollo de las
actividades de la empresa.
85
5.2. Conclusiones y recomendaciones
86
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
LIBROS
Alcaide, J., Bernus, S., Daz, E., Espinosa, R., Muiz Ch. (2013). Marketing y
Pymes las principales claves de abastecimiento en la pequea y mediana
empresa primera edicin.
Bonilla, E; Daz, B.; Kleeberg, F.; Noriega, M. (2010). Mejora continua de los
procesos.
Barba, E. Boix, F., Cuatrecasas, L. (2000) Seis Sigma una iniciativa de calidad
total. Gestin 2000.com
88
Lambayeque, desarrollado en la Universidad Catlica Santo Toribio de
Mogrovejo, Chiclayo. Para obtener el ttulo de Ingeniero Industrial.
Nassir Sapag, Chain (1996) Criterios de Evaluacin de Proyectos. Serie
McGRAW-HILL DE MANAGEMENT.
DOCUMENTOS EN LNEA
89
ANEXOS
90
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Plan de mejora continua en la planificacin del servicio de abastecimiento, lima-2016 Matriz de consistencia ANEXO N1
VARIABLES/
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS INDICADORES METODOLOGA
Dimensiones
GENERAL GENERAL GENERAL
Ha: El plan de mejora Programa de Mejora Continua Tipo de investigacin
Determinar de qu continua incidira Tecnologa
De qu manera el plan manera el plan de mejora significativamente en el Descriptiva
de mejora continua continua incide en el nivel nivel de la planificacin del Cambio
incide en el nivel de la de la planificacin del servicio de abastecimiento Proceso Diseo de investigacin
Transformacin
planificacin del servicio servicio de de la empresa Tgestiona (Nivel de Investigacin)
de abastecimiento de la abastecimiento de la Logstica SAC, Lima-2016. Innovacin
empresa Tgestiona empresa Tgestiona Hn: El plan de mejora Descriptivo experimental
Crecimiento
Logstica SAC, Lima- Logstica SAC, Lima- continua no incidira
2016? 2016 significativamente en el Competitividad
ESPECFICO nivel de la planificacin del Calidad Poblacin
ESPECFICO servicio de abastecimiento Conocimiento rea de Planificacin
Determinar de qu de la empresa Tgestiona Logstica Integral de
Productividad
De qu manera el nivel manera el nivel de Logstica SAC, Lima-2016 Tgestiona Logstica SAC
de aceptabilidad de la aceptabilidad en la ESPECFICO Eficacia
mejora continua incide mejora continua incide en El nivel de aceptabilidad de
Desempeo
en el nivel de la el nivel de la planificacin la mejora continua incidira Efectividad Muestra
planificacin del servicio del servicio de significativamente en el Compromiso
de abastecimiento de la abastecimiento de la nivel de la planificacin del Se tomara como muestra
Empresa Tgestiona empresa Tgestiona servicio de abastecimiento Eficiencia
30 trabajadores de la
Logstica SAC, Lima- Logstica SAC, Lima- de la Empresa Tgestiona Informacin empresa.
2016 2016. Logstica SAC, Lima-2016
De qu manera las Determinar de qu Atencin
Comunicacin
estrategias e manera la aplicacin de La aplicacin de Efectividad
infraestructura de la las estrategias e estrategias e
mejora continua incide infraestructura de la Escucha
infraestructura de la
en el nivel de la mejora continua incide en mejora continua incidira
91
planificacin del servicio el nivel de la planificacin significativamente en el Confianza
de abastecimiento de la del servicio de nivel de la planificacin del
empresa Tgestiona abastecimiento de la servicio de abastecimiento Seguridad
Logstica SAC, Lima- empresa Tgestiona de la empresa Tgestiona Satisfaccin
Logstica SAC, Lima- Logstica SAC, Lima-2016 Expectativas
2016?
2016. Eficacia
Eficiencia
Diversidad
Producto
Calidad
Seguridad
92
ENCUESTA
Trabajador: Cargo:
Sexo:
Variable Dependiente
93
En qu medida te informas sobre la planificacin
13 del desarrollo de procesos, en el rea?
94
ANEXO 2
PROGRAMA DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA EN LA PLANIFICACION DEL
SERVICIO DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA T GESTIONA LOGISTICA
SAC. -2016.
1.Datos Informativos:
2.Fundamentacin:
95
Propiciar un cambio de actitud en el Gerente, Sub Gerente,
Tcnicos y Planificadores. Implica un compromiso individual y
colectivo en el logro de metas y objetivos propuestas.
2.2. Fundamentacin
96
2.2.4. Fundamentacin Legal
2.5. Descripcin
97
Los facilitadores encargados de ejecutar los talleres estn capacitados en el rea
a desarrollar tomando como base la planificacin.
Se nombrarn comisiones de, servicio, ambientacin y apoyo logstico.
El tiempo para todas las actividades se repartir de acuerdo a las necesidades
e intereses del facilitador y de los participantes.
Los espacios y la capacidad fsica sern en el mismo ambiente del rea para
facilitar los procesos.
El nmero de personas que participan en los diferentes eventos no debern
exceder de veinte (5 por cada equipo).
98
1.Cronograma de actividades
99
ANEXO 3: PROPUESTA DE
TALLERES Objetivo
estratgico 1:
ACCIN: 01
VARIABLE DE ACCIN:
Objetivo Estratgico 2:
Encontrar la eficiencia de la planificacin y procesos estndar
ACCIN: 02
VARIABLE DE ACCIN:
OBJETIVOS DE MEJORA: ACCIONES DE MEJORA:
Planificar para disminuir las fallas en los Verificar los procesos y la eficiencia del
procesos servicio de planificacin del
Fortalecer los lazos de competitividad de abastecimiento.
cada trabajador, as como su No malgastar recursos.
capacitacin. Elevar el nivel de eficiencia en los procesos
Operar con el coste medio mnimo.
Responsables Equipo de Planificacin
Plazo 20 das
Indicador Calidad de servicio.
1.-TALLER N1:
PLANIFICAR, HACER Y CONTROLAR: Planificamos y desarrollos de los servicios
de planificacin del abastecimiento
Duracin: 90 minutos
Fundamentacin:
100
100
100
dado que el proceso de pedidos en una secuencia de tareas aisladas dentro de la
empresa. Muchas de las ineficiencias del proceso de entrega recepcin surgen de un
proceso interno ineficaz del proveedor y del distribuidor, lo que impide la interconexin
entre ambos.
Cronograma de Actividades
En el taller desarrollaremos las siguientes actividades:
Metodologa
La metodologa que se aplicar en el taller ser de tipo activa, donde se dar la
interaccin de los participantes y especialista.
Asimismo, ser convergente porque se utilizarn exposiciones tericas breves y a
la vez divergentes, porque se desarrollarn ejercicios prcticos, dinmicas en pareja
y en grupos pequeos.
Recursos Didcticos
PRESUPUESTO
CONCEPTOS PARCIAL TOTAL
REMUNERACIN 02 Capacitadores S/. 400.00
Lapiceros S/. 20.00
BIENES Hoja bond S/. 20.00
Compartir S/. 140.00
OTROS GASTOS Otros S/. 30.00
TOTAL S/. 610.00
101
101
101
ASPECTOS DE MEJORA
Aspectos Tcnicos:
Los talleres, adems de trabajar la parte operativa y planificacin, permitir
fortalece sus capacidades individuales, mejorando la efectividad de su trabajo
y la mejora de los procesos.
Aspectos de Gestin:
Desde el punto de vista de gestin permitir desarrollar sus habilidades de lder
y trabajo en equipo, aspectos importantes en la gestin de toda organizacin.
TALLER N 2:
VERIFICAR Y ACTUAR: Verificar y definir el servicio de planificacin del
abastecimiento
Duracin: 90 minutos
Fundamentacin
Verificar es:
El control o verificacin empresarial es un proceso administrativo muy ligado con
la planeacin, el control es la fase a travs del cual se evalan los resultados
obtenidos en relacin con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para
mejorar continuamente. Podemos definirlo como: La funcin que permite la
supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando
a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la
estructura organizacional.
Actuar es:
Es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluacin y ajustes.
Las organizaciones no slo deben convivir y deleitarse con los xitos del
presente, sino seguir soando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar
siempre que los xitos de hoy sern los fracasos de maana. No basta con formular
un plan estratgico, segn Robert Kaplan de diez planes estratgicos formulados
adecuadamente slo uno se implementa exitosamente, y que entre una de las causas
ms comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visin,
actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar
e entusiasmar a sus colaboradores.
102
102
102
Cronograma de Actividades
El desarrollo del taller ser de acuerdo al cronograma establecido:
Metodologa
Recursos Didcticos
Hojas bond
Lpiz y lapiceros
Videos
Diapositivas
Equipo multimedia.
PRESUPUESTO
ASPECTOS DE MEJORA
Aspectos Tcnicos:
El taller permitir reafirmar las habilidades, cognitivas, motrices que les
permitir aplicarlas en la planificacin de gestin laboral.
Aspectos de Gestin:
103
103
103
Desde el punto de vista de gestin permitir desarrollar sus habilidades de lder,
automotivacin, emprendimiento y asertividad, aspectos importantes en la
gestin de toda organizacin.
104
104
104
105
106
ANEXO 3
Base de datos pre test
107
108
MATRIZ DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
VALORACIN:
109
109
109
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111
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MATRIZ DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
VALORACIN:
112
112
112
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