EL CAMINO DEL LIDER

AUTOR: DAVID FISCHMAN

PRESENTACION ELABORADA POR:

RODRIGUEZ CONDOR CESAR YVAN
BACH. ING. MINAS
 INTRODUCCION
Este camino comienza con el liderazgo personal,
culmina en la etapa ms ev0lucionada del
liderazgo interpersonal y se debe recorrer con
Integridad.
El liderazgo personal se logra cuando se
emprende el camino trabajando la autoestima,
creatividad, visin, equilibrio y capacidad de
aprender. El liderazgo interpersonal se logra
posteriormente cuando la persona domina la
comunicacin, aprende a dirigir a otros y a
entregarles poder, a trabajar en equipo y a servir a
sus seguidores. Para ser Integro, el lder debe
hacer explicito lo que es importante para l, sus
valores, y actuar en base a ellos.
El liderazgo es un camino en espiral que va de
adentro hacia afuera. Para ser lideres de masas
primero tenemos que tener la capacidad de
liderarnos a nosotros mismos; viviendo ntegros
sobre la base de los principios universales que son
los valores absolutos que rigen como leyes que no
se pueden transgredir.
 AUTOESTIMA

Esser consciente (de mi conducta,

saber donde estoy, estar despierto) y
conocerme a mi mismo (capto y me
apropio intelectualmente de mi ser)
en base a lo cual me valoro y
respeto, y, me siento competente y
seguro con lo cual puedo seguir
cualquier travesa.
Autoestima: la base del liderazgo
Es el cinturn de seguridad en la montaa
rusa de la vida.
Si se tiene baja autoestima la conducta trata
de elevarla, tratando de sentirse competente
y con valor creyndose superior,
menoscabando a los dems.
Conductas de una baja autoestima:
Auto sabotaje
Excesivos celos profesionales
Inseguridad para comunicar ideas
Excesivo deseo de mostrar smbolos de status
Hablar permanentemente de sus logros
Incapacidad para cambiar e innovar.
 Somos creadores de profecas

Ley de la atraccin.
Nuestros pensamientos
son escultores de la
obra de nuestra vida.
Como la utilicemos
depende solo de
nosotros.
Sacarse las vendas para competir

Tenemos conductas propias que no

conocemos. Debemos dar la
oportunidad a quienes nos rodean
de ayudarnos a despertar (aceptar
sugerencias y criticas).
Estar despiertos significa dejar de
mirar solo hacia nosotros mismos
para mirar afuera, hacia las
reacciones y emociones de otros.
Mientras ms conscientes de
nuestros actos estemos, mejor ser
nuestro desempeo y mayor nuestra
posibilidad de evitar conflictos
innecesarios.
Desactivando los botones de la mente
El ser humano tiene botones crticos que al ser
presionados genera conductas explosivas que
destruyen la comunicacin.
El principal disparador de la ira son
situaciones en las que nos sentimos en peligro
fsico, pero sobre todo cuando los afectados
pueden ser nuestra autoestima y nuestra
dignidad.
Causas: niez traumtica y estrs en el trabajo.
Debemos tomar conciencia (elevar
autoestima).Dos antdotos:
1. Actitud de servicio: para comprender y aceptar a
las personas.
2. Respiracin profunda: cambia la fisiologa de
nuestro cuerpo y lo relaja.
 Cultura de la excusa
Presuponemos que una circunstancia
externa a nosotros es ms poderosa y
domina nuestro destino. Luego no nos
hacemos responsables y dejamos de
perseverar.
Las excusas nos permiten engaarnos a
nosotros mismos y creer que no somos
nosotros los equivocados, pues de admitirlo
confirmaramos nuestra incompetencia.
Pero las excusas tienen el costo escondido de
mermar nuestra responsabilidad ,
encubriendo nuestra dejadez y generando
un clima de hipocresa.
Tenemos que cambiar la valoracin
negativa de la palabra error. Normalmente
asociamos la palabra error con trminos
negativos como malo o destructivo. Sin
embargo un error solo es negativo cuando
no aprendemos de el.
Pequeas metas , grandes logros
La mejor actitud para superar las crisis es la
perseverancia, lo cual implica luchar contra
obstculos sin experimentar gratificaciones a
corto plazo, estar dispuestos a esperar
resultados, postergar la gratificacin.
Postergar la gratificacin es la base de la
disciplina; es el proceso de programar el dolor y
el placer en la vida, de tal forma que primero
nos encarguemos del dolor para luego
aumentar el placer final.
La perseverancia requiere que confiemos en
nosotros mismos. Que seamos capaces de salir
adelante por nuestro propio esfuerzo. Trazarse
pequeas metas y lograr pequeas ganancias
nos gratifica, refuerza nuestra autoestima y nos
incentiva a seguir luchando.
VISION

En la vida todos tenemos un

propsito especial que tenemos
que saber reconocer.
Debemos encaminar nuestras
acciones hacia nuestra visin en el
futuro disfrutando el camino y
viviendo el presente con desapego,
sirviendo a un propsito ms
grande que nosotros mismos.
 Como lograr pasin en accin
La pasin no siempre depende de situaciones ni de
elementos externos a nosotros. Lo llevamos dentro y
depende solo de nosotros saber acceder a ella y
canalizarlo hacia nuestras metas en la vida.
Sugerencias:
Conocerse a si mismo: explorar nuestro pasado e
identificar lo que nos apasionaba de nios. Entender nuestro
presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que
estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energas.
Tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades y
comprender a quienes queremos servir o ayudar en esta vida.
Definir una visin: Sobre la base de nuestro conocimiento
personal, trazamos una visin, que es una fotografa del
futuro de lo que realmente valoramos y se desea alcanzar en
esta vida, la cual debe ser inspiradora pero realmente
alcanzable.(pensar en muerte sbita, epitafio, yo con 85 aos
recordando mis mayores logros).
Tratar de alinear la visin de la empresa con su
propia visin: Una vez que sepa lo que quiere y le apasione.
Examine la visin de su empresa. Busque puntos de unin
entre las dos (valores y objetivos) .
 Paciencia y perseverancia con el agua caliente
Hoy en da la paciencia es una cualidad
olvidada. Pero no todo es inmediato en la
vida. la paciencia aun es necesaria (Ley
de la cosecha)
En lo personal necesitamos paciencia y
perseverancia para los estudios, para
reemplazar un hbito, para aprender una
nueva habilidad o para lograr nuestra
visin o metas importantes.
En el nivel organizacional, necesitamos
paciencia para entender las demoras
naturales de los sistemas
empresariales.(bamb demora 4 aos en
nacer y crece 30 metros)
 Por un puado de garbanzos
Tener metas es importante y no est mal buscar la
excelencia en lo que hacemos; el problema esta cuando
creemos que el logro de la meta que buscamos define
nuestra paz y tranquilidad, en este caso las metas nos
tienen a nosotros, es decir, estamos apegados a los
resultados. El liderazgo no es un destino sino un viaje, y la
visin solo nos traza la direccin de un camino que
tenemos que recorrer con desapego.
Apego es la creencia de que nuestra felicidad depende de
personas o aspectos externos a nosotros. Desapego no
significa desinters, sino la conciencia de que valemos
por lo que ya somos y no por el xito en alcanzar una
meta.
El camino a la visin presenta muchos obstculos y se
suele perder la perspectiva de la importancia de las metas.
razn por la cual debemos tomar una posicin de
observador que nos permita ampliar nuestra
perspectiva.
 CREATIVIDAD
Resulta muy cmodo dejar que los
hbitos dirijan nuestra vida, pero si
abarca el 100% nos volvemos
esquemticos y rutinarios. Se requiere
la capacidad y disposicin de ser
flexible para romper esquemas,
hbitos y costumbres a fin de estar
abiertos a nuevas posibilidades que
nos permitan avanzar en el camino del
lder, superar dificultades, obstculos,
salirse de las huellas que todos
recorren y alcanzar nuestra visin.
Creatividad: El primer paso para el liderazgo.
El primer paso para ser un lder es romper lo
establecido , cambiar e innovar la forma en que
hacemos las cosas.
Pero romper lo establecido no es fcil, nos es
muy difcil cambiar an si las condiciones del
mundo, el mercado y la competencia cambian;
no solo por los hbitos sino tambin por
nuestra percepcin. La percepcin nos ancla a
esquemas conocidos en la mente y nos dificulta
ser flexible para crear.
Qu hacer para romper esquemas?
Cuestionar los propios hbitos y funciones.
Cambiar rutinas y rutas, experimentar nuevas
actividades y pasatiempos.
Forme el hbito de cambiar hbitos, solo de esta
manera se acostumbrar a romper lo establecido y
no tendr barreras par crear.
Si no se crea el cambio, el cambio nos crear.
 Cambiar o morir
El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen
riesgos y rompan esquemas. Desarrollar esta actitud requiere
cambiar un hbito con el suficiente compromiso y por el tiempo
necesario, de lo contrario, las cosas vuelven a su forma inicial.
Estas personas sern las creadoras del caos en vez de los que
reaccionan en desventaja ante el caos.
Cmo incentivar la toma de riesgos?
En el comportamiento de las personas se puede distinguir dos zonas: una
de seguridad y una de riesgo. Normalmente las personas actan desde su
zona de seguridad, segn hbitos o conductas aprendidas que le den total
seguridad. Esta zona no promueve la innovacin o el cambio. Para que
las personas aprendan a cruzar las fronteras de la zona de seguridad es
necesario que se expongan a situaciones que las hagan actuar en la zona
de riesgo para valorar y perder el miedo a la ambigedad y a los
territorios desconocidos.
Cmo romper esquemas?
Se debe revertir el proceso de percepcin y aprender a pasar de algo
conocido a un esquema novedoso; habilidad que se logra utilizando el
pensamiento lateral, con el cual flexibilizamos los esquemas y
encontramos nuevas relaciones. Destruir para construir algo nuevo.
Rompiendo los esquemas de la mente
Nuestra mente tiene un sistema de casilleros de
vidrio con candado. Cuando aprendemos o
vivimos algo, almacenamos en estos casilleros
nuestras experiencias, hechos, creencias y
actitudes. Luego, la mente les pone candado
para que no cambien. Cuando percibimos un
estimulo , nuestra mente tiene acceso a los
casilleros, ve lo almacenado y acta en funcin
de su contenido (paradigmas); de modo que, no
tenemos toda la informacin para formarnos un
juicio correcto.
Seamos lo suficiente flexibles para cuestionar y
destruir los candados mentales. Solo de esta
forma tendremos los lentes claros para
aprovechar las oportunidades que nos ofrece la
vida.
EQUILIBRIO

El mundo empresarial vive hoy

una guerra permanente. Si no
paramos para recargar nuestras
energas y fuerzas no habra
posibilidad de seguir en la batalla.
Equilibrio tambin significa estar
en paz con uno mismo, entender y
aceptar nuestras emociones. Si no
estamos equilibrados al chocar con
la gente derramaremos nuestras
cleras y rabias.
 Saliendo del ojo del huracn
La competencia nos exige avanzar ms
rpido y trabajar ms horas cada da , lo
que genera desgaste emocional y mental.
Para recuperarse, lograr nuestro equilibrio
y balance, necesitamos ubicar un espacio
calmo, un centro que no cambie, que
ampli nuestra perspectiva. Calmar los
vientos de nuestros pensamientos nos
permite acceder a una fuente inagotable
de energa, un tesoro que yace dentro de
nosotros. (simil de la fogata).
Meditacin o silenciamiento. Mantener la
mente en blanco, lograrlo permite retomar
el balance, nos invade una sensacin de
paz y felicidad que reconforta y tranquiliza.
El hbito de golpearse la cabeza contra la pared
Cuando nos preocupamos filtramos lo
bueno y nos concentramos en lo malo y a
pesar que este problema nos angustia,
nos llena de miedo y nos tortura, le
seguimos dando vueltas impidindonos
ver objetivamente un problema.
Los miedos de la preocupacin, frenan la
velocidad de los motores mentales,
reduciendo nuestra capacidad de
pensamiento adems de daar nuestro
cuerpo (Las emociones negativas severas
debilitan el sistema inmunolgico).
Hay que romper la preocupacin y
sintonizar pensamientos melodiosos que
refuercen la salud y bienestar. Cuando
nos terminemos de preocupar veremos
que cualquier circunstancia se puede
superar con esfuerzo y persistencia.
Reaccin o creacin
Existen dos alternativas para enfrentar situaciones: La
reaccin o la creacin. En el primero no existe control
sobre los que hacemos. Perdemos el poder. No somos
responsables por nuestros actos y buscamos un culpable.
En la creacin en cambio, somos libres de responder ante
un estimulo. Tenemos poder sobre nuestros actos y
enfrentamos con creatividad y positivismo las
circunstancias.
Pasos para conseguir una conducta de creacin:
Adopte la posicin de observador: Observe externamente
sus sentimientos y pensamientos lo que percibe es su
interpretacin de la realidad , o es la verdad absoluta?
Cuestione supuestos: La realidad que percibimos pasa por
nuestras creencias, prejuicios y supuestos muchos veces
equivocadas y egostas.
Tenga ciclos mentales positivos: Los pensamientos
negativos traen emociones negativas y generan un circulo vicioso
que fomenta conductas de reaccin. Tomar conciencia del
pensamiento en cada instante y mantenerse en ciclos mentales
positivos.
APRENDIZAJE
Hoy da la velocidad de aparicin y
distribucin de los conocimientos es ms
rpida que la velocidad con que el ser humano
puede aprenderlos. Si aprendemos algo, lo
guardamos en nuestra despensa de
conocimientos y no lo aplicamos rpidamente,
es probable que cuando lo queramos usar ya
sea obsoleto.
Las entidades educativas deben orientarse
cada vez ms hacia la formacin de
habilidades que nunca venzan, que sean
independientes del tiempo. Para desarrollar
estas habilidades tendrn que cambiar sus
sistemas tradicionales de exposiciones
tericas por metodologas activas donde la
gente aprenda haciendo.
 El liderazgo no se ensea se aprende
El liderazgo es una competencia que tiene un
componente de conocimientos, habilidades y actitudes.
Solo los conocimientos del liderazgo se pueden ensear
de manera terica; pero las habilidades y actitudes
necesarias para la formacin de lideres requiere otro
tipo de metodologas. La capacitacin formal
tradicional es til y colabora en la formacin de lideres
pero la mejor manera de aprender el liderazgo es con el
ejemplo. As se debe abandonar la enseanza
tradicional y hacer, experimentar, vivir los conceptos.
El liderazgo requiere reemplazar hbitos anticuados de
direccin por conductas modernas. Un hbito es una
conducta subconsciente que nos condiciona a actuar de
una manera. Se requieren tres semanas de aplicacin de
una conducta para cambiar un hbito. (smil de mover
una roca hacia una montaa inclinada)
http://www.muyinteresante.es/ciencia/preguntas-
respuestas/como-se-adquiere-un-habito-811378189755
Represando conocimientos
Si queremos lograr organizaciones aprehendientes,
tenemos que percibir el conocimiento como un
activo tan importante como los equipos y crear un
sistema para almacenarlo, cuidarlo y difundirlo.
(No se ponen recursos nuevos en la basura)
Los asistentes a programas de capacitacin
empresariales retienen en promedio solo el 10% de
lo enseado y solo pueden escuchar y retener 20
minutos de la exposicin. Para aumentar esta
retencin, ponga en prctica una poltica para que
los asistentes enseen el curso aprendido a sus
equipos de trabajo. Para retener todo lo enseado
necesitamos aplicar lo que hemos aprendido.
Hacer resumen ejecutivo de como se est
implementando los diez puntos ms importantes
del entrenamiento.
 El verdadero tesoro
Cambiar hbitos es un proceso difcil que requiere
perseverancia, ayuda de la organizacin y la capacidad de
tolerar el error. Todos tenemos la fortaleza interna para
cambiar, pero con frecuencia lo olvidamos. No pierda
oportunidades. Atrvase a cambiar constantemente sus
hbitos. Si persiste ver los frutos al final de la escalera.
El primer paso para cambiar un hbito segn la escalera
del conocimiento, es subir el escaln de la inconciencia
de la incompetencia a la conciencia de la
incompetencia. Luego ya en el siguiente escaln, tomar
conciencia de la competencia. Despus de algunas
semanas pasar a la inconciencia de la competencia. Se
forma un nuevo hbito. (hbitos, pesas que nos anclan al
subir la escalera) (modernizar hbitos gerenciales y de
liderazgo)
Los hbitos simplifican la vida. Si no existieran
tendramos que pensar todo lo que hacemos, reduciendo
nuestra productividad. El aspecto negativo de los hbitos
es que nos encadenan, con lo que limitan el aprendizaje de
conductas mejores.
COMUNICACIN EFECTIVA
Si no existe una buena comunicacin,
en momentos difciles el lder no
tendr en que apoyarse para salir
adelante (la cordada de un lder).
La comunicacin se logra cuando el
lder sabe escuchar y sabe expresarse
asertivamente. Sin embargo la
comunicacin como toda herramienta,
puede ser til pero muy peligroso.
Porltimo un lder no debe tener
miedo a comunicarse pblicamente,
pues esta es la nica forma en que
podr transmitir su visin de manera
adecuada.
 Sabemos escuchar?
Existen varios niveles de escucha:
Escucha desconectada: mente no presente.
Escucha competitiva: Se escucha a medias mientras se
idea respuestas rpidas para probarse a si mismo y a los
dems que se es capaz y competente.
Escucha verbal: Se atiende nicamente el contenido del
discurso(no se fija en gestos, tono de voz, postura, etc.)
Escucha emptica: Cuando escuchamos el mensaje verbal
junto con lo que no lo es, incluso las emociones. En este nivel
dejamos nuestro ego , tomamos una actitud de servicio y nos
ponemos en el lugar de otra persona.
Escuchamos solo el 40% de nuestro tiempo. Adems
estadsticas revelan que nuestra comunicacin es solo
7% verbal, 38% vocal (tono, volumen, velocidad) y 55%
de gestos, postura y contacto visual.
Hay que orientar conductas y acciones a travs de saber
escuchar. Dejemos de escucharnos solo a nosotros
mismos, escuchemos empticamente a los dems. No
solo lograremos mejores resultados, sino que adems
contribuiremos al bienestar de las personas de nuestro
entorno.
 El respeto en la comunicacin
Es frecuente dos estilos de comunicacin: uno agresivo y
otro pasivo. Pero existe uno que los supera: El asertivo.
El estilo agresivo explota ante los problemas. Suelen
menospreciar el trabajo de los dems, piensan que ellos siempre
tienen la razn, son dominantes, invaden el espacio de las
personas y les gusta ser el centro de atencin. Le falta el respeto a
los dems. (smil de el auto con el radiador bloqueado).
El estilo pasivo, en cambio, no explotan, agreden de una forma
ms sutil pero quiz ms daina. Suelen ser sujetos inseguros y
temerosos de tomar riesgo, esconden sus verdaderas emociones e
intenciones, buscan la aprobacin de los dems y prefieren ceder
antes de luchar por lo que creen. Les falta respetarse a si mismo.
(auto con llantas pinchadas)
El estilo asertivo es el mejor estilo de comunicacin, la
persona respeta a los dems y tambin se respeta a si misma.
Asume la responsabilidad de su vida. (comunicacin=sistema
Circulatorio )
 El poder de la palabra
Usemos el poder de nuestras palabras para
construir y no para destruir. Esta actitud no solo
beneficiar el clima organizacional sino que tambin
incrementar nuestra propia paz y tranquilidad.
El deseo de elevar nuestro ego es la causa principal
de la maledicencia en las organizaciones. El hbito
de hablar a espaldas de las personas crea en la
organizacin disensin. Se entorpece la
comunicacin, se crea un clima de desconfianza,
miedo y competencia desleal.
Sugerencias para evitar este problema:
Instituya la regla de las cartas abiertas: Nadie dice
algo de otra persona si esa persona no lo escucha primero.
De el ejemplo: La boca puede ser una arma peligrosa.
Pngale seguro y piense antes de hablar
Hablando del miedo a hablar
Cuando nos paramos frente a un auditorio se activa la
respuesta pelea/fuga, conducta condicionada, que,
se remonta a la poca de las cavernas, cuando el
hombre era acechado por bestias salvajes. Hablar en
publico es el segundo miedo ms comn despus de la
muerte.
Antdotos:
Piense en servir y no en pedir: Cuando nos paramos
frente a un pblico para pedir aprobacin, admiracin y
aceptacin, nuestro ego tiene mucho que perder.
Preprese, preprese, preprese: Los expertos
recomiendan decir en voz alta el discurso por lo menos seis
veces antes de darlo. Otro aspecto que contribuye a reducir
el miedo, es conocer anticipadamente a nuestra audiencia.
No pierda la perspectiva: Vista con una lupa de
aumento una mosca parece una bestia horripilante.
Para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y
enfrentarlo aprovechando todas las oportunidades
que se presentan para hablar.
ENTREGA DE PODER

Tener el control sobre nuestras

vidas nos motiva y nos da salud
(experimento de dos ratones,
uno libre y otro amarrado)
Cuanto ms distribuido est el
poder y la toma de decisiones,
en la organizacin, tendremos
ms velocidad de respuesta,
(smil de castores en el bosque)
Consideraciones para entender el empowerment
Empowerment es liberar el poder positivo de los
empleados para mejorar la calidad. No significa
decirles: Tienen autoridad para hacer lo que quieran.
Para no hacer el trabajo de los subordinados, primero
se debe definir los limites de autoridad y poder, para
luego ampliarlos en las personas de la organizacin.
El numero, la importancia y el nivel de toma de
decisiones es quiz el limite ms importante de poder
de una persona en la organizacin.
Determinantes de los limites:
Conocer la misin de la empresa: Debe ser
compartida por toda la organizacin, para concentrar la
energa creativa de las personas en lo verdaderamente
importante de la empresa.
Autonoma para utilizar recursos: As los
empleados se convierten en pequeos empresarios dentro
de la organizacin, aumentando su motivacin y
eficiencia, definiendo los limites de acuerdo con la
naturaleza de cada puesto.
 Flexibilizar normas y polticas: Las normas y polticas son
necesarias para el manejo ordenado de una organizacin. Sin
embargo, hoy da, la velocidad del cambio requiere que las
normas y las polticas se adecuen a las transformaciones que
tienen lugar en los negocios. Una revisin de ellos debera contar
con la participacin tanto de los gerentes como de los que estn
ms cerca de los clientes.
Informacin Conocida: Cuando tenemos informacin
sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos poder.
Lograr ver la figura completa hace a la gente parte del equipo y se
obtiene su colaboracin. Recuerde que la informacin es poder, y
que no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra
competencia est afuera y no dentro
Desarrollo del subordinado: Se debe formar y desarrollar al
personal para que incremente su autonoma de manera
paulatina.
Autonoma en la toma de decisiones: Ya es hora de que los
gerentes y jefes de una organizacin dejen de hacer el trabajo de
los subordinados. Lo que ellos deben hacer es dedicarse a sus
labores para las que fueron contratados: pensar, desarrollar
estrategias proponer mejoras continuas e innovaciones.
Los tornillos no se ponen con martillos
El estilo de liderazgo no tiene porque ser fijo sino que
debe variar de acuerdo con el desarrollo del
subordinado (liderazgo situacional). Sin embargo, un
error comn es dar poder cuando el subordinado an
no est listo. Se debe ser flexible para cambiar el estilo
de liderazgo en aquellas funciones que el personal ya
puede hacer solo.
Pasos para un liderazgo situacional:
Medir el nivel de desarrollo del subordinado: Definir
las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su
nivel de desarrollo en ellas.
Compartir informacin: Acuerde el estilo a usar para
cada funcin importante.
Trazar un plan de entrenamiento: Desarrolle un plan
de entrenamiento para aquellas funciones que su personal
no puede desempear por su propia cuenta.
Los autos alquilados no se lavan
De la misma manera que nadie se compromete a lavar un auto
alquilado, nadie se compromete realmente a trabajar en una
idea de la que no tiene propiedad.
Permitir a las personas que descubran sus propias respuestas,
propongan alternativas de solucin a los problemas y estn
capacitados para resolverlos sin siquiera consultar. Cuando el
jefe logra que el subordinado tome la propiedad de las ideas,
lo hace responsable. (Empoworment, auto-liderazgo) Formar
lideres que se lideran a si mismos es crucial para el mundo
competitivo que vivimos, necesitamos velocidad para
responder a los retos del entorno.
Promover el auto-liderazgo:
Evaluar las competencias crticas del puesto: Definir cul es el
20% de competencias que tienen el 80% de incidencia en el xito de
desempeo y se concentra en ellos.
Hacer un plan de entrenamiento: (coaching) Lo ideal es llegar al
nivel D4 desarrollo del subordinado, es decir, un nivel en el que la
persona se desempee con un alto grado de autonoma. (D4: ken
blanchard)
Retroalimentacin al subordinado de acuerdo con su
desarrollo: Regresar las consultas al subordinado: Qu sugerencias
tienes para resolver el problema? Cmo lo haras en mi lugar?
Para dictadores y subordinados si seor
Hoy en da se necesita personas que cuestionen; que no acepten
las directivas como ordenes, que analicen y tengan la capacidad
de discrepar , que tengan la valenta y la integridad de vivir
sobre la base de lo que piensan que es correcto. Personas que
salgan del negocio de buscar la aprobacin del jefe y pasen al
negocio de servir al cliente. (historia de robar para construir un
templo).
El lder autoritario y dictador se engancha neurticamente con
el subordinado si seor. Este tipo de lder tiene un problema
de autoestima, al igual que el subalterno si seor.
La educacin tradicional contribuye a formar si seores (smil
estudiar por notas). Pero el si seor, ya no encaja hoy. Las
consecuencias en la organizacin son desastrosas:
El lder pierde informacin valiosa para tomar decisiones .
El personal trabaja desmotivado y disminuye la velocidad de respuesta
Se crea una cultura del miedo y un clima laboral inadecuado. No se
dice lo que piensa y se critica a escondidas.
TRABAJO EN EQUIPO
Est demostrado que trabajar en equipo
aumenta el desempeo de los empleados e
incremente su motivacin, pues implica
adquirir una serie de habilidades, como manejo
de reuniones, comunicacin interpersonal,
aprendizaje en equipo, manejo de conflictos,
entre otros.
Adems, trabajar en equipo significa valorar la
diversidad de estilos de las personas. Nos
encanta trabajar con personas parecidas a
nosotros, y nos alejamos de aquellos que tienen
estilos diferentes.
Trabaja usted en grupo o en equipo
Ahora, el aumento de la competencia y la velocidad del
cambio estn cuestionando el individualismo. La
velocidad en la produccin de conocimiento y su
distribucin inmediata por internet hace imposible que
una persona sola asimile la informacin. Hoy tenemos
que repartirnos en equipos la responsabilidad de
aprender y actualizarnos.
Las personas pueden trabajar en conjunto de dos
formas: En grupos o en equipos. En grupo, las
personas son responsables solo de sus reas y su
compromiso es solo con sus metas. En equipo en
cambio, la responsabilidad y compromiso es por todas
las reas y metas. No hay casilleros estancos:
comparten informacin y toman decisiones por
consenso.
 En equipo la productividad y la velocidad
para lograr resultados se incrementa
sustancialmente; la confianza es elevada y
la comunicacin fluida e intima. En
grupo la confianza y resultados son a
nivel mediano.
Para trabajar en equipo debemos de
tener una actitud de servicio con nuestros
compaeros y no buscar culpables si algo
no sale bien. No se forman de la noche a
la maana, sino se requieren dos aos de
paciente trabajo y tolerancia entre los
miembros (cielo, infierno, arroz)
 Mejorando las reuniones
Cuando nadie dirige el trafico de las
conversaciones, no se avanza nada y el tiempo
vuela. Todos quieren hablar, todos tienen su
propia direccin. As las reuniones resultan
infructuosas e inefectivas.
Las reuniones son para los equipos como el agua
para las plantas. Trabajar en equipo implica
trabajar en reuniones. Cmo se logra reuniones
efectivas? Algunas sugerencias:
Justifique la reunin: Si lo invitan a participar de
una reunin, evale si debe asistir o no. Sea asertivo con
la decisin (la hora de trabajo tiene un costo). Si es el
responsable de organizar la reunin, cuestinese si
realmente vale la pena tenerla. Una reunin solo es
necesaria cuando se deben tomar decisiones en
conjunto, motivar, unificar.
 Planifique la reunin: Planifique la agenda a
tratar, psela por adelantado a los participantes y
expngala los primeros minutos de la reunin.
Luego de acuerdo con el tiempo, escoja en equipo
los temas verdaderamente importantes y
concentrarse en ellos.
Maneje el proceso: Las funciones del
moderador son planificar la reunin con el apoyo
del lder, dirige el trafico de intervenciones
asignando y cuidando los tiempos, preocuparse
de que los extrovertidos no acaparen la reunin y
de que los introvertidos participen. Lea al inicio
el compromiso de la acta anterior.
Evale: Discutir en equipo durante los ltimos
cinco minutos de la reunin acerca de las mejoras
para la prxima reunin.
 Valorando las diferencias
Para trabajar en equipo exitosamente debemos
conocernos (conocer los temperamentos por
persona y los propios) valorar nuestras diferencias
y moderar nuestros estilos. (simil de escribir con la
mano izquierda, es difcil pero es posible).
Clasificacin de Myer Briggs. Instrumento basado en
la teora de los tipos de temperamento de Carl Jung:
Extroversin/Introversin: El extrovertido
obtiene su energa de quienes lo rodean; necesita
gente a su alrededor. Le encanta el trabajo en equipo, es
ms orientado al logro, es prctico, comunicativo y
quiere actuar rpido. El introvertido obtiene su
energa estando consigo mismo; disfruta
trabajando individualmente y muestra un perfil bajo. Es
ms reflexivo y analtico. El extrovertido piensa mientras
habla; el introvertido piensa y despus habla.
 Sensorial/Intuitivo: El sensorial se interesa por
los detalles, por los datos especficos; tiene un
razonamiento concreto y se centra en el presente. Al
intuitivo le interesa el todo; se gua por
corazonadas, tiene un razonamiento abstracto y se
concentra en el futuro. El sensorial tiene los pies en la
tierra: le gustan las cosas prcticas. El intuitivo tiene las
cabeza en las nubes: es visionario y piensa lo que podra
ser. La diferencia entre ambos radica en a que le presta
atencin.
Racional/Emotivo: El racional es objetivo,
impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones
complejas y valora la lgica. El emotivo es subjetivo,
personal; piensa con el corazn, toma decisiones
considerando a las personas, valora la armona y la
ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en
cuenta lo justo y lo correcto; el emotivo lo hace
considerando los sentimientos de las personas.
Perceptor/Juzgador: Al perceptor le gusta tener
varias alternativas abiertas para tomar
decisiones. El juzgador los toma rpidamente y
una vez decidido no hay marcha atrs. El perceptor se
sale del tema en las reuniones y divaga; rompe horarios
y planes; empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador
le encantan las agendas establecidas, cierra punto por
punto sin salirse del tema.
SERVICIO

Cuando nos centramos en

nosotros mismos se pierden
oportunidades de superacin y
se bloquea el ciclo natural de
energa. El servicio es bueno
para la salud lo mismo que el
deporte, la diferencia es que con
el servicio el ego se reduce.
Liderazgo una forma de servir
Tenemos que cuestionar y olvidar los viejos y
tradicionales paradigmas soberbios y
autoritarios de liderazgo y reemplazarlo por
los del lder orientado al servicio de los
subordinados. El primero busca antes que
nada, cumplir sus objetivos personales. El
segundo obtiene el poder del respeto, gratitud
y admiracin de los seguidores, lo que genera
un verdadero compromiso a largo plazo.
(liderazgo participativo)
La soberbia nos hace sordos a las seales del
entorno y reduce nuestra capacidad de
responder rpido. Tengamos coraje para dejar
nuestro ego y liberar el humilde servidor que
todos llevamos dentro (smil del botero).
Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego
Los lideres con un ego muy fuerte causan
muchos problemas interpersonales en la
organizacin. El ego est disuelto en la
personalidad y es una barrera en la
delegacin adems de reducir la capacidad de
respuesta del personal. Una baja autoestima
normalmente posee un ego muy fuerte. (smil
de sal disuelta en agua).
Sin embargo, como lideres tenemos que
despertar y entender que somos ms que
egos. En el fondo somos seres bondadosos,
humildes y con deseos de servir a nuestro
personal y ayudarlo a desarrollarse. Es
nuestro reto deshacer las cadenas que nos
esclavizan al ego. (smil guila gallina)
 La verdadera evolucin
Aparentemente, el siglo XXI tiene a la humanidad en la
cumbre de su evolucin y se proyecta, an, a continuar
elevndola. Pero, Estamos en la cumbre de la
evolucin?
Hoy por hoy se publican estadsticas impactantes sobre
desigualdad en el mundo. Paralelamente aparecen
conflictos blicos. El mundo empresarial trata ms de
sobrevivir a la guerras y miedos de la globalizacin, que
es una carrera fra que genera ms miedos y nos hace
mirar solo nuestro beneficio.
Sin embargo, la evolucin del hombre no radica en la
tecnologa, sino, en su nivel de conciencia. La verdadera
evolucin viene cuando se realiza actividades por
encima de uno mismo. La esencia del hombre es servir
a sus pares, pero lo hemos olvidado.
Cmo empezar a cambiar el mundo? La nica forma de
cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero, y
dando el ejemplo.
EPILOGO: Liderando con integridad
A menudo existe choque entre valores
absolutos y valores relativos. Los valores
absolutos son inherentes al ser humano: no
cambian y son los principios universales.
Rigen la interrelacin de las personas. Es el
caso por ejemplo, de la honestidad, el respeto,
la justicia y el amor. Los valores relativos
varan de persona a persona, cambian con el
tiempo y de acuerdo con la situacin. Entre
estos estn, por ejemplo, la eficiencia, la
esttica, el ahorro y el orden (smil : mapa y
brjula)
 La caracterstica ms importante que
debe tener un lder es la integridad. El
lder debe hacer explicito lo que es
importante para l; debe manifestar cuales
son sus valores y actuar en base a ellos.
(smil con un banco).
Loque decimos no es importante. Es lo
que hacemos lo que realmente cuenta y
perciben nuestros subordinados.
Hagamos lo que decimos y digamos lo
que hacemos. Vivamos sobre la base de
nuestros principios. Solo as tendremos el
poder para liderar.
https://www.facebook.com/notes/lidere/i
nseparable/640063129359647
Los obstculos son esas cosas espantosas que
ves cuando apartas los ojos de tu meta.
(Henry Ford)