DAYPER PERU

Administracin

MENTORING

Docente: Carlos soto Velazques

Nombre: Lidia Mariciela Chula Alvarado

Tacna - Per

2017
 INDICE

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
Capitulo I: Mentoring .................................................................................................................. 5
I.1. EVOLUCIN DEL MENTORING ................................................................................. 5
I.2. COMPETENCIAS GENERALES EN EL SIGLO XXI ................................................ 7
a) Quin es un mentor? ....................................................................................................... 7
b) Quin es el mentor gerencial? ....................................................................................... 7
c) Qu competencias tiene el mentor? ............................................................................. 8
d) Funciones de mentoring .................................................................................................... 9
e) Objetivos de mentoring en la empresa ........................................................................... 9
Capitulo II: Mentoring ............................................................................................................... 10
II.1. PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING ............................................................. 10
II.2. TIPOS DE MENTORING ............................................................................................. 15
Capitulo III: Mentoring .............................................................................................................. 17
III.1. ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA MENTORING .................................................. 17
III.2. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 17
III.3. BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING ...................................................... 20
a) Beneficios para el Mentorizado ...................................................................................... 20
b) Beneficios para la empresa ............................................................................................ 21
III.4. Caso Compaa Automovilstica VOLVO ................................................................. 22
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 24
INTRODUCCION

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional.

Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado a

travs de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica
su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional.

Las empresas, nuestro inters, han descuidado mucho el rol del mentoring en
pro de optimizacin del aprovechamiento adecuado del talento humano, de
saber motivar, aprovechar de ste su capacidad, creatividad, etc.

Al respecto, es importante tener presente lo que se seala, que en el contexto

competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para
crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos
cambios del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos.
Glossary:
Entrenamiento: un mtodo de dirigir, instruir y entrenar para desarrollar
habilidades especficas o alcanzar un objetivo u objetivo.

Consejera: el proceso de dar consejo y consejo, recomendar un curso de

accin, o corregir las deficiencias en el desempeo de una tarea o funcin.

Habilidades difciles: la capacidad de llevar a cabo los requisitos tcnicos y

profesionales de un trabajo.

Conocimiento institucional: una coleccin de hechos, conceptos, experiencias,

conocimientos y "know-how" adquiridos en el tiempo por una persona o grupo de
personas dentro de una organizacin.

Transferencia de conocimiento: proceso mediante el cual el conocimiento

sobre una organizacin o proceso obtenido a travs de la experiencia de una
persona o de un grupo se transfiere o se transmite a otra persona.

Cultura Organizacional: una combinacin de las actitudes, experiencias,

creencias y valores de una organizacin que controla la forma en que los
miembros de la organizacin interactan entre s y con sus clientes, clientes y
partes interesadas.

Habilidades blandas: la capacidad de involucrarse e interactuar de manera

efectiva con los dems, obtener aceptacin, crear consenso y proporcionar
asistencia, direccin y liderazgo segn sea necesario.

Interesado: una persona, grupo, organizacin o sistema que puede afectar o

ser afectado por las acciones de una organizacin.
Capitulo I: Mentoring
I.1. EVOLUCIN DEL MENTORING
Homero reeja en su historia una de las ms antiguas tentativas de mentoring,
en la antigua Grecia, era costumbre que los jvenes ciudadanos (hombres) se
emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada joven
aprendiera y emulara los valores de su mentor.

Normalmente sola ser un amigo del padre o un pariente del joven Los griegos
fundamentaban esta relacin en las bases del principio humano de
supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultura y valores
directamente a partir de otras personas a quienes respetan o admiran. Estos
principios de la imitacin y del mentoring han sido elementos clave en la
continuidad del arte, de los gremios y del comercio desdelos tiempos antiguos.
Ya en los principios de la Edad Media, podan encontrarse gremios que
ayudaban a mantener la estructura en profesiones y ocios: comerciantes,
abogados, orfebres, etc.

Los jvenes eran tradicionalmente colocados como aprendices para llegar a ser
expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que
generalmente sola tener su propia tienda o negocio. El joven viva con el experto
hasta promocionar y ser un ocial, para nalmente llegar a ser un experto. A
travs de esta forma de mentoring, los gremios podan controlar la calidad del
trabajo y el salario de su profesin, adems de ceder y pasar los contactos tanto
sociales como polticos. La relacin de protegido del experto pas a ser una
relacin entre experto y aprendiz, que se transform en una relacin jefe-
empleado en la poca industrial.

Gordon F. Shea (1994, 8) describe el modelo de mentoring de la poca industrial

con las siguientes caractersticas:
Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascendente. El
modelo asume que los empleados buscaban subir en la escalera jerrquica
de la organizacin.
 La percepcin de que un mentor es un protector y espnsor. El modelo se
refiere a un papel del mentor idntico al de la poca medieval.
La tendencia de clonar personas que se parezcan en aspecto, pensamiento
y actuacin a los directivos. De esta forma se anima a los directivos a
compartir su particular visin y cultura de la organizacin y a hacer que
tengan aspiraciones similares en su carrera.
Una visin del mentoring que es fundamentalmente elitista. Visto aqu ms
como una estrategia para asimilar el personal con alto potencial que como
una herramienta para descubrir o desarrollar talentos a travs de la mano de
obra.
Una tendencia a clasicar a las personas por el trabajo que realizan. A causa
de esta percepcin miope, los compaeros que abarcaban el modelo de la
era industrial a menudo fallaban en la exploracin de la personalidad, las
aspiraciones, el talento y las experiencias delos empleados

Desde la mitad de los aos ochenta, el mentoring ha progresado desde la era

industrial a la era de la informacin, y esta nueva forma de ayudar a las personas
a aprender ofrece abundantes oportunidades directivas para el rejuvenecimiento
de la organizacin, as como la posibilidad de adaptarse a la competitividad del
mercado y desarrollar al personal de la organizacin.

Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarrollos

signicativos que afectan a todo el conjunto de la organizacin, incluyendo
avances operacionales y tecnolgicos, evoluciones en el mercado local y
mundial y todas las nuevas realidades que surgen en los puestos de trabajo,
como por ejemplo:

Las reducciones de plantilla.

Las fusiones.
La reestructuracin.
La reingeniera.
La reestructuracin y las reducciones de plantillas han supuesto que la mayora
de los colaboradores con potencial para la organizacin son a menudo descritos
como empowered, trabajadores auto dirigidos con competencias
multifuncionales.

Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring una
metodologa de formacin muy actual son los que David Clutterbucky David
Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action:

I.2. COMPETENCIAS GENERALES EN EL SIGLO XXI

Una tendencia a clasicar a las personas por el trabajo que realizan. A causa de
esta percepcin miope, los compaeros que abarcaban el modelo de la era
industrial a menudo fallaban en la exploracin de la personalidad, las
aspiraciones, el talento y las experiencias de los empleados

a) Quin es un mentor?
Es el que hemos tenido todos en la vida de alguna u otra forma (mentoring
incorporada a la administracin moderna.), ese alguien ejemplar que nos form,
que nos dio vida propia, que nos gui y orient en el camino, que nos acompa
hasta que pudimos hacerlo por nosotros mismos.

El rol de mentor se remonta a los orgenes del hombre concretamente a la

mitologa griega de ah que el trmino mentor comenzara entonces a aplicarse a
todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros de
alguien con menos experiencia.

b) Quin es el mentor gerencial?

El mentoring es definido por el filsofo jos ortega y gasset (2007), como un
proceso de aprendizaje personal, en el cual la persona asume la responsabilidad
de su propio desarrollo personal y profesional, estableciendo una relacin
personalizada, en la cual el mentor comparte su conocimiento y dedica su
esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca
su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.

El modelo de aprendizaje

Aprender Aplicar

Evaluar Implementar

Ser un buen gerente que aplica esta filosofa, implica: No es nada fcil decir a
un gerente convirtete en un mentor y un coach de la noche a la maana,
requiere indudablemente de una preparacin de mucho compromiso, dejar viejos
modelos metacntricos de poder y status, de sentir que los jefes somos
superiores. por mi experiencia propia puedo decir que se trate siempre de ser
humildes, sencillos, apreciar a todos como seres humanos, como si estaremos
tratando a nuestros hijos, vecinos o amigos queridos, la actitud de la persona
vale ms que mil cargos

c) Qu competencias tiene el mentor?

Capacidad para orientar.
 Capacidad para motivar y entusiasmar a las personas.
Capacidad de escucha.
Capacidad de comunicacin y excelente nivel de interaccin.
Capacidad para compartir experiencias y vivencias.
Capacidad para ayudar a otros a fijar sus propios objetivos.

d) Funciones de mentoring
Es un lder activo: colaborador para desarrollar cualidades y actitudes para el
futuro.
Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de problemas y
toma de decisiones.
Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
colaborador a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional

e) Objetivos de mentoring en la empresa

Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el conocimiento y
transfiriendo la experiencia til.
Aumentar la motivacin y el compromiso con la empresa de los lderes y su
equipo.
Favorecer la transmisin de la cultura y valores.
Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.
Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integracin rpida de las nuevas
incorporaciones.
Incrementar la retencin del talento.
Crear una cartera de profesionales para la promocin de puestos claves.
Capitulo II: Mentoring

II.1. PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades
ms acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa, saber enfrentar los retos y agregamos, aprovechar las
oportunidades.

El mentoring se concentra en los logros del individuo incluido su desarrollo

personal- para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la
empresa en que presta sus servicios.

Definitivamente consideramos que las empresas deben evaluar, la importancia,

el alcance, repercusiones de contar con programas de mentoring. Pues como lo
manifiesta la Universidad de Deusto, un programa de mentoring, con su
esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximacin flexible,
adaptable por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de
una va diferente.

Tmese muy en cuenta que:

o Con el mentoring, el profesional se desarrolla por s mismo.
o El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.
o Se pasa de la formacin en el conocimiento al aprendizaje por los
comportamientos.

No hay que olvidar que el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesional de

alto potencial para:
o Disponer de sustitutos para determinados puestos.
o Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de mxima
responsabilidad en la empresa.
o Acrecentar el capital intelectual de la empresa
Los programas formales de mentoring son tan solo un modo de incrementar los
conocimientos de los trabajadores jvenes.
Las relaciones informales suelen ser ms habituales, e incluso ms beneficiosas,
tanto para el mentor como para el protegido. El mentoring a menudo ocurre de
forma informal, sostiene Ocurre muy frecuentemente cuando alguien
experimentado empieza a dar consejos y a escuchar las sugerencias y dudas
del protegido. Cuando acudo a alguien y le digo, estoy pensando en aceptar ese
trabajo, t que crees?, ese puede ser el comienzo de una relacin de
mentoring Klein (Universidad de Miami),

Los programas formales de mentoring merecen la pena, pero pueden fracasar si

el mentor y el protegido no congenian. Un programa formal de mentoring es
como una cita a ciegas organizada por alguien que conoce a ambas personas,
pero simplemente tal vez no sea una buena combinacin, seala Klein Y si un
programa formal de mentoring simplemente obliga al mentor a tener una
conversacin de una hora sobre su carrera con su protegido cada trimestre, no
va a merecer la pena. Pero puede cobrar sentido si se pone en marcha una
relacin.

a) PERFIL DEL MENTOR.

El xito del programa depende en gran parte de las personas que participen en
l. Para ello, es necesario realizar una cuidadosa seleccin del equipo
responsable del programa y de los participantes.
El mentor es una persona que est dispuesta a ayudar en invertir tiempo y
energa, comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y
experiencia.
Es aconsejable que posea una experiencia anterior positiva ya sea como
mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de la
organizacin, slidas habilidades interpersonales y un fuerte inters en el
desarrollo de personas.
Al igual que en el caso del mentor, lo idneo es obtener en los candidatos el
mayor nmero de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas que tienen
menos potenciadas.
Lo ms aconsejable es pasar una herramienta, un cuestionario, para que todas
las personas de la organizacin que deseen ser tutelados lo rellenen. La eleccin
del tutelado variar en funcin de los criterios de la organizacin.

La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el

xito. El rol de coordinador de un programa mentoring es mantener la finalidad y
los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para
la organizacin. El coordinador debe tener un conocimiento de la organizacin y
habilidades interpersonales excelentes.

Parte de su funcin es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y

tutelado y, en caso de que ocurran, ser rpido en su resolucin y asegurarse que
la situacin desaparece. Sus principales cometidos son ayudar en la seleccin,
evaluacin, emparejamiento y orientacin de los mentores y tutelados.

Actualmente en las organizaciones espaolas se implantan ms programas de

coaching que de mentoring, la razn tal vez es por el desconocimiento de los
lmites y diferencias entre el mentoring y coaching. Si incorporamos el mentoring
como una herramienta, nos ayudar a desarrollar el talento existente en nuestra
organizacin, que es mucho ms de lo que a veces aparenta (Angls, 2005)

Durante el desarrollo del proceso personalizado, los mentores reflejan unos

valores a travs de sus actuaciones, gestos, actitudes de escucha, preguntas,
dilogo, en suma, de sus comportamientos.

Entendemos como valores esenciales a mantener permanentemente: la

honradez, el respeto, la participacin, la responsabilidad, la lealtad, la
ejemplaridad, la profesionalidad y el espritu de superacin.

El deseo de compartir y la vocacin son dos caractersticas diferenciadoras

de los mentores del Programa Mentoring que responden a un perfil poco
comn.
 Disponen de una experiencia relevante y de crdito en su propia carrera
profesional y mantienen intacta la pasin por aprender.
Son profesionales que han pasado por los distintos escalafones de direccin,
con xito en el trabajo en equipo y en la cuenta de resultados.

Les mueve un deseo de compartir y una vocacin, que se manifiestan en el afn

de que el proceso de aprendizaje del mentorizado sea el ms corto y lograr as,
para la empresa y para la Sociedad, profesionales con un potencial de liderazgo
a una edad ms temprana. (coaching, 2013)

b) MBITOS DEL PROGRAMA MENTORING

Uno de los factores que est alimentado en gran medida al proceso de
globalizacin econmica es el impresionante avance en el tratamiento de la
informacin a gran escala y en cortsimos perodos de tiempo. Ha surgido incluso
un nuevo sector econmico en torno al ncleo de las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC), que sintetiza la esencia del progreso
cientfico de las ltimas dcadas.

Todo esto nos lleva a constatar que las empresas (sea cual fuere su tamao y
su sector de actividad) y las personas (sea cual fuere su posicin en relacin con
el mercado de trabajo), se enfrentan a unos requerimientos formativos crecientes
para dominar ciertas tcnicas de tratamiento de datos, pues son estas tcnicas
las que les permiten mantenerse o avanzar, en definitiva desenvolverse, en un
medio cambiante. Pero estos requerimientos no se detienen aqu, sino que se
extienden a nuevos modelos organizativos y al replanteamiento de un gran
nmero de prcticas que afectan a la produccin. En el plano organizativo, la
revolucin tecnolgica est provocando cambios importantes, que estn dando
lugar a la aparicin de otros patrones:
Nuevas Tcnicas de Produccin y Gestin, que afectan directamente a los
trabajadores, ya que requieren el uso de herramientas ms complejas, e
implican tener un nivel mnimo de conocimientos, lo cual se traduce en la
necesidad de impartir ms formacin en la empresa.
 Cambios en el contenido y en la Organizacin del Trabajo, que implican un
nivel profesional ms completo, ms autonoma, mayor movilidad funcional,
mayor compromiso con la calidad y la realizacin de gran parte del trabajo en
equipos multidisciplinares.
Nuevos Valores Profesionales, mucho ms exigentes con la cualificacin de
los trabajadores, que provocan la obsolescencia ( e incluso la desaparicin )
de numerosas habilidades y que demandan, cada vez ms, personas
familiarizadas con la tecnologa y ms proclives a las relaciones
interpersonales y la comunicacin en general ( nuevas habilidades ).

c) CAPACIDAD DE RESPUESTA.
La formacin requiere, para su adecuado funcionamiento, de una implicacin
directa del propio sistema productivo, de las empresas, que es vital para el
correcto diseo de los ttulos y para completar una parte de los ciclos mismos,
concretamente el mdulo de prcticas, cuyo correcto desarrollo es el objeto
central de esta Gua para el Tutor de la Empresa.

La Formacin en Centros de Trabajo (FCT) o mdulo de prcticas es un

bloque de la Formacin Profesional reglada que se desarrolla en la empresa.
Con su implantacin, se trata de dar un salto cualitativo (en los programas
formativos, en su ejecucin, en la colaboracin empresarial, en la evaluacin,
etc.).
El tutor de la empresa es la pieza fundamenta de la FCT. Se responsabiliza
de organizar el puesto formativo con los medios tcnicos disponibles y con
los fines propuestos en el programa formativo. Se encarga asimismo del
seguimiento de las actividades del alumno.

Todo esto implica, que debe asumir una serie de funciones, tales como dirigir las
actividades formativas, orientar a los alumnos, valorar su progreso, programar
actividades formativas, determinar el nmero de alumnos que pueden ser
atendidos simultneamente, resolver problemas tcnicos o personales,
cumplimentar los formularios de seguimiento y evaluacin profesional, organizar
los recursos y la naturaleza de cada empresa y alumno, etc.

Con el programa especfico en la mano, y el alumno incorporado en la empresa,

el tutor ya puede iniciar su desarrollo, a partir de una entrevista con el alumno,
normalmente acompaado del profesor-tutor. Estudios realizados por las
Administraciones educativas y por las Cmaras de Comercio, apuntan a que ms
de la tercera parte de los titulados de FP, encuentran empleo en la empresa
donde realizan las prcticas. (Empresario, 2008)

II.2. TIPOS DE MENTORING

a) MENTORING PUNTUAL
Situacin que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos
proporciona un consejo o informacin y ese consejo o informacin, no son tiles.

b) MENTORING INFORMAL
Cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor experiencia para que nos
aporte apoyo, desarrollo, estmulo, construyendo una relacin informal, sin
reglas, ni mtodo. No existe una evaluacin de los resultados o beneficios que
se obtienen con dicha relacin. Este tipo de mentoring suele darse porque
alguien descubre en nosotros a una persona con potencial o talento, a la que
merece la pena apoyar para lograr sus objetivos, para que ese talento no se
desperdicie. O bien porque uno mismo aprecia en una persona de ms
experiencia ciertas caractersticas que le pueden ayudar, porque esa persona le
da confianza, buenos consejos, est relacionada o la considera un ejemplo.

c) MENTORING FORMAL
Aqu estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es
implantado dentro de una organizacin en el que aparece una nueva figura: el
coordinador/a, que es la clave y quien se encarga de la definicin del proceso,
su implantacin y su seguimiento y evaluacin. En este tipo de mentoring, el
mentor y mentorizado, son formados o instruidos para asumir sus roles dentro
del programa.

d) MENTORING DE IGUAL A IGUAL

Relacin entre dos personas que estn colocadas en un plano de igualdad en
cuanto a posicin en el mbito de actuacin mentoring, experiencias, madurez,
que se apoyan y aconsejan mutuamente de forma permanente. En este tipo de
relaciones se aprende uno del otro y se intercambia los papeles de mentor-
mentorizado constantemente entre las dos partes.

Se comparten experiencias, problemas y normalmente se intercambian

caractersticas personales que se complementan. Por ejemplo una persona con
mayor decisin e iniciativa aporta a otra ms tmida ese empuje e iniciativa y esta
otra que es ms tranquila y serena, aporta esa otra faceta, equilibrndose una a
la otra. Para que funcionen deben tener claro ambos la igualdad en la posicin,
la reciprocidad en la ayuda y lo que uno puede aprender o aportar al otro y
viceversa.

e) MENTORING MLTIPLE O RED DE MENTORES

En este tipo de mentoring no hablamos de proceso estructurado si no ms bien
de la existencia de una base de mentores o potenciales mentores dentro de la
organizacin que lo promueve, que facilita a otros miembros de la organizacin
ms jvenes, nuevos, inexpertos, acudir a distintos modelos, consejeros, segn
las circunstancias, necesidades. Incluso los propios mentores y mentes se
intercambian referencias y relaciones entre ellos.
Capitulo III: Mentoring

III.1. ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA MENTORING

Dominar el arte de dirigir las operaciones para satisfacer las necesidades,
objetivos y generar y aprovechar las oportunidades de negocios es crtico para
el logro de resultados y de la satisfaccin accionistas, colaboradores, clientes y
comunidad.

Para llevar adelante esta estrategia ser imprescindible contar con un plan
comercial, un plan financiero y un plan operativo. Para formularlos y
posteriormente implementarlos, habr que disear la estructura de la
organizacin que lo soporte. Esto implicar la definicin de cada puesto de
trabajo y sus interrelaciones con los restantes. Tambin habr que identificar los
recursos y competencias requeridos y describir las responsabilidades.

Es imprescindible, tambin, formular los objetivos y formas de medicin de

desempeo, con su correspondiente retroalimentacin y sistemas de
consecuencias.

III.2. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Una vez diseada la estructura, hay que incorporar a las personas que puedan
desempearse eficazmente en la organizacin. Esto implica formular una
estrategia de seleccin y desarrollo de las personas, estableciendo el perfil de
competencias requeridas.

Tambin es necesario establecer un sistema de compensacin, que incluir,

componentes monetarios y no monetarios y tendr en cuenta el ambiente de
trabajo y la satisfaccin en la tarea y en la organizacin. El clima incidir en la
productividad y en la retencin de los colaboradores. Para mejorar resultados y
anticiparse a los cambios, conviene preguntarse cul sera la estructura ptima
para el logro de los objetivos de la organizacin (actuales y futuros) y compararla
con la existente. Para salvar las brechas que se identifican ser necesario
formular una estrategia que permita contar con la organizacin y las personas
con las competencias necesarias en el momento oportuno.

MENTORING FACILITADO
Es la serie de procesos diseados para crear relaciones de mentoring
efectivas, guiar el cambio de los participantes hacia el comportamiento
deseado; y evaluar los resultados para los aconsejados, los mentores y la
organizacin
Un proceso facilitado de mentoring que permita multiplicar de manera coordinada
y orientada las relaciones de mentoring, contribuye decisivamente a la estrategia
de la organizacin.
o Posibilita a la organizacin ofrecer en un comienzo la ayuda de un mentor
al grupo de potenciales aconsejados identificado como prioritario para la
estructura y las competencias requeridas por el desarrollo actual/futuro de la
organizacin.
o Mejora el clima de la organizacin al permitir que aflore lo mejor de las
personas: la voluntad de ayudarse unos a otros, renovando el sentido y la
pertenencia.
o Es un poderoso imn para atraer a las personas talentosas que dan mucha
importancia al desarrollo permanente. Luego de incorporados, es un eficaz
medio para acompaar a las personas talentosas en su carrera y crecimiento.
o Logra una mayor efectividad de costos de entrenamiento, pues el plan de
desarrollo es personalizado y la prctica guiada se dirige a las necesidades
especficas de cada persona.
o Es un medio para transmitir la visin, los valores, la experiencia, y el
conocimiento de la organizacin a las generaciones de recambio.
o Acelera la integracin y sinergia ya sea en una regin o entre compaas
fusionadas, al conformar pares mentor-aconsejado de las diferentes
organizaciones o lugares.
o Como a lo largo de la implementacin de su plan de desarrollo, el aconsejado
contar con dos o ms mentores sucesivos, enriquecer su visin de la
 organizacin y aumentar su visibilidad, facilitando las decisiones de
promocin.

a) VENTAJAS COMPARATIVAS
Segn Farid Elfar, director de la carrera de Administracin de Recursos
Humanos de la U. de Chile, aplicar estas tcnicas supone una ventaja
comparativa de la compaa, ya que se mejora la productividad de la compaa,
se fideliza al trabajador con la misin del la organizacin y se gana en
profesionales capacitados y lderes, capaces de enfrentar los futuros cambios de
la empresa. El rea de Recursos Humanos suele gestar este tipo de programas,
que pueden ser diseados por consultores externos, incluyendo la metodologa
de seleccin de los jvenes. Sin embargo, el mentor debe ser alguien interno,
como un gerente general o un ejecutivo brillante.

b) BUSCANDO TALENTOS
Para identificar a los profesionales con futuro, es importante ejecutar
mecanismos de control y cercana de las jefaturas, considerando especialmente
a quienes generan ideas innovadoras, son creativos o innatamente admirados
por sus pares.

Con el fin de integrarlos a la compaa apenas egresen, cultivando sus

habilidades directivas. Eduardo Holgun comenta que tambin son extendidos
los Programas de Jvenes Profesionales, especialmente en Argentina, por
ejemplo en las filiales de Unilever o CocaCola, donde anualmente se contrata a
un nmero reducido de jvenes recin egresados, que van pasando por las reas
de Finanzas, Marketing o Produccin, entrenndose en el tiempo para ser los
futuros gerentes. En Chile, en cambio, es una tcnica muy poco difundida, pero
algunos lineamientos se aplican en empresas como Chiletabacos, Copec o Lan.

c) APLICACIN
Segn los especialistas, el primer paso para desarrollar un programa de este tipo
es formalizar las capacitaciones profesionales y las prcticas de sucesin,
incluyendo un acuerdo con las personas beneficiadas, para que no emigren a la
competencia. Esto porque estos planes pueden incluir inversiones importantes
en esos ejecutivos., incluyendo estudios de MBA en el extranjero. Dependiendo
de las necesidades y del tamao de la empresa, los costos de un programa de
mentoring pueden ser variables, pero segn Holgun- al menos para
implementar un plan, los valores pueden oscilar alrededor de los ocho millones
de pesos chilenos.

Luego, tambin es necesario estructurar capacitaciones para los mentores y

tambin para los ejecutivos guiados, quienes tienen una trascendental misin en
la compaa. Los ejecutivos guiados deben seguir los pasos del mentor,
respetarlo y comprometerse con la forma de trabajo de la empresa, ya que
finalmente sern los encargados de gestar el futuro cambio en la compaa,
considerando su propia experiencia laboral para desarrollar la innovacin.
(Disegni, 2006)

III.3. BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING

a) Beneficios para el Mentorizado

El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal ms
profundo. Con ello va conformando un comportamiento futuro del mentorizado
basado en valores, en la agilidad mental y en la creatividad, junto con una
excelente gestin del conocimiento, en la asuncin de riesgo, en la capacidad de
resolver problemas, en la pasin por los resultados de la actividad empresarial y
en la capacidad de crear equipos.

Estos conocimientos y capacidades convierten a los profesionales de alto

potencial en lderes con autoridad moral, efectiva para pasar a ser motores del
crecimiento de la empresa. Los profesionales comparten con el mentor la
exploracin de necesidades, motivaciones, los deseos, las habilidades, los
procesos de pensamiento, los mtodos para el establecimiento de los objetivos
apropiados y las formas de fomentar el compromiso con la accin y con la
evaluacin de los logros.

Los beneficios ms comunes y generales para el profesional que est siendo

mentorizado o tutelado son:
Mayor confianza en s mismo.
Claridad en sus objetivos profesionales y las opciones que se le presentan.
Acceso a oportunidades de hacer carrera.
Una mayor preparacin para aprovechar las oportunidades de avance
personal y profesional.
Mayor sentido de competencias para buscar soluciones.
Asentamiento y desarrollo de su proyecto formativo y profesional.
Desarrollo de actitudes y habilidades: toma de decisiones, autoconocimiento,
relaciones sociales, mayor capacidad de comunicacin.
Y en definitiva desarrollo de respuestas y ayudas para el mentorizado, en
materia de orientacin personal, profesional y acadmica.

b) Beneficios para la empresa

La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se mantiene ms
positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivacin
del personal aumentan, y consecuentemente, hay una mayor atraccin y
retencin del personal. Adems, el costo de la formacin y desarrollo puede
reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Un
programa de mentoring, cuando el proceso es satisfactorio, puede ser extendido
a ms personas de la organizacin.

Por regla general, el reclutamiento es a menudo ms fcil, ya que un proceso de

estas caractersticas muestra el compromiso que tiene la organizacin con las
personas que la integran. Los beneficios ms comunes y generales para la
organizacin que aplica un programa de mentoring son:
- Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y titulados.
- Favorecer el clima organizacional.
- Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.
- Desarrollar los futuros lderes.
- Promocionar a directivos estticos.
- Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de
competencias. - Reducir la rotacin de personal.
- Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, y el negocio
de la compaa, la poltica y filosofa de la organizacin y el know-how.

III.4. Caso Compaa Automovilstica VOLVO

Podemos mencionar un claro caso de filosofa empresarial mencionando a la
compaa automovilstica Volvo, que dentro de su visin y proyeccin de marca,
se encuentra el transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la imagen
del auto seguro por excelencia. As se ha mantenido durante toda su existencia,
pudiendo lograr paulatinamente la introduccin de tres frases complementarias
sin sufrir repercusiones o cuestionar la coherencia de su filosofa. Ms
emociones, Ms potencia y Ms elegancia.

Estas frases le dan una nueva y vigorosa imagen, sin embargo la compaa ha
dejado en claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas que generan
valor agregado, seguirn siendo el auto ms seguro de su categora y del mundo.
Detrs de este xito arrollador, se encuentra bien definida y sustentada en todos
sus aspectos la filosofa empresarial de la compaa, haciendo de Volvo, un
excepcional caso de xito. Entonces el proceso de mentoring surge con toda
fuerza, a partir de la creacin y representacin de los valores de la compaa,
conferidos en cada uno de los elementos en cada rea o direccin en su interior.
Imagnese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de
mentoring.

Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban nicamente un

salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos. El mentor
capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca
sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal ms profundo.
(Cervera., 2009)
CONCLUSIONES

El mentoring es una de aquellas nuevas estrategias de Formacin y

Desarrollo en las organizaciones; En nuestras palabras, el mentoring lo
definimos como el proceso mediante el cual una persona con ms
conocimientos y experiencia (el mentor) ensea, aconseja, ayuda y gua a
otra (el mentorizado o tutelado) en su desarrollo personal y profesional,
invirtiendo tiempo, energa y conocimientos.

Este trabajo nos ofrece una visin panormica del mentoring, en las
relaciones humanas y profesionales que se generan, las habilidades
necesarias para mentor y tuteladas y sus fases de implantacin.

El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definicin de

objetivos, planificacin y seguimiento de los resultados. Aunque existen
similitudes, el mentoring se diferencia del coaching.

Importante que en cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con

tica y valores, en resumen con una filosofa empresarial. Resaltando los
valores que para toda sociedad son importantes, la familia, las personas,
entre otros.
BIBLIOGRAFA

Angls, R. S. (2005). Capital Humano, Mentoring Model Essentials. Consultora

independiente.
Cervera., B. R. (21 de 5 de 2009). MENTORING - Universidad de Cuenca.
www.revistametajoven.com.mx, revistametajoven.com.mx , pg.
cdjbv.ucuenca.edu.ec/ebooks/teco653.pdf.
coaching, M. y. (2013). Gestopolis.com. Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/mentoring-y-coaching-nuevas-
competencias-gerenciales-en-el-siglo-21/
Disegni, C. (31 de 3 de 2006). Mentoring, Otra alternativa? La Tercera, Chile,
pgs.
http://www.latercera.cl/medio/articulo/0,0,3255_5726_197231533,00.html
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Empresario, S. (2008). Publicado originalmente en la Revista . Obtenido de
http://docplayer.es/18742227-Universidad-de-cuenca-facultad-de-
ciencias-economicas-y-administrativas-escuela-de-economia.html