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PROYECTO CDIGO
ET-2-P-028-008-15
INDICE
I. INTRODUCCIN
2.1.1 Bechmarking
2.1.2 Anlisis SEPTEG
2.1.3 Stakeholders externos
IV. CONCLUSIONES
V. BILBIOGRAFA
I. INTRODUCCIN
El sector de las MIPYMES est logrando tomar gran importancia tanto a nivel
mundial como en el Per , debido a su rol vital en el desarrollo econmico y social;
siendo aceptando hoy en da que la suerte del pas y el bienestar de millones de
personas requieren de un sector de pequea y mediana empresa sano y dinmico que
tenga como finalidad brindar un empleo adecuado a la poblacin , tratando de
erradicar los niveles de pobreza extremo que aqueja a nuestra poblacin , donde la
solucin fondo a sus problemas est en la generacin de ingresos estables y crecientes
que slo da el empleo productivo permanente. Es as que gobiernos y organismos
internacionales estn buscando activamente alternativas que superen este
asistencialismo paralizante, y que permitan generar empleo y riqueza, al mismo
tiempo que eliminan la pobreza con dignidad.
El presente informe tiene por finalidad brindar un esquema del anlisis a realizar a
las MYPIMES del sector agroindustrial ,con el objetivo de poder evaluar la situacin
actual de estas y poder as brindar una asesora integral como parte de la funcin
principal estipulada en el presente proyecto, as como fortalecer por medio de la
asesora integral a las empresas por medio de herramientas necesarias para su gran
desarrollo en el sector.
II. DIAGNOSTICO SOBRE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Para Porter (1998), la cadena de valor est presentada por el conjunto de actividades
que se realizan con la finalidad de disear , producir comercializar, distribuir y
mantener los productos o servicios que la empresa ofrece, reflejando la estrategia de
esta ltima.
Por medio de este primer anlisis podemos diagnosticar en las empresas : sus
ventajas competitivas y los medios para mantenerla, crear su propia cadena de valor,
disear su estructura organizacional ; as como analizar sus costos para ver su
rentabilidad , donde de no ser rentable tendr que redefinirse y ver la oportunidad
para mejorar el desempeo de sus distintas actividades.
2.1.2. Auditora funcional
Para la realizacin de una auditora interna se elabora una lista de preguntas clave
sobre la situacin actual de la empresa (rendimiento actual y postura estratgica) y
sobre el gobierno corporativo (junta directiva y administracin de alto nivel), para
luego pasar al anlisis de reas. En el anexo 1 , se presenta una serie de preguntas
como parte de la auditora funcional a realizarse a las empresas con el fin poder
obtener los objetivos antes mencionados.
Fortalezas Debilidades
F1: Productos naturales D1: Proveedores limitados
F2: Marca la molina D2:Area administrativa deficiente
F3: Maquinas
multifuncionales D3:Dependencia de la unalm
F4:Personal capacitado D4:Area de calidad deficiente
F5: Personal ad honorem D5: Institucin autofinanciada
F6: Personal comprometido D6: Falta de certificaciones
El anlisis externo permite determinar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin, el cual es obtenido de la
informacin del anlisis del benchmarking, anlisis STEPTEG, las 5 fuerzas de
Porter y stakenholders externos.
Oportunidades Amenazas
O1: Preferencias de los consumidores A1: Auditorias de DIGESA
hacia productos ms saludables.
Segn David (1997) citado por Arbaiza (2014), la matriz EFI puede ser un
paso corto para realizar la auditora interna de la empresa porque sintetiza las
fortalezas y debilidades de las reas funcionales y permite establecer de que
manera se relacionan. El objetivo de esta matriz es organizar la informacin
obtenida con el fin de determinar el impacto que estas fuerzas tienen sobre la
estrategia de la empresa.
Para ello se asigna en primer lugar un valor a cada una de las fortalezas y
debilidades que indique la importancia del factor para el xito de la industria. La
suma de estos valores debe ser siempre 1, siendo ms importante el impacto
mientras ms cercano est el valor a 1. Luego se califican los factores para indicar
qu tan atractivas o no son las fortaleza y qu tanta influencia pueden ejercer las
debilidades sobre la empresa. El mayor o menor impacto sobre la estrategia de la
empresa est dado por el intervalo 1-4, donde para las fortalezas asignamos 3 y 4
para la menor y mayor fortaleza y 1 y 2 para la mayor y menor debilidad
respectivamente. Finalmente se multiplica el peso por la calificacin de cada factor
para obtener el puntaje ponderado de cada uno y se suma los puntajes
ponderados para sacar el total ponderado de la empresa. El puntaje puede ir de 1
a 4, siendo el promedio de este intervalo 2.5. Si el ponderado est muy por debajo
del promedio, son empresas dbiles a nivel interno, y cuando estn por encima
tienen fuerza a nivel interno.
El presente cuadro muestra las fortalezas y debilidades que afectan
internamente al INDDA con sus respectivas ponderaciones y ponderado total a
travs de la matriz EFI.
Segn Palma (2013), la matriz EFE permite evaluar los factores que se han
determinado como oportunidades y amenazas en el anlisis realizado
anteriormente, lo cual nos permite determinar cmo estas fuerzas influyen sobre
la estrategia de la empresa.
Segn Arbaiza (2014), una vez elaborada la matriz FODA queda la eleccin
de las opciones estratgicas, donde lo ms prctico es trasladar toda la
informacin a una matriz de evaluacin de opciones para que la decisin sea la
ms objetiva posible. Para realizar esta matriz primero se transcribe de la matriz
EFI las fortalezas y debilidades, as como de la matriz EFE las oportunidades y
amenazas con sus puntajes respectivos (ponderado total entero). Luego se
establece tres opciones estratgicas elegidas despus de usar la matriz FODA. La
evaluacin se da entre los intervalos de 1-4, el cual se refiere al grado de
adecuacin que presenta cada opcin (A, B o C) en relacin a cada factor. La
calificacin responde a la pregunta Afecta este factor a la eleccin de mi
estratgia?. Si la respuesta es afirmativa, se asignan los valores de 1 a 4 , si es
negativa se asignan 0 puntos. El grado de adecuacin de los puntajes se presenta
a continuacin:
1 2 3 4
II. CONCLUSIONES
III. BIBLIOGRAFA