Organizacin empresarial primer cuastrimestre 2017.

Claudio Oderiz
Libro: Administracin 6 Ed Stoner y Freeman Pearson
Las organizaciones se clasifican en:
Con fin de lucro: empresas (micro, pymes, grandes empresas (LA VARIABLE ES LA CANTIDAD DE
EMPLEADOS).
Sin fin de lucro: ONG, Fundaciones, asociaciones civiles.
Una organizacin es un conjunto de personas que persiguen un objetivo en comn. Ej. El lucro.
VISIN: me gustara llegar a ser. Dnde quiero estar de ac a 3/5/10 aos ESTRATGICO
MISIN: como lo voy a hacer TCTICO
OBJETIVOS: OPERATIVO
VALORES: transcienden a la organizacin
4 actividades bsicas del proceso administrativo:

PLANIFICAR: proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas. El
primer paso para planificar es definir los objetivos de la organizacin. MIRAR HACIA EL FUTURO.
PENSAR A LARGO PLAZO DESDE EL PRESENTE.
ORGANIZAR: proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos de una
organizacin para alcanzar sus objetivos.
DIRIGIR: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de una organizacin para
que realicen una tarea.
CONTROLAR: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
Si estas 4 actividades se cumplen satisfactoriamente una empresa est ORGANIZADA. UNA EMPRESA
ORGANIZADA ES AQUELLA QUE ESTA BIEN ADMINISTRADA.
Una organizacin bien administrada es adaptable a los cambios externos.
Las organizaciones deben ser acumulativas, no empezar cada vez de cero. Adaptarse con lo que ya
tienen.
Las organizaciones deben ser proactivas, tener un comportamiento preventivo y no correctivo.
Captulo 3: Ambiente organizacional y natural
Entornos organizacionales
Las empresas no son autosuficientes ni autocontenidas por el contrario para su funcionamiento
intercambian recursos con el ambiente externo. El ambiente externo est compuesto por todos los
elementos ajenos a la empresa pero que son relevantes para su funcionamiento. Las organizaciones toman
insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa) y los transforman en productos o servicios.
Dentro del ambiente externo hay:

Elementos de accin directa: GRUPOS DE INTERES externos accionistas, sindicatos, proveedores.

Elementos de accin indirecta: tecnologa, economa, poltica.
Hay grupos de inters externos e internos:
Externos: sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, gobierno.
 Internos: empleados, accionistas.
Los consumidores pueden ser: instituciones (escuela, hospital, oficina de gobierno), empresa (distribuidor o
fabricante) o una persona fsica.
Variables externas a la empresa cambian y no puedo evitarlo. No puedo evitar que me afecten positiva o
negativamente. NO LAS CONTROLO.
Las organizaciones tienen un intercambio constante con el entorno/contexto
VARIABLES SOCIALES moda, comportamiento del consumidor
Demografa y estilo de vida: los cambios en la demografa y el estilo de vida afectan la
composicin, ubicacin y expectativas de la mano de obra y de los clientes.
Valores sociales: como los valores afectan la actitud de las personas ante las organizaciones y
el trabajo mismo. Varan de un pas a otro.
VARIABLES ECONMICAS: salarios, precios de los productos, costos de produccin, inversin, empleo,
polticas fiscales del gobierno. Ej. Valor del dlar.
VARIABLES POLTICAS: medidas del gobierno, leyes contra monopolios. Ej. ndice de pobreza, cambio de
gobierno, elecciones.
VARIABLES TECNOLGICAS: adelantos en las ciencias, nuevos progresos en productos y procesos.
Costo beneficio: si el costo de producir el producto es superior al precio que los clientes estn dispuestos
a pagar, entonces la organizacin no podr continuar por mucho tiempo. Las organizaciones se sostienen
creando un valor superior a los costos de los insumos si los beneficios para las personas son superiores a
los costos, la organizacin podr seguir produciendo.
Desarrollo sostenible: las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener
durante un plazo muy largo o se renueven en forma automtica. El desarrollo econmico que destruye la
naturaleza no es sostenible porque amenaza el proceso de vida.
Captulo 6: Como inventar y reinventar organizaciones
Pequea empresa: negocio que tiene dueos y administracin locales y casi siempre con pocos empleados
que trabajan en un solo lugar.
Espritu emprendedor innovador o creativo. Bsqueda permanente de oportunidades en el mercado.
El emprendedor es el iniciador de una nueva empresa o una organizacin nueva para una ya creada.
Los emprendedores tienen la capacidad de tomar los factores de la produccin (tierra, trabajo, capital) y
usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros no ven o
no les interesan. El emprendedor detecta una necesidad y despus rene la mano de obra, los materiales
y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad.
Los beneficios del espritu emprendedor:

Crecimiento econmico
Incremento de la productividad
Creacin de tecnolgicas, productos y servicios nuevos
Rejuvenecimiento de la competencia en los mercados

Lo negativo:
Deja su trabajo
Puede perderlo todo por enfocarse solo en eso ( ya que invierte sus ahorros)
Los empleados de aquellas empresas son de bajo nivel y trabajan de medio tiempo, porq cierran muy
seguido el local.
Diferencia entre el espritu emprendedor y la administracin
El espritu emprendedor implica iniciar cambios en la produccin mientras que la administracin implica
coordinacin, en forma constante del proceso de produccin.
EL EMPRENDEDOR SIEMPRE BUSCA EL CAMBIO, RESPONDE ANTE L Y LO EXPLOTA COMO UNA
OPORTUNIDAD. PETER DRUCKER
El emprendedor ve anomalas ( desviacin) y siempre encuentra una solucin.
Reingenieria: Por q hacer una reingeniera? Se habla de las 3 C. Consumidor: ult es el que decide que
como cuando donde un producto. Competencia: antes no era complicado cualquier prod se vendia, Ahora
hay competencia de precio, prod, calidad, entre otros. Cosa q tmb se utiliza la tecnologa para hacer
publicidades para competir llega a mas alla de la frontera. Cambio: es rpido por todas estas cosas y como
va avanzando hoy en dia.
Captulo 7: Cultura y pluriculturalismo
Cultura: compleja mezcla de conductas, relatos, mitos, metforas, ideas que encajan unos con otros y
definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
Cultura organizacional: entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias compartidos
por los miembros de la organizacin. Son los aspectos informales en la vida de la organizacin:
percepciones, actitudes, sentimientos compartidos, valores sobre la naturaleza humana o las relaciones.
LA CULTURA ES LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIN HA APRENDIDO A MANEJAR SU AMBIENTE. ES UNA
MEZCLA COMPLEJA DE SUPUESTOS, CONDUCTAS, RELACIONES, MITOS, METFORAS Y OTRAS IDEAS QUE
ENCAJAN UNAS CON OTRAS PARA DEFINIR LO QUE SIGNIFICA TRABAJAR EN UNA ORGANIZACIN EN
PARTICULAR.
En la organizacin hay sanciones formales y morales:

Sancin formal: apercibimiento, despido

Sancin moral: usos y costumbres
Captulo 8: Calidad
Calidad: va ms all de crear un producto de calidad superior a la media y a buen precio. Se refiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores, ms competitivos. Para lograrlo se deben hacer las cosas bien
desde la primera vez en lugar de cometer errores y luego corregirlos.
La calidad es una de las formas ms importantes para agregar valor a los productos y servicios
distinguindolos de la competencia.
Administracin de la calidad total: compromiso de la cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los
clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin. La ACT implica la
mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran
calidad.
Captulo 9: Toma de decisiones para tomar una decisin es necesario tener como mnimo dos alternativas
mutuamente excluyentes.
La toma de decisiones es la identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema
concreto o aprovechar una oportunidad.
La toma de decisiones relaciona la situacin presente de la organizacin con acciones que la llevaran hacia
el futuro. La toma de decisiones tambin se basa en el pasado, las experiencias positivas y negativas tienen
un papel importante para determinar las opciones factibles o deseables.

Niveles de decisiones

Estratgicas: determinan los objetivos de la organizacin. Las toma la cumbre estratgica. Son programadas y
a largo plazo.
Tcticas: las toma la gerencia (jefes de departamento). Ms orientadas a las acciones Son no programadas y a
mediano plazo.
Operativas: las toman los empleados. Son programadas y a corto plazo.

Problemas y oportunidades
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no
se ajusta al estado deseado.
Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos y
una oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
Lo nico que puedo conocer es la probabilidad del estado de ocurrencia de la variable y en funcin de eso
decido. Las variables son externas. El 100 % de probabilidad de ocurrencia no existe, siempre hay un
porcentaje irreductible.
Las variables las veo en un tiempo determinado pero no como van a estar en el futuro.
El valor de la experiencia es relativo. Todos no vemos el mismo universo hay tantas decisiones posibles
como universos. Luego de una decisin no se puede volver atrs, tienen carcter irreversible, debo tomar
una nueva decisin que complemente o ajuste la anterior.
Las decisiones se evalan a travs de un proceso matemtico pero dependen de la subjetividad del decisor
que lo hace decidir en funcin de su ecuacin de valor. No todo es matemtica tambin est la subjetividad
del decisor, que valor le da a las cosas, que representa 100 para esa persona. El decisor puede ser adverso o
propenso al riesgo.
DECISOR quien toma la decisin, subjetividad al momento de tomar la decisin.
OBJETIVO
HORIZONTE DE PLANEAMIENTO que hago con esa plata y por cuanto tiempo.
S ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIA
N VARIABLES probabilidad de ocurrencia de los estados de las variables.
Resultados
Decisiones programadas y no programadas
DECISIONES PROGRAMADAS: soluciones para problemas rutinarios determinados por regla, procedimiento
o por costumbre. Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas escritas o no escritas que
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Si un
problema es recurrente y se puede definir, pronosticar y analizar se trata con una decisin programada. Son
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Estas decisiones limitan la libertad porque hay
menos espacio para decidir qu hacer. Sin embargo su objetivo es liberarnos porque nos ahorra tiempo. Ej.
Devolucin de mercadera, salarios.
DECISIONES NO PROGRAMADAS: soluciones especficas producidas por un proceso no estructurado para
enfrentar problemas no rutinarios. Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Es un problema
que no se presenta con la frecuencia suficiente para que lo cubra una poltica o es tan importante que
merece trato especial. Ej. Como asignar los recursos, como mejorar las relaciones con la comunidad, como
proceder con una lnea de productos que fracaso.
Certidumbre, riesgo e incertidumbre
CERTIDUMBRE: conocemos nuestro objetivo y contamos con informacin exacta, mensurable y confiable
del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando.
RIESGO: es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa aunque se cuente con
suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado. Se conocen
las variables pero no la probabilidad de ocurrencia.
TRANSINCERTIDUMBRE = INCERTIDUMBRE: se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. No
conozco las variables.
Modelo racional para tomar decisiones
Este modelo se usa para tomar decisiones no programadas. Se ponderan (consideran) las opciones y
calculan los niveles ptimos de riesgo.
El proceso de las decisiones racionales abarca 4 etapas:
Etapa 1: investigar la situacin
Etapa 2: desarrollar alternativas
Etapa 3: evaluar alternativas y elegir la mejor disponible
Etapa 4: implantar la decisin y monitorearla
Captulo 10: planificacin y administracin estratgicas
Administracin estratgica: administrar los recursos humanos y tcnicos. Si no puedo controlar no puedo
administrar. Analizar los desvos. Controlar a partir de objetivos establecidos para llegar a la visin y a la
misin.
Planificacin: es el proceso de establecer metas y elegir los medios para establecer dichas metas. Sin planes
no sabemos que debemos organizar y no tenemos muchas posibilidades de alcanzar las metas ni de saber
cundo y dnde nos desviamos del camino.
Jerarqua de los planes:
ESTRATGICOS: los hacen los gerentes y definen las metas generales de la organizacin. Son
diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin.
TCTICOS: Contienen detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos en las
actividades diarias.
Unidad estratgica de negocios
Con este sistema de organizacin las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular
de producto o servicio agrupan y reciben el trato de una sola unidad de negocios.
Son descentralizadas cada una tiene su estrategia, su visin y sus objetivos dentro de la lgica de la
organizacin. Replican la misma estructura/organigrama funcional. Los organigramas se replican, el mismo
nivel, las mismas funciones.
Cada unidad tiene su gerente, administracin, ventas, marketing, etc. Tienen presupuestos separados.
Tienen autonoma en la toma de decisiones. Autnoma en cada negocio. Las modificaciones son iguales
para todas las unidades de negocio con un manual de procedimiento.
Como dueo me permite controlar, difieren en los nmeros pero no como se genera el presupuesto.
Qu pasa cuando no se maneja como unidad estratgica de negocios?
Es altamente centralizada y hay que llenar un formulario a tal fin cada vez que se necesita algo. Cada vez
que hay que hacer algo se debe pedir autorizacin. Es unidad es negocios pero no es estratgica.
Captulo 12: diseo y estructura organizacional
Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso de diseo organizacional deriva de la
planificacin y a partir de ella se crea una estructura organizacional que es un marco para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organizacin.
HAY QUE ENTENDER LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA, NO HAY COMPARTIMIENTOS AISLADOS. TODA LA
ORGANIZACIN ESTA INTERCONECTADA. TODO PROBLEMA ES DE TODOS.
Departamentalizacin: agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tienen una relacin lgica. Se suele preparar un ORGANIGRAMA o ESTRUCTURA FUNCIONAL que describe
la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las
actividades laborales que llamamos DEPARTAMENTOS.
El organigrama es una radiografa que muestra cmo se divide el trabajo en la organizacin.
La estructura debe adaptarse a los cambios del entorno no es estable, debe actualizarse.
La organizacin tambin tiene una estructura informal: estas son las relaciones no reconocidas ni
documentadas en forma oficial que existen entre los miembros de una organizacin que surgen de
necesidades personales y grupales de los empleados. Ej. Empleado que acude a otro en busca de ayuda en
lugar de pasar por el gerente.
Jerarqua: diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn los gerentes. Est referida
a la cadena de mando que es el plan que especifica quien depende de quin en una organizacin. El tramo
de control o cadena de mando significa la cantidad de personas y departamentos que dependen
directamente de un gerente especfico.
Reestructuracin: es una reduccin de tamao de la organizacin.
Una empresa puede organizarse a travs de dos tipos de manuales:
o Manual de funciones:

rea
Departamento
Puesto
Depende de
De l dependen
Descripcin de tareas y funciones
o Manual de procesos y procedimientos se pueden certificar

Describe detalladamente la tarea

Lo hacen los administradores
Recursos humanos disea el puesto
Ventajas de estos manuales: permite estandarizar. Determinar claramente quienes son los responsables. Si
esto no existe queda librado al buen humor, a las ganas. Evita la superposicin de tareas.
Desventajas de estos manuales: se diluye la responsabilidad.
Tipos de estructuras organizacionales:
Organizacin funcional: es una organizacin dividida por departamentos. Ej. Produccin, marketing
y ventas.
Organizacin por producto/mercado: rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en
la produccin y comercializacin de un producto o a todos los que estn en cierta zona geogrfica.
Hay distintas formas de armar el diseo de la organizacin:
reas
Departamentos
rea geogrfica
Lnea de producto
Estructura matricial: De una organizacin div la autoridad, tanto por rea funcional y por proyecto. En una
estructura de matriz, cada uno de los empleados responde a dos supervisores inmediatos: un supervisor
funcional y un supervivor del proyecto.
Bechmarking: Proceso que consiste en encontrar las mejores caractersticas, procesos y sevicios de un producto y
despus usarlos como norma para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa.