Informe de Productividad

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN
UNIVERSIDAD PRIVADA
ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE
LASTINGENIERA CIVIL
PLANNER SYSTEM
DOCENTE : OSWALDO
HURTADO ZAMORA
INTEGRANTES :
MIRANDA GRADOS JUAN
LUIS
2017 PGINA 1
NDICE
LAST PLANNER SYSTEM.......................................................................................................2
1. HISTORIA:.............................................................................................................................2
2. SE PUEDE, SE DEBERA, SE HAR:.........................................................................................6
3. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES.....................................................................................9
4. PULL VS PUSH.....................................................................................................................10
5. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACIN.............................................................................10
5.1 WORK STRUCTURING...........................................................................................................11
5.2 MAIN PROGRAM..................................................................................................................12
5.3 PROGRAMACIN POR FASES: PULL SESSION........................................................................12
5.4 LOOKAHEAD PROGRAM.......................................................................................................16
5.4.1 Definicin del intervalo de tiempo del Lookahead...............................................16
5.4.2 Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead.............................16
5.4.3 Anlisis de Restricciones........................................................................................17
5.5 PROGRAMACIN DE TRABAJO SEMANAL............................................................................19
5.5.1 Formacin del Programa de Trabajo Semanal..........................................................19
5.5.2 Porcentaje de Programa Cumplido.............................................................................21
5.5.3 Reunin de Planificacin Semanal..............................................................................22
5.5.4 Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin semanal.....................24
CLASIFICACIN DE MATERIALES.....................................................................................26
1. La contabilizacin de los materiales.............................................................................26
Compra de materiales................................................................................................................26
Requisicin de compra...............................................................................................................26
Orden de compra.......................................................................................................................26
Informe de recepcin.................................................................................................................26
2. Salida de los materiales..................................................................................................27
3. Mtodo de identificacin especifica..............................................................................27
4. Mano de obra...................................................................................................................28
LAST PLANNER SYSTEM
1. HISTORIA:
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Last Planner System es un mtodo de trabajo basado en la filosofa Lean, cuyo

objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminucin de las
prdidas o tareas que no aportan valor.
El Last Planner System pretende llevar los objetivos generales de proyecto a la
realidad del da a da, transformando las ideas generales a programas reales
subdividiendo la programacin por mbito y zonas aplicando herramientas de
programacin en cascada. Esta programacin en cascada se organiza en tres
niveles: programacin a largo plazo (Main Program), a medio plazo (Lookahead
Program) y programacin a corto o Weekly Work Plan.
La programacin a largo plazo viene determinada por las condiciones del
proyecto, donde se reflejan los hitos y requisitos generales. Est constituido por
tareas con poco nivel de detalle, que va aumentando a medida que se reduce
el plazo de la programacin para cada etapa de su aplicacin.
En sus inicios fue desarrollada para mejorar la calidad de los planes de trabajo
semanales en la industria (Howel & Ballard, 1997) en un proyecto de metalurgia
donde se le requiri la organizacin de las rdenes de forma ms clara y
fcilmente interpretable por parte de los operarios. Posteriormente se le aadi
un proceso de bsqueda hacia adelante (Ballard, 2000) para encontrar las
restricciones que impedirn la ejecucin de tareas futuras, y as dar forma y
controlar el flujo de trabajo (Casten 1996) (Howel & Ballard, 1997),
extendindose con el tiempo desde la construccin hasta el diseo (Koskela,
Ballard, & Tanhuanpaa, 1997), (Mies, 1998), terminando por constituir lo que
actualmente se conoce como Integrated Project delivery (IPD) (Mossman,
2004).
El anterior cambio de objetivos o evolucin del Last Planner System desde un
control semanal de los trabajos a un proceso de bsqueda hacia adelante
controlando el flujo de trabajo, encaja con los principios del Sistema de
Produccin Toyota, la produccin ajustada y el pensamiento de Lauri Koskela,
respecto a la teora de produccin y su aplicacin a la construccin (Koskela L.,
1992) (Koskela, 2000).
Tradicionalmente, se asocia el nacimiento de Last Planner System a la tesis

The Last Planner System of Production Control de Glenn Ballard para optar al
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grado de Doctor, pero realmente supone una evolucin y mejora de las

herramientas tradicionales de programacin en cascada. En 1997, cuando se
funda el Lean Construction Institute (LCI) el Last Planner System ya haba
evolucionado aproximadamente a su forma actual. Lo que quedaba por hacer
era mejorar la fiabilidad del flujo de trabajo por encima de la gama de 35%-65%
obtenida hasta ese momento. The Last Planner System of Production Control
(Ballard, 2000) establece los procedimientos para mejorar la fiabilidad del flujo
de trabajo, diseando un protocolo de actuacin y las herramientas de medida
de la productividad.
Actualmente la implementacin de Last Planner System es una de las prcticas

ms divulgadas que ilustran la introduccin de Lean Construction en la fase
de ejecucin, principalmente en empresas constructoras, en pases como
Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca, Finlandia, Indonesia, Australia,
Venezuela, Brasil, Chile, Ecuador y Per.
La metodologa Last Planner System supone una revolucin en la construccin,

dado que no se trata simplemente de otro mtodo de control de la produccin.
Se introducen conceptos como la colaboracin entre los diferentes agentes, se
cambia la planificacin de oficina por una planificacin conjunta, donde todos
los agentes implicados (tcnicos, capataces, subcontratos, encargado de
materiales, tcnico en prevencin de riesgos) deciden qu, cmo y cundo se
realizarn los trabajos, consiguiendo un compromiso de los ltimos
planificadores (subcontratistas, capaces) del avance de las actividades que son
posible realizar. En Last Planner System el cliente no slo es el ltimo
beneficiario del producto sino cada uno de los agentes que en la cadena de
produccin recibir un subproducto.
LA PRODUCCIN CONVENCIONAL Y LA PRODUCCIN SIN PRDIDAS
Produccin Produccin sin Prdidas

Convencional
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Objeto Afecta a productos y Afecta a todas las actividades de la

servicios. empresa.
Alcance Actividades de control. Gestin, asesoramiento, control.
Modo de Aplicacin Impuesta por la Direccin. Por convencimiento y participacin
Metodologa Detectar y corregir. Prevenir.
Responsabilidad Del departamento de Compromiso de todos los miembros

calidad. de la empresa.
Clientes Ajenos a la empresa. Internos y Externos
Conceptualizacin de la La produccin consiste de La produccin consiste de
Produccin conversiones (actividades ) conversiones (actividades )
Todas las actividades Todas las actividades aaden valor al
aaden valor al producto. producto.
Control Costo de la actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y

valor de los flujos.
Mejoramiento Implementacin de nueva Reduccin de las tareas de flujo, y
tecnologa. aumento de la eficiencia del
proceso con mejoras continuas y
tecnolgicas.
Tabla 1. Produccin convencional y produccin LEAN. Fuente: Campero y Alarcn, 2008.
Se conocen algunos casos donde su aplicacin ha dado resultados notables en

comparacin con las prcticas tradicionales, como por ejemplo, un aumento del
90% en beneficio operativo para el contratista peruano en edificacin (GyM,
2002). En los prximos apartados expondremos alguno de los conceptos
claves a partir de los cuales se estructura la herramienta del Last Planner
System.
2. SE PUEDE, SE DEBERA, SE HAR:

Uno de los grandes cambios introducidos por el Last Planner System es el
mtodo de seleccin de las tareas que deben ser ejecutadas semanalmente.
En la gestin tradicional, jefes de terreno, capataces y otras personas que
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participan directamente en la ejecucin del trabajo planifican las tareas a

ejecutar en funcin de aquello que DEBE ser hecho, dando por supuesto que
los recursos necesarios estarn disponibles cuando se precisen, sin tener en
consideracin si realmente PUEDE ser hecho.
La presin a la que se ve sometida el ltimo planificador, dado que ser
evaluado por el cumplimiento de la programacin, unida a la falta, escasa o
tarda informacin, recursos o prerrequisitos, hace imposible que el SE HAR
coincida con el DEBE, provocando un incumplimiento del programa y una
improvisacin en la gestin del trabajo.
En la Figura 1 : Ballard muestra cmo la planificacin del trabajo se realiza
teniendo en cuenta la informacin previa y los objetivos del proyecto, siendo a
posteriori cuando se consideran los recursos disponibles.
Figura 1. Sistema tradicional (Push) Fuente: Ballard 2000
En
contraposicin, el mtodo del Last Planner System realiza la planificacin de

qu DEBO hacer teniendo en cuenta qu PUEDO realizar segn los recursos,
prerrequisitos etc. consiguiendo que aquello que SE HAR sea realmente
ejecutable.
En la Figura 2 observamos cmo la planificacin tiene en cuenta aquello que se
puede ejecutar antes de decidir qu se realizar.
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Figura 2. Last Planner System. Fuente: Ballard, 2000
En la Figura 3 vemos la interaccin entre las actividades planificadas, donde el

PUEDE y el SE HAR son dos subconjuntos del DEBE, dado que el plan (SE
HAR) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse.
Figura 3. Interaccin de actividades planificadas (Alarcn, 2001)
As mismo, lo descrito anteriormente es representado por Alarcn como tres

crculos concntricos, donde en la gestin tradicional el ms pequeo
representa aquello que SE PUEDE hacer, siendo ms pequeo que aquello
que se decidi que SE HAR.
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Figura 4.
Interrelacin
actividades planificadas. Fuente: Alarcn 2001.
Para poder revertir esta situacin Last Planner System usa la programacin en
cascada como se muestra en la Figura 5: la programacin a largo plazo indica
qu SE DEBE realizar, el programa a medio plazo o Lookahead prepara el
trabajo y realiza la revisin de restricciones, de manera que se tiene
conocimiento de qu SE PUEDE hacer y el plan semanal programa una serie
de actividades de las que pueden ejecutarse, comprometiendo a los agentes al
cumplimiento del programa (SE HAR).
Figura 5. Interrelacin entre actividades aplicando Last Planner System. Fuente: Alarcn 2001
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En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad

de control de produccin y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero
es hacer progresivamente mejores asignaciones a los trabajadores directos
mediante el aprendizaje continuo y las acciones correctivas. La funcin de
control de flujo de trabajo se refiere a que debemos hacer que el trabajo fluya
activamente a travs de las unidades de produccin para lograr objetivos ms
alcanzables.
Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de
un proceso de planificacin de lo que DEBE ser ejecutado, en contraste con lo
que PUEDE ser ejecutado. A continuacin se presenta el funcionamiento
bsico del sistema.
Figura 6. Funcionamiento bsico Last Planner System. Fuente: Ballard 2000
3. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES
Como sealbamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last

Planner System es conseguir aumentar el flujo de trabajo y que la
programacin se realice en base a lo que verdaderamente puede realizarse, de
manera que lo que SE PUEDE y SE HAR cada vez sean ms similares.
Para ello hemos de definir qu son los prerrequisitos y las restricciones y cmo
afectan a la programacin a realizar.
Los prerrequisitos son estados, acciones o actividades que deben darse con
anterioridad a que se pueda desempear una tarea. Pueden depender de la
misma unidad de produccin que va a ejecutar la tarea o de otros agentes.
Hasta que el prerrequisito no sea liberado no se podr programar la tarea.
Las restricciones coinciden con los prerrequisitos en que impiden la ejecucin
de una tarea. Pueden ser por ejemplo falta de materiales, definicin de diseo,
mano de obra, etc. Todas las restricciones que vayan apareciendo durante el
proceso de programacin sern anotadas.
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En la Tabla 2: Vemos un formato de lista de restricciones, donde aparece el

sector al que le afecta la restriccin, la actividad que se ve afectada, el tipo de
restriccin (materiales, mano de obra, diseo etc.), una breve descripcin de la
restriccin, quin es responsable de liberarla, en qu fecha se compromete y
finalmente la fecha real de liberacin.
Tabla 2. Listado restricciones. Fuente: GEPUC
4. PULL VS PUSH
La construccin ha sido tradicionalmente un sistema Push, es decir, se
programan las actividades de adelante hacia atrs, y unas empujan a otras
para cumplir los plazos y conseguir los objetivos. Por el contrario, Last Planner
System se basa en un sistema Pull, donde la programacin se realiza de atrs
hacia adelante. La ventaja de este sistema es que las actividades se iniciarn
cuando realmente sea necesario y se conseguir ver con anticipacin posibles
conflictos entre actividades.
5. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACIN

Last Planner System usa la programacin en cascada para ir de lo general a lo
particular, de la idea del proyecto a la ejecucin real en obra. G. Ballard lo
representa del siguiente modo:
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Figura 7. Interrelacin entre los programas. Fuente: Ballard 2000
5.1 WORK STRUCTURING

Desde el programa general donde las actividades son generales y de larga
duracin, vamos aumentando el nivel de detalle y acortando la duracin
conforme pasamos al programa a corto plazo y al programa semanal.
Figura 8. Interrelacin entre programas y actividades. Fuente: Jos Lus Ponz
Dependiendo de en qu registro estemos trabajando ser mayor o menor el

nmero de actividades.
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Figura 9. Work structuring. Fuente: Jos Lus Ponz
5.2 MAIN PROGRAM

El programa general es aquel que se nos entrega previamente al inicio de la
obra. Proporciona un mapa global de la coordinacin de las actividades. Posee
muy poco nivel de detalle. Es necesario que sea realista respecto a plazos de
ejecucin, recursos empleados etc., de manera que siguiendo los hitos que en
l se marcan se pueda aplicar Last Planner System y conseguir la ejecucin del
proyecto en tiempo y forma.
5.3 PROGRAMACIN POR FASES: PULL SESSION
Desde la aparicin del White Paper # 7 Phase Scheduling (Ballard, 2000),

publicado por el Lean Construction Institute, en muchos proyectos se ha usado
la planificacin en equipo para desarrollar un programa para cada fase del
proyecto. (Steve Knapp, 2006).
La llamamos Pull Session porque los participantes sern un representante de
cada empresa o especialidad que trabaje en la fase y decidirn cmo deben
ejecutarse los trabajos (orden, duracin) para poder cumplir con la fecha
trmino definida por el programa maestro.
Se identificar una fase y las actividades que la forman, tomando del programa
maestro las fechas de inicio y fin. A continuacin definiremos la estructura del
panel a emplear; se puede dividir por sectores, por especialidad o por
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responsables. Lo ms conveniente es crear un panel que pueda quedar visible

en la sala donde se realicen las reuniones de programacin. Se emplearn
post-it, un color por cada uno de los representantes, para identificar sus
compromisos /necesidades.
Se marcarn las fechas ms relevantes tomadas del programa maestro como
HITOS y los representantes irn analizando las posibilidades reales de
cumplir con ese trmino, as como las necesidades que van surgiendo
(materiales, mano de obra, liberacin de la actividad por otro de los
representante) De manera que el equipo se centra en el final de la fase y
trabaja hacia el comienzo, liberando las actividades para otros miembros del
equipo. Se van ajustando los post-it, reflejando la forma en que realmente se va
a llevar a cabo el trabajo, hasta que finalmente se tenga una red lgica. Se
puede ampliar la informacin en los post-it, indicando duraciones a las tareas,
cantidad de recursos.
El White Paper hace hincapi en que los plazos deben ser los de mejor
rendimiento, es decir, sin aplicar ningn tipo de holguras. Segn el White
Paper, este programa realizado por los responsables, adquiere una fuerza de
contrato.
Slo se podra cambiar en caso de:
Cambio de contrato principal
El equipo completo est de acuerdo en que no se puede cumplir el
programa
Se encuentra una manera mejor o ms rpida de hacer el trabajo.
El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicacin de Last

Planner System para un proyecto. De hecho, es la base para un plan
Lookahead y finalmente el Programa de Trabajo Semanal.
Normas a seguir:
Facilitador:
No hay nadie ms adecuado que otro: depender de la qumica
del equipo y de quin sabe ms de cada fase.
No da soluciones, mantiene un hilo conductor para impulsar las
soluciones.
Tamao y duracin de la fase:

Sern fases acotadas, de duracin razonable. Idealmente no
sern demasiados participantes.
PGINA 13
Los participantes deben ir preparados y con suficiente informacin, tener

una visin global de la fase, suficiente experiencia y autoridad para
comprometerse en relacin al proyecto.
PULL (Tirar) es el concepto ms complejo que la gente entienda y
acepte. Estamos acostumbrados a programar de delante hacia atrs.
Hemos de cambiar la mentalidad: Tirar de las tareas PULLING Tasks.
En la programacin tradicional cada tarea empuja a la siguiente, con la
programacin de atrs hacia adelante partimos de cundo necesitamos
una tarea acabada segn el programa, para elegir su inicio, de manera
que la ltima tarea a realizar Tira (PULL) de la anterior.
Ser ms sencillo de realizar si se ha establecido una estrategia clave
de trabajo.
El nmero de actividades las definir el equipo segn sus necesidades.
Solape de tareas: en muchas ocasiones lo ms sencillo ser fragmentar
la primera en subtareas para poder liberar a la siguiente (mejor que
liberar a la siguiente en incrementos establecidos).
Las duraciones sern en das hbiles (no calendario).
No se acaba la reunin hasta que se est seguro de que se puede
entregar la obra en el tiempo requerido (la mxima duracin deberan de
ser 4 horas).
El comentario habitual es nunca hemos hecho esto antes, siempre me dan

un programa y me piden que me cia a l. Nunca se nos dio la
oportunidad de desarrollarlo por nosotros mismo. Esto parece bueno
Tambin sorprende que gente (en este caso un capataz) que ha interiorizado
el sistema les diga al resto de compaeros: Deben meterse en lo que estn
haciendo, en los departamentos, no dejar que nada les distraiga.
Beneficios de la Pull Session como se practica actualmente:
El equipo del proyecto obtiene una mejor comprensin del valor del
proyecto.
El equipo tiene la oportunidad de conocer y familiarizarse con los otros
miembros del equipo mientras planifican el trabajo.
Cada miembro sabe lo que los otros miembros del equipo necesitan
para realizar sus tareas, lo que es importante para el xito de los
dems.
El trabajo se planifica de manera que todos entendemos y nos ponemos
de acuerdo sobre lo que se debe hacer y cundo. El equipo sabe cmo
prepararse para llevar a cabo sus compromisos.
Se visualiza una secuencia lgica de actividades y la duracin de las
mismas.
Grficos de Gantt son creados a partir de la agenda del equipo: son
crebles.
PGINA 14
El equipo reconoce como propio el programa que se emplea para crear

el Lookahead durante el resto de la fase de proyecto.
Preguntas necesarias
Cmo vamos a hacer esta fase?

Cules son los lmites y las oportunidades?
Figura 10.
Muestra post-it. Fuente: Elaboracin propia
Figura 11. Muestra post-it. Fuente: Elaboracin propia
PGINA 15
Preparacin necesaria para todos los participantes:

Los participantes deben revisar el actual conjunto de planes, no slo por su
mbito de trabajo, sino tambin para entender cmo su producto de trabajo
apoya los esfuerzos de los dems.
Los participantes deben revisar la fijacin de precios que proporcionaron o
utilizado en sus intentos por comprender los riesgos y las oportunidades que se
han identificado hasta la fecha. Deben estar preparados para discutir formas
alternativas de la realizacin de su trabajo (y ser capaces de comprometerse a
realizarla de forma alternativa).
Los participantes deben estar familiarizados con los "hitos" y las actividades
que aparecen.
5.4 LOOKAHEAD PROGRAM
El Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua de Last Planner System, en l

se resaltan las actividades que deberan hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo
de trabajo la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y
equipos), recursos humanos, informacin y requisitos previos, que son
necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Para poder cumplir las funciones del Lookahead, existen determinados
procesos especficos. A continuacin se explicarn cada uno de esos procesos.
5.4.1 Definicin del intervalo de tiempo del Lookahead
El nmero de semanas sobre el cual se extiende el Lookahead es escogido de

acuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de
planificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin,
materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de
respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo perodo
desde el momento en que se piden recursos hasta que stos son recibidos.
Estos perodos de respuesta deben ser identificados durante la planificacin
inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.
5.4.2 Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead
Para preparar el Lookahead explotaremos las actividades del programa

maestro que estn contenidas dentro del intervalo definido. Lo que
obtendremos en el Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de
restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Despus de
identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificacin
Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
PGINA 16
5.4.3 Anlisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un

anlisis de restricciones que pueden ser de diseo, trabajo previamente
ejecutado, espacio, equipos etc.
a) Revisin
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en

relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del
comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger,
adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de
Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para
comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se est tomando conocimiento
que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrn
realizarse por tener restricciones que lo impiden. La Figura 12 muestra que la
labor del proceso de revisin es filtrar por ltima vez la informacin que va a
entrar en el Lookahead.
Figura 12. Revisin de actividades antes del Lookahead. Fuente: Ballard 2000
La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para

entrar a la planificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de
respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son
necesarios para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo de
planificacin, cuando el planificador actualiza el Lookahead y se adelanta para
la prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de
PGINA 17
las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia,

que tienen como objetivo determinar el estado en que se encuentran stas.
b) Preparacin de Restricciones
Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas
para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las
restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta accin se
conoce como preparacin. La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una restriccin de una

actividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar la
ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cul es el tiempo de
respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de
respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no ser
admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden
presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento
fundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de los tiempos de
respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido durante la
actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como

arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para
completar con prontitud la actividad que comienza.
Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,

entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos. La
idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser
ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas
que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable
(ITE).
c) Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las
tareas del Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera
se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de

actividad:
PGINA 18
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en

curso que no pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana

futura que se desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras
(situacin ideal de todo planificador).
Si una actividad del Programa de Trabajo Semanal no es capaz de ser

ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el
Inventario de Trabajos Ejecutables proveer otras actividades, con lo que las
cuadrillas de produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no
terminarn realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en

condiciones de crear un Programa de Trabajo Semanal, que no es ms que
seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarn en la semana
siguiente.
5.5 PROGRAMACIN DE TRABAJO SEMANAL
La programacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar

un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, jefes de terreno,
jefes de obra, capataces y otras personas que supervisan directamente la
ejecucin del trabajo.
5.5.1 Formacin del Programa de Trabajo Semanal
Como mencionamos anteriormente, el Programa de Trabajo Semanal es una

seleccin de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo
ser ejecutado en la prxima semana desde lo que sabemos puede ser
ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el Programa de Trabajo
Semanal, de modo que se protege el flujo de produccin de incertidumbres, lo
que apunta a crear un flujo confiable de trabajo.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen
los cinco criterios de calidad:
Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que
pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de informacin o materiales? El
trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? Es posible afirmar al final de
la semana si la asignacin ha sido terminada?
Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que
se requiere? Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos los
PGINA 19
materiales disponibles? Est completo el plan anterior? Estn los trabajos

pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta adems, que algn
trabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante la
actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades
que trabajarn en la misma rea. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de
terminar el trabajo en la semana en que se planific.
Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuencia
provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad Son el
resultado de estas asignaciones esperadas por alguien ms? Existen
asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el
inventario de trabajos ejecutables para suplir a otras en caso de fallar la
productividad?
Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad
individual o grupal de las unidades de produccin antes de comenzar el perodo
de ejecucin?
Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones que no son
completadas en la semana Existe una identificacin de las causas de no
cumplimiento y de las acciones correctivas? En la Figura 12 vemos un
Programa de Trabajo Semanal de actividades, en donde slo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.
PGINA 20
Figura 13. Ejemplo programacin semanal de actividades. Fuente: Elaboracin propia
5.5.2 Porcentaje de Programa Cumplido

Last Planner System necesita medir el desempeo de cada Programa de
Trabajo Semanal para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer paso
para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs del
Porcentaje de Programa Cumplido. El PPC evala hasta qu punto Last
Planner System fue capaz de anticiparse al trabajo que se hara en la semana
siguiente. Es decir, compara lo que ser hecho segn el Programa de Trabajo
Semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la fiabilidad del sistema
de planificacin.
Figura 14.
Porcentaje Programa Cumplido. Ballard 2000
En la Figura 15 se representa un ejemplo de una grfica de Porcentaje de

Programa Cumplido. Es importante destacar el PPC mide el cumplimiento de lo
programado, no el avance de obra, es decir, cun acertado o no han sido los
compromisos adoptados, el manejo de las restricciones, etc. de manera que los
resultados de miden de forma binaria: 1 si se ha cumplido el compromiso
adoptado y 0 si no se ha alcanzado.
PGINA 21
Figura 15. Porcentaje de Programa Completado. Fuente: Elaboracin propia
5.5.3 Reunin de Planificacin Semanal

La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente
durante una reunin en la semana anterior. En esta reunin deben participar
todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,
directrices u otras limitaciones potenciales. Los propsitos de la reunin son los
siguientes:
Revisar y aprender del PPC de la semana anterior.
Analizar las Causas de No Cumplimiento.
Tomar acciones para mitigar las Causas de No Cumplimiento.
Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los
propuestos por el proyecto.
Determinar las actividades que entran en la planificacin
Lookahead, analizando y responsabilizando las restricciones de
cada tarea ingresada.
Realizar un adecuado anlisis de las restricciones (revisin y
preparacin). Determinar el ITE para la prxima semana.
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
Para cumplir los propsitos de la reunin existe informacin que debe llevar el
coordinador del sistema de control y el ltimo planificador.
El ltimo planificador:
Lleva a la reunin su PPC y Causas de No Cumplimiento.

La informacin del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la prxima semana
PGINA 22
Una revisin del estado de restricciones de las tareas que se le

asignaron dentro de la ventana Lookahead.
Listado de las tareas que entrarn en el proceso Lookahead,
adems de la planificacin Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
Lleva Programa Maestro y la planificacin Lookahead.
Lleva una comparacin entre los objetivos logrados y los
propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente
las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
Actualiza y lleva el ITE.
La reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se
asegurar que se cumplan los propsitos de la reunin. A continuacin se
seala una estructura que resume la secuencia bsica a tratar en la reunin:
Estructura de la reunin
Se parte analizando el PPC de la semana anterior, las Causas de No
Cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es
posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana
anterior.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por
el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el anlisis de restricciones para las tareas que entran en la
semana siguiente.
Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones
liberadas, ms las tareas remanentes de la semana anterior.
Con la planificacin Lookahead de la semana anterior y teniendo en
cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada ltimo planificador
entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en
definitiva se realizar, analizando secuencia, responsables, carga de
trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es
adecuado.
El coordinador se compromete a entregar al siguiente da el programa
semanal a cada ltimo planificador.
Adems se discute el estado de las otras actividades dentro de la
planificacin Lookahead en relacin a sus restricciones (se discute con
cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo
PGINA 23
posible con dos semanas de anticipacin o para dar soluciones que

faciliten esta liberacin.
Luego, y teniendo presente las tareas que cada ltimo planificador
entrega como tentativas para ingresar a la planificacin Lookahead, se
verifican las que realmente entrarn a la planificacin Lookahead
contrastndolas con el programa Maestro. Posteriormente se asignan
los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificacin Lookahead.
Teniendo la nueva planificacin Lookahead, el coordinador la entregar
a ms tardar al da siguiente a cada ltimo planificador.
Por ltimo se destaca el compromiso que asume cada ltimo
planificador haciendo referencia que es la instancia ms importante de
la reunin.
5.5.4 Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin

semanal
Asistentes
Administrador de Obra
Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificacin
Supervisin y capataces
Representante de la Of. Tcnica
Subcontratistas
Adquisiciones (Bodeguero)
Revisin de la semana anterior

Controlar el cumplimiento de las actividades
Calcular el PPC
Determinar las Causas de No Cumplimiento
Tomar acciones correctivas para las Causas de No Cumplimiento
Definir actividades pendientes
Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos,
principalmente con las actividades crticas
Preparacin de Programa semanal
Revisar el estado de restricciones del Lookahead anterior
Definir el nuevo Inventario de Trabajo Ejecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ltimo
planificador Definir el programa semanal, adquiriendo
compromisos y dejando actividades en espera por si existe algn
inconveniente con las planificadas (Buffers).
PGINA 24
Actualizacin del Plan Lookahead
Presentacin del nuevo plan Lookahead por parte del

planificador de la obra Revisar el estado de restricciones del
nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberacin de restricciones,
definiendo las acciones para esto.
Documentos e informacin que deben traer los asistentes
Planificador o Facilitador de la reunin
Programa Maestro
Lookahead antiguo
Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunin entrega el Lookahead definitivo a los
asistentes
Posterior a la reunin entrega el programa Semanal definitivo a
los asistentes
Ultimo Planificador
PPC
Causas de No Cumplimiento
Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
Informacin del estado de trabajo
Estado de liberacin de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio anterior
CLASIFICACIN DE MATERIALES
Los materiales o suministros son elementos bsicos que se transforman en

productos terminados a travs del uso de la mano de obra y de los costos
indirectos de fabricacin en el proceso de produccin.
Los costos de los materiales pueden ser directos o indirectos, los materiales
directos son aquellos que pueden identificarse con la produccin de un artculo
terminado, que pueden asociarse fcilmente al producto y que representan un
costo importante del producto terminado.
PGINA 25
Los materiales indirectos son los dems materiales o suministros involucrados

en la produccin de unos artculos que no se clasifican como materiales
directos.
1. La contabilizacin de los materiales
Compra de materiales
La mayora de los fabricantes cuentan con un departamento de compras cuya

funcin es hacer pedidos de materias primas y suministros necesarios para la
produccin. El gerente del departamento de compra es responsable de
garantizar que los artculos pedidos renan los estndares de calidad
establecidos por la compaa que se adquieran al precio ms bajo y se
despachen a tiempo.
Requisicin de compra
Es una solicitud escrita que usualmente se enva para informar al departamento

de compras acerca de una necesidad de materiales o suministros. Las
requisiciones de compra estn generalmente impresas segn las
especificaciones de cada compaa.
Orden de compra
Es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artculos a un precio

convenido. LA solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega.
La orden de compra es una autorizacin al proveedor para entregar los
artculos y presentar una factura. Todos los artculos comprados por una
compaa deben acompaarse de las rdenes de compra, que se enumeran en
serie con el fin de suministrar control sobre su uso.
Informe de recepcin
Cuando se despachan los artculos ordenados, el departamento de recepcin

los desempaca y los cuenta. Se revisan los artculos para tener la seguridad de
que no estn daados y cumplan con las especificaciones de la orden de
compra y de la lista de empaque. Luego el departamento de recepcin emite un
informe de recepcin.
El original lo guarda el departamento de recepcin, Las copias se envan al
departamento de compra y al departamento de cuentas por paga, las copias
tambin se envan al departamento de contabilidad y al empleado de almacn
que inicio la requisicin de compra, adems se adjunta una copia de los
materiales que van al almacn.
2. Salida de los materiales
PGINA 26
La persona encargada del almacn es responsable del adecuado

almacenamiento, proteccin y salida de todos los materiales bajo su custodia.
La salida debe ser autorizada por medio de un formato de requisicin de
materiales, preparado por el gerente de produccin o por el supervisor de
departamento.
Cada formato de requisicin de materiales indica el nmero de orden o el
departamento que solicita los artculos, la cantidad, la descripcin, el costo
unitario y el costo total de los artculos despachados.
El costo que figura en el formato es la cantidad que se carga a produccin por
los materiales utilizados. El clculo del costo total de los materiales entregados
parece relativamente simple: el costo unitario de un artculo se multiplica por la
cantidad comprada. La cantidad se determina con la facilidad a partir del
formato de requisicin de materiales; sin embargo, determinar el costo unitario
de los materiales despachado no es tan simple en periodos de inflacin o
deflacin.
3. Mtodo de identificacin especifica
Es el mtodo ms simple pero tambin el que demanda ms tiempo para

determinar el costo de los materiales utilizados y el costo del inventario final.
Este mtodo requiere mantener un registro del precio de compra de cada
unidad especfica y de la cantidad de unidades especficas usadas. El costo de
los materiales utilizados se calcula multiplicando la cantidad usada por el precio
especfico de cada material.
Primeros en entrar, primeros en salir (PEPS)
Este mtodo se basa en la premisa de que los primeros artculos comprados
son los que primero se despachan.
Mediante este mtodo, el inventario final estara compuesto de los materiales
recibidos al final, y los precio, por tanto, reflejaran los costos actuales. Para
calcular el costo de los materiales usados, se trabaja a partir del inventario
inicial de materiales o de la primera compra y se avanza en el tiempo. Para
calcular el inventario final de materiales, se trabaja a partir de la compra mas
reciente y se retrocede con el tiempo.
ltimos en entrar, primeros en salir (UEPS)
Este mtodo supone que los ltimos materiales recibidos son los primeros que
se utilizan. Por lo tanto, el inventario final refleja los precios de los primeros
materiales recibidos. Con el UEPS, el costo de los materiales usados refleja
exactamente los costos corrientes, la determinacin del ingreso debe ser ms
precisa porque los costos corrientes se enfrentan con el ingreso corriente. En
algunos casos, este mtodo tambin se adhiere al concepto de flujos de
materiales.
PGINA 27
El costo de los materiales utilizados se calcula tomando primero la ltima

compra y luego retrocediendo. El inventario final de los materiales se calcula a
partir del inventario inicial de los materiales o de la primera compra y se trabaja
hacia delante.
Mtodo identificacin perpetuo
El costo de los materiales usados y el inventario final de materiales se calcula
multiplicando las unidades usadas o disponibles por el costo especfico de cada
unidad o todava disponible.
Registro del costo de materiales en el libro diario
El sistema de inventario perpetuo se utiliza por la mayor parte de las empresas
manufactureras mediana y grandes; este sistema suministra mejor control y
mayor informacin que un sistema de inventario peridico.
Cuando los materiales de adquieren, se realiza un debito a la cuenta de
inventario de materiales. Cuando los materiales directos se emplean en
produccin, debe hacerse un asiento para cargar el costo de los materiales al
inventario de trabajo en proceso. El costo de los materiales indirectos de debita
al control de costos indirectos de fabricacin.
Los materiales directos se debitan al inventario de trabajo en proceso porque
representan un elemento importante del costo de un producto y los indirectos
en general representan cantidades insignificantes y/o no son directamente
atribuirle a un producto y en consecuencia se cargan al control de costos
indirectos de fabricacin.
4. Mano de obra
Es el esfuerzo fsico o mental que se emplea en la elaboracin de un producto.

El costo de la mano de obra es el precio que se paga por emplear los recursos
humanos. La compensacin que se paga a los empleados que trabajan con la
produccin representa el costo de la mano de obra de fabricacin. Esta puede
clasificarse en: Mano de obra directa que es la que se involucra de manera
directa en la produccin de un artculo terminado; y la mano de obra indirecta
es el trabajo de fabricacin que no se asigna directamente a un producto.
Bibliografa
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/29693/LPS%20Un%20Caso
%20de%20estudio_%20Sanchis%20Mestre%20Inmaculada.pdf?
sequence=1
PGINA 28
http://es.slideshare.net/juanfelipeponsachell1/presentacion-lean-
construction-flc
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http://es.slideshare.net/IsmaelRiusGumbau/la-filosofia-lean-en-gestion-
de-proyectospps?next_slideshow=2
http://es.slideshare.net/DiegoDavid1/lastplanne
http://es.slideshare.net/alexhernandeztejada1/construccin-magra-parte-2
https://es.scribd.com/document/72943131/tesis-ultimo-planificador
https://es.scribd.com/document/79269482/Implementacion-Last-Planner
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https://www.academia.edu/18030334/Book_Last_Planner_System_espa
%C3%B1ol_
https://seinco.uniandes.edu.co/images/Presentaciones/4.4.Luis_Teran-
LPS_Experiencias_en_Mxico-10-07-2015.pdf
http://motiva.com.pe/Articulos/La%20Planificaci%C3%B3n%20de%20las
%20Obras%20y%20el%20Sistema%20Last%20Planner.pdf
http://www.enriquealario.com/last-planner-system/
http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2007/diaz_da/sources/diaz_da.pdf
PGINA 29

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO PRODUCTIVIDAD Y

LAST PLANNER SYSTEM

Last Planner System es un mtodo de trabajo basado en la filosofa Lean, cuyo

Tradicionalmente, se asocia el nacimiento de Last Planner System a la tesis

grado de Doctor, pero realmente supone una evolucin y mejora de las

Actualmente la implementacin de Last Planner System es una de las prcticas

La metodologa Last Planner System supone una revolucin en la construccin,

LA PRODUCCIN CONVENCIONAL Y LA PRODUCCIN SIN PRDIDAS

Produccin Produccin sin Prdidas

Objeto Afecta a productos y Afecta a todas las actividades de la

Metodologa Detectar y corregir. Prevenir.

Responsabilidad Del departamento de Compromiso de todos los miembros

Control Costo de la actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y

Tabla 1. Produccin convencional y produccin LEAN. Fuente: Campero y Alarcn, 2008.

Se conocen algunos casos donde su aplicacin ha dado resultados notables en

2. SE PUEDE, SE DEBERA, SE HAR:

participan directamente en la ejecucin del trabajo planifican las tareas a

Figura 1. Sistema tradicional (Push) Fuente: Ballard 2000

contraposicin, el mtodo del Last Planner System realiza la planificacin de

Figura 2. Last Planner System. Fuente: Ballard, 2000

En la Figura 3 vemos la interaccin entre las actividades planificadas, donde el

Figura 3. Interaccin de actividades planificadas (Alarcn, 2001)

As mismo, lo descrito anteriormente es representado por Alarcn como tres

En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad

Figura 6. Funcionamiento bsico Last Planner System. Fuente: Ballard 2000

Como sealbamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last

En la Tabla 2: Vemos un formato de lista de restricciones, donde aparece el

Tabla 2. Listado restricciones. Fuente: GEPUC

5. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACIN

Figura 7. Interrelacin entre los programas. Fuente: Ballard 2000

5.1 WORK STRUCTURING

Figura 8. Interrelacin entre programas y actividades. Fuente: Jos Lus Ponz

Dependiendo de en qu registro estemos trabajando ser mayor o menor el

Figura 9. Work structuring. Fuente: Jos Lus Ponz

5.2 MAIN PROGRAM

Desde la aparicin del White Paper # 7 Phase Scheduling (Ballard, 2000),

responsables. Lo ms conveniente es crear un panel que pueda quedar visible

El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicacin de Last

Tamao y duracin de la fase:

Los participantes deben ir preparados y con suficiente informacin, tener

El comentario habitual es nunca hemos hecho esto antes, siempre me dan

El equipo reconoce como propio el programa que se emplea para crear

Cmo vamos a hacer esta fase?

Figura 11. Muestra post-it. Fuente: Elaboracin propia

Preparacin necesaria para todos los participantes:

El Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua de Last Planner System, en l

El nmero de semanas sobre el cual se extiende el Lookahead es escogido de

Para preparar el Lookahead explotaremos las actividades del programa

5.4.3 Anlisis de Restricciones

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en

La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para

las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia,

Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una restriccin de una

Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como

Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,

c) Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana

Si una actividad del Programa de Trabajo Semanal no es capaz de ser

Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en

5.5 PROGRAMACIN DE TRABAJO SEMANAL

La programacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar