VI hp411 Mayo2013

Planeacin de la administracin del alcance
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

ndice
Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Antecedentes
Tema 1 Planeacin de la administracin del alcance y

recoleccin de requerimientos................................................ 4
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 2 Definicin del alcance del proyecto.............. 13

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 3 Creacin de la Estructura de la Divisin de Trabajo

(EDT).................................................................................... 21
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Cierre....................................................... 36
-Conclusin del curso

Bienvenida
Divide y vencers es una frase famosa, supuestamente con referencia a la estrategia
militar que implica separar a las fuerzas del enemigo, para atacarlas en lo particular y no
como un todo.
Administrar un proyecto requiere una estrategia similar, de manera que pueda ser
planeado, programado y controlado en cada una de sus partes sin perder de vista el
objetivo global.
Para ello, se necesita planear el proceso para la administracin del alcance del
proyecto, que incluye realizar una cuidadosa recoleccin de los requerimientos de los
clientes. Estos requerimientos sern la fuente de informacin principal para elaborar el
alcance, es decir, todo aquello que se va a cubrir o realizar.
Una vez precisado y acordado el alcance con los clientes, se procede a desglosar las
actividades del proyecto en forma estructurada, es decir, por etapas, fases, niveles,
subniveles, paquetes y actividades.
La representacin grfica de este desglose es la Estructura de la Divisin del Trabajo (EDT)

tambin conocida en ingls como Work Breakdown Structure (WBS).
En este curso se vern las tcnicas para la planeacin de la administracin del

alcance, la recoleccin de requerimientos, definicin de alcances y creacin de la
EDT. Tambin se mostrarn las formas ms comunes de presentacin de resultados.
Introduccin
Para planear y desarrollar el alcance y desglose adecuado de las actividades del
proyecto, es esencial tener una idea muy clara de los requerimientos del proyecto que
se va a desarrollar y de los productos que se van a entregar.
La descripcin del proyecto y sus productos debe tenerse por escrito y es una tarea
previa al desglose de las actividades. Generalmente a este escrito se le conoce como
Especificacin del Proyecto o Project Charter.
Iniciar el desglose de las actividades sin tener claros los elementos anteriormente
descritos, puede llevar a la planeacin de un proyecto que no cumplir con los
alcances establecidos o que no cumplir con los requisitos del cliente.
Objetivo
Al finalizar el estudio del tema sers capaz de:
Planear la administracin del alcance y recolectar los requerimientos del

producto y del proyecto para lograr los objetivos de este ltimo.

Tema 1. Planeacin de la administracin del alcance y

recoleccin de requerimientos
1.1 Planeacin de la administracin del alcance
El alcance de un proyecto es un elemento bsico para el xito del proyecto porque
implica el trabajo que se va a realizar y lo que se va a entregar. El tipo y tamao del
proyecto son factores clave para dimensionar la extensin y la manera de desarrollar el
alcance. Por ejemplo, para un proyecto sencillo y bien definido puede ser suficiente una
hoja de informacin, mientras que para un proyecto complejo y de alta incertidumbre
puede ser necesario documentar el proyecto en un documento con varias pginas de
informacin.
Es por ello que se hace necesario planear el alcance del proyecto y generar un plan
para administrar el alcance (Scope management plan). La planeacin del alcance es el
proceso que se lleva a cabo para considerar la manera en que ste ser definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y verificado.
Fuentes de informacin para planear la administracin del alcance
Las fuentes de informacin son las siguientes:
Plan de administracin del proyecto

El plan de administracin del proyecto integra otros planes que son insumos para el plan
del alcance, como por ejemplo el plan de comunicacin.
Project charter
El Project charter describe el contexto del proyecto necesario para enfocar el alcance.
Factores del ambiente organizacional

Los factores que pueden influir en la planeacin del alcance son, entre otros,
Cultura organizacional
Infraestructura
Administracin de personal
Condiciones del mercado
Capital intelectual
Los factores que pueden influir en la planeacin del alcance son, entre otros:
Polticas y procedimientos
Informacin histrica y lecciones aprendidas
Tcnicas principales para planear la administracin del alcance
Para llevar a cabo la planeacin del alcance se aplican dos tcnicas conocidas como:

Juicio de expertos
Se refiere a las opiniones y comentarios de expertos especializados en desarrollar el plan
del alcance del proyecto.
Reuniones
Se realizan entre los miembros del proyecto para planear el alcance. Deben participar
tambin todos los interesados en el desarrollo adecuado del Plan para administrar el
alcance, como puede ser el cliente del proyecto.
Presentacin de resultados
Plan de administracin del alcance

Es el documento que describe cmo se define, desarrolla, monitorea, controla y verifica el
alcance del proyecto. Sus elementos principales son:
Proceso para preparar el alcance

Proceso para la creacin, aprobacin y mantenimiento de la EDT (se ver ms
adelante)
Proceso que describe como se obtendr la aceptacin de los entregables
Proceso para administrar los requerimientos de cambio del alcance del proyecto.
Plan de administracin de requerimientos

El lder de proyecto y su grupo deben tener un plan para administrar la elaboracin,
actualizacin y cumplimiento de requisitos. Este plan debe comprender, entre otros:
Cmo y quin va recolectar y dar seguimiento a los requisitos.

Actividades de anlisis de impacto en el cambio de requisitos.
Asignar prioridades entre los requisitos
La forma de medirlos y la justificacin del mtodo.
La definicin de la mejor manera de documentar y dar seguimiento a los
requerimientos.
1.2 Recoleccin de requerimientos

La recoleccin de requerimientos es el proceso de definir y documentar las
necesidades de los involucrados (stakeholders) en un proyecto, para cumplir con los
objetivos de ste.
El xito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en capturar y
manejar los requerimientos del producto y del proyecto.
Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas (cuantificadas y

documentadas) del patrocinador, cliente y otros stakeholders. Estos requerimientos son la
base para la elaboracin de la EDT. El desarrollo de los requerimientos empieza con el
anlisis de la informacin contenida en la especificacin del proyecto o project charter.

Es conveniente categorizar los requerimientos del proyecto y requerimientos del

producto para asegurar una mejor recoleccin.
Los requerimientos del proyecto pueden incluir: Los requerimientos del producto pueden incluir:
Requisitos del negocio o la empresa.

Requisitos de la administracin del proyecto Informacin tcnica.
o de las entregas. Requisitos de seguridad del producto.
Desempeo requerido del producto o
servicio.
A continuacin se describen las fuentes de informacin para la recoleccin de

requerimientos.
Se deben integrar otras fuentes de informacin adems de las dos mostradas. Las
fuentes de informacin se listan en el texto a continuacin.

El plan clarifica cmo el equipo de proyecto definir qu tipo de necesidades de
requerimientos recolectar para el proyecto.
Plan de administracin de requerimientos

Este plan ayudar a definir y documentar las necesidades de los involucrados en el
proyecto.
Plan de administracin de los interesados o stakeholders

Se requiere contar con la informacin de este plan para conocer el nivel de
involucramiento de los stakeholders en el desarrollo de los requerimientos del proyecto.
Project charter
El project charter o propuesta de proyecto es sin duda, el documento que provee la
principal fuente de informacin para los requerimientos generales del proyecto y la
descripcin general del producto del proyecto. A partir de este documento se desarrollan a
detalle los requisitos del producto y del proyecto. El project charter es bsicamente un
documento general o de alto nivel que describe las necesidades del proyecto.
Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Administracin de la
integracin.
Registro de Stakeholders
El listado o registro de los involucrados o stakeholders de un proyecto, es la fuente
complementaria para recolectar los requerimientos del proyecto. Este listado provee
informacin de las personas, entidades o grupos que tienen injerencia en l. Por
ejemplo, pueden incluirse en el registro de stakeholders a los clientes del proyecto, al jefe
directo del administrador del proyecto o a un determinado organismo gubernamental
involucrado en las regulaciones del producto o servicio que se va a desarrollar.
Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Identificacin de los
involucrados y planeacin de la comunicacin.

Tcnicas principales para la recoleccin de requerimientos
Las cuatro primeras tcnicas para la recoleccin de requerimientos son las

siguientes:
Entrevistas
Las entrevistas con los involucrados es la forma ms directa y fcil de colectar los
requisitos del proyecto. Estas entrevistas las puede programar el administrador del
proyecto o su equipo, o puede llevarlas a cabo entre pasillos, es decir, en cuanto se
presente la oportunidad. Las entrevistas informales son tiles cuando la apretada
agenda de algunos stakeholders no permite acordar una reunin dentro del tiempo que se
tiene programado para la recoleccin de requerimientos. Es recomendable estar
preparado con las preguntas necesarias por escrito para la entrevista.
Es importante preguntar por necesidades explcitas, implcitas y escenarios, los cuales

puedan ayudar a minimizar riesgos. Por ejemplo, si el entrevistado es el director de la
empresa se le podra preguntar qu pasara si el proyecto tiene retrasos en tiempo o si el
financiamiento del proyecto se demora. Se puede entrevistar a una o varias personas a
la vez, si el tiempo lo permite. De ser posible, el grabar las entrevistas puede facilitar la
tarea de documentar los requisitos y el desglose de las actividades. Sin embargo, este
mtodo tipo periodista no es muy comn.
Grupos foco
Los grupos foco son sesiones en las que se juntan los involucrados en un proyecto
para expresar sus necesidades y expectativas del proyecto y del producto o servicio
que se pretende desarrollar.
En estas sesiones, el lder del proyecto o un moderador trata de incentivar la

participacin y la discusin de ideas para lograr una mejor exposicin de
requerimientos del proyecto. Hay que tener cuidado de planear adecuadamente estas
sesiones, seleccionando a los participantes, con una agenda, tiempo limitado y con
instalaciones adecuadas. Se sugiere que estas sesiones tengan una duracin
aproximada de dos horas.
Talleres o sesiones de trabajo
Los talleres o sesiones de trabajo tienen como propsito definir, con el mejor detalle
posible, los requerimientos del producto o servicio a desarrollar. A diferencia de los
grupos foco, estos talleres deben seguir una metodologa definida de recoleccin de
requerimientos y tienen una mayor duracin (medio da o un da completo).
La participacin de los especialistas es fundamental para estas reuniones. Ellos son las
personas autorizadas para hacer una descripcin tcnica detallada de los
requerimientos principales del producto o servicio que se va a desarrollar. Se debe,

por lo tanto, procurar que estas sesiones se lleven a cabo teniendo acceso rpido a
informacin en papel o electrnica de proyectos anteriores.
Para el desarrollo de estas sesiones se debe contar con un moderador con amplio
conocimiento en el producto o servicio que se va a desarrollar, previo contacto con los
clientes del proyecto. Generalmente se selecciona al jefe o encargado de los
departamentos de diseo o ingeniera para llevar a cabo esta tarea. El moderador tendr
asistentes como apoyo para recolectar la informacin en hojas de clculo, formatos de
especificacin, diagramas de flujo generales o dibujos.
Tcnicas de creatividad
Las tcnicas de creatividad se utilizan para fomentar la generacin de los

requerimientos en los grupos foco o talleres de trabajo. Ayudan a los equipos de trabajo
a desarrollar el pensamiento lateral, a proponer ideas frescas y a reducir el miedo de
generar productos innovadores.
Entre las tcnicas ms conocidas se encuentran la lluvia de ideas, la tcnica de grupo

nominal, la tcnica Delphi, los mapas mentales y los diagramas de afinidad. La
descripcin de estas tcnicas y el cmo aplicarlas se encuentra fcilmente en el internet
con una bsqueda guiada por el nombre de la tcnica.
A continuacin se presentan las ltimas tres tcnicas para la recoleccin de

requerimientos.
Benchmarking
Es conveniente revisar las prcticas de coleccin de requerimientos que utilizan otras
empresas para adoptar o adaptar lo mejor de ellas.
Diagramas de contexto
Estos diagramas describen visualmente el alcance del proyecto mostrando el sistema de
negocio y cmo las personas y otros sistemas interactan. El lector particularmente
interesado en este tipo de diagramas puede consultarlos en fuentes de Internet con el
descriptor context diagram.
Anlisis de documentos
Es importante analizar documentos existentes para identificar informacin relevante
respecto a los requerimientos del proyecto. Se pueden analizar, entre otros, planes de
negocios, contratos, diagramas de flujos de procesos o literatura sobre mercadotecnia.
Tcnicas de toma de decisiones
Las tcnicas de toma de decisiones son muy tiles para acelerar los procesos de
decisin y disminuir la posibilidad de conflictos. Es importante tomar en cuenta que los
stakeholders o especialistas del proyecto pueden tener necesidades que se contraponen.

Por ejemplo, un diseador puede proponer un requerimiento tecnolgico que involucre un

dispositivo de un costo elevado, mientras que la persona que va a integrar la solucin
considera que un dispositivo estndar de bajo costo cumplir con los requisitos. En estos
casos, lo mejor es tener a la mano varias opciones de decisin y comentar con los
participantes cmo se va a decidir en caso de contradicciones.
Las tcnicas ms usuales de toma de decisiones son:
Unanimidad. Todo el grupo est de acuerdo en la decisin.

Consenso. Todo el grupo acepta la decisin para avanzar en el proyecto, sin
embargo, hay miembros del equipo que no estn completamente satisfechos con
la misma. En estos casos, se registran los motivos de insatisfaccin para incluirlas
en los riesgos o suposiciones del proyecto.
Mayora. El 50% ms uno de los participantes apoya la decisin.
Voto de calidad. Una persona toma la decisin final cuando los grupos estn
divididos en su opinin. La persona que tendr el voto de calidad se debe designar
previo a la discusin del problema que llevar a una decisin.
Unilateral. La decisin la toma una sola persona para avanzar rpidamente en la
decisin o resguardar intereses especficos. La decisin de un directivo o un
cliente es el caso tpico de esta toma de decisiones.
Encuestas
Las encuestas a travs de cuestionarios se llevan a cabo cuando el nmero de
personas que pueden apoyar en la definicin de requerimientos del proyecto es
sumamente grande. Por ejemplo, cuando se trata de productos o servicios que van a ser
lanzados a un pblico consumidor amplio.
Esta tcnica de la encuesta puede llevarse a cabo de manera sencilla con la

elaboracin de un cuestionario general y la compilacin de resultados en una hoja de
clculo. Si el proyecto lo requiere, puede llevarse a cabo con una metodologa
estadstica rigurosa aplicada por un especialista o grupo de especialistas. La decisin de
cmo llevarla a cabo depender de los recursos del proyecto y del beneficio esperado.
Observaciones
Las observaciones proveen una forma directa de analizar individuos en su ambiente
natural y cmo ejecutan trabajos, manejan un producto o realizan un servicio. Es
particularmente til cuando las personas usuarias del producto o servicio no pueden
articular o expresar claramente sus necesidades. Un claro ejemplo de estas
observaciones se presenta en el desarrollo de juguetes, donde es muy til observar a los
nios jugando para documentar los requerimientos de seguridad o facilidad en el manejo
del juguete.
Prototipos
El desarrollo de prototipos es un mtodo para obtener retroalimentacin de los
stakeholders del proyecto desde las etapas tempranas del proyecto. Es particularmente
til en productos complejos o intangibles. La presentacin de prototipos a los diferentes

especialistas, clientes o directivos del proyecto permitir tener una visin ms concreta y
uniforme de los requerimientos del proyecto.
La elaboracin de prototipos debe ser constante y progresiva. Es decir, a partir de un

prototipo inicial y quiz rudimentario, se construye otro con caractersticas ms definidas,
a partir de la retroalimentacin recibida del primer prototipo. Un tercer prototipo ms
detallado se construir a partir de la retroalimentacin del segundo prototipo y as
sucesivamente.
La construccin de prototipos para la recoleccin de requerimientos del proyecto y para

la etapa de diseo del proyecto, implica una asignacin considerable de recursos, por lo
que es viable solamente en los casos en que el beneficio lo justifique. El mejor ejemplo
que ilustra esta construccin progresiva de prototipos se da en el diseo y desarrollo de
nuevos modelos de automviles.
1.3 Presentacin de resultados

La presentacin de los resultados se lleva a cabo mediante los siguientes elementos:
Documentacin de los requerimientos
La documentacin de resultados describe la forma cmo los requisitos individuales

satisfacen o cumplen las necesidades del proyecto. La documentacin de
requerimientos empieza con los de alto nivel o primordiales y despus se van detallando.
Hay que asegurar que los requerimientos tengan las siguientes caractersticas:
Medibles y que se puedan verificar (no deben ser ambiguos).

Alcanzables.
Completos.
Consistentes.
Aceptables por los principales involucrados en el proyecto.
El formato para documentar los requisitos puede ser desde una lista de actividades
categorizadas por los involucrados o stakeholders y su prioridad, hasta documentos muy
completos, estructurados y con informacin ejecutiva, tcnica y anexos.
Un ejemplo muy sencillo puede ilustrarse de la siguiente manera.
Una propuesta de proyecto puede involucrar el desarrollo de un dispositivo de seguridad

robusto y automtico. Una vez que el lder de proyecto ha entrevistado a los diferentes
involucrados con esta necesidad podra emitir el siguiente documento de requerimientos:
No. Requerimiento Usuario involucrado

1 Se construir un dispositivo de acero inoxidable de 2 cm de Personal obrero que subir a la
dimetro. mquina para operarla.

2 El pasador del dispositivo se abrir de manera automtica cuando Personal de seguridad de la

el operario tenga una mano sujeta en el soporte de seguridad y con empresa.
la otra accione la manivela.
3 El dispositivo se cerrar de manera automtica hasta que el Personal de seguridad de la

operario accione el encendido de la mquina. empresa.
Sin embargo, la documentacin de requerimientos del proyecto puede contener, pero

no estar limitado a lo siguiente:
Necesidad u oportunidad de negocio que se va a cubrir.

Objetivos de negocio y del proyecto para rastreabilidad.
Requerimientos funcionales (cmo va a funcionar).
Requerimientos no funcionales (qu se requiere cuando no est funcionando).
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptacin.
Reglas de negocio donde se establezcan las guas principales de la organizacin.
Impactos a otras organizaciones, reas, departamentos, etc.
Requisitos de capacitacin.
Suposiciones, riesgos y restricciones.
Matriz de rastreabilidad
La matriz de rastreabilidad es una tabla que relaciona los requisitos del proyecto con
sus orgenes y permite su seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El uso de
esta matriz permite visualizar que los requerimientos realmente agregan valor a los
objetivos del proyecto.
A continuacin, se muestra una matriz de rastreabilidad sencilla, a partir de la lista de

requerimientos mostrada anteriormente.
Id Requisitos de Trazable a Id Requisitos de maquinado o Trazable de
usuario maquinado o ensamble diseo
ensamble
D-10 Dispositivo de M-15 M-15 Dimetro de 2 cm acabado D-10
acero de 2 cm de estndar con tolerancias +/- 0.5
dimetro mm
D-11 Activacin de E-25 E-25 Pistn de accionamiento D-11

apertura neumtico de dos vlvulas y 1
automtica de vstago
La naturaleza tcnica de las actividades de administracin de requerimientos del

proyecto, desde la recoleccin hasta la verificacin y validacin, debe ser llevada a cabo
por un analista familiarizado con el producto y el proyecto.

Conclusin
Iniciar el desglose de las actividades, sin planificar el alcance ni clarificar los
requerimientos, puede llevar al incumplimiento de los requisitos del cliente.
Es evidente que muchos requerimientos se van clarificando conforme avanza el
proyecto, por lo que el lder de proyecto y su grupo deben tener la sensibilidad para
avanzar a pesar del desconocimiento de algunos de ellos. En este caso, documentar las
decisiones y los riesgos es esencial en el desempeo del grupo.
Recolectar de manera cuidadosa los requerimientos del proyecto permitir una mejor
definicin del alcance del proyecto, como se ver en el siguiente tema.

Tema 2. Definicin del alcance del proyecto

Introduccin
As como hay una frase que dice cuentas claras, amistades largas se podra decir que
en proyectos: alcances claros, amistades largas. Es decir, una clara definicin y
autorizacin de los alcances de un proyecto, entre el cliente y el proveedor del mismo,
permitir un desarrollo consistente con los requisitos especificados.
Considerar y acordar desde un principio todo lo que el proyecto debe y no debe incluir,
evitar posteriormente conflictos entre el cliente y proveedor por elementos faltantes o
sobrantes.
A lo largo del proyecto puede haber la necesidad de cambiar los alcances y estos
cambios deben hacerse de una manera planeada y de comn acuerdo.
Objetivo
Definir, dimensionar y clarificar el alcance de un proyecto.

1. Definicin de alcance
El alcance se define como la capacidad de alcanzar o cubrir una distancia. Por
ejemplo, el alcance de la vista, de un proyectil o de una emisin de radio.
Para fines de un proyecto
El alcance o alcances del proyecto se refiere a lo que se va a alcanzar a hacer o a

cubrir con el proyecto.
Los alcances en proyectos pueden ser:
Coberturas del ciclo de vida del proyecto y producto (etapas o fases).

Geogrficos (lugares)
Demogrficos (a cuntas personas)
Por componentes del producto o servicio (cuntos se van a desarrollar)
Funcionales (qu es lo que se quiere que haga).
Por ejemplo:
Si un proyecto tiene como objetivo desarrollar un sistema de reconocimientos en una

empresa, el alcance debe describir las etapas a cubrir y los componentes del sistema.
El alcance del proyecto podra entonces cubrir dos etapas diseo e implementacin. El
sistema de reconocimientos podra incluir el proceso para reconocimientos y la lista de
personas que se van a reconocer.
Definir el alcance o los alcances de un proyecto y del producto es un proceso cuidadoso

y sistemtico. Una buena definicin del alcance es crucial para el xito del proyecto.
Durante la planeacin del proyecto se define el alcance con mayor precisin mientras
ms informacin del proyecto se est desarrollando.
El alcance se revisa considerando la propuesta del proyecto, los requerimientos, los

riesgos y suposiciones para verificar que estn completos.
El alcance del proyecto puede cambiar a lo largo del proyecto, pero estos cambios
deben ser controlados y acordados con el cliente. Despus de definir el alcance, se
recomienda tratar de mantenerlo congelado, es decir, sin cambios.
Los cambios constantes de los alcances, aun cuando sean acordados con el cliente,
pueden disminuir la moral y el entusiasmo del equipo de trabajo.
Un ejemplo claro de esta situacin es cuando se manda construir una casa y los dueos
quieren que se tire una barda previamente acordada en el alcance. La moral de los
trabajadores se ver afectada, aun cuando los dueos asuman el costo del cambio.

2. Fuentes de informacin para definicin del alcance

A continuacin se revisarn las tres fuentes principales de informacin para la
definicin de alcances.
Propuesta del proyecto

Este plan establece las actividades para desarrollar, monitorear, controlar y verificar el
alcance del proyecto.
La propuesta del proyecto (project charter) provee la descripcin del proyecto y las
caractersticas del producto o productos que se van a desarrollar, as como los
servicios derivados.
Si la organizacin no elabora formalmente las propuestas de proyectos, entonces se

deber buscar la informacin en documentos equivalentes, o con las personas que
desean llevar a cabo el proyecto. Estos documentos, pueden ser planos, croquis,
definicin de problemas y soluciones; diagnsticos y planes de accin, entre otros.
Cuando no se tiene ningn documento que satisfaga una completa descripcin del
proyecto, se debe entrevistar a la persona o personas que pueden describir la necesidad,
el objetivo y el beneficio del proyecto. Con el resultado de estas entrevistas se debe
desarrollar una definicin del alcance del proyecto.
Documentacin de requerimientos
Como se defini en el tema 1, los requerimientos se documentan y se presentan al

grupo de trabajo para asegurar que las necesidades del proyecto y del producto sean
satisfechas.
Estos documentos son tambin una buena fuente de referencia para definir el alcance del
producto.
Capital intelectual de la organizacin
El capital intelectual de la organizacin (organizational project assets) se refiere al

acervo de conocimientos y experiencias de la organizacin, implcitos y explcitos; es
tambin una buena fuente para el desarrollo de los alcances.
Ejemplos de estos conocimientos y experiencias son:
Las polticas, procesos y formatos de alcances definidos previamente.

Archivos de proyectos previos.
Lecciones aprendidas de proyectos o fases previas.

3. Tcnicas principales para definicin del alcance

Las principales tcnicas para la definicin del alcance de un proyecto son las
siguientes:
Juicio de expertos
Para definir el alcance de un proyecto es esencial la opinin o juicio de los expertos.

stos son especialistas en el tipo de producto y proyecto que se est desarrollando. El
equipo del proyecto debe buscar la opinin de estas personas, ya sea en sesiones
virtuales, entrevistas individuales o trabajos en grupo. El tiempo invertido por los
expertos en la definicin de alcances, ser ampliamente recompensado al disminuir la
probabilidad de que se den posteriormente cambios en el alcance, conflictos o
retrabajos.
Se debe visualizar la participacin de:

Expertos de otras unidades organizacionales
Consultores
Clientes y proveedores, cuando sea posible
Asociaciones profesionales
El equipo del proyecto debe promover la participacin de todos los especialistas

involucrados a lo largo del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, si el producto a
desarrollar es el nuevo empaque de un perfume, se debe consultar a los expertos en
diseo, manufactura, ensamble, logstica, mercadotecnia, ventas y reciclo de materiales.
Identificacin de alternativas
La identificacin de alternativas se aplica para generar diferentes maneras de ejecutar

el proyecto. Hay una amplia variedad de tcnicas para este tipo de trabajo, todas ellas
orientadas a generar distintos escenarios.
Ejemplos de estas tcnicas son: la lluvia de ideas, pensamiento lateral, comparaciones

pareadas, etc.
Anlisis de productos
Para proyectos que tienen un producto tangible a desarrollar, como dispositivos

mecnicos o componentes qumicos, entre otros, se pueden aplicar tcnicas sistemticas
de anlisis de producto. Estas tcnicas desglosan iterativamente las caractersticas
tcnicas de un producto, desde lo general, hasta sus detalles particulares.
Algunas tcnicas que se pueden mencionar son los despieces estructurados de

productos, anlisis de sistemas, ingeniera de sistemas, ingeniera o anlisis del valor.

Una tcnica excelente para la definicin de alcances es la Estructura de la Divisin

del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) por sus siglas en ingls. Esta
tcnica, que se describir a detalle ms adelante, permite desglosar las actividades y los
productos o servicios en sus diferentes componentes.
Talleres o sesiones de trabajo
Los talleres o sesiones de trabajo son consideradas tcnicas de definicin de alcances

porque producen resultados muy eficaces. Integrar a un equipo de especialistas en estas
sesiones y llevar a cabo un anlisis de producto o comparacin de alternativas con
cualquiera de las tcnicas anteriormente listadas, resulta ser muy enriquecedor y se
obtienen decisiones muy robustas.
4. Presentacin de resultados
Documento o estatuto del alcance del proyecto
El resultado del proceso de la elaboracin de alcances se debe reflejar en un documento

o estatuto que lo declare.
El documento o estatuto del alcance del proyecto puede ser independiente o estar
integrado al plan del proyecto.
Este documento debe contener:
Los entregables del proyecto y del producto.

El trabajo que se va a desarrollar, tanto internamente como para desarrollar los
entregables.
Lo que el proyecto no va a incluir, o las llamadas exclusiones.
Describir lo que no incluye el proyecto o el producto, requiere considerar aquello que el

cliente o algn involucrado pudiera estar suponiendo que s se va a incluir.
Ejemplo: En el desarrollo de una red de telecomunicaciones para un cliente, se especifica

en el alcance que el entrenamiento para la operacin de la red no est incluido en el
proyecto.
Esta declaracin evitar conflictos posteriores con el alcance porque elimina la

posibilidad de que el cliente reclame la capacitacin de los operarios por haber contratado
el desarrollo de la red.
El estatuto o documento de alcances debe considerar, dependiendo del tamao del

proyecto, los siguientes puntos:
Alcance del producto o servicio. Se describe en consistencia con los

requisitos de la propuesta y cuando aplique, se especifican tambin los

componentes y subcomponentes de dicho producto y servicio.
Criterios de aceptacin del producto o servicio. Se definen los procesos y

criterios de aceptacin de los productos o servicios.
Entregables del proyecto. Se deben incluir los entregables finales y los

entregables intermedios.
Por ejemplo, el reporte de cierre de proyecto o el producto que se est
desarrollando, son ejemplos de entregable final; mientras que el plan del
proyecto o un prototipo del producto, son ejemplos de entregables
intermedios.
Exclusiones. Describe lo que no se incluye en el proyecto, pero que el

cliente o algn involucrado en el proyecto pudiera estar considerando que
s se va a incluir.
Restricciones del proyecto. Describe las restricciones asociadas con el
alcance que limitan las opciones del equipo para toma de decisiones o
desarrollos posteriores. Por ejemplo, un presupuesto ajustado, o fechas
de entrega demasiado estrechas.
Suposiciones del proyecto. Describe todo aquello que por falta de

informacin en el momento que se est desarrollando el alcance, se debe
asumir. Por ejemplo, se puede listar como un supuesto que la empresa
cliente va a entregar la informacin necesaria para el proyecto. Si el
supuesto no se cumple, es decir, si la empresa no tiene la informacin o
no la quiere proporcionar, el equipo de proyecto no tiene la
responsabilidad de cumplir con el trabajo que se deba realizar con dicha
informacin.
La Estructura de la Divisin del Trabajo, EDT. Incluir la EDT en el

documento o estatuto de alcance, permite visualizar el proyecto en sus
diferentes partes, de lo general a lo particular y viceversa. Se puede decir
que lo que se considera en la EDT es parte del proyecto, y lo que no se
considera no es parte del mismo.
Actualizacin de los documentos del proyecto
Al terminar el proceso de definicin del alcance del proyecto, es necesario hacer la

actualizacin de los documentos de planeacin, tales como:
Registro de stakeholders
Documento de requerimientos del proyecto
Matriz de rastreabilidad

A manera de ejemplo, revisa el alcance definido para el desarrollo de un congreso

internacional sobre innovacin y productividad.
Estatuto de alcance de un proyecto para realizar un congreso internacional sobre

innovacin y productividad
Producto final:
Evento de 3 das, del 24 al 26 de Marzo, con los siguientes temas:

Diseo e innovacin para Seis Sigma.
Administracin de proyectos, programas y portafolio.
Desarrollo de productos y planeacin de la produccin.
Convenios de colaboracin entre las universidades organizadoras.
Productos intermedios:
Contenido acadmico del congreso.
Diseo de la publicidad.
Lista de invitados.
Lista de comits organizadores y sus colaboradores.
Sistema de registro y seguimiento de pagos.
Logo del evento.
Lista de conferencistas.
Incluye:
Los temas incluidos en el prrafo anterior.

Cobertura nacional (Mxico).
Alrededor de 150 participantes, ejecutivos de empresas.
Infraestructura y facilidades de la universidad sede.
Mercadotecnia y publicidad.
Conferencistas invitados, la mitad de ellos sern cubiertos por cada una de las
dos universidades organizadoras.
No incluye:
El salario de los conferencistas.

Proceso de seleccin de conferencias arbitradas, sern por invitacin de
los organizadores.

Conclusin
La definicin del alcance o los alcances del proyecto es un paso esencial en la etapa
de planeacin. El equipo de proyecto no debe escatimar esfuerzos en la especificacin,
clarificacin, autorizacin y difusin del alcance.
Para la elaboracin del alcance, se debe revisar cuidadosamente el documento de

propuesta de proyecto, e involucrar a los expertos en el proyecto y producto a
desarrollar, considerando las diferentes disciplinas y etapas a lo largo del ciclo de vida del
producto, desde el diseo, hasta el reciclo del producto o terminacin del servicio.
El documento o estatuto de alcances ser la base para determinar la cantidad de

trabajo a desarrollar. Hay que tomar en cuenta que este documento se debe revisar
constantemente a todo lo largo del proyecto.
Se recomienda que la EDT o Estructura de la Divisin del Trabajo sea parte del
documento de alcances. Esta estructura permite llevar a cabo una planeacin cuidadosa
del proyecto, considerando tanto las etapas generales, como las actividades especficas.
En el siguiente tema se revisar en detalle la construccin de la EDT.

Tema 3. Creacin de la Estructura de la Divisin de

Trabajo (EDT)
Introduccin
Una de las herramientas ms importantes para una buena planeacin y control de
proyectos es la Estructura de la Divisin de Trabajo (EDT) o WBS por sus siglas en
ingls Work Breakdown Structure. Esta herramienta grfica o en forma de lista
estructurada permite visualizar todas las actividades involucradas en un proyecto, de
lo general a lo particular.
Cuando los equipos de trabajo generan la EDT tienen una percepcin muy clara de las
actividades a realizar y de cmo stas se agrupan en diferentes etapas, niveles y sub-
niveles, de manera que se puedan delegar a las diferentes personas, departamentos o
empresas que las van a ejecutar. El proceso para la creacin de la EDT debe ser
participativo, considerando a todos los que colaboran en el proyecto y se va elaborando
progresivamente conforme se va reuniendo ms informacin.
Objetivo
Estructurar las actividades del proyecto, tareas o unidades de trabajo, que se

puedan asignar y administrar.

1. Definicin de la EDT
La Estructura de la Divisin de Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) por
sus siglas en ingls es el desglose jerrquico o descomposicin estructurada del
trabajo que se va a ejecutar en el proyecto.
Por jerrquica o estructurada se debe entender una representacin que va de lo

general a lo particular, por niveles y subniveles.
Un ejemplo de desglose jerrquico o descomposicin estructurada de la actividad

Elaborar un manual es el siguiente:
Elaborar un manual
Diseo
o Disear el contenido
o Disear el formato
Redaccin
o Redactar el manual
o Revisar ortografa
o Revisar estilo
Edicin
El desglose del trabajo para realizar un manual tambin se puede representar de la

siguiente manera grfica:

En este caso, la elaboracin del manual contiene tres niveles. El primer nivel es Elaborar
el manual, en el segundo nivel estn Diseo, Redaccin y Edicin. A su vez, dos de esos
niveles contienen subniveles, por ejemplo, Diseo contiene Disear el contenido y Disear
el formato. Edicin no contiene subniveles.
El PMBOK Guide menciona que la EDT es una descomposicin orientada a

entregables (deliverable-oriented); es decir, que el primero o segundo nivel debe
contener los entregables del proyecto.
Por ejemplo, la EDT del proyecto para elaborar un manual puede quedar de la
siguiente manera si se desglosa orientado a entregables.
Elaborar un manual
En la estructura se observa que hay
Manual dos entregables del proyecto en el
o Elaborar el contenido segundo nivel, el manual y el reporte
o Redactar el manual de revisin. Los subniveles ya no son
entregables, pero son actividades
o Editarlo necesarias para realizar dichos
entregables.
Reporte de revisin
o Revisar ortografa
o Revisar estilo
Las dos formas de estructurar el manual son correctas, por actividades (fases o
etapas) o por entregables, pero la mejor forma de estructurar el proyecto depender del
tipo de producto o servicio a desarrollar.
El ltimo nivel de la EDT se conoce como paquete de trabajo o work package. El

paquete de trabajo representa el trabajo que se va a realizar y se desglosa a su vez en
actividades, las cuales se programan, se les asignan recursos y se controlan.
Por ejemplo, en la EDT anterior los paquetes de El paquete de trabajo Elaborar el contenido se puede
trabajo son cinco: desglosar en las siguientes actividades:
Elaborar el contenido.
Redactar el manual. Investigacin preliminar.
Editarlo. Propuesta de contenido.
Revisar ortografa. Revisin.
Revisar estilo. Aprobacin.
Cada una de estas actividades se ejecutar y controlar para realizar el paquete de

trabajo, pero no se representan en la EDT.
Los paquetes de trabajo se distinguen en la EDT porque de ellos ya no hay desglose.

Por ejemplo, en la siguiente EDT hay cinco paquetes de trabajo:

Elaborar un manual
Autorizacin es un paquete de trabajo
Manual aunque est a un nivel diferente de los
o Elaborar el contenido otros, ya que de ste no hay ms
o Redactar el manual desglose.
Reporte de revisin
o Revisar ortografa
o Revisar estilo
Autorizacin
2. Fuentes de informacin para la creacin de la EDT

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto, y representa el trabajo
especificado en el documento o estatuto de alcances. Es por ello que dicho documento
es la principal fuente de informacin para desarrollar la EDT.
Elaborar un manual Siguiendo con el ejemplo de la elaboracin del

manual, el estatuto de alcance dira:
Manual "Se deber entregar un manual revisado y

o Elaborar el contenido aprobado, as como un reporte de revisin de
o Redactar el manual ortografa y estilo.
o Editarlo
Reporte de revisin La EDT correspondiente a este alcance es la
que se muestra.
o Revisar ortografa
o Revisar estilo
Otras fuentes de informacin para elaborar la EDT son el plan de administracin de

alcances, el documento de requerimientos, los factores de ambiente organizacional
y el capital intelectual de la organizacin. Estas fuentes contienen informacin a
considerar tanto para generar paquetes de trabajo como para organizar de la mejor
manera la EDT.
3. Tcnicas principales para la creacin de la EDT

El desglose estructurado del trabajo puede llevarse a cabo de dos maneras:
De arriba hacia abajo

De abajo hacia arriba (En este ltimo caso, ya no sera desglose sino integracin).
A continuacin se revisarn cada una de estas maneras.
La EDT de arriba hacia abajo se realiza desglosando el proyecto por niveles, subniveles,
partes, etc., hasta llegar al paquete de trabajo. Esta forma de hacerlo es sistemtica y
estructurada y la deben realizar aquellas personas que tengan buen conocimiento del

proyecto y de cmo se hace una EDT. La pregunta bsica para realizar el desglose es
en qu partes se divide este nivel?
A manera de ejemplo, se desglosa a continuacin la EDT para construir una casa.
Casa
Preparacin del terreno
Limpieza
Nivelacin
Obra civil
Cimientos
Columnas
Paredes
Techo
Instalaciones
Elctrico
Aire acondicionado
Agua y drenaje
Administracin
Todos los paquetes de trabajo que se deben desglosar en actividades se marcan de color
rojo en la figura.
Analiza los siguientes grficos sobre una EDT de un proyecto para implementar y
certificar un sistema de calidad ISO 9000 y un paquete de trabajo de la misma EDT.

EDT para implementar y certificar un sistema de calidad ISO 9000
CERTIFICACIN ISO 9001 CSIM (1)
Administracin del proyecto (11)

Se debe observar que en la EDT hay un paquete de trabajo (1.1)
de Administracin del Proyecto. Este paquete incluye
actividades de planeacin, programacin, control y cierre del
proyecto.
Auditora de diagnstico (12)
Capacitacin (13)
En ISO 9001
Auditores internos
Actividades especficas
Documentacin del sistema (14)
Responsabilidad de la direccin
Representante de la direccin
Poltica de la calidad
Revisiones peridicas
Procedimientos Administrativos
Manual de calidad
Proyectos y consultora
Negociacin
Realizacin
Cursos y diplomados
Cursos
Diplomados
Laboratorios
Metrologa
Manufactura electrnica
Materiales industriales
Vectorizacin de imgenes
Prototipos rpidos
Maquinados
Procedimientos comunes
Acciones preventivas y Correctivas
Control de documentos
Registros de calidad
Auditoras internas
Capacitacin
Auditoras internas (15)
Auditora en blanco (16)
Auditoria de certificacin (17)

Paquete de trabajo 1441 de la EDT para certificar un sistema de calidad ISO 9000
PAQUETE DE TRABAJO
Cdigo en La EDT: 1441
Nombre (Tomar como gua la EDT) Cursos
Descripcin: Documentar el proceso para disear, programar, e impartir un curso abierto o in company.
Listar los procesos a documentar (Tomar como referencia la EDT):

Diseo del Curso
Seleccin de instructores para curso
Diseo del curso
Planeacin del curso
Publicidad y Difusin de cursos
Propuesta para Curso in company
Inscripciones para cursos
Ejecucin del curso
Cierre del Curso
Responsable: Adn Lpez Miranda

Asistente (s): Alejandra Rivera
Duracin: (Tomar como gua el Diagrama de Gantt del Proyecto)
3 meses
Da de Inicio: 4/Dic/98 Da de terminacin: 1/Sep./99
Costo: (Slo si se va a asignar especialmente para el proyecto)
Horas- Hombre: 0
Papelera: 0
Equipo Computacional: 0
Cursos especiales (por Ej. Si los laboratoristas lo necesitaran)
Equipos, instrumentos de medicin (Para laboratorios)
Calibracin (Para laboratorios)
Actividades Inicio Terminacin

Elaborar procedimientos 4/Dic/98 1/Mar/99
Implantar procedimientos 15/Feb/99 1/Abr/99
Auditar los procedimientos 1Mar/99 1/Sep/99
Elabor: Aracely Garcia Autoriz: Adn Lpez

Fecha:26/Oct/98
Una herramienta grfica, visual y flexible que se recomienda utilizar para desarrollar la
EDT de arriba hacia abajo es el mapa mental.
Este tipo de software permite ir desplegando de manera gil, visual y creativa una idea
(proyecto) en sus diferentes ramificaciones. La siguiente grfica es un ejemplo de un
mapa mental elaborado con el producto Mind Manager. El proyecto es un conjunto de
actividades desarrolladas para liberar software.

LIBERACION DE SOFTWARE
Integracin del sistema y pruebas

Integracin del sistema
Pruebas del sistema
Materiales del programa de entrenamiento

Requerimientos de entrenamiento
Materiales en borrador
Pruebas
Materiales finales
Project management
Planeacin
Seguimiento
Reuniones
Administracin
Software
Requerimientos de producto
Diseo a detalle
Codificacin
Pruebas
Documentacin del usuario

Requerimientos de documentacin
Borradores
Validacin
Publicacin
La EDT de abajo hacia arriba se realiza a partir de la propuesta de actividades que se

tienen que hacer para un proyecto. Las actividades de naturaleza similar se agrupan y
estos grupos forman los paquetes de trabajo. stos a su vez se agrupan y forman los
subniveles, y as sucesivamente hasta llegar al ttulo del proyecto.
Se recomienda realizar la EDT de abajo hacia arriba con tarjetas de colores o post-it,
sobre todo cuando se desea construirla en equipos.
Otras formas de realizar la EDT de abajo hacia arriba es utilizando software que permita
listas estructuradas para facilitar la construccin de la EDT de abajo hacia arriba. Por
ejemplo, el Word, el MS Project Microsoft y el Pages de Apple. Con cualquiera de ellos
se activa la funcionalidad Outline o Esquema y se aprovechan las facilidades para
subir de nivel una actividad (Outdent) o para bajarla (Indent).
Para mayor descripcin de cmo utilizar las listas estructuradas de los paquetes antes
mencionados, consulta la funcin Ayuda o los tutoriales de cada uno.
Los pasos para realizarla la EDT de abajo hacia arriba (en equipo) son los siguientes:

1. Lluvia de ideas de actividades

Todos los participantes del equipo escriben en post-its de un solo color las actividades a
realizar a partir del objetivo y el alcance del proyecto. Se debe escribir la actividad de
manera clara y concisa, con un verbo y un pequeo complemento.
Por ejemplo: Comprar motores o registrar la patente.
2. Discriminacin
El equipo revisar todos los post-its y eliminar los que se repitan.
3. Agrupacin
El equipo agrupa los post-its por actividades afines. Por ejemplo: Las que tengan que ver
con las compras, con el diseo, con la mercadotecnia.
A este grupo de tarjetas se le pone una tarjeta de diferente color con un ttulo que las
identifica; un ttulo podra ser Administracin. Si hay grupos afines, tambin se pueden
agrupar utilizando otro post-it de color diferente con el ttulo de ambos grupos,por ejemplo
Administracin y Finanzas.
4. Estructuracin
Una vez que se tienen los grupos de tareas, se ordenan los post-its por grupos y colores
en forma de estructura. Cada nivel de la estructura debe corresponder a un color
diferente.
5. Revisin
Finalmente se revisa la estructura para que haya consistencia de un color diferente en
cada nivel, para que no falten actividades, de acuerdo al alcance, y para que no haya
actividades fuera del alcance.
La conveniencia de realizar la EDT de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba depende
de varios factores. A continuacin se listan los elementos ms importantes a considerar
para decidir el mtodo a utilizar:
De arriba hacia abajo (desglose) De abajo hacia arriba (integracin)
Se tienen plantillas o ejemplos de proyectos Se quiere innovar en la forma de desarrollar la

similares. EDT.
Se cuenta con expertos en el tipo de proyecto y Se quiere motivar a la participacin del equipo
en la construccin de EDTs. de trabajo.
La propuesta del proyecto contiene una No hay experiencia previa en proyectos

estructura predeterminada. similares.

Ambos mtodos se pueden utilizar tambin de manera combinada. Por ejemplo, se

puede realizar un primero o segundo nivel de arriba hacia abajo y aplicar el mtodo de
abajo hacia arriba para llegar a cada uno de los elementos de dichos niveles.
Finalmente, es importante remarcar que la EDT:
1. No representa la secuencia de actividades, es decir, no indica cul actividad se

hace primero ni cul despus.
2. No es un organigrama ni representa quin hace los paquetes de trabajo.
4. Presentacin de resultados
El PMBOK Guide incluye la lnea base del alcance y la actualizacin de documentos
del proyecto como dos elementos de presentacin de resultados. La EDT es una pieza
fundamental del alcance.
La EDT
La estructura de la divisin del trabajo es una descomposicin jerrquica del trabajo a

ser ejecutado por el equipo del proyecto para completar los objetivos del proyecto y
generar los entregables requeridos.
Cada nivel hacia abajo representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo a
ser realizado.
La EDT se presenta como resultado del desglose de las actividades del proyecto, ya sea
en forma de lista o en forma grfica.
Se puede presentar a diferentes niveles, segn el pblico. A un director se le pueden

presentar solamente el primero y segundo nivel, mientras que al cliente o al equipo de
trabajo se le puede presentar la EDT completa, desde el primer nivel hasta los paquetes
de trabajo.
En proyectos grandes, la EDT se complementa con cuentas de control y un nmero de

identificacin para cada uno de los paquetes de trabajo. Este nmero de cuenta y cdigo
permiten una estructura de costos, la programacin e informacin de recursos.

La siguiente figura muestra un ejemplo de codificacin de paquetes de trabajo.
1
Cdigos del paquete
Proyecto de trabajo
12
11 13
Paquete de trabajo 1 Paquete de trabajo 2 Paquete de trabajo 3
026-11 026-12 026-13

Depto. 1
026
Cdigos de cuenta por paquete de trabajo

Gerencia
Centros de costos
Depto. 2
025
025-11 025-12 025-12
Los paquetes de trabajo
La documentacin de los paquetes de trabajo se presenta como anexo a la EDT para

describirlos con ms detalle. Al conjunto de paquetes de trabajo documentados a detalle
se le conoce tambin como Diccionario de la EDT.
A continuacin se presenta una lista de lo que tpicamente debe contener un documento

que describe un paquete de trabajo:
Cdigo del paquete en la EDT Fecha de inicio Persona que elabor

Nombre Fecha de terminacin Persona que revis
Descripcin Costo Persona que autoriz
Responsable Recursos requeridos Fecha de elaboracin
Equipo de apoyo Actividades especificas Producto a entregar
Duracin Metas intermedias

A continuacin se muestra el estatuto de alcance de un proyecto para realizar un

Congreso internacional sobre innovacin y productividad, as como la EDT.
Estatuto de alcance de un proyecto para realizar un congreso internacional sobre

Innovacin y productividad
Producto final:
Evento de 3 das, del 24 al 26 de Marzo, con los siguientes temas:
Diseo e innovacin para Seis Sigma

Administracin de proyectos, programas y portafolio
Desarrollo de productos y planeacin de la produccin
Convenios de colaboracin entre las universidades
Organizadoras
Productos intermedios:
Contenido acadmico del congreso

Diseo de la publicidad
Lista de invitados
Lista de comits organizadores y sus colaboradores
Sistema de registro y seguimiento de pagos
Logo del evento
Lista de conferencistas
Incluye:
Los temas incluidos en el prrafo anterior

Cobertura nacional (Mxico)
Alrededor de 150 participantes, ejecutivos de empresas
Infraestructura y facilidades de la universidad sede
Mercadotecnia y publicidad
Conferencistas invitados, la mitad de ellos sern cubiertos por cada una de las dos
universidades organizadoras
No incluye:
El salario de los conferencistas

Proceso de seleccin de conferencias arbitradas, sern por invitacin de los
organizadores

EDT de un proyecto para organizar un Congreso Internacional con 6 paquetes de

trabajo y ejemplo de uno de sus paquetes de trabajo documentados
1. Seminario Internacional
1.1 Patrocinadores
1.2 Conferencias
1.3 Logstica
1.4 Evento social
1.5 Mercadotecnia
1.6 Registro
1.7 Gestin del proyecto
Descripcin del paquete de trabajo: Logstica

Nombre: Logstica
Cdigo EDT: 1.3
Descripcin del paquete de trabajo: Logstica de todo el evento.
Producto (s) a entregar:

Confirmacin de las autoridades e invitados especiales del Tec.
Evento social por la tarde. (Paquete de trabajo por separado).
Sala de conferencias: equipadas y sealizadas.
Exposicin: lugar y coordinacin.
Organizacin de la comida en el Tec (para los conferencistas) y descanso (para
los asistentes).
Servicio de traduccin.
Guin para la ceremonia de inauguracin y clausura (lugares para las autoridades,
discursos, palabras introductorias, nombre del presentador).
Banner en la sala de conferencias.
Condiciones aceptadas del producto:
Confirmacin de las autoridades por escrito.

Comida mexicana saludable, que no est muy pesada ni condimentada. Alcohol
limitado. Ms detalles en el paquete de trabajo.
Sala de conferencias con suficiente espacio e iluminacin, que sea cmodo para
los conferencistas y asistentes, y que cuente con buena acstica.
Suficiente espacio para expositores y de fcil acceso para los asistentes antes y
despus de las conferencias.
El almuerzo para los oradores de la conferencia debe ser sano y ligero,
probablemente en Jubileo.
Traductor experto con cabina independiente y auricular para cada asistente.
Inauguracin y clausura: el tiempo, sin defectos y siguiendo el guion.

Responsable: Equipo del proyecto.

Equipo de trabajo: Por ser contratado.
Habilidades: habilidades de direccin y administracin. La experiencia previa en este tipo
de eventos es muy deseable. Pueden ser estudiantes de cualquier rea.
Fecha de inicio: 29.9.08
Fecha de trmino: 26.3.09
Costos:
Concepto Costo
Traduccin Pendiente
Materiales $10,000
Evento social ($350 x 100) $35,000
Almuerzo $16,000
($32x150x3)+($78*18)
Total Escribe aqu.
Actividades:
Actividad Duracin
1.- Invitar autoridades del Tec 1 semana
2.- Invitar invitados espaciales 2 meses
3.- Organizar el evento social (segundo da) 3 meses
4.- Coordinar el acceso a la sala de Conferencia 2 semanas
5.- Asignar sala de exhibicin 2 semanas
6.- Organizar las comidas y el descanso 2 meses
7.- Preparar la sala, equipo e internet 2 semanas
8.- Traducir 1 mes
9.- Coordinar la inauguracin 3 das
10.- Coordinar la clausura 3 das
11.- Conferencias 3 das
Los paquetes de trabajo se van elaborando progresivamente en la medida que se va

avanzando en la planeacin del proyecto. Por ejemplo, la informacin de costos y de
fechas de entrega del paquete se establece despus de haber elaborado el presupuesto y
determinado la logstica de las actividades.

Conclusin
La creacin de la EDT es fundamental para la administracin de los proyectos. Es
una herramienta que permite visualizar el alcance, planear las actividades, administrar
el proyecto en etapas y llevar un control de acuerdo al tamao de los paquetes.
Independientemente del tamao del proyecto, se debe crear la EDT. La documentacin

de los paquetes de trabajo se considera importante para proyectos grandes, donde
participen muchas personas, departamentos o entidades. En estos casos, los paquetes de
trabajo se asignan a quien corresponda y se espera que sean ejecutados y se reporte al
lder de proyecto su avance.
En proyectos con pocos participantes podra resultar un poco burocrtico la elaboracin

de los paquetes de trabajo.

Cierre
Conclusin del curso
Divide y vencers. Una vez concluidas las actividades de este curso, seguramente se
comprobar que sta es la mejor estrategia para iniciar una buena planeacin y control
del proyecto.
El realizar un desglose estructurado de las actividades del proyecto, mostrando las

diferentes etapas, niveles y subniveles permite tener una visin clara del proyecto, del
todo y de sus partes.
Se recomienda que independientemente del tamao del proyecto se realice un desglose

estructurado siguiendo las tcnicas descritas en este curso. Este ejercicio permite, an
para proyectos pequeos, orientar los esfuerzos de las personas y los equipos de
proyectos para identificar todas las actividades que deben desarrollarse y cmo stas
pueden agruparse para asignarlas a diferentes grupos de trabajo.
En proyectos de mediano y gran tamao (por ejemplo donde participen ms de 10

personas), el desglose estructurado y la obtencin de una adecuada EDT se vuelve
esencial para asegurar una correcta organizacin y logstica. Con ello se evita
retrabajo, desgaste y fallas en la comunicacin entre los grupos de trabajo.

VI hp411 Mayo2013

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Planeacin de la administracin del alcance

Planeacin de la administracin del alcance

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 1

Tema 1 Planeacin de la administracin del alcance y

Tema 2 Definicin del alcance del proyecto.............. 13

Tema 3 Creacin de la Estructura de la Divisin de Trabajo

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 2

La representacin grfica de este desglose es la Estructura de la Divisin del Trabajo (EDT)

En este curso se vern las tcnicas para la planeacin de la administracin del

Planear la administracin del alcance y recolectar los requerimientos del

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 3

Tema 1. Planeacin de la administracin del alcance y

Fuentes de informacin para planear la administracin del alcance

Las fuentes de informacin son las siguientes:

Plan de administracin del proyecto

Factores del ambiente organizacional

Tcnicas principales para planear la administracin del alcance

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 4

Plan de administracin del alcance

Proceso para preparar el alcance

Plan de administracin de requerimientos

Cmo y quin va recolectar y dar seguimiento a los requisitos.

1.2 Recoleccin de requerimientos

Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas (cuantificadas y

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 5

Es conveniente categorizar los requerimientos del proyecto y requerimientos del

Requisitos del negocio o la empresa.

A continuacin se describen las fuentes de informacin para la recoleccin de

Plan de administracin del alcance

Plan de administracin de requerimientos

Plan de administracin de los interesados o stakeholders

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 6

Tcnicas principales para la recoleccin de requerimientos

Las cuatro primeras tcnicas para la recoleccin de requerimientos son las

Es importante preguntar por necesidades explcitas, implcitas y escenarios, los cuales

En estas sesiones, el lder del proyecto o un moderador trata de incentivar la

Talleres o sesiones de trabajo

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 7

Las tcnicas de creatividad se utilizan para fomentar la generacin de los

Entre las tcnicas ms conocidas se encuentran la lluvia de ideas, la tcnica de grupo

A continuacin se presentan las ltimas tres tcnicas para la recoleccin de

Tcnicas de toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 8

Por ejemplo, un diseador puede proponer un requerimiento tecnolgico que involucre un

Las tcnicas ms usuales de toma de decisiones son:

Unanimidad. Todo el grupo est de acuerdo en la decisin.

Esta tcnica de la encuesta puede llevarse a cabo de manera sencilla con la

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 9

La elaboracin de prototipos debe ser constante y progresiva. Es decir, a partir de un

La construccin de prototipos para la recoleccin de requerimientos del proyecto y para

1.3 Presentacin de resultados

Documentacin de los requerimientos

La documentacin de resultados describe la forma cmo los requisitos individuales

Medibles y que se puedan verificar (no deben ser ambiguos).

Un ejemplo muy sencillo puede ilustrarse de la siguiente manera.

Una propuesta de proyecto puede involucrar el desarrollo de un dispositivo de seguridad

No. Requerimiento Usuario involucrado

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013. 10

2 El pasador del dispositivo se abrir de manera automtica cuando Personal de seguridad de la

3 El dispositivo se cerrar de manera automtica hasta que el Personal de seguridad de la

Sin embargo, la documentacin de requerimientos del proyecto puede contener, pero

Necesidad u oportunidad de negocio que se va a cubrir.

A continuacin, se muestra una matriz de rastreabilidad sencilla, a partir de la lista de