Gerenciamiento Del Plazo 1oparte - 2pp PDF

Magster en Gestin Integral de Proyectos

Project Management
Gerenciamiento del Plazo

del Proyecto
Profesores
Luis Alvarado Acua Juan Huidobro Arabia
Doctor en Ingeniera de Proyectos Magister en Gestin Integral de Proyectos
Universitat Politcnica de Catalunya Universidad Catlica del Norte
Antofagasta, Marzo 2010
Estructuracin de Mdulos
Gerenciamiento del Plazo del Proyecto
Primer Mdulo (50%)

Profesor: Dr. Luis Alvarado Acua
Fecha: 05 y 06 Marzo 2010
Segundo Mdulo (50%)

Profesor: Mg. Juan Huidobro Arabia
Fecha: 19 y 20 de Marzo de 2010
LAA 2007 2
1
Estructuracin de Mdulos
Evaluaciones Primer Mdulo
Taller Valor Ganado 15%

(Sbado 6 de Marzo)
Control de Lectura 35%

(Viernes 19 de Marzo)
LAA 2007 3
Estructuracin de Contenidos del Primer Mdulo

I. Introduccin
II. Fases de la Gestin del plazo
III. Definicin de los Objetivos de Plazo
IV. Proceso de Planificacin
V. Proceso de Programacin
VI. Proceso de Control
LAA 2007 Introduccin Fases Objetivos Planificacin Programacin Control 4
2
Magster Magster en Gestin
en Gestin IntegralIntegral de Proyectos
de Proyectos
I.- Introduccin
Los presentes apuntes se sitan en el marco del Magster en
Gestin Integral de Proyectos, Project Management y
corresponden al primer Mdulo del curso de Gerenciamiento
del Plazo del Proyecto. Este tendr un carcter general y
su objetivo es mostrar el actual estado del arte en la temtica.
Para lograr este objetivo se comienza con una resea de los
conceptos bsicos relacionados a las herramientas
necesarias para desarrollar una ptima gestin del plazo.
Posteriormente se analizan los principales tpicos que

involucra la gestin del tiempo: Sus objetivos, la planificacin,
la programacin y finalmente el control de plazo.
1.1.- Teora General de Proyectos

1.- Introduccin
A lo largo de la historia, la preocupacin del hombre por la naturaleza

de todo lo que le rodea ha pasado por distintas etapas y sufrido
importantes cambios.
Con la llegada del Renacimiento aparece una enorme curiosidad por

la naturaleza y el mundo que le rodea, de profundizar en las cosas
para comprenderlas mejor mediante unos esquemas muy simplistas.
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As y en los comienzos del Renacimiento, nace el mtodo del
anlisis. Ante cualquier sujeto, suceso o circunstancia se acta en
tres etapas sucesivas:
a) Se separa el todo en las partes que lo constituyen.

b) Se estudia el comportamiento de cada parte.
c) Se vuelven a ensamblar todas las partes, que aisladamente ya se
han entendido, tratando de comprender el conjunto.
El anlisis ha sido el mtodo de trabajo tpico y esencial de la Edad

Moderna y de la revolucin Industrial, y la adopcin de ese mtodo
frente a los problemas del universo ha llevado en filosofa a la teora
del reduccionismo:
Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no

pueden reducirse ms.

2.- Definicin de Proyecto
Si recurrimos al diccionario de la Real Academia Espaola, encontramos

varias acepciones del trmino proyecto, pero ninguna de ellas refleja con
suficiente concrecin lo que en el mbito de la gestin se entiende por
proyecto.
Se han dado muchas definiciones de proyecto. Una definicin

generalmente aceptada de proyecto es la siguiente:
Un proyecto es una operacin de envergadura y complejidad

notables, singular, con unas fechas definidas de inicio y finalizacin.
Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse segn
unas especificaciones tcnicas determinadas, con un presupuesto
preestablecido y una organizacin temporal con la participacin de
varios departamentos de la empresa que se desmantela cuando
termina el proyecto y tal vez tambin con la colaboracin de terceros.
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3.- Clasificacin General de los Proyectos
Los proyectos pueden dividirse en dos clases: proyectos de ingeniera y
proyectos industriales. La clasificacin de los proyectos de ingeniera no
es fcil porque pueden utilizarse diversos criterios para ello. Si stos los
clasificamos segn los objetivos que se desea alcanzar, se dividen en:
productos naturales.
infraestructuras y edificaciones.
productos manufacturados.
servicios/sistemas.

3.- Clasificacin General de los Proyectos
Los proyectos de ingeniera se caracterizan por su complejidad,
integrabilidad y multidisciplinariedad. Una primera clasificacin de los
proyectos industriales independientemente de su origen podra ser:
grandes proyectos de inversin.
instalaciones y plantas industriales.
lneas y unidades de produccin.
mquinas, equipos y sus elementos.
Otra clasificacin de los proyectos industriales podra ser segn:

la naturaleza del proyecto.
el volumen de la inversin.
el objeto del proyecto.
el proceso que utiliza.
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4.- Fases de un Proyecto de Ingeniera
Las fases de un proyecto de ingeniera se pueden englobar en las

siguientes por orden de ejecucin:
Estudios previos: despus de surgir una necesidad se desarrolla un

proyecto para satisfacerla, pero antes de llevarlo a cabo se deben realizar
una serie de estudios para comprobar si ste tiene futuro. Estudios de
mercado, del tamao del proyecto y tecnologa, de localizacin de
instalaciones e impacto ambiental, econmicos y financieros de la
inversin son los principales.
Definicin del proyecto: realizados los estudios mencionados en la fase

anterior se decidir si el proyecto debe continuar o no. Es ahora cuando se
selecciona la mejor alternativa de cuantas se hayan ideado y se crea el
equipo encargado de realizar el proyecto.

4.- Fases de un Proyecto de Ingeniera
Las fases de ingeniera bsica, ingeniera de detalle y gestin de

compras; tres fases distintas pero consecutivas tienen el mismo objetivo
final, que es dar un soporte documental al proyecto.
Construccin y montaje: supervisin de todas las obras civiles, montaje

de materiales, equipos, maquinaria y sistemas. Si es posible se prueban
los productos y servicios terminados para comprobar si se cumplen todas
las especificaciones determinadas en las fases anteriores.
Puesta en servicio: en esta fase se realizan las pruebas de los equipos

y unidades, antes de envirselos a los clientes. Tambin se pone en
prctica la puesta en marcha y la puesta en operacin de todo el conjunto.
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1.2.- Gestin del Plazo de Un Proyecto

1.- Qu es la Gestin del tiempo del proyecto?
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios

para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
Estos procesos interaccionan entre s y tambin con los procesos de

las dems reas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el
esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas, dependiendo
de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo
menos una vez en cada proyecto y se produce en una o ms fases
del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases.

RRHH PROVEEDORES
SECUENCIAR
ACTIVIDADES DESEMPEO
VALOR GANADO
DEFINIR ESTIMAR DESARROLLAR CONTROLAR

ACTIVIDADES DURACIONES CRONOGRAMA CRONOGRAMA
WBS
RIESGOS
ALCANCE
JUICIO DE EXPERTOS
INFORMACIN HISTORICA
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2.- Por qu se realiza la Gestin del tiempo del proyecto?
La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas y
discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas
especiales y adaptados para poderlos gestionar y dirigir adecuadamente.
No se trata de aplicar mtodos totalmente diferentes o contrarios de los

que se emplean en el resto de actividades de una empresa. Las
funciones de direccin del proyecto son bsicamente las mismas que
competen a los directivos del resto de las actividades: planificacin,
organizacin, toma de decisiones, direccin del equipo humano, control
de resultados.
Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de direccin ha de estar

concebido y estructurado de una forma adaptada a la naturaleza de las
actividades discontinuas, condicin indispensable para tener xito en la
Direccin de proyectos.

3.- Cuales son los objetivos de la Gestin del tiempo?
El objetivo fundamental de la
Gestin del tiempo del
Proyecto "es concluir el
proyecto a tiempo, logrando
el alcance del proyecto, en
tiempo, costes y calidad
requerida por el cliente, sin
rebasar los riesgos
inherentes del proyecto".
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Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras (PMBOK) las
siguientes acciones:
Definir claramente el objetivo del proyecto,
Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo
Determinar el calendario de trabajo
Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos importantes
Planificar la realizacin de las tareas
Asignar recursos a dichas tareas
Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos
Establecer los costes de las tareas
Seguir la obra en curso y compararla con el plan
Seguir los costes y compararlos con el presupuesto
Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas
Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (WBS /EDT)
Hacer participe al equipo en la programacin y en la resolucin de los
problemas
Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.
1.3.- Conceptos de Planificacin y Programacin
PROYECTO: Conjunto de actividades u operaciones de

naturaleza concreta o abstracta, debidamente planeadas y
coordinadas, con limites y alcances definidos en un rea o
campo determinado y cuyo objetivo es satisfacer necesidades
humanas, dentro de un marco de referencia previamente
establecido.
DIRECCIN DE PROYECTOS: Componente de la gestin

empresarial, que se ocupa de la Planificacin, Administracin
y Control de recursos humanos, materiales, financieros, etc.,
destinados a transformar una decisin de inversin en una
realidad operativa.
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PLANIFICACIN: Se entender por planificacin a la etapa dentro del
desarrollo de un proyecto en que se definen las metas y objetivos
especficos, como tambin los mtodos para abordarlo y la estrategia y
organizacin para lograr dichos objetivos.
En la etapa de planificacin se establecen definiciones tales como: el tipo
de recurso del que se dispone, etapas del proyecto, plazos, frentes de
trabajo, presupuesto disponible, organizacin que se dar a la faena. La
planificacin consiste en estudiar la forma de convertir los recursos en
productos, se debe proceder primero con el estudio del proyecto, donde
se renen todos los antecedentes e informacin, tales como: planos,
bases, especificaciones tcnicas, cubicaciones, estudios de precios y
plazos.
La divisin del proyecto se extrae de una lista de actividades necesarias
que componen el proyecto y se ordenan de acuerdo a su secuencia
lgica. Con esto se establecen los mtodos de trabajo que deben
seguirse, como as mismo la cantidad de recurso mano de obra,
herramientas y maquinarias a utilizar.

PROGRAMACIN: La programacin es la etapa donde se realiza el
ordenamiento secuencial de actividades y eventos a travs del tiempo y la
asignacin de fechas u oportunidades en las cuales stas se llevarn a
cabo, de tal manera que se cumpla con lo establecido en la etapa de la
planificacin. Cabe mencionar que la programacin no solo contempla el
orden secuencial de las actividades sino adems la programacin de
recursos tales como mano de obra, materiales, maquinarias y
financiamiento.
Conforme al rendimiento de las cuadrillas, maquinarias y/o equipos, se

calcula la duracin de cada actividad considerando la cantidad de mano
de obra y equipos que nos entrega la cubicacin. Es as como, por
ejemplo, se realizar un diagrama de barras s la programacin es por el
mtodo de Carta Gantt o se procede a determinar las actividades del
camino crtico y las holguras de las restantes si fue adoptado el mtodo
CPM, o se ocupara tambin un mtodo como el Rtmico, LOB, etc., si se
trata de obras repetitivas.
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CONTROL DE PROYECTOS:
Seguridad
Calidad (Alcance)
Tiempo Costo
Riesgos Productividad
Por lo general un proyecto puede ser evaluado durante su

materializacin segn tres variables bsicas como son el costo, plazo y
calidad. Tambin es posible obtener una evaluacin global y con fines
de comparacin con otros proyectos, a travs de la variable costo, ya
que ella involucra a las otras dos mencionadas.

Para realizar una evaluacin es necesario contar con una
referencia respecto de la cual comparar, que recibe el
nombre de Programacin, la que consiste bsicamente en
efectuar una estimacin que ser el desarrollo del futuro
proyecto, desde su inicio hasta su conclusin, y la evaluacin
o verificacin peridica del proyecto durante el tiempo que
ste se lleva a cabo se denomina Control de Proyectos.
Esta etapa es fundamental para el xito o fracaso de un

proyecto, ya que depender en gran medida de la
informacin que se obtenga en el control y las decisiones que
se adopten para la marcha futura del proyecto, donde dicha
informacin obtenida del control renan al menos las
condiciones bsicas, las cuales son ser precisa, veraz y
oportuna.
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Variables que Intervienen en un Proyecto: Si se observa
un proyecto, tanto en su etapa de idea como de
materializacin, se ver que puede entenderse como un
sistema, en el cual intervienen una serie de recursos,
relaciones y condiciones externas que lo determinan. En
general, en la direccin de proyectos se consideran tres
variables bsicas que permitan definirlos: stas son calidad
tcnica, costos y plazo. Pero cada una de ellas se encuentra
explicada a la vez por otras tales como mano de obra,
financiamiento, maquinarias, tecnologas, comercializacin,
etc., las que se reflejan en las tres variables bsicas antes
citadas. Se debe tener presente que en general todas las
variables son dependientes de las otras y slo el manejo
conjunto de ellas producir los resultados esperados de un
proyecto.
1.4.- Tcnica del valor ganado (Earned value)

Entorno Actual
Ms valor por menor costo
Cambio Acelerado - incertidumbre
Globalizacin - Rpida competencia
Presiones econmicas - al menor costo posible -
optimizacin de presupuestos
Tecnologa accesible para todos
Ciclos de vida menores de productos
Menores tiempos de produccin
Recursos limitados
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Gerencia de Proyectos
Soporte
Recursos Humanos
Procesos y Estndares
Tecnologa

Gerencia de Proyectos: Beneficios
Nos permite terminar ms trabajo en menos tiempo con menos
recursos
Se incrementa la rentabilidad del negocio
Se mantiene un mejor control de cambios
Ayuda a la eficiencia y eficacia de la organizacin
Permite trabajar ms de cerca con los clientes internos y externos
Se incrementa la calidad de los productos y servicios
Permite a los individuos tomar mejores decisiones para la
organizacin
Se establece una Base de Conocimiento
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Objetivos del Proyecto
Logrando la Satisfaccin de los Stakeholders
A tiempo
Dentro del presupuesto aprobado
Requerimientos Identificados
Con la calidad especificada
Considerando el Riesgo
Satisfaccin de cliente y usuarios
Cos
po
Tiem
to
Recursos
Alcance / Desempeo /
Tecnologa / Calidad
Considerando el Entorno

Fases y Ciclo de Vida:
reas del Conocimiento
Ejemplo
Operacin
Instalacin
Gerencia
Gerencia 100%,
Sustancialmente
Completa /
$, HH
de
de Proyectos
Proyectos Completa
Entrega
Definitiva
Lnea Base
Porcentaje de Avance
Integracin
Integracin Alcance
Alcance Tiempo
Tiempo (Baseline)
Contrataciones
Recursos
Recursos
Costo
Costo Calidad
Calidad Mayores
Humanos
Humanos
Decisin de
Arranque
Comunicaciones
Comunicaciones Riesgo
Riesgo Adquisiciones
Adquisiciones del Proyecto
PMBOK Tercera Edicin

FASE I FASE II FASE III FASE IV
FACTIBILIDAD PLANEACIN EJECUCIN / PRUEBAS
CONCEPTO Y DISEO CONSTRUCCIN Y ARRANQUE
INICIAL PLANIFICACION IMPLEMENTACION CIERRE
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Seguimiento y Control de Proyectos
Una clave para el control de proyectos es la entrega de la informacin
correcta en el tiempo oportuno y a las personas que corresponde, para que
se tomen inmediatas acciones correctivas o preventivas , que eviten
desviaciones (atrasos , sobrecostos) irreversibles.
El atraso de un proyecto puede llegar a tener grandes costos, pues impacta

en la rentabilidad que se ha proyectado. Para asegurar el xito del proyecto
se revisa peridicamente la planificacin, la programacin, y el manejo de la
documentacin, a travs de la utilizacin de procedimientos y herramientas
estndares disponibles, que resumen las mejores prcticas de la industria.
Enfoque en la utilizacin de indicadores clave (Key Performance Index,

KPI), de proyeccin, que permiten predecir resultados finales tales como :
El Costo Total al Trmino de los trabajos, y para ello se deben re-
estimar y validar peridicamente las estimaciones de costos,
La Fecha Proyectada de Trmino, utilizando el programa (cronograma)
como la herramienta bsica del control, analizando la ruta crtica y sus
desviaciones, y los recursos.

Este tipo de KPI reviste ms importancia que los indicadores histricos,

que indican lo que ya ha sucedido, pero no las predicciones a futuro, se
mantiene un sistema de control (dashboard) que destaca las desviaciones
y coloca luces amarillas o rojas para que se tomen las acciones oportunas
para evitar un mal resultado, antes que se presenten los desastres.
Se requiere de mucha proactividad, revisando la programacin y sus

indicadores de proyeccin, priorizando la ruta crtica del programa, y
actualizndolo peridicamente, y revisando las estimaciones de costos.
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Puntos importantes de la metodologa son:
Definir claramente el alcance y el plan de ejecucin.

Establecer obligaciones y responsabilidades del dueo, contratistas y
otros involucrados.
Definir interrelaciones y lneas claras de comunicacin.
Preparar especificaciones de los trabajos.
Preparar la estimacin de control.
Preparar el programa maestro para controlar el tiempo y las metas.

Sistema de Diagnstico:
El sistema de diagnstico utilizado
permite realizar un seguimiento a
los indicadores clave del proyecto.
La mtrica de la informacin crtica
para el proyecto se despliega en un
"dashboard" con un sistema de
semforo que advierte la situacin
actual y proyecta la situacin futura,
permitiendo as que el Project
Manager (PM) pueda tomar las
respectivas y oportunas acciones
preventivas o correctivas al Plan de
ejecucin del proyecto.
De esta manera, puede mantener

en su curso el Plan, actualizando
peridicamente la mtrica de
control.
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Sistema de Diagnstico:
La metodologa utilizada se basa en la siguiente mtrica, aunque es
adaptable al proyecto especfico:
Valor ganado ( Earned Value).

Productividad o trmino de hitos.
Cambios al proyecto.
Cambios de las configuraciones.
Rotacin de personal.
Horas de sobretiempo del personal.
Seguimiento de defectos - requerimientos, diseo, y pruebas.
Riesgos.
Estado de la Contingencia de Riesgos.

Beneficios del Uso del Valor Ganado:
Prediccin de los resultados finales de su proyecto, desde un avance
de 15 a 20%, lo que permite corregir oportunamente el Plan, si se
preven desviaciones.
Uso del Cost Performance Index, CPI para conocer la verdadera
eficiencia de los costos basado en los resultados actuales.
Uso del Schedule Performance Index, SPI para aislar, cuantificar y
administrar el trabajo programado no ejecutado.
Uso de los CPI y SPI acumulados para proyectar estadsticamente un
rango de estimaciones para completar los trabajos (EAC).
Tendr datos confiables de costo y programa para una mejor toma de
decisiones.
Relaciones entre costos, programa, y el trabajo ejecutado.
Temprana visin de los potenciales problemas.
Habilidad para evitar sorpresas de ltimo minuto.
Prediccin ms confiable de los costos al trmino.
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Beneficios del Uso del Valor Ganado:
Respondemos preguntas como:
Qu hemos obtenido hasta el momento?
Cunto costar el proyecto terminado?
Cundo se terminar el proyecto?
Qu subproyectos y/o actividades estn contribuyendo al mayor
costo?
Qu recursos contribuyen consistentemente al atraso del
programa?
El seguimiento y control de los proyectos de Ingeniera es crtico. El

control y la habilidad para informar la mtrica del avance en forma
confiable es imprescindible. El nico medio para lograr estimaciones
confiables, es evaluar el avance real y analizar las tendencias en
costos y programa, empleando la Tcnica del Earned Value
Management (EVM).

Anlisis de Reportes e Informes Mensuales
Se verifican los objetivos, las prioridades y la filosofa.
Especialmente se ve la gestin de las reas de conocimiento de
riesgos, costos, programa y calidad.
Los objetivos deben estar expresados en algo medible y en
metas que sean alzanzables.
Se incluyen:
Informe de costos
Informe de avance fsico
Cambios ocurridos en el perodo
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El Informe de Costos: Para que se pueda analizar adecuadamente la
gestin de costos del proyecto, se estandariza el informe de costos,
incluyendo las siguientes 10 columnas :
(1) Descripcin: Categora y elementos de control relevantes.

(2) Apropiacin: Presupuesto de apropiacin (del API) de fondos de la Corporacin.
(3) Cambios post apropiacin: Modificaciones realizadas durante la preparacin
de la estimacin de control.
(4) Estimacin de Control: Costos estndares para seguimiento del proyecto.
(5) Ordenes de Cambio: Modificaciones, adiciones, transferencias, disminuciones,
referidas a la estimacin de control.
(6) Estimacin de Control Corriente: Suma de ambas columnas anteriores
(7) Compromisos: Ordenes de Compra emitidas, Contratos emitidos, cualquier
compromiso monetario adquirido.
(8) Gastos: Desembolsos de caja y gastos devengados no pagados a la fecha del
informe.
(9) Pronstico: Mejor estimacin del costo de las categoras del presupuesto a la
fecha del informe.
(10) Diferencia: La diferencia entre el pronstico y la estimacin corriente. Indica
sobregiro o ahorro respecto del presupuesto corriente autorizado.

El Informe de avance fsico muestra:
La Carta Gantt conteniendo el estado del proyecto.

La Curva S real de acuerdo al estado del proyecto.
La Curva S Objetivo (target) y su probabilidad de cumplimiento.
La Curva S mas probable , de acuerdo a las proyecciones.
La Carta Gantt con las proyecciones de trmino segn el estado del
proyecto.
Se sealan los cambios ocurridos en el perodo, que pueden ser:
Cambio de alcance/Bases de diseo, transferencias contables, desarrollos

de diseo, evento aleatorio extraordinario, condiciones econmicas
(escalacin), desempeo del contratista, desarrollo/cambio del Plan de
ejecucin, error de estimacin/omisin. Se indica cuales de los cambios
ocurridos pueden ser cubiertos por la contingencia de costos. Los no
cubiertos por la contingencia van directamente a over-run.
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Se verifica que la contingencia cubra:
Cambios a los diseos durante la ejecucin del proyecto, imprecisiones en

la estimacin, que son costos que no pueden ser visualizados al momento
de la estimacin. La contingencia no cubre temes no planeados en las
bases y alcances.
CAMBIOS :
Es importante destacar en los informes el estado en que situacin se

encuentran los cambios , que puede ser: Pronsticados o Potenciales,
Pendientes y Aprobados.
Estos estados de cambios deben indicarse en el presupuesto actualizado
(current control estimate) y en el forecast.

Anlisis de resultados:
Si el presupuesto actualizado es mayor al presupuesto original, quiere

decir que los cambios han ocurrido en forma ms rpida que el modelo
terico planeado. Por consiguiente se deben realizar acciones
correctivas por parte del Project Manager.
Si se compara el forecast con el presupuesto actualizado antes de la

contingencia, se puede medir al contratista de acuerdo a su estndar
entregado (presupuesto, productividad, etc.).
El consumo de la contingencia se lleva con la curva contingency

rundown.
20

Compara el valor acumulado del costo
presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad
original del presupuesto asignado
Mejor prctica para obtener el progreso de un

proyecto.
Unidad de medida objetiva orientada a resultados.
Tcnica usada para reporte del estado del
proyecto.
Se requiere informacin exacta del plan de trabajo.
Clculo de variacin (cronograma y costos).

Lnea Base del Proyecto
Lnea Base del Proyecto
Alcance
(WBS) $,
HH, %
+
Tiempo
(Red - =
Cronograma)
+
$1
Costo $1.1 $1.2 Tiempo

(Estimado -
Presupuesto) $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
21

Desempeo del Cronograma Desempeo del Costo
Valor Ganado
Menos (EV) Menos
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
Dividido Dividido
entre entre
= =
Desviacin del Cronograma Desviacin del Costo
SV=EV-PV (>0 ) CV=EV-AC (>0 )
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
=
ndice de Desempeo del Cronograma
=
ndice de Desempeo del Costo
SPI=EV/PV (>1 ) CPI=EV/AC (>1 )

Terminologa Conceptual
BAC: cuanto es el presupuesto para todo el proyecto
PV: Valor Planificado. BCWS. Cuanto es el planificado en trabajo,
cuanto trabajo debe hacerse. CPTP
EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que
actualmente se ejecuta, Cuanto trabajo se ha hecho. CPTR.
AC: Costo Actual. ACWP. Cual es el costo actual/real de lo
ejecuado. CRTR
EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuanto esperamos que
sea el costo total del proyecto. BAC/CPI
ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuanto ms se espera
que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC - AC
VAC: Variance at Completion. Cuanto ser la variacin final del
presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC
22

Costo
Acumulado ($, Hh %) BAC: Presupuesto hasta la
conclusin
EAC EAC
PV: Valor Planificado. BCWS
CPTP Costo Presupuestado de
VAC Trabajo
ETC
Programado(Planeado)
BAC
AC: Costo Actual. ACWP
BAC CRTR. Costo Real de Trabajo
AC Realizado (Actual)
CV EV: Valor ganado. BCWP
PV BASELINE CPTR. Costo Presupuestado
SV de Trabajo Realizado (Valor
EV Ganado)
EAC: Estimate at Completion.
BAC/CPI
ETC: Estimate to Complete.
Hoy
Tiempo EAC - AC
Fecha de
VAC: Variance at Completion.
Estado
BAC - EAC

Curvas de control de costos
Las curvas de control

muestran el perfil del
comportamiento acumulado de
los costos reales, en relacin
con el Presupuesto Oficial. Las
curvas pueden construirse y
controlarse tanto en unidades
monetarias como en
porcentaje (%) en relacin con
el costo total presupuestado.
Damos por hecho,

evidentemente, que las
unidades monetarias que dan
origen al control de costos son
de igual valor adquisitivo que
el presupuesto.
23

Herramientas de control tiempo-costo-avance
(CPTP) Costo presupuestado para el trabajo

programado a la fecha (momento TI). Tambin conocido
como Costo presupuestado.
(CETR) Costo efectivo del trabajo realizado a TI, se

conoce, adems, como Costo real.
(CPTR) Costo presupuestado para el trabajo realizado a

TI. Tambin denominado Costo Previsto.
En un momento Ti cualquiera, las actividades del proyecto estarn en una de los

siguientes estados:
La actividad ha sido completada.
La actividad no ha sido iniciada an.
La actividad se encuentra en proceso de ejecucin.

La valorizacin de actividades completadas (a) queda determinada por su costo
presupuestado (CP) versus su costo real (CR).
Las actividades no iniciadas an (b), mantienen su costo presupuestado (CP),

para efectos de estimar el costo final de la obra.
Las actividades que se encuentran en proceso de ejecucin debern ser

medidas directamente, o estimado su avance real, registrndose el costo real
(CR) versus el costo presupuestado (CP), para el grado de avance real (TR).
El patrn de medida utilizado para comparar y evaluar el estado de situacin de

la obra es el costo presupuestado para los trabajos programados (CPTP), a
cada fecha o momento TI.
Consideremos las curvas (CPTP) patrn versus (CETR) y (CPTR),

correspondientes a la informacin del avance real al momento TI en la siguiente
figura.
24

La valorizacin de actividades completadas (a) queda determinada por su costo
presupuestado (CP) versus su costo real (CR).
Las actividades no iniciadas an (b), mantienen su costo presupuestado (CP),

para efectos de estimar el costo final de la obra.
Las actividades que se encuentran en proceso de ejecucin debern ser

medidas directamente, o estimado su avance real, registrndose el costo real
(CR) versus el costo presupuestado (CP), para el grado de avance real (TR).
El patrn de medida utilizado para comparar y evaluar el estado de situacin de

la obra es el costo presupuestado para los trabajos programados (CPTP), a
cada fecha o momento TI.
Consideremos las curvas (CPTP) patrn versus (CETR) y (CPTR),

correspondientes a la informacin del avance real al momento TI en la siguiente
figura.

Control tiempo-costo-avance
Interpretacin
Desviacin Formula
(+) (-)
De ejecucin Ej= CPTR- CPTP Ejecucin Adelantada Ejecucin Atrasada
De costos C= CPTP- CETR Ahorro de costos Exceso de costos
De eficiencia Ef = Ej+C = Eficiencia global sobre lo programado Eficiencia global bajo lo
CPTP- CETR programado.
25

Control tiempo-costo-avance
Por inspeccin visual de las curvas vemos que:
(CPTR) est por debajo de (CPTP), por lo tanto, en TI, el avance de

las actividades es menor que el programa. Los trabajos realizados (TR)
se ejecutaron en una duracin real (Dr), debiendo ejecutarse en la
duracin programada (Dp).
Ej representa el menor avance de la ejecucin, expresado en
valores de presupuesto.
(CETR) est por sobre (CPTP) la curva-patrn; por lo tanto, en TI, se
ha incurrido en mayores costos que lo presupuestado, por un monto
(CE CP) = C, representado en el eje vertical.
La desviacin en eficiencia Ef es la combinacin de ambos efectos
La siguiente figura incorpora la prediccin de costos y duracin final en

unidades de tiempo y unidades monetarias, basada en las desviaciones
observadas al momento TI.

Control tiempo-costo-avance con prediccin a partir de TI
26

Las lneas punteadas indican la nueva estimacin de la situacin final,

tomando como base al estado a TI.
El atraso de la ejecucin puede justificarse, tal vez, por una programacin

calculada con rendimientos demasiado optimistas, o porque no se cont
con el total de recursos previstos; en el caso de los costos, la realidad
puede indicar que la contratacin de factores experiment aumentos
reales de precios ms all de los ndices polinmicos estimados, tendencia
que se puede mantener, etc.
Todo ello llevar a programadores e ingenieros de costos a reevaluar la

prediccin de las curvas para los meses siguientes, lo que sumado al
estado de situacin observado a Ti, permitir elaborar el nuevo pronstico.
Ntese que en el rincn superior derecho de nuestros grficos se resume

el efecto conjunto de las desviaciones individuales, medidas en los ejes de
costo y tiempo.

La estimacin del estado de situacin final del proyecto, en base a la
informacin recopilada y los anlisis de desviaciones realizados al
momento de inspeccin TI, pueden arrojar una de las siguientes
predicciones:
Prediccin de Costos en base a Ti
Prediccin en base a Ti Comparacin con:

Presupuesto oficial Duracin oficial
Caso 1 Mayor costo Mayor duracin
Caso 2 Menor costo Mayor duracin
Caso 3 Mayor costo Menor duracin
Caso 4 Menor costo Menor duracin
27
28
29
1.5.- Elementos de la Programacin

En trminos generales un programa u obra de construccin
es una estimacin del devenir de un proyecto y sirve como
referencia para cuando este se encuentra en desarrollo.
Cualquier programa es confeccionado para que se logre lo
que se planifica, por lo que es conveniente conocer en detalle
los diferentes elementos que lo componen.
Actividades, Relaciones y Eventos: Todo proyecto esta

constituido bsicamente por actividades u operaciones,
relaciones y eventos. Los dos primeros elementos tienen
adems Atributos que intervienen en la construccin del
programa, tales como los cdigos, cantidades de obra,
precios, etc.

Actividades u Operaciones: Una actividad tiene un
conjunto de tareas y acciones que permitan llevarla a cabo y
que consumen recursos y tiempo. Las actividades segn su
relacin con Otras se clasifican de la siguiente manera:
Una actividad precedente es aquella que es necesaria se

encuentre terminada para iniciar una actividad siguiente.
Una actividad siguiente es aquella que puede ser
realizada solamente, si sus actividades precedentes
estn terminadas.
Una actividad paralela es aquella que puede ser
realizada sin requerimiento de una actividad precedente o
con un requerimiento parcial de actividades precedentes.
Una actividad independiente es aquella que no requiere
de ninguna actividad precedente.
30

Definicin Referencial de Actividades en Flecha
Actividad.
A: Actividad de referencia.
B: Actividad precedente de A y de D.
C: Actividad siguiente de A.
D: Actividad precedente de F.
E: Actividad independiente.
F: Actividad paralela de C.

Relaciones: Las relaciones entre actividades establecen
dependencia, requisitos y prioridades entre ellas, dentro
de un programa. A continuacin se definen los tipos de
relaciones que existen entre las actividades:
Trmino Comienzo (T - C): Corresponde a la relacin que
establece la necesidad de que una actividad precedente se
encuentre totalmente terminada, para que se inicie la siguiente.
Comienzo Comienzo (C - C): Esta relacin indica que una
actividad siguiente puede iniciarse una vez ejecutada parte de la
precedente correspondiente.
Trmino Trmino (T - T): Esta relacin establece los requisitos,
para que una actividad siguiente termine, previo trmino de su
precedente.
Comienzo Trmino (C - T): Esta relacin establece las
condiciones entre el inicio de una actividad y el trmino de otra;
pudiendo ser o no una precedente o siguiente de la otra.
31

Eventos (Hitos): Estos son acontecimientos que se definen para un
proyecto y corresponden a una situacin puntual o especfica. Ellos no
consumen tiempo ni recurso, pero son de gran importancia para una
informacin ptima y un buen manejo del programa. Como por ejemplo un
evento es el inicio y trmino de un proyecto, como tambin hitos que se
hayan definido en l. Por lo general, los eventos corresponden a
restricciones externas de los proyectos y constituyen una condicionante
para la confeccin de los programas.
Rendimiento y Duracin de una Actividad: Una programacin

entrega fechas de inicio y trmino de las actividades. Para esto es
necesario conocer la duracin de cada actividad y sta se obtiene a partir
de las cantidades de obra a ejecutar y los rendimientos del recurso que
producir la obra correspondiente.
Duracin de una actividad = Cantidad de obra

Rendimiento

Rendimiento: Es la capacidad cuantitativa de produccin
de un recurso determinado ya sea ste mano de obra o
maquinaria y constituyen informacin propia de cada
empresa y depende de muchos factores. Sin embargo,
existen criterios que pueden ser aplicados a proyectos
similares los cuales se presentan normalmente en tablas de
rendimientos para diferentes recursos o proyectos. Los
factores bsicos que condicionan el rendimiento son la mano
de obra, cuya produccin depende de la condicin fsica,
educacin, sistema de remuneraciones, etc., y la maquinaria
que depende de las caractersticas de esta tales como estado
del equipo, condicin del terreno, clima, etc.
32

Cubicacin: Una vez que se conocen las cubicaciones o cantidades
de obra de un proyecto, se determinan las duraciones de cada actividad.
En obras menores se pueden obtener las cantidades de obras exactas,
pero en grandes proyectos, en que la informacin no est totalmente
disponible al momento de la programacin, se adoptan diferentes
estimaciones de las cantidades de obra a partir de diseos preliminares,
como son los anteproyectos o ingeniera bsica.
Una modalidad para realizar estas estimaciones se apoya en datos

recogidos de la experiencia de proyectos anteriores de similar naturaleza
a travs de los cuales se pueden medir las cantidades de obra
dependiendo esto de la calidad y experiencia del estimador siendo este
procedimiento vlido en el proceso de programacin. Considerando lo
anterior si existen planos y diseos definitivos, es importante obtener de
estos las cantidades de obra, pero si no es posible las buenas
estimaciones pueden producir buenos programas, donde dichas
estimaciones constituyen parte del patrimonio tcnico de una empresa.

Calendarizacin de las Actividades: Al aplicar los
mtodos de programacin, este proceso normalmente se
efecta sobre la base de unidades de tiempo, donde algunas
veces no se consideran las interrupciones que producen los
feriados, vacaciones, etc., y adems se contabilizan unidades
de tiempo que no guardan referencia con relacin al
calendario.
La calendarizacin de actividades es la relacin entre las

fechas de inicio y trmino de las actividades que se
presentan en una programacin con las fechas efectivas
segn calendario vigente, durante el desarrollo del proyecto.
El disponer de estas fechas representadas en el calendario
hace posible el adecuado uso y control de la programacin.
33
1.6.- Clasificacin de las Programaciones

Esta clasificacin se puede desarrollar en funcin del tipo de
proyecto al que se aplicar una programacin, tanto en
proyectos singulares como en proyectos repetitivos o
lineales.
Programacin de Proyectos Singulares
Este tipo de proyecto es nico, es un elemento aislado en si y

no hay partes de ellas que se repitan continuamente. Algunos
mtodos de programacin utilizados en este tipo de
proyectos son: Carta Gantt, CPM, PERT. A continuacin se
destacarn sus caractersticas ms importantes de cada uno
de ellos.
1.6.1.- Programaciones Singulares

Carta Gantt o Diagrama de Barras
La Carta Gantt tiene una gran aplicacin en la confeccin de

programas maestros, ya que permite mantener en ella
prcticamente todos los elementos que stos necesitan para
su buena interpretacin y facturacin.
A comienzos de siglo, Henry L. Gantt y Frederick W. Taylor

desarrollaron el mtodo de barras o Carta Gantt, buscando
mejorar la mano de obra utilizada en actividades industriales.
Este mtodo, por su fcil aplicacin y sus ventajas grficas
en casos sencillos o agregados, entregando una visin global
de manera muy directa y til.
34

Carta Gantt o Diagrama de Barras
Codigo Actividad Unidad de Cantidad Duracin Avance (%)

(1) (2) medida ( 3 ) (4) (5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 (7)
0.100 A GL 1 5 PROGRAMADO 100
(ejemplo) 1 REAL 100
0.200 B ML 30 4 Inicio de la Fin de la 100
(ejemplo) 30 Actividad Actividad 100
0.300 C M2 15 3 100
(ejemplo) 25 100
0.400 D M3 18 3 100
(ejemplo) 23 100
Control Da 15

Mtodo de la Trayectoria Critica C.P.M.
Este mtodo delimita completamente las fechas de inicio y trmino de las

actividades, y las relaciones entre ellas, logrndose de esta forma un
manejo seguro de una gran cantidad de actividades, la asignacin de
fechas, facilidad para modificar los programas y determinacin de la
trayectoria crtica. El CPM se presenta mediante un modelo grfico
llamado malla de programacin, donde se consignan todas las actividades
que intervienen en un proyecto y sus respectivas relaciones.
Dentro de esta malla existe un gran nmero de actividades que forman la

trayectoria crtica del programa, donde la duracin del proyecto es la
duracin de la ruta crtica, y cualquier variacin que sufra una o ms
actividades repercutir necesariamente en el plazo total del proyecto. En
consecuencia, para determinar la duracin total de un proyecto, se debe
identificar la trayectoria crtica de su programa y a partir de ella,
contabilizar el tiempo que lleva concluirlo.
35
1.6.1.- Programaciones Singulares: CPM

ANALISIS DE LOS GRAFOS
Los proyectos son cada da ms complejos; la planificacin y

programacin a largo plazo son cada vez ms indispensables, por lo
que las nuevas ciencias de la organizacin buscan da a da nuevos
instrumentos que les permitan construir modelos para avanzar en el
campo de la investigacin operativa; todo esto hace que se estudien
nuevas tcnicas para la planificacin y programacin : El anlisis de
los grafos es una de ellas.
Cabe destacar como punto de relevante importancia, que el mtodo de

programacin de un proyecto puede ser por CPM (Mtodo de la ruta
crtica) o PERT (Mtodo de programacin, evaluacin y revisin), y las
tcnicas grficas para el desarrollo de cualquiera de estos mtodos
pueden ser:
Flecha actividad,
Nodo actividad, y
Sistema Roy.
1.6.1.- Programaciones Singulares: CPM

En esencia lo que hace esta tcnica de anlisis de los grafos es
estudiar el proyecto o trabajo en tres etapas:
1. Construye un modelo lo ms lgico posible del trabajo o proyecto,

descomponindolo en una suma de etapas lo ms simples que sea dado
hacerlas (acontecimientos), que necesitan ser realizadas mediante
tareas (actividades), las cuales debern ser conexionadas, segn sus
precedencias y simultaneidades.
2. Estudia la duracin de cada tarea (actividad), bien de forma probabilstica

(PERT) o determinstica (CPM), determinando la duracin del proyecto
(tiempo esperado final TE) e investigando las actividades que son
dominantes (crticas) en la realizacin del proyecto o trabajo.
3. Asigna los recursos disponibles, estableciendo el programa, analizando

la relacin entre el costo total del proyecto y su plan de ejecucin.
36
1.6.1.- Ventajas del anlisis de los grafos

1. Obligan previamente al perfecto conocimiento de los problemas que
van a aparecer, indicando con anticipacin los puntos cruciales y las
posibles perturbaciones. As permiten aumentar la coordinacin de
los proyectos complejos, ya que para su realizacin es preciso
planificar completamente las tareas o actividades en que
descompongamos los mismos.
2. Permiten conocer los tiempos inicial y final de las actividades indicando
las que tienen ms probabilidades de presentar dificultades.
3. Permiten una programacin detallada, ampliable parcialmente,
cuando deseemos mayor conocimiento de determinadas actividades.
4. Permiten una fcil comunicacin a los varios escalones del
mando, ayudando a la preparacin de rdenes, pedidos, etc.
5. Permiten un fcil control de lo realizado y, si la realidad no se ajusta
a lo programado, se puede rectificar y ajustar nuevamente,
logrando siempre el control sin prdida de efectividad.

Tcnica Grafo de Flecha Actividad
30 9 E 60 19 I
9 10 19 2
Actividad
Actividad
ficticia 61 19 ficticia
B
4 21
Actividad
ficticia
0 A 5
10 20 40 9 D 50 12 G 80 21 H 90 26 J 10032
0 5 12 3 15 21 26 32
5 6 5 6
Actividad F
ficticia 7
C 70 12
3 19
37

Tcnica Grafo Roy
9 E 19 19 I 21
9 10 19 19 2 21
5 B 9 21 H 26
5 4 9 21 5 26
0 A 5 16 C 19 19 F 26 26 J 32
0 5 5 5 3 8 12 7 19 26 6 32
12 D 15 15 G 21
9 3 12 12 6 18
1.6.1.- CPM Nodo Actividad

PFI (I) = PFT (E)
PFT (I) = PFI (I) + D
UFT (I) = UFI (H)
UFI (I) = UFT (I) - D
I
19 21
PFI (B) = PFT (A) PFI (E) = PFT (B)
19 2 21
PFT (B) = PFI (B) + D PFT (E) = PFI (E) + D PFI (H) = PFT (I)
UFT (B) = UFI (E) UFT (E) = UFI (I) PFT (H) = PFI (H) + D
UFI (B) = UFT (B) - D UFI (E) = UFT (E) - D UFT (H) = UFI (J)
B E H UFI (H) = UFT (H) - D
5 9 9 19 21 26
9 RUTA CRITICA
5 4 9 10 19 21 5
26
J
PFI (A) = 0 26 32
PFT (A) = PFI (A) + D 32
26 6
UFT (A) = UFI (B)
UFI (A) = UFT (A) - D
A D G PFI (G) = PFT (D)
0 5 9 12 12 18 PFT (G) = PFI (D) + D
5 15 21 UFT (G) = UFI (H)
0 5 12 3 15 6 UFI (G) = UFT (G) - D
PFI (D) = PFT (B)
PFT (D) = PFI (D) + D
UFT (D) = UFI (G)
C UFI (D) = UFT (D) - D F
5 8 12 19
16 3 19 19 7 26
PFI (F) = PFT (D)
PFI (C) = PFT (A)
PFT (F) = PFI (F) + D
PFT (C) = PFI (C) + D
UFT (F) = UFI (J)
UFT (C) = UFI (F)
UFI (F) = UFT (F) - D
UFI (C) = UFT (C) - D
38
1.6.1.- CPM Modificado Nodo Actividad

I
18 20
RUTA CRITICA 20
18 2
T-I I- I
D= 1 D= 4
B E H
T-T T-T
4 8 7 17 22 27
4 8 7 17 22 27
4 D=9 10 D=7 5 I- I
J
D= 1 23 29
T-T T-I 29
T-I 23 6
D= 3 D=1
D= 5
A D G
0 5 T-I 9 12 I-T 9 15
5 11 3 14 17
0 5 D= 4 D= 6 11 6 T-T
D= 6
T-I I- I
D= 2 D=4
C F
7 10 T-I 13 20
10 3 13 16 23
D =3 7

Mtodo de Programacin, Evaluacin y Revisin Tcnica Pert
Al igual que el CPM, PERT es un mtodo de trayectoria crtica. CPM

considera en el clculo de la duracin de las actividades un valor
determinstico o fijo, que a menudo corresponde a una estimacin
promedio para su duracin. Los elementos determinantes en la duracin
son el rendimiento y las cantidades de obra, siendo el primero
esencialmente variable.
El mtodo PERT, especficamente con su primera generacin el

PERT/TIEMPO, permite resolver el problema de incertidumbre, puesto
que la duracin de las actividades son consideradas variables aleatorias
que tienen una distribucin de probabilidad definida, lo que lleva a que
cada valor que se tome tenga asociado un grado de probabilidad de
ocurrencia permanente.
39
1.6.1.- Pert Tiempo
Primera fecha ACTIVIDAD Primera fecha

de inicio de trmino
PFI PFT
Ultima fecha UFI UFT Ultima fecha

de inicio TE de trmino
Tiempo esperado
o duracin
te = to + 4tm + tp t2 = (tp to)2

6 (6)2
Probabilidad de la Duracin de un Proyecto
t = (t2)1/2 u= TS TEtotal
t

Mtodo de Programacin, Evaluacin y Revisin Tcnica Pert
Otra generacin es el PERT/COSTO. Una vez que se establece el plan o

diagrama de flechas que indica la secuencia lgica entre las actividades
del proyecto, deben realizarse estimaciones de costo adems de los de
tiempo para todas las actividades con el propsito de determinar en
conjunto la duracin y el costo del proyecto.
ACTIVIDADES TIEMPOS, DIAS COSTOS COSTOS MARGINALES
(M$) (M$)
Normal Acelerado Ganancia Duracin Duracin Por Por Unidad de
Normal Acelerada actividad Tiempo ganado
A 5 3 2 50.000 58000 8000 4000
B 4 3 1 27000 32000 5000 5000
E 10 7 3 120000 145000 25000 8333
I 2 2 0 81000 81000 0 0
H 5 3 2 200000 232000 32000 16000
J 6 4 2 80000 120000 40000 20000
TOTALES 32 22 10 558000 668000 110000
40

Pert Costo
1.6.2.- Programaciones Repetitivas o Lineales

Un proyecto con actividades repetitivas es aquel que
implica la construccin de unidades iguales en la cual se
repiten un conjunto de operaciones de construccin para
completar un conjunto de unidades iguales, como por
ejemplo la construccin de una poblacin con un grupo de
n viviendas del mismo tipo o iguales.
Un proyecto con actividades lineales es el que comprende

obras ms o menos similares que se producen a lo largo de
fajas de terreno, como por ejemplo caminos, canales,
tneles, etc. La planificacin de este tipo de obras se
fundamenta en que las distintas unidades se desarrollan
secuencialmente, avanzando a lo largo de la obra a partir
de un punto de inicio.
41
1.6.2.- Mtodo de Programacin Rtmica

La programacin rtmica se aplica a la construccin de elementos
repetitivos, en el cual todas las actividades que intervienen en la
construccin de cada uno de los elementos se realizan y desplazan en un
tiempo comn llamado RITMO de una unidad de obra a otra. El tiempo de
ritmo corresponde al comn denominador de las duraciones de las diversas
actividades necesarias para completar la construccin de un elemento
repetitivo que normalmente en construccin es una vivienda.
Se llevan todas las actividades a un tiempo comn para eliminar los tiempos
muertos que se producen en las actividades que poseen menor duracin
que el ritmo, lo que hace que todas las actividades tengan carcter de
crticas lo cual produce un proceso continuo en serie, similar al de la
industria manufacturera, pero con la diferencia de que el operario es el que
circula por la vivienda y no como en la industria manufacturera que el
producto circula y el operario se mantiene en su lugar. Cabe mencionar que
para aplicar con xito este mtodo a la construccin de viviendas, stas
deben contar con un diseo simple y con un gran nmero de viviendas.

Actividades
A1 A2 A3 A4 A5 A6 An
A
B2 Bn
B1 B3 B4 B5 B6
B
C1 C2 C3 C4 C5 C6 Cn
C
D2 D4 D6
D1 D3 D5 Dn
D
E2 E4 E6
E1 E3 E5 En
E
F2 F4 F6
F1 F3 F5 Fn
F
O2 O4 06
O1 O3 O5 On
O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 n
Tiempo
T1 = R x N0 TN-1 = R(N - 1)
Tt = R(N0 + N-1)
42

Actividad
A 1 2 3 4 5
B 1 2 3 4 5 Tiempos muertos
C 1 2 3 4 5
D 1 2 3 4 5
E 1 3 5
E 2 4
F 1 3 5
F 2 4
G 1 3
G 2
H 1
I 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Ventajas de la Programacin Rtmica
Algunas de las ventajas del Mtodo de programacin Rtmica se
pueden resumir a continuacin:
Programacin de Persona
Supervisin de la obra
Eliminacin de Tiempos Muertos
Reduccin de Equipos y maquinarias
Aumento del Rendimiento en las Faenas
Programacin de reas
Eliminacin de errores de Diseo

43

MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL DE BALANCE, LOB
La tcnica de lnea de balance es una herramienta usada en la industria de

la produccin repetitiva desde 1942. Muestra los estados requeridos de
cada actividad en cada unidad en un proyecto. Este mtodo a tenido poca
aplicacin en la industria de la construccin y materializacin de obras
individuales, no obstante ofrece algunas ventajas para la construccin de
muchas unidades repetitivas.
MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL, LSM:
El mtodo de programacin lineal LSM se basa en programar sobre una

superficie cartesiana. El eje de las abscisas es de tiempo y representa en
forma continua el transcurso del tiempo en la direccin izquierda a derecha.
El eje de las ordenadas es uno de ubicacin geogrfica. Para este tipo de
obras es un eje de longitud que se expresa en kilometraje que se aleja a
partir de un origen. Un punto del plano representa en sus dos coordenadas,
la ubicacin fsica de la obra, y un momento dentro del programa.

MTODO DE PROGRAMACIN LINEAL DE BALANCE, LOB
44
de Proyectos
II.- Fases de la Gestin del Plazo

El plazo es la funcin esencial que se plantea en el ciclo
de vida de un proyecto unitario y se define de la siguiente
manera: Es La expresin del momento y la duracin en
los que se desea se produzcan determinados hitos del
ciclo de vida del proyecto. La planificacin se contempla
como uno de los instrumentos que se utiliza para la gestin
del plazo.
Probablemente gestionar el plazo es la funcin que mejor

define las cualidades organizativas del gestor y en donde
sus dotes de liderazgo y buen coordinador se visualizan
ms. Se busca una integracin de las acciones, que
hace que todo trabaje en la misma direccin y que por la
tanto progrese la construccin del proyecto cumpliendo los
trminos de tiempo previsto.
2.1.- Fases de la Gestin del Plazo
Se ha utilizado el termino gestin del Plazo parque es

mucho ms rico que del de control ya que se busca
identificar al gestor y a su equipo como gestores ms
que como controladores. El controlador tiene unas
connotaciones peyorativas que se consideran
indeseables para quien ha de liderar una operacin que
soporta grandes cargas de interrelaciones humanas y
tcnicas, y en donde se trabaja con profesionales con un
alto ndice de autoestima y conocimientos tecnolgicos.
Profesionales que el cliente ha escogido, entre otras
razones, precisamente, porque confa en ellos.
45

Como cualquier accin que ha de realizar la gestin de
proyectos, se parte siempre del conocimiento de la estrategia
que forma uno de los cuatro pilares bsicos de la misin del
proyecto: objeto, estrategia, valores y conductas.
La estrategia de la misin define a su vez unos objetivos a

cumplir y se trata de explicitarlos en las caractersticas que
ms interesan para gestionar mejor el plazo. Esa ser la
primera fase. La segunda es la planificacin en donde se
listan las actividades que hay que realizar y se analizan hasta
llegar a conocerlas lo suficientemente como para ser capaz
de programarlas -siguiente fase-, indica un principio y un
final para cada una de ellas, situndolas en el tiempo, en el
momento adecuado.

Con estas tres fases, se habr dibujado el mapa de lo que
predicativamente se cree puede pasar en la mejor
estimacin de la Gestin de Proyectos Unitarios. A partir
de ah se pasa a lo que en trminos generales se conoce
corno el control, entendindolo corno la fase que se
desarrolla para intentar que el programa establecido no se
modifique o, si se produce alguna modificacin, ello no
altere el resultado final.
El primer problema se plantea cuando el cliente trata de

imponer un objetivo de plazo que el gestor considera
inalcanzable.
46

Todas estas fases estn ntimamente relacionadas. De hecho la
planificacin y la programacin se confunden en una sola fase en los
proyectos pequeos y muchas de las actividades y partidas que deban
plantearse -sea el proyecto grande o pequeo- se estudian planificando y
programando a la vez.
Por tanto, lo importante no es tanto la terminologa que los diferentes

autores aplican a las diversas fases que conlleva, sino el saber que deben
llevarse a cabo un conjunto de tareas para poder hacer un buen
planeamiento del trabajo de la Gestin de Proyectos en la gestin del
plazo.
De hecho ya adelantamos que todo lo que se esta diciendo carece de
efectividad si:
-Falta realismo
-Se conoce poco el proyecto
-No se persigue incansablemente el cumplimiento de los objetivos
-No hay una accin preventiva constante
47

El desconocimiento al detalle del proyecto se soluciona, por un lado
teniendo muy claros los objetivos y por otro estudiando con mucho
detenimiento toda la documentacin proyectual, la que necesariamente
pasa por tener buen entendimiento con el proyectista.
La falta de realismo, suele ser consecuencia ordinariamente de una falta

de experiencia y un desconocimiento de las interrelaciones entre las
diferentes actividades o de sus dependencias con el entorno. Eso se
desarrolla en lo que hemos denominado la planificacin y la programacin.
La persecucin de los objetivos y las propuestas de acciones preventivas,

deben ser el motor de lo que hemos denominado control, que debe
evitarse sea un proceso notarial que refleje los acontecimientos y, muy al
contrario, manifestarse corno un agitador constante que haga mantener
en tensin a toda la organizacin, desde el cliente hasta los contratistas:
nunca buscando culpables, sino soluciones.

La partida, se entiende como: el elemento y/o conjunto de ellos que
tienen algunas caractersticas comunes y que en su conjunto llegan a
conformar un proyecto. As se podran entender que son partidas: el
movimiento de tierras, la instalacin elctrica, un motor, un programa
informtico, la estructura metlica de un edificio, etc.
Se entender coma actividad en muchas ocasiones se habla de

tarea- la accin que algunos de los actores desarrollan sobre las partidas
para que se lleguen a materializar y cumplan su funcin cuando conforman
el proyecto. En ese sentido se entendern que son actividades: la
definicin, el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje o la
puesta en marcha.
Ya se ve, que una partida no deja de ser un concepto terico hasta que
no recibe la accin de una actividad. Por lo mismo pero en sentido
opuesto, una actividad deja de ser solo una propuesta intelectual cuando
tiene una partida sobre la que actuar.
48

Actividades y Partidas
Acta sobre
Actividad Partida Elementos del
Proyecto
Casi siempre se entremezclan ambos trminos y a ambos se les

denomina actividades, aun cuando conceptualmente sean distintos. De
cualquier modo, en los distintos mtodos de gestin, aunque se les
denomine de la misma forma y se contemplen en forma entremezclada
se diferencian perfectamente. Comentaremos, sin embargo un sistema
de planificacin y programacin en donde se presentan separadamente,
la que proporciona bastantes ventajas visuales que ayudan a un mejor
entendimiento y control del proyecto.

Definicin de
Objetivos de Planificacin Programacin Control
Plazo
Objetivos de la misin EDP Confirmacin de Anlisis comparativos

objetivos y bases
Objetivos genricos Actividades y supuestas Recursos
Fechas lmites subactividades Facturaciones
Caractersticas de
Objetivo fundamental Dependencias y cada actividad Actividades
restricciones bsicas
Planes
Interrelaciones Control de cambios

Duracin de cada
actividad Dependencias Propuestas
Restricciones correctoras segn
Recursos predicciones y segn
Recursos actividades.
Compartidos
Consolidacin
Fecha de inicio y final
Objetivos de la misin Experiencias similares ERP Diagramas

Objetivos genricos Nuevas tecnologas Experiencias similares ERP
Medios
Fechas lmites
Ingeniera y arq. IAS Informes tcnicos
Objetivo fundamental Simultnea (IAS)
Actualizacin de Experiencias en
Informe de propuesta actividades y tiempos procesos
49
de Proyectos
III.- Definicin de los Objetivos de Plazo

En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos iniciales del
proyecto y ver cuales de ellos son los que estn directamente
implicados en el plazo. Ellos sern los ejes sobre los que se tiene
que vertebrar todo el planteamiento de la gestin del plazo. Para su
mejor exposicin y anlisis puede convenir estudiarlos dentro de lo
que se denomina Plan y posteriormente concretar los Medios
necesarios para llevarlos a cabo.
Plan Medios
Objetivos de la misin Objetivos de la misin
Objetivos genricos Objetivos genricos
Fechas lmites
Fechas lmites
Objetivo fundamental
Objetivo fundamental
3.1.- Plan de Objetivos de Plazo

La definicin de los objetivos requerir recuperar los
objetivos iniciales y concretos de la misin, incluir otros
que son genricos en casi todos los procesos y por ltimo
concretar las fechas lmites a las que ambos remiten.
Objetivos de plazo de la misin
Son los que directamente provienen de las propuestas de la estrategia o de

la naturaleza del proyecto. Son objetivos ordinarios los que se refieren a:
Fecha de finalizacin de la puesta en marcha.
Facturacin mensual de los contratistas, y por lo tanto del trabajo
realizado en el mes.
Entrada de documentos en los organismos oficiales.
Inicio de la construccin.
Finalizacin de determinados hitos.
50

Los objetivos que provienen de la misin suelen marcar con frecuencia
caminos crticos, pues ya en s son irrenunciables y con toda probabilidad
tambin arrastran actividades, si no complejas, s con muchas
dependencias y restricciones encadenadas.
En todo caso el gestor debe analizar estos objetivos y pronunciarse delante

del cliente exponiendo con prudencia pero con determinacin sobre:
La realidad de las propuestas. (Hay plazos que son exclusivamente
polticos p.e.)
Las repercusiones de toda ndole que conllevan el cumplimiento de los

mismos: mayores costes, incidencia en otros objetivos, efectos
negativos en las personas o en los organismos pblicos, etc.

Pero junto con los problemas, el gestor debe aportar soluciones a las
posibles repercusiones negativas, si las hay, indicando en que forma se las
podra soslayar o combatir con:
Sistemas de contratacin diferentes.

Acciones paralelas.
Sistemas de proyectacin diferentes. etc.
El gestor nunca debe exponer al cliente

problemas sin sus posibles soluciones
51

Objetivos genricos
En cualquier situacin, toda gestin de plazo lleva inherente
tres objetivos que se basan en la bsqueda de la eficiencia de
las acciones y los recursos. Esto es:
Minimizar la duracin de las actividades.
Equilibrar los consumos de los recursos aplicados.
Minimizar el consumo de los recursos.
Estos objetivos son universales, pero no por ello deben de

dejarse de tener en cuenta, tanto si se aplican a actividades
propias del gestor como a actividades de otros actores
(constructores, clientes, proyectistas, u otros).

Objetivos genricos
Comnmente los propios contratistas, proveedores o
proyectistas elaboran sus propias planificaciones y
programaciones que parten de las realizadas en el proyecto y
respetando los objetivos de la misin que se les han impuesto -
en muchos casos contractualmente- con lo cual resulta difcil
incidir en el detalle de las mismas.
Sin embargo es tarea del gestor proponer mejoras que vayan

en el camino de mejorar la eficiencia de todos los actores ya
que la ineficiencia en uno, suele repercutir en los dems y
afectarles en el cumplimiento de sus propios objetivos: las
ineficiencias particulares ayudan a provocar las
ineficiencias colectivas.
52

Objetivos genricos
Uno de los problemas habituales en los proyectos de cierta envergadura es
el tiempo que necesitan los contratistas y suministradores para entrar en un
rgimen de produccin aceptable. Los recursos que aplican a la
construccin en las primeras semanas son escasos y ello provoca un
retraso inicial que resulta difcil de recuperar.
En cambio en determinadas fases de la construccin, sobre todo en los

tramos finales, existe un exceso de tcnicos y medios que no hace si no,
provocar un aumento de gastos generales, lo que desequilibra, tambin, la
facturacin sobre lo producido relacionado con el coste de los medios y
materiales aplicados.
El gestor debe procurar, para bien del propio proyecto, que se

equilibren los recursos de todos los actores a lo largo del proceso
constructivo.

Definicin de objetivos dentro de la Gestin de plazos
Definicin de
los Objetivos
de Plazo
Plan Medios
Objetivos de Informes de Definicin

Plazo de la Inicio del Ciclo Condiciones
Misin de vida Externas
Fecha clave Compromisos Restricciones y

dependencias
Objetivos de Experiencias
Plazo Ingeniera
Similares
Genricos Simultnea
Eficiencia Realismo
contrastado Realismo
con lo actual
53
3.2.- Medios de los Objetivos de Plazo

Medios para la definicin de los objetivos de plazo
Los medios utilizados en el plan para la definicin de los objetivos de plazo

son los que se derivan fundamentalmente de lo que contemple la estrategia
y los de las experiencias que se han tenido anteriormente o que son
consecuencia de una profundizacin de los sistemas constructivos a travs
de la ingeniera y arquitectura simultnea (IAS). Todos ellos nos ayudan a
concretar los plazos adecuados con poco riesgo de error.
Para la estrategia, conviene que el gestor la concrete a travs de

documentos informes- que tengan el carcter de documentos de bases de
partida. Documentos que el cliente deber aprobar fidedignamente en
reuniones en las que se elevar acta adjuntando a ella los citados informes
o incluyendo en las conclusiones de la misma acta los objetivos de plazo a
conseguir. Estos datos sern referencia permanente para el gestor a lo largo
del proceso.

Hay tambin determinados hitos que marcan tambin el plazo y que
conviene saberlos:
Suministro de equipos principales

Acometidas de energas.
Permisos de legalizacin o construccin
Obtencin de crditos. etc.
A partir de ellos se podrn concretar mejor los objetivos pues suelen ser
determinantes. Son los que se suelen denominar condicionantes
externos.
54

Otro de los medios utilizados por el gestor para la definicin de los objetivos
de plazo, es la Ingeniera Simultnea (IS), realizada durante el proceso de
gestin del diseo (GD), en la que los corporificadores aportan datos que
hacen vinculantes los plazos de construccin a los sistemas constructivos
que necesitan los elementos diseados por el proyectista. (Constructibilidad)
Por ltimo, hacemos mencin de una ltima de las herramientas utilizada

por el gestor y que hace referencia a la propia experiencia en proyectos
similares con objetivos tambin similares, y que en la mayor parte de las
ocasiones suele ser la herramienta ms til para introducir signos de
realismo en el proceso.

de Proyectos
IV.- Proceso de Planificacin

La Planificacin es la previsin anticipada de las actividades que hay
que llevar a cabo para conseguir alcanzar unos objetivos de plazo as
como la concrecin de la duracin para cada una de ellas. Con el
listado de actividades y los tiempos necesarios, se incluyen tambin,
los recursos necesarios a aplicar a cada una de ellas y las
restricciones y dependencias que se producen en ellas y entre ellas.
Plan Medios
EDP Experiencias similares
Actividades y subactividades Nuevas tecnologas
Ordenacin general Ingeniera y arquitectura
simultnea (IAS)
Dependencias y restricciones
bsicas Informe de propuesta
Duracin de cada actividad
Recursos
55
4.- Proceso de Planificacin
4.1.- Plan del Proceso de Planificacin

Plan
A partir del conocimiento de los objetivos de plazo a conseguir y

conociendo la naturaleza del proyecto, el gestor est en
disposicin de realizar la prediccin de las actividades y la
duracin de cada una de ellas, mediante la transformacin del
enunciado simblico de las finalidades de los objetivos en
tareas que sean capaces de transformar las propuestas
tericas en realidades palpables o evidentes.
El plan de la planificacin contempla: la EDP, el establecimiento

de la duracin de cada actividad y la definicin de los recursos
necesarios para ello.
56

Estructura de desagregacin del proyecto (EDP) y
ordenacin de las actividades.
La EDP es la segmentacin del proyecto en diferentes partes en funcin del

proceso de proyectacin y corporificacin. De esta forma, sistmicamente,
se consigue parcializar el conjunto para poder acometerlo por partes,
analizando con ms facilidad, las interdependencias que existen entre ellas.
Esa propia EDP puede dar lugar a una clasificacin decimal que sirve para
que los temas se acometan no solamente en la planificacin- sino en
general para cualquier asunto, con un procedimiento ordenado.
La primera consecuencia de una EDP es la ordenacin de las actividades

de, ms pronta, a ms tarda realizacin, teniendo en cuenta las
dependencias y restricciones consiguientes. Esta ordenacin se realiza por
practicidad y mejor visualizacin de la informacin ya que lo primero que se
ve, es lo primero que hay que hacer.

Para una buena ordenacin se requiere, por parte del gestor conocer
fundamentalmente:
El proceso proyectual
El proceso de corporificacin
El conocimiento se refiere no solamente al consecuente devenir de los

acontecimientos que llevan a la finalizacin de unos objetivos si no tambin
a los impedimentos, interrelaciones o problemas en general que soportan.
Es decir, el contexto en donde se producen. Eso se sintetiza en las que
denominamos restricciones y dependencias, las cuales se resean a
continuacin a pesar de ser tratadas con mayor detalle en la introduccin
del curso.
57

Restricciones:
Las restricciones son limitaciones con que se encuentran proyectistas y
corponficadores que son funcin de afluentes generalmente externos que
condicionan el momento en que pueden o deben iniciarse o finalizar
determinadas actividades, no dando opciones al anlisis de vas diferentes.
Este podra ser el caso, por ejemplo, del inicio de la primera piedra de un
edificio, la concesin de una licencia de obras o la necesidad de
finalizacin de determinados hitos por problemas polticos o tcnicos de
suministros de determinadas piezas de un equipo, etc.,...
Muchas restricciones nacen de los propios objetivos de la misin y otras
de necesidades del cliente, informaciones de las administraciones pblicas
o limitaciones de cualquier otro tipo ajenas en buena parte a
consideraciones tcnicas del proyecto.

Dependencias:
Las dependencias son condicionantes que se plantean como sucesos
necesarios para que se inicien otros. Al contrario de las restricciones, las
dependencias admiten para su soslayo, diferentes opciones de actuacin y
por lo tanto no limitan, su resolucin, a una sola propuesta.
Las dependencias pueden provenir del mismo interior del proceso
proyectual, de la corporificacin o bien del exterior. En cualquier caso, el
planteamiento es que se deben producir uno o ms sucesos para que
pueda acontecer el otro.
58

Tcnicas de representacin para la ordenacin de las actividades:
Para utilizarlas, se parte del conocimiento que sobre las actividades se tiene
en cuanto a la precedencia de su ejecucin, duracin y las dependencias y
restricciones que conllevan. Con esas premisas los medios ms utilizados
son bsicamente dos: el de las actividades en los nodos, el de las
actividades en las flechas y el diagrama en red.
La representacin de las actividades en los nodos, explcita que los nodos

representan las actividades, y las flechas que las unen son las
dependencias o restricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiempo
que debe transcurrir antes de que se produzca una despus de otra u otras.

Duracin
Probablemente es la parte ms difcil de la planificacin porque se intenta

prever el tiempo que cada una de las tareas necesita para su total complitud
sin tener bajo control directo todos los elementos que pueden afectarle.
As como la prediccin de cuales sern las actividades, puede obtener unos

resultados razonablemente aceptables, la prediccin de la duracin para
ejecutar cada una de ellas es ms complicada pues no se est hablando de
procesos continuos sino de procesos nicos en los que los condicionantes y
restricciones con frecuencia son diferentes debido a la intervencin humana
y a la singularidad de cada caso.
Sin embargo el gestor deber, una vez concretadas las actividades que
hacen falta, aventurar una duracin para cada una de ellas, utilizando los
medios que ms adelante se describen.
59

Recursos
La concrecin de la duracin de cada actividad conlleva la de definir los
recursos que son necesarios. Lo que sin duda ser de especial relevancia
conocer para el establecimiento del plan logstico o para concrecin de
determinados aspectos de los documentos contractuales entre el cliente y
los diferentes contratistas.
Es bien conocido que en muchas ocasiones sobre todo en procesos en

Sistema acelerado de corporificacin, SAC (ms conocido como Fast Track),
no es posible pasar de un cierto nmero de recursos humanos y/o tcnicos
trabajando a la vez, por lo que se requiere acudir a trabajos en turnos lo que
incrementa en un 50- 60% el nmero de personas, y en otros casos el de
equipos, trabajando sobre un mismo elemento, pero a diferentes horas.

Recursos
Por lo mismo, la determinacin de los recursos, puede sancionar o no, la
viabilidad de la duracin estimada. En muchos casos se ve que no es
posible realizar cierta produccin en determinado tiempo porque no se
pueden utilizar tantos recursos juntos sobre un mismo elemento. Este es un
error habitual en el que se suman tanto proyectistas como hasta los propios
corporificadores.
A los recursos estimados para los corporificadores se debern agregar los

recursos propios necesarios que deben acompaar a cada fase del ciclo y
los de los propios proyectistas.
Los recursos estimados que puedan necesitar tanto los proyectistas como
los corporificadores debern ser contrastados con los previstos por ambos
actores y tambin ser positivo llegar a un cierto consenso que sirva de gua
patrn en el desarrollo de los trabajos. Slo en esa forma podr servir de
modelo para un mejor control del cumplimiento de los objetivos.
60
4.2.- Medios para la Planificacin

Para realizar una buena Planificacin, los medios con los que cuenta un
gestor son bsicamente los siguientes:
Experiencias similares anteriores

El conocimiento de nuevas tecnologas
La ingeniera simultnea
El estudio en detalle del proyecto, sus procesos constructivos y la
EDP.
De las cuatro herramientas, la anteriores experiencia de proyectos es

probablemente la ms importante, por eso es muy til el archivo de la
documentacin de cada proyecto una vez se haya acabado el ciclo, sobre
todo en sus aspectos ms interesantes como son el de la planificacin,
problemas habidos, el coste y sus justificaciones, etc.

Las nuevas tecnologas en construccin, fabricacin, montaje, ensayos,
etc. van siempre marcando la pauta en los Proyectos de caractersticas
complejas o grandes. A travs de ellos constantemente se innova y se
reducen tiempos de ejecucin. Lo mismo ocurre con los nuevos
materiales y equipos que se emplean y que con frecuencia el propio
proyectista no conoce suficientemente. En esos casos en la Gestin de
proyectos se debe investigar y proponer vas de corponficacin que vayan
siempre en la lnea del ahorro de tiempo.
Para esto ltimo, el ejercicio de la IAS (Ingeniera y arquitectura

simultnea) resulta absolutamente necesario. El concurso de los
corporificadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo; sobre todo
aquellos con buenas capacidades tcnicas que normalmente las marcan
la magnitud de la organizacin que les sustenta.
61

Para finalizar, hemos propuesto como un buen medio, la informacin que
se obtiene cuando se realiza la gestin de diseo. Durante ella, el gestor
analiza con detenimiento el proyecto y eso le proporciona datos que
permiten simbolizar en que forma se construir lo que tericamente se
expone en los documentos proyectuales.
Por eso es conveniente que el tcnico que realiza la planificacin no

trabaje solo, sino que comparta sus propuestas con los tcnicos que han
revisado el proyecto. En general, el trabajo por reas cerradas siempre es
negativo en este tipo de procesos. Conviene un trabajo plenamente en
equipo.
La consecuencia del estudio en detalle del proyecto lleva a realizar la

estructura de desagregacin del proyecto (EDP) como ya se coment
anteriormente.

de Proyectos
V.- Proceso de Programacin

La programacin es la concrecin de las fechas del inicio y final de cada
actividad, relacionndolas entre s mediante la bsqueda de la eficiencia
de los recursos y tiempos empleados. El ejercicio de la programacin se
basa en la informacin obtenida en la planificacin, en donde se
recordar, se llegaba a conocer como eran las actividades, su duracin,
los recursos necesarios, las restricciones y dependencias entre ellas.
Al respecto no hay que confundir, dentro de la terminologa de gestin de

proyectos, la programacin con el programa. Este ltimo es la
organizacin temporal para la puesta en marcha de procesos de gran
complejidad (Gareis, 2002). Los proyectos que acogen un programa
estn relacionados por objetivos globales y entre ellos puede haber
proyectos de carcter nico y proyectos de carcter continuo, que tienen
su propia gestin. En todo caso se entiende esta confusin, por cunto
ambos conceptos tratan de organizar un conjunto de actividades que
estn relacionadas de alguna manera, y que tratadas conjuntamente se
obtiene unos beneficios no alcanzables que si trataran por separado
(PMBOK Guide).
62
5.- Proceso de Programacin

Plan Medios
Confirmacin de objetivos ERP
y bases supuestas
Experiencias similares
Caractersticas de cada
actividad Ingeniera y arquitectura
simultnea
Interrelaciones
Actualizacin de actividades y
Dependencias tiempos
Restricciones
Recursos Compartidos
Consolidacin
Fecha de inicio y final
5.1.- Plan del Proceso de Programacin

Al iniciarse el proceso de concrecin de las fechas, situndolas en los
momentos que permitan realizar el mximo de actividades que consigan
minimizar el plazo y/o el coste, habr que entrar en el detalle y
profundizacin de las dependencias y en su caso en las posibles mrgenes
de variabilidad de las restricciones.
Eso se hace a travs de una verificacin de la duracin total y una

reconsideracin de las fechas, terminando con una consolidacin de los
recursos puestos a disposicin del proyecto.
Todo ello nos permite llegar a determinar cual es el camino crtico del ciclo
que marcar el plazo final. Ms tarde, cuando se hable de los medios, se
buscar tcnica y matemticamente, los circuitos ptimos de combinacin
de las actividades que den lugar al mejor resultado aplicando los recursos
mnimos.
63

Verificacin de la duracin total
Si en el momento en que se programa an no ha aparecido alguno de los

actores (an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.),
el gestor debe utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir
su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en

cuenta los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno
de ellos, es decir, ponindose en su lugar. En esa forma se detectan mejor
las restricciones, las dependencias o las interrelaciones. En definitiva se
consigue acercarse ms a la realidad.

Si en el momento en que se programa an no ha aparecido alguno de los actores

(an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el gestor debe
utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta

los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de ellos, es
decir, ponindose en su lugar. En esa forma se detectan mejor las restricciones, las
dependencias o las interrelaciones. En definitiva se consigue acercarse ms a la
realidad.
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Si en el momento en que se programa an no ha aparecido alguno de los actores

(an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el gestor debe
utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta

los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de ellos, es
decir, ponindose en su lugar. En esa forma se detectan mejor las restricciones, las
dependencias o las interrelaciones. En definitiva se consigue acercarse ms a la
realidad.

Verificacin de la duracin total: Esquema
65

a) Reconsideracin de las fechas y duraciones.
Consolidacin
Si la verificacin de la duracin total para conseguir el objetivo del plazo,
hecha anteriormente, se aparta de lo previsto, hay que reconsiderar
nuevamente el programa bajo los puntos de vista de:
Modificacin del orden de las actividades.
Modificacin de los recursos que supuestamente se emplearan en cada
actividad (diferentes equipos, diferentes tcnicos, diferentes sistemas, etc.)
Utilizacin de ms recursos en la misma o en mayor tiempo de jornada laboral
Comparticin de recursos
La modificacin del orden de las actividades, que pueda implicar una

modificacin positiva de fechas para una mejora del plazo, suele ser
consecuencia de un conocimiento o previsin anticipada del nmero y
caractersticas de empresas implicadas en el proyecto y/o construccin. Lo
mismo ocurre con la suposicin del tipo de medios tcnicos que se van a
utilizar y que pueden alterar la duracin.

Consolidacin
Tambin pueden cambiar radicalmente las fechas de inicio y final de
algunas actividades si se aumentan o disminuyen los recursos humanos
aplicados, aunque no en la forma proporcional como pudiera suponerse. A
ste respecto, se constata, por ejemplo, que un grupo de trabajadores en un
segundo turno de noche y en un trabajo de construccin, es capaz de ser
eficaz no ms all de un 70% sobre un turno de da.
Fundamentalmente porque la puesta en escena de todo el conjunto de

medios y recursos involucrados en la operacin durante la noche, es de un
peso especfico menor que el que hay durante el da, lo que redunda en esa
menor eficacia y probablemente tambin en ineficiencia. No entramos en
posibles connotaciones fsicas o psicolgicas que pudiera haber y que
tambin pudieran repercutir en el trabajo.
66

Consolidacin
Por ltimo conviene realizar un ejercicio de consolidacin de todos los
recursos para trata de encontrar sinergias que favorezcan la desaparicin
de puntos de conflictividad y la eficiencia de los recursos invertidos, para
conseguir en definitiva, una reduccin en las duraciones de las actividades.
El peligro que se corre cuando se ejecutan todas stas reconsideraciones,

es el de tratar de reducir duraciones a cualquier precio, engandose a s
mismo o al cliente a travs de una propuesta alternativa que, con el nimo
de resolver la situacin, deje de ser realista, otra vez, para convertirse en
meramente voluntarista o especulativa. Cuando no, en un simple posponer
el problema para ms adelante, En todo caso ste es un peligro que el
gestor debe sortear.

b) Determinacin de actividades crticas y no crticas.
La constatacin de la bondad de las duraciones y fechas no culmina, en
modo alguno con la programacin. Hace falta conocer que actividades son
las que van a incidir en forma directa en el plazo final. Para ello hay que
determinar que actividades son crticas.
Se entiende como actividad crtica, aquella que un retraso en su inicio

proporcionan retraso en el de toda la operacin.
En contraposicin, una actividad no crtica es aquella que un retraso en su

inicio no perjudica la fecha final. Se complementa su definicin aadiendo
que es la que en el tiempo transcurrido entre la fecha posible ms tarda en
su inicio y el final ms temprano, es de una duracin mayor que su duracin
estndar. Esa diferencia es lo que se califica como holgura.
67

c) Determinacin del camino crtico (CC).
El camino crtico es el que definen la concatenacin de aquellas actividades
calificadas como crticas. El CC marca en que momentos y en que
actividades no se admiten retrasos y en los que cualquier relajacin de las
acciones de los actores, proporcionan en forma casi automtica, un retraso
en el final de la operacin.
Las caractersticas fundamentales del CC son:
Definen el final inapelable del ciclo de vida del proyecto

No es inmutable y por tanto puede trasladar su criticidad a otra va
Puede haber ms de un CC
Cuando se duda sobre su autenticidad, es que hay otro CC. Siempre
hay un CC

c) Determinacin del camino crtico (CC).
Como en anteriores ocasiones se ha comentado, el gestor debe mantener
una presin continuada sobre todos los actores para que cada uno de ellos
cumpla con sus obligaciones contractuales y profesionales en general
(utilizando sus capacidades en el mximo nivel), enmarcadas, eso s, en los
objetivos de la misin del proyecto.
En particular y referente al plazo, la presin debe hacerse atenindose a la

mxima que explicita que, hay que preocuparse de lo realmente
importante y no tanto por lo que parece ser urgente. Nos referimos con
ello a que en el programa que se establezca, lo importante ser siempre
velar por el cumplimiento estricto de las actividades que conforman el CC, y
en todo caso, como luego se ver, procurar que otras vas no se
transformen en crticas por la dejacin o relajacin de alguno de los actores.
68
5.2.- Medios para la Programacin

Los medios utilizados para programar el plazo son fundamentalmente:
a) Las experiencias anteriores similares y la actualizacin de datos.

b) La Ingeniera y arquitectura simultnea (IAS)
c) El anlisis matemtico y los programas informticos.
d) El Sistema Acelerado de Corporificacin (SAC / Fast Track)
a) Las experiencias similares y la actualizacin de datos.
Al igual que para planificar, nos parece que las experiencias habidas en
casos anteriores son la mejor arma de que dispone un gestor para
conocer los momentos en que las actividades pueden iniciarse y cuando
pueden acabarse.

a) Las experiencias similares y la actualizacin de datos.
De hecho las situaciones se repiten con frecuencia, al menos en los

niveles ms simples y lo mismo ocurre con las dependencias o
restricciones: siempre existen, por ejemplo, limitaciones oficiales para
una puesta en marcha y se llega a conocer un promedio de tiempo al que
ello conlleva y a que elementos del proyecto afecta y con ello a su
interrelacin.
Lo mismo ocurre con cualquiera de las partidas o de las actividades: El

gestor llega a saber con precisin cuales se pueden hacer despus y
como se pueden interrelacionar. La experiencia, propia o adquirida,
entendemos que, sin duda son el medio principal: La utilizacin masiva
del software informtico (ERP), puede quedar en un medio vaco de
contenido por falta de realismo debido a un desconocimiento de lo que
siempre ha ocurrido y se quiere obviar.
69

b) La Ingeniera y arquitectura simultnea (IAS)
Es otra de las vas para no quedar desfasado en la programacin. En

realidad este es un sistema utilizado por muchos gestores que no
disponen del registro mencionado anteriormente o carecen de
experiencia propia. Utilizan la experiencia de los corporificadores o el
conocimiento de los medios de que ellos disponen para poder concretar
los momentos en que se pueden realizar las partidas y las actividades.
Este medio, no obstante, tambin puede alimentar errores derivados

precisamente del mismo defecto denunciado anteriormente, esto es, que
el corporificador no tenga una memoria histrica fiable o no disponga de
los recursos tcnicos adecuados, o que, con tal de acercarse
positivamente al proyecto y a sus objetivos, maquille sus informaciones
en aras a intereses exclusivamente propios.
Con ello seguimos apostando por la utilizacin de ste medio por

considerarlo extremadamente til, aunque siempre ligado a los otros dos.

c) El anlisis matemtico y los programas informticos
El anlisis matemtico, proporciona en forma terica, las fechas de inicio

y terminacin de todas las actividades, modulndolas, en todo caso,
entre las mas tempranas y las mas tardas posibles en funcin de las
restricciones y dependencias existentes. Los mtodos ms utilizados
para la programacin ya fueron presentados en la introduccin, entro
estos destacan el PERT y el CPM.
A partir de stos dos mtodos que se consideran como los ms

relevantes, se utilizan diferentes tcnicas que permiten reducir plazos o
controlar los recursos. Es el caso del mtodo del camino acelerado (CA)
o el de la programacin con recursos limitados (PRL).
El sistema del CA (O PERT Costo), profundiza en alguno de los

programas anteriores, proponiendo la realizacin, en paralelo, de
actividades que previsiblemente permiten ese paralelismo.
70

Este sistema, como se puede suponer, intenta ganar tiempo, pero

introduce ms presin en el trabajo que se desarrolla y en ocasiones
genera sobrecostes. Y eso se entiende porque resulta ms eficiente -
para un equipo de trabajo- realizar una tarea despus de la otra, por el
aprendizaje que proporciona la primera y que redunda en la realizacin
de la siguiente.
En cuanto a la PRL, es una tcnica que trata de programar partiendo de

la base de que los recursos son limitados, en contraposicin a otros
sistemas que solo condicionan el desarrollo de las actividades en funcin
de hechos o principios dependencias y restricciones-. (Esos sistemas
definen que la realizacin de la actividad siempre es viable en cualquier
plazo porque los recursos siempre son posibles de adquirir).

En nuestro caso del PRL, se define la viabilidad de la ejecucin de la

actividad sabiendo que los recursos son limitados y hay que partir de ello
y decidir donde y como aplicarlos. Se pueden aplicar en la forma que se
crea sean ms tiles: situndolos en el CC, repartindolo entre todas las
actividades, solo entre varias, etc.
El desarrollo de todos estos sistemas se particulariza en numeroso

software que proporciona datos, grficos, y en general suficiente
informacin para sacar conclusiones. En ese aspecto, el Gestor cuenta
en el mercado con numerosos programas ms o menos complicados,
pero que todos terminan, entre otras representaciones, en una de las
ms caractersticas como es el diagrama tipo GANTT, los que permiten
una visualizacin ms evidente del paso temporal del ciclo. Es el arma
de control ms utilizada en la Gestin de proyectos.
71

Es un sistema de elaboracin de proyecto, planificacin, programacin y

materializacin del proyecto donde prima el cumplimiento del plazo sobre
otros objetivos. El SAC incide en: una definicin documental del proyecto
diferente a la habitual, un sistema de contratacin distinto y una
planificacin y programacin tambin diferentes.
Sin embargo no hay que caer en el error pensando que los otros dos
objetivos clsicos, el precio o la calidad, quedan al margen del control o
no son tenidos en cuenta suficientemente. De hecho, el del coste por
ejemplo es contemplado a corto o medio plazo. En ese sentido hay que
decir que muchos inversores prefieren invertir algo ms de lo normal en
el coste inicial del proyecto con la garanta de que se iniciar la
explotacin anticipadamente. Es el caso de los centros comerciales, los
suministradores de piezas a los fabricantes de automviles, o incluso
algunas obras pblicas (beneficios polticos).

Cuando el promotor ya ha decidido asumir la inversin y tiene los

recursos disponibles tanto los econmicos como los humanos, y est
asumiendo ya unos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad,
parece claro que cuanto antes se empiece a producir, antes se podr
iniciar el proceso de recuperacin de la inversin y por supuesto menos
gastos producir ese imps. Sin embargo, hay que advertir que, eso no
es tan evidente en muchos casos y no siempre conviene acudir al SAC.
72

Documentos de proyecto en un sistema SAC/fast track
La documentacin de proyecto en un SAC, no es la tradicional. Tomando

como base la documentacin ordinaria, se trata de compendiarla lo ms
posible, definiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo restante
a la concrecin para la fase de construccin, bien por el proyectista o
bien por el constructor aqu, ms corporificador que nunca-, ya que
debe interpretar bien la filosofa del proyecto y reflejarla en el proyecto
ejecutivo primero y la construccin despus.
a) En el caso de que el proyecto recaiga fundamentalmente en el proyectista la

documentacin que este generar durante el desarrollo del proyecto ser:
Planos de definicin bsica del proyecto (entre anteproyecto y proyecto bsico)

Especificaciones funcionales (memoria)
Especificaciones tcnicas (pliegos de condiciones tcnicas)
Pliegos de condiciones administrativas y generales
Mediciones aproximadas de las partidas bsicas, Presupuesto aproximado (PA)
Lista de partidas ms importantes con definicin exhaustiva de cada una de ellas

El tiempo que ocupar al proyectista la realizacin de toda sta documentacin
aproximadamente es un 30 o 40% del que se necesita para realizar un proyecto
ejecutivo. El contratista por su parte, durante la gestin de aprovisionamiento deber
entregar una lista de precios unitarios correspondientes a las partidas definidas por
el proyectista. La base para proponer esos precios, es adems de la propia
definicin de las partidas, el resto de documentacin que se les entrega y que se ha
mencionado anteriormente. El contrato entre cliente y contratista se har bajo todas
esas premisas. Lo lgico es que haya varios contratistas que acometan diferentes
especialidades.
Posteriormente, durante la gestin de la corporificacin, el proyectista ir

complementado la documentacin grfica (planos) y escrita (especificaciones
tcnicas y nuevas partidas) con documentos que tiene la calidad de ejecutivos y que
se entregan a medida que son necesitados para que sean construidos los distintos
elementos del proyecto. . La Gestin de proyectos har de puente entre la direccin
facultativa de la construccin y el contratista.El contratista se resarcir de su trabajo
sobre la base a los precios unitarios y a las mediciones de las partidas que vaya
desarrollando.
73

b) En el caso de que el proyecto ejecutivo recaiga en el contratista la
documentacin que generar el proyectista ser la siguiente:
-Planos de definicin bsica de la UA (entre anteproyecto y proyecto bsico)
-Especificaciones funcionales (memoria)
-Especificaciones tcnicas liegos de condiciones tcnicas)
-Pliegos de condiciones administrativas y generales
-Lista de partidas ms importantes con definicin exhaustiva de cada una de ellas
El tiempo que le llevar al proyectista realizar toda sta documentacin ser

aproximadamente un 25 o 35% del que necesitara para hacer un proyecto ejecutivo.
El Contratista, por su parte, durante el Aprovisionamiento deber entregar un precio
llave en mano que comprender: el Proyecto Ejecutivo y la construccin de la
unidad.
Posteriormente durante la gestin de corporificacin, el proyectista y la gestin del

proyecto debern ir revisando el proyecto ejecutivo que vaya realizando el
Contratista, procurando acomodar en tiempo, la revisin con los trabajos de
construccin.

Normalmente, el tiempo de que se dispone para la revisin es muy escaso, pero
resulta necesaria esa revisin sobre todo para asegurar el cumplimiento funcional
de lo que se va proyectando y que por tanto, respete los objetivos definidos en los
documentos generados por el Proyectista. El SAC en definitiva, logra acortar
sensiblemente el piazo. Pero tiene dos inconvenientes claros. Por un lado, la
dificultad en el control del coste, y por otro la dificultad en el control de la calidad.
Cuando el proyecto es llave en mano, aunque parece que el coste est controlado,
no lo est totalmente ya que la materializacin el proyecto no est en manos del
proyectista ni de la GPU sino del propio contratista, lo que provoca
retroalimentaciones por diferencias de interpretaciones en la funcin de cada
elemento. Eso conduce a que al final se suele provocar una mejora respecto a lo
previsto por el Contratista y con ello un aumento de coste. Con la calidad ocurre
igual. El concepto de calidad suele ser diferente para el constructor que para el
proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de coste. Si el proyecto no
es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente se sabe lo que se va a
construir, pero no se conoce con precisin el precio hasta que no se termina de
hacer el proyecto ejecutivo. y eso ocurre casi al final de la construccin de la unidad.
74
de Proyectos
VI.- Proceso de Control del Plazo

Es la ultima de las fases de la gestin del plazo y la que
justifica las otras tres y en cualquier caso, la menos terica.
Debe responder a tres ejes de reflexin y actuacin: Por un
lado una constatacin de la realidad en cada momento
comparndola con lo previsto anlisis comparativos-,
por otro un conocimiento y decisin de actuacin sobre
cambios en el proyecto control de los cambios-, tambin
comparndolos sobre lo previsto. Y si algunas de las dos
constataciones anteriores son sospechosas de poder
provocar alargamiento en el plazo, la GPU deber proponer
medidas que impidan que el vaticinio negativo ocurra -
propuesta de medidas correctoras-.
6.- Proceso de Control del Plazo

Plan Medios
Anlisis comparativos Diagramas
Recursos ERP
Facturaciones Informes tcnicos
Actividades Experiencias en procesos
Control de cambios
Propuestas correctoras
segn predicciones y
segn actividades
75
6.- Proceso de Control del Plazo

Esquema de acciones de control de plazo por modificaciones
de la Unidad de Accin (UA)
6.1.- Plan del Proceso de Control del Plazo

Anlisis comparativos
Es el sistema ms prctico para testar el grado de cumplimiento del plazo
sin esperar a que se cumpla el plazo final. Se basa en la definicin de un
modelo de referencia que se propone al principio de la operacin y que se
va comparando con la realidad.
El modelo suele hacerse por dos vas: por la prediccin de ejecucin de

partidas y actividades que van a posibilitar la materializacin de la Unidad,
y otra va ms ordinaria como es la de la prediccin de la facturacin
prevista por cada contratista a lo largo del proceso. Los modelos en todo
caso han de tener en cuenta:
Los recursos supuestos que cada actor involucrado pondr a

disposicin del proyecto.
Las interferencias y dependencias, tambin supuestas, que se
encontrarn.
76
Anlisis comparativos
El concepto de calidad suele ser diferente para el constructor que para el

proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de coste. Si el
proyecto no es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente
se sabe lo que se va a construir, pero no se conoce con precisin el
precio hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecutivo. y eso
ocurre casi al final de la construccin de la unidad.

Anlisis comparativos de partidas y actividades por
grado de ejecucin.
La planificacin que elabora el gestor, contempla la prediccin de

cuando y en que tiempo se ejecutarn todas las partidas y actividades.
Para ello se toman en consideracin los medios de los que hablaremos
en los folios siguientes pero en definitiva en lo que se trata es que
peridicamente se compare la previsin con lo que realmente vaya
ocurriendo. El resultado se suele dar en porcentaje de uno sobre el otro,
y para ello se toma como herramienta, fundamentalmente, la apreciacin
subjetiva que la experiencia aporta.
Y ello porque normalmente no se puede esperar a comparar cuando cada

partida o actividad est totalmente acabada sino que se debe ir
comparando en fases de semielaboracin, as que todo se debe
supeditar a la propia percepcin subjetiva.
77

Anlisis comparativos de partidas y actividades por
grado de ejecucin.
En cualquier caso en la medida que ms se desagregue el proyecto, ms

grado de certeza se tendr en la apreciacin.
Estos anlisis proponemos hacerlos en forma regular y peridica durante

todo el ciclo. A medida que el tiempo de duracin es mayor, tambin
sern ms espaciados los anlisis. Por lo general para proyectos con
tiempo de ciclo no ms all de 4 5 meses, los anlisis se suelen hacer
quincenales. Si el tiempo del ciclo pasa de ese valor, es ms normal que
se hagan mensuales. Y en cualquier caso, a medida que se acerca el
plazo final, los anlisis se hacen con una frecuencia mayor.

Anlisis mensual por grado de finalizacin de partida o actividad mes n .
Comparacin con la previsin.
78

Anlisis comparativos por facturacin de los contratistas
Con la formalizacin del contrato entre Contratista/s y Cliente, suele
exigirse al Contratista que se comprometa a una previsin de
facturaciones en funcin de la materializacin de la Unidad que vaya
consiguiendo, facturando peridicamente regularmente cada mes- el
coste de las obras e instalaciones realizadas. Esta previsin de
facturacin es necesaria para la correcta planificacin de los
desembolsos que el Cliente debe de hacer.
La previsin de facturaciones es un excelente modelo de comparacin

que permitir conocer si el contratista est cumpliendo con la previsin
contractual de construccin de la Unidad en el tiempo previsto. Como es
lgico la facturacin guarda una proporcionalidad evidentemente con el
valor de lo construido y tambin con la eficacia en la utilizacin del tiempo
en la construccin: si no se cumplen, por defecto, las facturaciones es
muy acertado sospechar que la construccin no est avanzando al ritmo
previsto.

De hecho, si se cruza esta comparacin con las anteriores, es casi seguro que
coincidan en cuanto a la diagnosis de la situacin del plazo.
Se adjunta un grfico realizado en el mes de Julio de 1996 en donde se
comparaba el avance de las obras del Palacio de Congresos de la ciudad de
Valencia.
79

Una consideracin importante a tener en cuenta es la capacidad de
facturacin que es posible realizar en los proyectos, que viene a ser lo
mismo que conocer la capacidad de construir una Unidad en un tiempo
determinado. Esa capacidad depende de:
El espacio fsico de que se dispone para la construccin de la

Unidad.
La complejidad que tiene el proceso de construccin y la
interrelacin de los diferentes elementos de la Unidad.
La mayor o menor disposicin de elementos de serie existentes.
La capacidad tcnica de las compaas corporificadoras.
La situacin de demanda de equipos y mano de obra en el
momento de la ejecucin.

Anlisis comparativo en la disposicin de recursos
tcnicos o humanos
Tambin en la fase de aprovisionamiento y durante las negociaciones
contractuales entre el cliente y el/los contratistas, hay que solicitar al
contratista cuales son los medios que se dispondrn en la ejecucin de la
Unidad y con qu recursos tcnicos y humanos se contar.
Lo habitual es que cada contratista haga una planificacin de esos medios y

recursos, demostrando su adecuacin con la construccin, el plazo y la
calidad exigida. La planificacin indicar, adems, en que momento se van
incorporando o detrayendo. Pues bien, ste ser el modelo de referencia
que la Gestin del proyecto utilizar y el seguimiento del cumplimiento de
ese compromiso, resulta tambin un excelente procedimiento para predecir
si se cumplirn los plazos de finalizacin de actividades o de ejecucin de
partidas parciales y como consecuencia, si llegarn a cumplirse los plazos
finales.
80

tcnicos o humanos
Una de las situaciones habituales cuando se inician las operaciones
tendentes a proyectar y/o ejecutar una Unidad, es la lentitud en la
disposicin de los medios y recursos necesarios hasta llegar a la media
prevista. Ese retraso acumula tambin un retraso en el desarrollo de los
trabajos, ya sea de proyecto como de construccin y se ha demostrado que
suele ser muy difcil de recuperar.
Esta situacin, est bastante generalizada por dos razones fundamentales:
Primero porque, efectivamente, cuando se empieza una operacin

no se necesitan de inmediato y al 100%, todos los medios y
recursos que se consideran como la media de los necesarios, sino
que se van siendo estrictamente necesarios a medida que se van
definiendo con ms detalle sus marcos de actuacin.

tcnicos o humanos
Segundo porque se suele empezar a tomar en serio la incorporacin
de las personas y los medios a un proyecto cuando se tiene la
seguridad de que empieza de verdad. Y eso ocurre cuando se han
producido algunos hitos determinantes, como son la firma de un
contrato, la habilitacin total y expedita del sitio en donde se
ubicar la UA, la incorporacin de determinados actores, la
disposicin de determinados servicios, etc.
Todo lo anterior provoca que cuando se inicia la operacin, la inercia con la

que se mueven las organizaciones es enorme y necesitan con frecuencia
mucho ms tiempo del que seria razonable como para empezar a tener los
medios necesarios para ser realmente productivos.
81

tcnicos o humanos
Por eso ltimo, es importante que el gestor de la seal de alarma y denuncie
al actor que corresponda cuando vea que se est empezado a producir una
de esas situaciones de diferencia entre los medios previstos y los que
realmente se estn utilizando.
Y en general, en todo el ciclo, el gestor debe estar atento, sabiendo cual es

la apuesta de todos los actores en sus compromisos para utilizar
determinado numero de recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, que las
incorporaciones se van produciendo en las fechas comprometidas, y que
por supuesto no se producen deserciones, situacin habitual en
determinadas situaciones inflacionarias, constructivamente hablando, en el
que los Contratistas se quitan los recursos unos a los otros.

Control de cambios
En el proyecto y corporificacion de una Unidad es prcticamente imposible

pensar que no se van a producir cambios, as que, hay que partir de la base
de que existirn y el reto para un equipo de una Gestin de Proyectos es
conseguir que no afecten, en ste caso, al plazo.
Es probable que en muchos casos algunos cambios no lleguen a afectar al

plazo, pero eso normalmente slo ocurre si los cambios afectan a la
supresin de alguno de los elementos de la Unidad -lo que en teora abrevia
el plazo- o bien si el cambio va acompaado de un aumento del precio -que
fuerza extraordinariamente al Corporificador a buscar frmulas que eviten
mayor plazo en compensacin y lograr un mejor precio para l.
82

Control de cambios
En todo caso, el gestor tiene que tratar de evitar que haya cambios, y
cuando eso ocurre, tratar de controlarlos a travs de:
Conocimiento y definicin del cambio
Conocimiento de las causas de su produccin
Conocimiento de las repercusiones previsibles
Anlisis de alternativas
Propuestas de accin
Este procedimiento de actuacin permite el control, dejando la decisin a

quien corresponda pero con toda la informacin precisa disponible.En fase
de proyecto, los cambios suelen ser propuestos exclusivamente por el
Cliente o por el Proyectista y en ambos casos no suelen provocar una
situacin de conflicto, ya que no representan sustanciales modificaciones
del plazo final del Ciclo de vida del proyecto, a menos que se produzca un
cambio proyectual radical, lo que dara paso a otro orden de
consideraciones.

Control de cambios
Los cambios problemticos se producen durante la fase de Corponficacin y
vienen fundamentalmente por tres vas: el Proyectista, el Cliente y eI o los
Contratistas. Pueden llegar a travs de otros actores pero estos son los que
con ms asiduidad los producen.
El proyectista genera cambios proyectuales que afectan al plazo

fundamentalmente como consecuencia de:
Mejoras en la solucin funcional de la Unidad
Correccin de errores proyectuales
Mejoras compositivas
El cliente los genera fundamentalmente por:
Cambios de objetivos
Mejoras compositivas
El contratista los solicita fundamentalmente por:
Reduccin de costes propios de construccin
83

Control de cambios
Los que corresponden al Proyectista y al Cliente suelen tener unas
repercusiones negativas adems de respecto del plazo, respecto del coste.
Probablemente el nico cambio que no genera incrementos de plazo sea el
de los errores proyectuales, siempre que se detecten a tiempo.
Los que promueve el Cliente, si se refieren a mejoras compositivas, casi

seguro generan aumentos de costes y probablemente tambin de plazo.
Los cambios solicitados por el contratista, suelen estar dirigidos a reducir
sus propios costes, pero tambin a la reduccin de plazo, que en definitiva
tambin produce una reduccin del coste.
Como es evidente, tambin el Proyectista propone cambios para acortar

plazos, pero lo usual es que su preocupacin mayor vaya en la lnea de
conseguir que lo que l ha proyectado funcione lo mejor posible, as que el
mayor de sus esfuerzos va encaminado ordinariamente en esa direccin.

Control de cambios
No se nos olvida indicar que es precisamente el Gestor quien debe
proponer, si es posible, y no distorsiona otros objetivos, cambios para
acortar los plazos. incluso en muchas ocasiones debe proponer cambios
an cuando parezca que no hace falta Y es que es precisamente en esos
momentos cuando se pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o
mucho favorezcan el acortamiento de los plazos. Probablemente en el futuro
habr tiempo para perder lo ganado. La experiencia demuestra que no est
por dems empezar una actividad aunque en ese momento no sea
necesaria. Incluso con el riesgo de cometer algn error.
El conocimiento, la definicin y las causas de la propuesta de cambios, se

tienen que concretar -como diremos cuando hablemos de los medios- a
travs de la formalizacin de un Procedimiento que obligue a la
presentacin por escrito y adecuadamente sostenida en sus planteamientos
del motivo del cambio. Ello permitir poder reflexionar con un cierto mtodo,
sobre las repercusiones previsibles que afectan, en ste caso, al plazo.
84

Control de cambios
Conocidas las repercusiones, el anlisis de las alternativas, es conveniente,
que se haga conjuntamente con el Proyectista y en su caso con el
Contratista, de tal manera que las propuestas de soluciones para
imposibilitar un alargamiento del plazo tengan el mayor consenso posible. A
ste respecto, hay que decir que las propuestas de accin en la que todos
participan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo contrario, es decir
las propuestas unilaterales suelen fracasar, por ello se recomienda ir
exclusivamente por la va del consenso y no malgastar el tiempo en ideas
no compartidas que encontrarn siempre si no rechazo, s apata en su
puesta en accin, lo que lleva irremisiblemente a la inutilidad de la accin.
Asumido un cambio, las medidas para corregir las consecuencias negativas

suelen ser ms favorables aquellas que van por la va de buscar los
caminos ms rpidos para la realizacin de las modificaciones aprobadas:
se pierde ms tiempo en el inicio de la realizacin de la modificacin que en
cualquier otra cosa.

Control de cambios
El gestor, ante la propuesta por parte de algn actor de generar un cambio
que parece que puede afectar al plazo, suele proponer eliminar algn otro
elemento y as compensar el efecto negativo. Pero eso normalmente no es
aceptado. As que en todo caso que debe de hacer es reajustar la
programacin y si no es posible la recuperacin del tiempo, segmentar la
puesta en marcha dejando prioritariamente lo que se considera fundamental
y convenga a los objetivos del proyecto.
85
6.2.- Proceso de Control del Plazo: Causas

Causas que producen el descontrol y retraso del plazo de
finalizacin
Resulta un tema ampliamente estudiado por numerosos autores y hay una
cierta unanimidad sobre algunas de las causas. Apuntamos algunas de las
que comenta Janet K. Yates y Adel K Eskander (pmjournal Marzo 2000) y
se suman a otras, fruto otras investigaciones.
Incumplimiento de los primeros hitos en el comienzo de la

construccin de la UA por no disponer de todos los recursos
previstos en un inicio. Efectivamente, se ha comprobado que casi todas
las planificaciones siempre cuentan con una produccin durante los
primeros meses mucho ms elevada que la realidad posterior. Y los
tiempos que se pierden en un principio, se ha comprobado, que son muy
difciles de recuperar. Y es que los constructores solo inician el proceso de
conformacin de la totalidad el equipo cuando reciben la adjudicacin de
su contrato; en cambio el cliente desea que el tiempo empiece a contar
desde el mismo momento de la firma:

finalizacin
Cuando ya se dispone de los recursos humanos y materiales previstos, se
ha perdido un tiempo casi irrecuperable
Cambios constantes en los requerimientos del proyecto. Situacin

que se produce tanto en la fase proyectual, como en la de construccin y
menos en la de aprovisionamiento. Estos cambios se producen en
proyectos con multicliente o con cliente con las ideas no demasiado claras
y en proyectistas involucrados en proyectos de riesgo, es decir, que
incorporan constantes novedades, cuya solucin no ha sido ni pensada
suficientemente ni testada con anterioridad.
Desconocimiento de la profundidad del proyecto por parte de quien

lo construye o gestiona. Eso significa desconocimiento, a la hora de
planificar y programar, de los procesos constructivos ms significativos o
desconocimiento de alguna de sus partes.
86

finalizacin
Desarrollo a la vez de mltiples proyectos. Dentro incluso del mismo

proyecto, y concentracin excesiva de las funciones de decisin, y sobre
todo de anlisis y desarrollo, en pocas personas.
Deficiente gestin de la comunicacin y documentacin. Que hace

que no todos los actores dispongan en el momento que lo necesitan de
todas las informaciones necesarias, lo que impide o que empiecen
alguna tarea o que vayan al ritmo adecuado. Tambin provoca errores
que obligan a rehacer parte de lo andado.
6.3.- Proceso de Control del Plazo: Medios

Medios para el control del plazo
Hemos indicado que el primero de los medios es el de disponer de la
informacin necesaria y en el tiempo preciso para poder controlar el plazo y
ello nos lleva a la necesidad de disponer de una va que obligue, a quien
proactiva o pasivamente vaya a provocar una aumento del plazo, a
comunicar o informar sobre ello.
El sistema mas adecuado es el de disponer de un Procedimiento de

obligado cumplimiento que formalice el indicio de posible aumento. Este
procedimiento deberla contemplar esa obligatoriedad y como todos los
procedimientos, debera ser sencillo en su cumplimentacin.
Otro de las herramientas ordinarias son las declaraciones peridicas de

cada actor sobre los recursos humanos y tcnicos que dice estar
poniendo a disposicin del proyecto. Estas declaraciones suelen ser
semanales y ayudan a una reflexin que favorece una actualizacin sobre
las autenticas necesidades.
87

En todo caso, como la mayora de los atrasos sustanciales se producen
durante el proceso de corporificacin -y no necesariamente por
responsabilidad del constructor, es til una reflexin peridica, sin
condiciones, con los corporificadores sobre el estado de la Unidad en todos
sus aspectos: costes, calidad, dependencias, plazo,... Estos anlisis
conjuntos suelen dar buenos resultados para adivinar y predecir que es lo
que llegar. Son momentos en los que todos hablan con ms libertad y sin
las formalidades de las reuniones de seguimiento que llegan a ser en
algunos momentos simples exigencias del guin.
Las experiencias anteriores de los miembros de la gestin del proyecto o

de la compaa consultora que les soporta, tambin son uno de los medios
que se utilizan para realizar un buen control. Porque an cuando no todos
los casos son iguales y las circunstancias tambin sean diferentes, se
repiten muchos tics de actuaciones de los actores y muchas situaciones
elementales son iguales.

Tener presente esas experiencias da seguridad en todas las actuaciones y
en muchos casos son autnticos modelos a seguir.
El gestor, debe apuntalar todas las propuestas, acciones y situaciones en

informes tcnicos que pasar a consideracin del Cliente y levantar acta
de todas y cada una de las reuniones que tengan que ver con el problema; y
para su ms fcil lectura es conveniente que ilustre el contenido de todo ello
con grficos y en su caso, que utilice los programas informticos que
ayuden a manipular la informacin para presentarla de la mejor manera
posible: clara y sencilla.
88

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