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CAPITULO SEGUNDO
Cada palabra fue una lucha- por ejemplo "la mejor". Era una
exageracin emplear semejante superlativo? Hudiburg recuerda
que los administradores se preguntaban: "Decimos que queremos
ser una empresa buena? O queremos ser la segunda mejor>>?
FLORIDA POWER & LIGHT 23
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30 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
EL TRIANGULO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
Despliegue
de polticas
Programa
de mejora
Equipos de la calidad
humanos Calidad
de mejora en el trabajo
de la calidad cotidiano
10 FPL Cuality Process
Despliegue de polticas
A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se vean en las paredes
copias de un misterioso grfico en blanco y negro de 58 por 35
centmetros, titulado "CLIENTE NECESITA TABLA DE TA-
BLAS". En realidad, este cuadro pareca la tabla para poner fin a
todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba
subdividida en subsecciones; cada subseccin encerraba entre 5 y
38 categoras. Cada mitad poda leerse horizontal o verticalmente,
lo cual se facilitaba gracias a la alternacin de lneas claras y
sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verti-
cales y horizontales estaban ocupadas por tringulos, crculos y
crculos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba
cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. Y
era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la
representacin visual de la encuesta anual que se haca a los
clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales.
Esta encuesta era la clave para el despliegue de las polticas de
FPL, que estaba en la cspide del tringulo del PMC.
La palabra despliegue, desde luego, se emplea comnmente en
los crculos militares para referirse a la asignacin de tropas. Si los
altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en
determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos
estratgicos con deberes asignados en apoyo de la misin general.
En el despliegue de polticas, si la administracin de la Empresa X
decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces
cada unidad de la Empresa X trabajara en la seguridad, segn se
aplicara en esa unidad. Esto, en su forma ms sencilla, fue lo que
empez a suceder en Florida Power & Light.
La expresin despliegue de polticas significaba simplemente que
la empresa tena una poltica, la cual consista en una serie de
FLORIDA POWER & LIGHT 35
Explic Stuart: "Nosotros decimos que stas son las catorce fallas
principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que
tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basndonos en el
tiempo que estara el equipo fuera de servicio por esas causas,
calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la
vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC.
En la unidad uno, el ndice de interrupcin forzosa se redto casi
a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos baj
al 0.56 por ciento, la mejor marca para cualquier unidad de esa
categora de megavatios en el pas en 1988. Al ao siguiente,
cuando lleg la directriz de despliegue de polticas, la confiabilidad
haba mejorado: baj al 1.22 por ciento en la primera unidad y al
0.36 por ciento en la unidad dos. Con semejante progreso, la seguri-
dad reemplaz a la confiabilidad como rengln de prioridad nmero
uno.
FPL volvi a abordar el asunto de la misma manera metdica. En
el pasado, dijo Stuart, "no pensbamos que la seguridad fuera un
problema grave. Creamos que nuestro desempeo en este aspecto
era satisfactorio. Los accidentes siempre ocurren. No se puede
hacer nada para impedirlos. Ahora consideramos que todo lo que
se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos
planificar nuestro trabajo y someterlo a un orden de priori-
dades - no limitamos a ir a la empresa todos los das y esperar a
que las cosas sucedan.
"Se envi a una persona a pie, la persona pis una piedra y se
torci el tobillo. Antes decamos: Esas cosas siempre suceden;
ahora decimos: Un momento, eso s estaba sujeto a nuestro con-
trol. Estamos pidindole a este individuo que salga a pie, que
arregle una pieza del equipo y que la ensaye en una zona donde no
hay sino piedras, hierba y maleza, y tiene que ir all a pie una vez
en cada turno, de modo que a veces lo hace en la oscuridad.
Estamos, pues, en capacidad de prevenir. Dmosle un buen lugar
donde caminar".
Hasta hace poco, el nico indicador de seguridad empleado en la
central Martn era el nmero de lesiones de los empleados con
tiempo perdido. "Aprendimos que as no se administra el negocio",
dijo Keener, "porque las lesiones con tiempo perdido son la punta
del iceberg''. Segn un anlisis, por cada lesin con tiempo perdido
hubo en promedio diez casos en que la persona tuvo que ir a
consulta mdica. Y por cada "caso mdico" hubo diez lesiones
menores, y por cada lesin menor hubo diez "acciones y condiciones
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El trabajo en equipo
En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenz
a ocuparse, en la administracin media, del vaco que se haba
abierto entre los equipos humanos de este n~vel de lnea y la
administracin en la cima.
Al comienzo, para echar a andar el PMC, FPL cre una organiza-
cin a la sombra con jefes de equipos asesorados por facilitadores.
Ahora esto se estaba convirtiendo en un problema. Los administra-
dores se sentan amenazados por las actividades de los trabajado-
res, porque ellos no estaban participando. Para que la mejora de la
calidad se integrara de verdad en la empresa, era preciso obrar
como FPL cuando llevaba a cabo sus negocios da tras da: adminis-
trndola los gerentes como todo lo dems.
En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa
les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y
1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso
anlogo, con el nuevo nombre de "Supervisin para la Calidad". A
los graduados solan decirles en broma "supertadores", combina-
cin de supervisor y facilitador. Esta descripcin de su nueva
funcin era realmente acertada. Ahora los administradores medios
estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos huma-
nos como una funcin continua - y se esperaba que la cumplieran.
Los facilitadores de jornada completa se redujeron numricamente,
poco a poco. Hoy cada administrador y supervisor de FPL est
obligado a recibir tres das de capacitacin en el liderazgo de
equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos das de
capacitacin.
En cada nivel - departamentos, divisiones y oficinas de rea -
los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos
principales. Un administrador diriga el equipo principal de ms
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PMC". Segn se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la
calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL.
Los empleados tambin criticaron el proceso de reconocimiento.
Al principio hubo pequeas recompensas monetarias para los equi-
pos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubri que la
gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los
equipos eran agasajados con banquetes en compaa de altos dig-
natarios de la empresa, la encuesta revel que lo que la gente ms
deseaba era ver la aplicacin real de sus soluciones; le pareca que
en el proceso de evaluacin para escoger a los equipos "ganadores"
se pona demasiado nfasis en la apariencia fsica de las historias
de MC. Se iban horas y ms horas puliendo grficos y cuadros. Los
empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando
sus labores corrientes, y les pareca que a muchas de sus activida-
des las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de
MC.
El presidente de FPL, Robert Tallon, abord algunos de los
asuntos que public el peridico de los empleados, Sunshine Service
News, en la edicin de julio de 1988. Tallon pidi paciencia, y ma-
nifest que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo.
En cierto momento, por ejemplo, la empresa haba fijado un plazo
de ocho meses para los proyectos, pero eso se haba rescindido. "En
vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon.
Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias
para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un
equipo. Lo que ms llamaba la atencin en la peticin de Tallon era
no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni
ofuscador. Sencillamente reconoca que no todo era perfecto y que
la empresa segua trabajando en los problemas.
Fiel a su nuevo estilo, FPL organiz varios equipos humanos
para que se entendieran con los asuntos que haban planteado los
empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de recono-
cimiento. Los empleados haban informado que su concepto de una
velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John
Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo
ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la
"feria exposicin" - idea tomada de Xerox - que les conceda a
los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus histo-
rias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus
familiares.
Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central
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odo a mucha gente decir que cuando se crea que algo era la causa
obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta".
El esfuerzo motiv a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa
propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar
una mejora introducida por otra- el sndrome de "no se invent
aqu"- pero ahora tenan un vivo deseo de ayudarse mutua-
mente. Vic Arena, segundo en la lnea de mando en West Palm
Beach, dijo: "Comprendimos que si podamos poner estas cosas en
orden, no tendramos que pasar hora tras hora preparndonos".
Las sesiones con los asesores japoneses incluan no solamente
crticas sino instruccin en materias tales como el empleo de herra-
mientas estadsticas. Se poda tomar un cuadro de flujo, por ejem-
plo, y aadir una lnea vertical de tiempo para mostrar cunto
tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un
equipo era demasiado detallado para una presentacin a los admi-
nistradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro ms
general y sencillo podra ser ms apropiado. Hubo ocasiones en que
un diagrama de dispersin que meda dos variables poda ser ms
til que un histograma. Ante todo, los japoneses reiteraron la
necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifi-
que, Acte. Antes, dijo Arena, "no estbamos realmente metidos en
el Ciclo PHVA. Tenamos un plan en el86, y lo ejecutbamos en el
86. No lo verificbamos en el 87. Dbamos por sentado que iba a
funcionar".
Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas
veces estbamos analizando los datos finales de doce meses. Uno
podra haber tenido un mes malsimo, pero se perda. N o se vea
hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros
indicadores cada da o cada mes o el ao hasta la fecha".
Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del pro-
blema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tombamos medidas para
impedir que volviera a suceder. En realidad, no tenamos los me-
dios. No estbamos vigilando nada. Sencillamente, esperbamos
que no volviera a suceder".
Por ejemplo, cuando se interrumpa el servicio porque un rbol
caa sobre una lnea, un equipo de emergencia sala a reparar el
dao y otro equipo cortador de rboles iba a la zona a podar los
dems para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quera
saber qu clase de rboles eran y a qu velocidad crecan. Se form
un equipo para estudiar la situacin de los rboles. Consult con
expertos forestales, entre otros. Luego los rboles se clasificaron y
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adicionales. Uno de los que se quej era cliente desde haca ochenta
y siete meses, y un anlisis demostr que este tiempo era el66 por
ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro
llevaba ciento setenta y un meses, perodo mayor que el del 90 por
ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistado-
res que sentan que les daban un trato injusto porque la empresa no
haba tomado en cuenta el tiempo que ellos venan pagando oportu-
namente. El equipo lleg a la conclusin de que "la falta de conside-
racin por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raz de la
situacin de quejas". Esta fue la segunda Causa Raz.
Medidas correctivas: El antdoto para la Causa Raz # 1 era
aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a
los clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usua-
rios que tuvieran convenios de prrroga antes de vencerse la pri-
mera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raz # 2, el equipo decidi
diferir el depsito adicional para usuarios que tuvieran ms de
cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de
exigirlo.
El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogi arbitrariamente.
Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidi este
depsito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El
impacto econmico potencial de no facturar el 25 por ciento res-
tante era una prdida de 31622 dlares mensuales en depsitos
adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dlares
recaudados por concepto de depsitos adicionales. Sin embargo, en
cuanto a los dlares que nunca se recaudaron, stos correspondan
solamente al 13 por ciento. El equipo lleg a la conclusin de que
"por lo tanto, se puede tener consideracin especial con este
grupo, con muy poco riesgo para la empresa".
Resultados: El nmero de usuarios incorrectamente factura-
dos cay verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989,
salvo febrero. Ese mes, un usuario haba pagado en persona, pero el
pago no se haba tramitado a tiempo para detener la factura
adicional. Una investigacin de esa queja condujo a una medida
correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en
persona antes de enviar una factura.
La empresa tambin se abstuvo de mandarles facturas a gran
nmero de usuarios con cuarenta y ocho meses o ms de servicio.
Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos.
Mientras tanto, entre enero y abril de 1989 no se presentaron que-
jas a la CSPF relacionadas con facturas de depsitos adicionales.
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