TALENTO HUMANO E INNOVACIN EN LA ORGANIZACION

Para entender mas a fondo los conceptos que se determinaron en el titulo de este texto
definiremos Talento Humano e Innovacin:

Talento Humano se entender como la capacidad de la persona que entiende y

comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada
ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de
las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos slo el esfuerzo o la actividad
humana, sino tambin otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales
como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin,
intereses, vocacin, aptitudes, potencialidades, salud, etc.

Por innovacin nos acogeremos a la definicin dada por el premio colombiano a la

calidad de la gestin, que ha entendido el concepto como Mejoramiento, creacin
organizada de cambios positivos, introducir una novedad en algo

Basados en estos dos conceptos nos permitimos presentar la pregunta que llevo a tomar
la decisin de redactar de este texto.

Cmo alinear el talento humano cuando la innovacin sea la nica constante?

LA INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN

El proceso de la innovacin en las organizaciones, es la constante que marca a aquellas

que son consideradas como las mejores. Las empresas mas competitivas estn
comprometidas y seguras de que es con esta herramienta como pueden sobresalir en
un ocano de productos parecidos, ofertas similares y donde se hace cada vez mas
difcil diferenciarse de sus competidores.
La innovacin debe ser una estrategia corporativa. La innovacin genera
riqueza.[1] Una riqueza entendida no solo como aumento en las ganancias para los
accionistas, si no tambin como aumento de conocimientos para la organizacin y para
las personas que la ejecutar y la operacionalizan y en fin para toda la cadena que este
acontecimiento puede generar.

Lo anterior genera un panorama de gran compromiso por parte de la organizacin; sta

ha de liderar el proceso con lgica relacin gana-gana, y donde el conocimiento
generado no se constituya un arma de autodestruccin.

Para ser una organizacin innovadora es necesario estimular un ambiente de

innovacin. Esto implica estar preparados para cometer errores y para alterar las
relaciones de poder. Tener muy presente que el exceso de control impide que la
innovacin tome fuerza, por lo que hay que ser ms flexibles.

"Las compaas y sus lideres consideran la innovacin como una prioridad, pero muchas
veces no convierten sus dichos en accin. Segn Hamel, el problema radica en que los
empleados en el nivel mas bajo en la jerarqua corporativa no fueron capacitados en
innovacin, y que hay pocos procesos o mecanismos de apoyos que la estimulen .[2]

Podemos ver empresas innovadoras en sus procesos como Sofasa, Orbitel, EPM entre
otras. Estas premian las nuevas ideas y castigan a quienes no las generan. Dedican,
adems, su gente a planear cosas que, aunque al principio parezcan absurdas, pueden
convertirse en grandes ideas. Hay que prepararse para innovar y esto tambin implica
reinventarse constantemente. No puede haber innovacin sin renovacin.

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Bill Gates en una entrevista expres una importante frase que resume la importancia del
desarrollo del talento humano en la gestin de la nueva era o bien la Era del Talento,
indicando lo siguiente: si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa
quebrara[3]. Una frase dura y hace pensar mas cuidadosamente en como va hacer la
gestin de las organizaciones en los nuevos tiempos.

Para esto seria entonces prioritario alinear los procesos de innovacin con la gestin del
talento humano y hace pensar que el adagio popular las personas pasan y las
organizaciones se quedan comienza a debilitarse.

Alineada con esta idea, la revista dinero subtitulaba en uno de sus artculos El recurso
humano, representado como activos del conocimiento, ser la variable ms valiosa para
sustentar la competitividad empresarial.

No cabe duda entonces, de la importancia que toma la alineacin del proceso de Gestin
Humana con todos los dems procesos de la organizacin, dejar de ser un staff
administrativo para convertirse en un protagonista en la creacin sostenida de valor en
las empresas.

Lo anterior lleva a pensar en dinamizar o generar nuevas estructuras, para permitir estar
mucho ms atentos al desenvolvimiento de ese capital circulante y vulnerable llamado
personas. El cual, como decamos mas arriba, operacionaliza la innovacin y a su vez
se convierte en protagonista de ese aprendizaje organizacional.

Planeacin del Talento Humano: hoy, la mayor prioridad en todo tipo de planeacin es
la proactividad[4]. Por ser el propsito de la planeacin de RR.HH el proceso de anticipar
y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro y fuera
de esta, se hace necesario de que cada movimiento evite la reactividad, traducida en
perdidas generalmente irreparables.

Mas que nunca, se hace necesario entonces planear el talento humano basado en la
criticidad de los puestos de trabajo, el grado de maduracin de ste tenga con relacin
al mercado interno y externo y las potencialidades que desde l puedan surgir. Con este
panorama la planeacin del talento humano tendra como premisa final el mejoramiento
de los procesos de la organizacin y la innovacin como estructura.

Reclutamiento y Seleccin: las empresas se quejan cada vez mas de la dificultad de

encontrar las personas adecuadas para los procesos diseados. Es la dicotoma de la
preparacin universitaria y del mercado enfrentado por los recien egresados como
profesionales. Por eso los mtodos de reclutamiento deben ser los adecuados para
asegurar la seleccin de los mejores.

Las empresas necesitan cada vez ms perfiles capaces de: manejarse con agilidad en
situaciones multiculturales, mentalidad internacional, facilidad a adaptarse sin
problemas a distintos entornos, asumir la innovacin como la nica constante, descubrir
en el da a da la oportunidad de innovar.
 Capacitacin: con los mencionados inconvenientes sobre las competencias que
faciliten implementar la innovacin constante, es posible tomar como herramienta la
capacitacin del personal. Para solucionar la diferencia entre lo dicho y lo hecho, citada
de Hamel lneas mas arriba, es necesario entonces definir muy bien quienes se deben
capacitar, como y quien lo har y mas importante aun tener soluciones a la medida de
las necesidades.

Toma especial importancia en este aparte, generar espacios para compartir

conocimiento y gestionarlo como capital intangible de la organizacin. Tambin se
puede tratar de cambiar los comportamientos de la gente. Un ejemplo de ello puede ser
rotar a las personas de sus cargos para que entiendan la perspectiva de sus colegas,
se salgan de su zona de confort y estimulen su pensamiento creativo.

Seguimiento: es bien sabido que las empresas gastan fortunas, a veces incalculables,
en capacitacin no traducida en el mejoramiento de la calidad de los oficios y puestos
de trabajo de quienes las reciben. El seguimiento constante a los empleados, las
evaluaciones de desempeo, las coevaluaciones, evaluaciones de 360 u otros
sistemas pueden asegurar en buena parte el xito de lo planeado en la capacitacin
impartida. Se debe recordar una vieja premisa en administracin de la calidad lo que
no se mide, no se controla y lo que no se controla no se mejora. El seguimiento continuo
constituye quizs el pilar fundamental de toda implementacin. Sin seguimiento la
implementacin fracasara.

Reconocimiento: Tener en cuenta a los empleados como parte del llamado mercado
laboral y como todo mercado se encuentra sumergido en la globalizacin obedeciendo
a oferta y demanda. Se debe ser consecuentes con la dificultad o la suerte de haberlo
reclutado correctamente. Vale la pena preguntarse entonces Que tan competitivo se
ha vuelto el personal de mi organizacin y como reconozco esa competitividad?, Mi
organizacin es atractiva para el mercado laboral existente? Tengo mi personal lo
suficientemente bien remunerado, con lo que puedo alejarlo de futuras ofertas de mi
competencia?

El desafo para los prximos aos ser cmo atraer y retener a profesionales con talento
y con expectativas nicas acerca de su trabajo y sus empresas. Cmo satisfacer las
necesidades personales y familiares de estos profesionales y cmo conseguir su
compromiso afectivo real con un proyecto empresarial concreto

Retiro asistido: hablar de retiro asistido en pocas donde los profesionales vienen y
van parece utpico. Sin embargo, aquel que se va, lleva consigo informacin importante
para la organizacin. Cuando el retiro sea decisin de la empresa, o bien, decisin del
empleado la organizacin deber tener listos mecanismos para proteger aquello
desarrollado por este en el ejercicio de sus funciones. No se trata de persecucin se
trata de un seguimiento y porque no ayuda aquel que deja la organizacin y se enfrenta
a nuevos retos.

CONCLUSIN

Con lo expuesto anteriormente parece resuelta en parte la pregunta que nos convocaba
en esta lectura Cmo alinear el Talento Humano cuando la innovacin sea la nica
constante? Y la respuesta que sale a flote es relativamente sencilla: Gestionndolo. La
gestin del talento humano toma especial protagonismo y conocer sus componentes
especial importancia en un medio enfrentado a marcados distintos y afanado por la
diferenciacin.

Los protagonistas de la innovacin son los empleados de las organizaciones. Dejarlos

solos se considerara un abandono y por ende perdidas imposibles de calcular. Sus
potenciales deben ser explotados y sus necesidades satisfechas.

Es importante tener expertos que seleccionen a los expertos, con el panorama

mostrado, no seria posible tener ejecutivos en el rea de RR.HH no competentes, a
quienes la innovacin y las nuevas corrientes estratgicas posean poco significado. El
reto entonces queda sobre lneas: Asumir la Gestin del Talento Humano para lograr
Innovacin en la Organizacin.

BIBLIGRAFIA

DEALORVE, Des. La Innovacin Genera Riqueza. Revista Gestion. Vol 9. Numero 3,

Junio-Julio 2006.

ALEXANDER, Dennis. La Era del Talento Humano. En Web Site:

www.ced.ucn.cl/ceducn/s_taller_2005/temas/talento_humano.htm , 19 de Agosto de
2006.

Revista Dinero. El Talento Humano y el Capital Intelectual. Ed 245. 2006.

[1] Gary Hamel, en entrevista concedida a Des Dearlove, editor de The Financial Times
y publicada en la Revista Gestin Juni-Julio de 2006 (Pag 11)
[2] Ibd.
[3] En: www.ced.ucn.cl/ceducn/s_taller_2005/temas/talento_humano.htm , 19 de Agosto
de 2006,

[4] Llamamos planeacin proactiva aquella que esta diseada para enfrentar los
cambios antes de que estos suceda, al contrario de la planeacin reactiva que es la
encaminada para enfrentar los cambios una vez ya acontecidos.
Publicado 12th August 2008 por Daniel Bonilla C