Negociación y Resolución de Conflictos

INSTITUTO LEBENSOHN
Pensamiento y Formacin
Programa de Formacin Poltica 2006
MODULO 9
Negociacin y Resolucin de Conflictos
Conflicto y negociacin como fenmenos
polticos democrticos
Programa de Formacin Poltica 2006
MODULO 9
NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Conflicto y negociacin como fenmenos polticos democrticos
El Instituto Nacional de Pensamiento y Formacin Moiss Lebensohn es una
entidad sin fines de lucro fundada a instancia de las organizaciones juveniles
de la Unin Cvica Radical Juventud Radical y Franja Morada con los obje-
tivos de:
Promover y crear espacios de encuentro entre actores sociales, Institucio-
nes y Organizaciones No Gubernamentales, alrededor de debates sobre po-
lticas de ciudadana y sociales de las diferentes regiones del pas.
Impulsar y apoyar la formacin tica y poltica de lderes partidarios.
Generar espacios de cooperacin, reflexin y produccin entre distintas
Organizaciones comprometidas con el progresismo poltico.
Fomentar la participacin poltica y social de la ciudadana.
Cooperar con la formacin poltica de gestores, administradores, conceja-
les, y funcionarios de gobiernos afines a los idearios del Instituto.
Impulsar y apoyar el fortalecimiento del espacio pblico y la participacin
de la ciudadana para una democracia participativa.
Promover la realizacin, difusin y discusin de materiales diversos de for-
macin poltica.
Instituto Lebensohn, Pensamiento y Formacin 3

Presidente:
Hernn Rossi
Vicepresidentes:
Mario Alarcn
Emiliano Afara
Secretario:
Mauro Pedone Balegno
Prosecretario:
Camilo Vedia
Tesorero:
Maximiliano Campos Ros
Vocales Titulares:
Marcelo Guouman
Ariel Ramello
Pablo Amador
Franco Cominotto
Vocales Suplentes:
Eduardo Winkler
Esteban Varela
Mario Dodaro
Matas Krauss
Agradecimientos:
A Jos Mara Ramn, Soledad Alposta, Maissa Havella, Javier Molina, Jer-
nimo Torrealday, Giselle Crespo y Nicols Caputo, quienes hicieron diver-
sos aportes al material que hoy se presenta.
A Andrs Allievi, Mariano Cejas, Gastn Fernndez Fellini, Hernn Cataldi,
Emiliano Alvarez Raso, colaboradores permanentes del Instituto.
Alsina 1786 (CP. 1088) Ciudad Autnoma de Buenos Aires

Tel. 51990600
www.institutolebensohn.org.ar
E-mail: info@institutolebensohn.org.ar
ndice
6 Introduccin
9 Qu es la democracia? Alain Touraine
26 Medios de comunicacin, partidos polticos y representacin:

un escenario complejo - Esteban Crevari Captulo 9
36 La resolucin de conflictos como sistema poltico John Burton
54 La negociacin Woldemberg
57 El Arte de Negociar Negociacin Poltica (manual)

Francisco Diez
71 Recomendaciones para una negociacin partidaria eficaz y eficiente

Gerardo Le Chevallier
81 Reglas de negociacin poltica (casos ejemplicadores)

Beltrn Gmez Hjar
85 Cmo negociar sin ceder Fisher R. y Ury, W. (1993) Si, de Acuerdo

como negociar sin ceder. Editorial Norma
91 Obstculos para la cooperacin La negociacin UNCU
94 Definiciones de conflicto. Tipos. Factores psicolgicos Rodrguez

Estrada, Mauro
102 El proceso de negociacin UNCU
114 Negociacin y Comunicacin Negociacin y com. UNCU

Introduccin
Hasta aqu hemos transitado los distintos segmentos del Plan de Capacita-
cin 2006, pasando por la parte histrico-terica al comienzo y siguiendo con
las cuestiones relativas a la democracia, la ciudadana, el Estado y el gobierno.
Todos ellos, elementos que nos han servido para maximizar y potenciar nues-
tra capacidad de anlisis poltico, lo cual, obviamente formaba parte de los
objetivos que este curso se propuso.
Pero somos militantes polticos, somos hombres y mujeres comprometidos
con la realidad que nos rodea, somos ciudadanos interesados en cambiar lo
que creemos est mal y por eso hacemos poltica. Accionamos en la realidad,
con un objetivo en el marco de un proyecto, para trasformarla, para dejar una
huella en este mundo que nos toc transitar.
Por esta razn, tambin forma parte de los objetivos de este Plan de Capa-
citacin y es un intenso deseo de los que hemos realizado esta tarea, poder
aportar en esta tercera seccin del Plan, Prctica Poltica, algunos elemen-
tos y herramientas que nos ayuden en el desarrollo de la actividad social que
abrazamos.
Apostar a trabajar dentro del Plan la temtica de la Prctica Poltica forma
parte de la reivindicacin que creemos estamos realizando de La Poltica
como la ms noble y honorable accin del hombre en sociedad. Como lo
decan los antiguos, la poltica es la actividad social por excelencia y a travs
de ella el hombre se aleja de la barbarie y se transforma en ciudadano, en
hombre poltico, siguiendo a Aristteles. Y lo es, justamente porque es la
principal y fundamental herramienta de transformacin de la sociedad. Es el
medio a travs del cual como ciudadanos nos insertamos en la comunidad y
organizadamente accionamos en y sobre ella.
Tambin Aristteles ha definido los tipos de gobiernos que ese hombre
6 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

poltico haba diseado para administrar la sociedad a lo largo de la historia,
entre ellos se encontraba la Democracia.
Ya no estamos en la antigedad, la sociedad mundial ha recorrido un largo
camino de ensayo y errores, encontrndonos afortunadamente con algunos
aprendizajes casi indiscutidos. Uno de ellos, especialmente en nuestro pas,
es que la democracia, incluso aun funcionando de la peor manera es el mejor
de los sistemas de gobierno.
Por esto y, ms cerca en la historia, por haber sido protagonistas polticos
indiscutidos de su recuperacin en la Argentina, es que hemos vuelto insis-
tentemente sobre la temtica a lo largo de nuestro Plan de Capacitacin. Y
tambin por ello lo haremos una vez mas en este modulo, ya que la nica
prctica poltica que concebimos es aquella que se da en el marco de las
reglas de la Democracia.
Entendida sta, no solo en trminos procedimentales, sino y fundamental-
mente, concebida en sentido sustantivo, es decir no slo como mecanismo
de competencia electoral sino adems, como un sistema en el cual se respe-
ta a las minoras, se aceptan todas las opiniones, se admite la diversidad, se
garantiza las libertades individuales y todos nos sometemos por igual al impe-
rio de la ley.
As, nuestro material aborda, una vez ms, algunas definiciones de demo-
cracia y presenta varios desafos y problemas que contemporneamente se le
presentan.
Un capitulo especial se llevar el sistema de partidos y por supuesto, sus
principales actores, los Partidos Polticos y los Polticos, por ser estos los prin-
cipales protagonistas de la practica poltica cotidiana.
Otro de los temas que trabajaremos en este material tiene que ver con un
aspecto fundamental de la vida en sociedad, de la vida como ciudadano, que
es la existencia constante del conflicto entre individuos, sectores, actores,
grupos, organizaciones, etc. El conflicto y la crisis forman parte inherente de
nuestra vida en sociedad y la poltica es la herramienta fundamental para
resolverlos a travs de mecanismos pacficos y de consenso.
La dialctica del conflicto, la negociacin y la resolucin, son para los mili-
tantes polticos en particular y para cualquier ciudadano en general, elemen-
tos esenciales de la vida en sociedad. Su estudio, aprendizaje y sobre todo su
prctica, forman parte de una necesidad social y poltica que juntos debemos
ayudar a satisfacer.
La Democracia es un sistema diseado por el Hombre y como tal es per-
fectible. El conflicto y la crisis en tanto elementos constitutivos del mismo,
as como la resolucin de ellos requieren de un tipo particular de poltica
partidaria. La construccin de este tipo de poltica es sin dudas un proceso

lento y acumulativo, que creemos debe tener como base la formacin y el
compromiso.
Decamos al comienzo, hacemos poltica para cambiar la realidad que no
nos conforma, para modificar una sociedad con la que no estamos satisfe-
chos. Es una tarea que hace tiempo venimos desarrollando, tenemos una
visin de la Argentina, creemos y trabajamos para concretarla. Pero sabemos
que no es la nica, que no es la Verdad revelada. Por esto es que estamos
convencidos de la utilidad de manejar ciertas herramientas concretas que nos
permitan seguir colaborando en la tan necesaria construccin de consensos
que nuestro pas, hoy mas que nunca, requiere.
Una muy difundida definicin de Poltica reza que es el arte de lo posible,
lo que podramos redefinir siguiendo a Aristteles, como la actividad que
realiza el ciudadano en comunidad para hacer posible todo lo que se propon-
ga, cristalizando, entre otras cosas, la infinita potencialidad del hombre para
encontrar las salidas y soluciones a los dilemas ms complejos y singulares
que su historia y sobre todo su futuro le deparan.
Como militantes polticos y de la Poltica, como jvenes del radicalismo
debemos contar con la mayor cantidad de herramientas para estar a la altura
de estos desafos histricos, desde el IML y con la mayor de las humildades
esperamos poder aportar nuestro granito de arena para mejorar esta gran
tarea de transformacin que se llama Poltica.

Qu es la democracia?
Alain Touraine
I. Una idea nueva

Un triunfo dudoso
LA DEMOCRACIA es una idea nueva. Como en el Este y en el Sur se
derrumbaron los regmenes autoritarios y Estados Unidos gano la guerra fra
contra una Unin Sovitica que, despus de haber perdido su imperio, su
partido todopoderoso y su adelanto tecnolgico, termin por desaparecer,
creemos que la democracia ha vencido y que hoy en da se impone como la
forma normal de organizacin poltica, como el aspecto poltico de una mo-
dernidad cuya forma econmica es la economa de mercado y cuya expre-
sin cultural es la secularizacin. Pero esta idea, por ms por mas tranquilizadora
que pueda ser para los occidentales, es de una ligereza que debera inquietarlos.
Un mercado poltico abierto, competitivo, no es plenamente identificable
con la democracia, asi como la economa de mercado no constituye por s
misma una sociedad industrial. En los dos casos, puede decirse que un siste-
ma abierto, poltico o econmico, es una condicin necesaria no suficiente de
la democracia o del desarrollo econmico; en efecto, democracia sin la libre
eleccin de los gobernantes por los gobernados, sin pluralismo poltico, pero
no puede hablarse de democracia si los electores slo pueden optar entre
dos fracciones de la oligarqua, del ejrcito o del aparato del Estado. Del
mismo modo, la economa de mercado asegura la independencia de la eco-
noma con respecto a un Estado, una iglesia o una casta, pero hace falta un
sistema jurdico, una administracin pblica, la integracin de un territorio,
empresarios y de redistribucin del producto nacional para que pueda hablar-
se de sociedad industrial o de crecimiento endgeno (self sustaining growth).
En la actualidad muchos signos pueden llevarnos a pensar que los regme-

nes que llamamos democrticos se debilitan tanto como los regmenes auto-
ritarios, y estn sometidos a las exigencias del mercado mundial protegido y
regulado por el podero de Estados Unidos y por acuerdos entre los tres
principales centros de poder econmico. Este mercado mundial tolera la par-
ticipacin de unos pases que tienen gobiernos autoritarios fuertes, de otros
con regmenes autoritarios en descomposicin, de otros, an, con regmenes
oligrquicos y, por ltimo, de algunos cuyos regmenes pueden considerarse
democrticos es decir donde los gobernados eligen libremente a los gober-
nantes que los representan.
Este retroceso de los Estados, democrticos o no, entraa una disminucin
de la participacin poltica y lo que justamente se denomin una crisis de la
representacin poltica. Los electores ya no se sienten representados, lo que
expresan denunciando a una clase poltica que ya no tendra otro objetivo
que su propio poder y, a veces, incluso el enriquecimiento personal de sus
miembros. La conciencia de ciudadana e debilita, ya sea porque muchos
individuos se sienten ms consumidores que ciudadanos y ms cosmopolitas
que nacionales, ya porque, al contrario, cierto nmero de ellos se sienten
marginados o excluidos de una sociedad en la cual no sienten que participan,
por razones econmicas, polticas, tnicas o culturales.
La democracia as debilitada, puede ser destruida, ya sea desde arriba, por
un poder autoritario, ya desde abajo, por el caos, la violencia y la guerra civil,
ya desde s misma, por el control ejercido sobre el poder por oligarquas o
partidos que acumulan recursos econmicos o polticos para imponer sus
decisiones a unos ciudadanos reducidos al papel de electores. El siglo XX ha
estado tan fuertemente marcado por los regmenes totalitarios, que la des-
truccin de stos pudo parecer a muchos c6mo una prueba suficiente del
triunfo de la democracia. Pero contentarse con definiciones meramente indi-
rectas, negativas de la democracia significa restringir el anlisis de una mane-
ra inaceptable. Tanto en su libro ms reciente como en el primero, Giovanni
Sartori tiene razn al rechazar absolutamente la separacin de dos formas de
democracia, poltica y social, formal y real, burguesa y socialista, segn el
vocabulario preferido por los idelogos, y al recordar su unidad. Tiene, inclu-
so, doblemente razn: en primer lugar, dado que no podra emplearse el
mismo trmino para designar dos realidades diferentes si no tuvieran impor-
tantes elementos comunes entre s y, en segundo lugar, porque un discurso
que conduce a llamar democracia a un rgimen autoritario y hasta totalitario
se destruye a s mismo.
Ser preciso que nos contentemos con acompaar al pndulo en su movi-
miento de retorno a las libertades constitucionales, despus de haber busca-
do extender durante un largo siglo que comenz en 1848 en Francia, la

libertad poltica a la vida econmica y social? Una actitud semejante no apor-
tara ninguna respuesta a la pregunta: cmo combinar, cmo asociar el go-
bierno, por la ley con la representacin de los intereses? No hara sino subra-
yar la oposicin de esos dos objetivos y por lo tanto la imposibilidad de cons-
truir e incluso de definir la democracia. Henos aqu de vuelta en nuestro
punto de partida. Aceptemos con Norberto Bobbio, entonces, definir a la
democracia por tres principios institucionales: en primer lugar como un con-
junto de reglas (primarias o fundamentales) que establecen quin est autori-
zado a tomar las decisiones y mediante qu procedimientos (Il futuro della
democracia, p. 5); a continuacin, diciendo que un rgimen es tanto ms
democrtico cuanto una mayor cantidad de personas participa directa o indi-
rectamente en la toma de decisiones; por ltimo, subrayando que las eleccio-
nes a hacer deben ser reales. Aceptemos tambin decir con l que la demo-
cracia descansa sobre la sustitucin de una concepcin orgnica de la socie-
dad por una visin individualista cuyos elementos principales son la idea de
contrato, el reemplazo del hombre poltico segn Aristteles por el homo
oeconomicus y por el utilitarismo y su bsqueda de la felicidad para el mayor
nmero. Pero despus de haber planteado estos principios liberales, Bobbio
nos hace descubrir que la realidad poltica es muy diferente del modelo que
acaba de proponerse: las grandes organizaciones, partidos y sindicatos, tienen
un peso creciente sobre la vida poltica, lo que a menudo quita toda realidad
al pueblo supuestamente soberano intereses particulares no desaparecen
ante la voluntad general y las oligarquas se mantienen. Por ltimo, el fun-
cionamiento democrtico no penetra en la mayor parte de los dominios de la
vida social, y el secreto, contrario a la democracia, sigue desempeando un
papel importante; detrs de las formas de la democracia se construye a menu-
do un gobierno de los tcnicos y los aparatos. A estas inquietudes se agrega
un interrogante ms fundamental: si la democracia no es ms que un conjun-
to de reglas y procedimientos, por qu los ciudadanos habran de defenderla
activamente? Slo algunos diputados se hacen matar por una ley electoral.
Es preciso concluir en la necesidad de buscar, detrs de las reglas de proce-
dimiento que son necesarias, e incluso indispensables para la existencia de la
democracia, cmo se forma, se expresa y se aplica una voluntad que repre-
senta los intereses de la mayora al mismo tiempo que la conciencia de todos
de ser ciudadanos responsables del orden social. Las reglas de procedimiento
no son ms que medios al servicio de fines nunca alcanzados pero que deben
dar su sentido a las actividades polticas: impedir la arbitrariedad y el secreto,
responder a las demandas de la mayora, garantizar la participacin de la
mayor cantidad posible de personas en la vida pblica. Hoy, cuando retroce-
den los regmenes autoritarios y han desaparecido las democracias popula-

res que no eran sino dictaduras ejercidas por un partido nico sobre un
pueblo, ya no podemos contentarnos con garantas constitucionales y jurdi-
cas, en tanto la vida econmica y social permanecera dominada por oligar-
quas cada vez ms inalcanzables.
Tal es el objeto de este libro. Desconfiado con respecto a la democracia
participativa, inquieto ante todas las formas de influencia de los poderes
centrales sobre los individuos y la opinin pblica, hostil a los llamados al
pueblo, la nacin o la historia, que siempre terminan por dar al Estado una
legitimidad que ya no proviene de una eleccin libre, se pregunta acerca del
contenido social y cultural de la democracia de hoy en da. A fines del siglo
XIX, las democracias limitadas fueron desbordadas, por un lado, por la apari-
cin de la democracia industrial y la formacin de gobiernos socialdemcra-
tas apoyados por los sindicatos y, por el otro, por la formacin de partidos
revolucionarios originados en el pensamiento de Lenin y de todos los que
daban prioridad a la cada de un antiguo rgimen sobre la instauracin de la
democracia. Esa poca de los debates sobre la democracia social est ce-
rrada, pero en ausencia de todo contenido nuevo, la democracia se degrada
en libertad de consumo, en supermercado poltico. La opinin se content
con esta concepcin empobrecida en el momento en que se derrumbaban
el rgimen y el imperio sovitico, pero no es posible abandonarse durante
mucho tiempo a las debilidades de una definicin puramente negativa de la
democracia. Tanto en el interior de los pases liberales como en la tota del
planeta, este debilitamiento de la idea democrtica no puede desembocar
ms que en la expresin extra parlamentaria e incluso extra poltica de las
demandas sociales, las reivindicaciones y las esperanzas. Privatizacin de los
problemas sociales aqu, movilizacin integrista en otra parte; no se ve a
las instituciones democrticas perder toda eficacia y aparecer ora como un
juego ms o menos amaado, ora como un instrumento de penetracin de
intereses extranjeros?
En contra de esta prdida de sentido, es preciso recurrir a una concepcin
que defina la accin democrtica por la liberacin de los individuos y los
grupos dominados por la lgica de un poder, es decir sometidos al control
ejercido por los dueos y los gerentes de sistemas para los cuales aqullos no
son ms que recursos.
En contra de las monarquas absolutistas, algunos convocaron a pueblos a la
toma del poder; pero esta convocatoria revolucionaria condujo a la creacin
de nuevas oligarquas o a despotismos populares. En nuestro perodo domina-
do por todas las formas de movi1izacin de masas, polticas, culturales o
econmicas, es necesario marchar en una direccin opuesta. Por esa razn
asistimos al retorno de la idea de derechos del hombre, ms fuerte que nunca

que fue enarbolada por los resistentes, los disidentes y los espritus crticos
que lucharon en los momentos ms negros del siglo contra los poderes tota-
litarios. De los obreros e intelectuales de Gdansk a los de Tien An Men, de
los militantes americanos de los Civil Rights a los estudiantes europeos de
mayo de 1968, de quienes combatieron el apartheid a quienes an luchan
contra la dictadura en Birmania, de la Vicara de la Solidaridad chilena a los
opositores serbios y los resistentes bosnios, de Salman Rushdie a intelectua-
les argelinos amenazados, el espritu democrtico fue vivificado por todos
aquellos que opusieron su derecho fundamental de vivir libres a poderes cada
vez ms absolutos.
La democracia sera una palabra muy pobre si no fuera definida por los
campos de batalla en los que tantos hombres y mujer s combatieron por ella.
Si necesitamos una definicin fuerte de la democracia, es en parte porque
hay que oponerla a aquellos que, en nombre de las luchas democrticas
antiguas, se constituyeron y siguen constituyndose en los servidores del
absolutismo y la intolerancia. Ya no queremos una democracia de participa-
cin; no podemos contentarnos con una democracia de deliberacin; necesi-
tamos una democracia de liberacin.
Antes que nada hace falta, por cierto, separar las concepciones que los
individuos se forman de la buena sociedad de la definicin de un sistema
democrtico. Ya no concebimos una democracia que no sea pluralista y, en el
sentido ms amplio del trmino, laica. Si una sociedad reconoce en sus insti-
tuciones una concepcon h del bien, corre el riesgo de imponer creencias y
valores a una poblacin muy diversificada. Del mism modo que la escuela
pblica separa lo que compete a su enseanza de lo que corresponde a la
eleccin de las familias y los individuos, un gobierno no puede imponer una
concepcin del bien y del mal y debe asegurarse antes que nada de que cada
uno pueda hacer valer sus demandas y sus opiniones, ser libre y estar protegi-
do, de modo tal que las decisiones tomadas por los representantes del pueblo
tengan en cuenta en la mayor medida posible las opiniones expresadas y los
intereses defendidos. En particular, la rodea de una religin de Estado si co-
rresponde a la imposicin por parte del Estado de reglas de orden moral o
intelectual, es incompatible con la democracia. La libertad de opinin, de
reunin y de organizacin es esencial a la democracia, porque no implica
ningn juicio del Estado acerca de las creencias morales o religiosas.
No obstante, esta concepcin procesal de la libertad no basta para organi-
zar la vida social. La ley va ms lejos, permite o prohbe, y por consiguiente
impone una concepcin de la vida, de la propiedad, de la educacin. Cabe
imaginarse un derecho social que se redujera a un cdigo de procedimien-
tos?

As, pues, cmo responder a dos exigencias que parecen opuestas: por un
lado respetar lo ms posible las libertades personales; por el otro, organizar
una sociedad que sea, considerada justa por la mayora? Este interrogante
atravesar todo el libro hasta su conclusin, pero el socilogo no puede espe-
rar tanto tiempo antes de presentar una respuesta propiamente sociolgica,
es decir, que explique las conductas de los actores mediante sus relaciones
sociales. Lo que vincula libertad negativa y libertad positiva es la voluntad
democrtica de dar a quienes estn sometidos y son dependientes la capaci-
dad de obrar libremente, de discutir en igualdad de derechos y garantas con
aquellos que poseen los recursos economicos, polticos y culturales. Es por
esa razn que la negociacin colectiva y, ms ampliamente, la democracia
industrial, fueron una de las grandes conquistas de la democracia: la accin de
los sindicatos permiti que los asalariados negociaran con sus empleadores
en la situacin menos desigual posible. De la misma manera la libertad de
prensa no es slo la proteccin de una libertad individual; da tambin a los
ms dbiles la posibilidad de ser escuchados en tanto que los poderosos
pueden defender sus intereses en la discrecin y el secreto, movilizando
redes de parentesco, de intereses colectivos. Es entre la democracia procesal,
que carece de pasin, y la democracia participativa, que carece de sabidura,
donde se extiende la accin democrtica cuya meta principal es liberar a los
individuos y a los grupos de las coacciones que pesan sobre ellos. Los funda-
dores del espritu republicano querian crear el hombre ciudadano y admira-
ban por encima de todo el sacrificio del individuo al inters superior de la
ciudad. Esas virtudes republicanas suscitan nuestra desconfianza ms que nues-
tra admiracin; ya no convocamos al Estado para que nos arranque de las
tradiciones y los privilegios; es al Estado y a todas las s de poder a quienes
tememos, en estas postrimeras de un siglo que estuvo ms dominado por los
totalitarismos y sus InstruMentos de represin que por los progresos de la
produccin y el consumo en una parte del mundo. El llamado a las masas e
incluso al pueblo ha sido con demasiada constancia el lenguaje de los dspo-
tas como para que no nos horrorice. Ni siquiera aceptamos ya disciplinas
impersonales que nos haban sido impuestas en nombre de la tcnica, la
eficiencia y la seguridad. La democracia solo es vigorosa cuando esta conteni-
da en un deseo de liberacin que se da constantemente nuevas fronteras, a la
vez ms distantes y mas cercanas, puesto que se vuelve contra las formas de
autoridad y de represin que tocan la experiencia ms personal.
Asi definido, el espritu democrtico puede responder a las dos exigencias
que a primera vista parecan contradictorias: limitar el poder y responder a las
demandas de la mayora. Pero en qu condiciones y en qu medida? Es a
estos interrogantes que este libro debe esforzarse por responder.

La libertad del sujeto
Todos estos temas se renen en un tema central, la libertad del sujeto.
Llamo sujeto a la construccin del individuo (o del grupo) como actor, por la
asociacin de su libertad afirmada y su experiencia vivida, asumida y
reinterpretada. El sujeto es el esfuerzo de transformacin de una situacin
vivida en accin libre; introduce libertad en lo que en principio se manifesta-
ba como unos determinantes sociales y una herencia cultural.
Cmo se ejerce esta accin de la libertad? Es puro no compromiso, replie-
gue en la conciencia de s, meditacin del ser? No; Lo propio de la sociedad
moderna es que esta afirmacin de la libertad se expresa antes que nada por
la resistencia a la dominacin creciente del poder social sobre la personalidad
y la cultura. El poder industrial impuso la normalizacin, la organizacin llama-
da cientfica del trabajo, la sumisin del obrero a cadencias de trabajo impues-
tas; luego, en la sociedad de consumo, el poder impuso el mayor consumo
posible de signos de participacin; por su lado, el poder poltico movilizador
impuso unas manifestaciones de pertenencia y lealtad. Contra todos esos
poderes que, como ya Lo anunciaba Tocqueville, constrien a los espritus
an ms que a los cuerpos, que imponen una imagen de s y del mundo ms
que el respeto a la ley y el ordenamiento, el sujeto resiste y se afirma al
mismo tiempo mediante su particularismo y su deseo de libertad, es decir de
creacin de s mismo como actor, capaz de transformar su medio ambiente.
La democracia no es nicamente un conjunto de garantas institucionales,
una libertad negativa. Es la lucha de unos sujetos, en su cultura y su libertad,
contra la lgica dominadora de los sistemas; es, segn la expresin propues-
ta por Robert Fraisse, la poltica del sujeto. El gran cambio es que a comien-
zos de la poca moderna, cuando la mayora de los seres humanos estaban
confinados en colectividades restringidas y sometidos al peso de los sistemas
de reproduccin ms que a la influencia de las fuerzas, el sujeto se afirm
identificndose con la razn y el trabajo, mientras que en las sociedades
invadidas por las tcnicas de produccin, de consumo y de comunicacin de
masas, la libertad se separa de la razn instrumental, con el riesgo, a veces,
de volverse contra ella, para defender o recrear un espacio de invension al
mismo tiempo que de memoria, para hacer aparecer un sujeto que sea, a la
vez, ser y cambio, pertenencia y proyecto, cuerpo y espritu. Para la demo-
cracia, la gran cuestin pasa ser defenderse y producir la diversidad en una
cultura de masas.
La cultura poltica francesa ha llevado lo ms lejos posible la idea republica-
na, la identificacin de la libertad personal con el trabajo de la ley, la asimila-
cin del hombre al ciudadano y de la nacion al contrato social. Ha logrado
concebirse a s misma como el agente de valores universales, borrando casi

completamente particularidades y hasta su memoria, creando una sociedad
por la ley y a partir de los principios del pensamiento y la accin racionales.
De modo que es mostrando la oposicin entre la cultura democrtica, tal
como se la define aqu, y la cultura republicana a la francesa como se com-
prende mejor la transformacin de la idea democrtica. sta procura la uni-
dad, la cultura democratica protege la diversidad; la primera identifica la liber-
tad con la ciudadana; la segunda opone los derechos del hombre a los debe-
res del ciudadano o a las demandas del consumidor. El poder del pueblo no
significa, para los demcratas, que el pueblo se siente en el trono del prncipe
sino, como lo dijo Claude Lefort, no haya trono. El poder del pueblo significa
la capacidad, mayor cantidad posible de personas, de vivir libremente, es
decir de construir su vida individual asociando lo que se es y lo que se quiere
ser, oponiendo resistencia al poder a la vez en nombre de la libertad y de la
fidelidad a una herencia cultural.
El regimen democrtico es la forma de vida poltica que da la libertad al
mayor numero, que protege y reconoce la mayor diversidad posible.
El momento en que escribo, en 1993, el ataque ms violenta democracia es
el efectuado por el rgimen y los ejrcitos serbios en nombre de la purifica-
cin tnica y la homogeneizacion cultural de la nacin, y Bosnia, donde
vivan desde hace siglos personas de afiliaciones nacionales o religiosas dife-
rentes, es desmembrada; centenares de miles de individuos son expulsados
de su territorio por las armas, la violacin, el saqueo, el hambre, a fin de que
se constituyan Estados tnicamente homogneos. La mejor forma de definir a
la democracia en cada poca es mediante los ataques que sufre. Hoy en da,
en Europa, los demcratas se reconocen por el hecho de ser adversarios de la
purificacin tnica. Un rgimen democrtico no habra podido proclamar un
objetivo semejante; haca falta una dictadura antidemocrtica para lanzarse a
una poltica de esa naturaleza, e importa poco que Milosevic y los nacionalis-
tas an ms extremistas que l representen una fuerte mayora de la opinin
serbia. Lo que ocurri en Bosnia demuestra que la democracia no se define
por la participacin ni por el consenso sino por el respeto de las libertades y la
diversidad, Es tambin por esta razn que hemos recibido como una victoria
de la democracia el fin del apartheid en Sudfrica. Si maana una eleccin
directa con sufragio universal permitiera a la mayora negra eliminar a la mino-
ra blanca, no invocaramos a la democracia para justificar esa poltica de into-
lerancia; al contrario, nos parece que el acuerdo de De Klerk y Mandela, el
reconocimiento de la diversidad de un pas en el que viven negros africanos,
afrikaners, britnicos, indios y otros marca un gran paso hacia adelante.
Nuestros Estados nacionales europeos, que tan a menudo fueron goberna-
dos por monarquas, se convirtieron en democracias porque las ms de las

veces reconocieron de buen grado o a la fuerza su diversidad social y
cultural, en contra del territorialismo religioso cuius regio, huius religio
que se haba expandido durante los siglos XVI y XVII. Los Estados, en los que
el poder central penetraba cada vez ms en la vida cotidiana de los individuos
y las colectividades, aprendieron a combinar centralizacin reconocimiento
de las diversidades. Estados Unidos, y ms an Canad, se construyeron como
sociedades reconociendo el pluralismo de las culturas y lo combinaron con el
respeto a las leyes, la independencia del Estado y el recurso a las ciencias y las
tcnicas. La democracia no existe al margen del reconocimiento de la diversi-
dad de las creencias, los orgenes, las opiniones y los proyectos.
As pues, lo que define a la democracia no es solo un conjunto de garantas
institucionales o el reino de la mayora sino, ante todo respeto a los proyectos
individuales y colectivos, que combinan la afirmacin de una libertad personal
con el derecho a identificarse con una colectividad social, nacional o religiosa
particular. La democracia no se basa unicamente en leyes sino sobre todo en
una cultura politica. Con frecuencia, la cultura democratica fu definida por la
igualdad. Es verdad, si se interpreta esta como lo hizo Tocqueville, pues la
democracia supone la destruccin de un sistema jerarquizado, de una visin
holista de la sociedad y la sustitucin del homo hierarchicus por el homo
aequalis, para retomar las expresiones de Louis Dumont. Pero este individua-
lismo, una vez obtenida la victoria, puede conducir a la sociedad de masas e
incluso al totalitarismo autoritario, corno ya lo hacia notar Edmund Burke du-
rante la Revolucin Francesa. La igualdad para ser democrtica, debe signifi-
car el derecho de cada uno a escoger y gobernar su propia existencia, el
derecho a la individuacion contra todas las presiones que se ejercen en favor
de la moralizacin y la normalizacin. Es sobre todo en este sentido que los
defensores de la libertad negativa tienen razn contra los defensores de la
libertad positiva. Su posicin puede ser insatisfactoria, pero su principio es
justo, as como el de la libertad positiva por ms atractivo que sea, est carga-
do de peligros.
Conclusin que lleva a su punto extremo la oposicin entre la de los anti-
guos y la de los modernos y nos obliga a distanciarnos de las imgenes ms
heroicas de la tradicin democrtica, las de las revoluciones populares que
movilizan a las naciones contra sus enemigos interiores y exteriores. Las revo-
luciones quisieron a menudo salvar a la democracia de sus enemigos; pero
dieron a luz regmenes antirrevolucionarios al concentrar el poder, al convo-
car a la unidad nacional y la unanimidad del compromiso, al denunciar a
adversarios con los cuales se juzgaba imposible la cohabitacin pues se los
consideraba como traidores ms que como portadores de intereses o ideas
diferentes.

La libertad, la memoria y la razn
Amenazada por un poder popular que se sirve del racionalismo para impo-
ner la destruccin de todas las pertenencias sociales y culturales y para supri-
mir as todo contrapeso a su propio poder, degradada por la reduccin del
sistema poltico a un mercado poltico, la democracia es atacada desde un
tercer lado por un culturalismo que impulsa el respeto a las minoras hasta la
supresin de la idea misma de mayora y a una reduccin extrema del domi-
nio de la ley. El peligro reside aqu en favorecer, en nombre del respeto por
las diferencias, la formacin de poderes comunitarios que imponen, en el
interior de un medio particular, una autoridad antidemocrtica. La sociedad
poltica ya no sera entonces ms que un mercado de transacciones vagamen-
te reglamentadas entre comunidades encerradas en la obsesin de su identi-
dad y su homogeneidad.
Contra el encierro comunitario, que amenaza directamente a la democra-
cia, la nica defensa es la accin racional, es decir, simultneamente el llama-
do al razonamiento cientfico, el recurso al juicio crtico y la aceptacin de
reglas universalistas que protejan la libertad de los individuos. Lo que coincide
con la ms antigua tradicin democrtica: el llamamiento, a la vez, al conoci-
miento y a la libertad contra todos los poderes. Llamamiento tanto ms nece-
sario por el hecho de que los Estados autoritarios tienden cada vez ms a
atribuirse una legitimidad comunitaria y ya no progresista, como lo hacan
los regmenes comunistas y sus aliados.
Estos tres combates definen la cultura poltica sobre la cual descansa la
democracia: no se reduce al poder de la razn ni a la libertad de los grupos de
inters ni al nacionalismo comunitario; combina elementos que tienden cons-
tantemente a separarse y que, cuando estn as aislados, se degradan en
principios de gobierno autoritario. a nacin, que fue liberadora, se degrada en
comunidades cerradas y agresivas; la razn, que atac las desigualdades trans-
mitidas, se degrada en socialismo cientfico el individualismo, asociado a la
libertad, puede reducir al ciudadano a no ser ms que un consumidor poltico.
Porque la modernidad descansa sobre la difcil gestin de las relaciones de
la razn y el sujeto, de la racionalizacin y la subjetivacin, porque el sujeto
mismo es un esfuerzo por asociar la razn instrumental con la identidad per-
sonal y colectiva, la democracia se define de la mejor manera mediante la
voluntad de combinar el pensamiento racional, la libertad personal y la iden-
tidad cultural.
Un Individuo es un sujeto si asocia en sus conductas el deseo de libertad,
la pertenencia a una cultura y el llamado a la razn, por lo tanto un principio
de individualidad, un principio de paticularismo y un principio universalista.
De 1a misma manera y por los mismos motivos, una sociedad democrtica

combina 1a de los individuos y el respeto a las diferencias con la organizacion
racional de la vida colectiva por las tcnicas y las la administracin pblica y
privada. El individualismo no es principio suficiente de construccin de la
democracia. El individuo guiado por sus intereses, la satisfaccin de sus nece-
sidades o incluso el rechazo a los modelos centrales de conducta, no es
siempre portador de una cultura democrtica, aun cuando le sea ms fcil
prosperar en una sociedad democrtica que en otra, pues la democracia no
se reduce a un mercado poltico abierto. Quienes se guan por sus intereses
no siempre defienden a la sociedad democrtica en la que viven; a menudo
prefieren salvar sus bienes mediante la huida o simplemente por la bsque-
da de las estrategias ms eficaces y sin tomar en consideracin la defensa de
principios e instituciones. La cultura democrtica slo puede nacer si la socie-
dad poltica es concebida como una construccin institucional cuya meta
principal es combinar la libertad de los individuos y las colectividades con la
unidad de la actividad econmica y las normas jurdicas.
Ningn debate divide ms profundamente al mundo actual el que opone
a los partidarios del multiculturalismo y los defensores del universalismo inte-
grador, lo que a menudo se denomina la concepcin republicana o jacobina;
pero la cultura democratica no puede ser identificada ni con uno ni con el
otro. Rechaza con la misma fuerza la obsesin de la identidad que encierra a
cada uno en una comunidad y reduce la vida social a un espacio de toleran-
cia, lo que de hecho deja el campo libre a la segregacin, el sectarismo y las
guerras santas, y el espritu jacobino que en nombre de su universalismo,
condena y rechaza la diversidad de las creencias, las pertenencias y las me-
morias privadas. La cultura democrtica se define como un esfuerzo de com-
binacin de la unidad y la diversidad, de la libertad y la integracin. Es por
eso que aqu se la defini desde el principio como la asociacin de reglas
institucionales comunes y la diversidad de los intereses y las culturas. Es
preciso dejar de oponer retricamente el poder de la mayora a los derechos
de las minoras. No existe democracia si una y otras no son respetadas. La
democracia es el rgimen en el que la mayora reconoce los derechos de las
minoras dado que acepta que la mayora de hoy puede convertirse en mino-
ra maana y se somete a una ley que representar intereses diferentes a los
suyos pero no le negar el ejercicio de sus derechos fundamentales. El esp-
ritu democrtico se basa en esta conciencia de la interdependencia de la
unidad y la diversidad y se nutre de un debate permanente sobre la frontera,
constantemente mvil, que separa a una de otra, y sobre los mejores medios
de reforzar su asociacin.
La democracia no reduce al ser humano a ser nicamente un ciudadano; lo

reconoce como un individuo libre pero perteneciente tambin a colectivida-
des econmicas o culturales.
La representatividad de los actores polticos

NO HAY DEMOCRACIA que no sea representativa, y la libre eleccin los
gobernantes por los gobernados estara vaca de sentido si estos no fueran
capaces de expresar demandas, reacciones o protestas formadas en la socie-
dad civil. Pero en qu condiciones los agentes polticos representan los
intereses y los proyectos de los actores sociales?
Actores sociales y agentes polticos

Si los intereses son mltiples y diversos, si, en el lmite, cada elector tiene
una serie de demandas particulares referentes a sus actividades profesionales
o familiares, la educacin de sus hijos, su seguridad, etc., es imposible definir
una poltica que sea representativa de los intereses de la mayora o de cierto
nmero de minoras importantes y activas. Para que haya representatividad,
es preciso que exista una fuerte agregacin de las demandas provenientes de
individuos y de sectores de la vida social muy diversos. Para que la democra-
cia tenga bases sociales muy slidas, habra que llevar ese principio al extre-
mo, lograr una correspondencia entre demandas sociales y ofertas polticas, o
ms simplemente entre categoras sociales y partidos polticos. Si nos aleja-
mos de esta situacin y si los partidos polticos son coaliciones de grupos de
inters, algunos de ellos, aun cuando sean muy minoritarios, sern capaces de
hacer inclinar la balanza hacia uno u otro lado y adquirir por lo tanto una
influencia sin relacin con su importancia objetiva. Es por eso que la democra-
cia nunca es mas fuerte que cuando se asienta sobre una oposicin social de
alcance general por ejemplo sobre lo que la tradicin occidental llam lucha
de clases combinada con la aceptacin de la libertad poltica.
As como la voluntad de derribar el poder por la fuerza, de eliminar a las
minoras consideradas como antisociales y de afirmar el triunfo de un pueblo
reunificado conduce directamente a unos regmenes autoritarios, del mismo
modo la existencia de un conflicto general entre actores sociales constituye la
base ms slida de la democracia. Fue en el pas en el que las clases sociales
y sus conflictos eran ms marcados, Gran Bretaa, donde la democracia alcan-
z sus formas ms estables, y la socialdemocracia de Europa del Norte hizo
triunfar el espritu democrtico mediante el conflicto abierto de un partido
obrero y un partido burgus, para utilizar el lenguaje de los suecos. En cam-
bio, all donde el Estado y no la clase dirigente fue el principal agente de la
modernizacin econmica pro tambin del mantenimiento de las jerarquas
sociales, como en los pases latinos de Europa y asi mismo en Amrica Latina,

la democracia siempre fue dbil y a menudo la desbord una accin propia-
mente poltica ms o menos revolucionaria que daba prioridad a la toma del
poder sobre la transformacin de las relaciones sociales de produccin.
En esta situacin extrema de agregacin de las demandas sociales, el deba-
te poltico se concentra en la oposicin de dos partidos. stos no tienen forzo-
samente una definicin de clase, como en los casos que acaban de mencio-
narse. Uno de ellos pude representar al grupo social y cultural central y el otro
a un conjunto de minoras constituidas por la inmigracin, como fue el caso
de Estados Unidos, pero lo es menos hoy en da. En la mayor parte de los
pases, sin embargo, la simplificacin de la vida poltica no se llev tan lejos y
las alianzas deben efectuarse entre fuerzas polticas que corresponden, a la
vez, a categoras sociales y concepciones polticas diferentes. Esta compleji-
dad de la representacin poltica aumenta a medida que crece el predominio
del Estado sobre la vida social, pues sta se encuentra fragmenta frente a un
Estado del que depende y una dbil capacidad de accin autnoma. Es as
como Francia conoci con frecuencia tres derechas, segn el anlisis de Ren
Rmond, y por lo menos dos izquierdas, despus del estallido en 1920 del
partido socialista como consecuencia de la revolucin sovitica a la que adhi-
ri la mayora del partido, mientras que la minora se negaba a afiliarse a la
Tercera Internacional. Naturalmente, el sistema electoral tiene efectos direc-
tos sobre la cantidad de partidos, pero, no es tambien porque la sociedad
inglesa, desde fines del siglo XIX, estuvo dominada por el enfrentamiento de
los gentlemen y la working class que Gran Bretaa se mantuvo fiel al sistema
mayoritario uninominal de una sola vuelta?
La segunda condicin de la representatividad de los actores polticos se
deriva de la primera. Es preciso que las categoras sociales sean capaces de
organizacin autnoma en el nivel mismo de la vida social, en consecuencia
por encima de la vida politica. En la tradicin occidental, esta autonomia se
realiz de la era ms visible. El sindicalismo, en la tradicin socialdemcrata,
dirigi la formacin de los partidos laboristas o socialistas que representaban
su brazo poltico, como lo afirm explcitamente, en particular, el caso del
Labour Party ingls, colocado bajo la dependencia de los sindicatos integra-
dos en el Trade Union Congress (TUC). Los lazos de la central sindical Liga
Obrera (LO) con el partido socialdemcrata en Suecia son de la isma natura-
leza. La situacin es apenas diferente en Italia y Espaa, donde las confedera-
ciones sindicales estn vinculadas cada una a un partido poltico, al menos
hasta una fecha reciente en Espaa, donde la Unin General de Trabajadores
(UGT) entr en conflicto con el partido socialista en el poder, el Partido
Socialista Obrero Espaol (PSOE). En Francia, los lazos de la Confederacin
General de Trabajadores (CGT) y el partido comunista son muy estrechos y

los sindicalizados de la Confederacin Francesa Democrtica del Trabajo (CFDT)
se sienten con frecuencia muy prximos al partido socialista. En cambio, el
sindicato Fuerza Obrera (FO), cuyos vnculos con el partido socialista fueron
muy fuertes, recoge tambin una proporcin notable de electores de los
partidos de derecha y de los militantes de extrema izquierda. Del lado patro-
nal las organizaciones profesionales desempean un papel anlogo, reforza-
do por los vnculos ms directos que se establecen entre los gobernantes y
los dirigentes econmicos ms importantes. Si, al contrario, la integracin de
as demandas sociales no se opera ms que en el plano poltico, cmo puede
hablarse de democracia representativa? En ese caso, nos acercaramos peli-
grosamente a lo contrario de la democracia, a la sociedad poltica de masas.
Los lazos entre la vida social y la vida poltica no son nicamente directos;
pasan tambin por mediadores, asociaciones, clubes, diarios p. revistas, gru-
pos intelectuales, que orientan las elecciones polticas y, paralelamente, con-
tribuyen a formar la oferta de los parndos polticos en numerosos dominios de
la vida social.
La crisis de la representacin poltica

En muchos pases occidentales se habla desde hace mucho tiempo, pero
cada vez con mayor insistencia, de una crisis de la representacin poltica que
sera responsable de un debilitamiento de la participacion. La observacin
est bien fundada, ya que las bases sociales de la vida poltica se debilitaron y
dislocaron a medida que esos pases salan de la sociedad industrial que esta
dominada por la oposicin de empleadores y asalariados. En estas sociedades,
la mayor parte de la poblacin activa no pertenece ni al mundo obrero ni al
de los empresarios, aunque se trate de pequeos artesanos o comerciantes.
El mundo de los empleados no es una mera extensin del mundo de los
obreros y la a categora de los ejecutivos est igualmente lejos de los asalaria-
dos operativos y de quienes toman las decisiones. Ms an, estas sociedades
se definen tanto por el consumo y la comunica masas, por la movilidad social
y las migraciones, por la diversidad de las costumbres y la defensa del medio
ambiente como la produccin industrializada, de modo que es imposible fun-
dar la vida poltica en debates y actores que ya no corresponden sino muy
parcialmente a la realidad presente. Esto provoc la independencia creciente
de los partidos polticos con respecto a 1as fuerzas sociales y un retorno de
aqullos a la concepcin que domin la experiencia inglesa en la poca de la
rivalidad entre Whigs y Tories. Los partidos, se piensa cada vez con mayor
frecuencia, deben ser equipos de gobierno entre los cuales los electores
escogen libremente. De hecho, en la actualidad esta imagen no es exacta en
ninguna parte. No es cierto que republicanos y demcratas de Estados Uni-

dos no sean ms que coaliciones formadas para la eleccin presidencial; una
parte importante del electorado de esos dos partidos es estable y se identifica
con decisiones sociales y econmicas. Tal vez sea en Francia y en Italia donde
en aos recientes se observ la menor distancia entre los partidos polticos.
En Francia, porque las necesidades de la recuperacin econmica llevaron a la
izquierda socialista, a partir de 1984 a seguir una poltica liberal ortodoxa que
no se modific profundamente en 1986 y menos an en 1993; en Italia,
porque de hace tiempo la democracia cristiana y el partido socialista han
estado asociados en el poder en un consociativismo que abri la puerta a la
corrupcin y porque acaban de derrumbarse juntos, lo que benefici al ex
partido comunista y a la extrema derecha. Ahora bien, es justamente en estos
pases, y tambin en Australia, cuyo gobierno socialista adopt una poltica
econmica liberal, donde se habla con la mayor insistencia de crisis de la
representacin poltica, dado que, si bien las polticas de los partidos llamados
de derecha y de izquierda ya no se oponen con claridad, se mantiene en la
opinin pblica una viva conciencia e la oposicin social entre la derecha y la
izquierda. La autonomia extrema de los partidos polticos puede tener aspec-
tos positivos cuando su definicin social ha quedado perimida y corresponde
a una retrica ms bien que a unas prcticas; pero en principio es ms peligro-
sa que til. La democracia americana se consolid a causa del fortalecimiento
reciente de la definicin social del partido demcrata, y la pesada derrota del
partido socialista en Francia se agravara an ms si ste no diera con urgencia
una nueva definicin social, si no definiera claramente los problemas sociales
que considera ms importantes y las respuestas que les aporta.
Lo que se transforma no es la necesaria dependencia de las fuerzas politicas
con respecto a las demandas sociales sino la naturaleza de stas. Los partidos
representaron clases sociales; hoy en da representan ms proyectos de vida
colectiva, y a veces incluso movimientos sociales. La idea misma de clase
social extrae su fuerza de la identidad que estableca entre una situacin
social y un actor a la vez social y poltico. Accin de clase y relaciones sociales
de produccin no podan estar disociadas, lo mismo que las ideas liberales y
las leyes del mercado para la derecha. Es esta definicin objetiva de los
actores sociales la que se debilit sin que por ello deba renunciarse al vnculo
necesario entre elecciones polticas e intereses o valores de actores sociales
definidos por su posicin en las relaciones de poder. Al contrario, una defini-
cin objetiva de los actores sociales daba a los partidos politicos el monopo-
lio del sentido de la accin colectiva; eran la expresin concreta de la con-
ciencia para s de las clases sociales. A la inversa, cuando la accin social se
define como la reivindicacin de la libertad, la defensa del medio ambiente,
la contra la mercantilizacin de todos los aspectos de la vida, se hace res-

ponsable de su propio sentido y hasta puede transformarse en partido polti-
co, o al menos imponer sus prioridades a un partido al que fortalece.
El derrumbe de los socialismos, del comunismo leninista a la socialdemocra-
cia, provino antes que nada de la subordinacin creciente del movimiento o
obrero a un partido que al principio fue revolucionario y luego se convirti en
el Estado mismo. No puede haber democracia representativa si los actores
sociales no son capaces de dar sentido a su accin en lugar de recibirlo de los
partidos polticos. Es ah donde el pensamiento democratico o al menos la
concepcin que de ste se expone aqu, se opone ms directamente al
jacobinismo a la francesa y ms claramente an al leninismo, que deben ser
considerados, uno y otro, como fuerzas antidemocrticas por su orientacin
general as como por sus prcticas histricas. La democracia a la francesa y
latinoamericana sin mencionar aqu al rgimen revolucionario sovitico que
rompi inmediatamente con la democracia corre el grave peligro de redu-
cir a los actores sociales al estado de masa, es decir de recurso poltico, y por
consiguiente de destruirse al subordinar la accin social a la intervencin
poltica que pone entonces, en el momento de su triunfo, de las armas del
poder, sin encontrar frente a ella la fuerza capaz de limitar su omnipotencia.
Por muy graves que sean, estas crticas no deben sin embargo conducir al
error, ya denunciado, de considerar el tipo llamado francs de democracia
como excepcional, marginal. Este tipo no tan importante histricamente si
no hubiera tenido consecuencias sociales positivas, al mismo tiempo que
efectos politicos peligrosos. Su apelacin al pueblo asoci la accin politica a
un ataque directo contra las desigualdades sociales y contra el poder del
dinero. El espritu igualitario de los republicanos franceses anim la escuela
pblica que quiso extender la enseanza a todos los nios y que facilit la
movilidad social de los hijos del pueblo. Los gobiernos que se inspiraron en
esta concepcin de la democracia subordinaron su accin a los intereses la
nacin, nocin poltica, en efecto, pero tambin social y cargada de principios
universalistas cuando asuma la divisa: libertad, igualdad, fraternidad. Aun cuan-
do se critique la ideologa de la Tercera Repblica lo mismo que la de los
regmenes nacional populares latinoamericanos, en la medida en que no ata-
caron verdaderamente las barreras y las desigualdades sociales, no se puede
negar todo valor positivo al modelo francs de democracia. Sera ms exacto
decir que estuvo al servicio de una clase media de funcionarios y de catego-
ras dependientes del Estado en Amrica Latina lo mismo que en Francia
ms bien que del pueblo o los trabajadores, a los que trataba con casi tanta
desconfianza u hostilidad como las antiguas elites dirigentes. Pero las barreras
culturales entre las clases se mantuvieron ms elevadas en Gran Bretaa que
en Francia. La sociedad inglesa sigui estando marcada durante mucho tiem-

po por una aristocracia que no haba sido suprimida por una revolucin. Cada
tipo de democracia tiene sus puntos fuertes y sus elementos dbiles, y nada
justifica reconocer que slo uno de ellos corresponde a la naturaleza general
de la democracia.

Medios de comunicacin, partidos polticos y
representacin: un escenario complejo
Por Esteban Crevari
Las tensiones en el sistema de partidos

Captulo 9
Anlisis del sistema de partidos polticos
argentino a la luz de la crisis de representacin
El esquema de partidos: final de un ciclo?

Frente a lo hasta aqu expuesto vale una aclaracin. Los captulos preceden-
tes, fueron escritos durante los aos de presidencia del Doctor Fernando De
la Ra. Si bien ya en esos momentos los dilemas referidos a la crisis de
representacin se manifestaban de un modo evidente (en particular a partir
del conjunto de problemas que surgen desde perspectivas institucionalistas
vinculados -en general- al deterioro de los niveles de credibilidad social junto
al creciente escepticismo, y en particular a los conflictos que se desprenden
de la interaccin de partidos polticos y medios de comunicacin de masas),
los sucesos acaecidos en la Argentina a partir del mes de diciembre de 2001,
con el correlato de la descarnada presin social y la resultante renuncia del
presidente, exigen efectuar algunas consideraciones complementarias.
Frecuentemente los anlisis politolgicos vinculados a la crisis de represen-
tacin, gobernabilidad e inestabilidad de los sistemas polticos, suelen recono-
cer como caso paradigmtico a la situacin histrica conocida como la Rep-
blica de Weimar, desde la cual es posible apreciar una serie de factores en los
que se distingue una pulverizacin literal del estado de derecho, a partir de
una singular y aguda crisis econmica, poltica, social y cultural. A travs de
dicho caso, es posible advertir como un sistema poltico capaz de elaborar
una herramienta constitucional profundamente democrtica, puede desem-

bocar en poco tiempo en la experiencia autoritaria ms aberrante de la histo-
ria contempornea.
De acuerdo a este dramtico legado histrico, y conforme a la profunda
crisis argentina, surge como necesario analizar las caractersticas del proceso
poltico argentino, a los efectos de evaluar su eventual desembocadura: la
hasta hoy crisis sin derrumbe puede orientarse hacia una recomposicin pol-
tica dentro del cauce constitucional; o bien, hacia un nuevo y lamentable
quiebre institucional capaz de ser identificado -sin exageraciones- como el
Weimar argentino.
En efecto; ciertos aspectos manifestados irrumpen en la realidad con una
significativa intensidad y crudeza. Desde este punto de vista es posible partir
de una hiptesis de tipo preliminar: a partir de la crisis poltica, econmica y
social, el vaco de poder, y la violencia emergente existe un antes y un des-
pus en la situacin argentina. Vale aclarar tambin, que la complejidad del
proceso en s no contribuye a ubicarse de un modo preciso en trminos
temporales. En este sentido, la eleccin del tiempo verbal para la realizacin
de este anlisis es sencillamente arbitraria. Probablemente, el tiempo presen-
te utilizado (al momento de su lectura y en relacin a la situacin de los
partidos polticos que dan sustento al bipartidismo argentino) pueda ser per-
fectamente intercambiable por el tiempo pasado; mxime si lo que est en
consideracin es un esquema de representacin hoy ubicado en el banquillo
de los acusados.
Como primera aproximacin es preciso retornar al anlisis del sistema de
partidos polticos que al menos hasta los sucesos planteados- oper de algn
modo en el sistema poltico. En tal sentido, y en trminos de Sartori (1), en la
Argentina rige -de hecho- un esquema de caractersticas bipartidistas. Ello se
expresa no desde un criterio numrico sino en trminos efectivos, como
puede derivarse del anlisis de ciertas variables; tales como la representacin
parlamentaria mayoritaria; la identificacin ideolgica tradicional de la ciuda-
dana; las posibilidades ciertas de conquistar electoralmente el control ejecu-
tivo del poder en sus distintas dimensiones (nacional, provincial, municipal); o
el nivel de despliegue territorial del justicialismo y el radicalismo como parti-
dos polticos de caractersticas nacionales. No se trata de ignorar la existencia
de otras fuerzas polticas. De lo que se trata, en todo caso, es de identificar a
las expresiones que efectivamente se encuentran en condiciones ciertas de
alcanzar el control del poder estatal.
Desde este punto de vista, y a pesar de que resulta habitual encontrar
aseveraciones populares que exponen la falta de diferencias sustantivas entre
peronismo y radicalismo, es posible considerar que, lejos de encontrar homo-
geneidad de criterio entre una y otra vertiente partidaria, se presentan signifi-

cativas diferencias en el estilo de gobierno, en los valores que ambos juzgan
como esenciales, y en la capacidad de gestin de ambos partidos. Ello no
significa que no existan puntos de contacto; fundamentalmente en lo que
respecta a los pormenores que el radicalismo y el justicialismo enfrentan, y a
cierto grado de responsabilidad que ambos poseen frente a la crisis. Para
demostrar dicha afirmacin, resulta necesario indagar de un modo profundo
ciertos aspectos ligados a la praxis poltica de cada partido.
Pero antes de incursionar sobre dicho terreno, es preciso plantear algo ms:
este esquema bipartidista de oferta poltica, se sustenta de un modo singular:
el hecho de alcanzar el poder poltico (mediante la va electoral y en la di-
mensin nacional), no garantiza en modo alguno capacidades equivalentes
en materia de estabilidad poltica y gobernabilidad. Los recursos de uno y otro
partido, a la luz de la historia, no resultan semejantes cuando se analiza el
sostenimiento de stos en el gobierno y en la gestin de los recursos del
poder estatal.
Por consiguiente es posible afirmar que el bipartidismo argentino -al menos
hasta el 2001- es de caractersticas asimtricas: dos partidos polticos en
condiciones ciertas de pugnar por el poder poltico, aunque con profundas
diferencias a la hora de operar sobre los desafos de gobernabilidad. Para
encontrar ciertas claves que coadyuven a dar cuenta de dicha cuestin, resul-
ta tiles partir por considerar la diferencia conceptual entre eficacia y eficien-
cia. Mientras que el primer concepto equivale a la relacin establecida entre
los objetivos planteados y los resultados obtenidos, el segundo concepto alu-
de a la relacin entre los recursos consumidos y el valor, como quiera que
sea (2).
En tal sentido, y desde un punto de vista histrico, es posible considerar
que, mientras el peronismo se muestra por lo general como claramente efi-
caz (independientemente de toda valoracin vinculada a su accin de gobier-
no), el radicalismo se esfuerza sin mayor xito- por ser eficiente. Para facilitar
la comprensin de dicha afirmacin, tal vez resulte apropiado plantearlo des-
de un ejemplo bsico. Supongamos que un individuo se encuentra en una
habitacin y desea salir al exterior. Una alternativa eficiente sera dirigirse al
acceso, accionar el picaporte, abrir la puerta y finalmente salir. Por su parte,. la
alternativa eficaz sera simplemente salir al exterior; lo cual no excluye la
posibilidad de derribar la puerta de acceso, romper un cristal, o tirar una pared
abajo.
Si se analiza el ejercicio del poder entre peronismo y radicalismo, este
ejemplo resulta elocuente. En el primero de los casos es posible considerar
que ms all de los recursos consumidos, el peronismo evidencia una clara
vocacin a realizar actos que se vinculen directamente con los objetivos pro-

puestos. Por el contrario, el radicalismo demuestra evidentes conflictos en lo
que concierne a la bsqueda de la alternativa ms precisa en relacin al uso
racional de los recursos. Es as que mientras el peronismo se orienta directa-
mente a la bsqueda de resultados ms all de profundos compromisos ideo-
lgicos, el radicalismo se ve permanentemente condicionado por la bsque-
da del refrendo de sus actos con su esquema valorativo sumergindose de un
modo permanente en recurrentes contradicciones.
Ello adquiere mayor preponderancia an si se analiza al peronismo y al
radicalismo desde la perspectiva ideolgica. Mientras el peronismo logra ex-
hibir un claro apego al pragmatismo poltico, el radicalismo se asocia aunque
de un modo zigzagueante- al plano de lo tico. Desde este punto de vista,
mientras el peronismo apunta al mbito del ser, el radicalismo intenta dirigir
su accionar poltico al plano del deber ser. Es as como mientras el primero
se erige a partir del postulado gentico que sostiene que la nica verdad es
la realidad, el segundo se identifica verbalmente con el principio que se
rompa pero que no se doble aunque no logre contar con capacidad efectiva
como para llevar a cabo acciones de gobierno congruentes con dicho postu-
lado. As como para el primero la lealtad es un valor inalienable, para el
segundo lo antropocntrico surge como un aspecto de naturaleza liminar.
Mientras el peronismo se mueve con mejor soltura sobre la nocin de razn
de Estado, el radicalismo termina atrapado en una maraa operativa al no
poder evitar los sacudones de un estado de derecho que no logra armonizar
en relacin a las demandas y al conjunto de intereses de tipo sectoriales.
Por consiguiente, el ejercicio del poder entre uno y otro partido poltico
distan de ser homlogos. Mientras el peronismo evidencia una significativa
capacidad como para llevar a cabo una gestin determinada, el radicalismo
presenta serias dificultades en lo que respecta a una sntesis aceptable entre
pensamiento y accin. Por lo tanto, es lgico aseverar lo que se sostena
precedentemente: mientras el peronismo se asocia ntimamente con la efica-
cia, el radicalismo padece serios conflictos para alcanzar la eficiencia, perdien-
do eficacia.
Del mismo modo; mientras el peronismo logra despejar toda vicisitud aso-
ciada al dilema entre gobierno y partido amalgamando ambas categoras en la
figura del caudillo o jefe poltico, el radicalismo desemboca inexorablemente
en profundas crisis, con lo cual se evidencia una profunda tensin entre la
tica de la responsabilidad y la tica de la conviccin. El gobierno de Fernan-
do De la Ra, en este sentido, puede ser considerado tal vez como el ejem-
plo ms puro de dicha problemtica. Mientras desde el gobierno se ensalzaba
la necesidad inexorable de hacerse cargo de la crisis y asumir los costos que
ello demandare, desde el partido se apelaba a una casi intransigente reivindi-

cacin de los valores doctrinarios. El pragmatismo posibilista y el dogmatismo
verbal se hicieron presentes una vez ms, disputndose por el bienestar ge-
neral aunque al precio de negar identidad poltica y autoridad moral.
En el mismo sentido el FREPASO, se evidencia como un producto genuino
emanado de la tensin entre dichos polos. As como su origen y apogeo se
reconoce a partir del rechazo y el desgaste del profundo pragmatismo del
gobierno justicialista del Doctor Carlos Menem, su decadencia se precipita a
partir de la abrupta renuncia a la vicepresidencia del Licenciado Carlos Alvarez
y la inoperancia poltica del gobierno de Fernando De la Ra.
Si todo lo expuesto resulta aceptable, es lgico considerar que todo ello
afecta directamente sobre el sistema poltico argentino. Desde una ptica
asociada al campo de la ciencia poltica, se suele afirmar que el sistema argen-
tino de partidos; al menos en lo que concierne a su funcionamiento, se aproxi-
ma a una lgica netamente bipartidista. Sin embargo, dicha definicin no
parece ajustarse acabadamente a la situacin argentina. Todo bipartidismo a
secas implica al menos- dos partidos de alcance nacional capaces de disputar
y alternarse en el ejercicio del poder. A pesar de que tanto el justicialismo
como el radicalismo pueden encuadrarse apriorsticamente con dicho postu-
lado, la cuestin se desdibuja de un modo evidente cuando se analiza esto
mismo desde una dimensin estrictamente vinculada al funcionamiento es-
pecfico, y los posteriores resultados conseguidos. Por consiguiente, el siste-
ma poltico argentino si bien se expresa a partir de cierta lgica bipartidista,
no necesariamente funciona como tal. De este modo el bipartidismo surge
como un concepto necesario aunque no suficiente, con lo cual probablemen-
te resulte posible aceptar que el caso argentino efectivamente presenta un
bipartidismo de naturaleza asimtrica.
De este modo el justicialismo ofrecera ribetes diferenciados que lo con-
vierten en un dispositivo ms elstico para gobernar, sobre todo si se conside-
ran los lazos efectivos que ste posee con la sociedad civil y que coadyuvan
en la conformacin de un andamiaje antissmico de mejores proporciones.
Y ello obedece a su propio esquema de valores. Mientras el radicalismo se
orienta en postulados de caractersticas universalistas, el justicialismo se exhi-
be desde una lgica que tiende a compartimentar a la sociedad en
estamentos. El radicalismo cont, a lo largo de su historia, con un sustantivo
apoyo de los sectores medios de la sociedad. El justicialismo, en cambio,
oper eficazmente con el aval poltico de los sectores ms postergados junto
a aquellos ligados al trabajo y a la empresa, con el correlato directo de organi-
zaciones sindicales y de la produccin, pudindose as vincular con diversos
sectores sociales desde una perspectiva de alto nivel de disciplinamiento. La

evanescencia propia de los sectores medios, por su parte, incide sobre la
capacidad de gravitacin del radicalismo en el poder.
Ahora bien; lo expuesto an no resulta suficiente para dar cuenta de un
anlisis que pretende lograr la mayor precisin. Si la inestabilidad del radicalis-
mo obedece tambin a la propia inestabilidad de los sectores medios (cada
vez ms pauperizados o progresivamente excluidos) cmo explicar la adhe-
sin poltica que cuenta el justicialismo desde los sectores ms vulnerables
socialmente, a partir de indicadores inobjetables que ponen en evidencia
alarmantes niveles de recesin, desempleo, violencia o marginalidad social?
Con lo planteado hasta aqu el justicialismo tambin debera padecer el
resquebrajamiento de sus vnculos sociales, como consecuencia de la pulveri-
zacin de su histrica base electoral. La respuesta a dicho interrogante proba-
blemente se desprenda a partir del estudio de la cultura poltica argentina, al
anlisis de los vasos comunicantes que existen entre justicialismo y sociedad,
y a la dialctica resultante de agrupar y simultneamente fundir a los diversos
estamentos en universos absolutamente homogneos.
Dicha dialctica puede ser expresada en funcin de las siguientes claves: a)
el justicialismo parte de una concepcin piramidal en trminos de orden so-
cial; b) opera con caractersticas reales de agregacin sectorial; es decir, de
acuerdo a su gnesis corporativa, se referencia polticamente mediante la
estructuracin de nodos sociales que evitan el tratamiento universal de la
sociedad (3) , con lo cual el grado de particularizacin resultante es de tipo
parcial y de sentido descendente; c) mediante la nocin de masa, tan presen-
te en el ideario justicialista, se homologan diferentes situaciones de vida,
operando sobre la problemtica del individuo, aunque cooptndolo con un
criterio parroquialista que posibilita la disolucin de todo vestigio de particula-
rismo. De este modo, estructuras agregativas sectoriales y masa se relacionan
dialcticamente constituyendo un esquema de accin por el cual el justicialismo
es capaz de recrear mundos como el de la produccin, el del trabajo, el de
los carenciados, el juvenil, el de la mujer, etctera.
Consecuentemente el justicialismo logra administrar de un modo ms efec-
tivo sus vnculos sociales, aunque al precio de negar al individuo como tal. La
emergencia de referentes sectoriales le posibilita reducir el nmero de
interlocutores.
No obstante; los sucesos de fines de 2001 estaran indicando que el grado
de eficacia justicialista comenzara a verse comprometido. A pesar de que el
grado de tolerancia de la sociedad, en relacin a la accin de gobierno
justicialista, parecera ser de mayor envergadura que el que se evidencia du-
rante los gobiernos radicales, ciertas decisiones tomadas durante el breve

perodo de gobierno justicialista de Rodrguez Saa, no tardaran en provocar
un profundo rechazo colectivo y su ulterior dimisin.
En consecuencia, a pesar del mayor grado de patronazgo y disciplinamiento
del justicialismo, la profunda crisis que irrumpe con progresiva virulencia du-
rante el segundo semestre de 2001, y que se sustenta en el descontento
generalizado por la calidad de los gobiernos democrticos desde 1983, esta-
ra indicando una tremenda falta de credibilidad que no excluye en modo
alguno al propio justicialismo. Lo que es objeto de un autntico estallido es el
centro mismo del sistema de partidos tradicionales.
Y ello se vincula a los numerosos puntos de contacto que justicialismo y
radicalismo tambin poseen; fundamentalmente en relacin al grado de res-
ponsabilidad que les compete respecto a la crisis. Negar que ambos sean
idnticos no significa desconocer que cuenten con comunes denominadores.
De acuerdo a ello es posible distinguir: a) la falta de correspondencia entre
discurso y accin; b) la representacin de intereses no siempre asociados a los
sectores sociales que dicen representar; c) los numerosos casos de corrupcin
y la discrecionalidad en el manejo de los recursos pblicos, con especial nfa-
sis del clientelismo; d) la indiferencia poltica de ambos en relacin a los
problemas sociales; e) la escasa atencin asignada al fortalecimiento de las
estructuras partidarias (en particular el desdn hacia toda alternativa vinculada
a la formacin poltica de sus miembros y el debate de ideas); f) la incapaci-
dad por exhibir un esquema de financiamiento de la actividad poltica genui-
no y transparente; g) la profunda dificultad que presentan para lograr alterna-
tivas superadoras en materia de renovacin de liderazgos y vocacin de servi-
cio; h) la incapacidad y enjundia para el desarrollo de autnticos mecanismos
de participacin social; i) la distancia existente entre los procesos polticos
propios de la dinmica poltica interna de las organizaciones partidarias y la
atencin de las encrucijadas del pas; j) los frecuentes concilibulos entre
determinados lderes polticos de ambos partidos, que los muestran ms
proclives a defender el statu quo que en la defensa de la libertad, la justicia y
la igualdad de oportunidades.
Hacia dnde se dirige la sociedad?

Entre las numerosas causas sealadas que dan cuenta de la fragilidad que
ofrece el sistema de partidos en relacin a la crisis, es preciso retornar al
anlisis de una de las cuestiones que forman parte del presente ensayo: los
medios de comunicacin social; en este caso, como factor de alteracin de
los niveles de adhesin poltica, acatamiento y sumisin hasta aqu conocidos.
Efectivamente, los medios de comunicacin social parecen haber logrado
un incremento sustantivo de su influencia en la opinin pblica, lo que se

desprende del nivel de cobertura del panorama poltico y del enfoque predo-
minante de stos como soporte descriptivo e interpretativo. Si mediante la
corporacin y la coercin es posible consolidar un mayor grado de
disciplinamiento y orden social, la relacin individuo/medios estara indicando
una posibilidad cierta de minar la primaca partidaria, en relacin al dominio y
control de lo pblico.
No es necesario volver a incursionar sobre la ausencia de neutralidad
valorativa de la esfera meditica. Ello ya fue considerado en el captulo 3. De
lo que se trata es de destacar el papel que stos desempean en relacin al
poder de amplificacin de ciertos fenmenos sociales; particularmente todo
aquello ligado al rechazo colectivo por las formas de accin poltica hasta
aqu conocidas. Frente a la incapacidad de numerosos dirigentes polticos y
sociales; obligados por el temor al escndalo a permanecer alejados del menor
contacto social, es posible observar una intensidad inusitada en la cobertura
periodstica de los intentos (superadores?) de organizacin social. El fen-
meno de la asamblea barrial y el rechazo a toda forma de representacin
aparecen mediatizados de un modo colosal, incluso exhibindolos como un
invento argentino...
Bienvenida sea toda alternativa capaz de incentivar la participacin y el
compromiso cvico. Durante mucho tiempo, no result infrecuente encontrar
por parte de muchos de los que han comenzado a movilizarse en defensa de
ciertos valores colectivos, una profunda indiferencia o rechazo hacia aquellos
que canalizaban sus demandas y perspectivas mediante la actividad militante
en diferentes organizaciones sociales. El uso de diversas prcticas orientadas a
expresar el profundo rechazo, o la correspondencia entre sectores medios y
postergados evidenciada en la unin de la cacerola y el piquete, parece ex-
presar signos de mayor comprensin de la importancia y necesidad de la
movilizacin social.
Sin embargo, la canalizacin futura de ese capital social no deja de ser un
proceso contradictorio. A partir de lo que se advierte en el captulo 2, la
asamblea no puede ser considerada como una forma superadora de gobierno
sino en todo caso como un mecanismo de convergencia de intereses y comu-
nicacin. Si bien puede contribuir en la bsqueda de una alternativa, no tarda
en resultar un proceso contradictorio. Porque si lo que est en crisis es el
principio constitucional de que el pueblo gobierna a travs de sus represen-
tantes, qu sucede con los delegados elegidos en las multitudinarias reunio-
nes? En el preciso momento en que la asamblea se aboca a la tarea de desig-
nar responsables, los ciudadanos electos no se transforman nuevamente en
representantes? Y de ser as cules son los mecanismos de control por los

cuales los convocados lograran restringir el accionar de aquellos, evitando
toda posibilidad de burocratizacin?
Resulta necesario -una vez ms- enfatizar el papel que desempean los
partidos polticos en una sociedad autnticamente democrtica. Y es desde
este punto de vista donde resulta posible encontrar algunas pistas tendientes
a imaginar el futuro prximo.
A pesar de que se carguen las tintas contra el sistema de representacin en
s, es necesario comprender que toda manifestacin social que apunte a trans-
formarse en una herramienta de gobierno, indefectiblemente debe orientar-
se hacia su burocratizacin; es decir a su organizacin institucional.
Si la movilizacin social con eje en la asamblea se encauzara en esta direc-
cin, el escenario poltico futuro podra verse favorecido por el nacimiento de
uno o varios partidos polticos, con un esquema gentico similar al que los
partidos tradicionales registran en su historia. En este sentido; el bicameralismo
asimtrico previamente analizado, podra dar lugar a las siguientes alternati-
vas, tomando como referencia el esquema analtico de Sartori (4):
a) Pluralismo moderado: aunque el centro del sistema poltico sufrira un
proceso de fragmentacin, la disputa por el control del poder estatal no esta-
ra planteado en trminos de un clivaje izquierda/derecha. La oferta poltica
radicara en las fuerzas de centro, con lo cual los partidos tradicionales ya no
seran capaces de imponerse electoralmente del mismo modo. En este es-
quema de situacin, el radicalismo sera el principal damnificado, dado que
gran parte de su base electoral histrica fugara hacia otras expresiones parti-
darias. No obstante ello, no se excluye la posibilidad de cierta recomposicin
futura de dicho partido, con lo cual se cobrara mayor nivel de estabilidad
poltica
b) Pluralismo Atomizado: la derivacin de la movilizacin social no encon-
trara un nico cauce futuro, con lo cual se constituiran diversas expresiones
partidarias con una dimensin que probablemente se acote a fronteras distritales
o barriales. A partir de una eventual incapacidad, o a partir de la negacin de
toda posibilidad tendiente a superar liderazgos testimoniales y erigirse en
estructuras partidarias de alcance nacional, el encauce que tomara aquel elec-
torado distanciado de los partidos tradicionales podra atomizarse en la multi-
plicidad de alternativas partidarias que no excluiran aquellas ubicadas en los
extremos del arco poltico. Aunque podran existir diversos partidos en condi-
ciones de alcanzar democrticamente el gobierno, la escasez de un significa-
tivo sustento electoral traera aparejado fragilidad e inestabilidad del sistema
poltico.
c) Partido hegemnico: de un modo capaz de mostrar algunas similitudes
con el caso mexicano, con el radicalismo como principal partido afectado por

la crisis y con la emergencia de nuevos partidos polticos sin capacidad electo-
ral suficiente, el justicialismo podra imponerse como partido hegemnico. A
pesar de que el Poder Legislativo podra contar con representacin plural, la
lucha por el control del Poder Ejecutivo se concentrara en la propia dinmica
interna justicialista. Si bien puede plantearse un esquema ms estable, el
riesgo del autoritarismo sera directamente proporcional.
d) Bipartidismo: aunque puedan emerger nuevos partidos polticos, el me-
canismo de la coalicin podra favorecer la posibilidad de alianzas electorales.
Se estara en presencia de un esquema ms equilibrado que el exhibido por
la Alianza en 1999, aunque el funcionamiento volvera a ser de neto corte
bipartidista: una principal fuerza oficialista en contraposicin a una expresin
multipartidista aglutinada en determinadas estrategias comunes de oposicin.
La negacin a toda forma regular de participacin electoral, por parte de los
sectores distanciados de los partidos tradicionales, podra favorecer la vigen-
cia de un bipartidismo de caractersticas asimtricas.
e) Dictadura: ms all de la aprehensin que se presenta ante la evaluacin
de una posibilidad de esta naturaleza, es necesario reconocer que ella no slo
ha dejado de ser una categora analtica residual, sino que adems amenaza
con transformarse en una desembocadura no deseada mayoritariamente, pero
que puede cobrar sustento a partir de la propia incapacidad de los partidos
polticos tradicionales, junto a la intransigencia desmesurada de los sectores
movilizados y la particular patologa de ciertos sectores de la sociedad civil
encaminados en la enfermiza bsqueda de una figura providencial. En este
sentido, toda distincin que pretenda morigerar el grado de compromiso y
riesgo montndose en algn liderazgo civil merece ser puesta al desnudo.
Porque la dictadura es una sola, ms all de que el poder recaiga en conduc-
tores civiles o militares. Y en esto los argentinos mucho tenemos en materia
de penosos antecedentes, slo que en este caso habremos corporizado un
autntico delirio: el Weimar argentino.
NOTAS:
(1) SARTORI, Giovanni: Partidos y sistemas de partidos. Captulo 5.
(2) GALLINO, Luciano: Diccionario de Sociologa. Pg. 665. Siglo Veintiuno Editores.
Mxico. 1995
(3) Un caso elocuente de ello es el que surge durante la gestin del Doctor Eduardo
Duhalde en el gobierno de la provincia de Buenos Aires. Durante ese perodo, y a los
efectos de operar sobre aspectos vinculados a la crisis social, se estructur el esquema de
las manzaneras; red provincial de mujeres orientadas a la gestin de recursos
destinados a paliar la crisis social.
(4) SARTORI, Giovanni. Op. cit.

La resolucin de conflictos como sistema poltico
John Burton
La resolucin de conflictos, que es anlisis y solucin de problema es, en su

expresin ms amplia, un proceso de cambio en los sistemas poltico, social y
econmico. Ello se debe a que es ste un proceso que tiene en cuenta, por
un lado, las necesidades individuales y de grupo, como son la necesidad de
identitidad y reconocimiento y, por el otro, los cambios institucionales nece-
sarios para satisfacer dichas necesidades. La razn fundamental de la resolu-
cin de conflicto, y que la distingue de otros procesos de ajuste en el sistema,
no es el idealismo o su orientacin hacia los valores: es el realismo poltico. El
ajuste de las necesidades de individuos y grupos en las instituciones polticas,
sociales y econmicas es un requisito para la estabilidad poltica y la supervi-
vencia. La institucionalizacin de la resolucin de conflicto como norma ten-
dera a acercar a las diferentes sociedades hacia un sistema comn, basado en
la necesidad individual, y reducira, por tanto, las tensiones entre los diferen-
tes sistemas.
Resolucin de conflicto. Qu significa?

Resolucin de conflicto tiene diversos significados para diferentes perso-
nas. Para el estratega militar, puede significar el medio ms sofisticado de
disuasin, e incluso el primer ataque contra un enemigo potencial, si ello se
considera necesario para prevenir un enfrentamiento prolongado. Resolver
un conflicto puede incluir para un abogado una resolucin judicial basada en
normas y argumentos legales; incluso la pena de muerte puede considerarse
como resolucin en determinadas circunstancias. Para el negociador en em-
presas, resolucin implica convenios fijados a travs de pactos, incluso si ello
supone la prdida de puestos de trabajo. Para un mediador tradicional, puede

significar forzar algn compromiso razonable, aunque ello sea a costa de un
posible sentimento de injusticia hacia la parte ms dbil. Para nuestros prop-
sitos, resolucin de conflicto significa la terminacin del conflicto a travs de
mtodos analticos y que se dirigen a la raz del problema. Resolucin de
conflicto, como opuesto a una mera gestin o ajuste, se orienta a un resulta-
do que, de acuerdo con las partes implicadas, es una solucin permanente
del problema. Puesto que busca acceder a las fuentes de los problemas, la
resolucin de conflicto pretente no meramente resolver el conflicto social
inmediato, la disputa inmediata ya sea familiar o tnica, sino, a la vez, arrojar
luz sobre la naturaleza genrica del problema y, de este modo, contribuir a la
eliminacin de sus fuentes y a la prevencin de otros procesos. Es, en resu-
men, una solucin analtica del problema.
La concentracin en el proceso
Para el estratega, el abogado, el consultor empresarial y dems personas
que se han dedicado a prevenir o encarar situaciones conflictivas, la resolu-
cin de conflicto ha significado un proceso. El estratega emplea la disuasin;
el abogado tiene acceso tanto a procedimientos judiciales como la media-
cin; el consultor empresarial emplea la negociacin, y quizs tambin el
arbitraje y la mediacin. Las personas que estn involucradas en disputas
medioambientales, comunitarias o de otro tipo, se centran igualmente en el
proceso.
Recientemente se ha desarrollado, como alternativa a los procesos judicia-
les tradicionales y de arbitraje, los denominados procesos de resolucin de
disputa alternativa, as como otros medios de interaccin en los que se ayuda
a las partes en la disputa a comunicarse, y a que todos los interesados escojan
y logren algn tipo de resultado (Moore, 1986). Aunque hay diferentes esti-
los, el papel de interventor o tercera parte se dirige en estos casos a lograr
principalmente el ajuste de los intereses en conflicto tal como los definen las
partes afectadas. Se asume que las partes por s solas tienen suficiente cono-
cimiento sobre la naturaleza de su conflicto y sobre la mayora de las posibles
opciones para lograr un resultado duradero. Lo que se precisa, y por tanto lo
que se aporta, es un proceso que les ayude a comunicarse y que les sugiera
opciones que pudieran no haberse considerado hasta entonces. Ya sean tradi-
cionales o innovadores, estos diferentes procesos escasamente aportan o re-
flejan una comprensin amplia del conflicto. En derecho, por ejemplo, la
llamada resolucin alternativa de disputa alternativa ha surgido como res-
puesta a la sobrecarga del sistema judicial, y no como una innovacin en la
teora del conflicto. De la misma manera, generalmente no ha sido una gran
preocupacin en otras reas la naturaleza y orgenes del conflicto o del tipo

particular de disputa en que se est inmerso. La teora de la resolucin de
conflicto (si aceptamos que ha existido una) consiste en teoras sobre proce-
sos, comunicacin, percepcin e interaccin. En el enfoque que adoptamos,
el proceso se deriva de un anlisis de la naturaleza del conflicto. As, el prin-
cipal componente de la resolucin de conflicto (significativo, pero al fin y al
cabo secundario) consiste en la comprensin previa de la naturaleza del con-
flicto y de sus fuentes, ya sea institucional, humana, cultural o de otro tipo,
por parte de los mediadores y de aqullos que tratan con dicho conflicto.
Pragmatismo
Los procesos de gestin de conflicto, que se clasifican dentro de la catego-
ra tradicional o en la resolucin de disputa alternativa, se tratan en la actuali-
dad como fenmenos distintos y separados. La atencin se centra en el
pragmatismo con que cada tipo de disputa (ya sea interpersonal, empresarial,
comunitaria, internacional o de otro tipo) puede abordarse. Este particularis-
mo refleja la idea de que los conflictos humanos y el modo de gestionarlos
difieren de forma fundamental segn las condiciones ambientales de las rela-
ciones humanas implicadas. En la prctica, una condicin de arbitrariedad
tambin prevalece en cualquier planteamiento pragmtico. Mientras una ter-
cera parte podra ayudar a resolver una disputa empresarial negociando inde-
pendientemente con cada una de las partes, otro podra considerar que esta
estrategia es un modo de reducir las oportunidades para que las partes com-
prendan con precisin las posicin de la otra parte. Sin una teora viable del
conflicto, la profesin de resolucin de conflicto es incapaz de desarrollar
una teora de resolucin; por lo tanto, se carece de reglas sobre su prctica. En
nuestra perspectiva, conflicto y resolucin de conflicto son fenmenos uni-
versales. La hiptesis que planteamos es que existen explicaciones genricas
sobre el comportamiento humano que se plantean medios de resolver pro-
blemas, que tienen una aplicacin en todos los niveles sociales y en todas las
sociedades. Desarrollar tales explicaciones es la clave para eliminar la arbitra-
riedad pragmtica y para generar estndares aceptados para la prctica profe-
sional.
Fallos ocultos
Que los profesionales (practitioners) centrados en el proceso logren satisfa-
cer a sus clientes, se debe a que sus prcticas puede ser adecuadas para
muchas de las disputas relativamente superficiales, tales como problemas de
gestin en las organizaciones o algunas disputas mediambientales. Sus fraca-
sos no se suelen registrar, cuando problemas aparentemente claros dejan ver
fuentes del conflicto con races profundas. Cuanto estas fuentes emergen

(por ejemplo, cuando no se soluciona una huelga, o un conflicto comunal o
internacional se intensifica y se vuelve violento y persiste) el fracaso se suele
atribuir no al uso inadecuado de una teora o prctica, sino a la complejidad
inherente de la situacin, o a una alegada preferencia irracional de las partes
hacia el uso de la violencia. Igual que la diplomacia, la resolucin de conflicto
se ha tratado como el arte de lo posible, con fracasos atribuidos a situaciones
imposibles en vez de al empleo de procesos inadecuados. En nuestra opinin,
la resolucin de conflicto tiene una dimensin tica. La intervencin en las
relaciones humanas a cualquier nivel lleva emparejada una responsabilidad
hacia las consecuencias. Los fallos son una evidencia de lo inadecuado de la
teora y del proceso; la referencia a la complejidad del problema o asumir la
idea del conflicto como una opcin buscada por las partes involucradas, no
debera utilizarse como excusa.
La limitacin de los procesos tradicionales y alternativos

Aquellos que tienen inters en el reciente desarrollo de la resolucin alter-
nativa de disputas y en procesos colaborativos, han tendido a concentrarse en
determinados tipos de disputas (organizacional, industrial, comunitaria y
medioambiental) que normalmente no se ven afectadas por niveles de vio-
lencia generalizada, enfrentamientos con las autoridades o desafo a las nor-
mas legales. Estas ltimas disputas se tratan todava como parte del marco
tradicional y directamente coercitivo de los sistemas judicial y de negociacin
de poder o de relaciones autoritarias. En otras palabras, ni los procesos tradi-
cionales ni las ms recientes innovaciones han producido un impacto en esos
tipos de conflicto, que se han comvertido en la mayor preocupacin en la
mayora de las naciones y de la sociedad mundial. Desde nuestra perspectiva,
sin embargo, la resolucin de conflicto implica la capacidad para tratar con
todas las formas de conflicto a todos los niveles sociales, ya sea desde el
interpersonal hasta el internacional. Esta capacidad se extiende a conflictos
complejos, intensos y violentos. En este marco, de hecho, la resolucin del
conflicto demuestra su utilidad nica.
Conflictos severos y arraigados

Resulta til en esta conexin distinguir dos caractersticas de los conflictos:
su grado de severidad y su nivel de arraigo. Severidad se refiere al impacto
del conflicto en el individuo o la sociedad. Un conflicto que no tiene un grado
elevado de seriedad se puede manejar a travs de medios no sofisticados sin
esperar graves consecuencias, incluso si no se tiene xito. Pero un conflicto
que es severo en sus consecuencias (por ejemplo, uno que puede derivar en
violencia generalizada, o quiz destruccin en masa), nunca debe manejarse

a travs de procesos pragmticos y no ensayados. Arraigado se refiere tanto
a las causas como a la naturaleza del conflicto. Un conflicto sobre algunos
intereses negociables se puede manejar sin riesgo de severas consecuencias
a travs de un proceso de negociacin que puede dejar a ambas partes de-
cepcionadas. Sin embargo, un conflicto arraigado, en el cual hay asuntos en
juego que no son negociables, requiere el uso de medios de resolucin ms
sofisticados.
Los conflictos severos y arraigados, como opuestos a los conflictos superfi-
ciales, exigen una llamada de atencin a la cautela. Hasta que no se realiza un
anlisis, no hay manera de saber si un conflicto, aparentemente superficial,
puede resultar ser otro ms complejo, que lleve a severas consecuencias y/o
tenga causas arraigadas. Por esta razn, profesionales en resolucin de con-
flictos a todos los niveles precisan de un riguroso entrenamiento terico. Los
procesos y habilidades de resolucin de conflicto deberan permitir que inclu-
so aquellas disputas que parezcan relativamente superficiales se encaren con
plena conciencia de la naturaleza humana del conflicto.
La solucin del problema interpersonal e interrepresentativo

La gran mayora de los esfiuerzos en resolucin de disputa alternativa y
mediacin se relacionan con personas directamente implicadas en la disputa,
como es el caso de matrimonios, organizaciones, disputas sobre el medio
ambiente o en la comunidad. En tales disputas, donde se da una interaccin
personal directa, hay una tentacin por parte de la tercera parte por intentar
reducir las tensiones a travs de encontrar puntos de acuerdo entre las partes,
utilizando un lenguaje que suavice las diferencias, e intentando alterar las
percepciones y las relaciones con el fin de promover la armona y lograr un
espritu de acuerdo. Esta prctica crea el peligro de que las fuentes de la
tensin y la disputa queden a un lado mientras las partes permanecen juntas,
para surgir luego en una etapa posterior. Cuando esto ocurre, el resultado
difiere poco del de una situacin de negociacin basada en el poder, en la
que una parte acepta un resultado, por necesidad, al que luego se opondr
cuando una oportunidad se lo permita. Resolver conflictos arraigados requie-
re frecuentemente una forma de facilitacin que provoque un dilogo ms
intenso entre las partes. Esta intensificacin del conflicto verbal est pensada
con el fin de hacer llegar a la superficie los temas que preocupan sobremane-
ra, en vez de intentar reducir la tensin por medio de una moderacin del
lenguaje y la promocin de relaciones ms suaves. En la prctica, es frecuente
que slo en el momento en que parece llegarse a un callejn sin salida, el
anlisis revela aquellos asuntos subyacentes que han generado el conflicto.
Por consiguiente, centrarse en las reas de acuerdo y suavizar las diferencias

puede convertirse en un serio obstculo para lograr un acuerdo duradero.
Cuando los que discuten son representantes de facciones, comunidades o
naciones, este planteamiento de fabricacin del consenso puede tener seve-
ras consecuencias. Se han documentado casos de muertes y suicidios de
representantes, en trabajos de investigacin sobre conflictos tnicos y comu-
nitarios. Las razones son obvias: si la facilitacin entre los interactuantes tiene
como consecuencia la alteracin de la percepcin y de los valores de aquellos
que participan, el retorno del problema cuando estos negociadores regresan
junto a quienes representan, puede resultar crtico. No puede haber solucin
a un conflicto a menos que se tome en consideracin como realidades polti-
cas las percepciones y valores de aquellos que estn representados en las
discusiones facilitadas. Cada representante debe acceder a evidencias de fal-
sas percepciones y asumir la necesidad de alterar las actitudes, que pueden
comunicar de forma convincente a sus representados; o bien, la opcin que
se les ofrece debe satisfacer las demandas originales presentadas por aque-
llos a quienes representan. Estas dos situaciones, la interpersonal y la
interrepresentativa, son bastante anlogas. El peligro obvio, inherente en los
cambios de actitud cuando los representantes de las partes afrontan el asunto
del retorno del problema, se asemaja a realidades menos obvias en la situa-
cin interpersonal. Los participantes en una relacin interpersonal afrontan un
parecido problema de retorno: una vez que han abandonado el medio donde
se ha llevado a cabo la facilitacin, tienen que encarar la realidad de los
asuntos que no se han tratado. As sucede que, como personas sujetas a
presin social, tienden a actuar con unas reglas en un medio y con otras en
otro medio distinto. La tarea de un facilitador es asegurar que esta disonancia
no debilite un acuerdo duradero. En relaciones sociales normales, donde bus-
camos compromisos y el mejoramiento de las relaciones personales, tende-
mos a utilizar un lenguage adaptativo y educado. Sin embargo, las relaciones
sociales
normales, a pesar de las dificultades y malentendidos, no incorpora los gra-
dos de hostilidad y conflicto percibidos que requiere la intervencin de una
tercera parte. Cuando surge un problema en la relacin, la tcnica de com-
portamiento social de intentar paliarlo (a travs del compromiso, el ajuste del
lenguage y la apelacin a las normas sociales) puede ser disfuncional. Evitar el
conflicto no es lo que nosotros entendemos por resolucin de conflicto.
La nocin de conflicto
Se ver que deseo dar al trmino resolucin de conflicto un significado
distintivo que lo separe del concepto del enfasis anterior en los procesos
pragmticos. Pero clarifiquemos primero la naturaleza del conflicto, porque la

manera que un conflicto se maneja est determinada por lo que se cree que
es su naturaleza, esto es, por la teora que utilizamos sobre el conflicto. Si se
piensa que el conflicto est causado, por ejemplo, por la codicia o por la
agresividad personal, puede ser apropiado y eficaz emplear tcnicas represi-
vas contra la parte o las partes. Por otro lado, si el conflicto est causado por
algn tipo de frustracin o un impulso humano irreprimible, la conducta apro-
piada de respuesta sera analizar la naturaleza del problema y ajustar en con-
secuencia el medio institucional y normativo. La teora de la resolucin de
conflicto como analtica y solucin de problema se deriva de una concepcin
del conflicto como un fenmeno humano normal y universal. Conflicto des-
cribe una relacin en la que cada parte percibe los metas, valores, intereses y
comportamiento del otro como anttesis de los suyos. Conflicto abarca, en
primer lugar, las relaciones entre las partes en disputa, sus percepciones y
falsas percepciones, los valores compartidos y los que no lo son, y sus metas
y motivaciones; en segundo lugar, el medio poltico, social, econmico, e
institucional en el que la disputa tiene lugar. Esto implica que el anlisis del
conflicto requiere del estudio de las relaciones humanas en su totalidad, tanto
si son conflictivas como si no lo son, porque son motivaciones y valores huma-
nos los que estn involucrados, condicionados por el medio en su totalidad
(econmico, poltico, social y ecolgico) en el cual se desarrolla esta relacin.
La teora subyacente de la resolucin de conflicto

Una etiologa del conflicto que se ha considerado universalmente aplicable
es la nocin de que el conflicto se origina en la agresividad natural de los
humanos. Esta agresividad natural, sin embargo, es poco ms que una eti-
queta. Es menos una teora que una actitud, que atribuye conflicto al instinto,
inmoralidad o comportamiento antisocial para justificar por tanto su represin.
La etiqueta no puede explicar histricamente cmo las personas se convier-
ten en antisociales. No puede, en consecuencia, sugerir remedios distintos
que la coaccin. Otra perspectica, no menos simplista, mantiene que el con-
flicto es inevitable no por las flaquezas humanas, sino por la necesidad de
competir por los recursos inevitablemente escasos. Esta nocin malthusiana
presupone la existencia de una persona incurablemente codiciosa que se
diferencia en poco del individuo con naturaleza agresiva descrito por los que
apoyan la teora del instinto. Ello subestima excesivamente la capacidad pro-
ductiva de la sociedad y la abilidad de compartir de los individuos. Ello tam-
bin impide la reparacin. Las crceles estn llenas y la escalada de armamen-
to ha llegado a convertirse en demasiado costosa incluso para los pases ms
ricos. Ahora precisamos de remedios para problemas de conflicto, basados en

una adecuada explicacin, no simplemente remedios intituitivos o ideolgi-
cos dictados por una utilidad inmediata.
La resolucin de conflicto como solucin de problema est basado en una
teora analtico-explicativa que sugiere muy diferentes explicaciones del com-
portamiento, y por lo tanto medios muy diferentes de tratar el conflicto. Cree-
mos que los humanos que participan en situaciones conflictivas luchan
compulsivamente en sus respectivos medios institucionales, en todos los ni-
veles sociales, para satisfacer necesidades primordiales y universales, necesi-
dades como son la seguridad, la identidad, el reconocimiento, y el desarrollo.
Los humanos pugnan cada vez ms por ganar el control de su medio, lo que
es necesario para asegurar la satisfaccin de sus necesidades. Esta lucha no
puede ser contenida; es primordial. Esta lucha hace surgir, por lo tanto, de-
mandas implcitas prefirindose la reorganizacin institucional a la alteracin
de las actitudes y al reforzamiento de la conformidad con las normas dictadas
de comportamiento. No es mi intencin aqu sealar la teora de comporta-
miento de las que deriva la resolucin de conflicto como solucin de proble-
ma; ya se recogi en otra lugar (Burton, 1979). Procede, sin embargo, una
referencia a algunos descubrimientos que se han realizado en el campo del
comportamiento humano gracias, en parte, a los resultados de la aplicacin
de los procesos de resolucin de conflicto como solucin de problema (Burton,
1969), y que ayudar a aclarar la teora de resolucin de conflicto. Cuando los
representantes de las partes en conflictos arraigados se renen en un marco
interactivo y analtico, un cambio cualitativo tiene lugar en el modo en que
comprenden la naturaleza del conflicto. Aunque el conflicto particular se ha
definido en un principio ordinariamente como conflicto basado en intereses
(por ejemplo, relativo a salarios, territorios, roles, u otra clase de temas nego-
ciables), pronto se ve con claridad que el conflicto particular est basado en
valores y necesidades (por ejemplo, relativo a la defensa de la cultura, de
identidad, o la reclamacin de un trato igualitario). Las disputas basadas en
inters no son negociables. Por definicin, no son arraigadas. Nadie est dis-
puesto a morir por motivos salariales. La mayora de las tcnicas de arbitraje,
legales, y de resolucin alternativa de disputas, pueden afrontar disputas basa-
das en intereses si, de hecho, tienen un naturaleza relativamente superficial.
Las disputas basadas en necesidades, por el contrario, reflejan unas demandas
que no son negociables. Valores y necesidades humanas de carcter ontolgico
o primordial, no se pueden canjear. La coaccin suficiente en uno de los lado
y la incapacidad de poder de negociacin en el otro, puede llevar a la supre-
sin, al menos temporalmente, de tales demandas y producir lo que se cono-
ce como conciliacin de la disputa, pero no su resolucin. La relacin entre
necesidades bsicas insatisfechas y conflicto humano es un descubrimiento

reciente llevado a cabo principalmente por socilogos que han estudiado el
comportamiento desviado, pero tambin por abogados, consejeros y otros
profesionales preocupados por las relaciones entre los individuos y la socie-
dad. ste es un descubrimiento importante: socava la presuncin bsica en la
filosofa occidental que sostiene que el individuo, aunque agresivo o acosado
por la escasez, puede ser forzado a aceptar un comportamiento que le impo-
ne la lite a travs de sus normas, y que la entidad social es la nica entidad
importante. Este enfoque debilita, en consecuencia, la nocin de ley y orden
tal y como ha sido concebida tradicionalmente. Sugiere que los conflictos
arraigados no se pueden tratar con mediacin convencional, arbitraje y coac-
cin implcita y otros procesos no analticos. Especialmente interesante es un
corolario a este descubrimiento. Si las fuentes de conflictos arraigados no son
los intereses, entonces la escasez no es una de sus condiciones bsicas. Por lo
tanto, el resultado de un conflicto no tiene que tener una naturaleza de
ganadores y perdedores, ya que no escasean los medios de satisfacer valores
y necesidades. En efecto, cuanta ms seguridad, identidad y desarrollo expe-
rimenta una parte en el conflicto, mayores (y no menores) son las oportunida-
des para que otros satisfagan estas mismas necesidades. Escasez, como he-
cho presente, se refiere a los medios de alcanzar estas metas, pero no las
hace inalcanzables; esto es, no hay una fuente inevitable de conflicto. Por
ejemplo, en la lucha por seguridad, la escasez es relevante slo en cuanto al
modo tradicional de lograr esta meta, como sucede en el control de territorio
o de otros recursos escasos. Resolucin de conflicto descubre los fallos de
tales medios para lograr sus verdaderos fines. Al ofrecer medios alternativos
para alcanzarlos, se demuestra que el problema no es la escasez de identidad,
reconocimiento, y otra necesidad de desarrollo, sino la seleccin de los me-
dios empleados en su persecucin. Los asuntos cuantitativos siguen siendo
relevantes, pero slo en el contexto de la satisfaccin de las necesidades
bsicas cualitativas.
Activismo utpico y realismo

Esta perspectiva en la resolucion de conflicto no es utpica. Un ejempo
actual de activismo utpico es la campaa a favor de los derechos humanos
como un medio de compensar algunas de las consecuencias de la injusticia
social. Ello refleja el idealismos consciente de las personas que aceptan la
denominada poltica de realismo de poder y sus consecuentes desigualdades.
Es un intento de atemperar la poltica de poder. La realidad poltica, sin em-
bargo, es que el soborno de los derechos humanos es un intento ineficaz y
paternalista de compensar la denegacin del reconocimiento y de otros valo-
res y necesidades humanas. La realidad poltica supone que, a menos que

estas necesidades se cumplan, ningn sistema puede ser estable, aunque se
utilice cualquier mtodo de coaccin. El poder poltico no define la realidad
poltica, sino el deseo de los individuos y de los grupos de indentidad de
alcanzar un desarrollo independiente. La idea de que el real poder poltico
reside en el individuo o en el grupo de identidad que busca el control del
medio no es ms aceptable ahora que lo fue en la poca de los filsofos del
pasado, sin embargo, es un hecho. Cualquier intento de analizar el resultado
de la guerra de Vietnam, por ejemplo en trminos de ndices tradicionales de
poder (militar, econmico, y similar), est condenado al fracaso. Incluso ahora
es difcil para los Estados Unidos aceptar que la guerra de Vietnam comenz
como una lucha postcolonial en busca de independencia nacional, y que la
ganaron aquellos que buscaban su identidad nacional. La necesidad de inde-
pendencia (que da identidad, reconocimiento y oportunidades para el
desarrrollo indgena) es la raz de los conflictos en Amrica Central y en
Oriente Medio, y genera cientos de disputas violentas en la sociedad mun-
dial, sin mencionar el ingente nmero de pequeos conflictos que se produ-
cen a diario en cada sociedad. Nosotros huimos de esa perspectiva que ame-
naza nuestras filosofas tradicionales, y no hemos acordado alternativas en las
que podemos movernos. Sin embargo, la resolucin de conflicto tiene la
capacidad de convertirse en dicha alternativa.
Limitaciones en la persecucin de las necesidades humanas

Deberamos sealar algunas limitaciones aparentes en la persecucin de las
necesidades humanas como explicacin del comportamiento. Cuando las
personas experimentan su reconocimiento como personas y tienen la oportu-
nidad de desarrollarse, entonces no experimentan la necesidad de luchar por
la seguridad buscando identidad a travs de un comportamiento inusual, o
bien buscando una identidad de grupo a travs del ejercicio del control del
medio. La realidad prctica, sin embargo, es que hay pocas personas, adems
de los miembros de los grupos de lite que se sienten felices. Lo ms fre-
cuente es que estos pocos privilegiados permanezcan inconscientes del abis-
mo que les separa de lo necesitado en el sentido en que definimos necesi-
dad. La mayor preocupacin de las lites polticas, por ejemplo, es el papel
de defensa, y que requiere a los que representan un sistema represivo justifi-
car sus posiciones calificando el fracaso personal de las personas antisociales
como crimen y rebelin. Asumen sin fundamento que esto es todo lo que
separa a las autoridades de los supeditados. Para las personas que carecen no
slo de reconocimiento sino incluso de las ms elementales necesidades de
existencia, la oportunidad de perseguir estas necesidades humanas se reduce
seriamente. Donde tal oportunidad deja de existir, como es en el caso de

ciertas reas de Africa hoy en da, prevalece la apata total. Las condiciones
del medio pueden reducir a los seres humanos a una condicin que deja
poco margen para la lucha por la identidad, aparte de su reconocimiento
como personas. La ausencia de una evidencia de esta persecucin de las
necesidades humanas particulares en tales condiciones demuestra difcilmen-
te que no hay un elemento ontolgico en el comportamiento humano; slo
demuestra que las condiciones del medio para cualquier forma de desarrollo
normal no existen.
Entre estos extremos, esto es, entre aquellos que tienen ganado el recono-
cimiento personal y los que luchan por su supervivencia, se coloca la mayora
de los humanos, quienes a lo largo de varios etapas de desarrollo humano,
realmente persiguen por cualquier medio a su disposicin las necesidades
bsicas de seguridad, identidad y desarrollo. Es esta masa de personas, en su
variedad cultural y estapas de desarollo, la que conforma las fuentes de la
mayora de los conflictos interpersonales e intersocial, y que se nos presentan
como los conflictos endmicos hacia las autoridades y todos los niveles, ya
sean padres o las lites de autoridad nacional. Los pensadores tradicionales se
han interesado enormemenete por esta inadecuacin del ser humano co-
mn, y la necesidad, por tanto, de los sistema de control de la lite, incluido
los controles por medios coactivos. Una visin alternativa es la idea de que la
armona social se basa en la eliminacin de las barreras en el desarrollo del
individuo, y la facilitacin de oportunidades para tal desarrollo. No se trata de
si los individuos son buenos por naturaleza o naturalmente agresivos: los
individuos son naturalmente necesitados, y sus necesidades bsicas pueden
satisfacerse en el mundo real de las relaciones polticas y sociales.
La prctica de la resolucin de conflicto

La prctica de la resolucin de conflicto como solucin de problema, se
deduce de la teora del conflicto como una respuesta universal a necesidades
frustradas. La prctica implica aportar oportunidades para las partes: primero,
analizar las relaciones para generar una definicin exacta de los problemas en
trminos de motivaciones y necesidades humanas; segundo, valorar los cos-
tos de polticas y metas una vez que se cuenta con informacin completa de
todos los aspectos de la disputa, incluidas las motivaciones y valores de los
lados opuestos; y tercero, descubrir las posibles opciones disponibles una vez
que se ha analizado el conflicto y todos sus elementos. En resumen, esta
concepcin de resolucin de conflicto es til para hacer una distincin entre
resolucin y compromiso. Lo primero, denota un resultado que se autoafirma
y es estable porque soluciona el problema de la satisfaccin de todas las
partes a largo plazo. Lo ltimo, describe un resultado que no cubre necesaria-

mente las necesidades en juego, pero el resultado se acepta provisionalmen-
te gracias a la jurisdiccin de los tribunales, gracias al poder de negociacin
de la parte opuesta, o por algn tipo de fuerza ejercida por los oponentes o
bien por una tercera parte. Esta concepcin es anloga a la distincin entre
problema y rompecabezas. Un problema se puede resolver, si acaso, slo a
travs de considerar todas las variables sea cual sea su grado de complejidad,
pero es posible transformar un problema en un rompecabezas (o una situa-
cin donde se conocen las respuestas) tan slo ignorando variables significa-
tivas. Esta clase de transformacin se da cuando la polica acta para reprimir
disturbios: se puede ignorar temporalmente la fuente del disturbio a travs de
la represin. Sin embargo, como este problema no es tan slo un rompecabe-
zas, permanece sin resolver. Las prcticas y procesos de la resolucin de
conflicto analtico y como solucin de problema, como sucede con la teora
de la resolucin de conflicto, tiene un carcter universal. Son relevantes a
todos los niveles de la sociedad, y, por tanto, tienen potencialmente la capa-
cidad de ordenar un poco lo que en el presente es un campo confuso con
diferentes planteamientos, la mayor parte de ellos inadecuados. Adems, esta
abierta concepcin de conflicto y de resolucin de conflicto como solucin
de problema implica que son potencialmente resolvibles un amplio espectro
de problemas. Comportamientos desviados de todo tipo, adicciones a drogas
y problemas asociados a ello, violencia callejera, control de armamento, y
planes de reconstrucin para lograr el control de armamento, son problemas
que entran en el campo de la resolucin de conflicto. Hemos cometido un
error al tratar el comportamiento del conflicto como una clase diferente de
otros comportamientos. Como comportamiento desviado se debe analizar
para su comprensin con el mismo aparato analtico utilizado en el anlisis del
comportamiento ordinario (Box, 1971), por lo que debemos analizar el deno-
minado comportamiento de conflicto en el mismo marco terico que cual-
quier otro problema de relacin humana.
La resolucin de conflicto como solucin de problema:

una filosofa poltica
En el pasado hemos contado con un proceso que ha pervivido en el tiempo
y las culturas: el proceso de control social ejercido por el poder y las reglas de
la lite. Lo que conocemos en la poca contempornea es la ruptura de este
sistema. Por razones que se han sealado, el poder de la lite no es capaz de
controlar los comportamientos individuales, provocando un incremento en el
conflicto a todos los niveles sociales, desde el familiar al internacional. Esto es
lo que se puede esperar histricamente. La distribucin autoritaria de los
recursos y el poder represor ha sido la base del control social y la funcin

primaria de los sistemas polticos, tanto si son sistemas libres como planifica-
dos. (ver Easton, 1963). Sin embargo, con el tiempo se ha producido un
debilitamiento continuo del control autoritario. En efecto, la aparicin de la
resolucin de conflicto demuestra la decadencia de las reglas represivas y
formalistas de las lites. En el contexto de esta tendencia continua, la resolu-
cin de conflicto se funde con la filosofa poltica. Los procesos de resolucin
de conflicto hacen posible reemplazar a los tribunales y a la negociacin
basada en el ejercicio del poder. Es concebible, que se puedan tratar asimis-
mo muchos problemas relativos a la distribucin de roles y recursos. Resolu-
cin de conflicto es un sistema de decisin en cuanto a que, como solucin
de problema, provoca cambios en instituciones y normas, adems de ser una
influencia importante en el cambio, y de ajuste para las condiciones de dicho
cambio. Cuando la resolucin de conflicto se sustituye por decisin autorita-
ria, se convierte efectivamente en la base de un sistema poltico en el que los
procesos analticos de solucin del problema son sustituidos por las reglas de
la lite, las normas legales, y los poderes polticos. Es por ello que resolucin
de conflicto debe tratarse conceptualmente como un sistema poltico. La
institucionalizacin de la resolucin de conflicto eliminara los controles auto-
ritarios pero al mismo tiempo empujara a las sociedades hacia unos medios
de control social no autoritario. Cuando nos referimos a un proceso de control
social que no es autoritario, no nos circunscribimos al campo de formas de
mediacin, conciliacin y arbitraje pragmticas, improvisadas, de primeros
auxilios o culturalmente especficas. Dada el deterioro universal de los proce-
sos autoritarios, incapaces de satisfacer las necesidades bsicas humanas, los
procesos de resolucin de conflicto pueden institucionalizarse universalmen-
te. En efecto, estos pueden controlar y condicionar todos los comportamien-
tos sociales como lo intentan hoy en da los procesos legales. Pero la ley es un
mtodo de control designado para suprimir las necesidades bsicas individua-
les con el inters de preservar el poder de la lite. La resolucin de conflicto
es un mtodo de control, determinado a satisfacer estas necesidades y con el
inters de ajustar todas las formas de gobierno a la realidad del poder indivi-
dual. Mientras que los procesos legales son coactivos y basados en la prohibi-
cin, los procesos de resolucin de conflicto son medios positivos de control
social que buscan establecer relaciones no conflictivas.
Tradicin poltica occidental

Para una comprensin real de la resolucin de conflicto como solucin de
problema es necesario por tanto adoptar una perspectiva que nos permita
percibir el conflicto humano en su completo medio institucional. De hecho,
esto es lo que los filfofos polticos han estado intentando hacer a lo largo de

la historia. Sin embargo, han prestado ms atencin al medio institucional. La
filosofa poltica occidental considera el sujeto individual o ciudadano, esen-
cialmente como un nio desobediente. Esto es, trata al individuo agresivo
como el problema, mientras asume al mismo tiempo que esta persona es
maleable y susceptible de someterse a procesos de gestin del conflicto por
parte de las instituciones controladas por la lite.
La mayor parte de la tradicin filosfica occidental se centra en importantes
cambios en pensamiento y prctica. Nos hemos encaminado desde sistemas
autocrticos extremos, a travs de una variada gama de sistemas liberales, a
pretender una vida comunal que se aproxime a un estado ideal de anarqua.
Sin embargo, el elitismo, en una forma u otra, lo han defendido y justificado
la filosofa poltica occidental y la ciencia del comportamiento.
Consistentemente, el individuo, especialmente la persona no involucrada en
organizacin poltica excepto como sujeto, ha sido considerado como un ele-
mento secundario. Por ello, an tenemos niveles elevados de injusticias inter-
nas que conducen a la violencia a todos los niveles. En efecto, en la actualidad
nos enfrentamos al conflicto termonuclear para defender sistemas fallidos de
control social. Ahora que estamos al final de esta lnea, debemos preguntar-
nos si estamos en el camino correcto. La lucha ha sido para encontrar los
medios de perservar las sociedades a travs de hallar un ajuste institucional
entre el individuo y la sociedad. A travs de cambios en la filosofa y en la
prctica se halla un tema constante: un individuo debe ser gobernado por las
lites que lo conocen mejor, como son filsofos o sacerdotes, lites con
poder, y lites guiadas por una ideologa clara. En todos los casos, estas lites
consideran ms importante el control que el desarrollo del individuo. Los
filsofos polticos y los polticos han buscado este ajuste entre el individuo y la
sociedad en un marco limitado de evolucin socio-poltica, una caracterstica
dominante de lo que ha sido la conciencia de autoconservacin de las lites.
Ha sido idea suya que la gente se pueda clasificar en dos grupos: los que son
capaces de gobernar y los que no son capaces de asumir responsabilidades,
de su propia responsabilidad y de las de los dems, lo que justifica los contro-
les de la lite. Un plantemamiento que apoye las necesidades humanas rom-
pe esta categorizacin fundamental y nos encauza a una filosofa social dife-
rente. El individuo agresivo del que la sociedad debe defenderse ha sido
realmente el problema del conflicto? Es ms probable que el problema haya
sido la amenaza continua al desarrollo individual impuesta por la la lites y
grupos asociados de inters a travs de la evolucin de las sociedades moder-
nas. Resolucin de conflicto localiza la fuente del conflicto arraigado (tanto
en las sociedad como el ambito internacional) en las irreprimibles necesida-
des de los individuos y en los intentos de las lites por reprimirlas. La asuncin

central de esta filosofa y prctica poltica es que las instituciones existentes
son y deberan estar al servicio del sistema. Cuando los procesos de resolu-
cin de conflicto se dirigen a los costos que supone ignorar la naturaleza de
las relaciones humanas, se dirigen tambin a los cambios institucionales que
se requieren para asegurar que las instituciones sean sirvientes de los
ciudadadanos, y no sus amos. Por ejemplo, los procesos de resolucin de
conflicto que revelan valores y necesidades humanas as como voluntad de
intereses, con el paso del tiempo alteran las relaciones institucionales en la
industria, lo mismo en un sistema de empresa privada que en el sistema
comunista. Mientras los procesos legales tienden intensamente a conservar
normas existentes e instuciones, los procesos de resolucin de conflicto como
resolucin de problema son innovadores en su naturaleza: promueven
constatemente el cambio en una direccin que satisfaga los valores y necesi-
dades de todos los miembros de la sociedad. Un sistema de resolucin de
conflicto como solucin de problema es, por tanto, un sistema de adaptacin
constante a los cambiantes condiciones del medio. Es conservador en el sen-
tido de que preserva aquellos aspectos de las sociedades que promueve las
necesidades humanas y la estabilidad social, y es radical en el sentido de que
altera aquello que frusta las necesidades humanas y promueve inestabilidad.
Ninguna dicotoma de derecha-izquierda o de partido poltico es relevante
para describirla. La resolucin de conflicto como solucin de problema es un
sistema funcional que permite a los miembros de una sociedad interactuar en
armona, tratando constante y continuamente todas las relaciones que se dan
en el medio en su totalidad, y adaptndose de la manera que sea apropiada.
Es en este sentido que la resolucin de conflicto, que logra tocar el fondo de
las motivaciones y valores de los que forman parte de la disputa, es un filoso-
fa poltica. Porque puede ser un componente de cualquier sistema, y al mis-
mo tiempo un medio de cambio, resolucin de conflicto tiene la capacidad
de lograr que sistemas enfrentados se conviertan en armnicos. Tiene la ca-
pacidad de unir, crear puentes, entre personas, entre grupos y entre sistemas.
Institucionalizacin de resolucin de conflicto

El fracaso de los medios tradicionales de control social, los costos de los
fracasos especialmente en el nivel internacional, el mayor discernimiento so-
bre la naturaleza del comportamiento humano, y la difusin del conocimiento
a travs de las modernas tecnologas, estn aumentando exponencialmente.
Quiz como una reaccin al fracaso, quiz como un resultado del mayor
conocimiento y comprensin de los comportamientos humanos y de las rela-
ciones sociales, la resolucin de conflicto analtica y como solucin de proble-
ma se est institucionalizando como parte de procesos sociales da a da en

sistema sociales. Los procesos de resolucin de disputa alternativa se han
modificado para tener en cuenta las realidades de las dimensiones humanas
(Moore, 1986); los problemas comunitarios se estn tratado con procedimien-
tos locales informales (Shonholtz, 1987); administraciones se encaminan ha-
cia procedimientos de resolucin de disputas (Administrative Conference of
the United States, 1987); y hay nuevas iniciativas en diplomacia de segunda
va, o Track 2 (Foreign Service Institute, 1987) en la ms amplia sociedad
global. El conocimiento de resolucin de conflicto se promover ms segn
se desarrolle como una disciplina unidisciplinaria. Es una disciplina unidisciplinaria
porque, a diferencia de economa, derecho, sociologa u otras disciplinas del
comportamiento, cada una de las cuales es abstracta y se configuran como un
modelo parcial del individuo (el hombre econmico, el hombre legal,
etc.) resolucin de conflicto considera el ser humano en su totalidad, abarcan-
do personalidad y diferencias culturales, y tratando con la persona en la socie-
dad total, abarcando diferencias del sistema. Para tratar con conflictos arraiga-
dos, hay una necesidad de procesos ms sofisticados que los ofrecidos por
tribunales o tribunales alternativos. Estos procesos se pueden aprender en
poco tiempo (Burton, 1987). Lo que no se puede aprender sin un estudio
extenso son los mltiples aspectos del comportamiento humano, de los cua-
les la tercera parte en el conflicto debe ser consciente si se pretende una
resolucin del conflicto, y no un acuerdo o compromiso. Estos aspectos del
comportamiento humano incluyen, adems de las teoras de las necesidades
humanas y valores, las zonas principales de la teora de la ciencia social, como
son las teoras sobre la toma decisin, el comportamiento de rol, las institucio-
nes, funcionalismo, cambio y oras muchas que son parte central de varias
disciplinas. Debe recordarse, sin embargo, que todas ellas han evolucionado
dentro del marco de la filsofa tradicional. Todo debe reconsiderarse a la luz
de un mayor conocimiento del comportamiento humano y reinterpretarse de
acuerdo con una filosofa que no trata la persona compleja como un modelo
simplificado con el propsito de construir teoras dentro de una disciplina
particular.
Profesionalismo y tica
El papel positivo de la resolucin de conflicto como solucin de problema,
y la prediccin optimista del futuro, est totalmente en consonancia con las
tendencias a largo plazo de evolucin hacia unas relaciones menos coactivas
entre instituciones e individuos. Sin embargo, la tendencia no evolucionaria
es una lnea resbaladiza. A avances en el conocimiento le sigue con frecuen-
cia reacciones de aquellos que consideran que ello pudiera perjudicarlos.
Procesos de resolucin de conflicto son eficaces slo porque incluyen la valo-

racin de los costos de las opciones como un elemento primordial. Un anli-
sis exhaustivo de sus situaciones permite a las partes predecir con exactitud
las consecuencias de sus comportamiento y el de las instituciones que inten-
tan preservar o cambiar. Predicciones bien fundadas pueden conducir a valo-
raciones realistas de polticas y de sus consecuencias. Hay dos influencias que
conducen a desviaciones de una transicin relajada hacia sistemas de mayor
armona en cuando a las relaciones. Primero, aunque los procesos de solucin
de problemas analticos permiten una valoracin exacta de las consecuencias
de las polticas, hay intereses a corto plazo, especialmente intereses de rol,
que con frecuencia conducen a comportamientos que van en contra a largo
plazo de la racionalidad. Contamos con muchos ejemplos de decisiones
polticas que se han tomado para lograr ventajas a corto plazo, incluso a gran-
des costos de vidas y de estabilidad social y econmica. Estas decisiones no
fueron tomadas subordinadas a ningn proceso de solucin de problema,
pero sugieren la magnitud del problema. Hasta que los procesos polticos no
se desven de intereses defensivos a corto plazo y se reconduzcan a intereses
sociales a largo plazo, el conflicto es inevitable. La pregunta permanece abier-
ta sobre si procesos de resolucin de conflicto pueden aceptarse dentro de
sistema polticos dominados por partido o inters. Segundo, siempre existe el
peligro de que las lites que controlan los procesos de toma de decisin se
aprovechen para lograr ventajas de este proceso. Ya hay evidencia de que
esto est sucediendo (Amy, 1987). Estas dos influencias apuntan a la necesi-
dad del profesionalismo en la conducta de los procesos de resolucin de
conflicto. Por ello es necesario un entrenamiento adecuado de los facilitadores
en resolucin de conflicto; no tan slo en el proceso, sino en una disciplina de
estudio del conflicto y la resolucin de conflicto, probablemente la formacin
ms exigente y desafiante de todas. Esta formacin debe inculcar un conoci-
miento serio de las obligaciones ticas impuestas al facilitador de resolucin
de conflicto. El propsito de facilitacin consiste no slo en evitar la coaccin
patente sino evitar la coaccin latente del compromiso, de los pactos de
poder y de la negociacin. En efecto, el enfoque analtico busca hacer irrele-
vante el poder en todas sus formas, sustituyndolo por la evaluacin de las
consecuencias del uso del poder en situaciones en que valores y necesida-
des, que no pueden ser ni comprometidas ni canjeadas, estn en juego.
Comentario final
Cuerpos de toma de decisin, como instituciones locales, parlamentos, y
tribunales, son el fundamento de todos los sistemas modernos de gobierno.
Tanto los estados en desarrollo como los desarrollados estn fracasando en
asegurar el control social interno y las relaciones pacficas externas. El conflic-

to, el conflicto serio, es casi universal, lo que genera e incrementa el peligro
de catstrofe. Es la resolucin de conflicto un antdoto positivo a los procesos
negativos de control autoritario? Es la resolucin de conflicto no slo un
medio de tratar un conflicto concreto, sino una filosofa poltica por derecho
propio, y un sistema poltico de control social, democrtico en un sentido
fundamental? Tenemos razones para creer que ste es el caso.

La negociacion
Jos Woldenberg
Tiene mala fama pblica pero resulta imprescindible. Hay quien la conside-
ra sinnimo de tranza pero es una herramienta fundamental del quehacer
poltico. La negociacin poltica es necesaria, insubstituible, pero se encuen-
tra envuelta en un halo que no la favorece.
Durante largas dcadas un solo partido poltico ocupo prcticamente todos
los espacios de representacin. Por supuesto, esa fuerza no requera negociar
casi nada- con quienes se encontraban por fuera de la coalicin gobernante.
Su hegemona era tal que a sus flancos solo aparecan opciones ms bien
testimoniales o si se quiere en construccin. No obstante, en el interior de
esa constelacin de fuerzas, agrupaciones e individuos la negociacin era
permanente, intensa, natural, pero opaca. Poca visibilidad pblica, pero inter-
cambios que no cesaban. Escasa transparencia, pero mucho forcejeo interno.
Quiz la opacidad de aquellas negociaciones y arreglos y quiz tambin los
infrecuentes acuerdos entre instancias gubernamentales y algunas organiza-
ciones o movimientos independientes, que por necesidad eran producto de
negociaciones asimtricas, construyeron la mala fama de la negociacin. Ce-
der, conceder, hacerse cargo de los argumentos del otro, se convirtieron en
sinnimo de traicin, entreguismo, falta de carcter, oportunismo.
Sin embargo, a lo largo del tortuoso y productivo proceso de construccin
de la democracia en nuestro pas, las negociaciones fueron claves y estratgi-
cas para modificar normas e instituciones, usos y costumbres. En 1989-90, 93,
94 y sobre todo 96 las negociaciones entre fuerzas polticas diferentes mos-
traron todas sus potencialidades. Los intercambios de diagnsticos y propues-
tas asumidos por dos o ms partidos fueron capaces de edificar novedades
institucionales y normativas que al paso de los aos modificaron de manera
radical el espacio de la convivencia y la competencia de la diversidad poltica.

Hoy, la coexistencia de la pluralidad en las instituciones del Estado, hace de
la negociacin poltica entre formaciones distintas y claramente diferenciadas
una necesidad, no un lujo; una imposicin de la realidad y no un asunto sujeto
al talante de los operadores polticos. Se est obligado a negociar, se quiera o
no. La necesidad es el acicate y la virtud importa poco. Por si hubiese necesi-
dad de ejemplificar basta voltear hoy los ojos hacia el debate y el estira y
afloja del presupuesto de egresos de la federacin en la Cmara de Diputa-
dos. Expresin inmejorable de loa nuevos tiempos.
Hasta ahora, la negociacin o sera mejor decir las negociaciones, se han
llevado a cabo asunto por asunto, tema por tema. En algunos casos se arriba a
buen puerto y en muchos otros, las cosas se estancan porque existen diferen-
tes puntos de vista y recetas. Enunciado as, parece natural y lo es. Se gene-
ran acuerdos en los asuntos en que es posible, y en aquellos que no pues
no.
Pero dada la trascendencia de los temas que se quedan en la congeladora,
y dado que los desencuentros son ms espectaculares que los acuerdos, y
que la reproduccin meditica de los primeros es ms intensa, el proceso se
vuelve desgastante para todos (gobierno y oposiciones) y tiende a envolver a
los polticos, los partidos y a las instituciones de la Repblica. La impresin
que se irradia es que la esfera de la poltica es improductiva, que se encuentra
azolvada, que los actores no desean colaborar y que cada uno de ellos solo es
capaz de ver por sus muy particulares intereses. (Incluso ciertos grupos em-
presariales se sienten superiores a los polticos y arman una campaa publici-
taria para presumir que ellos si son capaces de ponerse de acuerdo).
Cada vez son (somos) ms los que insisten (insistimos) en la necesidad de
cambios al rgimen de gobierno tendientes a facilitar la construccin de una
mayora que apoye la gestin de gobierno, dado que la misma difcilmente
saldr de manera automtica de las urnas. Porque todo parece indicar que
enfrentamos una dificultad estructural mayscula: rgimen presidencial
multipartidista, sin mayora legislativa, de tal suerte que para hacer avanzar
cualquier propuesta es menester sudar sangre.
Pero por supuesto, puede darse el caso de que las reformas al rgimen de
gobierno simple y sencillamente no se produzcan. Es ms, como se dice
ahora, ese parece ser el escenario ms factible. Y si ello ocurre, ser nece-
sario volver los ojos al instrumento poltico por antonomasia, la negociacin,
nico capaz de sustituir en cierta medida las carencias del diseo constitucio-
nal o la ausencia de transformaciones institucionales.
Porque si el resultado electoral del ao 2006 es similar a lo que aconteci
en los comicios de 1997, 2000 y 2003 (independientemente de que partido
o coalicin gane la presidencia), es decir, que el gobierno no tenga mayora

absoluta que lo respalde en el Congreso, nos veremos de nuevo ante un
camino que se bifurca: o repetimos la experiencia ya vivida o ser imprescin-
dible que el prximo Presidente y los partidos polticos asuman la necesidad
de construir una mayora que respalde la gestin gubernamental. Ms an: si
adems se desea que esa mayora legislativa no sea solo coyuntural sino
permanente, entonces el nivel de la negociacin para forjarla tiene que ser el
ms elevado posible, una especie de cogobierno.
Hasta hoy, tanto en los tres ltimos aos del gobierno del presidente Zedillo
como en los que van del presidente Fox, se opt por negociaciones puntua-
les, especficas, pero manteniendo la lgica de que una fuerza se encuentra
en el gobierno y las otras en la oposicin. Pero creo que si de las urnas en el
2006 vuelve a aparecer una divisin de poderes similar a la actual, el nuevo
gobierno debera trabajar para incorporar a la funcin y responsabilidad de
gobierno a una segunda o tercera fuerza, hasta lograr la mayora absoluta
necesaria para facilitar su gestin.
Y si no ando demasiado perdido, ello slo ser posible con el viejo y nada
desgastado expediente de la negociacin, es decir, del intercambio, del dilo-
go y los acuerdos. En otras palabras, con las destrezas propias de la poltica
(Reforma, 16/9/04).

El arte de negociar
Francisco Diez*
En trminos generales y como una definicin bsica de Negociacin, pode-

mos decir que: La Negociacin es un proceso de comunicacin entre perso-
nas que tienen que tomar una decisin respecto a un tema o cuestin que los
involucra.
Hay entonces tres elementos claves en la definicin de negociacin: el
proceso, las personas y el problema o el tema con el que vamos a trabajar.
Estos tres elementos interactan y se relacionan entre s, de manera tal que
cuando sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos ele-
mentos personas, procesos o problemas, toda la vinculacin entre ellos y
cada uno de los elementos se ve afectado por ese cambio. Por ejemplo, si
hay un cambio en las personas que conforman el grupo negociador, si entra
una persona y sale otra, entonces la negociacin tiene que cambiar y se
toman las decisiones de manera diferente.

NEGOCIACIN
(DEFINICIN)
PROCESO
Es un PROCESO de
comunicacin entre PERSONAS

PERSONAS
para tomar decisiones sobre
uno o ms temas / PROBLEMAS /
que los vinculan

PROBLEMA
NEGOCIACIN
PERSONAS PROBLEMA
PROCESO
* Material elaborado a partir de conferencias del autor sobre este tema y adaptado para el
Programa de Amrica Latina y El Caribe del NDI. Francisco Diez se desempea como
mediador privado y profesor de Negociacin y Mediacin en la UBA, Universidad Austral,
FLACSO, y otras instituciones. Fue investigador invitado en la Universidad de Maryland y
en el London School of Economics.

Proceso
PROCESO
Como conjunto de secuencias Tiempo

Dinmica
Hechos
No Estructurado, No Causal, Relaciones
No lineal
En construccin por interaccin

e influencias recprocas Toma de
decisiones
El primer elemento sobre el que enfocaremos la atencin, es el del proce-

so, que es lo que no estamos acostumbrados a mirar. En realidad, la misma
experiencia personal nos ensea que slo se aprende a mirar los procesos
cuando se puede hacer un ejercicio de reflexin sobre lo que uno est ha-
ciendo.
Cules son los elementos que componen el proceso?

Primero, todo proceso tiene un conjunto de secuencias, no es algo que
sucede en un instante Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender la luz,
apretar el interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que all hay un
proceso, muy rpido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay
algn cable cortado en algn lugar del circuito, el proceso no funciona y la luz
no se enciende, por ms que se apriete la tecla. En cada negociacin hay
secuencias que van encadenndose unas con otras. Ese proceso en negocia-
cin, a diferencia del proceso lineal y causal, causa-efecto encender a luz
apretando la tecla-, es un proceso generalmente no estructurado.
Generalmente las negociaciones no tienen una estructura pre-armada. La
negociacin es un proceso no lineal, lo que quiere decir que va a tener
marchar y contramarchas, subes y bajas, no va a ir directamente desde un
punto al siguiente, y es un proceso no necesariamente causal, ya que no va a
responder necesariamente al principio causa-efecto. Ms bien, el proceso de

negociacin es un proceso que tiene una estructura y una dinmica circular,
que va a ir siendo construido por la interaccin de las personas que tienen
que negociar, y por influencias recprocas, tanto entre las personas que nego-
cian, como influencias que esas personas que negocian reciben de otros.
Entonces, es un proceso que se construye a medida que se va dando. Si se
piensa en cualquier situacin de negociacin, en un grupo por ejemplo, van a
poder identificar que alguien dijo algo primero, otro puso cara de que no le
gustaba, otro dijo bueno, no, y por qu no tal otra cosa?, por ah hubo dos
o tres protestas, eso es un proceso, y en ese proceso se van tomando decisio-
nes, que es lo que caracteriza el proceso de negociacin.
El Arte de Negociar
Ese proceso va a estar compuesto, bsicamente tambin, por el tiempo.
Como es un conjunto de secuencias que se encadenan, el tiempo es un
factor fundamental en todas las negociaciones, y como negociadores, se debe
saber que el tiempo es un elemento fundamental del rea del proceso: cun-
to tiempo tengo, de cunto tiempo dispongo, cunto tiempo se puede exten-
der esta negociacin, cules son mis tiempos lmites y por qu razones esos
tiempos son lmites. El tiempo es un elemento esencial.
La dinmica que va a tener ese proceso, personalizado ya como proceso, va
a tener una cierta caracterstica, que va a depender de esta construccin de
interaccin por influencias recprocas. Esa dinmica puede ser de muy distin-
tos tipos: Por ejemplo, un grupo puede tener una dinmica muy fcil de
consenso para tomar la decisin que esta involucrada en la negociacin, o
pueden tener una dinmica en donde hay distintas opciones generando ten-
sin para ser elegidas entre s, o pueden tener una dinmica en donde no hay
ninguna opcin y se genera un vaco, y entonces se busca alguna forma para
poder llenarlo. Si se Piensa en lo que pas en cualquier situacin de negocia-
cin la idea de dinmica aparece clara.
El tiempo y la dinmica, dentro del proceso, vinculan hechos y relaciones.
Hay hechos, inclusive en las ms pequeas situaciones de negociacin, que
son los que estructuran el tema a decidir. Esto depender de qu se negocia
y cual es el contexto. Y hay relaciones entre quienes negocian. En la medida
en que los negociadores se presentan unos con otros y dicen su nombre,
estn comenzando a construir una relacin, porque las personas se identifican
con el nombre, y cada vez que se interacta se pone el nombre adelante.
Ah, se est construyendo una relacin. Y vern que este es uno de los temas
fundamentales en cualquier negociacin, porque en todas las negociaciones
que lleve se adelante, se generan relaciones entre los que estn negociando
(quin apoy la opcin que yo d, quin dio otra opcin que me pareci

genial, quin dijo alguna otra cosa que inclua a todos, etc.) y eso empieza a
construir relaciones entre los negociadores; relaciones que van a ser indispen-
sables y que son la base de cualquier proceso de negociacin.
Entonces, se considera la negociacin como un proceso de toma de deci-
siones, y que incluye estos tres elementos. Tener en cuenta los elementos de
las personas, el proceso y el problema, permitir que el negociador se maneje
adecuadamente en el esquema de cada una de las esferas de las negociacio-
nes, diferenciar diversos campos de accin y explorar desarrollos posibles en
cada uno de ellos.
La Tensin de la Negociacin
CONTENIDO
RELACIN
Se deca al principio, que en toda negociacin hay personas, procesos y

problemas. Ahora se comenzar a tener una mirada general de los elementos
bsicos de la negociacin.
En toda situacin de negociacin hay una tensin: por un lado, porque en el
campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones estn
vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importan-
tes para los negociadores. Entonces, el contenido est representado en el eje
vertical.
Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la rela-
cin, y la relacin est representada en el eje horizontal. En toda negociacin
hay una tensin, que es muy natural y que resulta de obtener lo ms posible
en la lnea del contenido. En este sistema, parecera que al subir lo ms
posible por una lnea, contraigo lo que se puede obtener por la otra. Enton-
ces, mientras ms se prioriza la obtencin del contenido, menos se prioriza la
relacin, y viceversa, mientras ms se prioriza la relacin, menos prioridad se
le da al tema de los contenidos. Esta es la TENSIN que existe en las situacio-
nes de negociacin, y que est ejemplificada muy claramente, por aquellas
situaciones de negociacin en donde la relacin est condicionada al resulta-
do de la negociacin. Es decir, se es amigo y se continua sindolo, si la
negociacin se desenvuelve y desarrolla en una relacin agradable y positiva

para los negociadores, en tanto y en cuanto uno ceda ante lo que el otro
quiere, y se satisfaga as el nivel del contenido.
En el otro extremo de la tensin: uno o un grupo de negociadores est
dispuesto a ceder en los contenidos todo lo que sea necesario, porque privi-
legia la relacin, y entonces, se est dispuesto a otorgar y a perder y a ceder
todo lo que haga falta, con tal de conservar la relacin lo ms posible. Esta es
una tensin natural, que hay en todas las situaciones de negociacin, porque
estn presentes esos dos elementos, los elementos que tienen que ver con el
contenido del problema, o con el contenido de los temas que se va a nego-
ciar, y porque est presente la relacin. Siempre est presente la relacin en
la negociacin, porque se hace entre personas. Si se dijo que es un proceso
de interacciones y de influencias recprocas, siempre va a haber una relacin,
por ms mnima que esta relacin sea.
En algunas negociaciones la relacin no ser muy importante, porque pue-
de que sea una negociacin de momento; en cambio en otras negociaciones
la relacin ser muy importante. Entonces, uno de los dilemas bsicos en la
negociacin es cmo manejar esta tensin, entre el contenido y la relacin.
Lo ideal sera que en cada negociacin se pueda trazar una lnea diagonal
que optimice los logros a nivel de contenido y los logros a nivel de relacin.
Logros que signifiquen que en una negociacin se pudieran hacer acuerdos
en donde se obtiene lo mayor posible en contenido y lo mayor posible a nivel
de la relacin.
Cmo se hace para superar la tensin entre el contenido y la relacin? y
cul es el consejo del Esquema de Negociacin de Harvard? Simple:
Separar las personas del problema, y tener siempre presente en el trans-
curso de las negociaciones que hay dos campos que atender, por un lado el
campo de las personas, en donde al negociador le gustara ir construyendo
una relacin en cada interaccin que tengas, y por otro lado el campo del
problema, en donde se tratar con el campo del contenido y de ser lo ms
eficientes posibles con el contenido.

Personas-problemas
Los dos campos de la negociacin
PERSONAS PROBLEMA
trabaje en la relacin trabajar con el Contenido
Separe las personas del problema

Utilice tcnicas especficas de cada campo
La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay tcnicas
especficas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la
negociacin.
Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las
cuestiones de relacin, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen
predominar en sus negociaciones. Entonces muchas veces, lo que se hace es:
con tal de que en el plano relacional se obtenga una satisfaccin, muchas
veces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver
posibilidades para resolver el problema de manera ms eficiente, porque hay
problemas en el campo de la relacin. Entonces, se mezclan esos dos cam-
pos, el campo de la relacin y el campo del contenido, y muchas veces para
salvar la relacin, se termina cediendo en el contenido, o para lograr mayores
resultados en el contenido, se termina sacrificando la relacin.
La idea es que no es necesario mezclar esos dos campos, y que como
negociadores se pueden preparar para trabajar en ambos campos simultnea-
mente. Para poder trabajar en esos dos campos simultneamente, es til
diferenciar dos dimensiones en la negociacin, que es la otra gran diferencia-
cin sobre la que vamos a trabajar, que le llamamos la dimensin del balcn
y la dimensin de la mesa.

Diferenciar la dimensin del balcn y la dimensin de la mesa implica
un ejercicio de disociacin instrumental. Los negociadores son ese instrumen-
to, y se disocian para ser ms eficaces. O sea, la herramienta ms importante
en todas las negociaciones, son los negociadores mismos. Se puede aprender
muchas tcnicas, leer muchos manuales, pero si el negociador no ha logrado
internalizar esas tcnicas y los conocimientos de esos manuales de manera tal
que se hagan carne de l o ella, no los podr poner en prctica, porque en la
negociacin no se tiene a nadie que acte en cuenta de uno, no se tiene a
nadie a quien poner el peso de la toma de decisiones. Los negociadores son
los actores de sus propias negociaciones.
Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus pro-
pias capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones.
Y el camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociacin
instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensin de la mesa de la
negociacin y otra dimensin que es la dimensin del balcn.
El balcn es un lugar desde donde se puede mirar lo que est pasando, con
usted como negociador mismo incluido all abajo. Entonces, usted puede
generar un balcn imaginario, en donde se instala para ver qu es lo que est
sucediendo en las situaciones en las que yo tengo que interactuar y negociar.
Eso va a generar un esfuerzo de reflexin. Necesita poder entrar en un
proceso reflexivo que le permita dividirse y mirarse a s mismo; mirarse a s
mismo en esa situacin, y mirarse a s mismo en cmo est interactuando y
cmo estn actuando los dems en relacin con usted. Para eso la imagen
del balcn.
Balcn
Antes Durante Despus

EL BALCON
un lugar de: Anlisis Monitoreo Evaluacin
Preparacin Decisiones Aprendizaje
Durante
LA MESA Construccin Resolucin del

un lugar de: de la relacin Problema

El balcn va a ser un lugar a donde los negociadores van a poder ir antes de
la negociacin, y en esto consiste bsicamente el anlisis de la informacin, el
anlisis de los hechos, el anlisis de las personas que estn involucradas en
esta negociacin, y la preparacin para la negociacin. Usted se va preparar
dnde? En el balcn. De alguna manera, este espacio, es un espacio de bal-
cn, en dnde lo que har es utilizar las cosas que estn, con las que est
jugando y lo que conversamos entre nosotros para generar ideas que luego
servir en la mesa de la negociacin. Aunque ac tenga mesas de negocia-
cin, son simulaciones. Despus podr llevar lo que est desde este balcn a
la vida real, esto es, los elementos que le servirn para sus negociaciones
cotidianas.
Entonces, antes de la negociacin es el tiempo del anlisis de la negocia-
cin y la preparacin para negociar, estamos en el balcn.
Durante la negociacin, y esto es quizs el tiempo ms importante en el
balcn, y que generalmente no se acostumbra a hacer, usted va a monitorear
el proceso. Al principio, sealbamos que usualmente se acostumbra a mirar
procesos, no se es educado para mirar procesos; eso lo hace desde el balcn.
En algn momento durante la negociacin, usted va a generar el espacio
del balcn dentro de s, y se preguntar qu est pasando all, qu est sin-
tiendo, qu est pasando con el otro, cul es el juego que se est jugando,
hacia dnde va esta conversacin. Esta es el rea del monitoreo.
La otra cosa muy importante en el proceso de negociacin, que se hace en
el balcn, es tomar decisiones. Nunca se toma una decisin en la mesa de la
negociacin. Las decisiones se toman afuera de la mesa. Si ustedes tienen
cualquier negociacin en curso, la decisin la tienen que tomar no cuando
estn en el fragor de la negociacin, sino que la tienen que tomar en el
balcn.
Aunque sea un solo instante.
Cada uno de los negociadores desarrolla procedimientos especficos para
poder subirse al balcn durante la negociacin: ser tengo que hacer una
llamada, ser pedir tomar un caf, necesito caminar cinco minutos y pen-
sar, necesito ir al toilette, o simplemente retraerse y decir bueno, voy a ver
qu es lo que est pasando y qu es lo que me conviene decidir, y la deci-
sin se toma ah arriba, no se toma en la mesa, la decisin se comunica en la
mesa, y se construyen todos los elementos que necesito para tomar las deci-
siones, o una gran parte de esos elementos en la mesa de la negociacin,
pero la decisin se toma en el balcn. Piensen ustedes, cuntas veces uno
toma decisiones en la conversacin y se compromete en la conversacin y
con cosas que despus se arrepiente porque no evalu suficientemente.
Y despus, el balcn del despus, es un balcn muy til. Es quizs el balcn

ms provechoso que se tiene, porque si parte de la idea de que la herramien-
ta privilegiada para las negociaciones es usted mismo, la nica manera de
verdaderamente aprender acerca de cules son sus puntos fuertes y cules
son las cosas que le conviene desarrollar, es cuando evala qu es lo que
pas en la negociacin que acaba de pasar, qu es lo que hizo bien, qu es lo
que no hizo bien, qu es lo que pudo haber hecho distinto, qu cosas no tuvo
en cuenta, qu cosas le funcionaron muy bien, en qu es mejor y en qu
tiene falencias que puede desarrollar.
Se trata de autoevaluarse y aprender. En rigor a la verdad, no hay ninguna
instancia de aprendizaje que sea ms til y eficiente, en la prctica y en la
operatividad cotidiana, que las herramientas que se obtiene de mirarse a uno
mismo luego de vivir una situacin.
La mesa, es un lugar de resolucin, de construccin de la relacin. La rela-
cin yo la voy a construir, no porque yo decida desde el balcn que la relacin
va a ser de esta manera. La relacin la voy a construir junto con el otro. Es una
tarea de co-construccin, y eso se va a hacer en la mesa. Eso se va a hacer en
el acto de la negociacin.
Y tambin durante la mesa vamos a resolver el problema junto con el otro.
Yo puedo tomar las decisiones en el balcn, pero esas decisiones solamen-
te van a ser operativas para servir, para resolver el problema, junto con el otro,
y entonces, de nada van a servir mis decisiones en el balcn, en soledad, si no
pueden en la mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos.
Entonces la mesa va a ser un lugar de construccin de la relacin y resolu-
cin del problema. Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la rela-
cin, y por el otro el problema.
Actitudes para agrandar la torta

En toda negociacin dijimos, que hay un proceso de toma de decisiones. En
este proceso de toma de decisiones hay un dilema, que es James Sebenius
llama el dilema del negociador, entre crear valor y distribuir valor.
Generalmente pensamos que la negociacin consiste en distribuir valor. La
representacin de abajo de la negociacin es la que responde al esquema
ganar perder, quiere decir que todo lo que A se lleva, lo est perdiendo B;
o todo lo que B se lleva, lo est perdiendo A. Y cada vez que A gana un punto
ms, seguro que precisamente es porque B lo pierde. Esta es la concepcin
tradicional ganar perder.
El cuento de Planolandia nos grafica esta idea ganar perder. Es un
cuento que aparece en un libro de Paul Watszlawick, donde l dice que haba
un universo en el cual solamente vivan puntos, y como era un universo en el
cual slo vivan puntos, era un universo de dos dimensiones, en donde sola-

mente haba izquierda derecha, adelante y atrs. Y todos los habitantes
de ese universo plano, que se llamaba Planolandia, podan desplazarse a la
izquierda, derecha, adelante y atrs; tenan dos dimensiones.
De repente un punto, el punto Prez, suea una noche que estaban
todos equivocados, que en realidad no haban dos dimensiones, que haba
tres, y que por lo tanto exista la profundidad y la altura, y que ellos, si incor-
poraban este concepto, que era una tercera dimensin, podan tener una vida
completamente diferente, con volumen. Y se despierta muy excitado de ese
sueo y va corriendo a contarle a sus otros amigos puntos, y a su familia, a
pap punto, a mam punto y al hermano punto, y al cnyuge punto, que
estn equivocados, que en realidad hay tres dimensiones. Bueno y as trata de
diseminarlo por toda la ciudad. Finalmente lo meten preso por loco.
Muchas veces en las negociaciones se da una situacin similar: se piensa,
para tener el paralelo, como en un mundo plano, o sea, un mundo en el que
todo lo que me estoy llevando yo, se lo quit al otro, y si el otro se est
llevando algo, seguramente me lo quit a m. Entonces, el dilema bsico del
negociador es cmo puede hacer para, primero, crear valor, antes de tratar de
distribuirlo. Cmo puede hacer, para que lo que va a distribuir entre el otro
negociador y l, sea una torta ms grande, y que entonces la distribucin, sea
una distribucin que le de mayor beneficio, an cuando reciba el mismo
porcentaje parcial.
Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, traba-
jando con el otro logramos encontrar una manera de que lo que haya para
dividir en vez de 100 puntos sean 500 puntos y le ofrezco al otro dividirlo por
tercios y que el se lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa), en lugar de
ganar yo 100 como en el primer supuesto paso a ganar 166 y el otro pasa a
ganar 333. No es mejor ganar 166 que 100?? Y esto es tan vlido para m
como para el otro.
Entonces, el gran esfuerzo en todas las negociaciones, va a ser el de buscar
maneras de agrandar la torta, buscar maneras de que haya ms para distribuir,
porque si uno de los negociadores se enfoco en cunto se lleva l, y cunto
se lleva el otro, y se vincula el concepto de ganar tradicional con el concep-
to de la torta chica, que es totalmente natural en las situaciones de negocia-
cin, solamente podr hacer una negociacin distributiva, en donde se distri-
buye lo poco que hay.
El ciclo culpa justificacin

Otra situacin que pasa habitualmente, es el ciclo culpa justificacin. Se
justifica las decisiones que usted toma echndole la culpa al otro, entonces
dice bueno, yo perder, pero la culpa no la tengo yo. Es absolutamente

normal que esto nos pase, lo que estamos, y generalmente nos pasa a todos,
lo que estamos es tratando de generar una reflexin sobre esto.
El ciclo culpa justificacin lo nico que hace es protegerlo de un senti-
miento interno, pero no le ayuda en nada para hacer mejores acuerdos, al
contrario, lo empuja a hacer peores acuerdos, porque en el acto de justificar-
se, en el acto de poner la culpa en el otro, est trabajando en contra de la
relacin, pues al ponerle la culpa al otro generar una reaccin.
Certeza
Despus, la actitud con la que se va a la negociacin, la actitud de certeza,
yo s lo que pasa en este juego, yo s lo que es en esta situacin, yo
estoy seguro que si nosotros hacemos tal cosa, esto es lo que va pasar, la
certeza generalmente, est vinculada al desarrollo de una actitud de compe-
tencia; la curiosidad, en cambio, genera ms una actitud de colaboracin. La
curiosidad no quiere decir ser dbil, quiere decir ser abierto.
Entonces, cuando tiene una sensacin de certeza, esa es una buena seal
para preguntarse sobre qu podra ser curioso. Cuando tiene la certidumbre
acerca de que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar,
puede preguntarse acerca de qu podra ser curioso en esa situacin, y qu
podra incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a
permitir generar una dinmica de relacin con el otro, en donde usted va a
obtener mayor informacin, y mejor relacin. La curiosidad le sirve en el
campo del problema, para tener mejor informacin, y le sirve tambin en el
campo de la relacin, para tener una relacin ms constructiva con el otro.
El tema de la confianza es muy importante en las negociaciones, pero la
confianza no es algo que existe porque se desea que exista. La confianza
tiene una particularidad: es algo que se construye de manera difcil. No es
fcil construir confianza. La confianza se construye y es difcil construirla, pero
es muy fcil destruirla. La confianza se destruye muy fcilmente. Uno puede
haber invertido mucho tiempo y esfuerzo en la construccin de confianza y
se puede destruir muy rpidamente. Pero si es difcil construirla, y fcil des-
truirla, es muy difcil reconstruirla. Una vez que se perdi la confianza, la
reconstruccin de la confianza exige un esfuerzo varias veces el esfuerzo que
exigi la construccin de la confianza.
Ahora, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a
considerar en las negociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar
en las negociaciones es si me conviene, o si no me conviene. Yo conozco
muy pocas situaciones en las que dentro de ese concepto de me conviene,
no est tambin incluida la relacin, por mnima que sea. Es muy difcil pensar

que uno puede tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a
encontrar en su vida, y que no va a tener ninguna repercusin en el futuro.
Entonces, como una herramienta para la construccin de confianza, es muy
bueno asumir la visin de largo plazo. An cuando yo tenga una negociacin
muy puntual, an cuando yo tenga una negociacin puntual, si yo pienso en
el largo plazo, el slo hecho de pensar en el largo plazo, me da una visin que
me va a permitir incorporar otros elementos a la situacin de negociacin.
Y esa visin, de incorporar otros elementos en el largo plazo, me va a
permitir pensar cmo construir confianza y cules son las cosas que pueden
poner en peligro esa confianza construida.
Por otro lado, la confianza est completamente relacionada con el nivel de
comunicacin. El proceso de construccin de la confianza se hace a travs de
la comunicacin entre las personas. Y pasa una cosa muy curiosa entre comu-
nicacin y confianza: cuando nosotros tenemos una sensacin de desconfian-
za con alguien, naturalmente nos retraemos y limitamos la comunicacin,
como en el conocido caso del Dilema del Prisionero en el cual dos prisione-
ros, cmplices y amigos entre s, son interrogados separadamente por los
guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicion.
Eso genera en cada uno de ellos desconfianza. Ahora bien, cuando se gene-
ra la desconfianza y nos retraemos, estamos cometiendo un error gravsimo,
porque la desconfianza requiere ms comunicacin, no menos. El proceso de
construccin de confianza es inversamente proporcional a la calidad y la can-
tidad de comunicacin.
Si es necesario construir ms confianza, se debe tener ms comunicacin y
no menos, y claro est obviar o sobreponerse a la actitud de que cuando nos
generan desconfianza, decimos yo con ese no hablo. Lo decimos as, a
pesar de que eso impacte negativamente en los resultados que persigue, a
pesar de que eso le impida lograr las cosas que necesita. Lo que se trata en la
negociacin, es de obtener la satisfaccin de aquello que se necesita.
Incorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la rela-
cin con el otro. Entonces, cuando hay desconfianza necesitas ms comunica-
cin y no menos.

Confianza
Los 7 elementos
La idea entonces del proceso es que hay siete elementos bsicos en este
Esquema de Negociacin desarrollado por el Proyecto de Negociacin de
Harvard. Esos siete elementos -y as se llama, as es conocido en la jerga
harvardiana- digamos como el Esquema de los 7 elementos, tiene tres
elementos que se identifican como elementos que tienen que ver con las
personas, que son: cmo est funcionando la comunicacin, qu tipo de rela-
cin hay, y el compromiso que se puede hacer entre las personas que nego-
cian, para llevar adelante un acuerdo. Estos tres elementos estn en el campo
de las personas.
Y el campo del problema, incorpora bsicamente estos conceptos: el con-
cepto de intereses, el concepto de opciones, el de ciertos criterios objetivos
o estndares, y el concepto de alternativas, que se ve en el lenguaje de
Harvard, hacemos una diferenciacin entre opciones y alternativas. Opciones
son posibilidades dentro del acuerdo, alternativas son posibilidades de satisfa-
cer mis intereses afuera del acuerdo. La propuesta es ir paso por paso desarro-
llando el Esquema de los 7 elementos. Este Esquema de los 7 elementos va a
permitir que uno pueda prepararse y conducir una negociacin, utilizando
estas cajitas, que son los elementos.

Recomendaciones para una
negociacin partidaria eficaz y eficiente
Gerardo Le Chevallier
Introduccin
La negociacin es uno de los aspectos ms cotidianos de la vida, y ms aun
de la poltica. Se negocia a todos los niveles, en todos los momentos, cual-
quier cosa: desde quin lleva los nios a la escuela hasta alianzas, coaliciones,
cuotas de poder, gobiernos y constituciones... Y tal vez la ms fundacional,
negociar una sociedad en guerra para, construyendo otra, lograr la paz. Como
en El Salvador desde finales de los 70 hasta hace poco.
Y es a partir de mi experiencia en El Salvador que tratar de deducir algunas
recomendaciones bsicas para aquellos que quieran para lograr una negocia-
cin exitosa al menor costo.
Es de todos conocido que al firmarse los acuerdos de paz, el 16 de enero de
1992 en el Castillo de Chapultepec, entre la guerrilla del FMLN y el gobierno
de El Salvador, se daba por finalizada una sangrienta guerra civil que haba
desgarrado al pas por mas de diez aos. Pero pocos conocen las interiorida-
des de muchos aos de negociacin tras ese acuerdo de paz, con distintos
escenarios y alcances, de acuerdo a la evolucin de la situacin poltica nacio-
nal e internacional, y su impacto sobre la correlacin de fuerzas entre los
actores del conflicto.
Esta guerra civil era producto del desmoronamiento de una sociedad
neofeudal impuesta desde La Colonia por la alianza entre los sectores ms
* Gerardo Le Chevallier es actualmente el Director para Amrica Latina y el Caribe del

NDI. Durante su carrera poltica en El Salvador se distingui como uno de los principales
negociadores que pusieron fin a una guerra civil que dur ms de 12 aos.

conservadores de la oligarqua salvadorea y de la Fuerza Armada (FF.AA.)
y de la insurgencia. Como alternativa a esos modelos excluyentes, la de-
mocracia cristiana propona una sociedad democrtica en paz. Como ven,
internamente existan tres proyectos societales y cuatro actores principales.
Pero este conflicto histrico interno se instrumentalizaba a nivel centroame-
ricano por el proyecto Sandinista y a nivel mundial por el Sovitico, con la
subsiguiente reaccin Estadounidense.
Tomemos pues la maquina del tiempo y remontemos la historia para, de
aqu en adelante, aprender algunas lecciones y ahondar en dos aspectos fun-
damentales: Prepararse para la Negociacin y Negociar la Negociacin.
I. Prepararse para la Negociacin

La negociacin es un esfuerzo diario y permanente, y la clave est justa-
mente en prepararse. Por qu? Porque evidentemente, existen principios,
opciones y metodologas especficas para perfeccionar lo que muchos hace-
mos de forma natural.
De all la insistencia de sensibilizar a la clase poltica sobre la necesidad de
prepararse tcnica y acadmicamente en el arte de la negociacin y, even-
tualmente, a practicar lo aprendido. Pues si no se practica lo aprendido y no
se preparan, evidentemente su negociacin va a tener menores probabilida-
des de xito.
1) Definir el equipo de negociacin.
Es necesario establecer un equipo de negociacin que tenga la responsabi-
lidad de todo lo que es la reflexin y la negociacin, y tambin la de informar
a las instancias reglamentarias del partido. La eleccin de los delegados a la
negociacin es un ejercicio en s muy importante. En el caso de El Salvador,
fue importante incluir a elementos de las fuerzas armadas porque algunos
militares se oponan a la negociacin en la negociacin misma.
No es bueno que su equipo de negociacin est formado solamente por
las autoridades estatutarias del partido, sea sta la Comisin Poltica, la Comi-
sin Ejecutiva o como se le llame. Porque lo usual es que un sector maneje el
partido y que, internamente, existan sectores opositores. Evidentemente el
sector opositor dentro del partido se va oponer a la negociacin, sea cual
fuera. Por lo tanto es clave incorporar en la negociacin a todos los sectores
del partido o de la sociedad en el caso arriba referido para no dejar
flancos internos importantes en la fase de negociacin. Es as como en el caso
salvadoreo se incluy a los militares en una primera etapa y, para tener xito,
en la etapa final se tuvo que incluir a todos los partidos y sectores sociales,
incluyendo los de oposicin.
El equipo negociador necesita:

- Coherencia. Es ms funcional establecer un grupo coherente de amigos,
es decir, integrar el grupo que ms convenga para negociar por razones de
unidad interna, pero que sea un grupo donde existan posibilidades de enten-
dimiento y de trabajo conjunto.
- Un mandato claro. Es decir, las labores y objetivos que debe cumplir esa
negociacin.
Recomendaciones para una Negociacin Partidaria Eficaz y Eficiente I. Pre-
pararse para la Negociacin
Una delegacin precisa de autoridad de parte de las autoridades estatutarias
sobre las limitaciones y los mecanismos de comunicacin a los cules debe
responder.
2) Definir nuestra misin existencial y fijarse objetivos para la negociacin
Qu es lo que queremos realmente? Cuidado, la negociacin es slo una
alternativa [no-excluyente] a lo que ya estamos haciendo, ya sea combatir o
conseguir votos. El establecimiento absolutamente claro de cul es nuestra
misin en esta vida y cules son nuestros objetivos es uno de los requisitos
fundamentales para todas nuestras actividades, y especialmente para entablar
una negociacin coherente.
3) El estudio permanente de la opinin pblica.
Todos los conflictos polticos, pacficos o violentos, se dan en el marco
determinado por una matriz de opinin pblica: La guerra de Vietnam se
gan en Washington, a miles y miles de kilmetros de las zonas de combate!
Por lo tanto el estudio y seguimiento permanente de esa matriz por la va
de encuestas cualitativas y cuantitativas regulares es indispensable. No hacer-
lo es simplemente irresponsable. Cuntas coaliciones electorales han resul-
tado con menos votos que los que sus integrantes tenan? En poltica hay
sumas que restan.
Por supuesto, como consecuencia de lo anterior, hay que establecer previa-
mente si la negociacin tiene sentido, si ser bien aceptada, y eventualmente
habr que desarrollar una estrategia de acciones y de comunicacin que per-
mita ir conquistando el apoyo popular: en 1980, despus de que la izquierda
abandonara la primera Junta Revolucionaria de Gobierno y opta por la insu-
rreccin armada, lo primero que hizo la segunda Junta Revolucionaria de
Gobierno integrada solamente por la democracia-cristiana y los militares
fue implementar una reforma agraria, la ms profunda de Amrica Latina
despus de la de Castro, para hacerle frente a uno de los problemas ms
crticos de la sociedad salvadorea como era la falta de tierra, y obtener apoyo
popular. Se trataba de darle a la democracia un valor instrumental y no solo
conceptual.
4) To be or not to be? Negociar o NO?

Qu pasa si NO negocio? Cul es nuestra mejor alternativa? Quedarnos
como estamos? O tratar de conseguir algo ms por otra va? Qu puedo
obtener, y a cambio de qu? Cul es mi costo de negociar, ante mis seguido-
res, aliados, adversarios y el resto de la opinin publica? De tener xito? Y al
fracasar? Porque debemos mantener siempre presente que la Recomenda-
ciones para una Negociacin Partidaria Eficaz y Eficiente negociacin es una
alternativa no-excluyente a lo que ya estamos haciendo, ya sea combatir o
conseguir votos, pero que adems puede tener costos y beneficios.
En el caso de los partidos polticos los escenarios pueden ser: qu convie-
ne ms, perder solos o ganar juntos? O conviene ms perder solos que
perder juntos? Evidentemente, siempre es mejor ganar solos, pero no siem-
pre es posible: Vale la pena arriesgarse?
Mi experiencia me indica que siempre es preferible negociar, aun en las
peores circunstancias de guerra o terrorismo, si se toma la precaucin de
establecer negociaciones preliminares secretas (ver ms adelante Negocian-
do la Negociacin).
5) EL FODA+T como Instrumento Metodolgico
Instrumentos para evaluar la situacin hay varios, y uno de mucha utilidad
es el FODA, que como sus siglas lo indican, es una metodologa de anlisis
que establece las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una
situacin especfica. Ejercicios como ste, ayudan a que los miembros de la
conduccin partidaria establezcan rpidamente sus prioridades y percepcio-
nes internas y externas de la negociacin.
A esta metodologa puede agregarse el factor Tiempo para establecer prio-
ridades. Qu pasa si no hacemos nada? Las cosas, si las dejamos como
estn, tienden a mejorar o a empeorar? De tal forma que a cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas usted puede calificarla con
un signo ms (+) si cree que va a mejorar sola con el tiempo, con un signo
igual (=) o cero (0) si cree que el tiempo no tiene incidencia, o con un signo
menos (-) si considera que la incidencia del tiempo va a ser negativa.
Por ejemplo, si usted est evaluando las amenazas, como cuando un mdi-
co evala enfermedades, hay algunas que no van a cambiar con el tiempo,
otras que van a disminuir que se van a curar solas y otras ms que
empeorarn. Evidentemente, a partir de esta lectura tendrn que enfocarse
en resolver aquellas amenazas que empeorarn, dejar para despus las que
no cambiarn y olvidarse de las que desaparecern solas.
En poltica Usted no est negociando en el aire, simples objetos materiales,
como se puede negociar un auto, una casa. Est negociando, por ejemplo, en
funcin de un calendario electoral: si se le pasa la fecha ya no se puede
inscribir la coalicin. Hay negociaciones an ms graves en que pueden morir

rehenes, donde no hay agua ni comida para los que estn negociando, cir-
cunstancias en que el pas entero puede quedar sin energa elctrica y usted
est negociando el nuevo contrato colectivo.
6) Trabajando con escenarios, complemento metodolgico.
Otro instrumento importante en la preparacin de la negociacin es la
previsin de los posibles escenarios aceptables, pues en la poltica nunca se
tiene certeza absoluta de cmo terminar una negociacin. Trabajar los esce-
narios de la negociacin significa prever los escenarios positivos, razonables o
negativos que puede producir la negociacin. Determinar previamente los
escenarios aceptables facilita la evaluacin de los acuerdos que se van logran-
do. Esto permite preparar o adecuar estrategias en torno a
la negociacin y sus resultados intermedios.
Por ejemplo, cuando se negocia una coalicin, el partido puede aceptar
como arreglo positivo aquel en que nos ceden la Presidencia, el gabinete y la
plataforma; como razonable si nos ceden la Presidencia, la mitad del gabinete
y la mitad de la plataforma; y como negativo, la mitad del gabinete y la mitad
de la plataforma. As tambin queda claro, internamente, el mandato del
equipo negociador: por menos NO se pacta.
7) El anlisis y el diagnstico de la naturaleza de la negociacin.
Se trata de establecer muy claramente si es una negociacin de largo plazo
o de corto plazo. Cuando se negocia con partidos polticos con los cuales
ustedes van a convivir por muchos aos, evidentemente cualquier negocia-
cin, cualquier contacto con ese partido va a significar un activo o un pasivo
dentro del marco de esas relaciones de largo plazo y por lo tanto es importan-
te ubicar la negociacin dentro de ese contexto.
En este marco es clave proteger e incrementar nuestra credibilidad: uno
prefiere negociar con gente de palabra. El poltico que no cumple su palabra
va a tener un futuro arduo e incierto, porque todas sus negociaciones futuras
van a complicarse por la falta de confianza y la exigencia de garantas.
8) El entorno.
Aqu cabe recalcar la necesidad de buscar y estudiar a los posibles aliados y
adversarios, es decir, los que pueden ser afectados positivamente o negativa-
mente por una negociacin. En el caso de la guerra civil en El Salvador, el
gobierno busc inmediatamente aliados a nivel centroamericano y por eso
la prioridad a negociar y firmar la paz con Honduras en 1981 e internacio-
nal, primero con los Estados Unidos y despus con Europa.
9) El conocimiento de las reglas del juego
Esto por supuesto dentro de la especificidad en que se est trabajando.
Pero debe partirse del claro hecho de que todas las negociaciones se dan
dentro de un marco legal, de que hay reglas que definen el juego. Hay pases

donde, Recomendaciones para una por ejemplo, el calendario electoral esta-
blece que las coaliciones son slo para presidente; otros donde son para
presidente pero tambin pueden serlo para senadores y diputados, y eso crea
conflictos a la hora de una negociacin que evidentemente hay que tomar en
cuenta.
Hay plazos, reglas, limitaciones econmicas, regulaciones para el acceso a
los medios de comunicacin; sistemas de primera vuelta o de dos vueltas,
etc. Todo eso evidentemente obliga a que se maneje perfectamente el en-
torno institucional de cada negociacin, y los lmites o alcances de dicho
entorno.
10) Ser que podemos ganar todos? Todos deben ganar algo!
Para empezar, el que no tiene nada que ganar no tiene buenos incentivos
para negociar y menos aun para cumplir. Lo mismo sucede con el que se
siente perdedor...
Aqu slo caben dos opciones: estn los que creen que negociar es casi el
arte de estafar al otro, de vender lo ms caro posible y comprar lo ms barato
posible, y estn los que tratan de satisfacer equitativamente intereses legti-
mos, y establecer un arreglo en que todas las partes salgan beneficiadas.
Cualquier relacin en la que a uno le toca ganar siempre y al otro perder
siempre, evidentemente no va a durar mucho tiempo.
11) El diagnstico de la situacin de su(s) contraparte(s) en la negociacin
Nuestro equipo tena que negociar internamente con las Fuerzas Armadas,
con la extrema derecha y con la guerrilla insurgente. Esto obliga a establecer
una estrategia porque, aunque sea posible enfrentarse con todos al mismo
tiempo, a veces es ms fcil convencerlos uno por uno. De all entonces la
importancia de ver el entorno en su integralidad y no solamente la negocia-
cin bilateral con un aliado potencial.
12) La informacin
En la negociacin debe estar presente constantemente la necesidad de
entender qu es lo que piensa el otro. Evidentemente, militarmente esto se
llama inteligencia y contrainteligencia. Sobran ejemplos en que uno tiene la
capacidad, por no decir la obligacin, de obtener informacin de lo que pien-
sa el adversario, de infiltrarlo, de tener amigos, agentes o como se le quiera
llamar, en las filas del otro, para saber lo que est pasando y lo que est
pensando el que estar frente a usted en la mesa de negociacin.
13) La tica en la negociacin
El punto anterior nos obliga a abordar el tema de la tica y, ms ampliamen-
te, recalcar que la negociacin no solo debe basarse en la confianza. Con esta
Recomendaciones para una Negociacin Partidaria Eficaz y Eficiente perspec-
tiva, para los polticos la tica es una auto-limitacin que no necesariamente

es asumida por los otros. Es un asunto sensible, pues al entrar a un escenario
donde el que est frente a usted tiene una percepcin muy diferente de la
tica, usted puede ser arrastrado o tentado a actuar de la misma manera, lo
que puede traer consecuencias graves relacionadas con la prdida de identi-
dad y de los valores mismos con los cuales se est negociando. Se trata en
este sentido de estar perfectamente claros hasta donde llegan sus limitacio-
nes ticas y saber que en una negociacin seguramente esas auto-limitacio-
nes no las comparten los otros.
14) Asesores especializados en el conocimiento de todas las contrapartes
posibles
Esto es un aspecto central en la determinacin de tareas en todo equipo de
negociacin, y en su personal de apoyo. Estos especialistas deben dedicarse a
investigar a los dems sujetos de negociacin y recibir toda la informacin
pblica y privada que se pueda obtener por cualquier va. As, aprendern a
pensar, actuar y comportarse como nuestras contrapartes con el propsito de
anticipar su comportamiento y ayudar a preparar nuestra estrategia tanto como
nuestro entrenamiento.
Efectivamente, estos especialistas tambin deben ser usados como los
sparrings en el boxeo, de manera que cada vez que se prepara una negocia-
cin o un ensayo de negociacin, se cuenta con gente capacitada para adivi-
nar A lo que ustedes estn pensando, X contestara tal cosa o advertir a lo
que ustedes estn proponiendo se va a oponer Y.
15) Metodologa de Negociacin
Slo existen dos maneras de negociar: deductiva o inductivamente.
La negociacin deductiva es aquella en que se est de acuerdo con el
otro con relacin a lo que se desea lograr, al objetivo final, y de all se
deduce lo dems. Por ejemplo si todos estn de acuerdo en lograr una socie-
dad democrtica, todos tratarn de ponerse de acuerdo en cmo lograr una
sociedad ms democrtica y de all deducir lo que se debe hacer.
Pero tambin se puede negociar inductivamente, es decir lograr pequeos
acuerdo parciales sin comprometerse en un acuerdo final, como lo hizo el
gobierno de Jos Napolen Duarte con la guerrilla en 1984. Nosotros quera-
mos una sociedad democrtica en que el poder se obtiene en las urnas y la
guerrilla quera conquistarlo con las armas. Dos posiciones incompatibles.
Qu decidimos? Negociar lo que se llam la humanizacin de la guerra,
con acuerdos como el respeto de la poblacin no combatiente, intercambio
de prisioneros, etc. Como ven, es posible negociar hasta la guerra.
Evidentemente, el mtodo deductivo es mejor para lograr resultados defini-
tivos, pero el inductivo permite lograr resultados concretos ms rpidamente.
Tal vez lo ms importante es que se puede negociar en cualquier momento.

16) El semforo
Esta tcnica se basa en las tres luces que tiene el semforo, para establecer
una matriz que compara las posiciones de las partes en conflicto. El procedi-
miento es sencillo: se coloca en una matriz los diferentes puntos de vista que
tienen las partes sobre todos los temas negociables, y se colorean con verde
los puntos de coincidencia, con amarillo los puntos de cercana y con rojo los
puntos donde hay total desacuerdo.
Con la aplicacin de esta metodologa, antes de empezar a negociar, ya
tiene claros sus objetivos y sus intereses, pero tambin la cercana con las
posiciones ajenas, con lo que puede determinar previamente su estrategia.
Por ejemplo, en los temas donde no hay posibilidad de acuerdo resaltados
en rojo si ninguno cede no habr acuerdo. Pero, mejor aun, con eso Usted
puede pagar barato acuerdos caros, o sea ceder temas verdes a cambio
de rojos.
17) Sistema de Evaluacin y Seguimiento
Una organizacin poltica debe establecer mecanismos de evaluacin y
seguimiento permanente para hacer los ajustes a tiempo, o cuando menos al
menor costo posible: por muy tarde que sea, siempre es mejor tarde que
nunca. Les propongo cuatro criterios:
La coherencia: si la negociacin acordada requiere una inversin de cin-
cuenta millones de dlares y usted solo tiene uno en caja, tenemos una
incoherencia grave.
El margen de seguridad, o nivel de riesgo: siguiendo con el mismo ejem-
plo, puede ser que ahora slo tenga un milln en caja, pero que su partido
acostumbre recaudar cien millones en cada campaa, y faltan dos aos para
las elecciones. En este caso no hay incoherencia, y su margen de seguridad es
del 100%.
Ventajas comparativas. Obviamente, si Usted tiene ese nico milln en la
caja, no es lo mismo negociar una coalicin con otro partido que tal vez va a
recaudar diez millones que con uno que ya tiene cien. Peor aun si el otro
candidato tiene mejor imagen y estructura. Si as fuera, usted deber estable-
cer claramente de qu recursos dispone para superar sus desventajas relati-
vas, o quedarse en casa!
Auditores: Es imprescindible contar con un equipo, puede ser una perso-
na, que se encargue de darle seguimiento constante a lo planificado y lo
acordado, pues se entiende que los objetivos y metas planteadas pueden
subdividirse en alcances parciales intermedios que es indispensable someter
a constantes verificaciones.
1) Negociacin pblica o negociacin privada?
Antes que nada, y preferentemente por la va de contactos preliminares

secretos, es preciso acordar si la negociacin va a ser pblica, privada o inclu-
so secreta. Tambin hay que establecer de antemano la estrategia de comu-
nicaciones frente a la opinin pblica y los medios de comunicacin.
Por ejemplo, si los acuerdos que se van a ir logrando se ponen en el conge-
lador hasta que se concluya toda la negociacin, o si se van a ir divulgando
parcialmente, y la forma en que se darn a conocer.
El caso salvadoreo da una idea clara de la importancia de anticipar con
mucho criterio la divulgacin de la agenda y de los avances. Un error que
creo que cometi la guerrilla fue empezar con el tema del ejrcito que NO
le importaba tanto al gobierno ultra-conservador y dejar la agenda econmi-
ca y social al final que SI afectaba los intereses econmicos de la clase en el
poder. Por qu un error? Porque la opinin pblica, cuando tuvo conocimien-
to que todo estaba listo menos la agenda econmica y social, reaccion tanto
a favor de que se firmara la paz, que ya no hubo espacio poltico para nego-
ciar la agenda econmica y social. Una vez que se firm la paz y los guerrille-
ros entregaron las armas, ya no tenan con qu negociar.
Las negociaciones generan una tremenda expectativa, por lo que el fracaso
de la negociacin puede tener un costo muy alto para todas las partes. Incluso
es prudente inclusive negociar, antes de comenzar las negociaciones, las for-
mas en que stas podran ser interrumpidas en caso de fracasar.
2) Quines negocian? Dnde?
Evidentemente, ambos equipos deben tener el mismo nivel de decisin.
Adems, es bueno que haya amigos en ambos lados de la negociacin por-
que eso la hace menos tensa y ms factible.
En resumen, hay que buscar el mejor entorno fsico y humano para facilitar
los resultados.
3) La agenda: Qu se negocia y en qu orden?
Ya se vio en el ejemplo anterior, que el orden de la agenda puede afectar
las negociaciones, especialmente si se traslada a la opinin pblica.
4) Los tiempos
Vietnam del Norte pas casi un ao negociando con los Estados Unidos, en
Pars, la forma de la mesa de negociacin. Claro, lo que les importaba NO era
la mesa de negociacin, era que ellos saban que el tiempo estaba en contra
de los Estados Unidos porque el Presidente Nixon quera resolver la guerra
para ganar su reeleccin. Entonces ellos perdieron el tiempo y ganaron la
guerra!
5) Cmo se negocia? De manera inductiva o deductiva?
Y no se olviden de las recomendaciones que nos ha hecho Francisco Diez
a partir de sus experiencias profesionales y de su formacin acadmica en la
Universidad de Harvard:

Discuta problemas, no personas.
Discuta intereses, no posiciones.
Trabaje con criterios objetivos y compartir razonamientos.
Busque alternativas y procedimientos creativos para avanzar en la negocia-
cin.
6) Mecanismos de mediacin y/o de garanta
El contar con la asistencia de mediadores, intermediarios o facilitadores,
llmeseles como se les llame, puede ser un elemento extremadamente til,
sobretodo porque la presencia de terceros con mucha fuerza moral puede
moderar las demandas y las actitudes de las partes.
En la negociacin es fundamental incluir mecanismos de garanta, de mane-
ra que si en algn momento dado un sector considera que ha habido incum-
plimientos en lo convenido, tiene una instancia o mecanismos para apelar.
Los intermediarios a que acabamos de referirnos pueden contribuir tremen-
damente con esta labor.
7) Las actas
Y por supuesto, se debe establecer qu se acuerda y cmo se acuerda, y si
se firma o no se firma, pero de alguna manera llevar apuntes de lo acordado,
y cada sesin debe empezar y terminar con la lectura de los acuerdos recin
celebrados. La negociacin no puede estar basada solamente en lo que los
negociadores recuerdan.

Reglas de negociacin poltica -
situaciones ejemplificadoras
Beltrn Gmez Hjar (*)
La negociacin en la poltica es algo tan habitual e intrnseco en esta, que

resulta indispensable establecer reglas orientadoras que no sean tiles al
momento de estar inmersos en esta actividad.
Yehezkel Dror en su obra Enfrentando el futuro formula 21 de estas re-
glas, de las cuales, he tomado 8 para darles algunas situaciones histricas que
comprobaran (de una manera somera) su validez.
Esta forma de negociacin motiv la crtica del ex Secretario de Estado
de USA Henry A. Kissinger, que refirindose ya al acuerdo, Ramboullet ex-
pres lo siguiente: yo respeto el motivo humanitario de la intervencin.
Pero esto no absuelve a las democracias de la necesidad de buscar una
solucin sostenible. El acuerdo Ramboullet no pasa esa prueba. Llevar a cabo
una negociacin basada en un acuerdo redactado completamente en canci-
lleras extranjeras y tratar de imponerlo con la amenaza de bombardeos a-
reos solo ha exacerbado la crisis en Kosovo... El acuerdo Ramboullet debiera,
por lo tanto, ser despojado de sus ms esotricos componentes. (en
Newsweek, Abril de 1999).
Perseguir el resultado real y no las formulaciones legales: El 15 de Junio de
1998 el Ministro Interino de Relaciones Exteriores, Diego Ribadeneira (Ecuador)
refirindose a la presencia de su pas en los ros amaznicos y a lo que esperaba
del proceso de negociacin que se realizaba para solucionar el diferendo territo-
rial con el Per, dijo que si se lee la palabra soberana por el hecho de poner una
bandera, eso no es as porque eso no es importante. Lo importante es lo prcti-
co, lo tangible, lo til y no simplemente lo que puede significar un histrico
recuerdo. Esto significa que para l lo importante era que Ecuador tuviera un
* Licenciado en Ciencia Poltica

derecho a navegar libre, continuo, gratuito, perpetuo y con centros de comercio
y navegacin, en los cuales tambin se podran realizar actividades industriales.
Basar las operaciones trgicas sobre consideraciones a largo plazo: La estra-
tegia ecuatoriana en su poltica exterior frente a Per ha sido de ir ganando
batallas de a pocos. El resultado de las negociaciones de Paz entre Ecuador y
Per fue la confirmacin de la soberana peruana en los territorios amaznicos,
pero Ecuador logr que el Per cediera mucho en derechos para que ste
haga comercio e industria en territorios cercanos a los ros Amazonas y Mara-
n. No lograron su aspiracin mxima (la soberana sobre el Amazonas),
pero han sentado las bases para que sta se alcance en un futuro no tan
lejano. Aqu es til recordar las palabras de Gustavo Barragn Schenone (ex
jefe de la Secretara de Defensa Nacional) que en Junio de 1998 eran: me
preocupa la operacin psicolgica de ablandamiento de conciencia para
que nos vayamos haciendo a la idea de que tenemos que ceder (a la penetra-
cin) si queremos vivir en paz.
Preparar el contexto de la negociacin: Esta regla nos dice que a veces las
negociaciones y sus resultados se manifiestan influidos y hasta determinados por
sucesos externos a las situaciones de regateo. Un claro ejemplo de esto lo
tenemos en el fallido inicio de una nueva ronda de negociaciones de la Organi-
zacin Mundial del Comercio ( OMC ) que tuvo lugar en Seattle en el mes de
Noviembre de 1999. A lo que se enfrentaba la OMC y, por extensin, el gobier-
no de Bill Clinton y su representante de Comercio Charlene Barshefsky eran los
intereses establecidos en los pases industrializados que incluan a la agricultura
y los sindicatos. Bill Clinton, al respaldar algunas de las protestas, especialmente
las de los grupos laborales proteccionistas, se gan la desconfianza de los pases
en desarrollo partcipes de las negociaciones de la OMC (en the Wall Street
Journal Americas, 6 de Noviembre de 1999.) Por ello, esta regla nos dice que
adoptando una postura ms activa, se prestar particular atencin a aquellos
sucesos de control ms relevantes, por lo menos en el mbito del propio pas;
para estimar el efecto posible que pueden tener sobre las negociaciones, as
como para intentar su preparacin ms atingente.
Seleccionar racionalmente las estrategias de negociacin: Podemos tomar
el caso de la guerra de los Balcanes producido en Marzo y Abril de 1999,
cuando la guerra en Kosovo produjo una reaccin fuerte de USA a la situa-
cin. Recordemos que la condicin para que USA detenga los bombardeos,
Milosevic tendra que aceptar en ese momento (no negociar) la oferta de
Chernomyrdin y Ahtisaari (enviado ruso y presidente de Finlandia, respectiva-
mente), para dar paso al Consejo de Seguridad de la ONU, donde se adopta-
ra una resolucin con todo el acuerdo de paz.
Estudia con cuidado a los partcipes y acta en consecuencia: Es sabido que un

elemento importante que contribuye a obtener ganancias en una negociacin
es conocer bien al contrincante o adversario. Un ejemplo de esta afirmacin lo
podemos sacar del proceso de negociacin que vera el futuro de Tacna y Arica,
que luego dara lugar al Tratado de 1929 entre Per y Chile. Este proceso de
negociacin se llev a cabo a lo largo de la dcada del 20, durante la cual se
suceden tres gobiernos en Chile: el de Arturo Alessandri (1920 - 1925), el de
Emiliano Figueroa Larran (1925 - 1927) y el de Carlos Ibez (1927 - 1931). En
el Per hubo, en todos esos aos, un solo gobierno: el de Augusto B. Legua (4
de Julio de 1919 - Agosto de 1930). Es lgico pues que los Chilenos llegaron a
conocer muy bien cmo pensaba, reaccionaba, qu esperaba y aspiraba, los
puntos fuertes y sobre todo dbiles del presidente peruano, quien a lo largo de
toda la negociacin l fue el principal negociador del Per. Los Chilenos lo
llegaron a conocer muy bien y aprovecharon esta ventaja.
Precaucin con las negociaciones personales y Predisposicin favorables
para intercambiar smbolos a fin de alcanzar logros concretos: Clarsimo ejem-
plo de estas dos reglas lo extraemos tambin de las negociaciones que prece-
dieron al Tratado Per - Chile de 1979. La segunda regla mencionada nos
dice que se debe recordar que tanto la gratificacin como el sentirse bien a
ttulo personal no constituye un resultado ventajoso en las negociaciones,
aunque otros traten de engatusarte con este tipo de seuelo barato.
A continuacin el texto ejemplificador de estas dos reglas, extrado del libro
del historiador Ernesto Yepes Como se negoci el Tratado de 1929 (susten-
tado en informacin confidencial del Departamento de Estado de los E.E.U.U.
) El 18 de Octubre de 1928 en Washington, el Embajador del Per en esta
ciudad, Sr. Dvila, visita a White, Secretario de Estado Asistente y hablan en
trminos estrictamente confidenciales... El embajador expres una serie de
agudas apreciaciones sobre la mecnica y estrategia de las negociaciones a
emprenderse simultneamente en Lima y Santiago, y, en cierto modo tam-
bin en Washington. Se opona a que ellas se centraran en Santiago o en
Washington. Crea que debera concentrarse en Lima, pues estaba convenci-
do de que Legua quera participar personalmente en las negociaciones y
obtener todo el crdito de ellas, razn por la cual haba solicitado su gobierno
permiso para hacerlo de ese modo. As, sentenci: es necesario lograr que
Legua ceda en muchas cosas que son provechosas para Chile y si l desea
ser considerado como el padre del acuerdo, de la transaccin, no escatime-
mos nada que le permita a l lograr eso; dejmosle tener la gloria, los monu-
mentos, etctera, pues lo que Chile quiere es arreglar el asunto de una vez.
Adems, si las negociaciones se concentran en Lima Legua no permitir que
ellas se frustren, porque un fracaso recaera inmediatamente sobre l, mien-
tras que si las negociaciones se centran en Santiago o Washington a l no le

importara un fracaso, pues ste no significara mucho para l, dado que po-
dra culpar a sus embajadores en esas capitales de la suspensin de las nego-
ciaciones. En cambio, si ellas se realizan fundamentalmente en Lima un fraca-
so significara la cada del mismo Legua, razn por la cual el Presidente esta-
ra dispuesto a ejercer el mximo de sus esfuerzos a fin de lograr que las
negociaciones culminen con xito.
As, pues, vemos claramente cuales fueron los factores decisivos que lleva-
ron a que el Per perdiera en las negociaciones de la dcada del 20. Estas
dos reglas no se tomaron en consideracin.
Finalmente, como puntos culminantes y factores decisivos finales que pro-
dujeron la prdida del puerto de Arica es la no observacin de las reglas
siguientes:
Recurdese la ingeniera humana: Que nos dice que no se deben subesti-
mar ni despreciar aquellas caractersticas menors del llamado Homo Sapiens,
las cuales tienen la influencia continua en la conducta negociadora, tal como
la fatiga, la presin del tiempo, la tensin y el stress, etc. Y aquella otra que
nos dice:
Cultivar el apoyo domstico: El 16 de Abril de 1929, el presidente perua-
no, negociando solo, asediado de mil formas, agotado, sin la colaboracin de
la clase poltica de ese entonces, termina aceptando a pie juntillas lo que el
representante de Chile le haba planteado en Octubre de 1929: dinero y un
muelle para Tacna dentro del puerto de Arica. Comenzaba otra agona para
Tacna: cmo sobrevivir, amputada, bajo la bandera por la que haba peleado
durante cuarenta aos. (Ernesto Yepes, en Cmo se negoci el Tratado de
1929).

Como negociar sin ceder
El problema:
No hay que negociar con base a posiciones.
Sea que la negociacin se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un
tratado de paz entre naciones, lo comn es que las personas negocien sobre
las posiciones. Es decir, cada lado asume una posicin, argumentada en su
favor y hace arreglos para llegar a un acuerdo.
La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos.
Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedi-
ca a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El
acuerdo se hace ms difcil. Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco
satisfactorio para ambas partes.
La discusin sobre posiciones es ineficiente.
En la negociacin ms usual, el mtodo de las posiciones, se requieren
muchas decisiones individuales a medida que cada negociador decide que
ofrecer, que rechazar y cuanto conceder.
En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difcil y exige tiempo.
Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y
otras semejanzas, se tornan comunes. Todas aumentan el tiempo y el costo
del acuerdo.
La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin.
Porque se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Con frecuencia
surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder
ante la rgida voluntad de la otra; mientras sus intereses se dejan de lado. La
negociacin basada en posiciones tensiona la relacin entre las partes y a
veces la destruye.
Cuando hay varias partes la negociacin basada en posiciones es todava peor.

Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negocia-
cin, mas graves son los inconvenientes de la negociacin basada en posicio-
nes. Por ejemplo: las naciones unidas con 150 pases sin representantes.
Ser amables no es la solucin.
Es cuando uno sabe lo difcil que es negociar con base a posiciones, enton-
ces busca entablar una relacin con la otra parte; para que haga ms pasadera
la relacin.
Existe una alternativa:
Si la negociacin basada en posiciones no nos convence existe otro tipo de
negociacin, es un mtodo diseado eficientemente para producir resultados
en forma amistosa y eficientemente.
NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS

Existen 4 puntos que definen este mtodo que se utiliza en cualquier cir-
cunstancia:
LAS PERSONAS: los humanos no somos computadoras. Somos emotivos,
diferente y nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que
debe identificarse y solucionarse separadamente el problema de las personas.
LOS INTERESES: un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las nece-
sidades humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.
OPCIONES: tenemos dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin,
debido a que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe
pensar gran cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de bene-
ficio mutuo.
CRITERIOS: los trminos de una negociacin no se deben basar sobre crite-
rios que una de las partes seleccione, sino en algn criterio justo. Por ejem-
plo: en el valor del mercado, la opinin de un experto, la costumbre o la ley.
Este periodo puede dividirse en tres etapas:
ANALISIS: se debe buscar informacin, organizarla y reflexionar sobre ella.
Tambin se puede buscar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeri-
dos como base par un acuerdo.
PLANEACION: se busca generar ideas y decir lo que debe hacerse. Se
deben replantear las siguientes preguntas: Cmo piensa manejar el proble-
ma? Cules son los intereses mas importante ?Cules son los objetivos ms
realistas?
DISCUCION :se debe entender los intereses de las partes para buscar op-
ciones mutuamente ventajosas.
Conclusin : este mtodo busca concentrarse en los intereses bsicos y en
opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto
produce un acuerdo PRUDENTE.

Analizamos cada uno de los puntos de este mtodo:
SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Tienen emociones, valores profundos, diferente procedencia y puntos de
vista ; y son imperdibles.
Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso.
Se debe construir confianza, comprensin, respeto y amistad para que la
negociacin sea ms fcil y eficiente.
Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, se frustran y se ofen-
den.
Ven el mundo desde un punto de vista personal.
No interpretan lo que uno dice el la forma que uno quiere y no quieren
decir lo que la otra parte entiende.
Existen malentendidos que llevan a que una negociacin fracase.
Desde el principio hasta el final uno no debe dejar de preguntarse si le esta
dando suficiente importancia a la persona.
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses
substanciales, es por eso que negocia. Adems a toso negociador le interesa
su relacin con la otra parte, debido a que las mayoras de las veces las
negociaciones son permanentes y lo que se busca es ayudar y no obstaculizar
negociaciones futuras.
La relacin tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan
a tratar el problema y la cosa como si fueran una sola cosa.
Por ejemplo: la cocina es un desastre existen varias maneras de decir esto.
PERCEPCION
Comprender como piensa la otra parte no es una solucin al problema.
Nuestra manera de pensar es el problema. Las diferencias se definen por la
diferencia entre su manera de pensar y la nuestra. El conflicto esta en la
mente de las personas. La verdad es un argumento mnimo para tratar las
diferencias ; y las diferencias existen porque existen en sus mentes.
La manera de ver el mundo depende del lugar en que uno se encuentra y
las personas tienden a ver lo que quieren ver.
Una de las habilidades mas importantes que posee un negociador es la
habilidad par apreciar la situacin como la aprecia la otra parte.
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo.
No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las personas tienden
a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer,
debido a que es ms difcil interpretar de la peor manera lo que la otra parte
quiere decir.
Echarle la culpa al otro de nuestros problemas. Es algo tpico. Cuando se

ataca la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir ante lo que uno dice
o hace.
Se debe buscar hacer explcitas las diferentes percepciones y comentarlas
con la otra parte. La comunicacin clara y convincente de lo que uno quiere
decir y que ellos quieren or, puede ser algo bueno para la negociacin.
Si no participan del proceso, es poco probable de que lo aprueben. El
proceso de negociacin se fortalece a medida que cada una de las partes
aprueba poco a poco las soluciones del problema. El sentimiento de participa-
cin en el proceso es un factor muy importante en la decisin del negociador
de aceptar la propuesta.
EMOCION
Se debe reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Es
decir, una se debe analizar durante la negociacin y si por ejemplo nota que
esta malhumorado por problemas personales debe deshacerse de ellos.
Discuta con la persona de la otra parte sobre sus emociones. No solo
resalta la seriedad del problema, sino que har que las negociaciones se ha-
gan menos reactivas y ms proactivas. Al liberarse de esas emociones las
personas estarn ms dispuestas a trabajar en la solucin del problema.
Se puede obtener un gran alivio psicolgico mediante expresar las quejas.
Por ejemplo una seora que llega a su casa y le quiere contar a su marido que
le pas, y a este no le interesa. No se debe interrumpir a la otra parte. Se
debe escuchar en silencio.
Usar gestos simblicos sirve para producir impacto emocional constructi-
vo en la otra parte. Por ejemplo: nota de psame, regalo para los hijos, darse
la mano, etc.
COMUNICACIN
En la comunicacin existen 3 problemas: los negociadores no se dirigen a
los otros para ser comprendidos, sino para impresionar a los otros.
Aunque se hable en forma concisa, directa y clara, es posible que la otra
parte no nos este escuchando.
Malentendidos: lo que uno dice puede ser mal interpretado por otros. Esto
sucede a veces cuando se hablan diferentes idiomas.
La necesidad de escuchar es evidente pero es difcil escuchar bien.
En una negociacin es fundamental que se le entienda. La negociacin
puede mejorar si se reduce el nmero de personas ; porque las decisiones
importantes siempre las toman un nmero reducido de personas.
Hable sobre usted mismo. Es mas persuasivo describir el problema en

trminos del impacto que tuvo en uno, que en termino de lo que ellos hicie-
ron y por que.
Hable con un propsito. A veces el problema no es de poca comunicacin
sino de demasiada ; y es mejor callar ciertas cosas. Antes de decir algo se
debe estar seguro a lo que se quiere llegar.
Establezca una relacin de trabajo. Conocer a la otra parte es mejor que
negociar con un desconocido.
Antes de que comience la negociacin es un buen momento para realizar
rutinas cordiales.
CONCNTRECE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

Los intereses definen el problema. Porque son los que motivan a las perso-
nas.
Tras las posiciones opuestas existen intereses compartidos y compatibles.
Pensamos que las posiciones de la otra parte son opuestas a las nuestras y por
eso sus intereses tambin se oponen. A nosotros nos interesa defendernos y
a ellos atacarnos. Pero si se analiza correctamente podemos encontrar intere-
ses comunes que nos llevan a lograr diferentes acuerdos porque hay intere-
ses diferentes. Por ejemplo la manzana y los 2 nios.
Como se identifican los intereses? es difcil darse cuenta de los intereses
compartidos es por eso que uno debe preguntarse: Por que? o Porque no?
sirve para ponerse en el lugar del otro. Para hacer cambiar de opinin al otro
debo saber mi propia opinin.
Haga que los intereses sean vivos. Es decir sea especfico: los detalles
producen credibilidad e impacto. Por ejemplo : corrjame si estoy equivocado
uno muestra que es abierto.
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problemas uno quiera
que se reconozcan sus intereses uno debe reconocer los de ellos.
Exprese el problema antes que la respuesta.
Sea concreto pero flexible. Es necesario saber para donde uno va y al
mismo tiempo estar abierto.
Para ser flexible se debe tratar cada opcin que uno diga de manera
ilustrativa. Por ejemplo :un sueldo de $5.000.- puede satisfacer lo que creo
merecer, y si el contrato es de 1 ao satisfago la necesidad de estabilidad
laboral.
Sea duro con las personas pero suave con el problema. Es necesario ser
duro con los intereses es eso lo que lleva a lograr un acuerdo mutuo. La
defensiva de los propios intereses no significa estar cerrado, por el contrario,
ambos deben considerar sus intereses.

INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
DIAGNOSTICO: es muy valioso tener muchas opciones, pero solo unos
pocos se dan cuenta de esta necesidad.
En la mayora de las negociaciones hay 4 obstculos que impiden la inven-
cin de ideas:
JUICIO PREVIO: ste inhibe la imaginacin
BUSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTA: esto lleva a una terminacin
prematura. Si desde el principio se busca la nica respuesta mejor, es proba-
ble que se este evitando un proceso de toma de decisiones mas prudente, en
el cual se selecciona entre un gran nmero de ideas.
SUPUESTO DEL PASTEL DE TAMAO FIJO: cada parte siente que la situa-
cin es todo o nada.
CREENCIA DE QUE LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PRO-
BLEMA DE ELLOS: esto se debe a que cada parte se preocupa solamente por
sus propios intereses.
REMEDIO: Para inventar opciones creativas se necesita :
BRAINSTORMING.
AMPLIAR LAS OPCIONES: aun en el B. las partes pueden pensar que en
que buscan una sola idea. La clave para una decisin prudente es seleccionar
entre una gran cantidad de opciones.
BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO: estos estn latentes en toda negocia-
cin, pero pueden no ser tan obvios.
estos estn latentes en toda negociacin, pero pueden no ser tan obvios.
son oportunidades no milagros
insistir en los intereses comunes puede hacer la negociacin ms fcil y
amistosa.
Por ejemplo: Juan no puede comer sin grasa, su esposa no puede comer
con grasa, y as dejaron los platos limpios.
HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS DECIDIR: el xito depende de que la
otra parte tome la decisin que uno desea.
INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS

Necesidad de usar criterios objetivos: por ejemplo: la pelea de un cons-
tructor con el dueo por unos cimientos.
La negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes, en for-
ma amistosa y eficiente.
Cuanto mas nos referimos al precedente y a las prcticas ms usuales en la
comunidad, mayor ser la posibilidad de aprovechar las experiencias pasadas.
Habr menos riesgo de que alguno de las partes se sienta defraudado o que
intente mas tarde deshacer el contrato. Es mucho mas fcil tratar con las

personas cuando ambas estn discutiendo criterios objetivos para solucionar
un problema, que cuando se esta tratando de obliga a la otra a ceder.
Criterio equitativo: existe ms de un acuerdo equitativo. Por ejemplo: el
auto chocado por el camin.
Procedimiento equitativo: uno corta, el otro escoge. Los resultados pue-
den ser desiguales pero cada parte tiene igualdad de oportunidad. Tambin
las partes pueden decidir que un experto de su opinin.
Sea razonable y escuche razones. : debe llegar a la negociacin con la
mente abierta.
Nunca ceda ante la presin: la presin puede ser por: soborno, amenazas,
espera, etc. pdale que explique sus razones, sugiera criterios objetivos que
usted cree que deben realizarse.
Conclusin: a pesar de todo nunca se sabe quien ganar.
OBSTCULOS PARA LA COOPERACION

Cmo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperacin? Cmo
puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van
a resolver?
En todas partes se siente la imperiosa necesidad de cooperar. Y lo que es
verdad en el mercado o en la sociedad, es verdad en el hogar. La habilidad
de una familia para hacer frente constructivamente a los conflictos
interpersonales determina que ella permanezca unida o se disuelva. En la
sociedad en general, los individuos y las organizaciones se estn dando cuen-
ta de que acudir a los tribunales es siempre costoso, y con frecuencia intil, y
estn recurriendo ms bien a mtodos alternativos de solucin de conflictos,
como la mediacin.
A escala mundial, la cooperacin se est convirtiendo en la clave de super-
vivencia humana. Retos tales como la proteccin del ambiente y la
estructuracin de una economa prspera solamente se pueden abordar me-
diante la cooperacin entre naciones competidoras. La guerra se est convir-
tiendo, cada vez ms, en una manera costosa e inconcluyente de manejar
conflictos graves. En la era del armamento devastador, hasta los ms encarni-
zados enemigos deben aprender a trabajar conjuntamente a fin de sobrevivir.
La cooperacin no significa el fin de la competicin. No eliminaremos nues-
tras diferencias, las enfrentaremos ms constructivamente. El camino que lle-
va del enfrentamiento a la cooperacin, es la negociacin1 .
Los obstculos para la cooperacin que se evidencian con mayor frecuen-
cia son los siguientes:
La reaccin de usted.
Las emociones de los otros.

La posicin de los otros.
El descontento de los otros.
El poder de los otros2 .
IMPORTANCIA ACTUAL DE LA NEGOCIACIN

La dcada del 90 promovi el desarrollo de bibliografa y cursos de nego-
ciacin, dado que tanto la vida personal como profesional se vieron afectadas
por diversas tendencias que marcaron la misma, tales como:
1. Movilidad de la fuerza de trabajo
2. Reestructuracin de las corporaciones
3. Fuerza de trabajo diversificada
4. Economa de servicios
5. Renegociacin
6. Un mercado global3 .
LA NO NEGOCIACIN
Todo el mbito del ser humano es intencional y es social. Todo lo que
rodea al ser humano es producto de su intencin y de su capacidad para
adaptarse y transformar el medio en que vive. Construye su medio junto a
otros, relacionndose y ponindose de acuerdo.
Cuando se negocia se buscan esencialmente dos cosas: primero, obtener
algo en concreto lo cual implica comprar, vender, cambiar, modificar, etc.
Segundo, mantener las relaciones. De esta manera, la negociacin puede
entenderse como el proceso mediante el cual puedo expresarme, escuchar,
ceder, recibir y mantener las buenas relaciones.
Frente a la opcin de la negociacin, existe tambin la posibilidad de la no
negociacin: en el no negociar se pierden las ventajas que ofrece el proceso
de la negociacin y retomar la misma en forma posterior tiene costos para
quien no quiso o no pudo negociar que le otorgan una gran desventaja en
todo el proceso.
La utilizacin de la negociacin como medio para resolver conflictos es tan
antigua como utilizarla para conseguir cosas, y tradicionalmente estuvo funda-
mentada en tres elementos:
Los decretos y decisiones de autoridades sacralizadas, dictatoriales.
El peso de las tradiciones, igualmente sacralizadas.
La fuerza bruta o la violencia en cualquiera de sus formas.

En las organizaciones modernas, tanto privadas como pblicas, el no nego-
ciar puede traer consecuencias negativas en su desarrollo, as como agudiza-
cin de los conflictos y quiebre entre los diferentes niveles jerrquicos.
La no negociacin puede deberse entre otros motivos a:
Carcter autoritario de una de las partes, mediante la imposicin de
criterios, ideas, pensamientos, decisiones, etc. Esta imposicin est acompa-
ada por lo general con la falta de asertividad, socializacin e inteligencia de
lo impuesto.
Incapacidad para comunicarse y recibir comunicacin, proceso que se
denomina entropa negativa y que caracteriza a las organizaciones que tien-
den a su extincin.
Incapacidad para dar cumplimiento al principio de Equifinalidad, el
cual plantea que una organizacin puede alcanzar sus objetivos desde distin-
tos comienzos y distintos procedimientos. Es decir, una variedad de caminos
puede conducir al mismo final. La negacin a negociar es negar la posibilidad
de los otros caminos.
La variable cultural, cimentada en nuestro paisaje de formacin, nos indi-
car una cierta actitud hacia la diversidad y nuestra capacidad de dilogo.
Por todo lo expuesto, se evidencia la negociacin como el modo civilizado,
efectivo y moderno de manejar las situaciones de divergencia, de defender
los propios derechos respetando los ajenos, de promover valores, de realizar
proyectos, en suma, de crecer como personas y como organizacin.
Bibliografia
BAZERMAN, Max H. Y NEALE, Margaret A. La negociacin racional en un mundo
irracional; ed. 1; trad. Jorge Piatigorsky (Espaa, PAIDOS, 1993)
URY, William Supere el NO; cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas; trad. Adriana de Hassan (Colombia, Norma, 1998)

Definiciones de conflicto.
Tipos. Factores psicolgicos
Rodrguez Estrada, Mauro
El sistema basico de creencias y su implicacin

en la solucion de conflictos. Paradigmas
La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un trmi-
no cientfico, y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de
modelo, teora, percepcin, supuesto o marco de referencia. En el sentido
ms general, es el modo en que vemos el mundo, no en los trminos de
nuestro sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin, interpre-
tacin.
Un modo simple de pensar los paradigmas, consiste en considerarlos mapas.
Todos sabemos que el mapa no es el territorio. Un mapa es simplemente una
explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente
eso. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar especfico del centro de
Mendoza. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos
tambin que se nos ha entregado un mapa equivocado. En virtud de un error
de imprenta, el plano que lleva la inscripcin de Mendoza es en realidad un
plano de San Juan. Imaginemos entonces la frustracin y la inefectividad con
las que se tropezar al tratar de llegar a destino!!!
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasificarse en
dos categoras principales:
mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y
mapas del modo en que deberan ser, o valores.
Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que experimentamos. Pocas

veces nos cuestionamos su exactitud; por lo general ni siquiera tenemos con-
ciencia de que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en

que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberan
ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. El
modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del
modo en que actuamos. Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como
son, que somos objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino
como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Esto no significa que no existan hechos. Pero la interpretacin que cada uno
da de los mismos representa experiencias anteriores, y los hechos carecen de
significado al margen de su interpretacin4 .
Los paradigmas son sencillamente patrones psicolgicos, modelos, mapas
que nos valen para no perder el rumbo en la vida. Nuestros paradigmas pue-
den ser tiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiado
de ellos. Pero tambin pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos
verdades inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la
informacin nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida:
aferrarse a paradigmas obsoletos
puede paralizarnos mientras el mundo avanza.
Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestros
paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras
instituciones y a otra gente, ya que nuestros paradigmas no siempre son
ajustados.5
Dilemas sociales
Varios de los problemas que constituyen la mayor amenaza para la naturale-
za humana, como las armas nucleares, el calentamiento del planeta, la
sobrepoblacin y el agotamiento de los recursos naturales, se presentan en la
medida en que las diferentes partes persiguen su inters personal, irnica-
mente en detrimento de la colectividad.
Las decisiones que son gratificantes de manera individual se vuelven
lesivas para la colectividad. Por consiguiente se presenta un dilema urgente:
cmo podemos reconciliar el bienestar de los individuos, incluyendo su dere-
cho a buscar sus intereses personales, con el bienestar de la comunidad?
El dilema del prisionero

Dos sospechosos son detenidos en cercanas del lugar de un crimen y la
polica comienza a aplicar las tcnicas de interrogatorio por separado. Cada
uno de ellos tiene la posibilidad de elegir entre confesar acusando a su com-
paero, o de no hacerlo. Si ninguno de ellos confiesa, entonces ambos pasa-
rn un ao en prisin acusados de cargar un arma sin autorizacin. Si ambos
confiesan y se acusan mutuamente, los dos irn a prisin por 10 aos cada

uno, pero si slo uno confiesa y acusa a su compaero, al implicado le caern
20 aos y el acusador saldr libre por colaborar con la polica.
Las estrategias a definir en este caso son: Confesar o No Confesar. Cmo
se construira la tabla de alternativas? y Cules son las Estrategias Adecuadas
para cada uno de ellos y para los dos en su conjunto?
La tabla de alternativas sera como la siguiente:
PRESO n2
Confiesa No confiesa
PRESO n1 Confiesa (10,10) (0,20)
No confiesa (20,0) (1,1)
Cmo resolver este Juego?, Cules son las Estrategias Racionales a apli-
car si ambas personas desean minimizar su estada en la crcel?
El Prisionero n 1 puede razonar de la siguiente forma: Aqu pueden suce-
der dos cosas, o mi compaero habla o no habla. Supongamos que confiesa,
entonces yo pasar 20 aos en la crcel, si no confieso yo tambin. Pero si lo
hago slo estar 10 aos. En este caso es mejor confesar. De otro lado, si l
no confiesa y yo tampoco lo hago, entonces estar 1 ao. Pero si slo yo
confieso saldr libre. De todas maneras es mejor confesar.
Es de suponer que el Prisionero n 2 est razonando de la misma manera,
pero si es as, entonces los dos pasarn 10 aos en la crcel. Por lo tanto, si
ambos actan irracionalmente y se mantienen callados, cada uno pasar
en prisin slo 1 ao.
Este sorprendente resultado en el cual acciones individuales resultantes de
un anlisis racional hecho por las dos personas involucradas lleva a muy malas
consecuencias frente a las finalidades de maximizar la utilidad individual que
cada uno busca, ha tenido un poderoso impacto en las ciencias sociales mo-
dernas.
Existen numerosas interacciones en el mundo de hoy similares a la plantea-
da: grandes congestiones de trfico y polucin, depredacin del medio am-
biente y alto riesgo personal para los seres humanos, sobreexplotacin de los
recursos renovables y no-renovables y alto riesgo alimentario o aparicin de
enfermedades como la de las Vacas Locas, etc., en las cuales las decisiones
racionales individuales llevan a desastrosos resultados (de corto, mediano y
largo plazo) para quienes las toman y para la sociedad en su conjunto.
El poder del Dilema del Prisionero reside en su capacidad para poder
explicar que la racionalidad puede volverse en contra de los seres huma-
nos y que es necesario buscar frmulas alternativas para solucionar los dile-
mas. Quizs se podr aducir que el planteamiento del Dilema del prisionero

adolece de ingenuidad o que no es realista frente a las caractersticas funda-
mentales del ser humano, no obstante sus propias debilidades pueden sea-
lar el camino para superarlas:
El Dilema del Prisionero es un juego de dos-personas, no obstante sus
aplicaciones pueden darse en mltiples situaciones donde se involucran a
numerosas personas o actores sociales.
Se asume que no existe comunicacin entre los dos sospechosos. Sin
embargo si ellos pudieran hablar entre ellos y coordinar sus estrategias, con
seguridad la solucin adoptada sera muy diferente y considerara el mayor
beneficio para ambos.
En el Dilema del Prisionero, las dos personas interactan slo una vez. La
repeticin del juego y de las interacciones podra llevar a resultados muy
diferentes6 .
La tragedia de las reas comunes

Muchos dilemas sociales involucran a ms de dos partes. reas comunes
pueden ser cualquier recurso compartido limitado. Si todos utilizamos el re-
curso con moderacin, permitiremos que se restablezca por s mismo tan
rpidamente como lo utilizamos. De no ser as, se presenta la tragedia de las
reas comunes7 .
Resolucin de los dilemas sociales

1. Regulacin: creacin de leyes y regulaciones para el bien comn.
2. Reduccin: hacer que el grupo sea pequeo. Esto aumenta la coopera-
cin y los individuos tienden a no tomar ms que su cuota individual de
recursos.
3. Comunicacin: la discusin del dilema forja la identidad del grupo favo-
reciendo la preocupacin por el bienestar del grupo. La comunicacin reduce
la desconfianza permitiendo que las personas lleguen a acuerdos que condu-
cen al mejoramiento comn.
4. Beneficios: la cooperacin aumenta cuando se cambia el esquema de
beneficios, para conseguir que la cooperacin sea ms productiva y la explo-
tacin menos productiva.
5. Altruismo: la evidencia es contradictoria, sin embargo en ocasiones los
llamamientos hacia motivos altruistas pueden hacer que las personas acten
por el bien comn8 .
Competencia
Frecuentemente surgen hostilidades cuando los grupos compiten por em-
pleos y alojamiento. La evidencia demuestra que la competencia por ganar o

perder produce un intenso conflicto, imagen negativa del exogrupo y una
intensa cohesin y orgullo en el endogrupo9 .
Percepcion de injusticia
De acuerdo con algunos tericos de la psicologa social las personas tienen
una percepcin de la justicia como equidad, es decir, de distribucin de las
ganancias en proporcin a la contribucin de los individuos. Si usted y yo
tenemos una relacin (empleador-empleado, profesor-estudiante, esposo-es-
posa, colega-colega) es equitativo si: mis egresos / mis ingresos es igual a sus
egresos / sus ingresos.
Podemos estar de acuerdo con la definicin del principio de equidad y
justicia y, sin embargo, estar en desacuerdo respecto a si nuestra relacin es
equitativa.
Otros criterios de justicia pueden ser la necesidad, la igualdad, el mrito10 .
Error de percepcin
Recordemos que conflicto es la incompatibilidad que se percibe de las
acciones o las metas. Muchos conflictos no contienen sino un pequeo n-
cleo de objetivos realmente incompatibles; el mayor problema lo constituyen
los errores de percepcin de los motivos y los objetivos del otro.
Las semillas del error de percepcin se encuentran en:
La predisposicin al servicio del yo: aceptamos el crdito por las buenas
acciones y no asumimos la responsabilidad por las malas.
La tendencia a auto justificarse: negamos lo injustificado de nuestros
actos porque no podemos desentendernos.
Error de atribucin fundamental: cada parte ve la hostilidad en la otra
como un reflejo de su mala disposicin y la informacin se filtra para que se
adecue a las preconcepciones personales.
Pensamiento grupal: percepcin de moralidad y fortaleza del propio gru-
po, y maldad y debilidad en los otros.
Estereotipos: una vez establecidos, se vuelven resistentes a la evidencia
en contra11 .
Pacificacion: Las 4 cs para la obtencion de la paz
Contacto
Colocar individuos o grupos en conflicto, en contacto cercano, puede per-
mitirles conocerse y sentir mutuo agrado. La proximidad refuerza el agrado y
disminuye los prejuicios12 .

Cooperacin
Aunque el contacto en igualdad de posicin puede ayudar, a veces no es
suficiente. Es importante distinguir entre el contacto competitivo y el contac-
to cooperativo. Veamos qu situaciones pueden ayudar a un contacto coope-
rativo:
Amenazas externas comunes: el comportamiento amigable es comn
entre quienes experimentan una amenaza compartida.
Metas supraordinarias: son aquellas que absorben a todos los miembros
del grupo y exigen su esfuerzo cooperativo
Aprendizaje cooperativo: en lugar de aprendizaje competitivo.
Generalizacin de las actitudes positivas: al presentarse contactos co-
operativos en igualdad de posicin con personas de otro grupo.
Identidad grupal e identidad supraordinaria: en la vida cotidiana es fre-
cuente que relacionemos las identidades duales. Reconocemos nuestra iden-
tidad de subgrupo (como padre o hijo) y luego la trascendemos percibiendo
nuestra identidad supraordinaria (en este caso como familia)13 .
Comunicacin
Las partes en conflicto tienen formas diferentes de resolver sus diferencias.
Pueden:
Negociar directamente con la una con la otra.
Pedir a un tercero que medie, haciendo sugerencias y facilitando sus ne-
gociaciones.
Recurrir al arbitraje remitiendo sus desacuerdos a alguien que estudiar los
puntos e impondr un acuerdo14 .
Conciliacin
En ocasiones la tensin y la sospecha son tan intensas que la comunicacin
y la solucin, se hacen casi imposibles. Cada una de las partes puede amena-
zar, coaccionar o tomar represalias contra la otra. Desafortunadamente tales
actos tienden a ser recprocos haciendo que el conflicto entre as en una
escalada.
El psiclogo social Charles Osgood (1962, 1980) abog por una alternativa
que fuera conciliatoria y suficientemente fuerte como para evitar la explota-
cin. La llam GRIT, que es el acrnimo de iniciativas graduales y recprocas
en la reduccin de la tensin (graduated and reciprocated initiatives in tension
reduction), palabra que significa coraje, y persigue revertir la espiral del
conflicto dando lugar a una disminucin recproca de la escalada. Este proce-
so supone que A anuncia una tentativa de conciliacin, inicia pequeas accio-

nes para frenar la escalada e invita al adversario B a actuar recprocamente.
Entonces B acta recprocamente, sin ceder y sin aceptar la explotacin.
Esta iniciativa pensada originalmente para conflictos internacionales, es igual-
mente eficaz entre individuos, en casos de mxima tensin y comunicacin
interrumpida: un gesto conciliador, una respuesta suave, una sonrisa clida,
un gesto amable, darn indicios a la otra parte de que estamos iniciando y
proponiendo una accin de alto el fuego15 .
Otros medios de resolucin de conflictos

Mediacin
La mediacin implica la intervencin de un tercero para resolver un con-
flicto. Un tercero que media puede hacer sugerencias que permitan a las
partes en conflicto hacer concesiones sin tener que humillarse. Si mi con-
cesin puede atribuirse a un mediador que a la vez est obteniendo una
concesin equivalente de mi antagonista, entonces no se tendr la impre-
sin de que alguno de los dos est cediendo a las demandas del otro.
Cambiar el resultado de ganancia y prdida a ganancia para ambos

Los mediadores tambin ayudan a resolver los conflictos al facilitar la
comunicacin constructiva. Su primera tarea consiste en ayudar a las partes
a revisar el conflicto y a obtener informacin sobre los intereses del otro. El
mediador busca remplazar la orientacin ganancia y prdida por una orien-
tacin cooperativa ganancia y ganancia empujndolos a que dejen de
lado sus exigencias en el conflicto, y a que en lugar de ello, piensen en las
necesidades, intereses y objetivos subyacentes del otro.
Los acuerdos integrativos son aquellos en los que se obtiene ganancia para
ambas partes, reconciliando sus intereses en beneficio mutuo16 .
Arbitraje
Algunos conflictos son tan difciles de tratar y los intereses subyacentes son
tan divergentes que no es posible llegar a una solucin mutuamente satisfac-
toria. Entonces, las partes en conflicto pueden acudir al arbitraje haciendo que
un mediador o cualquier otro tercero imponga un acuerdo. Por lo general, las
partes en disputa prefieren zanjar las diferencias sin arbitraje de tal manera
que puedan mantener el control de los resultados17 .
Bibliografa
COVEY, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (Buenos Aires, Paids,
2001)
HUNTER, James C. La paradoja; un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo; trad.

Roco Martnez Ranedo (Espaa, URANO, 1999)
MYERS, David G. Psicologa social; ed. 6; trad. Dr. Hugo Tejada T. (Mxico, McGraw-Hill,
2001)
Pgina Web: www.geocities.com/negoziazion/prision1.html

PROCESO BASICO DE LA NEGOCIACION
La negociacin es un proceso que intenta dar solucin a un conflicto plan-
teado entre dos o ms partes que debern tomar una decisin frente a un
tema, cuestin o problema que las involucra. Ser necesario entonces reco-
nocer la existencia de tal conflicto previo para luego dar lugar al proceso de
solucin del mismo distinguiendo los siguientes elementos:
Por lo expuesto podemos considerar a la negociacin como un proceso de

toma de decisiones que incluye tres elementos:

En el transcurso de las negociaciones hay dos campos que atender: por un
lado el campo de las personas, donde el negociador va construyendo una
relacin en cada interaccin que tiene, y por otro lado el campo del proble-
ma, donde se tratar el contenido. De all la tensin que se establece entre
contenido y relacin, porque habitualmente las cuestiones que involucran
emociones, es decir, las cuestiones de relacin, suelen predominar en las
negociaciones, y con tal que en el plano relacional se obtenga una satisfac-
cin, muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido, pudiendo
suceder tambin una situacin inversa. Entonces, qu hacer? Muy simple:
separar las personas del problema

Cmo?
Para trabajar en el campo de las personas y en el campo del problema,

simultneamente, y sin mezclarlos, ser til un ejercicio de disociacin ins-
trumental para diferenciar dos dimensiones en la negociacin: la dimensin
del balcn y la dimensin de la mesa, en cada una de las cuales podremos
distinguir ciertos elementos y momentos.
El balcn es el lugar desde donde podemos mirar lo que est pasando, con
nosotros mismos como negociadores incluidos all abajo. Desde esa posicin
visualizamos tres momentos:
ANTES DURANTE DESPUES
Anlisis Monitoreo Evaluacin
Preparacin Decisiones Aprendizaje
La mesa es un lugar de resolucin de problemas y de construccin de la

relacin junto a la otra parte, de manera que es una tarea de co-construccin.
Constituye el acto mismo de la negociacin18 .
El resultado de la negociacin depender de la personalidad del negociador

y su conducta durante el proceso de la negociacin. Es importante entonces,
y para cerrar, destacar algunos factores tales como:
Empata: ser capaz de entender la posicin del otro.
Tolerancia a la frustracin.
Asertividad: hacer lo ms adecuado segn la situacin.
Honestidad, sinceridad, lealtad: respecto a uno mismo y a quien represen-
tamos.
Respeto de derechos y valores.

Flexibilidad: para adecuarse al ritmo de cambio de la negociacin.
Claridad de ideas y creatividad.
ERRORES MS COMUNES
La escalada irracional del compromiso
La escalada irracional es la continuacin de una lnea de accin elegida
previamente, a pesar de lo que recomiende el anlisis racional. La persisten-
cia mal dirigida puede conducir a la dilapidacin de tiempo, energa y dinero.
La persistencia bien dirigida puede generar recompensas proporcionales. El
anlisis racional permite distinguir entre una y otra.
El punto de referencia para la accin tiene que ser el presente, evaluando
costos y beneficios futuros asociados a cada alternativa19 .
El mito del pastel entero

Las mejores negociaciones concluyen en una solucin que satisface a todas
las partes. Sin embargo, este tipo de acuerdos no abunda y el negociador se
presenta frente al dilema de crear valor o distribuir valor.
Una negociacin distributiva aborda por lo general una sola cuestin el
pastel entero- en la que una persona gana a expensas de otra (ganar-perder).
En la mayora de los conflictos hay ms de una cuestin en juego, y cada parte
valora de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no
son todo un pastel dividido entre las partes. Puede llegarse a un acuerdo
mejor. Esta es una negociacin integrativa.
El mito del pastel entero es una tendencia mental que supone que lo que
es bueno para unos debe ser malo para otros, es decir yo gano-t pierdes20 .
Anclaje y ajuste
Son muchos los factores que influyen en las posiciones iniciales que las
personas asumen al iniciar una negociacin. Para continuar negociando, am-
bas partes tienen que ajustar sus posiciones a lo largo del proceso, y en ltima
instancia llegan al acuerdo o al punto muerto. Las posiciones iniciales actan
como anclas y afectan la percepcin que cada lado tiene de los desenlaces
posibles21 .
Enmarcar las negociaciones

El modo como se enmarcan o presentan las opciones posibles en una nego-
ciacin puede afectar decisivamente la disposicin para llegar a un acuerdo.
Pueden distinguirse las siguientes situaciones:
Enmarcar la situacin: el marco a menudo tiene ms valor que la situacin
en s.

Enmarcar los resultados: las personas son opuestas al riesgo ante ganancias
potenciales, y buscadoras del riesgo cuando se enfrentan a prdidas potencia-
les. El punto de referencia que se emplea para evaluar una alternativa como
ganancia o como prdida determina el marco positivo o negativo impuesto a
las opciones y la siguiente disposicin a aceptarlas o a rechazarlas22 .
Accesibilidad de la informacin
Al evaluar la informacin y las opciones, a menudo prestamos atencin a
ciertos hechos y desestimamos otros. Es decir que evaluamos segn la acce-
sibilidad y la vivacidad.
Las cosas o los acontecimientos que uno ha vivido con ms frecuencia son,
por lo general, fciles de recordar: son ms accesibles en la memoria. Y la
facilidad con que se las recuerda tambin puede tener poco que ver con la
frecuencia con que nos han afectado. Es ms fcil recordar o imaginar un
hecho ms vvido.
Es preciso que la accesibilidad de cierta informacin no condicione la capa-
cidad para analizar con eficacia la situacin de negociacin. Para negociar
racionalmente es preciso recurrir tambin a las experiencias pasadas, tanto
como a la informacin presente, al evaluar las opciones. Lamentablemente,
no es probable que las experiencias pasadas sean recuerdos de accesibilidad
uniforme. Algunas sern ms accesibles que otras. Por ello no es fcil prestar
atencin a aspectos objetivamente importantes de la negociacin, y evaluar
las opciones, sin ser influido por la mayor accesibilidad de cierta informacin.
Para negociar bien y tomar buenas decisiones es necesario identificar y
utilizar informacin verdaderamente fiable, y no slo accesible. La informa-
cin que se recuerda por ser vvida suele considerarse digna de confianza
cuando en realidad no lo es. Debemos diferenciar lo que nos resulta
emocionalmente familiar de lo que es digno de confianza, importante y per-
tinente. Esto es complejo y necesario para mejorar la calidad de nuestros
acuerdos negociados23 .
La maldicin del ganador

La mayor parte de las personas suele realizar ofertas en las negociaciones
sin pensar en lo que significara que esas ofertas fueran aceptadas. La maldi-
cin del ganador se refiere a que en ciertas circunstancias realizamos volun-
tariamente ofertas que en realidad no queremos que sean aceptadas.
El rasgo clave de la maldicin del ganador para la negociacin es que una
de las partes, por lo general el vendedor, suele tener una informacin mejor
que la otra. Aunque estamos familiarizados con el lema comprador, s preca-
vido, llevar esta idea a la prctica resulta difcil cuando la otra parte sabe ms

que uno. Contra un oponente mejor informado, el rdito esperable de una
operacin decrece drsticamente. Casos clsicos: compra de una casa o de-
partamento, compra de un auto usado. En general las personas que compran
bienes usados no tienen en cuenta el hecho de que los vendedores han
decidido su venta selectivamente. Muchos compradores hacen su oferta sin
advertir su desventaja informativa, y sufren la maldicin del ganador.
Existen algunos modos de evitar la maldicin del ganador: extender garan-
tas al cliente; la relacin que exista entre las partes; la intervencin del
gobierno a travs de la promulgacin de leyes contra ciertas prcticas desho-
nestas.
La gente no suele advertir del todo la verdadera importancia de obtener
informacin exacta cuando cierra operaciones24 .
La confianza excesiva
Hasta ahora se ha visto de qu modo una serie de tendencias distorsionantes
pueden reducir la calidad tanto de la toma de decisiones como de los resulta-
dos de la negociacin. Una de las razones de que tantas personas tengan
gestiones poco relevantes en las negociaciones, de que tantas sean afectadas
por esas tendencias y parcialidades, es la propensin a la confianza excesiva.
La mayora de las personas tiene una confianza excesiva en su capacidad
para realizar estimaciones, y no reconocen la incertidumbre existente. Y as
como tienen una confianza excesiva en la correccin de sus juicios, tambin
es probable que confen en exceso en su estimacin de la opinin neutral y
de la probabilidad de que los neutrales coincidan con ellas.
La confianza excesiva puede inhibir muchos acuerdos posibles y acepta-
bles. Cuando se tiene una confianza excesiva en que nuestra posicin ser
aceptada, ello reduce los incentivos para transigir. Pero con una evaluacin
ms precisa, es probable que nos sintamos menos seguros sobre nuestras
probabilidades de xito y ms dispuestos a proponer y/o aceptar una solucin
de transaccin.
Finalmente, cabe agregar que es ms probable que haya confianza excesiva
cuando el conocimiento que tiene el negociador es limitado25 .
VARIABLES ESTRUCTURALES
Bibliografa: RODRGUEZ ESTRADA, Mauro captulo 7.

VARIABLES HUMANAS
Bibliografa: RODRGUEZ ESTRADA, captulo 7.

MURRO, captulo 5.
FINOCHIO, Carlos Poder poltico
ESTILOS DE NEGOCIACION: Colaborativo, Competitivo, Actoral o Visceral,

Blando, Efectivo.
Consultar: MURRO, Carlos F. captulo 6.
ESTRATEGIAS: tiburones, carpas y delfines (las contrapartes en la negocia-

cin)
Consultar: STAK, Peter B. captulo 8, pginas 55 a 61.

Tcticas
El autor Rodrguez Estrada sugiere algunas tcticas eficaces y cmo mane-
jarlas26 :

Identifique el juego
Generalmente, cuando usted tiene claro su objetivo, el reto es mantener la
atencin fija en l. Si usted est enojado y a la defensiva, siente deseos de
atacar. Cuando est frustrado y temeroso, siente deseos de retirarse. Cmo
puede usted evitar las reacciones naturales?
Muchas veces no nos damos cuenta de nuestra reaccin por estar atrapa-
dos en la situacin. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es reconocer
la tctica. En la mitologa antigua, la manera de alejar a un espritu maligno era
llamndolo por su nombre. Lo mismo debe hacerse con las tcticas injustas:
identificarlas para neutralizar el maleficio.
Tres tipos de tcticas

Aunque hay decenas de tcticas, todas pueden agruparse en tres categoras
generales: obstructivas, ofensivas o engaosas.
Muros de piedra (tcticas obstructivas): la tctica del muro de piedra es

no ceder. Su oponente tratar de convencerlo de que l es totalmente inflexi-
ble y de que no existe otra alternativa fuera de la posicin que l defiende.
Las tcticas del muro de piedra se pueden expresar como un hecho consuma-
do: lo hecho, hecho est, y no se puede cambiar. O como poltica de la
compaa: no puedo hacer nada al respecto. Es la poltica de la compaa. O
como un compromiso anterior: les dije a los compaeros que renunciara a
representar al sindicado antes que aceptar menos de un ocho por ciento de
aumento. Su oponente puede demorar el proceso indefinidamente: nos
comunicaremos con usted. O puede hacer una afirmacin definitiva: tme-
lo o djelo!. Cualquier otra sugerencia que usted haga la rechazar de plano.
Ataques (tcticas ofensivas): los ataques son tcticas de presin diseadas
para intimidarlo y hacerlo sentir incmodo, hasta tal punto que usted prefiera
ceder a las exigencias de su oponente. Tal vez la forma ms comn de ataque
es amenazar con las consecuencias de no aceptar la posicin del oponente:
si no lo hace. Su oponente puede optar tambin por atacar su propuesta:
sus cifras no coinciden con la realidad; su credibilidad: usted no lleva mu-
cho tiempo en este puesto, verdad?; o su condicin de autoridad: deseamos
hablar con una persona que realmente tenga autoridad para decidir. El ata-
cante ofende, mortifica e intimida hasta que obtiene lo que desea.
Trucos (tcticas engaosas): los trucos son tcticas encaminadas a engaarlo
para que ceda. Funcionan sobre la base de que usted supone que la contra-
parte acta de buena fe y dice la verdad. Una forma de truco es manipular la
informacin, por ejemplo, usar cifras falsas o confusas. Otro es la treta de no
tener autoridad; su oponente le hace creer que tiene autoridad para tomar

una decisin, y despus de hacer usted el mayor nmero posible de conce-
siones le informa que es otra persona la que decide. Un tercer truco es
agregar cosas, la exigencia de ltimo minuto que hace su oponente des-
pus de haberle hecho creer que ya todo estaba acordado.
Identifique la tctica
La clave para neutralizar el efecto de una tctica es reconocerla. Si usted se
da cuenta de que la tctica de su oponente es un muro de piedra, sabr que
no es del todo inflexible. Si usted identifica un ataque, se sentir menos
temeroso e incmodo. Si usted identifica un truco, no caer en la trampa. Y
recuerde que para que muchas de las estrategias y tcticas surtan efecto se
necesita que la vctima no est informada. Igualmente, para reconocer las
tcticas debe estar alerta, pero no necesariamente sospechar de todo.
En sntesis, pngase el radar, no la armadura. Tome nota cada vez que
detecte una posible artimaa o un ataque astuto. Neutralice el efecto de la
tctica identificndola, y considrela como una posibilidad, no como una cer-
teza. Busque ms indicios, sin olvidar que las personas difciles rara vez se
limitan a emplear una sola tctica27 .
Cincuenta principios para la negociacion exitosa

En este apartado expondremos cincuenta principios comnmente usados
por las partes que intervienen en una negociacin. Si aprendemos a identifi-
carlos, podremos usarlos o responder a ellos si es necesario:
1. Principio del titubeo
2. Principio del poder de la retirada
3. Principio de la competencia
4. Principio de las reglas escritas
5. Principio de la oferta de prueba (alta o baja)
6. Principio de la mxima autoridad
7. Principio del baln de prueba
8. Principio de la ganancia extra o la adicin
9. Principio del salami
10. Principio de la peticin no negociable
11. Principio del dinero fcil
12. Principio de dividir la diferencia
13. Principio de la concesin por trueque
14. Principio de la retirada aparente
15. Principio de la cancelacin de oferta
16. Principio de la alternativa
17. Principio del seuelo

18. Principio del pescado
19. Principio de hacerse el tonto
20. Principio de la vuelta de tuerca
21. Principio de sentir y mejorar
22. Principio de la asociacin
23. Principio de la mascota
24. Principio del absurdo
25. Principio del acuerdo supuesto
26. Principio del agua sobre los diques
27. Principio del puerco espn
28. Principio de la tcnica del chico bueno/chico malo
29. Principio de la declaratoria de guerra
30. Principio de los huevos revueltos
31. Principio de la falsa alarma
32. Principio del halago o del sentido del humor
33. Principio de establecer lmites
34. Principio del hecho consumado
35. Principio de los datos y las estadsticas
36. Principio de la falta de autorizacin
37. Principio de tomarlo desde otro ngulo
38. Principio de la disociacin
39. Principio de posponer
40. Principio de la simulacin
41. Principio de la prctica o poltica estndar
42. Principio de nunca diga s a la primera oferta
43. Principio de divide y conquistars
44. Principio del carro del xito
45. Principio de un pie en el muelle y otro en la embarcacin
46. Principio de la emboscada
47. Principio del viaje al lugar de los hechos
48. Principio de la presentacin
49. Principio del tiburn en el foso
50. Principio de sentirse lastimado o traicionado28 .
Los doce mandamientos del buen negociador

1. Evite iniciar una negociacin pensando que el acuerdo con su contra-
parte es la nica salida posible. La bondad que posee la negociacin es,
precisamente, no tener que aceptar lo que no nos gusta. Posea siempre vas
de escape y alternativas.
2. Nunca, jams, rompa una promesa. Usted no ser negociador de una

sola negociacin, sino durante toda su vida. En todos los casos trate de apostar
a largo plazo y ganarse la reputacin de ser un negociador eficaz y honorable.
3. No sea callado, el arte de obtener informacin debe ejercitarse con
buen dilogo. Al mismo tiempo sea cauteloso con la informacin que brinda
durante la conversacin o a travs de sus gestos.
4. Siempre analice la relacin sobre la que se encuentra asentado el
conflicto, pues este jams es un HECHO AUTONOMO.
5. Planifique siempre, tanto antes como durante la negociacin.
6. Sea justo. Obtener una victoria desmesurada en perjuicio de la otra parte
implicar poseer un adversario para toda la vida. Apueste a que los acuerdos
sean perdurables.
7. Evite acorralar a sus adversarios durante el proceso de negociacin.
Demasiada presin sobre una persona puede causar efectos totalmente im-
previsibles.
8. Sea verstil, no prolongue su natural forma de ser persona a su estilo de
negociacin, pues ser muy previsible.
9. Si no est seguro de cumplirla, es preferible que durante una negocia-
cin no formule una amenaza.
10. En negociaciones multipolares intente siempre establecer alianzas po-
sitivas. Si le oponen alianzas a sus pretensiones, trate de diluirlas.
11. Realice negociaciones empresariales profesionales estableciendo ca-
nales de comunicacin fundados en lenguajes similares.
12. Deje a resguardo las buenas relaciones entre partes y establezca
clusulas contractuales que puedan dar cabida a renegociaciones futuras
en caso de cambios en las condiciones originales del acuerdo29 .

Como lograr que los acuerdos sean perdurables30
Bibliografa
BAZERMAN, Max H. y NEALE, Margaret A. La negociacin racional en un mundo
irracional; ed. 1; trad. Jorge Piatigorsky (Espaa, Paids, 1993).
DIEZ, Francisco El arte de negociar (material elaborado a partir de conferencias del autor
sobre este tema y adaptado para el Programa de Amrica Latina y El Caribe del NDI).
MURRO, Carlos F. Negociemos!; herramientas eficaces para soluciones reales; ed. 1
(Buenos Aires, Del Nuevo Extremo, 2001)
RODRIGUEZ ESTRADA, Mauro y RAMOS R., Jos Ramn Tcnicas de negociacin
(Mxico, McGraw-Hill, 1994)
STAK, Peter B. Todo es negociable (Mxico, McGraw-Hill, 1995)
URY, William Supere el NO!; cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas; trad. Adriana de Hassan (Colombia, Norma, 1998)

El nuevo concepto de la comunicacin en un mundo global
Los profundos cambios ocurridos en el campo de las comunicaciones debi-

do a la convergencia de tecnologas informticas, de telecomunicaciones y
audiovisuales, han revolucionado las formas de produccin, de difusin y de
recepcin de la informacin, han alterado las relaciones de intercambios
entre emisores y receptores y entre usuarios mismos hasta el punto de per-
mitir otras modalidades de interrelacin mediatizadas pero interactivas,
dialgicas, en tiempo real y personalizadas. Pero todas esas modificaciones
estn obligando a la revisin de los conceptos de informacin y de comuni-
cacin que han venido siendo utilizados en las Ciencias de la Comunicacin,
los cuales se han visto alterados al haberse modificado las dimensiones del
tiempo y del espacio sobre las cuales se haban sostenido. Con la convergen-
cia telemtica, el tiempo de la comunicacin se reduce hasta hacerse prcti-
camente instantneo (tiempo real) y el espacio no queda constreido a lmi-
tes geogrficos o de distancias sino que puede ser alterado por las tecnolo-
gas de la informacin que nos acercan a los hechos sin movernos de nuestro
sitio y nos trasladan a espacios virtuales, cibernticos, donde podemos expe-
rimentar sensaciones interactivas diferentes (Vega, 1999). Todas estas po-
tencialidades de la comunicacin son posibles hoy en un espacio globaliza-
do, sin fronteras, sin limitaciones, accesible por las redes telemticas, el
ciberespacio, que nos permite movernos entre los lmites de lo global a lo
local de manera simultnea.
La globalizacin como un nuevo orden no slo econmico, sino poltico,
social y cultural producto de la modernidad, ha dado una nueva dinmica a la
expansin del capital sobre todo a partir de los aos setenta con la aparicin
de las modernas tecnologas de las comunicaciones y los transportes que han
permitido que los procesos de produccin tengan una alta movilidad geogr-

fica y que se comience a percibir que el mundo es un todo, dominado por las
grandes multinacionales. La nueva realidad regida por las grandes corporacio-
nes ha hecho aparecer un pensamiento neoliberal que reivindica la potencia-
lidad del mercado, la libre ganancia y la competencia como los valores do-
minantes de las sociedades contemporneas. Sin embargo, la globalizacin y
el neoliberalismo que la acompaan no han resultado ser un proceso simple
sino complejo y lleno de paradojas, que destaca las contradicciones sociales y
pone en tela de juicio todas las verdades o certidumbres sobre las cuales el
hombre moderno se haba apoyado para entender y explicar su mundo.
La crisis de los paradigmas y el pensamiento transdisciplinar

En las ciencias de la comunicacin los paradigmas clsicos han entrado en
crisis desde hace varias dcadas, sobre todo porque su visin instrumental y
pragmtica del fenmeno han impedido ver la multiplicidad y riqueza del
proceso comunicativo. La transdisciplinaridad emerge pues como un cami-
no metodolgico para enfrentar la prdida de las certidumbres tericas en las
ciencias sociales en general y en las ciencias de la comunicacin, en particu-
lar. Sobre todo porque ella da idea de ruptura de lmites, de fronteras en la
constitucin de los saberes y se abre al conocimiento multipolar, descentra-
do, ramificado y entrecruzado y con ello da paso a la visin de un conocimien-
to no compartimentado, no fragmentado, ni separado por disciplinas estrictas
que slo permiten enfoques cerrados y parcelados sobre los problemas que
abordan. El pensamiento transdisciplinar plantea que la ciencia no es nica,
que los resultados de la actividad cientfica deben tener una vinculacin con
la vida cotidiana y subjetiva de las personas, que la ciencia como actividad
humana supone una interpretacin desde la ptica de quien la realiza y que
los estados afectivos de los sujetos sociales pueden modificar, afectar y alterar
los procesos cognitivos, por lo que todo conocimiento no remite a un hecho
puro sino a una interpretacin31 .
Barreras a la comunicacion
Nivel organizacional
A nivel organizacional se distinguen dos tipos de comunicacin: la comuni-
cacin interna y la comunicacin externa.
La comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos por los
miembros de la organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de
las organizaciones y entre los miembros de las mismas.
Las funciones principales de la comunicacin interna en las organizaciones
son:
Informar sobre los objetivos organizacionales.

Motivar.
Ayudar en la toma de decisiones.
Contribuir como herramienta muy importante para el cambio.
Contribuir a la transmisin de una imagen positiva hacia fuera, en tanto
no hay que olvidar que para que exista una buena comunicacin externa
debe darse una comunicacin interna eficaz.
Es importante aclarar que dentro de cualquier organizacin coexisten con-

juntamente, una comunicacin formal y otra comunicacin espontnea y no
formalizada que es la que se denomina comunicacin informal. En la prcti-
ca, la comunicacin formal est perfectamente definida en tanto sigue las
lneas del organigrama. La comunicacin informal es ms vaga y se manifiesta
de diferentes maneras, siendo una de sus formas concretas el rumor.
En las organizaciones se producen diferentes tipos de comunicacin inter-
na formalizada o estructurada, segn la direccin que la misma sigue:
Comunicacin vertical descendente: que fluye desde los puestos directi-
vos hacia el resto de los miembros de la organizacin siguiendo la lnea jerr-
quica.
Comunicacin vertical ascendente: se transmite desde los miembros que
ocupan niveles jerrquicos inferiores hacia sus superiores.
Comunicacin horizontal: se da entre iguales, es decir, entre personas
que ocupan puestos similares o del mismo nivel jerrquico.
Los diferentes tipos de comunicacin pueden verse obstaculizados por una

serie de problemas o barreras comunicativas, es decir por aquellos hechos
que dificultan la eficacia en el intercambio de informacin. Pueden distin-
guirse los siguientes tipos:
Barreras psicolgicas: son aquellas que se producen por el tipo de perso-
nalidad, prejuicios, antipatas, problemas coyunturales, rivalidades personales,
desconfianza, incomprensin, y otras.
Barreras semnticas: son aquellas interferencias provocadas por el len-
guaje, el idioma y la educacin que obstaculizan la comprensin del mensaje.
Barreras arquitectnicas: son las propias del ambiente fsico como los
elementos arquitectnicos, la decoracin, la distribucin de espacios, la dis-
tancia fsica.
Barreras por problemas de:
Distorsin: cambio o transformacin del significado de un mensaje.
Omisin: eliminacin intencional o no, de una parte o toda la informacin
a transmitir.

Filtracin: manipulacin de informacin por parte del emisor, con la inten-
cin de que el receptor la interprete de manera favorable32 .
Facilitadores de la comunicacin en la negociacion

Los siguientes elementos contribuyen a la comunicacin tanto organizacional
como personal, segn sea el caso.
Instrumentos de informacin: cartas personalizadas, notas internas,
avisadores, publicaciones, videos.
Instrumentos de comunicacin interna: informes, entrevistas
personalizadas, encuestas, seminarios, cursos de capacitacin33 .
Equipos de trabajo: pueden ser crculos de calidad, equipos de mejora de
departamentos, equipos de progreso, y otros34 .
Actitudes: son el esquema de valores formados en el individuo a partir de
experiencias personales y vivencias sociales, tales como aprendizaje conti-
nuo, atencin integral (imagen personal, puntualidad, amabilidad, cortesa,
respeto, buenos modales, etc.), visin de futuro, proactividad (capacidad para
reaccionar ante situaciones anmalas).
Aptitudes: implican la capacidad o habilidad potencial para realizar alguna
tarea o accin todava no aprendida pero que puede llegar a aprenderse,
como trabajo en equipo, formacin especializada, capacidad de respuesta,
receptividad, profesionalidad35 .
La habilidad para comunicarse bien es lo que enciende el fuego en los

dems. Es lo que convierte las grandes ideas en accin. Es lo que hace que
todo sea posible.
No hay una receta secreta para aprender a comunicarse bien, pero s exis-
ten algunos conceptos bsicos que pueden ser aprendidos con relativa facili-
dad y que constituyen los primeros pasos para una comunicacin exitosa:
Convertir la comunicacin en la primera prioridad.
Abrirse a los dems.
Provocar un ambiente receptivo para la comunicacin36 .
La comunicacin humana segn John Locke

Segn Locke, la mente est vinculada directamente al proceso del lengua-
je. En su teora, describa una relacin entre las palabras, significados internos
y el papel del lenguaje como base para la mente y para la sociedad.
En pocas ms recientes se ha estudiado la comunicacin humana y las
consecuencias de tal conducta. Las comprobaciones de diversas disciplinas
han llevado a concluir que la comunicacin humana puede ser vista, cuando
menos, dentro de cinco perspectivas principales:

1. La comunicacin es un proceso semntico; depende para su uso de
smbolos y reglas que han sido seleccionados por una determinada comuni-
dad de lenguaje.
2. Es un proceso neurobiolgico, en el cual los significados para smbolos
particulares quedan registrados en las funciones de la memoria de cada indi-
viduo. Por lo tanto, el sistema nervioso central desempea un papel decisivo
en el almacenaje y la recuperacin de las experiencias internas sobre aquellos
significados.
3. Es un proceso psicolgico; los significados de la palabra o de otros smbo-
los, para un individuo dado, son adquiridos mediante un aprendizaje. Estos
significados desempean un papel central en la percepcin del mundo y en
la respuesta ante l.
4. La comunicacin humana es un proceso cultural; el lenguaje es un con-
junto de convenciones culturales. Es decir, el lenguaje de una sociedad es un
conjunto de posturas, gestos, smbolos y la disposicin entre todos ellos, que
poseen interpretaciones compartidas o convenidas.
5. La comunicacin es un proceso social; es el medio principal con el que
los seres humanos son capaces de interactuar en formas significativas. As,
mediante un intercambio simblico, los seres humanos pueden desempear
papeles, comprender las normas de un grupo, aplicar sanciones sociales,
valorar las acciones ajenas dentro de un sistema de valores compartidos. Esta
integracin de perspectivas muestra tambin hasta dnde es indispensable la
comunicacin para los seres humanos37 .
Modelo de las relaciones entre significado, realidad y tipo de mensaje38
Fuente: BERLO, David El proceso de comunicacin.
Tcnicas de obtencin de conformidad

Promesa
Amenaza
Experiencia (positiva)
Experiencia (negativa)
Simpata

Anticipo
Estmulo adverso
Deuda
Apelacin moral
Sentimiento de s (positivo)
Sentimiento de s (negativo)
Modelo alternativo positivo
Modelo alternativo negativo
Altruismo
Estima (positiva)
Estima (negativa)39
Importancia y uso correcto del interrogatorio

Para crear resultados del tipo ganar/ganar es necesario conocer las necesi-
dades, deseos y metas de la contraparte. Mientras se hace uso del proceso
del interrogatorio, debe prestarse especial atencin a las palabras, acciones,
reacciones, hbitos y gestos del oponente, ya que ellos ofrecern indicios de
sus verdaderos pensamientos.
Recordemos, como regla general, que quien tiene la mayor informacin
gana la negociacin.
Para hacer buenas preguntas en las negociaciones, existen tres tipos de
decisiones:
Qu cuestionamientos hacer.
Qu palabras usar.
Cundo preguntar.
Por qu la gente hace preguntas

La gente hace preguntas por diversas razones, tales como:
Obtener informacin.
Estudiar la capacidad de discernimiento y el nivel de inters.
Determinar el estilo de comportamiento del oponente.
Estimular la participacin.
Dar informacin.
Hacer pensar.
Volver la atencin sobre un tema.
Llegar a un acuerdo.
Reducir la tensin.
Dar golpes efectivos.

Los dos tipos principales de preguntas
Las preguntas pueden ser de dos tipos:
Preguntas cerradas o restrictivas: generalmente buscan informacin es-

pecfica y la mayora de las veces la respuesta es un simple s o no. Ejemplos:
le parece justo el precio? Desea trabajar los das sbados? Tiene vivienda
propia?
Preguntas abiertas o expansivas: revelan mayor informacin y permiten
revelar los puntos de referencia o pensamientos de la contraparte. Ejemplo:
me da la impresin de que mi oferta le ha molestado, qu aspectos del
ofrecimiento le parecen ms problemticos?
Las claves para el interrogatorio apropiado

La forma en que se hace una pregunta es tan importante como la pregunta
misma, de manera que debern estructurarse cuidadosamente.
Los siguientes son algunos puntos clave que ayudarn a obtener la informa-
cin buscada:
Preparar un plan para el interrogatorio.
Conocer al oponente.
Ir de lo general a lo especfico.
Calcular el momento apropiado.
Construir sobre las respuestas previas.
Pedir permiso para hacer una pregunta40 .
El arte de oir
Existen dos muy buenas razones para escuchar a los dems:
Se aprenden cosas.
Las personas responden a quienes las escuchan.
La importancia de escuchar no se refiere slo a los entrevistadores profesio-

nales, por supuesto. Es algo fundamental para cualquiera, en cualquier lugar y
en cualquier momento en que espera comunicarse con los dems.
Escuchar es la tcnica individual ms importante de todos los requisitos para
la comunicacin. Es ms importante que la movilizadora oratoria; ms impor-
tante que una voz potente; ms importante que la capacidad de hablar varias
lenguas. Y hasta ms importante que el talento para la palabra escrita.
El verdadero punto de partida de una efectiva comunicacin comienza en
una buena disposicin para escuchar.
Mucha gente piensa que escuchar es algo pasivo y hablar algo activo. Hasta
las frases hechas que se usan en la conversacin sintese y escuche
aluden a esta confusin generalizada acerca de qu es verdaderamente el
acto de escuchar. Or sencillamente lo que alguien dice es una actividad
relativamente pasiva. Pero escuchar con atencin y compromiso es un depor-
te sumamente activo41 .
Muchos problemas de comunicacin en las negociaciones son atribuibles a
las pobres habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha es necesario
ser objetivo. Esto quiere decir que debe tratarse de entender las intenciones
detrs del mensaje de la contraparte, y no slo aquello que uno desea com-
prender. De todo lo que el oponente dice, uno debe preguntarse: por qu
me dice eso? Cul cree que ser mi reaccin? Est siendo honesto?, etc.
Las tres trampas del arte de escuchar

Primero: hablar.
Segundo: prepararse exhaustivamente para hablar.
Tercero: todos tenemos filtros emocionales o caparazones que nos pro-
tegen de or aquello que no deseamos.
La habilidad de escuchar con atencin

Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar:
Con atencin.
Interactivamente.
Los siguientes instrumentos ayudarn a recibir mejor los verdaderos mensa-

jes que la contraparte est tratando de transmitir:
1. estar motivado para escuchar.
2. cuando se tiene la necesidad de hablar, hacer preguntas.
3. estar atento a los indicios no verbales.
4. dejar que la contraparte cuente primero su historia.
5. no interrumpir al oponente cuando est hablando.
6. no distraerse.
7. no confiar en la memoria.
8. escuchar con un objetivo en mente.
9. dar a la contraparte toda la atencin.
10. contraatacar al mensaje, no a la persona.
11. no disgustarse.
12. recordar que es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo.
Habilidades para escuchar e interactuar

Estas habilidades ayudan a asegurar el entendimiento de lo que el emisor
est comunicando y confirmar nuestras opiniones.
Las habilidades interactivas estn constituidas por:

Clarificacin: implica el uso de preguntas para obtener informacin adi-
cional y analizar todos los aspectos de un asunto.
Verificacin: implica parafrasear las palabras del emisor para asegurarnos
de que estamos comprendiendo realmente y para revisar su significado e
interpretacin.
Reflexin: significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimien-
tos de quien habla. La empata es una habilidad adquirida, por lo que los
siguientes puntos sern tiles en su aprendizaje:
Reconocer e identificar emociones.
Replantear el contenido.
Responder con evasivas.
Hacer suposiciones corteses.
Una regla util:

Dios nos dio dos orejas y una boca,
usmoslas pues, en la proporcin correspondiente42 .
Un test de tres preguntas puede ayudarnos a saber si alguien est escu-

chando atentamente o no:
Hace preguntas y espera las respuestas?
Responde rpida y directamente a las preguntas que le hacen?
Siente la otra persona que se la est escuchando con atencin?
Para cerrar, diremos que escuchar es una de las mejores tcnicas de que
disponemos para mostrar respeto al otro. Es una indicacin de que lo conside-
ramos un ser humano importante. Es una manera de decirle: lo que piensas,
haces y crees es importante para m.
Nadie es ms persuasivo que quien sabe escuchar43

Notas
1
URY, William Supere el NO; cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas, pgs. XIII y XIV.
2
Idem, pg. 6.
3
BAZERMAN, Max H. Y NEALE, Margaret A. La negociacin racional en un mundo
irracional, Prefacio, pgs. 11 a 14
4
COVEY, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, pgs. 32 a 38.
5
HUNTER, James C. La paradoja; un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo, pgs.
57 y 58.
6
En : www.geocities.com/negoziazion/prision1.html
7
MYERS, David G. Psicologa social, captulo 13, pg. 525.
8
Idem, pgs. 528 a 531.
9
Idem, pgs. 532 a 533.
10
Idem, pgs. 533 a 535.
11
Idem, pgs. 535 a 541.
12
Idem, pg. 542.
13
Idem, pgs. 545 a 555.
14
Idem, pg. 555.
15
Idem, pgs. 562 a 564.
16
Idem, pgs. 556-557.
17
Idem, pg. 561.
18
DIEZ, Francisco El arte de negociar, pgs. 193 a 201.
19
BAZERMAN, Max H. y NEALE, Margaret A. La negociacin racional en un mundo
irracional, captulo 2.
20
dem, captulo 3.
21
dem, captulo 4.
22
dem, captulo 5.
23
dem, captulo 6.
24
dem, captulo 7.
25
dem, captulo 8.
26
RODRIGUEZ ESTRADA, Mauro y RAMOS R., Jos Ramn Tcnicas de negociacin,
captulo 11.
27
URY, William Supere el NO!, pgs. 36 a 40.
28
STAK, Peter B. Todo es negociable, captulo 9.
29
MURRO, Carlos F. Negociemos!; herramientas eficaces para soluciones reales, captulo
10.
30
dem, captulo 9, pg. 128.
31
PINEDA DE ALCAZAR, Migdalia Los Paradigmas de la Comunicacin: Nuevos enfoques
tericos-metodolgicos, pgs. 1 a 3.
32
OLIAS de LIMA GETE, Blanca y otros La nueva gestin pblica, captulo 9, pgs. 260 a
271.
33
dem, pg. 273.
34
dem, pg. 274.
35
dem, pg. 281.
36
LEVINE, Stuart R. y CROM, Michael A. Descbrase como lder, captulo 2, pgs. 35 y
36.
37
DURANTE, Rola Las organizaciones que aprenden, captulo 9, pgs. 119 y 120.
38
Idem, pg. 122.
39
REARDON, Kathleen Kelley La persuasin en la comunicacin; teora y contexto,

captulo 7, pags. 170 y 171.
40
STAK, Peter B. Todo es negociable, captulo 4.
41
LEVINE, Stuart R. y CROM, Michael A. Descbrase como lder, captulo 6, pgs. 90 a
94.
42
STAK, Peter B. op. cit., captulo 5.
43
LEVINE, Stuart R. y CROM, Michael A. op. cit., pgs. 95, 97 y 103.
Bibliografa
DURANTE, Rola Las organizaciones que aprenden (Buenos Aires, MACCHI, 1998)
LEVINE, Stuart R. y CROM, Michael A. (Dale Carnegie & Associates, Inc.) Descbrase
como lder; cmo ganar amigos, influir sobre las personas y tener xito en un mundo
cambiante; trad. Julio Sierra (Buenos Aires, Sudamericana, 2001)
OLIAS de LIMA GETE, Blanca y otros La nueva gestin pblica (Madrid, Prentice Hall,
2001)
PINEDA DE ALCAZAR, Migdalia Los Paradigmas de la Comunicacin: Nuevos enfoques
tericos-metodolgicos, en: INNOVATEC-INNOVARIUM INTELIGENCIA DEL ENTORNO
C.A., http://www.innovarium.com
REARDON, Kathleen Kelley La persuasin en la comunicacin; teora y contexto; trad.
Marta Vassallo (Barcelona, PAIDOS, 1991)
STAK, Peter B. Todo es negociable (Mxico, McGraw-Hill, 1995)

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACION POLITICA 2006
PARTE I: PARTE II:

EL RADICALISMO EN LA ARGENTINA LA LUCHA RADICAL: MS DEMOCRA-
CIA. SUS TEMAS CLAVE
MODULO 1:
NATURALEZA DEL RADICALISMO MODULO 4:
Evolucin del Radicalismo en las tres di- DEMOCRACIA Y CIUDADANA
mensiones: Nacional, Provincial y Munici- Concepciones de la democracia: la visin
pal, en sus 115 aos de historia. maximalista, la visin minimalista y las ver-
Los grandes debates doctrinarios histri- siones intermedias.
cos. La dimensin institucional de la democra-
Los documentos fundacionales cia: los conceptos restringidos y amplios de
La declaracin de Avellaneda instituciones.
La refundacin democrtica (1983) Calidad de la democracia y concepto de
ciudadana.
MODULO 2: La inclusividad, representacin y capaci-
REFLEXIONES SOBRE EL PARTIDO dad de cohesin de la democracia como
Funciones principales de un partido polti- sistema poltico.
co: la representacin, la funcin formativa, La transparencia y apertura de la democra-
el Programa. cia como sistema poltico.
Disciplina partidaria.
Intransigencia o acuerdismo. El rol del Con- MDULO 5:
greso Nacional en una democracia repre- DEMOCRACIA Y POLTICA
sentativa. Crisis de legitimidad de los partidos polti-
La Carta Orgnica Nacional (modificacio- cos como articuladores de un proyecto po-
nes y proyectos de reforma) ltico transformador.
Crisis de representacin y sus respuestas.
MODULO 3: Modelos de partido: Qu partidos para
LA ESTRUCTURA Y EVOLUCIN DEL PO- que sociedad ?.
DER POLTICO EN LA ARGENTINA (1983 El rol de los partidos de oposicin.
2006) Presidencialismo vs. Parlamentarismo.
Evolucin y tendencias de los partidos po-
lticos en la Argentina 1983-2006. MDULO 6:
Alianzas y coaliciones de partidos, proble- DEMOCRACIA Y ESTADO
mas y desafos. Las dimensiones y dilemas del Federalismo.
Relaciones de fuerzas en las cmaras y su La preservacin de las capacidades del
impacto en la gobernabilidad. Estado
El radicalismo y su relacin con los factores Roles esenciales y estratgicos del estado
de poder. democrtico y progresista argentino.
Evolucin del Radicalismo a nivel nacional, El rol de las polticas locales y regionales en
provincial y municipal. (1983-2003). el marco de un estado desarticulado. Desa-
fos y dilemas.
Los Presupuestos como sntesis de relacio-
nes de fuerzas.

MDULO 7: PARTE III: PRCTICA POLTICA
DEMOCRACIA Y ECONOMA
Evolucin y tendencias en la distribucin MDULO 9:
de la riqueza Argentina. 1983-2003. NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CON-
Polticas y proyectos, su impacto en la FLICTOS
distribucin de la riqueza y el ingreso Los conflictos en la democracia: nocin,
La relacin entre sistema impositivo y dis- caractersticas y efectos. El caso Argentino.
tribucin. Las prcticas predominantes en la genera-
Evolucin de la pobreza y la indigencia cin y arreglo de conflictos polticos en la
Argentina. Argentina.
La negociacin poltica en el sistema de-
MDULO 8: mocrtico.
DEMOCRACIA Y RELACIONES INTERNA- Modelos de negociacin poltica. Los pac-
CIONALES tos, consensos, elecciones, etc.
La sustentabilidad de la democracia en
Amrica Latina. MDULO 10:
El impacto de los procesos de globalizacin DESAFOS Y OPORTUNIDADES DE NUE-
e integracin regionales. VOS LIDERAZGOS DEMOCRTICOS
La Internacional socialista y la International El liderazgo democrtico y sus factores
Union of Socialist Youth (IUSY) como estra- constitutivos.
tegias de articulacin de la UCR en el esce- Planificacin en la accin del lder poltico.
nario internacional. La relacin entre experiencia y recambio
Los nuevos movimientos polticos latinoa- generacional.
mericanos. La relacin entre opinin pblica y
liderazgos partidarios.
Las funciones del lder democrtico en la
UCR.
Liderazgo democrtico, tica de las con-
vicciones y tica de la responsabilidad.

El presente material forma parte de la bibliografa del
Programa Nacional de Formacin 2006,
del Instituto Moiss Lebensohn.
El mismo es para uso estrictamente acadmico,
distribuido gratuitamente,
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NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

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9 Qu es la democracia? Alain Touraine

26 Medios de comunicacin, partidos polticos y representacin:

36 La resolucin de conflictos como sistema poltico John Burton

57 El Arte de Negociar Negociacin Poltica (manual)

71 Recomendaciones para una negociacin partidaria eficaz y eficiente

81 Reglas de negociacin poltica (casos ejemplicadores)

85 Cmo negociar sin ceder Fisher R. y Ury, W. (1993) Si, de Acuerdo

91 Obstculos para la cooperacin La negociacin UNCU

94 Definiciones de conflicto. Tipos. Factores psicolgicos Rodrguez

102 El proceso de negociacin UNCU

114 Negociacin y Comunicacin Negociacin y com. UNCU

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I. Una idea nueva

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La representatividad de los actores polticos

Actores sociales y agentes polticos

20 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

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La crisis de la representacin poltica

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24 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

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Las tensiones en el sistema de partidos

El esquema de partidos: final de un ciclo?

26 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

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Hacia dnde se dirige la sociedad?

32 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

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34 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

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La resolucin de conflictos, que es anlisis y solucin de problema es, en su

Resolucin de conflicto. Qu significa?

36 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

Instituto Lebensohn, Pensamiento y Formacin 37

38 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9

La limitacin de los procesos tradicionales y alternativos

Conflictos severos y arraigados

Instituto Lebensohn, Pensamiento y Formacin 39

La solucin del problema interpersonal e interrepresentativo

40 Programa de Formacin Poltica 2006 / mdulo 9