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PLANEACIN ESTRATGICA EN
LA PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA
L.A. Joaqun Rodrguez Valencia
ECAPSA
__________________
THOMSON LEARNIGN
Australia Brasil Canad Espaa Estados Unidos Mxico Reino Unido Singapur
NDICE
Introduccin ..............................................................................9
Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evenco social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal,
etc. La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nuestros
objetivos y determinar cmo los vamos a alcanzar.
Por tanto, la planeacin estratgica es el proceso formal de planeacin a largo plazo, que
se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionalcs. La importancia de la
planeacin estratgica para las empresas pequeas y medianas ha aumentado en los
ltimos aos. Los gerentes encuentran que al defender la misin de sus empresas, en
trminos especficos, les es ms fcil imprimirles direccin y propsito y por
consecuencia stas funcionan mejor ya que responden positivamente a los cambios
ambientales.
Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan lleno de amenazas
y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeacin estratgica prepara a los
administradores para el cambio, les ayuda a valerse de l, les permite optimizar sus
beneficios y reducir al mnimo sus problemas.
Esta obra se cre con la finalidad de ayudar 3 los administradores de las pequeas y
medianas empresas. Con base en ella, comprender y aplicar el proceso final de la
planeacin estratgica y podr formular la maniobra de su empresa en los aos
venideros. Le ensear a analizar el medio ambiente externo (lo econmico, social,
tecnolgico, cultural y de la competencia) e incluso, determinar la manera como estos
factores afectan la planeacin. Tambin aprender a expresar la "posicin" de su
empresa, a evaluar sus "recursos"^ a identificar los "objetivar" y a escoger las
"estrategias" necesarias para su realizacin.
La obra est estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para los
recursos y los problemas existentes.
Durante los ltimos cien aos, las empresas y nuestra manera de conceptuarlas
evolucionaron bastante. La empresa moderna es un producto de la revolucin
industrial^ ta cual, a su vez, fue un producto de la era de la mquina.
La relacin que exista entre las organizaciones industriales, generada por la revolucin
industrial, sus creadores y sus propietarios, era muy parecida a la que supona que existe
entre el universo y Dios, nos dice Ackoff R. (Planificacin de Empresa del Futuro,
Limusa, p. 41): "Las organizaciones eran consideradas como mquinas cuya juncin
era servir a sus creadores, proporcionndola una retribucin sobre su inversin en
dinero y tiempo; as, su principal y nica juncin de tales empresas era producir
utilidades".
Las habilidades que tenan los trabajadores eran limitadas y por ello, stos Jjr.
podan reemplazarse fcilmente.
Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios, eran ,,1;
muy modestas.
Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad que los tena continuaron
cambiando. Este cambio fue acelerado por la 2a. Guerra Mundial, la cual signific
grandes exigencias para los administradores y los empleados, se hizo evidente un hecho:
el modo en el que los empleados se sienten, respecto al trabajo tiene un afecto sobre la
cantidad y calidad del trabajo que realizan. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la
produccin decrece.
La empresa, como un sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran
en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que transforman de
alguna manera y salen en forma de productos. Estos sistemas no slo estn abiertos a su
medio ambiente externo, sino tambin, internamente en aquellas interacciones entre
componentes, que afectan al sis tema como un todo. El sistema abierto se adapta a su
medio ambiente, mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus
componentes internos, nos dice Buckley W. (Society as a. Complex Adaptive System, p.
490). En la siguiente figura se muestra a la organizacin como un sistema abierto.
Figura 1.1.
La empresa como sistema
SALIDA
ENTRADA PROCESO DE CONVERSIN
EMPRESA PRODUCTOS
INSUMOS
- BIENES
- SERVICIOS
El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiente y logra un "estado estable
o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin
de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema, no sera posible sin un (lujo
continuo de transformacin y produccin.
La empresa es un sistema abierto que intcracta intensamente con su entorno del que
se halla separado por unos lmites flexibles.
I .a organizacin tiene una misin central, que hace que todas las partes de la empresa
realicen sus funciones orientadas hacia ese objetivo comn.
La sinergia (el todo es ms grande que la suma de sus partes). Si todos los
subsistemas de la empresa cooperan entre s, se obtienen mejores resultados: que si
operan de manera aislada,
Existe una diferencia muy radical, entre quienes creen en la plantacin y quienes no
creen en ella, independientemente del conceptoque tengan de est actividad., Algunas
personas se rehusan a planear, al menos conscientemente prefieren dejar las cosas al
azar; sin embargo, estos antiplaneadores, rio pueden evitar que les alcance la planeacn
de los otros, por lo que frecuentemente resultan vctimas ms que beneficiarios de sta.
De esto se deriva el lema: "Planear o:serplaneado nos dice Ackoft. (ob. af.,p. 71).
Tipologa de la Planeacin
Cuadro 1.1
Reactivista
Inactivista
Proactivista
Interactivista
Orientacin reactiuista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni la manera en
que stas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por tanto, buscan
regresar a un estado anterior, deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al
futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara de donde vinieron, que
del lugar hacia el cual se dirigen.
Orientacin inactiuista
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn, aun cuando no desean
retornar al pasado, no les agrada la forma como estn desarrollndose las cosas, por lo
que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Cuando se da el cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Los administradores inactivistas, no creen que las condiciones actuales sean las mejores
posibles, pero piensan que son bastante buenas. Estn satisfechos con las cosas tal como
son, por lo que tratan de mantenerlas. Basta con sentirse satisfechos; piensan que la
mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situacin inestable recuperarn por s solos su equilibrio.
Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los dems, hasta que
aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad son amenazadas. No
tratan de localizar las causas de las crisis para eliminarlas, slo procuran deshacerse de
las amenazas.
Orientacin preactiuista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran.
Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto, buscan acelerar el
cambio, para explotar las oportunidades que genere ste.
Al igual- que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal
causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el cambio
es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa, consideran que existen pocos
problemas que la tecnologa no puede resolver, se sienten cautivados por tcnicas como:
la planeacin, los modelos matemticos para toma de decisiones, los anlisis
matemticos para toma de decisiones, los estudios de costo-eficiencia.
Orientacin interactiuista
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar verdaderos problemas, radica
en que uno no est cabalmente consciente, de qu cosa es lo que realmente se quiere.
Los seres humanos no slo persiguen fines, tambin persiguen ideales. Sin embargo,
generalmente no se toma en cuenta esta .caracterstica dd ser humano en todos los tipos
de planeacin, excepto en la planeacin interactiva.
1. Los objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha posterior, hacia
estos fines es posible hacer ciertos progresos, dentro del periodo para el que se
planea.
2. Las metas. Son fines cuantificados, que esperamos alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeacin.
3. Los ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los Cuales
pensamos que es posible avanzar, durante y despus del periodo para el que se
planea.
La funcin de planeacin debiera incluir explcitamente, los tres tipos de fines, pero rara
vez ocurre as. Dependiendo de qu tipos ce fines toma en cuenta, la planeacin se
puede clasificar en: operativa, tctica y estratgica.
Este tipo de planeacin, por lo comn es a corto plazo (hasta un ao). Los inactivistas
prefieren la planeacin operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de
planeacin.
Planeacin tctica. Es aquella que consiste en seleccionar los medios y las metas, para
alcanzar objetivos dados, fijados por una autoridad superior, por ejemplo: si el objetivo
deuna empresa es obtener la supremaca en ventas dentro de los siguientes cinco aos,
tal objetivo puede ser asignado al departamento de ventas, ste decidir si su empresa
puede alcanzar a la(s) competidora(s) con mayores ventas asignndose determinado
volumen de ventas (su meta), para el periodo cubierto por su plan. A continuacin
seleccionar los medios por los que tratar de alcanzar dicha meta. Este tipo de
planeacin, tiende a darse en mediano plazo (dos a-cinco aos).
Los reactivistas son quienes prefieren la planeacin tctica. Deben seleccionar, los
estados previos a los que desean retornar (sus metas) y por supuesto, los medios para
alcanzarlas.
Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza y/o su tamao, tienen muchos objetivos.
De ah surge la necesidad de no confundir los objetivos organizacionales con los
objetivos de los empresarios. . ,
En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros, nos dice Sallenave J. P.
(La Gerencia Integral, Norma, p. 67), "hasta la dcada de los 70s, se pona nfasis en la
rentabilidad; en la dcada de los 80s muchas empresas buscaban el crecimiento y el
aumento de su participacin en el mercado, en la dcada de los 90s una tjran can tifiad
de empresas elaboran planes en busca de la supervivencia".
Supervivencia
Estrategias de Supervivencia
Se puede afirmar que cualquier dificultad, proviene de una inadaptacin del medio
ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo.
Figura 1.3
ESTRA- MEDIO
EMPRESA TEGIA AMBIENTE
Accin de refuerzo.
Accin de redespliegue.
Accin poltica
Porque la empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia.
Por tanto, antes de emprender cualquier accin, es necesario localizar la debilidad y
remediarla.
Anlisis de valor, con el propsito de ofrecerle al cliente una mejor relacin calidad-
precio.
Campaa publicitaria.
Hay que ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto no se venda,
puede ser el resultado de una "crisis coyuntura!" que afecta a la economa del pas, de
ma "crisis estructural" en la rama industrial o comercial de la empresa, o realmente de
una "crisis especfica" de dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo, son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis.
Las formas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa que tiene un buen
producto y un "Know-how" original, pero que est demasiado subcapitalizada para
financiar ella misma su crecimiento.
Concentracin de la informacin y
del poder.
Falta de personal de nivel
intermedio.
Crisis de DELEGACIN.
Aumento del personal. '
Diversificacin de las operaciones.
Expansin rpida.
Limites de crdito de los
proveedores. Crisis do FINANCIAMIENTO.
Limites de crdito bancario.
Complacencia.
Relajamiento. Crisis de PROSPERIDAD.
Dividendos excesivos.
La firma Dun y Bradstrect, que publica en Norteamrica datos sobre las causas de
quiebra, atribuye la responsabilidad de sta en un 65%, o ms, a la incompetencia de la
administracin.
Hay que superar el diagnstico simplista de la "mala, administracin, para explicar las
dificultades de la pequea y mediana empresa industrial y comercial segn Robidoux J.
(Les Grises Administratives dans les PME en Croissance 1980). Las pequeas empresas
tarde o temprano, enfrentan una o varias de las siete crisis, en la figura 1.5 se muestran
estas crisis.
PREGUNTAS DE ANLISIS
a) Consiste en improvisar, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los
problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presentan. Esta
forma puede dar resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que
pueda dominar todo el trabajo.
Sa _________________________ Rf
1---------------------------------------1
Tiempo
Para llegar al resultado final, existen varios caminos, por tanto, hay que seleccionar las
opciones y los medios ms pertinentes, que alcancen el objetivo esperado.
Rf
2
3
De manera en que la planeacin se vincula con la operacin misma, la situacin actual
(Sa) avanza, de manera que se logran estados diferentes en el tiempo, bajo
circunstancias y condiciones tambin diferentes.
Figura 2.1
ESTADOS DIFERENTES
1--------------------------------------------------1
Este carcter de variacin, implica por una parte, que la planeacin sea una funcin
administrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo.
Por otra parte, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un
manual con las actividades y las decisiones que deben aplicarse para la planeacin
administrativa en los organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse a tal
diversidad.
CONCEPTO DE PLANEACIN
Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de
administracin, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas, acerca de lo que habr de realizar.
"La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos,
.con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un fituro".
"El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos
y cuenta, con un mtodo de retroalimentacin de infortnacin,para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstanciad.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin, pero, en
esta edad moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (en donde
se halla involucrada ms tecnologa, las personas desean estar informadas y participar
en lo que se va a hacer, con la siempre creciente diversidad de bienes y servicios), la
planeacin se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Los aspectos bsicos que nos muestran la importancia de la planeacin, son los que se
indican en el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1
PROPSITOS DE LA PLANEACIN
Pg 40
Figura 2.3
Direcciones potencialesde siete departamentos
siguiendo un plan coordinado
1
2
MOVIMIENTO POTENCIAL
3 NETO DE TODA LA
4 ORGANIZACIN TOTAL
5
6
7
Figura 2.4.
Relaciones de planes vigentes y aquellos de un solo uso
polticas: Declaraciones
generales que orientan la toma
de decisin
PLANES
VIGENTES
PROCEDIMIENTOS. Guia
de accin secuancial a
seguirse de un trabajo
PLANES DE UNU
SOLO USO
PROGRAMAS: Tiempo
requerido para realizar
actividades
Proyectos: intencin y
PLANES DE UN designio de ejecutar algo
SOLO USO
PRESUPUESTOS: Fases de
actividad expresados
monetariamente
2. Con frecuencia es necesario proceder con cada uno- de los pasos de la planeacin sin
la informacin plena, concerniente a las variables y alterna tivas, debido al tiempo
requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.
La gran mayora de las organizaciones, combinan sus planes a corto, mediano y largo
plazo. En la figura 2.5 se muestran los periodos de planeacin.
Figura 2.5
La funcin clave de las polticas y estrategias, es dar orientacin unificada a los planes.
Es decir, su influencia contribuye a que la organizacin se acerque a donde quiere
llegar. Pero, por s mismas, no aseguran que se llegue, realmente a donde se quiere.
Las polticas y estrategias, en efecto, confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo procedindolas. Por lo tanto, "cuanto ms
cuidadosamente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias v
polticas, msfinucy efectiva ser la estructura de las flanes". Si sta existe realmente y
si este principio se sigue en la prctica, la consistencia de la accin y la eficiencia en el
empleo de los recursos, reemplazarn gran parte del conflicto en la accin y el
desperdicio de los recursos que ocurren con frecuencia. I .as polticas "anijjutas
generales de accin que se refieren al logro de objetivos". Las polticas definen el
universo, del cual se toman decisiones futuras.
La organizacin "RODVAL, S.A", tiene una poltica de desarrollar tan slo nuevos
productos que encajen con la organizacin de su mercado, tal poltica evitar el
desperdicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y polticas, afectan todas las reas funcionales de una organizacin. La
influencia de las estrategias y polticas sobre planeacin real es, por supuesto, amplio y
considerable. Sin embargo, las estrategias y polticas tienen tambin un fuerte efecto
sobre otras funciones operacionales (produccin, comercializacin, personal, etc.).
La estrategia, "define el modo o flan de accin para asignar recursos escasos, con el fin
de ganar una ventaja competitiva y lograr un objetivo(s) con un nivel de nesgo
aceptable".
La estrategia es el plan bsico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de
una organizacin. Esta crea una direccin unificada que establece diversos objetivos y
gua el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos.
"A la- larga slo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de
la. sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran" a los beneficios que
la. sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccin".
La Eficacia
Cuando los administradores utilizan "recursos", deben esforzarse por ser eficaces y
eficientes. .
Ineficaz Eficaz
Logro de objetivos
EL CAMBIO ESTRATGICO
En la dcada de los 70s, la Crolls era una de las tres empresas ms eficaces en la
fabricacin de lavadoras de Mxico, pero no vio los cambios que estaban ocurriendo en
el mercado, mientras que Hoover e Easy si los vieron. En consecuencia, a pesar de su
eficacia superior, la Crolls perdi la batalla por la supremaca en la industria de las
lavadoras; mientras que la competencia, s hizo lo que habra que hacer, que era ofrecer
cambios de modelos y una lnea ms completa de lavadoras, para satisfaces los gustos y
el aspecto econmico que se estaban desarrollando en esa poca.
El ejemplo anterior nos indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias, para el buen
funcionamiento de una empresa y las modificaciones que han surgido les hemos
llamado cambios estratgicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
Esto hace sumamente difcil, distinguir los factores realmente crticos ce las muchas
variables ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, particularmente, en vista
de que las exigencias de eficiencia, limitan estrictamente los "recursos" que pueden
destinarse a investigar el ambiente, para descubrir cambios estratgicos o forma de
evolucin.
Por ejemplo:
Aun cuando los motores diesel y elctricos, eran la promesa del futuro en las industrias
de locomotoras en la dcada de los 30s; las industrias automotrices que se apuntaron a
esas formas de fuerza motriz en esa poca, fracasaron o slo tuvic- ron un xito muy
limitado.
De manera general, se puede expresar que existen cuatro etapas en el ciclo de vida de
las empresas, cada una de las cuales presenta una serie de problemas. Kl ciclo de vida
de las empresas y la respuesta de la organizacin ante ste son de especial importancia
para el proceso de planeacin estratgica.
Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacin de
supervivencia y relativamente tendr poco inters en los ciclos (vida de la empresa y
formas de expansin de la empresa). Sin embargo, en la medida que una empresa
madura, los ciclos se deben convertir en un aspecto importante de sus procesos de
planeacin.
De manera generalizada se puede expresar que existen cuatro etapas en un ciclo de vida
de la empresa. Al empezar con la etapa e iniciacin, las organizaciones posteriormente
crecen, maduran y llegan a la declinacin. La planeacin no es homognea a travs de
estas etapas. A continuacin en la figura 2.8 se muestran los planes y el ciclo de vida de
la empresa. Fuente: adaptado de Robbins S. (Fundamentos de Administracin, p. 64,
Edit. Prentice Hall, Mxico 1996).
Figura 2.8
Planes y ciclo de vida de la empresa
Tiempo
Durante esta etapa, el desarrollo es lento pero deber ser firme. La duracin de la
planeacin tambin debera estar relacionada con esta etapa, los "planes direccionales"
que permitan al gerente/propietario realizar los cambios que sean necesarios, para que la
empresa se vuelva cada vez ms estable.
Tercera etapa, Madurez. Tal vez la empresa ya lleg a la etapa del xito y es posible
que el gerente/propietario est al frente de una empresa con credibilidad y capacidad
tcnica comprobada. Habr aumentado tambin la necesidad de delegar y es posible que
se haya formado un pequeo equipo administrativo o cuando menos se le est dando
forma.
Cuarta etapa, Declinacin. Con el tiempo las necesidades de los clientes cambian y el
mercado comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que
desechar las lneas d bienes o servicios menos rentables.
Ante esta situacin el objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el (lujo
de efectivo y el riesgo, con el propsito de crecer ce manera lucrativa durante cierto
tiempo. Habr que observar cela bien o servicio" por separado, atendiendo al lugar que
ocupa en su ciclo de vida, le ayuda a centrar su atencin en la necesidad de actuar al
respecto para mantener ventas rentables.
El proceso de planeacin presenta una brillante oportunidad para pensar en medio de las
presiones cotidianas de la actividad empresarial. A travs de esta planeacin (que se
puede denominar pensamiento estratgico) los propietarios pueden meditar acerca de
otros temas, ms abstractos.
Se pretende
El cuadro de consecuencias tener del ciclo de vida de la empresa, nos genera las
estratgicas
enseanzas siguientes: muchos proveedores;
incluso se los inicia
1. Hay que ir haciendo ajustes
en sus durante el ciclo de vida de la empresa. En medida que
negocios.
un bien o servicio va madurando en el mercado, habr que introducir cambios conforme
a los requerimientos de los clientes. Puede ser necesaria una modificacin del producto
(bien o servicio), o quiz de los precios, los sistemas de distribucin, comercializacin y
operativos pueden requerir cambios.
Pero a pesar de la obviedad de los deseos de los clientes, muchos propietarios se resisten
a conformarlos. Recuerdan la agresiva excitacin de los primeros tiempos; ahora es
cuando deben actuar ms a la defensiva y planear de manera ms sistemtica.
.En la medida que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo
vital, tambin lo hacen las formas de estructura organizacional. Los sistemas de
organizacin evolucionan en parte por el crecimiento de la empresa que demanda un
mayor nmero de empleados. Pero tambin evolucionan porque empresas pequeas,
medianas, ms grandes, ms maduras, tienen como caractersticas una mayor
complejidad. Es probable que tengan ms productos y ms clientes y en consecuencia
necesitan contar en diferentes capacidades administrativas. Con estos desarrollos
aparecen compromisos formales nas firmes respecto de las personas que laboran en la
empresa. Esto implica tambin cambios en el estilo de conducta gerencial.
- Fijar objetivos.
Pero la manera en que se usan estos instrumentos deben desarrollarse en la medida que
la empresa madura. En el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las
distintas etapas del desarrollo organizacional.
| i
Cuadro 2.3 Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo organizacional
(Continuacin...)
Decisiones del dueo. Todas, incluso las Las estratgicas y las Principalmente las
tcnicas. vinculadas con estratgicas.
relaciones humanas.
estructura de la Informal. Formal.
organizacin y de
comunicaciones.
Medidas de desempeo. Objetivos de ventas: Metas operativas: presu- Objetivos estratgicos:
volumen y pedidos. puesto actual comparado ganancias y porcin del
con el anterior; metas mercado.
efectivas comparadas
con las planeadas.
Compensaciones. Subjetivas, Objetivas, formales y
individualistas y uniformes.
cambiantes.
En sus inicios de una empresa, por ejemplo, es la rapidez con que cambia y su pequeez
no slo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y control personal y cercano
por parte del propietario. Sin embargo, gradualmente el crecimiento de la empresa
requerir del propietario que delegue autoridad, que dirija a travs de subordinados. Este
cambio de direccin directa a presupuestos, programas, sistema de informacin, de
evaluacin del desempeo, etc., se habr alcanzado la formalzacin de la organizacin
administrativa.
Sus decisiones podran entonces reflejar su falta de experiencia. Pero se observa que a
pesar de ello, los propietarios en un porcentaje considerable, actuando por lealtad, rara
vez los despiden o contratan personal nuevo y con talento para puestos importantes.
- Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.
PREGUNTAS DE ANLISIS
I.a experiencia, apoyada en la investigacin, indica que en todo momento existe un nivel
ptimo de agresividad estratgica, que conduce al xito de la empresa. Las empresas
que se enfrentan a sus respectivos entornos con este nivel ce agresividad tienen
mayores probabilidades de xito, pero la consecucin del xito tambin depende de la
forma en que sus estrategias competitivas se adapten a las condiciones de competencia
del mercado.
Por otra parte, si la agresividad de una empresa excede o es inferior al nivel ptimo, ni
siquiera la mejor estrategia competitiva, podr garantizar grandes beneficios. Por tanto,
la agresividad estratgica de la empresa puede considerarse una meta-estrategia, en cuyo
marco se disearn las diferentes estrategias competitivas especficas.
Durante la primera mitad del siglo XX, los cambios en el nivel ptimo de agresividad
(el desplazamiento del nfasis del mercado de la produccin a la mercadotecnia), eran lo
suficientemente lentos para permitir que muchos "remolones" (ejecutivos que no
responden con agresividad a los cambios de: la competencia, ce la demanda o la
tecnologa), como el caso de Ford H. Padre, que en los aos 30s no percibi a tiempo
que el nfasis del mercado se desplazaba de la produccin a la mercadotecnia y que los
"hroes muertos" (ejecutivos que introdujeron innovaciones en mercados que no
estaban preparados para recibirlas) aguantasen hasta que se desarrollase la demanda
necesaria para sus innovaciones. Uno de estos hroes olvidados es Kaiser H., quien
introdujo el automvil compacto veinte aos de su poca y pag cara su agresividad
emprendedora.
Durante la segunda mitad del siglo XX, el margen de maniobra para las respuestas
estratgicas ptimas, han sido cada vez menor, debido a la "mayor frecuencia11 y a la
"mayor velocidad" de los cambios en la demanda de los consumidores, en el
comportamiento de la competencia y en el medio ambiente tecnolgico y sociopoltico
de la empresa. Para los "remolones", cada vez es ms difcil adaptarse a los cambios y
al mismo tiempo, los supuestos "hroes muertos" creadores, corren el riesgo de quedar
obsoletos si desarrollan las innovaciones antes de que el mercado est preparado para
recibirlas. Para el planificador estratgico, es cada vez ms importante asegurarse que
no slo la estrategia competitiva corresponde a los factores claves, sino tambin a que la
sincronizacin y la agresividad de la conducta estratgica de la empresa se adapten a su
medio ambiente.
Por su parte Tofler A. (El Cambio del Poder, Plaza y Janes Editores, Espaa, 1990),
nos comenta. La guerra por la supremaca en el siglo XXI ha comenzado ya. Las
principales armas tcticas de esta lucha mundial por el poder, son tradicionales. Las
vemos todos los das en la prensa: manipulacin de los tipos de cambio, polticas
comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras
similares. Hoy en da, las armas verdaderamente estratgicas estn basadas en el
conocimiento.
Cuadro 3.1 v Evolucin de le turbulencia
Tiempo
1900 1930 1950 1970 1990
Factor
Dimensin del h Mu
mercado Mundial
Ms lenta Prcticamente
Velocidad del
que la igual que la Ms rpida que la respuesta
cambio
respuesta respuesta
Repetitivo
Naturaleza dlos Parcialmente
i Pronosticable Previsible Sorpresivo
acontecimientos previsible
Escuela de 1 2 3 4 5
turbulencia
A la larga, lo que cuenta para cada nacin son los productos y el trabajo mental:
investigacin cientfica y tecnolgica; formacin de la clase trabajadora; software
refinado; administracin ms ingeniosa; comunicaciones avanzadas; finanzas
electrnicas. De entre todas estas herramientas estratgicas, ninguna es ms importante
que la organizacin de superior categora (especialmente la organizacin del
conocimiento en si).
Creacin de
Crecimiento Diferenciacin Posicin
Estabilidad Tecnologa
Estrategias Economas de Respuesta al Estratgica
Repeticin Mercados y
Escala Mercado Flexibilidad
Productos
El Efecto Turbulencia
a.) Que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales, se fue perdiendo
hasta llegar a una etapa de mercados estancados.
En esta misma figura se indican las tres etapas descriptivas, es decir, la que
correspondi a "mercados crecientes" (hasta 1960), la que se conoci como de
"mercados estancados" (una ligera transicin entre 1960 y 1977) y la actual de
"mercados decrecientes y crecientes".
Hace muchos aos para preparar las guerras, los militares desarrollaron la planeacin
estratgica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares
Figura 3.1.
Alta
turbulencia
zona de cruce de olas: Surgen
MERCADOS CRECIENTES mercados decreciente y alta ve
otros mercados crecientes
35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
para una guerra). Hubo que esperar hasta la dcada de los 50s para que las direcciones
empresariales desarrollasen un enfoque equivalente, la "planeacin estratgica en las
organizaciones^\ como respuesta al estancamiento crnico y la paralizacin del
crecimiento econmico. Este proceso es global (intenta abarcar todas las amenazas y
oportunidades de cada una de las reas de negocios de la empresa); es armnico (intenta
desarrollar coordinadamente las diferentes reas funcionales de la empresa).
Planear o No Planear
Una diferencia bsica entre planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica, son sus
respectivos puntos de vista sobre el futuro.
En la planeacin a largo plazo, se espera que el futuro pueda predecirse por medio de la
extrapolacin del desarrollo histrico. En la planeacin estratgica no se espera
necesariamente que el futuro sea mejor que el pasado, ni se supone que pueda
extrapolarse; por tanto, como primer paso se realiza un "anlisis de las expectativas de
la empresa", el cual identifica las tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos
"innovadores" singulares, que pueden cambiar las tendencias histricas. El segundo
paso es un "anlisis competitivo", que identifica el mejoramiento del rendimiento de la
empresa, el cual puede obtenerse del mejoramiento de las estrategias competitivas en las
respectivas reas funcionales de la empresa.
La experiencia y las investigaciones muestran que, cuando una empresa sufre, una
transicin discontinua en su agresividad estratgica, muchos de sus tradicionales puntos
fuentes se convierten en puntos dbiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no
producir resultados positivos y el rendimiento ser negativo, hasta que se identifiquen
y corrijan estas nuevas debilidades.
Por consiguiente, en los prximos aos que se caracterizarn por la creciente frecuencia
y velocidad de las irregularidades en el comportamiento estratgico, las empresas
debern centrar sus esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones, no slo sus
estrategias, sino tambin sus "capacidades de administracin".
- Posibilidad de Planeacin
Tipos
Tipos de Estable Reactiva Anticipada Exploradora de Creativa
agresividad Predecible capac
basada en la idad
Estable basada en Reactiva basada experiencia Original basada Original basada
la experiencia en la experiencia en alternativas en la creatividad
observables
Tipos de Rechaza los Se adapta a los Busca cambios Busca cambios Busca cambios
capacidad cambios cambios familiares relacionados originales
Sinrgico Global Creativo
La cualificacin de los directivos, se determina en parte por sus talentos, en parte por
sus personalidades y en parte por sus conocimientos y habilidades. Adems, su
contribucin a las capacidades de administracin, depende de la influencia que ejerzan
sobre la organizacin (posicin de poder) y de su propensin a hacer uso de ella
(ejercicio del poder).
Se pueden calcular los valores de las variables de las figuras, "factores determinantes de
las capacidades de gestin y U en Juncin de cada uno de los cinco perfiles del cuadro
3.3": turbulencia, agresividad y capacidad de administracin y utilizarlos para realizar
un diagnstico preciso.
La plancacin de la capacidad, permite a la empresa determinar la capacidad necesaria a
partir del medio ambiente, sin necesidad de disear su estrategia detalladamente. Ello
resulta de mucha utilidad en la planeacin de la posicin estratgica, que permite
desarrollar simultneamente y no secuencialmente la estrategia y la capacidad de
administracin. Esta caracterstica es muy importante en medios ambientes difcilmente
previsibles, en los que no se conocen los detalles de la estrategia, hasta que las
amenazas o las oportunidades se encuentran bastante evolucionadas. En tales casos, es
posible desarrollar la capacidad flexible de administracin antes que la estrategia,
preparando as, a la empresa para que responda rpidamente a las amenazas y a las
oportunidades cambiantes.
RESISTENCIA A LA PLANEACIN
El anlisis anterior revela una serie de variables que la direccin superior puede
controlar para reducir la resistencia y aumente el apoyo; la duracin del cambio; la
percepcin que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados; la
incorporacin del proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusin de sus
adversarios; la formacin de coaliciones para incitar a los adversarios a mantenerse
neutrales o apoyar el cambio; la eleccin de la secuencia de cambio.
Planeacin Estratgica
- El 60% de los directivos fija objetivos y planes, otro 30% los fija a veces en sus
empresas.
- El 48% de los directivos fija los objetivos y planes organizacionales por escrito.
- Slo el 31% de los ejecutivos a nivel de gerencia media, fija objetivos y planes en sus
reas funcionales.
Propietario 42% Otros 58% Propietario 23% Otros 67% Propietario 46% Otros 54%
1 ao 80% 2/4 aos 14% 4/5 1 ao 60% 2/4 aos 18% 4/5 1 ao 65% 2/4 aos 19% 4/5
aos 5% aos 1 1 % aos 16%
Del anlisis de resultados en los estudios anteriormente citados, podemos concluir que,
el problema por resolver es la orientacin y la conduccin de una empresa a largo plazo,
lo cual es responsabilidad esencial del propietario, director o gerente general. Se busca
solucionar este problema perenne por toda organizacin, con el concepto de estrategia y
la determinacin de objetivos y polticas para alcanzarlos. Se pueden distinguir tres
actividades diferentes dentro de este problema:
Como conclusin podemos decir, que no se. han dado muchas contribuciones en materia
de administracin y planeacin estratgica en Amrica Latina, ni desde los pases en
desarrollo en general, probablemente porque, el subdesarrollo es la etapa de la tctica
(en lugar de la estratgica), porque la situacin competitiva no es estratfjica (sino que
dependen de la buena suerte o del oportunismo). En este
Aqu es necesario que nos detengamos para indicar algunos motivos que provocan la
falta de la planeacin estratgica, para despus considerar lo que puede hacerse a favor
de la planeacin.
Daniel H. Gray (Uses and, Misases ofStrategic Planning, p. 89, en Harvard Business
Review, 1986) en un estudio realizado, detect que las deficiencias de la planeacin
estratgica se atribuyeron a los aspectos siguientes:
El plan estratgico debe complementarse con planes de accin especficos. Esto requiere
la contribucin de los diferentes jefes de departamento a fin de planear con la mira
puesta en las personas que habrn de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fcil
integrar diversos grupos funcionales. Por tanto, en muchas empresas se han creados
equipos de trabajo con amplia representacin de jefes intermedios para atravesar las
barreras funcionales.
El gerente general tendr que hacer alarde de habilidad para integrar los diversos planes
(tcticos y operativos) en un conjunto significativo que responde a los intereses de la
organizacin en su totalidad (plan estratgico).
Los planes son la base del control, sin ellos ste es imposible. Con frecuencia los planes
y presupuestos se oponen entre s. Es comn que los presupuestos se basen en los del
ao anterior, no en el plan estratgico. Asimismo, por lo general se les elabora sin un
plan de accin especfico para la instrumentacin de la estrategia.
PREGUNTAS DE ANLISIS
EMPRESA O NEGOCIO?
El negociante puede ganar dinero, a travs del concepto de negocio pero no genera
empresas que busquen permanencia. Como la visin>es de corto plazo, los bienes o
servicios del negociante no tienen garanta y esto es un riesgo adicional para el cliente.
Si el cliente ha sido engaado, no hay respaldo porque la visin es de corto plazo y no
est orientada a la permanencia.
Confundir a los negocios con la empresa, ocasiona un gran dao y una imagen negativa
a la misma. El negociante tratar de aparentar seriedad y los propsitos de empresa, lo
que dificulta que los usuarios o clientes no incurran en esa confusin. Esto es posible a
travs de darse o no la permanencia, pero se requiere de tiempo suficiente para apreciar
que este objetivo se ha logrado.
Pretende usted que su empresa se mantenga activa unos aos o desea que siga
funcionando por muchos aos ms?
Si la respuesta es, que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por
muchos aos, que crezca, que se ample y se desarrolle, entonces es necesario planear su
futuro desde1 ahora.
La razn de esa necesidad de planeacin, es muy sencilla. En la actividad empresarial
nada sucede realmente al azar. Todo lo que sucede en las empresas es consecuencia de
una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (o se han dejado
de producir) con anterioridad.
Veamos un ejemplo:
Una gran deficiencia de las pequeas y medianas empresas consiste en que, en trminos
generales, sus actividades no estn debidamente planeadas. Los estudios que se han
hecho sobre las causas de fracaso de muchsimas empresas, coinciden en lo esencial y
confirman este hecho.
Pero existe un aspecto, en el que con mucha frecuencia no se piensa con detalle, cuando
se plantea la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planeacin en la gestin de
pequeas y medianas empresas: los costos que genera la ausencia de planeacin.
Falta de control.
Si se realiza un anlisis detallado de las seis consecuencias negativas de la falta de
planeacin, se deducir que tienen un factor bsico en comn: "desperdicio".
Esas tres reas de desperdicio (que. se ven en la figura) se alimentan entre s y a su vez,
se alimentan a s mismas. Entre ellas se produce lo que se denomina el efecto
"sinergia", es decir, cada una de esas reas potencia la dimensin e importancia de las
otras y la unin de todas hace que el resultado final sea mayor que la suma de los
efectos aislados de cada una de ellas.
Por ejemplo:
Ayuda a establecer un plan de trabajo, que permita alcanzar esos objetivos con
eficacia y eficiencia.
QU ES UNA ESTRATEGIA?
Durante mucho tiempo, la "estrategia" fue empleada por los militares como manera de
designar aquellos grandes planes realizados en vista de lo que se consideraba como un
poderoso adversario. Las "tcticas" por su parte, se consideraron como los planes de
accin necesarios para llevar a cabo las estrategias.
Definicin de Estrategia
"Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entonto y vivir dcntru de r.
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos
de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica".
Podemos concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccirv
unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la
empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los
programas de apoyo.
Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar
con el media ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el patrn bsico de los
objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios, da contestacin a
preguntas bsicas tales como:
Cmo competimos?
Los autores Riles y Trout (La Guerra de laMercadotecnia, McGraw-Hill, 1986, p. 47)
lograron el acierto de relacionar estrategias especficas, con respecto al tamao de
laempresa, aunque no hace distincin-entre estrategia y tctica, ellos indican que existen
cuatro estrategias genricas, apropiadas para las empresas de acuerdo con su tamao:
estrategia defensiva para el lder, estrategia ofensiva, desarrollada por empresas
grandes, estrategias de ataque lateral correspondiente a empresas medianas y
estrategia conveniente para empresas pequeas.
5. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura Organizacional que
Organizacional. asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?
En este tipo de organizaciones, la estrategia que se deber seguir, estar de acuerdo con
los recursos disponibles. En realidad no existen recetas a la medida de cada empresa,
slo es posible recomendar acciones de tipo general.
Ejemplo 2: Cuando una empresa produce un artculo que realiza funciones semejantes al
producto lder, pero con diferentes caractersticas en cuanto a tamao, versatilidad o
sencillez de operacin. El producto nuevo contendr elementos novedosos que puedan
ubicarlo en una categora especial.
Definiciones
"El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y
estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
realizar esos objetivos".
"El proceso de decidir qu se va hacer, cmo se har, quin y cundo se har mediante
la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos".
Nuestra definicin:
La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada una de las cuales
nos ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. De acuerdo con G. Steiner
(Planeacin Estratgica, p. 20-21, Edit. CECSA, Mxico, 1985), estas caractersticas
son las siguientes:
Es un proceso
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron
los planes, tambin debera entenderse como un proceso continuo especialmente en
cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la
empresa son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino
que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer
en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo
mejor posible.
Un sistema de planeacin estratgica formal, une tres tipos de planes bsicos, que son:
plan estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a
corto plazo). En la figura 4.4 se muestra la estructura de la planeacin estratgica.
Figura 4.4
Estructura de la planeacin estratgica
PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN TCTICA
PLANEACIN OPERATIVA
PLANEACIN OPERATIVA
En una empresa con reas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de unin
entre cada plan de rea funcional (mercadotecnia, produccin, etc.) y una unin
diferente entre los planes estratgicos elaborados por la gerencia general y los planes
tcticos de las reas funcionales. Mediante estas uniones las estrategias de la direccin
superior se reflejan en las direcciones actuales.
Figura 4.5.
Procedo de Planeacin
FIJAR OBJETIVOS
IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
ESTRATEGIA
FORMULAR PLANES
DERIVADOS
Un modelo conceptual es aqul que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generali/.aciu de particularidades.
Un modelo conceptual claro representa una herramienta pode-
rosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la
prctica.
A continuacin, se muestra en el anexo 2.2, en el cual se indica que estos pasos pueden
ser adaptados a una situacin particular, segn sea el caso y pueden Jar como resultado
un proceso de planeacin relativamente sencillo o uno muy complejo dependiendo del
plan para planear.
BRECHA ESTRATGICA
El plan estratgico que habr de sugerir es resultado del anlisis estratgico que lo
precedi. Con frecuencia este anlisis incluye urja consideracin explcita de lo que se
conoce con el nombre de "brecha estratgica". sta representa la diferencia entre la
posicin deseada por la empresa y su actual posicin. sta conduce a la formulacin de
un plan estratgico con la finalidad de cerrar la brecha.
En la figura 4.7 se muestra la brecha estratgica. Fuente: adaptado de Hicks H., Gullett
R. (Administracin, p. 289, Edit. CECSA, Mxico 1989).
Figura 4.7
Brecha estratgica
POSICIN DESEADA DE
LA EMPRESA
PLAN
BRECHA ESTRATGICO
ESTRATGICA
POSICIN ACTUAL DE LA
EMPRESA
En algunos casos el slo prolongar la actual estrategia hacia el futuro habr de conducir
hacia la posicin futura deseada. En otros casos se tendrn que iniciar planes y
programas nuevos necesarios para lograr el futuro deseado. Tambin la brecha puede
ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El plan
estratgico resultante habr de indicar los objetivos estratgicos (a largo plazo que se
quieren lograr y las principales polticas que habrn de orientar a la empresa).
Una vez que se haya formulado el plan estratgico, se podrn desarrollar planes y
programas a largo plazo con el propsito de alcanzar la estrategia empresarial bsica.
Tpicamente estos programas incluyen planes tcticos (dos, tres, cuatro aos) en las
reas funcionales bsicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y personal) por
ltimo debern interrelacionarse los planes operacionales de corto plazo (tres, seis,
nueve, doce meses) con los planes estratgicos de largo plazo.
Gerstner L. (Can Strategic Planning Pay Off?, p. 5-16, Business horizons, 1972) nos
comenta que la integracin de estos tres tipos de planes se considera muy importante
puesto que para obtener buenos resultados, es necesario que la planeacin estratgica
conduzca a decisiones en el presente que orienten a los resultados deseados en el largo
plazo. Es decir, los planes deben conducir a decisiones y acciones..
Acontecimientos Descripcin
1 Aceleracin del cambio A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias completamente
. tecnolgico. nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades
en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad de Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflacin, el
la actividad gerencial. aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la
prctica administrativa.
Hasta ahora, nos hemos referido a que la planeacin estratgica es una estrategia y el
por qu de sta, ahora nos interesa tratar sus caractersticas.
Cuadro 4.4
Caractersticas de la planeacin estratgica
Caractersticas Descripcin
1 . Actividad en la que En primera instancia, slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para
tiene que intervenir la considerar todos los aspectos de la empresa. Adems, es necesario un
direccin superior. compromiso de la direccin superior para generar un compromiso en niveles
inferiores.
2. Trata con cuestiones Da respuesta a interrogantes como: En qu negocio estamos ahora y en qu
bsicas. negocio deberamos estar?, quines son nuestros clientes y quines deberan
serlo?
3. Ofrece un marco Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse: Cules alternativas
para la planeacin estarn ms de acuerdo con nuestra estrategia?
detallada y para
decisiones gerenciales
cotidianas.
Sin embargo, la planeacin estratgica tiene diversas peculiaridades distintivas, que son
las siguientes:
Panorama externo
Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos de los fabricantes
de automviles para reducir el peso d los vehculos; al reducir el tamao de las
carroceras de los automviles, los fabricantes reducen la necesidad de llantas de mayor
tamao. Al producir automviles con llantas de refaccin de tamao mnimo, diseadas
slo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor duracin (que reducen la
friccin con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que rinde el automvil en
trminos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automviles y llantas de
refaccin. En combinacin estos factores han reducido la rediruabilidad de la mayora
de las empresas fabricantes de llantas en aos recientes.
Panorama interno
Por supuesto, el punto fuerte especfico que le proporciona una ventaja estratgica a una
organizacin puede ser slo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un conocimiento
especializado de ingeniera; 2) Puede ser una avanzada y eficiente tcnica de
manufactura; 3) Puede ser un supervit de efectivo. Independientemente de cul sea el
recurso interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa
fortaleza de la mejor manera posible.
Panorama a largo plazo
En empresas medianas los ejecutivos de mayor nivel elaboran los "-planes estratgico?,
que proporciona la estructura dentro de los cual los administradores de nivel medio
(jefes de departamento) proponan objetivos compatibles.
Las revisiones del personal asesor, incluyen la revisin y anlisis del medio ambiente
externo de la organizacin en busca de progresos econmicos, tecnolgicos y de
comercializacin que parezca probable afecten a la empresa. El anlisis de esa
informacin ayuda a quienes elaboran los planes, a recomendar estrategias y objetivos
organizacionales; estos equipos de planeacin tambin ayudan a coordinar esta
actividad en los niveles medio y bajo de la organizacin para lograr una integracin de
los objetivos organizacionales. ,
En realidad, la planeacin estratgica se describe como un proceso que puede ser
efectuado por departamentos y por personas. Por consiguiente, aunque es comn que se
piense en planeacin estratgica para unidades de negocios de empresa o en trminos de
responsabilidad ce la direccin superior, el "pensamiento estratgico" puede disciplinar
y guiar la planeacin a todos los niveles de empresa, incluyendo el nivel de empleados
que no son de supervisin.
PLANEACIN TCTICA
El periodo de planeacin tpico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco aos.
Sin embargo, la duracin del periodo podr variar; por ejemplo, en sectores estables
como el ramo de los servicios pblicos, podr ser ms largo (seis aos); en las industrias
que afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes, podr ser ms corto (tres o
cuatro aos). De acuerdo con los autores Gilbert X. y Lorange P. (Strategic Pla-nning
Systems, p. 39) la planeacin a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes,
pero relacionadas:
Las dos partes del proceso estn relacionadas de dos maneras importantes. La primera,
si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados (por lo
general establecidos como parte de los planes estratgicos), ser necesario que se inicien
nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podra ser que las aspiraciones
de los administradores de la empresa fueran ms modestas. La diferencia entre los
objetivos y el pronstico es la que se refiere a la brecha de planeacin, sta hace
resaltar la necesidad de nuevos planes.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes
de la organizacin deben hacer, para que la empresa de xito en algn momento dentro
de cinco aos o al menos hacia el futuro.
Ahora bien, tratamos a la planeacin tctica, pero qu es sta? No intentamos crear otra
definicin, sino comprender su contenido, de ah que slo citaremos algunos conceptos
que al respecto han sido formulados.
"Consiste en formular planes a. mediano plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organizacin".
"Es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y presupuestos que
llevar a cabo la empresa".
"Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en
cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica".
El desarrollo de planes especficos para cada una de las reas funcionales de la empresa,
reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un organismo ya que el uso
de estas tcnicas, constituyen una valiosa herramienta para la ; toma de decisiones
ejecutivas.
Figura 4.9
Comercializacin
Ventas.
Participacin en el mercado.
Nuevos segmentos.
Nuevos productos.
Precios competitivos.
TCTICA. Produccin
Demanda de produccin.
Nivel de inventarios.
Rotacin de inventarios.
Capacidad instalada.
Capacidad utilizada.
Para una mejor comprensin del alcance de la planeacin tctica se presenta un
esquema en la figura 4.9.
En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en
hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que y con las que el
objetivo esperado ha de lograrse.
Ahora bien,.la planeacin tctica tiene diversas caractersticas que la diferencian de los
dems tipos de planeacin, como se muestra a continuacin:
Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas: (Dnde estamos ahora? y <A
dnde deseamos ir? La "planeadn tctica" contesta a la pregunta: Cmo llegamos
all?
La planeacin tctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los
objetivos estratgicos.
Figura 4.10.
EWlementos de la planeacin tctico
Ilustracin de objetivos
Son cuatro los elementos bsicos que forman parte de un plan tctico funcional, mismos
que se presentan en la figura 4.10.
PROGRAMA TCTICO
Actividad. Secuencia Duracin Periodo de realizacin
Inv. del mercado 1 5 05 de enero a 09 febrero
potencial semanas
Inv. del mercado 2 6 16 de febrero a 27 de marzo
actual semanas
Ilustracin de presupuestos
Todos los organismos hacen planes; no se puede concebir ninguno en donde sus
administradores no estn pensando en el futuro de la organizacin, es decir, cules son
sus objetivos y cul sera el mejor mtodo para lograrlos.
Cuadro 4.5 Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles]
Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar adecuadamente los planes
estratgicos y tcticos desarrollados. El uso ce este tipo de planes permite ampliar la
cobertura de la funcin, de plantacin en la empresa de manera integra].
Los niveles inferiores de una empresa, se ocupan de la puesta en prctica, los planes,
polticas, programas que se derivan de la planeacin estratgica. Esta actividad requiere
unos periodos de planeacin ms cortos (tres, seis, doce meses). De igual manera, a
nivel de puesta en prctica, esperamos y comprobamos la existencia de un mayor inters
hacia la tcnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de planeacin.
As, el dar a un plan el carcter de mediano o de corto plazo, depende hasta cierto punto,
de si el plan considerado como de corto plazo es parte de un plan ms amplio.
"Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarn los planes
estratgico?.
Aguirre O., la define as:
"Son planes a corto plazo los que se desarrollan para actividades operativas de la
organizacin".
La planeacin-a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensin de los planes a
largo plazo de la empresa. Este proceso de planeacin de la empresa se concentra en
presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel especfico y para el ao siguiente.
Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un
periodo de un ao. El mecanismo de planeacin a cono plazo ms utili/ado es el sistema
de presupuestos operacionales. La administracin por objetivos (APO), se considera un
segundo mecanismo de planeacin a corto plazo que se utiliza en muchas
organizaciones.
1) Reflejar los planes estratgicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones actuales
y 2) planear para tener operaciones eficientes. Esto significa que se trata de maximizar
las utilidades a corto plazo, dentro de las restricciones de planes estratgicos y a
mediano plazo. Para lograr estos fines, se requieren dos diferentes conjuntos de datos o
insumos: uno se refiere a la informacin financiera concerniente a aquella parte de los
planes a mediano plazo, que se habrn de llevar a cabo durante el siguiente periodo de
operacin y el otro, se trata del pronstico de ventas para el siguiente periodo. A
continuacin en la figura 4.11, se muestra como estas informaciones se traducen en
presupuestos de operacin. Fuente: adaptado de Hieles H. y Gullett C. (Administracin,
CECSA, p. 208).
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre la
planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en todos
los niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspectivas del tiempo
sern diferentes. En la figura 4.12 se muestra la reaccin entre el plan estratgico y los
planes de operacin, e indica de manera muy clara que todos los planes deben derivarse
del plan estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su realizacin. Fuente:
adaptado de Donnelly y otros (Fundamentos de Direccin, Uteha, p. 93).
Ahora bien, la planeacin operativa tiene una serie de caractersticas principales, entre
las ms importantes estn las siguientes:
CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN.
se muestran estos:
Son aquellos que describen los pasos que realizar alguna de las unidades de una rea
funcional de la organizacin.
a) Los objetivos a nivel operativo. Los objetivos son de utilidad para todos los niveles
de administracin de un organismo. Para que ste prospere, los altos dirigentes deben
conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades bsicas de la
organizacin. Esto es vlido tambin, para los dems niveles y para el personal
ejecutivo. Dentro del plan general, cada administrador establece los objetivos que
corresponden a su departamento o grupo.
Los objetivos, adems, son el medio que mantiene la unidad entre todos los planes; por
ejemplo, si un programa de capacitacin es necesario o si se justifica la preparacin de
algn presupuesto. Estas son cosas que podemos decidir, fundndonos en su utilidad
para alcanzar el objetivo sealado.
Un procedimiento puede dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una
entrevista de empleo, para verificar datos y referencias de los solicitantes.
Una tcnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos, es un ^manual de
procedimientos" o un conjunto de ellos, ya que es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se eonoce y se comunica el mtodo deseado,
se logra- un orden y uniformidad de la manera en que debe realizarse cada trmite.
Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, debemos pensar en la mejor
forma de utilizarlo. Podremos ocuparnos de cada problema que surja cumpliendo cada
etapa con la prontitud y la eficacia qu nos permite nuestra capacidad o bien, podemos
meditar cuidadosamente con anterioridad, para establecer un orden de actividades que
facilite la realizacin del programa dentro del tiempo asignado.
Humanos (Hrs. /hombre/mes) 84. Contribucin del plan al logro de: Objetivos
funcionales: 2% Objetivos organizaconales: 0.1%
Con la planeacin estratgica, no se trata de tomar decisiones futuras, ya que , stas slo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos
sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas pueden
tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
2) l:.\ enfoque de i
3) El enfoque adaptativo.
A continuacin se muestra en la figura 4.14 los tres enfoques para la planeacin, como
diferentes maneras de llevar a cabo la accin de planeacin. Fuente: adaptado de Certo,
S. (Administracin Moderna, p. 100, Edit. Interamericana, Mxico, 1987).
Este enfoque se basa en la filosofa de que debera existir una alta probabilidad de que
una organizacin sea exitosa. El inters consiste no en tener tanto xito como sea
posible, sino en alcanzar un nivel aceptable de xito.
Los responsables de la accin de planear que aplican este enfoque efectan acciones
directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de xito. Por ejemplo, analizan
detalladamente los objetivos organizacionaJes para asegurarse de que sean factibles. La
direccin superior tendr dificultades para alcanzar el nivel de xito deseado si los
objetivos organizacinales no son realistas. Incluso un nivel moderado de xito podra
ser imposible de ser alcanzado si los objetivos organizacinales son ilgicos. Otra
accin realizada por los que aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos
organizacinales sean medibles.
Ventajas Desventajas
El enfoque de maximizacin
Maximizar el rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos que estn (o se
espera que estn) disponibles.
El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tiene
ventajas y desventajas. En el cuadro 4.7 se muestran, stas.
Ventajas Desventa/as
Este enfoque continuamente da Este enfoque considera que los componentes de las
la mayor importancia a lograr la empresas son completamente cuantificables y predecibles.
totalidad del potencial de
utilidades de una empresa.
Utiliza complejas tcnicas La prctica real nos indica que algunos aspectos
cuantitativas para desarrollar organizacionales, como el comportamiento humano no son
planes. completamente cuantificables y predecibles.
Enfoque adaptativo
La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de
planes que se ajustan a condiciones relativamente inestables, nos comenta Mintzberg H.
(Strategy Making in Three Modes, p. 44, California Management Review; col. 16, No.
12, 1973). Consecuentemente, se explotarn las clases de planeacin que funcionen
mejor para cada conjunto de condiciones.
Ventajas Desventajas
1) Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones
no cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en
periodos cortos.
El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor detalle no
significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba tener planes
detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Lorsch Jay y Morse John
(Organizations ana their Members: A Contingency Approach, p. 22, Edit. Harper Row,
N.Y., 1974) en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes en
las que prevalecan condiciones estables se encontr que los administradores de la
planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas, normas
y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos proporcionaban
las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para atender problemas
repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporcionaba suficientes
lincamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, normas, reglamentos,
para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diversos problemas de manera
efectiva.
El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tiene
ventajas y desventajas. En el cuadro 4.7 se muestran stas.
Ventajas Desventajas
Este enfoque continuamente Este enfoque considera que los componentes de las
da la mayor importancia a empresas son completamente cuantificables y
lograr la totalidad del potencial predecibles.
de utilidades de una empresa.
Utiliza complejas tcnicas La prctica real nos indica que algunos aspectos
cuantitativas para desarrollar organizacionales, como el comportamiento humano no
planes. son completamente cuantificables y predecibles.
Enfoque adaptativo
La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de
planes que se ajustan a condiciones relativamente inestables, nos comenta Mintzberg H.
(Strategy Making in Three Modes, p. 44, California Management Review; col. 16, No.
12, 1973). Consecuentemente, se explotarn las clases de planeacin que funcionen
mejor para cada conjunto de condiciones.
Ventajas Desventajas
1) Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones
no cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en
periodos cortos.
El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor detalle no
significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba tener planes
detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Lorsch Jay y Morse John
(Organizations and their Members: A Contingency Approach, p. 22, Edit. Harper Row,
N.Y., 1974) en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes en
las que prevalecan condiciones estables se encontr que los administradores de la
planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas, normas
y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos proporcionaban
las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para atender problemas
repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporcionaba suficientes
lincamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, normas, reglamentos,
para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diversos problemas de manera
efectiva.
1) Las circunstancias a las que se enfrenta una organizacin cambian con rapidez y en
forma fundamental.
2) Se presenta de esta manera un flujo de problemas nuevos que han de ser resueltos.
Para adaptarse hay que disear planes a ms corto plazo y procedimientos ms
reducidos y menos detallados.
La planeacin puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de planes
que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.
A continuacin en la figura 4.15 se muestra que una planeacin efectiva para periodos
de estabilidad tiende a ser ms amplia, detallada y a largo plazo que la planeacin para
periodos de inestabilidad. Fuente: adaptado de Hampton David (Administracin
Contempornea, p. 212, Edit. McGraw-Hill, Mxico, 1989).
Qu enfoque utilizar?
En esencia, cada enfoque debe ser usado sistemticamente para tratar con varios
factores relacionados dentro de la organizacin. Este "enfoque combinado" pone de
relieve las ventajas y resta importancia a las desventajas de cada uno de los dems
enfoques. En la figura 4.16 se muestra este enfoque combinado para la planeacin.
PREGUNTAS DE ANLISIS
La competencia de hoy.
La idea de que las negociaciones a futuro sern diferentes, es crucial para comprender la
planeacin estratgica. La realizacin de un ejercicio que le revelar lo importante que
es este hecho y consiste en llenar una forma que se muestra en la figura 5.1: La
descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos. Hgalo ahora
mismo.
Describa brevemente los productos (o servicios) que constituirn el 80% de sus ventas
de aqu a cinco aos.
Si a usted le gusta que pasen cosas, si en realidad prefiere "Salir del paso" o si las cosas
ya estn bien como son hoy, tal vez la planeacin estratgica no tenga mucho valor para
usted. Si es satisfactorio funcionar como anda funcionando ahora entonces no le hace
falta un plan.
Pero si usted desea planear y controlar su crecimiento, si desea aumentar sus utilidades
o si pretende reducir al mnimo, los riesgos para lograr la supervivencia de su empresa,
probablemente necesite establecer la planeacin estratgica.
Como es lgico, despus de fijar los objetivos, el paso fundamental siguiente, consiste
en determinar la forma de alcanzarlos: esto es lo que se conoce como "estrategias".
Ahora bien, en toda estrategia intervienen cinco factores bsicos: recursos, acciones,
personas, controles y resultados.
Describa todos los cambios tecnolgicos que ocurrirn en los cinco aos prximos y
que afectarn significativamente los costos de produccin o la calidad de los productos
de una industria.
Describa toda la legislacin local y nacional que se promulgar en los cinco aos
prximos y que afectar sus negocios de manera importante.
Qu es un Plan Estratgico?
Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea alcanzar y los pasos que
requiere para, lograrlo.
"Un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo,
realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una
empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y
que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos de control de dichos logros".
Slo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de la empresa, tendr
la obligatoriedad que requiere un plan estratgico.
Slo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse a lo largo del
periodo de su aplicacin, en la "medida" contra la que habrn de confrontarse las
actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa, en su bsqueda por alcanzar
objetivos organizacionales.
Simplemente, porque sin l, la empresa ser como un barco sin timn y esto no es el
modelo o la imagen de eficiencia, que la pequea y mediana empresa necesita ni
tampoco la mejor inversin.
Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles mientras
resuelve una docena de asuntos diferentes, que propician desperdicio de recursos o
errores graves. An los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base
en un plan. Para hacer las cosas ms fciles, hay que pensar con anticipacin en todos
los movimientos estratgicos.
Habr que recordar que un propietario est compitiendo, pero no hay que olvidar que
sus competidores tambin tienen planes. Adems, que sus competidores son agresivos y
hbiles y estn urdiendo y diseando algunos planes contra usted, sta es la razn por la
que hay que adelantrseles a su propio plan, antes de que ellos lo hagan.
Hasta lo que hemos tratado, se tiene una idea clara de que es lo que aporta la planeacin
formal a las empresas.
Aplicacin del enfoque de sistemas. Dada una "empresa" que es objeto de planeacin
general, cabe enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recurrir al modelo de
sistemas que distingue:
Los insumes (entrada), el proceso de conversin y los resultados o producto
(salidas) del sistema.
Figura 5.2.
Mdulo de Sistema
Macro Sistema
Sistema
Control
La figura anterior nos indica por un lado, el macro sistema que proporciona los recursos
que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a travs del
proceso de conversin, transforma los insumos en productos o salidas. stos constituyen
la contribucin del sistema (empresa), al macro sistema; en s, la justificacin del
sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan los recursos del propio
sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
La planeacin estratgica.
La planeacin tctica.
La planeacin operativa.
1. Un anlisis "externo" que trata principalmente de las condiciones del macro sistema
o medio ambiente, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (empresa). Este
anlisis suele enfocarse a dos variables principales; "oportunidades" y "amenazas" de
medio ambiente.
2. Un anlisis "entorn"^ que trata de las condiciones del sistema o empresa, que
afectan o pueden afectar a ste. Tal anlisis se enfoca a dos variables principales:
"fortalezas" y "debilidades.
Cada organizacin tiene una min, que define su propsito y contesta la pregunta: (En
qu nefocio(s) estamos? Definir la misin de la organizacin obliga a la direccin
superior a identificar cuidadosamente, el campo de accin de sus productos (bicnc o
servicios).
Qu es la Misin?
"Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares".
Cerro, S.:
Corona, Funes:
"Es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los
valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas
las personas que colaboran en el desarrollo de la. empresa".
Es importante definir el propsito de una manera inspirada, para crear una misin
inspirada, esto no quiere decir que los partcipes no sern importantes. Pero la empresa
tiene que definir sus relaciones con cada partcipe. El valor de un propsito inspirado
est en que puede arrastrar conjuntamente a los partcipes, especialmente a los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propsito, los partcipes pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no slo por los beneficios comerciales, sino
porque la causa vale la pena.
Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cmo deberan comportarse los
jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de "SORIANA"
de Direccin Visible. Los Gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y su atencin a la
empresa, tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o cualquier otro
medio que tenga sentido.
Otro ejemplo, es el de una "Plaza Comerciar donde la norma es tener dos basureros,
uno para material reciclable y otro para no reciclable, esto demuestra a toda la
comunidad que esta plaza comercial, s toma en serio las cuestiones ambientales.
Por consiguiente, las normas de conducta son parte de la manera de hacer negocios de
empresa. Hay cosas que los administradores han llegado a pensar que son importantes
para un funcionamiento eficaz de la empresa.
El cuarto elemento son los valores de la empresa. Los valores son las convicciones que
sostiene el estilo de dirigir la Organizacin, su relacin con los empleados y dems
partcipes, as como su tica. En las organizaciones que tienen un sentido de la misin,
los valores proporcionan la lgica sentimental para administradores y empleados. En la
justificacin, para unos y otros, para indicar que su conducta no slo es buena desde el
punto de vista estratgico, sino que tambin es buena en s misma: la forma correcta de
comportarse. Los empleados que tienen unos valores personales parecidos a los de la
Organizacin, encuentran en su trabajo y en las normas de conducta, un significado y un
sentido de realizacin. Esta sensacin de hacer algo que vale la pena, es lo que les da un
sentido de la misin de la empresa.
Existe una misin vigorosa afirme cuando se combinan estos cuatro elementos: que la
estrategia y los valores se apoyen y refuercen; que las normas de conducta sean claras;
que estn justificadas, tanto por los valores de la empresa como por la estrategia
comercial; y que las tres cosas estn ligadas por un propsito que va ms all de la
satisfaccin de los partcipes.
La definicin de la misin, es el punto de partida del sistema de planeacin estratgica.
Con base en ella, es posible construir el soporte que dar cuerpo y armona a su
instrumentacin.
Cuadro 5.1.
Cuadra 5.1.Organizacin
Ejemplos de declaracin de misiones Declaracin de misin
McCormick Co. * i La principal misin de McCormick Co., es expandir su
posicin de lder mundial en los mercados de las especias,
condimentos y saboreantes.
King y Cleland (Strategic Planning and Policy, p. 124 VNR, N.Y., 1980) recomiendan
a las organizaciones, que redacten cuidadosamente sus declaraciones de misiones, por
los motivos siguientes:
"E una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares".
Certo, S.: .
Corona, Funes:
Es importante definir el propsito de una manera inspirada, para crear una misin
inspirada, esto no quiere decir que los partcipes no sern importantes. Pero la empresa
tiene que definir sus relaciones con cada partcipe. El valor de un propsito inspirado
est en que puede arrastrar conjuntamente a los partcipes, especialmente a los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propsito, los partcipes pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no slo por los beneficios comerciales, sino
porque la causa vale la pena.
Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cmo deberan comportarse los
jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de "SORIANA"
de Direccin Visible. Los Gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y su atencin a la
empresa, tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o cualquier otro
medio que tenga sentido.
1 Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y el
curso.de la Organizacin y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en
las actividades de la Organizacin.
Permitir que los objetivos se puedan converr a una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas, entre los elementos responsables de la Organizacin.
Podemos concluir que toda empresa moderna bien organizada, tiene (o al menos debe
tener para ser significativa) un propsito o misin.
Todo organismo social tiene una funcin o tareas bsica, que la sociedad les asigna. Por
lo general, la misin de una empresa es la produccin o comercilizacin de bienes y
servicios.
El Rumbo Organizacional
Como una fase del sistema de planeacin estratgica, la visin de la empresa resume los
valores y las aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer
planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
La visin de la organizacin, proporciona un vnculo de unin para los diversos
tenedores de inters, internos y externos en la empresa.
Peter Senge (La Quinta Disciplina, p. 206-208, Edit. Granida, 1990) sostiene que la
visin Organizacional es la respuesta a: Qu es lo que queremos crear? y explica que
las visiones que se comparten en la empresa: "Crean un sentimiento de comunidad que
impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean
coherentes". Como resultado de todo ello, el trabajo se hace de la bsqueda de un
propsito de mayor alcance, que se materializa en bienes y servicios de la Organizacin.
Qu es la Visin?
Corona Funes (Estrategia, p. 33, Edic. SICCO, Mxico, 1998) nos comenta que la
visin es la ms significativa ambicin empresarial, que se va construyendo da a da, a
travs del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la
empresa. A continuacin se indican diversas definiciones, sobre lo que es la visin.
"Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos
muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas
para, que se hagan realidad".
"Es una presentacin de cmo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante
los ojos de sus clientes, empleados, propietarios".
WardJ.:
"Es la que determina lo que finalmente se alcanza en el futuro y motiv a. las empresas
a lograr sus propias metas.
Para definir la visin de una Organizacin a futuro, es necesario hacernos tres preguntas
bsicas y responderlas de manera precisa cada una de ellas. En la figura 5.7 se muestran
las preguntas bsicas para definir la visin. Fuente: adaptado de Corona F. (ob. cit., p.
36).
Por ejemplo: si la decisin fue indicar que la principal idea a futuro de su empresa es:
"Ser proveedor preferentemente de la industria de bienes de capital".
Ahora tendrn que sealar, cules son los aspectos estratgicos en los ,que concentrarn
sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzarla.
Siguiendo el ejemplo, podemos distinguir; y separar dos conceptos clave:
El primero, proveedor preferente. Para hacer realidad ste, se identifican como aspectos
estratgicos, realizar inversiones de capacitacin, reingeniera de procesos y lograr la
certificacin del sistema de calidad.
3. Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Se aboca a identificar la idea
principal a futuro y los aspectos estratgicos para alcanzarla, es conveniente, hacer
revisiones peridicas acerca de lo que estamos haciendo con relacin a la visin que
hemos concebido a largo plazo.
Esta revisin peridica, tiene que ver con la fina recepcin de cada colaborador,
relacionada con el elemento que le motiva y da sentido al trabajo que realiza
diariamente. Esta revisin peridica consiste en observar el grado en el que los
colaboradores perciben la existencia de los factores siguientes:
Capacitacin de liderazgo.
Compromiso compartido.
AMOCO Co. Empresa AMOCO Co. ser una empresa con actividades globales, reconocida
de Petroqumica. por empleados, competidores, inversionistas y pblico en general, por
su permanencia en todo el mundo.
HARLEY Nuestra visin es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda a caer
DAVIDSON. en pensar a corto plazo. Asimismo nuestra visin es, que viven sujetos
a un cdigo de conducta empresarial, impulsando por un sistema de
valores que promueve la honradez, la integridad y el crecimiento
personal en todos
Al inicio, la visin es casi por completo intuitiva. Al ser una consecuencia de los valores
y convicciones del equipo de administracin, la importancia de la visin queda fuera de
discusin, aunque fundamentalmente, dicha importancia radica en que:
La visin de la empresa a futuro, expone de manera evidente y ante todos los grupos
de inters.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y lo impulsa a realizarlo con mayor
calidad, independientemente de su jerarqua.
Membretes.
Literatura de ventas.
Placas en la pared.
Carteles.
Pisapapeles.
F = Fortaleza
O = Oportunidades
D = Debilidades
A = Amenazas
Definicin: "r un dispositivo para, determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales".
foda.
Desde este punto de vista, el anlisis FODA responde a las preguntas siguientes:
Respecto a la Empresa
<Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podran facilitar el
logro de los objetivos?
<Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en el logro
de los objetivos?
En los cuadros 5.3, 5.4 y 5.5 se muestran tres listados en los que aparecen ejemplos, de
aspectos que pueden pertenecer a cada uno de los componentes. Fuente: adaptado de
MAPCAL (oh. cit., p. 161 a 163),
Cuadro 5.3
reas que pueden constituir "fortalezas" o "debilidades" de una empresa
Gerencia.
Experiencia"en el rea de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles
de direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales,
lealtad y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de
sus objetivos y otros similares.
Innovacin.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los
diseos, (labilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnolgicos y otros
similares.
Marketing.
Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios, imagen de
marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor,
conocimientos y habilidades en la gestin del marketing, niveles de distribucin,
relaciones con la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimiento del
mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes,
lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
Finanzas.
Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad de
capacitacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo- financiero estructura de los costos generales y otros similares.
Produccin.
Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos,
tecnologa utilizada, estructuras de costos y otros similares.
Personal.
Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especializaron,
experiencia y otros.
Cuadro 5.4
Ejemplos de posibles reas de "oportunidades"
Complete esta lista con otras "oportunidades" muy propias de su sector o rea de
actividad:
Cuadro 5.5
A continuacin en el cuadro 5.6 se muestran diversas preguntas clave para cada factor
que los administradores deben responder al efectuar el anlisis FODA. Fuente: adaptado
de Thompson A. y Stricland A. (Strategtc Mcmagemmf. Concepto ana, Coser, p. 88,
Irwin Inc. EUA, 1993).
Aguerrida competencia de precios en el mercado.
Complete esta lista con otras "amenazas" muy propias de su sector o rea de actividad:
Anlisis Interno
Fortalezas Debilidades
Acceso a economas de
- escala? - Pobre ejecucin de estrategias?
- Otros?
Oportunidades Amenazas
Anlisis Externo
Oportunidades Amenazas
Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es preciso
trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para resolverlas
adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada
problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa y para su estrategia.
Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea problemtica puede variar
segn se trate de estrategias formuladas a nivel de la empresa, a nivel de rea funcional
y a nivel corporativo.
Cmo Aplicar el Anlisis FODA
Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplicacin del
anlisis "FODA". En la figura 5.10 se muestra el esquema de trabajo.
Como podemos observar en las figuras 5.9 y 5.10, para cada objetivo es necesario
determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran
favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura 5.10 (esquema de trabajo), se han colocado en
la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).
Para aplicar en una empresa la herramienta de anlisis FODA, sta debe concebirse
primero.
Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que
usted logre resolverse convierte, de manera automtica, en una fortaleza o en una
oportunidad".
Debilidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Oportunidades:
Figura 5.11
OBJETO INICIAL
Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las
siguientes posibilidades, de acuerdo con MAPCAL (ob. t., p. 168):
A continuacin se muestra un ejemplo:
El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio, debido a que el
anlisis de los factores positivos y negativas le indica que, concretamente es posible
alcanzarlo.
En una palabra PROE, es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es fcil de
comprender. Es prctico y se aplica el sentido comn. A continuacin se muestra un
esquema del PROE.
En la figura 5.12 se muestran los diversos pasos que se deben dar, para llevar a cabo la
planeacin estratgica en una empresa. Basndose en objetivos establecidos de la
empresa, se traza una estrategia general de la organizacin.
Figura 5.12
El proceso de planeamiento de estrategias
Posicin Recursos
Estrategia Objetivos
Recopilacin de datos
Por lo que se refiere a los "recursos", habr que considerar las ventajas de su bien o
servicio (producto).
Para los "objetivos", habr que considerarlos a corto, mediano y largo plazo.
Posicin
Hay que tenercalma y convencerse del valor de la informacin. Habr que reconocer
que cada dato adicional que recopile puede ahorrar tiempo y dinero (evitar cometer
errores) y, lo ms importante asegurar el xito.
Los datos que se requieran, procedern de toda una serie de fuentes internas y externas.
Consultores en administracin.
Bibliotecas.
Para facilitar el inicio, habr que formular las preguntas bsicas. stas nos
proporcionarn una estructura rpida y manejable, y servirn de gua hacia un anlisis
ms completo, las preguntas: quin, qu, cundo, dnde y por qu, estn enfocadas al
medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.
Quin1? Se refiere asus clientes. Quines estn comprando ahora?, Quines van a
comprar en el futuro? Haga una descripcin de sus mejores prospectos en orden de
importancia. Habr que clasificarlos: por lugar, edad, ingreso, ocupacin, tendencias,
opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas y preferencias. El "quin" se refiere
a sus competidores. Cules son sus ventajas, debilidades, oportunidades y estrategias?
El mercado real que atienden sus productos (bienes o servicios), es raramente obvio. El
problema que ello genera a los planeadores estratgicos, consiste en que los datos de
mercado para la industria, por ejemplo, que estn ms al alcance de la mano suelen ser
datos para el mercado evidente.
Por tanto, podemos formular las preguntas siguientes: A qu mercado pertenece?
Clasifquelo por tamao, zona y temporada. Sus tendencias son a crecer, decrecer,
cambiar?, Cules son las oportunidades ms atractivas de los segmentos de este
mercado?, Qu efectos causa el crecimiento o baja del mercado en su rama?, Es un
factor temporal?, En qu parte del ciclo de la industria se encuentran los lderes del
mercado: inicio, expansin, madurez, declive?, Qu parte del mercado total, abarca su
producto?, Cules son los factores clave ] el xito:>calidad, empaque, precio,
promocin, distribucin fsica, prestigio?
Cundo? Se refiere a los clientes, por ello hay que formular preguntas como:
Cundo compran los clientes?, Cules son los mejores meses y cules los peores?,
Cundo debe planear los programas, los productos y la produccin del ao siguiente?
Dnde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales como: Dnde
hacen los clientes sus compras?, Cules son los canales de distribucin?, Cules son
los mejores sitios para vender y cules los peores?, Por qu compran sus clientes?,
Por qu a la competencia?
Existen ocho conceptos bsicos de la planeacin del mercado, que representan una til
gua para recopilar datos del comercio o industria. Comnmente, los ocho conceptos
que usan las ms importantes estrategias en mcrcadotccnia, son estos: producto,
paquete, precio, prevena, personal y publicidad. Una grfica que muestre los datos de
las mejores marcas del mercado, puede ser una herramienta til que indica dnde
estamos firmes y dnele se requiere hacer un trabajo adicional.
Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la posicin que su
empresa tiene en ellos. A continuacin en la figura 5.13 se muestran unas hojas de
planeacin para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mmiJn
Al llenar estas hojas de planeacin, coloque a los tres competidores con ms ventas del
mercado. Slo se presentan hojas de planeacin para tres productos, que se designan A,
B y C, si es necesario, habr que preparar hojas adicionales para otros productos que
venda.
X de cambio
delprimer
ao res
pecto del
Ao ltimo
En el informe de la- posicin, hay que tener cuidado. Es necesario que el propietario y
su personal sean lo ms objetivo posible.
CMtn[>oncnlcs del informe de posicin. Como toda empresa es diferente, no hay una
lista nica de componentes por incluir en este informe. La figura 5.14 muestra una hoja
de planeacin del informe de situacin o posicin, indica una lista que le ayudar a
iniciar la compilacin de datos. Es necesario aclarar que no todos los elementos de la
figura revisten importancia para su empresa, podrn existir otros rubros importantes,
que se pueden agregar. El nico criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que
sea importante para su aptitud de competir.
Calificacin de su Empresa
Una vez obtenida la informacin de los rubros enlistados, habr que calificar a su
empresa, de acuerdo a una escala. En la figura 5.15 se muestra una escala de
calificacin.
B Por sobre el Mejor que la mayora. Suficiente por ahora, buena calidad.
promedio.
Para la calificacin final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir a su
personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.
Analice los rubros "A" como grupo. Haga preguntas como: Muestran una tendencia o
un conjunto que seala un sector integrado de fortaleza de la empresa? Si es as, Los
rubros de apoyo han recibido una "B"? Si ambas se cumplen, entonces usted va teniendo
una base para tomar firmes actitudes estratgicas.
Alguno de sus rubros ha recibido una "E"? Si no tiene ninguno, o bien, su empresa est
bien administrada. En todo caso, analice los componentes "D" para asegurarse de que
todos han sido honestos y no se han envuelto de optimismo injustificado. Si unos pocos
aspectos aparecen con una "E", calcule el tiempo y el dinero que necesitar para
adelantarlos por lo menos a una "C". Esto influir en su capacidad de opcin estratgica
ms adelante.
La mayora de los empresarios, supone que todo est bien si las ganancias son buenas y
las ventas estn aumentando. Creen que pueden permitirse el lujo de efectuar elevados
gastos personales y sin embargo, las pequeas y medianas empresas han de crecer, stas
requieren de manera terminante, un cierto monto de reinversin. Los empresarios que
no asumen el compromiso de reinvertir y en cambio, gastan las utilidades de la empresa
de otra forma, corren el riesgo de dejar su empresa desprovista. Ponen en movimiento
fuerzas que la debilitan silenciosamente, con frecuencia de manera tal, que los
resultados slo se hacen visibles despus de muchos aos. Alcanzando esa posicin,
puede ser demasiado tarde para reinvertir.
Anlisis del mercado y de la competencia, que revelan cmo se comparan los bienes y
los servicios que ofrece la empresa, en relacin con los de la competencia.
Estos estudios indicarn, si la empresa est declinando y/o si estar en una situacin
comprometida en el futuro.
Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empresa que
est en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro Ken el momento
presente"; por el contrario, una empresa que est comprometiendo su evolucin futura,
puede no dar indicaciones de declinacin hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este
ltimo caso, la empresa puede hallarse en bastante buen estado. Las ventas pueden estar
aumentando, lo mismo que las ganancias. Pot tanto, los anlisis tienen como objetivo,
descubrir las indicaciones de deterioro que surgirn, sntomas que aparecen cuando se
retira dinero "sobrante" de la empresa para fines que no sea reinvertir, sntomas que
con frecuencia estn ocultos, bajo tendencias aparentemente promisorias.
Una vez completados los anlisis, se habrn encontrado las respuestas a tres preguntas
crticas:
Anlisis Comercial
Aqu se trata de realizar un estudio del mercado y un anlisis competitivo. Sus clculos
evalan el desempeo de la empresa frente a sus competidores.
Participacin en el mercado
Muchos gerentes se sienten satisfechos si las ventas y las utilidades estn creciendo.
Consideran que sta es una medida suficiente del buen desempeo de la empresa. Sin
embargo, aquellos interesados en un anlisis ms penetrante, querrn saber qu es lo
que genera esas ventas pujantes y buenas ganancias. Seguirn a estos indicadores, tan de
cerca como a los resultados financieros. En este contexto, una participacin razonable
en el mercado, es uno de los ms importantes factores generadores de rentabilidad, nos
dice Buzzell, Gate y Sultn ("MarketShareaKJytoProfitability", pp. 53, 97,106, Harvard
Business Revicw, 1975). La participacin adecuada en el mercado, tiene muchas
ventajas: hace que el personal se sienta orgulloso de su empresa en el mercado, facilita
el acceso a los canales de distribucin y genera economas de escala.
Adems, si la porcin del mercado que tiene la empresa, no slo es adecuada sino que
tambin est creciendo, los dueos podrn contar con mayores ganancias en el futuro,
ya que ello prueba que los clientes, estn cada vez ms conformes con los productos de
la empresa. Por el contrario, si las ventas no crecen con la misma rapidez que el
mercado, tan rpidamente como las ventas de la competencia, entonces, la empresa est
en problemas; su porcin del mercado est disminuyendo. A menos que los dientes
estn cada vez ms conformes con los productos de la empresa y estn dispuestos a
comprar ms, con el tiempo la empresa perder parte de su mercado y en consecuencia,
sufrir una merma en su rentabilidad.
Situacin de os competidores
Los dueos pueden evaluar la calidad de las cuentas obtenidas o perdidas. Para esto, es
til hacer dos listados separando los nombres. Entonces se pueden observar las listas
respectivas y preguntarse: "si tuviera que hacerlo de nuevo, Sofyre qu listas
concentrara mis esfuerzos?, Preferira retener a los clientes ganados? o Es que
prefiero a los que perd?"
Si estn conformes con los clientes ganados, posiblemente estn ganando participacin
en el mercado. Si se prefiere tener a los que han perdido, es muy probable que se est
perdiendo participacin. Las empresas pequeas y medianas, debern trabajar duro en el
incremento de nuevas cuentas, para reemplazar las que se han perdido, pero lo ms
revelador es la tendencia en la calidad de los clientes: <Tienen mayor potencial de
crecimiento, de rentabilidad y mayores posibilidades de mantener vnculos comerciales
a largo plazo?
Los propietarios que desean estimar su porcin de mercado, pueden echar una mirada a
sus principales clientes y proveedores, y observar su crecimiento. Si las empresas de sus
proveedores y clientes crecen con mayor rapidez que la suya, entonces es probable que
algunos de sus competidores, estn aprovechando el negocio do empresa. Si observan
que sus empresas crecen con mayor velocidad que las dems, pueden estar tranquilos.
Estimacin del Poder Competitivo Relativo
Saber medir la porcin del mercado de una empresa es una cosa y otra es saber cules
son las causas de la fluctuacin que sufre esa participacin en el mercado; es decir, qu
es lo que motiva a los clientes a comprar ms o menos productos (bienes o servicios) de
la empresa. Las motivaciones de los consumidores, estn fuertemente influenciados por
una serie de variables, que van desde el precio y la calidad del producto, hasta las
promociones especiales organizadas por la empresa, como ejemplo: campaas para
nuevos productos. Estas variables, que atraen a la mayora de los clientes, pueden ser
denominadas en su conjunto "poder competitivo relativo".
Todas ellas requieren cierto grado de reinvcrsin y se han descrito sus caractersticas.
Seguir la evolucin de las variables mencionadas ofrece, sin embargo, un anlisis ms
valioso de la situacin en que se encuentra la empresa. Con frecuencia estas variables
alertan, acerca de la evolucin de la porcin del mercado en el futuro, mucho antes de
que dicho porcentaje suba o baje e indican asimismo la situacin actual de la empresa.
En consecuencia, el propietario o el gerente general, deber seguir estos programas e
intercambiar opiniones acerca de ellos.
Calidad
Para medir la calidad, los propietarios deben formularse y expresar a sus gerentes, las
preguntas siguientes:
Las empresas que desean confirmar sus estimaciones, pueden contemplar la realizacin
de estudios ms completos, contratando a estudiantes universitarios como encuestadores
y realizar una investigacin de mercados.
Este ndice es una herramienta til. Pero su mayor valor no radica tanto en los clculos.
Al averiguar lo que los clientes realmente desean, un equipo administrativo puede hacer
que los productos de la empresa, respondan mejor las verdaderas necesidades del
mercado y en definitiva, que se incremente su participacin en l. Lograr acuerdos sobre
un tema tan subjetivo, ayuda tambin al equipo a desarrollar una mayor cohesin y
objetivos compartidos. Esto automticamente los coloca por delante de los gerentes, que
no se toman el tiempoide formularse esas preguntas ni cotejar las respuestas. Si los
gerentes pueden ofrecer.! al cliente mejor calidad y mayor valor con un buen precio,
entoncesj habrn logrado una empresa, que puede ganar genuinamente una parte del
mercado.Lo que logra una porcin del mercado es "In relacin precio/calidad" (no slo
el precio). Esto significa ofrecer el mismo producto al precio ms bajo o un producto
mejor a precios equivalentes.
Las empresas pequeas y medianas deben incluir tcticas en cualquier plan estratgico,
para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la empresa da
una buena idea de las posibilidades futuras.
Esfuerzo promocional
Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi infinitas. La creatividad
es una vez ms, el recurso clave para encontrar una promocin personalizada, ajustada
al tamao de nuestra empresa y de xito en nuestro pblico objetivo.
Desde la concepcin de los aspectos bsicos del producto, hasta las prestaciones
aadidas al mismo, deben orientarse en el sentido requerido por nuestra opcin
estratgica. Para realizar de manera correcta de orientacin, conviene que pensemos
primero en qu tipo de producto es el nuestro:
lo inesperado.
Lo incongruente.
La "etiqueta" es otro elemento sobre el que se puede intervenir. sta puede ser
portadora de informacin muy diversa: composicin, uso, recomendaciones, etc. Un
diseo original de la etiqueta, puede convertirla en causa de atraccin del comprador.
Anlisis Financiero
Los indicadores del estado de salud de una empresa, generalmente son difciles de hallar
en los informes contables corrientes. Descubrirlos requiere una diversidad de cmputos,
desde el clculo de la utilidad relativa de empresa, hasta la determinacin de su tasa de
crecimiento sostcnible. Una vez hallados los ndices durante un periodo de tiempo, se
pueden identificar tendencias de importancia e interpretarlas. El procedimiento no es
complicado y la informacin obtenida prepara una base slida para la planeacin
posterior.
Es importante que el propietario comparta esta informacin con sus colaboradores
claves. De esta manera, todos aprenden a interpretar la historia financiera de la empresa
del mismo modo. Todos ellos sabrn, por ejemplo, qu pas hace dos aos para lograr el
aumento de ventas y disminuir los costos laborales. Cada uno tambin, comienza a usar
un lenguaje comn y de acuerdo, sobre la definicin de expresiones tales como:
"rendimiento de la inversin o participacin en el mercado".
Rendimiento de la inversin
Rentabilidad genuino
Los empresarios y los gerentes que no se percatan de estos efectos pueden sentirse muy
satisfechos con los resultados sin que los hechos lo justifiquen. Esto es peligroso
cuando, sin que los propietarios se den cuenta, la empresa est en realidad declinando,
es decir, est perdiendo rentabilidad.
Flujo de fondos
Si admitimos que los activos del balance general, no son finales por s mismos, ino que
los medios por los cuales la empresa (y sus participantes), logran sus jbjetivos, podemos
apreciar la importancia del concepto "fondo".
Entonces, el balance general describe estas condiciones estticas de los fondos, ero ni el
balance general ni el estado de perdidas y ganancias, nos indican rectamente los
cambios de los fondos que han tenido lugar en un espacio dado e tiempo.
Productividad
No hay tema cuyo inters comn sea tan grande para el Gobierno, las empresas y los
trabajadores como el de la productividad.
Qu es la productividad?
Produccin
Productividad =
Productividad = ___________________________________________
El concepto de productividad, implica la interaccin entre los distintos factores del lugar
de trabajo.
Los resultados logrados y los recursos consumidos, tambin son indicadores de eficacia
y eficiencia, por ello:
Pero la frmula indicada es imperfecta, en parte porque no tiene en cuenta el ajuste por
inflacin de los ingresos por ventas. Tampoco indica algn esfuerzo, para que el
producto resultara ms atractivo para el cliente, mediante el ofrecimiento de servicios
adicionales o el agregado de nuevas caractersticas distintas. Cualquiera de esas
polticas, hubiera requerido ms personal. En este caso, lo que los propietarios necesitan
conocer realmente, es si su inversin en personal est rindiendo. Es posible que los
trabajadores agregados hayan aumentado la rentabilidad.
Empleando un mtodo similar, se dividen los gastos generales y administrativos por las
ventas. Si el resultado es el aumento del porcentaje, a lo largo del tiempo, significa que
los gastos de oficina crecen sin el correlativo incremento de las ventas. Nuevamente,
esto por lo general indica que la empresa se torna menos productiva, aun cuando los
propietarios, frecuentemente justifican tales gastos, argumentando que ciertos aumentos
en los gastos generales (mejores sistemas de informacin o financieros), tambin
incrementarn la productividad. Sin embargo, para que ese argumento tenga algn peso,
los dueos deberan registrar disminuciones en otras categoras, en los gastos generales.
Tal anlisis indicar si las economas perseguidas fueron alcanzadas en la prctica.
Ingreso neto
Patrimonio neto
El porcentaje resultante, indicar en cunto pueden aumentar anualmente las ventas, sin
que aumente el correspondiente porcentaje de activos de la empresa financiados
mediante endeudamiento. La mayora de los propietarios recibir una agradable
sorpresa al conocer este indicador. Probablemente podrn contraer mayores deudas de
las que esperaban y por tanto, financiar proyectos que ayudarn a la empresa a crecer
ms de prisa de lo que ellos imaginaran posible. En efecto, el crecimiento anual de las
ventas, podra alcanzar hasta un 30% en muchas empresas, sin incrementar la
proporcin de endeudamiento. Sin embargo, otras empresas pueden descubrir que su
nivel de ganancias no da lugar a un crecimiento elevado, quizs slo un 5% o menos.
Estas empresas necesitarn incrementar su deuda ms rpidamente, para financiar
nuevos proyectos o trabajar ms para aumentar sus utilidades si han de crecer.
Los anlisis descritos anteriormente, habrn revelado los aspectos dbiles que estn
perjudicando econmicamente a la empresa en el momento "actual". Si estos puntos
dbiles existen, posiblemente tanto en las ventas como en las ganancias, se encuentran
ya en franca declinacin. Es imprescindible actuar de inmediato.
Por otra parte, pueden aparecer puntos dbiles a raz del deseo de los dueos de mejorar
el nivel de vida. Si, por ejemplo, las ganancias son buenas, sienten que pueden gastar
ese capital, para bonificaciones destinadas a los familiares (un viaje de vacaciones,
compra de un automvil, fuertes aumentos salariales). El resultado es el mismo que
antes: sin reinversin en la empresa, es probable que caigan las utilidades futuras.
Nuestro punto de vista, es que ese dinero puesto a trabajar en la empresa, ayudar a
generar un futuro ms promisorio y que el dinero invertido fuera de la empresa deteriora
sus expectativas. Como hemos sealado, en muchas ocasiones los empresarios proceden
de esta manera, sin un anlisis para darse cuenta de lo que hacen. Este peligroso error,
por Ib general, se apoya en la conviccin de que la empresa genera suficiente ganancia,
como para cubrir no slo sus propias necesidades sino tambin las de la familia.
Por ello, esta segunda parte del anlisis financiero, examina las sumas de dinero que el
empresario vuelve a poner a trabajar en la empresa o gasta en otras cosas como por
ejemplo, en reducir el endeudamiento. Los clculos especficos de este anlisis,
incluyen el clculo de la tasa de reinversin en la empresa, los desembolsos en acciones
estratgicas (venta directa con personal femenino, bienes o servicios diferenciados, etc.)
y el valor de la empresa en el mercado. Comenzaremos tratando varias maneras de
calcular la tasa de reinversin. Podemos hacerlo analizado los crditos de la rcinvcrsin
en la empresa, la anualidad de la empresa, la ra//)ii deuda/patrimonio neto, el
presupuesto de- inversiones, la depreciacin de los actos fijos y los emprendimientos
estratgicos.
Para efectuar este clculo, es necesario en primer lugar, apuntar el valor aproximado de
la empresa en el mercado (es decir, si estuviera en venta, cunto se obtendra en dinero
efectivo). Por ejemplo, supongamos que ese valor estimativo es de $ S000,000.00;
llamaremos a esta cifra "dotacin". Consideremos ahora; qu ingresos podr obtener la
familia sobre una cifra de dinero efectivo equivalente a la dotacin, si la colocamos en
inversin (CETES, mesa de dinero, acciones, etc.)? Digamos que la renta as obtenida
es del 17% anual. Esto significa qu "la capacidad de ganancia" del activo de la
empresa, asciende potcncialmcnte al 17% de $ 3000,OO.OO, es decir,
aproximadamente $ 510,000.00 anuales. Estsl ; "anualidadperpetu. Cualquier suma
mayor que est fluyendo desde la empresa, hacia la familia en forma de sueldos,
bonificaciones y gratificaciones que "superen, los sueldos de sustitucin de gerentes
familiares, significa .que la empresas devaluando lentamente. .
Cualquier suma menor (con el resto reinvertido en la empresa) sighifca cambio, que la
familia est valorando la empresa y por lo tanto, los beneficios que dispondrn las
generaciones venideras. De acuerdo con p. 71) en el cuadro 5.8 se muestra un ejemplo
adaptado del clculo dla anular de una empresa familiar.
ndice de endeudamiento
Presupuesto de inversiones
Emprendimientos estratgicos
Tales emprendimientos no deben ser riesgosos ni caros. Lo. que importa es que
permiten a la organizacin explorar nuevos modos de hacer negocios de empresa.
Por lo menos, uno de estos proyectos debe estar en marcha en todo momento. ste es el
mejor indicador de halageas perspectivas futuras para la empresa.
El mtodo descrito tiene sus desventajas. Los precios fluctan en los mercados y las
metodologas de evaluacin proporcionan en el mejor de los casos, slo cifras
aproximadas.
Recursos
El propsito del proceso de planeacin estratgica, se refiere a los recursosj es. decir,
aqullos con los que cuenta la empresa. Aqu se trata de ver a la empresa* de manera
interna.
El propsito del anlisis de recursos, es evaluar la capacidad de una empresa.para
aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas que provienen de su medio
ambiente externo. Esta capacidad tiene su origen, en las formas en que sus diversos
recursos y destrezas actan recprocamente, con los factores claves del xito del
mercado en que compite, y con los recursos y las destrezas de sus competidores, para
procurarle ventajas diferenciales econmicamente productivas.
Por tanto, el proceso de anlisis de recursos, debe incluir tres pasos de acuerdo con los
autores Hofer C. y Shendel D. (Planeacin Estratgica: Conceptos Analticos, Norma,
p. 151).
2. Hay que compararlo con los requisitos claves de xito, de los segmentos de
producto-mercado en que compite, a fin de identificar las "fortalezas"
principales sobre las cuales puede elaborar una estrategia econmica viable
y las "debilidades" crticas que debe vencer, para evitar el fracaso (este patrn
de fortalezas y debilidades se llama "perfil de competencia").
3. Hay que comparar sus fortalezas y debilidades, con las de sus principales
competidores para identificar las reas en que tiene recursos y destrezas, lo
.suficientemente superiores para crear ventajas competitivas, econmicamente
significativas en el mercado.
Este proceso de anlisis de recursos, puede servir de base para identificar los patrones
especiales de recursos y destrezas de la empresa (llamados a veces competencias
distintivas) que pueden ser valiosos en productos-mercados totalmente distintos. Tales
competencias distintivas, sirven con frecuencia como base para los movimientos de
diversificacin de la empresa.
Todas las organizaciones poseen cuatro tipos de recursos, que pueden utilizar para tratar
de alcanzar sus objetivos. stos son los siguientes:
1. Recursos humanos. Son las personas que trabajan para una organizacin. Las
habilidades que poseen y su conocimiento acerca del sistema de trabajo son de gran
valor para los administradores.
2. Recursos financieros. Son las cantidades de dinero que los administradores usan, a fin
de adquirir bienes y servicios para la organizacin.
Para evaluar el perfil de recursos de una empresa, esjiecesario identificar los principales
recursos y destrezas de que dispone en cada_ uno de estos tipos de recursos.
Corto plazo (de 1 a 12 meses) del flujo de caja y del capital de trabajo.
Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la cantidad de recursos, que se habr
que volver a invertir en la empresa durante su horizonte de planeacin a fin de mantener
su tasa corriente de crecimiento.
Figura. 5.19
Localizacin
Historia breve
Gerente de la compaa
Empleados (grupos)
Asesores clave
Cul es el giro?
Por qu crecimos? _
Formato de balance
El cuadro anterior indica la asignacin de fondos que la empresa ha hecho a cada rea
funcional, al comenzar el proceso utilizando estas aplicaciones de fondos como gua. La
empresa debe identificar enseguida, las principales competencias (recursos) que se ha
desarrollado en cada rea funcional.
Como se indica en la figura anterior, los recursos financieros son los ms bsicos y los
ms flexibles, porque son los nicos creados por las actividades de toda la empresa en el
mercado y porque son los nicos que pueden convertirse directamente en los otros tres
tipos de recursos. Siguen en flexibilidad los recursos humanos y los recursos materiales,
porque se pueden convertir en otro tipo de recursos, capacidades tecnolgicas. Estos
ltimos, son la manera menos flexible, *ya que salo pueden convertirse en dinero.
Con base en las diferencias de las caractersticas de los recursos estratgicos, Hofcr y
Shcndcl recomiendan, un procedimiento de dos pasos para valorarlos:
Objetivos
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin y
recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos, su
empresa y sus competidores, y se ha considerado el factor "tiempo". En los esfuerzos de
planeacin y los medios ms probables, en que su empresa funcionar en el futuro.
Ahora, es necesario fijar los objetivos especficos que desea lograr.
Sin la base del organigrama, es imposible seguir la cadena descendente, lis necesario
establecer primero, la asignacin de responsabilidades para que alguien se aboque a la
planeacin pertinente. Por otra parte, la estructura organizacional debe adaptarse a las
necesidades que surgen de la planeacin estratgica. Por tanto, la secuencia lgica es
bsicamente, la siguiente:
Planeacin estratgica.
Estructura organizacional.
Planeacin tctica.
Veamos ahora cmo se lleva a cabo la citada secuencia lgica, de cada una de las reas
del organigrama. Los objetivos de cada rea, son establecidos por el responsable(s)
respectivo(s). Para ello, se cuenta con tres fuentes bsicas de informacin.
Aporta ideas adicionales, que son valiosas para la planeacin del rea funcional.
Figura 5.20
Fuentes para fijar objetivos
Area funcional
Objetivos
En la gestin de la empresa, para saber con precisin donde se va, esa es la funcin de la
"Misin y de la descripcin del rea de negocios, por eso es tan importante jijar
objetivos".
Dentro del contexto de una planeacin estratgica, la "misin" y la descripcin del rea
de accin (negocios), constituyen la descripcin, la grfica de la zona dentro de la que
se determinarn el o los puentes, hacia donde debe ir la empresa.
Si usted no dispone de esta grfica, le ser ms difcil elegir el lugar donde desea ir y
mucho ms difcil an, ser establecer por anticipado el camino que debe seguir para
llegar de la forma ms eficaz y eficientemente posible. Por tanto, una vez determinada
la "misin" y el rea de accin, es necesario pasar a los objetivos.
Aunque los objetivos de una empresa (por pequea que sea), podran ser infinitos
dependiendo de la situacin, condiciones, caractersticas, mercados, misin y rea de
accin especficas de cada empresa, existen en realidad dos grandes reas de objetivos. -
rea extema
rea interna
Para fijar los objetivos especficos que desea lograr, hay que considerar ciertas
caractersticas de los mismos y deben ser:
Realistas, alcanzables.
Flexibles.
Consistentes entre s.
Importantes (el logro del objetivo, debe justificar el tiempo y los recursos
que habrn de invertirse).
Cuando un objetivo se fija de manera vaga y poco concreta, proporciona una base muy
dbil para trabajar en su consecucin.
Trata de todos los aspectos relacionados con sistemas, procedimientos, instalaciones,
sistemas de trabajo, estructura organizacional, mtodos de control, etc., necesarios para
producir o comprar, gestionar y comercializar los bienes o servicios de la empresa.
Esto nos indica que, una empresa puede fijar objetivos para cualquiera de las distintas
actividades que integran esas dos grandes reas.
Sin embargo, existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para la
empresa:
a) Objetivo de posicionamiento.
b) Objetivo de ventas.
c) Objetivo de rentabilidad.
Si realizramos un anlisis de los distintos objetivos que podran fijarse en una empresa,
veremos que todos, de una manera u otra, forman parte de una, de dos o de las citadas
reas al mismo tiempo.
a) Objetivo de posicionamiento
Cuadro 5. 10 Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequea empresa
1. Productos y Le aportan a sus clientes los resultados ltimos, los beneficios que procuran.
servicios.
2. "Atmsfera". Le permiten a sus clientes, "sentirse bien" cuando visitan a su empresa.
3. Comunicacin Le dicen al pblico lo que usted desea que sepan sobre su empresa.
formal.
4. Relaciones Constituyen la otra parte del "sentirse bien" de sus clientes: le hacen saber al
personales. pblico que es importante para su empresa.
5. Comunicacin Es ms importante para la pequea empresa que la comunicacin formal:
"boca-a-boca". puede potenciar o arruinar la imagen, la reputacin de su empresa.
Resumiendo, el primer objetivo que debe fijarse en una empresa, es el de
posicionamiento, lo que implica contestar preguntas como:
Claro que las respuestas y las preguntas anteriores, estn muy relacionadas con otra
pregunta y que slo con el conocimiento que usted tiene de su mercado especfico,
puede contestar y es: Cul segmento es el que ms me interesa y conviene servir?
b) Objetivo de ventas : :
El segundo objetivo se relaciona con el "volumen de ventas" que espera que alcance su
empresa.
Una empresa vende porque tiene clientes. Es decir, que establece su previsin de venta
(los volmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro). Para ello es necesario
analizar su empresa desde afuera hacia adentro, considerando: j
Ahora bien, el proceso que se sigue para la determinacin del potencial de ventas,
variar dependiendo de que se trate de una empresa minorista, de una empresa de
serVicios o de una empresa industrial.
Cuadro 5.12
Han cerrado en los ltimos aos algunos de sus excompetidores?, Por qu?
Se han abierto muchos establecimientos nuevos (aunque no sean del mismo tipo de
su empresa) en el ltimo ao?
precios?
Cul es la edad promedio de las personas que viven en su zona?
Etctera.
El cuadro 5.13 indica una distribucin que deber realizarse, tomando en consideracin
el comportamiento histrico de la empresa y la estacionalidad de sus ventas.
c) Objetivo de rentabilidad
Podemos definir al "beneficio", como la diferencia que existe entre los ingresos y los
costos totales de una empresa, durante un determinado periodo de tiempo.
Una forma de calcular los beneficios consiste en determinar con base en la experiencia
los beneficios que se pueden esperar y que, en trminos generales, se calculan como un
porcentaje de las ventas.
Otra forma de calcular los beneficios, es por medio del presupuesto. Al unir los
presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y
finalmente, la estimacin de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razn, a
este presupuesto tambin se le conoce como la estimacin del estado de prdidas v
ganancias".
A continuacin en el cuadro 5.14 se muestra un presupuesto de operaciones que se
refiere a una empresa minorista. Al elaborar los presupuestos de su empresa, se podrn
hacer modificaciones, subdivisiones y detalles que se considera necesarios o
convenientes para adecuarlos a las necesidades de su empresa y de manera especial,
para que sean tiles para los controles que hayan decidido implantar.
Cuadro 5.14
Los objetivos a largo plazo "son metas concretas que colectivamente aseguran el
cumplimiento de la misin de una organizacin".
Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son ms especficos tjue el
enunciado de la misin. Si estn adecuadamente escritos, los objetivos de un individuo
o de la empresa pueden describirse en trminos de cualidades, de acuerdo con Sverdk
y otros (Administracin y Organizacin, p. 90-91, Edit. Harper Collins, USA, 1991)
stas son las siguientes:
- Alcanzables. Establzcanse objetivos realistas1 para que sea posible alcanzar los
objetivos como fueron enunciados.
- Escritos. Escrbase cada objetivo; cuando los objetivos estn por escrito se les da ms
valor.
- Limitadas en tiempo. Fjense plazos para el .logro de cada objetivo, cada meta
ysubmeta.
El factor tiempo. La referencia a objetivos a largo plazo implica que ellas cubren
periodos variables de tiempo. En la mayora de las empresas un objetivo de un ao se
considera de "cortoplazo", un objetivo de dos, tres, cuatro aos se considera de
"mediano plazo" y un objetivo de cinco, siete o ms aos se considera a "largo plazo".
o cuarenta anos.
Obviamente, una empresa que no obtiene ganancias no puede subsistir y los gerentes
que no logran utilidades satisfactorias, segn los accionistas tendrn dificultades en
mantener sus puestos. Pero las empresas tienen muchos objetivos adems del
econmico (ganancias), tales como un trato apropiado a los empleados, cumplir con las
leyes del Gobierno, ofrecer un producto (bien o servicio) de calidad, crecer, servir a los
mejores intereses de la sociedad, nos indican Edmonds y Hand (What are the Real Long
Run Objetives of Business, p. 79, Business Horizons, Vol. 19, No. 6) tericamente,
puede ser que los administradores traten de obtener las mayores ganancias posibles,
pero en la prctica buscan el logro satisfactorio de diversos objetivos que no slo son
importantes para la organizacin sino tambin a su propio xito como personas.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Hasta ahora, se han analizado tres de Jas cuatro letras que conforman la frmula
"PROE", con la primera se analiz la posicin al recopilar datos acerca de su rama y
mercado. La segunda, ios recursos estn ilustrados por el anlisis de su empresa. La
tercera, los objetivos y elementos se analizaron, para su correspondiente fijacin. Ahora
continuaremos con la cuarta de las estrategias que pueden seguirse para optimizar los
resultados de sus productos actuales.
Concepto de estrategia
"Es el programaicncral que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y
ejecutar as su misin".
Toda organizacin debera tener alguna estrategia de alguna clase, nos dice Sawyer G.
(ElementsofStratetjy, p. 3, Management Planning, 1981). Sin embargo, para que una
estrategia sea til, debe ser consistente con los objetivos organiza-cionales, los cuales, a
su vez, deben ser consistentes con la misin de la organizacin.
Podemos deducir que las "estrategias" determinan las grandes lneas de accin; la
orientacin global que debern adoptar las actividades, se realizarn para lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Cada una de estas posibilidades conforma una estrategia diferente que le permitir
alcanzar el mismo objetivo: "aumentar el porcentaje que representan los beneficios
respecto a las ventas".
Tipos de estrategias
Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las
reas crticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa,
procesos de trabajo, capacitacin, etc.). . :
Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades clave que
nos darn la posibilidad de:
Las de negocios de empresa. Son aqullos que estn dirigidos hacia el mejora^ miento
en la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicios que genera la
organizacin.
Para facilitar la comprensin y relacin de estas dos variables, hay que construir
un modelo o ventana de posicionamiento estratgico.
Para dar respuesta a esta interrogante, es necesario contar con una definicin prctica y
operativa de la estrategia de negocios, una que pueda ser aplicada para enfocar y
administrar la empresa.
Dos definiciones que constituyen la base de este enfoque, son: una estrategia es un
medio y un objetivo es un resultado.
Por tanto, una estrategia de empresa (o de negocios) est formada por un conjunto de
decisiones. El fin de las decisiones es, colocar a la empresa en su entorno, por ejemplo,
colocar la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, hacer frente a la
competencia, satisfacer al personal, pagar a los acreedores, todo * al mismo tiempo para
que se logre una rentabilidad adecuada.
Aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si slo
separa las decisiones que deben tomarse para colocarla en su medio ambiente.
Figura 5.23
ESTRATEGIA DE EMPRESA
Estrategia de comercializacin
>Estrat. de precios.
>Estrat. de distribucin.
>Estrat. de promocin.
Estrat. de servicio.
estrategia de produccin
Estrat. de instalaciones.
>Estrat. de integracin.
>Estrat. de capacidad.
>Estrat. de calidad.
>Estrat. de tecnologa.
Estrategia financiera
Estrategia de personal
Una mejor manera de evaluar las verdaderas fortalezas y debilidades de la empresa, est
en el empleo de tres diferentes grupos de pruebas:
1. Pruebas de desempeo.
2. Pruebas de consistencia.
B. Pruebas de expectativas.
En estos tres grupos, hay en total nueve diferentes pruebas que son tiles para poder
evaluar la estrategia de una empresa. A continuacin, en la figura 5.24 se muestra que
cada prueba, contempla una faceta diferente de la estrategia y conduce a resultados algo
diferentes. Fuente: adaptado de Thomas D. (ob. cit., p. 180).
Existen dos aspectos vitales, para utilizar estas pruebas en la comprensin de las
fortalezas y las debilidades de cualquier estrategia:
7. Deben captarse los mejores datos posibles. 2. Deben aplicar completas las nueve
pruebas.
En la figura 5.25 se muestran estos cuatro tipos de datos, que se utilizan en diferentes
pruebas.
Las pruebas de desempeo, tienden a emplear datos objetivos que pueden ser tanto
cualitativos como cuantitativos. Las pruebas de consistencia utilizan datos subjetivos y
objetivos. Las pruebas de expectativas, tan slo datos -ubjetivos, debido a que con estas
pruebas se estn averiguando cosas del futuro, ya que no se puede conocer el futuro con
certidumbre, todos los datos son subjetivos, pero pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Explorar las estrategias alternativas, es un requisito para cualquier persona con sentido
de los negocios. Los directores eficaces siempre buscan una mejor manera o una mejor
forma. Es sabido que en la actualidad, se vive un ambiente de cambio constante y las
alternativas sern necesarias en algn momento.
Todo el trabajo hecho para identificar la estrategia actual, predecir el futuro y evaluar la
estrategia, nos conduce a sta, la parte ms creativa del proceso de formulacin de la
estrategia. Aqu es donde se debe estudiar la "envoltura de rendimiento" de las
estrategias y las alternativas disponibles. Todo bien o servicio (estufa, refrigerador,
televisor) cuenta con una "envoltura, de rendimiento" del que tiene capacidad. As
sucede con cada estrategia de empresa. Hay que llevar el pensamiento hasta los lmites
de la envoltura, con el fin de que pueda explorarse a fondo, todas las cosas que podra
hacer para mantener el funcionamiento de la empresa de diferentes maneras.
Hay que conocer las estrategias contingentes disponibles, mucho antes de que las
necesite. Requiere prepararse para hacer los cambios indicados por dichas estrategias y.
se necesita saber cul ser el detonador para el uso de una estrategia de contingencia.
Cuande las empresas estn en problemas, resulta relativamente fcil, hacer que el
equipo administrativo se concentre en las alternativas. Desafortunadamente para el
momento en que est claro que el negocio tiene problemas, las alternativas usualmente
son pocas y menos atractivas.
Es ms difcil hacer que los equipos administrativos de las empresas exitosas sean
creativos. Sus xitos han reforzado sus comportamientos al punto de que, con
frecuencia, no quieren enfrentar el reto de desarrollar alternativas. Piensan que ya saben
todas las respuestas y no necesitan cambiar. Esta es la razn ms generalizada, por la
que las empresas tienen problemas. La complacencia acerca de la dinmica del cambio
es causa de que muchos equipos administrativos esperen a que los sntomas de peligro
sean tan significativos, que se vean obligados a asumir la posicin de salvar sus
negocios en lugar de prevenir el problema.
La estrategia alternativa que se implante, depende de los objetivos que busca, que
pretende alcanzar. Como todos los objetivos se fijan subjetivamente, se presenta un
problema: Cmo saber qu objetivos se pretenden alcanzar?
luchar por ganar participacin? La respuesta, probablemente tiene que ver con la
economa de la lucha por la participacin de mercado.
Tipos de estrategias
Estrategias alternativas
> Si una empresa se encuentra en la casilla inferior izquierda del juego de ajedrez, se
requieren cambios considerables, para moverse a una mejor posicin. Si por otro lado,
el negocio se encuentra en la casilla de la esquina superior derecha del tablero, est en
una posicin aventajada y se deben exhortar las ventajas.
Tipo de
Estrategia Definicin Ejemplos
estrategia
Tratar de adquirir el
- Horizontal. dominio o un mayor control
de los proveedores.
- La liquidacin. Vender los activos de una KKR Co. adquiri RJR Nabisco y
empresa, en partes, a su despus empez a vender divisiones
- La combinacin. valor tangible. por separado.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que
siga creciendo mucho; se trata de un factor porque a integracin hacia adelante
disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de
sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables
o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad;
se trata de un factor
porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales)
disminuyen la
capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. ,
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar el negocio
nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente
de su producto por
medio de la integracin hacia atrs.
Cuadro 5.16
Penetracin en el mercado
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han
ido disminuyendo al
mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las
operaciones expandidas.
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez
del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes
satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia
positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de
los avances tecnolgicos.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de
los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas
que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuadro 5.16
Diversificactfn en conglomerado
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencia! que necesita para competir
con xito en
una industria nueva.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una
diferencia
fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin en conglomerado es que la
primera se
debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa,
mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn
saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monopolices a la organizacin, que por tradicin se han
concentrado en
una sola industria.
Diversificacin horizontal
Cuando la organizacin contienda en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como
lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con
los productos
presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa
extranjera; la
empresa en participacin puede ofrecer a la compaa domstica la posibilidad de conseguir
gerentes locales
en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte
de los
funcionarios del pas anfitrin.
Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos
y riesgos; el oleoducto de Alaska serla un ejemplo.
Encogimiento
Cuando con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva,
pero no ha
podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a gran velocidad que necesita una reorganizacin
interna
importante.
Desinversin
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la
compaa.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a
causa de
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo y ste no se puede obtener
en otras fuentes
razonables.
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos
de la
organizacin.
Por ejemplo, ntese que la estrategia para desarrollar el mercado suele ser ms
aconsejable cuando existen canales nuevos de distribucin que adems son confiables,
baratos- y de buena calidad; cuando una empresa tiene mucho xito haciendo lo que
hace; cuando existen mercados que no han sido cubiertos ni estn saturados; cuando una
empresa cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para manejar las
operaciones expandidas; cuando una empresa tiene demasida capacidad de produccin y
cuando el ramo bsico de la organizacin est volvindose global y aceleradamente.
De acuerdo con Porter (Comfetitive Strategy, p. 22, Free Press, N.Y., 1985), las
estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres
motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. Porter las llama
"estrategias genricas".
Poner subraya que los estrategas deben realizar un anlisis de "costo-beneficio" a fin de
evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras tienen
"oportunidad de compartir".
Un motivo principal para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y
horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo
en costos generalmente se debe seguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie
de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre
ellas las econmicas y deseconmicas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva
de la experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con
proveedores y distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en
cuenta cuando se elige entre las estrategias alctcrnativas, sera la posibilidad de
compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin. Los costos de investigacin
y desarrollo ligados al desarrollo de productos nuevos o la modificacin de productos
existentes y los costos por concepto de fuerza de trabajo, impuestos, transportes,
energticos.
Lucrar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy
efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios, cuando existen pocas opciones para lograr las diferencias entre productos,
cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y
otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con poder de negociacin
considerable. La idea bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y,
as, ganar participacin en el mercado y las ventas eliminando a algunos de los
competidores del mercado.
Una exitosa estrategia para el lidcrazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa,
como lo demostrara su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos adornos,
intolerancia ante el desperdicio, profundo anlisis de las solicitudes presupustales,
amplios espacios de control, recompensas ligadas a la contencin de costos y
participacin general de los empleados en las actividades para controlar los costos.
Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos sera que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los avances
tecnolgicos de la industria podran dar al traste con la eficiencia de la estrategia; o que
el inters de los consumidores se dirigiera a otras caractersticas diferenciales y no slo
a los precios.
Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciacin sera que los consumidores
no" concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio ms
elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del lidcrazgo en costos derrotar fcilmente a
la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la competencia puede encontrar la
manera de imitar sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As pues, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rivales no puedan
imitar con rapidez y a bajo costo
Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que muchos
competidores indentifican la estrategia que est triunfando y la imiten o que las
preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que desea el
mercado en general. Una empresa que usa la estrategia de enfoque se podra concentrar
en un grupo concreto de segmentos de clientes, mercados geogrficos o lneas de
productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho, de manera mejor que los
competidores que cubren un mercado ms amplio.
La cadena de valor
De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es
mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de
.todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o servicio
producen valor. Todas las empresas de una industria enen una cadena de valor similar,
la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos, construir
instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a los
clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior al total de
costos contraidos al crear y entregar el bien o servicio. Las empresas se deben esforzar
por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las
cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS
Figura 5.30
.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales podran ser la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el redespliegue, la
desinversin, la liquidacin, el riesgo compartido. A continuacin se muestran las
estrategias que estn siguiendo Polaroid Co. y Sean foebuck, en la actualidad.
POLAROID
Polaroid est saliendo del ramo de la fotografa para introducirse en el de las imgenes
electrnicas.
2001 son obtener el 85% de las ventas de imgenes mdicas y de artes grficas.
SEARS ROEBUCK
A partir de 1995 incluyen dirigirse a los clientes de sexo femenino, aumentar la cantidad
de ropa que vende, cerrar las operaciones de catlogo, cerrar algunas tiendas, recortar
ms de 50 000 ejemplares, cerrar ms de 100 tiendas no rentables, redecorar ms de 500
tiendas rentables, sacar los muebles de las tiendas soars para introducirlos en una cadena
nueva de tiendas llamadas Homelif e y revender el 20% de sus acciones, todo esto
planeado al ao 2001.
PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Qu es un plan estratgico?
Los objetivos a largo plazo de una empresa pueden alcanzarse de varias maneras. Los
especialistas en planeacin pueden, por ejemplo "El Clavito" S.A. de C.V., es una
empresa fabricante en la que el grupo administrativo ha decidido restringir sus
actividades operativas a una lnea de bienes relativamente reducida y desarrollar sus
propios establecimientos de venta al menudeo en lugar de usar
2. Por qu razones un plan estratgico debe ser elaborado por escrito?
10. Existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para una empresa.
Cules son?
11. Enumere los pasos a seguir para crear una estrategia correcta?
Objetivos y flanes de accin. Apoyando a todos los planes de accin que sirven de gua
a la direccin superior estn los objetivos de una empresa. Por su naturaleza, los
objetivos de acuerdo a Fernndez Arena (Proceso Administrativo, pp. 95-96, Edit.
Diana, Mxico, 1989) existen tres objetivos principales.
- Ordenes. Estas significan la comunicacin o indicacin para realizar acciones que han
de seguirse.
de una orden. Esto presta nfasis a los distintos y separados pasds que se siguen en los
planes de accin y rdenes, unos naturalmente precediendo a las otras.
- Tctica. Son los medios empleados para lograr un objetivo. Denota los pasos
detallados, para conseguir los fines que se persiguen en los planes predeterminados o en
la estrategia. Por tanto, la tctica significa planes a mediano plazo, en accin respecto a
mtodo y procedimiento, por ejemplo:, el establecimiento sistemtico de cuotas de
venta por territorio, producto, cliente y vendedor individual.
- Rfgla. Precepto que ha de seguir, para hacer algo o para no hacerlo. Esta es precisa en
sus instrucciones, no necesita interpretacin y su aplicacin es siempre la misma todas
las veces que se usa,. En asuntos administrativos como ejemplo, estn: el atuendo
personal, la puntualidad, la limpieza, las horas de oficina, la conducta hacia otros
empleados, entre otros.
La finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. stos son
la expresin concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone
hacer y lo que se piensa obtener con esta accin.
Las decisiones y acciones de la direccin superior, necesarias para lograr los objetivos
propuestos de una empresa en particular, requieren una orientacin planeada, si han de
obtener resultados satisfactorios.
En el captulo anterior expusimos que la manera ms fcil de comprender la planeacin
estratgica, es que debemos considerar que una empresa est compuesta de varias
partes, reas funcionales bsicas o departamentos (aun cuando una persona pueda
desempear varias o incluso todas las funciones).
Se prestan ciertas circunstancias o condiciones, a las que tienen que enfrentarse las
empresas. Por tanto, estas circunstancias confrontan individualmente cada rea
funcional. Las condiciones que con mayor frecuencia se presentan son las siguientes:
Crecimiento lento.
Crecimiento rpido.
Compra (adquisicin).
Ahora lo que se tiene que hacer es corresponder cada una de estas condiciones con las
reas funcionales. En la figura 6.1 se muestran sugerencias de acciones estratgicas a
cada rea funcional, para cuando se enfrentan a estos retos. Fuente: adaptado de Craig
S. (ob. cit., p. 63).
Craig presenta una sugerencia simple, para cada grupo o actividad en cada
circunstancia (estas son sugerencias tpicas). Una empresa puede tomar condiciones
diferentes, la que se muestra en la figura 6.1 es para el caso de una empresa de 100
empleados.
Figura 6.1 Ejemplo de estrategia general
Grupo de Departamento
Situacin Produccin Ventas Finanzas Gerencia Tcnicos Personal
oficinas
Mejora (sin Probar para Probar para Encontrar Estudiar Capacitar y Capacitar al
crecimiento). encontrar encontrar nuevas fuen- competencia e nuevo per- personal
mejores mejores tes y investigar. sonal. actual.
maneras. productos. mtodos.
Despus que una alternativa estratgica que ha sido elegida por los administradores,
Icben comenzar a desarrollar sus planes de accin, para llevarlos a la realidad: los
planes estratgicos (a largo plazo), los planes tcticos (a mediano plazo) se formulan en
este momento.
"Son aqullos firmados por el conjunto de las actividades que se debern ejecutar para
facilitar el logro de las metas (especficas y cuantificadas) establecidas con
anterioridad".
Se pueden hacer nuevas inversiones o terminar otras, aumentar el precio de los bienes o
servicios.
As, es-posible que para facilitar la aceptacin de la nueva lnea de produccin, sea
necesario:
Elaborar clculos provisionales de costos durante el primer ao del plan de accin por
parte del departamento de produccin.
Al evaluar las alternativas, es importante que los gerentes seleccionen las opciones que
mejor se adapten a las capacidades de la empresa. Los planes de accin de xito
aprovechan las ventajas de la empresa.
y de las metas que se deben alcanzar. 2. Elaborar una lista de todas las actividades
posibles, que pudiesen ser
4. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas dependen de la
realizacin de algunas previas.
Meses del ao
Actividades M A M J J A S O N D
6. Seguimiento de la reaccin de
todos los clientes.
Etctera.
Cada una de las secuencias respectivas de los planes de accin, mandato y accin,
tiende a estar especialmente asociada con el nivel administrativo particular de la
empresa (directivo, administrativo y operativo). La elaboracin es, por supuesto y con
toda propiedad, una actividad especializada del grupo administrativo
Ya que un plan de accin es la orientacin bsica, que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la prctica
de las tareas, que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los planes
para entrar en accin, se obtiene la llamada "estimacin de la. situacin". Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.
Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una tcnica
paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el mercado, en
el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en cierto sentido, es
una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que precede a la
determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el trabajo de
investigacin del mercado u otra investigacin apropiada, corrobora el xito probable de
los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos financieros y
econmicos, puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgicos y
tcticos.
Son el compendio de los procedimientos, para formular los planes de accin y su uso
como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo propuesto ha indicado
tentativamente "qu" puede hacer, el trabajo general de investigacin de los problemas
indica "por qu" deber hacerse o no hacerse. En caso de que deba hacerse, el plan
tentativo de trabajo se convierte en lo "qu ha de hacerse. El trabajo general de
investigacin sirve ahora de base para convertir el "qu" de los planes de accin en
rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde v cmo.
Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para contestar
la otras preguntas: cundo, dnde y cmo. Asmase que las conclusiones obtenidas,
indican que la expansin propuesta es, aconsejable y que, a causa de una situacin
favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente. Esto es la coordinacin de
una oportunidad, la respuesta a "cundo". La respuesta a "dnde", se hallar en aquella
parte del informe que trata de la localizacin de la planta, toma en consideracin
factores como: transportes, fuerza motriz, condiciones de vida para el personal y otros
asuntos.
Planes de accin y estrategia. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes
de accin y la estrategia. En numerosos casos el plan de accin establecido tiende a
modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una
ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de accin se establecen como gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la empresa abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos
modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
La estrategia en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado, con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
3. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas dependen de la
realizacin de algunas previas.
se elaboran para servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que afectan
a la empresa (propietarios, empleados, clientes y la comunidad). La consideracin
equilibrada de todos estos intereses, es la que moldea los planes de accin y dicta
modelos de ejercer el control de la direccin superior. As, todos los que forman parte
de la empresa, deben en una medida apropiada acatar los planes de accin, quedando
limitadas por sus disposiciones la libertad de accin.
Ya que un plan de accin es la orientacin bsica, que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la prctica
de las tareas, que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los planes
para entrar en accin, se obtiene la llamada "estimacin de la situacin". Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.
Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una tcnica
paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el mercado, en
el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en cierto sentido, es
una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que precede a la
determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el trabajo de
investigacin del mercado u otra investigacin apropiada, corrobora el xito probable de
los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos financieros y
econmicos, puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgicos y
tcticos.
Son el compendio de los procedimientos, para formular los planes de accin y su uso
como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo propuesto ha indicado
tentativamente "qu" puede hacer, el trabajo general de investigacin de los problemas
indica "por qu" deber hacerse o no hacerse. En caso de que deba hacerse, el plan
tentativo de trabajo se convierte en lo "qu" ha de hacerse. El trabajo general de
investigacin sirve ahora de base para convertir el "quf de los planes de accin en
rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde V cmo.La aplicacin de las
tcticas de los cinco vocablos a un problema comercial, podr quedar ilustrada en una
situacin hipottica. Asmase que una empresa ha elaborado un plan de accin, para
extender sus operaciones a un nuevo territorio; pero, antes de realizar este plan, se
emprende un trabajo metdico de investigacin, para aclarar si es econmicamente
posible. Este primer paso dar las respuestas necesarias al "por qu" del paso propuesto,
as como tambin al "qu" hacer si la operacin no tiene xito.
Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para contestar
la otras preguntas: cundo, dnde y cmo. Asmase que las conclusiones obtenidas,
indican que la expansin propuesta e$i aconsejable y que, a causa de una situacin
favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente. Esto es la coordinacin de
una oportunidad, la respuesta a "cundo". La respuesta a "dnde", se hallar en aquella
parte del informe que trata de la localizacin de la planta, toma en consideracin
factores como: transportes, fuerza motriz, condiciones de vida para el personal y otros
asuntos.
Planes de accin y estrategia. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes
de accin y la estrategia. En numerosos casos el plan de accin establecido tiende a
modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una
ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de accin se establecen como gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la empresa abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos
modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
Por tanto, las tcticas de esta clase, tienden a conservar a los funcionarios alertas y
agresivos, y son causa de que sientan las demandas del pblico con prontitud y
precisin y, consecuentemente, presten un servicio aceptable que merezca mayor
participacin en el mercado.
Cuando una empresa ha tenido xito en la apertura de un nuevo territorio de ventas, por
ejemplo, es necesario adoptar medidas para consolidar este primer . xito, con el trabajo
metdico de ventas y explotacin del nuevo mercado. v
Por ejemplo, ciertos artculos caseros como el jabn empacado, son distribuidos a travs
de canales formados por tiendas al menudeo. Cuando los productos se introducen en el
mercado por primera vez, se hallan estos medios de venta usando una campaa de
ventas agresiva, llevada a cabo por vendedores sobre el terreno. Cuando se ha
establecido este sistema de distribucin, se retira a los vendedores y los comerciantes al
menudeo son surtidos por mayoristas seleccionados en sus territorios respectivos. En
caso de que las ventas subsiguientes disminuyan en volumen (lo cual no es nada fuera
de lo comn), vuelve el fabricante del producto a enviar vendedores para restablecer las
ventas que se han perdido.
Estas tcticas directas de ventas recurrentes, se han considerado aconsejables y
necesarias en situaciones de esta clase, a causa del pequeo volumen anual de compras
que realizan las tiendas al menudeo independientes individualmente.
Es difcil tener que entregar el terreno que se ha ganado. Se comprende pronto que un
ejecutivo acostumbrado al avance continuo, no fcilmente vuelve la espalda, aun
cuando los hechos y la lgica implacable indiquen el camino. As pues, se explica que la
mejor manera de formular decisiones tcticas, no es solamente por medio de un
ejecutivo de la empresa, sino con un grupo administrativo, para la aplicacin de este
tipo de tctica (de retirada), determinada a situaciones concretas.
1.Portada.
2.Introduccin.
3.Posicin.
4.Recursos.
5.Objetivos.
6.Estrategias.
Bien o servicio.
Precio.
Empaque.
Promocin.
Ventas personales.
Distribucin fsica.
Publicidad.
Presupuesto.
Programa de actividades.
El plan de accin de comercializacin es el que forma un enlace entre el valor que en su
negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su estrategia determina la calidad
del enlace. Un plan de accin de comercializacin adecuado producir un enlace fuerte.
Sin este enlace entre valor y compradores potenciales no existir negocio alguno.
El propsito del plan de accin es generar un hecho eficiente que genere ganancias. El
plan se conforma de un conjunto de instrucciones prcticas diseadas para asegurar que
los recursos sean aplicados adecuadamente.
Domicilio: Av. Jurez No. 1727, Puebla Tel. 48-00-00. Qu: Plan de Accin de Ventas.
Fecha: 22 de Marzo de 1996.
Sumario Ejecutivo: La posicin interna ha tenido poco crecimiento durante los ltimos
dos aos. Externamente, la industria y el comercio se est contrayendo y cambiando. Se
est perdiendo parte del mercado. Para corregir lo indicado, se est planeando mejor el
servicio, empaque, promocin, venta personal, publicidad. Todas las iniciativas han sido
revisadas con pruebas a bajo costo.
Situacin interna.
Situacin externa.
Presupuesto: $ 80,000.00 para los prximos 18 meses, se paga con el incremento del
25% de ventas.
Al final de este captulo se presentan formatos en una versin corta, con anexos, para
ser utilizados como gua al elaborar un plan de accin de comercializacin.
Produ Ene Feb Mar Abr May Jim Jui Ago~ Sep Oct or Dic
ctos
ALFA 8 8
BETA 4 4
GAM 12 12 12
A
DELT 10 10
A
ETA 5 5 5
Para disear un buen producto que rena las exigencias de los clientes, hay que
considerar los aspectos siguientes:
Verificar las opiniones de los clientes, diseando los productos que el cliente
desea, no los que quiere usted.
Todas las empresas deben de tener una estrategia financiera. Los administradores que
tienen el control de los recursos pueden medir cuidadosamente el xito o el fracaso de
cada empresa en la unidad de medida que es comn en todos: el dinero.
Por lo tanto, los puntos claves para un acertado plan de accin de finanzas ya
han sido mencionados: los activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de
equilibrio. ,
1.Portada.
2.Introduccin.
3.Posicin.
4.Recursos.
5.Objetivos.
6.Estrategias.
Activos de la empresa.
Pasivos de la empresa.
Capital.
Egresos.
Gastos.
Flujo de efectivo.
Punto de equilibrio.
En la fugura 6.4 se muestra un ejemplo de la
ecuacin bsica, de los acreedores sobre los activos. acuerdo con las operaciones
de la empresa de Teleservicio Vzquez M.
Frmula de utilidad neta. La diferencia entre las dos ltimas clasificaciones bsicas,
ingresos y gastos constituye la base de la frmula de la utilidad neta. La frmula es la
siguiente:
El total de ingresos $ 2,500.00 menos el total de gastos $ 1,500.00 igual a utilidad neta $
1,000.00.
Telesarvicio Vzquez M.
: ...
Fuentes de efectivo:
Operaciones:
Estimacin de cuentas
incobrables 4,000
Incremento en sueldos y
Figura 6.6
Flujo efectivo
(Continuacin...)
Total $ 58,000
Aplicaciones de efectivo:
comparados 15,000
durante el periodo
Sin un plan financiero estratgico casi nada se logra, el plan de la grfica de punto de
equilibrio proporciona penetracin, control y un programa para-que todos lo sigan. A
continuacin en la figura 6.7 se muestra un ejemplo de cdula de punto de equilibrio,
miles de pesos.
Ganancia/ 75 75 75 150 00
(prdidas).
Acumulado.
Existen varias preguntas clave, respecto a la estrategia de recursos humanos, stas son:
Por tanto, los puntos clave para un acertado plan de accin de personal, ya han sido
mencionados: inventario de recursos humanos, descripciones de puestos, sueldos,
salarios, prestaciones, incentivos y capacitacin.
Inventario individual
Inventaro de Personal ~
1. Portada.
2. Introduccin,
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
Descripcin de puestos.
Incentivos.
Capacitacin.
Las descripciones de puestos, son una parte importante del plan de accin de personal.
Estas descripciones deben ser elaboradas por el departamento de personal o un
especialista, pero revisadas y aprobadas por la direccin superior y el jefe inmediato de
cada empleado. La ventaja es que el empleado, el supervisor o jefe y todas las personas
involucradas, saben las actividades de cada empleado.
Las adecuadas descripciones de puestos, dejan ver con claridad las funciones de cada
cargo, y el nombre y ocupacin de la persona con quien debe reportarse. Tambin,
muestran y explican la relacin con otras personas.
Incentivos. Cuando los sistemas de remuneracin se basan slo en los factores que
tericamente demanda el puesto, puede que no resulten reconocidas ni adecuadamente
recompensadas las contribuciones reales del empleado a productividad. Por eso, se han
desarrollado mtodos de incentivos econmicos, por medio de los cuales se pueden
remunerar a los empleados tanto individual como engrupo.
Sueldo: $ 3,250.00.
Gastos de presentacin: Slo los gastos incurridos, con prestacin de recibos deducibles
fiscalmente.
Gratificacin: El de ley.
Aun eJ personal con antigedad necesita capacitacin, ya que Jes ayuda a evitar Ja
obsoJescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia y eficiencia.
ANEXOS
Capacidad: de instalaciones.
Maquinaria-equipo-herramientas.
Planes, especificaciones.
Control de calidad.
Produccin plinventario.
Embarque.
Perodos
Ventas. Acumulado.
Plan de produccin ,
Productos En Fe Ma Ab Ma Ju Jul Ag Se Oct No Dic
e b r r y n o p v
PREGUNTAS DE ANLISIS
Liquidacin o terminacin.
Reubicacin ________
Comentarios ___
Eliminacin de miedos __
Respeto mostrado.
Delegar ____________
Capacitar ___________
Comunicar __
Su propio proyecto.
Reconocimientos
Iniciativa _____
Comentarios __
Los buenos planificadores saben que los planes necesitan adaptaciones cuando las
suposiciones resultan invlidas o las condiciones ambientales cambian pero no por eso
concluyen que la planeacin estratgica es intil e innecesaria prdida de tiempo. A
veces existe tanta incertidumbre en el medio ambiente que, la accin de planear es
extremadamente difcil, pero cuanto ms alto sea el grado de incertidumbre ms
provechosa puede ser la planeacin estratgica. Cuando la planeacin hace poco ms
que destacar la necesidad de una intensa verificacin diaria de los riesgos
organizacionales, de una cautelosa toma de decisiones y de una continua moderacin y
restriccin puede resultar muy valioso, especialmente cuando est en juego la
supervivencia de la empresa.
Hasta los sistemas de planeacin estratgica preparados con el mayor cuidado dejan de
tener validez porque cambian las condiciones. Por tanto, deber implantarse un
programa de evaluacin peridica del sistema de planeacin estratgica,
de manera que las etapas ms importantes se revisen peridicamente (cuando menos una
vez al ao).
Definicin de Evaluacin
A continuacin, se presentan definiciones de varios autores para tener un concepto
amplio sobre la evaluacin.
"El proceso permanente que se realiza en todas las etapas de la planeacin y que
permite la toma de decisiones de un modo ms adecuado a los objetivos .originales".
Qu Mide la Evaluacin?
La evaluacin tiene como base tres variables principales: los "objetivos", los
"programas" destinados a alcanzarlos y el "presupuesto" que provee los medios de su
contratacin. En este contexto, la evaluacin mide los aspectos siguientes:
Dado que la evaluacin es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en varios
tipos de acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica. A continuacin en el
cuadro 7.1 se muestra una clasificacin de tipos de evaluacin.
La Evaluacin General
La Evaluacin Parcial
La Evaluacin Inmediata
Los ascensos.
El nmero de accidentes.
de evaluacin.
- Afirmaciones. - Incompletas. -
Pruebas escritas.
Preguntas. - Problemas.
- Escalas estimativas de
Pruebas de ensayo. ejecucin. - Lista de verificacin
de producto acabado.
Volumen de produccin.
Descripcin y Funciones
Reactivos. Son las preguntas o los problemas que se plantean del participante.
Procedimiento de Elaboracin
Se sealan las informaciones precisas para elaborar los reactivos tomando los
contenidos de anlisis de los objetivos.
Pruebas Escritas
Los reactivos de las pruebas escritas pueden ser, afirmaciones incompletas, preguntas o
problemas para ser resueltas por medio de las frases y oraciones cortas, signos,
smbolos.
Pruebas de Ensayo
Llamadas tambin prcticas, son la ejecucin de las operaciones que le han sido
asignadas al participante y son propias para evaluar destrezas manuales.
Evaluacin de Actitudes
desempeo en el cargo.
5 ..
Control-Evaluacin
El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de las acciones. El
control y la evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y el control
dentro del proceso administrativo. La evaluacin permite al final, rctroa-limentar dicho
proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.
Aplicacin de la Evaluacin
Planeacin-organizacin, direccin.
Procesos. Funciones operacionales. Sistemas y
procedimientos administrativos.
La accin de evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan estratgico completo,
nos comenta el autor Morriscy G. (Planeacin a Largo Plazo p. 75, Edit. Prcnticc Hall,
1996), lo cual incluye desde el pensamiento estratgico (la articulacin de la misin, la
visin) y las dems etapas del proceso de planeacin estratgica.
t De acuerdo con Morrisey G. (ob. cit., p. 77) hay cuatro ocasiones principales.
para justificar la revisin del sistema de planeacin estratgica, que son las siguientes
Cuadro 7.4 Aspectos que indican la importancia de una revisin y evaluacin del
plan estratgico
Enfocarse en aspectos del plan estratgico a largo plazo que necesiten abordarse
inmediatamente o en el futuro cercano.
sta necesita darse de manera programada. La prctica nos revela que si la revisin del
avance no entra en el "calendario de planeacin estratgica" como una reunin oficial
del grupo de administracin, seguramente no se dar con la frecuencia debida. Si se
programan reuniones regulares con el equipo de administracin, quiz se desee hacer de
la revisin del plan estratgico uno de los temas de tales reuniones trimestrales a lo
largo del ao. Si se tienen reuniones programadas para revisar los planes tcticos, puede
desearse revisar el plan estratgico como paso preliminar en alguna o todas las
reuniones.
Otro enfoque es el sugerido por Morrisey G., aunque puede desearse alterar el enfoque
peridico para que las reuniones de revisin no se conviertan en algo
Cuadro 7.5
Temario
- Revisin por un miembro distinto del equipo administrativo
Revisin de la misin y de la visin. en cada reunin, que da un breve comentario de cmo se estn
interpretando o aplicando la misin y la visin en rea de
Revisin de los objetivos a largo - Revisin rpida de las reas estratgicas criticas y los
plazo y las reas estratgicas crticas. objetivos a largo plazo por el equipo de
Informe del Estado. Es recomendable que los informes de Estado por escrito sean
breves (una o dos cuartillas), en forma genrica ms que narrativa, estructurados para
""resaltar" la informacin ms importante. Es til usar
formatos estndar, para evitar que les tome, demasiado tiempo tanto a quienes los
elabore como a quien los reciba.
Ayudas Visuales. Estas pueden ser grficas (de lneas o de barras), diagramas de flujo,
etc., para que sean adecuadas, tales ayudas deben mostrar proyecciones que reflejen la
realidad y deben resaltar rpidamente las variaciones que requieren accin correctiva sin
interpretaciones complicadas.
Revisin y Preparacin para Modificar el Plan Estratgico
La revisin y evaluacin debe realizarse dentro del contexto del sistema de planeacin
estratgica completa, es decir, desde la declaracin de la misin y determinacin de la
visin hasta la fase de planes de accin.
Utilidad
Para que un plan estratgico sea ms til a la direccin superior en el desempeo de sus
otras funciones administrativas, ste debe ser: flexible (pero estable) continuo y
sencillo.
Precisin y Objetividad
El plan estratgico debe ser evaluado para determinar si ste fue bien definido, es claro,
conciso y preciso. La toma de decisiones y otras acciones administrativas slo son
adecuadas si estn basadas en informacin confiable.
Alcance
El plan estratgico debe ser evaluado en trminos de su mbito de accin: finanzas. Los
responsables de la evaluacin son los gerentes de rea, quienes definen los indicadores
ms convenientes para medir el grado de avance o de retraso en cada rea funcional
bsica. La evaluacin se realiza cada seis meses, en reuniones de trabajo, esto se debe a
que la empresa es dinmica y se requiere informacin estratgica oportuna.
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Qu se evala?
Quin evala?
Cundo se evala?
Dnde se evala? :
Quin evala?
Cundo se evala?
Dnde se evala?
Oportunidades y Amenazas
Posicin i
De tal manera que la planeacin estratgica empieza a tener una clara comprensin de
dnde se halla su empresa hoy y de cmo lleg hasta ah.
Objetivos
Posicin
Qu se evala?
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin y
recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos (bienes o
servicios), su empresa, sus competidores y se ha considerado el factor "tiempo". En los
esfuerzos de planeacin y los medios ms probables en que su empresa funcionar en el
futuro. Por consiguiente se fijaron los objetivos organizacionales especficos que se
desean alcanzar.
Los recursos organizacionales son todos los activos disponibles para que un
administrador genere productos. Por tanto, es fcil entender la importancia de que la
direccin superior est continuamente consciente del status y uso de los recursos. Aqu
se trata de ver la empresa de manera interna. La evaluacin de los recursos es para
determinar la capacidad de una empresa aprovechando esta capacidad para las fortalezas
y vencer las debilidades.
Los recursos
Qu se evala? ,.
tcnicos, otros.
Quin evala?
Los responsables son gerentes de rea.
Cundo se evala?
Dnde se evala?
Objetivos estratgicos
Qu se evala?
Los aspectos siguientes: imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y los
indicadores.
Quin evala?
Cundo se evala?
Dnde se evala?
Estrategias
En este apartado del libro se presentan diversos casos prcticos, como complemento
para el estudio de la planeacin estratgica. El objetivo principal de este apartado, es
proporcionar al lector una descripcin detallada de cmo debe utilizarse la planeacin
estratgica de las empresas y por consiguiente, tener la oportunidad de probar las
conclusiones de los captulos anteriores.
En forma significativa, los casos prcticos presentan datos acerca de la manera en que la
planeacin estratgica es utilizada en la realidad. Considerados en conjunto, los casos
prcticos ilustran la gama de usos de la planeacin estratgica y sus mltiples
consecuencias en la empresa pequea y mediana.
CASOS
DE LA INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA.
PLAN DE ACCIN.
CASO CONCLUSIVO:
YAFERINTERNATIONAL OF COSMETICS DE
Laura Landa, jefa de ventas de la zona sur seal: "No son de mi agrado tales
reuniones. En realidad, no sabes que esperar de ellas. Antes de Uegaratal reunin, no
sabes si has actuado bien o mal".
Preguntis
CASO:
PIANEACIN EN EL RESTAURANTE:
Planes a mediano y largo plazo? "No, yo jams he elaborado ningn plan para mi
empresa", dijo Isabel Ramos, la propietaria y administradora de un pequeo restaurante.
"Desde que abr este restaurante en 1992, he dedicado mi tiempo a problemas
cotidianos. Adems he escuchado que la planearan a mediano y a largo plazo, es algo
propio de las grandes empresas, que la utilizan con el propsito de tener ocupados a
las especialistas. To slo debo conocer lo mismo respecto a planear mi negocio, ya que
ste va operando bien", argument Isabel Ramos.
Preguntas
CASO:
Preguntas
CASO:
Preguntas
CASO CONCLUSIVO:
FBRICA DE PINTURAS PUEBLA, SA.
Preguntas
^ . Calcule los valores esperados para cada nivel de produccin posible. Con
CASO:
Explique.
Preguntas
CASO:
Ejercicio prctico
CASO:
DE LA INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA
Este ejercicio se desarroll, con el propsito de que se familiarice con las importantes
fuentes de informacin estratgica en bibliotecas, centros de investigacin y
dependencias de Gobierno. Una parte clave en la preparacin de un "anlisis
externo", consiste en realizar anlisis o.c fuentes impresas de informacin, para
tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, polticos y
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos pertinentes.
Ejercicio prctico
CASO:
PLAN DE ACCIN
Los objetivos a mediano y largo plazo de una empresa, identifican dnde se quiere estar
en un momento determinado del futuro; es aqu en donde interviene el plan estratgico
de accin.
Los planes estratgicos de accin, identifican los principales eventos, fases o logros que
deben efectuarse, para alcanzar los objetivos a mediano y a largo plazo. Representan los
puntos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y
comprometen la terminacin del mismo.
Ejercicio prctico
1. Portada.
2. Introduccin.
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias:
Bien o servicio.
Precio..
Empaque.
Promocin.
Ventas personales.
Distribucin fsica.
Publicidad.
Presupuesto.
Programa de actividades.
CASO:
S.R.L.YC.V.
Una importante sociedad de ahorros y prstamos con oficinas en todo el Estado, tena
un problema con el que suean la mayor parte de las instituciones financieras: tena un
gran xito y continuaba ao con ao creciendo. Sin embargo, la direccin superior
reconoca que el sistema administrativo que haban implantado, desde hace varios aos
ya no les permita hacer frente a las nuevas demandas de su clientela.
Poco despus, se hizo evidente la necesidad de contar con un sistema de plancacin. Sin
embargo, como la empresa nunca haba realizado una plancacin formal, los
administradores no saban cmo desarrollar un sistema de plancacin. Por lo tanto, el
Gerente General pens en la contratacin de un consultor externo, pero el Subgcrcntc de
Finanzas, se opuso a la contratacin de tal consultor, argumentando que: "Durante el
pasado hemos tenido xito sin necesidad de recurrir a consultores externos y no creo
que en este caso los resultados esperados contrarresten lo que nos va a cobrar un
consultor". Adems, agreg, el proceso presupuestal de la empresa es ms que-
suficiente.
El Gerente General, hizo caso omiso a lo expresado por el C.P. Guillermo Rosales,
Subgerente de Finanzas y contrat a un consultor administrativo para que diseara un
sistema deplaneacin estratgica. El contador Rosales, se preguntaba a que se parecera
el mencionado sistema de plneacin estratgica.
Preguntas
Por consiguiente, el Gerente General cit a una reunin, donde se discutir la futura
administracin de la sociedad.
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