506-S21

REV. 6 DE MAYO, 1998

BENSON P. SHAPIRO
ADRIAN J. SLYWOTZKY
STEPHEN X. DOYLE

GestinEstratgicadeVentas:UnTemapara
elDirectorio
En un entorno donde predominan las demandas de los clientes porque la competencia es
implacable y cada vez ms internacional, el mundo de las ventas debe ajustarse a un mundo de compras en
cambio constante. Resulta crucial, entonces, que la gestin de ventas est a la altura de este nuevo
mundo de ventas.

Muchas compaas experimentan cambios estructurales porque sus habilidades de ventas no

satisfacen las necesidades de clientes cada vez ms exigentes en un mundo cada vez ms competitivo.
Las empresas de productos de envasados consumo masivo de pronto se encuentran con que sus
fuerzas de ventas son incapaces de manejar cuentas millonarias que conforman un porcentaje cada
vez mayor de su base de clientes. IBM, que alguna vez cont con quiz la mejor fuerza de ventas
industrial jams reunida, tambin tiene dificultades para manejar sus cuentas millonarias y globales,
adems de que le resulta muy costoso manejar grandes cantidades de clientes pequeos. Mientras
tanto, en las ferias de automviles, los fabricantes y concesionarios se esfuerzan por satisfacer a
clientes descontentos con las tcticas de ventas de alta presin que no consideran sus necesidades.

Con demasiada frecuencia, muchas fuerzas de ventas y, en particular las ms numerosas en

compaas bien establecidas, albergan a desalentados Willy Lomans (el protagonista extenuado de la
obra La Muerte de un Viajante de Arthur Miller) y estn manejadas por ejecutivos con perspectivas
estrechas y orientados al corto plazo. De hecho, muchas fuerzas de ventas estn manejadas como
hace 20 aos atrs, y como si los ejecutivos de ventas seor fueran los que hicieran el trabajo en vez
de orquestar la accin.

En nuestra opinin, en el nuevo orden del mundo de los negocios actuales donde los clientes son
los gobernantes supremos, las situaciones de ventas industriales, comerciales y de consumo cada vez
ms exigentes requieren una mejor respuesta que la que ofrecan las fuerzas de ventas de la vieja
lnea. Para ser ms precisos, la gestin de ventas, que es bsicamente responsable de lo que sucede
cuando la compaa enfrenta a sus clientes actuales y potenciales, debe ser estratgica.

En el contexto industrial, las situaciones de ventas actuales se caracterizan por organizaciones de

compras cada vez menos numerosas, ms grandes y ms complejas, mientras que las opciones de los
clientes y la competencia feroz por cada porcin del negocio constituyen la norma. Existe menos
diferenciacin real de productos y servicios que antes y oportunidades ms breves para exhibir una
verdadera diferenciacin. Al mismo tiempo, existen muchos sistemas de ventas complejos, o las
ventas de productos y servicios forman parte de esos sistemas ms grandes. A esto se suma un riesgo
de compra ms alto, como consecuencia del tamao y la complejidad de las compras.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 9-506-S21 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-595-018. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustracin de una gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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En el contexto de los productos envasados de consumo masivo, los cambios son tal vez los ms
revolucionarios. En otro tiempo y, de hecho, hace no tanto, las personas de marketing llegaban hasta
sus ltimos clientes a travs de una eficiente publicidad en red televisiva; el poder de la marca era el
rey. Los minoristas y mayoristas, es decir, el comercio, reciban visitas de vendedores agradables y
por lo general dbiles mientras los gerentes de productos hacan el trabajo pesado a travs de la
publicidad, las extensiones y mejoras en las lneas de productos y los incrementos regulares de
precios. La fuerza de ventas se mova por inercia y trataba con compradores flexibles. Si bien exista
la competencia, no era hiperactiva.

Ese mundo ha cambiado mucho. En los Estados Unidos, la concentracin de minoristas ha

trasladado el poder del vendedor al comprador; hay ms competencia a nivel de los fabricantes y
menos diferenciacin de productos. Mediante la tcnica de scanning, los minoristas reciben datos de
ventas instantneos por tem individual, y el poder de esa informacin multiplica el poder de las
compras concentradas. Y lo que es ms crtico, los comercializadores orientados a la marca/producto,
que son la fuerza propulsora en las organizaciones de productos envasados, han subestimado mucho
el traspaso de poder a los minoristas y la complejidad del diseo y las cuestiones de implementacin
de la gestin de ventas.

Por ltimo, en el contexto de las ventas de consumo masivo, las compaas estn descubriendo
que la intensidad creciente de la competencia y de la sofisticacin de los clientes las fuerza a enfocar
el proceso de ventas de un modo diferente. As, por ejemplo, los fabricantes y concesionarios de
automviles reconocen que se debe mejorar el profesionalismo de las fuerzas de ventas de los
concesionarios y los fabricantes estn gastando millones de dlares en capacitacin con ese fin. Los
clientes exigentes no toleran las tcnicas de ventas de alta presin de antao y tampoco aceptan
empleados de ventas mal capacitados o manejados. Estos clientes esperan ser tratados como quieren
ser tratados y eso implica que la compaa vendedora comprenda cmo quieren ser tratados.

En otras palabras, urge una gestin de ventas estratgica. Para intentar aliviar la presin en todos
estos contextos, explicaremos, en primer lugar, cmo funciona una gestin de ventas estratgica. Para
ello, presentaremos datos que revelan que el desempeo financiero corporativo depende de una fuerza
de ventas bien manejada. A continuacin, abordaremos la importancia de la seleccin, foco y
retencin de clientes. Asimismo, explicaremos la importancia de disear una arquitectura de fuerza
de ventas en torno a una tarea de ventas cuidadosamente definida. Por ltimo, delinearemos un
sistema de gestin de ventas de tres partes que ayudar a integrar estas actividades para que la
gestin de ventas estratgica se convierta en la piedra angular de una organizacin dedicada a tratar
con los clientes actuales en el mundo competitivo de hoy.

La Calidad de la Fuerza de Ventas Afecta el Desempeo Financiero

A medida que se intensifican las presiones de los clientes y se agotan las fuentes de diferenciacin
de productos, el valor relativo de una fuerza de ventas de alta calidad va en aumento. Evaluar el
impacto de la fuerza de ventas en el crecimiento de los ingresos es siempre una tarea difcil debido a
la gran cantidad de factores (calidad del producto, precio, productos competitivos, mix de productos)
que pueden influir en las tasas de crecimiento relativo. Sin embargo, es posible medir el impacto
tangible de una fuerza de ventas de calidad en el crecimiento de los ingresos de una compaa en
relacin con la industria. Una lnea de productos fuerte es, tpicamente, el motor primario de
crecimiento. Al mismo tiempo, tanto los productos buenos como los malos se benefician con los
esfuerzos de una fuerza de ventas de alta calidad. Los datos acumulados durante los ltimos aos
por Sales and Marketing Management (ver Metodologa) proporcionan un marco para explorar el
impacto financiero del desempeo de la fuerza de ventas. Examinamos la relacin entre la

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

clasificacin de la fuerza de ventas y el crecimiento relativo en varias industrias. Sorprendentemente,

a pesar de que anticipamos que la clasificacin de la fuerza de ventas explicara a lo sumo 20% o 30%
del crecimiento en las ventas, en algunos casos, el impacto relativo alcanz 40% a 50%. (El Anexo 1
muestra algunos de los resultados.) A medida que la presin competitiva crece y la diferenciacin de
productos disminuye, el impacto relativo del desempeo excelente de la fuerza de ventas ser an
mayor.

Metodologa

LasclasificacionesdeventasanualesdeSalesandMarketingManagementsebasan
encalificacionesdeparesyclientesdecompaasdeunavariedaddeindustriassegn
siete criterios de desempeo claves: contratacin de personal de ventas superior,
habilidad para retener al personal de ventas superior, calidad de la capacitacin,
aperturadecuentasnuevas,retencindecuentas,conocimientotcnicodeproductosy
reputacinentreclientes.

Cuando se comparan datos de calificaciones con el desempeo, siempre surge

una cuestin de causa y efecto. Las compaas que tienen buenos productos atraen a
representantes de ventas buenos. Las compaas que tienen buenos productos y un
desempeoslidotambinsebeneficianconunefectodehaloentreparesyclientes.Sin
embargo,paraelaborarsusclasificaciones,SM&M,agrupapuntajesindependientesen
varias dimensiones diferentes. La heterogeneidad de las clasificaciones a lo largo de
estasdimensiones(pocascompaasoningunaocupaconfrecuenciaelprimerlugarde
cada criterio) indica la presencia de otros efectos adems del efecto de halo del
desempeo.

HemoscomparadolasventasconlaclasificacindeSM&Menunavariedadde
industrias.ElAnexo1presentavariosgrficosqueexhibenestascomparaciones.

Gestin de Ventas: La Primera Lnea en un Mundo cada vez ms Hostil

Las dcadas de 1970 y 1980 fueron, en general, un mercado de vendedores. Los proveedores
operaban en un entorno que se caracterizaba por productos diferenciados, una demanda fuerte, un
equilibrio razonable entre capacidad y demanda y fronteras de categoras de productos bien
definidas y protegidas. Los buenos productos eran suficientes para asegurar el xito. Muchos
productos estaban patentados o semi-patentados y la substitucin limitada ayudaba a proteger los
mrgenes. Las empresas se enfocaban en el crecimiento de las ventas sin preocuparse demasiado por
la rentabilidad, puesto que, en la mayora de los casos, el crecimiento de las ventas derivaba en
rentabilidad. Si suban los costos, suban los precios. La gestin de ventas era tctica.

En los ltimos quince aos, la cantidad de competidores en la mayora de las categoras de

productos se ha incrementado de forma drstica. El ingreso de numerosas economas emergentes al
mercado global es, sin duda, el factor ms visible pero no el nico. La creciente tasa de transferencia
de tecnologa ha contribuido a la proliferacin de competidores. Procesos otrora patentados se han
vuelto rpidamente disponibles y esta porosidad de la tecnologa se ha tornado evidente en una
creciente cantidad de categoras de productos y procesos.

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506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

La porosidad de la tecnologa y el aumento de los competidores tambin han reducido el grado

de diferenciacin que sola caracterizar a muchos productos. Los productos competidores ya no se
diferencian tanto como antes y, an cuando se logra un alto grado de diferenciacin, no dura
demasiado. Los ciclos de los productos son ms cortos, las imitaciones son ms rpidas y, en
consecuencia, las oportunidades para la diferenciacin se han estrechado en forma considerable.

Ms competidores tambin significa ms capacidad; de hecho, capacidad estructural excedente.

Como manifest Jack Welsh, CEO de General Electric, He visitado Asia [recientemente] y ahora
comprendo que el mundo tiene demasiada capacidad y seguir teniendo capacidad excedente por
mucho tiempo.

Incluso ms trascendente que el mero incremento en la cantidad de competidores tradicionales y

en la cantidad total de capacidad es el fenmeno de la desaparicin de las fronteras: competidores
antes indirectos que ingresan unos en el negocio de otros. Las fronteras de categoras en otro tiempo
slidas y bien definidas estn siendo socavadas, incluso eliminadas por completo. El acero, el
aluminio, el plstico, el papel y el vidrio compiten por las mismas aplicaciones. Los bancos, las
empresas de seguros y los fondos de inversin compiten por los mismos ahorros y dlares de
inversin de los consumidores.

La tecnologa tiene que ver con esta desaparicin de las fronteras. En el pasado, las cadenas de
televisin, por ejemplo, slo competan unas con otras. Ahora compiten con las tiendas de video, las
cadenas de televisin por cable, las compaas de cable y de telfono, e incluso con los representantes
de Hollywood, tanto por el tiempo de programacin como por los dlares de publicidad.

La trasgresin de las fronteras no slo ocurre entre diferentes tipos de competidores, sino entre
diferentes niveles en la cadena de valor. En la industria farmacutica, siempre ha existido una
distincin entre fabricantes y distribuidores. Sin embargo, cuando Merck adquiri Medco, vulner
esta distincin. Y con la importante iniciativa de Wal-Mart en su lnea de productos de valor de
etiqueta privada, la frontera se transgredi una vez ms. En la bsqueda de una ventaja competitiva,
las compaas estn cruzando las fronteras tradicionales de la cadena de valor y desarrollando
configuraciones no tradicionales para crear nuevas fuentes de ventaja.

Otro elemento que contribuye a la eliminacin de las fronteras y a la complejidad competitiva es el

incremento de los independientes, es decir, de prestadores de servicios no afiliados y con
productos especficos (por ejemplo, integradores de sistemas o asesores personales de finanzas). En la
medida en que las opciones se han tornado ms complejas, los clientes han buscado consejo
profesional objetivo. Para muchas compaas con estructuras tradicionales, esta clase de
asesoramiento se ha convertido en la fuente ms peligrosa de competencia nueva.

Un ltimo factor que contribuye al fenmeno de indefinicin de las fronteras es el crecimiento de

la tercerizacin. Las compaas intentan concentrarse cada vez ms en sus prioridades y tareas
estratgicas y se muestran cada vez ms dispuestas a tercerizar funciones no estratgicas. La toma de
decisiones se traslada del rea de compras a la gerencia superior. Los tomadores de decisiones
cambian, los competidores cambian, los criterios cambian, y los ciclos de decisiones cambian.

Como resultado de todas estas transformaciones, el crculo competitivo se ensancha. En tanto se

ensancha, vender con eficacia de cara a un conjunto de competidores ms amplio y ms heterogneo
se vuelve ms difcil y ms complejo. El desafo sera ms manejable con la ventaja de productos
patentados, pero esta fuente tradicional de poder de los proveedores tambin ha experimentado un
cambio bsico: la competencia ha acortado los ciclos de vida de los productos. Y el efecto ha ejercido
un profundo impacto en la funcin de ventas.

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

Impacto de los Ciclos de Productos Ms Cortos

Como muestra el Anexo 2-A, las ventas y las habilidades de relacin son ms importantes cuando
el producto es nuevo y muy diferenciado y cuando se encuentra en su ciclo de vida tardo y ha
perdido su diferenciacin. El producto nuevo requiere una explicacin cuidadosa y una presentacin
eficaz. El proceso de venta y el desarrollo de la relacin deben reducir el riesgo del comprador.

En la medida en que el producto se vuelve conocido, y hasta preferido, se ingresa en la etapa de

impacto relativamente bajo del vendedor (y, por lo tanto, relativamente bajo de la gestin de ventas
(Anexo 2-B). Por ltimo, en la etapa tarda del ciclo de vida, en tanto el producto pierde su
diferenciacin, el vendedor vuelve a ser muy importante. De hecho, el servicio de venta personal se
convierte en el punto principal de diferenciacin competitiva y apalancamiento.

El perodo ms corto de diferenciacin del producto significa que el perodo de baja diferenciacin
se expande a la izquierda en el Anexo 2-C. Mientras tanto, los ciclos de vida ms cortos de los
productos significan ms introducciones de productos nuevos (por lo general con menor
diferenciacin, pero de todos modos nuevos), lo que obliga a la fuerza de ventas a pasar ms tiempo
en el extremo izquierdo del Anexo 2-C y resulta en un perodo ms breve del impacto ventas
bajas/gestin de ventas en el Anexo 2-D. En palabras ms simples, la tpica fuerza de ventas debe
dedicar una mayor proporcin de su tiempo a las tareas de ventas de los ciclos de vida temprano y
tardo y una proporcin menor a los productos relativamente fciles, moderadamente nuevos y
moderadamente diferenciados. Es evidente que esto exige un nuevo enfoque de la gestin de ventas.
Sin embargo, el poder creciente de los clientes y las complejas cuestiones de la rentabilidad de una
cuenta obstaculizan este enfoque.

Transicin del Poder: Del Poder del Producto al Poder del Cliente
Durante la transicin de la dcada de 1980, las deseconomas de escala crecieron y superaron a las
economas de escala. La tasa de innovacin de productos en muchas industrias declin en forma
significativa. La importancia de la distribucin (en relacin con el peso de la fabricacin y los
productos) creci. Los fabricantes de computadoras, acero, equipamiento de oficinas, productos
farmacuticos y productos envasados se encontraron con que el brillo comnmente asociado con sus
posiciones se haba empaado. De hecho, los clientes tenan demasiadas opciones y demasiada
influencia, y ocupaban la posicin de poder en la relacin proveedor-cliente. La era de los clientes se
expande hoy con un espritu vengativo. El xito futuro pertenecer cada vez ms a aquellos que
logren alcanzar y explotar una comprensin estratgica superior del valor de los clientes, de sus
necesidades de alta rentabilidad y las maneras ms efectivas de desempear las tareas de ventas
requeridas.

Una mirada a la tpica base de clientes de una empresa revela la dinmica del poder. El Anexo 3-A
muestra un tringulo donde la dimensin vertical representa el tamao de las cuentas y la dimensin
horizontal la cantidad de cuentas. Hay bastante pocas cuentas importantes en el extremo superior y
muchas mini cuentas en el extremo inferior.

Con el tiempo, las fuentes de rentabilidad de los fabricantes cambiaron. En un principio, las
ganancias solan ser proporcionales al tamao de la cuenta, debido a que los precios se basaban en los
costos, los costos de venta eran bajos y el tamao relativo de las cuentas no variaba demasiado. Sin
embargo, las cuentas grandes aprendieron pronto a flexionar los msculos de su poder de compra.
Comenzaron a ejercer presiones en los precios. Y, el costo de atender cuentas pequeas se
increment, ya que la venta es una actividad que requiere mucho personal. Haba presin sobre los

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precios en el extremo superior del tringulo y presin sobre los costos en el extremo inferior, tal como
ilustra el Anexo 3-B.1 Las cuentas ms rentables eran las de tamao mediano (Anexo 3-C).

En la actualidad, la situacin se ha agravado. La consolidacin en muchas industrias de clientes ha

llevado a una concentracin mucho mayor en el extremo superior del tringulo de cuentas. Y, los
costos continan subiendo en el extremo inferior. Por lo tanto, hay un rea cada vez ms pequea en
el medio del tringulo que alberga a las cuentas rentables de tamao mediano. De hecho,
denominamos frontera de romperse un brazo a la frontera superior entre las cuentas grandes y
medianas y frontera de pie en la calle a la inferior, tal como muestra el Anexo 3-D.

Esta transicin ha sido en particular notable en el mundo de los productos de consumo masivo.
ToysRUs domina el negocio minorista de juguetes en Estados Unidos. Wal-Mart, un gigante en
mercadera general, est ingresando cada vez ms en el segmento de alimentos. Las antiguas cadenas
de supermercados regionales se estn consolidando en cadenas nacionales. Y, el negocio minorista
farmacutico est dominado por un par de organizaciones grandes. La regla 80-20 se ha modificado.
Ahora, 80% del volumen se destina a 20 cuentas, no al 20% de las cuentas. El poder minorista es el
dios supremo. Los productos de etiqueta privada, los grandes descuentos, las promociones agresivas
y las demandas inflexibles de soporte logstico preciso han reemplazado las transacciones ms
agradables de otros tiempos. Hoy en un da, una sociedad suele significar una menor ganancia
para el fabricante. El Anexo 4 muestra incrementos en la concentracin de minoristas para una
variedad de categoras de productos.

Estos cambios han significado el fin de la era del vendedor tradicional del tipo Puedo vender
cualquier cosa a cualquier cuenta. Las cuentas grandes en el extremo superior requieren un equipo
de ventas de alto nivel, sofisticado y liderado por la gestin de cuentas. Las pequeas exigen canales
de comunicacin y distribucin de bajo costo. Un sistema de tareas especializadas con contenidos de
habilidades y economas muy diferentes (por ejemplo, complejidad en el segmento superior,
eficiencia en los costos en el segmento inferior) est reemplazando a la tarea de ventas sencilla y
estndar.

El movimiento de la venta general a la venta especializada no es la nica transicin que hay

que manejar. En trminos ms amplios, el contenido de habilidades necesarias se est desplazando de
las habilidades de venta de productos para abarcar un conocimiento de los clientes ms profundo y
aptitudes de ventas y servicios sofisticadas. En consecuencia, en vez de Willy Lomans, habr menos
profesionales, pero mejor pagados, mejor capacitados y con mejores capacidades. La infantera de
capacitacin ordinaria (10 horas por ao) ser remplazada por comandos de muy alta capacitacin
(200 horas) con habilidades mucho ms sofisticadas, soporte de tecnologa superior (sistemas de
gestin de informacin, servicios y cuentas) y un equipo interno, interfuncional y dedicado.

En resumen, el poder de compra, las necesidades de los clientes y los requerimientos de los
puestos de trabajo estn sufriendo alteraciones a un nivel tan significativo que los cambios
incrementales y los ajustes tcticos tradicionales sern un fracaso. En vez, se requerir un cambio
estratgico. La configuracin de la funcin de ventas se ha convertido en una cuestin corporativa
estratgica. El grado de xito o fracaso de esta re-configuracin depender nicamente de que genere
el resultado ms importante: la satisfaccin, a bajo costo, del cliente rentable.

1 Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y ElliotB. Ross, Manage Customers for Profits

(Not Just Sales) en Benson P. Shapiro y John J. Sviokla (eds.), Keeping Customers, (Boston: Harvard Business
Review,1993)pp.277291.

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Satisfacer al Cliente Rentable

En la actualidad, los cinco determinantes claves de la rentabilidad de una cuenta son:

1. retencin de cuentas

2. predominio de cuenta como resultado de ser proveedor primario

3. precio realizado

4. costo de ventas y servicios

5. seleccin de cuentas

El determinante ms importante de la rentabilidad en los negocios de servicios es la retencin de

cuentas.2 Un anlisis cuidadoso del ciclo de vida de cuentas explica la verdad de esta afirmacin y
por qu se aplica tanto a las compaas de productos como a las de servicios. El Anexo 5 muestra el
perfil de flujo de caja tpico durante la vida de una cuenta. La dimensin de tiempo puede variar en
distintas situaciones, pero la forma y la lgica, no. Para adquirir una cuenta, se invierte una enorme
cantidad de dinero en publicidad, relaciones pblicas, soporte de distribucin, llamadas de ventas,
marketing directo, etc. Los gastos suelen continuar durante la fase de desarrollo. A medida que la
relacin madura e ingresa en la fase de retencin, la cuenta se vuelve muy rentable si es retenida. Los
costos de venta y servicios disminuyen porque el cliente y el proveedor saben cmo trabajar uno con
otro. Por supuesto, si se pierde la cuenta, el flujo de ingresos se detiene. Si la cuenta era relativamente
nueva, tal vez ni siquiera se recupere el costo de adquisicin!

Hemos descubierto que muchas fuerzas de ventas se concentran por dems en atraer cuentas
nuevas y desatienden las oportunidades de retencin muy rentables. Hay cazadores, no recolectores.
Sin embargo, recolectar suele ser ms eficiente, aunque menos excitante. La retencin en s es un
determinante fundamental de la rentabilidad. La primaca o predominio de una cuenta, basada en la
retencin, es un segundo determinante.

En la mayora de las categoras, los clientes deben concentrar sus compras en un nico proveedor,
debido a razones tcnicas o de negocios, o dividir su negocio en forma desigual entre varios
proveedores. Un patrn tpico en la segunda situacin es un proveedor que obtiene 60%, un segundo
30% y un tercero 10%. El proveedor primario o dominante tendr la mayor rentabilidad como un
porcentaje de las ventas y tendr menores costos de venta y de servicios como un porcentaje de las
ventas en relacin con los otros. No tendr el doble de costos de venta, por ejemplo, como el segundo
proveedor que slo obtiene la mitad de los ingresos del proveedor primario.

Asimismo, el proveedor primario suele obtener precios realizados ms altos. Esto tal vez no sea
mucho como porcentaje de las ventas, pero es significativo a la hora de los resultados. El proveedor
preferido tambin tiende a tener mix de productos de mayor valor, con mrgenes de ganancias ms
altos. Asimismo, puede ajustar su operacin a la del cliente, y viceversa, de manera que ambos
obtienen economas como resultado del trabajo conjunto. Los proveedores secundarios no tienen
suficiente apalancamiento y volumen. Adems, si se retiene la cuenta, las economas ajustadas se
incrementan con el tiempo. La dimensin de los pedidos y del volumen tambin permiten al
proveedor primario lograr economas de escala.

2FrederickF.ReicheldyW.EarlSasser(h),ZeroDefections:QualityComestoServices,enBensonP.Shapiro

yJohnJ.Sviokla(eds.),KeepingCustomers,(Boston:HarvardBusinessReview,1993)pp.311324.

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Por ltimo, el proveedor a ms largo plazo puede acceder a programas de desarrollo conjunto de
productos y servicios, lo cual, si se realiza bien, ayuda a reforzar an ms su posicin predominante.
En los productos de consumo masivo, esto genera poder de promocin de marca.

La satisfaccin del cliente lleva a la retencin de cuenta, que provee la oportunidad del
predominio o primaca de cuenta.3 La fuerza de ventas, ms que ninguna otra funcin, es responsable
de esta cadena de generacin de ganancias. Si se produce una falla como consecuencia de una mala
seleccin de cuentas, promesas imposibles de cumplir, gestin deficiente de las cuentas o falta de
atencin a las necesidades del cliente, la mquina de generar ganancias se desmorona.

Los factores de satisfaccin, retencin y predominio de cuentas como generadores de ganancias

abarcan dos partes de la rentabilidad de cuentas. La tercera y cuarta partes son los precios realizados
y los costos de ventas y servicios. En este ltimo punto, existe una enorme dispersin entre distintas
cuentas.4 La fuerza de ventas desempea un rol cada vez ms significativo en la fijacin de precios,
en especial, en la negociacin de precios. Cada vez menos clientes comerciales e industriales pagan
precios de lista. El empleado de ventas desempea un papel de generacin de ganancias
fundamental, ya sea en la negociacin individual o en el suministro de informacin para que los
ejecutivos en la sede central tomen decisiones de precios. Estas decisiones se ven con frecuencia
afectadas por amenazas de los clientes y la actividad competitiva. La competencia, habilidad y
motivacin del empleado de ventas para negociar precio por volumen y demostrar al cliente por qu
se justifica el precio puede generar un enorme impacto sobre las ganancias, en particular en las
cuentas grandes. La habilidad de los banqueros de inversin de Goldman Sachs para desempear con
xito este delicado conjunto de tareas constituye un componente importante de la habilidad de esa
empresa para generar grandes ganancias.

Mientras que los costos de manufactura como un porcentaje de los costos totales han disminuido,
los costos de ventas y servicios se han incrementado. Esto genera mayor presin en la fuerza de
ventas para que utilice su tiempo y esfuerzo con ms inteligencia. Asimismo, la fuerza de ventas debe
decidir cundo y dnde ofrecer servicios especiales. Los diseos personalizados, los productos por
encargo y los arreglos de logstica especiales pueden resultar muy costosos. Los sistemas de costos
basados en actividades pueden permitir a una compaa comprender esos costos a menudo ocultos.5
Kanthal, un proveedor global de componentes elctricos con sede en Suecia, llev a cabo un anlisis
de su base de clientes que demostr que muchos de ellos no eran rentables debido a servicios
especiales y precios bajos.6 La empresa desarroll un programa para mejorar la rentabilidad que se
basaba, en esencia, en mejores negociaciones de precios y prestacin de servicios ms cuidadosa. Los
resultados fueron impresionantes.

3 JamesL.Heskett,ThomasO.Jones,GaryW.Loveman,W.EarlSasser(h)yLeonardA.Schlesinger,Putting

theServiceProfitChaintoWork,(Boston:HarvardBusinessReview,MarzoAbril1994)pp.164174,Reimpresin
No.94204.
4 Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y ElliotB. Ross, Manage Customers for Profits

(Not Just Sales), en Benson P. Shapiro y John J. Sviokla (eds.), Keeping Customers, (Boston: Harvard Business
Review,1993)pp.277291.
5RobinCooperyRobertS.Kaplan,MeasureCostsRight:MaketheRightDecisions,enBensonP.Shapiroy

JohnJ.Sviokla(eds.),KeepingCustomers,(Boston:HarvardBusinessReview,1993)pp.337353.
6 Robert S. Kaplan, Casos de Estudio Kanthal (A) y (B), 190002 y 003. Harvard Business School, Boston, MA

02163,1989.

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

La negociacin de precios y la gestin de costos de ventas/servicios conforman otras dos partes

fundamentales del rol de la fuerza de ventas en la gestin de la rentabilidad. La ltima es la seleccin
de cuentas.

Algunas cuentas nunca sern cuentas buenas porque sus intereses de compra varan mucho de los
intereses de venta del vendedor. Tal vez el ajuste logstico sea deficiente, o los estilos y sistemas
operativos sean inconsistentes. Cualquiera sea el motivo, el comprador y el vendedor no deberan
hacer negocios. Sin embargo, en el mundo actual, es muy comn que la fuerza de ventas quiera
venderle a cualquiera. As, el personal de ventas desperdicia enormes esfuerzos en vender a cuentas
que nunca comprarn o que, si lo hacen, no sern rentables. La fuerza de ventas debe ser capaz de
identificar a los clientes de alto potencial de rentabilidad y dedicar su tiempo a ellos. El corolario es
que los empleados de ventas deben poseer la habilidad, el criterio y la disciplina para no perder el
tiempo con clientes a lo que jams les vendern o que nunca sern rentables.

Para contribuir a la rentabilidad de la compaa, la fuerza de ventas debe enfocarse en:

retencin de cuentas

predominio de cuentas

fijacin de precios

costos de ventas/servicios

seleccin de cuentas

Sin duda alguna, se trata de una actividad compleja.

La fuerza de ventas contempornea debe responder a estos imperativos a travs de una gestin
efectiva y rentable de las cuentas grandes y una gestin efectiva con costos mnimos de las cuentas
pequeas. No obstante, en lneas generales, la antigua fuerza de ventas multipropsito no est a la
altura del desafo. Las diferencias se presentan a continuacin.

EnfoqueAntiguo NuevoEnfoqueNecesario
1.ConseguirCuentasNuevas 1.RetenerlasCuentasExistentes
2.ConseguirelPedido 2.ConvertirseenelProveedorPreferido
3.PresionaralaPropiaEmpresaparaBajarel 3.PreciosqueGenerenGanancias
Precio
4.BrindarServicioparaConseguirVentas 4.EntenderlasImplicanciasdeCostosy
GestionarparaLograrlaRentabilidad
5.GestionarTodaslasCuentasdelaMisma 5.GestionarCadaCuentaparaObtenerla
Manera MayorRentabilidadaLargoPlazo
6.VenderleaCualquiera 6.ConcentrarseenlasCuentasdeMayor
PotencialdeGanancias

Esto requiere claridad en las tareas de ventas, una nueva arquitectura y un nuevo sistema de
gestin.

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Clarificar la Tarea de Ventas

A esta altura, ya debera resultar bastante obvio que las fuerzas de ventas ms establecidas tienen
problemas serios. Fueron diseadas para una poca ms sencilla y placentera. La venta era mucho
ms divertida en esa poca. Ahora, se trata de un trabajo en serio, con un enorme impacto en las
ganancias. Se debe redisear a la antigua fuerza de ventas para responder a las nuevas necesidades.
El desafo es tan abrumador que resulta difcil saber por dnde empezar.

No se debe comenzar por la estructura y los sistemas actuales: una sumatoria de cambios no
servir para lograr la meta. Ms an, cuando el proceso comienza con el enfoque actual, el aspecto
poltico se descontrola rpidamente y atenta contra el deseo de responder a un conjunto nuevo de
imperativos de clientes y competitividad.

Por lo tanto, debemos comenzar por la interfase con los clientes, no en la sede central. Debemos
examinar la naturaleza de la tarea de ventas cuando la compaa enfrenta la realidad de tratar con los
clientes en un mercado competitivo. La nica forma de definir los sistemas necesarios consiste en
apuntar a las necesidades de la interaccin entre los clientes y la compaa. De esta manera, tambin
se minimiza el aspecto poltico. La satisfaccin del cliente, el crecimiento de ventas y la rentabilidad
constituyen metas claras a nivel del campo. Si hablamos de dividir o combinar las fuerzas, en cambio,
el anlisis se plagar de intereses polticos y se dejar de prestar atencin a los clientes y a los
competidores.

La especificacin clara de la tarea de ventas no slo resulta el mejor lugar para comenzar desde el
punto de vista estratgico, sino tambin desde el punto de vista tctico. De hecho, las investigaciones
muestran que una tarea de ventas clara constituye un factor de motivacin mucho ms poderoso para
los vendedores que la naturaleza del sistema de compensacin o los tipos de personalidades.7,8

Cuatro factores determinantes definen la tarea de ventas:

1. Cules cuentas?

2. Qu productos y servicios?

3. Qu actividades especficas deben lograrse?

4. Cules son las interacciones claves con otros sectores de la empresa?

Tradicionalmente, las fuerzas de ventas se organizaban geogrficamente, con una persona que se
encargaba de todas las cuentas de un determinado territorio. Frente al aumento en el tamao y la
complejidad de las cuentas y el descenso en los costos de comunicacin y transporte, es posible que la
fuerza de ventas que abarcaba todas las cuentas ya no tenga mucho sentido en muchas compaas. Al
concentrarse en un tipo determinado de cuentas, un vendedor puede desarrollar un mayor nivel de
conocimiento sobre los clientes y mejores habilidades de servicio/ventas. Este modelo puede facilitar
el apoyo interno para las necesidades especiales de las cuentas. Por otro lado, la cobertura geogrfica
minimiza el tiempo de viaje, que constituye un tema muy importante, en especial en el caso de
cuentas y pedidos pequeos en reas de baja densidad. Es posible que las cuentas con gran potencial
justifiquen la dedicacin de un gerente de cuenta exclusivo o, incluso, de un equipo de cuenta. En el

7 Stephen X. Doyle y Benson P. Shapiro, What Counts Most in Motivating Your Sales Force, en Benson P.

ShapiroyJohnJ.Sviokla,(eds.),SeekingCustomers(Boston:HarvardBusinessReview,1993),pp.237253.
8 Benson P.Shapiro y Stephen X. Doyle, Make the Sales Task Clear, en Benson P.Shapiro y John J. Sviokla,

(eds.),SeekingCustomers(Boston:HarvardBusinessReview,1993),pp.255259.

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

caso de las cuentas ms grandes, la pregunta no pasa por la cuestin tradicional de determinar
cuntas cuentas por vendedor sino cuntas personas por cuenta.

Willy Loman llevaba la valija completa. Venda todos los productos y servicios que ofreca su
empresa. Desde entonces, muchas compaas grandes han dividido sus fuerzas de ventas para que
cada lnea de productos cuente con su propia fuerza de ventas. El enfoque en el producto es
conveniente porque aumenta el conocimiento y la atencin de los vendedores en relacin con los
productos. Sin embargo, tambin resulta conveniente la eficiencia del vendedor zonal, que puede
amortizar el tiempo de viaje a travs de la lnea completa de productos. Adems, los clientes suelen
preferir tener un nico punto de contacto con cada uno de sus proveedores principales y no una
serie de especialistas de productos con quienes tratar.

No hay respuestas sencillas para la cuestin de la especializacin de cuentas y productos. No

obstante, el anlisis intenso a nivel de cliente puede aportar cierta claridad. Cada vez ms, vemos
fuerzas de ventas combinadas, en las que algunos vendedores estn especializados por producto,
otros se especializan en determinadas cuentas, y el resto se dedica a mltiples propsitos. En
ocasiones, adems, una proporcin de las ventas se realizan a travs de distribuidores o
representantes independientes a comisin. Este tipo de organizacin no luce bien en los papeles, ya
que resulta demasiado compleja. Sin embargo, si se establecen los sistemas necesarios, y la
arquitectura resulta clara para sus integrantes, funciona. La enorme y efectiva- fuerza de ventas de
Hewlett-Packard constituye un excelente ejemplo.

Una de las herramientas ms poderosas para analizar estos temas consiste en un listado de las
tareas de ventas por tipo de cuenta y producto, como se muestra a continuacin:

ProductoA ProductoB ProductoC
CuentaTipo1 TareaA1 TareaB1 TareaC1
CuentaTipo2 TareaA2 TareaB2 TareaC2
CuentaTipo3 TareaA3 TareaB3 TareaC3

Con una tabla as, se puede ver si las similitudes son mayores dentro de las columnas o de las
filas. Si predominan las similitudes dentro de una columna, conviene organizar por producto. Si
predominan las similitudes dentro de las filas, conviene organizar por tipo de cuenta.

Tambin es necesario definir la tarea de ventas desde el punto de vista de las actividades que los
vendedores deben realizar. Algunos vendedores se ocupan de todo lo relacionado con sus productos
y cuentas. Otros se concentran en un conjunto de tareas, tales como la apertura de cuentas nuevas o la
gestin de asociaciones complejas. La tarea de definicin amplia promueve el enriquecimiento
laboral, minimiza traspasos coordinaciones dentro de una misma cuenta (como el traspaso del
vendedor que abre la cuenta al vendedor que la mantiene) y reduce el tiempo de viaje.

Algunos productos y/o cuentas presentan tanta complejidad o nivel de actividad que es necesario
utilizar un equipo de especialistas para realizar todas las tareas relacionadas con ellas. Algunos
miembros del equipo se encargan del flujo de pedidos y la logstica, mientras otros se dedican a
actividades ms estratgicas, financieras o tcnicas. En ocasiones, los equipos estn formados por
miembros a tiempo completo para las cuentas grandes y los productos de alto volumen. En otros
casos, los equipos tienen muchos miembros que dividen su atencin entre diversos equipos. Si las
tareas y los deberes de cada uno de los miembros no estn definidos claramente, el equipo no podr

11
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

trabajar al mximo de productividad. Se desperdiciarn el tiempo y el esfuerzo y, lo que es ms

importante, se dejarn de desarrollar ciertas actividades. Adems, los equipos necesitan estructuras
gerenciales claras.

El aspecto final de la definicin de tareas se refiere a la relacin de la fuerza de ventas con otros
sectores de la compaa. La comunicacin y la coordinacin interna de la empresa deben ser rpidas,
perfectas y de banda ancha. El flujo de informacin entre la unidad de ventas y las operaciones
internas suele resultar compleja, ya que involucra productos y servicios nuevos o customizados,
compromisos de entrega y promociones, as como tambin importantes implicancias financieras.

La variedad en las tareas de ventas es impresionante. En un extremo del espectro, la tarea de

ventas puede ser relativamente simple. Por ejemplo, para una compaa de computacin, la tarea
clave radicaba en la gestin eficiente de una gran cantidad de transacciones de ventas a numerosas
cuentas nuevas. Esta definicin de la tarea de ventas, combinada con ciertos cambios en la economa
de la industria, exiga un cambio radical en la forma en que la compaa se organizaba para ejecutar
la tarea de ventas. A lo largo de un perodo de seis aos, el precio por unidad cay de US$ 10.000 a
US$ 3.000, mientras que los mrgenes se redujeron de 70% a 30%. El margen bruto absoluto por
unidad baj de US$ 7.000 a US$ 700, lo que imposibilit el mantenimiento de un modelo de venta
directa para el producto. La compaa decidi llegar al mercado a travs de mega-tiendas de
computadoras y tiendas de descuento, redujo su organizacin de venta directa y se concentr en
asistir a estos canales de distribucin de bajo costo para que manejaran efectivamente los productos
de la compaa.

En el otro extremo, la tarea de ventas supone la construccin, gestin y proteccin de relaciones de

negocios de largo plazo. Consideremos el caso de un fabricante lder de productos de consumo
masivo y Wal-Mart. Para el fabricante, la cuenta de Wal-Mart representa US$ 200 millones en
ventas cifra que aumenta a un 20% anual. Como seal un ejecutivo al referirse a sta y un puado
de otras relaciones: No son cuentas; son negocios! Estas cuentas son ms grandes que las
operaciones que realizan muchas firmas internacionales en muchos pases grandes. Procter &
Gamble, por ejemplo, realiza el 12% de sus ventas con Wal-Mart.

La definicin clara de la tarea de ventas puede llevar a soluciones extraordinarias. La definicin

de la tarea de ventas en el caso mencionado de Wal-Mart implic una reestructuracin total de la
relacin proveedor-cliente. Se reconfigur la relacin basada en la interaccin entre el representante
de ventas y el agente de compras para convertirla en una asociacin entre los dos gerentes de
negocios. La consecuencia: se protegieron los ingresos, se increment la tasa de crecimiento y se mejor
la rentabilidad de la relacin para ambas partes.

Las fuerzas que caracterizan el panorama actual de los negocios hacen que la definicin de la tarea
de ventas sea en extremo inestable. Los cambios en las prioridades de los clientes, la llegada de
propuestas o competidores nuevos, las modificaciones en las necesidades y el poder de los clientes
pueden disparar una redefinicin radical de la tarea. Por estas razones, conviene pensar en la
definicin de la tarea de ventas en un marco dinmico: Cul era la tarea en 1990? Cul es hoy?
Cul ser en 2000?

Una vez que se ha definido claramente la tarea de ventas de la compaa y se la ha situado en un

marco dinmico, se pueden tomar correctamente muchas otras decisiones. Una de las ms
importantes se refiere al diseo de la arquitectura de la fuerza de ventas de la empresa.

12
Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

Arquitectura de la Fuerza de Ventas

El diseo de la fuerza de ventas de la compaa requiere responder a los siguientes tipos de
preguntas: Cuntas fuerzas de ventas deberamos tener? Cmo deberamos estructurarlas? Qu
tipo de personal debera integrarlas? Qu grado de especializacin se necesita? Cul es el mix
adecuado de actividades internas y tercerizadas en la fuerza de ventas? Qu niveles de recursos
deberan dedicarse a cada una de las fuerzas de ventas? Dnde estn los lmites entre las distintas
fuerzas de ventas?

La definicin de la arquitectura de la fuerza de ventas debe preceder el desarrollo de los sistemas

especficos de la fuerza de ventas. Es imposible desarrollar los sistemas antes de conocer el diseo
general donde se utilizarn.

De la misma manera en que la definicin de la tarea de ventas deriva de las necesidades de los
clientes, el diseo de la arquitectura deriva de la definicin de la tarea de ventas. Con frecuencia, el
anlisis de la tarea de ventas descripto anteriormente revelar varias tareas separables. Si bien es
posible que estas tareas se superpongan, en general, los patrones que surgen son bastante marcados.
La arquitectura de la fuerza de ventas de una compaa crea una estructura que evita la mezcla de
tareas diferentes y permite la ejecucin eficiente de todas ellas.

La cantidad de tareas de venta diferentes determinar la complejidad de la arquitectura de la

fuerza de ventas. En el caso de una pequea firma farmacutica, con una lnea de productos reducida,
haba dos tareas diferentes: la venta minorista a los mdicos clnicos y la venta a los hospitales. La
arquitectura adecuada consista de dos unidades: la fuerza de ventas general y una fuerza
especializada para atender a los hospitales principales.

En el caso de una compaa farmacutica mucho ms grande, con una amplia lnea de productos y
muchos productos de venta a distintas especialidades mdicas, el anlisis de la tarea de ventas llev a
una arquitectura mucho ms compleja, con distintas unidades de fuerza de ventas para compradores
estatales, neurlogos, mdicos clnicos, cardilogos, hospitales principales, obras sociales y centros de
transplante.

Para una compaa de servicios de informacin, la creciente sofisticacin de los clientes modific
la tarea de ventas de las pruebas y la toma de pedidos a la venta de soluciones especficamente
desarrolladas para las necesidades de cuatro segmentos de mercados verticales. La arquitectura de la
fuerza de ventas debi modificarse y pasar de una fuerza general de campo a cuatro fuerzas
especializadas que se dedicaban a gerentes de fondos, bancos de inversin, bancos comerciales y
ejecutivos de finanzas corporativas.

Hemos diferenciado con cuidado la definicin de la tarea de ventas del diseo de la arquitectura
de la fuerza de ventas. El error ms comn en la gestin de ventas consiste en tocar la estructura de la
organizacin sin tener clara la tarea de ventas. Constantemente, encontramos gente que debate en
forma apasionada si conviene una fuerza de ventas orientada a los productos o a las cuentas, sin
tener una definicin clara de la tarea de ventas. Ese tipo de debates jams llega a resultados tiles. La
decisin se toma sobre la base del poder poltico, no de un razonamiento slido. Si la especificacin
de la tarea de ventas precede el anlisis de la arquitectura, sin embargo, se puede moldear la
arquitectura para satisfacer las necesidades de los clientes y las exigencias competitivas, en lugar de
los caprichos polticos.

Antes de pasar a los verdaderos sistemas de gestin de ventas, deseamos agregar una advertencia
adicional con respecto a la relacin entre las funciones de marketing y ventas.

13
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Relacin entre las reas de Marketing y Ventas

A medida que la preponderancia de las actividades de ventas se traslada de las cuentas medianas
de alta rentabilidad a las mega-cuentas del extremo superior y las micro-cuentas del extremo inferior
de la pirmide de la base de clientes, surge una variedad de desafos nuevos. Hemos descripto los
desafos de la rentabilidad de cuentas y del enfoque de la fuerza de ventas. El tercer desafo se
plantea en la relacin entre las organizaciones de marketing y ventas de una misma compaa.

Tradicionalmente, los vendedores manejaban las cuentas y la gente de marketing se ocupaba de

los dems elementos de la mezcla comercial, tales como el producto, la marca, la publicidad y la
poltica de precios. En general, la distribucin estaba dividida: la gente de marketing realizaba el
trabajo estratgico, cerebral y poltico, mientras que la fuerza de ventas se dedicaba a la ejecucin en
el campo. Esa poca en que las tareas se distinguan con facilidad ya pas a la historia.

En el extremo superior de la pirmide de la base de clientes, las reas de marketing y ventas deben
tomar decisiones conjuntas sobre productos, precios, marcas y todo tipo de tareas de soporte. Cuando
los distribuidores de primera lnea exigen mercadera de marca privada, ambas organizaciones deben
participar. Ninguno de los dos grupos puede hacerse cargo en forma de individual de los temas
relacionados con polticas de precios y customizacin de productos y servicios. El impacto en los
resultados econmicos en toda la base de clientes y en la estrategia corporativa requieren un enfoque
integral.

En el extremo de las cuentas pequeas, la fuerza de ventas compite y se complementa con las
funciones de telemarketing, mailings, catlogos, publicidad y los distintos canales de distribucin. En
el pasado, a menudo estas funciones eran responsabilidad exclusiva de la gente de marketing. Ahora,
las organizaciones de marketing y ventas deben tomar decisiones conjuntas en temas de polticas y
ejecucin. Sin coordinacin entre ambas funciones, las decisiones resultarn miopes, poco efectivas y
conflictivas.

Tradicionalmente, las firmas industriales han mantenido una relacin ms estrecha entre ventas y
marketing que las empresas de consumo masivo, en especial las compaas de productos envasados.
Ni siquiera las relaciones estrechas de las compaas industriales resultan suficientes para los
desafos actuales. No obstante, los cambios en el sector de productos envasados constituirn un
verdadero cataclismo. La fuerza de ventas ya no podr simplemente recibir y ejecutar los planes
elaborados por marketing. Los gerentes de cuentas, gerentes de productos y gerentes de publicidad
tendrn que trabajar juntos para proteger las ganancias y aumentar el volumen en el mundo hostil
caracterizado por el poder de los clientes, la competencia intensa y el exceso de capacidad. Sobre
todo, los gerentes de productos y los gerentes de publicidad tendrn que desarrollar un mayor
respeto y comprensin en relacin con los clientes, los gerentes de cuentas y los gerentes de ventas.
Ya las sedes corporativas no volvern a reinar en forma absolutista. Cuando el poder pas de los
vendedores a los compradores, pas tambin de las sedes centrales al campo.

Una Red de Sistemas de Gestin de Ventas

Hasta ahora, en lugar de apuntar fundamentalmente a las inquietudes tradicionales que se
refieren a la seleccin de la gente adecuada o al desarrollo de un esquema de incentivos de ventas que
lleve a los vendedores a hacer lo correcto, hemos analizado cmo los cambios estructurales entre
clientes y competidores han obligado a las empresas a re-evaluar la naturaleza de la tarea de ventas y,
por lo tanto, la arquitectura misma de las fuerzas de ventas. Si bien es importante no atenuar el
impacto de los distintos enfoques de gestin de ventas, stos deben derivar de la tarea de ventas
claramente definida y de la arquitectura de la fuerza de ventas.

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

En esta seccin, nos dedicaremos a los aspectos ms tradicionales de la gestin de ventas. La

forma ms concreta de hacerlo consiste en plantearlos de manera sistmica e integrada, como una red
de tres sistemas relacionados:

1. Elsistemademedicin
2. Elsistemadecreacindecompetencias
3. Elsistemademotivacin

El Sistema de Medicin
El sistema de medicin ofrece informacin del desempeo de ventas que resulta relevante para la
naturaleza de la tarea e informacin sobre las actividades de los competidores y los clientes. La
informacin llega a toda la organizacin, desde los vendedores hasta el CEO. En lugar de
embarcarnos en una descripcin detallada de lo que se podra incluir en el sistema de medicin,
preferimos destacar algunos principios importantes. En primer lugar, uno obtiene lo que revisa, no lo
que espera. Es decir, el proceso mismo de medicin cambia la forma en que opera la fuerza de ventas.
Esencialmente, los vendedores concentran sus esfuerzos en las cosas que se miden. Por supuesto, lo
mismo se aplica a los distintos niveles gerenciales. Si el CEO recibe un determinado dato, es probable
que responda a esa informacin. Si recibe un dato diferente, responder a esa otra informacin. La
clave est en determinar qu tipo de informacin se necesita para lograr la tarea y hacer que la
arquitectura funcione.

En segundo lugar, el sistema de medicin suele constituir la expresin ms clara de la tarea de

ventas. En muchas fuerzas de ventas tradicionales, la nica explicacin real de lo que cada vendedor
debe hacer se encontraba en el plan de compensaciones. Los vendedores estudiaban el plan en
profundidad para comprender cmo se los evaluaba y cmo se les pagaba. Mientras que muchos
gerentes de ventas pensaban que la paga impulsaba el desempeo, contamos con evidencia sustancial
que indica que, en muchos casos, el valor de informacin del plan salarial tena un mayor impacto
que el valor motivacional del dinero ofrecido.

En tercer lugar, el sistema de medicin debe responder a las variables claves de la estrategia
corporativa por ejemplo, la rentabilidad- y no slo a los ingresos. A pesar de sus enormes
inversiones en tecnologa informtica, muchas empresas an no operan con informacin utilizable
sobre rentabilidad por cliente (a nivel tanto de margen de contribucin como de ganancia operativa).
Esta informacin es crtica, en especial si se considera que entre un 15% y un 60% de las cuentas
pueden resultar poco rentables. Sin estos datos, la gestin estratgica de las ventas es imposible.

En cuarto lugar, un buen sistema de medicin abarca tanto el interior como el exterior de la
empresa. La visin externa debe contar, por lo menos, con tres componentes. Uno consiste en un nexo
fuerte con el planeamiento necesario para las principales cuentas. El planeamiento de cuentas es la
parte del sistema de medicin que les permite a los vendedores y sus gerentes saber lo que las
cuentas necesitan y desarrollar un programa detallado para satisfacer esos requerimientos. Los planes
de cuentas no tienen que ser largos, pero deben ser precisos y completos. Cada plan debe
concentrarse en la razn de nuestra relacin con la cuenta correspondiente. Adems, los planes de
cuentas buenos cuentan con un detalle de los pasos a seguir, que especifica quin debe hacer qu y
cundo. De esta manera, se asegura, por ejemplo, que las interacciones de la alta gerencia con las
cuentas resulten efectivas y eficientes. Los gerentes que visitan las principales cuentas saben lo que
tienen que hacer y cmo se medir el logro de sus objetivos.

El segundo elemento de la visin externa tiene que ver con el potencial. Muchos sistemas de
medicin de ventas apuntan a las ventas, las ventas versus el presupuesto, o las ventas de este ao
comparadas con las del ao anterior. Es importante analizar la penetracin por producto/servicio,

15
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

por cuenta y por local. Es la nica manera de asegurarse el cumplimiento de las metas de
participacin de mercado y la asignacin de los recursos de ventas y soporte de acuerdo con el
potencial que deseamos explotar. La informacin sobre las compras totales de los clientes resulta
difcil de obtener, pero se trata de un elemento absolutamente necesario del planeamiento de cuentas
y de los procesos de asignacin de ventas. La aplicacin inteligente de los procedimientos analticos,
como ratios de ventas en funcin de la cantidad de empleados del cliente o ingresos por cliente,
combinada con la investigacin cuidadosa de los vendedores y la gerencia de ventas pueden servir
para obtener informacin precisa.

La ltima perspectiva externa del sistema de medicin abarca la competencia. A menudo, los
vendedores en el campo saben ms acerca de la situacin competitiva que los altos ejecutivos de
marketing de la sede central. Se deben recoger los datos provenientes de todos los vendedores a fin
de reunirlos en patrones de informacin. Cada vendedor tiene una visin parcial del panorama total,
desde el punto de vista de su territorio y de su cuenta. Adems, esta visin est plagada de prejuicios.
El mosaico que se arma con la informacin de todas las fuentes ofrece una perspectiva detallada e
integral. Es necesario preservar la riqueza de los datos de los vendedores/las cuentas/ los territorios,
pero tambin resulta importante identificar tendencias y patrones.

Los avances recientes en la potencia y la movilidad de las computadoras, sumados a la variedad

de paquetes de software disponibles, son de gran ayuda para medir el desempeo de la fuerza de
ventas y para permitir el acceso de los vendedores a las bases de datos centralizadas. Los datos
deben fluir en ambas direcciones. Los sistemas ofrecen informacin sobre inventarios, entregas,
ingeniera, promociones y otros aspectos operativos a las fuerzas de ventas. A cambio, las fuerzas de
ventas proveen informacin detallada sobre las cuentas y los competidores para alimentar las bases
de datos centrales.

El Sistema de Creacin de Competencias

El segundo sistema en la red de gestin de ventas consiste en el sistema de creacin de
competencias. Anteriormente, hemos destacado la importancia de la fuerza de ventas de campo y la
complejidad de su tarea. En el nuevo mundo de las ventas, necesitamos contar con vendedores
cuidadosamente seleccionados y bien entrenados, en especial para el manejo de las cuentas
principales o, segn corresponda, de grandes variedades de productos, servicios, cuentas y
actividades de venta. No es razonable ni necesario- invertir en talento extraordinario de ventas para
realizar tareas sencillas con poca variedad. Sin embargo, para las tareas complejas relacionadas con
variedades amplias, se necesita contar con gente extraordinaria. Una cuenta que genera US$ 400
millones en ventas cifra que encontramos cada vez con mayor frecuencia en los mercados
industriales y comerciales- justifica la inversin en un gerente que sea capaz de manejar un negocio
de US$ 400 millones. Muchas empresas realizan bsquedas cuidadosas para seleccionar gerentes de
pases o de productos que deben encargarse de volmenes muy inferiores. An as, cuando se trata
de la gestin de las cuentas principales, recurren a un Willy Loman remozado. No va a funcionar!

El sistema de creacin de competencias comprende tres actividades. La primera consiste en la

bsqueda y seleccin de personal. Las investigaciones muestran que los vendedores necesitan contar
con una personalidad enrgica, empata y resistencia. Sin embargo, un gerente de una cuenta
importante tambin debe tener la capacidad de comprender estratgicamente el negocio que maneja.
Es muy difcil encontrar gerentes de cuentas grandes o vendedores capaces de manejar una amplia
variedad de productos/servicios/cuentas y actividades. No obstante, la bsqueda constituye el
primer paso crtico. Si uno no arranca con el potencial individual adecuado, ningn esquema de
motivacin ni sistema de medicin existente servir para convertir a esa persona en un vendedor
destacado.

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Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

La bsqueda es slo el primer paso en el sistema de creacin de competencias. El segundo consiste

en la capacitacin. El vendedor debe comprender a sus clientes, productos y servicios, y a la
compaa. Adems, debe contar con un conjunto de habilidades de venta, negociacin y gestin de
negocios. A menudo, los gerentes de las cuentas principales participan en negociaciones que
determinan el volumen de ventas y el precio por unidad. Deben comprender el impacto financiero de
los distintos resultados de estas negociaciones tanto para la compaa como para los clientes. No
slo necesitan habilidades de negociacin interpersonal, sino tambin habilidades de gestin de
negocios.

Gran parte de la capacitacin debe ser centralizada, porque resulta ms eficiente y aumenta la
posibilidad de comparar distintos vendedores, productos y cuentas. Sin embargo, la capacitacin
centralizada no es suficiente. El nuevo mundo de las ventas exige un intenso entrenamiento
individual lo cual constituye la tercera actividad de creacin de competencias. El entrenamiento
personalizado potencia y complementa la capacitacin centralizada. Asegura que las habilidades que
se han aprendido en clase se apliquen en la prctica. Tambin permite que los vendedores desarrollen
habilidades ms sutiles, que slo pueden desarrollarse a travs de la experiencia.

La mayora de los vendedores necesitan dos o tres semanas de capacitacin por ao y bastante
ms tiempo de entrenamiento. Debido a que los gerentes de las cuentas principales suelen
desempearse como verdaderos gerentes de negocios, requieren una variada y minuciosa
capacitacin cunto ms prctica, mejor. No alcanza con aprender conceptos tericos, como el
retorno de la inversin. La aplicacin de los conceptos a los clientes y negocios especficos debe
demostrarse y comprenderse cabalmente.

El Sistema de Motivacin
La parte final de la red de gestin de ventas consiste en el sistema de motivacin. Este sistema
incluye una amplia variedad de elementos, tales como la compensacin por incentivos, la promocin
personal, competencias y dems. La complejidad de estos elementos ha aumentado sideralmente, en
especial en el caso de las posiciones de gestin de cuentas ms exigentes. Por cierto, no se trata slo
de pagar una comisin directa, ya que esto supone que, dado que el vendedor vende ms, debe
cobrar ms y que la esperanza de cobrar ms lo motivar a trabajar ms. Los vendedores suelen ser
responsables del mantenimiento de la relacin con los clientes, de la gestin del mix de productos y
de los precios. Los antiguos esquemas de compensacin que solamente consideraban los ingresos por
ventas resultan desastrosos para encarar los otros temas.

Es importante entender el papel que juega el reconocimiento personal en el sistema de motivacin.

Los vendedores, incluso los gerentes de las cuentas de primera lnea, tienen una enorme necesidad de
reconocimiento. Quieren que les digan que son ganadores. Un gerente que valora y reconoce el xito
constituye un factor importante del sistema de motivacin.

En muchos casos, el tema de la motivacin trasciende el reconocimiento personal e individual.

Como hemos sealado, muchos gerentes de cuentas son responsables de un caudal de ingresos que
supera ampliamente- el volumen que manejan muchos gerentes de pases. Sin embargo, los gerentes
de pases suelen pasar ms tiempo con el CEO de la compaa y recibir mayor atencin de la plana
gerencial que los gerentes de cuentas de los mega-clientes. Este modelo ya no tiene sentido. Uno de
los elementos fundamentales del sistema de motivacin en el nuevo contexto de ventas radica en un
mayor reconocimiento por parte de la alta gerencia y un mayor acceso a la misma. El mayor acceso a
la alta gerencia resulta crtico por dos razones: 1) para comprender mejor la direccin estratgica de la
compaa, y 2) para proveer valiosa informacin del mundo real a fin de ajustar o modificar la
direccin estratgica de la corporacin.

17
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Adems del reconocimiento, la claridad de la tarea de ventas es esencial. Debido a que contar con
una tarea de ventas claramente definida constituye el factor de motivacin ms potente de un
vendedor --ms poderoso an que la personalidad o el plan de compensacin-- la definicin de la
tarea y el desarrollo de una arquitectura que ayude a los vendedores a comprender su tarea resultan
fundamentales. Una vez que la tarea est clara, todo se vuelve ms fcil. Por ejemplo, es ms fcil
disear los sistemas de retroalimentacin y compensacin y los accesorios, tales como competencias
entre vendedores.

Estos sistemas deben integrarse en una red nica. El sistema de medicin le provee informacin a
los sistemas de motivacin y de creacin de competencias. Por ejemplo, cuando un vendedor no
alcanza sus objetivos, el problema puede encontrarse en los objetivos, las competencias, la motivacin
u otros sectores de la empresa. Es necesario poder separar las distintas causas y efectos.

El rol del planeamiento de cuentas resulta crucial en todo esto. El plan de cuentas es la base del
sistema de medicin, define las competencias necesarias y se puede utilizar para clarificar la tarea de
ventas a fin de generar un impulso motivacional enorme. En muchos sentidos, el planeamiento de
cuentas establece los puntos en los que debe concentrarse la fuerza de ventas y sirve para mantener la
unin entre la fuerza de ventas y los sistemas de gestin.

Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Los cambios trascendentales que moldean el panorama de los negocios exigen que la gerencia
considere a la funcin de ventas de una manera radicalmente diferente a la que ha predominado (y
funcionado) durante las ltimas tres dcadas. La funcin de ventas ha pasado de ser un tema tctico a
convertirse en una cuestin estratgica para el directorio. Esta transformacin ha sido impulsada por
los cambios producidos en el carcter y el contenido de la tarea de ventas, que llevar a las empresas,
como mnimo, a modificar el mix de la capacidad de ventas y, en la mayora de los casos, a redisear
sus fuerzas de ventas.

Si su compaa est bien establecida, es probable que necesite una nueva filosofa de fuerza de
ventas. Sus clientes han cambiado. La competencia se ha intensificado. Las condiciones econmicas,
estrategias y metas de la compaa misma han cambiado. No debera sorprenderse de que la fuerza
de ventas tambin deba cambiar.

Hemos demostrado que los desafos que hoy enfrentan las fuerzas de ventas son abrumadores.
Tambin hemos explicado que el desempeo financiero depende, en gran medida, de la calidad de la
fuerza de ventas.

Por ltimo, hemos sugerido una forma de pensar sobre el nuevo diseo de la fuerza de ventas.
Hay que comenzar por los clientes y por otros elementos del mundo exterior, en especial la
competencia. Luego, hay que agregar las estrategias y condiciones econmicas de la empresa.

La informacin sobre los clientes, los competidores y la propia compaa le permite definir
claramente la tarea de ventas para cada segmento de mercado en el que opera y para cada producto o
servicio que vende. Defina con cuidado la tarea de ventas. No puede avanzar con los dems pasos sin
realizar esta actividad fundamental, que le brindar los cimientos para desarrollar la arquitectura y
los sistemas de gestin de ventas y, de hecho, constituir un factor esencial de la motivacin de sus
vendedores.

Cuando haya definido la tarea, podr avanzar con la arquitectura organizacional y los sistemas de
medicin de desempeo, creacin de competencias y gestin de desempeo. Si se saltea la etapa de

18
Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

definicin de la tarea de ventas, el resto del proceso estar plagado de conflictos y negociaciones
personales. El cliente quedar relegado y la competencia ganar la batalla.

Conocemos la historia de un gerente de ventas que se dirigi a su fuerza de ventas, de bajo

desempeo, al principio de un mes para anunciar:

Este mes vamos a tener una competencia entre vendedores. Los ganadores podrn
participar en la competencia del mes que viene.

Los ejecutivos de la plana gerencial tambin participan de una competencia. Los ganadores que
logren redisear sus fuerzas de ventas para responder a las necesidades de un contexto competitivo
ms intenso tendrn la posibilidad de volver a hacerlo. Los dems, no.

19
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Anexo1 RankingdelaFuerzadeVentasversusCrecimientodeVentas

CompaasFarmacuticas(19881990)
10%

8%
8

6%
6

Crecimiento
4%
4

2
1%

0
5 6 7 8

Bajo Alto

RankingdelaFuerzadeVentas

Computadoras(19881990)
15%
13%

10%
10
8%
Crecimiento

2%

0
5 6 7 8
Bajo Alto
RankingdelaFuerzadeVentas

20
Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

Anexo1A RankingdelaFuerzadeVentasversusCrecimientodeVentas

Metales(19871989)
15%
15%

10%

10

5
1%
Crecimiento
0

10
10%
5 6 7 8
Bajo Alto
RankingdelaFuerzadeVentas

TransportedeMercadera(19871989)
30%
30%

25
20%
20

Crecimiento 15

10
5%
5
1%
0
5 6 7 8
Low High
RankingdelaFuerzadeVentas

21
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Anexo2 ImpactodelaGestindeCuentas

A. B.

Alto Alto
ImpactodelaGestindeCuentas

ImpactodelaGestindeCuentas

rea de Bajo
rea
Impactode la

Gestinde Ve ntas

Bajo Bajo

Alto Bajo Alto Bajo

NiveldeDiferenciacindeProducto NiveldeDiferenciacindeProducto
CiclodeVidadelProducto
CiclodeVidadelProducto CiclodeVidadelProducto
CiclodeVidadelProducto

C. D.

readeMayor readeBaja Alto readeMayor readeBaja

Alto Cant.deNuevos Diferenciacin Cant.deNuevos Diferenciacin
Productos Productos

ImpactodelaGestindeCuentas
ImpactodelaGestindeCuentas

readeBajo
Impactodela
GestindeVentas readeBajo
Impactodela
Gestinde
Ventas

Bajo Bajo
Alto Bajo Alto Bajo

NiveldeDiferenciacindeProducto NiveldeDiferenciacindeProducto
CiclodeV
CiclodeV
idadelProducto
idadelProducto CiclodeV
CiclodeV
idadelProducto
idadelProducto

22
Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

Anexo3 PirmidedeCuentas

A. B.

PresindePrecios
PresindePrecios

Cuentas Cuentas
Principales Principales

Tamaode CuentasMedianas Tamaode CuentasMedianas

lasCuentas lasCuentas
Presinde
Presinde
Mini Cuentas MiniCuentas Costos
Costos
CantidaddeCuentas
Cantidadde Cue ntas Cantidadde Cue ntas
CantidaddeCuentas

C. D.

PresindePrecios
PresindePrecios PresindePrecios
PresindePrecios

Cuentas Cuentas
Cuentas Cuentas
Principales
Principales
Principales Principales
CuentasMs Fronte ra de
CuentasMs Fronte ra de
RomperseunBra
RomperseunBra zo
Rentables zo
Rentables
Tamaode
Tamaode CuentasMedianas
CuentasMedianas Tamaode Cuentas
Tamaode Middle Accounts
Medianas
lasCue ntas
lasCuentas lasCue ntas
lasCuentas

Presinde
Presinde Fronte ra dePieenla Ca lle Presinde
Presinde
Mini Cuentas Costos Mini Cuentas
MiniAccounts Costos
Costos Costos

CantidaddeCuentas
Cantidadde Cue ntas Cantidadde Cue ntas
CantidaddeCuentas

23
506-S21 Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio

Anexo4 AumentodelaConcentracindeCanales

Drogueras MercaderaGeneraly

Ropa
69%
70% 70%

60 60

49%
50 50
42%

40 40 33%

30 30

20 20

10 10

0 0
1989 1993 1983 1992
Los8Primeros Los8Primeros Los8Primeros Los8Primeros

FarmaciasMinoristas ArtculosparaelHogar

70% 70%

60 60

50 50
39%
40 40
29% 31%
30 30 22%
20 20

10 10

0 0
1989 1993 1989 1992
Los8Primeros Los8Primeros Los8Primeros Los8Primeros

24
Gestin Estratgica de Ventas: Un Tema para el Directorio 506-S21

Anexo5 LneadeCiclodeVidadeClientes

Valor
Retencin
60

50

40

Desarrollo
30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10
Adquisicin

25