GESTIN DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO I

INTRODUCCIN

Escuche al presidente de una compaa de fabricacin de moldes especializados: "Los costos de

desperdicio y retrabajo (reproceso) este ao fueron de cinco veces nuestra ganancia. Debido a eso
hemos tenido que incrementar el precio de venta y en consecuencia perdimos participacin de
mercado. Ahora la calidad no slo es una caracterstica tcnica; es una caracterstica del negocio".
Tiene esta compaa una reputacin de calidad marginal (inferior) en el mercado? No. Los
clientes la clasifican como la que ofrece la mejor calidad. Pero el anticuado enfoque de inspeccin
le ha fallado y ha emprendido un nuevo enfoque.
Nuestros antecesores -hasta donde sabemos- estaban conscientes de que la calidad es importante.
Metrologa, especificaciones, inspeccin -todo viene de siglos atrs, antes de la era cristiana.
Lleg el siglo veinte. Se aceler el paso con una larga procesin de actividades nuevas e ideas
que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: control de calidad, planeacin de la calidad,
mejoramiento continuo de la calidad, prevencin de defectos, control estadstico de procesos,
ingeniera de confiabilidad, anlisis de costos de la calidad, cero defectos, control total de calidad,
certificacin del proveedor, crculos de calidad, auditora de la calidad, aseguramiento de la
calidad, funcin despliegue de calidad, mtodos de Taguchi, comparacin competitiva
(benchmarking).
Despus de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un
profundo impacto en la calidad.
La primera corriente es la revolucin japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial
la calidad de los productos se perciba, en todo el mundo, como muy baja. Para ayudar a vender
sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron algunos pasos revolucionarios
para mejorar la calidad:

1. La alta administracin se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios.

2. Todos los niveles y funciones reciban entrenamiento en las disciplinas de calidad.

3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso continuo,

a un paso revolucionario.

El xito japons fue casi legendario.

La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del pblico.
Varias tendencias convergieron en este nfasis: los casos de demanda sobre el producto, la
preocupacin sobre el medio ambiente, algunos desastres enormes y otros casi desastres, la
presin de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el
comercio, las armas y otras reas de competencia internacional.
Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas
compaas) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente
en el parmetro de la calidad.

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CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS RESPECTO A LA CALIDAD

La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirti en una
prioridad fundamental para la mayora de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado a
travs de muchas condiciones cambiantes que incluyen:

1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de pagar
un precio ms alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al mismo tiempo.
Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los costos internos para lograr
esa imagen (inspeccin de muestras, retrabajo, desperdicio) son altos, una compaa perder
ventas por sus precios ms altos, necesarios para cubrir estos costos de baja calidad.

2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del
consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeo fabricante de tractores agrcolas para el
campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante de
automviles. Este cliente industrial no slo pide prioridad en trminos del volumen sino que exige
ms sobre el "sistema de calidad".

3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha cambiado de

una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que incluye un volumen
alto y un precio bajo. Estas nuevas lneas de productos dan como resultado la necesidad de
reducir los costos internos de baja calidad.

4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven ms complejos, los

requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son ms rigurosos.

5. Niveles ms altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, combinadas
con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor de un
valor meta sobre la caracterstica de un producto aun cuando el producto completo cumpla con
los lmites especificados. Otra forma de expectativas ms altas es una mejor calidad en el servicio
antes y despus de la venta.

Las condiciones de los negocios en aos pasados se apoyaban en enfoques ms sencillos de

calidad, por ejemplo, la inspeccin del producto para controlar la calidad y la incorporacin de los
costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se dir que
esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compaas en aquellas condiciones. Pero,
funcionarn en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre cambiantes del comercio
actual requiere nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos
del mundo.
Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos trminos.

DEFINICIN DE "CALIDAD"

El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definicin breve que, tiene mucha
aceptacin es: la calidad es la satisfaccin del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena
definicin alternativa.
Aunque una definicin tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una
base para la accin.

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La extensin de esta definicin comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien un
producto o proceso impacta:

1. Los clientes externos incluyen no slo al usuario final sino tambin a los procesadores
intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna
conexin con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.

2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compaa a las que se
proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo un
departamento de compras que recibe una especificacin de ingeniera para una readquisicin.

Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categoras:

1. Bienes: por ejemplo, automviles, tarjetas de circuitos, reactivos qumicos.

2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instruccin.

3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen tambin actividades
de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados, mantenimiento de plantas,
apoyo secretarial.

De aqu en adelante, "producto" significa bienes, software o servicios.

Ahora es necesario definir "satisfaccin del cliente". sta se logra a travs de dos componentes:
caractersticas del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las
categoras principales de estas dos componentes para las industrias de manufactura y servicios. Se
pueden observar diferencias dramticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra
reacciones qumicas) y dentro del sector servicios (restaurantes contra bancos).
Un examen ms detallado de las dos componentes revela un panorama ms completo.

1. Las caractersticas del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a
travs de participacin de mercado, precios superiores, etctera). En muchas industrias, la
poblacin total de clientes externos se puede dividir segn el nivel o "grado" de calidad deseada.
As, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles econmicos; a una
demanda de refrigeradores con muchas caractersticas especiales al igual que de aquellos que slo
tienen capacidades bsicas. Aumentar la calidad del diseo por lo general se traduce en costos
ms altos.

2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a travs de la reduccin de

desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en
diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de
deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi
siempre significa costos menores. Adems, una conformacin mejor quiere decir menos quejas y
por lo tanto una mayor satisfaccin del cliente.

La figura 1.1 muestra la interrelacin de las caractersticas del producto y la falta de deficiencias y
la manera en que esto lleva a mayores ganancias.

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 TABLA 1.1
Dos componentes de la calidad

Industria de manufactura Servicios

Caractersticas del producto
Desempeo Precisin
Confiabilidad Realizacin a tiempo
Durabilidad Integridad
Facilidad de uso Ser amigable y corts
Servicio Anticipacin a las necesidades del cliente
Esttica Conocimiento del servicio
Disponibilidad de opciones y posibilidad de expansin Esttica
Reputacin Reputacin
Falta de deficiencias
Producto sin defectos o errores a la entrega, durante el Servicio sin errores durante las transacciones de
uso y durante el servicio servicio original y futuras
Ventas, facturacin y otros procesos sin errores Ventas, facturacin y otros procesos del negocio sin
errores

Para resumir, la calidad significa la satisfaccin del cliente externo e interno. Las caractersticas
del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la satisfaccin. Por
ejemplo, un cliente externo de un automvil desea ciertas caractersticas de desempeo al mismo
tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El departamento de manufactura
como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificacin de
ingeniera que se pueda producir en la planta y que no tenga errores u omisiones. Ambos clientes
quieren "bien hecho el producto correcto".

FIGURA 1.1
Calidad, participacin de mercado y retorno sobre la inversin

Deficiencias
Caractersticas
menores

Tiempo de
Precio Participacin ciclo Garanta Desperdicio
de mercado

Ingreso Costo

Utilidad

LA FUNCIN DE CALIDAD

El logro de la calidad requiere el desempeo de una amplia variedad de actividades identificadas o

de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los
clientes, la revisin del diseo, las pruebas del producto y el anlisis de la quejas reales. En una
empresa pequea unas cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas
elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas especficas pueden

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llegar a ser tan lentas que deben crearse departamentos especializados para realizarlas. Las
corporaciones han creado departamentos tales como el de diseo del producto, el de manufactura,
el de inspeccin y prueba, etctera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o
mejorado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral
en la figura 1.2). Adems de las actividades en la "lnea" principal de la espiral, se necesitan
muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribucin y
ventas y procesamiento de datos.

FIGURA 1.2
Espiral del progreso en la calidad.

R e tro a lim e n ta c i n
Uso
M in o ris ta s
S e r v ic io A poyo
a l c lie n t e a d m in is tr a tiv o ,
d e p ro d u c c i n P rueb as de
P ro d u c c i n ;
in s p e c c i n
c o n t ro l d e
proceso
P la n e a c i n
d e la
C o m p ra s P r o d u c c i n
E s p e c ific a c i n
D is e o y d e s a r ro llo
d e l p ro d u c to
In v e s tig a c i n
d e m e rc a d o

A poyo
S e rv ic io a d m in is tr a tiv o ,
M a y o r is ta s a l c lie n te P rueb as de
d e p ro d u c c i n P ro d u c c i n ;
in s p e c c i n
c o n t ro l d e
proceso

P la n e a c i n
d e la
C o m p ra s P r o d u c c i n
E s p e c ific a c i n
D is e o y d e s a r ro llo
d e l p ro d u c to
In v e s tig a c i n
d e m e rc a d o

P r o v e e d o re s

Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la
adecuacin para el uso. Algunas de stas se realizan dentro de las compaas de manufactura o
servicio. Otras las llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o
legisladores. Es conveniente tener un nombre corto para esta coleccin de actividades; el trmino
no usual es "funcin de calidad".
La funcin de calidad es la coleccin completa de actividades a travs de las cuales se logra la
adecuacin para el uso, sin importar en dnde se realicen.
Algunas personas del ramo ven la espiral o la funcin de calidad como un sistema, es decir, una
red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la
espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, estn de todas formas, presentes y activos,
como el procesamiento de datos y la estandarizacin. Estos subsistemas, cuando se disean y

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coordinan bien, se convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de
calidad.
El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo cambio radical e inesperado del
nfasis histrico sobre la calidad del producto en la industria de la transformacin ("pequea Q")
a lo que ahora surge como la aplicacin de los conceptos de calidad a todos los productos, todas
las actividades funcionales y todas las industrias ("gran Q"). La tabla 1.2 resume estos cambios de
horizonte.
La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este
concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe
insumos de informacin y bienes fsicos; el procesador que convierte estos insumos en productos
(resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes.

TABLA 1.2
Pequea Q y gran Q

Tema Contenido de la pequea Q Contenido de la gran Q

Productos Bienes manufacturados Todos los productos, bienes y
servicios, sean o no para venta
Procesos Procesos relacionados Todos los procesos; apoyo a la
directamente con la fabricacin de manufactura; negocios, etc.
bienes
Industrias Manufactura Todas las industrias, manufactura,
servicios, gobierno, etc., sean o no
lucrativas

La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles de
una funcin financiera y de una funcin de desarrollo de producto.

TABLA 1.3
Ejemplos del triple papel de cliente / usuario, procesador y proveedor

Cliente / usuario Procesador Proveedor

Funcin de finanzas (datos financieros)
Recibe datos bsicos de varias Establece sistemas de Publica informes
fuentes procesamiento de datos
Reparte a clientes internos y
Recibe retroalimentacin de Procesa datos y obtiene resmenes externos
informes publicados
Analiza datos y prepara informes
Funcin de desarrollo del producto
Recibe informacin sobre Crea conceptos para nuevos Proporciona especificaciones a
necesidades de los clientes productos departamentos de manufactura

Recibe datos sobre desempeo real Desarrolla diseos de productos Proporciona especificaciones y
otros requerimientos a
Planea y conduce pruebas de departamentos de compras
prototipos

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 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos

y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. En lo que frecuentemente no
se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dar con el solo hecho de
exigir calidad en el trabajo que desempea cada uno de los miembros de la organizacin, es decir,
piensan que es cuestin de imponer disciplina a los trabajadores.
Cuando los empresarios han tratado de mejorar basndose en tal concepto, los resultados han sido
casi siempre desalentadores, y entonces los directivos que optaron por tal estrategia creen que los
trabajadores no reaccionaron debido a alguna cuestin cultural, educativa, racial o debido
simplemente a que son mexicanos (o argentinos). Sin embargo, la experiencia ha mostrado que el
xito de un programa de mejora continua de la calidad no depende de los trabajadores; est
demostrado que se requiere algo ms que exigencias, buenos propsitos y declaraciones. Se
requieren nuevas respuestas, respaldadas por un profundo conocimiento del CTC (Control Total
de la Calidad) y de las condiciones particulares de cada empresa.
Adems se ha confirmado que ya no es suficiente con que unos cuantos individuos en la empresa
sean los nicos responsables de la calidad. Tampoco es suficiente tener un departamento de
control de calidad. El concepto de que la calidad se logra mediante la inspeccin resulta obsoleto
hoy en da. Es necesario que en cada empresa se replantee el concepto de calidad y se entienda la
importancia de sta para cumplir con sus objetivos particulares. No son tiempos de llevar a cabo
intentos aislados de mejora sin ningn plan previo, basados tan slo en corazonadas o buenas
intenciones. Ante una realidad que impone cambios en todos los aspectos de la vida, se requieren
nuevas respuestas.
Para iniciar un proceso continuo de transformacin hacia mejores niveles de eficiencia, es
necesario, primero, realizar una profunda autoevaluacin del funcionamiento global de la empresa
a la luz del concepto de calidad total.

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

La competitividad de una empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de

entrega de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a
bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por ejemplo, en un restaurante, la calidad puede
estar dada por las caractersticas de un platillo y la forma de presentarlo, el precio es el costo del
mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que
es servido.
Podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que ste tiene sobre un producto o
servicio y resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del producto. Un cliente queda
satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo
satisfaccin del cliente. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el
producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el
precio, la publicidad, la tecnologa, etctera. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del
producto o servicio al menos lo que esperaba.
Al estar determinada la satisfaccin del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y la
percepcin, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por lo que
se hace necesario que las empresas estn retroalimentndose en forma constante con la
percepcin del cliente respecto a su producto o servicio.
Una observacin que se desprende del prrafo anterior es que una empresa debe tener cuidado en
que su publicidad no genere expectativas en los clientes que el sistema sea incapaz de satisfacer.

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Adems, cuando un cliente queda muy satisfecho, este hecho hace que levante sus propias
expectativas para la siguiente compra, por lo que las empresas deben ofrecer cada da una mejor
calidad. Una empresa tendr ms clientes en el futuro si los actuales estn satisfechos. El mejorar
la calidad, obligadamente, debe ser un viaje sin retorno.
Una empresa podr mejorar su posicin competitiva si cada da puede ofrecer mayor calidad, a un
bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrn que ser atendidos por
las autoridades de cada organizacin si desean fabricar un producto que sea capaz de competir en
el mercado. Antes la opinin generalizada respecto a la relacin entre calidad, precio y tiempo de
entrega consista en que stos eran objetivos antagnicos, en el sentido de que se poda mejorar
cualquiera de los tres slo en detrimento de los otros dos.
En algunas empresas an se tiene la idea de que ms calidad implica un precio ms alto y un
mayor tiempo de elaboracin. En ocasiones esto se presenta como un pretexto para no mejorar la
calidad. Se cree que precio bajo implica necesariamente menor calidad y mayor tiempo de entrega
y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar ms y a descuidar la calidad. Estas
apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstculo para
iniciar un programa tendente a mejorar la competitividad y la eficiencia de una organizacin.
Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos
en la produccin y frustracin entre los empleados. An ms, la mala calidad lleva a:

1. Pagar por elaborar productos malos

2. Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al
mercado
3. Reinspeccin y eliminacin de rechazo
4. Ms capacitacin e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos
fallas
5. Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones
6. Problemas con proveedores
7. Ms servicios de garanta
8. Clientes insatisfechos y prdidas de ventas
9. Ineficiencias de todo tipo

La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican ms gastos y
menos ingresos. Es necesario pagarle a la gente que hace la inspeccin, que realiza los reprocesos,
que recupera los retrasos y a quienes se encargan de los servicios de garanta, adems de que usan
mquinas, espacios, energa elctrica y requieren de directivos que los coordinen.
Para dar una idea inicial de la magnitud de los gastos debidos a la mala calidad, citamos el caso de
una fbrica de automviles instalada en Mxico, la cual en 1992 dedicaba el 10% de su fuerza
laboral slo a reprocesar, es decir, a corregir aspectos de los automviles que se hicieron mal.
Este 10% representaba 1600 obreros, y si se toma en cuenta que estos obreros requeran
espacios, mquinas, herramientas, directivos y materiales, resultaba como si dentro de la fbrica
de automviles estuviera funcionando una gran empresa de 1600 obreros dedicada tan slo a
reprocesar. Por cierto, esta misma fbrica en 1991 tuvo un desperdicio de materiales que se
cuantific en cien millones de dlares. Como podemos ver, en esta fbrica, no obstante su alta
tecnologa, existan altos costos debido a la no calidad.

COSTOS DE CALIDAD

A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos

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de no calidad o de mala calidad. Un concepto an ms general es el de costos de calidad, que
incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa por asegurar que los
productos tengan calidad.
La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros y humanos con lo
que, entre ms deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr calidad y los costos por no tener
calidad sern ms elevados.
Los costos de calidad se pueden clasificar en costos de prevencin, de evaluacin, por fallas
internas y por fallas externas. En la tabla 1.1 se desglosan algunos de los elementos que
corresponden a cada rubro. De manera general, a continuacin se presenta la definicin de cada
categora, de acuerdo con la norma NOM-CC6.
Costos de prevencin. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir
errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso de produccin y
administrativo.
Costos de evaluacin. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as como para
mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.
Costos por fallas internas. Son aquellos costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semproductos, productos o
servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.
Costos por fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus de su embarque
y entrega al cliente.
En la tabla 1.1 se puede ver que entre ms sean las deficiencias y fallas, mayores sern los costos
de calidad. Por ejemplo, en una empresa en que abundan las deficiencias, ms tiempo y dinero se
invertirn en planear el sistema de calidad y en dar instrucciones y capacitacin a los trabajadores.
Lo mismo ocurre con las otras actividades: se gastar ms en reprocesos, reinspecciones,
eliminacin de rechazo; habr ms devoluciones y debern destinarse ms recursos a atender las
quejas de los clientes y dar servicios de garanta. En suma, la mala calidad no slo trae como
consecuencia clientes insatisfechos sino que tambin se traduce en costos de calidad altos, por lo
que no se puede competir ni en calidad ni en precio mucho menos en tiempos de entrega, ya que
un proceso que trae como resultado productos de mala calidad es errtico e inestable, no se puede
predecir. La figura 1.1 sintetiza la relacin entre mala calidad y baja competitividad.
Existen partidarios de que el sistema de contabilidad en la empresa se extienda para que
regularmente reporte, vigile y controle los costos de calidad, con la finalidad de: evaluar la
adecuacin y efectividad de la gestin del sistema de calidad; identificar aquellas reas que
requieren mayor atencin; y establecer los objetivos de calidad y de los costos. Sin embargo,
llevar la contabilidad de tales costos no mejora los productos y si aumenta, en cambio, los gastos
de administracin.
Autores como el Dr. Deming son abiertos adversarios de extender el sistema contable para
cuantificar los costos de calidad. El Dr. Juran, al respecto, expresa lo siguiente: "Muchas
empresas han acometido, de hecho, la expansin del sistema contable para cuantificar los costos
de calidad. Con demasiada frecuencia, estos programas se han retrasado desesperadamente debido
a que hace falta tiempo para definir las categoras contables, razonar las clasificaciones y
establecer el sistema de datos... Raras veces la ampliacin del sistema contable condujo a la
mejora de la calidad".

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 TABLA 1.1
COSTOS DE CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIN
a) Planeacin, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad
b) Elaboracin y revisin de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo
c) Control de procesos
d) Instruccin y capacitacin del personal
e) Evaluacin de proveedores
f ) Adquisicin de equipo de medicin y prueba
g) Servicio al cliente
h) Auditorios del sistema de calidad
i) Conservacin y calibracin de equipo de medicin y prueba

COSTOS DE EVALUACIN
a) Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo
b) laboratorios de inspeccin, medicin y pruebas
c) Materiales e insumos para inspecciones y pruebas
d) Pruebas de campo

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Desperdicios (de materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos), subutilizacin de
equipo, reprocesos, reparaciones, reinspecciones, consultas tcnicas con personal de la empresa, consultas
tcnicas con personal especializado, eliminacin de rechazos.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Atencin de quejas del cliente, servicios de garanta, devoluciones, costos de imagen, prdidas de ventas,
castigos y penalizaciones, juicios y demandas, seguros.

FIGURA 1.1
Con mala calidad, no se puede competir en calidad ni precio, menos en tiempos de entrega.

Mala calidad = Ineficiencias

Reprocesos
Equivocaciones Desperdicios
Inspeccin excesiva
Gastos por fallos
Clientes insatisfechos

Ms costos

Menos competitividad

Como alternativa a un sistema contable de costos de calidad, existen varios parmetros que
permiten detectar reas de mejora y evaluar en trminos monetarios los avances de un programa
de calidad, por ejemplo, los porcentajes de piezas mal hechas, las quejas de los clientes, la materia
prima desperdiciada, los tiempos de entrega, el tiempo para generar un nuevo artculo, las fallas
en equipos, el nmero de proyectos exitosos de mejora y, por ltimo, las acciones especificas
tendentes a atacar problemas de calidad. En suma, los diagnsticos de calidad, las iniciativas de
mejora y la ejecucin de planes, permiten detectar reas de oportunidad y los avances en los

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programas de mejora, con lo que, desde nuestro punto de vista, es innecesario tener todo un
sistema contable que cuantifique los costos de calidad. No compliquemos ms la administracin
de la empresa: la calidad es importante, por lo que es necesario es centrarse en ella.
En particular los costos derivados de la no calidad son de mucha utilidad para lograr el
convencimiento de todas las reas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad.
Existen empresas que no han optado por centrar su actividad en torno a la mejora de la calidad
cuyos costos de no calidad son hasta del 20 al 30% de sus ingresos totales por ventas. De aqu
que una fuente importante de reduccin de costos sea la mejora de la calidad. Los costos de no
calidad son un argumento econmico para no estar satisfechos con la mala calidad.

MEJORAR LA CALIDAD

Por otra parte, al mejorar la calidad se logra una reaccin que trae importantes beneficios. Por
ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el nmero de
artculos defectuosos; adems, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las
quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan
recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros
problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente. En otras palabras, el tiempo de
los empleados y directivos, las mquinas, insumos y espacios que estaban destinados a reprocesar,
a volver a elaborar productos defectuosos, a atender quejas, a redisear planes, a volver a dar
rdenes, etctera, ahora pueden destinarse a hacer ms artculos, atender mejor al cliente y atacar
otros problemas, con lo que se incremento la productividad y la gente se encuentra ms contenta
con su trabajo. Adems, al mejorar la calidad y tener menos fallas, deficiencias y retrasos se
pueden reducir los tiempos de entrega.
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incremento la productividad, lo cual permite
que una empresa sea ms competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega ms
cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores
mrgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posicin para competir en
un mundo globalizado, al tiempo que estar en posibilidades de servir mejor a dueos, directivos,
empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. Con el incremento en la
calidad y, en consecuencia, de la productividad, tambin se ven favorecidos los clientes, ya que se
les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la
calidad lleva a que las empresas u organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos,
y ello les permita continuar funcionando como tales.
La relacin entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se presenta en la
figura 1.2, la cual se conoce como "Reaccin en cadena". Esta figura fue presentada por el Dr.
Deming en julio de 1950 a directivos japoneses y fue una imagen visual que apoy el cambio hacia
la calidad en Japn. El Dr. Deming afirma respecto a la figura 1.2: "La reaccin en cadena qued
grabada en Japn como un estilo de vida. Esta figura estaba en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante... Una vez que los
directivos adoptaron la reaccin en cadena en Japn a partir de 1950, todos tenan un objetivo
comn: la calidad".
Con la reaccin en cadena los directivos de distintas empresas han entendido que la calidad de los
productos y servicios es un aspecto esencial en la permanencia en el negocio; los empleados han
visto en la mejora de la calidad la autosatisfaccin y la seguridad de contar con un empleo en una
empresa exitosa. En muchas empresas la reaccin en cadena ha sido el detonante del cambio hacia
la calidad.

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 FIGURA 1.2
Al mejorar la calidad se genera una reaccin encadena

Si s mejora la calidad

Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo que se utiliza
mejor el tiempo-maquina, la mano de obra, los espacios y los materiales

Mejora la productividad

Se es ms competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio

Se permanece en el negocio

En sntesis, la mala calidad implica altos costos de calidad y menor competitividad, y que al
mejorar la calidad se incremento la productividad y la competitividad. Por lo tanto, la opinin o
nocin de que calidad, precio y tiempo de entrega son antagnicos, es incorrecta. Por el
contrario, la calidad, es decir, la eficiencia global de la organizacin, influye en gran medida en los
otros dos elementos. Por ello, y tomando en cuenta que con la globalizacin de las economas
sobrevivirn las empresas que puedan competir en calidad y precio, la clave de la permanencia en
el negocio y el xito de las organizaciones est en la mejora continua de la calidad.
La reaccin en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la productividad, la cual no
implica que los obreros hagan las cosas de manera ms rpida, con mayor esfuerzo y dedicacin,
sino que la empresa, en su conjunto, haga las cosas bien desde la primera vez. En otras palabras,
si un trabajador hace en promedio 100 piezas por hora, de las cuales 10 son defectuosas, al haber
necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo para
que haga cinco piezas ms, lo que se debe hacer es aplicar la nueva estrategia de incrementar la
productividad: trabajar para que disminuya el nmero de piezas defectuosas, con lo que
finalmente se tienen ms piezas buenas para vender y menos piezas malas para reprocesar o
desperdiciar.
La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la direccin de la empresa y no en el trabajador,
puesto que se ha demostrado que un gran porcentaje, entre el 80 y el 95%, de los problemas y
deficiencias en una empresa se deben al sistema (mtodos de trabajo, materiales, maquinaria,
diseos, formas de organizacin, capacitacin, relaciones personales, etctera), y la direccin de
la empresa es responsable del mismo.
La reaccin en cadena ha abierto una gran veta de reduccin de costos en las empresas. Sin
embargo, cuando los directivos y tcnicos tratan de llevar a la prctica la reaccin en cadena es
frecuente que en las empresas se vea con duda y pesimismo esta alternativa para mejorar la
competitividad. Esta duda se apoya en la experiencia que se ha tenido en las empresas, y se
argumenta, por ejemplo, que "nosotros tenemos muchos aos trabajando por mejorar la calidad y
hemos visto que eso cuesta. En ocasiones tal costo no alcanza a ser absorbido por los beneficios
logrados, por lo que no siempre las mejoras incrementan la productividad". Esta apreciacin es
una realidad en muchas empresas, por lo que antes de tratar de llevar a la prctica la reaccin en
cadena se debe tener en la empresa una nocin muy clara de cul es el tipo de mejoras que
incrementan la productividad y disponer de la metodologa adecuada para trabajar en los aspectos
prioritarios, de lo contrario se caer en un "falso comienzo", lo que ser un obstculo en esfuerzos
futuros por mejorar la calidad.
Es oportuno prevenir al lector de que muchas de las opiniones, creencias y prcticas que existen
en las empresas e instituciones acerca de cmo mejorar la calidad y a qu se debe la mala calidad,
son errneas, como lo veremos ms adelante. La calidad total o el CTC exige conocimiento del

12
qu, el cmo y el con qu; no son suficientes la intuicin, la experiencia y los mejores esfuerzos.
Por ejemplo, una creencia tpica sobre cmo mejorar es: "Nuestros problemas de competitividad
se resolveran si comprramos maquinaria moderna, computadoras y tecnologa". Sin embargo,
muchos de los grandes problemas de una empresa, como los criterios de compras, las disputas
entre directivos, el temor en los empleados, los mtodos de trabajo, el diseo de los
procedimientos, la actitud y atencin al cliente o la manera de tomar decisiones, no se resuelven
con maquinaria sofisticada. Es frecuente encontrar empresas que con recursos tecnolgicos y
maquinaria similares tengan resultados muy diferentes, lo cual ilustra que parte de la ventaja
competitiva de una empresa estriba en la forma en que es dirigida.
En muchas reas de servicios, a pesar de contarse con computadoras, se ofrece un servicio cada
da ms deficiente. En la mayora de las empresas existe una larga brecha de mejora antes de la
mejora tecnolgica. No se est menospreciando a la tecnologa, todo lo contrario, es una decisin
muy seria que debe tomarse a partir de un profundo conocimiento de cules son los problemas
ms importantes de la empresa, y no como en ocasiones ocurre: por corazonadas o porque
alguien ya lo hizo.

QU SE HACE POR LA CALIDAD

Ya vimos en la seccin anterior que al mejorar la calidad se es ms competitivo. Veamos ahora

qu hacen en general las empresas por un aspecto tan fundamental como la calidad.

1. En general no se tiene una poltica ni una filosofa de la calidad, se observan los mismos
problemas de siempre y se ve como normal una cuota de deficiencias:

1. Volver a hacer diseos

2. Productos defectuosos
3. Retrasos en la produccin
4. Materiales no adecuados
5. Cuadrillas enteras de supervisin
6. Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia
7. Reprocesar piezas, volver a...
8. Desperdicios de materiales, tiempo, espacios y recursos
9. Fallas en mantenimiento
10. Altos inventarios
11. Problemas con proveedores
12. Accidentes de trabajo
13. Alta rotacin de personal
14. Facturas mal llenadas
15. Pedidos mal hechos
16. Clientes mal atendidos
17. Reuniones de emergencia
18. Administracin con base en retos y temor
19. Rivalidades entre directivos y cotos de poder
20. Juntas que empiezan tarde
21. Planes que no se ejecutan
22. Buenos propsitos que quedan slo en eso
23. Juntas sin propsitos claros ("Pero es la junta del mes!")
24. Desconfianza y temor como clima predominante
25. Actitudes contradictorias en directivos.

13
La actitud comn ante stos y otros problemas es dejarlos pasar, convivir con ellos, pensar que
son parte de la empresa y, en el mejor de los casos, "apagar el fuego" o remendar los
desperfectos. La frecuencia de errores ha creado una actitud pasiva y resignada en todos los
niveles: "Yo cumplo con lo que me piden, lo dems no es mi problema", "En todas las fbricas
hay desperdicios", "Los problemas se deben a los bajos salarios, qu puedo hacer", "Los clientes
son unos latosos".
2. Se hace nfasis en la cantidad ms que en la calidad. Importa cuntas piezas se hicieron,
cuntos clientes se atendieron, las facturas que se llenaron, los mantenimientos que se dieron, los
cuartos que se limpiaron. Y aunque se vigila que las cosas estn bien hechas, se termina vigilando
que las cosas no estn evidentemente mal hechas, que no es lo mismo. Adems, a los
departamentos de supervisin e inspeccin se les transmite parte de la mala calidad y cuando se
descuidan se les pasa toda. El cliente es quien se ve afectado, y tal vez ya no regrese.
3. Cada departamento o rea funciona de acuerdo con sus intereses, hay disputas, cotos de poder,
falta de comunicacin, nadie cuenta con nadie, no se administra la empresa como un todo, por lo
que la calidad resulta muy variable.
4. No se sabe qu opina el cliente del producto o servicio que la empresa ofrece, no se saben las
deficiencias que l ve, los puntos buenos, por qu prefiere el producto de la empresa, qu opina
del producto de la competencia.
5. No se tiene una definicin de qu es un producto, trabajo o servicio de calidad; las ms de las
cosas se dejan a la intuicin, a la inercia, a la cultura adquirida, a la forma de ser de los directivos.
Esto lleva a altibajos, a cambios de rumbo, de prioridades y reglas; sobre todo cuando llega un
nuevo directivo. El personal y los directivos que se quedan por mucho tiempo en la empresa,
generalmente se vuelven maosos, pues slo as se pueden adaptar a todos los cambios.
6. No se tiene una actitud preventiva ante las deficiencias y problemas; en el mejor de los casos, la
actitud es correctiva. Los problemas que se atacan se siguen presentando con frecuencia y eso
tiene al personal tcnico y directivo ocupado permanentemente, por lo que no hay tiempo ni
nimo de pensar y trabajar en el maana.
7. Los sistemas y procedimientos estn diseados para facilitar el trabajo en la empresa, no
importa que se le complique la vida al cliente. Abundan los ejemplos donde el cliente es vctima
del mal diseo de los servicios y de los productos. Basta con que uno vaya a algn banco o a
hacer algn trmite en una oficina gubernamental; trate de comprar un boleto areo o de hacer
efectiva una garanta; llame por telfono a un hospital o a una empresa preguntando por alguien,
para vivir en carne propia las deficiencias de los sistemas: la mala actitud de los empleados, el ir
de una ventanilla a otra, el explicarle a cinco secretarias distintas por qu llama para que al final
slo digan que la persona que usted busca no est, para sentir la impotencia al tratar de hacer
efectiva la garanta de un producto, pues resulta necesario demostrar que uno no es responsable
de la falla del mismo. La mala calidad abunda, los sistemas, los procedimientos y la capacitacin
no estn pensados y diseados en funcin del cliente.

Podramos seguir enumerando muchas ms situaciones para mostrar que el trabajo por la calidad
que se ha venido haciendo en las empresas e instituciones deja mucho que desear. En general, la
calidad no ha sido una prioridad. Resulta casi increble comprobar que en la mayora de las
empresas y de las instituciones la calidad es un ciudadano de segunda y tercera clase. La calidad
es un resultado de otras prioridades, y no como lo que debe ser: la principal prioridad, pues es
sta la que asegura clientes satisfechos y esto, a su vez, permite la permanencia de la empresa en
el mercado.
A ms de cuatro dcadas de que se conoce la reaccin en cadena y la nueva forma de buscar
productividad, no es posible que las empresas sigan ignorndola. Se requiere la respuesta que han

14
dado miles de empresas de todo el mundo: adoptar la mejora continua de la calidad en todos los
aspectos de la empresa como forma de trabajo, como poltica de existencia. Esto, en un mundo en
permanente competencia por los mercados, dar a la empresa una mayor seguridad de seguir
existiendo, de seguir teniendo clientes.
A la transformacin hacia la calidad como poltica de existencia se le conoce de muy diversas
formas: sistema de calidad total, aseguramiento de calidad, administracin de la calidad total,
control total de calidad; pero todos estos trminos tienen un mismo objetivo: la mejora continua
de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa, desde la relacin con los
proveedores hasta el trato y atencin a clientes.
En ocasiones, algunos trminos como calidad total o administracin de la calidad total se
interpretan en forma errnea y se pretende que dichos asuntos no implican el uso de herramientas
tcnicas o la necesidad de conocimientos de ingeniera, pero nada hay ms alejado de la verdad.
Estas suposiciones huelen a charlatanera. Es por ello que preferimos utilizar el trmino Control
Total de la Calidad (CTC), pues engloba de manera ms efectiva el tema que se va a analizar y
responde, adems, a todo un desarrollo histrico.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

El entender y estar de acuerdo con la relacin entre calidad, productividad y competitividad es

relativamente rpido y sencillo. Es fcil entender que la clave para la permanencia y el xito de las
organizaciones est en la mejora continua de la calidad. Lo que no siempre se ha entendido es qu
implica mejorar la calidad y cmo hacerlo.
Tpicamente la forma de trabajar por la calidad en muchas empresas sigue siendo la de tener un
departamento que vigile que las cosas se estn haciendo bien mediante la inspeccin, y si hay
problemas de calidad este departamento ser el responsable, ser a quien se le reclame. La funcin
de tales departamentos, llamados de control de calidad o inspeccin, es la de no dejar pasar la
mala calidad al mercado; en otras palabras, el departamento de control de calidad vigila la calidad
a travs de la inspeccin. Sin embargo, al final de la lnea de produccin ya no hay nada que
hacer, la calidad, buena o mala, ya est dada. Esta manera de afrontar el problema de la calidad es
anticuada, porque la inspeccin es testigo de la calidad solamente, y la finalidad del control de
calidad es mejorar la calidad da con da. Aun ms, la inspeccin no garantiza que la mala calidad
no salga de la empresa.
Si la mejora continua de la calidad es tan decisiva en el xito de las empresas, cmo es posible
que slo unas cuantas personas en la empresa sean las responsables de la calidad?
El reto es claro: es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio
para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la calidad, empezando por
todos los niveles directivos.
En las empresas que an conservan el sistema de responsabilizar de la calidad nicamente a un
departamento, es necesario un cambio que lleve a involucrar a todas la reas y a todas las
personas en la calidad, y para ello los primeros que deben tomar la responsabilidad por la calidad
son los directivos. Es frecuente encontrar directivos que piensan que esta responsabilidad consiste
en asistir a un seminario de cinco horas para as poder asignar responsabilidades por la calidad,
hacer declaraciones y estar a la moda. Sin embargo, la mejora continua requiere mucho ms que
eso. Es necesario que los directivos conozcan qu implica mejorar la calidad, que estn
conscientes de los obstculos para lograr la mejora y que dominen las herramientas bsicas para el
CTC. Es inaplazable lograr el cambio de hbitos y el estilo de la direccin para la transformacin
hacia la calidad.

15
La direccin de la empresa debe tener claro que la calidad es algo que atae a toda la empresa, en
todas las actividades. El punto de partida para iniciar el cambio es estar conscientes de que las
ineficiencias y la mala calidad abundan en las organizaciones, y saber que todas las deficiencias
cuestan, no salen gratis: a ms deficiencias, fallas y disputas, mayor es el costo de elaborar un
producto o prestar un servicio. Partiendo de lo anterior, es necesario que en las empresas se d un
cambio en la forma de direccin, donde se trabaje permanente y sistemticamente en mejorar la
calidad del producto y los procesos, en tener mejores estrategias de planeacin y diseo, en
perfeccionar mtodos de trabajo y en hacer eficiente la administracin de la empresa. Es
impostergable que todos los elementos de la organizacin trabajen para eliminar de raz las causas
que generan la mala calidad. Slo as se estar en la ruta real de mejorar la competitividad de la
empresa.
Para que se d la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es necesario adoptar
la calidad como sistema de trabajo y organizacin, es decir, es necesario adoptar el control total
de calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la alta direccin.
El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad (CTC), como "un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin del cliente". Como se desprende de esta definicin, el
CTC contempla desarrollar (innovar) la calidad de los productos o servicios, generando nuevos
productos, procesos y polticas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. El
CTC implica, tambin, el mantenimiento y el control, que consisten en evaluar los niveles reales
de calidad y compararlos con los objetivos de calidad para actuar sobre las diferencias negativas y
estimular las positivas. Por ltimo, el otro aspecto que contempla el CTC es mejorar
continuamente la calidad de los productos o servicios con que se cuenta.
El CTC exige que todas las reas de la empresa trabajen por la calidad. En una empresa donde se
est trabajando por el CTC, todas las reas deben integrarse a los esfuerzos por dar mayor
calidad, a un menor precio y de manera oportuna. El CTC exige la participacin de todas las
reas, incluyendo compras, administracin, diseo, manufactura, inspeccin, ventas y servicios.
En el contexto del CTC no tiene cabida la frase "la calidad es tarea de las reas de manufactura",
porque la calidad es tarea de todos. Como dice el Dr. Ishikawa, "CTC o control de calidad en
toda la empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de la
empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad".
Como se desprende de la definicin del CTC, el objetivo de ste es producir bienes y servicios a
los niveles ms econmicos, que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente. Es decir, el
objetivo del CTC es desarrollar la competitividad.
El CTC contempla el funcionamiento global (total) de la organizacin, que incluye a proveedores
y clientes. Con el propsito de concretar ideas, a continuacin se sealan algunas de las
particularidades que contempla el CTC:

1. Es urgente que en las empresas se vean todos los problemas como lo que son: deficiencias que
ponen en entredicho la viabilidad de la empresa misma.
2. La gran exigencia de estos tiempos para las empresas es que se administren como un sistema,
que se tenga una idea clara de hacia dnde camina toda la empresa y, adems, que cada rea
desprenda sus acciones a partir de un objetivo y plan comn. No son tiempos de esfuerzos
aislados, de corazonadas ni buenas intenciones; son tiempos en que se requieren planes. El
gran objetivo comn debe ser adoptar la mejora continua de la calidad de todos los aspectos
de la empresa, como forma de trabajo, como poltica de existencia.

16
3. El cambio hacia la calidad debe luchar contra el pesimismo, el "ya hemos odo eso", lo cual se
ha generado a lo largo de la existencia de la empresa. Se debe demostrar que la
transformacin hacia la calidad no es un intento ms de los que ha habido muchos en la
empresa, debe ser ante todo un trabajo constante y permanente, con una visin clara de hacia
dnde se quiere llegar, y qu tipo de producto o servicio se quiere obtener.
4. Para permanecer en el negocio es indispensable saber a dnde se va, cules son las nuevas
exigencias de los clientes, adelantarse a ellas, lo cual se puede lograr a travs de planeacin a
largo plazo, investigacin e innovacin.
5. Se requiere repensar a toda la empresa para enfocarla hacia quien determina su permanencia:
los clientes individuales, la sociedad en general. El rediseo de los procedimientos para
atender al cliente es una tarea apremiante. El cliente es un punto de partida para mejorar la
calidad, finalmente son los clientes quienes definen la calidad, son ellos los que hacen que
exista la empresa.
6. Un principio que debe implantarse en toda la empresa es el de "la siguiente parte del proceso
es el cliente".
7. Se necesita desterrar de todas las reas de la organizacin, la creencia de que el CTC es un
mtodo slo aplicable a la manufactura. El CTC es tarea de todos en la empresa, la calidad del
producto o servicio final es el resultado del funcionamiento entero de la organizacin, por lo
que la mejora se debe lograr en todas las reas. Todas las reas tienen dos compromisos:
funcionar eficientemente en lo interno y coordinarse con otras reas para generar el producto
que el cliente espera, al precio ms bajo y de manera oportuna. Las reas de compras y ventas
tienen un papel muy importante en el CTC.
8. La incorporacin de la calidad en los productos debe buscar la participacin plena de los
empleados, haciendo nfasis en la solucin de problemas mediante el uso de mtodos
objetivos. Se debe tomar en cuenta que las guas ms importantes en la mejora de la calidad
son las necesidades de los clientes, por lo que se debe hacer un producto pensando siempre en
stas. Una organizacin existe por los clientes; la forma de retenerlos y competir por nuevos
clientes requiere de calidad y productividad.

La ejecucin de las ideas anteriores pondrn a la empresa en la ruta de una mejor competitividad,
pondrn en marcha al CTC como alternativa para lograr la productividad y la competitividad de
las empresas. Sin embargo, la mayora de las organizaciones del pas, los directivos, los mandos
intermedios, el personal tcnico y los empleados estn acostumbrados a hacer las cosas de otra
manera; se viene trabajando con mtodos, inercias y actitudes que son contrarias a las exigencias
del CTC, por ello es necesario un cambio de fondo.
La experiencia ha mostrado que el cambio es un proceso paulatino, que no se logra de la noche a
la maana, con discursos, regaos o actos masivos. El cambio no se inicia con los trabajadores, el
problema no son los empleados, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema que la
direccin administra. De aqu que el cambio lo deba iniciar en la direccin, en los sistemas y en los
procedimientos de la empresa; en la medida en que se consolide en dicha rea, se reflejar en los
trabajadores y empleados.
El CTC es ua bsqueda y un trabajo constantes, es un estilo de vida y trabajo en el
interior de la empresa, que debe conducirse con orientacin y conocimiento. No son
suficientes las buenas intenciones y hacer las cosas lo mejor que se pueda, es necesario adentrarse
en el qu, el cmo y el con qu del CTC. Se requiere entender y conocer estos tres aspectos para
adaptarlos y desarrollarlos de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa. Muchos
intentos de implementar el CTC han fracasado porque se tienen conceptos equivocados y
desconocimiento de los tres aspectos del CTC; las empresas no se pueden dar esos lujos ahora
que las circunstancias apremian.

17
El cmo implantar el CTC debe partir de bases, es decir, el CTC en una organizacin slo es
posible si se adoptan principios y se toman una serie de medidas que favorezcan la participacin
de todos los miembros de la empresa, que motiven el florecimiento de las ideas y la creatividad en
torno a la calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

La administracin de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias

para lograr los objetivos de calidad de una organizacin. Una manera til para ilustrar los
elementos bsicos de la administracin de la calidad es compararla con una administracin
financiera.
La administracin financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos:
planeacin, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se
muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos
financieros proporcionan un enfoque metdico a las finanzas; los tres procesos de calidad
proporcionan un enfoque metdico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que cada
uno de los tres procesos de calidad se puede definir con ms detalle como una secuencia general
de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia.
Los tres procesos de la triloga de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la interrelacin
aplicada a una de las dos componentes de la definicin de calidad, la falta de deficiencias. Esta
figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distincin de la grfica entre un problema
de calidad ruidoso espordico y el desperdicio crnico silencioso. El problema espordico se
detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema crnico requiere un
proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad.

TABLA 1.4
Procesos financieros
Proceso Algunos elementos
Planeacin financiera Presupuesto
Control financiero Medida del gasto
Mejoramiento financiero Reduccin de costos

Procesos generales para la administracin de la calidad
Planeacin de la calidad
Establecer metas de calidad
Identificar a los clientes
Descubrir necesidades de los
clientes
Desarrollar caractersticas de
productos
Desarrollar caractersticas de
procesos
Establecer controles de procesos,
transferir operaciones
TABLA 1.5
Control de calidad
Elegir elementos de control
Elegir unidades de medida
Establecer metas
Crear un sensor
Medir el desempeo real Proporcionar remedios, probar
Interpretar la diferencia
Actuar contra la diferencia
Mejoramiento de la calidad
Probar la necesidad
Identificar proyectos
Organizar equipos por proyectos
Diagnosticar causas
que los remedios son efectivos
Manejar la resistencia al cambio
Controlar para mantener las
ganancias

18
 FIGURA 1.4
Diagrama de la triloga de Juran.

Planeacin de la calidad Control de la calidad (durante las operaciones)

Costo de la baja calidad

40 Pico espordico

Zona original de
control de calidad
20

operaciones
Inicio de Desperdicio crnico Nueva zona de
(una oportunidad de control de calidad
mejoramiento)
Mejoramiento
de la calidad
0 Tiempo

Lecciones aprendidas

Para que la triloga del proceso de calidad sea un marco de referencia til para lograr los objetivos
de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo inspiracional y
prcticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura" de calidad, la
triloga de los procesos de calidad no ser totalmente efectiva. Estos elementos tienen un impacto
sobre las personas en todos los niveles.

CALIDAD, COSTOS Y PROGRAMACIN

Si se da importancia a la calidad, tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y la
programacin? Los tres parmetros deben ser compatibles entre s; en forma realista, puede
tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.
Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el
retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya ms unidades de producto disponibles para
cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad
puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programacin, al disear
caractersticas innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el
perfeccionismo en la inspeccin.
Un nfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre la
calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la
decisin de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de
entregas y evitar los costos del retrabajo.

RESUMEN

1. La calidad es la satisfaccin del cliente.

2. La calidad tiene dos componentes: las caractersticas del producto y la falta de deficiencias.
3. Las caractersticas del producto afectan el ingreso.
4. La falta de deficiencias afecta los costos.
5. El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organizacin.

19
6. Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura ("pequea Q");
las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q").
7. Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor.
8. Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeacin de la calidad, control de la calidad,
mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos.
9. Los problemas de calidad espordicos y crnicos requieren enfoques diferentes.
10. Los costos, la calidad y la programacin pueden ser compatibles entre s.
11. La administracin de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas.
12. La administracin de calidad total es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes
complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos ms bajos.

APLICAR ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL: UN PROCESO DE

CAMBIO CULTURAL

En los competitivos aos '90, muchas organizaciones buscan el management (administracin) de

calidad total (MCT, o total quality management TQM en ingls). Los principales directivos
expresan su necesidad de comprender con claridad qu es el MCT y cmo debe ser aplicado.
Incluso en compaas que han estado practicando el MCT desde hace aos, los principales
directivos suelen informar que no estn obteniendo los resultados que esperaban. Tomando como
base nuestra experiencia con ms de veinte compaas durante los aos '80, el xito se funda en
comprender, situar y administrar el MCT como un cambio a gran escala en la organizacin y en su
cultura.
Para ayudar a los directivos a comprender mejor el MCT, en este captulo nos concentramos en
cuatro temas:

1. Por qu calidad?
2. Qu es la calidad?
3. Management de calidad total y cambio en la organizacin.
4. Aplicacin del management de calidad total.

Por qu calidad?

Durante los aos '50 y '60, en los Estados Unidos, existan monopolios u oligopolios en muchos
mercados, lo cual limitaba severamente las alternativas de los clientes. Por ejemplo, alguien que
quera comprar un coche en los aos '50 slo poda elegir entre un reducido nmero de modelos
con una gama limitada de caractersticas, y con un nivel similar de calidad. Cada vez ms,
aparecen nuevos competidores en casi todas las categoras de productos o servicios. El carcter
internacional de las empresas ha reducido las barreras y abierto dramticamente las fronteras.
Como resultado han crecido las expectativas de los clientes. Estos primero aprecian y luego dan
como un hecho la amplia gama de opciones. Mediante este proceso, los clientes descubren que
tienen verdaderas alternativas, y a partir de entonces no quieren regresar a los viejos das del
mercado del vendedor.
Para los proveedores este desplazamiento de fuerzas es muy profundo. Para mantener el xito en
trminos de la participacin en el mercado, la calidad resulta fundamental. Sin la proteccin de la
competencia limitada y las modestas expectativas de los clientes, los atributos de la calidad se
convierten en la diferencia clave del mercado. En muchas industrias competitivas del presente, la

20
calidad no slo se relaciona con la competencia, es una cuestin de supervivencia. Cuando se
compite en forma intensiva, las compaas que no poseen productos y servicios de calidad para
atraer y satisfacer a los clientes, no pueden seguir siendo viables por mucho tiempo.

Qu es la calidad?

A medida que las organizaciones de todo el mundo comenzaron a preocuparse seriamente por la
calidad, surgi una definicin que refleja la influencia de los clientes en la actualidad. La calidad
ha sido definida como una oferta (de producto o servicio) que satisface o supera los requisitos de
los clientes. Aunque existen muchas definiciones tcnicas de calidad, sta resulta fcil de
comprender y transmite un poderoso mensaje.
A partir de esta definicin, el management de calidad puede definirse como el desarrollo
y operacin de procesos laborales capaces de disear, producir y distribuir ofertas de
calidad. Extendiendo el marco de referencia, el management de calidad total puede
definirse como la creacin de arquitecturas que motivan, favorecen y habilitan el
management de calidad en todas las actividades de la empresa. Dicho de otro modo,
management indica que los principales procesos de trabajo se encuentran bajo control, y que la
calidad est completamente integrada dentro del proceso de management: calidad indica que el
producto o servicio satisface o supera los requisitos de los clientes; total indica que se incluye a la
organizacin entera y a todas sus funciones.

Conceptos esenciales

En la Figura 6.l. se ilustran varios conceptos esenciales de calidad y sus relaciones. El concepto
principal es el modelo cliente / proveedor. Este considera a todo el trabajo como parte de un
proceso cuyo eje se encuentra en los clientes. Todos los miembros de una organizacin poseen a
la vez proveedores y clientes, y su trabajo debiera ser considerado como un proceso de valor
aadido; los clientes reciben los productos (su trabajo) y los proveedores proporcionan los
insumos. Los clientes pueden ser externos (aquellos que compran el producto o servicio), o
internos (aquellos que representan el proceso siguiente).
Un factor esencial en el modelo cliente / proveedor son los procesos de control y capacidad. Si
un proceso se encuentra "bajo control" (es decir estadstico, no de management), su producto ser
uniforme y predecible. Si un proceso es "capaz", su producto satisfar completamente los
requisitos de los clientes.
Al buscar una continua mejora en la calidad, un concepto clave es el management de hecho. Para
analizar y perfeccionar procesos existentes, productos / servicios y satisfaccin de los clientes, es
muy importante que quienes toman las decisiones se basen ms en los datos (evaluados y
exhibidos mediante instrumentos especficos) que en las opiniones, suposiciones y hbitos. El
management de hecho surge en muchas organizaciones mediante mtodos formales para resolver
problemas. Se emplean varias herramientas simples pero poderosas, incluyendo diagramas de
causa-efecto (tambin conocidos como diagramas Ishikawa), histogramas, cuadros de Pareto,
cuadros de control, brainstorming y votaciones mltiples. El objetivo es identificar y definir
brechas importantes entre lo que existe y lo que podra o debera existir, analizar causas, evaluar
soluciones potenciales, aplicar cambios, verificar su efecto y continuar el proceso de
perfeccionamiento.
Se pueden obtener significativos beneficios financieros con el MCT, por la gran influencia que
ejerce la economa de calidad. Tal como se muestra en la Figura 6.l., existen dos costes de la

21
calidad: los costes de conformidad y los costes de disconformidad. Los primeros son inversiones
positivas e incluyen medidas preventivas, incorporacin de la calidad en el diseo, solucin de
problemas y perfeccionamiento de la calidad. Los segundos incluyen sobrantes, desechos e
ineptitudes, y representan entre un 20 y un 25% de los ingresos.
El management de calidad total es mucho ms poderoso cuando existe participacin de los
empleados y trabajo en equipo. El perfeccionamiento de la calidad es responsabilidad de
cada uno de los empleados, desde el CEO hasta el trabajador por horas. La solucin de
problemas suele requerir la presencia de equipos "familiares" que trabajen juntos uniendo
conocimientos, recursos e ideas.

Figura 6.1
Conceptos esenciales de la calidad

Definir el
Management de problema
hecho
Evaluar Analizar
Solucin
de
Proble-
mas Aplicar Soluciones

Elegir la
solucin

Proveedor Insumo Proceso Producto Cliente

Economa
Participacin y de calidad
trabajo en equipo Control Capacidad

Costo de Costo de no
conformidad + conformidad

Lo que no es calidad

Aunque el management de calidad total es bastante amplio en su perspectiva, sus actividades y sus
beneficios, es importante reconocer qu es calidad y qu no lo es. Muchos consideran al MCT
como a una panacea para todos los males de la organizacin. No se trata de una respuesta nica a
todas las preguntas. En realidad, este punto de vista no slo es incorrecto sino que tambin
resulta peligroso. El perfeccionamiento de la calidad con un incremento del management, de
hecho es extremadamente importante; no obstante, no es un substituto para los conocimientos, la
experiencia y las agallas. Tampoco reemplaza a una buena capacidad de decisin estratgica ni a
efectivas estrategias comerciales y corporativas.
El management de calidad tampoco puede sustituir un diseo adecuado de la organizacin. En s
mismo, el perfeccionamiento de la calidad no eliminar rasgos estructurales anticuados o
incorrectos que crean competencias internas, en lugar de tener un eje sinrgico y coordinado
sobre los clientes.

22
Finalmente, la calidad no reemplaza la seleccin adecuada de personas. Aunque todos quisiramos
creer que cualquiera es capaz de cambiar y adoptar nuevas actitudes, para disgusto de muchos
directivos resulta ser que algunas personas, por diversas razones, no pueden o no quieren cambian
Es necesario reconocer esta realidad y no simplemente ignorarla con un optimismo bien
intencionado pero falso.

Management de calidad total y cambio en la organizacin

Junto con una mejor comprensin de qu es la calidad y por qu ms y ms compaas aspiran a

ella, es importante que los directivos tambin comprendan el MCT como cambio a gran escala en
la organizacin. Sin esta comprensin es difcil que se produzca una aplicacin exitosa.
El management de calidad total es un cambio fundamental en el funcionamiento de una
organizacin. Si queremos comprender al MCT como transformacin, debemos encontrar un
modo de pensar en las actividades y conductas de la organizacin. En nuestro trabajo hemos
empleado un modelo basado en la teora de sistemas abiertos. Este prototipo considera a las
organizaciones como sistemas que transforman insumos en productos. Especficamente, la
organizacin es un mecanismo diseado y creado para recibir estrategia y transformarla en un
patrn de actividad y desempeo.
Las organizaciones cuentan con cuatro componentes clave: el trabajo a realizar; la gente
convocada para desempear ese trabajo; las medidas de la organizacin formal o las estructuras,
sistemas y procesos para lograr que esas personas cumplan el trabajo; y la organizacin informal,
la cual evoluciona con el tiempo e incluye cosas tales como valores, creencias, culturas y estilo
operativo. Las organizaciones, en general, suelen ser ms eficientes cuando existe un buen nivel
de congruencia entre estos componentes. Utilizando este modelo, notamos que el desplazamiento
hacia el management de calidad total ha tenido un impacto significativo sobre la organizacin.
Qu cambios entraa la calidad total?

1. Un cambio en la estrategia: en las definiciones de quines somos, qu ofrecemos y cmo

competimos.
2. Un cambio en el rendimiento: en una preocupacin mayor por el desempeo, en el
perfeccionamiento de la calidad y en la satisfaccin de los clientes, no simplemente en los
resultados financieros.
3. Un cambio en el trabajo: en lo que es ms importante respecto al mismo y en cules son los
requisitos fundamentales para realizarlo.
4. Un cambio en la gente: en sus roles, aptitudes y conductas.
5. Un cambio en las medidas de la organizacin: en los objetivos, disposiciones, estructuras,
sistemas, entrenamiento y recompensas.
6. Un cambio en la organizacin informal: en las creencias, valores y premisas que influyen sobre
la conducta cotidiana.

Por lo tanto, para avanzar hacia el management de calidad total se necesita el diseo y la
aplicacin de una serie de cambios que afectan a todos los componentes de la organizacin.

La transicin hacia el management de calidad total

Para avanzar hacia el estado futuro ambicionado que es el management de calidad total, es
importante reconocer que son necesarias estrategias de transicin. Las ms importantes de ellas

23
estn detalladas en el diagrama causa-efecto presentado en la Figura 6.2. Los ocho elementos en
la espina de pescado son factores crticos del xito que originan el efecto deseado, es decir la
transicin hacia el management de calidad total.

Herramientas. En el MCT es fundamental el desarrollo y la aplicacin de estrategias que puedan

ser empleadas por managers (gerentes) y empleados para examinar sus procesos laborales,
identificar oportunidades de perfeccionamiento, analizar problemas y ejecutar soluciones. Las
herramientas ms comunes pueden dividirse en cuatro tipos: (1) las herramientas estratgicas,
para recopilar y analizar datos; (2) los procesos formales para resolver problemas; (3) los
procesos de perfeccionamiento de la calidad, entre los cuales se encuentran la identificacin de los
clientes y sus requisitos, la creacin de estndares para los proveedores siguiendo estos requisitos,
la evaluacin de los productos y la determinacin de por qu estos productos no satisfacen los
estndares; (4) herramientas que contribuyen a la eficacia de los equipos laborales.

Figura 6.2
Diagrama causa-efecto para la transicin al management de calidad total

Apoyo Sistema de Entrena- Herramie n-

tcnico e valuacin e miento tas
informacin

Trans icin al
management
de calidad
total

Comunica- Re conoci- Es tructu- Conductas

ciones miento y ras para de l
re compen- conducir la manage-
sa transicin ment

Entrenamiento. Los managers y empleados de todos los niveles necesitan un intenso

entrenamiento para manejar los conceptos y las herramientas del MCT. Por lo general, la
instruccin incluye una mayor conciencia de la calidad, de su importancia y de sus costes;
herramientas y aptitudes empleadas para resolver problemas; procesos de perfeccionamiento de la
calidad con eje en los clientes, trabajo en equipo y, cuando corresponde, el rol y las conductas que
se requieren de los managers.
La instruccin se imparte a un gran nmero de personas, de tal modo que toda la organizacin
pueda hablar el mismo idioma y trabajar con herramientas compatibles. Por ejemplo, entrenar
empleados para resolver problemas en sectores distintos de la compaa puede crear un traslado
de los problemas entre unidades similar a la incompatibilidad entre los formatos de vdeo VHS y
Beta. Muchas veces la instruccin se imparte de arriba hacia abajo, comenzando con los
directivos superiores y descendiendo por los distintos niveles de jerarqua, de tal modo de
mantener la estructura de poder y no entrenar a ningn empleado antes que a su jefe. Para
maximizar los efectos, el entrenamiento debe poder aplicarse de inmediato y estar relacionado con
los problemas importantes de la empresa y las oportunidades de perfeccionamiento. Muchas
organizaciones entrenan a su personal en "grupos familiares", o equipos de trabajo que dependen
del mismo jefe. Estos grupos permanecen intactos durante su instruccin y de este modo,
colaboran unos con otros aplicando los conceptos y herramientas en su trabajo cotidiano.

24
Evaluacin e informacin. Un componente importante del MCT son las evaluaciones efectuadas
para prevenir problemas, identificar oportunidades, planificar la calidad y estimar los progresos.
Con frecuencia se necesitan nuevas evaluaciones y datos relacionados con las percepciones de los
clientes, los hitos competitivos, el perfeccionamiento de los procesos y el rendimiento. Es
importante realizar cierta evaluacin sobre el coste de la calidad, aunque ms como catalizador
para motivar el cambio e identificar las oportunidades que como vara financiera para juzgar a la
gente.

Apoyo tcnico. Muchas veces el entrenamiento no es suficiente para que la gente aprenda a
aplicar las herramientas a los verdaderos problemas, productos / servicios y flujos laborales. Para
prevenir frustraciones y dificultades se suelen designar recursos de apoyo especiales, como por
ejemplo especialistas o asesores de calidad.

Conductas del management. Los managers son los encargados de aplicar el MCT. Primero,
deben guiar los cambios culturales necesarios para lograr un continuo perfeccionamiento de la
calidad. Segundo, deben participar activamente en proyectos especficos acordes con su nivel.
Tercero, deben crear un entorno que aliente, apoye y faculte a sus subordinados a asumir
responsabilidades por el perfeccionamiento de la calidad.
Hay dos categoras de prcticas directivas que han tenido un impacto importante en el MCT.
Primero estn las que se relacionan especficamente con el management de calidad: El manager
es capaz de identificar los requisitos de los clientes y evaluar si el producto / servicio los
satisface?, emplea las herramientas apropiadas?, inspecciona los procesos laborales? La segunda
categora comprende el establecimiento de objetivos claros, la definicin de estndares de
desempeo, el estmulo hacia una comunicacin abierta y la provisin de un feedback especfico.

Estructuras para conducir la transicin. Para impulsar a la organizacin hacia el estado futuro
ambicionado, existen una variedad de elementos de management que resultan tiles e importantes.
Estos incluyen la creacin de roles especiales (encargados de calidad, managers, especialistas), de
grupos (equipos de aplicacin de calidad, consejos, comits de direccin), y procesos (estudios de
calidad, objetivos especficos). Aunque estas estructuras son temporarias, se necesita su presencia
hasta que la calidad se incorpora al funcionamiento de la compaa.

Reconocimiento y recompensa. Para la mayora de los empleados, lograr un producto o servicio

de calidad significa una recompensa intrnseca, no obstante, muchas compaas han visto la
necesidad de reemplazar los sistemas existentes de recompensa y reconocimiento. Esto ayuda a
convertir el perfeccionamiento de la calidad en un proceso continuo. Para mantener viva la
motivacin son tan importantes las gratificaciones tangibles (dinero, promociones, asignaciones)
como las intangibles (reconocimiento de managers y pares, elogios y apoyo).

Comunicaciones. Un ltimo componente es una comunicacin intensiva y sistemtica con los

empleados de todos los niveles, empleando mltiples mtodos y medios. El contenido ir variando
con las distintas etapas de la ejecucin, pero por lo general abarca la toma de conciencia y la
necesidad de compromiso, las actividades, las recompensas y el reconocimiento. El enfoque es
crtico. El foco deber ponerse sobre lo que est ocurriendo. Hay diversos mtodos que pueden
utilizarse, incluyendo juntas con grandes grupos, sesiones con pequeos grupos, talleres,
informacin impresa y cintas de vdeo. Los empleados deben tener la ocasin de expresar sus
preocupaciones, percepciones y sugerencias. Y en las organizaciones ms grandes, es importante
permitir que las unidades locales establezcan sus propios mtodos de comunicacin controlando
que los mensajes cruciales sean transmitidos a todos en forma permanente.

25
Management de calidad total como gran cambio del sistema

Nuestra experiencia ayudando a que las compaas aborden estas cuestiones, ha generado las
siguientes ideas sobre el MCT y el proceso de manejar grandes cambios en el sistema:

Necesidad de atravesar momentos de crisis. Para progresar hacia el MCT se necesita persistencia,
disciplina y motivacin. Por desgracia, el dolor y las crisis parecen ser las fuerzas ms
poderosas para motivar un compromiso sostenido con el cambio. Este puede resultar ms
sencillo para una compaa que posee los recursos y la libertad provenientes del xito: no
obstante quienes han realizado los mayores progresos son las compaas ms competitivas,
todas las cuales han experimentado cierto grado de dolor y de crisis.
Calidad como forma de pensar en la empresa. El management de calidad total no puede ser
simplemente un programa. Tampoco puede ser un aislado torrente de actividad. Debe ser visto
como algo esencial en la estrategia de la empresa y en los factores crticos del xito alrededor
de los cuales se gobierna la misma. La calidad y la evaluacin de los clientes debe tornarse tan
importante como los resultados financieros y las evaluaciones tradicionales.
Calidad como intervencin total del sistema, tanto social como tcnica. No es suficiente
proporcionar nuevas herramientas tcnicas, actuar sobre el flujo laboral y considerar una
reduccin de costes. Los elementos humanos y sociales merecen la misma atencin. La
participacin de los empleados, el trabajo en equipo y el perfeccionamiento de las
comunicaciones son tan importantes como la capacidad tcnica.
Coherencia en toda la organizacin y continuidad en el tiempo. Si la calidad slo es considerada
importante en ciertas partes de la organizacin o en algunos momentos, la gente de todos los
niveles recibir el mensaje de que no es una prioridad fundamental y no se efectuarn
progresos.
Papel critico del management superior. Un liderazgo activo, junto con la participacin y
compromiso de los principales directivos, son requisitos fundamentales del xito. Ningn
cambio perdurable puede alcanzarse sin ellos. El poder real y la autoridad para tomar
decisiones, unidos a la capacidad para determinar estrategias y distribuir recursos, contribuyen
a la naturaleza crtica que posee el papel del directivo superior.
Papel crtico de los managers de unidades. El management superior solo no puede originar un
cambio perdurable. Los gerentes de unidades comerciales y secciones deben participar
activamente ya que ellos son los comandantes de campo, quienes aplican el MCT da a da en
toda la organizacin. Ellos controlan los recursos y toman las decisiones que motivan o alejan
a los trabajadores.
Importancia del aprendizaje. Los mecanismos que generan la reflexin, el discernimiento y el
aprendizaje juegan un papel fundamental en la transformacin hacia el management de calidad
total. Los managers suelen preocuparse tanto por los resultados y las presiones, que se olvidan
de emplear los xitos y los fracasos para extraer conocimientos. Las organizaciones que
otorgan importancia al aprendizaje reconocen el valor de los fracasos y las deficiencias de un
xito improductivo.
Calidad como cambio cultural. El management de calidad total cala mucho ms hondo que las
herramientas formales, los procesos de trabajo y las medidas especficas de la organizacin. En
ello estn implicados la disposicin, las actitudes y los valores de la misma. A menos que se
aprovechen estos aspectos menos tangibles, no podr lograrse el progreso deseado. Esto tiene
tanta importancia que gran parte del resto del captulo se ocupa de diversos aspectos
relacionados con el cambio cultural.

26
Para la mayora de las organizaciones, la transicin al management de calidad total demorar
como mnimo de cinco a siete aos. La mayora de los directivos que deciden abordar el MCT
creen que la transicin requerir mucho menos tiempo. Por qu se trata de un proceso tan largo?
El motivo principal es el desafi de cambiar la cultura de la organizacin. All es donde
encontramos los problemas ms difciles y tambin las claves del perfeccionamiento. Incluso en
compaas cuyos directivos son conscientes del valor de la calidad, donde se comprende el desafi
del cambio y se realizan las reformas estratgicas necesarias, los lderes enfrentan grandes
dificultades cuando tratan de cambiar la cultura corporativa.

Calidad y cultura de la organizacin

Edgar Schein, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, ha propuesto una forma de pensar en
la cultura que nos ha resultado muy til en relacin con el perfeccionamiento de la calidad. Segn
l, la cultura de la organizacin son las conductas aprendidas de un grupo estable de
personas enfrentadas al entorno externo y a los problemas internos. Schein considera
que la cultura existe a tres niveles (Figura 6.3.). El primero incluye los artefactos, o las
actividades diarias visibles, los sucesos y los rituales. El segundo nivel lo constituyen
los valores, las manifestaciones sobre lo que est bien y lo que est mal, las cuales se
ofrecen como explicacin de lo que ocurre en el primer nivel. El tercer nivel es el de
las premisas bsicas, y en l estn comprendidas las opiniones sobre el mundo. Por lo
general stas son inconscientes o implcitas, han sido formadas con el correr del
tiempo y, lo ms importante, motivan gran parte de las conductas que vemos en la
organizacin.
Utilizando este modelo de cultura de la organizacin, nuestras experiencias en diversas compaas
nos conducen a dos observaciones. Primero, muchas empresas slo han adoptado la calidad en los
niveles de artefactos y valores. Por lo tanto, lo que se ha logrado es una simple calidad cosmtica;
las premisas bsicas permanecen inmutables. Segundo, muchas corporaciones poseen premisas
bsicas incompatibles con la calidad. Estn en desacuerdo con las suposiciones bsicas que sirven
de fundamento al management de calidad total.

Figura 6.3
Modelo cultural de la organizacin

Actividade s
diarias

Valores y
creencias

Premisas
subyacente s

27
En nuestro trabajo con compaas que estn intentando realizar la transicin a la calidad total,
hemos dedicado algn tiempo a investigar el tema de las premisas bsicas. Confeccionamos una
lista con las que hemos observado en varias importantes compaas norteamericanas. Luego, las
clasificamos en dos grupos: compatibles con la calidad e incompatibles con la calidad.
Identificamos muchas ms de las segundas que de las primeras. A modo de ilustracin, ofrecemos
una lista de las premisas que vemos con ms frecuencia, organizadas en cinco grupos (Cuadro 6.
l.).
Nuestra conclusin es que estas premisas bsicas reflejan las culturas de muchas compaas
norteamericanas y que muchas de ellas constituyen una barrera que no permite acceder al MCT.
Sin un cambio en las premisas bsicas, lo cual significa un proceso largo y difcil, no puede
producirse ningn cambio real o duradero.

Conclusiones sobre el MCT y el cambio

A la luz de los serios desafos descriptos ms arriba, hemos llegado a las siguientes conclusiones
respecto al importante cambio que representa el MCT:

1. Es difcil y requiere mucho trabajo. No existen atajos ni soluciones fciles. Preprese para
trabajar duro y no espere resultados a corto plazo.
2. Es una tarea de los directivos superiores que no puede ser delegada. Aunque los managers de
unidades son esenciales para el progreso y los empleados necesitan participar en forma activa, el
rol de directivo superior no debe ser asignado a aquellos con menos poder, autoridad, influencia e
importancia.
3. No lo intente a menos que:
a. la situacin actual sea intolerable
b. est dispuesto a realizar las inversiones necesarias
c. est preparado a persistir en ello permanentemente
d. sea importante para el xito o la supervivencia de la empresa

Esta advertencia puede resultar sorprendente y no suele ser planteada por los asesores, no
obstante, nuestra experiencia indica que antes de proceder es esencial reflexionar seriamente sobre
los propsitos y la motivacin.

Aplicacin del management de calidad total

Cuando una organizacin considera seriamente la posibilidad de aplicar el MCT, surgen varias
preguntas: Cmo empezamos? Qu hacemos primero? Qu implicar todo esto? La Figura 6.4.
ofrece un modelo que elaboramos en base a nuestra experiencia trabajando con muchas
compaas en el MCT. Las evidencias sugieren que la aplicacin efectiva del MCT debe comenzar
con el compromiso y la conduccin activa del CEO (director ejecutivo). Este puede optar entre
cuatro formas de considerar el MCT:

1. La intervencin no es necesaria porque la calidad slo es considerada como una funcin dentro
de la organizacin.
2. La calidad es un programa, por lo que puede ser delegado y apoyado cuando la gente lo desea.
De todos modos no altera demasiado el eje, las tareas y los procesos de management del CEO y
del grupo directivo.

28
 Cuadro 6. 1.
Premisas incompatibles con la calidad

Grupo Premisas ilustrativas

Propsito Nuestro principal propsito es ganar dinero, producir un rendimiento a corto plazo para
corporativo los accionistas.
Nuestra audiencia primordial son los mercados financieros y, en particular, los analistas.
Clientes Nosotros somos ms listos que nuestros clientes; sabemos qu es lo que realmente
necesitan.
La calidad no es un factor importante en la decisin del cliente: ellos no reconocen la
diferencia.
Desempeo El modo de influenciar el desempeo de una corporacin es mediante un management de
cartera y una contabilidad creativa.
Proporcionar un producto o servicio de calidad es ms caro, y no lograremos recuperar
la diferencia de costes.
El xito estratgico proviene de grandes saltos innovadores, y no de un
perfeccionamiento continuo.
Nunca seremos capaces de fabricar competitivamente a bajos precios.
Personas Los managers cobran por tomar decisiones. Los trabajadores cobran por hacer, no por
pensar.
El trabajo de los directivos superiores es la estrategia, no las operaciones ni la
aplicacin.
Las disciplinas principales del management superior son las finanzas y el marketing.
Perfeccionamient Errar es humano; la perfeccin es un objetivo inasequible y poco realista.
o y solucin de El perfeccionamiento de la calidad puede delegarse al personal de menor jerarqua.
problemas Hay que celebrar los xitos y evitar los fracasos; no se puede ganar nada rumiando sobre
nuestros errores.
Ms vale malo conocido que bueno por conocer.

3. La calidad es uno de los pocos (tres) temas directamente relacionados con el CEO.
4. La calidad es el concepto dominante y el paradigma fundamental para todas las iniciativas y
actividades de la organizacin.

Para efectuar verdaderos progresos, el CEO debe adoptar la tercera o la cuarta opinin. Las dos
primeras no son adecuadas para crear los cambios necesarios en la organizacin. Tanto la tercera
como la cuarta generan suficiente energa, compromiso y continuidad como para hacer que la
organizacin avance hacia el estado futuro ambicionado.
Cuando el CEO se encuentra lo suficientemente comprometido y ha decidido crear un proceso de
calidad total serio, los pasos siguientes, tal como se ilustra en el modelo, sirven para gestionar un
diagnstico y explorar los progresos efectuados por los principales usuarios de la organizacin.
En general, ciertas divisiones con managers especialmente previsores ya han comenzado a aplicar
el management de calidad. Aprovechar los conocimientos obtenidos, tanto con los xitos como
con las dificultades, resulta til para determinar qu es lo que dificulta y qu es lo que facilita el
avance hacia el MCT.
Los miembros del management superior deben ser entrevistados como parte de este proceso de
diagnstico, y despus de una consulta con el CEO se debe acudir al grupo directivo para recibir
el feedback resultante y determinar las prioridades siguientes. Toda la junta debe estar reunida y
compartir la decisin de adoptar el MCT.
El grupo directivo suele crear un equipo de transicin formado por managers de todas las
unidades de la organizacin. Estos ayudan a generar una estrategia y plan de aplicacin. Los
principales elementos del mismo incluyen educacin y entrenamiento, aplicacin en las unidades,
proyectos que abarcan varias unidades, contexto de la organizacin (procesos de management,

29
objetivos, evaluaciones, anlisis, recompensas y reconocimientos, apoyo tcnico, comunicaciones)
y conduccin y apoyo durante la transicin. Para cada elemento deben establecerse objetivos
claros, estrategias, planes de accin y evaluacin de los resultados. A medida que contina la
aplicacin, son necesarias evaluaciones peridicas para asegurarse de que las cosas siguen
encarriladas, para identificar dnde y por qu han resultado mal o bien y para crear un proceso
continuo de feedback. Estas evaluaciones suelen actuar como catalizadores para el
perfeccionamiento de la aplicacin. Tambin producen una mejora incesante en el nivel de la
organizacin.

Figura 6.4
Modelo de aplicacin para el management de calidad total

Principales
usuarios
- Entrenamiento
- Aplicacin en las
unidades
- Proyectos que
abarquen varias
Estrategia unidades
Management
CEO y plan de - Contexto de la Evaluacin
superior
aplicacin organizacin
- Conduccin y
apoyo durante la
transicin

Diagnstico

Aprndizaje

Resumen

A medida que avanzamos hacia el prximo siglo en nuestra cambiante aldea mundial, la calidad se
ha convertido en una herramienta competitiva poderosa y, posiblemente, en una cuestin de
supervivencia para un creciente nmero de compaas de casi todas las industrias. El management
de calidad total, la bsqueda multifactica de la calidad en todas las funciones, actividades y
partes de una empresa, es un cambio profundo y a gran escala en la organizacin. Requiere una
significativa inversin de tiempo y esfuerzo, particularmente por parte de los directivos
superiores. No debera ser acometida sin una comprensin clara de la complejidad que entraa y
del compromiso continuo que exige. Como no existen dos organizaciones idnticas en trminos
de historia, cultura y prioridades estratgicas, es fundamental un diagnstico antes de abalanzarse
o de intentar imitar los xitos ajenos. Las diferentes situaciones presentan desafos.

30
 GESTIN DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO II

INTRODUCCIN

En el aislamiento pleno de unas vacaciones, en la soledad de un oficina, en la reunin intima o en

una junta de trabajo, los directivos de empresas o instituciones se plantean algunas de las
siguientes preguntas:

Lo estamos haciendo bien? Hacia dnde vamos?

Cules son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cules son nuestras
principales deficiencias, dnde estn nuestras fallas ms importantes?
Por qu nuestros esfuerzos no estn dando resultado?
Cmo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas?
Por qu el trabajo se vuelve rivalidades, disputas, desconfianza, cotos de poder?
Por qu la gente es conformista y slo le interesa hacer lo que se le ordena y nada ms, por
qu no da un esfuerzo extra?
Por qu no hemos podido resolver este problema, cul es su verdadera causa?
Cmo asegurar el xito de mi trabajo como director, cul es mi labor, qu debo hacer, qu se
espera de mi?

La respuesta a estas interrogantes, muchas de las veces, es anrquica: se fundamenta en la

experiencia, en lo que estn haciendo otros, en el "yo creo" o el "yo siento", en el "aprenderemos
sobre el camino, el tiempo dir si tenamos razn". En otras palabras, las respuestas no se dan con
base en una teora de la administracin de las empresas.
Hoy en da se cuenta con una nueva teora para la gestin de la calidad en las empresas, que ha
reformulado o desechado varios de los conceptos de la administracin y ha llevado a replantear,
incluso, el concepto mismo de empresa. Esta nueva teora ha sido la gua para el cambio hacia la
calidad de un sinnmero de empresas de todo el mundo; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford
Motor Company, Florida Power & Light. Este nuevo concepto de gestin se debe al Dr. Deming.
Los principios del Dr. Deming para transformar la gestin en las empresas occidentales son una
teora, una filosofa, que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona
la calidad en una organizacin; seala cmo se debe administrar una empresa para asegurar su
xito por medio de la calidad. Con base en estos principios se puede evaluar o autoevaluar la
actuacin de la direccin de cualquier empresa de productos o servicios, se puede ver si se est
haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los
puestos de trabajo. Los 14 puntos del Dr. Deming han introducido el humanismo a los centros
productivos, son una gua de accin hacia la administracin ideal de una empresa y han servido
para que se haga un profundo diagnstico del funcionamiento de las empresas. La obra del Dr.
Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de mejora.
El objetivo de este capitulo es presentar los 14 principios para transformar la gestin de las
empresas. Lo hacemos teniendo como gua el trabajo del Dr. Deming, agregndole nuestra propia
forma de entender sus puntos y ampliando algunos de sus aspectos.
El entendimiento y la aceptacin de los 14 puntos llevar a que la direccin de una empresa
modifique su forma de pensar y actuar. Aunque se puede trabajar de manera individual por cada

1
uno de los catorce puntos, lo deseable es fundamentar un plan de accin con base en todos, ya
que se encuentran ligados unos con otros. Muchos puntos no son obvios y algunos parecern
utpicos, imposible de adaptarse a la realidad, sobre todo si se ven desde la forma tradicional de
administrar. Sin embargo, los 14 puntos definen los principios que deberan regir a una empresa
ideal.

Punto 1: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO

Y EL SERVICIO

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de ejecucin del CTC
(Control Total de la Calidad) sea la constancia o perseverancia con que se haga y la claridad que
se tenga sobre el propsito que se persigue con el CTC. Bien lo dice el refrn: "Quien persevera
alcanza", pero alcanza lo que busca, de modo que si no se tiene claro qu implica el CTC, qu se
busca con ste, se llegar a cualquier lado, no necesariamente al CTC.
Algo que caracteriza a muchos programas de calidad que no crean la constancia y no identifican el
propsito, es que stos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y
parciales, que no logran que la calidad se convierta en una razn de ser de la empresa.
Generalmente en estos programas, cuando pasa la euforia inicial de descubrir los beneficios que
puede traer la mejora de la calidad o cuando se presentan los primeros obstculos, se abandona la
idea de implantar el CTC, con lo que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo
ante las dificultades en la empresa, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio, adopcin
de puntos de vista errneos sobre la calidad ("el CTC slo es posible en Japn", "nuestros
problemas se deben a los bajos salarlos"). Tal vez lo ms difcil del proceso sea garantizar la
perseverancia del trabajo por el cambio hacia la calidad total, por lo que si no existe sta, es mejor
no iniciar el programa.
Para asegurar la claridad en el propsito del CTC es necesario que la alta direccin de la empresa
est convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente,
que entienda qu tipo de cambios debe impulsar a lo largo y ancho de la organizacin para que la
empresa sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y que
comprenda el significado concreto de mejorar la calidad de sus productos para que pueda
traducirlo en acciones especificas en todos los mbitos de la empresa.
Para garantizar la constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro
de la empresa haya una conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se
desee permanecer en el negocio no un ao, sino los prximos diez o veinte aos. Es necesario que
las empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. El CTC es
ante todo un compromiso con el futuro; el presente, bueno o malo, ya est dado, por lo que si en
la perspectiva de la empresa y de sus directivos no hay futuro, entonces no tiene cabida el CTC.
La conviccin de que existe un futuro no se crea con un discurso, un cartel, una leyenda o una
declaracin; ms bien mediante hechos concretos. Estos hechos deben adoptar la forma, ante
todo, de una planeacin a largo plazo, que dirija acciones y proyectos para permanecer en el
negocio a futuro, con lo cual se mandar una seal clara a empleados, clientes y proveedores, de
que la empresa est trabajando por el maana para proporcionarles empleos permanentes,
productos de buena calidad y mercado para sus productos, respectivamente. As, es necesario que
la empresa asigne recursos para la planeacin a largo plazo para que haya personas dentro de la
empresa que estn trabajando y pensando en:

Las modificaciones a los sistemas, mtodos, procedimientos y equipos que permitan lograr
mayor satisfaccin al cliente.

2
 Las nuevas habilidades y conocimientos que se requerirn en el maana.
Capacitacin y reciclaje de personal (poltica interna en la empresa con la que se promueve
que las personas no tengan el mismo tipo de actividad toda la vida, sino que vayan cambiando
de actividad para que obtengan una mayor comprensin de los diversos problemas en la
empresa).
Investigacin y educacin.
Mejorar continuamente el diseo del producto y los servicios.
Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la empresa.
Los nuevos materiales que existen en el mercado o que sern necesarios en el futuro.

Para que la planificacin a largo plazo pueda darse y pueda trabajar con xito en los puntos
anteriores, el obstculo ms importante a vencer es que la administracin actual se fundamenta en
el corto plazo, est absorbida por los problemas de hoy, lo cual no le permite prever y trabajar en
los problemas del maana. Es prctica muy generalizada decidir y actuar slo en funcin de los
problemas actuales: se administra por reaccin en lugar de por planeacin.
La mayor parte de las actividades en las empresas gira en torno a aspectos como: informes diarios
de produccin, lista de problemas de ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en la produccin,
aumento de los gastos, cancelacin de pedidos, fallas en equipos, nuevo producto de la
competencia, etctera. Y estos problemas se atienden mediante una actitud de reflejo, con lo que
jams se notan tendencias globales ni cambios especiales. La empresa siempre "va en curva", no
prev el camino, cualquier "piedra" le causa problemas.
El atender los problemas con base en indicadores de corto plazo y con actitud de reflejo hace que
las acciones correctivas se tomen con base en el hecho individual y no con base en el problema
general. Por ejemplo, si hay un retraso en la produccin se trata de encontrar la causa a la que se
debi tal retraso en particular, y no se cuestiona de manera general a qu se deben los retrasos,
con lo que jams se llega al fondo del problema: no se investiga cundo, cmo, dnde, cada
cunto y bajo qu condiciones se dan los retrasos.
Esta cultura predominante de atacar el problema particular como si fuera una situacin nueva y
especial, evidencia el desconocimiento de la existencia de dos tipos de cambios (problemas): los
comunes y los especiales. Para resolver los problemas comunes es necesario ir al hecho general;
mientras que la solucin de los problemas o cambios especiales se debe encontrar a partir del
anlisis del problema individual. Para distinguir cundo un problema, una cifra o un cambio es
especial y cundo es comn, es indispensable conocer la variabilidad de los procesos que los
generan, y sta va ser una de las funciones de las cartas de control.
La cultura del corto plazo, el administrar por reaccin y el atacar todos los problemas o cambios
como si fueran hechos nuevos (especiales), lleva a que no se encuentren soluciones de fondo y, en
consecuencia, los problemas se sigan presentando sistemticamente. Con lo que el personal
directivo y tcnico est ocupado de manera permanente atacando los mismos problemas de
siempre, proponiendo el mismo tipo de soluciones, con la misma metodologa. As, el hoy y el
corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, con lo que no se puede trabajar ni prever
los problemas del futuro; se cae as en un circulo vicioso.
Para romper este circulo, el CTC no propone que la gente trabaj ms o que se contrate ms
gente que realice la planeacin a largo plazo. Lo que plantea el CTC es trabajar en forma ms
inteligente, con planes que ataquen las causas fundamentales, que se aborden primeramente los
problemas ms importantes, que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar
por reaccin. Si se da lo anterior, se liberar tiempo y recursos para dedicarlos a lograr la
constancia en el propsito.
Si la empresa empieza no slo a preocuparse por los problemas de hoy, sino tambin por los de
maana, si los problemas de hoy se atacan de fondo con los mtodos apropiados, y si se visualiza

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cmo debe ser el futuro de la empresa, generando acciones encaminadas a alcanzar ese futuro, se
estarn dando los pasos necesarios para asegurar el punto ms importante para el xito de un
programa de calidad: constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qu punto se ha venido
cumpliendo con este primer punto y sirven como una gua para la accin.

En la empresa se sabe qu significa mejorar la calidad?

Qu se est haciendo por el futuro, alguien est trabajando en los posibles problemas del
maana, en los nuevos servicios, los nuevos materiales?
Se estn ejecutando planes para mejorar la calidad, se ha hecho algo por redisear productos
y procesos?
Se est mejorando la capacitacin de directivos y trabajadores?
Se ha empezado a analizar por qu la administracin por reaccin, la cultura del corto plazo
y el no distinguir entre problemas comunes y especiales, son los principales obstculos para la
mejora continua?
Qu se sabe sobre las nuevas tendencias del mercado, los avances de la ciencia y la tcnica,
los acuerdos y compromisos nacionales?

Punto 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA

La planificacin a largo plazo y el trabajo por el futuro van a ser fructferos si esos esfuerzos se
orientan por una nueva filosofa: la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de
productos y servicios. La forma de trabajo y pensamiento empresarial debe cambiar hacia los
aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto de acuerdo con sus necesidades y
expectativas a un precio que estn dispuestos a pagar.
El punto de partida para que la filosofa de la satisfaccin del cliente y de la mejora continua se
adopte en todas las reas de la empresa consiste en dejar de ver, como si fuera normal, el tener
una cuota de deficiencias:

Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos

Materiales no adecuados para el trabajo
Errores y defectos
Improvisacin, personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, supervisin inadecuada
e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa
Sistemas diseados para facilitar el trabajo a la direccin o a los empleados, sin importar las
dificultades que se le causen al cliente
Direccin no comprometida con la calidad, que no trabaja por la misma o que delega la
responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la
permanencia de la empresa en la industria. Se deben desterrar de la empresa frases y actitudes
como las siguientes: "Todas las empresas tienen productos defectuosos", "Nuestros problemas se
deben a los trabajadores", "Hay cada cliente ... ! ", "Nuestros problemas son diferentes", "Otras
empresas lo han intentado pero no les dio resultado". Las empresas exitosas lo son porque
trabajaron por desterrar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron planes para resolver de fondo
sus problemas ms importantes. Se requiere un cambio de actitud y mentalidad de los directivos
para que a los problemas que tiene la empresa se les ponga en "el banquillo de los acusados" y se

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encuentren soluciones de raz.
La calidad atae a todos los departamentos de una organizacin, no solamente a uno. La calidad
en los productos se logra mediante una suma de mejoras continuas en todas las reas de la
organizacin. Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las actividades cada vez de mejor
manera, guiados por el objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y
necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.
Algunas de las razones ms importantes que impiden lograr que la nueva filosofa penetre en toda
la organizacin, son que la administracin:

no est convencida de que debe cambiar,

no posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de mejora (no coordina y dirige
el cambio)
tiene un profundo desconocimiento sobre el qu, el cmo y el con qu del CTC, y
tiene un concepto de productividad errneo.

Convencimiento y disciplina. Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles
directivos de las empresas se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la empresa no es capaz
de proporcionar satisfaccin a sus clientes, pronto aparecern otros que lo harn. Adems, el
convencimiento se puede lograr si los directivos conocen las ventajas y oportunidades del trabajo
por la calidad. Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que
sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solucin, pero le falta disciplina para ponerla
en prctica.
Desconocimiento. El siguiente gran obstculo para implantar la nueva filosofa, que incluso
ocasiona que los otros se hagan ms agudos, es la falta de conocimiento. Un reflejo del
desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se
debe a los trabajadores. Sin embargo, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema
impuesto por la alta direccin. Los trabajadores y directivos de una empresa son el reflejo de la
historia de la empresa. El da que una empresa o institucin inicie un cambio real hacia la calidad,
ese da los propios directivos y trabajadores empezarn a ser mejores. Puede darse el caso de que
haya algunos miembros de la empresa que no se adapten al nuevo sistema, pero deben ser los
menos; una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse.
Por ejemplo, es muy conocido el mal funcionamiento de las oficinas y dependencias
gubernamentales, y los directivos y clientes responsabilizan a los empleados, diciendo que son
prepotentes, malhumorados, insolentes, etctera, lo cual, por desgracia, es verdad. Sin embargo,
vale la pena preguntarse a qu se deben tales actitudes. En principio casi es seguro que dichos
empleados no eran as cuando ingresaron a trabajar. Analicemos una situacin en particular.
Recuerdo el caso particular de la Oficina de Padrn y Licencias de la ciudad de Guadalajara en la
cual, en 1994, el trmite para cambiar de giro y domicilio de un comercio se divida en varias
fases: solicitud de cambio, revisin de adeudos de la licencia, clculo de pagos, realizacin del
cambio, pago del cambio y expedicin de la licencia con los nuevos datos. Cada fase implicaba
varias ventanillas y filas.
Por ejemplo, cuando se trata de iniciar el cambio lo primero que se debe hacer es solicitar que se
cuantifiquen los adeudos de la licencia; despus de pasar por varias ventanillas y requisitos para
ello, se cita al contribuyente para que vaya un da posterior para saber si la licencia tiene adeudos
y, si existen, cul es el monto de los mismos. Si es que tal da est lista la presupuestacin del
adeudo (no siempre resulta as), se debe realizar un trmite para que salga la orden de pago y se
debe hacer el pago correspondiente. Despus de esto, se hace la solicitud del cambio y se cita al
interesado otro da para ver si procede el cambio. Por no seguir narrando un cmulo de
deficiencias, me limitar a decir que a principios de 1994 un familiar mo, para efectuar un trmite

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como el referido, tuvo que acudir a la Oficina de Padrn y Licencias en ocho ocasiones y hacer
entre cuatro y cinco filas en cada ocasin.
El lector puede imaginarse el estado de nimo e impotencia del contribuyente despus de acudir a
una oficina varias veces y pasar infinidad de veces de una fila a otra. Y para reafirmar el estado de
nimo slo se tiene que recordar los clsicos "Este trmite no se hace en esta ventanilla", "Le
faltan papeles y firmas", "Todava no est, venga maana", "El gerente no lo ha firmado".... uuuf!
Ese estado de nimo es el que capta el empleado. La defensa de ste es volverse altanero, grosero
y.... en fin, la oficina se convierte en reclamaciones, gritos, enojos e impotencia.
El empleado no es el causante principal del enojo del contribuyente, ms bien lo que provoca el
enojo es el sistema. Si el sistema estuviera disecado pensando en el contribuyente (cliente), en
unos cuantos minutos podra realizarse cualquier trmite.
En el ejemplo anterior, la obligacin del director no es motivar a los empleados para que tengan
una mejor actitud hacia el contribuyente, pues seguramente resultara contraproducente. Su
obligacin es redisear el sistema (procedimientos, requisitos, responsabilidades), ya que ste es el
que proporciona la calidad. Una vez que se haga esto tendr sentido buscar una mayor
cooperacin de los empleados.
A principios de 1994 fui a la Direccin de Vialidad y Transporte en la ciudad de Guadalajara, a
pedir una reposicin de mi licencia de manejo que se me haba extraviado, cosa que logr despus
de hacer ocho trmites en ocho filas de aproximadamente meda hora cada una. Nuevamente,
aunque los empleados tengan la mejor actitud del mundo, la persona que realiza el trmite estar
molesto y cansado despus de cuatro horas de ineficiencias. La calidad la da en primer lugar, el
diseo de los procedimientos, y en menor medida la actitud de los empleados.
Se podra seguir describiendo casos del mal funcionamiento de dependencias gubernamentales o
empresas privadas. Por ejemplo, las dificultades que se tienen que sufrir al tratar de hacer efectivo
un seguro, las filas en bancos, la decepcin con un producto recin comprado, las consultas
mdicas en un hospital, etctera. En lugar de describir con detalle la mala calidad en casos como
stos, mejor apelamos a la memoria del lector para que recuerde lo que alguna vez le ha pasado
en bancos, aseguradoras, hospitales, restaurantes, hoteles, transportes y tiendas comerciales.
Los directivos de muchas de las empresas que presentan grandes deficiencias siguen pensando y
declarando que las fallas se deben a los empleados. Nada ms alejado de la verdad: la calidad la
proporciona primeramente el sistema (polticas, procedimientos, criterios, materiales, equipos), y
de esto el responsable es la alta direccin.
En los lugares donde abundan las deficiencias, como las oficinas gubernamentales y algunas
empresas privadas, una vez que se mejore el sistema tendr sentido mejorar el comportamiento de
los empleados, si no ser como llevar un poco de viento fresco a un horno a alta temperatura:
pasado el viento se sentir mayor calor; pasado el intento, las fallas sern aun peores.
La responsabilidad de la direccin es adoptar la nueva filosofa de mejora continua, y saber que la
calidad la proporciona en una gran parte el diseo de los productos, procedimientos, mtodos,
procesos y polticas. En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de
una buena actitud hacia ste. Es necesario comprenderlo, ser cordial y que los procedimientos y
las personas puedan ajustarse a sus necesidades y expectativas; hay que evitar que ocurra
precisamente lo que estamos criticando: que los clientes sean vctimas de los sistemas y
procedimientos. La responsabilidad de la direccin es redisear la empresa y los productos en
funcin de las necesidades del cliente.
Concepto de productividad. Otro aspecto donde se manifiesta el desconocimiento sobre el CTC
es en el concepto de productividad que muchas empresas tienen: productividad es trabajar ms y
de manera ms rpida. A continuacin se muestra por qu este concepto resulta
contraproducente.
En una empresa se producen 100 artculos por hora; de stos, el 15% en promedio presenta

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defectos. Surge una exigencia de aumentar la productividad en un 10%, por lo que la orden se
traslada a los obreros y se deben hacer 110 artculos por hora. Los empleados se muestran
indignados y temerosos, pues sienten que ya estn dando su mximo esfuerzo. El trabajador
reacciona, ms que por conviccin propia, empujado por el temor, haciendo trampas en el trabajo
para cumplir la orden. Como nada ha cambiado en el sistema, la responsabilidad de producir ms
piezas recae en los empleados. stos se esfuerzan por cumplir, trabajan ms velozmente pero sin
cuidado, no dan un buen terminado a los artculos, etctera.
La presin los tensa y les genera un temor adicional por no cumplir las cuotas. Resultado: la
calidad empeora y se genera un 20% de artculos defectuosos; se logran hacer 105 piezas, pero
ahora se tienen 84 piezas buenas contra 85 que se tenan antes. No slo se tiene una pieza menos
para vender, tambin se gast ms en materiales, tiempo mquina y energa, con lo que la
productividad disminuy sensiblemente en lugar de aumentar, a pesar de que los clculos ficticios
en la empresa digan lo contrario.
Adems, a los trabajadores se les hizo vctimas de la administracin debido al miedo. La nueva
filosofa exige que la administracin ponga nfasis en la calidad, no en la cantidad. Si se trata de
aumentar la productividad, lo que debe reducirse es el porcentaje de productos defectuosos y
deficiencias mediante cambios en el sistema: mejorar la capacitacin, estandarizar las operaciones,
modificar mquinas y procesos, eliminar tareas innecesarias, mejorar la coordinacin, eliminar
tiempos muertos etctera. Si se logra reducir el porcentaje de productos defectuosos, se podrn
hacer ms artculos buenos utilizando los mismos recursos. Si el porcentaje de productos
defectuosos disminuye en tres unidades, por ejemplo, todo mundo gana:

La productividad ha aumentado: se tienen tres piezas ms para vender.

La calidad ha mejorado: el efecto de la reduccin de las deficiencias tambin se refleja en las
unidades que antes salan buenas, pues ahora salen mejor.
El costo por unidad es menor.
El precio por pieza se puede reducir o gastar los recursos adicionales en generar planes y
acciones para mejorar la calidad con vistas al futuro.
El nimo de los trabajadores mejora, al sentir que ellos no son el problema.
La direccin ha descubierto una forma distinta de aumentar la productividad, mediante la
mejora de la calidad.

Este ejemplo muestra la necesidad de que en las empresas se conozca la nueva filosofa. Es
necesario que se busque aumentar la productividad mejorando la calidad, reduciendo las
deficiencias y estandarizando las operaciones. Ya no se trata de trabajar ms y ms rpido, sino
trabajar mejor y ms inteligentemente. La responsabilidad de ello recae en la administracin de la
empresa.
Uno de los obstculos para mejorar la calidad y aumentar la productividad (del cual se habla
mucho) es la actitud de los sindicatos y sus contratos colectivos. Esa actitud seguir siendo de
rechazo si la administracin de las empresas sigue creyendo que la calidad es responsabilidad
nica de los trabajadores y se sigue actuando como se ha hecho hasta hoy para aumentar la
productividad: hacer que los trabajadores trabajen ms y en forma ms rpida. Un campo de
accin de la nueva filosofa es lograr el compromiso de los sindicatos por la calidad; ese
compromiso se va lograr con convencimiento, capacitacin, comunicacin y con un nuevo estilo
de direccin que como punto de partida, d por hecho que el recurso ms valioso en una empresa
son sus trabajadores y esto se traduzca en un trato respetuoso y humano hacia los empleados.
El compromiso por la calidad impuesto a los trabajadores da resultados mediocres y pasajeros. La
mejora de la calidad requiere de la participacin razonada y convencida de los trabajadores, y
lograr esto de manera paulatina constituye un reto para la direccin de la empresa.

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Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qu punto se ha
adoptado una filosofa de mejora continua en la empresa y sirven como diagnstico del progreso
logrado:

Se ven con resignacin los problemas actuales?

Se sigue culpando a los trabajadores de la mala calidad?
Para aumentar la productividad se sigue intentando que los obreros trabajen ms o se trata de
reducir la mala calidad con un trabajo ms inteligente?
Se contina atacando los problemas por reaccin, inmediatamente despus de que se
presentan o se ha comenzado a elaborar planes bien pensados que pretendan ir al fondo de las
causas que originan la mala calidad?
Los directivos trabajan en equipo para mejorar la calidad?
Se toma en cuenta la opinin del cliente para saber si se est entregando o produciendo
artculos de calidad?
Se sigue viendo la queja de un cliente como algo molesto?
Todos los directivos estn convencidos de la importancia de la calidad y trabajan
sistemticamente para mejorarla o slo se han quedado las cosas en buenos propsitos y
declaraciones?
Todas las reas trabajan por la calidad?
Se sigue culpando a otros de la mala calidad, por ejemplo a los proveedores, o se reconoce
que el problema est dentro de la empresa?

Punto 3: DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS

COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA GARANTIZA

Para que los propsitos de mejorar la calidad e instaurar la nueva filosofa se hagan realidad es
indispensable que en la empresa se deje de ver a la inspeccin como el nico esfuerzo por imponer
la calidad, ya que la inspeccin slo es un mal testigo de la calidad, y de lo que se trata es de
mejorarla e innovarla.
Es comn que en las empresas que no han puesto en prctica el CTC, la nica actividad constante
por la calidad sea la inspeccin. En estos casos generalmente se cree que la inspeccin es la mejor
forma de garantizar la calidad al cliente, por lo que, una conducta tpica que se da cuando se
tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificando la inspeccin y exigiendo a los
inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Sin embargo, la inspeccin lo nico que
hace es detectar algunas de las fallas del producto o el servicio, pero no hace nada por eliminar las
causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los
problemas se seguirn presentando indefinidamente. Como lo dijo el Dr. Deming, la revisin
rutinaria de todas las piezas para mejorar la calidad "equivale a planificar los defectos", es
perpetuar la desconfianza en los procesos. Tambin dice:

LA INSPECCIN PARA MEJORAR LA CALIDAD LLEGA TARDE, ES INEFICAZ, COSTOSA... LA CALIDAD

NO SE HACE CON LA INSPECCIN, MS BIEN MEJORANDO EL PROCESO DE PRODUCCIN. LA
INSPECCIN, LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS NO SON ACCIONES CORRECTORAS DEL
PROCESO.

La inspeccin no agrega calidad, cuesta dinero y no le aumenta valor al producto; los reprocesos
tampoco salen gratis. Los desperdicios cuestan, ya que implican recursos que se van a la basura, e

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incluso para tirarlos o deshacerse de ellos es necesario un gasto adicional.
Es prctica generalizada en las empresas que los resultados de la inspeccin se utilicen para
administrar por reaccin y para fundamentar reclamos, y no se usen para descubrir la regularidad
estadstica de las fallas ni para generar planes que ataquen de raz los problemas ms importantes.
Una de las razones por las cuales la inspeccin no resulta prctica para administrar la salida de los
procesos es la gran variabilidad de los materiales, equipos, mtodos, medio ambiente y elemento
humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes hacen que el resultado final sea muy
variable, lo que hace costosa e ineficaz la inspeccin porque no ataca las fuentes de la
variabilidad. Adems, la inspeccin termina vigilando que las cosas no estn evidentemente mal
hechas, lo cual no es lo mismo que vigilar que estn bien hechas.
Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones puede llevar a desechar productos
buenos y dejar pasar los malos. Invitamos al lector a que haga el papel de inspector encontrando
todos los defectos (letras "efes") de la leyenda de la tabla 2.1. As, utilizando el mtodo que
prefiera, analice en una sola ocasin la oracin de la tabla 2.1 y diga cuntas "efes" ha visto.

TABLA 2.1
La inspeccin en ocasiones deja pasar la mala calidad

FINISHED FILES ARE THE RESULT

OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE
OF MANY YEARS

Este ejercicio es muy conocido y cuando lo han hecho los asistentes a nuestros cursos, no se ha
dado un solo caso en que todos detecten las seis "efes" que son. Es frecuente que algunas
personas slo vean 2 o 3, usted cuntas encontr? Puede experimentar con otras personas
invitndolas a que encuentren todas las "efes" de la oracin. Seguramente al menos una persona
encontrar menos defectos ("efes") de los que son, y esto ocurre a pesar de que la gente que hace
este ejercicio tiene su vista descansada y an no est fatigada. Imagnese qu ocurrira despus de
que el inspector tiene varias horas de estar buscando defectos ("efes"). Simplemente se pasarn
por alto las "efes".
Adems de lo anterior, la inspeccin resulta ineficaz, porque con frecuencia los criterios de
inspeccin para definir si un articulo es defectuoso no son muy claros, contrariamente al ejercicio
anterior; y porque el inspector hace su actividad bajo presin: la de los trabajadores, a quienes se
les paga por hacer piezas buenas, y la de los departamentos que tiene que producir la mxima
cantidad de piezas posibles. Es probable que la cantidad real de piezas malas sea el doble de la
que se detecta actualmente mediante la inspeccin.
El porcentaje de artculos defectuosos que deja pasar la inspeccin es proporcional a la cantidad
total de artculos defectuosos. Entre ms mala calidad haya en una empresa, la inspeccin dejar
pasar ms piezas malas. De modo que confiar en la inspeccin como el nico criterio para
entregar calidad al cliente es garantizar que se le seguir entregando mala calidad por siempre. De
tal forma que el da que el cliente se canse de convivir con las deficiencias de la empresa o
encuentre una opcin mejor, ese da los problemas de la empresa sern ms grandes: no slo
tendr un cliente menos, sino que adems tendr un cliente insatisfecho que le har mala
publicidad.
El CTC propone que no sea slo uno el departamento responsable de la calidad. Es decir, que en
las relaciones internas se establezca el principio de la siguiente parte del proceso es el cliente, es
decir, que cada rea en la empresa tenga un cliente interno al que deba satisfacer con la calidad
que necesita. El cliente interno es la siguiente parte del proceso o quien se ve afectado por lo que

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se hace o se deja de hacer. Un rea o actividad debe considerarse cliente de la anterior y
proveedor de la siguiente. La nica razn de ser de un rea o una actividad en el interior de la
empresa es satisfacer al cliente interno.
El establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa liga los
esfuerzos internos para poder, al final, lograr un producto de calidad, a bajo precio y de manera
oportuna. La forma de satisfacer al cliente externo, el que paga el trabajo de todos en la empresa,
es logrando relaciones satisfactorias entre todos los clientes-proveedores internos.
En toda relacin cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicacin para establecer la
calidad que necesita el cliente interno, que permita definir cul es la calidad que el proveedor
puede darle, y para que se empiece a trabajar mutuamente en las diferencias. As, en lugar de que
haya un departamento que est vigilando la calidad de los dems, se fomenta la autovigilancia y el
autocontrol, resultado de entender la importancia de la calidad. Esta forma de trabajo se plasma
en la frase: "No acepto, no produzco y no envo mala calidad". En lugar de que haya un vigilante
ajeno, es mejor el control mutuo entre clientes proveedores internos.
En lugar de inspeccin masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas que
generan la mala calidad y disear medidas preventivas; adems, es mejor hacerlo desde todas las
"trincheras" (compras, produccin, administracin, ventas). Cuando la inspeccin masiva sea
indispensable y se justifique, sta no debe ser el nico esfuerzo por la calidad, y se debe procurar
que los resultados de la misma se registren sistemticamente de manera adecuada, con el
propsito de tener una evaluacin de los avances del trabajo por la calidad y lograr que sirvan
como punto de partida de los planes de mejora.
La inspeccin por muestras pequeas en las partes clave del proceso para elaborar cartas de
control y para detectar la regularidad estadstica de las fallas mediante las herramientas
estadsticas, permite entender la variabilidad y tener una evaluacin continua de la calidad de
materiales y productos, y con ello fundamentar proyectos de mejora. Los resultados de
inspecciones, evaluaciones, pruebas, acciones correctivas y preventivas a lo largo del proceso,
deben constituir la base de un sistema de registros de calidad, que sirva como evidencia de lo que
se est haciendo por la calidad y de que la calidad se ha alcanzado de manera consistente.
La calidad debe incorporarse en el diseo de los productos, servicios y procedimientos, pensando
siempre en las necesidades de los clientes. La mejora debe tener como meta anticiparse a las
necesidades futuras del cliente. La calidad viene de mejorar los procesos productivos y
administrativos, no de supervisar a detalle las deficiencias de un proceso mal administrado.
Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qu medida se ha dejado de depender
en la inspeccin para lograr la calidad y servirn como elementos de diagnstico sobre el papel
que tiene la inspeccin dentro de la empresa:

En las reas donde se inspecciona actualmente, ya sea en recepcin de materiales, en el

proceso o en el producto final, se sabe cul es el defecto ms importante y se est ejecutando
algn plan para atacar la causa principal de tal defecto?
Los datos encontrados en la inspeccin se registran sistemticamente en formatos adecuados
y se usan como punto de partida para descubrir las causas que originan los problemas?
Se estn tomando medidas preventivas para que los problemas que descubre la inspeccin ya
no se produzcan?
Se ha disminuido el nmero de personas que hacen inspeccin?
Sigue existiendo un rea que supervisa la calidad de los dems o se tiende a que cada rea se
autosupervise?
En la empresa todos saben quin es su cliente interno y se est trabajando para establecer
relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa?
Qu se sabe de la calidad de los materiales de entrada y de la calidad a lo largo del proceso?

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 Los criterios de los distintos inspectores son los mismos?
Se sabe con claridad cuando un producto es defectuoso y las personas conocen qu es
realizar su trabajo con calidad?
Cmo se sabe si los instrumentos de medicin y prueba estn en buen estado y bien
calibrados?
Se realizan inspecciones de pequeas muestras en las partes clave del proceso para evaluar la
estabilidad de los procesos y de la calidad que stos generan?
En los lugares donde se hace inspeccin se tiene justificada su necesidad, se tienen
procedimientos estandarizados, est bien definido qu es lo que se inspecciona, como y quien
lo hace, cada cunto tiempo, que propsito tiene, y los resultados de la inspeccin conducen a
algn tipo de accin preventiva y correctiva.

Punto 4: ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE

DEL PRECIO NICAMENTE, LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes fundamentales en
que ha girado la empresa: una poltica permanente de reduccin de costos, va buscar a los
proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la
calidad inicial. Decidir a quien comprar y que comprar con base en el precio es un fuerte
obstculo para la mejora continua.
El precio inicial bajo no necesariamente garantiza un buen negocio. Deming dice:

EL PRECIO NO TIENE SENTIDO SIN UNA MEDIDA DE LA CALIDAD QUE SE COMPRA. SIN UNA MEDIDA
ADECUADA DE LA CALIDAD, EL NEGOCIO SE ENCAMINA HACIA EL LICITADOR MS BAJO, Y EL
RESULTADO INEVITABLE ES UNA BAJA CALIDAD Y UN COSTO ELEVADO... AQUEL QUE TIENE COMO
NORMA HACER NEGOCIOS CON EL LICITADOR MS BAJO, MERECE SER ENGAADO.

En un mundo donde la mejora continua de la calidad es una constante, es inaceptable que los
departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando al proveedor que
ofrezca el precio ms bajo solamente. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar
importante, ya que sta es la que asegura clientes satisfechos, y ello a su vez es lo que garantiza
buenos resultados financieros y la permanencia en el negocio.
Si se quiere buena calidad en el producto final es necesario que los materiales y herramientas que
entran a la empresa sean de calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms caros.
Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo que llevar
a operar con el costo total ms bajo, sin defectos ni reprocesos.
En cualquier relacin cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicacin, para que los
proveedores sepan qu tipo de materia prima necesita el cliente. Por esta razn la comunicacin
entre produccin y compras debe ser estrecha, ya que compras es el proveedor de produccin. En
este sentido, la labor de compras debe incluir el seguimiento del desempeo, en el interior de la
empresa, de los materiales y subpartes comprados.
Como lo dice la norma ISO-9001, la adquisicin de los suministros debe ser planeada y
controlada. El cliente debe establecer una cercana relacin de trabajo y un sistema de
retroalimentacin con cada proveedor, de tal forma que las dos partes se vean beneficiadas. Un
programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mnimo los siguientes elementos:

Especificaciones completas de cada material o producto.

Seleccin de proveedores calificados.

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 Un sistema mutuamente acordado para verificar la calidad de los suministros (que incluya
especificaciones, mtodos de aseguramiento y de pruebas y la forma en que se resolvern las
disputas).

Compras debe llevar a cabo programas de control de calidad de materiales, apoyar la mejora de la
calidad por parte de los proveedores, tratar de tener el mnimo de proveedores para no aumentar
la variabilidad y que la calidad siempre est presente en cualquier negociacin futura. Una
evidencia de la importancia del trabajo con proveedores es la Norma ISO-9000, la cual busca que
el proveedor tenga un sistema de aseguramiento de calidad bien definido y organizado, que
garantice que los requisitos del usuario y las especificaciones tcnicas del producto sean
alcanzadas de manera consistente. Estas normas guan al cliente para que evale el sistema de
calidad del proveedor. As, cada da hay una mayor integracin entre los procesos del proveedor y
del cliente; da con da se va haciendo realidad la frase de que el proceso del proveedor es la
primera etapa del proceso del cliente.
Reduccin de proveedores. Una prctica muy comn de los departamentos de compras vena
siendo el tener varias fuentes de abastecimiento para prevenir la interrupcin del suministro de
materia prima. Sin embargo, a pesar de ello las empresas no han estado exentas de interrupciones
y diversidad de problemas con los proveedores. La poltica de tener varios proveedores para el
mismo producto puede llevar a que la empresa quede fuera del mercado, ya que resulta peor el
remedio que la enfermedad al generarse ms costos y obtenerse menor calidad. El tener varias
fuentes de abastecimiento genera ms costos debido a que hay:

mayores costos de viajes por visitar las instalaciones de los distintos proveedores,
aumento en la papelera (contratos, rdenes de compras, etc.) y mayor uso de telfonos
prdida de descuentos por volumen,
mas costos por inventario para cada proveedor,
mayor capacitacin del personal de compras para tratar con varios proveedores, y
aumento de la variabilidad y detrimento de la calidad del producto final, al combinar la calidad
de los distintos proveedores.

As, desde el punto de vista de los costos y la calidad, no es conveniente tener varias fuentes de
abastecimiento. Por ello es que una de las labores ms importantes de los departamentos de
compras en el contexto del CTC y de la modernizacin de las empresas es la reduccin del
nmero de proveedores, de modo que la empresa se quede slo con los que garanticen mayor
calidad, oportunidad de entrega, confianza y perspectivas de mejora. El punto de partida es
establecer una amplia comunicacin y trabajo mutuo. La reduccin de proveedores es un
fenmeno mundial; por ejemplo, en 1980 la empresa Xerox centraliz su operacin de compras y
encontr que tena 5000 proveedores. En 1985 haba reducido esta cifra a 300; a comienzos de
1987 se acercaba a 260, y dicen que la cifra de 150 les parece todava mejor. El lector puede
imaginar la reduccin de costos y problemas lograda en Xerox con este cambio, va menos
papelera, contratos, llamadas telefnicas, visitas a instalaciones, etctera. Para 1985, el 75% de
los proveedores de Xerox estaban certificados, indicativo de que ya no era necesario hacer
inspeccin de llegada de materiales. Esto que ocurri en Xerox es una tendencia general en las
empresas.
Al igual que el rea de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influenciados en
su accionar por la poltica de hacer negocios con base en el precio, ya que es frecuente que las
reas de ventas traten de vender lo ms caro al cliente, sin importar demasiado lo que realmente
necesita ste. Por ejemplo, si un cliente llega a un restaurante y slo pide un caf o una limonada,
es probable que el mesero lo atienda mal. Si a un consumidor se le est mostrando un mismo

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producto pero en dos marcas o presentaciones, ste sentir que se le trata de vender el ms caro,
y si al final el consumidor se decide por el ms barato o decide no llevar ninguno, la respuesta de
desagrado o molestia del vendedor no se har esperar.
En estas situaciones se olvida que lo ms importante es tener clientes satisfechos, y que si un
cliente es bien atendido tal vez regrese y recomiende a la empresa. En las condiciones actuales de
tecnologas y productos similares, la diferencia en la competitividad puede establecerse mediante
la atencin al cliente.
En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen
producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y
buscar que los procedimientos y las personas puedan amoldarse a sus expectativas, no como
ocurre ahora: los clientes son vctimas de los sistemas, de las reglas burocrticas, de las metas de
productividad.... en suma, son vctimas de las deficiencias de la empresa. Si en algn lugar es
impostergable que la empresa trabaje en funcin del cliente es en las reas de contacto con ste,
como es el caso de ventas.
Si algn rea tiene informacin de lo que requiere el cliente, de las dificultades que tiene al usar el
producto de la empresa y de las caractersticas de los productos de la competencia, es
precisamente el departamento de ventas o comercializacin. Esta informacin debe ser recabada
regularmente para que sea utilizada en las acciones de mejora e innovacin. Ventas tiene que
conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseo y produccin, ventas debe ser la
voz del cliente.
Un aspecto ms que incumbe al rea de ventas es llevar un sistema adecuado de registro de
pedidos, de tal forma que en stos se registren las caractersticas particulares solicitadas por el
cliente, el compromiso de fecha de entrega, las caractersticas que debe tener la facturacin y el
embarque. Una buena atencin al cliente y un buen registro de su pedido darn una buena imagen
inicial de la empresa. Se debe tener sistemas o procedimientos bien definidos y estandarizados
para fijar tiempos de entrega, cotizar trabajos, registrar pedidos y para captar las quejas de los
clientes; no hay que dejar a la memoria todos estos aspectos. Un mal sistema de atencin a
clientes puede llevar a la ruina a cualquier compaa, por mejor producto o servicio que se
ofrezca.
Las respuestas alas siguientes preguntas permiten saber en qu medida las funciones de compras y
ventas se han adaptado a las exigencias del CTC.

El precio sigue siendo el criterio de eleccin de proveedores?

Se ha iniciado un programa de CTC para proveedores fundamentado en una amplia
comunicacin, una relacin a largo plazo y una reduccin de las fuentes de abastecimiento?
Se han identificado las caractersticas de calidad que deben cumplir los materiales
comprados? Cmo se evala si se estn cumpliendo? Los datos en la inspeccin para
recepcin se analizan con herramientas estadsticas?
Los sistemas y procedimientos de atencin al cliente estn diseados en funcin de l o estn
pensados para facilitar el trabajo a la empresa, sin importar las dificultades que le ocasiona al
cliente?
Las personas que atienden al cliente saben de la importancia de atenderle bien, de venderle el
producto que realmente necesita y no el ms caro? Cmo se sabe si un cliente est
satisfecho?
Se tiene un mecanismo bien definido y estandarizado para registrar los pedidos del cliente,
fijar tiempos de entrega, cotizacin y facturacin? Cmo se vigila que las caractersticas del
producto solicitado por el cliente se estn cumpliendo, cmo se asegura que se le va a cumplir
en tiempo?

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 Se lleva un registro sistemtico de la informacin y quejas proporcionadas por el cliente? Se
tiene algn mecanismo de retroalimentacin con el cliente? La informacin y quejas
obtenidas de los clientes se analizan y son utilizadas para mejorar la calidad?

Punto 5: MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y

SERVICIO

Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y el precio como criterio de negociacin
con proveedores y clientes, la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia
la mejora permanente de los sistemas de produccin y servicio.
La mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administracin: la mejora de la calidad
debe ser parte de la metodologa de trabajo; ello permitir reducir continuamente los desperdicios,
los reprocesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento permanente de la
productividad y la competitividad.
Es necesario mejorar continuamente los sistemas de produccin y servicio, con la participacin de
todas las reas. La alta direccin debe trabajar para crear condiciones propicias para la mejora;
por ejemplo:

un ambiente adecuado de relacin, comunicacin y respeto, que multiplique las iniciativas de

mejora;
fomentar el trabajo en equipo tanto dentro de una misma rea como entre distintas reas;
que haya ms personas en la empresa que tengan una visualizacin global de la misma, lo que
facilitar detectar reas problemticas;
implementar un registro de la calidad en los aspectos clave de los procesos, que permita
identificar las fuentes de variabilidad y evaluar el impacto que tienen las acciones de mejora;
en otras palabras, un sistema de registro y anlisis de la calidad permite identificar cmo,
cundo y dnde se dan los problemas, paso indispensable para corregir las causas de fondo
que generan las anomalas;
innovar, incorporar la calidad en el diseo de los productos, procesos, sistemas, mtodos de
trabajo, edificios;
promover una cultura de mejora; no repetir los errores del pasado mediante la identificacin
de su causa raz.

El gran obstculo para generar las condiciones que estimulan el cambio hacia la mejora continua
es que la administracin considera que todos los problemas son responsabilidad de los
trabajadores y que no habra problemas en la produccin y en el servicio si los trabajadores
cumplieran su labor. Sin embargo, la realidad es otra: los trabajadores estn maniatados por el
sistema, ellos lo nico que han hecho es adaptarse a ste. La administracin es responsable del
sistema y de todos los procesos, es sta la que asigna las responsabilidades y determina
coordinaciones para eliminar los problemas. La administracin es la que toma las decisiones.
Aproximadamente el 90% de los problemas en una empresa se deben al sistema, y slo el restante
10% se debe a los trabajadores. La concientizacin y motivacin a los trabajadores no corrige los
problemas que se deben al sistema.
Los esfuerzos actuales no dan resultado porque no mejoran el sistema, no van al fondo del
problema. Es comn actuar inmediatamente sobre cualquier falla, defecto, queja, retraso o
descuido; se acta sobre los ltimos antecedentes crticos, sobre los ltimos "incendios", con lo
que jams se va al fondo, y nicamente se apaga el "fuego", pero no se previene su recurrencia.
La alternativa es entender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos: en lugar

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de preguntarse por qu sali mal un producto, cuestionarse por qu salen mal los productos.
Para llegar al fondo de un problema es necesario dejar la cultura de las corazonadas, el "yo
pienso", el "yo creo", y analizar objetivamente el problema mediante las herramientas bsicas para
el control de calidad. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin (el
sistema) o a alguna causa especial de variacin. Esta distincin se obtiene mediante una carta de
control, de aqu que la direccin deba aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas
estadsticas.
Todo proceso genera informacin que puede ser usada para mejorarlo. Toda persona o grupo
puede ayudar a mejorar el proceso en el que trabaja, siempre y cuando haya condiciones
favorables para ello y se le proporcione la capacitacin debida.
Las respuestas tpicas para mejorar no trascienden porque esquivan la responsabilidad de la
administracin. As, propuestas de mejora como: automatizacin, nueva maquinaria, ms
computadoras, trabajo duro, mejores esfuerzos, sistemas por mritos, ms inspeccin, establecer
un departamento de control de calidad, dar incentivos, normas de trabajo, cumplir con
especificaciones y motivar a la gente, son insuficientes, y algunos resultan contraproducentes
porque son intentos aislados que atacan slo algn aspecto de los tantos involucrados en la
calidad de un producto. Son insuficientes porque no van al fondo real del problema: la forma de
lograr calidad en toda la empresa, la manera en que se toman decisiones y los mtodos que se
usan para corregir los problemas. Muchas de tales propuestas de mejora no parten de un
diagnstico profundo sobre los problemas principales de competitividad y eficiencia de la
empresa, no definen el nuevo papel de la administracin en la calidad, y no establecen nuevas
medidas de coordinacin y asignacin de responsabilidades.
Para mejorar el sistema de produccin y servicio, adems de considerar los aspectos que se han
mencionado antes, proponemos las siguientes lneas de accin:

dar solucin a los problemas,

escuchar la opinin del cliente sobre la calidad,
elaborar mapas de contactos con el cliente,
estandarizar y definir las operaciones, e
innovar

A continuacin detallamos cada una de las cinco lneas de accin.

Solucin de problemas. A pesar de que la solucin de problemas es algo que en las empresas se
ha venido haciendo, esto no necesariamente se ha reflejado en un aumento de la productividad
porque es frecuente caer en algunos errores en su aplicacin.
Para que la solucin de problemas de calidad y eficiencia sean una contribucin importante a la
mejora de la calidad es necesario no caer en tales errores. Es necesario que se aplique la nueva
filosofa de mejora que lleve a dejar de ver a las diversas fallas y deficiencias en la empresa como
si fueran normales, y que a lo largo y ancho de la empresa se empiecen a elaborar verdaderas
estrategias de solucin de problemas, utilizando las herramientas disponibles para estos casos.
Algo til en la solucin de problemas es tener un buen sistema de informacin estadstica en los
aspectos clave de los procesos que permita identificar cundo, dnde y bajo qu condiciones se
produce la buena o la mala calidad. Lograr lo anterior, adems de coadyuvar a resolver un
problema, permitir identificar dnde se hacen bien las cosas ahora y facilitar el no repetir errores
o fallas que se han venido teniendo (aquellos que no pueden recordar el pasado estn condenados
a repetirlo una y otra vez).

Escuchar la opinin del cliente sobre la calidad. Para el CTC la voz del cliente es fundamental

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para saber qu dificultades tiene con el producto o servicio o en qu situaciones prefiere a la
competencia; as se podrn conocer sus virtudes y debilidades, y con ello empezar a mejorar la
calidad.
Es comn que al cliente se le d mala calidad, ya sea por mala actitud en el trato, malos procesos
en la operacin, errneas polticas comerciales o productos de mala calidad. Sin embargo, la
direccin de la empresa, que es la responsable de la mala calidad no se da cuenta de ello; por
ejemplo:

Llama a un hospital para preguntar por un enfermo, y nadie sabe nada.

Habla a una oficina preguntando por alguien, pidiendo un presupuesto o informes, y la
seorita no le entiende o no sabe nada.
Va al teatro o al ftbol, hace fila interminable para comprar boletos y al lado est el
revendedor.
Compra un producto nuevo y no sirve.
Va solo a un restaurante y nadie lo atiende.
Hacer efectiva la garanta, una reservacin o un seguro en ocasiones se convierte en una
odisea para el consumidor.
En la factura por la compra de un articulo, por el consumo en un restaurante, en un hotel, un
impuesto o un servicio, aparecen cobros fantasma.

La mala calidad es sufrida a diario por el cliente, el consumidor; todos la ven, menos el
responsable de la mala calidad. Para evitar esto es importante que la direccin de la empresa sea
una vez su propio cliente, que se ponga en el lugar del cliente y que recoja informacin sobre la
satisfaccin del cliente, para que as se d cuenta de la mala calidad de su producto y servicio.
En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o contacto de la
persona que atiende al cliente, pero en la mayora de las veces se debe a algo que est en toda la
empresa: el diseo de los procesos y productos. La direccin debe preguntarse el porqu de las
fallas e insatisfaccin del consumidor. El cliente no compra un producto o un servicio, "compra
toda la empresa", nada vale un buen producto con un mal servicio y viceversa.
Las cuatro condiciones para un buen servicio son:

Poner inters en el contacto con el cliente,

Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto,
Ir un paso ms all (flexibilidad) y
Arreglo cuando las cosas salen mal.

Si lo anterior se aplica al funcionamiento interno de la empresa, entonces seria equivalente al

principio de "Establecer relaciones cliente-proveedor" a lo largo y ancho de la empresa (ver
puntos 4 y 9 de Deming). De esta forma el proveedor recoge informacin sobre la satisfaccin del
cliente interno. Se establece la comunicacin y se empieza a trabajar conjuntamente en los
problemas que obstaculizan la satisfaccin de tal cliente.
Algunos factores que seguramente se reflejan ms en la insatisfaccin del cliente interno y externo
son aquellos aspectos que en el interior de la empresa son problemas, como los reprocesos, los
desperdicios, los retrasos y las fallas. Por lo tanto, sta es una razn ms para corregirlos.

Elaboracin de mapas de contactos con el cliente. La calidad la define el cliente, y ste queda
satisfecho o no en el momento en que hace contacto con la empresa. Pero el cliente est muy lejos
de la administracin de la empresa. Los momentos de satisfaccin o falta de sta, ("momentos de

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la verdad"), los contactos que se realizan entre un cliente y la empresa que trata de servirle,
ocurren lejos del director general. El contacto se realiza con quien est ms a la mano para pedir
informes: el vigilante, el barrendero; la llamada pidiendo informes. Desafortunadamente las
empresas no estn pensadas ni disecadas en funcin de estos contactos, y las consecuencias las
paga el cliente.
Toda empresa finalmente tiene contactos con el cliente por lo que una forma natural de mejora
seria empezar por lo ms delicado: el contacto con los clientes. Se recomienda seguir los
siguientes pasos en relacin con lo anterior.

Identificar los puntos y momentos de contacto, hacer un mapa de los mismos.

Describir cmo ocurren tales contactos, bajo qu circunstancias, en qu lugar de la empresa,
con qu personal.
Relacionar los contactos con los procesos, para atenderlos y redisear los procesos en funcin
de los contactos.
Capacitar intensivamente a la gente que est haciendo los contactos, es decir, los que estn en
la "trinchera".

As, para mejorar el sistema de produccin y servicio partimos del contacto con el cliente, que es
lo que ms lo impacta.

Estandarizacin y definiciones operacionales. Uno de los problemas ms generales e

importantes que deben enfrentar las empresas para mejorar, es la falta de uniformidad en los
procedimientos y en los criterios que se siguen en las operaciones y en la toma de decisiones. Es
comn que se proceda de acuerdo con el estado de nimo de quien toma las decisiones o se acte
por presiones. He aqu algunos ejemplos:

Cuando hay urgencia de embarcar un pedido, los criterios de inspeccin y prueba se relajan al
mximo o no se cumplen.
Los pedidos se registran de forma muy diversa, sin ningn mtodo.
Los requisitos de materiales y procesos estn llenos de subjetividad e imprevisiones.
Los procesos y criterios de decisin estn llenos de vaguedades.
No se sabe quin es responsable de qu.

Una de las mejores maneras de empezar a trabajar por mejorar el sistema de produccin y servicio
es estandarizar los procedimientos, operaciones y responsabilidades. De tal forma que a lo largo y
ancho del sistema de produccin y servicio no haya lugar para vaguedades, que cada persona
conozca su responsabilidad y lo que tiene que hacer para cumplir con ella. Se debe empezar a
definir de manera precisa las especificaciones y caractersticas que deben reunir los materiales, los
productos, las operaciones y los procesos. Todos los inspectores deben tener el mismo criterio
(bien definido y preciso) sobre qu es un producto de calidad, para que al trabajador se le mande
una seal inequvoca. Se requieren instrucciones precisas de trabajo para produccin, criterios
para asegurar que la produccin tenga las caractersticas que el cliente exige. Una buena gua para
la estandarizacin lo constituyen las normas ISO-9000.
La estandarizacin de sistemas y procedimiento busca que los aspectos que contribuyen a la
calidad del producto estn bien definidos (decir lo que se hace), y que el trabajo y las decisiones
en la empresa se ajusten a tales definiciones (hacer lo que se dice). La estandarizacin debe ser la
base para la comunicacin, la coordinacin y la asignacin de responsabilidades de un sistema de
aseguramiento de calidad que busque la mejora continua, la innovacin y las acciones correctivas

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y preventivas.
La direccin es responsable de definir qu es lo que se hace, quin lo hace, cmo y cundo, y de
establecer mecanismos (auditorias) para asegurarse de que las cosas se estn haciendo tal y como
se ha dispuesto.
En un diagnstico o auditora de calidad para el inicio de un plan de mejora deben localizarse las
reas donde se procede sin ningn mtodo, donde las cosas se dejan al criterio, a la memoria, al
tanteo o al estado de nimo. Deben identificarse los aspectos en donde nadie es responsable de
nada, o donde hay duplicidad. Conviene usar lo anterior como punto de partida, para que el plan
de mejora empiece a trabajar en una definicin o redefinicin de operaciones y responsabilidades.
Para la definicin de operaciones y mtodos de trabajo debe utilizarse invariablemente un
diagrama de flujo o grficas que muestren la secuencia de los pasos. Tambin en el diagrama
deben anotarse los puntos de revisin, control o supervisin, y debe discutirse en equipo la
necesidad de los controles en funcin de la calidad y la eficiencia. Es necesario procurar que estas
definiciones sean lo ms sencillas posibles y que ilustren los aspectos clave de una operacin o
mtodo de trabajo. Para evitar que la descripcin de operaciones se convierta en un documento
irreal, de difcil entendimiento y nula utilidad, hay que procurar que en su establecimiento
definitivo participen las personas que estn involucradas de alguna manera en esas operaciones,
avalando o desechando actividades, pasos, trmites, controles y responsabilidades.
Tambin hay que reducir la cantidad de niveles jerrquicos que intervienen en las operaciones,
asignando mayor responsabilidad al personal operativo. Una medida de la utilidad real de la
descripcin de una operacin especifica es la cantidad de cuartillas que abarca: a ms hojas,
menor utilidad; tal vez una extensin ideal seria de dos a cuatro hojas.
As, se debe buscar que la estandarizacin sea un proceso creativo, correctivo y participativo, ya
que si las normas y reglamentos son establecidas de manera minuciosa por los niveles superiores
que no conocen la realidad de las operaciones y los problemas cotidianos, entonces esa
normalizacin se va convertir en documentos burocrticos alejados de la realidad, y ms que ser
tiles a trabajadores y supervisores, ellos los vern como un estorbo.
Las definiciones operacionales a travs de grficas e indicaciones especiales (alertas) en
procedimientos crticos son documentos fundamentales para el proceso de capacitacin,
reentrenamiento y comunicacin para la bsqueda de la calidad.
El mejor ejemplo de la utilidad de estandarizar procedimientos, operaciones, trabajo con
proveedores y formas de atender a clientes son las franquicias. Por ejemplo, definen las
dimensiones que debe tener la carne para las hamburguesas, el tipo de horno, la temperatura y
tiempo de coccin cmo debe ser el diseo del edificio, qu caractersticas deben reunir los
empleados, cmo se deben cocinar los productos, etctera. En realidad, las cadenas
internacionales de franquicias no venden un producto, ms bien venden un mtodo, un sistema
bien definido (estandarizado) de hacer las cosas, que les ha dado prestigio.

Innovacin. Uno de los elementos esenciales del CTC es la innovacin, el desarrollo, el

anticiparse a las necesidades de los clientes. Se requiere, entonces, que en la empresa se est
trabajando sistemticamente en dar respuesta a la pregunta "Qu producto o servicio podra
ayudar ms a nuestros clientes?". De acuerdo con Deming,

LA AUSENCIA DE DEFECTOS NO NECESARIAMENTE CREA UN NEGOCIO, NI MANTIENE LA PLANTA

ABIERTA... LOS FABRICANTES DE CARBURADORES MEJORARON SU PRODUCTO AO CON AO. LOS
CLIENTES ESTUVIERON CONTENTOS. QU SUCEDI? INNOVACIN. VINO EL INYECTOR DE
COMBUSTIBLE, EL CUAL REALIZA LA FUNCIN DEL CARBURADOR, Y MUCHO MS... CON EL TIEMPO
VENDR OTRA INNOVACIN Y EL INYECTOR DE COMBUSTIBLE SER DESPLAZADO...
LA MORALEJA ES QUE RESULTA NECESARIO INNOVAR, PREDECIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y

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OFRECERLE MS. AQUEL QUE INNOVA Y ES AFORTUNADO, CAPTURAR EL MERCADO.

Drucker opina que la innovacin sistemtica consiste en "la bsqueda deliberada y organizada de
cambios y el anlisis sistemtico de las oportunidades que tales cambios podran proporcionar", y
seala seis fuentes de oportunidades de innovacin: el xito o fracaso inesperado; la
incongruencia (cuando la realidad no es como se supone que debe ser; la innovacin que se basa
en las necesidades del proceso; los fenmenos demogrficos; el cambio de gustos, percepciones y
significados y los nuevos conocimientos.
As, una de las actividades que contribuyen de una manera importante a la mejora del sistema de
produccin y servicio es la innovacin en diseos de productos, procesos y sistemas de atencin
al cliente.
Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qu medida se est trabajando en la
mejora del sistema de produccin y servicio.

En la empresa se sigue creyendo que la mala calidad se debe a los trabajadores o se ha

tomado conciencia de que la calidad es producto del sistema y se acta en consecuencia?
Se est siguiendo algn plan para que la mejora de la calidad total sea responsabilidad de
todas las reas?
Se sabe en la empresa cules son los problemas ms importantes, qu magnitud tienen y
cundo se dan? Se sabe cul es la razn principal por la que se quejan los clientes? Y lo ms
importante: Se est aplicando algn plan de mejora para erradicar de raz los hechos
anteriores?
Cmo se elaboran los planes o proyectos de mejora, por ocurrencias, bajo presin, despus
de que ha habido problemas o, por el contrario, se estructuran a partir de evidencias objetivas,
con anlisis fros y profundos y con la participacin de distintas personas en un plano de
igualdad?
En el rea de contacto con el cliente se est haciendo algo por mejorar la atencin, se han
rediseado los sistemas para que trabajen en funcin del cliente? Los aspectos como registro
de pedidos, cotizaciones, facturacin y entrega se hacen con un mtodo estandarizado?
Se est trabajando en la estandarizacin y definicin de los procedimientos, las operaciones y
las responsabilidades, para que a lo largo y ancho del sistema de produccin y servicio no haya
lugar para vaguedades?
Qu cambios se le han hecho recientemente al sistema? Se busca la innovacin de
productos, procesos y sistemas; alguien est trabajando en ello?

Punto 6: IMPLANTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL

TRABAJO)

El CTC se inicia con capacitacin y contina con capacitacin. Los cinco principios de Deming
vistos hasta aqu van a ser posibles si se cuenta con un programa de capacitacin orientado hacia
la nueva filosofa y hacia el conocimiento de las herramientas que permita solucionar de fondo los
problemas. La implantacin de las ideas vistas en los puntos anteriores debe girar en torno a un
programa slido de capacitacin para el trabajo y la calidad, dirigido a directivos y trabajadores.
La capacitacin y concientizacin son la columna vertebral del cambio hacia la calidad.
En ocasiones, en las empresas donde si se da capacitacin, sta es inadecuada pues resulta ser un
programa independiente desligado de la calidad, no integrado a la nueva filosofa y que no induce
una nueva actitud hacia el trabajo y la calidad. En estas situaciones, generalmente, el objetivo de
las reas que proporcionan la capacitacin es cuntos cursos se dieron, cuntos videos se pasaron;

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sin importar si son efectivas dichas acciones. Adems, aunque la capacitacin se realice de manera
adecuada, sta no trasciende porque no se han modificado las estructuras directivas para que la
capacitacin sea realmente efectiva.
En las empresas en las cuales no existe un programa formal de capacitacin y los trabajadores
aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o por medio de instrucciones indescifrables, es
necesario tomar en cuenta que un trabajador experimentado no necesariamente es un buen
maestro, porque puede omitir detalles que a l le parecen obvios. Adems, en estos casos, al
trabajador de reciente incorporacin no se le introduce en la poltica general de la empresa.
Es necesario instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den confianza en el
trabajo, que el trabajador tenga claro el tipo de producto que hace y qu necesidades de los
clientes satisface, que conozca la empresa y la importancia del trabajo que realiza.
Una forma sencilla de iniciar la capacitacin y comunicacin sobre la calidad con los trabajadores
(sean stos de reciente ingreso o no), es explicndoles aspectos como la importancia de la calidad,
la razn de seguir ciertos procedimientos especficos en una operacin, y la importancia critica
para la calidad de ciertos pasos. Si esto se empieza a comunicar de manera participativa a
pequeos grupos de trabajadores de una misma rea se estar dando un paso importante para que
los trabajadores empiecen a entender realmente su trabajo. Comunicar, argumentar, involucrar,
convencer, y no imponer.
En las empresas existe mucho conocimiento en general, pero que est disperso en la experiencia
de algunos supervisores, tcnicos y obreros. Ya es tiempo de ventilar ese conocimiento y que
trascienda hacia los dems. Un apoyo importante para el proceso de capacitacin y comunicacin
para la calidad son las definiciones operacionales y los estndares, siempre y cuando sean
presentados de manera grfica y con indicaciones apegadas a la problemtica de lo que ocurre
realmente en el trabajo.
El cambio que se requiere para el CTC necesita un replanteamiento de los mtodos de
capacitacin para el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben poseer una formacin para
la calidad. Los cursos de formacin o capacitacin deben estar orientados hacia el trabajo y la
calidad. Invertir en capacitacin es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
Drucker dice respecto a la capacitacin: "El origen de la riqueza es algo especficamente humano:
el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos
productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. Slo
el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas". Tal conocimiento se puede generar
mediante vigorosos programas de capacitacin, el mejor ejemplo de ello es Corea: hoy, Corea
puede hacer casi cualquier cosa que haga un pas industrializado gracias a la capacitacin.
Como lo dice tambin Drucker, cada da es ms cierto que "un individuo de clase meda slo se
puede ganar la vida mediante el aprendizaje y el conocimiento", y precisamente en esta categora
entra la mayora de los directivos y tcnicos de las empresas, por ello requieren un aprendizaje
constante. La empresa debe apoyarlos en ese proceso proporcionndoles la capacitacin que la
nueva filosofa demanda.
Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin para el CTC
est dirigida a la manufactura y a los trabajadores, y no a la reas administrativas y los directivos.
Sin embargo, las fallas en la atencin a clientes, en facturacin, en la seleccin de personal y en la
organizacin y coordinacin de los miembros de una empresa no es responsabilidad de
manufactura, ni es algo que hagan los trabajadores. Obstculos a vencer tambin lo son
expresiones como: "Nuestros problemas son diferentes", "Confiamos en nuestra experiencia", "La
gente aprende sobre la marcha".
As, la direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia
de la empresa, necesita capacitacin para entender la variabilidad. No ms supervisores que
desconozcan el trabajo que supervisan y que desconozcan la variabilidad al calificar la eficiencia

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de los trabajadores de acuerdo con un promedio. Es indispensable capacitar a los cuadros
directivos para que trabajen por el hoy y por el maana, tomen las medidas necesarias para
reestructurar el funcionamiento de la empresa y distingan lo urgente de lo realmente importante.
El trabajo de la alta gerencia consiste en tomar decisiones que repercutan en el futuro de la
empresa, no en improvisar soluciones que slo resuelvan problemas inmediatos.

Punto 7: ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIN

Las tareas y objetivos que hemos planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo
estilo de direccin que se comprometa profundamente con la nueva filosofa, que sea acorde con
la necesidad del trabajo en equipo, la mejora continua, la innovacin y que articule una amplia
comunicacin sobre la calidad total en el interior y exterior de la empresa.
En muchas empresas y organizaciones, particularmente las que en pocos aos tuvieron un
crecimiento explosivo al pasar de ser un taller familiar a una mediana o gran empresa, los estilos
de direccin son anacrnicos: se administra la empresa como si fuera una familia o un taller, se
dan excesivos cambios en los niveles medios de la direccin, no se tienen mtodos estandarizados
que definan procesos y responsabilidades, las cosas se dejan a la improvisacin, no hay ejercicios
reales de planeacin, se sigue viviendo del gran xito logrado en el pasado, se vive de las inercias,
no hay ejercicios de autocrtica o revisin a fondo de lo que est pasando en la empresa. Como
resultado de lo anterior, las empresas son muy vulnerables; existen porque su competencia tiene
las mismas deficiencias, pero estn en peligro de desaparecer el da que tengan una competencia
realmente fuerte.
Si lo anterior es la realidad de muchas empresas grandes y medianas, en las empresas micro y
pequeas las cosas son, en muchos casos, todava peores. En estos tipos de empresas se requiere
un urgente replanteamiento del trabajo que est desarrollando la direccin.
El problema de la competitividad de las empresas no est en los trabajadores ni en los
supervisores, el problema est en la alta direccin de la empresa. Cuando el Dr. Deming se reuni
por primera vez con un grupo de altos ejecutivos en la planta de Ford, ellos esperaban que les
hablara de aspectos tcnicos sobre cmo hacer mejores autos pero, por el contrario, enfatiz una
y otra vez que los trabajadores no son responsables de la calidad. La administracin es
responsable del 85% de los problemas de calidad de Estados Unidos. Rojo de rabia, Deming
preguntaba a los ejecutivos de Ford: "Por qu no pueden competir los Estados Unidos en el
mercado internacional?" La respuesta es: por la administracin.
Se requiere entonces de un nuevo estilo de direccin profundamente comprometida con la calidad
en la empresa. Tal compromiso no se logra con buena voluntad, ni activismos, ni con hacer las
cosas lo mejor que se pueda. El concepto del lder como persona con carisma, guiador de
multitudes, solitario, buscador incansable de estatus, lceras y neurosis, est rebalsado. Se
requiere comunicacin, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el
ejemplo, facilitar, guiar. Las organizaciones de estos tiempos, ms que del lder solitario e
indispensable, requieren de directivos que desarrollen equipos de trabajo, que tengan la habilidad
de transferir responsabilidades a los dems.
Es apremiante cambiar la forma de dirigir y administrar la empresa para:

Generar claridad en las estructuras organizativas que ayuden a transparentar las relaciones
entre individuos y empresa, y entre reas y equipos de trabajo, clientes y proveedores. Que
ayude tambin a transferir responsabilidades en la toma de decisiones a aquellos que lo
necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Que las reas de trabajo tengan claro el
trabajo que tienen que desarrollar, para cumplir con los planes generales de la empresa.

21
 Revalorar los estatus internos en la empresa, que muestren que el personal de "trinchera" es el
ms importante. Para lograr la satisfaccin del cliente, la direccin debe dotar a este personal
de los medios necesarios para hacer siempre un excelente trabajo.
Cambiar el concepto de autoridad. Un directivo con autoridad no es el que tiene el mando,
sino el que facilita el lograr la calidad. Cambiar de mandador a facilitador.
Tener claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades. Los
lideres deben imponerse a si mismos congruencia entre hechos y palabras, conductas,
creencias y valores expresables. Liderazgo no es carisma, su esencia es el desempeo en el
trabajo; se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas y mantenerlos. Ms que
transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hbitos; y para ello el punto de
partida es definir el tipo de resultados que la empresa necesita.
Lograr un personal diferente, ms capacitado y comprometido con la calidad.
Pasar de administrar por reas de trabajo con sus propios objetivos a un ambiente de
cooperacin. Un nuevo estilo de direccin que logre administrar como un sistema, como un
todo cuyo objetivo bsico sea producir calidad. Cambiar de administracin por funciones a
direccin por negocios.
Capacitar a la direccin y a todos los miembros de la empresa, para que puedan identificar y
erradicar los problemas realmente importantes.
Lograr un nuevo estilo de direccin para que sta sea capaz de apreciar los puntos clave de la
calidad y la salud de la empresa (control estadstico).
Modificar la forma en que se mide el impacto de las acciones, decisiones y planes en la
empresa
Tener una manera objetiva para reconocer, con pleno conocimiento de la variabilidad, cuando
alguien est haciendo un mal trabajo. El que una persona est por abajo del promedio no
quiere decir que est haciendo un mal trabajo; las capacidades, las mquinas y las tareas son
variables.
Dejar de administrar mediante regaos a los trabajadores (la nica solucin de los malos
directivos, como lo hacen los malos mdicos: siempre suministran penicilina, sin estudiar a
fondo los verdaderos problemas de los pacientes).
El nuevo estilo de direccin comienza por una reestructuracin de la supervisin, como
elemento bsico de enlace, comunicacin y confianza con los trabajadores.
Lograr estandarizar, redisear e innovar los procesos de la empresa.

El nuevo lder debe empezar por conocer las caractersticas de los grupos de trabajo a dirigir,
involucrarse en su problemtica y aspiraciones, predicar con el ejemplo: exigimos puntualidad,
seamos puntuales; capacitacin, capacitmonos. Es ms fcil imitar que entender.
Es necesario entender el liderazgo como un comportamiento ejemplar en la organizacin;
promover un comportamiento, una actitud basados en valores de naturaleza esencialmente
humana: respeto, honestidad, compromiso, espritu de equipo, actitud de servicio.
Si los altos directivos de la empresa, ms destacadamente el director general o el presidente, no
estn convencidos y no se involucran completamente en el proceso de cambio hacia la calidad
total, entonces los esfuerzos del resto de la direccin sern slo a medas y el intento por el CTC
pronto se esfumar. As, el trabajo por CTC es de todos y no se delega; entre ms alta sea la
jerarqua o responsabilidad de un directivo, ms deber trabajar por la calidad, mayor capacitacin
requerir, ms compromiso tendr de difundir los conceptos de la calidad total, mayor ser su
responsabilidad de integrar y dirigir un equipo que trabaje por el CTC.
El paso inicial para lograr un nuevo estilo de direccin es permitir que los directivos conozcan el
qu, el cmo y el con qu del CTC, para que exista en ellos una reflexin critica; que empiecen a

22
romper la terrible inercia que se refleja en frases como "Aqu las cosas siempre las hemos hecho
as" y a dejar de ver todas las deficiencias como algo normal con lo que es natural convivir.

Punto 8: DESECHAR EL MIEDO

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y
directivos que no tengan temor y miedo a opinar, participar y discernir. Esto no podr ser posible
si en las empresas se sigue administrando mediante el temor: los directivos usan su poder para
intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los
trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los
trabajadores que se desenvuelven en un medio donde el esquema de direccin es el temor,
sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos, el trabajo en equipo ser
improductivo.
En las empresas en que una reunin con el director general tiene un fuerte componente de
adrenalina (miedo), el CTC debe empezar por un nuevo esquema de comunicacin donde el
directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya
el temor y la ansiedad, que fomente la comunicacin y la interaccin con los colaboradores o
subordinados. La reduccin del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la direccin.
La direccin tiene la obligacin de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable
potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe confiar en el individuo, darle
oportunidades. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrn desarrollar mejor sus
potencialidades.
La motivacin y la eliminacin del miedo no se logra con una terapia de grupo o un curso, se
logra atenuando las causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo;
evaluaciones del desempeo; ignorancia de las metas de la empresa; fracasos en la contratacin y
la capacitacin; mala supervisin y direccin; falta de estandarizacin y de definiciones
operacionales; desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones; incumplimiento de
cuotas de produccin; administracin por regaos o reproches por problemas que se deben al
sistema; procedimientos de inspeccin imprecisos.
As, con un nuevo estilo de direccin, con procedimientos ms objetivos para determinar las
causas de los problemas (CTC), con participacin paulatina de los trabajadores en la
corresponsabilidad de las decisiones y con un trabajo paulatino para eliminar las dems causas que
originan el temor, se estar en la ruta de eliminar el miedo en el interior de la empresa. Algo
indispensable para que el individuo desarrolle plenamente sus potencialidades.

Punto 9: ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN

TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA

Aunque generalmente una empresa nace con espritu de equipo, en el transcurso de su existencia
se van acumulando rivalidades, odios, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes
problemas de la empresa, incomprensin y falta de comunicacin entre distintas reas. Como
resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la
comunicacin sincera y el trabajo en equipo. Incluso algunas de estas barreras estn
institucionalizadas en la asignacin de responsabilidades; por ejemplo, el departamento de
inspeccin y pruebas finales es el enemigo natural de produccin, al obstaculizar a ste sus metas
de productividad; el departamento de costos y administracin es el enemigo natural de compras y
otros departamentos al estarles exigiendo constantemente la reduccin de los costos.

23
La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre departamentos y
entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para cumplir con los puntos que
plantea el CTC, por lo que no es posible que los individuos, equipos y departamentos de la
empresa sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio con sus particulares
metas de productividad. Es necesario que las distintas reas trabajen como un todo por un mismo
objetivo: la calidad.
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del
principio de "la siguiente parte del proceso es el cliente", que permita que cada directivo, cada
trabajador y cada rea identifique sus clientes en el interior de la empresa, estableciendo con ellos
una relacin cliente-proveedor, sostenida por una actitud de respeto, una amplia comunicacin, y
por el autocontrol y control mutuo. As, partiendo de una justificacin fundamentada en la calidad
del producto o servicio final, el cliente interno establece con precisin qu tipo de producto o
trabajo requiere de su proveedor interno, ste le comunica qu puede entregarle, y a partir de aqu
empiezan a trabajar conjuntamente en las diferencias y en medidas de autocontrol y control
mutuo. De esta manera se estar trabajando sistemticamente en la satisfaccin del cliente interno,
como una forma concreta y operativa de cumplir con el cliente externo.
Para que el establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa no se
convierta en un proceso anrquico, tal proceso debe ser respetuoso y cuidadoso, soportado y
apoyado por la nueva filosofa transmitida, comunicada y practicada por la gerencia de la
empresa. Un experto en CTC nombrado por la alta direccin puede ser el intermediario en el
establecimiento de tales relaciones.
Al definir al cliente interno como aquel que se ve afectado por lo que hace o deja de hacer otro
miembro o rea de la empresa, entonces cada nivel jerrquico inferior en la empresa es el cliente
del nivel jerrquico inmediato superior. Por lo tanto, este ltimo debe trabajar para satisfacer a su
cliente facilitndole su trabajo.
La alta direccin tiene un trabajo importante: lograr que los departamentos colaboren entre si
plenamente por la calidad, lograr que los departamentos se preocupen por no recibir, no hacer y
no enviar mala calidad. Es necesario que los departamentos se pregunten el por qu de sus
problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problema, no se puede continuar
atacando consecuencias y recriminndose unos a otros sobre los diversos problemas de la
empresa.
El derribar barreras es un trabajo difcil debido a las inercias, a la estructuracin de las empresas
por departamentos y a las rivalidades personales cultivadas a travs de los aos, por lo que se
debe ver como una perspectiva a mediano y largo plazo. No hay que esperar a que ocurran
milagros de la noche a la maana. La alta direccin debe trabajar en atenuar las barreras internas
de la empresa, las cuales son: mala comunicacin o ausencia de la misma; desconocimiento de las
metas y misin general de la empresa; competencia entre departamentos, turnos o reas;
decisiones o polticas confusas y que requieren interpretacin; demasiados niveles administrativos
que filtran la informacin importante sobre la empresa; temor a las evaluaciones del desempeo;
cuotas y normas de trabajo; diferencias entre departamentos; celos por las posiciones y los
salarios; rencores personales y problemas interpersonales.

Punto 10: ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO

DE OBRA

El error por parte de la direccin de creer que no habra problemas en la empresa si los
trabajadores hicieran bien su trabajo, tiene como consecuencia que casi todos los intentos de
mejora de la direccin se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen

24
trabajo. Se les presiona administrando regaos, establecindoseles metas, imponiendo lemas y
exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, mquinas y pisos. Esta forma de proceder ignora
que la mayora de los problemas se deben al sistema; ignora que un cartel no modifica el sistema,
no modifica los criterios de compras, los diseos, los mtodos de trabajo o las relaciones
interdepartamentales.
El hbito de hacer nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas para la mano
de obra ("bajar en tres meses el porcentaje de defectuosos a slo el 1%", por ejemplo), en lugar
de enfocar la atencin en los planes y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de
curar a un enfermo slo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale
debido al aceite que hay en el piso. Una exhortacin a producir ms no afila el instrumento de
corte que usa el trabajador.
El Dr. Deming opina que:

HAY LEMAS IMAGINATIVOS: CERO DEFECTOS, HGALO BIEN LA PRIMERA VEZ. PERO, CMO UNA
PERSONA PUEDE HACERLO BIEN A LA PRIMERA O NO TENER DEFECTOS SI EL MATERIAL QUE RECIBE
ES DEFECTUOSO, TIENE MAL EL COLOR, SI SU MQUINA EST ESTROPEADA, O LOS INSTRUMENTOS
DE MEDICIN NO SON CONFIABLES?

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos y los medios
para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que le dejan toda la responsabilidad
al trabajador. Como lo dice el Dr. Deming:

LAS METAS SON NECESARIAS PARA USTED Y PARA M, PERO LAS METAS NUMRICAS QUE SE FIJAN
PARA LOS DEMS, SIN OFRECER UNA GUA QUE LLEVE A LA META, SON CONTRAPRODUCENTES,
GENERAN FRUSTRACIN Y RESENTIMIENTO. EL MENSAJE QUE LLEVAN A TODOS ES QUE LA
ADMINISTRACIN EST DEJANDO SU RESPONSABILIDAD EN LA MANO DE OBRA.

Una comparacin usual al hecho de fijar metas y exhortaciones en una empresa es la siguiente: un
nio obtiene una calificacin de 7.0 en el mes, y los padres le exhortan a que mejore y le ponen
como meta para el prximo mes el que alcance un 8.5. Sin embargo, cuando el nio pide ayuda en
un problema a los padres o a la maestra nadie tiene tiempo para ayudarle, por lo que es natural
que en el nio se genere un resentimiento y una sensacin de injusticia: exigirle y no hacer nada
por apoyarle. Resultado, el nio no slo no va a alcanzar la meta, sino que adems es probable
que su rendimiento disminuya y que su confianza y respeto a sus padres y maestros empeore.
Algo similar ocurre en los centros de trabajo, cuando la direccin exhorta, ordena o fija metas a
los trabajadores y stos ven que la direccin no hace nada y no los apoya para cumplir con tal
meta.
Si se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad, no se debe confundir el efecto con la
causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos ndices de productividad; la causa: los sistemas de
compras, diseo, produccin, organizacin y comunicacin son deficientes, los trabajadores estn
maniatados por los sistemas, ellos lo nico que han hecho es adaptarse a una empresa mal
dirigida. Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de la empresa con base en los
principios del Dr. Deming.
Replantear el funcionamiento de una empresa implica un esfuerzo importante por parte de la
direccin, por lo que es frecuente que las propuestas de mejora ms superficiales que se orientan a
motivar a los trabajadores y a exhortarles a que trabajen por la calidad, tengan una mayor
aceptacin en los medios administrativos. El problema de tal tipo de estrategias es que posponen
el abordar de fondo y en serio los verdaderos problemas, lo que lleva a que cuando realmente se
quiera empezar la gente oponga una resistencia mayor (se vacunan contra el cambio). El aplicar

25
una estrategia de mejora basada slo en aspectos motivacionales, es perder un tiempo valioso
para mejorar la posicin competitiva de la empresa, es trabajar por los centavos y no por los
pesos.
En lugar de lemas, lo que se necesita es orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo e
involucramiento con los problemas que tienen los trabajadores debe sustituir a las exhortaciones.
En vez de metas arbitrarias de productividad para la mano de obra, mtodos y planes que ataquen
de raz los problemas que causan la baja productividad.

Punto 11 A: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA

Una prctica comn en las empresas es administrar la produccin por la cantidad de piezas
(servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo: los trabajadores tienen que hacer una cierta
cantidad de piezas por da (estndar, ndice); a la mano de obra se le paga segn el nmero de
piezas que elabore (destajo); o una combinacin de la dos anteriores, al dar bonificaciones por las
piezas producidas despus de cumplir con el estndar. Esta forma de trabajar aparentemente
facilita el trabajo de supervisin, puesto que slo se limita a contar, permite estimar costos y fijar
tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad y la
motivacin de los trabajadores, ya que:

En la prctica la mayor parte de la actividad de la supervisin e inspeccin se dirige a la

cantidad, no a la calidad contrariando as la nueva filosofa.
Establecer un nmero fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar que las
habilidades de los trabajadores son variables, es desconocer la variabilidad en las capacidades
de equipos e instrumentos. El presionar para que todos los trabajadores cumplan con la cuota,
hace que quienes podran producir ms debido a sus mejores habilidades y equipos o a que ese
da les toc un trabajo ms fcil, no lo hagan y se amolden al estndar, lo que provoca
insatisfaccin y que frecuentemente se den casos donde el trabajador que ya cumpli est
esperando la hora de salida sin hacer nada, mientras que los trabajadores que tienen menos
habilidades, sus instrumentos son ms malos o les toc un trabajo ms difcil, se vean
presionados y castigados por no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotacin y a la
desmotivacin, entre otras cosas.
En muchos casos el mensaje de la cuota es: haz tal nmero de piezas, la calidad es lo de
menos. As, no importa que se atienda mal a los clientes, se inventen datos, se hagan piezas
malas o se haga un trabajo chapucero, lo importante es cumplir con la cantidad. Lo anterior se
agrava si la cuota es demasiado alta.
El estndar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, slo se logra lo
contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota o hacer demasiadas
piezas, la administracin reacciona incrementando la cuota o reduciendo el pago por piezas;
por lo tanto se cuidan de no hacer demasiadas. Esto, aunado al punto anterior, tiene como
consecuencia una baja productividad. El Dr. Deming afirma "La prdida sufrida por la
industria norteamericana por concepto de estndares, cuotas y trabajo a destajo debe ser
enorme".
Las cuotas no le ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la variacin
comn y la variacin especial. Por ejemplo, no distingue si un trabajador hizo pocas piezas
debido al sistema o a causas especiales.
La pretendida reduccin de la cantidad de supervisin no se da, ya que, como afirma el Dr.
Deming, "En ocasiones hay ms ingenieros ocupados en establecer los estndares de trabajo, y
personas contando la produccin, que personas ocupadas en la produccin misma... La cuota

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 es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad".
Facilitar el trabajo de programacin, otro beneficio aparente de las cuotas, no es tal, ya que las
empresas tienen problemas frecuentes con los tiempos de entrega.

De lo anterior se desprende la inconveniencia de funcionar con base en cantidades de trabajo

prestablecidas para los trabajadores. La alternativa es proporcionar una buena supervisin que
haga nfasis en la calidad, que pueda detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos
monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cundo es un trabajador especial.
Estos monitoreos reflejados en una carta de control pueden evaluar objetivamente la evolucin del
desempeo de un trabajador.
Los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de
comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Es indudable que si una fbrica que
funciona por estndares de trabajo decidiera quitarlos de un da para otro, se vendra abajo. La
tarea de la direccin no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la
calidad con sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando, que busque el incremento de la
productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de produccin, y que
proporcione una nueva supervisin que permita, entre otras cosas, eliminar los estndares de
trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequea escala primeramente.

Punto 11 B: FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCIN CON BASE EN

PLANES, NO CON BASE EN METAS NUMRICAS

El Dr. Deming afirma que

LOS OBJETIVOS INTERNOS ESTABLECIDOS POR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA, SIN UN MTODO,
SON BURLESCOS. EJEMPLOS: (1) AUMENTAR LAS VENTAS EN UN 10%; (2) MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UN 3% EL AO PRXIMO. UNA FLUCTUACIN NATURAL EN LA DIRECCIN
CORRECTA (GENERALMENTE TRAZADA A PARTIR DE DATOS INEXACTOS) SE INTERPRETA COMO UN
XITO. UNA FLUCTUACIN EN EL SENTIDO OPUESTO HACE QUE TODO EL MUNDO CORRA EN BUSCA
DE EXPLICACIONES Y SE META EN AUDACES CARRERAS QUE SLO CONSIGUEN MS REGAOS,
MIEDO, FRUSTRACIN Y PROBLEMAS.

Si todas las metas numricas que han trazado las empresas e instituciones se hubieran cumplido, la
situacin en el pas seria muy distinta. Por ejemplo, si el gobierno hubiese cumplido con las metas
que se ha trazado en los ltimos 30 aos, ya no habra dficit de vivienda, tendramos cientos de
millones de rboles ms, un producto interno bruto dos veces superior al actual, no habra
analfabetismo, la mitad de la tierra cultivable tendra sistemas de riego, no existira ya la
corrupcin, etctera.
Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numrica se fija
en ocasiones por ocurrencias y no va acompaada de ningn plan bien fundamentado. Por qu
incrementar la productividad en un 3%, y no un 5%, si en la empresa hay necesidad de
incrementar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para poder seguir
operando con los mismos mrgenes, seguir un ritmo de crecimiento o sobrevivir? Entonces lo que
se debe hacer es plantear tal necesidad en el seno de la alta direccin y formular un buen plan que
conduzca a acciones concretas bajo responsabilidades especficas, de forma que a lo largo del ao
se estn revisando los resultados de dichas acciones, y en funcin de stos se revise y fortalezca el
plan.
El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas sustituyen a la planeacin real y

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evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor
posicin competitiva de la empresa. Adems, varios de los factores que hemos visto que afectan
el buen funcionamiento de una empresa, por lo general no son parte de ninguna meta numrica y
es difcil cuantificarlos. No se trata de no tener objetivos; por el contrario, se deben tener y aplicar
una estrategia real de cambio basado en los principios del Dr. Deming para alcanzarlos; los
resultados numricos sern una consecuencia del trabajo sistemtico por mejorar.

Punto 12: ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO

A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO

El elemento vital del individuo es el trabajo. Qu lamentable es encontrar abundancia de obreros,

empleados y directivos que no se encuentran orgullosos de sus trabajos. La razn fundamental de
ello es la deshumanizacin de los centros productivos; la mayora de las empresas vieron por aos
a los trabajadores, a empleados y directivos como objetos, y as se les trataba. Los trabajadores no
son participes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos slo reciben rdenes
confusas. Ellos no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas
laborales, personales o familiares a nadie importan en la empresa.
Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de decisiones, el diseo de
los sistemas y los mtodos de trabajo impiden al trabajador hacer un buen trabajo, y esto se
convierte en una fuente de insatisfaccin. La calificacin anual de actuacin y los estndares de
trabajo generan insatisfaccin por el trabajo. Hay que eliminar estas barreras. Cuando una persona
se siente til en su trabajo, estar orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede contribuir
a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estimulo para hacerlo.
La frase siguiente ilustrativa de lo que est pasando: "Un sabio pas junto a dos trabajadores y les
pregunt qu hacan. Al primero le molesto bastante la interrupcin. Como puede usted ver
exclam, estoy picando piedra. El segundo en cambio, pareci entusiasmarse con la pregunta del
sabio. Lo que estoy haciendo -le explic- es labrar la base de una hermosa catedral".
Se ha dicho, refirindose a la frase anterior: "Nuestro tiempo produce ms picadores de piedra
que constructores de catedrales y esto tiene importantes repercusiones, tanto en la efectividad de
las empresas como en la calidad de vida y el sano desarrollo de las personas".
Una de las aspiraciones fundamentales del CTC es que las empresas restablezcan el orgullo por el
trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor (punto 8) y proporcionar un nuevo estilo de
direccin (punto 7) con apego a los valores humanos. En suma, trabajar en el nuevo concepto de
empresa que se desprende de los principios del Dr. Deming. El cambio se debe dar en toda la
empresa, empezando en la alta direccin y reflejndose en la gente, se debe buscar una cultura de
efectividad en las empresas, apoyndose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia all se
dirigen las empresas del siglo XXI.
Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean
participes, paulatinamente, de la razn de ser de la empresa, de sus aspiraciones y de la
responsabilidad diaria por la bsqueda de una empresa mejor, que implique ms calidad de vida
para sus miembros. El trabajo en equipo para dirigir el rumbo de la empresa, la asignacin de las
responsabilidades y la redefinicin de tareas es fundamental. Si algo va a caracterizar a las
empresas lideres del siglo XXI es que van a ser una comunidad de individuos que trabajan en
armona.

Punto 13: ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

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La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que mejoren
continuamente su educacin, que tengan una ms amplia percepcin de la realidad. No slo es
necesario que a las personas se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos ms
directamente ligados a su trabajo y a la calidad, tambin se necesita estimular su educacin y
automejora sobre aspectos ms variados que contribuyan a formar un mejor individuo con ms
conocimientos. No olvidemos que la riqueza y prosperidad de una empresa est directamente
ligada al conocimiento de sus empleados.
Seria deseable que todos los miembros de la empresa estuvieran permanentemente llevando
lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano que permitan ms reflexin,
necesaria para la creatividad y la innovacin.
Ante la pregunta de qu puede hacer un individuo para ser ms creativo, el experto en creatividad
Arturo Schoenina dice: "Para generar ideas no hay limites, lo que sucede es que muchas veces
insistimos en generar ideas en condiciones extremas de presin. Lo que normalmente recomiendo
es: deje lo que est haciendo, vaya al cine, pasee, tmese unas vacaciones... Es necesario asearse
del problema sobre el que se estn produciendo ideas durante algn tiempo para verlo desde
nuevos ngulos... Una idea, curiosamente, no es ms que el resultado de juntar elementos
conocidos. Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un mayor
nmero de elementos, tiene posibilidades combinatorias mayores. Una persona que es ingeniero
pero adems conoce de administracin, sabe algo de literatura, est enterado de la msica, lee los
peridicos de negocios, lee las revistas, es un individuo con una gran capacidad para generar ideas
-mucho ms que el individuo que est limitado al conocimiento de ingeniera- porque sus
posibilidades combinatorias son mucho mayores". sta es una razn ms para que en la empresa
se promueva y apoye la educacin y automejora de todo el personal.
La automejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada. Los directivos,
mandos medios y supervisores deben estar mejorando su educacin mediante cursos, lecturas,
charlas, etctera, con lo que estarn en posibilidades de mejorar su percepcin de la realidad de la
empresa y su gente.

Punto 14: GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR LA RANSFORMACIN

Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, lo que no es tan fcil es

ser consecuente con ello, ya que para esto ltimo es necesario vencer inercias, resistencias al
cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la empresa. El conocimiento, la
necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que en la empresa se inicie un plan de
accin. Actuar es el requisito indispensable para el cambio.
La transformacin hacia la calidad no es trabajo de un mes, ni de un ao; es tarea permanente, por
lo que se requiere que los directivos se comprometan con la nueva filosofa. El primer paso para
ello es que la conozcan y entiendan con detalle. El cambio debe ser planeado y ejecutado con la
participacin de la alta direccin, incluido el director general.
Es necesario que un grupo de personas de la compaa entiendan claramente los trece puntos
anteriores, para que as puedan conformar un grupo directivo que gue la mejora continua de la
calidad. Este grupo debe poner especial atencin en la eliminacin de los obstculos ms
importantes para alcanzar el CTC que se han planteado en los trece puntos anteriores.

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LAS ENFERMEDADES MORTALES DE LA CALIDAD (Deming)

Los 14 puntos constituyen una teora de la gestin. Su aplicacin transformar el estilo de gestin
de las empresas. Desgraciadamente, unas enfermedades mortales se oponen a esta transformacin.
Aqu vamos a tratar de comprender sus efectos mortales. Ay!, la curacin de algunas de las
enfermedades requiere una completa reorganizacin del estilo de gestin occidental (miedo a que
la empresa sea absorbida, por ejemplo, y beneficios a corto plazo).
Hay enfermedades y hay obstculos. La diferencia entre ambos se debe en parte a la dificultad de
erradicacin, y en parte a la gravedad del dao infligido.

Enumeracin de las enfermedades mortales.

Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y servicio que tenga mercado,

que mantenga a la compaa en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
nfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo (justo lo contrario de la constancia
en el propsito de permanecer en el negocio), alimentado este pensamiento por el miedo de que la
empresa sea absorbida en trminos poco amistosos, y por la presin de los banqueros y
propietarios para obtener dividendos.
Evaluacin del comportamiento, calificacin por el mrito, o revisin anual.
Movilidad de la direccin; se salta de un trabajo a otro.
Se dirige utilizando slo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o nada, las cifras que
son desconocidas o incognoscibles.
Demasiados costes mdicos.
Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta .

1. La enfermedad paralizante: falta de constancia en el propsito. La mayor parte de las

industrias americanas estn dirigidas mirando al dividendo trimestral. Es mejor proteger una
inversin trabajando continuamente para mejorar los procesos, el producto y el servicio, que
harn que el cliente vuelva otra vez.

2. nfasis en los beneficios a corto plazo. La persecucin de los dividendos trimestrales y los
beneficios a corto plazo hacen fracasar la constancia en el propsito. De dnde proviene la lucha
por el dividendo trimestral? Cul es la fuerza motriz que conduce a las prisas de ltima hora para
que figure un buen dividendo al final del trimestre? Expida todo lo que tenga a mano,
independientemente de la calidad: selelo como expedido y hgalo figurar como cuentas
pendientes. Aplace hasta el siguiente trimestre, tanto como pueda, los pedidos de material y
equipo. Recorte la investigacin, la educacin, la formacin.
El accionista que necesita los dividendos para vivir est ms interesado en los dividendos futuros
que simplemente en el tamao de los dividendos de hoy. Para l, es importante que haya
dividendos dentro de tres aos, dentro de cinco aos, dentro de ocho aos. Cuando se pone el
nfasis en los beneficios a corto plazo se hace fracasar constantemente a la constancia en el
propsito y al crecimiento a largo plazo. El prrafo siguiente, sacado de un artculo del Dr. Yoshi
Tsurumi en la pgina editorial del New York Times del 1 de mayo de 1983, es bastante elocuente:

Parte de los problemas industriales de Amrica es el objetivo de los directores de las

corporaciones. La mayora de los ejecutivos americanos creen que estn en el negocio para hacer
dinero, no para dar productos y servicio... El credo japons de las corporaciones, por otra parte,
consiste en que una compaa debera ser el proveedor ms eficiente del mundo para el producto

30
o servicio que ofrece. Una vez que se ha convertido en el rector del mundo y sigue ofreciendo
buenos productos, aparecen los beneficios.

El informe anual para los accionistas es generalmente toda una hazaa de color del idioma,
mezclado con una contabilidad ingeniosa. Es raro el informe anual que declara que el valor
aadido es un beneficio para la comunidad o la sociedad. El intento de rescatar las ruinas es una
hazaa de la direccin.

Durante 1983, la direccin, a todos los niveles, se vio reforzada con el reclutamiento de
ejecutivos experimentados para los puestos clave. La compaa tambin puso en funcionamiento
un cierto nmero de programas de control de los costes ms importantes, incluyendo reducciones
en la mano de obra, la consolidacin de las instalaciones y una gestin mejor de las cuentas
pendientes y existencias. El objetivo de estas y de otras medidas que se estn considerando
consiste en mejorar los mrgenes operativos.

3. Evaluacin del comportamiento, calificacin por mritos, o revisin anual. Muchas compaas
tienen sistemas por medio de los cuales todas las personas de direccin o de investigacin reciben
una calificacin todos los aos. Algunas agencias gubernamentales tienen un sistema similar. La
gestin por objetivos conduce al mismo mal. Igualmente, la gestin por nmeros. Una mejor
definicin sera la de gestin por el miedo, como alguien sugiri en Alemania. El efecto es
devastador:

Alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificacin a largo plazo, desarrolla el

miedo, derriba el trabajo en equipo, alimenta las rivalidades y el politiqueo.

Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas, descorazonadas,

sintindose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapaces de trabajar durante varias semanas
despus de recibir la calificacin, incapaces de comprender por qu son inferiores. No es justo, ya
que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas
por el sistema dentro del que trabajan.

Bsicamente, lo que est mal es que la valoracin del comportamiento o la calificacin por
mritos est centrada en el producto final, al final de la corriente, no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Es sta una forma de evitar los problemas de las personas. El gerente se
convierte, en realidad, en el gerente de los defectos.
La idea de una calificacin por mritos es seductora. El sonido de las palabras cautiva la
imaginacin: se paga por lo que se obtiene; se obtiene lo que se paga; se motiva a la gente a que
lo haga lo mejor posible, por su propio bien.
El efecto es exactamente lo contrario de lo que prometen las palabras. Todo el mundo se lanza
hacia adelante, o lo intenta, por su propio bien, para salvaguardar su propia vida. Quien pierde es
la organizacin.
La calificacin por mritos recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No
trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. No cause dificultades.
Adems, la calificacin por mritos no tiene sentido para predecir el comportamiento, excepto
cuando alguien se sale de los lmites de las diferencias atribuibles al sistema en el que trabaja la
gente.
Los sistemas tradicionales de valoracin incrementan la variabilidad del comportamiento de las
personas. El problema reside en la imprecisin implcita de los esquemas de calificacin. Esto es

31
lo que ocurre. A alguien se le califica por debajo del promedio, y ste da una ojeada a las personas
que estn calificadas por encima del promedio; naturalmente, se pregunta por qu existe esta
diferencia. l trata de emular a las personas que estn por encima del promedio. El resultado es
un comportamiento deteriorado.

Degeneracin al contar. Uno de los principales efectos de la evaluacin del comportamiento es

que alimenta el pensar y la actuacin a corto plazo. Una persona tiene que tener algo que mostrar.
Su superior est metido en nmeros. Es fcil contar. Al contar, la direccin se ve aliviada de tener
que inventarse una medida que tenga sentido.
Desgraciadamente, las personas que son medidas contando estn privadas de sentirse orgullosas
de su trabajo. El nmero de diseos que tiene que hacer un ingeniero en un perodo de tiempo
sera un ndice que no deja lugar a que se sienta orgulloso de su trabajo. No se atreve a tomarse
tiempo para estudiar y enmendar el diseo que acaba de hacer. Si lo hiciera, disminuira su
produccin.
Igualmente, al personal de investigacin y desarrollo se le califica segn el nmero de nuevos
productos que desarrolla. ste me dice que no se atreve a detenerse en un proyecto lo suficiente
como para ver la fabricacin de un producto; que su calificacin se resentira si lo hiciese.
Incluso si su superior aprecia el esfuerzo y la capacidad para contribuir de manera duradera a los
mtodos y estructura de la organizacin, l tiene que defender con evidencia tangible las
promociones que recomienda.
Un mediador federal me cont que a l se le califica segn el nmero de reuniones a las que va
durante el ao. Consigue mejorar su calificacin estirando las negociaciones, haciendo tres
reuniones cuando todos los problemas se podran haber resuelto en una reunin.
Una encargada de compras del Servicio Postal de los EE.UU. me cont que a ella se le califica
por el nmero de contratos que negocia a lo largo del ao, y cada contrato debe ser por un
importe mnimo. Un contrato a largo plazo requiere tiempo y reducira su produccin anual.
Estos ndices son ridculos, pero son tpicos en toda la industria y el gobierno.
Mientras al personal de compras se le califique por el nmero de contratos realizados, tendr
poco inters en tomarse el tiempo necesario para conocer los problemas de produccin y las
prdidas que ocasionan sus compras.

Trabajo en equipo sofocante. Creo que la evaluacin del comportamiento explica por qu es
difcil que las reas de staff trabajen juntas por el bien de la compaa. En vez de eso, trabajan
como prima donnas, defraudando a la compaa. El buen comportamiento en equipo ayuda a la
compaa pero produce resultados menos tangibles adscribibles a los individuos. El problema del
equipo es: quin hizo eso?
Cmo se puede interesar el personal del departamento de compras, con el sistema actual de
evaluacin, en mejorar la calidad de los materiales para produccin, del servicio, las herramientas
y otros materiales para fines no productivos? Hara falta cooperar con fabricacin. Esto estorbara
a la productividad del departamento de compras, que se mide frecuentemente por el nmero de
contratos negociados por ao-hombre, sin tener en cuenta el comportamiento de los materiales o
servicios comprados. Si se lograra algo de lo que presumir, el personal de fabricacin se quedara
con la gloria, no el personal de compras. O podra ser al revs. Por tanto, el trabajo en equipo, tan
deseable, no puede desarrollarse con la calificacin anual. El miedo se apodera de todos. Ten
cuidado; no te arriesgues; no te pares.
La evaluacin del comportamiento alimenta el temor. Las personas tienen miedo de hacer
preguntas que pudieran sugerir una cierta duda respecto de las ideas y decisiones del jefe, o
respecto de su lgica. Cualquier persona que presente otro punto de vista o haga preguntas corre
el riesgo de que le llamen desleal, que no colabora, que est tratando de colocarse a la cabeza. Di

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que s a todo.
En muchas compaas los niveles ms altos de salarios y primas estn por las nubes. Es natural
que una persona joven aspire a llegar, con el tiempo, a una de estas posiciones. La nica
posibilidad de alcanzar un nivel elevado es a travs de una promocin consistente, sin parar, ao
tras ao. Lo que busca el joven aspirante no es cmo servir a la compaa con sus conocimientos,
sino cmo conseguir una buena calificacin. Si pierdes un escaln, no lo logrars: otra persona lo
conseguir.
Un hombre no se atreve a arriesgarse. No cambies un procedimiento. El cambio puede que no
funcione. Qu le ocurrira si lo cambiara? Debe proteger su propia seguridad. Es ms seguro
quedarse en la fila.
El director, bajo el sistema de revisin, al igual que las personas a las que dirige, trabaja
individualmente para su propia promocin, no para la compaa. Tiene que hacer un buen papel.

Director (a su personal): No trabaje con esas personas (de otro grupo). Su tiempo pertenece a
nuestro proyecto.

Todo el mundo respirara aliviado si se eliminara la calificacin anual.

Preguntas para meditar. (1) Cmo se calificara usted? Con qu mtodo o criterio? Con qu
objeto? (2) Qu est usted tratando de medir cuando califica a alguien? Cmo ayudara su
calificacin a predecir su comportamiento futuro: (a) en este trabajo; (b) en otro trabajo de ms
categora (ms responsabilidad)?

Es imposible una calificacin justa. Una falacia corriente es la suposicin de que es posible
calificar a las personas; colocarlas en un orden de comportamiento para el ao prximo, basado
en el comportamiento durante el ao anterior.
El comportamiento de cualquier persona es el resultado de la combinacin de muchas fuerzas, la
misma persona, las personas con las que trabaja, el trabajo, su directiva, sus supervisores, las
condiciones ambientales (ruido, confusin, comida mala en la cafetera de la compaa). Estas
fuerzas producirn unas diferencias increbles entre las personas. De hecho, como veremos, las
diferencias aparentes entre las personas surgen casi completamente de la accin del sistema en el
que trabajan, no de las personas mismas. Una persona que no ha sido promocionada no puede
entender por qu su comportamiento es inferior al de otra persona. No hay que extraarse; su
calificacin fue el resultado de una lotera. Desgraciadamente, l se toma en serio su calificacin.

4. Movilidad de los directivos. La compaa cuya alta direccin est arraigada y

comprometida con la calidad y la productividad no padece incertidumbres y desconciertos. Pero
cmo puede alguien estar comprometido con una poltica cuando su puesto es slo para unos
pocos aos?
J. Noguchi, director de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, en una conversacin con
un cliente mo hizo la observacin de que Amrica no puede conseguirlo debido a la movilidad
de los directivos americanos.
La tarea de la direccin es inseparable del bienestar de la compaa. La movilidad de una
compaa a otra crea prima donnas para conseguir resultados rpidos. La movilidad anula el
trabajo en equipo, que es tan vital para seguir existiendo. Llega un nuevo director. Todo el mundo
se pregunta qu ocurrir. Se extiende la inquietud cuando el consejo de administracin busca
fuera de la compaa a alguien para hacer una operacin de rescate. Todo el mundo busca su
salvavidas.
Si un hombre no consigue una buena puntuacin en su calificacin anual hace que ste se ponga a

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buscar oportunidades mejores en alguna otra parte. No es infrecuente que el competidor ms
fuerte sea alguien que se larg ante un fracaso para conseguir una promocin.

5. Dirigir una compaa basndose slo en las cifras (contando el dinero). No se puede tener
xito slo con las cifras visibles. Ahora bien, desde luego que las cifras visibles son importantes.
Hay que pagar las nminas, pagar a los proveedores, pagar los impuestos; amortizacin, fondos
de pensiones y fondos de contingencias que cumplir. Pero aquel que dirige su compaa
nicamente por las cifras visibles, con el tiempo se quedar sin compaa y sin cifras.
En realidad, las cifras ms importantes que se necesitan para la gestin son desconocidas e
incognoscibles, pero una buena gestin tiene, no obstante, que tenerlas en cuenta. Ejemplos:

El efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho, y el efecto contrario de un
cliente insatisfecho.
El incremento de la calidad y la productividad a lo largo de toda la lnea, que surge cuando se
consigue algn xito en la mejora de la calidad en cualquier etapa anterior.
Mejora de la calidad y la productividad cuando la direccin deja claro que la poltica de la
compaa ser, en adelante, permanecer en el negocio adecuado al mercado: que esta poltica es
inconmovible, independientemente de quien entre y salga.
Mejora de la calidad y productividad cuando hay una mejora continuada de los procesos (Punto 5
de los 14 puntos; y tambin cuando se eliminan los estndares de trabajo, y cuando hay mejor
formacin o supervisin (Puntos 6, 7 y 1 l).
Mejora de la calidad y productividad por medio de un equipo formado por el proveedor
seleccionado, el comprador, el ingeniero de diseo, ventas y cliente, que trabajan en un nuevo
componente o en el rediseo de un componente ya existente.
Mejora de la calidad y productividad por medio del trabajo en equipo entre los ingenieros,
produccin, ventas y el cliente.
Perjuicios por la calificacin anual del comportamiento.
Perjuicios que ocasionan las trabas a que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo.

Aquel que espera cuantificar en dlares las ganancias que vayan a llegar a la compaa, ao tras
ao, por un programa para mejorar la calidad, por medio de los principios expuestos en este libro,
se llevar una desilusin. Antes de empezar, debera saber que slo podr cuantificar una parte
nimia de las ganancias.
Las cifras visibles indicaban que el departamento de cuentas de una compaa haba triunfado
reteniendo a la mayora de los clientes que pagaban prontamente. El departamento de cuentas
haba hecho bien el trabajo que se le haba asignado. Mereca una buena calificacin. Se descubri
que las cifras no tan visibles indicaban que el departamento de cuentas haba dirigido hacia la
competencia a algunos de los mejores clientes. La alta direccin se haba fijado demasiado tarde
en el coste total.
Los costes de garanta son claramente visibles, pero no lo cuentan todo sobre la calidad.
Cualquiera puede reducir los costes de garanta rehusando las quejas, o actuando tarde sobre
ellas.
Puede parecer que una compaa lo est haciendo bien, sobre la base de las cifras visibles y aun
as ir cuesta abajo debido a que la direccin no presta atencin a las cifras desconocidas e
incognoscibles.

PLANEACIN ESTRATGICA Y CALIDAD TOTAL

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Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en:

Un anlisis de la realidad de la empresa (de dnde viene, qu ha pasado en ella, dnde est ahora
y a dnde va).
Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento sobre la
calidad total.
Participacin plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente. La
responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad total debe recaer en todos los
directivos, no en un departamento o persona. El proceso de transformacin hacia la calidad debe
ser un esfuerzo que involucro a todas las reas de la empresa; por lo que, adems de
comprometerlos, se requiere convencer a los ms altos directivos de la conveniencia y necesidad
de cambiar hacia el CTC.

Para cumplir con el primer punto de manera adecuada es necesario realizar lo que se conoce
como planeacin estratgica, de tal forma que, mediante sta, se ubiquen los objetivos
estratgicos que busca la empresa. Por ello proponemos que antes de empezar a disear una
estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa realice un ejercicio de planeacin estratgica que
le permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se concluye que uno
de sus objetivos estratgicos es implementar la calidad total, entonces ser momento de trabajar
en disear un plan particular para ello.
Sin embargo, realizar un ejercicio de planeacin estratgica, y luego disear un plan de
implantacin de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y conocimiento que no siempre
tienen las empresas, sobre todo las pequeas y medianas. Decidir que uno de los objetivos
estratgicos es implementar la calidad total, implica tambin un buen nivel de conocimiento, lo
cual tambin est ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo de
empresas cae en un crculo vicioso: para planear es necesario saber, pero como no se conoce no
se puede disear. Ante esta situacin es necesario pensar en una estrategia de cambio que vaya de
la mano con capacitacin y planeacin.
Con base en lo anterior se tienen dos caminos:

Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las que es habitual realizar
planeacin estratgica o que hay potencial para realizarla, se hace un plan estratgico y, como
resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la
calidad total o no han tenido xito en ello, uno de sus objetivos estratgicos sea trabajar por la
calidad total.
Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar
como un objetivo apremiante y estratgico el trabajar en direccin de la calidad total.

En los prrafos anteriores hemos hablado de planeacin estratgica; a continuacin bosquejamos

algunas lneas generales sobre ella.

PLANEACIN ESTRATGICA

En seguida veremos brevemente las etapas de la planeacin estratgica.

No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como son la
calidad total y la reingeniera, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la prctica tales
ideas. Sin embargo, poner en prctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular
es una tarea difcil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia, es

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necesario planear cmo hacerlo, para lo cual es necesario entender de dnde venimos, hacia
dnde vamos, qu somos ahora y como queremos ser en el futuro; es decir, es necesario realizar
una planeacin estratgica, la cual podemos dividir en dos etapas.

PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1. Definicin de:
La misin o propsito fundamental de la empresa.
La visin o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir).
La poltica de calidad.

2. Anlisis de:
Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que
acontece en el mundo y en el pas que puede ser relevante para la empresa, como la situacin
econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin, etctera), para de aqu
detectar riesgos y oportunidades.
Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la empresa (situacin y
tendencia de la rama industrial, mercados y competencia). De aqu tambin se vislumbran riesgos
y oportunidades.
Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a
la competencia.

SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1. Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la misin, acerquen a
la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa. Los objetivos estratgicos se
desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son:

Poner en prctica la calidad total

Incrementar la participacin en un mercado especifico
Reducir el tiempo de entrega

DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio implica modificar algunas visiones, prcticas, actitudes, conocimientos y hbitos que,
aunque son cotidianos, resultan errneos y nocivos para la calidad. Y si adems tomamos en
cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados,
que pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que cualquier intento
por iniciar una transformacin hacia la calidad, generar una resistencia y temor en el interior de la
empresa. De aqu que un elemento primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la
resistencia y el temor al cambio.
La meta de una estrategia de implantacin del CTC es generar un proceso de mejora continua o,
en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e innovaciones sean
permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones bsicas de permanencia de las
organizaciones hoy en da, ya que lo nico que hoy permanece constante, y cada da se acelera
ms, es el cambio.

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El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus directivos, estn
acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias ("Las cosas siempre
se han hecho As"), las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en
equipo. En este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a resistencia y
temor por parte de directivos y empleados en la organizacin. Es natural que las personas en las
empresas sientan temor al cambio, y ms si temen perder su estatus o quedar en algn tipo de
evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo
adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Adems, en muchas empresas existen
recuerdos desagradables de los cambios.
Sin embargo, resultado de la globalizacin econmica, el avance de la tecnologa, los cambios en
las grandes corporaciones, la importancia de la ecologa, etctera, las empresas que quieran
sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas
circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas
nuevas circunstancias de cambios continuos.
Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el porqu de la
resistencia al cambio, y as poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio
positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que slo algunos directivos impulsan
el cambio y las dems lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de
recelos y oposicin.
La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir de bases firmes. A
continuacin se dan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio.

1. CONOCER EL PORQU Y ADNDE CAMBIAR

Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un anlisis critico por parte de los
directivos de la situacin prevaleciente en la empresa, a la luz de los conceptos del CTC. El
resultado de este anlisis debe justificar el porqu del cambio y debe evidenciar que no se puede
continuar en la situacin actual, ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior,
se necesita visualizar a dnde se desea ir como empresa y como grupo humano.
De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en que
los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los conceptos bsicos del CTC, se contesten en
forma conjunta interrogantes del siguiente tipo:

cul es nuestra razn de ser (misin)?

dnde estamos?
cmo es actualmente nuestra empresa, cules son nuestras fallas ms importantes?
qu pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos?

y por otro lado se imaginen la situacin ideal de la empresa. Es necesario soar un rato e imaginar
cmo se desea ser en cinco o diez aos. Se necesita tener una visin compartida del estado ideal
de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito bsico de esta
visin debe ser el que se tenga la creencia autntica de que en el futuro se puede concretar tal
visin.
Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta direccin, el cuerpo directivo debe
comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo explicar a subordinados y a los
trabajadores la realidad de la empresa, el porqu es necesario cambiar y qu tipo de cambio se
busca.
Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos

37
comprometidos con la calidad, con una visin compartida y una fuerte dosis de entusiasmo. Slo
un grupo con estas caractersticas ser capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el
conformismo, la derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio.
Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex Trotman,
presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cmo dirige los esfuerzos de
mejora de calidad, responde: "Haciendo que quede muy claro, de todas las formas que yo pueda,
que la ms alta prioridad de la empresa es la calidad. Y esto incluye compensacin y promocin
de los individuos... La comunicacin es otro de mis esfuerzos principales hacia la calidad"
(Quallty Progress, octubre de 94).

2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad inaplazable de iniciar el

camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos elementos de apoyo consisten en conocer:
las consecuencias de no hacer nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la
calidad, lo que la empresa est perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las
deficiencias en la administracin, y lo vital que resulta tener clientes satisfechos. Tambin los
directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que estn haciendo sus competidores, qu es lo
que hacen las empresas lideres, lo que realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha
pasado con otras empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de
cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la calidad total.

3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitar, que permita
visualizar el tipo de obstculos que se tiene que vencer, las herramientas que sern necesarias para
caminar con xito. Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo,
de la comunicacin y la sencillez de las herramientas estadsticas como elemento de objetividad,
as como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad de todas las reas de la
organizacin. Se debe considerar tambin la importancia de tener clientes satisfechos, de
establecer relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa, de la estandarizacin de
procesos y procedimientos, de la innovacin y de la solucin de fondo de los problemas que
obstaculizan la calidad y la productividad.
Las personas que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los dems podrn
adquirir seguridad y confianza en el cambio, con lo que se pueden ir generando reacciones en
cadena hasta sentir la transformacin hacia la calidad como algo que se debe dar en forma natural.

4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y buscarlo. Las
herramientas son su lenguaje, son la brjula del navegante, y los clavos y el martillo del
carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los directivos conozcan las
herramientas estadsticas bsicas para el control de calidad. stas permiten orientar y evaluar los
esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la
cultura de la objetividad y el anlisis. Una buena aplicacin de ellas facilita evaluar si realmente la
empresa est caminando hacia el ideal al que aspira. De esta manera, el conocimiento de las

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herramientas dar seguridad, y con ello se disminuir la resistencia y el temor al intentar el CTC.

5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO

La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y recelos, es que
ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las personas vayan entendiendo y
descubriendo por si mismas lo que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las
soluciones. Es decir, no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan
alcanzando la mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan contribuir a
desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente vlido para los directivos: la
inactividad y el no hacer nada por la calidad es una forma de frustrar el cambio.
Si a los directivos y personal tcnico no se les involucro es muy fcil que stos digan: "Esperemos
a ver si esto va en serio". Esta expresin en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un
barco cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una
orden desde arriba sin participacin o eleccin, no es raro que los de abajo lo ahoguen. Las
personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que los estn
controlando. Cuando las empujan aparecen los resentimientos y se devuelve el empujn de alguna
manera.
Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no slo se debe a que As
se puede lograr ms, sino adems a que de esa manera la gente presenta menos temor y resistencia
al cambio y logra sentirse ms contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para
todos, entonces el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente ms segura si
entiende cul es el propsito del CTC; si comprende de qu forma su trabajo y su desempeo
afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es participe del cambio ver a ste
como un reto, no como una imposicin.

6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO

La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fcil, se requieren medidas de fondo que faciliten
el traslado del sistema. La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja por
obtener utilidades a corto plazo, que responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde
hay luchas interdepartamentales, temores y desconfianzas. Por ello, la alta direccin debe tomar
las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los puntos de Deming dan una
buena idea del tipo de medidas que son necesarias para alcanzar el CTC.

ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia concreta de implantacin del CTC debe tomar en cuenta los seis puntos anteriores
para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos especficos de la calidad en toda la
empresa, tambin se logre reducir la resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura
directiva. De esta manera, una estrategia debe contemplar capacitacin, concientizacin,
compromiso de la direccin y acciones concretas que apoyen y motiven la transformacin.
Existen varias estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior. Todas hacen un
nfasis especial en que la alta direccin debe ser la principal promotora y responsable de la
calidad.

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A continuacin se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las ideas de J. M.
Jjuran, K. Ishikawa y E. Deming, principalmente, pero que posteriormente se ha ido modificando
y fortaleciendo con las experiencias del autor. La estrategia que se propone para mejorar la
calidad se divide en las siguientes etapas:

Concientizacin y capacitacin sobre CTC a directivos.

Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formacin del consejo de calidad.
Inicio de mejoras.
Formacin de equipos de calidad.
Promocin de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa (crculos de calidad).

Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan fundamento
a las siguientes. A continuacin se describe con detalle cada etapa.

ETAPA I: CONCIENTIZACIN Y CAPACITACIN A DIRECTIVOS

El propsito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los principales obstculos para
alcanzar la nueva filosofa de calidad: convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los
directivos de la empresa no poseen stos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC sern
aislados y pronto se convertirn en un intento ms de cambiar. Al respecto el Dr. Ishikawa afirma:
"El CTC empieza con educacin y termina con educacin".
Otra forma de describir el propsito de esta primera etapa es que, en sta, se pretende avanzar
parcialmente en los cinco primeros puntos para vencer la resistencia al cambio que se discutieron
en la seccin anterior. As, teniendo en mente la justificacin, objetivos y particularidades de los
puntos para vencer la resistencia al cambio y la situacin particular de la empresa y sus
antecedentes en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase.
Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientizacin y capacitacin
sobre CTC dirigido a los directivos de la empresa, en el que se entienda por qu y a dnde
cambiar, por qu la calidad es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el
uso de las herramientas estadsticas bsicas en la solucin de problemas y en la toma de decisiones
y la importancia de la planeacin para la calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el
contexto y situacin particular de la empresa, el qu, el cmo y el con qu de la calidad total.
Los directivos que deben tomar este curso son los de ms alta jerarqua. Dependiendo de la
estructura administrativa y dimensin de la empresa este grupo puede estar conformado por 10 a
30 directivos. A pesar de que algunos de los directivos ya tengan algn conocimiento sobre CTC
es mejor que todos participen, porque as se podrn refrescar algunos conceptos, reforzar la
concientizacin y lograr una visin comn, Adems, si todos participan sin excepcin (incluyendo
al director general), se estar mandando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de
todos los directivos y es un trabajo en equipo. Cuando la empresa es pequea, entonces el curso
lo deben tomar los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo tcnico.
Con frecuencia algunos directivos se resistirn a tomar el curso, argumentando que ya saben
CTC, que estn muy ocupados o que ellos estn para tomar decisiones, y que en todo caso los
que requieren capacitacin son sus subordinados. Pero ningn argumento es vlido, ya que este
curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitacin y
reflexin sobre el qu, el cmo y el con qu de la calidad. Un directivo no podr entender lo
equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda la variabilidad, que vea el efecto
del error tipo I, que entienda y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los
directivos sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores cuando

40
toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que se le d a esta primera
etapa dependern en gran medida los resultados obtenidos.
La duracin del curso depende de la situacin particular de la empresa, pero puede ser de 20 a 40
horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya duracin sea de 3 a 5 horas, una o dos veces
por semana. De esta manera el curso durar varias semanas, y dar tiempo y espacio suficiente
para que los asistentes vayan reflexionando y retroalimentndose sobre lo visto en el curso.
Tambin se podrn encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la problemtica
particular de la empresa, y que se vayan planteado o bosquejando algunas alternativas de accin.
En ocasiones tener un curso por varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de
la empresa y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manera intensiva. En este caso
se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos de 25 y prever mecanismos que
aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos
pueden ser, por ejemplo, tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisin de un experto.
Se debe evitar que durante el desarrollo del curso ste se vea interrumpido porque se requiere a
un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe planear de tal forma que los directivos estn
aislados de sus responsabilidades cotidianas.
El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con experiencia en
procesos de implantacin del CTC y debe ser un buen expositor. La razn de que sea externo es
que as podr plantear con mayor independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de
administracin actual; cosa que alguien que est involucrado en la problemtica actual de la
empresa no podr hacer, adems de que el resto de los directivos pueden verlo como una forma
de promocin personal. El instructor debe contar con el apoyo del director general para la
presentacin de algunos aspectos del curso, por ejemplo el porqu del curso y la situacin actual
de la empresa. Tambin es de utilidad que exista un experto interno de la empresa que haga las
veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a los
directivos.
Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemtica de la
empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre cmo
cumplir su responsabilidad, haciendo un anlisis autocrtico de su manera de dirigir; sobre todo de
la administracin por reaccin y la ausencia de planeacin y de acciones de fondo encaminadas a
corregir de raz los problemas de la empresa. En otras palabras, el curso debe orientarse de tal
manera que los directivos logren enfocar la problemtica de la empresa desde el punto de vista del
CTC, que vayan vislumbrando nuevos mtodos, que empiecen a cuestionar lo que siempre se ha
hecho.
Uno de los objetivos ms importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen
vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del CTC y
que se comprometan a impulsar el cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organizacin.
Si en esta primera fase no aflora este grupo que incluya al director general, los esfuerzos futuros
por la calidad sern ms vulnerables y ser ms fcil que queden en el intento. As, parte del xito
de la primera etapa es lograr que el principal promotor sea el director general, y conformar en
torno a l un equipo convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los xitos y fracasos en la
calidad tienen su origen en lo anterior.
En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta direccin y el que sta sea capaz de
dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, el cambio se convierte en un intento
ms. Al respecto, Acle Tomasne dice: "En la prctica la instauracin de la calidad total confronta
muchas veces, como uno de sus problemas ms serios, la falta de liderazgo y apoyo de los altos
directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos hacia la calidad total no
estn a la cabeza, sino que se encuentran en los mandos intermedios ... A muchos de ellos esto los
coloca en una situacin compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus

41
superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de negociaciones,
sembrndose as una alta posibilidad de que todo conduzca en un gran fracaso. Siendo honestos,
cuando esto sucede as es mejor no empezar".
Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeas es su carencia de recursos
humanos calificados con los cuales conformar un grupo directivo que impulse el cambio: su
modernizacin.
Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer las cosas no se logra
de la noche a la maana, con un seminario de unas cuantas horas. Por ello la capacitacin y
concientizacin debe ser suficiente al inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un
proceso de transformacin concreto.

ETAPA II: ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LA

CALIDAD (FORMACIN DEL CONSEJO DE CALIDAD)

Aunque la obligacin de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la responsabilidad de

guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga en algunos directivos de manera
especifica; de lo contrario la calidad se convierte en anarqua al ser responsabilidad de todos y de
nadie a la vez. El compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe
recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las ms altas autoridades de la
empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el Dr. Juran lo denomina el consejo de
calidad; algunos nombres alternativos son: consejo de mejora de la calidad o comit de calidad.
En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad, que ser la estructura
administrativa que se responsabilizar de dirigir el cambio hacia la calidad, la que lo impulse e
introduzca a lo largo y ancho de la organizacin. Los resultados de los esfuerzos por la calidad
van a depender en gran medida de cmo funciona este consejo. El grado de compromiso y accin
del consejo de calidad dir si el trabajo por la calidad total va en serio o si slo se trata de una
ocurrencia ms a la que hay que simular que se apoya para que a mediano plazo todo siga igual.
El funcionamiento del consejo de calidad dir por si solo si en la empresa se ha logrado conformar
un grupo de directivos que incluye al director general, que estn convencidos y comprometidos
con el cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso de cambio.
Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de cambio, que sin un buen desempeo
de ste, el intento de alcanzar el CTC pronto se convertir en buenas ideas de difcil aplicacin.

Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la
mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa. Y debe estar integrado por todos
los altos directivos de la empresa, incluido el presidente o director general. A menudo, el comit
de alta direccin es tambin el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial
del CTC integrarn el consejo.
En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o plantas, es
recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de la pirmide organizacional:
desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o comit de calidad del departamento (si es que
ste es grande). Si se establecen varios consejos es conveniente que stos estn enlazados, de tal
manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los presidentes de los consejos
del siguiente nivel.
Algunas de las responsabilidades especificas que el consejo de calidad tiene son las siguientes:

Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de Deming.

Formular la poltica de calidad de la empresa. A sta la constituyen el conjunto de directrices y

42
objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son formalmente expresados,
establecidos y aprobados por el consejo de calidad. Generalmente la poltica de calidad revela de
manera clara y concisa la intencin de satisfacer las necesidades de los clientes, los aspectos
especificas que la calidad del producto o servicio debe reunir, la necesidad de la mejora continua y
la obligatoriedad de la participacin de todos.
La poltica de calidad es la carta de presentacin de un programa de calidad, a la que se debe estar
haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los esfuerzos concretos por
la calidad. En caso de consejos de calidad de nivel inferior, se debe interpretar la poltica de
calidad de la empresa en su hbito particular y eventualmente desprender su propia poltica.
Realizar un diagnstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o rea de influencia del
consejo de calidad), con el propsito de detectar los problemas principales de calidad.
Establecer los problemas ms graves que requieren de una solucin urgente y formular los planes
globales para la bsqueda de una empresa moderna y competitiva, con base en los principios del
Dr. Deming.
Formular y ejecutar un plan de concientizacin y capacitacin sobre CTC dirigido a todos los
empleados de la organizacin. Este programa de capacitacin debe desarrollarse paulatinamente
de arriba hacia abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a
realizar las personas que ya tienen capacitacin. Se recomienda que en esta capacitacin
intervengan los miembros del consejo de calidad con plticas especiales que apoyen la labor del
instructor (interno o externo).
Definir de manera precisa la forma en que se autorizar y apoyar la realizacin de proyectos de
mejora, para que stos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y que no encuentren
trabas slo porque el proyecto es de "fulanito".
Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que sern responsables
de atender algn problema importante, que posiblemente involucro a varios departamentos. De
esta manera se previene un error en el que han cado muchas empresas: en los equipos de calidad
interdepartamentales interviene gente que no tena lugar en ningn otro lado. Deben participar las
mejores personas.
Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por la calidad sea
posible. Por ejemplo: capacitacin, tiempo para trabajar en los proyectos, apoyo de diagnstico y
apoyo por facilitador (especialistas que han recibido una preparacin especial con objeto de
ayudar a los equipos de mejora).
Garantizar la ejecucin de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de mejora.
Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo por la calidad.
Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los proyectos de mejora exitosos se
expongan en un acto pblico, por ejemplo en un congreso de calidad de la empresa; publicar un
resumen del proyecto en algn boletn de comunicacin interna.
Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar individualmente, dentro
de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo como gua los 14 puntos de Deming.

Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de mximo nivel jerrquico,

por lo que en las empresas grandes en que se formen consejos de calidad a lo largo de la
estructura organizacional, es necesario aclarar cules de las anteriores responsabilidades
corresponde desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerrquicos.

Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establezca el consejo de

calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas las
reas que contribuyen a la calidad del producto (compras, diseo, produccin, ventas), las
funciones de un departamento de control de calidad o departamento de aseguramiento de calidad

43
ya no son las de ser el nico responsable de la calidad, sino las de complementar las acciones del
consejo de calidad, sobre todo en tener la responsabilidad especifica de coordinar y verificar el
cumplimiento de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de
calidad. Adicionalmente, el departamento de aseguramiento de la calidad podra tener el siguiente
tipo de funciones:

Suministrar informacin al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los crculos de calidad.
Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y necesidades de
mejora.
Asesorar logstica y estadsticamente a los equipos de mejora.
Proporcionar educacin y capacitacin continuamente sobre CTC y otras herramientas para la
calidad (diseo de experimentos, por ejemplo).
Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo para su difusin. Un
elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora continua es la informacin y la
comunicacin, donde se da a conocer lo que se est haciendo y los resultados de la mejora.
Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por ejemplo, celebracin de
eventos especiales de calidad, como congresos, seminarios, etctera.
Ser el departamento ms activo en cuanto a la calidad, constituyndose en el motor y vigilante de
la misma.
Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solucin.
Participar en los programas de seleccin y capacitacin del personal de nuevo ingreso.

En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe tener cuidado de no
dejar la responsabilidad a ste del proceso de cambio hacia la calidad y de la calidad toda. Al
hacer esto, la direccin de la empresa dejar de reconocer que la calidad es una de sus
responsabilidades directas y bsicas, y con ello se estar perdiendo la oportunidad y posibilidad de
que un sistema de calidad o programa de calidad d beneficios concretos a la empresa.

ETAPA III: INICIO DE MEJORAS

Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la de
inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras
responsabilidades del consejo de calidad. Adems, fomentar el cambio de hbitos en la alta
direccin: dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la
administracin por planes y no por regaos y reaccin, mejorar la comunicacin con los
subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la calidad de las juntas y
reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de llegar hasta las causas de fondo, empezar
a conocer la variabilidad y a tomar decisiones de manera objetiva, redisear o disear formatos
para recabar datos en los problemas ms crticos, modificar los aspectos ms apremiantes en
relacin con la atencin a clientes, comenzar a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones
cliente proveedor en el interior de la empresa teniendo como punto de partida los pedidos,
despertar expectativas, difundir informacin sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la
nueva filosofa, sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicacin y
concientizacin sobre la calidad, ejecucin de acciones que vayan afianzando el cambio a la
calidad y deteccin de los problemas ms crticos y elaboracin de los planes para atenderlos.

ETAPA IV: FORMACIN DE EQUIPOS DE CALIDAD

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Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle
sentido concreto, es a travs de la formacin de equipos de calidad para que elaboren y ejecuten
proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos especficos de calidad en la empresa. El
Dr. Juran dice que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario multiplicarlos
cada vez ms mediante la formacin de equipos de calidad.
En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algn problema importante o
para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos grupos se les puede llamar equipos de
calidad o de proyectos, y una vez que ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por
lo anterior, estos equipos son distintos a los que el Dr. Ishikawa llama crculos de calidad, ya que
estos ltimos son equipos permanentes.
Con la formacin de equipos de calidad no slo se estarn dando pasos concretos por la calidad,
sino adems sern una forma de ir involucrando de manera concreta a ms gente, hacindolos
corresponsales del avance del cambio hacia la calidad. Tambin ser una forma de ir avanzando en
la concientizacin y capacitacin en calidad, ya que todos los participantes en un equipo de
calidad deben tener capacitacin en CTC.
Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de ser
resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estmulos.
Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados o directivos) de los
departamentos que de alguna manera tienen que ver algo con el problema a resolver, ya sea
porque se ven afectados, puedan ser responsables o porque pueden aportar la solucin. Es
recomendable que en los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de
calidad, con lo que se estar predicando con el ejemplo. Los miembros especficos del equipo
dependen de las caractersticas del problema. Se debe involucrar paulatinamente a la mano de
obra y a empleados, con vistas a establecer los crculos de calidad.
Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto un presidente y
un secretario (tal vez designados por el consejo), quienes tienen responsabilidades tales como
convocar a reunin, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etctera.
Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con experiencia en CTC
que apoyen a los equipos de mejora, ayudndolos y orientndolos.
Un error en el que frecuentemente han cado muchas empresas es fundamentar sus procesos de
cambio en los equipos de calidad de obreros y empleados, olvidando o desconociendo que el
principal responsable del CTC es la alta direccin (el consejo de calidad). Los equipos de calidad
son un elemento ms de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad. En
los puntos de Deming se han sealado varios obstculos que debe vencer la alta direccin para
que los equipos de calidad sean realmente efectivos.
Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase temprana empiecen a tener
un importante xito debido a proyectos exitosos de mejora realizados por equipos de calidad, ya
sea de nivel directivo o de trabajadores, y cuando esto ocurre, la direccin de la empresa se
contagie y empiece a promover la formacin de ms y ms equipos de calidad, cayendo en lo que
Senge llama el "arquetipo de limites del crecimiento", en que al darse este creciente xito, se
generan efectos secundarios inadvertidas que eventualmente atentan contra el xito. Para evitar
caer en tal arquetipo, en lugar de intensificar la formacin de ms equipos de calidad, es mejor
trabajar en la eliminacin de los obstculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los actuales
equipos de calidad; con ello el crecimiento se dar de manera natural y sobre bases firmes, no slo
emotivas.

ETAPA V: PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CRCULOS DE

45
CALIDAD)

Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la transformacin

de la empresa basndose en los principios del Dr. Deming, y que se ha acumulado experiencia en
la solucin de problemas, que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la
capacitacin en CTC es generalizada, el siguiente paso es la formacin de equipos voluntarios
para llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formacin de crculos de
calidad. De esta manera, la movilizacin por la calidad ser generalizada.
Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un empresa con un
funcionamiento ms cercano a lo establecido por los principios del Dr. Deming.
Los crculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento, oficina, taller o
lnea de produccin, cuyo propsito es resolver algn problema que atae directamente a sus
miembros o para llevar a efecto un proyecto de mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover
su formacin cuando el trabajo y la concientizacin de la calidad han alcanzado niveles altos, no
antes.

REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO

A manera de sntesis de lo que se ha sealado anteriormente y de lo que se plante en el punto 2

de Deming, en esta seccin se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de cambio,
para que ste sea exitoso.
Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace aos se ha venido instaurando la
calidad total en organizaciones de todo el mundo y que se han acumulado mltiples y variadas
experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro
encontrar organizaciones que en los ltimos aos han intentado desde distintos enfoques iniciar un
proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo.
Un anlisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, nos lleva a sealar
una serie de requisitos para lograr el cambio con xito, y de esta manera poder tener xito en las
diferentes tecnologas o mtodos de mejora de la calidad total. Estos requisitos son:

Convencimiento
Compromiso
Disciplina (planeacin, direccin)
Cooperacin (trabajo en equipo)
Conocimiento
Directivos con deseos de progreso

Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta direccin no est realmente
convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la sensacin
de cumplir un compromiso, ms que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta direccin le falta
convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de redisear los procesos,
etctera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, ste quedar a la deriva.

Compromiso. El siguiente requisito es que la alta direccin se comprometa a fondo con el cambio,
que sea la principal impulsara de la calidad total, que tenga claro que el trabajo por la calidad no
se delega. Una alta direccin convencida y comprometida podr impulsar los cambios que la
calidad exige. Podr generar comunicacin y compartir responsabilidades.

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Disciplina (planeacin, direccin). Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de la
alta direccin que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a alcanzar la
CT, y as lograr que la gente desempee nuevos roles dentro de la empresa, nuevas
responsabilidades y se relacione con los dems de acuerdo con las exigencias de la CT. Se
requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en lugar de
sumar conflictos por la falta de coordinacin.
Sin coordinacin por parte de la alta direccin, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente se
convertir en una lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones aisladas con poca
trascendencia. Sin disciplina para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas
de peso: sabe la solucin, pero le falta disciplina para ponerla en prctica. Con una coordinacin
adecuada la empresa podr centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de
reduccin de costos, de mejora y de innovacin.

Cooperacin (trabajo en equipo). Un fuerte obstculo para lograr el cambio hacia la CT es que
ste se respalde con estilos directivos autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo
nuevo se ordena y se impone, y raramente se busca el convencimiento y la cooperacin de las
personas y los equipos de trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna
manera regresa esa imposicin, sea cooperando parcialmente, manifestando disposicin slo de
dientes para fuera y no en los hechos, o incluso convirtindose en opositor al cambio.
Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa ser posible en la medida en que se
busque mediante un nuevo estilo directivo el convencimiento, la cooperacin y el trabajo y visin
de equipo. El trabajo en equipo es el ltimo peldao del cambio exitoso, y marca un estilo de
direccin.

Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el conocimiento. Sin ste es
difcil que los altos directivos se convenzan, se comprometan y dirijan adecuadamente. Sin ste
los equipos de trabajo en la empresa no tendrn las herramientas y metodologas adecuadas para
resolver de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrn el apoyo directivo que se
requiere.
Por lo tanto el conocimiento es un sostn de los otros requisitos. De aqu que adems de buenas
intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofa,
estrategias, mtodos y herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus
directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qu, el cmo y el con qu de la CT,
entonces intentar el cambio en esas condiciones es apostarle al fracaso y a la improvisacin; es
garantizar que el cambio no ser exitoso.

Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se realicen cambios de
fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto se
desee. Es decir, es necesario que existan directivos con grandes deseos de progreso, que puedan
idealizar y soar una mejor organizacin. Un cimiento del cambio es que en la organizacin exista
una visin bsica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visin del estado
ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los esfuerzos.
De aqu que un requisito bsico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de
directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento, puedan
convencerse y comprometerse con la calidad e iniciar el ascenso. Slo un grupo con estas
caractersticas ser capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el conformismo, la
derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio.
Senge justifica lo anterior citando la afirmacin de la revista Fortune: "Olvide sus viejas y trilladas
ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito en el futuro ser algo llamado organizacin

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inteligente... La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la
nica ventaja competitiva sostenible". Y aade: "Al crecer la interconexin en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje.
Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin... y ordenar a los dems que
sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern
las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin...".
O como afirman Lorenz y Leslie "Ningn directivo, ninguna empresa, podr, no ya prosperar,
sino sobrevivir, si se limita a permanecer inmvil. Constantemente deben poner al da sus
capacidades, sus conocimientos y su comportamiento. No se trata slo de formacin, sino de
educacin y desarrollo ... aprender a aprender ... y desaprender las lecciones caducas del pasado".
Senge propone como una de las disciplinas de una organizacin inteligente el pensamiento
sistmico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en "fotos instantneas del
sistema" se oriente hacia los patrones totales preguntndose el porqu de nuestros problemas ms
profundos.

TRABAJO EN EQUIPO Y CRCULOS DE CALIDAD

En las condiciones actuales de globalizacin econmica podrn permanecer en el negocio aquellas

empresas en que las propuestas de mejora se multipliquen ao con ao, que sean capaces de
reestructurarse y adecuarse a la diversidad de cambios que a diario ocurren. Una de las formas
que las empresas han impulsado como respuesta a estas nuevas exigencias ha sido la de impulsar
el trabajo en equipo en todos sus niveles.
Como lo dice Garfield, "Muchas empresas apenas empiezan a reconocer que, si se quiere
aprovechar al mximo la capacidad de los empleados (requisito indispensable para competir en los
noventa), es preciso agruparlos en equipos. La innovacin permanente, tarea principal de la
organizacin inspirada en el nuevo modelo, exige una comunicacin constante, compartir ideas y
coordinar actividades, y para conseguirlo se necesitan relaciones estrechas entre los empleados. Y
stas no pueden surgir entre empleados que estn trabajando en espacios o departamentos
aislados; se cultivan dentro del contexto de equipos. Algunas organizaciones se estructuran en
torno a los equipos, utilizndolos como unidad dominante de trabajo. En otras se constituyen
equipos para proyectos concretos".
As, una de las condiciones bsicas para lograr la transformacin hacia la calidad es el trabajo en
equipo. Las personas en las empresas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo humano,
con el cual compartir valores y aspiraciones. En las empresas de categora mundial, cada vez se
acelera ms la tendencia hacia el trabajo en equipo, a promover la integracin de grupos humanos
que comparten realmente objetivos y responsabilidades.
El trabajo en equipo es una de las caractersticas bsicas del nuevo tipo de liderazgo. Y algunos
elementos que deben caracterizar al trabajo en equipo son: el dilogo, el aprender a escuchar a los
dems, la reflexin y pensamiento conjuntos para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar
las cosas, configurar visiones compartidas del futuro, el aprender de los dems, aprender en
equipo (si los equipos no aprenden, la empresa no aprende), etctera.
Como lo expresa Rodriguez Combeller: "El trabajo en equipo es la participacin decidida y
organizada de las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo en equipo favorece la
creatividad, la innovacin y el compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los
niveles". El Dr. Ishikawa pregunta: "Por qu no llaman a los trabajadores que estn en el proceso
siguiente al de ustedes y a los que estn en el anterior, para investigar?". El jefe de divisin
responde: "Profesor, cmo quiere usted que llamemos a nuestros enemigos?"

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A pesar de lo imprescindible que es el trabajo en equipo en muchas empresas se tiene una mala
opinin y un sabor amargo de ste. Lo anterior se debe a la forma en que est organizada la
empresa, a la concepcin de empresa y a los estilos de direccin.
Por ejemplo, un elemento representativo de cierto trabajo en equipo son las reuniones de trabajo,
de las cuales se tiene casi una opinin unnime: son una prdida de tiempo. No es para menos ya
que es frecuente que en tales reuniones de trabajo se hable de mil cosas pero no se haga o llegue a
nada; siempre el director termina regaando a todos y l tiene la razn; si alguien propone algo
distinto inmediatamente todo mundo critica su propuesta; rara vez se especifican acciones de
seguimiento; ningn participante en la reunin conviene claramente en los asuntos que se estn
tratando, no hay agenda previa, no se parte de ningn antecedente objetivo; en las reuniones no
necesariamente est la gente que debera estar; las reuniones terminan con el clsico "En eso
quedamos"; en qu?: en nada. Al respecto Thomsett dice: "Una seal de direccin ineficaz es que
los altos ejecutivos convoquen a una serie de reuniones para planear o discutir problemas, pero
dejen de insistir en la accin", y nosotros agregaramos: dejan de insistir en el anlisis de fondo, de
manera objetiva, y no verifican el efecto de las acciones tomadas. Lo anterior podramos
sintetizarlo con la siguiente frase: "Dime qu tan eficientes son las reuniones de trabajo en tu
empresa, y te dir qu tan eficaz es su direccin".
Por lo tanto, antes de promover el trabajo en equipo y de respaldar el proceso de cambio en
equipos de calidad, lo que se debe hacer es transformar el estilo de direccin, y comprometerla
totalmente con la nueva filosofa. El equipo de trabajo que debe tener un funcionamiento ejemplar
es el equipo directivo, el consejo de calidad; ste debe ser el ejemplo para el resto de los equipos
de calidad.
Los equipos de calidad que han recibido una atencin especial, y que en muchas empresas se ha
promovido su formacin, son los llamados crculos de calidad. A continuacin se describen
algunas de las caractersticas de los mismos, la mayora de las cuales son vlidas tambin para los
equipos de calidad.

CRCULOS DE CALIDAD

Segn Ishikawa, "El circulo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades
voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a
cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando
tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros". De esta manera el
objetivo de los crculos de calidad es contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear
un buen ambiente de trabajo y ejercer las capacidades humanas plenamente. Los crculos de
calidad se iniciaron en Japn en 1962.
Algunas caractersticas de los crculos de calidad son las siguientes:

El circulo de calidad es un grupo pequeo de empleados (entre 3 y 10) que participan

voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa.
Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea
de trabajo.
Por consenso deciden abordar la solucin de un problema o la ejecucin de un proyecto de
mejora.
Un miembro del grupo acta como lder, quien es el responsable de citar a reuniones, redactar
informes, recabar cifras, pedir apoyos, etctera.
Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas bsicas y contar con el apoyo y
asistencia de un experto en CTC (facilitador).

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El grupo se rene al menos una vez por semana. La duracin de la reunin puede ser de 45 a 90
minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de las horas de trabajo, segn las
circunstancias.
Sus propuestas de solucin son sometidas a la consideracin de un grupo de directivos, que puede
ser el consejo de calidad.
Cuando es posible, ellos mismos ponen en prctica soluciones y verifican el impacto de las
mismas.

Debido al xito del CTC en Japn, en Occidente se ha tratado de imitarlos de alguna manera. Una
de las ms utilizadas ha sido el impulsar programas de formacin de crculos de calidad entre los
trabajadores. Los fracasos de estos programas ha sido frecuentes, ya que en muchos de estos
casos no se ha entendido que el xito del CTC japons radica en un nuevo estilo de
administracin enfocada a la mejora continua, en el cual la participacin de los trabajadores en
equipos es un elemento ms y es una consecuencia. El xito de un programa de implantacin del
CTC radica en la transformacin de los niveles altos de la administracin, no en un programa de
crculos de calidad.
Los crculos de calidad no son la panacea de un programa de calidad, por lo que soportar una
transformacin o iniciarla con la formacin de crculos de calidad llevar casi invariablemente a
malos resultados. Para que estos equipos funcionen es necesario que la empresa haya iniciado con
anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la mayora de los miembros de la empresa
estn impregnados de la filosofa de la calidad, funcione adecuadamente el consejo de calidad, las
relaciones internas entre directivos y subordinados sean de confianza y llenas de comunicacin, se
hayan efectuado proyectos de mejora exitosos. Si con anterioridad no se ha iniciado un programa
de transformacin hacia la calidad basado en los 14 principios de Deming, el posible beneficio de
las actividades de los crculos de calidad ser pasajero. La formacin de crculos de calidad es
parte de las ltimas etapas en la estrategia para alcanzar el CTC. Con la idea de puntualizar lo
anterior a continuacin sealamos algunos de sus beneficios y limitaciones.

Beneficios esperados de los crculos de calidad:

mejora de la calidad,
incremento de la productividad,
fortalecimiento de la motivacin en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la
empresa.

Limitaciones de los crculos de calidad.-

no sirven para hacer una reestructuracin de la administracin de la empresa,

no resuelven problemas financieros,
no sustituyen la planificacin a largo plazo,
es difcil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema,
no son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicacin en el
interior de la empresa, aunque ayuden a ello,
no son la panacea de un programa de CTC,
los resultados son a mediano plazo.

Si en una empresa se considera que la condiciones ya estn dadas para iniciar un programa de
formacin de crculos de calidad, entonces se recomienda seguir los siguientes pasos:

50
Todos los directivos deben tener capacitacin en CTC y conocer los objetivos y limitaciones de
los crculos de calidad.
El consejo de calidad debe delinear una estrategia de formacin de crculos de calidad a partir del
conocimiento de qu son, de sus objetivos y limitaciones.
Integrar el comit directivo o designar al responsable del programa de crculos de calidad, para
que defina objetivos del programa, seleccione reas prioritarias donde iniciar y establezca polticas
de operacin y ritmo de expansin.
Formar a facilitadores o expertos que apoyarn el trabajo d los crculos de calidad.
Disear y aplicar un programa de capacitacin a los posibles lideres de los crculos.
Integrar los crculos y capacitar a sus miembros sobre las herramientas bsicas; en ello pueden
participar tanto expertos como directivos.
Inicio de actividades de los crculos y eleccin de problemas.
Dar seguimiento y evaluar el programa.

51
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO III

DEFINICIONES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

"Aseguramiento de la calidad" es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para

establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la
calidad se estn realizando en forma efectiva. ISO 8402 define el aseguramiento de la calidad
relacionado con un producto o servicio como: todas aquellas acciones planeadas y sistemticas
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer
los requerimientos de calidad dados. Se advierte al lector que existen otros significados comunes,
por ejemplo, "aseguramiento de la calidad" es con frecuencia el ttulo de un departamento que se
dedica a muchas actividades relacionadas con la calidad tales como planeacin, control de calidad,
mejoramiento de la calidad, auditora de la calidad y confiabilidad.

CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Muchas actividades de aseguramiento de la calidad proporcionan proteccin contra problemas de

calidad a travs de advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El
aseguramiento viene de la evidencia -un conjunto de hechos. Para productos simples,

TABLA 24.1
Ejemplos de actividades de aseguramiento de la calidad

Departamento Actividad de aseguramiento

Comercializacin Evaluacin del producto mediante un mercado de prueba
Uso controlado del producto
Supervisin del producto
Actividad de servicio
Encuestas especiales
Evaluaciones competitivas
Desarrollo del producto Revisin del diseo
Anlisis de confiabilidad
Anlisis de mantenibilidad
Anlisis de seguridad
Anlisis de factores humanos
Anlisis de manufactura, inspeccin y transporte
Ingeniera del valor
Anlisis de autocontrol
Relaciones con el proveedor Calificacin del diseo del proveedor
Calificacin del proceso del proveedor
Evaluacin de muestras iniciales
Evaluacin de primeros envos
Produccin Revisin del diseo
Anlisis de habilidad del proceso
Pruebas antes de la produccin
Corridas antes de la produccin
Anlisis crtico de modo y efecto de falla
Revisin de la planeacin de la manufactura (lista de verificacin)
Evaluacin de herramientas de control del proceso propuestas
Anlisis de autocontrol
Auditora de la calidad de la produccin
Inspeccin y prueba Prueba entre laboratorios
Medicin de la exactitud del inspector
Servicio al cliente Auditora de empaque. transporte y almacenamiento
Evaluacin de servicios de mantenimiento

la evidencia es, por lo general, alguna forma de inspeccin o prueba del producto. Para productos

1
complejos, la evidencia no slo corresponde a los datos de inspeccin y prueba sino, adems, a la
revisin de los planes y a las auditoras de los planes de ejecucin. Se dispone de una familia de
tcnicas de aseguramiento para cubrir una gran variedad de necesidades.
El aseguramiento de la calidad es similar al concepto de la auditora financiera, que proporciona el
aseguramiento de la integridad financiera estableciendo, a travs de una auditora "independiente",
que el plan de contabilidad es: 1) tal que, si se sigue, reflejar correctamente la condicin
financiera de la compaa y 2) que realmente se est siguiendo. En la actualidad, los auditores
financieros independientes (contadores pblicos certificados) se han convertido en una fuerza
influyente en el campo de las finanzas.

INTRODUCCIN

La puesta en prctica de un sistema de calidad total ha permitido a empresas de todo el mundo

reestructurar su funcionamiento para enfrentar los nuevos retos de los mercados globalizados. Las
organizaciones que en ello han tenido xito han logrado eliminar de raz muchos de los problemas
que causan las ineficiencias, la baja productividad y pobre competitividad. La implantacin de
sistemas de calidad ha tenido como objetivo bsico complementar los requisitos tcnicos sobre los
productos y servicios, para garantizar as que la calidad sea alcanzada de manera consistente.
Sin embargo, existen muchos y variados enfoques de cmo debe ser un sistema de calidad.
Atendiendo a lo anterior el organismo internacional de normalizacin (International Standards
Organization, ISO), despus de varios aos de trabajo de su comit tcnico, en 1987 aprob las
normas serie ISO-9000, con el propsito de establecer una racionalizacin en los diferentes
enfoques de sistemas de calidad. Es as que ahora estas normas se han convertido en las
prescripciones generales que debe reunir un sistema de calidad en el mbito internacional, y son
exigidas cada vez ms a las empresas proveedoras por parte de los diferentes compradores.
Las normas ISO-9000 se han convertido en el fenmeno de la normalizacin en sistemas de
calidad; ms de 90 pases de todas las regiones del mundo las han adoptado y rigen cada vez en
mayor medida las relaciones contractuales cliente-proveedor para la compraventa tanto de bienes
como de servicios en los mercados nacionales e internacionales. Las normas ISO-9000 plantean
los requisitos mnimos que debe reunir un sistema de calidad, por lo que una forma de trabajar en
direccin de un sistema de calidad total, es estructurando un sistema de aseguramiento de la
calidad basado en las normas ISO-9000.

ANTECEDENTES Y BENEFICIOS

Los grandes y medianos consumidores tanto en el sector privado como en el pblico tienen como
prctica comn evaluar a sus proveedores para asegurarse de su capacidad de producir con la
calidad que les es requerida. Esto en la prctica se traduca o an se traduce en que cada empresa
y/u organizacin evaluaba a sus proveedores con su propio estndar o criterio de sistemas de
calidad, lo que causaba muchos problemas a sus proveedores y desacuerdos en cuanto a lo
apropiado de los sistemas de calidad aplicados para evaluar, y debido a que en un mismo tipo de
mercado existen muchos clientes y cada uno con su propio estndar para sistemas de calidad. As,
no es raro encontrar empresas proveedoras que han tenido que acreditar su sistema de calidad de
acuerdo con las exigencias y criterios particulares de diez diferentes clientes.
Previo a las normas ISO-9000 se iniciaron algunos esfuerzos encaminados a unificar criterios para
evaluar los sistemas de calidad de los proveedores. Por ejemplo, en la industria militar
estadounidense e inglesa se desarrollaron y se implantaron estndares nicos para sistemas de

2
calidad. LA OTAN (Organizacin del Tratado del Atlntico Norte) adopt en 1968 su estndar
para sistemas de calidad llamado AQAP (Applied Quality Assurance Publication). Posteriormente
el Departamento de Defensa Britnico estableci su estndar para sistemas de calidad llamado
DEF/STAN, 05-8). La tendencia a unificar criterios para estndares de sistemas de calidad con el
propsito de facilitar las evaluaciones y evitar confusiones se consolid con las normas ISO-9000.
Y en algunas ramas industriales se est avanzando an ms; por ejemplo, en Estados Unidos los
tres grandes de la industria automotriz (GM, Ford, Chrysler) junto con algunas otras
organizaciones han desarrollado un estndar comn para sistemas de calidad, conocida como la
norma QS-9000.1
En este sentido las normas ISO-9000 nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para
estndares de sistemas de calidad y facilitar as las evaluaciones a los proveedores y aliviar el
trabajo a las empresas proveedoras y consumidoras.

NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA GESTIN DE LA CALIDAD

Norma ISO Asunto

8402 Definicin de conceptos. Vocabulario.
9000-1 Gua para su seleccin y uso.
9000-2 Gua para la aplicacin de las Normas ISO 9001, 9002 y 9003
9000-3 Gua para la aplicacin de la Norma ISO 9001 desarrollo, suministro y mantenimiento de
software.
9000-4 Gestin de la seguridad de funcionamiento.
9001 Modelo de aseguramiento de la calidad en: diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio despus de venta.
9002 Modelo de aseguramiento de la calidad en: produccin, instalacin y servicio despus de
venta.
9003 Modelo de aseguramiento de la calidad en: inspeccin y ensayos finales.
9004-1 Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua.
9004-2 Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para servicios.
9004-3 Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para materiales procesados.
9004-4 Gestin de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Gua para la mejora de la Calidad.
10005 Gestin de calidad. Gua para los planes de calidad.
10011-1 Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 1 Auditora.
10011-2 Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 2 Calificacin de
Auditores.
10011-3 Lineamientos para las Auditoras de los Sistemas de Calidad Parte 3 Gestin de los
programas de auditora.
10012-1 Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medicin - Parte 1
Sistema de confirmacin metrolgica para el equipamiento de medicin
10012-2 Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medicin - Parte 2
Aseguramiento de la medicin.
10013 Gua para el desarrollo de manuales de la calidad.
10017 Gua para la aplicacin de tcnicas estadsticas.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA ISO-9000

Los beneficios que se obtienen a travs del desarrollo y operacin de un genuino sistema de
calidad ISO-9000 son a corto y a largo plazo y ayudan de manera muy importante a reforzar la
competitividad de la empresa y a satisfacer las necesidades de calidad del producto a un costo

3
conveniente. Estos beneficios se pueden clasificar en dos tipos:

a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad

b. Beneficios del registro (certificacin)

a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad:

a) Una filosofa ms de prevencin que de deteccin.

b) Una revisin continua de puntos crticos de proceso, acciones correctivas o resultados.
c) Una comunicacin consistente dentro del proceso y entre usuarios, proveedores y clientes.
d) Un completo registro y un eficiente control de documentos crticos.
e) Una conciencia para la calidad total por parte de todos los empleados.
f) Un alto nivel de contabilidad de la administracin.

Estos atributos inevitablemente guan hacia los siguientes beneficios tangibles:

a) Decisiones administrativas informadas y competentes.

b) Un confiable proceso de entrada (control de proveedores).
c) Control de costos.
d) Incremento de productividad.
e) Reduccin de desperdicios (rechazos, retrabajos, etctera).

b. Beneficios del registro (certificacin):

1. Acceso potencial a mercados. El Consejo de Ministros de la Comunidad Econmica Europea

aprob la norma ISO-9000 y la hizo obligatoria para la fabricacin de ciertos tipos de
productos. Pero lo importante es que ahora tanto los sectores pblicos como los privados en
Europa estn exigiendo a sus proveedores que se registren en la ISO-9000. Esto implica que
el enorme mercado europeo queda abierto para los usuarios que tengan el registro ISO-9000.
Adems, existen bastantes empresas en todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Canad,
que estn pidiendo ya a sus proveedores el registro ISO-9000. Tambin hay que hacer notar
que existen empresas que exigen a sus proveedores que stos a su vez exijan a sus propios
proveedores el registro ISO-9000, por ello se puede decir que el registro ISO-9000 capacita
a los usuarios a crear relaciones comerciales con clientes o mercados que requieran la ISO-
9000.
2. Ventajas competitivas. Las empresas que ya tienen registro ISO-9000 logran ventajas sobre
otras empresas que no cuentan con el registro, puesto que est demostrado a travs de
literatura disponible que los compradores europeos, canadienses y estadounidenses estn
exigiendo de manera fuerte a sus proveedores el registro ISO-9000. Y no slo estos
compradores, sino adems los de otros pases (ms de noventa). Debido a esta creciente
expansin de prestigio y aceptacin de la norma por parte de empresas y gobiernos, las
empresas que no cuenten con el registro ISO-9000 estn quedando en desventaja y estn
perdiendo aceptacin y oportunidades en los grandes mercados. Por ello tambin el registro
ISO-9000 es una manera de proteger los mercados que ya tiene cada empresa.
3 . Reduccin potencial de auditoras de calidad. Uno de los beneficios ms mencionados que
puede traer el registro (certificacin) ISO-9000 es la reduccin, y en algunos casos la
eliminacin, de las auditoras de calidad por parte de los clientes, puesto que el registro ISO-
9000 es garanta de un sistema de calidad confiarle, y por ello los clientes lo toman como tal
y obvian las auditoras, evitndole al proveedor registrado gastos y molestias ocasionados por

4
 las auditoras. Esto beneficiar particularmente a las empresas que participan en mercados
donde las auditoras son un requisito del cliente y las empresas que tienen que someterse con
frecuencia a estas auditoras.

NORMA ISO 8402. VOCABULARIO: ASEGURAMIENTO, GESTIN Y

CONTROL DE CALIDAD

A continuacin veremos la norma ISO-8402 que contiene un vocabulario bsico de calidad, y

trataremos de aclarar conceptos como aseguramiento de la calidad, control de calidad, sistema de
calidad y gestin de calidad, pues no es raro encontrar confusiones o que en ocasiones se usen
como sinnimos, pero a los cuales la ISO-9000 les asigna un significado diferente. Aunque a
partir de las escuetas definiciones de ISO-9000 es difcil clarificar; por ello nosotros haremos un
anlisis que contribuya a aclarar diferencias y ver relaciones.

Nota: Cuando se transcriba texto de las normas, este aparecer en tipo de letra arial y con mayor margen
izquierdo que el resto del texto.

TEXTO DE LA NORMA Y ACLARACIONES

INTRODUCCIN

La presente norma de vocabulario de calidad se elabor con el fin de establecer los trminos y
definiciones empleadas en el campo del aseguramiento de la calidad. Muchos de los trminos y
definiciones contenidas en esta publicacin tienen significados especficos y aplicaciones ms
amplias que las definiciones genricas encontradas en los diccionarios. En consecuencia las
definiciones contenidas en esta norma tienen como finalidad facilitar la comunicacin entre el
personal involucrado con el aseguramiento de la calidad, as como facilitar la comprensin de los
trminos generales que se emplean en el campo del aseguramiento de la calidad y de los trminos
usados especficamente en la normatividad de sistemas de calidad.

OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN

Esta norma proporciona los trminos y definiciones fundamentales relativos a los conceptos de
aseguramiento de la calidad que se aplican a productos y/o servicios, para la elaboracin y uso de
normas y especificaciones de aseguramiento de la calidad y para facilitar el entendimiento mutuo y
comprensin de las mismas.

TRMINOS Y DEFINICIONES

Producto o servicio

a) El resultado de actividades o procesos (productos materiales o tangibles; productos no

materiales o intangibles, tales como un programa de computadora, un diseo o proyecto o un
instructivo).
b) Actividad o proceso (tales como la prestacin de un servicio o la ejecucin de un proceso de
produccin).

Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemticas que lleva a cabo

una empresa, con objeto de brindar la confianza apropiada de que un producto o servicio cumple
con los requisitos de calidad especificados.

5
Cuando esta definicin habla de "actividades planeadas y sistemticas. . . ", la norma ISO-9000
va a traducir estas actividades en los procedimientos y mtodos de trabajo estandarizados que se
aplican en las diferentes reas de la compaa (diseo, compras, produccin e instalacin) que
influyen directa o indirectamente en la calidad del producto. Y la norma exigir que estos
mtodos estn consignados en documentos de manera clara y precisa. De esta manera, mediante
el desarrollo o creacin de estos procedimientos es posible obtener una seguridad razonable
(confianza suficiente) de que los productos o servicios satisfarn los requisitos de calidad
establecidos.
Analizando la definicin e interpretacin del ciclo de la calidad que est ms adelante, vemos que
el aseguramiento de la calidad es parte de la fase planear, ya que en sta se determinan los
procedimientos y mtodos para alcanzar los objetivos y metas. Adems, para la ISO-9000 al
aseguramiento de la calidad propiamente no le corresponde determinar los objetivos y polticas de
calidad, ya que eso le corresponder a la gestin de la calidad. Por ello, el aseguramiento de la
calidad presupone que ya se han definido los requisitos, polticas y objetivos de calidad
("requisitos de calidad especificada"), los cuales se pueden definir de mejor manera a partir del
conocimiento de los conceptos bsicos de la calidad total.
Notas de la norma base ISO-9000 sobre la definicin de aseguramiento de la calidad:

1) El aseguramiento de la calidad no est completo si los requisitos preestablecidos de calidad no

reflejan totalmente los requisitos del usuario.
2) Para que el aseguramiento de la calidad sea efectivo, generalmente se exige la evaluacin
permanente de los factores que influyen en la adecuacin del diseo y las especificaciones, a las
condiciones tcnicas bajo las que se va a emplear el producto o servicio, as como la verificacin
y auditoras de las reas de proceso, produccin, montaje e inspeccin. Probar la confianza puede
significar presentar evidencias objetivas.
3) En una empresa, el aseguramiento de la calidad representa una herramienta de direccin. En el
cierre de un contrato, el aseguramiento de la calidad crea una atmsfera de confianza en el
proveedor.

Auditor. Es aquel individuo que ejecuta cualquier actividad dentro de una auditora.

Auditor en entrenamiento. Es aquel individuo aspirante a obtener la calificacin de auditor, el cual

acompaa y auxilia al grupo auditor durante todas las etapas de una auditora y recibe la
orientacin y entrenamiento adecuado para tal fin, mediante la coordinacin y direccin de un
auditor lder.

Auditor lder. Es aquel individuo calificado y certificado cuya experiencia y entrenamiento le permite
organizar y dirigir una auditora, reportar deficiencias o desviaciones, as como evaluar y orientar
acciones correctivas. En el caso de las auditoras efectuadas por un grupo de auditora, el auditor
lder administra, supervisa y coordina a los miembros del grupo, adems de ser el responsable de
la auditora.

Auditora de calidad. Examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades de

calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y si stas son implantadas
eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

Las auditoras de calidad se aplican para verificar que todas las actividades que afectan la calidad
se estn llevando a cabo bajo los procedimientos o controles para ellas (de acuerdo con lo
planeado). Tambin se aplican directamente a los productos para verificar la calidad que se est
alcanzando en ellos.

Auditora externa. Es aquella auditora que es efectuada en una organizacin, por un grupo ajeno a
sta.

6
 Auditora interna. Es aquella auditora que es efectuada dentro de la misma organizacin, bajo
control directo de sta.

Calidad. Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la

aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas.

Ciclo de la calidad. Modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre la
calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificacin de las
necesidades del cliente, hasta la evaluacin del grado de satisfaccin de stas.

Este ciclo es el ciclo de Deming o ciclo PHVA: planear (determinar metas, objetivos y polticas y
los mtodos o procedimientos para alcanzar las metas u objetivos); hacer (llevar a cabo las
actividades de acuerdo con las polticas y procedimientos); verificar (comprobar los efectos de la
ejecucin de las actividades respecto a los objetivos y normas establecidas); y actuar (con base en
la informacin obtenida en la verificacin, se deben hacer las modificaciones que resulten
necesarias). Este ciclo o modelo conceptual debe seguirse en las diferentes fases y actividades:
mercadotecnia e investigacin de mercados, diseo, adquisiciones, planeacin y desarrollo de
procesos a aplicar, inspeccin y pruebas, etctera.
Entre las actividades que incluye la fase planear, est la de determinar mtodos y procedimientos
para alcanzar las metas y objetivos, lo cual coincide con la definicin de aseguramiento de la
calidad.
Control de calidad. Conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para
satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido.

La ISO-9000 ve el control de calidad como la parte operativa del ciclo de la calidad, es decir,
control de calidad es aplicar y operar los mtodos de trabajo o procedimientos para hacer y
tambin es aplicar los mtodos y procedimientos para verificar y para actuar o corregir. As, el
control de calidad es la ejecucin de todos los pasos operativos del ciclo de la calidad (hacer,
verificar y actuar). Y como estos pasos operativos requieren de mtodos o procedimientos para
llevarse a cabo, la definicin de ellos (de los mtodos) se efecta en la etapa de planeacin, es
decir, le corresponde al aseguramiento de la calidad.
Al ver la ISO-9000 el control de calidad como las fases operativas del ciclo de la calidad, donde
se incluye a hacer, automticamente nos dice que el control no slo debe ser efectuado por los
inspectores y auditores de calidad, sino que debe ser realizado por todos los departamentos que
afectan la calidad (diseo, adquisiciones, produccin, instalacin, ventas, etctera). Esto supera o
incluye la visin o definicin que se tenia para el control, que era observar, comparar y corregir,
las cuales son actividades tpicas de los inspectores de control de calidad o de los auditores.
Defecto. El no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos o sealados. (Vase No
conformidad.)

Deontologa. Doctrina que trata de la moral de la prctica profesional.

Especificacin. Documento que establece los requisitos o exigencias que el producto o servicio
debe cumplir.

Fiabilidad. Capacidad de un producto, elemento o dispositivo para cumplir una funcin requerida
bajo las condiciones dadas y para un periodo establecido. El trmino de fiabilidad tambin se utiliza
como una caracterstica de fiabilidad que designa una probabilidad de buen funcionamiento (xito)
o un porcentaje de xitos. En ocasiones, en lugar del trmino fiabilidad se utiliza confiabilidad.

Gestin de calidad. Funcin general de la gestin que determina e implanta la poltica de calidad
que incluye la planeacin estratgica, la asgnacin de recursos y otras acciones sistemticas en el
campo de la calidad, tales como la planeacin de la calidad, desarrollo de actividades

7
 operacionales y de evaluacin relativas a la calidad.

La ISO-9000 est definiendo a la gestin de la calidad como un aspecto de la funcin general de

la gestin4 (administracin). Para entender esta definicin necesitamos algunos conceptos de la
teora de la administracin de empresas, que veremos en seguida.
Las empresas se organizan de una determinada manera para alcanzar sus objetivos fundamentales.
Por lo general las empresas definen ciertas funciones bsicas para alcanzar sus objetivos
fundamentales y se organizan de acuerdo con estas funciones bsicas. Una divisin tpica de las
funciones de la empresa para alcanzar sus objetivos fundamentales puede contemplar las
siguientes funciones:
Funcin bsica Se organizan Objetivo fundamental
Finanzas y administracin
Ingeniera y diseo Satisfacer los intereses de
Produccin los accionistas y de los
Calidad empleados
Ventas

Aunque existen otras formas de organizacin (organizar por procesos por ejemplo, la divisin de
funciones es normalmente la base para la organizacin de la empresa, como lo refleja el
organigrama de la mayora de las empresas.

Relacin de la funcin calidad con otras funciones. En el esquema anterior hemos incluido a la
calidad como una de las funciones bsicas; esto implica que hay personal especfico (inspectores y
supervisores) que comprueban la calidad que se est alcanzando, y que coordinan y verifican las
acciones necesarias para el cumplimiento de la funcin calidad. Sin embargo, existen muchas
empresas que no estn de acuerdo en llevar la calidad a nivel de organigrama como funcin
bsica, y argumentan que ello llevarla a que el personal de otras funciones evada su
responsabilidad por la calidad, ya que la calidad es una funcin que depende en gran medida del
trabajo realizado en otras funciones como produccin, adquisiciones, ingeniera-diseo, etctera.
La ISO-9000 reconoce esto, es decir, que la calidad depende del trabajo que realicen las reas
operativas que afectan la calidad. Sin embargo, pide que exista un responsable formal de la
funcin calidad a nivel del organigrama, para que coordine y verifique el cumplimiento de la
funcin calidad. Pero esto no implica que se releve de sus responsabilidades para la calidad a las
reas operativas cuyo trabajo afecta la calidad.

La funcin calidad como funcin general. Las empresas, para alcanzar sus objetivos generales,
siguen un proceso que las lleva a definir ciertas funciones bsicas que, al ser cumplidas, les
permiten alcanzar sus objetivos. Sin embargo, el proceso que sigue una empresa para cumplir sus
objetivos es ms vasto de lo que hemos visto, pues no slo se limita a definir una organizacin del
trabajo. Este proceso ms vasto es conocido como Administracin o Gestin. De esta manera,
cuando se aplica este proceso de administracin a toda la empresa para alcanzar sus objetivos
fundamentales, se est ejerciendo la funcin de la administracin de manera general o global, es
decir, se est ejerciendo la funcin general de la gestin (administracin).
Comnmente se reconoce que la funcin general de la administracin comprende cinco
funciones particulares: plantacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. De
esta manera, aplicar la funcin administracin (gestin) de manera general a toda la empresa,
consiste en:

a) Planear. Mediante la planeacin se definen los objetivos generales o fundamentales de la empresa

y los planes de accin (estrategias, polticas) y los recursos para alcanzar los objetivos de la

8
 empresa.
b) Organizar. Mediante la organizacin se define el tipo de organizacin que se requiere para
alcanzar los objetivos de la empresa. Una forma particular de hacer esto es organizar las empresas
por funciones bsicas: produccin, ventas, administracin y finanzas, ingeniera y diseo, y una
direccin general como responsable del cumplimiento del conjunto de funciones.
c) Integrar. Mediante la integracin del personal se puede determinar los requisitos en cuanto a
conocimientos, habilidades y experiencia que deber tener cada uno de los responsables de los
puestos de la organizacin.
d) Dirigir. Mediante la funcin de direccin se definen las acciones y actividades que la direccin
deber ejecutar para que su personal cumpla sus objetivos.
e) Controlar. Mediante la funcin control se definen los controles para que las actividades planeadas
se cumplan correctamente y se alcancen los objetivos planeados.

Lo anterior corresponde a aplicar la administracin de manera general a toda la empresa. Sin

embargo, tambin se requiere aplicar la administracin general a nivel de cada funcin bsica de la
empresa, para de esa manera, hacer planeacin dentro de cada funcin bsica, definir su
organizacin, integrar su personal, definir las acciones que deber tomar la direccin sobre la
funcin bsica y definir los controles necesarios para que en cada funcin bsica de la empresa se
realicen correctamente las actividades planeadas y se alcancen los objetivos de la funcin bsica.
Cuando se aplica la administracin a nivel de cada funcin bsica, se dice (en el lenguaje de la
ISO-9000) que esta aplicacin es un aspecto de la funcin general de la administracin. Es decir,
es la aplicacin de la administracin a una de las funciones bsicas para definir y alcanzar los
objetivos de la funcin.
As, la gestin de la calidad en lenguaje ISO-9000 es la aplicacin de la funcin general de la
administracin (con sus cinco funciones) para determinar e implantar la poltica de calidad. O, en
otras palabras, es la aplicacin de la funcin general de la administracin a la funcin bsica de
calidad, y con esto se est diciendo que es necesario aplicar a la calidad las cinco funciones en que
se divide la administracin:

a) Mediante la planeacin se definen los objetivos generales de calidad y las acciones y recursos
necesarios para alcanzarlos. Los planes definen estrategias, polticas y objetivos, programas y
procedimientos.
b) La funcin organizacin tiene como finalidad definir la estructura organizativa y las
responsabilidades que son necesarias para cumplir los planes de calidad que han sido trazados.
Esto se logra definiendo puestos y responsabilidades concretas para el cumplimiento de los planes
de calidad.
c) La funcin de integracin de personal se requiere para definir y mantener el personal requerido por
la estructura organizativa. Esto se logra con seleccin, reclutamiento y capacitacin del personal.
d) La funcin de direccin se requiere para definir las acciones que deber realizar la direccin para
que el personal cumpla los planes de calidad. Para esto se requiere el nuevo estilo de direccin que
exige la calidad total.
e) La funcin de control se necesita para definir las actividades que se debern desarrollar para
verificar en qu medida se estn cumpliendo los planes de calidad, as como para definir y
desarrollar las actividades de tipo correctivo que sean necesarias.

De esta manera, mediante las funciones anteriores se determina e implanta la poltica de calidad,
a lo cual hace referencia la definicin ISO-9000 de Gestin de calidad.
Por otro lado, en la definicin de gestin de la calidad se ha dicho que la gestin de la calidad
incluye la planeacin estratgica.

Grado / clase. Indicador de categora o de rango referido a las propiedades o caractersticas de un

9
 producto o servicio, para cubrir diversas necesidades destinadas a un mismo uso funcional.

Grupo auditor. Es el conjunto de individuos que se integran para realizar una auditora bajo la
direccin de un auditor lder.

Inspeccin. Actividades tales como medir, examinar, probar o ensayar una o ms caractersticas de
un producto o servicio y comparar stas con las exigencias y requisitos especificados para
determinar su conformidad.

No conformidad. El no cumplimiento de los requisitos establecidos.

Poltica de calidad. Conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la

calidad y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por la alta direccin.

Plan de calidad. Documento que establece las prcticas operativas, los procedimientos, los
recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad, referentes a un producto, servicio,
contrato o proyecto en particular.

Los planes de calidad son proyectos especiales para nuevos productos, por ejemplo, que deben
tener sus propios objetivos, su estructura organizativa, procedimiento y recursos.

Rastreabilidad. Capacidad de reencontrar o reconstruir la historia, la aplicacin o la localizacin de un

elemento o de una actividad, de elementos o actividades similares, por medio de registros de
identificacin.

Responsabilidad legal de la calidad de un producto y / o servicio. Trmino genrico usado para

describir la responsabilidad y obligacin de una organizacin (o de otros), para efectuar una
reparacin o restitucin por prdidas debidas a lesiones personales, daos materiales o cualquier
otro dao causado por un producto o servicio.

Revisin del diseo / proyecto. Es el examen formal, documentado, completo y sistemtico de un

diseo, con el fin de evaluar los requisitos iniciales del diseo y la capacidad del mismo para
alcanzar estos requisitos, identificar problemas y proponer soluciones.

Revisin del sistema de calidad. Evaluacin formal efectuada por la alta direccin de una
organizacin del estado y la adecuacin del sistema de calidad en relacin con la poltica de calidad
y los nuevos objetivos resultado del cambio y evolucin de las circunstancias.

Sistema de calidad. Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y

procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan
satisfactoriamente con el fin a que estn destinados y que estn dirigidos hacia la gestin de la
calidad.

La definicin anterior presenta al sistema de calidad a travs de los elementos que lo integran:
estructura organizacional, recursos, responsabilidades y procedimientos; que se establecen para
llevar a cabo la gestin de la calidad. En las secciones siguientes abordaremos con mayor detalle
|cada uno de los elementos de un sistema de calidad.

Vigilancia de la calidad / seguimiento de la calidad. Verificacin y seguimiento permanente del estado

de los procedimientos, los mtodos, las condiciones de ejecucin, los procesos, los productos y
servicios, as como el anlisis de los registros en relacin con las referencias establecidas con el fin
de asegurar que se cumplan los requisitos de calidad especificados.

NORMA BASE ISO-9000: GUA PARA LA SELECCIN Y EL USO DE

NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

10
En esta seccin veremos la norma base ISO-9000, la cual proporciona una gua para seleccionar
la norma que debe cumplir una empresa especifica para acreditarse de acuerdo con la ISO-9000 y
establece los principales conceptos de calidad. En la introduccin de esta norma base se puede
percibir la razn de ser de las normas ISO-9000. Esta seccin se divide en las siguientes
subsecciones:

a) Introduccin

b) Objetivo y campo de aplicacin

c) Caractersticas del sistema de calidad

d) Tipos de normas en sistemas de calidad

e) Uso de las normas de sistemas de calidad para gestin de la calidad

f) Uso de las normas de sistemas de calidad para propsitos contractuales

1. INTRODUCCIN

Un factor primordial en la operacin de una empresa, es la calidad de sus productos y/o servicios.
Adems, en los ltimos aos existe una orientacin mundial por parte de los clientes, hacia mayor
exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. Conjuntamente con esta
orientacin hay una creciente comprensin y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo
en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo econmico.
Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales, proveen productos o servicios
que pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Tales requisitos son muchas
veces presentados como "especificaciones"; sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden
por s mismas garantizar que los requisitos del usuario fueron alcanzados consistentemente, si se
presentan desviaciones, deficiencias en las especificaciones o en el mismo sistema de
organizacin, establecido para la obtencin del producto y/o prestar el servicio.
Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad que
complementen los requisitos del producto o servicio dados en las especificaciones tcnicas.
La serie de normas ISO-9000 pretende establecer una racionalizacin de los numerosos y variados
enfoques en este campo.
El sistema de calidad de una empresa est influenciado por los objetivos de la organizacin, por el
tipo de producto o servicio, por las prcticas especficas de la organizacin y, por lo tanto, estos
sistemas de calidad varan de una empresa a otra.
Esta serie de normas no tiene como fin establecer un sistema normalizado de la calidad para su
implantacin en una determinada empresa. Es decir, cada organizacin usuaria debe establecer sus
requisitos especficos sobre sistemas de calidad, de acuerdo con las normas aplicables.

2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN

Esta norma cubre los objetivos principales siguientes:

a) Establecer claramente las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de

calidad.

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 a) Proporcionar la gua para la seleccin y uso de las normas de sistemas de calidad que pueden
ser empleadas para propsitos de la gestin interna de calidad (ISO-9004), y para propsitos
externos de aseguramiento de la calidad (ISO-9001).

3. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD

Una empresa debe estar orientada a cumplir, entre otros, los siguientes objetivos con respecto a la
calidad:

a) Alcanzar y sostener la calidad real del producto o servicio producido, de tal manera que se
satisfagan continuamente las necesidades explcitas del diente.

Los modelos sobre sistemas de calidad ISO-9000 cumplen este objetivo mediante el sistema de
calidad.

b) Proporcionar la confianza a su misma direccin de que la calidad propuesta est siendo

alcanzada y es mantenida.

Esto se logra mediante las auditoras de calidad y las revisiones del sistema de calidad.

c) Proporcionar la confianza al diente de que la calidad propuesta es cumplida en el producto

entregado ofreciendo, cuando el contrato lo requiera, la demostracin de concordancia con los
requisitos.

Este objetivo se alcanza cuando se cumple con los requisitos que exigen las normas ISO-9000.

La serie ISO-9000 de normas sobre sistemas de calidad se propone para ser utilizada en
situaciones contractuales y situaciones no contractuales. En ambas situaciones, la organizacin
del fabricante debe establecer y mantener un sistema de calidad que refuerce por s mismo su
competitividad y alcance los requisitos de calidad de sus productos en forma rentable.
Adems, en la situacin contractual, el diente est interesado en ciertos elementos del sistema de
calidad del proveedor, los cuales afectan la capacidad del fabricante para producir
consistentemente un producto o servicio que se ajuste a sus requisitos y que minimice los riesgos
que pueden derivarse de su uso. Por lo tanto, el diente requiere que contractualmente ciertos
elementos del sistema de calidad sean parte del sistema de calidad del proveedor.
Un proveedor a menudo est involucrado en situaciones de ambos tipos. El proveedor puede
comprar algunos componentes o materiales por lote o inventario, sin requisitos contractuales de
aseguramiento de la calidad. El mismo proveedor puede vender algunos productos apegndose a
requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y otros sin el cumplimiento de stos.

Los elementos que comprenden un sistema de calidad son enumerados en la primera columna de
la tabla 13. l. Y si vemos estos elementos en el contexto de una situacin contractual entre un
cliente y un proveedor, entonces se convierten en requisitos que debe reunir el sistema de calidad
del, proveedor. Precisamente en la misma tabla 13.1 se muestra cules de los elementos del
sistema de calidad son exigidos por los diferentes modelos para situaciones contractuales.

Tipos de normas en sistemas de calidad

a) ISO-9004 proporcionan las directrices generales a todas las empresas, para propsitos de la
gestin de calidad.

b) ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 se aplican para fines externos de aseguramiento de la

calidad en situaciones contractuales.

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 TABLA 13.1
Requisitos o elementos de un sistema de calidad
Captulo y exigencia
Nmero de captulo y ttulo en ISO Ttulo en ISO 9001, 9002 y 9001 9002 9003
9004 9003
4 Responsabilidad de la direccin Responsabilidad de la direccin 5.1 + 5.1 * 5.1 ~
5 Principios del sistema de calidad Sistema de calidad 5.2 + 5.2 + 5.2 *
5.4 Auditoras internas Auditoras de calidad 5.18 + 5.17 +
7 Calidad en relacin con el mercado Revisin del contrato 5.3 + 5.3 + 5.3 +
8 Calidad en especificacin y diseo Control del proyecto y/o diseo 5.4 +
9 Calidad en adquisiciones Control de las adquisiciones 5.6 + 5.5 +
10 Calidad en la produccin Control del proceso 5.9 + 5.8 +
11 Control de la produccin Control del proceso 5.9 + 5.8 +
11.2 Control y rastreabilidad de los Identificacin y rastreabilidad del 5.8 + 5.7 + 5.5 *
componentes producto
11.7 Control del estado de verificacin Estado de inspeccin y ensayo 5.13 + 5.12 + 5.8 *
12 Verificacin del producto Inspeccin y ensayo 5.11 + 5.10 + 5.6 *
13 Control de equipo de inspeccin, Equipo de inspeccin, medicin y 5.12 + 5.11 + 5.7 *
medicin y prueba prueba
14 No conformidades Control de producto no conforme 4.14 + 5.13 + 5.9 *
15 Acciones correctivas Acciones correctivas 5.15 + 5.14 +
16 Manejo y funciones posteriores a la Manejo, almacenamiento, embarque 5.12 + 5.15 + 5.10 ~
produccin y entrega
16.2 Servicio posterior a la venta Servicio al cliente 5.20 + *
17 Documentacin y registros sobre Control de la documentacin 5.5 + 5.4 + 5.4 *
la calidad
17.3 Registros de calidad Registros de la calidad 5.17 + 5.16 + 5.11 *
18 Personal Capacitacin y adiestramiento 5.19 + 5.18 * 5.12 ~
19 Seguridad y responsabilidad legal + +
Derivada del producto
20 Uso de mtodos estadsticos Tcnicas estadsticas 5.21 + 5.19 + 5.13 *
- Productos suministrados por el cliente Productos proporcionados por el 5.7 + 5.6 +
cliente
6 Consideraciones sobre los costos de la
calidad
SIMBOLOGA: + requisito completo; * requisito menos exigente que ISO-9001; ~ requisito menos exigente que ISO-9002;
elemento no existente.

4. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA GESTIN DE LA

CALIDAD

Antes de desarrollar e implantar un sistema de calidad, se debe consultar la presente norma (ISO-
9000) para adquirir un conocimiento amplio de los conceptos generales y despus, segn lo
indicado en ISO-9004, determinar la extensin con que debe aplicarse cada elemento del sistema
de calidad.
La norma ISO-9004 proporciona las directrices generales sobre los factores tcnicos,
administrativos y humanos que afectan la calidad y la deteccin de las necesidades para satisfacer
al cliente, La norma ISO-9004 enfatiza especialmente la satisfaccin de las necesidades del diente,
el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la importancia de evaluar (tan amplio
como sea posible) los riesgos y beneficios potenciales. Todos estos aspectos deben ser
considerados en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

La norma ISO-9004 describe los elementos bsicos por medio de los cuales un sistema de calidad
puede ser desarrollado e implantado. La seleccin de los elementos apropiados contenidos en esta

13
norma y la extensin en que son adoptados y aplicados por una empresa depender de factores
tales como: mercado, naturaleza del producto, proceso de produccin y necesidades del
consumidor.

5. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPSITOS

CONTRACTUALES (SELECCIN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO)

Generalidades. Cuando el cliente no tenga establecidos sus requisitos para sistemas de calidad
congruentes con las normas ISO-9000, el diente y/o el proveedor, para satisfacer sus requisitos
especficos, debe referirse a ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 con el fin de determinar cul de estas
normas es la ms apropiada al contrato y qu adaptaciones especficas se requieren.
La seleccin y aplicacin de un modelo de aseguramiento de la calidad apropiado para una
situacin determinada debe proporcionar beneficios mutuos, tanto al cliente como al proveedor.
Examinando los riesgos, costos y beneficios para ambas partes, se determina la extensin y
naturaleza de la informacin y la confianza adecuada en que la calidad propuesta es alcanzada.

Seleccin del modelo de aseguramiento de la calidad

Generalidades. Como se indica en la introduccin de cada una de estas normas, ciertos elementos
de calidad estn agrupados en tres modelos diferentes, basados en "la capacidad funcional y
organizacional", requeridas por un proveedor de productos o servicios.

a) ISO-9001. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada
por el proveedor durante diversas etapas, los cuales incluyen proyecto / diseo, la fabricacin,
la instalacin y el servicio.

Este modelo de aseguramiento de la calidad es el que exige una mayor cantidad de requisitos (o
elementos) para el sistema de calidad. Esta norma establece los requisitos mnimos que debe
cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de
proyectar y/o disear, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al
producto.
Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio se establecen
fundamentalmente en funcin del servicio a prestar y consecuentemente, el proveedor se
responsabiliza de la gestin de la calidad de las distintas etapas, desde el proyecto y/o diseo hasta
el servicio al cliente. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar
productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseo, hasta el final de la vida
til del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se
busca su deteccin, identificacin y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas
de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.

b) ISO-9002. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada
por el proveedor durante la fabricacin y la instalacin.

Este modelo, respecto al anterior, no incluye control del diseo y servicio al cliente, adems de
elegir una extensin menor para algunos requisitos. Esta norma establece los requisitos mnimos
que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la
responsabilidad de fabricar e instalar un producto.
Esta norma es aplicable cuando los requisitos de funcionamiento del producto y/o servicio ya han
sido establecidos y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en
las etapas de fabricacin e instalacin.
Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en
las etapas de fabricacin e instalacin. En el caso de que existan, se busca su deteccin,

14
identificacin y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera
oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.
Esta norma se aplica cuando:

Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un
proyecto / diseo o una especificacin, y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de
la gestin de la calidad en las etapas de fabricacin e instalacin.

La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el

proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para fabricar e instalar el producto.

c) ISO-9003. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es

asegurada por el proveedor solamente en la inspeccin y pruebas finales.

ste es el tercer modelo de aseguramiento de la calidad para propsitos contractuales, y es el que

exige menos requisitos. Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema
de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar y
efectuar las pruebas finales de aceptacin correspondientes al producto.
Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar desviaciones en las etapas de
inspeccin y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su deteccin,
identificacin y segregacin. Esta norma no exige acciones correctivas, cosa que s hacen las otras
dos (9001 y 9002). Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.
Esta norma se aplica cuando:

a) Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un
proyecto / diseo o una especificacin y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de
la gestin de la calidad en las etapas de inspeccin y pruebas finales.
b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el
proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para inspeccionar y efectuar las pruebas
finales correspondientes.

El cliente, al establecer sus requisitos sobre sistemas de calidad, puede adoptar completamente las
normas ISO-9001, 9002 o 9003. 0 bien, de acuerdo con sus propias necesidades, sus requisitos se
pueden establecer combinando las normas mencionadas.

Procedimiento de seleccin

El modelo debe ser seleccionado por la consideracin y anlisis sistemtico de los factores
descritos a continuacin, con la debida atencin al factor econmico.

Factores de seleccin

a) Complejidad del proceso del proyecto l diseo. Este factor trata de la dificultad o complejidad
del proyecto / diseo del producto o servicio y si tal producto o servicio no ha sido diseado.
b) Madurez del diseo (grado de desarrollo l experimentacin del proyecto l diseo). Este factor
trata de la extensin en que el diseo completo es conocido y probado, ya sea por pruebas de
funcionalidad o por experiencia de uso en campo.
c) Complejidad de proceso-produccin. Este factor trata de la disponibilidad de un proceso de
produccin comprobada la necesidad de desarrollo de nuevos procesos, el nmero y variedad
de procesos implicados y el impacto del proceso o procesos en la operacin del producto o
servicio.
a) Caractersticas del producto o servicio. Este factor toma en cuenta la complejidad propia del
producto o servicio, el nmero de caractersticas interrelacionadas y la influencia crtica de
cada una de estas caractersticas para el funcionamiento.

15
 e) Seguridad del producto o servicio. Este factor trata del riesgo y probabilidad de que ocurran
fallas y las consecuencias de stas.
f) Economa. Este factor est relacionado con los costos econmicos de los factores anteriores y
que afectan tanto al proveedor como al cliente. Se deben valorar comparndolos contra los
costos debidos a las no conformidades del producto o servicio.

Documentacin y evidencias

Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y comprobarse de manera
consistente con los requisitos del modelo seleccionado. La comprobacin o presentacin de
evidencias de los elementos del sistema de calidad se refiere a:

a) La adecuacin del sistema de calidad (por ejemplo: el diseo, la fabricacin, la instalacin y el

servicio).
b) La capacidad para alcanzar la conformidad del producto o servicio con los requisitos
establecidos.

La naturaleza y el grado de la comprobacin puede variar de una situacin a otra, de acuerdo con
criterios tales como:

1. Las consideraciones econmicas, uso y condiciones de uso del producto o servicio.

2. La complejidad y la innovacin requeridas para disear el producto o servicio.
3. La complejidad y la dificultad de fabricacin del producto o de la presentacin del servicio.
4. La capacidad para juzgar la calidad y aptitud para el uso de un producto sobre la base de
efectuar slo la inspeccin y prueba final del producto.
5. Los requisitos de seguridad aplicables al producto o servicio.
6. Evidencias histricas del desempeo del proveedor, con respecto a los productos o servicios
suministrados.

La documentacin puede incluir manuales de aseguramiento de la calidad, el manual de

procedimientos de calidad, informes de calidad relacionados con los procedimientos, reportes de
auditoras del sistema de calidad y otros registros de calidad.

Evaluacin previa al contrato

Las evaluaciones del sistema de calidad del proveedor son empleadas antes del contrato para
determinar la capacidad de un proveedor para satisfacer los requisitos de una de las normas ISO-
9001, 9002 o 9003, y cuando sea conveniente, los requisitos suplementarios que el proveedor
considere necesarios. En muchos casos, las evaluaciones son realizadas directamente por el
cliente y/o por su representante autorizado.
Por acuerdo entre el cliente y el proveedor, la evaluacin previa al contrato puede ser delegada a
una organizacin reconocida por ambas partes. El nmero y extensin de las evaluaciones pueden
ser reducidos por medio del empleo de las normas ISO-9001, 9002 o 9003 y por el reconocimiento
de evaluaciones anteriores efectuadas de acuerdo con estas normas, por el comprador a travs de
su rea de aseguramiento de la calidad o por una organizacin independiente y reconocida o
autorizada.

Aspectos de preparacin del contrato

Adecuacin. La experiencia ha mostrado que con un pequeo nmero de normas disponibles, una
de stas puede ser seleccionada para que se cumplan adecuadamente las necesidades de casi
cualquier situacin. Sin embargo, en ocasiones ciertos elementos del sistema de calidad
mencionados en una norma podrn ser adecuados a las necesidades particulares y en otras
ocasiones algunos elementos especficos podrn ser eliminados y/o adicionados. Si esto resultase
necesario, deber ser acordado entre el cliente y el proveedor, debindose especificar en el
contrato.

Revisin de elementos contractuales. Ambas partes debern revisar el contrato propuesto para

16
 asegurarse de que se han entendido los requisitos del sistema de calidad y que stos son
mutuamente aceptados, considerando los factores e implicaciones econmicas y los riesgos que
cada parte debe asumir.

Requisitos suplementarios. Entre otros, puede ser necesario aadir requisitos suplementarios en el
contrato, tales como planes o programas de calidad o planes de auditora de calidad.

Requisitos tcnicos. Los requisitos tcnicos del producto o servicio son definidos en las
especificaciones tcnicas del contrato.

NORMA ISO-9001: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En esta seccin se analiza con detalle la norma ISO-9001 que es el modelo de aseguramiento de la
calidad para propsitos externos que ms requisitos exige al sistema de calidad, ya que contempla
desde la fase del diseo hasta la fase servicio al cliente. La presentacin se hace a travs de las
siguientes subsecciones:

Introduccin
Objetivo y campo de aplicacin
Responsabilidades
Requisitos del sistema de calidad

1. INTRODUCCIN

El propsito de la presente norma es de orientar la integracin de los elementos que conforman el

sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de efectuar
las actividades de diseo / proyecto hasta el servicio al diente.
Esta norma forma parte de un conjunto de tres normas referidas a los sistemas que pueden
utilizarse para el aseguramiento de la calidad. Los modelos descritos en las tres normas
representan modelos distintos de capacidad funcional y organizativa que pueden ser utilizados para
reguar las relaciones contractuales entre las partes (proveedor y cliente), as como para la
evaluacin de dichos sistemas. Las dos normas restantes son ISO-9002 e ISO-9003.

Es preciso destacar que los requisitos del sistema de calidad de esta norma y los de las normas
ISO-9002 y 9003 son complementarios, y no constituyen una alternativa de los requisitos
especficos del producto y/o servicio a que se refiere. Aunque se pretende que esta norma sea
aplicable directamente, puede darse el caso de que sea necesario establecer condiciones especiales
para adecuar el sistema a una situacin contractual especifica.

13.5.2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN

Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la
calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o disear, fabricar e instalar un
producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los
requisitos del producto, proceso o servicio, se establecen fundamentalmente en funcin del servicio
a prestar y consecuentemente, el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad de las
distintas etapas, desde el proyecto y/o diseo, hasta el servicio al diente.
Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en
todas sus etapas, desde el proyecto o diseo, hasta el final de la vida til del producto, incluyendo
los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su deteccin, identificacin

17
 y segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma
se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.

Esta norma se aplica cuando:

a) Los requisitos especificados para el producto se establecen principalmente en funcin de su

aplicacin y en consecuencia, el proveedor debe, por medio de un contrato, hacerse cargo del
proyecto / diseo.
b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el
proveedor demuestra en forma fehaciente su aptitud para disear el producto, fabricarlo,
instalarlo y efectuar el servicio despus de la entrega.

3. RESPONSABILIDADES

Responsabilidades del cliente

Las responsabilidades del cliente consisten en evaluar y seleccionar a sus proveedores,

fundamentndose en la capacidad de stos para cumplir con los requisitos siguientes:

1. Una evaluacin de:

a) Manual de aseguramiento de la calidad
b) Implantacin del programa de aseguramiento de la calidad
c) Planes de inspeccin y prueba
d) Otros medios y recursos de fabricacin o proceso requeridos

2. Especificar en el concurso, requisicin o pedido y el contrato los siguientes aspectos:

a) El alcance de los requisitos del trabajador
b) La norma y especificaciones sobre el sistema de aseguramiento de la calidad que el
proveedor debe cumplir para satisfacer los requisitos al respecto
c) La rastreabilidad deseada
d) La norma del programa de aseguramiento de la calidad aplicable a los productos o
servicios requeridos por el diente
e) Las disposiciones legales que se aplican a los productos o servicios objeto del contrato
f) La documentacin que ser entregada al cliente y la retenida por el proveedor, as como
el periodo de conservacin de estos documentos
3. Efectuar auditoras de producto y/o de sistema, de acuerdo con procedimientos establecidos
para comprobar que el proveedor trabaja conforme a lo establecido.
4. Para el caso en que el proveedor no haya fabricado con anterioridad el producto solicitado, el
cliente podr evaluar el sistema de calidad en funcin de los productos que normalmente
fabrica, tomando en consideracin las caractersticas del producto solicitado.
5. Convenir con el proveedor en las normas y especificaciones requeridas para el producto al
formalizar el contrato y antes del inicio de los trabajos.

Responsabilidades del proveedor

1. Satisfacer los requisitos especificados en el contrato.

2. Desarrollar, implantar y mantener el programa de aseguramiento de la calidad especificado
por esta norma, as como lo especificado en el contrato.
3. Dar facilidades al diente para que evale los recursos y el sistema de calidad de la empresa,
sin haber necesidad de tener establecido formalmente contrato alguno. Tambin para que
verifique la calidad en las diferentes etapas de realizacin del producto o servicio, y audite el
sistema de acuerdo con lo establecido en el contrato y la especificacin sobre el sistema de
calidad correspondiente.
4. En caso en que el diente suministre insumos para el proceso, el proveedor debe certificar que

18
 stos cumplen los requisitos establecidos, que son consistentes con los requisitos de calidad
del producto o servicio final y avisar al cliente que las no conformidades encontradas han sido
convenientemente tratadas.

Recordemos que ISO-9000 contempla la posibilidad de que en una relacin cliente / proveedor
especfica, pueda ser necesario especificar en un contrato especial requisitos adicionales a los
exigidos por el sistema de aseguramiento de la calidad ISO.

5.1 REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

A continuacin se describe cada uno de los requisitos del sistema de calidad que exige ISO-9001
(ver tabla 13.1) y, para conservar su esencia, se usar la misma nomenclatura de la norma.

5.1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Desde el principio ISO-9000 seala que la responsabilidad de comprometerse con una poltica de
calidad, y la definicin, implantacin y conservacin de sta, corresponde a los ms altos niveles
de la direccin. Y establece que la gestin de la calidad es un aspecto de la funcin completa de
gestin, la cual determina e implanta la poltica de calidad. En este sentido, la norma es
consecuente con los conceptos de calidad que describimos anteriormente, donde insistimos en que
la calidad no se delega, que no es responsabilidad slo de un departamento, y que la alta direccin
debe ser la principal promotora y responsable de la calidad (ver responsabilidades del consejo de
calidad). De aqu que el primer paso para pretender acreditar la norma ISO-9001 es que la
direccin de la empresa reconozca que la calidad es una funcin bsica para lograr los objetivos
generales de sta y, por lo tanto, es una de sus responsabilidades directas; en consecuencia, el
director general debe estar a la cabeza en los esfuerzos por acreditar la norma.
De manera especifica, la norma ISO-9001 establece tres responsabilidades generales de la
direccin de la empresa: definir y establecer la poltica de calidad, definir y documentar la
organizacin para la calidad y revisar el sistema de calidad, las cuales se detallan a continuacin.

5.1.1. Poltica de calidad

La direccin de la empresa proveedora debe definir y establecer por escrito su poltica de calidad y
sus objetivos en este campo. Debe asegurarse de que su poltica sea entendida, aplicada,
mantenida y actualizada en todos los niveles de la organizacin.

Ntese que para la norma no es suficiente que se formule una declaracin "bonita" respecto a la
calidad y as formar la poltica de calidad, sino que exige que la direccin se encargue de que sea
entendida, aplicada, mantenida y actualizada a lo largo y ancho de la organizacin.

5.1.2. Organizacin

Para la norma, el responsable de la organizacin para la calidad es la alta direccin, e ISO-9001

exige de manera especifica el cumplimiento de cuatro aspectos de la organizacin para la calidad:
responsabilidades y autoridad, recursos y personal de verificacin, representante de la direccin, y
representante del cliente, como se ve a continuacin.

5.1.2.1. Responsabilidades y autoridad

19
 El proveedor debe definir de manera documentada las responsabilidades, la autoridad y las
relaciones entre todo el personal que gestiona, realiza y verifica cualquier actividad que influye
sobre la calidad, en especial para aquellos casos en que se precisa de independencia y autoridad
para:

a) Tomar decisiones tendentes a evitar productos no conformes con la norma.

b) Detectar y registrar cualquier problema relacionado con la calidad de los productos.
c) Implantar, recomendar acciones o aportar soluciones a travs de los canales establecidos.
a) Verificar la puesta en prctica de las acciones adoptadas.
e) Controlar en todas las etapas las no conformidades hasta que hayan sido corregidas.
f) Realizar acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de las no conformidades.

De esta manera, la direccin de la empresa debe identificar y documentar las actividades que
contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente. Y para ello, desde el punto de vista
interno (ISO-9004) es necesario:

Definir explcitamente las responsabilidades generales y especificas de calidad.

Establecer claramente la delegacin de responsabilidad y autoridad en cada actividad que
contribuye a la calidad (no pueden existir actividades importantes para la calidad de las que
nadie sea responsable). Esta autoridad y responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar
los objetivos de calidad asignados con la eficiencia deseada.
Definir el control de interfases y las medidas de coordinacin entre las diferentes actividades.
En la asignacin de responsabilidades y en la organizacin de un sistema de calidad se debe
poner nfasis en la identificacin de los problemas de calidad actuales y potenciales y poner en
prctica las medidas correctivas y preventivas correspondientes. Si la direccin de la empresa
es suficientemente enftica en este punto, entonces la implantacin de las normas ISO-9000
permitir tener un sistema de aseguramiento de la calidad efectivo, y por lo tanto cercano a las
exigencias de los conceptos de la calidad total.

5.1.2.2. Recursos y personal de verificacin

El proveedor debe establecer las condiciones adecuadas y proporcionar los recursos suficientes
para llevar a cabo las verificaciones (vase requisito 5.19 de esta norma).
Las actividades de verificacin deben incluir la inspeccin, prueba y seguimiento desde el proyecto
y/o diseo, hasta la entrega del producto. Las verificaciones y auditoras del sistema de calidad
deben llevarse a cabo por personal independiente del que tiene la responsabilidad de realizar cada
etapa.

5.1.2.3. Representante de la direccin

La direccin de la empresa proveedora debe designar a un responsable que, de manera

independiente a otras responsabilidades, posea la autoridad y responsabilidad suficientes para
asegurar que los requisitos de la presente norma sean implantados, mantenidos y actualizados.

Este representante de la direccin puede ser el gerente o director de aseguramiento de la calidad

en las empresas en que ya existe ste. En caso de no existir tal gerencia, la norma de ninguna
manera exige que exista el puesto de director de aseguramiento de la calidad, pero si exige que
haya un representante de la direccin que tenga bien definidas sus responsabilidades y que tenga la
autoridad suficiente. De esta manera, algunas de las caractersticas que debe reunir el
representante de la direccin son:

Depender directamente de la direccin general.

Tener acceso y trato directo con la direccin general y el apoyo y respaldo de sta.

20
 Tener un convencimiento genuino de la necesidad de la calidad total.
Poseer conocimientos amplios de los conceptos, estrategias y mtodos de la calidad total en
general, y de la ISO-9000 en particular.
Conocer de manera aceptable los procesos y actividades clave para la calidad en la empresa. Si
el representante de la direccin es de reciente ingreso, entonces debe poseer experiencia en
responsabilidades similares.

5.1.2.4. Representante del cliente

El cliente debe designar un representante propio o externo, y este ltimo debe estar acreditado por
un organismo autorizado, con el fin de asegurarse de que es efectivo el sistema de calidad
establecido para el cumplimiento de esta norma. El proveedor dar al representante del diente las
facilidades que se requieran para cumplir su cometido.
Notas:
La misin principal del representante del cliente es vigilar los intereses de ste, en especial cuando
los productos sean complejos o cuando los requisitos del cliente se deban analizar y evaluar en
forma detallada.
En ocasiones, el representante del diente debe actuar para salvaguardar los intereses de los
clientes que por cualquier causa no puedan desarrollar por s mismos estas actividades de
vigilancia.

5.1.3. Revisin del sistema de calidad por parte de la direccin

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requisitos de esta norma debe ser revisado
sistemticamente por la direccin, a intervalos apropiados y preestablecidos por la misma, para
asegurar que mantiene constantemente su eficacia y adecuacin. Los informes de cada revisin
deben ser archivados en forma conveniente.

sta es una responsabilidad fundamental de la alta direccin, y en consecuencia tales revisiones

deben ser efectuadas por miembros de la direccin de la empresa seleccionados convenientemente
o por personal competente e independiente, tal como sea decidido por la direccin de la empresa.
Las revisiones consistirn en una evaluacin completa y adecuadamente estructurada, la cual
incluye (ISO-9004):

a) Resultados de la auditora de los diferentes elementos o requisitos del sistema de calidad (ver
tabla 13. l).
b) La efectividad global de la gestin del sistema de calidad para alcanzar los objetivos de
calidad establecidos.
c) Consideraciones para actualizar la gestin del sistema de calidad, en relacin con los cambios
efectuados por nuevos conceptos de calidad, tecnologas, estrategias de mercado y
condiciones sociales y ambientales.

Los resultados, conclusiones y recomendaciones derivados de la revisin y evaluacin del sistema

de calidad, deben remitirse por escrito a la alta direccin de la empresa para que se tomen las
medidas necesarias.

5.2. SISTEMA DE CALIDAD

El proveedor debe establecer, mantener y actualizar un sistema de aseguramiento de la calidad

documentado y eficiente, como una manera de constatar que el producto cumple con los requisitos
establecidos.
La documentacin del sistema de aseguramiento de la calidad debe contemplar:

21
 a) el plan general de calidad (descrito en el manual de calidad),
b) los procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad (procedimientos para planear
y controlar el cumplimiento de cada uno de los requisitos que exige esta norma -ver tabla 13. 1-
y que formarn el manual de procedimientos) y
c) los procedimientos operativos, especificaciones, instructivos y dibujos, para que se ejecuten las
actividades correctamente en las reas de la empresa.

El sistema de aseguramiento de la calidad debe incluir:

a) Los procedimientos y las instrucciones documentadas del sistema de calidad, en concordancia

con los requisitos de esta norma.
b) La aplicacin efectiva de los procedimientos y de las instrucciones documentadas del sistema
de calidad.

Nota: para satisfacer los requisitos establecidos en esta norma, se deben considerar las
actividades siguientes:

d) Preparacin de los planes de calidad y del manual de aseguramiento de la calidad.

e) Contar con los equipos de control, de proceso y de inspeccin, as como de las instalaciones o
recursos de produccin necesarios para conseguir la calidad requerida.

f) Cuando sea conveniente, actualizar las estrategias de administracin de la calidad, as como

las tcnicas de inspeccin y de prueba, inclusive el us de nuevos instrumentos y herramientas.
g) Contratacin y capacitacin de los recursos humanos necesarios.
h) El reconocimiento con antelacin de las limitaciones de capacidad de medicin.
i) La definicin de los criterios de aceptacin y rechazo.
j) La compatibilidad entre el diseo, el proceso de produccin, la instalacin, las actividades de
instalacin y prueba y la documentacin aplicable.
k) La preparacin y establecimiento de los documentos y registros de calidad (vase la seccin
5.17).

5.2.l. Manual de aseguramiento de la calidad

El plan general de calidad debe ser descrito dentro de un manual de aseguramiento de la calidad,
cuya emisin y modificaciones posteriores deben ser controladas.
Es necesario incluir como mnimo dentro del manual de aseguramiento de la calidad, los siguientes
puntos:

a) Identificacin de la organizacin, los recursos y los productos por el plan general de calidad.
b) Las responsabilidades de la direccin, la organizacin y los requisitos especificados en la
seccin 5.1 incluyendo las responsabilidades y relaciones entre los departamentos
involucrados con el producto.
c) Descripcin breve y clara de las polticas y principios de aseguramiento de la calidad que
sern aplicados por el proveedor y que cubran los requisitos bsicos de esta norma.
d) Un cuadro de referencia con todos los procedimientos especificados en 5.2.2.
e) Una seccin para la autorizacin, la revisin y el control del manual de aseguramiento de la
calidad y del manual de procedimientos (vase la seccin 5.2.2).

Ms adelante veremos con un poco ms de detalle los aspectos relativos a cmo formar un
manual de calidad.

5.2.2. Manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad

El programa de aseguramiento de la calidad debe documentar, implantar y mantener los

procedimientos para planear y controlar, como mnimo, los siguientes elementos:

22
 a) Revisin del contrato
b) Control de diseo
c) Control de documentacin
d) Control de adquisiciones
e) Productos proporcionados por el cliente
f) Identificacin y rastreabilidad
g) Control de procesos
h) Procesos especiales
i) Inspeccin y pruebas
j) Equipo de inspeccin, medicin y prueba
k) Estado de inspeccin y prueba
l) Productos no conformes
m) Acciones correctivas
n) Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega
o) Registros de calidad
p) Auditoras de calidad
q) Capacitacin y entrenamiento
r) Servicio al cliente
s) Tcnicas estadsticas

Documentar todos los procedimientos indicando su propsito, alcance y la informacin necesaria

para desarrollar la actividad, incluyendo los formatos a utilizar.
Integrar el conjunto de procedimientos e instrucciones en documentos que faciliten su manejo y que
en conjunto conformen el manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad.
Por ltimo, mantener actualizado el manual de procedimientos del programa y, conforme sea
necesario, efectuar las modificaciones a los procedimientos que lo ameriten.

5.2.3. Manual operativo (instrucciones, procedimientos, especificaciones y dibujos)

El sistema de calidad debe ser organizado de tal manera que se pueda ejercer un control adecuado
y continuo sobre todas las actividades que afecten a la calidad. El sistema de calidad debe hacer
hincapi en las acciones preventivas que eviten la aparicin de problemas, sin sacrificar la
capacidad para responder y corregir las fallas que se produzcan. El cumplimiento de los objetivos
y la poltica de calidad se logran desarrollando, aplicando y manteniendo al da los procedimientos
operativos, los cuales permiten coordinar las diferentes actividades que influyen sobre la calidad.
Los procedimientos operativos deben establecer los objetivos y la ejecucin de las diferentes
actividades que tienen un efecto sobre la calidad, como son diseo, adquisiciones, produccin y
ventas.
Todos los procedimientos escritos deben estar redactados de manera simple, sin ambigedades y
ser entendibles, adems de que deben indicar los mtodos a emplear y los criterios de aceptacin
que deben cumplirse.

Se deben establecer controles documentados para asegurar que las actividades descritas en la
seccin 5 de esta norma se efectan de acuerdo con la edicin ms reciente de instrucciones,
especificaciones, procedimientos, planos y dibujos. Nota: Esta documentacin no debe integrarse
en el manual de aseguramiento de la calidad.
Las instrucciones, especificaciones, procedimientos, planos y dibujos deben ser controlados para
asegurar que stos, incluso sus modificaciones, estn aprobados, se encuentren disponibles en el
lugar de trabajo y se apliquen adecuadamente.
La asignacin de la responsabilidad para la aprobacin de estos documentos se debe especificar en
el manual de aseguramiento de la calidad.

5.2.4. Plan de inspeccin, verificacin y pruebas

El proveedor debe planear y documentar las actividades de inspeccin, verificacin y pruebas para

23
 las actividades de abastecimiento y produccin de los productos o servicios.
Cuando el diente lo solicite, el plan de inspeccin, verificacin y pruebas, se realizar para cada
contrato, definindose la participacin del cliente para verificar la calidad.

5.3. REVISIN DE CONTRATO

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la revisin de

contratos y la coordinacin de las actividades que de ellos se derivan. Cada contrato debe ser
revisado por el proveedor para asegurar que:

a) Los requisitos estn definidos y documentados.

b) Cualquier requisito del contrato que difiera de los que figuran en la oferta sea resuelto.
c) Est en condiciones de cumplir con los requisitos del contrato.

Nota: Deben coordinarse las actividades de revisin de contrato y las relaciones y comunicaciones
entre el proveedor y el diente. En cada revisin de contrato se remitir un informe que ser
archivado y conservado para referencia futura.

5.4. CONTROL DEL PROYECTO Y/O DISEO

Tal vez la actividad ms importante para la calidad sea el diseo y/o proyecto del producto o
servicio. Tan es as que la norma ISO-9004 hace un nfasis importante en que la direccin de la
empresa debe asignar especficamente las responsabilidades de las diferentes fases del diseo, y
que debe asegurar que todos aquellos que contribuyen a la calidad del diseo conozcan sus
responsabilidades para alcanzar la calidad deseada.
La norma, adems, seala que partiendo de la caracterizacin del producto, los responsables de la
definicin de las especificaciones y de la realizacin del proyecto / diseo, deben trasladar las
necesidades del cliente a una serie de especificaciones tcnicas sobre los materiales, productos y
procesos (la direccin de la empresa debe asegurarse de que las funciones de diseo proporcionen
con claridad los datos tcnicos definitivos para las adquisiciones, la ejecucin del trabajo y la
verificacin de la conformidad de los productos y procesos con los requisitos establecidos). La
funcin de diseo debe culminar en un producto que proporcione satisfaccin al usuario a un
precio aceptable y que facilite el rendimiento satisfactorio de la inversin de la empresa. La
especificacin y el diseo deben ser tales que el producto y/o servicio sea capaz de
manufacturarse, verificarse y controlarse en las condiciones propuestas de fabricacin, instalacin,
puesta en marcha o bajo condiciones de operacin.
De manera especfica, la norma ISO-9001 seala lo siguiente respecto al control del proyecto /
diseo:

5.4.1. Generalidades

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar y verificar
el proyecto y/o diseo del producto, de forma que se asegure que ste cumple con los requisitos
especificados.

5.4.2. Planeacin del proyecto y/o diseo

El proveedor debe elaborar los planes que identifiquen la responsabilidad para cada actividad del
desarrollo del proyecto y/o diseo, estos planes debern describir o referirse a estas actividades y
sern actualizados de acuerdo son el avance y/o evolucin del diseo.

24
5.4.2.1. Asignacin de actividades

Las actividades del proyecto y/o diseo y verificacin deben ser planeadas y asignadas a personal
calificado que cuente con los medios y recursos necesarios.

5.4.2.2. Relaciones tcnicas y de organizacin

Las relaciones tcnicas y de organizacin entre los diferentes grupos que participan en el proyecto
y/o diseo deben ser definidas. Toda la informacin utilizada ser documentada, transmitida y
revisada peridicamente.

5.4.3. Datos iniciales del proyecto y/o diseo

Deben establecerse en forma documental los requisitos y datos base o iniciales relacionados con el
producto. El proveedor debe revisar la adecuada y correcta eleccin de estos requisitos. Los
requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos, deben resolverse con las personas responsables de
establecerlos.

5.4.4. Datos finales del proyecto y/o diseo

Los datos finales del proyecto y/o diseo deben ponerse por escrito y expresarse en trminos de
requisitos, clculos, anlisis y estudios. Los datos finales deben:

a) Satisfacer los requisitos de los datos iniciales.

b) Contener los criterios de aceptacin.
c) Satisfacer los requisitos oficiales aplicables, explcitos o no, en la informacin inicial.
a) Identificar las caractersticas del proyecto y/o diseo y las propiedades que son fundamentales
para la seguridad y correcto funcionamiento del producto.

5.4.5. Verificacin del proyecto y/o diseo

El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar personal competente para desarrollar
las funciones de verificacin del diseo.
La verificacin del proyecto / diseo debe confirmar que el proyecto y/o diseo final o los datos
finales cumplen con los requisitos iniciales por medio de medidas de control del proyecto y/o
diseo, tales como:

a) Informes y revisiones del proyecto y/o diseo (vase 5.17).

b) Realizacin de pruebas y demostraciones de calificacin y/o funcionamiento.
c) Realizacin de clculos alternativos.
a) Comparacin del nuevo proyecto y/o diseo con uno similar ya aprobado, si fuera posible.

Las actividades de verificacin deben ser desarrolladas por personal competente, diferente al que
desarroll el diseo original.

5.4.6. Modificaciones del proyecto y/o diseo

El proveedor debe establecer, mantener y actualizar los procedimientos para la identificacin, la

documentacin, la revisin y la aprobacin de todos los cambios y modificaciones.

5.5. CONTROL DE LA DOCUMENTACIN

25
Algo que caracteriza a un sistema de calidad ISO-9000 es que define por escrito todos los
elementos, disposiciones y requisitos sobre la calidad. Y dada la importancia de estos escritos
reflejados a travs de los documentos del sistema, que van desde el manual de calidad hasta
instrucciones de trabajo o dibujos de productos, se debe establecer una forma de controlar estos
documentos. Al respecto la norma ISO-9004 seala:
La gestin del sistema de calidad debe establecer y mantener al da los medios y la forma para la
identificacin, recoleccin, listado, archivo, mantenimiento, recuperacin y ubicacin de la
documentacin... El sistema debe establecer que la documentacin sea suficiente y se encuentre
disponible, de modo que permita conocer si se ha alcanzado la calidad requerida del producto y si
la operacin de la gestin del sistema de calidad es efectiva... Toda la documentacin debe ser
legible, fechada (incluyendo fechas de revisin), limpia, de fcil identificacin y conservada de una
manera ordenada... Algunos ejemplos de documentos que requieren control son:

a) Planos o dibujos
b) Especificaciones
c) Instrucciones de inspeccin
d) Procedimientos de prueba
e) rdenes o instrucciones de trabajo
f) Hojas de operacin o de ruta
g) Manual de aseguramiento de la calidad
h) Procedimientos de operacin
i) Procedimientos de aseguramiento de la calidad

Especficamente, a continuacin se enuncia lo que seala la norma ISO-9001 respecto al control

de la documentacin.

5.5.1. Aprobacin y distribucin de documentos

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar los
documentos y datos que se relacionen con los requisitos de esta norma. Para asegurar que son
idneos y adecuados, estos documentos deben ser revisados y aprobados por el personal
autorizado antes de su emisin y distribucin. Este control debe asegurar que:

a) Se realiza la distribucin oportuna de los documentos, de manera que stos se encuentren

disponibles en todos los puntos fundamentales de las operaciones para el funcionamiento
efectivo del sistema de calidad.
b) La documentacin obsoleta se retira en el menor tiempo posible, especialmente de los puntos
mencionados en el inciso anterior.

5.5.2. Cambios y modificaciones a los documentos

Cualquier cambio o modificacin a un documento debe ser revisado y aprobado por la misma
organizacin o persona que lo revis y aprob inicialmente, a menos que se haya especificado otra
cosa.
La organizacin y el personal involucrado deben tener acceso a la informacin bsica pertinente,
que les permita tomar una decisin fundamentada sobre la revisin o aprobacin de documentos.
Cuando sea necesario deben incluirse en el documento o en los anexos correspondientes las
causas que dieron origen a las modificaciones.
Se debe elaborar una lista o documento de control, para identificar la revisin vigente del
documento y evitar el uso de documentos obsoletos.
Todos los documentos deben ser reeditados despus de que se les haya realizado un nmero

26
 preestablecido de modificaciones o al vencimiento de los periodos indicados en el manual de
calidad.

5.6. CONTROL DE LAS ADQUISICIONES (COMPRAS)

A travs de esta clusula la ISO-9001 deja plasmada la necesidad de que el rea de compras de la
empresa trabaje por la calidad, ya que los materiales, componentes y conjuntos comprados que
sern parte de los productos de la empresa, afectan de manera directa a la calidad del producto
final. Por ello la adquisicin de los suministros debe ser planeada y controlada; el rea de compras
debe establecer una relacin cercana de trabajo y un sistema de retroalimentacin de informacin
con sus proveedores. De esta manera, un programa de mejoramiento continuo de la calidad puede
ser mantenido y as las disputas por la calidad podrn ser evitadas, moderadas y superadas
rpidamente. Esta relacin de trabajo y el sistema de retroalimentacin deben beneficiar a ambos.
Segn la ISO-9004, el programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mnimo los
siguientes elementos:

a) Requisitos de las especificaciones, dibujos y rdenes de compra

b) Seleccin de proveedores calificados
c) Convenios y acuerdos sobre aseguramiento de la calidad
d) Convenios y acuerdos sobre mtodos de verificacin
e) Disposiciones para conciliar desacuerdos sobre la calidad
f) Planes para la inspeccin de recibo
g) Controles de entrada o inspecciones de recibo
h) Registros de calidad en la recepcin

Veamos a continuacin lo que dice la norma ISO-9001 sobre el control de adquisiciones.

5.6.1. Generalidades

El proveedor debe asegurarse de que los productos comprados cumplen con los requisitos
especficos.

5.6.2. Evaluacin de subcontratistas

El proveedor debe seleccionar a los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir los
requisitos del subcontrato, incluso los requisitos de calidad. El proveedor debe establecer y
mantener actualizados los registros de los subcontratistas evaluados y aceptados.
La seleccin del subcontratista, la extensin y el tipo de control efectuado por el proveedor,
depender del producto adquirido.
Estas decisiones estarn basadas en informes previos de aptitud y capacidad del subcontratista, si
se dispone de ellos.
El proveedor debe comprobar y asegurarse que es efectivo el sistema de calidad del subcontratista.
Para ello, debe efectuar evaluaciones o auditoras externas con sus propios recursos o bien
subcontratando este servicio con personal acreditado por la direccin general de normas.

5.6.3. Datos sobre las compras

Los documentos de compra deben contener informacin que describa en forma clar el producto
solicitado incluyendo, cuando sea aplicable, lo siguiente:

a) El tipo, clase, estilo, modelo, grado u otra identificacin precisa del producto.

27
 b) El ttulo, nmero o clave de identificacin y emisin, emisin aplicable de especificaciones,
dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos relevantes.
Inclusive los requisitos para la aprobacin o calificacin del producto, procedimientos, equipo
de proceso y personal.
c) Definicin precisa de la norma de calidad (ttulo, nmero y edicin), aplicable al producto.

El proveedor, antes de formalizar el pedido, debe revisar y aprobar los documentos de compra para
asegurarse de que corresponden a los requisitos establecidos.

5.6.4. Verificacin de los productos adquiridos

El proveedor debe establecer y mantener los procedimientos para la verificacin, almacenamiento

y servicio adecuado a las materias primas, materiales y productos comprados para incorporarlos al
proceso.
Cuando as se especifique en el contrato, el cliente o su representante tendr el derecho de
verificar en origen, que los productos comprados por el proveedor cumplen con los requisitos
especificados. Esta verificacin por parte del cliente no exime al proveedor de su responsabilidad
de entregar productos aceptables, ni debe ser un impedimento para un rechazo posterior. Cuando
el cliente o su representante decida efectuar verificaciones en las plantas de los subcontratistas, el
proveedor no emplear estas verificaciones como evidencia del efectivo control de calidad del
subcontratista.

5.7. PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la verificacin,

almacenamiento y servicio a los productos, proporcionados por el cliente para incorporarlos al
proceso.
Cualquier producto perdido, daado o inutilizado debe registrarse y esta circunstancia debe
comunicarse al diente a la brevedad posible.
Nota: La verificacin por parte del proveedor no libera al diente de su responsabilidad de
suministrar productos dentro de especificaciones determinadas.

Este requisito del sistema de calidad se aplica cuando el cliente proporciona productos, partes o
materiales que son incorporados al proceso del proveedor. Por ejemplo, un cliente mayorista
(como un hotel) le puede proporcionar a un fabricante de televisiones el mueble o base en que
desea que vaya montado el televisor. Por lo tanto, el proveedor, en este caso el fabricante de
televisiones, debe establecer un procedimiento para verificar la calidad, condicin y cantidad de
muebles, y un procedimiento para su almacenamiento y mantenimiento hasta que sean utilizados.

5.8. IDENTIFICACIN Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos cuando lo considere oportuno para
identificar el producto, a partir de planos, especificaciones y documentos aplicables durante todas
las etapas de recepcin, proceso, inspeccin, entrega e instalacin.
El programa de aseguramiento de la calidad debe incluir medidas para el mantenimiento,
reemplazo y actualizacin de las marcas de identificacin y registros de: materiales, suministros, y
productos en proceso y producto final.
En la medida en que el seguimiento y rastreabilidad de los productos sea un requisito especificado,
cada producto o lote de produccin tendr una identificacin nica que quedar registrada en todos
los documentos.

El objetivo de este requisito es asegurar que todo componente critico para la calidad, que por su

28
importancia se haya decidido que requiere ser identificado para rastreabilidad (capacidad de
reconstruir su historia), sea efectivamente marcado o identificado. De esta manera, si uno de estos
componentes crticos falla, puede ser rastreado y as descubrirse en qu etapa se origin la falla.

5.9. CONTROL DE PROCESOS

5.9.1. Generalidades

El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricacin y/o los de instalacin que
afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleven a cabo en condiciones controladas. Los
procedimientos deben incluir:

a) Instrucciones de trabajo escritas que definan la forma de fabricar e instalar los productos,
siempre que la ausencia de tales instrucciones tenga un efecto negativo sobre la calidad, los
equipos de produccin e instalacin, las condiciones ambientales y sobre el cumplimiento de
los productos a las normas, cdigos y programa de aseguramiento de la calidad.
b) Instrucciones de supervisin, control del proceso y las caractersticas del producto durante la
fabricacin e instalacin.
c) La aprobacin de procesos y equipos, como es apropiado.
d) Criterios de ejecucin del trabajo que preferentemente deben establecerse mediante
documentos escritos y muestras representativas.

5.9.2 Las instrucciones para el control de proceso

stas deben ser descritas en hojas de ruta, listas de verificacin, hojas de procedimiento u otro tipo
de medios grficos.

5.9.3. Para una apropiada documentacin de las instrucciones y procedimientos de proceso,

procedimientos de control estadstico de proceso, hojas de proceso, cartas de ruta y dibujos, es
necesario definir todas las actividades de fabricacin y servicio que incluyan:

a) Secuencia de operaciones
b) Tipos de equipo
c) Ambiente especial de trabajo
d) Mtodos de trabajo
e) Almacenamiento de productos en proceso
f) Materiales
g) Caractersticas y tolerancias
h) Puntos de control, prueba e inspeccin
i) Estndares de trabajo
j) Empaque y embarque

5.10. PROCESOS ESPECIALES

5.10.1. Los procesos especiales exigen una supervisin continua y el cumplimiento escrupuloso de los
procedimientos establecidos para poder garantizar la conformidad del producto con los
requisitos establecidos. Estos procesos deben estar calificados.
Todos los procesos especiales deben estar identificados en el manual de aseguramiento de la
calidad y ejecutarse con procedimientos documentados, los que se integrarn en el manual de
procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad.

5.10.2. Debe asegurarse que la ejecucin de los procesos especiales se realiza por personal calificado,
usando procedimientos, documentacin y equipo acorde a los requisitos y al criterio de

29
 aceptacin establecidos.

5.10.3. Para la realizacin de los procesos especiales no cubiertos por cdigos o especificaciones, o
cuando los requisitos del producto exceden los establecidos, es necesario definir la calificacin
del personal, los procedimientos y el equipo entre otros.

5.10.4. Los documentos de calificacin del personal, de los procesos y de los equipos, se deben
conservar en la medida en que sean necesarios para satisfacer los requisitos de cdigos y
especificaciones.

5.10.5. Para asegurar que el control del proceso especial ha sido alcanzado, es necesario mantener las
evidencias objetivas generadas durante su aplicacin.

Como se desprende de lo anterior, esta clusula se aplica a aquellos procesos de produccin a los
que se debe prestar una atencin especial, debido a que su control es particularmente importante
para la calidad del producto. Estas consideraciones especiales pueden ser requeridas para las
caractersticas del producto que no son fcilmente o econmicamente medibles, para las
habilidades especiales requeridas en su operacin o mantenimiento, o para un producto o proceso
cuyo resultado no puede ser verificado completamente por pruebas e inspecciones subsecuentes.

5.11. INSPECCIN Y PRUEBAS

5.11.1. Inspeccin y pruebas de recibo

El proveedor debe asegurarse de que el material o producto de recibo no ser usado o procesado
hasta que haya sido inspeccionado o verificado que cumple con los requisitos establecidos. La
verificacin e inspeccin deben ser realizadas de acuerdo con el programa de aseguramiento de la
calidad, mediante procedimientos e instrucciones documentadas.
Nota: Para determinar el alcance y naturaleza de la inspeccin de recibo, se debe considerar el
control efectuado en origen y la existencia de evidencias documentales de la conformidad de los
productos.

5.11.2. Inspeccin y pruebas en proceso

El proveedor debe:

a) Inspeccionar, probar e identificar el producto tal como lo establece el programa de

aseguramiento de la calidad o los procedimientos documentados.
b) Determinar la conformidad de los productos con los requisitos establecidos por medio de
actividades de supervisin y de control.
c) Mantener en un lugar debidamente controlado y sealizado los productos que an no han sido
totalmente inspeccionados o sometidos a todas las pruebas prestablecidas o cuyos informes
an no han sido recibidos y verificados, de manera que no sea posible su uso indebido o
inadvertido.
d) Identificar los productos no conformes y mantenerlos en una zona perfectamente controlada e
identificada.

5.11.3. Inspeccin y pruebas finales

El programa de aseguramiento de la calidad y/o los procedimientos establecidos para la inspeccin

y pruebas finales, deben exigir que se hayan realizado con resultados satisfactorios, tanto la
inspeccin de recibo como las inspecciones de proceso prestablecidas, antes de realizar la
inspeccin final.

30
 El proveedor debe llevar a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de acuerdo con el
programa de aseguramiento de la calidad y/o procedimientos documentados, hasta completar la
evidencia de que el producto final cumple los requisitos especificados.
Ningn producto debe ser despachado hasta que todas las actividades descritas en el programa de
aseguramiento de la calidad y en los procedimientos hayan sido satisfactoriamente terminadas y los
datos y documentos asociados estn disponibles y aprobados.
El proveedor debe identificar y retener los productos no conformes.

5.11.4. Registros de inspeccin y pruebas

El proveedor establecer y mantendr actualizados los registros que comprueben que el producto
ha pasado la inspeccin y/o pruebas de acuerdo con el criterio de aceptacin establecido (vase
5.17).

5.12. EQUIPO DE INSPECCIN, MEDICIN Y PRUEBAS

Para demostrar la conformidad de los productos el proveedor debe identificar, verificar, calibrar y
realizar el mantenimiento de los equipos de medicin, ya sean propios o ajenos.
El proveedor debe asegurarse de que la incertidumbre introducida por los equipos e instrumentos a
la medicin sea conocida y consistente con la capacidad requerida para las mediciones que deban
efectuarse. El proveedor debe:

a) Identificar las mediciones a realizar, definir la precisin requerida y seleccionar los equipos
de medicin, inspeccin y prueba.
b) Determinar los equipos y dispositivos de inspeccin, medicin y prueba que puedan afectar
la calidad del producto, calibrarlos y ajustarlos a intervalos establecidos o antes de su
utilizacin. La calibracin se efectuar por medio de equipos certificados que tengan una
relacin vlida y directa con patrones nacionales o internacionales reconocidos. Cuando no
existan tales patrones, se documentarn las bases empleadas para su calibracin.
c) Establecer y documentar los procedimientos de calibracin, incluyendo la informacin del
equipo, nmero de identificacin, localizacin, frecuencia de verificaciones, mtodos de
verificacin, criterios de aceptacin y las acciones que deban efectuarse cuando los
resultados no sean satisfactorios.
d) Asegurar que los equipos de inspeccin, medicin y prueba, tienen la exactitud y precisin
necesarias.
e) Identificar los equipos de medicin, inspeccin y prueba, con una marca o certificado
correspondiente, que indique su estado de calibracin.
f) Mantener vigentes los registros e informes de calibracin del equipo de medicin, inspeccin
y pruebas.
g) Cuando se hayan encontrado equipos de inspeccin, medicin y pruebas fuera de
calibracin, ser necesario evaluar y documentar la validez de los resultados obtenidos con
ellos.
h) Asegurarse de que las calibraciones, inspecciones, mediciones y pruebas se realicen en
condiciones ambientales adecuadas.
i) Asegurarse de que el manejo, preservacin y almacenamiento del equipo de medicin,
inspeccin y prueba no alteran su exactitud y su ajuste.
j) Asegurarse de que los medios de medicin, inspeccin y prueba, incluyendo equipos y
programas informticos de inspeccin, se ajusten de tal manera que no se invaliden las
calibraciones realizadas.

Cuando se empleen elementos secundarios de medicin, tales como tamices, calibres, plantillas,
escantillones, modelos y otros o algn censor programado como medio de inspeccin, se debe
comprobar que stos son aptos para verificar la aceptabilidad del producto antes de que sean
utilizados para la produccin o instalacin; adems, estos dispositivos deben revisarse con una
periodicidad preestablecida. El proveedor establecer la amplitud y frecuencia de tales revisiones

31
 que sern documentadas y archivadas como evidencias.
El fundamento de los procedimientos utilizados para realizar las mediciones estar disponible
cuando as lo requiera el cliente o su representante, para verificar que estos procedimientos son los
adecuados.
Nota: En caso de subcontratar los servicios de medicin, y prueba a un laboratorio, el proveedor
debe asegurarse de que ste tenga los recursos y capacidad tcnico-administrativa para realizar en
forma efectiva estas actividades. El proveedor tendr que evaluar al laboratorio o seleccionar uno
certificado.

5.13. ESTADO DE INSPECCIN Y PRUEBA

El estado de inspeccin y prueba debe ser identificado mediante el uso de etiquetas, estampillas,
marcas, hojas de ruta, registros de inspeccin, registros informticos, zonas fsicas sealizadas o
cualquier otro medio adecuado, el cual indique la conformidad o no conformidad del producto,
derivada de las inspecciones y pruebas efectuadas.
La identificacin del estado de inspeccin y prueba debe ser mantenida a travs de todo el proceso
de fabricacin e instalacin del producto para asegurar que slo es entregado, usado e instalado,
un producto que ha pasado satisfactoriamente los requisitos de inspeccin y prueba.
En los registros y documentos se identificar al responsable de las inspecciones y de la liberacin
de los productos conformes.

5.14. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para asegurarse de que
el producto no conforme no sea utilizado o instalado indebida o inadvertidamente. Estos
procedimientos deben establecer el control, la identificacin, la documentacin, la evaluacin, la
segregacin y el tratamiento de los productos no conformes, as como la notificacin de la decisin
tomada a los departamentos y/o subcontratistas a los que pudiera afectar.

5.14.1. Examen y disposicin de producto no conforme

Debe definirse la responsabilidad y autoridad para revisar, disponer, manejar y tratar los productos
no conformes.
Los productos no conformes deben ser tratados de acuerdo con procedimientos escritos. Los
productos no conformes pueden ser desechados o utilizados, con o sin reparacin, mediante la
previa autorizacin escrita del cliente.
Deben identificarse los productos no conformes aceptados y registrarse las reparaciones
efectuadas, para indicar cul es el estado real de los productos.
Los productos reprocesados o reparados deben inspeccionarse de acuerdo con los procedimientos
escritos especialmente elaborados para estos casos.

Esta clusula se aplica a todas las etapas de la manufactura, desde la recepcin de materia prima
hasta las pruebas finales. El material rechazado deber ser identificado por alguna etiqueta o por
su localizacin fsica.

5.15. ACCIONES CORRECTIVAS

El proveedor debe establecer, documentar y actualizar procedimientos para:

a) Investigar las causas de las no conformidades y las acciones preventivas necesarias para
evitar su recurrencia.
b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, autorizaciones, registros de
calidad, reportes de servicio al producto y quejas de dientes, con el fin de detectar y eliminar

32
 las causas potenciales de no conformidad.
c) Implantar el anlisis de falla cuando sea conveniente.
d) Establecer las medidas y acciones preventivas a un nivel que corresponda con los riesgos que
puedan ocasionarse.
e) Asegurarse de que las acciones correctivas son implantadas y que son efectivas.
f) Modificar los procedimientos como resultado de las acciones correctivas y preventivas.

Esta clusula de acciones correctivas (que incluye las acciones preventivas) debe ser el corazn y
la filosofa de un sistema de calidad, y por medio de esta clusula se puede hacer coincidir la
filosofa de la calidad total con un sistema normalizado. La implantacin de una accin correctiva
comienza con la deteccin de un problema en relacin con la calidad e incluye la toma de medidas
para eliminar o minimizar la repeticin del problema. O puede comenzar con una pregunta bsica:
cmo prevenir que tal problema no vuelva a ocurrir o que se minimice? Para dar respuesta a esta
interrogante es factible apoyarse en todas las estrategias y herramientas de la calidad, que puede ir
desde redisear un proceso administrativo, la aplicacin de procedimientos para la solucin de un
problema o hasta la conformacin de un plan de solucin de mediano plazo en el que intervengan
directivos de alto nivel. Cuando, como resultado de las acciones correctivas y preventivas, se
implanten cambios permanentes, stos deben registrarse en los documentos del sistema de calidad
(instrucciones, procedimientos, especificaciones, etctera.).
Desafortunadamente algunos sistemas de calidad que logran acreditarse con la norma ISO-9001,
no siempre hacen el nfasis necesario sobre esta clusula, y slo se limitan a cumplirla.
La responsabilidad y autoridad de instituir la accin correctiva debe ser definida como parte del
sistema de calidad. La coordinacin, registro y vigilancia de la accin correctiva referente a todos
los aspectos de la organizacin o un producto en particular, debe ser asignado a una seccin
determinada dentro de la organizacin.

5.16. MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, EMBARQUE Y ENTREGA

5.16.1. Generalidades

El proveedor debe establecer, documentar y mantener procedimientos para manejar, almacenar,

empacar y entregar el producto.

5.16.2. Manejo

El proveedor debe establecer los mtodos y medios de manejo o manipulacin que prevengan el
dao o deterioro del producto.

5.16.3. Almacenamiento

El proveedor debe definir y emplear reas y locales de almacenamiento adecuados y seguros, para
evitar el dao o deterioro del producto, antes de su utilizacin o de su entrega. Deben estipularse
mtodos apropiados para la recepcin y despacho en estas reas.
Con el fin de detectar daos y deterioros al producto, debe comprobarse su estado, a intervalos
regulares de tiempo.

5.16.4. Empaque y embalaje

El proveedor debe controlar las operaciones de empaque, embalaje, preservacin y marcado

(incluyendo los materiales empleados para esto) de tal manera que permitan asegurar la
conformidad con los requisitos establecidos. Se debe identificar, preservar y segregar todo producto

33
 deteriorado desde la recepcin, hasta que deje de estar bajo la responsabilidad del proveedor.

5.16.5. Entrega

El proveedor debe establecer los procedimientos de proteccin necesarios para asegurar que se
mantiene, hasta la entrega, la calidad de los productos despus de inspeccionados y probados. Si
as lo especifica el contrato, la proteccin debe extenderse hasta la entrega en su destino.

5.17. REGISTROS DE CALIDAD

Los registros de calidad son los documentos donde se asientan los resultados de la operacin del
sistema de calidad. Por ejemplo:

a) Reportes de inspeccin
b) Resultados de pruebas
c) Reportes de calificacin
d) Reportes de validacin
e) Reportes de auditora
f) Reportes de revisin de materiales
g) Resultados de calibracin

Los registros de calidad deben ser retenidos por un periodo especificado, de tal manera que sea
posible consultarlos para su anlisis, con el fin de identificar las tendencias de calidad, as como
para detectar la necesidad de implantar las acciones correctivas y valorar la efectividad de las ya
implantadas.
Adems de los sealados antes, existen ms registros de calidad, puesto que stos son los
documentos donde se asientan los resultados de las actividades principales que afectan la calidad.
De esta manera, para la ISO-9000 no es suficiente ejecutar las actividades que afectan la calidad
de manera adecuada, sino que adems exige que se registren los resultados de tales actividades,
como una forma de demostrar que se alcanz la calidad requerida, as como para comprobar que
la operacin del sistema de calidad es efectiva.
En este sentido, ste es uno de los rubros principales y prioritarios en los que deben trabajar
muchas empresas pequeas y medianas que deseen tener un sistema de calidad ISO-9000, ya que
en muchas de ellas los registros de calidad son prcticamente inexistentes. A continuacin se
transcribe la norma ISO-9001, en lo relativo a los registros de calidad.

5.17.1. El proveedor debe elaborar y mantener los registros de calidad como evidencia de que:

a) El programa de aseguramiento de la calidad cumpli los requisitos de esta norma.

b) El producto o servicio y la documentacin correspondientes cumplen los requisitos
establecidos.
c) El personal, los procedimientos, la documentacin y el equipo para procesos especiales estn
calificados como es requerido.
d) La eleccin, vigilancia y auditora de subcontratistas son efectuadas como se requiere en el
prrafo 5.6.2.
e) La accin correctiva se llev a cabo y es efectiva como lo seala la seccin 5.15.

5.17.2. Como registros de calidad deben incluirse:

34
 5.17.2.1. Los registros de auditora de calidad de tal modo que contengan:

a) Los procedimientos, procesos y servicios auditados.

b) Los resultados obtenidos.
c) El anlisis de los datos y las acciones correctivas resultantes.

5.17.2.2. Los registros de la revisin del sistema de calidad por la direccin y la correccin de las
deficiencias de acuerdo con el prrafo 5.1.3.

5.17.2.3. Los registros correspondientes a la revisin del manual de aseguramiento de la calidad;

estos registros deben verificar los puntos sealados en el prrafo 5.2. l.

5.17.2.4. Los registros de las verificaciones e inspecciones y pruebas del producto o servicio que
contengan:

a) Las referencias del nmero de documento y revisin o nmero de parte del producto o
servicio.
b) Los requisitos aplicables.
c) Las verificaciones, inspecciones y pruebas especficas ejecutadas y los resultados obtenidos,
as como las bases de aceptacin y rechazo.
d) Los reportes de no conformidad (ver 5.14).
e) La retroalimentacin o accin correctiva generada.
f) Las fechas de inspeccin, de verificacin o de pruebas.
g) Los nombres del personal (inspectores o verificadores).
h) Los instrumentos utilizados en el registro de datos segn sea especificado en el plan de
inspeccin y prueba.

Los registros de calidad deben estar a disposicin del cliente o de su representante y de las
autoridades competentes, para su anlisis y/o revisin durante un periodo convenido.

5.17.3. Los registros de calidad deben cumplir con las siguientes propiedades:

Deben ser:

a) Identificables, para que puedan ser clasificados y archivados de manera organizada.

b) Legibles, para minimizar errores durante su manejo.
c) Recuperables rpidamente para su consulta.
a) Reproducibles.

Para ello deber contarse con un sistema de informacin.

5.17.4. Sistema de informacin de registros de calidad

El proveedor debe establecer un sistema de informacin documentado de los registros de calidad

que sea eficaz, oportuno, confiable y verstil, que responda a las necesidades de la empresa. Este
sistema incluir los siguientes aspectos:

a) Los procedimientos para la deteccin continua de necesidades de registros de calidad y

establecimiento de prioridades de las mismas.
b) La existencia de una estructura orgnica para el manejo rpido y oportuno de los registros.
c) El flujo de informacin adecuado en el que est incluida la direccin de la empresa.
d) La cuantificacin del volumen de registros para identificar la necesidad de sistemas ya sea
manuales o computarizados.
e) Disear, implantar y mantener actualizados los procedimientos para la identificacin,
clasificacin, codificacin, as como para archivar y mantener disponibles los registros o
informes referentes a la calidad.
f) Elaborar el diseo del sistema que contemple la existencia de controles documentados para

35
 asegurar la veracidad de la informacin.
g) Capacitacin para el personal que usa el sistema, apoyada en instructivos actualizados.
h) Capacitacin para el personal que opera el sistema, ms aun cuando ste sea computarizado.
i) Establecimiento de polticas y procedimientos para mantener los respaldos de la informacin
necesarios, con objeto de prevenir el dao, deterioro o prdida de los registros.
j) Retroalimentacin constante de los cambios que afecten el diseo del sistema y lo mantenga
acorde a las necesidades actuales.
k) Existencia de la documentacin referente al diseo del sistema, misma que deber
mantenerse actualizada constantemente y que debe incluir ejemplos de las formas, reportes,
cdigos, etctera.

5.18. AUDITORAS DE CALIDAD

5.18.1. Auditoras internas

El proveedor llevar a cabo un programa completo, planeado y documentado, de auditoras

internas para verificar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen las condiciones
prestablecidas y as poner de manifiesto la efectividad del sistema de calidad. Todas las reas
involucradas en el sistema de aseguramiento de la calidad deben estar incluidas en el programa de
auditoras.
Las auditoras deben ser programadas sobre la base del estado de desarrollo e importancia de las
actividades.
Las auditoras y acciones subsiguientes sern desarrolladas de acuerdo con procedimientos
documentados.
Las actividades de auditora deben ser asignadas a personal calificado y/o certificado que no sea
responsable del rea a auditar. La ejecucin de la auditora de calidad debe ser efectuada de
acuerdo con listas de verificacin las cuales establezcan las caractersticas esenciales.
Los resultados de las auditoras deben documentarse y transmitiese al responsable del rea
auditada.
El personal responsable del rea auditada debe tomar, en el momento oportuno, las acciones
correctivas necesarias para subsanar las deficiencias puestas de manifiesto por las auditoras.

Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad deben ser efectuadas por
personal competente e incluir las siguientes reas y/o actividades:

a) Estructura organizacional.
b) Procedimientos operativos y administrativos.
c) Recursos de personal, equipo y materiales.
d) reas de trabajo, operaciones y procesos.
e) Elementos que estn siendo producidos (para establecer el grado de conformidad con
las normas y especificaciones).
f) Documentacin, reportes, conservacin de documentos (archivos).

Los resultados, las conclusiones y las recomendaciones derivadas de la realizacin de las

auditoras, deben ser remitidas en forma documentada para su consideracin, a los miembros
adecuados de la direccin de la empresa.
En el reporte, seguimiento y dems documentacin de auditoras, debe incluirse lo siguiente:

a) Ejemplos especficos de incumplimiento o deficiencias encontradas, indicndose las

posibles causas o razones de estas deficiencias, incluyendo evidencias de las causas.
b) Recomendaciones de acciones correctivas apropiadas para superar las deficiencias.
c) Valorar la implantacin y la efectividad de las acciones correctivas recomendadas en
auditoras anteriores.

36
 d) Conclusiones de los trabajos realizados.

5.18.2. Auditoras de calidad externas

El proveedor establecer, si es necesario, procedimientos de planeacin, control y verificacin de

las auditoras externas efectuadas a sus proveedores y subcontratistas con recursos propios. Sin
embargo, el proveedor puede subcontratar los servicios de auditora externa a alguna organizacin
reconocida por la direccin general de normas.

5.19. CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos para detectar las necesidades
relativas a la formacin del personal que realiza actividades que afecten a la calidad, as como
definir la forma en que se cubrirn estas necesidades.
El personal que realiza tareas especficas dentro del sistema de calidad (produccin, verificacin o
administracin), debe estar calificado con base en su educacin, entrenamiento y/o experiencia, de
acuerdo con lo establecido en sus procedimientos, cdigos y normas. Los documentos relativos a la
formacin (adoctrinamiento, capacitacin y adiestramiento) y calificacin del personal, deben ser
conservados y archivados adecuadamente (vase 5.17).
El proveedor establecer y proporcionar el adoctrinamiento que asegure que el personal est
consciente de sus responsabilidades especficas en el programa de aseguramiento de la calidad.

5.20. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando sea aplicable por el tipo de producto o servicio, o bien se especifique en el contrato, el
proveedor debe establecer y mantener procedimientos para proporcionar los servicios al cliente y
verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos.

5.21. TCNICAS ESTADSTICAS

El proveedor debe identificar y clasificar las caractersticas del producto, proceso o servicio, para
las cuales utilizar las tcnicas estadsticas, as como seleccionar aquellas que sean apropiadas en
cuanto a los niveles de confianza para el control del proceso y aceptacin del producto, indicando
las bases de seleccin.

Ntese que la norma no establece la obligatoriedad de utilizar alguna tcnica estadstica en

particular. nicamente aquellas que le sean necesarias para identificar y clasificar caractersticas de
calidad y aquellas que proporcionen confianza para el control del proceso y aceptacin del
producto.
En este sentido, las herramientas bsicas son de particular importancia para identificar y clasificar
los problemas y caractersticas de calidad. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO-9000 tiene que
usar algunas de las herramientas bsicas de manera cotidiana.
Por otro lado, para un adecuado control de procesos y una eficiente ejecucin de acciones
correctivas, es necesario incluir otras tcnicas estadsticas como son cartas de control estadstica,
diseo de experimentos, etctera. Para el diseo de productos son tiles tcnicas estadsticas de
fiabilidad y de diseo de experimentos. Y para la inspeccin del producto y garantizar ciertos
niveles de calidad, puede ser de utilidad el muestreo de aceptacin.

37
La norma ISO-9004, seala que algunos mtodos estadsticas especficos son:

a) Diseo de experimentos / anlisis factorial.

b) Anlisis de varianza / anlisis de regresin.
c) Evaluacin de seguridad / anlisis de riesgo.
a) Pruebas de significacin.
e) Grficas o cartas de control / tcnicas de sumas acumuladas.
f) Inspeccin por muestreo estadstica.

MANUAL DE LA CALIDAD

El manual de la calidad es la expresin escrita del sistema de calidad y tiene como objetivos:

a) Describir adecuadamente el sistema de calidad para guiar la implantacin de

dicho sistema.
b) Proporcionar evidencia a la direccin de la empresa proveedora de que se ha
desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.
c) Proporcionar evidencia a clientes o a sus representantes y a auditores externos
de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la
calidad.

El responsable del desarrollo y elaboracin final del manual de la calidad es el representante de la

direccin para el aseguramiento de la calidad. ste, como habamos dicho, por lo general es el
gerente del aseguramiento de la calidad. En todo caso, si no existe este puesto o rea en la
empresa, la direccin de cualquier manera debe designar un representante para el aseguramiento
de la calidad, y ste deber de desarrollar el manual de la calidad.

CONTENIDO DEL MANUAL DE LA CALIDAD

La nica norma sobre sistemas de la calidad que proporciona una gua acerca del contenido del
manual de la calidad es ISO-9004-2 (norma ISO-9004 para empresas de servicios), la cual indica
que el manual debe contener:

a) La organizacin del proveedor para cumplir con su poltica de calidad.

b) La declaracin de las polticas y objetivos de la calidad.
c) La descripcin del sistema de la calidad, incluyendo todos los elementos y provisiones que
forman parte de l. Y las prcticas de la calidad de la organizacin.
d) La estructura y distribucin de la documentacin del sistema de la calidad (esto es, la
documentacin de referencia para cumplir cada requisito del sistema de la calidad).

A esto se tiene que agregar el requerimiento de la ISO-9004 de que se deben establecer los
mtodos para revisar o introducir cambios, modificaciones, revisiones o adiciones en el manual de
la calidad. Esto por lo regular se especifica en el propio manual de la calidad adems de
especificarse en los procedimientos de control de la documentacin.

38
 TABLA 13.2

Seccin A
0.0 Generalidades
0.1 ndice
0.2 Declaracin de las polticas y objetivos de la calidad
0.3 Giro y antecedentes de la compaa
0.4 Registro de enmiendas
0.5 Lista de circulacin controlada
0.6 El lugar del manual de la calidad en la documentacin general de la empresa y controles del manual

Seccin B
a) Responsabilidades de la direccin (organizacin)
b) Sistema de calidad
c) Revisin del contrato
d) Control del diseo
e) Control de la documentacin
f) Compras
g) Producto proporcionado por el cliente
h) Identificacin y rastreabilidad del producto
i) Control del proceso
j) Procesos especiales
k) Inspeccin y pruebas
l) Equipo de medicin, inspeccin y prueba
m) Estado de inspeccin y prueba
n) Control de producto no conforme
o) Accin correctivo
p) Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega
q) Registros de la calidad
r) Auditoras de calidad
s) Capacitacin y adiestramiento
t) Servicio al cliente
u) Tcnicas estadsticas

En la prctica se han desarrollado diferentes formas de estructurar el manual, pero todas cumplen
con estas exigencias.
Por lo general el contenido del manual se divide en dos grandes secciones: seccin A y seccin B.
La seccin A o de generalidades contiene el ndice de contenido, la declaracin de polticas y/u
objetivos de la calidad, la descripcin del giro y antecedentes de la compaa y los mtodos de
control para el manual de la calidad.
La seccin B describe cmo se satisface o se cumple cada uno de los requisitos que exige la
norma de aseguramiento de la calidad aplicable al caso para el sistema de calidad, haciendo
referencia en cada descripcin de cmo se satisface cada requisito y a la documentacin relativa
(procedimientos, instrucciones, etctera) a cada requisito. En la tabla 13.2 se muestra un ejemplo
del ndice de un manual de calidad estructurado como se ha sealado antes.
El manual de la calidad no debe ser un documento muy grande, cuando mucho 60 pginas. El
manual de la calidad no contiene los procedimientos ni las instrucciones. Slo hace referencia a
stos como documentacin relativa a cada requisito.
El manual de la calidad, en tanto documento del sistema de calidad, debe sujetarse a
procedimientos o requerimientos para el control de la documentacin. Por ello, cada seccin y
pgina del manual debe ser plenamente identificable, mediante cdigo, nombre del documento o

39
ambos, seccin, persona que lo aprob, nmero de revisin y fecha de la misma.

DESARROLLO Y ELABORACIN DEL MANUAL DE LA CALIDAD

Ahora veremos lo relativo al desarrollo y la elaboracin del manual de la calidad, y lo haremos

tratando lo relativo a cada una de las secciones A y B.

Desarrollo y elaboracin de la seccin A.

a) ndice. ste es una lista del contenido del manual semejante al de la tabla 13.2, pero el ndice
del manual de la calidad debe indicar tambin el nmero de pginas de cada elemento. Por
ejemplo, se debe indicar cuntas pginas tiene la declaracin de polticas o la seccin de
control de los procesos.
b) Declaracin de las polticas y objetivos de la calidad. La formulacin de las polticas y
objetivos de la calidad corresponde a la direccin general. Y en todo caso el representante de
la direccin para el aseguramiento de la calidad debe verificar que sta se formule, hacer
observaciones si es necesario y recogerla una vez formulada en su forma definitiva e integrarla
en el manual de la calidad.
c) Giro y antecedentes de la empresa. En esta seccin se describe el giro de la empresa, sus
antecedentes, tales como cundo fue fundada y bajo que rgimen legal, y sus caractersticas
actuales, mercado que cubre, nmero de empleados en planta, principales caractersticas de
procesos, etctera, as como su domicilio y razn social.
d) Registro de enmiendas. En este registro se anotan las enmiendas o cambios que se realicen a
cualquier seccin o pgina del manual de la calidad.
e) La nica persona que autoriza los cambios o enmiendas es el representante de la direccin
para el aseguramiento de la calidad. Es l quien est a cargo del manual y quin tambin
registra los cambios o enmiendas en este registro y lleva su control.
f) De esta manera, l tiene la responsabilidad de cambiar las pginas o secciones que hayan sido
modificadas o enmendadas por las nuevas que contengan dichas modificaciones o cambios ya
revisados y autorizados. Esto para que slo pginas y secciones actualizadas estn en el
manual de la calidad, puesto que slo la ltima versin de ste ser la autorizada, por lo que
las pginas o secciones obsoletas deben ser descartadas para evitar confusiones.
g) Lista de circulacin controlada. En esta seccin se indica quines son las personas
autorizadas en la empresa que deben tener una copia. Se debe indicar el nombre de la persona,
su cargo y el nmero de copia que se le asigna. Esto porque el manual es un documento
confidencial de la empresa, y por ello debe ser de circulacin restringida.
h) Lugar del manual en la documentacin general de la empresa. En esta seccin se define el
lugar que ocupa el manual en la documentacin general de la empresa y el propsito o alcance
del manual, lo cual define los controles que se establecen para el manual de la calidad.

Desarrollo y elaboracin de la seccin B

En esta seccin se trata de exponer o demostrar cmo se cumple cada uno de los requisitos que
exige la norma de aseguramiento externo de la calidad. Para ello se toma cada requisito y se
describe brevemente cmo se cumple cada uno. Esto es, se describe la responsabilidad y autoridad
que se han definido para el cumplimiento de las actividades requeridas para satisfacer dicho
requisito, y se definen dichas actividades (actividades de la calidad) para satisfacer el requisito,
haciendo referencia a los procedimientos e instrucciones de trabajo desarrollados para ello o

40
relativos a ello.
Lo anterior no constituye un problema, puesto que casi todo lo requerido para esto ya se ha
desarrollado en la etapa de planeacin y diseo del sistema de calidad, puesto que se ha definido
qu responsabilidades y autoridad se deben definir en cada rea para cumplir con cada requisito y
se han definido los procedimientos e instrucciones de trabajo y dems documentacin requerida
para llevar a cabo las actividades para cumplir con cada requisito. Esto se concentra en la tabla de
verificacin de los documentos de los requisitos y elementos.
Las referencias a la documentacin relativa al cumplimiento de cada requisito como
procedimientos, descripcin de responsabilidades de puesto, etctera, se deben hacer de acuerdo
con el cdigo y nombre de cada documento, por lo que se requiere que ya se tenga definido el
sistema de identificacin de la documentacin del sistema de calidad. Esto para poder hacer
referencia a los cdigos que se han asignado a cada documento del sistema de calidad.
Se debe actualizar el manual, ya que del anlisis de los resultados de la evaluacin de calidad, y las
recomendaciones que de ello se deriven pueden modificar de alguna forma lo establecido en la
etapa de planeacin y diseo del sistema de calidad, por lo que el responsable de desarrollar el
manual de la calidad, deber asegurarse de tener en cuenta los anlisis y recomendaciones que
realizaron los miembros del comit para la calidad acerca de la informacin obtenida en la
evaluacin inicial, y tenerlos en cuenta para desarrollar esta seccin.

CALIDAD TOTAL E IS0-9000

Como lo hablamos sealado anteriormente, una forma de trabajar en direccin de la calidad total
o fortalecer el trabajo por la calidad es poniendo en prctica un sistema de aseguramiento de la
calidad ISO-9000. Sin embargo, para que realmente se logre la mejora e innovacin continua de la
calidad, es necesario aplicar a plenitud el espritu de algunas de las clusulas de la ISO-9000 que
estn orientadas hacia la mejora y no slo hacia la estandarizacin, como son la 5.1
(Responsabilidad de la direccin), 5.18 (Auditoras de calidad), 5.15 (Acciones correctivas), 5.19
(Capacitacin y adiestramiento) y 5.17 (Registros de calidad); ver tabla 13. l.
De esta manera, en las empresas grandes que ya tienen un sistema de aseguramiento de la calidad
en toda la empresa y que por lo tanto hay responsabilidades definidas sobre la calidad, seria
recomendable fortalecer el trabajo del consejo de calidad. As, en caso de no existir, debe
buscarse que se forme y que mediante un ejercicio de planeacin estratgica y un diagnstico de
la calidad con base en los principios de Deming, se estructura un plan para fortalecer el trabajo
por la calidad. Y si dentro de los objetivos de tal plan est el de acreditar la norma ISO-9000,
nosotros recomendamos que esto no se vea como un fin en s mismo, sino como un medio para
vigorizar los esfuerzos por la calidad y la competitividad a lo largo y ancho de la organizacin.
No hacerlo as puede llevar a lo que le ha pasado a algunas empresas, las cuales, a pesar de haber
acreditado la norma ISO-9000, todava sufren problemas de calidad, al igual que deficiencias en
estilos, hbitos directivos y en su visin misma de la calidad. Que ocurra lo anterior no debe
causar extraeza, ya que recordemos que los principales obstculos para la calidad total y la
constancia en el propsito son la falta de convencimiento, de disciplina y de conocimiento, as
como algunos estilos directivos tradicionales, particularmente la administracin por reaccin,
aspectos a los que no dirige sus esfuerzos la ISO-9000.
Lo que hemos dicho antes tambin se aplica a las empresas que, independientemente de su trabajo
previo por la calidad, tengan urgencia de acreditar la norma ISO-9000, ya sea por conservar
algunos de sus clientes actuales o porque es requisito para aspirar a ser proveedor para alguna
empresa o para un mercado.

41
 TABLA 13.3
Secuencia de acciones para armonizar el trabajo hacia un sistema de mejora de la calidad y hacia la ISO-
9000. Para su sincronizacin se requiere la asesora de un experto.
Accin
i) Capacitacin sobre calidad total y fundamentos
de la norma ISO-9000 a mandos altos e
intermedios.
j) Desarrollo del sistema de control de
documentacin ISO-9000 (clusula 5.5) y de los
registros de la calidad (clusula 5.17).
k) Formacin del consejo de calidad (clusula 5.l).
l) Identificacin, desarrollo y adecuacin de los
registros de la calidad.
m) Ejecucin de proyectos de mejora de la calidad
(clusula 5.15).
n) Identificacin, desarrollo y adecuacin de
indicadores de la calidad (clusula 5.2l).
o) Evaluacin del avance del plan de mejora.
p) Planeacin de las siguientes etapas del sistema
de calidad.
q) Desarrollo del manual de la calidad y de los
procedimientos para el control de la
documentacin y de los registros de la calidad.
r) Desarrollo de los procedimientos e instructivos
restantes del sistema de calidad.
s) Implantacin de procedimientos e instructivos.
t) Capacitacin para auditores internos de la
calidad.
u) Revisin de reportes de auditora.
Resultados esperados
Mayor conciencia de la calidad, seleccin de la
norma ISO-9000 apropiada al caso de la empresa e
inicio del trabajo por la calidad.
Tener un sistema de identificacin de la
documentacin y de los registros de la calidad, con
los que ya cuenta el actual sistema de calidad.
Definir poltica de la calidad, funciones del consejo y
plan de capacitacin sobre calidad a obreros y
empleados.
Generar los registros de la calidad para tener
indicadores de la misma.
Iniciar acciones correctivas y de mejora,
encabezadas por directivos y mandos medios.
Utilizacin de mtodos estadsticos para la medicin
y mejora de la calidad.
Determinar el avance en el cumplimiento de las
clusulas ISO-9000, y retroalimentar el plan.
Definicin de reas involucradas en el sistema de
calidad, responsabilidades para la calidad y
documentos del sistema.
Manual de la calidad y procedimientos para el
control de la documentacin y de los registros de la
calidad.
Procedimientos e instructivos.
Aplicacin de procedimientos e instructivos.
Capacitacin para efectuar auditoras internas de
acuerdo con la ISO-9000.
Evaluar el sistema de calidad y valorarlo para el
registro ISO-9000.

Por otra parte, a las empresas que han trabajado poco de una manera organizada y formal por la
calidad, y que no tienen una urgencia desmedida por acreditar la norma ISO-9000 aunque est
dentro de sus objetivos a mediano plazo, les recomendamos que en una primera etapa dirijan sus
esfuerzos hacia los aspectos ms crticos de la calidad y hacia los elementos principales de un
sistema de aseguramiento de la calidad, para que en una segunda etapa se detalle el sistema de
calidad y se cumplan sus elementos, de acuerdo con la norma ISO-9000.
A manera de sntesis para armonizar los esfuerzos iniciales hacia la calidad total, con el objetivo
de acreditar la ISO-9000 a mediano plazo, recomendamos realizar la secuencia de acciones de la
tabla 13.3. Para su desarrollo, puesta en prctica y sincronizacin se requiere la accesoria de un
experto en calidad total y en normas ISO-9000. El tiempo que puede llevar implantar las acciones
de la tabla 13.3, con una debida sincronizacin y contando con el pleno compromiso y trabajo de
los directivos de la empresa, lleva unos 16 meses en promedio. Una vez concluida la ltima accin
de la tabla 13.3, se podr valorar si se est en condiciones de iniciar los pasos para el registro del
sistema de aseguramiento de la calidad ante un organismo acreditado. Si no es as, se debe
trabajar a partir de los resultados que arrojen las auditoras internas. De cualquier manera, se debe
continuar perfeccionando el sistema de calidad y seguir las recomendaciones dadas al inicio de la
presente seccin.

42
 CONCEPTO DE AUDITORA

Una auditora de la calidad es una revisin independiente realizada para comparar algn aspecto
del desempeo de la calidad con un estndar para ese desempeo. El trmino "independiente" es
crtico y se usa en el sentido de que el revisor (llamado "auditor") no es la persona responsable del
desempeo que se est revisando ni es el supervisor inmediato de esa persona. Una auditora
independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeo.
La definicin de ISO-8402 aclara algunos aspectos adicionales: la auditora de la calidad es un
examen y evaluacin sistemticos, independientes, para determinar si las actividades de calidad y
los resultados cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan de manera
efectiva y son adecuados para lograr los objetivos. (La auditora del producto es una revisin del
producto fsico; la auditora de la calidad es una revisin de una actividad.)
Las compaas usan auditoras de la calidad para evaluar su propio desempeo de la calidad y el
desempeo de sus proveedores, distribuidores autorizados, agentes y otros, y las agencias
reglamentarias las usan para evaluar el desempeo de las organizaciones a las que deben
reglamentar.

El propsito de las auditoras de la calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de

que:

a) Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se lograr, de hecho, la calidad
que se persigue
b) Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario
c) Se cumplan los estndares y reglamentos definidos por las agencias del gobierno, las
asociaciones industriales y las sociedades profesionales
d) Exista una conformancia con las especificaciones
e) Los procedimientos sean adecuados y se sigan
f) El sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada sobre la calidad a todos los
interesados
g) Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas
h) Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al personal pertinente

Se analizar el tema de auditoras, el establecimiento y realizacin de auditoras y los resultados

en el informe.

LOS SUJETOS DE AUDITORA

Cuando se trata de productos sencillos, el rango de las auditoras tambin es sencillo y est
dominado por las auditoras de producto (vea ms adelante). Para productos complejos, la
auditora es mucho ms compleja. En compaas grandes, incluso la separacin de los sujetos de
auditora es un problema intrincado. Para estas compaas, los programas de auditora usan uno o
ms de los siguientes caminos para dividir a los sujetos de control:

a) Unidades organizacionales. En compaas grandes, existen varios niveles de organizacin,

cada uno con misiones especficas asignadas: oficinas corporativas, divisiones operativas,
plantas, etc. En estas compaas, es comn usar equipos mltiples de auditores de la calidad,
cada uno de los cuales revisa sujetos de su rea de especializacin e informa los resultados a
su propia "clientela".
b) Lneas de productos. En este caso, las auditoras evalan los aspectos de calidad de las lneas

43
 de productos especficas (por ejemplo, tarjetas de circuitos integrados, bombas hidrulicas)
desde el diseo hasta el desempea en el campo de trabajo.
c) Sistemas de calidad. Aqu, las auditoras estn dirigidas a los aspectos de calidad de varios
segmentos del enfoque global sistemtico hacia la calidad como el diseo, la manufactura, la
calidad del proveedor, etc. Una auditora orientada al sistema revisa cualquier sistema de este
tipo desde el punto de vista de un rango completo de productos,
d) Actividades especficas. Las auditoras tambin pueden disearse para sealar procedimientos
especficos que tienen un significado especial para la misin de la calidad: la disposicin de los
productos no conformes, la documentacin, la calibracin de instrumentos, etctera.

Las auditoras de sistemas de calidad, al igual que las actividades especficas pueden tomar la
forma de 1) auditora de los planes o 2) auditora de la ejecucin contra los planes. Ms an, el
sujeto puede incluir actividades internas o externas tales como las llevadas a cabo por los
proveedores.

Identificacin de oportunidades

Un auditor experimentado y atento en su bsqueda de discrepancias, con frecuencia puede

descubrir las oportunidades de mejoramiento como un producto secundario. Estas oportunidades
pueden, incluso, ser conocidas para el personal de operacin de manera que el auditor nicamente
est haciendo un redescubrimiento. Sin embargo, puede ser que dicho personal no haya podido
actuar debido a cualquier variedad de obstculos: preocupacin por el control diario, falta de
habilidad para comunicarse a travs de los niveles de la jerarqua, falta de apoyo de diagnstico,
etctera.
El auditor, gracias a su posicin relativamente independiente, quiz pueda vencer estos
obstculos. El o ella no estn preocupados por el control diario. Adems, los informes del auditor
van a muchos niveles de la jerarqua y, por lo mismo, tienen mayor probabilidad de llegar al odo
de alguien que tenga poder para actuar sobre la oportunidad. Por ejemplo, el auditor puede
encontrar que los informes sobre los costos de calidad tienen retrasos graves debido a los atrasos
en el trabajo del departamento de contabilidad. Su recomendacin de computarizar los informes
puede llegar a la persona que puede actuar, mientras que la misma propuesta hecha por el
personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel.

24.5 ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE AUDITORA

Las auditoras de tareas individuales o de sistemas de tareas casi siempre son estructuradas, es
decir, estn diseadas para llevar a cabo propsitos acordados y se realizan bajo reglas de
conducta establecidas. Llegar a un acuerdo sobre estas reglas y propsitos requiere la
colaboracin de tres grupos participantes esenciales:

a) Los dirigentes de las actividades que debern ser sujetos de auditora

b) Los dirigentes del departamento de auditora
c) La alta administracin, que preside sobre ambos

A menos que se llegue a estos acuerdos colectivos, existen riesgos de que el programa de
auditora no tenga xito. Los modos de falla usuales son: 1) una relacin spera entre auditores y
gerentes de lnea o 2) que los administradores de lnea no quieran tomar en cuenta o respetar los
informes de auditora.

44
La tabla 24.3 describe el flujo normal de los eventos mediante los cuales se llega a un acuerdo
sobre los programas de auditora y se llevan a cabo dichas auditoras. Una declaracin publicada
de los propsitos, polticas y mtodos se convierte en el fundamento que hace legtima una
auditora y proporciona una gua continua para todos los involucrados.

TABLA 24.3
Pasos para la estructuracin de un programa de auditora
Departamento Departamento Alta
de auditora de lnea administracin
Discusin de los propsitos que deben lograrse con las x x x
auditoras y enfoque general para llevarlas a cabo
Borrador de polticas, procedimientos y otras reglas que deben x x
observarse
Aprobacin final x
Programacin de auditoras x x
Realizacin de auditoras x
Verificacin de hechos encontrados x
Publicacin de informes con hechos y recomendaciones x
Discusin de los informes x x x
Decisiones sobre las acciones a tomar x
Seguimiento x

Con frecuencia las auditoras son realizadas por auditores de tiempo completo que tienen
experiencia tanto en los aspectos tcnicos como en las relaciones humanas.

INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PROGRAMA DE AUDITORA DE LA

CALIDAD

Cinco ingredientes son esenciales para que un programa de auditora de la calidad tenga xito:

a) Resaltar sin compromiso que las conclusiones deben basarse en los hechos. Debe aclararse
si alguna conclusin no se basa en lo sucedido.
b) Los auditores deben tener la actitud de que las auditoras, no slo sirven para
proporcionar seguridad a la administracin sino tambin deben dar un servicio til a los
gerentes de lnea en el manejo de sus departamentos. As, los informes de auditora deben
proporcionar detalles suficientes para facilitar el anlisis y la accin de los administradores
de lnea.
c) Los auditores deben tener la actitud de identificar las oportunidades de mejoramiento.
Tales oportunidades incluyen resaltar las buenas ideas usadas en la prctica, que no son
parte de los procedimientos formales. Algunas veces, un auditor puede ayudar a vencer
deficiencias comunicando, a travs de la jerarqua, las razones para las deficiencias que
tienen su origen en otro departamento. Por ejemplo, el auditor puede encontrar que los
informes del costo de calidad se retrasan mucho debido a que el departamento de
contabilidad tiene el trabajo rezagado. Una recomendacin de la auditora de computarizar
los informes puede llegar a la persona que tiene el poder de actuar, mientras que la misma
propuesta hecha por el personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel.

45
 d) Tener conciencia de los aspectos de relaciones humanas.
e) Auditores competentes. La educacin bsica y la experiencia de los auditores deben ser
suficientes para permitirles aprender en corto tiempo los aspectos tecnolgicos de las
operaciones que auditan. La falta de estos antecedentes les impedir ganarse el respeto del
personal de operacin. Adems, deben recibir una capacitacin especial sobre relaciones
humanas para realizar las auditoras.

Estos cinco puntos esenciales para la actividad de auditora de la calidad son responsables de un
reconocimiento especial que recibe la actividad de auditora en una compaa. Los
administradores de lnea donan parte de su presupuesto anual, en forma voluntaria, para
proporcionar fondos para un grupo de auditora de la calidad.

ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD

Las auditoras, tal como se acaban de describir, tienen que ver casi exclusivamente con la
conformidad de varios tipos: conformidad de planes con los estndares de buena planeacin y
conformidad de la ejecucin con los planes. Estas auditoras proporcionan respuestas a algunas
preguntas vitales y se deben ver como un elemento esencial para el aseguramiento de la calidad.
No obstante, estas auditoras no son suficientes para proporcionar seguridad a la alta
administracin de que todo est bien respecto a la calidad, ya que, por lo general, no estn
pendientes de aspectos tales como:

a) Posicin relativa en el mercado respecto a la calidad

b) Anlisis de situaciones de usuarios respecto al costo, la conveniencia, etctera, durante la vida
del producto
c) Oportunidades de reducir los costos de la baja calidad
d) Reto a departamentos "acaparadores" en el aspecto de adecuacin de la calidad,
perfeccionismo, costo, etctera, como desarrollo del producto, ingeniera de diseo y otros.
e) Reto a la alta administracin respecto a las polticas, metas, premisas y creencias axiomticas
f) La percepcin del empleado sobre la calidad

Para proporcionar estos elementos que faltan del aseguramiento de la calidad, se requiere un
punto de vista ms amplio que la auditora estructurada. Este punto de vista ms amplio muchas
veces se llama "estudio sobre la calidad", "evaluacin de la calidad" o "auditora de toda la
compaa". En esta seccin, la palabra "auditora" implica la existencia de criterios establecidos
contra los que se pueden verificar los planes y su ejecucin. Por el contrario, la palabra "estudio"
implica la inclusin de asuntos no cubiertos por los criterios acordados. (En cierto sentido, la
auditora descubre las discrepancias y seales de alarma; el estudio va ms all y tambin descubre
oportunidades y amenazas inesperadas.)
Estos estudios se pueden llevar a cabo de varias maneras:

a) Usando un marco de trabajo general que incluye una evaluacin, tanto de los resultados de
la auditora como del sistema de la calidad. Este marco de trabajo consistente tiene cuatro
componentes: a) costo de la baja calidad, b) posicin en el mercado, c) cultura de la
calidad en la compaa y d) evaluacin de las actividades de calidad actuales.
b) Evaluando el sistema de calidad mediante criterios publicados que resaltan los resultados
de la calidad.
c) Evaluando el sistema de calidad mediante el uso de criterios publicados que resaltan los

46
 elementos definidos del sistema de calidad. Un ejemplo de estos criterios es la
especificacin de ISO 9000.. El alcance es el siguiente:

ISO 9001: diseo y desarrollo, produccin, instalacin y servicio

ISO 9002: produccin e instalacin
ISO 9003: inspeccin final y pruebas

Mientras que ISO 9001, 9002, 9003 se usan para situaciones contractuales. ISO-9004,
"administracin de la calidad y elementos de los sistemas de calidad - lineamientos",
describe los elementos para desarrollar e implantar los sistemas de administracin de la
calidad. ISO-9004-2 proporciona lineamientos para empresas de servicios. La tabla 24.5
muestra sus elementos.
a) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una
compaa para usarse al evaluar las propias operaciones.
b) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una
compaa para usarlos al evaluar a sus proveedores. Esto puede incluir una auditora o un
estudio realizado por terceros. En la compra de productos estn involucrados dos partes:
el comprador y el proveedor. Antes, el comprador evaluaba la calidad del proveedor.
Ahora los compradores usan cada vez ms el concepto de "terceros" para evaluar la
calidad del proveedor. El tercero (una persona o una organizacin) realiza el servicio de
evaluacin para el comprador, pero es independiente tanto del comprador como del
proveedor. Esto releva al comprador de mantener personal con las habilidades necesarias.
Un tercero puede inspeccionar el producto, evaluar el sistema de calidad, o ambos.
c) Evaluando el sistema de calidad con un propsito especfico.

TABLA 24.5
Elementos del sistema de calidad en la lista de ISO 9004-2

Caractersticas de servicios

Principios del sistema de calidad

Aspectos importantes de un sistema de calidad

Responsabilidad de la administracin
Recursos personales y materiales
Estructura del sistema de calidad
Interfaz con los clientes

Elementos operacionales del sistema de calidad

Proceso de comercializacin
Proceso de diseo
Proceso de servicio
Proceso de entrega de servicio
Anlisis y mejoramiento del desempeo del servicio

AUDITORA DEL PRODUCTO

La auditora del producto es independiente de la evaluacin de la calidad del producto para

determinar su adecuacin para el uso y su conformancia con las especificaciones. Los propsitos

47
de la auditora del producto incluyen:

a) Estimar el nivel de calidad que se entrega a los clientes

b) Evaluar la efectividad de la decisin de inspeccin para determinar la conformancia con las
especificaciones
c) Proporcionar informacin til para mejorar el nivel de la calidad del producto que sale y
mejorar la efectividad de la inspeccin
d) Proporcionar aseguramiento adicional ms all de las actividades de inspeccin

Existe una fuerte lgica que fundamenta la creacin de las auditoras del producto. En muchos
casos, el departamento de inspeccin y pruebas est subordinado a un gerente que tambin es
responsable de cumplir con los estndares (programacin, costos, etctera). Adems, existe un
valor en la revisin del desempeo de toda la funcin de control de calidad, que incluye la
planeacin de la inspeccin y las pruebas al igual que su realizacin. Por ltimo, mientras ms
crtico es el producto, mayor es la necesidad de alguna redundancia como forma de
aseguramiento.

Etapa de evaluacin

En el caso ideal, la auditora del producto debe comparar el desempeo del servicio real con las
necesidades de servicio de los clientes. La administracin de esta situacin ideal es tan difcil y
costosa que la mayor parte de las auditoras de producto son, en realidad, una aproximacin.
Para muchos productos estables y sencillos la aproximacin de resultados de las pruebas contra
las especificaciones es una manera til y econmica de llevar a cabo la auditora del producto.
Aun para productos no sencillos, la mayora de las caractersticas de calidad que el usuario puede
identificar son tambin completamente identificables mientras el producto se encuentra en la
fbrica. As, las caractersticas de productos que son esenciales para el uso se evalan en forma
adecuada en una etapa apropiada, ya sea en la fbrica o en alguna etapa posterior de la secuencia.
Conforme los productos se vuelven ms complejos, la auditora del producto se lleva a cabo en
varias etapas que se muestran en la tabla 24.6. El grueso de las caractersticas puede evaluarse en
la etapa ms econmica, es decir, enseguida de la inspeccin en la fbrica. Sin embargo, las
caractersticas restantes (y casi siempre ms sofisticadas) se pueden evaluar en otras etapas.

TABLA 24.6
Etapas potenciales para auditar un producto
Etapas en las que se realiza una Ventajas y desventajas de usar esta etapa
auditora de producto
Despus de la aceptacin por los La ms econmica, pero no refleja el efecto del empaque, envo,
auditores almacenamiento y uso
Despus de empacar y antes de Requiere desempacar y volver a empacar, pero evala el efecto del empaque
enviar al campo de trabajo original
Cuando los distribuidores lo reciben Difcil de realizar en las mltiples localizaciones, pero refleja el efecto de
envo y almacenamiento
Cuando los usuarios lo reciben An ms difcil de realizar, pero evala el efecto de envo al usuario y de
desempacar
Desempeo en el servicio El ideal, pero tambin muy difcil de realizar, debido al nmero y variedad
de usos; se puede simplificar mediante el muestreo

48
Alcance de la auditora del producto

El alcance de algunas auditoras de producto pierde por completo la meta de medir la reaccin del
cliente.
Como ejemplo, el gerente de la planta de una empresa fabricante de productos electrnicos
recibi una calificacin de 98% en una auditora de producto de la planta. Por esta calificacin, la
planta recibi un reconocimiento por la calidad. Cuando se midi el tiempo medio entre fallas del
mismo producto en el campo, el valor era de slo 200 horas. sta fue una razn obvia de las
quejas de los clientes, pero esos aspectos no se haban evaluado en la auditora.
En otro caso, un fabricante de automviles tena un sistema para tomar una muestra para una
auditora semanal de produccin. Una comparacin entre los resultados de estudios de mercado
separados con la auditora interna de producto fue devastadora. Slo 18% de las caractersticas
que los clientes decan que eran importantes se verificaban en la auditora del producto.
Para productos sencillos, puede comprarse una muestra representativa de productos terminados
en el mercado. Se verifican la adecuacin para el uso y la conformancia con las especificaciones
de estas muestras. En algunas compaas, estas auditoras se llevan a cabo como parte de un plan
anual ms amplio para la lnea de producto, y pueden incluir tambin una revisin de productos
competitivos.
Para productos complejos al consumidor, como electrodomsticos, es factible asegurar datos de
auditora de producto en mltiples etapas de la secuencia presentada en la tabla 24.6. Las
auditoras de producto ms extensas tienen lugar inmediatamente despus de la inspeccin y
prueba en la fbrica. Otros datos de auditora se obtienen de algunos distribuidores bajo una
auditora especial de "abrir y probar". Se toman medidas similares para obtener datos de
comerciantes de servicios seleccionados. Adems, se usan datos de las tarjetas del consumidor
que llegan. Cuando se hacen arreglos apropiados tomando en cuenta los tiempos de entrega,
todos estos datos se pueden unir de manera que indiquen las tendencias al igual que los niveles.
Los planes de auditora deben aclarar o guiar la seleccin de la dimensiones detalladas del
producto o las propiedades que se tienen que verificar. Se deben planear dos tipos de auditora -
aleatoria y centrada. La primera se basa en una seleccin aleatoria de caractersticas del producto
con el fin de obtener un panorama no sesgado del estado de la calidad. La segunda, por otro lado,
se concentra en un rea especfica del producto que la experiencia sugiere que debe ser estudiada.
En muchas compaas, los manuales de auditora aclaran al auditor cul debe ser el diseo de la
auditora, casi hasta el ltimo detalle. Por ejemplo, el manual puede especificar las categoras
particulares de dimensiones que deben auditarse (como longitud) pero puede dejar al criterio del
auditor la seleccin de la dimensin que va a auditar.

INFORME DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORA DE PRODUCTO

Los resultados de la auditora de producto aparecen en la forma de presencia o ausencia de

defectos, fallas, etc. Despus se prepara un sistema de "calificacin" continuo de la calidad basado
en los resultados de la auditora.
Los programas de auditora del producto con frecuencia utilizan la clasificacin de seriedad de los
defectos. Los defectos se clasifican en trminos tales como crticos, mayores, menores A,
menores B, cada uno con alguna "ponderacin" en la forma de demritos. En las auditoras de
producto, la unidad usual de medida es demritos por unidad de producto.
Adems de resumir los defectos encontrados (en nmero y seriedad relativa), los resultados de la
auditora se pueden registrar por su responsabilidad funcional (es decir, diseo, compras,

49
produccin).
Los resultados de la auditora tambin se pueden resumir para que indiquen la efectividad de las
actividades de inspeccin previas. Es comn que se use un cociente sencillo, como el porcentaje
del total de defectos que se detecta en la inspeccin. Por ejemplo, si la inspeccin previa revela un
total de 45 defectos en una muestra de N piezas y si la inspeccin de la auditora del producto
revela 5 defectos adicionales, la efectividad de la inspeccin es (45/50)(100), o 90%.

RESUMEN (Auditoras)

a) El aseguramiento de la calidad es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para

establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la
calidad se estn realizando con efectividad.
b) La auditora de la calidad es una revisin independiente llevada a cabo para comparar algunos
aspectos del desempeo de la calidad con un estndar para ese desempeo. Las auditoras de
la calidad se llevan a cabo sobre las actividades que tienen un impacto sobre la calidad del
producto.
c) Cinco ingredientes son esenciales para que las auditoras tengan xito: hincapi en los hechos,
actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin de oportunidades de
mejoramiento, conciencia de los aspectos de relaciones humanas y competencia de los
auditores.
d) Los estudios de la calidad proporcionan una revisin ms amplia de las actividades de
calidad que las auditoras de actividades especficas.
e) La auditora del producto es una evaluacin independiente de la calidad del producto para
determinar su adecuacin para el uso y la conformancia con las especificaciones.

50
 NORMA ISO 9001

MODELO PARA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN DISEO, DESARROLLO,

PRODUCCIN, INSTALACIN Y SERVICIO POSVENTA

0. INTRODUCCIN

Esta es una de las tres normas relacionadas con los requisitos del sistema de calidad,
que se pueden utilizar para propsitos de aseguramiento externo de la calidad. Los
modelos de aseguramiento de la calidad, establecidos en las tres normas
mencionadas a continuacin, representan tres formas distintas de requisitos de un
sistema de calidad adecuado para el propsito que un proveedor demuestre su
capacidad, y para la evaluacin de la capacidad de ese proveedor por partes externas.

a) ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseo,

desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos

especificados, durante el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el
servicio posventa.

b) ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en

produccin, instalacin y servicio posventa.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos

especificados, durante la produccin, la instalacin y el servicio posventa.

c) ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en

inspeccin y ensayo finales.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos

especificados, nicamente en la inspeccin y el ensayo finales.

Se enfatiza que los requisitos del sistema de calidad especificados en esta norma, en
la ISO 9002 y en la ISO 9003 son complementarios (no alternativos) de los requisitos
tcnicos especificados (producto). Estas normas establecen requisitos que determinan
qu elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito
de estas normas imponer la uniformidad de los sistemas de calidad. Las normas son
genricas, independientes de cualquier industria o sector econmico concreto. El
diseo y la implementacin de un sistema de calidad necesariamente son influidos por
las necesidades variables de una organizacin, sus objetivos particulares, los
productos y los servicios suministrados, y los procesos y prcticas especficas
utilizados.

Se pretende que estas normas generalmente se adopten en su forma presente, pero

en ocasiones puede ser necesario adaptarlas agregando o eliminando ciertos
requisitos del sistema de calidad para situaciones contractuales concretas. La ISO
9000-1 suministra orientacin sobre esa adaptacin as como sobre la seleccin del

51
modelo adecuado de aseguramiento de calidad, esto es, ISO 9001, ISO 9002 ISO
9003.

1. ALCANCE

Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad aplicable en los casos en
que es necesario demostrar la capacidad de un proveedor para disear y suministrar
un producto conforme.

Los requisitos especificados se proponen primordialmente lograr la satisfaccin del

cliente, evitando la no conformidad en todas las etapas desde el diseo hasta el ser-
vicio posventa.

Esta norma es aplicable en las situaciones en que:

a) Se deben cumplir aspectos relativos al diseo y los requisitos del producto se

estipulan principalmente en trminos del desempeo, o es necesario estipularlos.

b) La confianza en la conformidad del producto se puede lograr mediante

demostracin adecuada de las capacidades de un proveedor en diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio posventa.

Nota 1. Para referencias informativas, ver el anexo A.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

La norma siguiente contiene disposiciones que, a travs de referencia en este texto,

constituyen disposiciones de esta norma. Al momento de la publicacin, era vlida la
edicin indicada. Todas las normas estn sujetas a revisin; los participantes en
acuerdos basados en esta norma deben investigar la posibilidad de aplicar la edicin
ms reciente de la norma indicada a continuacin. Los organismos miembros de ISO
mantienen registros de las normas vlidas actualmente.
ISO 8402 Quality Management and Quality Assurance. Vocabulary (ISO 8402).

3. DEFINICIONES

Para el propsito de esta norma se aplican las definiciones dadas en la ISO 8402, con
la excepcin de la siguiente definicin.

3.1 PRODUCTO

El resultado de actividades o procesos;

Notas:

52
a) Un producto incluye servicio, hardware, materiales procesados, software, o una combinacin de
ellos.

b) Un producto puede ser tangible (por ejemplo ensambles o materiales procesados) o intangible (por
ejemplo informacin o conceptos), o una combinacin de ambas cosas.

c) Para los propsitos de esta norma. el trmino "producto" aplica solamente al producto intencional
ofrecido y no a los subproductos no previstos que afectan el ambiente. Esto difiere de la definicin
dada en la ISO 8402.

3.2 OFERTA

Propuesta hecha por un proveedor en respuesta a una invitacin con el fin de lograr
una adjudicacin de contrato para suministrar producto.

3.3 CONTRATO

Requisitos acordados entre un proveedor y un cliente, transmitido por cualquier

medio.

4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE CAUDAD

4.1 RESPONSABILIDAD GERENCIAL

4.1.1 Poltica de calidad. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva

debe definir y documentar su poltica de calidad incluyendo los objetivos en relacin
con la calidad y su compromiso con la calidad. La poltica de calidad debe
corresponder a las metas organizacionales del proveedor y a las expectativas y
necesidades de sus clientes. El proveedor debe asegurar que esta poltica se
entienda, se implemente y se mantenga en todos los niveles de la organizacin.

4.1.2 Organizacin

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad. Se debe definir y documentar la

responsabilidad, la autoridad y la interrelacin del personal que dirije, efecta y
verifica el trabajo que incida en la calidad, especialmente del personal que necesite
la libertad y la autoridad organizacional para:

a) Iniciar accin para prevenir que se presente cualquier no conformidad relacionada

con el producto, el proceso y el sistema de calidad.

b) Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, el proceso y

el sistema de calidad.

c) Iniciar, recomendar o dar soluciones a travs de los canales designados.

53
 d) Verificar la implementacin de soluciones.

e) Controlar el procesamiento adicional, la entrega o la instalacin de un producto no

conforme, hasta que se haya corregido la deficiencia o la condicin insatisfactoria.

4.1.2.2 Recursos. El proveedor debe identificar los requisitos relativos a los recursos,
suministrar recursos adecuados y asignar personal entrenado (ver el numeral 4.18),
para la administracin, la realizacin del trabajo y las actividades de verificacin,
incluyendo auditoras internas de calidad.

4.1.2.3 Representante de la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad

ejecutiva debe designar un miembro de su propio grupo directivo que,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener autoridad definida para:

a) Asegurar que se establezcan, se implementen y se mantengan los requisitos del

sistema de calidad, de acuerdo con esta norma.

b) Informarle a la gerencia del proveedor acerca del desempeo del sistema de

calidad, para efectos de su revisin y como base para el mejoramiento del sistema
de calidad.

Nota 5, La responsabilidad de un representante de la gerencia tambin puede incluir el enlace con

partes externas, en asuntos relacionados con el sistema de calidad del proveedor.

4.1.3 Revisin por la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad

ejecutiva debe revisar el sistema de calidad a intervalos definidos, suficientes para
asegurar su adecuacin y eficacia permanentes en satisfacer los requisitos de esta
norma y la poltica y los objetivos de calidad establecidos por el proveedor. (Ver el
numeral 4.1.1). Se deben conservar registros de esas revisiones. (Ver el numeral
4.16).

4.2 SISTEMA DE CAUDAD

4.2.1 Generalidades. El proveedor debe establecer, documentar y mantener un

sistema de calidad como medio para asegurar que el producto cumpla los requisitos
especificados. El proveedor debe establecer un manual de calidad que cubra los
requisitos de esta norma. El manual de calidad debe incluir o referenciar los
procedimientos del sistema de calidad y exponer la estructura de la documentacin
utilizada en el sistema de calidad.

Nota 6. En la ISO 10013 se da orientacin sobre los manuales de calidad.

4.2.2 Procedimientos del sistema de calidad

El proveedor debe:

54
a) Preparar procedimientos documentados coherentes con los requisitos de esta
norma y con la poltica de calidad establecida por el proveedor.

b) Implementar de manera real el sistema de calidad y sus procedimientos

documentados.

Para el propsito de esta norma, el grado y detalle de los procedimientos constitutivos

del sistema de calidad deben depender de la complejidad del trabajo, de los mtodos
utilizados, de las habilidades y del entrenamiento necesarios para el personal
encargado de realizar la actividad.

Nota 7. Los procedimientos documentados pueden hacer referencia a instrucciones de trabajo que
definan como se desarrolla una actividad.

4.2.3 Planificacin de la calidad. El proveedor debe definir y documentar cmo se van

a cumplir los requisitos de calidad. La planificacin de la calidad debe ser coherente
con todos los otros requisitos del sistema de calidad de un proveedor, y se debe
documentar en un formato que se adapte al mtodo de operacin del proveedor. El
proveedor debe dar consideracin a las siguientes actividades, segn como sea
apropiado, para cumplir los requisitos especificados de los productos, los proyectos o
los contratos:

a) La elaboracin de planes de calidad.

b) La identificacin y adquisicin de medios de control, procesos, equipo (incluyendo

equipo de inspeccin y ensayo), accesorios, recursos y habilidades que se puedan
necesitar para lograr la calidad requerida.

c) Asegurar la compatibilidad del diseo, el proceso de produccin, la instalacin, el

servicio, los procedimientos de inspeccin y ensayo y la documentacin aplicable.

d) La actualizacin que se necesite del control de calidad, las tcnicas de inspeccin y

ensayo, incluyendo el desarrollo de nueva instrumentacin.

e) La identificacin de cualquier requisito de medicin que implique una capacidad

que supere el nivel tcnico conocido, en el tiempo suficiente para desarrollar la
capacidad necesaria.

f) La identificacin de la verificacin adecuada, en etapas apropiadas de la

elaboracin del producto.

g) La clarificacin de normas de aceptacin para todas las caractersticas y requisitos,

incluyendo aquellos que contienen un elemento subjetivo.

h) La identificacin y elaboracin de registros de calidad (ver el numeral 4.16).

Nota 8. Los planes de calidad mencionados (ver el numeral 4.2.3 a)) pueden hacer referencia a los
procedimientos documentados apropiados, que hagan parte integral del sistema de calidad del
proveedor.

55
4.3 REVISIN DEL CONTRATO

4.3.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para la revisin del contrato y para la coordinacin de
estas actividades.

4.3.2 Revisin

Antes de la presentacin de una oferta, o la aceptacin de un contrato o pedido

(establecimiento de requisitos), la oferta, contrato o pedido deben ser revisados por el
proveedor para asegurarse que:

a) Los requisitos se han definido y documentado adecuadamente. En los casos en

que no se disponga de formulacin escrita del requisito para un pedido recibido por
medios verbales , el proveedor se debe asegurar que los requisitos del pedido se
pacten antes de su aceptacin.

b) Se resuelvan los casos en que haya alguna diferencia entre !os requisitos de
cualquier contrato o pedido y los de su oferta.

c) El proveedor tiene la capacidad para cumplir el contrato o los requisitos del pedido.

4.3.3 Modificacin al contrato. El proveedor debe verificar la introduccin de cualquier

modificacin al contrato, y comprobar que se transfiera correctamente a las funciones
pertinentes dentro de la organizacin del proveedor.

4.3.4 Registros. Se deben conservar registros de las revisiones de los contratos (ver el
numeral 4.16).

Nota 9. Se recomienda establecer tos canales para la comunicacin y la interpelacin con la

organizacin del cliente, en estos asuntos del contrato.

4.4 CONTROL DEL DISEO

4.4.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para controlar y verificar el diseo del producto, con el
propsito de asegurar que se cumplan los requisitos especificados.

4.4.2 Planificacin del diseo y del desarrollo. El proveedor debe elaborar planes
para cada actividad de diseo y de desarrollo. Los planes deben describir o referenciar
estas actividades y definir la responsabilidad para su implementacin. Las actividades
de diseo y de desarrollo se deben asignar a personal calificado y dotado con los
recursos adecuados. Los planes se deben actualizar a medida que el diseo
evolucione.

4.4.3 Interrelaciones organizacionales y tcnicas. Se deben definir las interrelaciones

56
organizacionales y tcnicas entre los diversos grupos que intervienen en el proceso de
diseo, y la informacin necesaria documentada, transmitida y revisada regularmente.

4.4.4 Entrada del diseo. El proveedor debe identificar, documentar y revisar la

seleccin adecuada de los requisitos de entrada al diseo relacionados con el
producto, incluyendo los requisitos estatutarios y reglamentarios que sean aplicables.
Los requisitos incompletos, ambiguos o antagnicos se deben resolver con los
responsables de imponer estos requisitos.

La entrada al diseo debe tomar en consideracin los resultados de cualquier

actividad de revisin del contrato.

4.4.5 Salida del diseo. La salida del diseo se debe documentar y expresar en
trminos que se pueda verificar y validar contra los requisitos de la entrada del diseo.

La salida del diseo debe:

Cumplir los requisitos de entrada del diseo.

Contener o referenciar los criterios de aceptacin.

Identificar aquellas caractersticas del diseo, que sean crticas para el desempeo
seguro y adecuado del producto (tales como requisitos de operacin,
almacenamiento, manejo, mantenimiento y disposicin).

Los documentos de la salida del diseo se deben revisar antes de su publicacin.

4.4.6 Revisin del diseo. En etapas adecuadas del diseo, se deben planificar y
efectuar revisiones formales documentadas de los resultados del diseo. En cada
revisin del diseo deben participar representantes de todas las funciones
involucradas con la etapa del diseo que se est revisando, as como tambin otro
personal especialista, segn se requiera. Se deben conservar registros de esas
revisiones (ver el numeral 4.16).

4.4.7 Verificacin del diseo. En etapas adecuadas, se debe verificar el diseo para
asegurar que el resultado de la etapa de diseo cumple los requisitos de la etapa de
entrada del diseo. Las mediciones de la verificacin del diseo se deben registrar
(ver el numeral 4.16).

Nota 10. Adems de efectuar revisiones del diseo, la verificacin de ste puede incluir actividades
tales como las siguientes:

Realizar clculos alternativos.

Comparar el diseo nuevo con un diseo similar ya probado, si est disponible.

Emprender ensayos y demostraciones.

Revisar los documentos de la etapa de diseo antes de publicarlos

4.4.8 Validacin del diseo. Se debe efectuar una validacin del diseo para asegurar

57
que el producto es conforme con las necesidades o los requisitos definidos del
usuario.

Notas:

a) La validacin del diseo sigue a la verificacin exitosa del diseo (ver el numeral 4.4.7).

b) La validacin normalmente se efecta bajo condiciones de operacin documentadas.

c) La validacin generalmente se efecta sobre el producto final, puede ser necesaria en etapas
anteriores antes del completamiento del producto.

d) Se pueden efectuar validaciones mltiples si hay diferentes usos propuestos.

4.4.9 Cambios del diseo. Todos los cambios y las modificaciones en el diseo deben
ser identificados, documentados, revisados y aprobados por personal autorizado,
antes de su implementacin.

4.5 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Y DATOS

4.5.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para controlar todos los documentos y datos
relacionados con los requisitos de esta norma, incluyendo, segn sea aplicable,
documentos de origen externo tales como normas y dibujos del cliente.

Nota 15. Los documentos y los datos pueden estar en la forma de medios impresos; o pueden estar en
medios electrnicos o de otra ndole.

4.5.2 Aprobacin y edicin de los documentos y datos. Antes de editar los

documentos y los datos deben ser revisados y aprobados por personal autorizado.
Para evitar que se utilicen documentos invlidos u obsoletos, se debe establecer un
listado maestro o un procedimiento equivalente de control de documentos, en el cual
se identifique el estado de revisin actual de los documentos; este listado debe ser
fcilmente disponible.

Los controles deben asegurar que:

a) En todos los sitios en los que se efecten operaciones esenciales para el

desempeo eficaz del sistema de calidad, se disponga de las ediciones pertinentes
de los documentos apropiados.

b) Los documentos invlidos u obsoletos se eliminen con prontitud de todos los puntos
de edicin o de utilizacin, o que su uso no propuesto se impida en alguna otra
forma.

c) Se identifique adecuadamente cualquier documento obsoleto conservado para

propsitos legales o de preservacin de conocimiento.

4.5.3 Cambios en los documentos y datos. Los cambios en los documentos y datos

58
deben ser revisados y aprobados por las mismas funciones u organizaciones que
efecten la revisin y aprobacin originales, salvo que especficamente se estipule de
otra manera. Las funciones u organizaciones designadas deben tener acceso a la
informacin previa pertinente sobre la cual basan su revisin y aprobacin.

En los casos en que sea posible, en el documento o en los anexos apropiados, se

debe identificar la naturaleza del cambio.

4.6 COMPRAS

4.6.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para asegurar que el producto comprado (ver el
numeral 3.1) cumple los requisitos especificados.

4.6.2 Evaluacin de subcontratistas

El proveedor debe:

a) Evaluar y seleccionar los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir

los requisitos del subcontrato, incluyendo los requisitos del sistema de calidad y
cualquier requisito especfico de aseguramiento de la calidad.

b) Definir el tipo y el alcance del control ejercido por el proveedor sobre los
subcontratistas. Esto debe depender del tipo de producto, del impacto del producto
subcontratado en la calidad del producto final, y, siempre que sea aplicable, de los
informes de auditora de calidad o registros de calidad, de la capacidad y del
desempeo previamente demostrados de los subcontratistas.

c) Establecer y conservar registros de calidad de los subcontratistas aceptables (ver

el numeral 4.16).

4.6.3 Datos de compras. Los documentos de compras deben contener datos que
describan claramente el producto pedido, incluyendo, siempre que sea aplicable:

a) El tipo, la clase, el grado u otra identificacin precisa.

b) El ttulo u otra identificacin formal, y las ediciones aplicables de especificaciones,

dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos
pertinentes, incluyendo los requisitos para aprobacin o calificacin del producto,
de los procedimientos, del proceso, del equipo y del personal.

c) El ttulo, el nmero y la edicin de la norma del sistema de calidad que se va a

aplicar.

El proveedor debe revisar y aprobar los documentos de compras, para su adecuacin

con los requisitos especificados, antes de su publicacin.

4.6.4 Verificacin del producto comprado

59
4.6.4.1 Verificacin por el proveedor en los locales del subcontratista. En los casos en
que el proveedor se propone verificar el producto comprado en los locales del
subcontratista, el proveedor debe especificar los acuerdos de verificacin y el mtodo
de liberacin del producto en los documentos de compras.

4.6.4.2 Verificacin por el cliente del producto subcontratado. Cuando as se

especifique en el contrato, el cliente del proveedor o el representante del cliente debe
tener el derecho de verificar en los locales del subcontratista y en los locales del
proveedor que el producto subcontratado cumple los requisitos especificados. Esa
verificacin no debe ser utilizada por el, proveedor como evidencia de control efectivo
de calidad por parte del subcontratista.

La verificacin por el cliente no debe eliminar la responsabilidad del proveedor en

cuanto a suministrar producto aceptable, ni impedir que el cliente pueda rechazarlo
posteriormente.

4.7 CONTROL DEL PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE

El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados

para la verificacin, el almacenamiento y el mantenimiento del producto suministrado
por el cliente para incorporacin en los suministros. Cualquier producto de esta ndole
que se pierda, se dae o que por cualquier otro motivo sea inadecuado para el uso
debe ser registrado e informado al cliente (ver el numeral 4.16).

La verificacin por el proveedor no elimina la responsabilidad del cliente en cuanto a

suministrar producto aceptable.

4.8 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO

En los casos en que sea apropiado, el proveedor debe establecer y mantener

actualizados procedimientos documentados para identificar el producto por medios
adecuados, desde el momento de la recepcin y durante todas las etapas de
produccin, entrega e instalacin.

En los casos y en el grado en que la trazabilidad sea un requisito especificado, el

proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados
para la identificacin nica del producto individual o de los lotes. Esta identificacin se
debe registrar (ver el numeral 4.16).

4.9 CONTROL DE PROCESOS

El proveedor debe identificar y planificar los procesos de produccin, instalacin y

servicio posventa que incidan directamente en la calidad, y debe asegurar que estos
procesos se efectan en condiciones controladas. Tales condiciones controladas
deben incluir lo siguiente:

60
a) Procedimientos documentados que definan la forma de produccin, instalacin y
servicio posventa, en los casos en que la ausencia de esos procedimientos puedan
incidir adversamente en la calidad.

b) Utilizacin del equipo adecuado de produccin, instalacin y servicio posventa, y

ambiente de trabajo adecuado.

c) Cumplimiento de las normas y cdigos de referencia, los planes de calidad o los

procedimientos documentados.

d) Seguimiento y control de los parmetros adecuados del proceso y de las

caractersticas del producto durante la produccin, la instalacin y el servicio
posventa.

e) La aprobacin de los procesos y del equipo, segn como sea apropiado.

f) Los criterios para la manufactura, deben establecerse de la manera ms clara que

sea posible, por ejemplo mediante normas escritas, muestras representativas o
ilustraciones.

g) Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar la permanente capacidad del

proceso.

Los procesos cuyos resultados no se pueden verificar plenamente mediante

inspeccin y ensayo posterior del producto, y en que por ejemplo, las deficiencias de
procesamiento nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el producto se
est usando deben ser efectuados por operadores calificados y requerir seguimiento y
control continuos de los parmetros del proceso para asegurar que se cumplan los
requisitos especificados.

Se deben especificar los requisitos para cualquier calificacin de las operaciones del
proceso, incluyendo el equipo y el personal relacionados (ver el numeral 4.18).

Nota 16. Tales procesos que requieren precalificacin de la capacidad del proceso, a menudo se
denominan como procesos especiales.

Se deben conservar registros de los procesos, el equipo y el personal calificados,

segn como sea apropiado (ver el numeral 4.16).

4.10 INSPECCIN Y ENSAYO

4.10.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para las actividades de inspeccin y ensayo, con el
propsito de verificar que se cumplan los requisitos especificados del producto. La
inspeccin y el ensayo requeridos, y los registros que se establezcan, se deben
documentar en el plan de calidad o en los procedimientos documentados.

61
4.10.2 Inspeccin y ensayos de recepcin

4.10.2.1 El proveedor debe asegurar de que el producto que entra, no se utilice ni se

procese (excepto en las circunstancias descritas en el numeral 4.10.2.3) sino despus
de inspeccionarlo o de verificar en alguna otra forma, que cumple los requisitos
especificados. La verificacin de los requisitos especificados debe ser de acuerdo con
el plan de calidad o con los procedimientos documentados.

4.10.2.2 Para determinar la intensidad y la naturaleza de la inspeccin de recepcin,

se debe tener en cuenta la intensidad de control ejercido en los locales del
subcontratista, y la evidencia registrada de cumplimiento que se suministre.

4.10.2.3 Si por razones de urgencia en la produccin se necesita liberar producto sin

haber realizado la verificacin, ese producto se debe identificar y registrar formalmente
(ver el numeral 4.16) para permitir el retiro inmediato y el reemplazo en el caso de no
conformidad con requisitos especificados.

4.10.3 Inspeccin y ensayos en proceso

El proveedor debe:

a) Inspeccionar y ensayar el producto segn lo requerido en el plan de calidad o en

los procedimientos documentados.

b) Retener el producto mientras se termina la inspeccin y los ensayos requeridos o

mientras se reciben y se verifican los informes necesarios, excepto cuando se
libera producto bajo procedimientos - formales de retiro (ver el numeral 4.10.2.3).
La liberacin bajo procedimientos formales de retiro no debe impedir las actividades
mencionadas en el numeral 4.10.3 a).

4.10.4 Inspeccin y ensayos finales. El proveedor debe efectuar la inspeccin y los

ensayos finales de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos
documentados, para completar la evidencia de que el producto terminado cumple los
requisitos especificados.

El plan de calidad o los procedimientos documentados para la inspeccin y los

ensayos finales deben exigir, que se hayan efectuado todas las inspecciones y
ensayos especificados, incluyendo los de la recepcin del producto o los que se hacen
en el proceso, y que los resultados cumplan los requisitos especificados.

El producto no se debe despachar sino cuando se hayan cumplido satisfactoriamente

todas las actividades especificadas en el plan de calidad o en los procedimientos
documentados, y se disponga de los datos y de la documentacin pertinentes
debidamente autorizados.

4.10.5 Registros de inspeccin y ensayos. El proveedor debe establecer y conservar

registros que suministren evidencia de que el producto ha sido inspeccionado o
ensayado (o ambas cosas). Estos registros deben mostrar claramente si el producto ha
pasado o ha fallado en las inspecciones o en los ensayos, de acuerdo con criterios de

62
aceptacin definidos. En los casos en que el producto no pase alguna inspeccin o
algn ensayo, se deben aplicar los procedimientos para el control de productos no
conformes (ver el numeral 4.13).

Los registros deben identificar la autoridad responsable por la inspeccin y la

liberacin del producto (ver el numeral 4.16).

4.11 CONTROL DEL EQUIPO DE INSPECCIN, MEDICIN Y ENSAYO

4.11.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener el equipo de
inspeccin, medicin y ensayo (incluyendo software de ensayos) utilizado por el
proveedor para demostrar que el producto cumple los requisitos especificados. El
equipo de inspeccin, medicin y ensayo se debe usar en tal forma que se asegure
que la incertidumbre de la medicin se conozca y que sea consistente con la
capacidad de medicin requerida.

En los casos en que se utilice software de ensayos o referencias comparativas tales

como hardware de ensayos, como formas adecuadas de inspeccin, stas se deben
verificar para demostrar que tienen capacidad de verificar la aceptabilidad del
producto, antes de liberarlo para el uso, durante la produccin, la instalacin, o el
servicio posventa; y deben ser verificadas de nuevo a intervalos prescritos. El
proveedor debe establecer el alcance y la frecuencia de esas verificaciones, y debe
conservar registros como evidencia de control (ver el numeral 4.16).

Cuando la disponibilidad de datos tcnicos relativos al equipo de inspeccin, medicin

y ensayo sea un requisito especificado, tales datos deben ser disponibles, cuando los
requiera el cliente o el representante del cliente, para verificar de que el equipo de
medicin y ensayo es funcionalmente adecuado.

Nota 17. Para los propsitos de esta norma el trmino "equipo de medicin" incluye dispositivos de
medicin.

4.11.2 Procedimiento de control

El proveedor debe:

a) Determinar las mediciones por hacer, la precisin requerida, y seleccionar el equipo

adecuado de inspeccin, medicin y ensayo capaz de dar la exactitud y la precisin
necesarias.

b) Identificar todo el equipo de inspeccin, medicin y ensayo, que pueda incidir en la

calidad del producto, y calibrar y ajustar ese equipo a intervalos prescritos, o antes
del uso contra equipo certificado que tenga una relacin vlida conocida con
patrones reconocidos internacional o nacionalmente. En los casos en que no
existan esos patrones, se debe documentar la base utilizada para la calibracin.

c) Definir el proceso utilizado para la calibracin del equipo de inspeccin, medicin y

63
 ensayo, incluyendo detalles del tipo de equipo, la identificacin nica, la
localizacin, la frecuencia de las verificaciones, el mtodo de verificacin, los
criterios de aceptacin y la accin por emprender cuando los resultados no sean
satisfactorios.

d) Identificar el equipo de inspeccin, medicin y ensayo con un indicador adecuado o

con un registro aprobado de identificacin para mostrar el estado de la calibracin.

e) Conservar registros de calibracin para el equipo de inspeccin, medicin y ensayo

(ver el numeral 4.16).

f) Evaluar y documentar la validez de los resultados previos de inspeccin y ensayo,

cuando se encuentra que el equipo de inspeccin, medicin y ensayo est
descalibrado.

g) Asegurar que las condiciones ambientales sean adecuadas para la calibracin, las
inspecciones, las mediciones y los ensayos que se estn llevando a cabo.

h) Asegurar que el manejo, la preservacin y el almacenamiento del equipo de

inspeccin, medicin y ensayo sean de tal ndole que se mantengan la exactitud y
la aptitud para el uso.

i) Proteger las instalaciones de inspeccin, medicin y ensayo, incluyendo tanto el

hardware como el software de ensayo, de desajustes que puedan invalidar el
reglaje de calibracin.

Nota 18. El sistema de confirmacin metrolgica para equipo de medicin, que se indica en la ISO
10012, se puede utilizar como gua.

4.12 ESTADO DE INSPECCIN Y ENSAYO

El estado de inspeccin y ensayo del producto se debe identificar por un medio

adecuado, que indique la conformidad o no conformidad del producto en relacin con
la inspeccin y los ensayos efectuados. La identificacin del estado de inspeccin y
ensayo se debe mantener segn se define en el plan de calidad o en los
procedimientos documentados, durante todo el proceso de produccin, instalacin y
servicio del producto para asegurar que nicamente se despache, se utilice o se
instale producto que haya pasado las inspecciones y los ensayos requeridos (o que
haya sido liberado bajo una derogacin autorizada (ver el numeral 4.13.2).

4.13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

4.13.1 Generalidades

El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados

para asegurar la prevencin del uso no intencional o la instalacin del producto no
conforme con requisitos especificados. El control debe estipular la identificacin, la

64
documentacin, la evaluacin, la segregacin (cuando sea factible), la disposicin de
producto no conforme, y la notificacin a las funciones interesadas.

4.13.2 Revisin y disposicin de producto no conforme. Se debe definir la

responsabilidad por la revisin, y la autoridad para la disposicin de producto no
conforme.

El producto no conforme se debe revisar de acuerdo con procedimientos

documentados. Tal producto no conforme puede ser:

a) Reprocesado para que cumpla los requisitos especificados.

b) Aceptado por derogacin con o sin reparacin. Reclasificado para aplicaciones

alternativas.

c) Rechazado o considerado como desecho.

En los casos en que el contrato lo requiera, se debe informar al cliente o a su

representante acerca de la reparacin o el uso propuesto del producto no conforme
con los requisitos especificados, (ver el numeral 4.13.2 b)). Se debe registrar la
descripcin de la no conformidad que se haya aceptado, y de las reparaciones, para
sealar la condicin real (ver el numeral 4.16).

El producto reparado o reprocesado se debe inspeccionar de nuevo, de acuerdo con el

plan de calidad o con los procedimientos documentados.

4.14 ACCIN CORRECTIVA Y PREVENTIVA

4.14.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para aplicar accin correctiva y preventiva.

Cualquier accin correctiva o preventiva que se tome para eliminar las causas de no
conformidades reales o potenciales, deben ser del grado adecuado para la magnitud
de los problemas y proporcionadas con los riesgos encontrados.

El proveedor debe aplicar y registrar cualquier cambio en los procedimientos

documentados, resultante de la accin correctivo y preventiva.

4.14.2 Accin correctiva. Los procedimientos para la accin correctiva deben incluir:

4 El manejo efectivo de las quejas de los clientes y los informes de no conformidades

del producto.

5 La investigacin de la causa de no conformidades relacionadas con el producto, el

proceso y el sistema de calidad, y el registro de los resultados de la investigacin
(ver el numeral 4.16).

6 La determinacin de la accin correctiva necesaria para eliminar la causa de las no

65
 conformidades.

7 La aplicacin de controles para asegurar que se aplique accin correctiva, y que

sta sea eficaz.

4.14.3 Accin preventiva. Los procedimientos para la accin preventiva deben incluir:

4 La utilizacin de fuentes adecuadas de informacin tales como procesos y

operaciones de trabajo que incidan en la calidad del producto, las derogaciones,
los resultados de la auditora, los registros de calidad, los informes de servicio y de
quejas del cliente, con el propsito de detectar, analizar y eliminar las causas
potenciales de no conformidades.

5 La determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema que

requiera accin preventiva.

6 La iniciacin de accin preventiva y la aplicacin de controles para asegurar que

sta sea eficaz.

7 Asegurar que la informacin pertinente sobre las acciones tomadas se someten a la

revisin por la gerencia (ver el numeral 4.1.3).

4.15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, PRESERVACIN Y ENTREGA

4.15.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para el manejo, el almacenamiento, el embalaje, la
preservacin y la entrega de producto.

4.15.2 Manejo. El proveedor debe proporcionar mtodos de manejo del producto que
eviten el dao o el deterioro.

4.15.3 Almacenamiento. El proveedor debe utilizar reas designadas de

almacenamiento o bodegas para evitar el dao o el deterioro de producto, pendiente
de utilizacin o de entrega. Se deben estipular mtodos adecuados para autorizar la
recepcin y el despacho de producto en esas reas.

Con el propsito de detectar el deterioro, a intervalos adecuados se debe evaluar la

condicin del producto almacenado.

4.15.4 Embalaje. El proveedor debe controlar el empaque, el embalaje, y los procesos

de rotulado (incluyendo materiales utilizados), en el grado necesario para asegurar el
cumplimiento de requisitos especificados.

4.15.5 Preservacin. Cuando el producto est bajo el control del proveedor, se deben
aplicar mtodos adecuados para la preservacin y la segregacin de producto.

4.15.6 Entrega. El proveedor debe coordinar lo necesario para la proteccin de la

calidad del producto despus de la inspeccin y el ensayo finales. En los casos en que

66
se especifique contractualmente, esta proteccin se debe extender para que incluya la
entrega en el lugar de destino.

4.16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD

El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados

para la identificacin, la recoleccin, la indizacin, el acceso, la clasificacin, el
almacenamiento, la conservacin y la eliminacin de los registros de calidad.

Se deben conservar registros de calidad para demostrar la conformidad con los

requisitos especificados y la operacin eficaz del sistema de calidad. Los registros de
calidad pertinentes del subcontratista, deben ser un elemento de estos datos.

Todos los registros de calidad deben ser legibles y se deben almacenar y conservar en
tal forma que se puedan consultar con facilidad, en instalaciones que ofrezcan un
ambiente adecuado que minimice el deterioro o el dao y que evite la prdida. Se
deben establecer y registrar los tiempos de conservacin de los registros de calidad.
En los casos en que se acuerde contractualmente, los registros de calidad se deben
poner a disposicin del cliente o de su representante, para evaluacin, durante un
perodo acordado.

Nota 19. Los registros pueden estar en forma impresa, o pueden estar en un medio electrnico o de otra
ndole.

4.17 AUDITORIAS INTERNAS DE CAUDAD

El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados

para la planificacin y la implementacin de auditoras internas de calidad, para
verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad son conformes
con las disposiciones previstas, y determinar la eficacia del sistema de calidad.

Las auditoras internas de calidad se deben programar con base en la categora y la

importancia de la actividad por auditar, y deben ser realizadas por personal
independiente de quienes tienen responsabilidad por la actividad auditada.

Los resultados de las auditoras se deben registrar (ver el numeral 4.16) y presentar al
personal que tenga responsabilidad en el rea auditada. El personal gerencial
responsable del rea debe tomar accin correctiva oportuna sobre las deficiencias
encontradas durante la auditora.

Las actividades de seguimiento de la auditora deben verificar y registrar la

implementacin y la eficacia de la accin correctiva emprendida (ver el numeral 4.16).

Notas:

4 Los resultados de las auditoras internas de calidad forman una parte integral de las actividades de
revisin por la gerencia (ver el numeral 4.1.3).

67
5 En la ISO 10011 se da orientacin sobre las auditoras del sistema de calidad.

4.18 ENTRENAMIENTO

El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados

para identificar las necesidades de entrenamiento, y dar entrenamiento a todo el
personal que efecte actividades que incidan en la calidad. El personal que efecte
tareas asignadas especficas debe ser calificado con base en la educacin apropiada,
el entrenamiento o la experiencia. segn se requiera. Se deben conservar registros
adecuados del entrenamiento (ver el numeral 4.16).

4.19 SERVICIO POSVENTA

En los casos en que el servicio posventa sea un requisito especificado, el proveedor

debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para realizar,
verificar e informar que el servicio posventa cumple estos requisitos.

4.20 TCNICAS ESTADSTICAS

4.20.1 Identificacin de la necesidad. El proveedor debe identificar la necesidad de las

tcnicas estadsticas requeridas para establecer, controlar y verificar la capacidad del
proceso las caractersticas del producto.

4.20.2 Procedimientos. El proveedor debe establecer y mantener actualizados

procedimientos documentados para implementar y controlar la aplicacin de las
tcnicas estadsticas identificadas en el numeral 4.20.1.

68
Diciembre de 1999
ISO/TC 176/SC 2/N 474
GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION para el ISO/DIS 9001:2000

INDICE
1.O INTRODUCCION

4 EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION

4.2 Perodo previo a la publicacin - Fase 1

4.3 Perodo de Coexistencia - Fase 2
4.3.1 Duracin de la Fase 2
4.3.2 ISO/TC 176-IAF- ISO/CASCO
4.4 Definiciones de los Grupos de Usuarios Afectados por los Perodos de Transicin
4.4.1 Usuarios Actuales
4.4.1.1 Usuarios
4.4.1.2 Programas Sectoriales de la Industria
4.4.2 Usuarios Transicionales
4.4.3 Usuarios Nuevos

5 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS

5.2 Usuarios Actuales

5.2.1 Organizaciones
5.2.2 Programas Sectoriales de la Industria y Premios a la Calidad
5.2.3 Organismos Nacionales de Normalizacin
5.2.4 Organismos de Acreditacin
5.2.5 Organismos de Certificacin.
5.2.6 Organismos de Capacitacin y Consultores

5.3 Usuarios Transicionales/Intermedios

5.4 Usuarios Nuevos

6 PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS

7 AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A ISO 9001:2002

8 ISO 9001:1994/ISO 9001:2000 - COMPARACION DE LOS REQUISITOS

8.2 Tabla de correlacin de los requisitos

8.3 Exclusiones permitidas
8.4 Correspondencia entre ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001/1994
8.5 Anlisis resumido de las ampliaciones clave

69
 GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:2000

1.0 INTRODUCCION

Varias de las normas clave de la familia ISO 9000 actual de Gestin de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad se estn revisando a fin de formar la mdula de la futura familia de
normas ISO 9000 del ao 2000. Dichas revisiones incluirn:

- La fusin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 en una nica
norma ISO 9001:2000

- La fusin de la norma ISO 8402 y parte de la norma ISO 9000-1 en una nueva norma ISO
9000:2000

- La revisin de la norma ISO 9004-1 para que constituya la nueva norma ISO 9004:2000

- La fusin de la norma ISO 10011 (Partes 1, 2, y 3) con las normas ISO 14010, ISO 14011 e
ISO 14012 en una nueva norma de gua para la auditora de sistemas de gestin ambiental y
de la calidad (que llevar el nmero 19011).

Los otros 20 documentos de la familia ISO 9000 actual sern asimismo revisados formalmente
por el Comit Tcnico ISO/TC 176, para determinar si debern ser revisados, modificados o
retirados de la familia ISO 9000, a la luz de dichas revisiones.

Despus de una larga consulta con los usuarios de las actuales normas ISO 9000, se ha
incorporado una cantidad de cambios significativos en los nuevos proyectos, particularmente en lo
concerniente a sus conceptos y estructuras fundamentales.

En resumen, estos cambios requerirn que los usuarios conciban los sistemas de gestin de la
calidad como una serie de procesos, y no que simplemente sigan la estructura de 20 elementos del
sistema de gestin de la calidad dada en la norma ISO 9001:1994.

La gestin por procesos es ampliamente usada en el mundo de los negocios actual, y ha llevado a
desarrollar una estructura basada en procesos para las futuras normas. Esta nueva estructura
basada en procesos es consistente con el ciclo para la mejora: Planificar Hacer - Verificar -
Actuar, utilizado en la familia de normas ISO 14000 de sistemas de gestin ambiental.

La Gua para la Planificacin de la Transicin ha sido desarrollada para asistir a los usuarios en la
comprensin de los asuntos que hay que considerar durante la transicin de las normas ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 a la norma ISO 9001:2000.

Al detallar la Gua para la Planificacin de la Transicin se ha considerado til proporcionar una

gua especfica a los distintos grupos de usuarios, segn lo siguiente:

- Usuarios actuales
- Usuarios Transicionales/Intermedios
- Usuarios nuevos

70
2.0.EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION

El Perodo de Transicin tiene dos fases distintas

a) Fase 1 Se refiere al perodo de tiempo en el que la norma ISO 9001:2000 se desarrolla hasta
la emisin de la norma aprobada: La Fase 1 incluye las etapas siguientes:

- ..CD1 (Finalizado): Primer Proyecto de Comit (se hace circular para su comentario)
- CD2 (Finalizado): Segundo Proyecto de Comit (se hace circular para su comentario y
votacin)
- DIS (iniciado en Nov. 1999): Proyecto de Norma Internacional (se hace circular para su
comentario y votacin)
- FDIS(comienzo previsto para el tercer trimestre del ao 2000) Proyecto Final de Norma
Internacional (se hace circular para su votacin)

Aunque la publicacin de la Norma Internacional (IS) aprobada no est prevista hasta el cuarto
trimestre del ao 2000, algunos grupos de usuarios ya han iniciado o iniciarn la Implementacin
de ISO 9001:2000 en base a los proyectos CD1, CD2, DIS, o FDIS.

a) Fase 2 Es el perodo posterior a la publicacin de la norma ISO 9001:2000 durante el cual

contina vigente la certificacin acreditada por las ediciones de las normas ISO 9001, ISO
9002,o ISO 9003 del ao 1994, adems de la certificacin acreditada segn la norma ISO
9001:2000.

Las fases mencionadas y su relacin con los distintos grupos de usuarios, se ilustran en el Modelo
del Proceso de Transicin (Ver Figura 1)

2.1. Perodo Previo a la Publicacin - Fase 1

Esta fase tiene un impacto directo sobre los grupos de usuarios que ya han
implementado las normas ISO 9001: 1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994 o IS0
9004:1994, independientemente de haber obtenido la certificacin(Ver Anexo A, tems
1 y 3) Est previsto que durante esta fase se vern afectados los grupos de usuarios
siguientes:

- Organizaciones individuales que utilizan las normas ISO 9001/9002/9003 (incluye las
asociaciones industriales)
- Programas Sectoriales de la Industria y Programas de Premios
- Organismos de Normalizacin Nacionales
- Organismos de Acreditacin
- Organismos de Certificacin
- Capacitadores y Consultores

2.2 Perodo de Coexistencia - Fase 2

4.2.1 Duracin de la Fase 2

Esta fase concierne a la coexistencia de la certificacin acreditada segn las ediciones de 1994 de

71
 las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, y segn la norma ISO 9001/2000.

Esta fase durar solamente por un perodo determinado, durante el cual los usuarios tendrn que
actualizar sus sistemas de gestin de la calidad para cumplir con los requisitos de la norma ISO
9001:2000

En conocimiento de los intereses de los Organismos de Certificacin y los temas contractuales

relevantes a la certificacin en varios pases, es sumamente recomendable que los usuarios se
contacten con sus respectivos Organismos de Certificacin u Organismos de Acreditacin
relevantes, para obtener consejo respecto de los detalles o del marco de tiempo para implementar
la norma ISO 9001:2000. Esto es particularmente importante cuando su certificado est sujeto a
la expiracin en base a una auditora peridica.

4.2.2 ISO/TC 166 - IAF - ISO/CASCO

En Septiembre de 1999 se realiz una reunin entre el Foro Internacional de Acreditacin (IAF),
el ISO/TC 176 e ISO/CASCO (Comit de ISO para la Evaluacin de la Conformidad), para tratar
de establecer mensajes consistentes en comn a fin de asegurar una transicin gradual hacia las
nuevas normas.

Como resultado de dicha reunin, se emiti un comunicado conjunto detallando cinco puntos
especficos concernientes a la transicin hacia la norma ISO 9001:2000. En el Anexo A figura una
copia de ese comunicado.

Uno de los cinco puntos especifica un perodo mximo de tres aos para la coexistencia de la
certificacin acreditada segn las ediciones de1994 y de 2000 de la norma ISO 9001 (ver Anexo
A, tems 1 a 3) IAF coordinar la aplicacin de esta poltica por los Organismos de Acreditacin.

Tambin se pidi a ISO/CASCO que determine de qu manera las guas actuales (Guas ISO/IEC
61 e ISO/IEC 62) seguidas por los Organismos de Certificacin y de Acreditacin se ven
afectadas por la nueva norma ISO 9001:2000. ISO/CASCO establecer un vnculo con ISO/TC
176 y el IAF durante las revisiones de estas Guas.

GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:200

ISO 9001:1994 hacia ISO 9001:2000

Fines 1999 Fines 2000 Fines 2001
Fines 2003
ISO CD2 DIS FDIS Norma Internacional
2000

1994 Transicin de la nueva Norma

Co-existencia

Normas
Organismos de Nacionales
Normalizacin
Traduccin Adopcin
Nacionales Emitidas

Organismos de
Acreditacin

Organismos de Transicin de la Actualizacin de la Certificacin ISO 9001:2000

Certificacin Acreditacin
72
Capacitadores

Recalificacin de
4.3 Definicin de los Grupos de Usuarios Afectados por los Perodos de Transicin

4.3.1 Usuarios actuales

4.3.1.1 Usuarios de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994

Esta categora de grupo de usuarios se define como la que ha completado la implementacin de

las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, independientemente de haber
certificado o no.

(Los grupos de usuarios que estn en el proceso de implementar las normas ISO 9001:1994, ISO
9002:1994 o ISO 9003:1994, se denominan Usuarios Transicionales/Intermedios (ver 2.3.2)
4.3.1.2 Usuarios de los Programas Sectoriales de la Industria, basados en las normas ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003: 1994

Este grupo de usuarios se define como el de aquellos que utilizan programas de sistemas de
gestin de la calidad, basados en las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994,
que incluyen requisitos adicionales de los sistemas de gestin de la calidad. Estos constituyen un
conjunto de criterios que pueden ser certificados o acreditados segn los lineamientos de un
Programa Sectorial Industrial particular (por ejemplo, ISO/TC 16949 Sistemas de Calidad -
Proveedores de la Industria Automotriz - Requisitos particulares para la aplicacin de la norma
ISO 9001:1994)

Esta categora de usuarios puede estar certificada o puede no tener la intencin de obtener la
certificacin por tercera parte.

4.3.2 Usuarios Transicionales/Intermedios

Esta categora de usuarios se define como la de aquellos que estn en el proceso de implementar
las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 y que an no han alcanzado la
implementacin total de los requisitos de las normas.

Se reconoce que esta categora puede asimismo incluir a los usuarios que han comenzado a
implementar los sistemas de gestin de la calidad en base a una versin de proyecto de la norma
ISO 9001:2000.

Esta categora de usuarios puede estar en el proceso de obtencin de la certificacin en un futuro

cercano, o bien no tener intencin de ser certificados.

4.3.3 Usuarios nuevos

Un usuario nuevo se define como una organizacin que est:

a) Comenzando a utilizar la norma ISO 9001:2000 por primera vez;

b) Comenzando a implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 por
primera vez, o bien
c) Es un usuario potencial

73
3.0 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS

4.2 Usuarios Actuales

4.2.1 Organizaciones que utilizan las normas ISO 9001:1994, ISO

9002:1994 o ISO 9003:1994

Se recomienda que las organizaciones certificadas segn ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO
9003:1994 contacten a su respectivo Organismo de Certificacin para tratar el tema del marco de
tiempo para la recertificacin o la actualizacin de los certificados actuales.

Para facilitar una transicin gradual desde las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, o ISO
9003:1994 hacia la revisin de la norma ISO 9001:2000 (ver figura 2) se han identificado las
siguientes reas clave como de importancia para este grupo de usuarios:

- Capacitacin de Auditores Internos (centralizada en los cambios entre las normas actuales y
las nuevas)
- Conocimiento de la Direccin (centralizada en la estructura de las nuevas normas y el papel de
la direccin)
- Programas de capacitacin general para el personal (para promover su compromiso y
comprensin totales)
- La comprensin de la gestin de procesos.
- Si las "exclusiones permitidas" son aplicables a una organizacin, sern necesarias una clara
comprensin del concepto y la aplicacin de "exclusiones permitidas" (ver 6.2)

4.2.2 Programas Sectoriales Industriales y Premios a la Calidad

En general, los Programas Sectoriales Industriales se basan en la pertinente edicin de 1994 de

una norma ISO 9000 y se complementan con requisitos adicionales y/o un nivel ms alto de
criterios de conformidad.

En consideracin a la introduccin de un enfoque de gestin por procesos de la norma ISO

9001:2000, se recomienda que estos grupos de usuarios inicien un plan estratgico para evaluar la
aptitud continua o la necesidad de requisitos suplementarios tan pronto como sea posible.

en esta etapa, la evaluacin de requisitos suplementarios debera basarse en la

versin del Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001:2000. No
obstante, debera encararse con pleno conocimiento de que el Proyecto Final de
Norma Internacional (FDIS) puede diferir del Proyecto de Norma Internacional (DIS) y,
en forma similar, que la Norma Internacional puede diferir del Proyecto Final de Norma
Internacional (FDIS)

GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA EL ISO/DIS 9001:2000

74
 Nota Consultar al Organismo de Certificacin / Registracin
CONSIDERACIONES CLAVE
Los nmeros de los recuadros no siguen una sobre los temas relativos al perodo de coexistencia
secuencia lgica, sino que estn vinculados con
Consideraciones Clave Considerar la edicin apertura de las distintas revisiones
de ISO 9001:2000 y su impacto potencial en los planes de
Ref. Recuadro 1
implementacin de las organizaciones Utilizacin de DIS, FDIS o IS
(1) (versin final aprobada) de ISO
9001:2000-03-24
Identificar los cambios en ISO 9001:2000 (la tabla de
Alcance del certificado
comparacin puede ser de ayuda; ver clusula de la
Gua para la Planificacin de la Transicin (2)
recalificado
Acceso a la red informtica de
ISO
Evaluar la estructura del Sistema de Gestin de la Acceso a la red informtica del SC
Calidad actual para determinar el nivel de mejora
necesario para cumplir con el enfoque de Gestin de 2
Procesos de ISO 9001:2000 (3)

Ref. Recuadro 2 (el texto se explica a

s mismo)
Se cumplen los requisitos de Tiene el Sistema de la Calidad un
Revisar los procedimientos NO ISO 9001:2000? enfoque de Gestin de Procesos? Ref. Recuadro 3
Aptitud continua de la actual
para incorporar los requisitos SI
de ISO 9001:2000

estructura del sistema de 20

(4) elementos
Asesoramiento por expertos
Implementar los (5) (6)
procedimientos para respecto del enfoque de la Gestin
suministrar evidencia de NO
conformidad (7) de los Procesos
Se ha comprometido el usuario a establecer Determinar la aplicabilidad de ISO
SI un sistema centrado en la Gestin de
Procesos 9001:2000 para satisfacer las
Encarar una autoevaluacin /
auditora
necesidades operativas de la
(9)
organizacin

Solicitar la recalificacin de la
(8)
Ref. Recuadro 4
Certificacin / Registracin
SI
Orientacin de la Gestin de los
(10)
Procesos del sistema
Redisear el Sistema actual
para adoptar el enfoque
Gestin de Procesos
(11)
Ref. Recuadro 5
Revisin interna del sistema
NO Evaluacin preliminar inicial del
Establecer y desarrollar
un programa de
organismo de certificacin
capacitacin es la Gestin
de Procesos
(12) Ref. Recuadro 6 (el texto se explica a
s mismo)
Reexaminar los objetivos
de la organizacin Ref. Recuadro 7
Necesidad de capacitacin

Ref. Recuadro 8
Capacitacin/conocimiento de la
Direccin del Enfoque de la
Gestin de los Procesos
Como ayuda para la capacitacin
se puede recurrir a las Preguntas
Ms Frecuentemente Formuladas,
disponibles en la red informtica
75 de ISO

Ref. Recuadro 9
Figura 2
Al desarrollar los requisitos suplementarios para la norma ISO 9001:2000, se recomienda que los
correspondientes grupos de usuarios procuren:

- asegurar una interpretacin consistente de los requisitos de la norma ISO 9001:2000

- establecer una estrecha relacin con los Organismos de Normalizacin Nacionales
- establecer una estrecha relacin. con los Organismos de Certificacin o de Acreditacin
pertinentes.

El papel de la norma ISO 9004:2000 es tener en consideracin los Programas relacionados con
los Premios a la Calidad, o similares, al proporcionar una gua para la mejora del desempeo y al
asistir a las organizaciones a orientarse hacia la gestin de la calidad total (TQM)

Si bien la norma ISO 9004:2000 constituir un documento orientativo, los Programas de Premio a
la Calidad, etc., pueden considerar prudente tener en cuenta este documento en sus procesos,
dado que la norma ISO 9004:2000 incluir ahora un anexo sobre auto evaluacin de las
organizaciones.

4.2.1 Organismos Nacionales de Normalizacin

a) Punto Central de Informacin

Los Organismos Nacionales de Normalizacin constituirn una de las principales fuentes de

informacin para las organizaciones que necesiten asistencia durante el perodo de transicin.

Se recomienda que los Organismos Nacionales de Normalizacin establezcan un punto central de

informacin donde se pueda obtener ayuda en los problemas que puedan encontrarse durante la
aplicacin inicial de la norma ISO 9001:2000 y los asuntos relacionados con la transicin. Los
mismos pueden incluir, por ejemplo, cuestiones relativas al plazo del perodo de transicin,
asuntos legales, anulacin de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994,
exclusiones permitidas, etc. Ello proporcionar, asimismo, una base slida para una comunicacin
consistente con todas las partes interesadas y/o grupos de usuarios.

b) Informacin a los Usuarios y a las Partes Interesadas.

En un esfuerzo para facilitar una transicin gradual a los usuarios y a las partes interesadas, la
informacin relativa a la revisin de la norma ISO 9001:2000 debera comunicarse puntualmente.
Se recomienda que los Organismos de Normalizacin Nacionales sincronicen sus programas de
informacin con la corriente de informacin proveniente de ISO y del ISO/TC 176 (ver direccin
informtica www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) y utilicen informacin de primera mano tanto como se
considere pertinente.
La informacin suministrada debera asimismo dar cuenta de la relacin y el uso de otras normas
(o documentos) en la nueva serie de normas ISO 9000:2000, especialmente las normas ISO
9004:2000 e ISO 9000:2000

c) Temas Relativos a la Traduccin

Si existiera un requisito de traduccin de las nuevas normas, es aconsejable iniciar el proceso de

traduccin tan pronto como sea posible, utilizando las versiones DIS de las normas. Esto puede

76
ser de particular importancia, dada la significacin de los cambios que han sido incorporados en la
norma ISO 9001:2000 en comparacin con el anterior contenido de las normas ISO 9001:1994,
ISO 9002:1994, ISO 9003:1994.

(El ISO/TC 176 pronto emitir un documento "Puntos clave para la traduccin" para
proporcionar una orientacin en ese tema)

4.2.2 Organismos de Acreditacin

Los Organismos de Acreditacin deberan considerar la necesidad de re-evaluacin de los

Organismos de Certificacin individuales y de sus acreditaciones.

Est previsto que la competencia de los auditores juegue un papel importante durante el perodo
de transicin. Se deberan tener en cuenta los criterios que se utilizarn para evaluar la
competencia de los auditores en la realizacin de auditoras para verificar el cumplimiento con la
norma ISO 9001:2000.

El reciente comunicado de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO ha establecido una poltica para la
evaluacin de la acreditacin consistente de la competencia del personal de los Organismos de
Certificacin respecto de las nuevas normas (ver Anexo A, tem 4), en un esfuerzo para asegurar
que todos los organismos de acreditacin utilicen criterios uniformes.

4.2.3 Organismos de Certificacin

Est previsto que los cambios en las normas depositarn una carga relativamente pesada en los
Organismos de Certificacin. Estos no slo debern planificar la manera de satisfacer los cambios
para las organizaciones de sus clientes, sino que adems tendrn que planificar como manejar los
cambios dentro de la propia organizacin. Muchos de los puntos de incumbencia directa de los
Organismos de Certificacin durante el perodo de transicin han sido tratados en el acuerdo IAF,
ISO/TC 176 e ISO/CASCO (ver Anexo A)

Los siguientes son algunos de los aspectos que deberan ser considerados por los Organismos de
Certificacin durante el proceso de transicin:

- Oportunidad de las actividades de evaluacin y certificacin en base a la norma ISO

9001:2000.
- Desarrollo de programas de evaluacin para las organizaciones de clientes existentes.
- Capacitacin de los auditores
- Protocolos para estimular a los usuarios a implementar la norma ISO 9001:2000
- Administracin oportuna de los certificados actualizados.

Los organismos de Certificacin sern una de las principales fuentes de informacin para las
organizaciones que necesiten asistencia durante el perodo de transicin.

Es importante que la informacin proporcionada por dichos organismos est bien coordinada y
sea consistente con la de otros Organismos de Certificacin. Para facilitar este proceso, se

77
recomienda que los Organismos de Acreditacin y los Organismos de Normalizacin Nacionales
participen en esta tarea de coordinacin.

De mayor importancia an es el hecho de que los Organismos de Certificacin tendrn la tarea de

informar a su base de clientes existentes de organiaciones certificadas acerca de los nuevos
desarrollos concernientes a la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que esto sea seguido por
una comunicacin regular respecto de la implementacin de los cambios previstos en la norma, de
la renovacin de la certificacin, de los arreglos transicionales individuales, etc., para evitar la
confusin innecesaria.

La competencia de sus auditores para evaluar segn la norma ISO 9001:2000 debera ser un tem
de importancia en la consideracin de los Organismos de Certificacin durante el perodo de
transicin. Ser necesario asegurar que los auditores reciban la capacitacin adecuada para
alcanzar los niveles de competencia requeridos. Se recomienda que los Organismos de
Certificacin inicien los programas de capacitacin de sus auditores lo antes posible.

Se prev que una considerable cantidad de usuarios corrientes solicitar auditoras de

actualizacin tan pronto como sea posible, para permitirles utilizar sus informes de auditora para
facilitar sus propios procesos de transicin. Por lo tanto, los Organismos de Certificacin deberan
programar el inicio de evaluaciones formales respecto de la norma ISO 9001 revisada en la etapa
de DIS. No obstante, de acuerdo con el acuerdo de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO, los
certificados acreditados pueden no ser otorgados hasta que la norma ISO 9001:2000 sea
publicada y se asegure que se cumple con ella (ver Anexo A, tems 1 - 3).

Nota: Debido al enfoque de la gestin por procesos de la norma ISO 9001:2000, los usuarios
actuales que estn considerando sistemas de gestin "integrados" pueden desear acelerar su
implementacin. Ello exigir, a su vez, que los Organismos de Certificacin respondan de manera
acorde y adopten un enfoque de auditora integrada.

4.2.4 Organismos de Capacitacin y Consultores

Los Organismos de Capacitacin y los Consultores tienen un papel importante a desarrollar en el

proceso de transicin y son fundamentales para el xito de una transicin gradual de las normas
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 hacia la norma ISO 9001:2000.

Respecto de la capacitacin de los auditores, se debera considerar la vigencia de la certificacin

de auditores existente y del protocolo para actualizar a dichos auditores de modo de estar
preparados cuando se publique la norma ISO 9001:2000.

Anteriormente, las revisiones de estas normas del ao 1994 no denotaban el mismo nivel de
complicacin en la transicin, debido a los cambios mnimos que se introdujeron respecto de las
primeras ediciones de 1987. No obstante, la revisin de la norma 9001:2000 presenta una
cantidad de cambios significativos que exigirn una slida comprensin de sus requisitos.

Todos los Capacitadores y consultores deberan saber que el tema de la gestin por procesos es la
clave de la aplicacin de la norma ISO 9001:2000.

Se recomienda que los organismos de capacitacin comiencen a satisfacer la necesidad de

auditores y otro personal competente preparando cursos adecuados en base a los proyectos

78
 disponibles de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que la capacitacin se divida en las
distintas aplicaciones de los usuarios y que se base en verdaderas interpretaciones y no en
opiniones (ver Anexo A, tem 4).

4.3 Usuarios Transicionales/Intermedios

Los usuarios transicionales/intermedios son los que se hallan actualmente en el proceso de

implementar la norma ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994.

Debido al cambio desde la estructura de los 20 elementos del sistema de la familia de normas ISO
9000 de 1994 a la de un enfoque de la gestin por procesos, se recomienda especialmente que
este grupo de usuarios estructure su sistema de acuerdo con los requisitos de la norma ISO
9001:2000. Los usuarios no deberan descartar su actual sistema, ya que parte de ste se seguir
exigiendo con la norma ISO 9001:2000. No obstante, cierta documentacin del sistema puede
necesitar ser revisada o ampliada para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

Es conveniente que los usuarios transicionales/intermedios consulten a sus respectivos

Organismos de Certificacin o de Normalizacin, a fin de asegurar que la informacin sobre la
transicin de las normas se mantenga actualizada.

4.4 Usuarios Nuevos

Dado que nuevos usuarios pueden estar actualmente considerando la implementacin de la norma
ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, se recomienda que evalen asimismo los
objetivos de sus sistemas de calidad en vista a la implementacin de la norma ISO 9001:2000.

Es conveniente tener en cuenta el hecho de que las ediciones de las normas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003 de 1994 se consolidarn en la futura norma ISO 9001:2000

Es conveniente tener cuidado cuando se selecciones la capacitacin o asistencia profesional

durante la implementacin de la norma ISO 9001:2000 debido a su nueva estructura y a la gestin
por procesos.

Conviene que los usuarios nuevos inicien la implementacin utilizando el proyecto ms reciente
disponible en el momento de comprometerse en la implementacin de la norma ISO 9001:2000.

5 PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS

Mientras que esta Gua para la Planificacin de la Transicin proporciona orientacin acerca de
una serie de asuntos que enfrentan los distintos usuarios durante el perodo de transicin, se
considera que un listado conciso de preguntas y respuestas proporcionar asimismo ayuda
adicional.

Este listado de las Preguntas Frecuentemente Formuladas (PF) ha sido actualizado despus de la
publicacin de los Proyectos de Normas Internacionales de la familia ISO 9000 del ao 2000, y se
encuentra estructurado en una secuencia ms lgica. Se han obtenido aportes de expertos y
usuarios de las normas ISO 9000, expresados durante seminarios y presentaciones en todo el
mundo.

79
El listado ser revisado y actualizado regularmente para mantener su exactitud y para incluir
nuevas preguntas cuando sea necesario. El propsito es que este listado proporcione asimismo
una buena fuente de informacin para los nuevos usuarios de las normas.

Se prev que las PF sern actualizadas en una forma ms regular que esta Gua para la
Planificacin de la Transicin. Para obtener la ltima versin de las PF, es conveniente consultar
al web site de acceso abierto http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2.

Por qu se estn revisando las normas?

La razn principal para la revisin del ao 2000 de las normas ISO 9000 es proporcionar a los
usuarios la oportunidad de agregar valor a sus actividades y de mejorar continuamente su
desempeo, poniendo el acento en los procesos ms importantes de la organizacin.

Se han realizado extensas investigaciones a nivel mundial para comprender las necesidades de
todos los usuarios de las normas de sistemas de gestin de la calidad. Las nuevas revisiones
tendrn en cuenta la experiencia previa con normas de sistemas de gestin de la calidad (ediciones
de 1987 y 1994) y las ideas emergentes sobre los sistemas genricos de gestin. Esto resultar en
una alineacin ms estrecha de los sistemas de gestin de la calidad con las necesidades de las
organizaciones y reflejar mejor la manera en que las organizaciones realizan sus actividades.

Las directivas de ISO especifican tambin que las normas sean revisadas peridicamente para
asegurar que las mismas sean actuales y satisfagan las necesidades de la comunidad global.

Las principales razones para la revisin de las normas del ao 2000 incluyen el nfasis en la
necesidad de monitorear la satisfaccin del cliente, satisfaciendo la necesidad de documentos ms
amigables con el usuario, asegurando la coherencia entre los requisitos y los lineamientos del
sistema de gestin de la calidad promoviendo la utilizacin de los principios genricos de la
gestin de la calidad por parte de las organizaciones.
(PF 001,Noviembre 1999; anteriormente PF 003)

Quin es el responsable de la revisin de las normas?

El proceso de revisin es responsabilidad del Comit Tcnico (TC) de ISO 176 y se realiza en
base al consenso entre expertos de la calidad y de la industria, designados por los organismos
miembros de ISO, que representan a todas las partes interesadas.
(PF 002, Noviembre 1999; anteriormente PF 042)

Cundo estarn disponibles las normas revisadas?

Se prev que las normas revisadas de sistemas de gestin de la calidad (ISO 9000, 9001 y 9004)
se encontrarn disponibles para el cuarto trimestre del ao 2000.

El cronograma es actualmente el siguiente:

Proyecto de Norma Internacional (DIS) (Emitido para votacin) 4to. Trimestre 1999

80
 Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) (Emitido para votacin) 3er Trimestre 2000
Norma Internacional publicada - 4to Trimestre 2000

En este momento, la fecha para la publicacin de la norma de auditora conjunta de Sistemas de

Gestin de la Calidad y Sistemas de Gestin Ambiental (ISO 19011) est planeada para el tercer
trimestre del ao 2001 y fusionar la actual norma ISO 10011 Partes 1, 2 y 3 con las normas ISO
14010, ISO 14011 e ISO 14012. Est previsto que esta nueva norma de auditoras se encontrar
disponible como Proyecto de Norma Internacional cuando las nuevas normas ISO 9000, ISO
9001 e ISO 9004 sean publicadas como Normas Internacionales.
(PF 003, Noviembre 1999, anteriormente PF 001)

Afectar la revisin del ao 2000 a la certificacin actual del sistema de la calidad de

mi organizacin?

S. La estrategia adoptada por la organizacin para satisfacer los requisitos de la norma ISO
9001:2000 debera incluir un tiempo conveniente para la actualizacin de su certificacin.

Se prev que el proceso de actualizacin de la certificacin ser una transicin gradual que se
incorpora a la rutina regular de auditoras del Organismo Certificacin.

El Foro Internacional de Acreditacin (IAF) ha establecido ya un conjunto de lineamientos a

seguir por los Organismos de Certificacin, que incluye un perodo de transicin de hasta tres
aos despus de la publicacin de las nuevas normas. Se aconseja a los usuarios ponerse en
contacto con los respectivos organismos de certificacin para concertar un perodo de transicin
adecuado para la organizacin.
(PF 004, Noviembre 1999, anteriormente PF 053)

Cunto costar la transicin hacia las nuevas normas?

Uno de los objetivos del ISO/TC 176 es producir normas que minimicen cualquier costo potencial
durante una transicin gradual. Cualquier costo adicional debe ser considerado como una
inversin de valor agregado.

El costo de implementar cualquier cambio necesario a fin de satisfacer los nuevos requisitos de la
norma ISO 9001:2000 variar de una organizacin a otra, dependiendo de distintos factores tales
como el estado actual de la implementacin del sistema de gestin de la calidad, el tamao y la
complejidad de la organizacin, la actitud y el compromiso de la alta direccin, etc. Se espera que
los beneficios para todas las organizaciones sean superiores a los eventuales costos asociados a la
transicin.

Con respecto de los costos de actualizacin de la certificacin, la gua IAF prev la incorporacin
de auditoras en base a la nueva norma en las visitas de seguimiento para las certificaciones
existentes (1994), siempre que sea posible
(PF 005, Noviembre 1999, anteriormente PF 038)

Dnde puede mi organizacin obtener las copias de los proyectos de las normas

81
 revisadas?

Las copias de los Proyectos de Normas Internacionales pueden ser compradas en los Organismos
de Normalizacin Nacionales. Muchos pases dispondrn de versiones en el idioma local.
(PF 006, Noviembre 1999, anteriormente PF 037)

Dnde se puede obtener informacin sobre las normas revisadas?

Existen numerosas fuentes de informacin sobre la revisin de las normas ISO 9000 de sistemas
de gestin de la calidad, incluyendo, por supuesto, esta direccin informtica, que contiene
informacin detallada sobre el programa de revisin y es actualizada regularmente. La Secretara
Central de ISO en Suiza tambin mantiene un sitio web: http://www.iso.ch , que contiene
informacin general sobre el programa de revisin. Los Organismos de Normalizacin Nacionales
pueden proporcionar copias de los ltimos proyectos de revisin y los organismos de certificacin
podrn ofrecer orientacin sobre los acuerdos de la certificacin transicional a su debido tiempo.
(PF 007, Noviembre 1999; anteriormente PF 036)

Adnde debe dirigirse mi organizacin si necesita una aclaracin o una interpretacin

de las normas revisadas?

Las nuevas normas se encuentran an en estado de proyectos. No es adecuado aclarar o tratar de

interpretar los requisitos hasta que los mismos hayan sido acordados y el texto final haya sido
aprobado por los organismos miembros de ISO.

Una vez publicadas las nuevas normas, el punto de partida para cualquier solicitud individual de
interpretacin debera ser el organismo de normalizacin del pas del solicitante. La Secretara
Central de ISO y el TC 176 no pueden aceptar solicitudes directas de interpretacin de las normas
ISO 9000 por parte de particulares. En cambio, el ISO/TC 176 ha establecido un Grupo de
Trabajo del Grupo de Gestin de Proyectos (PMG), con un procedimiento formal para examinar y
validar la interpretacin de sus normas presentada por los organismos de normalizacin
nacionales.
(PF 008, Noviembre 1999; anteriormente PF 040)

Necesitar mi organizacin una re-evaluacin completa una vez que las normas
revisadas se encuentren disponibles?

Ese es principalmente un asunto a tratar entre la organizacin y el organismo de certificacin

nacional. El ISO/TC 176 est trabajando con IAF (Foro Internacional de Acreditacin) y con
ISO/CASCO (Comit de Evaluacin de la Conformidad) a fin de proporcionar puntualmente la
informacin pertinente ISO-CASCO es responsable de las normas con las que trabajan los
Organismos de Certificacin (Guas ISO/IEC 61 e ISO/IEC 62) y los Organismos de Acreditacin
son responsables de monitorear y aprobar el desempeo de los Organismos de Certificacin en su
rea geogrfica. Est previsto que la conformidad con la nueva norma ISO 9001:2000 ser
evaluada por los organismos de certificacin durante las visitas de seguimiento regulares, y que la
re-evaluacin completa slo tendr lugar cuando expiren los certificados vigentes.
(PF 009, Noviembre 1999; anteriormente PF 015)
Estarn las nuevas normas disponibles en los idiomas locales inmediatamente despus
de ser publicadas por ISO?

82
La activa participacin de expertos de todo el mundo en la preparacin de las nuevas normas y la
amplia distribucin de los proyectos de normas facilitarn la traduccin puntual de las Normas
Internacionales.

Dada la importancia global de las normas de sistemas de gestin de la calidad, muchos

organismos de normalizacin nacionales estn trabajando ya en la edicin de las traducciones.
ISO publicar las nuevas normas en ingls y francs, pero si se pueden conseguir traducciones de
las normas a los idiomas locales en los organismos de normalizacin nacionales, se espera que las
mismas estn listas en el momento en que ISO publique las nuevas normas o inmediatamente
despus.

Para mayor informacin, contactarse con el organismo de normalizacin nacional

correspondiente.
(PF 010, Noviembre 1999; anteriormente PF 005)

Deber mi organizacin cambiar su sistema de calidad y si fuera as, cundo?

No hay necesidad de cambiar nada en este momento, pero sera beneficioso consultar los
proyectos de normas de modo de tener una idea de cules sern los requisitos del sistema en el
ao 2000. No se pretende que la organizacin tenga que cambiar la estructura completa de su
sistema o volver a redactar todos los procedimientos; no obstante, las normas revisadas incluirn
algunos requisitos nuevos y se debera considerar la posibilidad de incluirlos en el sistema en el
momento oportuno.

Los lineamientos de planificacin de la transicin se encuentran disponibles para proporcionar

ayuda en la identificacin de los nuevos requisitos y en la programacin del tiempo para efectuar
los cambios.
(PF 011, Noviembre de 1999; anteriormente PF 006)

Tendr mi organizacin que volver a escribir toda su documentacin?

No. Si el sistema de gestin de la calidad actual se ha implementado exitosamente, si satisface las

necesidades y los objetivos de la organizacin, refleja la manera en que la misma trabaja y
contempla ya los nuevos requisitos, no se exigen cambios. No obstante, si el actual sistema
documentado no contempla la totalidad de los nuevos requisitos, puede ser necesaria
documentacin adicional.

El Proyecto de Norma Internacional ISO 9001:2000 ha aclarado la necesidad de la

documentacin exigida. La norma requiere solamente 6 procedimientos documentados para la
administracin del sistema; no obstante, la organizacin puede requerir otros procedimientos
documentados a fin de manejar los procesos necesarios para la operacin eficaz del sistema de
gestin de la calidad. Esto variar seguramente segn el tamao de la empresa, el tipo de
actividades que desarrolla y su complejidad.
(PF 012, Noviembre 1999, anteriormente PF 030)

Sern las normas revisadas ms compatibles con los criterios de los premios nacionales
a la calidad?

83
Los principios de la gestin de la calidad son ahora la base de las normas revisadas, las cuales
estarn mejor alineadas con la filosofa y los objetivos de la mayora de los programas del premio
a la calidad. Dichos principios son:

las organizaciones focalizadas en el cliente,

el liderazgo.
el compromiso del personal,
la gestin por procesos
la gestin a travs de sistemas
la mejora continua
la toma de decisiones, basada en los hechos etc.,
las relaciones con los proveedores mutuamente beneficiosas.

Se puede obtener ms informacin acerca de los principios de gestin de la calidad en el sitio web
http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2.
(PF 013, Noviembre 1999, anteriormente PF 041)

Contemplarn las normas revisadas los asuntos financieros?

Los asuntos financieros no se contemplan en la norma ISO 9001:2000, que es una norma de
requisitos.

La gua ISO 9004:2000 enfatizar los recursos financieros necesarios para la implementacin y la
mejora de un sistema de gestin de la calidad.
(PF 014, Noviembre1999; anteriormente PF 023).

Cules son los beneficios de las normas revisadas?

Hay una gran cantidad de beneficios importantes con las normas de sistemas de gestin de la
calidad revisadas Los mismos son:

La aplicabilidad a todas las categoras de productos, en todos los sectores y a todos los
tamaos de organizaciones.
La sencillez de su utilizacin, la claridad en el lenguaje, la facilidad de ser. traducidas y
comprendidas.
La significativa reduccin de la cantidad de la documentacin requerida.
La conexin de los sistemas de gestin de la calidad con los procesos organizacionales.
La facilitacin de un movimiento natural hacia el desempeo mejorado de la organizacin.
Una mayor orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del cliente.
La compatibilidad con otros sistemas de gestin, tal como ISO 14000.
La procuracin de una base slida para contemplar las necesidades y los intereses de las
organizaciones en sectores especficos (por ejemplo, dispositivos mdicos, telecomunicaciones,
automviles, etc.)
El concepto de par consistente: ISO 9001 que contempla los requisitos e ISO 9004 que va ms
all de los requisitos, en pos de una mejora permanente del desempeo de la organizacin.
La consideracin de las necesidades de y de los beneficios para todas las partes interesadas.
(PF 015, Noviembre 1999, anteriormente PF 027)

84
 Cules son los principales cambios en las normas?

Los principales cambios que se han introducido en el par consistente de normas de gestin de la
calidad son:

Una nueva estructura orientada hacia los procesos y una secuencia ms lgica de los
contenidos.
Un proceso de mejora continua como un paso importante hacia el crecimiento del sistema de
gestin de la calidad.
Un mayor nfasis en el papel de la alta direccin, que incluye su compromiso con el desarrollo
y la mejora del sistema de gestin de la calidad, la consideracin de los requisitos legales y
regulatorios y el establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles
pertinentes.

El concepto de "exclusiones permitidas" a la norma ha sido introducido como una forma de

encarar el amplio espectro de organizaciones y actividades.
Un requisito de que la organizacin monitoree la informacin sobre la satisfaccin y /o la
insatisfaccin del cliente como una medida del desempeo del sistema.
La significativa reduccin de la cantidad de la documentacin requerida.
Los cambios y/o mejoras de la terminologa para una interpretacin ms fcil.
La compatibilidad aumentada con la norma de sistemas de gestin ambiental.
La referencia especfica a los principios de la gestin de la calidad.
La consideracin de los beneficios para y las necesidades de todas las partes interesadas.
La adicin del concepto de auto evaluacin organizacional como un mecanismo conducente a
la mejora (ISO 9004).
(PF 016, Noviembre 1999, anteriormente PF 022).

Qu nuevos requisitos se han introducido a la norma ISO 9001 revisada?

El texto de la norma ISO 9001:2000 no se encuentra an en su versin final. No obstante, en base

al Proyecto de Norma Internacional, se incluir un gran porcentaje de los requisitos de la revisin
de 1994 en la norma ISO 9001:2000 Los nuevos y ms claramente definidos requisitos incluyen:

La mejora continua
Un mayor nfasis en el papel de la alta direccin.
La consideracin de los requisitos legales y regulativos.
El establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles pertinentes.
El monitoreo de la informacin relativa a la satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente como una
medida del desempeo del sistema.
Una mayor la atencin hacia la disponibilidad de los recursos.
La determinacin de la eficacia de la capacitacin.
Las mediciones extendidas al sistema, a los procesos y al producto.
El anlisis de los datos reunidos sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad.
(PF 017, Noviembre 1999; anteriormente PF 024)

Por qu ha sido incluido el requisito del monitoreo de la satisfaccin y la insatisfaccin

85
 del cliente en la norma ISO 9001?

La "satisfaccin del cliente" est reconocida como uno de los criterios movilizadores para
cualquier organizacin. A fin de evaluar si el producto satisface las necesidades y las expectativas
del cliente es necesario monitorear el grado de satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente. Se
pueden realizar mejoras implementando acciones para contemplar cualquier tema o asunto
identificado.
(PF 018, Noviembre 1999, anteriormente PF 026)

Mejorarn la satisfaccin del cliente las normas revisadas?

El sistema de gestin de la calidad descripto en la norma revisada se basa en los principios de

gestin de la calidad que incluyen la gestin por procesos y la focalizacin en el cliente. La
adopcin de estos principios debera proporcionar a los clientes un nivel ms alto de confianza en
que el producto satisface sus necesidades y aumenta su satisfaccin.
(PF 019, Noviembre 1999; anteriormente PF 020)

Qu es un proceso?

Cualquier actividad u operacin que recibe entradas y los convierte en salidas puede considerarse
como un proceso. Casi todas las actividades y las operaciones involucradas en la fabricacin de un
producto o en la prestacin de un servicio constituyen procesos.

Para que las organizaciones funcionen, tienen que definir y manejar numerosos procesos
interconectados. A menudo, las salidas de un proceso formarn directamente las entradas en el
prximo proceso. La identificacin sistemtica y el manejo de los distintos procesos empleados en
la organizacin, y particularmente las interacciones entre dichos procesos, se pueden considerar
como la "gestin por procesos".

Las normas de sistemas de gestin de la calidad revisadas se basan precisamente en dicha gestin
por procesos, de manea acorde con los principios gua de la gestin de la calidad.
(PF 020, Noviembre 1999; anteriormente PF 028)

Qu significa "mejora continua?

La mejora continua es el proceso centrado en el continuo aumento de la eficiencia y/o la eficacia

de la organizacin para cumplir con su poltica y sus objetivos. La mejora continua (donde el
trmino "continua" resalta que un proceso de mejora exige etapas de consolidacin progresivas)
responde a las crecientes necesidades y a las expectativas de clientes y asegura una evolucin
dinmica del sistema de gestin de la calidad.
(PF 021, Noviembre 1999, anteriormente PF 025)

De qu manera la implementacin de las nuevas normas ayudar a mi organizacin a

mejorar su eficiencia?

La norma ISO 9001:2000 tiene el propsito de garantizar la eficacia (pero no necesariamente la

eficiencia) de la organizacin. No obstante, para una eficiencia mejorada de la organizacin, se
pueden obtener los mejores resultados utilizando la nueva norma ISO 9004:2000 adems de la
ISO 9001:2000. Los principios orientativos de la gestin de la calidad tienen el objetivo de

86
contribuir con la mejora continua de una organizacin, lo que debera resultar en la eficiencia de la
totalidad de la organizacin.
(PF 022, Noviembre 1999; anteriormente PF 044)

De qu manera mejorarn las normas revisadas la percepcin de la certificacin ISO

9001?

Demostrar a las organizaciones que los procesos de certificacin basados en las nuevas normas
ISO 9000 agregan valor a sus propias metas de negocios, debera mejorar en la percepcin de la
certificacin ISO 9001 en todo el mercado. La razn principal detrs del proceso de revisin
coloca un gran nfasis en el desarrollo de sistemas de gestin de la calidad ms prximos a los
procesos de la organizacin y en base a la mejora continua. Como resultado, las normas revisadas
(ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000) estn dirigidas hacia el logro de resultados en los negocios,
incluyendo la satisfaccin de los clientes y otros.

Se confa en que la direccin de la organizacin podr adoptar las normas de sistemas de gestin
de la calidad no solamente con propsitos de certificacin, sino tambin como una inversin
lucrativa.
(PF 023, Noviembre 1999, anteriormente PF 020)

Qu ocurrir con las otras normas y documentos de la familia ISO 9000 actual (1994)?

La familia ISO 9000 actual de normas de la calidad contiene ms de veintisiete normas y

documentos. Esta proliferacin de normas ha sido una preocupacin particular para los usuarios y
los clientes de las normas ISO 9000. Para responder a esta inquietud, el ISO/TC 176 ha acordado
que las normas de sistemas de gestin de la calidad del ao 2000 consistirn en cuatro normas
principales, a saber, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011.

En el momento presente, la intencin es que las otras normas y documentos de la familia ISO
9000 sean anulados, transferidos a otros Comits Tcnicos, o bien reemplazados por informes
tcnicos, especificaciones tcnicas o folletos (excepto la norma ISO 10012 "Aseguramiento de la
Calidad para Equipos de Medicin", que continuar siendo una norma internacional). La
transferencia de las otras normas y documentos a la familia de normas ISO 9000 del ao 2000 ha
sido analizada durante la Reunin Plenaria del ISO/TC 176 realizada en San Francisco en
Septiembre de 1999 y las recomendaciones sern votadas por los miembros durante el segundo
trimestre del ao 2000.

Los puntos clave de las otras normas y documentos (y las necesidades sectoriales especficas) se
integrarn a las cuatro normas bsicas tanto como resulte posible.
(PF 024, Noviembre 1999, anteriormente PF 004).

Qu ocurrir con los documentos gua (por ej. ISO 9000-3, e ISO 9004-2) de la familia
ISO 9000?

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 de sistemas de gestin de la calidad revisadas se estn
preparando teniendo en cuenta esos y otros documentos gua de la familia ISO 9000 existente. Se
tiene la intencin de que las normas revisadas sean suficientemente genricas como para eliminar
la necesidad de los mencionados lineamientos. Se prev que la responsabilidad respecto de
algunas de las normas gua (por ejemplo ISO 9000-3 e ISO 9000-4) ser transferida a otros

87
Comits Tcnicos ISO/IEC. Se pretende anular normas tales como las ISO 9004-2, 9004-3 y
10005 sean anuladas y transformar otros documentos (ISO 10006, 10007, 10013, 10014, 10015 y
10017) en informes tcnicos en sus prximas revisiones. La norma ISO 10012 permanecer como
norma internacional.

Esta situacin est actualmente siendo revisada por el ISO/TC 176 (ver tambin PF 024).
(PF 025, Noviembre 1999, PF 007)

Qu ocurrir con las normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2?

Los planes actuales son mantener esas normas sobre los sistemas de medicin como parte de la
familia ISO 9000 del ao 2000.

Se ha aprobado un tem de trabajo para la fusin de las normas ISO 10012-1 y 10012-2 en una
sola norma.
(PF 026, Noviembre 1999, anteriormente PF 043).

Qu ocurrir con las normas ISO 8402 e ISO 9000-1?

Los trminos y el vocabulario actuales de la norma ISO 8402 se estn contemplando en la norma
ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestin de la Calidad: Fundamentos y Vocabulario). Una vez
finalizado el proceso, se anular la norma ISO 8402.

Los conceptos de gestin de la calidad de la norma ISO 9000-1 se integrarn a la norma ISO
9000:2000 El tpico de Seleccin y Uso de la norma adecuada en la norma ISO 9000-1-1994
ser incluido en un folleto publicado en forma separada.
(PF 027, Noviembre 1999, anteriormente PF 049)

Segn qu norma ser certificada mi organizacin?

Dado que las normas ISO 9001, 9002 y 9003 actualmente existentes sern reemplazadas por la
norma ISO 9001 revisada, la eleccin es simple y clara: todas las organizaciones sern certificadas
segn la norma ISO 9001:2000. El alcance de la certificacin tendr que reflejar claramente las
actividades cubiertas por el Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin, y cualesquiera
exclusiones respecto de los requisitos no aplicables de la norma ("exclusiones permitidas") estarn
documentados y justificados en el manual de la calidad
(PF 028, Noviembre 1999, anteriormente PF 014)

Qu ocurrir con las versiones de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 de 1994?

Las publicaciones del ao 2000 reemplazarn a las versiones de estas normas correspondientes a
1994. No obstante, el acuerdo entre IAF/ISO-CASCO y el ISO/TC 176 establece que la
certificacin acreditada segn las ediciones de 1994 continuar vigente hasta 3 aos despus de la
publicacin de las normas revisadas, existirn copias de las ediciones de 1994 que se podrn
obtener mediante un pedido a ISO y a los organismos nacionales de normalizacin durante dicho
perodo y, posiblemente, an despus.
(PF 029, Noviembre 1999; anteriormente PF 052)

88
 Mi organizacin est actualmente certificada segn la norma ISO 9003. Qu debemos
hacer?

Existen diferencias significativas entre la norma ISO 9003 actual y la norma revisada ISO
9001:2000, especialmente en las actividades de realizacin del producto. La organizacin debera
realizar un anlisis de los puntos no contemplados en base a los proyectos de normas, para
determinar qu reas del sistema de gestin de la calidad de la organizacin cumplen actualmente
con los nuevos requisitos. Cuando el sistema actual no contempla los requisitos aplicables de la
norma ISO 9001:2000, se deben desarrollar e implementar los procesos para asegurar el
cumplimiento.
(PF 030, Noviembre 1999; anteriormente PF 045)

Qu ocurrir con mi organizacin si actualmente se encuentra certificada segn la

norma ISO 9002:1994?

La organizacin no est obligada a incluir en el alcance de su certificacin todos los productos

que provee (Ntese que la definicin de "Producto" en la norma ISO 9000:2000 incluye los
servicios).

NO OBSTANTE, para los productos que ESTN incluidos en el alcance de la certificacin, se

deben contemplar todos los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000. La norma permite
la "exclusin" de algunos requisitos, pero nicamente si se puede demostrar que dichos requisitos
no son aplicables a la organizacin.

Las exclusiones se limitan a la Seccin 7 ("Realizacin del Producto") y los requisitos pueden ser
excluidos solamente cuando no afectan a la capacidad de la organizacin de proveer productos
que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables.

Si se requieren actividades de diseo para demostrar la capacidad de la organizacin de satisfacer

las exigencias del cliente o los requisitos legales y/o regulatorios para los productos cubiertos por
la certificacin del sistema de gestin de la calidad, dichas actividades de diseo debern ser
incluidas en el alcance de la certificacin segn la norma ISO 9001:2000.

Si no se requieren actividades de diseo para demostrar la capacidad de la organizacin de

satisfacer las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables, o si el
producto es provisto en base a un diseo establecido, an estar registrada segn la norma ISO
9001:2000. En este caso, la organizacin necesitar justificar la exclusin de los requisitos de
diseo de desarrollo en su manual de la calidad
(PF 031, Noviembre 1999; PF 016)

Pueden las organizaciones permanecer certificadas segn la versin de 1994 de las

normas ISO 9001, 9002 y 9003?

Si bien se estimula a las organizaciones para que realicen la transicin hacia la norma ISO
9001:2000 tan pronto como sea posible, de acuerdo con el comunicado IAF/ISO-
CASCO/ISO/TC 176 sobre la poltica de transicin, las organizaciones pueden elegir continuar o
hasta solicitar la certificacin segn la versin de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO

89
9003. No obstante, los certificados emitidos o renovados seguirn siendo vlidos por un mximo
de tres aos despus de la publicacin de la norma ISO 9001:2000.
(PF 032, Noviembre 1999; anteriormente PF 017)

Cun pronto podr mi organizacin solicitar la certificacin segn ISO 9001:2000?

La poltica definida por IAF, ISO-CASCO y el ISO/TC 176 es muy clara. Los certificados
acreditados segn la norma ISO 9001:2000 slo pueden ser otorgados despus de su publicacin
como Norma Internacional. Los Organismos de Certificacin pueden, no obstante, comenzar a
evaluar la conformidad con la nueva norma utilizando las versiones del DIS y del FDIS durante
las auditoras de seguimiento regulares con las normas actuales. Siempre que no haya cambios
significativos entre el DIS y la Norma Internacional, esto significara que los nuevos certificados
pueden emitirse inmediatamente despus de la publicacin de la norma ISO 9001:2000.
(PF 033, Noviembre 1999)

Qu debe hacer mi organizacin si actualmente est certificada segn las normas ISO
9002:1994 o ISO 9003:1994?

Una vez que la norma ISO 9001:2000 sea publicada, las normas ISO 9002 e ISO 9003 sern
obsoletas. La organizacin deber evaluar cules de los requisitos especficos de la norma ISO
9001:2000 son aplicables a la naturaleza de sus actividades y hasta qu punto el sistema de
gestin de la calidad actual cumple con esos requisitos. Se han tomado medidas para excluir los
requisitos no aplicables de la Seccin 7 de esta norma, segn lo definido en la subseccin que
contempla las "exclusiones permisibles".

Si, por ejemplo, la naturaleza de los productos de la empresa no requiere la realizacin de

actividades de diseo, o si el producto es provisto en base a un diseo establecido, ser necesario
debatir y justificar la exclusin de esos requisitos con el organismo de certificacin respectivo.
(PF 034, Noviembre 1999, anteriormente PF 054)

Podr certificar mi organizacin segn ISO 9004:2000?

Puesto que la norma ISO 9004:2000 ser un documento gua, no se pretende utilizarlo con fines
de certificacin por tercera parte. Un elemento clave de la nueva norma ISO 9004 ser la
capacidad de realizar una auto evaluacin, pero las certificaciones por tercera parte del sistema de
gestin de la calidad se harn segn la norma ISO 9001:2000, que consolidar las normas ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003 actuales.
(PF 035, Noviembre 1999, anteriormente PF 013)

Cmo identificarn los certificados segn la norma ISO 9001:2000 revisada el alcance
del sistema de gestin de la calidad?

Siempre ha sido necesario definir claramente el alcance de la certificacin. La fusin de las normas
ISO 9001, 9002 y 9003 en una nica norma de requisitos (ISO 9001:2000) exigir que el alcance
defina con ms nfasis los productos, servicios y procesos cubiertos por la certificacin. Esta
necesidad ya se est considerando y discutiendo con los organismos de certificacin y
acreditacin, los cuales proporcionarn oportunamente una gua.
(PF 036, Noviembre 1999; anteriormente PF 021)

90
 Mi organizacin est pensando en desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad
segn ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Deberamos esperar hasta que las normas
revisadas se publiquen?

No, la organizacin no debera postergar la introduccin del sistema de gestin de la calidad. Al

igual que para todos los que actualmente estn en el proceso de certificar, todo lo que hagan
ahora para establecer las bases de un sistema de gestin de la calidad en la organizacin ser
beneficioso.

Si deciden proseguir con la certificacin, cuando lo hagan la organizacin ser certificada segn
una de las normas vigentes (si est preparada a tiempo) o segn la norma ISO 9001:2000 una vez
que est publicada. La empresa debera, por supuesto, aprovechar cada oportunidad para
familiarizarse con los proyectos de las normas revisadas (especialmente con la norma ISO
9004:2000), a medida que los mismos avanzan, y mantenerse en contacto con el organismo de
certificacin que hayan elegido, el cual asistir a la organizacin durante la transicin.
(PF 037, Noviembre 1999, anteriormente PF 018)

De qu manera afectar el par consistente de normas a una organizacin certificada?

La idea de un "par consistente" de normas, es la esencia misma del proceso de revisin. La

estructura alineada de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 alentar a las organizaciones
no slo a considerar sus actividades desde la perspectiva de un proceso, sino tambin a
considerar, ms all de la certificacin, un sistema que ser verdaderamente beneficioso en la
mejora del desempeo operativo.
(PF 038, Noviembre 1999, anteriormente PF 008)

Qu debera hacer ahora?

Debera contactarse con su Organismo de Normalizacin Nacional para obtener informacin

respecto de los cambios en marcha. Dado que las normas estn actualmente en estado de
Proyecto de Norma Internacional (DIS), se incorporarn an algunos cambios antes de su
publicacin como Normas Internacionales. No obstante, la filosofa y los conceptos no cambiarn
significativamente durante lo que queda del proceso de desarrollo.

Debe tener precauciones con la informacin que recibe de fuentes que no sean su Organismo de
Normalizacin Nacional, asociaciones profesionales u organismos miembros de ISO.

Se recomienda que el personal de la organizacin se familiarice con los principios de gestin

de la calidad, analice los cambios en las normas revisadas y considere la manera en que
dichos cambios pueden afectar las actividades y los procesos relacionados.
(PF 039, Noviembre 1999, anteriormente PF 009).

Cmo manejar mi organizacin la transicin desde las normas actuales a las del ao
2000?

Las normas actuales de 1994 permanecern en vigencia hasta la publicacin de las nuevas
revisiones en el ltimo tramo del ao 2000. Al publicarse la norma ISO 9001:2000 las revisiones

91
anteriores de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 sern anuladas. No obstante, la gua para la
planificacin de la transicin desarrollada mediante la consulta entre el ISO/TC 176, ISO-CASCO
y el Foro Internacional de Acreditacin (IAF), ha dado como resultado los acuerdos siguientes:

Los certificados acreditados segn ISO 9001:2000 no se otorgarn hasta su publicacin como
Norma Internacional.
Las evaluaciones del organismo de certificacin segn el ltimo proyecto de la norma revisada
pueden comenzar antes de la publicacin de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional.
Los certificados emitidos segn las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 o
ISO 9003 tendrn una validez mxima de tres aos desde la fecha de publicacin de la norma ISO
9001:2000.
La norma ISO 9001:2000 exigir que los auditores y otro personal pertinente del organismo de
certificacin demuestren su nueva competencia.
Los organismos de certificacin debern ser especialmente cuidadosos en la definicin del
alcance de los certificados emitidos segn la norma ISO 9001:2000 y las exclusiones permitidas a
los requisitos de la norma.

En el sitio web http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 se pueden obtener ms detalles sobre la Gua

para la Planificacin de la Transicin.
(PF 040, Noviembre 1999, anteriormente PF 010)

Mi organizacin est solicitando la certificacin segn ISO 9000 en 1999/2000 Qu

debera hacer?

Continuar con sus planes para implementar su sistema y solicitar la certificacin. Consulten con su
organismo de certificacin quin los mantendr actualizados respecto del progreso de las
revisiones de las normas de sistemas de gestin de la calidad.

Recomendamos especialmente leer los nuevos proyectos de las normas, particularmente el de la

ISO 9004 junto con el de la ISO 9001 y asegurarse que su sistema de gestin agrega valor
efectivamente a las actividades de la organizacin.
(PF 041, Noviembre 1999, anteriormente PF 011)

Cmo se relacionar la norma ISO 9001:2000 con las necesidades de los sectores de
negocios especficos?

El texto de la norma ISO 9001:2000 es ms genrico que la versin de 1994 a fin de ser aplicable
a los diferentes tipos de productos y a las organizaciones de distintos tamaos. Debido a esta
naturaleza genrica puede ser que algunos sectores industriales o comerciales identifiquen
requisitos adicionales para atender a sus necesidades especficas.

Con el objeto de asegurar la consistencia entre los requisitos de la norma ISO 9000 y los
requisitos sectoriales, se ha realizado un estudio piloto utilizando el desarrollo de un documento
de la industria automotriz como vehculo de ensayo. El proyecto piloto logr exitosamente la
publicacin de una especificacin tcnica de ISO (TS 16949). Los resultados completos del
esquema piloto y los mtodos de trabajo empleados, se analizarn en breve.
(PF 042, Noviembre 1999, anteriormente PF 031)

De qu manera se beneficiarn las partes interesadas si la organizacin adopta la

92
 nueva norma ISO 9004?

SI el sistema es implementado en la forma adecuada, utilizando los Ocho Principios de la Gestin

de la Calidad, todas las partes interesadas se beneficiarn con la norma ISO 9004.

Los clientes y los usuarios se beneficiarn recibiendo los productos (ver ISO 9000:2000), que
son:

conformes con los requisitos

confiables y seguros
disponibles cuando se los necesita
mantenibles

El personal de la organizacin se beneficiar mediante:

mejores condiciones de trabajo

mayor satisfaccin en el trabajo
mejoras de las condiciones de salud y seguridad ocupacional
mejoras en el espritu del trabajo
mayor estabilidad del empleo.

Los propietarios e inversionistas se beneficiarn mediante:

una recuperacin ms rpida de las inversiones

mejores resultados operativos
mayor participacin en el mercado
mayores beneficios

Los proveedores y los socios se beneficiarn mediante:

estabilidad
crecimiento
sociedad y entendimiento mutuo

La sociedad se beneficiar mediante:

el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios

la mejora de la salud y la seguridad
la reduccin del impacto ambiental
mayor seguridad
(PF 043, Noviembre 1999, anteriormente PF 051)

De qu manera podr una pequea organizacin adaptarse a los requisitos de la

norma? Qu flexibilidad se le permitir?

Los requisitos de la norma ISO 9001 revisada sern aplicables por igual a organizaciones
pequeas, medianas y grandes. Los Proyectos d Normas Internacionales ya ofrecen alguna
orientacin acerca de la exclusin de determinados requisitos para procesos especficos (tales

93
como las actividades de diseo) que no son realizadas por la organizacin. Se han tomado
precauciones para excluir los requisitos no aplicables segn lo definido en la subseccin que
contempla las "exclusiones permitidas". No obstante, quedar a decisin de la organizacin
individual determinar la complejidad del sistema necesario para demostrar su capacidad de sus
productos para satisfacer las exigencias de los clientes y los requisitos legales y/o regulatorios.
(PF 044, Noviembre 1999, anteriormente PF 033)

Qu suceder con la Gua ISO para pequeas organizaciones?

La "Gua para las Pequeas Organizaciones fue publicada por ISO en 1996 y tena el objeto de
proporcionar una orientacin del ISO/TC 176 sobre las versiones existentes de las normas ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003. La norma ISO 9001:2000 tendr un enfoque ms genrico, libre del
sesgo ferretero y manufacturero de la norma actual, y est diseada para ser mucho ms amigable
con el usuario para las pequeas organizaciones. El ISO/TC 176 actualmente est revisando la
necesidad de actualizar la Gua para las Pequeas Organizaciones, y se prev una decisin para
mediados del ao 2000.
(PF 045, Noviembre 1999, anteriormente PF 032)

Cul es la relacin entre la norma ISO 9001 revisada y la norma ISO 14001?

La norma ISO 9001 revisada se est desarrollando de manera que tenga una mayor
compatibilidad con la norma ISO 14001, particularmente respecto de la terminologa y el
contenido: Existe una estrecha colaboracin entre los expertos tcnicos del ISO/TC 176 y el TC
207, Comit Tcnico responsable de la serie de normas ISO 14000.

Un anlisis reciente de las normas ISO 14001 e ISO 14004 hecha por el ISO/TC 176 ha llevado al
inicio de una revisin de dichas normas. Esto proporcionar la oportunidad para un crecimiento
adicionalde la compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000.
(PF 046, Noviembre de 1999, anteriormente PF 034)

Existe alguna gua que contemple la implementacin conjunta de las normas ISO 9001
e ISO 14001?

Est previsto que las revisiones de ambas normas sern compatibles en la terminologa y el
contenido. No est prevista la preparacin de una gua ISO acerca de este tema en este momento.
Si surgiera la necesidad de tal documento, ISO considerar el pedido como un nuevo proyecto.

Los dos comits tcnicos de ISO responsables de las normas gua de auditoras de la calidad y
ambientales ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012) estn preparando una nica norma comn de
auditora (ISO 19011), cuya publicacin est programada para el tercer trimestre del ao 2001.
(PF 047, Noviembre 1999, anteriormente PF 035)

Habr una norma gua comn para auditoras de sistemas de gestin de la calidad y
sistemas de gestin ambiental de acuerdo con las normas ISO 9001 y 14001?

S. Un acuerdo especfico entre los dos Comits Tcnicos de ISO (ISO/TC 176 e ISO/TC 207) ha
establecido un grupo de trabajo conjunto para preparar una nica norma sobre actividades de
auditora, tanto para sistemas de gestin de la calidad como de gestin ambiental. Esta nueva
norma (ISO 19011) reemplazar a los documentos ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012

94
existentes. La fecha de publicacin programada para esta nueva norma es el tercer trimestre del
ao 2001.
(PF 048, Noviembre 1999, anteriormente PF 019)

Mi organizacin provee servicios En qu medida son aplicables las nuevas normas a

nuestra organizacin?

Las normas son aplicables a todo tipo de organizaciones. El lenguaje de las normas revisadas es
ms simple, ms amigable con el usuario y con un menor sesgo manufacturero. Las nuevas
normas sern igualmente adecuadas para todos los sectores, incluyendo los proveedores de
servicios.
(PF 049, Noviembre 1999, anteriormente PF 048).

Mi organizacin tiene comentarios a los proyectos de normas Cmo podemos

participar en el proceso de revisin?

El organismo miembro de ISO (generalmente el Organismo de Normalizacin Nacional) de su

pas es el responsable de recibir y reunir todos los comentarios individuales nacionales. Se debera
contactar a estas organizaciones para obtener instrucciones acerca de la presentacin de los
comentarios.
(PF 050, Noviembre 1999, anteriormente PF 039)

Soy un implementador calificado (consultor, auditor o capacitador) de gestin de la

calidad. Qu debo hacer?

Como mnimo, Ud. debera familiarizarse no solamente con los requisitos de la nueva norma ISO
9001:2000, sino tambin con el contenido y la filosofa de las normas ISO 9000:2000 e ISO
9004:2000 y los principios de gestin de la calidad. Ud. debe comprender claramente las
actividades y los procesos de su cliente e interpretar adecuadamente los requisitos de las normas
para agregar valor a sus operaciones.
(PF 051, Noviembre 1999, anteriormente PF 046)

Mi organizacin es un organismo regulatorio Qu debemos hacer?

Deberan revisar las regulaciones actualmente vigentes y asegurar que cualesquiera referencias a
las normas de sistemas de gestin de la calidad son apropiadas. Luego deberan examinar las
normas revisadas y determinar si los cambios son pertinentes para las regulaciones que han
emitido y hacer recomendaciones al cuerpo legislativo
(PF 052, Noviembre 1999, anteriormente, PF 047)

Hay alguna manera en que yo pueda participar en la validacin de las nuevas normas?

S. Actualmente los Organismos de Normalizacin Nacionales estn trabajando en un proceso de

validacin, bajo la total coordinacin del ISO/TC 176. Si Ud. est interesado pero an no ha sido
invitado a participar, debera contactarse con su Organismo de Normalizacin Nacional para
obtener mayor informacin.
Existen varios beneficios potenciales. Su organizacin tendr una oportunidad para iniciar el
proceso de implementacin/transicin en una etapa temprana y tendr una entrada directa en la
determinacin de si las normas, tal como estn escritas, son utilizables y amigables con el usuario

95
para todas las clases de organizaciones.
(PF 053, Noviembre 1999, anteriormente PF 050)

Qu debe hacerse para asegurar que los auditores estarn listos para trabajar segn
las normas revisadas una vez que estn publicadas?

Los auditores, tanto externos como internos, debern demostrar su competencia no slo en la
estructura, el contenido y la terminologa de las normas revisadas, sino tambin en los principios
fundamentales de la gestin de la calidad. Esta capacitacin puede iniciarse utilizando los
proyectos de normas como base, para asegurar que los auditores estn preparados a tiempo. Las
normas revisadas exigirn que los auditores sean capaces de comprender las actividades y los
procesos de la organizacin y auditar adecuadamente en base a los requisitos de la norma en
relacin con los objetivos de la organizacin, De acuerdo con la Poltica para la Transicin de
IAF/ISO-CASCO/ISO TC 176, los auditores deben demostrar competencia en:

Los requisitos del ltimo proyecto de la norma ISO 9001:2000.

Los conceptos y la terminologa del ltimo proyecto de la norma ISO 9000:2000.
Los Ocho Principios de la Gestin de la Calidad
Una comprensin general de los lineamientos para la mejora del desempeo de la norma ISO
9004:2000.
Familiaridad con el ltimo proyecto de la norma gua de auditoras (ISO 19011).
(PF 054, Noviembre 1999, anteriormente PF 012)

Dnde puedo hallar un disertante competente para hacer una presentacin de las
normas revisadas?

ISO no puede proporcionar disertantes para las organizaciones individuales, pero tiene un registro
de expertos, con habilidad en idiomas, que podran desear hacer presentaciones a grupos
industriales, conferencias regionales, etc., en base a una remuneracin que contemple nicamente
los gastos. Ud. debera contactarse con el Secretario del ISO/TC 176/SC 2
(charles_corrie@bsi.org.uk) para mayor informacin.
(PF 055, Noviembre 1999)

5.0 AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A LA NORMA ISO

9001:2000

Es de mxima importancia asegurar la aplicacin ms uniforme que sea posible de la norma, dadas
las inevitables variaciones causadas por las diferencias idiomticas.

El primer contacto para la informacin relativa a los requisitos de la norma ISO 9001:200 debera
limitarse a los Organismos de Normalizacin Nacionales. No obstante, se ha previsto que las
organizaciones que ya han establecido una relacin de trabajo con los Organismos de
Certificacin, pueden sentirse ms cmodas tratando los requisitos de la norma ISO 9001:2000
con ellos.

Existen otras fuentes de informacin recomendadas:

ISO mantiene un sitio web www.iso.ch, que contiene informacin general respecto al

96
 programa de revisin de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.

El ISO/TC 176 mantiene un sitio web www.tc176.org, que incluye informacin general sobre
la estructura y el programa de trabajo del ISO/TC 176, incluyendo vnculos con sitios web de
contrasea protegida y pblicos.

El sitio web del ISO/TC 176/SC 2 (www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) contiene informacin

detallada sobre el programa de revisin de las normas ISO 9001/9004, actualizado regularmente.

6.0 COMPARACION RESUMIDA DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS

NORMAS ISO 9001:1994 E ISO 9001:2000

En el captulo 6.3 se proporciona una comparacin entre las normas ISO 9001:1994 e
ISO 9001:2000 relacionada con las ampliaciones clave para ayudar al usuario a
identificar el alcance de las revisiones a la norma ISO 9001:2000. Es importante
destacar que esta comparacin no se ha hecho palabra por palabra; contiene
solamente un sumario de los temas destacados relevantes a la norma ISO 9001:2000
en relacin con los requisitos de la actual norma ISO 9001:1994.

Se recomienda especialmente que el usuario obtenga una copia del ltimo proyecto de
la norma ISO 9001:2000 de su respectivo organismo miembro de ISO.

6.1 TABLA DE CORRELACION DE LOS REQUISITOS ENTRE LAS NORMAS ISO

9001:2000 Y 9001:1994

En la siguiente tabla los nmeros entre parntesis muestran brevemente la manera en

que los requisitos de sistemas de calidad de la norma ISO 9001:1994 se ajustan en la
nueva norma ISO 9001:2000, clusulas 5 a 8.

Debe destacarse que aunque algunas clusulas en la norma ISO 9001:2000 llevan el
mismo ttulo que en la norma ISO 9001:1994, los contenidos pueden no ser
exactamente los mismos y que los requisitos pueden haber sido ampliados en vistas a
su mejora.
5 Responsabilidad de la Alta Direccin 4 4

4.6 4.6 4.2 4.2

4.7 4.7 4.3 4.3
4.8 4.8 4.4 4.4
4.9 4.9 4.5 4.5
4.104.10
4.114.11

6 6 5 5

6.2 6.2 5.2 5.2

6.3 6.3 5.3 5.3
6.4 6.4 5.4 5.4
6.5 6.5 5.5 5.5
6.6 6.6 5.6 97
5.6
5.7 5.7
4.2 EXCLUSIONES PERMITIDAS

Actualmente una organizacin puede buscar la certificacin segn las normas ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, dependiendo del alcance de las
operaciones de sus actividades.

La publicacin de la norma ISO 9001:2000 dar como resultado que las normas ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 se vuelvan obsoletas y exigir que todas
las organizaciones actualicen su certificacin segn la norma ISO 9001:2000.

No obstante, se reconoce que debido a:

a) la naturaleza del producto de una organizacin;

b) los requisitos del cliente;
c) los requisitos regulatorios aplicables,

no todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000 pueden ser apropiados para todas
las organizaciones.

Por lo tanto, la norma ISO 9001:2000 permitir que las organizaciones excluyan el
cumplimiento con requisitos de sistemas de gestin de la calidad especficos que no
afectan su capacidad ni los absuelven de su responsabilidad de proveer productos que
satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables, en tanto
que permiten que esas organizaciones declaren estar en conformidad con la norma.

Las exclusiones permitidas se limitarn a la clusula 7 Realizacin del Producto de la

norma ISO 9001:2000 y no se aplicarn a ninguna otra clusulas de la norma.

Se recomienda que los usuarios discutan cualquier intencin de excluir ciertas

clusulas de la norma ISO 9001:2000 con el Organismo de Certificacin que hayan
elegido.

6.3 CORRESPONDENCIA ENTRE ELISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO

9001:1994

ISO 9001:1994 ISO/DIS 9001:200

1 Alcance 1
2 Referencia Normativa 2
3 Definiciones 3
4.2 Responsabilidad de la alta
direccin 5.1 + 5.3 + 5.4.1
4.1.1 Poltica de la calidad 5.5.2

98
4.2.1 Organizacin 5.5.2 + 6.2.1
4.2.1.1Responsabilidad y autoridad 5.1 + 6.1 + 6.3
4.2.1.2Recursos 5.5.3
4.2.1.3Representante de la direccin 5.6
4.2.3 Revisin por la direccin
4.2 Sistema de la calidad
4.2.1 General 4.1 + 5.1 +5.4.1 + 5.5.5
4.2.2 Procedimientos del sistema de 4.2
la calidad
4.2.3 Planificacin de la calidad 5.4.2 + 7.1
4.3 Revisin del contrato 7.2.2
4.4 Control del diseo 7.3
4.5 Control del documento y de los 5.5.6
datos
4.6 Compras 7.4
4.7 Control del producto provisto por 7.5.3
el cliente
4.8 Identificacin y trazabilidad del 7.5.2
producto
4.9 Control de los procesos 7.1 + 7.5.1 +7.5.5
4.10 Inspeccin y ensayo 7.1 +7.5.1 + 8.1 + 8.2.4
4.11 Control de equipos de 7.6
inspeccin, medicin y ensayo
4.12 Estado de inspeccin y ensayo 7.5.1
4.13 Control de los productos no 8.3
conformes
4.14 Acciones correctivas y 8.4 + 8.5.2 + 8.5.3
preventivas
4.15 Manipulacin, almacenamiento, 7.1 + 7.5.4
embalaje, preservacin y entrega
4.1.6 Control de los registros de la 5.5.7
calidad
4.17 Auditoras internas de la calidad 8.2.2
4.18 Capacitacin 6.2.2
4.19 Actividades de posventa 7.1 + 7.5.1
4.20 Tcnicas estadsticas 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4.

99
Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 y la norma ISO 9001:1994
(continuacin)

ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001:1994

1 Alcance 1
1.1 General
1.2 Exclusiones permitidas
2 Referencias normativas 2
3 Trminos y definiciones 3
4 Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales 4.2.1
4.2 Requisitos generales de 4.2.2
documentacin
5 Responsabilidad de la alta
direccin
5.1 Compromiso de la direccin 4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1
5.2 Focalizacin en el cliente
5.3 Poltica de la calidad 4.1.1
5,4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad 4.1.1 + 4.2.1
5.4.2 Planificacin de la calidad 4.2.3
5.5 Administracin
5.5.1 General
5.5.2 Responsabilidad y autoridad 4.1.2 + 4.1.2.1
5.5.3 Representantes de la direccin 4.1.2.3
5.5.4 Comunicacin interna
5.5.5 Manual de la calidad 4.2.1
5.5.6 Control de los documentos 4.5
5.5.7 Control de los registros de la 4.16
calidad
5.6 Revisin por la direccin 4.1.3
5.6.1 Entradas de la revisin 4.1.3
5.6.2 Salidas de la revisin 4.1.3
6 Gestin de los Recursos 4.1.2.2
6.1 Provisin de los recursos 4.1.2.2
6.2 Recursos humanos.
6.2.1 Asignacin de personal 4.1.2.1
6.2.2 Capacitacin, conocimiento y 4.18
competencia
6.3 Medios 4.9
6.4 Ambiente de trabajo 4.9
7 Realizacin del producto
7.1 Planificacin del proceso de 4.2.3 + 4.9 + 4.10 + 4.15 + 4.19
realizacin
7.2 Procesos relacionados con el
cliente
7.2.1 Identificacin de los requisitos

100
del cliente
7.2.2 Revisin de los requisitos del 4.3
producto
7.2.3 Comunicacin con el cliente

Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001.1994

(continuacin)

ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001:1994

7.3 Diseo y/o desarrollo 4.4
7.3.1 Planificacin de diseo y/o 4.4.2 + 4.4.3
desarrollo
7.3.2 Entradas de diseo y/o 4.4.4
desarrollo
7.3.3 Salidas de diseo y /o 4.4.5
desarrollo
7.3.4 Revisin de diseo y/o 4.4.6
desarrollo
7.3.5 Verificacin de diseo y/o 4.4 7
desarrollo
7.3.6 Validacin de diseo y/o 4.4.8
desarrollo
7.3.7 Control de los cambios de 4.4.9
diseo y/o desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Control de las compras 4.6
7.4.2 Informacin sobre las compras 4.6
7.4.3 Verificacin de los productos 4.6
comprados
7.5 Operaciones de produccin y
servicios
7.5.1 Control de las operaciones 4.9 + 4.10 + 4.12 + 4.19
7.5.2 Identificacin y trazabilidad 4.8
7.5.3 Propiedad del cliente 4.7
7.5.4 Preservacin del producto 4.15
7.5.5 Validacin de los procesos 4.9
7.6 Control de los dispositivos de 4.11
medicin y monitoreo
8 Medicin, anlisis y mejora
8.1 Planificacin 4.10 + 4.20
8.2 Medicin y monitoreo
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna 4.17
8.2.3 Medicin y monitoreo de los 4.20
procesos
8.2.4 Medicin y monitoreo del 4.10 + 4.20
producto

101
8.3 Control de las no conformidades 4.13
8.4 Anlisis de los datos 4.14 + 4.20
8.5 Mejora
8.5.1 Planificacin para la mejora 4.1.3 + 4.9
continua
8.5.2 Acciones correctivas 4.14
8.5.3 Acciones preventivas 4.14

6.4 ANALISIS RESUMIDO DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS NORMAS ISO
9001:1994 E ISO 9001.2000

ALCANCE

o ISO 9001:2000 Clusula 1.1 General

El alcance ha sido ampliado, incluyendo tambin los requisitos para considerar la

satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del sistema, incluyendo los
procesos para la mejora continua y la prevencin de no conformidades.

o ISO 9001.1994 Clusula 1

Los requisitos especificados tienen principalmente el objetivo de lograr la satisfaccin

del cliente previniendo las no conformidades.

o ISO 9001:2000 Clusula 1.2 Exclusiones permitidas

Esta clusula es nueva y constituye una descripcin general del trmino Exclusiones
permitidas.

Cuando los requisitos del cliente, la naturaleza del producto de la organizacin, o los
requisitos regulatorios aplicables no exijan determinados requisitos del sistema de
gestin de la calidad para los procesos especificados en la norma ISO 9001:2000 se
permite a la organizacin excluir dichos requisitos de la norma para satisfacer lo que
es especfico de la organizacin.

La organizacin puede excluir solamente los requisitos de gestin la calidad que no

afecten su capacidad ni la eximan de su responsabilidad de proveer productos que
satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables.

El Alcance Reducido se aplica solamente a la clusula 7 Realizacin del Producto

de la norma ISO 9001:2000. No se permite que una organizacin reduzca el alcance
de las clusulas 4, 5, 6 y 8.

ISO 9001:1994 - No existe una clusula que se corresponda

TERMINOS Y DEFINICIONES

102
o ISO 9001:2000 Clusula 3 Trminos y Definiciones

Esta clusula establece que los trminos y las definiciones dados en la norma. ISO
9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario, se
aplican a la norma ISO 9001:2000.

El trmino organizacin utilizado en la norma ISO 9001:2000 reemplaza al trmino

proveedor utilizado anteriormente para referirse a la unidad a la que se aplica la
norma ISO 9001. El trmino proveedor se utiliza ahora en lugar del trmino anterior
subcontratista.

ISO 9001:1994 Clusula 3

Se aplican las definiciones dadas en la norma ISO 8402.

REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

o ISO 9001:2000 Clusula 4.1 Requisitos Generales

Bajo esta clusula se ha puesto mayor nfasis en la necesidad de mejora continua.

Se hace una aclaracin de los pasos necesarios para implementar un sistema de

gestin de la calidad:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad;

b) determinar la secuencia y la interaccin de esos procesos;
c) determinar los criterios y los mtodos requeridos para asegurar la operacin y el
control eficaces de esos procesos;
d) asegurar la disponibilidad de la informacin necesaria para apoyar la operacin y el
monitoreo de esos procesos.
e) Medir, monitorear y analizar esos procesos, e implementar las acciones necesarias
para lograr los resultados planificados y la mejora continua.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2.1

o ISO 9001:2000 Clusula 4.2 Requisitos de la documentacin general

Bajo esta clusula se da una indicacin sobre la documentacin requerida:

La documentacin del sistema de gestin de la calidad deber incluir:

a) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional

b) los documentos requeridos por la organizacin para asegurar la operacin y el
control eficaces de este proceso.
ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2 2.

RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCION

103
o ISO 9001:2000 Clusula 5.1 Compromiso de la Alta Direccin

Se pone mayor nfasis en el compromiso de la Alta Direccin.

Se debera prestar mayor atencin a las sub-clusulas (a), (b) y (e). La ltima se
refiere a los recursos y tiene una vinculacin directa con la clusula 6 Gestin de los
Recursos.

a) comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto las exigencias del

cliente como los requisitos regulatorios y legales.
b) Establecer la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad;
e) asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios.

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.1, 4.1.2.2 y 4.2.1

o ISO 9001:2000 Clusula 5.2 Focalizacin en el cliente

Esta clusula refuerza el compromiso de la alta direccin para con los requisitos del
cliente.

La misma establece que la alta direccin deber asegurar que las necesidades y las
expectativas del cliente sean identificadas, transformadas en requisitos y satisfechas
con el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente.

ISO 9001:1994 - No existe una clusula correspondiente

o ISO 9001:2000 Clusula 5.3 Poltica de la Calidad

Esta clusula ha sido mejorada para asegurar que la Alta Direccin establece su
poltica de la calidad. Se debera atender particularmente a la sub-clusula (b), la cual
incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y hacia la mejora continua,
y a la sub-clusula (c) que ahora proporciona un marco para establecer y revisar
los objetivos de la calidad

ISO. 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.1

q ISO 9001:2000 Clusula 5.4.1 Objetivos de la Calidad

Bajo esta clusula se ha mejorado el requisito para los objetivos de la calidad en las
funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin.

La misma tambin establece que los objetivos de la calidad debern ser mensurables y
consistentes con la poltica de la calidad, incluyendo el compromiso hacia la mejora
continua.

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.1.1 y 4.2.1

o ISO 9001:2000 Clusula 5.4.2 Planificacin de la Calidad

104
Esta clusula ha sido revisada por razones de claridad y para asegurar que en la
planificacin se incluya la forma de manejar los cambios.

La planificacin deber contemplar:

a) los procesos del sistema de gestin de la calidad, teniendo en cuenta las

exclusiones permitidas;
b) los recursos necesarios;
c) la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.

La planificacin deber asegurar que los cambios se realizan en una forma controlada
y que la integridad del sistema de gestin de la calidad se mantiene durante el cambio.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.2.3

o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.3 Representante de la Direccin

Esta clusula aclara mejor ahora que la Alta Direccin deber designar a uno o ms de
sus miembros, quienes, independientemente de otras responsabilidades, debern
poseer una autoridad definida que incluya

a) hacer conocer los requisitos del cliente en toda la organizacin.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.2.3

o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.4 Comunicacin Interna

Esta es una clusula nueva que exige que la organizacin asegure la comunicacin
entre los distintos niveles y funciones respecto de los procesos del sistema de gestin
de la calidad y su efectividad.

ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente

o ISO 9001:2000 Clusula 5.5.5 Manual de la Calidad

Esta clusula ha sido ampliada para incluir el requisito de que las organizaciones
especifiquen y justifiquen en el manual de la calidad cualquier exclusin realizada.
(Ver clusula 1.2 de la norma ISO 9001:2000).

El manual de la calidad tambin contendr una descripcin de la secuencia e

interaccin de los procesos incluidos en el sistema de gestin de la calidad.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4,2,1

o ISO 9001:2000 Clusula 5.6 Revisin de la Direccin

Se ha incluido un texto adicional para contemplar los requisitos para las entradas y
salidas de una revisin por la Direccin.

105
Se debera prestar atencin a las sub-clusulas relativas a las entradas:

(b) feedback del cliente; (c) desempeo del proceso y conformidad del producto
y (d) estado de acciones correctivas y preventivas (f) cambios que podran
afectar al sistema de gestin de la calidad.

Y a las sub-clusulas relativas a las salidas:

(a) mejora del sistema de gestin de la calidad y sus procesos y (b) mejora del
producto relacionada con los requisitos del cliente.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.3

GESTION DE LOS RECURSOS

o ISO 9001:2000 Clusula 6.1.Provisin de los recursos

Esta clusula aclara mejor el requisito de que la organizacin determine y provea,

oportunamente, los recursos necesarios para implementar y mejorar los procesos del
sistema de gestin de la calidad y para lograr la satisfaccin del cliente.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.1.2.2

o ISO 9001:2000 - Clusula 6.2.2 Capacitacin, conocimiento y competencia

El alcance de esta clusula ha sido ampliado para incluir no solamente las

necesidades de capacitacin, sino tambin de competencia y conocimiento. La
organizacin deber:

a) identificar las necesidades de competencia respecto del personal que realiza

actividades que afectan a la calidad
b) proporcionar la capacitacin adecuada para satisfacer dichas necesidades
c) evaluar la eficacia de la capacitacin proporcionada.
d) asegurar que los empleados tienen conocimiento de la relevancia y la importancia
de sus actividades y de la manera en que ellos contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
e) mantener registros apropiados de la educacin, la capacitacin, la destreza y la
experiencia del personal.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.18

o ISO 9001:2000 Clusula 6.3 Medios

La organizacin deber identificar, proporcionar y mantener los medios necesarios

106
para lograr la conformidad del producto. Ello incluir:

a) espacio de trabajo y los medios relacionados

b) equipos, hardware y software
c) servicios auxiliares.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9

Bajo esta clusula el requisito principal es asegurar que los procesos se realizan bajo
condiciones controladas.

o ISO 9001:2000 Clusula 6.4 Ambiente de Trabajo

La organizacin deber identificar y manejar los factores humanos y fsicos del

ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad del producto.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9

REALIZACION DEL PRODUCTO

Nota: El ttulo Control de los Procesos, como tradicionalmente figuraba en la norma

ISO 9001:1994, ha sido reemplazado por el ttulo Realizacin del Producto.

o ISO 9001:2000 Clusula 7.1 Planificacin de los procesos de realizacin

Se deber prestar especial atencin a las subclusulas (a) a (d), que aclaran ms los
requisitos que se debern satisfacer para asegurar que los procesos de realizacin del
producto estn bajo control.

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.2.3, 4.9, 4.10, 4.15 y 4.19

o ISO 9001:2000 Clusula 7.2.1 Identificacin de los requisitos del cliente

En esta clusula se han agregado dos requisitos nuevos en el proceso de

determinacin de las necesidades del cliente:

b) los requisitos del producto no especificados por el cliente, pero necesarios para el
uso previsto o el uso especificado;
a) las obligaciones relacionadas con el producto, incluyendo los requisitos
regulatorios y legales.

ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente

o ISO 9001:2000 Clusula 7.2.3 Comunicacin con el cliente

Esta clusula constituye fundamentalmente un nuevo requisito de que la organizacin

107
implemente un vnculo efectivo con los clientes, con la finalidad de satisfacer sus
requisitos.
Al definir los requisitos de esta comunicacin, la organizacin debe satisfacer cierta
cantidad de requisitos establecidos en las sub-clusulas a) a c).

ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente

o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.2 Entradas de Diseo y/o Desarrollo

Esta clusula ha sido ampliada para incluir aclaraciones sobre los requisitos de
entradas del diseo que deben satisfacerse. Se debera prestar especial atencin a la
siguiente subclusula:

a) requisitos para el desempeo de los clientes o el mercado.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.4

o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.4 Revisin del Diseo y/o el Desarrollo

Esta clusula ha sido ampliada para aclarar que las revisiones del diseo y del
desarrollo deben ser sistemticas al asegurar la conformidad con los requisitos de la
entrada. Si durante el proceso de revisin se identifica un problema, la organizacin
deber proponer las acciones de seguimiento.

Adems de registrar las revisiones, se DEBERAN registrar los resultados de las

acciones de seguimiento subsiguientes.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.6

o ISO 9001:2000 Clusula 7.3.7 Control de los cambios de diseo y/o desarrollo

Esta clusula incluye ahora un requisito de que la organizacin determine el efecto de

cambio sobre las partes constitutivas y el producto entregado. Los cambios deben ser
verificados y validados antes de la implementacin.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.4.9

o ISO 9001:2000 Clusula 7.5.5 Validacin de los procesos

Esta clusula incluye ahora un requisito de que la organizacin realice la validacin de

los procesos.

La organizacin deber definir las disposiciones para la validacin, que debern incluir
lo siguiente, segn corresponda:

a) calificacin de los procesos;

b) calificacin de los equipos y del personal;

108
c) utilizacin de metodologas y procedimientos definidos;
d) requisitos para los registros;
e) revalidacin.

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.9.

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

o ISO 9001:2000 Clusula 8.1 Planificacin

Esta clusula establece que las actividades de medicin y monitoreo necesarias para
asegurar la conformidad y lograr la mejora debern ser definidas, planificadas e
implementadas.

Esto deber incluir la determinacin de la necesidad y la utiliizacin de las

metodologas aplicables, incluyendo tcnicas estadsticas.

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.10 y 4.20

o ISO 9001:2000 Clusula 8.2.1 Satisfaccin del cliente

Esta clusula es nueva y pone el nfasis en que la organizacin deber monitorear la

informacin sobre la satisfaccin y/o la insatisfaccin del cliente como una de las
mediciones del desempeo del sistema de gestin de la calidad.

ISO 9001:1994 No existe una clusula correspondiente

o ISO 9001:2000 Clusula 8.2.3 Medicin y monitoreo de los procesos

Esta clusula ha sido mejorada agregando:

Estos mtodos debern confirmar la continua capacidad de cada proceso para

satisfacer su propsito previsto

ISO 9001:1994 Corresponde la clusula 4.20

o ISO 9001:2000 Clusula 8.4 Anlisis de los Datos

Adems del requisito para la tcnica estadstica tradicional de la versin de 1994, esta
clusula se centra en el anlisis de los datos aplicables como un medio para
determinar dnde pueden ser hechas las mejoras al sistema de gestin de la calidad.

La organizacin DEBERA analizar estos datos para proporcionar informacin sobre:

a) la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente

b) la conformidad con los requisitos del cliente

109
c) las caractersticas de los procesos, de los productos y sus tendencias
d) los proveedores

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.14 y 4.20

o ISO 9001:2000 Clusula 8.5.1 Planificacin para la mejora continua

La organizacin deber planificar y manejar los procesos para la mejora continua del
sistema de gestin de la calidad. La organizacin deber utilizar la poltica de la
calidad, los objetivos, los resultados de las auditoras internas, el anlisis de los datos,
las acciones correctivas y preventivas y la revisin de la direccin para facilitar la
mejora continua.

ISO 9001:1994 Corresponden las clusulas 4.13 y 4.9

110
 ANEXO A

Grupo de Trabajo Conjunto IAF ISO/TC 176 ISO CASCO

COMUNICADO

27 de Septiembre de 1999

Resultados de la sesin conjunta IAF-ISO/TC 176-ISO/CASCO sobre la

Planificacin de la Transicin para las Normas ISO 9000 del ao 2000.

Fundamento

La industria espera que la introduccin de la nueva familia de normas ISO 9000 ser
un esfuerzo coordinado entre los responsables del desarrollo de las normas, los
organismos de certificacin y los organismos de acreditacin. El 26 de septiembre de
1999 tuvo lugar una sesin conjunta del Foro Internacional de Acreditacin (IAF)-
ISO/TC 176-ISO/CASCO en Viena, Austria, con el objeto de establecer mensajes en
comn consistentes para asegurar una transicin gradual hacia las nuevas normas.

Alcance del trabajo

Desarrollar una gua consistente de implementacin de las nuevas normas ISO 9000
para destinatarios tales como:

h organizaciones ya certificadas segn las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o

ISO 9003:1994;
h organizaciones no certificadas an segn las normas ISO 9001:1994; ISO
9002:1994 o ISO 9003:1994;
h organismos de certificacin
h organismos de acreditacin
h pblico en general

Acuerdos alcanzados

1. Los certificados acreditados segn la nueva norma ISO 9001 no sern

otorgados hasta la publicacin de la norma ISO 9001:2000 como Norma
Internacional (IS).

Para informacin, la norma ISO 9001:2000 reemplazar las ediciones de 1994 de las
normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. En Noviembre de 1999 se ha publicado un
Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001. Los planes actuales son
hacer circular un Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) en el tercer trimestre

111
del ao 2000 y publicar la nueva norma ISO 9001 como Norma Internacional (IS) en el
cuarto trimestre del ao 2000.

2. Las evaluaciones de los organismos de certificacin segn el proyecto ms

reciente de la nueva norma pueden comenzar antes de la publicacin de la
norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional (IS).

Los organismos de certificacin pueden comenzar a evaluar la conformidad con el

proyecto ms reciente de la norma ISO 9001:2000 (p. ej., DIS o FDIS) antes de la
publicacin de la Norma Internacional, de modo que las organizaciones puedan
preparar y tomar cualquier accin necesaria. Para minimizar los costos, las
organizaciones actualmente certificadas pueden aprovechar la oportunidad para la
evaluacin segn el proyecto ms reciente de la nueva norma ISO 9001:2000, como
parte de las auditoras de supervisin o de reevaluacin de su certificacin actual.

No obstante, los certificados no deberan emitirse segn un DIS o un FDIS de la

norma. Los certificados acreditados debern ser emitidos solamente en conformidad
con la Norma Internacional, y solamente despus de que la misma haya sido publicada
por ISO.

3. Los certificados emitidos segn la edicin de 1994 de las normas ISO 9001,
9002 o 9003 tendrn una validez mxima de 3 aos a partir de la fecha de
publicacin de la norma ISO 9001:2000.

Las organizaciones certificadas segn la edicin de 1994 de las normas ISO 9001,
9002 o 9003 son estimuladas para que realicen la transicin hacia la norma ISO
9001:2000 tan pronto como sea posible. No obstante, se reconoce que la norma ISO
9001:2000 representa un cambio fundamental del enfoque con respecto de la serie de
1994 (Ver la revisin ms reciente del documento ISO/TC 176/SC2 N439 Gua para la
Planificacin de la Transicin). Los organismos de certificacin pueden evaluar a las
organizaciones segn las normas del ao 1994 hasta tres aos a partir de la
publicacin de la norma ISO 9001:2000. No obstante, los Organismos de Certificacin
deberan alentar a las organizaciones a realizar la transicin hacia la norma ISO
9001:2000 oportunamente, para asegurar que la certificacin pueda completarse antes
de la expiracin de la certificacin segn las ediciones de las normas ISO 9001, 9002
o 9003 del ao 1994.

4. La norma ISO 9001:2000 requerir que los auditores y otro personal pertinente
del Organismo de Certificacin demuestren sus nuevas competencias

La publicacin de la norma ISO 9001:2000 requerir que los organismos de

certificacin demuestren que han manejado satisfactoriamente el perodo de
transicin.

Los organismos miembros de IAF avisarn a sus organismos de certificacin

acreditados (mediante una carta modelo acordada) que la supervisin de la
acreditacin en el perodo siguiente a la publicacin por ISO del DIS 9001:2000 se
concentrar en la manera en que el organismo de certificacin est manejando el

112
cambio dentro de su servicio de certificacin. La supervisin se centrar, en particular,
en la competencia de los auditores y otro personal pertinente del organismo de
certificacin respecto de los aspectos del ISO/DIS 9001:2000, que sean diferentes de
los necesarios para otorgar la certificacin segn las normas ISO 9001/2/3:1994. El
organismo de acreditacin evaluar el programa del organismo de certificacin para
asegurar que sus auditores y otro personal pertinente demuestra conocer y
comprender:

h los ocho Principios de Gestin de la Calidad en los que se basan las normas
revisadas (ver Anexo A).
h los requisitos del proyecto ms reciente de la norma ISO 9001:2000 y
h los conceptos y la terminologa de la ltima edicin de la norma ISO 9000-2000.

El organismo de acreditacin evaluar asimismo la capacidad del personal de apoyo

del organismo de certificacin para realizar los cambios administrativos requeridos
para poder ofrecer la certificacin segn la nueva norma (Ntese que la norma ISO
9004:1994 incluye una gua para la mejora del desempeo y que la norma ISO
9004:2000 incluir tambin esa gua).

1. Los Organismos de Certificacin tendrn que ser especialmente cuidadosos

al definir el alcance de los certificados emitidos segn la norma ISO
9001:2000 y las exclusiones permitidas a los requisitos de dicha norma.

El reemplazo de la edicin de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 por una
nica norma de requisitos (ISO 9001:2000) requerir el uso de una descripcin muy
clara y concisa de las actividades de una organizacin que sern incluidas en el
proceso de certificacin. Se debera prestar atencin al requisito en el Proyecto de
Norma, que establece que la organizacin slo puede excluir los requisitos del sistema
de gestin de la calidad que no afecten a la capacidad de la organizacin ni la
absuelvan de su responsabilidad de proporcionar productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los requisitos regulatorios aplicables.

Participantes en la sesin

La sesin conjunta fue presidida por el Dr. Thomas Facklam, con Noel Matthews como
secretario. Participaron los siguientes representantes:

Por ISO/CASCO John Donaldson (Presidente de ISO/CASC=), Yosukazu Fukuda

(Secretario de CASCO);

Por ISO/TC 176 Kevin Mc Kinley (Secretario de ISO/TC 176), Alister Dalrymple
(AFAQ), Nigel Croft (ISO/TC 176).

Por Acreditadores del Foro Internacional de Acreditacin (IAF) Roger Brockway

(UKAS), Masao Nagao (JAB), Xiao Jianhua (CNACR);

Por Organismos de Certificacin de IAF Ian Day (IIOC); Tom Arnald (IAAR), Tim
Inman (ABCB)

113
Por IAF Industria Dale Misczynsky (ITIC), Peter Dreichamann (ITIC), Guenther Beer
(BDI);

Por Asociacin de Certificacin Internacional de Auditores y Capacitacin (IATCA)

George Lofgren (ANSI-RAB), Scott Richter (RAB).

114
 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO IV

Tal vez el obstculo ms importante para llevar a cabo el CTC (Control Total de la Calidad) es la
falta de una cultura de planeacin y anlisis por parte de las direcciones de las empresas. Es
comn que las acciones que se estn ejecutando no formen parte de ningn plan, sino que sean
resultado de ocurrencias, de la urgencia de atender un problema grave o de la tradicin ("los
cosas siempre se han hecho as"). En los reas donde hay problemas es tpico que no se est
ejecutando ningn plan bien fundamentado para atender tal problemtica.
En la empresa predomina la administracin por reaccin, la visin del corto plazo y el atacar
todos los problemas sin saber si stos se deben al sistema o a situaciones especiales. En las
empresas e instituciones nos hemos hecho expertos en reaccionar para "apagar el fuego", pero no
en prevenir, ni crear buenas estrategias para "apagar fuegos".
Para revertir esta inercia es necesario fomentar la cultura de la planeacin y la mejora continua, de
manera que siempre se tengo respuesta a las siguientes preguntas: Tal accin de qu plan forma
parte? Qu plan de solucin se tiene para los problemas ms crticos? Cmo sabemos si los
planes estn dando resultado, si realmente se est atacando la causa raz?
Lo anterior no se logra con la voluntad ni con los mejores esfuerzos; se requiere conocer mtodos
que permitan orientar y ordenar las ideas y la informacin que se tiene sobre un problema;
mtodos que faciliten la obtencin de informacin vital sobre un problema; herramientas que
ayuden a percibirla necesidad del cambio, a entenderlo, a buscarlo y a tomar decisiones;
herramientas de bsqueda y anlisis que sean el lenguaje del cambio, que faciliten el proceso de
comunicacin en el interior de la empresa. En suma, se requiere conocer mtodos objetivos que
faciliten el proceso de planeacin, anlisis y toma de decisiones.
Abordaremos las herramientas bsicas (HB), que son un conjunto de tcnicas de planeacin y
anlisis que, utilizadas adecuadamente, permiten resolver, segn Ishikawa, el 95% de los
problemas en la empresa. las HB son de gran utilidad en todo tipo de empresas y en una gran
diversidad de situaciones; por ejemplo, son tiles para:

1. Identificar dnde, cmo, cundo y con qu frecuencia se presentan los problemas.

2. Diagnosticaren forma ordenado las situaciones problemticas mediante mtodos
universalmente aceptados.
3. Facilitar la identificacin de las causas de fondo de los problemas.
4. Evaluar el impacto de acciones de mejora.
5. Detectar con rapidez, oportunidad y a un bajo costo anormalidades en los procesos.
6. Investigar si ciertos factores tienen alguno relacin con alguno situacin problemtica.
7. Ser objetivos en la planeacin y toma de decisiones, evitando frases como el "yo siento", el
"yo creo", "mi experiencia" y el abuso de poder en la toma de decisiones.
8. Expresar los hechos en forma de datos.
9. Enfocarse en los hechos vitales, en los problemas y causas realmente importantes.
10. Analizar lgica, sistemtica y ordenadamente la bsqueda de mejoras. Identificar las fuentes
de variabilidad de un proceso, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeo.
11. Prevenirla recurrencia de un problema y mantener el efecto de las mejoras.
12. Facilitarla comunicacin sobre la calidad.

Lo razn por la que en un mismo lote, producido aparentemente bajo las mismas condiciones,
haya tanto artculos buenos como defectuosos, se explica porque los materiales utilizados no son
idnticos y las mquinas, mtodos de trabajo y condiciones de operacin usados para fabricar tal

1
lote tampoco son idnticos; es decir, la razn de la mala calidad es la variabilidad. Un enfoque
importante de todas las HB es contribuir a identificar las causas principales de la variabilidad.

LA CALIDAD DE LA INFORMACIN Y LA ESTADSTICA

Cando se quiere resolver de raz un problema importante es necesario tener informacin sobre el
mismo que permita identificar cundo, dnde y bajo qu condiciones se da tal problema, y con
qu magnitud; es decir, es necesario encontrar su regularidad estadstica y sus fuentes de
variabilidad. De igual manera, cuando se va a tomar una decisin o a ejecutar una accin es
necesario contar con informacin que les d sustento y viabilidad.
Desafortunadamente, la prctica de obtener informacin antes de actuar, corregir o decidir es muy
poco socorrida. Los hbitos e inercias imperantes en muchas empresas las llevan a actuar con la
experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el mtodo de prueba y error.
Resultado de lo anterior es que las empresas tienen los mismos problemas de siempre y las
decisiones frecuentemente se toman bajo presin.
Existe un gran nmero de ejemplos que ilustran la importancia de la informacin en las mejoras
logradas. Un caso es el narrado por el Dr. Juran: En el siglo pasado un oficial de la marina de
Estados Unidos, Mathew Maury, analiz los diarios de a bordo de los viajes navales. A diario
registraba las condiciones encontradas por el barco durante el viaje: velocidad y profundidad de
las corrientes, temperatura y profundidad de las aguas, direccin y fuerza de los vientos. Maury
recogi esta informacin y la analiz, con lo que identific los lugares en el mar con fuertes
vientos y la direccin de los mismos, tambin las zonas martimas con corrientes de agua,
temperaturas y profundidades, y todo esto lo registr en lo que se conoce como cartas de
navegacin.
Con la informacin proporcionada por las cartas de navegacin los marineros podran planear
mejor sus viajes, esquivando vientos y corrientes desfavorables, y aprovechando otros. Resultado:
en 1851 un barco empleaba 55 das de Baltimore a Ri, pero usando las cartas slo tard 38; de
Nueva York a San Francisco de 119 das pasaron a hacer el recorrido en 89. La informacin
registrada por los otros barcos se us para que en los nuevos viajes no se cometieran los mismos
errores de navegar contra la corriente, por ejemplo.
Parte de los nuevos hbitos que exige la calidad total es actuar, decidir y solucionar con base en
mtodos y estrategias que partan de una informacin objetiva sobre el problema: antecedentes,
frecuencia, localizacin, etctera. Es decir, calidad en la informacin y objetividad en los anlisis.
De aqu que el punto de partida para una mayor efectividad de las acciones y decisiones sea
contar con informacin de calidad. Sin embargo, en las organizaciones hay deficiencias en la
obtencin de informacin. Veamos algunas de ellas.

1. "Datitis." Se obtienen datos sin ningn propsito claro e importante. Resultados: datos,
cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan alguna utilidad. Sntoma:
actividades cuyo logro ms importante es tener una "terapia ocupacional".
2. Obtencin de informacin para validar decisiones previamente tomadas. Slo tomar en cuenta
la informacin favorable.
3. Es raro que se tenga un plan global de por qu se va a obtener informacin, cul es la mejor
fuente, cmo, cundo, quin, dnde; cmo se va a analizar, qu decisiones se pretenden
tomar.
4. Informacin poco representativa y sesgada
5. Tabes y errores sobre el papel de la estadstica en la obtencin de informacin: tamao de
muestra, confianza estadstica y aleatorizacin.

2
De lo anterior se desprende que para saber la informacin que se requiere, se necesita conocer el
objeto de estudio (problema), el tipo de accin o decisin que se desee tomar, y los recursos y
tiempo de que se dispone para abordar el problema.
Antes de obtener informacin sobre un problema o una situacin lo que se debe tener muy claro y
delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los recursos de que se dispone para
abordar tal problema. Ello llevar a ubicar mejor el problema: antecedentes, acciones previas e
informacin con la que ya se cuenta, de lo que se desprender ms fcilmente el tipo de
informacin que es necesaria para localizar la causa raz. No hacer lo anterior conduce con
frecuencia a que la informacin que se obtiene no ayude a responder las interrogantes que se
tienen y, en ltima instancia, a tomar decisiones errneas.
Como decamos antes, el no tener claro el para qu se necesita la informacin lleva a que las
empresas estn inundadas de montones de reportes, registros y datos que no se utilizan y no
sirven para nada.
Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado el tipo de
informacin que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas: cmo obtener tal
informacin, en qu cantidad y cmo analizarla. Para estas tres cuestiones no existe una nica
respuesta que se pueda consultar en un manual o en una tabla. La respuesta la da esencialmente la
estadstica a partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de accin o
decisin que se desee tomar y de los recursos y tiempo de que se dispone para abordar el
problema.

Figura 3.1
La toma de decisiones y la estadstica

Problem a Objetivos
Informacin
u objeto de que se
relacionada
estudio persiguen

NO
Dieron
Obtenerla Existe
resultado?

SI

Acciones y
Conclusi ones Anlisis
decisio nes

El papel o funcin de la estadstica se puede representar mediante la figura 3.1. A partir de sta,
se puede apreciar que el objetivo ltimo de la estadstica es apoyar (o fundamentar) la toma de
decisiones o satisfacer ciertas necesidades de informacin sobre una poblacin o proceso.
En la figura 3.1 tambin se pueden apreciar los pasos a seguir para una correcta planeacin de la
solucin de problemas o toma de decisiones. La estadstica en general, y las herramientas bsicas
en particular, desempean una funcin importante en cada uno de los pasos de la figura 3.1. Se
inicia con la identificacin de un problema o del objeto de estudio y se termina evaluando si las
acciones dieron resultado de acuerdo con los objetivos planteados, lo que sirve para replantear
objetivos y aplicar nuevamente el ciclo. A continuacin veremos los mtodos para obtener la

3
informacin.

MTODOS DE MUESTREO

Veamos un problema. Al final del proceso de llenado de bolsas de harina se requiere evaluar el
funcionamiento del proceso de envasado, para asegurar que las bolsas contengan cierta cantidad
de harina, por lo que es indispensable obtener informacin sobre el peso de tal producto.
Como resulta muy costoso y lento pesar cada una de las bolsas de harina, es necesario evaluar el
funcionamiento del proceso de envasado slo con base en cierta parte (muestra) del total de
bolsas. Esto ser una constante en el CTC: la informacin sobre problemas, consumidores y
procesos se tiene que obtener mediante muestras. Para evaluar la calidad de un pastel no se
necesita comrselo todo, es suficiente una porcin representativa.
Como se puede apreciar a partir de la figura 3.1, entre mejor informacin se tenga, habr ms
posibilidades de que la decisin a tomar sea acertada. Para lograr una buena informacin se
requiere que la muestra sea representativa, de forma que refleje las principales caractersticas del
objeto de estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. Luego, qu
afecta la representatividad de una muestra? o cmo se logran muestras (informacin)
representativas? Bosquejemos las respuestas a estas preguntas mediante la siguiente situacin.
En una urna se encuentran 10000 esferas (poblacin) y lo nico que interesa saber es cules son
los colores de stas. Es imprctico revisar todas las esferas, por lo que es necesario tomar una
muestra representativa para tratar de saber los colores. De aqu surge la siguiente interrogante
bsica: cuntas esferas seleccionar y cmo elegirlas?
Es comn que las personas crean que la respuesta a esta pregunta sea general,
independientemente del problema y del objetivo que se quiere lograr con el muestreo. Por
ejemplo, se cree que para saber el tamao de la muestra basta consultar una tabla, aplicar alguna
frmula o sacar cierto porcentaje, independientemente del problema y de la poblacin bajo
estudio. Pero esto est muy lejos de la verdad; lo que determina tanto el tamao de la muestra
como la forma de seleccionarla (mtodo de muestreo) es el problema mismo: poblacin,
objetivos, tipo de decisin y recursos econmicos. A continuacin se analiza con ms detalle este
problema.
Cuntas esferas seleccionar depende de los datos a obtener: si de antemano se sabe que slo hay
un color, bastara tomar una esfera, mediante cualquier mtodo. Si se sabe que hay dos colores, el
nmero mnimo a tomar sera dos, pero es probable que no sea suficiente, porque podra darse el
caso que las dos unidades extradas sean del mismo color. Si se conoce que slo hay tres colores,
el tamao de muestra mnimo sera tres. A medida que haya ms colores ser necesario un mayor
tamao de muestra, es decir, a mayor variabilidad ser necesario un mayor tamao de muestra
para captar todas las variantes de colores. En el caso de las bolsas de harina, si todas pesarn lo
mismo bastara pesar una, y entre ms diversos pesos, ser necesario mayor tamao de muestra.
Cmo seleccionarlas depende tambin de diversos criterios: si slo hay un color, mediante
cualquier mtodo; pero si hay varios colores, el mtodo de extraccin depender de cmo se
distribuyen las esferas en cuanto al color (caracterstica de inters). Si los colores estn
uniformemente mezclados, las esferas se pueden extraer al azar: metiendo la mano, agitando las
esferas y tomando una; pero si los colores estn distribuidos por capas o por zonas de la urna, se
actuara en consecuencia para tratar de extraer una unidad de cada capa o zona. De esta manera el
mtodo de muestreo depende de la forma en que estn distribuidas las unidades, es decir,
depende del patrn de variabilidad, ya sea ste al azar, por grupos, por capas, etctera.
En suma, el tamao de muestra y el mtodo de elegir una muestra que sea representativa
(informacin de calidad) depende de la cantidad de variabilidad y del patrn o tipo de variabilidad
que se da en la poblacin, ambas en funcin del problema o decisin a tomar. Por lo tanto, antes

4
de recolectar datos o analizar los existentes, se debe entender muy bien el problema.
Si no hubiese variabilidad, la estadstica no existira, pero la dispersin siempre est presente en
los fenmenos naturales. El peso de las bolsas de harina es variable, a pesar de que se usa el
mismo mtodo de llenado. La variabilidad se debe a la materia prima, el medio ambiente, la mano
de obra, a las mquinas, etctera.
Los mtodos de muestreo aleatorio tienen como objetivo lograr que la muestra sea representativa.
Como lo veremos enseguida, el mtodo de obtener informacin depende de las caractersticas en
cuanto a variabilidad del objeto de estudio.

MUESTREO AL AZAR SIMPLE

El muestreo al azar simple o muestreo irrestricto aleatorio consiste en seleccionar un grupo de n

elementos de la poblacin, de tal forma que cada muestra de tamao n tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada. Por lo general este tipo de muestreo se realiza seleccionando
nmeros de una tabla de nmeros aleatorios; lo cual es equivalente a la tradicional extraccin de
"papelitos" de una caja o recipiente donde stos estn perfectamente mezclados.
El muestreo aleatorio simple se recomienda cuando los elementos de la poblacin pueden numerar
se fcilmente, estn bien mezclados y no forman grupos internos bien definidos de acuerdo con la
variable de inters. Por ejemplo, aplicar este mtodo al caso de las bolsas de harina tal vez sea
difcil porque eso implicara que se tendra que asignar un nmero a cada bolsa.

Ejemplo 3.1

En una empresa se desea saber la opinin de los empleados sobre una posible medida
administrativa a tomar. En la empresa hay aproximadamente 400 empleados, por lo que es
imprctico pretender conocer la opinin de los 400, por ello se decide seleccionar una muestra de
30. La nmina contiene todos los empleados ordenados alfabticamente, por lo que es fcil
asignarle un nmero entre 1 y 400 a cada empleado. Al asignarle un nmero a cada empleado por
orden alfabtico se logra que los elementos de la poblacin a muestrear estn distribuidos al azar,
y con esto el mtodo de muestreo apropiado es al azar simple.
Para seleccionar a los 30 empleados que se entrevistar se usar una tabla de nmeros aleatorios,
que ser equivalente a mezclar 400 papelitos con el nombre de cada trabajador y elegir 30 de
ellos.
Se numera a los empleados del 001, 002, 003, hasta el 400. Con la ayuda de la tabla se
seleccionan 30 nmeros entre 001 y 400. Para ello, se seala al azar un lugar de la tabla y se
identifica un nmero de tres cifras. La primera cifra indicar el nmero de columna donde se debe
buscar, y las otras dos el rengln. Supongamos que en el lugar sealado est el nmero 137,
entonces los nmeros se van a elegir a partir del cruce de la columna 7 con el rengln 13. Por lo
que, de acuerdo con los primeros tres dgitos de la tabla de nmeros aleatorios, el primer
empleado a entrevistar es el 258. A partir del 258 se puede continuar seleccionando nmeros
hacia cualquier lado; si continuamos hacia abajo, el nmero siguiente entre 1 y 400 es el 174,
luego siguen: 109, 306, 278, 178, 202, 55, 326, 208; y as se contina buscando hasta completar
30 nmeros. Si se llega hasta el final de una columna, la bsqueda puede continuar en la siguiente
columna.
En esta forma de elegir la muestra, la representatividad se logra al hacer que todos los empleados
tengan la misma probabilidad de ser seleccionados. Por ejemplo, si al inicio se hubiera sealado
otro lugar diferente en la tabla, la muestra hubiese sido distinta. Al grupo de trabajadores
seleccionados se les puede entrevistar con mayor detalle, y junto con otra informacin ya

5
disponible se estar en condiciones de tomar la decisin adecuada.

Si en este ejemplo, en el que nos interesa saber la opinin de los empleados sobre cierta medida
administrativa, se sospechara que la opinin est relacionada de manera importante con el
departamento en el que labora el empleado, entonces el mtodo de muestreo al azar simple no es
el apropiado. Se tiene que pensar en un mtodo que logre obtener informacin por departamento,
lo que se alcanza con el siguiente mtodo.

MUESTREO AL AZAR ESTRATIFICADO

Frecuentemente los elementos de la poblacin u objeto de estudio se pueden dividir en grupos o

estratos de acuerdo con las caractersticas de inters en el estudio. Por ejemplo, a una empresa
comercializadora le interesa investigar el nivel de ingreso de las familias de cierta ciudad. Es
probable que para realizar tal investigacin se considere que la ciudad est dividida
geogrficamente en estratos en cuanto a la caracterstica de inters: el ingreso.
Si los estratos o grupos tienen las siguientes caractersticas: 1) son ajenos entre si, 2) los
elementos pertenecientes a cada estrato son ms homogneos que la poblacin total y 3) es
importante tener informacin estadstica de cada estrato, entonces si se toma una muestra, es
recomendable que en sta haya elementos representativos de todos los estratos. Es decir, en estos
casos se recomienda el muestreo aleatorio estratificado, que consiste en seleccionar una muestra
aleatorio de cada estrato.

Ejemplo 3.2

En el caso del ejemplo anterior en el que interesa conocer la opinin de los empleados sobre cierta
medida administrativa, y se presupone que tal opinin est relacionada con el departamento en
que labora cada empleado resulta ms conveniente tener informacin sobre cul es la opinin en
cada departamento. Para ello se aplica el muestreo por estratos (departamentos).
Supongamos que se tienen tres departamentos, cada uno con un nmero similar de empleados.
Entonces, en lugar de elegir 30 empleados sin importar en cul de los tres departamentos laboren,
ahora en el muestreo por estratos deben elegirse 10 empleados de cada rea. Para ello se hace una
lista de empleados de cada departamento, y mediante la tabla de nmeros aleatorios se eligen 10
nmeros de cada lista. Por ejemplo, si en un rea trabajan 130 individuos, entonces deben
seleccionarse diez nmeros entre el 001 y el 130. El anlisis de la opinin que se tiene sobre la
medida administrativa se debe hacer por departamento, y en funcin de ello se pueden obtener
conclusiones que sean la base para ver si se aplica la medida administrativa.
Si el nmero de empleados por departamento es muy distinto, entonces es mejor que el tamao de
muestra por estrato sea proporcional al tamao del mismo. Por ejemplo, supongamos que se
quiere investigar a 30 empleados en total, y si el departamento A tiene 250 empleados, entonces
de ste se deben elegir (250 x 30)/400, es decir 19.
Algunas de las principales razones para hacer un muestreo aleatorio estratificado, son:

1. Se desea obtener informacin estadstica para cada estrato de la poblacin, lo cual, en el

muestreo simple, no necesariamente ocurre.
2. El costo total puede reducirse, ya que generalmente se requiere una muestra ms pequea que
en el muestreo aleatorio simple.

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MUESTREO AL AZAR SISTEMTICO

Los mtodos de muestreo simple y estratificado tienen la limitante de que los elementos de la
poblacin o de los estratos deben numerarse, para enseguida poder usar la tabla de nmeros
aleatorios. Existe un muestreo aleatorio que implica un trabajo menos detallado y que es
particularmente til en muestreos directos durante la produccin o recepcin de materiales. Tal
muestreo se conoce como sistemtico.
La filosofa del muestreo sistemtico es la siguiente: supongamos que se va a seleccionar una
muestra de tamao n de una lista de N elementos. Una manera sencilla de hacer esta seleccin es
elegir un intervalo apropiado y seleccionar los elementos a intervalos iguales a lo largo de la lista.
El punto de arranque para este proceso debe ser elegido de manera aleatorio. En otras palabras,
en el muestreo sistemtico se toman los elementos de la muestra en intervalos fijos y el punto de
partida se elige aleatoriamente. Tales intervalos pueden ser cada determinada cantidad de:
artculos, tiempo, longitud o rea.

Ejemplo 3.3

En el problema de las bolsas de harina se tiene que cada mquina envasa en un da 4000 bolsas
aproximadamente. Y se encuentra razonable inspeccionar slo 80 bolsas para estar monitoreando
que el peso sea el correcto. De esta manera se tiene la necesidad de seleccionar las 80 bolsas de
tal forma que sean representativas del peso de las bolsas envasadas por una mquina en un da. El
mtodo que mejor se ajusta a este tipo de problemas, en que es necesario tomar muestras durante
la produccin, es el muestreo sistemtico.
En este problema la lista de artculos est dada por la secuencia natural en que son llenadas las
bolsas durante las ocho horas de trabajo. As, para tener informacin de lo que estuvo pasando a
lo largo de las ocho horas se puede seleccionar cada determinado tiempo una cierta cantidad de
bolsas de harina. Por ejemplo, se podra seleccionar una cada seis minutos con lo que al final del
da se tendran las 80 bolsas. Sin embargo esta estrategia de seleccin tiene el inconveniente de
que aunque el proceso de llenado est funcionando mal cuando se toma una bolsa es probable que
no detecte el mal funcionamiento con una sola. Por ello es preferible que se tomen ms bolsas en
cada ocasin, aunque la seleccin sea ms espaciada. Concretamente aqu tal vez la mejor
solucin sea tomar cinco bolsas. cada media hora, y estar analizando los pesos en una carta de
control X - R.
Si se decide elegir, cada media hora, cinco bolsas que son llenadas de manera consecutiva,
entonces al iniciar una nueva jornada de trabajo se elegirla aleatoriamente en qu minuto de la
primera media hora se van a tomar las primeras cinco bolsas. As, cada nuevo da se elegir
mediante una tabla de nmeros aleatorios un nmero entre 0 y 30. Por ejemplo, supongamos que
en cierto da el nmero seleccionado es el 27, entonces al minuto 27 de iniciado el proceso de
envasado se elegirn las primeras cinco bolsas de harina a ser pesadas; las siguientes cinco se
escogern media hora despus, es decir, a los 57 minutos de iniciada la produccin; las siguientes
cinco a la 1:27 y as sucesivamente, las ltimas cinco se elegirn a las 7:57. Al siguiente da
nuevamente se escoge al azar el minuto en que se elegir la primera muestra de cinco bolsas.
Si el proceso de llenado no es continuo, entonces el intervalo de muestreo puede estar dado por
otras circunstancias, por ejemplo por el nmero de bolsas envasadas.
El muestreo sistemtico es aplicado frecuentemente cuando se desea obtener informacin para
evaluar la calidad de la produccin en cadena, ya que la muestra se puede obtener conforme se
van fabricando los artculos y no es necesario esperar a tener la produccin total. El muestreo
sistemtico es til porque:

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1. Es ms fcil de llevarse a cabo en el campo y por lo tanto est menos expuesto a errores de
seleccin.
2. Puede proporcionar ms informacin por unidad de costo que el irrestricto aleatorio.
3. Logra mayor representatividad cuando los elementos de la poblacin no estn ordenados en
forma aleatoria, sino que estn ordenados de acuerdo con alguna caracterstica que est
relacionada con las variables de inters, como podra ser la calidad de un articulo que est
relacionada con el orden en que es producido.

En estos casos el muestreo sistemtico es la mejor opcin.

COMBINACIN ESTRATIFICADO Y SISTEMTICO

En control de calidad es frecuente que la produccin o los materiales se dividan naturalmente en

grupos. Por ejemplo, la produccin puede agruparse por mquina, turno, operador, molde o
proveedor, por lo que es importante tener informacin por estrato para evaluar el desempeo de
cada grupo (mquina, por ejemplo), y verse en la necesidad de hacer un muestreo aleatorio
estratificado. Pero para tomar la muestra de cada estrato se puede elegir el muestreo sistemtico.
Por ejemplo, supongamos que en el caso de las bolsas de harina se tienen tres mquinas de
envasado. Como se quiere obtener informacin sobre el peso de las bolsas, entonces es ms
recomendable seleccionar una muestra por cada mquina, y con ello identificar mejor el problema
en caso de que lo haya. El procedimiento operativo para tomar las muestras de cada mquina
seria determinado por el muestreo sistemtico.

MUESTREO ALEATORIO POR CONGLOMERADOS

Cuando los elementos de una poblacin se dividen en forma natural en subgrupos o

conglomerados, que son similares entre si, y cuyos elementos tienen una variabilidad similar a los
elementos de toda la poblacin, es recomendable para tomar una muestra de tal poblacin, tomar
una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos seleccionados.
As, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una coleccin de elementos.
Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determina claramente los
subgrupos en que se divide la poblacin, enseguida se selecciona aleatoriamente k de ellos, donde
k es una constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados seleccionados. En
otras palabras, la muestra total la constituye la totalidad de los elementos que pertenecen a los
conglomerados seleccionados.

Ejemplo 3.4

Un inspector desea investigar mediante un muestreo aleatorio el peso de los paquetes de cereal
empacados en una fbrica. El cereal est en cajas que contienen 16 paquetes cada una.
l observa que los paquetes de cereal empacados por tal fbrica estn divididos en cajas de 16 y
que es razonable suponer que las cajas son similares entre si, por lo que cada caja de 16 paquetes
puede verse como un conglomerado. De esta manera decide realizar un muestreo por
conglomerados.
Para ello selecciona aleatoriamente cuatro cajas y pesa los 16 paquetes de cada una, con lo que su
muestra global es de 64 paquetes de cereal.

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Ntese que la diferencia entre el muestreo por estratos y el de conglomerados es la siguiente: en
ambos casos la poblacin se divide de manera natural en subgrupos ajenos, pero en el muestreo
estratificado tales subgrupos deben ser bastante distintos entre s, mientras que en el muestreo por
conglomerados deben ser similares.
Obsrvese tambin que el mtodo de muestreo lo determina el objetivo y los patrones de
variabilidad de la poblacin de donde se va a hacer el muestreo.

MEDIA DESVIACIN ESTNDAR E HISTOGRAMA

La toma de decisiones y acciones requiere que se realice un correcto anlisis de la informacin

que se tiene. No hacerlo lleva a que algunas de las decisiones que se toman en las empresas sobre
planes, productos, proveedores, materiales, mtodos, mquinas, clientes o empleados, sean
incorrectas. Veremos las tcnicas ms usuales para analizar un conjunto de datos: medidas de
tendencia central, medidas de variabilidad e histograma. Enfatizaremos algunos de los errores que
se cometen por el uso inadecuado de la media.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Supongamos que X1, X2, X3, .... Xn, son las observaciones numricas de una muestra, y que se
desea saber dnde estn concentradas, alrededor de qu valor giran, dnde se localizan; en suma,
se desea saber la tendencia central de estos datos. La medida ms usual de tendencia central es la
media (o promedio) muestral que est definida por

X + X 2 + ... + X n X i
X = 1 = i =1
n n

es decir, la media X es igual a la suma de todos los datos dividida entre el nmero de datos (n).
Por ejemplo, los siguientes datos representan el sueldo mensual de siete trabajadores de cierta
rea de una empresa:

1100,1300,1000,1500,800,1600,1100

De aqu se desprende que el sueldo promedio de tales trabajadores es de 1200 pesos. Es claro que
esto no quiere decir que todos o la mayora de los trabajadores ganen 1200 pesos, es ms, en el
ejemplo nadie gana tal cantidad.
Si para calcular la media se utilizaron todos los elementos de la poblacin (el universo sobre el
que se quiere tomar decisiones, por ejemplo, el sueldo de todos los trabajadores), entonces el
promedio calculado es la media poblacional y se denota con la letra griega m.
~
Otra medida de tendencia central de un conjunto de datos es la mediana X , que es igual al valor
que divide a la mitad a los datos cuando stos son ordenados de menor a mayor. As, para
~
calcular la mediana X de un grupo de datos, stos se ordenan de manera creciente y el que est en
medio o en su caso el valor medio de dicho ordenamiento ser la mediana. As, la mediana (o
percentil 50) es un valor tal que a su derecha est el 50% de los datos y el restante 50% est a su
izquierda.

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Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores, para calcular la mediana ordenamos:

800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1600 y 1500;

entonces 1100, ya que a la izquierda del 1100 est el 50% de los datos, lo mismo que a la
derecha, con lo que se puede asegurar que la mitad de los trabajadores gana 1100 pesos
mensuales o menos.
Si el nmero de datos es par, entonces la mediana se calcula dividiendo entre dos los nmeros que
estn en el centro del ordenamiento. Por ejemplo, sean los datos 4, 6, 7, 10, entonces su mediana
~
es igual a (6+7)/2; X = 6.5.
Una medida ms de la tendencia central de un conjunto de datos es la moda, que es igual al dato
que se repite con ms frecuencia. En el caso de los sueldos de los trabajadores la moda es 1100.
De aqu se desprende que no siempre la media es el dato ms frecuente, ya que en este caso la
media es 1200, no 1100.
Cuando en un grupo de datos hay algunos valores bastante diferentes del resto, ya sean muy
pequeos o bien muy grandes, entonces la media no es una buena medida de tendencia central,
ya que a sta la "jalan" los datos raros. Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores
supongamos que en esa rea hay un trabajador ms que gana 7600 pesos por mes, con lo que
ahora los sueldos son:

800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1500, 1600 y 7600.

En este caso la media es 2000. Evidentemente el 2000 no refleja la tendencia central de los
sueldos, ya que slo un trabajador gana ms que la media. En estos casos la mediana es mejor
medida de tendencia central, ya que no es afectada por datos "raros". Por ejemplo, en el caso de
los trabajadores, cuando uno gana mucho ms que el resto, la mediana es 1200. Este valor s
refleja la tendencia central de la mayora de los sueldos.
De lo anterior se desprende que es importante para describir la tendencia central de los datos
apoyarse tanto en la media como en la mediana. Y en caso que la media sea mucho ms grande
que la mediana es seal de que existen datos ms grandes que el resto, los que hacen que la media
est "inflada". Por el contrario, si la media es significativamente menor que la mediana entonces
eso indica la presencia de datos mucho ms pequeos que el resto, que hacen que la media est
"subestimada". Tomar en cuenta lo anterior es de importancia primordial en la toma de decisiones,
ya que no siempre la media refleja la verdadera tendencia central.
Ahora que los clculos se hacen con computadoras, una discrepancia fuerte entre la media y la
mediana puede ser seal de errores "de dedo". Si la discrepancia es moderada, entonces se habla
de que los datos no son simtricos, que estn sesgados (ver figura 4.3).
Por otra parte, aunque al uso de la media se le agregue la mediana, esto no es suficiente para
tomar buenas decisiones o para describir adecuadamente un conjunto de datos. Veamos el
siguiente caso.

Ejemplo 4.1

En un restaurante se tiene una frmula especifica para elaborar una cantidad determinada de
"agua fresca". Tal frmula contempla el agregar 500 gramos de azcar. Es claro que resulta de
suma importancia agregar exactamente esa cantidad de azcar para la calidad del agua, ya que de
lo contrario, sta queda muy dulce o desabrida. Aunque a los cocineros se les ha insistido sobre lo
anterior es frecuente que no pesen el azcar y la agreguen al tanteo. Al considerar la calidad del
agua como un aspecto clave, se decide disear un procedimiento a prueba de olvidos: comprar

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bolsas que contengan 500 gramos de azcar.
En el mercado existen dos marcas de azcar que tienen buenos antecedentes de calidad y que
contemplan la presentacin de 500 gramos, por lo que es necesario decidir qu marca comprar.
Con este propsito se acude a varios supermercados y se compran treinta bolsas de ambas
marcas. Al pesarse arrojan los resultados de la tabla 4.1, donde, de acuerdo con la media y la
mediana se aprecia que no hubo datos "raros" en ninguna de las dos marcas.
Adems, el peso medio de las 30 bolsas de la marca A es de 504.2 (o 509.5 visto a travs de la
mediana), por lo que este peso medio se aleja un poco del peso requerido de 500 gramos. En el
caso de las bolsas de la marca B se tiene un peso medio de 496.8 (o 496), que tambin se aleja de
500, aproximadamente lo mismo que el de la marca A. De aqu que tomando en cuenta
nicamente las medidas de tendencia central, no se puede decidir cul de las dos marcas satisface
mejor el requerimiento de peso. Generalmente, como en este caso, decidir con base en el
promedio equivale a "lanzar un volado". A continuacin veremos que al considerar tambin la
variabilidad de los datos se pueden tomar decisiones ms acertadas.

Tabla 4.1
Datos de los pesos de las bolsas de azcar
Marca Pesos de las bolsas de azcar Media Mediana
515 470 507 532 506 523 511 509 504.2 509.5
A 467 532 500 483 474 566 540 437
446 451 552 518 510 505 484 544
452 527 534 488 510 534
497 503 526 519 523 513 483 520 496.8 496
B 495 495 489 472 482 501 482 499
504 494 470 510 492 472 477 480
491 504 515 487 505 503

MEDIDAS DE DISPERSIN O VARIABILIDAD

Cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que estn entre si o qu tan
esparcidos estn respecto a su tendencia central, entonces se utilizan las medidas de variabilidad.
La medida ms usual de este tipo es la desviacin estndar muestral, que est definida por

( X 1 - X ) + ( X 2 - X ) + ... + ( X n - X )
S=
n -1

donde X1, X2,...,Xn, son las observaciones numricas de la muestra y X es la media muestral.
Como se puede apreciar, S mide la dispersin de los datos en torno a la media, y entre ms grande
sea el valor de S mayor variabilidad habr en los datos y por ende ms mala calidad. La desviacin
estndar est expresada en las mismas unidades de medicin (gramos, centmetros) que los datos
mustrales. El cuadrado de S, S2, se conoce como varianza muestral. La desviacin estndar no
refleja la magnitud de los datos, nicamente refleja lo retirado que estn los datos de la media. Si
para calcular la desviacin estndar se utilizan todos los elementos de la poblacin, entonces se
obtiene la desviacin estndar poblacional y se denota por la letra griega s.
Otra medida de dispersin es el rango (R), que es igual a la diferencia entre el dato mayor y el
dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la variacin de un grupo de datos. El
rango tambin es independiente de la magnitud de los datos.

11
Ejemplo 4.2

En el problema del ejemplo 4.1, usando las medidas de tendencia central, no se pudo decir cul de
las dos marcas de azcar satisface mejor la exigencia de que las bolsas pesen 500 gramos. Ahora,
con el uso de las medidas de variabilidad, si se podr decidir. A partir de la tabla 4.1 se obtiene:

marca A: S = 33.05, R = 129;

marca B: S = 15.63, R = 56.

De aqu se desprende que las bolsas de azcar de la marca A que fueron pesadas tuvieron una
dispersin mucho mayor, ya que en la marca A se registr una discrepancia mxima entre las
bolsas de 129 gramos (contra 56 en el caso B). Las diferencias entre las desviaciones estndar
indican que los pesos de las bolsas de azcar de la marca B que fueron pesadas estn bastante ms
cerca de su media (496.8), que las de la marca A de su respectivo promedio (504.2). Con lo que
las bolsas pesadas de la marca B garantizan un peso ms cercano al peso deseado (500 gramos).
Para tomar una decisin final debemos tomar en cuenta que lo que se ha comentado hasta aqu es
para las muestras, no para todas las bolsas de ambas marcas (poblaciones). Sin embargo, debido a
la gran diferencia en variabilidad, resulta confiable decidirse por la marca B, la cual lograrla menor
variacin en el sabor del agua fresca, y con ello se asegurara mayor calidad.
Si en el ejemplo anterior la discrepancia entre las desviaciones estndar hubiese sido menor,
entonces para decidir si tal discrepancia es significativa o si podra atribuirse a variaciones debido
al muestreo, se hace una prueba de hiptesis. Otra alternativa es calcular ndices de capacidad

RELACIN ENTRE X Y S

Una forma de apreciar ms claramente el significado de la desviacin estndar como medida de

dispersin en torno a la media, es a travs de la relacin entre la media y la desviacin estndar, la
cual est dada por la desigualdad de Chebyshev y la regla emprica.

Dos hechos particulares que afirma la desigualdad de Chebyshev es que entre , X - 2 S y X +

2 S est al menos el 75% de los datos de la muestra; y que entre X 3 S est por lo menos el
89%.

En cuando a la regla emprica, se tiene que en muchos de los datos que surgen en la prctica se
ha observado empricamente que entre X - S y X + S est el 68% de los datos de la muestra,
entre X 2 S est el 95% y entre X 3 S est el 99%,.

Todos los intervalos anteriores son vlidos nicamente para los datos mustrales y no
necesariamente para toda la poblacin. Sin embargo, si los intervalos se calculan con la media y
desviacin estndar de la poblacin entonces sern vlidos para toda la poblacin, por lo que, en
la medida en que los clculos de la media y la desviacin estndar muestral se hagan a partir de
muestras aleatorias grandes, entonces los intervalos anteriores podrn dar una idea aproximada de
lo que pasa en toda la poblacin, sea sta un lote o un proceso.
Lo que afirma el teorema de Chebyshev es vlido para cualquier tipo de datos, independiente de

12
su comportamiento o distribucin, mientras que la regla emprica, como su nombre lo dice, se ha
obtenido por medio de la observacin emprica, y es vlida para muchos de los casos que se dan
en la prctica, sobre todo si los datos tienen un comportamiento con cierto grado de similitud a
una campana o a la distribucin normal. De cualquier manera, ambos ilustran muy bien la forma
en que la desviacin estndar mide la variabilidad en torna a la media.

HISTOGRAMA

El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de

datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma permite que de un
vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeo de un
proceso o el impacto de una accin de mejora. La correcta utilizacin del histograma permite
tomar decisiones no slo con base en la media, sino tambin con base en la dispersin y formas
especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la
variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.

CONSTRUCCIN DE UN HISTOGRAMA

A continuacin, mediante un ejemplo, se ilustra la construccin de un histograma.

Ejemplo 4.4

Es necesario describir el comportamiento de los datos de la tabla 4.1, correspondientes al peso de

las bolsas de azcar, para decidir cul de las dos marcas satisface mejor la exigencia de que el
peso sea de 500 gramos (ver ejemplo 4.1). Por lo tanto, para decidir correctamente y detectar
posibles anormalidades en los datos se va a construir un histograma para los datos de cada marca.
Para ilustrar la forma de obtener un histograma se utilizarn los datos de la marca A.

Paso 1. Determinar el rango de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato mximo y
el mnimo. R = 566 - 477 = 89.

Paso 2. Obtener el nmero de clases (NC). Existen varios criterios para determinar el nmero de
clases (o barras). Sin embargo, ninguno de ellos es exacto. Se recomienda obtener de cinco a
quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado
frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente igual a la raz cuadrada del
nmero de datos. En el ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de bolsas pesadas de la marca A)
es mayor que cinco, por lo que se eligen 6 clases, NC = 6. En ocasiones, modificando el nmero
de clases se pueden apreciar aspectos que no se haban observado por lo que, si se dispone de un
programa computacional, es recomendable experimentar con diferentes nmeros de clases que
estn cercanos al valor propuesto inicialmente.

Paso 3. Establecer la longitud de clase (LC). La longitud de clase se establece de tal manera que
el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC (6) intervalos de igual magnitud. As, una
forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el nmero de clases, LC = R / NC. Sin
embargo, en ocasiones resulta ms conveniente ampliar un poco el rango para que la longitud de
clase est expresada de manera ms sencilla o en el mismo tipo de cifras que estn los datos. Por
ejemplo, en el caso que nos ocupa, LC = (129/6) = 21.5, que no es un entero, contrariamente a

13
como son los datos originales; si ampliamos un poco el rango (a 132) y tomamos LC = 22 se
facilitar el resto de la construccin del histograma.

Paso 4. Construir los intervalos de clase. Los intervalos de clase resultan de dividir el rango
(original o ampliado) en NC (6) intervalos de longitud LC (22) cada uno, como se muestra en la
tabla 4.2. El punto inicial para la primera clase puede ser el dato mnimo si no se ampli el rango.
Si se amplio el rango el punto inicial es un poco antes del mnimo. En el ejemplo, como se
aument el rango en tres unidades, en lugar de iniciar en 437 se iniciar en 435. Para obtener la
primera clase, se le suma al punto inicial la longitud de clase y as se obtiene el intervalo de la
primera clase (ver tabla 4.2). Para obtener el intervalo de la segunda clase, se toma el final de la
primera clase como punto inicial y se le suma la longitud de clase, y as se sigue hasta completar
todos los intervalos como se muestra en la tabla 4.2.

Tabla 4.2
Tabla de frecuencias para el peso de las bolsas de azcar de la marca A
Clase Intervalo Marcas para conteo Frecuencia Frecuencia relativa
1 435 a 457 //// 4 13.3%
2 457 a 479 /// 3 10.0%
3 479 a 501 //// 4 13.3%
4 501 a 523 ///////// 9 30.0%
5 523 a 545 //////// 8 26.7%
6 545 a 567 // 2 6.6%

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Para obtener la frecuencia se cuentan los datos que
caen en cada intervalo de clase (ver tabla 4.2). Cuando un dato coincide con el final de una clase y
principio de la siguiente, entonces tal dato se incluye en esta ltima. Por ejemplo, si en la tabla 4.2
una bolsa hubiese pesado 479 gramos, entonces esta se contabiliza en la clase tres, no en la dos.

Figura 4.1
Histograma para las bolsas de azcar de la marca A
10

6
Frecuencia

0
435 a 457 457 a 479 479 a 501 501 a 523 523 a 545 545 a 567
Peso

Paso 6. Graficar el histograma. Se hace una grfica de barras en la que las bases de las barras
sean los intervalos de clase y la altura sean las frecuencias de las clases. El histograma de la figura

14
4.1 muestra este paso. A partir de la figura 4.1 se puede apreciar la alta variabilidad del peso de la
muestra de las bolsas de azcar de la marca A, que prcticamente va desde 430 hasta 570 gramos.

En la figura 4.2 se muestra el histograma para los datos de la marca B, a partir del cual se aprecia
que tienen una variabilidad mucho menor en las bolsas de la marca A. En ambos histogramas se
observa que la tendencia central en ambas muestras es similar (Cercana a 500 gramos). Adems
no hay situaciones especiales en cuanto al comportamiento, como serian datos raros, sesgos,
etctera.
As, con un vistazo y comparacin rpidos de los histogramas se aprecia que la muestra de las
bolsas de la marca B cumple mejor los requerimientos para elaborar el agua fresca en el
restaurante. Por lo tanto, dado que la muestra no es demasiado pequea, se obtuvo de manera
aleatoria y dada la gran diferencia en variabilidad, las bolsas de azcar de 500 gramos de la marca
B son las que aseguran una mejor calidad en el agua fresca.

Figura 4.2
Histograma para las bolsas de azcar de la marca B

5
Frecuencia

0
468 a 478 478 a 488 488 a 498 498 a 508 508 a 518 518 a 528

Peso

Ntese que decidir con base en el histograma result mucho ms fcil que en el caso del ejemplo
4.2 donde se utiliz la media y la desviacin estndar. Tambin resulta ms fcil decidir con base
en el histograma que aplicando el teorema de Chebyshev o la regla emprica como se hizo en el
ejemplo 4.3. Por todo esto, el histograma es fundamental para analizar un conjunto de datos y
decidir con base en su tendencia central, su variabilidad y la forma de su comportamiento.

INTERPRETACIN DEL HISTOGRAMA

Cuando un histograma se construye de manera correcta y es resultado de un nmero suficiente de

datos, en general ms de 40, y stos son representativos de la poblacin, proceso o problema,
entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y
comportamientos especiales ser una informacin valiosa. Formalmente, observando un
histograma se pueden contestar varias preguntas. Por ejemplo:

15
1. Cules son las mediciones ms comunes? Para ello hay que observar la barra o el grupo de
barras ms altos. Por ejemplo, en el histograma de la figura 4.2, los pesos ms comunes se
ubican entre 488 a 508 gramos, con lo cual se tiene informacin de la tendencia central y de la
localizacin de los datos.
2. Hay un comportamiento simtrico? Hay sesgo? Hacia qu lado? Para responder a estas
preguntas basta observar la forma del histograma. Cuando en un histograma, resultado de una
muestra grande, hay un sesgo significativo puede ser que haya algn problema, como
calentamiento de los equipos o instrumentos de medicin descalabrados.
3. Cmo es la dispersin? Para contestar hay que observar a partir del grupo de barras ms alto
qu tan rpido disminuye la frecuencia de las dems barras, por ejemplo, en la figura 4.4a se
aprecia un histograma con poca dispersin y en la 4.4b uno con mucha. Otra alternativa es
insertar en el histograma las especificaciones y ver si todo o una parte cae dentro de ellas;
como se aprecia en la figura 4.4e donde se muestra un histograma que refleja poca
variabilidad, mientras que en la 4.4f se observa uno con mucha variabilidad.
4. Est centrado el proceso? Con un tamao de muestra grande es muy fcil ver mediante un
histograma si un proceso est centrado o no, ya que basta observar la posicin del cuerpo del
histograma respecto a la calidad ptima y a las especificaciones. Por ejemplo en la figura 4.4e
se muestra un proceso centrado y en la 4.4f uno descentrado. An cuando se cumplan las
especificaciones, si el proceso no est centrado la calidad que se produce no es adecuada, ya
que entre ms se aleje de lo ptimo ms mala calidad se tendr.
5. Cuntos picos hay? Cuando hay varios picos o agrupaciones de barras en un histograma,
puede deberse a que el material procede de distintas cadenas de produccin, de diferentes
proveedores, han intervenido varios operadores o se han utilizado distintos instrumentos de
medicin sin sincronizar. En la figura 4.4c se muestra un histograma con dos picos o modas,
que es muy probable que procedan de dos realidades distintas. Siempre que en un histograma
se detecten varios picos, lo primero que se debe hacer es revisar si la construccin se hizo de
manera correcta.
6. Hay acantilados? En la figura 4.4d se muestra un ejemplo tpico de un histograma con
acantilado. Entre las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado estn: un lote
de artculos previamente inspeccionados al 100% donde se excluy a los artculos que no
cumplen con alguna medida mnima o que exceden una medida mxima, problemas con el
equipo de medicin, errores en la inspeccin (Cuando el inspector est predispuesto a no
rechazar un artculo y observa que ste casi cumple con los requisitos, registra la medida
mnima aceptable). En general un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.
7. Hay datos aislados o raros? Un pequeo grupo de mediciones muy extremas o raras es
fcilmente detestable en un histograma ya que aparece claramente aislado del resto. Un dato
raro refleja una situacin especial que se debe investigar, puede ser un error de medicin o de
dedo, pero tambin puede reflejar un comportamiento especial del proceso. En cualquier caso
se debe investigar a qu se debe.
8. Estratificar. Cuando se obtienen datos que proceden de distintas mquinas, proveedores u
operadores, puede encontrarse informacin valiosa si se hace un histograma por cada fuente
(estratificar), con lo que se podr encontrar la mquina o el proveedor ms problemtico, por
ejemplo.

Es recomendable que siempre que se analiza un histograma se d respuesta por escrito a las siete
preguntas anteriores y se contemple la posibilidad de estratificar, con lo que se sacar mayor
provecho a la informacin y se ir adquiriendo la costumbre de proceder de acuerdo con un
mtodo. Adems, otras personas se podrn remitir directamente a la interpretacin.

16
 Figura 4.4
Distintos tipos de histogramas

a) Poca variabilidad b) Mucha variabilidad

c)Dos picos, bimodal, dos rea- d) Acantilado derecho

lidades distintas juntas

EI ES EI ES
e) Proceso centrado con f) Proceso descentrado con
poca variabilidad mucha variabilidad

17
Siempre que se interprete un histograma se debe asegurar que se construy de manera correcta,
en este sentido los aspectos ms crticos a vigilar son el nmero de clases y la eleccin del inicio y
final del histograma (pasos 2, 3 y 4 de construccin). Si el histograma se obtiene mediante algn
programa computacional se debe asegurar que el programa haya hecho de manera correcta tales
pasos.

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES CON EL USO DE LA MEDIA

La cultura estadstica predominante en las empresas es la de la media aritmtica, y muchas de las

decisiones se toman con base en ella. El promedio es utilizado para evaluar productos,
proveedores, empleados, planes, empresas, etctera. Por lo general en estas evaluaciones si el
promedio fue satisfactorio se premia o felicita; si, por el contrario, no fue satisfactorio, entonces
se castiga o se llama la atencin. Cuando se est decidiendo as es frecuente caer en errores, ver
por ejemplo Deming (1989, Pgs. 43-46), debido a que el concepto que se tiene de la media es
equivocado y no se toma en cuenta la variabilidad.
Queremos, en esta seccin, presentar de manera resumida algunos de los errores ms frecuentes
en la concepcin de la media.

1. Se cree que los valores de todos los datos son iguales o estn muy cerca de la media,
ignorando por completo que la media no proporciona ninguna informacin sobre la
variabilidad. Por ejemplo, si decimos que el contenido promedio de las latas que envasa una
mquina es de 500 ml entonces es comn que las personas piensen o entiendan que todas las
latas contienen 500 ml o bien que estn muy cerca de ese valor, lo cual refleja un profundo
desconocimiento de lo que mide la media y de la funcin de las medidas de variabilidad. En
este caso la variabilidad en el contenido de las latas tiene dos fuentes: las dimensiones de las
latas y la cantidad vertida en las mismas.
2. La media es el dato ms frecuente, olvidando que lo anterior slo se da en datos simtricos y
unimodales, es decir, desconociendo el concepto de moda y confundindolo con el de media.
3. La media es el valor que est en medio y que a la izquierda de l queda el 50% de los datos,
lo mismo que a la derecha. De este modo se ignora el concepto de mediana y el hecho de que
a la media la "jalan" los sesgos y los datos "raros" de un solo lado.
4. La media muestral es la media poblacional, desconociendo que la media muestral es una
variable aleatoria. El lector habr notado que en las secciones anteriores se hace nfasis en que
lo que se observa sobre el comportamiento de los datos es vlido para la muestra, y en la
medida en que sta sea representativa y grande tambin tendr cierto grado de validez para la
poblacin. Por ejemplo, a partir de un lote se extrae una muestra aleatoria y se detecta que
15% de sus artculos no cumple con especificaciones de calidad; evidentemente eso quiere
decir que tal lote y el proceso con que se fabric tienen problemas de calidad, aunque no se
pueda asegurar con base en la muestra cul es el porcentaje exacto de artculos en el lote que
no cumple con especificaciones, debido a que lo que se observa en la muestra es variable y
depende de las piezas que fueron seleccionadas. Diramos que si en una muestra se detecta
mala calidad o una muy buena calidad, entonces eso se puede trasladar con buen nivel de
confianza a la poblacin, siempre y cuando la muestra haya sido tomada de manera aleatoria y
no sea muy pequea. Pero si el nivel de calidad no es muy claro, entonces se debe tener
cuidado con las inferencias sobre la poblacin; por ejemplo, si se va a elegir el mejor
proveedor de entre dos y en la muestra aparece que uno es ligeramente mejor, entonces vale la
pena obtener ms informacin o comprobar las diferencias mediante una prueba de hiptesis,
para tomar una mejor decisin. As, el lector siempre debe tener presente que la muestra slo
refleja parcialmente a la poblacin. Con propsitos ilustrativos, supongamos que en el

18
 departamento de ventas de una empresa laboran seis personas cuya antigedad en aos en la
empresa es {2,3,4,6,7,10}. Como se puede ver, la antigedad promedio de tales empleados es
de 5.4 aos. Sin embargo, supongamos que se desconoca la antigedad exacta de los seis
trabajadores y que para investigarla se le pregunt a cuatro de ellos, entonces dos posibles
muestras son {2,3,4,6} y {4,6,7,10}. La primera muestra tiene media igual a 3.75 y la segunda
6.75; ambas discrepan aunque procedan de la misma poblacin y ninguna de las dos es igual a
la media real (5.4). As que una media muestral no es exactamente igual a la media
poblacional.

El uso del promedio como nico criterio de decisin puede llevar a errores, por lo que en la
prctica cotidiana en la empresa y en la enseanza de la estadstica se debe prevenir de ellos,
dndole sentido y utilidad al resto de los conceptos estadsticas (mediana, desviacin estndar,
histograma, inferencia estadstica), lo cual no descartara errores, pero si los reducira de manera
importante y se estara en la ruta de adentrarse en la estadstica, para comprender su verdadero
papel: entender la variabilidad.

DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIN

Veremos ahora dos de las herramientas bsicas para el control de calidad, que utilizadas
adecuadamente permiten localizar las reas donde el impacto de las mejoras puede ser mayor y
facilitan la identificacin de las causas raz de los problemas.

ESTRATIFICACIN

La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores

de inters, de tal forma que en una situacin dada se facilite la identificacin de las fuentes de la
variabilidad (origen de los problemas). La estratificacin busca contribuir a la solucin de una
situacin problemtica, mediante la clasificacin o agrupacin de los problemas de acuerdo con
los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipo de fallas, mtodos
de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales, etctera.
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender cmo influyen los
diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de tal forma que se
puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas
causas de un problema.

Ejemplo 5.1

En una empresa del ramo metal-mecnico se ha iniciado un proceso de mejora continua.

Actualmente se est en la fase de diagnstico de calidad, y por ello se tiene un inters particular
por evaluar cules son los problemas ms importantes por los que las piezas metlicas se rechazan
cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos.
Para hacer tal evaluacin se hace una estratificacin por tipo de defecto o razn de rechazo, la
cual se muestra en la tabla 5.1. En dicha tabla se aprecian los diferentes problemas y su magnitud.
En particular se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de
rechazos), por lo que es necesario elaborar un verdadero plan que atienda a este problema.
Concentrndose ahora nicamente en el problema del llenado, es natural aplicar una segunda

19
estratificacin, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a saber la manera en que influyen los
diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales factores podran ser
departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin, materiales, etctera. En la misma
tabla 5.1 se muestra la estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo que permite
apreciar que esta falla se da principalmente en el departamento de piezas medianas (58%). Si al
clasificar el problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante,
entonces el plan de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de
piezas medianas, y olvidarse por el momento de los otros problemas y los dems departamentos.
Ahora, dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar y reflexionar sobre
cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podran ser
turnos productos, mquinas, etctera. Si en alguna de estas clasificaciones se encuentra dnde se
localiza principalmente la falla, ah se centra la accin de mejora. Cuando mediante la
estratificacin ya no se encuentre ninguna pista ms, entonces se toma en cuenta todo el anlisis
hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms sencilla porque
ya se tienen varias pistas sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema principal.

Tabla 5.1
Estratificacin de artculos defectuosos por tipo de defecto y departamento
Clasificacin de piezas rechazadas por razn de rechazo y departamento
Razn del rechazo Departamento de Departamento de Departamento de Total
piezas chicas piezas medianas piezas grandes
Porosidad ///// // ///// ///// ///// /////
///// / 33
Llenado ///// ///// ///// ///// ///// /////
// ///// ///// /////
///// /////
60
///
Maquinado // / // 5
Molde /// ///// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 59 25 120

Generalmente tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es desperdiciar

energas y recursos innecesariamente, ya que es muy fcil que se toquen slo aspectos
superficiales, que conduzcan a que slo se ataquen efectos y no las verdadera causas.
La estratificacin es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones.
Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se estratifica o desglosa
haciendo histogramas por mquina, turno o material, es probable que se identifique dnde est
realmente el problema. Lo mismo puede decirse para un diagrama de dispersin y una carta de
control.
Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son: 1) En
una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por
el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluacin de con qu frecuencia se presenta o se da
cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo en una empresa en lugar de dirigir campanas o
programas generalizados seria mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con
mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a
trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede
decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo o consumo de energa.
En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo

20
con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de mejora, por ejemplo, por:

1. Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin.

2. Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
3. Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida, etctera.
4. Tiempo de produccin: Turno, da, semana, noche, mes.
5. Proceso: Procedimiento, temperatura.
6. Materiales y proveedores.

RECOMENDACIONES PARA ESTRATIFICAR

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las

caractersticas o factores a estratificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas.
Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de Pareto, histograma).
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin.
Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especifica, ver ejemplo 5.3.
4. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla.
5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.

A continuacin veremos el diagrama de Pareto el cual, al combinarlo con la estratificacin, se

convierte en herramienta indispensable para el CTC.

DIAGRAMA DE PARETO (DP)

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados.
Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e imprctico pretender
resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.
En este sentido, es fundamental seleccionar al problema ms importante, y al mismo tiempo, en un
principio, centrarse slo en atacar su causa ms relevante. La idea es escoger un proyecto que
pueda alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar
el problema principal y ayuda a localizar la causa ms importante de ste, se llama diagrama o
anlisis de Pareto.
La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley 80-20" o "Pocos
vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor
parte del efecto (el 80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la
totalidad de problemas de una empresa slo unos pocos son realmente importantes.
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales
para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en stos. Una vez que sean corregidos,
entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los ms
importantes, volvindose este ciclo una filosofa. Tambin el DP apoya la identificacin de las
pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podr reducir de manera
importante las fallas y deficiencias en la empresa.

Ejemplo 5.2

En una fbrica de aparatos de lnea blanca se han tenido problemas con la calidad de las lavadoras.

21
Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que
con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta tenga una calidad aceptable. Para ello, se
estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con la idea de localizar cul
es el defecto principal. En la figura 5.1 se muestra el anlisis de los defectos encontrados en las
tinas producidas en dos meses.
A partir del diagrama de Pareto de la figura 5.l, es claro que en lugar de atender por reaccin
cualquiera de los problemas encontrados en las tinas [O] boca de la tina ovalada, [P]
perforaciones deformes, [D] boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal
soldada), es mejor atacar mediante un buen plan el problema O, que es el realmente importante.
A partir de esta figura, el grupo de mejora vio que el 60% de los defectos se deba a que la boca
de la tina era ovalada; adems, observaron que este problema principal poda ser el causante de
algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro
suelta.
Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores de la
conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando todos sus
esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca de las tinas.
De esta manera el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es mas conveniente
atacar y, adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se facilita la comunicacin
y se recuerda de manera permanente cul es la falla principal.

Figura 5.1
Diagrama de Pareto para tinas de lavarropas, 1 de abril al 31 de mayo

2000 100
97,5
90 90
1600 80
80
70
Tinas defectuosas

1200 60
Porcentaje

60
50
800 40
30
400 20

10
0 0
O P D F S
Defe ctos

Se puede aplicar el anlisis de Pareto a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservacin
de materiales, ahorro de energa, seguridad, etctera.
Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy
til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier
persona puede ver cules son los problemas principales.
Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es atender por reaccin los problemas
conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por
cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico
del DP, el cual permite tener slo un frente de "batalla" abierto, al cual se le pueden dedicar
mayor energa y recursos. Adems, en general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que
una chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede

22
mejorar con un costo y esfuerzo mnimos, entonces en estos casos se debe dar alta prioridad a
este rubro.
Es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas en las
empresas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe una idea vaga de la
magnitud de algunos, pero no se tiene objetividad. Las empresas deben buscar, mediante la
aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas.
Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya que cada rea
debe saber cul o cules son sus problemas principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu
circunstancias se dan. El DP seria una forma de tener presente de manera permanente qu es lo
que est ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran ms obligadas a
generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema
seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el lenguaje
objetivo que representa el Pareto y tener a la mano o de manera visible en las oficinas, mquinas o
salones de juntas los diagramas de Pareto.
Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los problemas que
proporciona un DP ("Sabamos que el problema era grande, pero no tanto"). As, una ventaja ms
del DP y de las herramientas estadsticas es que stas cuantifican con objetividad la magnitud real
de los problemas, siendo esto un punto de partida para buscar reducirlos.
Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras
logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy la altura de la barra
correspondiente a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta direccin para
evaluar la trascendencia real de los esfuerzos de mejora y el direccionamiento de los esfuerzos de
mejora.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN DIAGRAMA DE PARETO

1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables.
Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamao, mquina, obrero, turno,
fecha de fabricacin, cliente, proveedor, mtodos de trabajo u operacin. Cada caso
corresponde a una aplicacin distinta del DP.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la
importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala izquierda debe estar en pesos, nmero
de artculos rechazados, horas-hombre, horas-mquina; o en nmero de fallas, retrasos,
incumplimientos o quejas.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en
sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se recomienda
agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogara
como la categora "Otras" (ver figura 5.2), aunque no es conveniente que esta categora
represente un porcentaje de los ms altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y
evaluar alternativas.
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente mas
importante que las dems, no es que sta represente el 80% del total, ms bien es si sta al
menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si dicha
barra predomina claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o un descenso
lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su

23
 estrategia de clasificacin. En estos casos, y en general, es conveniente ver el Pareto desde
distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas
maneras, hasta localizar un componente importante.
8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar
claramente la fuente de los datos y el titulo de la grfica.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el
cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE PARETO

1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender. Tener claro qu objetivo
se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de Pareto puede
ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles
factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien disecada para
la coleccin de datos que identifique tales factores (ver tabla 5.2).
3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo
del que se tomarn datos y determinar quin ser responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de
cada defecto, su porcentaje y dems informacin que se ejemplifica en la tabla 5.3.
5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso anterior, construir
un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En este rectngulo se construirn las
escalas de la siguiente manera:

a. El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinar la importancia de
cada categora. Para construir la escala o darle dimensiones al eje de las Y, marcar el
inicio con un cero y el final con el total acumulado de defectos (Ver tabla 5.3). En
seguida, a partir del cero, trazar divisiones de igual longitud hasta completar con el total
(ver figura 5.2).
b. Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y terminando
en la parte superior con 100%.
c. Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como
categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que ocurri cada
categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor a menor, y anotar el
nombre de cada una.

6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos
correspondientes.
7. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla 5.3 graficar una lnea acumulada
como se muestra en la figura 5.2.
8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etctera.
9. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto de
segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo (Ver ejemplo 5.3).

Ejemplo 5.3

En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para entender
cul es la regularidad estadstica de esta problemtica se decide registrar los datos de la inspeccin

24
final. Para el diseo de la hoja de verificacin se toma en cuenta que las posibles fuentes de
variabilidad (origen de los problemas) son las mquinas, el da y el turno. En esta tabla 5.2 se
muestran los datos obtenidos en una semana.
El primer paso para hacer un anlisis de Pareto con estos datos es determinar cul es el problema
ms importante. Para ello se hace la estratificacin por tipo de defecto que se muestra en la tabla
5.3, la cual se representa grficamente por medio del DP de la figura 5.2. A partir de sta se
puede apreciar de un vistazo que el problema principal en las piezas metlicas son los rasguos en
la superficie, ya que representan el 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que
sigue en importancia es ruptura de piezas, con un 20% del total. Obsrvese que la tabla 5.3 es la
base de la construccin del DP.

Tabla 5.2
Hoja de registro de datos para el ejemplo 5.3
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
Mquina AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM

A
+ + / ++ / //

B
+ + +/ ++/ + /
+

C + *
/ /

D / * ** ***
/ * * + /
Rasguos superficiales Rupturas + Incompletas / Forma inapropiada *Otros.

Tabla 5.3
Estratificacin por tipo de defecto. Fuente: Tabla 5.2
Tipo de defecto en las Nmero de Porcentaje Nmero Porcentaje
piezas defectos acumulado acumulado
Rasguos superficiales 119 62.63 119 62.63
Ruptura 37 19.47 156 82.11
Incompletas 13 6.84 169 88.95
Forma inapropiada 12 6.32 181 95.26
Otros 9 4.74 190 100.00

Ahora lo que se debe hacer es iniciar la bsqueda de la causa del problema de los rasguos
superficiales. Para ello es necesario realizar un anlisis de Pareto de segundo nivel, que consiste
en estratificar el defecto principal en los factores que posiblemente influyen en l, como podran
ser mquinas, das y turno, que ya estn considerados en la tabla 5.2.
En el DP de la figura 5.3 se muestran los rasguos estratificados por la mquina en la que se
dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor mquina tiene una influencia importante, ya
que la mquina B contribuye al defecto principal con el 42% del total de piezas con rasguos, que
representa el doble de los que se dieron en cada una del resto de las mquinas.

25
 Figura 5.2
Diagrama de Pareto para defectos de las piezas metlicas, 11-16 de julio
100 100
180 95,26 90
160 88,95
82,11 80
140

Piezas defectuosas
70
120 62,63

Porcentaje
60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
0 0
Rot
Ras

Inc

For

Otr
Defectos

Figura 5.3
Diagrama de Pareto de 2 nivel, para ver la influencia de las mquinas en los rasguos
100

100
82,4 80
Piezas con rasguos

80
62,2

Porcentaje
60
60
42 40
40

20 20

0 0
B A C D
Mquinas

Figura 5.4
Diagrama de Pareto para ver la influencia del da de la semana en la aparicin de rasguos
120 100

100 85,7
80
Piezas con rasguos

80 70,6
Porcentaje

60
54,6
60
40
37,8
40

20
20

0 0
Mie Jue Mar Vie Lun

26
De la misma manera, en el DP de la figura 5.4 se aprecia la estratificacin de los rasguos por el
da en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el da tuvo una influencia importante en el
defecto principal, ya que el mircoles ocurri el 38% del total de rasguos, que son ms del doble
de los que ocurrieron en cualquiera de los dems das. Adems, a partir de la hoja de verificacin
de la tabla 4.2 se puede apreciar que el factor turno no tuvo una influencia determinante en el
defecto principal.
De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguos superficiales est asociada de
manera especial con algo que est pasando en la mquina B y alguna situacin que en esta semana
ocurri el mircoles. As, en lugar de tener una apreciacin vaga sobre los defectos en las piezas
metlicas, ahora se sabe cul es el problema principal y se tienen dos pistas objetivas sobre la
causa mas importante de los rasguos.
Despus del anlisis anterior, si se quiere proceder de manera conservadora se deben recabar
datos de otra semana al menos, para confirmar el anlisis que se ha hecho. Otra alternativa seria
que, adems de continuar recabando datos con el formato de la tabla 5.2, el equipo de mejora se
sentara a discutir y razonar las pistas que se tienen, ya que tal vez a la luz del conocimiento del
proceso se podra ya tener la localizacin de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la mquina B es
la que tiene ms tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia
o es en la que se program en la semana cierto trabajo especial. Respecto al mircoles tal vez es el
da en que se hizo un nuevo montaje en las mquinas o el da en que se elabor cierto tipo de
piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga bajo observacin en la coleccin
de datos de la siguiente semana.
Si con el anlisis hecho an no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe hacer es
recabar ms datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas mediante el
diagrama de Ishikawa.

ERROR TPICO EN EL USO DEL DP

Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en el CTC es el diagrama de
Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se aplica para
identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es
comn que la decisin sobre qu causa atacar se tome inmediatamente despus de que se ha
identificado un problema importante (la barra ms alta), lo que en ocasiones lleva a errores. Lo
ilustraremos mediante el siguiente ejemplo.

Ejemplo 5.5

En una fbrica de ropa se tiene el propsito de reducir el nmero de defectos en las prendas de
vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto ms importante y atacar la causa
fundamental del mismo. En la tabla 5.4 se muestran los defectos encontrados en las prendas de
vestir hechas en dos semanas.

Tabla 5.4
Defectos encontrados en las prendas de vestir

Turno 1: H T C M H T H O M H T H C H O T H O H M H C H O C C C H M M O H H T O T

Turno 2: M H M O C M H H T O H M H T H H T M H M H C O M O M H H O C T O C M O T M H

Turno 3: H H M H T H O H O H H H M H T C H O H C H H H H O M H H H M H O O H M H O C T
HHOHHHOH
C:Costura; O:Corte; M:Montaje; H:Hilo; T:Tela.

27
Haciendo un DP por tipo de defecto encontramos que el defecto (problema) ms importante es el
hilo (ver figura 5.5). Si slo nos limitamos a hacer este primer Pareto y a partir de ste decidimos
qu se va a hacer, podramos llegar a alguna de las siguientes conclusiones "lgicas": i) El
problema principal es causado por el tipo de hilo, por lo que se debe cambiar de proveedor o de
marca; ii) Se debe investigar en cualquier turno qu es lo que causa el problema del hilo. En este
caso ambas conclusiones son incorrectas, como lo veremos a continuacin.

Figura 5.5
Diagrama de Pareto para defectos en prendas de vestir

120 100

89,3
100
80
77,7

80
Prendas con defectos

61,2 60

Porcentaje
60
43 40
40

20
20

0 0
Hil Cor Mon Tel Cos

Si estratificamos el defecto del hilo por el turno en que se dio obtenemos el DP de la figura 5.6. A
partir de ste, se aprecia que el problema del hilo se presenta fundamentalmente en el turno 3, y
que en el turno 1 y 2 es un defecto de la misma importancia que los otros fallos. De aqu se
descarta que la alta frecuencia con que ocurren los defectos en el hilo se deba al tipo de hilo, ya
que si as fuera ocurrira con una frecuencia similar en los tres turnos. Luego, la primera
conclusin es errnea y la segunda no es del todo acertada: si se trata de identificar a qu se debe
el problema del hilo en los turnos 1 o 2 va ser ms difcil encontrar respuestas que si se hace en el
turno 3, que es donde realmente est la dificultad.
Lo que se debi hacer antes de sacar conclusiones y/o tomar decisiones, era utilizar el diagrama
de Pareto de segundo nivel de la figura 5.6, la que nos indica que es ms fcil localizar a qu se
debe el problema del hilo si investigamos lo que ocurre de especial en el turno 3.
Para no caer en el error de usar al DP como una grfica de frecuencia se debe procurar que, una
vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de segundo nivel y
subsecuentes niveles, donde al problema importante se le vaya estratificando de acuerdo con los
factores que pueden influir en el mismo. Algunos autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama
de Pareto de Causas.
El error que se ha comentado ilustra el espritu objetivo de bsqueda y anlisis que debe
prevalecer en el CTC: una nueva informacin lleva a profundizar ms la bsqueda en alguna
direccin ms concreta y a descartar algunas creencias previas. El gran reto de quien ensea CTC

28
es trasmitir tal espritu y mostrar el papel que la estadstica juega en todo ello.

Figura 5.6
Diagrama de Pareto de 2 nivel; hilo estratificado por turno
100
50

80
40
76,9
Defectos en el hilo
60
30

Porcentaje
51,9

20 40

10 20

0 0
Tur 3 Tur 1 Tur 2

HOJA DE VERIFICACIN

Como se ha insistido anteriormente, un aspecto fundamental en la mejora de la calidad es contar

con informacin objetiva que facilite las acciones y decisiones sobre materiales, artculos, lotes,
procesos y personal.
En las empresas en ocasiones no hay datos sobre nada, no se sabe cmo ha evolucionado la
calidad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de los clientes,
etctera. En otras empresas el problema no es la escasez de datos, por el contrario, en ocasiones
abundan (reportes, informes, registros); el problema ms bien es que tales datos estn archivados,
se han registrado demasiado tarde, se han recabado de manera inadecuada o, finalmente, no se
analizan ni se utilizan de manera sistemtica para tomar decisiones. Por lo tanto, en ambos casos
el problema es el mismo: no se tiene informacin para dirigir objetiva y adecuadamente los
esfuerzos y actividades en una organizacin.

Por ejemplo, recuerdo el caso del rea de seguridad e higiene en una empresa que tena
registrados y documentados todos los accidentes de los ltimos tres aos. Se tenan datos sobre la
hora, da, rea en que haban ocurrido los accidentes, as como el tipo de lesin de las personas
involucradas, etctera. Sin embargo, no se saba con precisin cul era la evolucin de la cantidad
de accidentes por mes, el rea ms problemtica, el tipo de accidente ms frecuente, el tipo de
lesiones con mayor incidencia, la hora y el da en que se dan ms los accidentes; en otras palabras,
se contaba con datos pero no se contaba con informacin sobre el problema que permitiera al
personal dirigir mejor sus esfuerzos de prevencin.
De lo anterior se desprende la necesidad de contar con mtodos que faciliten la obtencin y el
anlisis de datos, para que stos se conviertan en informacin que se use cotidianamente en la
toma de decisiones. Precisamente uno de tales mtodos es la hoja de verificacin o de registro.

29
La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma
que sea sencillo el registro sistemtico de tales datos y que sea fcil analizar la manera como
influyen los principales factores que intervienen en una situacin o problema especfico. Una
caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer
un primer anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales.
De esta manera, una buena hoja de registro de datos se convierte en una herramienta sumamente
poderosa en el proceso de mejora continua.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de la hojas de
verificacin son las siguientes:

1. Describir resultados de operacin o de inspeccin.

2. Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, rea de donde
proceden, as como mquina, material u operador que particip en su elaboracin).
3. Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
4. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

Las empresas no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin sobre
operaciones importantes y acciones de inspeccin, pues es necesario identificar la evolucin y
particularidades de las mismas. Por ejemplo, no es posible que cuando las empresas reciben quejas
de sus clientes, stas no se registren de manera sistemtica, o que en las reas donde se hace algn
tipo de inspeccin no se sepa algo tan elemental como la magnitud de cada problema detectado en
la inspeccin.
En las tablas 5.1, 5.2 y 5.4, vistas anteriormente, se muestran ejemplos de hojas de verificacin. A
este tipo de formatos se les conoce como registro de las causas de los defectos. Recomendamos
al lector que revise estos formatos de registro de manera detallada, pues con ello quedar claro
que la finalidad de especificar distintos factores como tipo de defecto, mquinas, turnos,
departamento, tipo de producto o da, es detectar cundo estos factores son la principal fuente o
pista del problema, ya que si se detecta alguna tendencia especial en la hoja, se puede actuar con
mayor rapidez y precisin, al tener localizado el sector o condiciones que estn generando el
problema principal.
La hoja de verificacin es un paso natural dentro de un anlisis de Pareto y una estratificacin
para recabar datos o confirmar pistas de bsqueda. Cada rea de la empresa podra empezar a
disear sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadstica
de los problemas que se tienen. Por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas en equipos y
mantenimiento, fallas en trmites administrativos, quejas y atencin a clientes, razones de
incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspeccin y supervisin de operaciones son
problemas sobre los que se requiere informacin que se puede obtener mediante un buen diseo
de una hoja de verificacin.
Adems de las hojas de verificacin tipo causas de los defectos, como son las que se presentaron
en el captulo 5, tambin existen hojas para distribucin de procesos, registro de defectos y
localizacin de defectos, las cuales se describirn mediante los siguientes ejemplos.

Ejemplo 6.1
(Hoja de verificacin para distribucin de procesos)
En el proceso de purificacin de agua un aspecto importante en la calidad de la misma es la
dureza por calcio. La marca Fres establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una
tolerancia de 0.2.
Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, es
frecuente que se obtengan los datos, se almacenen y que posteriormente, en el mejor de los casos,

30
se les haga algn tipo de anlisis. Esto provoca que el anlisis aparezca demasiado tarde, se olvide
o se posponga indefinidamente. Una forma de evitarlo seria usar una hoja de verificacin para
distribucin de procesos como la que se muestra en la tabla 6.1. Por medio de sta se puede
registrar la medicin en el momento de obtenerla y quin la obtiene, lo que reduce los errores
debido a lecturas y manejo de los datos. Adems, de un solo vistazo se puede apreciar el
comportamiento de la variable respecto a especificaciones diversas.

Tabla 6.1
Hoja de verificacin para distribucin de procesos
Hoja de Verificacin

Producto Fbrica

Especificaciones Seccin

Grupo Fecha

Frecuencia total 3 7 13 20 24 20 8 4 2 0

25
F

r
e 20
c

u
e 15
n

c
i 10
a


5




Dimensiones 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Especificacin Especificacin
inferior superior

En particular, en la tabla 6.1 se muestra un buen centrado de proceso, pero con mucha
variabilidad. Este tipo de hoja de verificacin es una especie de histograma andante que se
obtiene en el momento y lugar de los hechos, por la gente que hace la medicin.
Esta hoja es utilizada para datos continuos donde se hace nfasis en el comportamiento del
proceso ms que en las observaciones individuales. S' en este tipo de hoja de verificacin la forma
de la distribucin no es la adecuada, se busca la causa que est generando este problema.

Ejemplo 6.2
(Hoja de verificacin para registro de defectos)
En la tabla 6.2 se aprecia una hoja de verificacin para radiografas defectuosas en una clnica
mdica. Este tipo de hoja de registro es til cuando es necesario registrar el tipo de problemas y la
frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al final de la jornada,
de la semana o el mes se puede apreciar inmediatamente qu tipos de problemas se presentaron

31
con mayor frecuencia. Adems, recuerda de manera objetiva y permanente a la direccin cules
son los principales problemas, lo que puede estimular la generacin de planes para reducirlos.
Esta misma hoja de verificacin servira para evaluar el impacto de los planes de mejora.
Esta hoja no refleja el comportamiento de los problemas a travs del tiempo. Para ello, habra que
usar una carta de control o comparar las hojas de verificacin de varios das.

Tabla 6.2
Hoja de verificacin para radiografas defectuosas
Hoja de Verificacin

Producto Empresa

Fecha

Inspector

Defectuosa por Frecuencia Subtotal

Movida |||| |||| |||| |||| |||| 24
Mordida |||| | 6
ngulo | | | | | | | | | | | | || 17
Otos |||| 4
Total 51

Ejemplo 6.3
(Hoja de verificacin para la localizacin de defectos)
Este tipo de hoja se disea de forma tal que permita identificar o localizar la zona del producto
donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresin de carteles puede ser de utilidad saber
en qu zonas del cartel ocurren las manchas. En un producto metlico, la zona en que ocurre la
porosidad y el problema de llenado. En ocasiones esta hoja de verificacin consiste en un dibujo o
grfica del producto en el cual se va registrando el defecto en la zona en que ocurre. La idea,
entonces, de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma que sea fcil
apreciar si en alguna de estas zonas predomina una falla determinada.

RECOMENDACIONES PARA EL USO DE UNA HOJA DE VERIFICACIN

1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que se persigue. A

partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requieren.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin completa
sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quin toma los datos. Una vez
obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar
grficas. Se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que cada da sean ms
claros y ms tiles.
4. El uso excesivo de la hoja de verificacin puede llevar a obtener datos sin ningn objetivo
concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen
datos en una empresa tenga un objetivo claro y de importancia. No hay que caer en el ocio de
obtener datos slo por obtenerlos. Tampoco se debe caer en el error de menospreciar la
utilidad de esta herramienta, ya que casi en cualquier tipo de problemas la obtencin de datos
es un paso fundamental para dirigir la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.

32
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(DE CAUSA-EFECTO)

Una vez que, en un problema importante, ha sido localizado dnde, cundo y bajo qu
circunstancias ocurre, ya sea por medio de un anlisis directo o aplicando un mtodo como el
diagrama de Pareto y la estratificacin, entonces es el momento de localizar la causa fundamental
del mismo. Por ejemplo, en el caso de los defectos en las prendas de vestir que se describi
anteriormente, se localiz que el problema ms importante en las prendas de vestir es el hilo y que
este problema se presenta bsicamente en el turno 3. Ahora, lo que se debe encontrar es lo que
causa los problemas en el hilo dentro del turno 3. Para ello, una vez que el problema ha sido
aislado, en ocasiones resulta obvio cul es la causa, pero en caso de no serlo, entonces es el
momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ello se puede utilizar el
diagrama de Ishikawa.

QU ES UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA?

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que refleja la relacin

entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que
posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.
El diagrama de Ishikawa (DI) es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y
en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se
agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una
clasificacin tpica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son: mano de obra,
materiales, mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con lo que el DI tiene
una forma base semejante a la figura 7.l. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las
ramas principales. Si alguna causa est constituida a su vez por subcausas, stas se agregan como
se muestra en la figura.
El DI es una herramienta muy til para localizar las causas de los problemas, y ser de mayor
efectividad en la medida en que dichos problemas estn mejor localizados y delimitados.
Anteriormente se encontr, mediante un diagrama de Pareto, que la forma ovalada de la boca en
las tinas de lavadora era un problema importante a resolver en la fbrica de aparatos de lnea
blanca. Un equipo de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas de tal problema y para ello
usaron como gua la pregunta Cules son las causas que provocan que la boca de la tina est
ovalada?, y como metodologa de trabajo, usaron la discusin abierta y respetuosa entre todos los
integrantes del equipo de produccin. El primer resultado obtenido fue el diagrama de Ishikawa
de la figura 7.2. Analizando el problema con base en esta figura, llegaron al acuerdo de que
probablemente el problema estaba en el subensamble del chasis.

La siguiente fase del anlisis fue construir un diagrama de Ishikawa para el subensamble del
chasis. Con la intervencin y discusin de todos se lleg al diagrama de la figura 7.3. Analizando
cada una de las posibles causas llegaron a la conclusin de que quizs el problema se deba al mal
manejo de la tina en la operacin de ensamble, el cual consista, de acuerdo con la descripcin de
los operarlos, en que "Despus de efectuar la operacin de aplicacin de fundente, la tina es
colgada de las perforaciones de la boca.

33
 Figura 7.1
Esquema bsico de un tipo de diagrama de Ishikawa

M TO DO S
M ANO DE
DE M AT E RIAL E S
OB RA
TRAB AJO

P ROBL E M A

M EDIO
MA QU INARIA M EDICI ON
AMB IENTE

CAUSAS EFECTO

Figura 7.2
Diagrama de Ishikawa para la boca de tina ovalada

Mano de
Material
obra
DEFICIENTE
INADECUADO
SUP ERVISION
FUERA DE
NO CAPACI TAD A ESPECIFICACION
OPERARIO
INSPECCION

IRRESPONSABLE
Boca de
tina
ovalada
DES AJUSTADA
MALAS CO NDICIONES INADECUADO

MANTENIMIENTO TRANSPORTE
INADECUADO
MANEJO DEL
SUB ENSAMBLE MATER IAL
DE CHASIS

Mquina Mtodo

Para esto se utilizan dos ganchos dejando a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la
cual puede ser ms abierta o cerrada. Esto provoca que, al pasar por el horno a altas
temperaturas, la boca de la tina se deforme, ocasionando que quede ovalada, Adems, se
deforman las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".

34
 Figura 7.3
Diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis

Mano d e
Mater ial
obra

INADEC UADO

SUPERVISION FUER A DE
ESPECIFICACION
OPERARIO
INADECUADA

CHASIS

MANTE NIMIEN TO
DEFIC IENTE TRAN SPORTE

EQUIPO
INADECUADO

Mquina Mtodo

El grupo de mejora propuso la siguiente solucin: Despus de la operacin de aplicar fundente a

la tina, sta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio
peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la boca ni en las
perforaciones. Dicha parrilla ser sujetada por herrajes para introducirla al horno.
Al hacer el anlisis del costo de la solucin y de los beneficios obtenidos en un ao, concluyeron
que estos ltimos superaban en ms de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para poner en
marcha la solucin. Adems, se lograron otros tipos de beneficios, como menos demoras en la
lnea de ensamble, se evitaran despostillamientos en las perforaciones provocadas al enderezar la
tina y una mejora general en la calidad de las lavadoras.
Como se aprecia en el ejemplo anterior, el diagrama de Ishikawa se puede aplicar secuencialmente
para detectar las causas que motivan un problema. Adems, el DI motiva la participacin y el
trabajo en equipo. Es claro que el conocimiento del proceso de produccin es determinante para
hacer un anlisis por medio del DI.
Este problema de las lavadoras, que fue presentado por el equipo responsable del proyecto de
mejora en un congreso de crculos de calidad, ilustra muy bien el tipo de trabajo que requiere el
CTC. Porque alguien podra preguntarse: "Cmo no se haban dado cuenta, si resulta obvio que
al meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas, se van a presentar deformaciones?".
Pues si es obvio, pero en una empresa en que predomina la inercia y el no cuestionar los mtodos,
procedimientos y estrategias que se han utilizado siempre, ese tipo de obviedades no se descubre.
Por lo tanto, una de las tareas primordiales del CTC es generar condiciones para que el personal
operativo, tcnico y directivo cuestione el diseo de procedimientos, mtodos y procesos.
Adems, el ejemplo de las lavadoras muestra que las soluciones que se buscan con el CTC no son
"inventar cmo ir a Marte"; muchas de las soluciones son aspectos sencillos o bsicos que
modifican procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos.
El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si
una posible causa es una causa real se recurre a la obtencin de datos o al conocimiento que se
tiene sobre el proceso.
A continuacin se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de
Ishikawa:

35
1. Hacer un DI es una educacin en si (se logra conocer ms el proceso o la situacin),
2. El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
4. Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso.
5. Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre
si, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la
calidad.

Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener la informacin

para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesin de lluvia de ideas.

LLUVIA DE IDEAS

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a
que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado
tema o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel,
pues permite la reflexin y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. Las
sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos.

1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es importante
que esta definicin sea clara, y entre ms precisa y delimitada est ms productiva ser la
sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a informacin o anlisis previos. Es
recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras grficas para facilitar la ubicacin del
problema y la identificacin de la secuencia de las operaciones relacionadas.
2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (Una lista
de posibles causas si se est analizando un problema). La ventaja de que esta lista se presente
por escrito, y no de manera oral, es que as todos los miembros del grupo participan y se logra
concentrar la atencin de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como punto de
arranque una reflexin individual sobre el problema. Esta lista incluso puede solicitarse de
manera previa a la sesin.
3. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea
de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se presentan visualmente a fin de
que todos las vean (en un pizarrn o rotafolios). El proceso contina hasta que se han ledo
todas las ideas diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o
imposible, aun cuando unas sean causas de otras; la critica y la anticipacin de juicios tiende a
limitar la creatividad del grupo, por ello slo se permite el dilogo para hacer alguna
aclaracin sobre lo que ha sealado un participante. Puede ocurrir que haya ideas con cierto
parecido; no obstante, inicialmente se pueden anotar como si fueran diferentes. Debe
fomentarse la informalidad y la risa instantnea, pero prohibir la burla.
4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tiene
puntos adicionales que comentar. Este proceso contina hasta que se agotan las ideas.
5. En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si el propsito
era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesin. Pero si se trata de profundizar an
ms la bsqueda y encontrar las ideas ms importantes, entonces se deber hacer un anlisis de
las mismas. Para ello, se pueden representar de manera grfica en un diagrama de Ishikawa,
agrupando las causas por su similitud. Este proceso de agrupacin permite clarificar y

36
 estratificar las ideas, as como tener una mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones.
Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para lo cual se
pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser as se agrega.
6. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la atencin en las
causas principales. En esta discusin se trata de argumentar en favor de, y no de descartar
opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin se pueden sealar en
el diagrama de Ishikawa resaltndolas de alguna manera.
7. Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha destacado
previamente, se puede recurrir a los datos por consenso o por votacin secreta. Se recomienda
esta ltima cuando no se puede recurrir a datos, y en la sesin participan personas de distintos
niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votacin se puede
hacer de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las
principales, por ejemplo, 5 puntos para la ms importante, 3 para la de mediana importancia y
1 para la importante en menor grado (tambin suele usarse la ponderacin 3, 2, l).
8. Se eliminan las ideas que recibieron poca atencin y la atencin del grupo se centra ahora en
las ideas que recibieron ms votos. Se hace una nueva discusin sobre estas y, despus de ello,
una nueva votacin, para as obtener las causas ms importantes que el grupo se encargar de
atender.
9. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se
puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es necesario dar
nfasis a las acciones, para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que
slo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solucin.

MTODOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Existen tres mtodos para construir un DI. Ellos son: 6M, Flujo del proceso y Estratificacin.

MTODO 6M O ANLISIS DE DISPERSIN

ste es el mtodo de construccin ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales en seis
ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y medio
ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte
de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los
esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de esos elementos de un proceso. De esta manera,
en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn relacionadas con
alguna de las 6 M. La figura 7.1 muestra el diagrama base de este mtodo. La pregunta bsica
para este tipo de construccin es: de la variabilidad o cambios en materiales, por ejemplo, cul se
refleja en el problema bajo anlisis?
A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las categoras principales de
este mtodo de construccin.

Mano de obra o gente:

1. Conocimiento (La gente conoce su trabajo?)
2. Entrenamiento (Estn entrenados los operadores?)
3. Habilidad (Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?)
4. Capacidad (Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su

37
 labor?)

Mtodos:
1. Estandarizacin (Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos clara
y adecuadamente?)
2. Excepciones (Cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe un
procedimiento alternativo claramente definido?)
3. Definicin de operaciones (Estn definidas las operaciones [su valor ideal, por ejemplo] que
constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue hecha de manera
correcta?)

Mquinas o equipo:
1. Capacidad (Las mquinas han demostrado ser capaces?) Hay diferencias? (Hacer
comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etctera. Se identificaron
grandes diferencias?)
2. Herramientas (Hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?) Ajustes
(Los criterios para ajustar las mquinas son claros?)
3. Mantenimiento (Hay programas de mantenimiento preventivo? Son adecuados?)

Material:
1. Variabilidad (Se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?)
2. Cambios (Ha habido algn cambio?)
3. Proveedores (Cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe cmo influyen los
distintos tipos de materiales?)

Mediciones o inspeccin:
1. Disponibilidad (Se dispone de las mediciones requeridas?)
2. Definiciones (Estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?)
3. Tamao de la muestra (Han sido medidas suficientes piezas?)
4. Capacidad de repeticin (Se puede repetir con facilidad la medida?)
5. Sesgo (Existe algn sesgo en las medidas?)

Medio ambiente:
1. Ciclos (Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio
ambiente?)
2. Temperatura (La temperatura ambiental influye en las operaciones?)

Las figuras 7.2 y 7.3 muestran dos diagramas de Ishikawa construidos con el mtodo 6M.
Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran a continuacin:

Ventajas

1. Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

2. Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
3. Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas

1. En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

38
2. Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
3. El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

MTODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores que pueden afectar la
caracterstica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, segn el proceso. La figura
7.4 muestra un diagrama construido con este mtodo.
Con frecuencia el diagrama de flujo del proceso es la primer etapa para entender un proceso de
manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas
potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: La variabilidad en esta parte del proceso
afecta el problema especificado?
Este mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir
problemas ocultos, etctera. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa,
construido segn el flujo del proceso se ven a continuacin.

Figura 7.4
Diagrama de Ishikawa del tipo flujo de proceso

Movi miento
Banda Indivi dual
transportadora
Aflojami ento
Movi miento
Impurezas de l a banda
Rolado
Cadas
En grupo
Ensanc hami ent o
Colocaci n
Amontonami ento
Cicatrices
Materia Fabricacin Deforma- Prueba Remover
prima
Correccin
cin hidrulica cordn
Inspeccin en tubos de
acero
Movi mien Puli miento Pes o
to Colocaci n

Puli miento Diferencia

Amontonami ento Rolado

Peso Movi miento

Pintura superfici al
Vlvula
Alambre
Rolado
Terminacin Transporte

Ventajas
1. Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
2. Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
3. Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
4. Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente. Permite que las
personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que facilita su uso.
5. Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en las fuentes
de variabilidad.

Desventajas
1. Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy familiarizada
con el proceso hacindosele todo normal.

39
2. Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos. Algunas causas
potenciales pueden aparecer muchas veces.

MTODO DE ESTRATIFICACIN O ENUMERACIN DE CAUSAS

La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las

principales causas potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas veces se hace
a travs de una sesin de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con lo que
se profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de Ishikawa partir
de este anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados ms
positivos.

Figura 7.5
Diagrama de Ishikawa tipo enumeracin de causas

Calidad de
la pintura Mantenimiento

Vehcul o Frecuencia

Pigmento Encerado

Duracin
(porcentaje de
conservacin)
Temperatura
Acabado

Exposici n al sol
Impri macin
Contami nacin

Tiempo de Mtodo de
exposicin pintado Atmsfera

Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras de las causas
potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fcilmente
en sus subensambles. En la figura 7.5 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este
mtodo.
El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en ste se va de lo muy general
a lo particular, mientras que en aqul se va directamente a causas potenciales del problema.
Algunas de las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para construir un diagrama de
Ishikawa se sealan a continuacin.

Ventajas
1. Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite
centrarse directamente en el anlisis del mismo.
2. Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos mediante los otros
procedimientos.

Desventajas
1. Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

40
2. Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
3. Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
4. Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer con la ayuda de un
diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo. En general es
importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar
una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI se va a usar. Esta decisin se
toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden afectar a la
caracterstica de calidad. Esto se puede hacer por medio de una sesin de lluvia de ideas, con
la gua del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en consecuencia.
Si es por el mtodo de enumeracin de causas se genera la lista de posibles causas y luego se
agrupan por afinidad, antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del
proceso, entonces lo ideal seria que cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con
un diagrama de flujo, para que sobre l anote su lista original de posibles causas; despus, las
ideas de todos se van agregando en un diagrama nico.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan
algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por consenso o por
votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se puede hacer recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms importantes. Sobre las
causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
importante reportarlas a la alta direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal
forma que se determinen las acciones que se deben realizar. Para ello se puede usar
nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones, para no
caer slo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin de los
problemas.

USO DE GRFICAS EN GENERAL (DIAGRAMA DE FLUJO)

Una de las caractersticas de todas las herramientas bsicas es que son grficas, y por ello ayudan
a lograr una mejor comunicacin en las discusiones y anlisis. En general, una buena grfica
facilita la comunicacin ("Una grfica dice ms que mil palabras"). De esta manera, en el trabajo
por la calidad no slo se deben usar las grficas correspondientes a las herramientas bsicas, sino
adems todas aquellas que faciliten la comunicacin y la comprensin de una situacin dada.
Ah donde haya necesidad de comunicar algo en la empresa, ya sea al dar una orden o una
instruccin de trabajo, en una junta de trabajo, en el anlisis de un problema o en la capacitacin,
se debe procurar el uso de grficas: fotos, esquemas, diagramas, dibujos, etctera, que faciliten el
proceso de comunicacin (emisin y retroalimentacin).
Una grfica que puede ser de utilidad en toda situacin es un diagrama de flujo, el cual es un
mtodo para describir grficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta

41
su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las transformaciones
ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.
Este diagrama ayuda a:

1. visualizar globalmente el proceso,

2. planear y coordinar responsabilidades en diferentes reas,
3. identificar etapas clave o potencialmente problemticas,
4. localizar actividades de control o puntos de medicin, y
5. determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente (de no ser as, el
diagrama ayuda a modificarlo y redisearlo).

A continuacin se describen los pasos a seguir para hacer un diagrama de flujo:

1. Definir el proceso especifico para el que se va a elaborar el diagrama de flujo.

2. Identificar los principales componentes del proceso: materiales, mquinas y personas que
intervienen en el flujo de las operaciones.
3. Representar la secuencia de actividades desde la primera hasta la ltima, incluyendo las que se
realizan de manera simultnea.
4. Identificar cada una de las operaciones mediante los smbolos que se muestran en la figura 7.6.

Figura 7.6
Diagrama de flujo para analizar la calidad del diseo

Simbolos para el diagrama de flujo

= Operacin = Desiciones

Inicio y fin...
= Direccin del flujo de
= Insumos para...
las actividades
Resultados de...

Diagrama de flujo

Inicio Diseo de Eval uaci n Produccin

produccin del diseo de prueba

Eval uaci n Diseo de

Prueba Fin
global produccin

42
 DIAGRAMA DE DISPERSIN

En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso de

produccin es comn que sea necesario analizar la relacin entre dos variables (caractersticas de
calidad, variables de proceso, etctera). Por ejemplo, puede ser de inters investigar si la variacin
en un factor tiene algn efecto en cierta caracterstica de calidad, es decir, investigar si existe una
relacin de causa efecto. Existen varios mtodos estadsticos para llevar a cabo tales
investigaciones. Uno de ellos es el diagrama de dispersin, el cual es una herramienta que permite
hacer una comparacin o anlisis grfico de dos factores que se manifiestan simultneamente en
un proceso concreto.
Si X representa una variable e Y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos
variables (xi,yi). Las parejas de datos obtenidos se representan en una grfica del tipo X-Y (o plano
cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersin.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIN

1. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea investigar, se
recolectan los valores de stas en parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el
correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos
(ver tabla 8.l). Cuanto mayor sea el nmero de puntos con que se construye un diagrama de
dispersin es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener ms de 30
parejas de valores.
2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relacin de causa efecto, la causa posible se
representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se est investigando es la
relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota
el que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero durante el proceso. Anotar
en los ejes el titulo de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar.
Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas variables.
Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de
manera aproximada con el mximo y el mnimo de la variable correspondiente. Un error
frecuente en la construccin de las escalas en los ejes es hacer que stas inicien en cero. Deben
iniciar con el mnimo y terminar con el mximo (Ver figura 8.1). Cuando las escalas se
construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no slo en
una pequea parte.
4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un
punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con
los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectar un punto
que ya est graficado y se traza un circulo sobre el punto para indicar que est repetido una
vez. Si se vuelve a repetir se traza otro crculo concntrico, y as sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de utilidad para
identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, ttulos y unidades de cada eje,
rea o departamento y persona responsable de colectar los datos.

Ejemplo 8.1

Se va a investigar, por medio de un diagrama de dispersin, la relacin entre la resistencia (en

ohms) y el tiempo de falla (en minutos) de ciertas resistencias elctricas sobrecargadas. Los datos

43
obtenidos para 24 resistencias se muestran en la tabla 8.1.
Para representar los datos de la tabla 8.1 en un diagrama de dispersin, ya se ha cumplido el
primer paso que es la obtencin de datos. A continuacin se ilustran los dems pasos.
Elegir ejes. Como la resistencia del dispositivo es la que puede influir en el tiempo de falla,
entonces en el eje X se especificar la resistencia y en el eje Y el tiempo.

Tabla 8.1
Datos para el ejemplo 8.1.
Resistencia del dispositivo Tiempo de falla Resistencia del dispositivo Tiempo de falla
43 32 36 36
29 20 39 33
44 45 36 21
33 35 47 44
33 22 28 26
47 46 40 45
34 28 42 39
31 26 33 25
48 37 46 36
34 33 28 25
46 47 48 45
37 30 45 36

Construir escalas. El mnimo de X es 28 y el mximo 48, con lo que, si marcamos el inicio del eje
X con 28 y el final con 48, se pueden hacer cinco intervalos o marcas de una longitud de 4
unidades (ver figura 8.1). El mnimo de Y es 20 y el mximo es 47, con lo que, si marcamos el
inicio del eje Y con 20 y el final con 50, se pueden hacer seis intervalos o marcas de una longitud
de 6 unidades (ver figura 8.1). El final de la escala del eje Y fue un poco mayor que el mximo
para facilitar la construccin de la escala.

Figura 8.1
Diagrama de dispersin para el ejemplo 8.1

50

45

40
Tiempo de falla

35

30

25

20

15
27 31 35 39 43 47
Resistencia

Graficar los datos. Se inicia con la primera pareja de valores para la resistencia y el tiempo de
falla, que en el ejemplo es (43,32); as, el primer punto a graficar tiene coordenadas 43 en el eje X
y 32 en el eje Y. Graficando todas las parejas de puntos se obtiene la figura 8.2.

44
En el diagrama obtenido se puede apreciar fcilmente que a mayor resistencia del dispositivo ms
tarda en fallar; es decir, hay una relacin lineal positiva entre las variables graficadas. Aunque se
presenta una variabilidad importante, ya que los puntos se alejan mucho de una lnea recta
imaginaria.

INTERPRETACIN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIN

En la figura 8.2 se muestran los patrones ms comunes que puede seguir un conjunto de puntos
en un diagrama de dispersin. Por ejemplo, si los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn
orden aparente, como en la figura 8.2c, entonces es probable que no exista ninguna relacin entre
las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algn patrn bien definido, es probable que
exista una relacin entre ellas.
Correlacin positiva. En la figura 8.2a se observa que cuando X crece, tambin lo hace Y, por lo
que se habla de una correlacin positiva. En la figura 8.1 se aprecia una correlacin positiva ms
dbil.
Correlacin negativa. En la figura 8.2b se observa que cuando X crece, Y disminuye, y viceversa,
por lo que se habla de una correlacin negativa. En la figura 8.2d se aprecia una correlacin
negativa ms dbil.
Sin correlacin. En la figura 8.2c los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn patrn u
orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes que pequeos
de Y, en estos casos se dice que X e Y no estn correlacionadas.
Relaciones especiales. Los puntos en un diagrama de dispersin pueden seguir una diversidad de
patrones. Por ejemplo, en la figura 8.2f se muestra una relacin curvilnea en forma de parbola,
de tal forma que conforme X crece, Y tambin lo hace hasta cierto punto, y despus empieza a
disminuir.
Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersin se debe tratar de
identificar un patrn bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una
curva. Una vez identificado un patrn se debe examinar si hay algunos puntos aislados que no se
ajusten a tal patrn, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situacin especial en el
comportamiento del proceso o algn tipo de error, ya sea de medicin, de registro o "de dedo".
En todo caso, se debe tratar de identificarla causa que los motiv, ya que en ocasiones puede ser
informacin valiosa para mejorar el proceso.
Estratificacin. En ocasiones, cuando se est analizando la relacin entre dos variables, de ser
posible se debe buscar estratificar (ver figura 8.2e), ya sea por tipo de producto, proceso, turno,
etctera. Para ello se puede hacer un diagrama por mquina o, como en la figura 8.2e, en el
mismo diagrama poner marcas diferentes que identifiquen las caractersticas que se estn
estratificando.
Relacin causa-efecto? Un aspecto de suma importancia a considerar en la interpretacin es el
siguiente: Que dos variables estn relacionadas no necesariamente implica que una es causa de la
otra. Lo nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin, y el usuario es
quien deber tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para ver si efectivamente X
influye sobre Y se debe recurrir al conocimiento del proceso o a anlisis ms detallados que tomen
en cuenta otros factores. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin debe
tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X e Y aparecen relacionadas
de manera significativa son:

X influye sobre Y,
Y influye sobre X,

45
X e Y interactan entre si, una tercera variable Z influye sobre ambas, y es la causante de tal
relacin,
X e Y actan en forma similar debido al azar,
X e Y aparecen relacionados debido a que la muestra no es representativa.

Figura 8.2
Algunos patrones de correlacin

Y Y

X X
a) Co rrelaci n po sitiva b) C orrelacin negat iva

Y Y

X
c) Sin correlacion X
d) Posible correlacin negativa

Y Y

X X
e) C orrelacin por es trati ficacin f) R elacin parab lica

Si el objetivo de un diagrama es investigar si el factor X es la causa del problema Y, antes de

46
obtener los datos se debe profundizar en la bsqueda de las causas, para que as X sea una causa y
no un reflejo.

COEFICIENTE DE CORRELACIN

Para asegurarse de que la relacin entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe a
una construccin errnea del diagrama de dispersin (por ejemplo, el tamao y las escalas) y para
cuantificar la magnitud de la correlacin lineal en trminos numricos, es de utilidad calcular el
coeficiente de correlacin, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo (Xi,Yi) est
definido por

S xy
r= ,
S xx .S yy

donde

n n
xi yi
S xy = ( xi - x )( yi - y ) = xi yi - i =1 i =1 ,
n n

i =1 i =1 n

2
n
xi
= xi - i =1
n n
S xx = (xi - x )
2 2

i =1 i =1 n

2
n
yi
= yi - i =1 .
n n
S yy = ( yi - y )
2 2

i =1 i =1 n

Los valores que toma el coeficiente de correlacin, r, estn entre -1 y 1, incluyendo estos (-1 < r
<1). Los valores de r cercanos o iguales a cero implican poca o nula relacin lineal entre X e Y. En
contraste, los valores de r cercanos a 1 indican una relacin lineal fuerte, entre ms cercanos es
ms fuerte la relacin, y los valores de r prximos a -1 sealan una fuerte correlacin negativa.
En los diagramas de dispersin de la figura 8.2 se tienen los siguientes valores para el coeficiente
de correlacin: En a) el valor de r es aproximadamente igual a 0.90, en b) -0.90, mientras que en
d) es -0.55. Los valores de r para c) y f) son cercanos a cero. No hay que olvidar que el hecho de
que r tenga valores cercanos a cero indica que no hay relacin lineal, y de ninguna manera
muestra que no hay ningn tipo de relacin; esto queda en evidencia en el diagrama de dispersin
de la figura 8.2f, donde a pesar de que hay una clara e importante relacin entre X e Y, el
coeficiente de correlacin es cercano a cero, debido a que los puntos no se agrupan en torno a
una lnea recta. En este sentido la funcin del coeficiente de correlacin es corroborar la magnitud
de la relacin lineal que muestra el diagrama de dispersin.

ERROR TPICO EN EL USO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

Uno de los aspectos que ms ha contribuido a tomar decisiones equivocadas y a desprestigiar a la

47
estadstica, es que muchos usuarios de sta cometen el error de declarar o afirmar que el factor X
es causante del problema Y, apoyndose en que X e Y estn correlacionados de manera
significativa. Un ejemplo de este tipo es el siguiente: Con base en las estadsticas de un juzgado,
en un medio de comunicacin apareci la siguiente conclusin: "Dado que existe una correlacin
positiva entre el porcentaje de parejas que se divorcian y su nivel de ingresos, entonces de aqu se
concluye que el tener altos ingresos causa desintegracin familiar". La anterior conclusin
evidentemente es falsa. Lo que sucede es que el porcentaje de parejas divorciadas es mayor
cuando tienen altos ingresos, porque estas parejas si tramitan su divorcio (tienen para pagar los
trmites y el rompimiento tiende a ser ms de acuerdo), mientras que las parejas de bajos
ingresos, cuando se separan, es menos comn que realicen el trmite legal. De aqu se infiere que
el diagrama de dispersin y el coeficiente de correlacin slo indican la presencia de una relacin,
la cual puede deberse a alguna de las causas que ya se mencionaron en prrafos anteriores.
Cuando se tiene un problema en control de calidad, una prctica muy comn es buscar un
culpable o una solucin inmediata, es decir, se trata de "apagar el fuego" de cualquier forma, lo
que provoca que no necesariamente se ataque la causa raz del problema; se atacan los efectos (o
sntomas) y no las verdaderas causas. Esta manera de proceder es propicia para cometer el error
de declarar una relacin causa-efecto en toda correlacin significativa.

48
 INSPECCIN, PRUEBAS Y MEDICIN

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO V

TERMINOLOGA DE LA INSPECCIN

Por lo general, inspeccin y pruebas incluyen la medicin de la produccin y la comparacin con

los requerimientos especficos para determinar la conformidad. La inspeccin se realiza para una
amplia variedad de motivos, por ejemplo, hacer una distincin entre productos buenos y malos,
determinar si un proceso est cambiando, medir la habilidad del proceso, calificar la calidad del
producto, asegurar la informacin del diseo del producto, calificar la exactitud de los inspectores
y determinar la precisin de los instrumentos de medicin. Cada uno de estos propsitos tiene su
influencia particular sobre la naturaleza de la inspeccin y sobre la forma de llevarla a cabo.
La distincin entre "inspeccin" y "prueba" se ha vuelto confusa. La inspeccin, casi siempre
realizada bajo condiciones estticas sobre artculos tales como componentes, puede variar de un
sencillo examen visual a una serie de mediciones complejas. La importancia de la inspeccin
estriba en determinar la conformidad con un estndar. La prueba, por otro lado, se realiza en
condiciones ya sea estticas o dinmicas y casi siempre sobre artculos ms complejos tales como
subensambles o sistemas. Los resultados de las pruebas no slo determinan la conformidad sino
que tambin pueden convertirse en datos para otros anlisis como la evaluacin de un nuevo
diseo, el diagnstico de problemas o los ajustes fsicos sobre los productos. Algunas industrias
tienen sus propios trminos para la inspeccin o las pruebas, por ejemplo, "ensayo" se usa en la
minera y la industria farmacutica.
Aunque los trminos "inspeccin" y "prueba" por lo general se refieren a la industria de
manufactura, los conceptos se aplican tambin en otras industrias. En los servicios se usan
trminos diferentes, por ejemplo, revisin, verificacin, reconciliacin, examen. La evaluacin
hecha de la exactitud de una declaracin de impuestos, de la limpieza de un cuarto de hotel o de la
fidelidad del balance de un cajero de banco al cerrar, son en realidad formas de inspeccin -una
medicin, una comparacin con un estndar y una decisin.

CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIN Y ADECUACIN PARA EL USO

De todos los propsitos de inspeccin, el ms antiguo y de uso ms extenso es la aceptacin del

producto; es decir, determinar si un producto conforma con el estndar y por lo tanto, si debe
aceptarse. "Producto" puede significar una unidad discreta, una coleccin de unidades discretas
(un "lote"), un producto a granel (un autotanque de qumicos) o un sistema complejo.
"Producto" tambin puede ser un servicio, como la transaccin en un banco, la investigacin
sobre el reglamento de impuestos en una agencia, o el desempeo del personal antes, durante y
despus de un vuelo en avin. En todos estos ejemplos pueden identificarse las caractersticas de
inspeccin, el conjunto de estndares y un juicio hecho sobre la conformidad.
La aceptacin del producto involucra la disposicin de un producto basada en su calidad. Esta
disposicin incluye varias decisiones importantes:

Conformidad: juzgar si un producto conforma con la especificacin

Adecuacin para el uso: decidir si un producto no conforme es adecuado para el uso
Comunicacin: decidir qu comunicar interna y externamente.

1
La decisin de conformidad

Excepto en compaas pequeas, el nmero de decisiones de conformidad que se toma cada ao

es enorme. No existe la posibilidad de que el cuerpo de supervisores pueda involucrarse en los
detalles de tantas decisiones. As, el trabajo se organiza de manera que los inspectores o los
trabajadores de produccin puedan tomar estas decisiones por s mismos. Con este fin, se les
entrena para conocer los productos, los estndares y los instrumentos. Una vez entrenados, se les
asigna el trabajo de hacer las inspecciones y juzgar la conformidad. (En muchos casos, la
delegacin es hacia instrumentos automatizados.)
Asociada con la decisin de conformidad se encuentra la disposicin de conformar un producto.
El inspector est autorizado para identificar el producto ("marcarlo") como aceptable. Esta
identificacin sirve despus para informar a los empacadores, los que envan, etctera, que el
producto debe ser enviado a su siguiente destino (ms procesamiento, almacenamiento, cliente).
Hablando estrictamente la decisin de "enviar" no la toman los inspectores sino la administracin.
Con algunas excepciones, el producto conforme con las especificaciones tambin es adecuado
para el uso. Entonces, los procedimientos de la compaa (que establece la administracin)
permiten, como prctica normal, que esos productos conformes se enven.

La decisin de adecuacin para el uso

En el caso de los productos no conformes surge una nueva pregunta: este producto no conforme
es o no es adecuado para el uso? En algunos casos la respuesta es obvia, la no conformidad es tan
severa que hace al producto claramente inadecuado. De esta manera, se dispone de l o, si es
econmico, se repara y se pone en un estado de conformidad. Sin embargo, en muchos casos la
respuesta en cuanto a la adecuacin para el uso no es obvia. En tales casos, si es suficiente lo que
est en juego, se hace un estudio para determinar la adecuacin para el uso. Este estudio incluye
asegurar aspectos como los siguientes:

Quin ser el usuario? Un usuario de tecnologa compleja quiz pueda manejar con xito la
no conformidad; un consumidor posiblemente no. Un usuario cercano puede tener acceso al
servicio; un usuario distante o extranjero puede carecer de esa facilidad de acceso.
Cmo se usar el producto? Para muchos materiales y productos estndar, las
especificaciones son suficientemente amplias como para cubrir varios usos posibles, y no se
sabe en el momento de la fabricacin el uso real para el que el producto se destinar Por
ejemplo, una hoja de acero puede cortarse para servir como placas decorativas o como
miembros estructurales; un receptor de televisin puede ponerse a trabajar a una distancia
razonable o en el extremo del rango; los productos qumicos intermedios pueden usarse en
muchas frmulas.
Existen riesgos para la seguridad humana o para la integridad estructural? Cuando estos
riesgos son significativos, todo lo dems es terico.
Cul es la urgencia? Para algunas aplicaciones, el cliente no puede esperar porque el
producto en cuestin es crtico para poner en marcha un sistema ms grande. As, puede pedir
que se le entregue de inmediato, lo que causar reparaciones en el campo de trabajo.
Cul es la economa de la compaa y del usuario? Para algunas no conformidades, la
economa de la reparacin es prohibitiva y el producto debe usarse como est, aunque a un
precio de descuento. En algunas industrias, por ejemplo, la textil, la estructura de precios
formaliza este concepto con el uso de un grado separado: "segundas".
Cules son las medidas del usuario de la adecuacin para el uso? stas pueden diferir

2
 significativamente de las disponibles para el fabricante. Por ejemplo, un fabricante de tela
abrasiva us una prueba de laboratorio para juzgar la habilidad de la tela para pulir metal; un
cliente importante evalu el costo de 1000 piezas pulidas.

Tabla 18.1
Fuentes de informacin
Insumo Fuentes usuales
Quin ser el usuario? Comercializacin
Cmo se usar este producto? Comercializacin; cliente
Existen riesgo para la seguridad humana o para la Investigacin y diseo del producto
integridad de la estructura?
Cul es la urgencia? Comercializacin; cliente
Cul es la economa de la compaa y del usuario? Todos los departamentos, cliente
Cules son las medidas del usuario de la adecuacin Investigacin de mercado; comercializacin; cliente
para el uso?

stos y otros datos pueden necesitarse en varios niveles de la adecuacin para el uso, es decir, los
efectos sobre la economa de procesadores posteriores, los requerimientos para la
comercializacin, las cualidades que determinan la adecuacin para el usuario ltimo y las
cualidades que influyen en el mantenimiento de campo.
El trabajo de asegurar esos insumos se asigna con frecuencia a un especialista de apoyo, por
ejemplo, un ingeniero de calidad que "hace las rondas" para ponerse en contacto con los
diferentes departamentos que pueden proporcionar la informacin pertinente. Puede existir la
necesidad de llamar al cliente e incluso de llevar a cabo una prueba real. La tabla 18.1 muestra una
lista normal de fuentes.
Una vez que se ha recolectado y analizado toda la informacin, se puede tomar la decisin de
adecuacin para el uso. Si la cantidad de dinero en juego es pequea, esta decisin se delega en
un especialista de apoyo, en el gerente de calidad o en algn comit permanente para la toma de
decisiones como el consejo de revisin de materiales. Si la cantidad en juego es grande, la
decisin por lo general ser tomada en equipo por la alta administracin.
Las discusiones sobre la adecuacin para el uso con frecuencia son una mezcla confusas de voces,
algunas equilibradas y sensatas y otras preocupadas slo por la presin de las fechas de entrega
aun cuando esto signifique defender puntos de vista sin sentido.

La decisin de comunicacin

Las decisiones de conformidad y adecuacin para el uso son una fuente de informacin esencial,
aunque parte de esto no se comunique bien.
Los datos sobre la no conformidad de los productos, por lo general, se comunican a los
departamentos de produccin para ayudarlos a prevenir la recurrencia. En sistemas de datos ms
elaborados, puede haber resmenes peridicos para identificar a los "repetidores" que se
convierten en sujetos de estudios especiales.
Cuando los productos no conformes se mandan como adecuados para el uso, surge la necesidad
de dos categoras adicionales de comunicacin:

Comunicacin a "externos" (por lo general clientes) que tienen el derecho y la necesidad de

saber. Con demasiada frecuencia, las compaas manufactureras descuidan o evitan informar a
sus clientes cuando mandan productos no conformes. Evitarlo puede ser causa de una mala
experiencia, puesto que, algunos clientes se aferrarn a esas no conformidades para asegurar
un precio de descuento a pesar del hecho de que el uso del producto no contribuir en nada a

3
 sus propios costos. El descuido as es lo mismo que no enfrentar siquiera el problema de qu
comunicar. Un factor importante en esto es el diseo de formas usadas para registrar las
decisiones. Con raras excepciones, estas formas carecen de espacios que impongan a quienes
las usan la necesidad de hacer recomendaciones y tomar la decisin de a) informar o no a los
externos y b) qu comunicarles.
Comunicacin a internos. Cuando se mandan unidades no conformes como adecuadas para el
uso, las razones por las que se hace no siempre se comunican a los inspectores y en especial a
los trabajadores de produccin. Se sabe que el vaco de conocimiento que se deriva es
causante de algunas malas prcticas. Cuando se manda varias veces el mismo tipo de no
conformidad, un inspector puede concluir (cuando no sabe por qu) que es un prdida de
tiempo reportar esas no conformidades pero, en algn caso futuro, pueden no existir las
razones especiales que eran la base de la decisin de mandar las unidades no conformes. De
manera similar, un trabajador de produccin puede concluir que es una prdida de tiempo
dedicar todo ese esfuerzo a evitar una no conformidad que de todas maneras se enviar. Esas
reacciones por parte de empleados bien intencionados se pueden minimizar si la compaa se
enfrenta al problema de qu se debe comunicar a los internos?

DISPOSICIN DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Una vez que el inspector encuentra un lote de productos no conformes, l o ella preparan un
informe al respecto. Se mandan copias de este informe a los departamentos relevantes. Esto pone
en movimiento una secuencia planeada de eventos. El lote se marca como pendiente y muchas
veces se manda a un rea especial para evitar el riesgo de confundirlo. El producto se pone en
cuarentena.. Se asigna un investigador para recolectar el tipo de informacin necesaria para tomar
la decisin de si es adecuado para el uso.

Decisin de no enviar

La investigacin puede concluir que el lote no debe enviarse como est. En ese caso, se estudia el
aspecto econmico para decidir la mejor accin: clasificar, reparar, reducir el precio, declararlo
desperdicio, etctera. Pueden existir esfuerzos complementarios de naturaleza contable para
cargar los costos a la fuente responsable, en especial cuando ese responsable incluye al proveedor.
Tambin se pone en marcha cierto grado de accin para prevenir la recurrencia.

Decisin de enviar

Esta decisin puede surgir de varias maneras:

El diseador cede. Esto significa un cambio en la especificacin para el lote en cuestin, lo

que hace que este lote se encuentre en un estado de conformidad.
El cliente cede, o el departamento de comercializacin en nombre del cliente. Esto de hecho
sustituye a la especificacin. (El hecho de que el cliente ceda pudo haber sido "provocado"
por un cambio en la garanta o por un precio de descuento.)
El departamento de calidad cede cuando es el responsable de tomar las decisiones de la
adecuacin para el uso en asuntos no crticos. El criterio para los "no crticos" puede basarse
en una clasificacin previa de la seriedad de las caractersticas, en el bajo costo del producto
en cuestin o en alguna otra cosa. Para las categoras de menor seriedad, la delegacin puede
incluso asumirla un ingeniero de calidad o los supervisores de inspeccin. Sin embargo, en lo

4
 que se refiere a defectos mayores o crticos, la delegacin la asume por lo general el gerente
tcnico, el gerente de calidad o algn equipo de administradores.
El consejo de revisin de materiales formal cede. El concepto de este consejo surgi
originalmente entre los compradores militares de productos para la defensa como un medio
para acelerar las decisiones sobre lotes no conformes. Los miembros del consejo incluyen al
representante militar ms el diseador experto y el especialista de calidad. Se requiere una
decisin unnime para enviar un producto no conforme. Los procedimientos del consejo
proporcionan la documentacin formal de los hechos y conclusiones, y crean as una fuente de
datos de gran valor potencial.
La alta administracin cede. Esta parte del procedimiento est restringida a casos de
naturaleza crtica que involucran riesgos para la seguridad humana, la comercializacin del
producto o el riesgo de prdida de grandes sumas de dinero. Para estos casos, el peligro es tan
alto que no se puede garantizar la toma de decisiones en un solo departamento. Entonces, el
equipo administrativo se hace cargo. Sin embargo, estos casos son insidiosos y se convierten
en parte de una cultura. Es provechoso llevar la cuenta de la cantidad de productos enviados
bajo especificaciones ms amplias, como el porcentaje de lotes enviados cada mes.

Accin correctiva

Adems de la necesidad de disponer de un lote no conforme, existe la necesidad de prevenir su

recurrencia. Este proceso de prevencin es de dos tipos, segn el origen de la no conformidad.

Algunas no conformidades se originan en algn cambio aislado, espordico, que tuvo lugar en
un proceso que de otra manera se comportara bien. Ejemplos de ello son la confusin en los
materiales usados, un instrumento que est mal calibrado, una persona que se equivoc y
abri una vlvula antes de tiempo, etctera. En tales casos, la supervisin local casi siempre
puede identificar qu pas y restablecer el proceso a su buen comportamiento normal.
Algunas veces la solucin de problemas puede requerir la ayuda de un especialista de apoyo.
De cualquier manera, no hay cambios fundamentales que estn implicados puesto que la
manufactura ha establecido ya un proces adecuado.
Otras no conformidades son "repetitivas". Surgen una y otra vez, como lo demuestra la
necesidad recurrente de que el consejo de revisin de materiales u otro cuerpo similar
disponga de ellas. Estas recurrencias sealan una condicin crnica que debe diagnosticarse y
remediarse si ha de resolverse el problema. La supervisin local muy rara vez puede encontrar
la causa de estas no conformidades crnicas, en esencia porque la responsabilidad del
diagnstico es vaga. Al faltar un acuerdo sobre la causa, el problema contina en medio de
acaloradas discusiones sobre quin o qu tiene la culpa, un diseo poco realista, un proceso
incapaz, la falta de motivacin, etctera. La necesidad no es la solucin de problemas para
restablecer el buen comportamiento normal, ya que el comportamiento normal es malo. Es
necesaria una organizacin para el mejoramiento de la calidad.

PLANEACIN DE LA INSPECCIN

La planeacin de la inspeccin es la actividad de 1) disear las "estaciones" en las que debe

llevarse a cabo la inspeccin y 2) proporcionar a aquellas estaciones los medios para saber qu
hacer y las instalaciones para hacerlo. Con frecuencia el inspector hace la planeacin para las
caractersticas de calidad sencillas de rutina. Para los productos complejos fabricados en
compaas grandes con muchos departamentos, por lo general los que hacen la planeacin son

5
especialistas como los ingenieros de calidad.

Localizacin de las estaciones de inspeccin

La herramienta bsica para elegir la localizacin de las estaciones de inspeccin es el diagrama de

flujo del proceso. Las localizaciones ms comunes son:

Donde se reciben las unidades de los proveedores, llamada casi siempre "inspeccin a1 recibir"
o "inspeccin del proveedor".
Despus de la preparacin del proceso para que sea mayor la seguridad de no producir un lote
defectuoso. En algunos casos esta "aprobacin de preparacin" se convierte tambin en la
aprobacin del lote.
Durante la corrida de operaciones crticas o costosas, conocido como "inspeccin del
proceso".
Antes de la entrega de productos de un departamento a otro, llamada casi siempre
"aprobacin del lote" o "garita de inspeccin".
Antes de enviar el producto terminado al almacn o al cliente; en general recibe el nombre de
"inspeccin de productos terminados".
Antes de realizar una operacin costosa e irreversible, por ejemplo, el vaciado de acero
fundido.
En "puntos crticos" naturales del proceso.

La estacin de inspeccin no necesariamente es una zona fija en la que el trabajo llega al

inspector. En algunos casos el inspector va al trabajo patrullando un rea grande y realizando las
inspecciones en varios lugares. La estacin de inspeccin no necesita estar localizada dentro ni
cerca del rea de produccin. Algunas inspecciones se pueden realizar en el rea de embarque, en
la planta del proveedor o en las instalaciones del cliente.

Seleccin e interpretacin de las caractersticas de calidad

Quien planea prepara una lista de qu caractersticas de calidad deben verificarse en qu

estaciones de inspeccin. Para algunas de estas caractersticas, quien planea puede encontrar que
es necesario proporcionar informacin que complemente las especificaciones. Las especificaciones
del producto son preparadas por pocas personas; cada una de ellas est consciente de las
necesidades de adecuacin para el uso. Por el contrario, muchos inspectores y operadores deben
usar estas especificaciones y la mayora de ellos carecen de esta conciencia. Quien planea puede
ayudar a compensar esa falta de varias maneras:

Proporcionando inspeccin y pruebas de ambiente que simulen las condiciones de uso. Este
principio se usa ampliamente, por ejemplo, en la prueba de electrodomsticos. Tambin se
extiende a aplicaciones tales como el tipo de luz que se usa para la inspeccin de textiles.
Proporcionando informacin complementaria que va ms all de las especificaciones que
preparan los diseadores de producto y los ingenieros de proceso. Parte de esta informacin
est disponible en estndares publicados de compaas, del sector industrial y nacionales.
Informacin adicional se prepara especialmente para cumplir con las necesidades especficas
del producto bajo consideracin. Por ejemplo, en una fbrica de productos pticos, el trmino
genrico "defectos de belleza" se usaba para describir varias condiciones que diferan mucho
respecto a su efecto sobre la adecuacin para el uso. Un lente con una superficie rayada en el
plano focal de un microscopio haca que la lente no fuera adecuada para el uso. Un rayn en el

6
 lente grande de unos binoculares, aunque no era funcionalmente serio, no era aceptable
porque el usuario poda verlo. Otros dos tipos de rayones no afectaban la adecuacin para el
uso ni eran visibles para el usuario y por lo tanto no eran importantes. A travs del anlisis de
planeacin se aclararon estas diferencias y se incluyeron en los procedimientos.
Ayudando al entrenamiento de inspectores y supervisores para entender las condiciones de uso
y el "por qu" de las especificaciones requeridas.

Planeacin detallada de la inspeccin

Para cada caracterstica de calidad, la persona que planea determina el trabajo detallado que debe
hacerse. Esta determinacin cubre aspectos como:

El tipo de prueba que debe hacerse. Esto puede requerir una descripcin detallada de pruebas
de ambiente, pruebas de equipo y tolerancias asociadas para la exactitud.
El nmero de unidades que debe probarse (tamao de la muestra). El mtodo para seleccionar
las muestras de la prueba.
El tipo de medicin que debe hacerse (atributos, variables, otros).
Los criterios de conformidad para las unidades, por lo general los lmites de tolerancia del
producto especificados.

Mas all de esta planeacin detallada de las caractersticas y unidades, existe una planeacin ms
detallada que se puede aplicar al producto, al proceso y al sistema de datos:

Los criterios de conformidad para el lote, que casi siempre consisten en el nmero de unidades
no conformes permitidas en la muestra.
La disposicin fsica que debe hacerse del producto -los lotes conformes; los lotes no
conformes y las unidades probadas.
Los criterios de decisin sobre el proceso -debe seguir operando o debe detenerse?
Los datos que deben registrarse, las formas que deben usarse y los informes que deben
preparase.

Esta planeacin por lo general se incluye en un documento formal que deber, aprobar quien hace
la planeacin y el supervisor de inspeccin.

Caractersticas sensoriales

Las caractersticas sensoriales son aquellas para las que no existen instrumentos de medicin y
para las que deben usarse los sentidos de los seres humanos como instrumentos. Las cualidades
sensoriales pueden incluir el desempeo tecnolgico de un producto (por ejemplo, la adhesin de
una cubierta protectora), las caractersticas estticas (por ejemplo, el olor de un perfume), el
sabor (como en la comida) o las caractersticas de los servicios (por ejemplo, el espectro de
servicios en un hotel).
Una categora importante de las caractersticas sensoriales es la caracterstica de calidad visual. En
general, las especificaciones escritas no estn claras debido a su falta de habilidad para cuantificar
la caracterstica. Se emplean varios enfoques para describir los lmites de las caractersticas. stos
incluyen:

1. Proporcionar fotografas para definir los lmites de aceptacin del producto.

7
 Ejemplo 18.1. Una empresa de comida rpida tiene el problema de definir estndares de
calidad para los proveedores del pan de hamburguesa. La solucin es unas fotografas que
muestran el ideal y los lmites mximo y mnimo aceptable para el color de los "panes
dorados", la simetra del pan y la distribucin del ajonjol.

2. Proporcionar estndares fsicos para definir los lmites de aceptabilidad.

Ejemplo 18.2. Una agencia del gobierno necesita definir para los proveedores el tono ms
oscuro y el ms claro aceptable de los uniformes caqui. Se prepararon varias muestras de
tela para los tonos limitantes y se mandaron a los inspectores. Imagine el seguimiento que
se requera para remplazar peridicamente las muestras cuando era inminente la
decoloracin

3. Especificar las condiciones de inspeccin en lugar de tratar de definir en forma explcita los
lmites de aceptacin.

Ejemplo 18.3. Riley (1979) describe un procedimiento de inspeccin especial para los
defectos de terminado (de apariencia) de calculadoras electrnicas. Los dibujos de las partes
indican la importancia relativa de las distintas superficies usando un sistema de nmero de la
categora y letra de la clase. La superficie que se inspeccionaba se identificaba mediante tres
categoras:
I. Ventana de plstico (slo reas crticas)
II. Externa
III. Interno
Tres clases indicaban la frecuencia con la que el usuario vera la superficie:
A. En general, vista por el usuario
B. Muy pocas veces vista por el usuario
C. Nunca vista por usuario (excepto durante el mantenimiento)
Por ejemplo, la hoja de metal que se ve muy pocas veces tiene un recubrimiento de grado II
B, Las condiciones de inspeccin se establecen en trminos de distancia a la que se ve;
tiempo que se ve y condiciones de luz. La distancia y tiempo se especifican para cada
combinacin de superficie inspeccionada y tiempo que el usuario la ve. Se requiere que las
condiciones de luz estn entre 75 y 150 pies - candela desde una fuente indirecta.

La gua ayuda a establecer el grado de apariencia en los dibujos de las partes, sin embargo, el
inspector todava tiene que hacer un juicio sobre si el usuario considera o no que la(s) falla(s) son
objetables, usando el tiempo y la distancia especificados.

CLASIFICACIN DE LA SERIEDAD

Las caractersticas de calidad son definitivamente desiguales en cuanto a su efecto sobre la

adecuacin para el uso. Relativamente pocas son "serias", es decir, de importancia crtica; muchas
son de importancia menor. Es claro que mientras ms importante sea la caracterstica, mayor debe
ser la atencin que debe recibir en aspectos tales como: grado de planeacin de la calidad;
precisin del proceso, herramental e instrumentos; tamaos de muestras; rigidez de los criterios
de conformidad; etc. Sin embargo, hacer esta discriminacin requiere que los distintos tomadores
de decisiones involucrados, ingenieros de proceso, quienes planean la calidad, supervisores de
inspeccin, etctera, conozcan la importancia relativa de las caractersticas. Con este fin, muchas

8
compaas utilizan sistemas formales de clasificacin de la seriedad. La clasificacin obtenida no
slo se usa en la inspeccin y en la planeacin de la calidad sino tambin al escribir las
especificaciones, las relaciones con el proveedor, las auditoras del producto, los informes
ejecutivos sobre la calidad, etc. Este uso mltiple de la clasificacin de la seriedad exige que un
comit interdepartamental prepare el sistema y despus:

Decida cuntas clases o estratos de seriedad crear (por lo general tres o cuatro)
Defina cada clase y
Clasifique cada caracterstica dentro de la clase adecuada de seriedad.

Caractersticas y defectos

En realidad existen dos listas que deben clasificarse. Una es la lista de caractersticas de calidad
derivada de las especificaciones. La otra es la lista de "defectos", es decir, los sntomas de no
conformidad durante la manufactura y de las fallas en el campo durante el uso. Existen muchos
puntos en comn entre estas dos listas, pero tambin hay diferencias. (Por ejemplo, la lista de
defectos encontrados en botellas de vidrio tiene muy poca similitud con la lista de caractersticas.)
Adems, las dos listas no tienen un comportamiento parecido. La caracterstica de diseo, el
"dimetro", por ejemplo, da lugar a dos defectos, un tamao mayor y un tamao menor. La
cantidad por la que el dimetro difiere de las caractersticas de diseo puede ser decisiva en
cuanto a la clasificacin de la seriedad.
Normalmente es factible hacer un sistema de clasificacin aplicable a ambas listas. Sin embargo,
los usos de las clasificaciones que resultan son lo suficientemente variados como para que sea
conveniente publicar listas separadas.

Definiciones de clases

La mayor parte de los conjuntos de definiciones indican la influencia del trabajo innovador de la
compaa Bell System en la dcada de 1920. El estudio de numerosos sistemas de este tipo revela
un patrn interior que es una gua til para cualquier comit que se enfrenta con la aplicacin del
concepto en su propia compaa. La tabla 18.2 presenta la naturaleza de este patrn interior al
aplicarlo a una empresa del sector alimenticio.

Clasificacin

Es una tarea larga y tediosa pero esencial. Sin embargo, produce algunos productos secundarios
bienvenidos al sealar conceptos equivocados o confusin entre departamentos y marcar as un
camino para eliminar ambigedades y malos entendidos. Despus, cuando se aplica la clasificacin
final de seriedad a distintos propsitos queda sujeta a nuevos retos que aclaran todava ms las
ambigedades.
Un problema que se encuentra con frecuencia es la resistencia de los diseadores a involucrarse en
una clasificacin de seriedad de las caractersticas. Pueden ofrecer razones plausibles: todas las
caractersticas son crticas, la tolerancia tan estrecha es un ndice de seriedad, etctera; pero las
razones reales pueden ser la falta de conocimiento de los beneficios, el sentimiento de que otros
asuntos tienen mayor prioridad en el departamento, y otras. En esos casos puede valer la pena
demostrar los beneficios de la clasificacin trabajando con un ejemplo en pequea escala. En una
compaa el programa de clasificacin de caractersticas redujo el nmero de dimensiones que
tenan que verificarse, de 682 a 279; el efecto fue una reduccin en el tiempo de inspeccin de
215 a 120 minutos.

9
 Tabla 18.2
Definiciones compuestas para la clasificacin de la seriedad en la industria alimenticia

Defecto Efecto sobre la Efecto s obre el Relacin con el Prdida para la Efecto de la
seguridad del uso cliente compaa reglamentacin
cliente del gobierno
sobre la
conformidad
Crtico Seguro causa Dar un producto Ofender la Perder clientes y No es conforme
lesiones completamente sensibilidad del el resultado ser con la
personales o inadecuado para cliente debido al mayores prdidas reglamentacin
enfermedad el uso mal olor, que el valor del gubernamental
apariencia, etc. producto en cuanto a
pureza, toxicidad
e identificacin
Mayor A Muy improbable Puede dar un Es probable que Puede perder al No es conforme
que cause producto el cliente lo note cliente y puede con la
lesiones inadecuado para y reduzca la dar como reglamentacin
personales o el uso y puede ser facilidad de resultado respecto al peso,
enfermedad que el usuario lo vender el mayores prdidas volumen o
rechace producto que el valor del control de lotes
producto;
reducir
sustancialmente
el rendimiento
Mayor B No causar Har que sea ms Puede notario el Es poco probable No conformidad
lesiones o difcil usar el cliente y causarle que se pierda al menor con la
enfermedad producto, por exasperacin si cliente; puede ser reglamentacin
ejemplo, as es necesario sobre peso,
desempaquetar; o remplazar el volumen, o
requerir que el producto; prdida control de lotes,
cliente igual al valor del por ejemplo,
improvise; afecta producto documentacin
la apariencia y incompleta
limpieza
Menor No causar No afectar el No es probable Poco probable Es conforme con
lesiones o uso del producto; que el cliente lo que cause una la
enfermedad puede afectar la note y de hacerlo prdida reglamentacin
apariencia y poco le preocupa
limpieza

INSPECCIN AUTOMATIZADA

La inspeccin y prueba automatizados se usan ampliamente para reducir los costos de inspeccin,
reducir las tasas de error, aliviar la falta de personal, acortar el tiempo de inspeccin, evitar la
monotona de la inspeccin y proporcionar todava ms ventajas. Se han realizado aplicaciones
exitosas de automatizacin de la calibracin mecnica, pruebas electrnicas (para altos volmenes
de componentes al igual que de sistemas de circuitos), de pruebas no destructivas de muchos
tipos, anlisis qumicos, discriminacin de color, inspeccin visual (por ejemplo, de circuitos
integrados de gran escala), etc. Adems, las pruebas automatizados se usan mucho como parte de
los programas de mantenimiento para el equipo en el campo de trabajo.
Los ejemplos de actividades no relacionadas con la manufactura van de la verificacin de

10
ortografa disponible en los procesadores de palabras a la verificacin de errores en transacciones
bancarias.
Una compaa que contempla la posibilidad de usar inspeccin automatizada primero identifica
esas pocas pruebas que dominan los presupuestos de inspeccin y la ocupacin del personal. Se
calcula la economa de la inspeccin y se realizan pruebas con algunos candidatos posibles para un
buen retorno sobre la inversin. Conforme se adquiere experiencia, se extiende el concepto cada
vez ms.
Haciendo hincapi en los niveles de defectos del orden de partes por milln, cada vez ms
industrias aceptan la inspeccin y prueba automatizados del 100% dentro de la misma mquina.
Orkin (1988) proporciona una tabla extensa que identifica siete categoras de aplicaciones
potenciales de la inspeccin automatizada desde la calibracin de la dimensin hasta las pruebas
no destructivas.
Un requerimiento crtico para todos los equipos de pruebas automatizados es la precisin en la
medicin, es decir, mediciones repetidas de la misma unidad de producto deben dar "el mismo"
resultado de la prueba dentro de algn rango de variacin aceptable. Esta cualidad de repeticin
es inherente al diseo del equipo. Adems, es esencial que se proporcionen medios para mantener
el equipo "exacto", es decir, calibrado respecto a los estndares para las unidades de medicin que
se necesitan.
Otro aspecto ms del equipo de pruebas automatizados es el problema del procesamiento de los
datos que se generan en las pruebas. Los sistemas modernos de procesamiento de datos
electrnicos hacen posible que estos datos se introduzcan directamente del equipo a la
computadora sin necesidad de documentos intermedios. Con esas entradas directas es posible
realizar una preparacin rpida de resmenes de datos, clculos de conformidad, comparaciones
con lotes anteriores, etctera. A su vez, es factible programar la computadora para que d
instrucciones al equipo de pruebas respecto a la frecuencia con que debe realizarlas, la disposicin
de las unidades probadas, la seales de alarma cuando se obtienen resultados improbables,
etctera.

CUNTA INSPECCIN ES NECESARIA?

La cantidad de inspeccin necesaria para decidir la aceptabilidad del lote vara de cero a una
muestra de 100% de inspeccin. La decisin est gobernada principalmente por el conocimiento
previo disponible en cuanto a la calidad, la homogeneidad del lote y el grado de riesgo permisible.
El conocimiento previo que es til para decidir la cantidad de inspeccin incluye:

Historia de la calidad sobre los elementos del producto y el proveedor (interno o externo).
Lo crtico de los elementos en el desempeo completo del sistema.
Lo crtico sobre la manufactura posterior o sobre las operaciones de servicio.
Historia de la garanta y el uso.
Informacin sobre la habilidad del proceso. Un proceso que se encuentra bajo control
estadstico con una buena uniformidad alrededor del valor meta requerir una inspeccin
mnima.
Informacin sobre la habilidad de la medicin, por ejemplo, la disponibilidad de instrumentos
precisos y exactos.
La naturaleza del proceso de manufactura. Por ejemplo, algunas operaciones que dependen
principalmente de lo adecuado de la preparacin.
Inspeccin de unos cuantos artculos al principio y unos cuantos al final de una corrida de
produccin. En general, esto es suficiente.

11
 Homogeneidad del producto. Por ejemplo, un producto lquido es homogneo y reduce la
necesidad de tamaos de muestra grandes.
Datos sobre las variables del proceso y las condiciones del proceso, por ejemplo, los que
proporcionan los registros automticos.
Grado de adhesin a los tres elementos de autocontrol para el personal que opera el proceso

La competencia en la reduccin de costos ha dado como resultado la presin para reducir la

cantidad de inspeccin. El concepto de la inspeccin hecha por el productor (autoinspeccin) ha
contribuido al enfoque de reducir la inspeccin. Sin duda existen oportunidades para reducir el
costo de las actividades de inspeccin. Sin embargo, primero deben diagnosticarse y eliminarse las
causas de un alto costo por fallas, y deben cumplirse los requisitos de la autoinspeccin.

Ejemplo 18.4.

Datapoint Corporation fabrica productos para oficina y computadoras. Parte de la operacin era
una inspeccin en la lnea del 100%, sobre las caractersticas visuales realizada por el personal de
calidad. Se plane un cambio drstico: el personal de produccin hara su propia inspeccin; el
personal de calidad hara una auditora sobre la inspeccin y un trabajo de diagnstico sobre las
causas de la obtencin de productos no conformes; pero se requiri cierto nmero de pasos: un
proceso de educacin sobre la calidad para administradores de primera lnea, supervisores y
personal de lnea; entrenamiento especial en los estndares de trabajo para ayudar a las personas a
reconocer los productos no conformes; un plan de implantacin de 18 meses para el nuevo
enfoque; utilizacin de los datos de la pruebas de aceptacin funcional para los informes sobre el
rendimiento del proceso; anlisis de los datos del proceso, y un sistema de auditora del proceso
para revisar documentacin, herramientas, materiales y personas.
Los resultados fueron extraordinarios: el personal que constaba de 35 inspectores en la lnea se
redujo a cinco auditores de proceso, mientras que el desperdicio y el retrabajo disminuyeron de
15% a 2%.

EXACTITUD EN LA INSPECCIN

La exactitud en la inspeccin depende de: 1) qu tan completa sea la planeacin de la inspeccin;

2) el sesgo y la precisin de los instrumentos y 3) el nivel de error humano.
Las tasas de error altas prevalecen sobre todo en las tareas de inspeccin que tienen un alto grado
de monotona, por ejemplo, revisar que no haya partculas extraas en frascos con comida, revisar
el equipaje en una valla de seguridad en el aeropuerto. Aun con menos monotona, la exactitud de
la inspeccin puede estar muy lejos de ser satisfactoria. Algunas organizaciones de ingeniera
tienen "verificadores de dibujos" que inspeccionan los dibujos para que se apeguen a los
estndares. En un experimento, varios grupos de documentos que tenan un promedio de 16
errores se sometan a la verificacin. En la primera revisin se encontr slo un promedio de ocho
errores; se necesitaron otras dos verificaciones para encontrar los errores restantes. Entonces, fue
necesario 300% de ver, inspeccin para encontrar todos los errores.
Los errores humanos surgen por muchas causas, entre ellas, las ms importantes son cuatro: mala
interpretacin, errores de tcnica, errores inadvertidas y errores conscientes.

12
ERRORES DE MEDICIN

Aun cuando se use en forma correcta, un instrumento de medicin puede no dar una lectura
verdadera de la caracterstica. La diferencia entre el valor verdadero y el valor medido se puede
deber a problemas de:

Precisin. La precisin de un instrumento es el grado en que el instrumento repite sus

resultados cuando se hacen mediciones repetidas sobre la misma unidad de producto. La
dispersin de estas medidas se puede denotar por sE, que es la desviacin estndar del error
de medicin. (La dispersin, por lo general, se debe al error aleatorio.) Mientras menor sea el
valor mnimo de sE el instrumento es ms preciso (figura 18.2).
Sesgo. El sesgo de un instrumento es el grado en el que el promedio de una serie larga de
mediciones repetidas hechas por un instrumento sobre una sola unidad de producto difiere del
valor verdadero. Esta diferencia casi siempre se debe a un error sistemtico en el proceso de
medicin. En este caso se dice que el instrumento se encuentra "fuera de calibracin".

Figura 18.2
Distincin entre sesgo y precisin

.017
.016 Promedio
.015
.014
Error

.013
.012
.011
Valor verdadero
.010
PRECISO PERO DESVIADO

.016
.015
Error

.014
.013
.012 Promedio
.011
.010
.009 Valor verdadero
.008
.007
NO SESGADO, PERO IMPRECISO

.011
Promedio
.010
Valor verdadero
.009

NO SESGADO Y PRECISO

Existe una gran confusin en cuanto a la terminologa. Esta confusin se extiende a los catlogos
de instrumentos. La tabla 18.3 muestra lo que se ha afirmado sobre los errores de medicin segn
lo resumen tres catlogos. La confusin es compleja porque ninguno de estos catlogos define la
palabra "exactitud".
La American Society for Testing and Materials (ASTM) ha estudiado desde hace mucho los
aspectos de precisin y sesgo, en trminos generales y para las aplicaciones a materiales
especficos. Se tomarn como gua sus ltimas definiciones de los trminos importantes y sus
recomendaciones sobre como expresar la precisin y el sesgo.
ASTM (1986) utiliza las siguientes definiciones:

13
 Exactitud es un concepto genrico relacionado con la cercana entre el promedio de uno o ms
resultados de pruebas y un valor de referencia aceptado. La exactitud depende de la
imprecisin y el sesgo del mtodo de prueba.
Precisin es un concepto genrico relacionado con la cercana entre los propios resultados de
las pruebas, obtenidos bajo condiciones prescritas a partir del proceso que se est evaluando.
Sesgo es un concepto genrico relacionado con una diferencia, consistente o sistemtica, entre
un conjunto de resultados de pruebas de un proceso y un valor de referencia aceptado para la
caracterstica que se est midiendo.

Tabla 18.3
Comparacin entre lo estipulado en los catlogos
Fabricante
Instrumento A B C
Micrmetro externo 0-1 in Exactitud 0.0001 in La exactitud se mantiene No se establece
(0-2.54 cm) (0.000254 cm) en 0.00005 in (0.000127
cm)
Calibrador de cartula Exactitud a 0.001 in Exactitud garantizada a No se establece
(0.00254 cm) por 6 in menos de 0.001 in
(15.24 cm) (0.00254 cm)
Comparador electrnico Exactitudes repetibles a Repeticiones a menos de El error total es menor que
0.000004 in (0.0000101 0.000002 in (0.00000508 1,5% de las lecturas a
cm) cm) escala total

Observe que la exactitud depende tanto de la precisin como del sesgo del mtodo de prueba.
Adems, la ASTM recomienda que la precisin y el sesgo se presenten por separado en lugar de
dar informacin combinada de ambos en un solo valor numrico de exactitud.

RESUMEN

La aceptacin del producto incluye tres decisiones: conformidad, adecuacin para el uso y
comunicacin.
Al decidir si un producto no conforme es o no adecuado para el uso, debe asegurarse que se
cuenta con informacin de diferentes fuentes.
La decisin de comunicacin incluye tanto a los externos (clientes) como a los internos.
La planeacin de la inspeccin incluye la designacin de estaciones de inspeccin y el
establecimiento claro de las instrucciones e instalaciones requeridas.
Una clasificacin de caractersticas es una lista de caractersticas de calidad derivada de las
especificaciones; una clasificacin de defectos es una lista de sntomas de no conformidad
durante la manufactura y el uso en el campo de trabajo.
La cantidad de inspeccin necesaria depende principalmente de la cantidad de conocimiento
previo sobre la calidad del producto, la homogeneidad del lote y el riesgo permisible.
Los errores humanos de inspeccin surgen por mala interpretacin, errores de tcnica, errores
inadvertidos y errores conscientes.
Los errores de medicin tienen dos componentes: la precisin y el sesgo. Ambas componentes
se pueden cuantificar.

14
 PLANES DE MUESTREO PARA INSPECCIN Y PRUEBAS

EL CONCEPTO DE MUESTREO DE ACEPTACIN

Muestreo de aceptacin, es el proceso de evaluacin de una porcin de los productos de un lote

con el propsito de aceptar o rechazar el lote completo.
La ventaja principal del muestreo es la economa. A pesar de algunos costos adicionales para
disear y administrar los planes de muestreo, el menor costo de inspeccionar slo parte del lote da
como resultado una reduccin en los costos totales.
Adems de esta ventaja principal, existen otras:

Administrar un grupo menor de personas para inspeccionar es menos complejo y menos

costoso.
Existe un dao menor para el producto, es decir, el manejo de incidentes en la inspeccin es
en s una fuente de defectos.
Se dispone del lote en un tiempo (calendario) menor, de manera que la programacin y el
envo mejoran.
Se minimiza el problema de la monotona y los errores de inspeccin inducidos por la
inspeccin del 100%.
El rechazo (en lugar de la clasificacin) de los lotes no conformes tiende a hacer ms drsticas
las deficiencias de calidad y a apremiar a las organizaciones a que busquen medidas
preventivas.
El diseo apropiado del plan de muestreo, por lo general, requiere un estudio del nivel real de
la calidad que requiere el usuario. El conocimiento que se adquiere es un insumo til al plan
global de calidad.

Las desventajas son: riesgos de muestreo, mayores costos administrativos y menos informacin
sobre el producto que la que proporciona la inspeccin del 1 00%.
El muestreo de aceptacin se usa cuando: 1) el costo de la inspeccin es alto en relacin con el
costo del dao que resulta al aprobar productos defectuosos, 2) la inspeccin del 100% es
montona y causa errores de inspeccin o, 3) cuando la inspeccin es destructiva. El muestreo de
aceptacin es ms efectivo cuando est precedido por un programa de prevencin que logra un
nivel aceptable de calidad de conformidad.
Existe la necesidad de enfatizar lo que no hace el muestreo de aceptacin. No proporciona
estimaciones depuradas de la calidad del lote. (Determina, con riesgos especficos, una decisin de
aceptacin o rechazo del lote.) Adems, el muestreo de aceptacin no proporciona juicios sobre si
el producto rechazado es o no adecuado para el uso. (S proporciona una decisin sobre un lote
respecto a la especificacin de calidad definida.)
En aos recientes, el nfasis sobre el control estadstico de procesos ha llevado a quienes lo
aplican a concluir que el muestreo de aceptacin ya no es un concepto vlido. Su criterio,
establecido en trminos muy simplificados, es que slo son vlidos dos niveles de inspeccin -
ninguna o el 100%. En este libro, el punto de vista de los autores es el concepto de que la
prevencin (por medio del control estadstico de procesos y otras tcnicas estadsticas y
administrativas) es el fundamento para cumplir con los requerimientos del producto. Sin embargo,
los procedimientos del muestreo de aceptacin son importantes en un programa de control de
aceptacin. Con este ltimo concepto los procedimientos de muestreo se comparan
continuamente con la historia del proceso y con los resultados de la calidad. Esto, en ltima
instancia, lleva a eliminar el muestreo de aceptacin en favor de la certificacin del proveedor y el

15
control del proceso.

ECONOMA DE LA INSPECCIN

Se cuenta con varias alternativas para evaluar los lotes:

Ninguna inspeccin. Esto es adecuado en casos en los que laboratorios calificados han hecho
inspecciones anteriores sobre el mismo lote, por ejemplo, en otras divisiones de la compaa o
en la compaa del proveedor. Las inspecciones previas realizadas por trabajadores de
produccin calificados tienen el mismo efecto.
Muestras pequeas. stas pueden ser adecuadas en casos en los que el proceso es
inherentemente uniforme y cuando se puede preservar el orden de la produccin. Por ejemplo,
en algunas operaciones de impresin, las placas se hacen de manera que tengan un alto grado
de estabilidad. Como resultado, las impresiones sucesivas hechas con estas placas exhiben un
alto grado de uniformidad para ciertas caractersticas dimensionales. Para tales caractersticas,
si la primera y la ltima piezas estn correctas, todo el resto estar tambin correcto, aun para
tamaos de lotes del orden de miles de piezas. En su forma generalizada, el ejemplo de la
prensa tiene un alto grado de habilidad combinada con el muestreo "estratificado" -muestreo
basado en el conocimiento del orden de produccin. Las muestras pequeas tambin pueden
usarse cuando el producto es homogneo debido a su fluidez (gases y lquidos) o a
operaciones anteriores de mezclado. Esta homogeneidad no tiene que ser una suposicin, se
puede verificar por medio de muestreo. Incluso los materiales slidos pueden ser homogneos
debido a alguna fluidez anterior. Una vez establecido el hecho de la homogeneidad, el
muestreo que se necesita es mnimo.
Muestras grandes. En ausencia de un conocimiento previo, la informacin sobre la calidad del
lote debe derivarse nicamente a partir del muestreo, lo que significa un muestreo aleatorio y
por lo mismo muestras relativamente grandes. Los tamaos de muestras reales dependen de
dos variables principales: a) el porcentaje tolerable de defectos y b) los riesgos que se pueden
aceptar. Una vez que se han asignado valores a estas variables, se pueden determinar los
tamaos de muestra en forma cientfica segn las leyes de probabilidad. No obstante, la
eleccin de los niveles de defectos y riesgos se basa, en esencia, en el juicio emprico. Es
evidente que el muestreo aleatorio se necesita en casos en los que no hay acceso sencillo al
conocimiento anterior, por ejemplo, las compras a ciertos proveedores. Pero aun as, existen
muchos casos en los que se usa el muestreo aleatorio a pesar de la disponibilidad de
informacin como la habilidad del proceso, orden de manufactura, fluidez, etc. Un obstculo
mayor es la falta de publicaciones que indiquen cmo disear planes de muestreo para que se
use esta informacin. A falta de este tipo de publicaciones, quienes planean la calidad se
enfrentan al problema de crear sus propios diseos. Esto significa ms trabajo sin mencionar la
falta de proteccin derivada del empleo de material reconocido y autorizado para su
publicacin.
Inspeccin del 100%. sta se usa cuando los resultados del muestreo indican que el nivel
actual de defectos es demasiado alto para que el producto se mande a los usuarios. En casos
crticos, pueden ser necesarias acciones adicionales para manejar la falibilidad del inspector,
por ejemplo, la inspeccin automatizada o una inspeccin redundante del 200%.

Una evaluacin econmica de estas alternativas requiere una comparacin de los costos totales
para cada una de ellas.

16
Sea N = nmero de artculos en el lote
n = nmero de artculos en la muestra
p = proporcin de artculos defectuosos en el lote
A = costo de los daos en que se incurre si un artculo defectuoso pasa la inspeccin
I = costo de inspeccin por artculo
Pa = probabilidad de que un lote sea aceptado por el plan de muestreo

Considere la comparacin de la inspeccin por muestreo contra el 100% de inspeccin. Suponga

que se da como un hecho que no ocurren errores de inspeccin y que el costo de remplazar un
artculo defectuoso encontrado en la inspeccin lo asume el productor o que es muy pequeo
comparado con el dao o la inconveniencia causada por el defecto. Los costos totales se resumen
en la tabla 19.1. Estos costos reflejan tanto los costos de inspeccin como los costos de daos y
reconocen la probabilidad de aceptar o rechazar un lote bajo inspeccin por muestreo. Las
expresiones se pueden igualar para determinar un punto de equilibrio. Si se supone un tamao de
muestra pequeo comparado con el tamao del lote, el punto de equilibrio, pb, es

pb = I / A

Si se piensa que la calidad del lote es menor que pb, el costo total ser menor con la inspeccin
por muestreo o sin inspeccin. Si p es mayor que pb, lo mejor es hacer una inspeccin del 100%.
Por ejemplo, la inspeccin de un dispositivo para microcomputadora cuesta $ 0.50 por unidad. Se
incurre en un costo por dao de $10.00 si se instala un dispositivo defectuoso en el sistema. Por
lo tanto,
pb = 0.50/10.00 = 5%

Si se espera que el porcentaje de unidades defectivas sea mayor que 5%. entonces debe usarse
una inspeccin del 100%. De otra manera, se usa el muestreo o simplemente no se inspecciona.
La variabilidad en la calidad de un lote a otro es importante. Si los datos histricos indican que el
nivel de calidad es mucho mejor que el del punto de equilibrio y es estable de un lote a otro., se
necesita muy poca inspeccin o ninguna. Si el nivel es mucho peor que el del punto de equilibrio,
y esto es consistente. casi siempre ser ms barato usar una inspeccin del 100% y no el
muestreo. Si la calidad no se encuentra en ninguno de estos extremos, debe hacerse una
comparacin econmica detallada de no inspeccionar, muestrear o hacer la inspeccin del 100%.
Casi siempre el muestreo es lo mejor cuando el producto es una mezcla de lotes con alta calidad y
lotes con baja calidad, o cuando el proceso de produccin no se encuentra en estado de control
estadstico.

Tabla 19.1
Comparacin econmica de las alternativas de inspeccin

Alternativa Costo total

No inspeccionar NpA
Muestrear NI+(N-n)pAPa+(N-n)(1-Pa)
Inspeccin al 100% NI

Los altos costos asociados con fallas de las componentes en equipo electrnico complejo,
aunados al desarrollo de equipo automtico de pruebas para las componentes, han dado como
resultado una justificacin econmica de la inspeccin del 100% para algunas componentes
electrnicas. El costo de encontrar y corregir un defecto puede aumentar a razn de diez por cada

17
etapa importante que el producto avanza, desde la produccin hasta llegar al cliente; dicho de otra
manera, si cuesta $1.00 en la inspeccin al recibir, el costo aumenta a $10.00 en la etapa de la
tarjeta con el circuito impreso, $100.00 en el nivel del sistema y $1000.00 en el campo de trabajo.
En las actividades de control de calidad es frecuente que sea necesario inspeccionar lotes de
materia prima, partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de
calidad con un buen grado de seguridad. El muestreo de aceptacin es el proceso de inspeccin
de una muestra de unidades extradas de un lote con el propsito de aceptar o rechazar todo el
lote.

CUNDO APLICAR MUESTREO DE ACEPTACIN

El muestreo de aceptacin se puede aplicar en cualquier relacin cliente-proveedor, ya sea en el

interior de una empresa o entre diferentes empresas, y se puede ver como una medida defensiva
para protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. Una situacin tpica del
muestreo de aceptacin es la siguiente: Una compaa recibe un lote de algn producto de cierto
proveedor; este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en
la compaa. Se selecciona una muestra del lote y se inspecciona(n) alguna(s) caracterstica(s) de
calidad a todos los productos seleccionados. Con base en la informacin obtenida con la
inspeccin se tomar una decisin: aceptar o rechazar todo el lote. Si el lote es aceptado pasa
directamente a ser utilizado, pero si el lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o
podra estar sujeto a alguna otra disposicin (por ejemplo inspeccin de todos los productos del
lote, inspeccin 100% pagada por el proveedor).
En particular si las caractersticas de calidad son variables de atributos, entonces un plan simple de
muestreo de aceptacin est definido por un tamao de lote, N, un tamao de muestra, n, y el
nmero de aceptacin, c. Por ejemplo, el plan

N = 6000, n = 200 y c = 2;

significa que de un lote de 6000 unidades se seleccionan y se inspeccionan 200; si entre stas se
encuentran 2 o menos piezas defectuosas, entonces el lote completo es aceptado. Pero si se
encuentran 3 o ms piezas defectuosas el lote es rechazado.
Debemos tener claro que el muestreo de aceptacin, al ser una forma particular de inspeccin,
simplemente acepta y rechaza lotes, pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de
aceptacin no es una estrategia de mejora de la calidad, es ms bien una forma de garantizar que
se cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas. Tampoco este tipo de
muestreo proporciona buenas estimaciones de la calidad del lote. De esta manera, en toda relacin
cliente-proveedor se debe enfatizar la mejora de los procesos y corregir de fondo las causas de las
deficiencias en la calidad, y el muestreo de aceptacin debe verse como un esfuerzo
complementario de alcance limitado, pero que bajo ciertas condiciones especficas es la decisin
ms viable como estrategia defensiva ante el posible deterioro de la calidad.
En este sentido, cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas: inspeccin al
100%, cero inspeccin o muestreo de aceptacin. Esta ltima es una decisin intermedia entre las
otras dos alternativas opuestas, y a veces resulta ser la ms econmica globalmente. A
continuacin explicamos cundo se aplica cada una de ellas.

Cero inspeccin (aceptar o mandar el lote sin inspeccin). Esta alternativa es adecuada cuando el
proceso con que se fabric el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles de calidad
acordados entre el cliente y el proveedor. Tambin se aplica cero inspeccin cuando la prdida

18
global causada por las unidades defectuosas es pequea, comparada con el costo del muestreo.

Inspeccin al 100%. Consiste en revisar todos los artculos del lote y quitar los que no cumplan
con las caractersticas de calidad establecidas. Los que no las cumplen podran ser devueltos al
proveedor, reprocesados o desechados. Generalmente, la inspeccin al 100% se utiliza en
aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y si pasan defectuosos pueden causar una
gran prdida econmica. Tambin es til cuando la capacidad del proceso de fabricacin del lote
es inadecuada para cumplir las especificaciones.
Se pensara que la inspeccin al 100%, aunque costosa, es una buena estrategia de garantizar la
calidad, pero esto no es necesariamente correcto, ya que en la inspeccin al 100% se puede caer
en la monotona, en mayores errores de inspeccin y en ocasiones el producto se daa. Incluso
hay casos en los que debido a los primeros dos problemas de la inspeccin al 100%, se tiene como
poltica que las unidades se inspeccionen dos veces (inspeccin al 200%).

Muestreo de aceptacin (inspeccin por muestras). Esta opcin es til cuando se tiene una o
varias de las siguientes situaciones:

Cuando la inspeccin se hace con pruebas destructivas (tales como pruebas de tensin y
resistencia), es indispensable la inspeccin por muestras, de lo contrario todos los productos
seran destruidos con las pruebas.
Cuando el costo de inspeccin al 100% es demasiado alto comparado con el costo de pasar
unidades defectuosas.
En los casos en los que la inspeccin al 100% no es tcnicamente posible o se requiere mucho
tiempo para llevarla a cabo.
Cuando el lote lo forman una gran cantidad de artculos que habra que inspeccionar y la
probabilidad de error en la inspeccin es suficientemente alta, de tal manera que la inspeccin
al 100% podra dejar pasar ms unidades defectuosas que un plan de muestreo.
En situaciones donde histricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de calidad y se
desea una reduccin de la cantidad de inspeccin, pero la capacidad del proceso no es
suficientemente buena como para no inspeccionar.
Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto, aunque la capacidad del proceso
del fabricante del lote sea satisfactoria.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE ACEPTACIN

El muestreo de aceptacin, respecto de la inspeccin al 100%, tiene las siguientes ventajas:

Tiene menor costo porque se inspecciona menos, esto a pesar de algunos costos adicionales
generados por la planificacin y administracin de los planes de muestreo.
Requiere de menos personal en las actividades de inspeccin, simplificando con ello el trabajo
de coordinacin y reduciendo los costos.
El producto sufre menos dao al haber menos manipulacin.
Es aplicable en pruebas destructivas.
A menudo reduce el error de inspeccin y la monotona.
El rechazo de lotes completos por la existencia de artculos defectuosos proporciona una
motivacin al fabricante del lote para que mejore su calidad.

Sin embargo, el muestreo de aceptacin presenta algunas desventajas, como las siguientes:

19
 Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar los buenos, aunque en un plan de
muestreo de aceptacin estn previstos y cuantificados estos riesgos.
Proporciona menos informacin acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de
fabricacin. Aunque bien utilizada, la informacin obtenida puede ser suficiente.
Se requiere ms tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo, mientras la
inspeccin al 100% no. Esto tal vez no sea una desventaja, ya que la planificacin genera
otros efectos positivos como una mayor conciencia de los niveles de calidad exigidos por el
cliente.

Las ventajas que tiene el muestreo de aceptacin sobre la inspeccin al 100% lo hacen una
herramienta importante ah donde haya condiciones para aplicarlo. En este sentido, muchas
empresas, sobre todo pequeas y medianas, aplican la inspeccin 100% ms por tradicin y
desconocimiento que por una razn fundamentada, por lo que un paso importante seria lograr que
se aplicara muestreo de aceptacin en aquellos casos que as lo ameriten.
Por otro lado, no es raro escuchar de algunos "expertos en calidad" que el muestreo de
aceptacin ya no debe usarse, que es obsoleto, que ya no es un concepto vlido. Al respecto
nuestra posicin es: se debe hacer nfasis en mejorar la calidad y corregir de fondo las causas de
la mala calidad y la baja competitividad aplicando herramientas estadsticas, diseo de
experimentos, etctera; pero mientras no se tengan niveles ptimos de calidad, seguir siendo
necesario aplicar estrategias de contencin como lo es el muestreo de aceptacin. De aqu que en
muchas empresas donde los niveles de calidad no son satisfactorios, el muestreo de aceptacin
deba verse como una herramienta temporal y til.

TIPOS DE PLANES DE MUESTREO

Los planes de muestreo de aceptacin son de dos tipos: por atributos y por variables.

Planes por variables. En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada
unidad de la muestra se le mide una caracterstica de calidad de tipo continuo, longitud, peso,
etctera). Con las mediciones se calcula un estadstico, que generalmente est en funcin de la
media y la desviacin estndar muestras, y dependiendo del valor de este estadstico al compararlo
con un valor permisible, se aceptar o rechazar todo el lote.
Planes por atributos. En estos planes se extrae aleatoriamente una muestra de un lote, y cada
pieza de la muestra es clasificada de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o defectuosa.
Si el nmero de piezas defectuosas es menor o igual que un cierto nmero predefinido, entonces
el lote es aceptado, en caso de que sea mayor el lote es rechazado. Algunos de los planes por
atributos son: simple, doble y mltiple.

En general, los planes ms usuales son los de atributos, a pesar de que con los planes por
variables se requiere un menor tamao de muestra para lograr los mismos niveles de seguridad.
Esta aparente contradiccin puede deberse a la tradicin o a que en los planes por atributos se
pueden combinar varias caractersticas de calidad en un solo plan, mientras que en los planes por
variables hay que disear un plan para cada caracterstica de calidad. Adems, en ocasiones la
mediciones en los planes por variables son ms costosas. De esta manera debe procurarse que la
decisin sobre el tipo de plan a utilizar se fundamente en un anlisis detallado de los costos que
implica cada plan as como la facilidad de llevarlos a cabo, no fundamentar la decisin en la inercia
y la tradicin ("Aqu las cosas siempre se han hecho as").

20
Plan de muestreo simple. ste es el plan por atributos que hemos descrito antes, es decir, consiste
en un tamao de muestra, n, y en un nmero de aceptacin, c, ambos fijados de antemano. Si en
la muestra se encuentra c o menos unidades defectuosas, el lote es aceptado. Por el contrario, si
hay ms de c artculos defectuosos el lote es rechazado.
Plan de muestreo doble. La idea de este muestreo es tomar una primera muestra de tamao
pequeo para detectar los lotes muy buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se
puede decidir si aceptar o rechazar porque la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequea
ni es muy grande, entonces se toma una segunda muestra, para decidir si aceptar o rechazar
tomando en cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos muestras. De esta manera un
plan de muestreo doble est definido por

N = tamao del lote

n1 = tamao de la primera muestra
c1 = nmero de aceptacin para la primera muestra
n2 = tamao de. la segunda muestra
c2 = nmero de aceptacin para las dos muestras

Por ejemplo, con el plan N = 3000, n1 = 80, c1 = 1, n2 = 80, c2 = 4, del lote de 3000 piezas se
toma una muestra inicial de 80 y con base en la informacin aportada por esta primera muestra se
toma una de las tres decisiones siguientes:

Aceptar el lote, cuando la cantidad de unidades defectuosas sea menor o igual que 1 (c1).
Rechazar el lote, cuando el nmero de piezas defectuosas sea mayor que 4 (c2)
Tomar una segunda muestra de 80 unidades, cuando el nmero de piezas defectuosas
detectadas en la primera muestra sea mayor que 1 (c1) pero no exceda de 4 (c2). Si al sumar la
cantidad de unidades defectuosas en la primera y segunda muestra, sta no es mayor que 4
(c2) el lote es aceptado, pero si es mayor que 4 (c2) entonces el lote es finalmente rechazado.
En la figura 14.1 se muestra grficamente la forma de operar de un plan de muestreo doble
por atributos.

Plan de muestreo mltiple. Es una extensin del concepto del muestreo doble, esto es, aqu se
toma una muestra inicial muy pequea, y si ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala
calidad se toma la decisin en consecuencia, si no es as, se toma una segunda muestra y se trata
de decidir; si todava no es posible se contina con el proceso hasta tomar la decisin de aceptar o
rechazar el lote.
Con los planes de muestreo doble y mltiple por lo general requiere menos inspeccin que con el
simple, pero ofrecen una mayor dificultad para ser administrados. En cuando a la seguridad,
pueden ser diseados de tal forma que produzcan resultados equivalentes. Esto es, los
procedimientos pueden ser diseados de tal manera que un lote con cierta calidad especifica tenga
exactamente la misma probabilidad de aceptacin bajo los tres tipos de planes de muestreo. Por
consiguiente, para la seleccin de un tipo de muestreo, se pueden considerar factores tales como
la eficacia de la administracin, el tipo de informacin obtenida por el plan, la cantidad promedio
de inspeccin y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener sobre el flujo del proceso.

FORMACIN DEL LOTE Y SELECCIN DE LA MUESTRA

La formacin de un lote puede influir en la eficacia del plan de muestreo de aceptacin. A

21
continuacin se enuncian tres recomendaciones tpicas para formar los lotes, aunque una de ellas
se debe ver con reserva.

Figura 14.1
Esquema de operacin de los planes de muestreo doble

I n sp e c c i n d e l a p ri m e ra m u e stra d e n 1
p ie z a s

S i el nm e ro de
a rt cu los de fe ct uos os
e n co ntr a dos en la
p rim era m ue str a

No ex ede c 1 E x e de c 1 , p e r o n o e x c e d e c 2 E x ede c 2

T o m a r l a se g u n d a m u e s tra
d e n 2 p ie z a s

S i lo s a rtc u lo s d e fec t u o s o s d e la p rim era

m u e s t ra m s lo s d e la s e g u n d a

No ex ede c 2 E x ede c 2

A c e p ta r Re ch a z a r e l
e l l o te l o te

Los lotes deben ser homogneos, es decir, las unidades que forman un lote en particular deben
haber sido fabricadas bajo condiciones similares en cuanto a: mquinas, operadores, materia
prima, tiempo (fechas), etctera. Cuando el lote se forma mezclando unidades de diferentes
fuentes, el muestreo de aceptacin no funciona tan efectivamente como se debe. Adems, la
existencia de lotes no homogneos hace ms difcil realizar acciones correctivas que eliminen
la causa de los productos defectuosos. De esta forma, cuando se est formando un pedido o
embarque es mejor inspeccionar cada lote individual, para as evitar aplicar la inspeccin a
todo el pedido despus de que se han mezclado lotes.
Los lotes deben ser formados de tal manera que no compliquen el manejo de materiales del
proveedor y del cliente. Todos los artculos de los lotes deben ser empaquetados y
embarcados con un mnimo de riesgo y de tal forma que la seleccin de las unidades de la
muestra sea relativamente fcil.
Con las reservas del caso, otra recomendacin tradicional es: los lotes deben ser tan grandes
como sea posible. Esto debido al menor costo y mayor eficiencia de la inspeccin, ya que con
lotes grandes es necesario inspeccionar menos proporcionalmente que con lotes pequeos, y

22
 adems los planes resultantes a partir de tamaos de lote grandes tienen una mayor capacidad
de detectar los lotes de mala calidad. Nosotros creemos que en empresas con sistemas de
mejora de la calidad, esta recomendacin se debe ver con mucha reserva, ya que esto que es
deseable para el muestreo de aceptacin no es recomendable para los inventarios en procesos
y en producto terminado. Con lotes muy grandes se aumenta el costo de inventarios, el tiempo
de ciclo y disminuye la capacidad de detectar con oportunidad las anomalas en la calidad. De
aqu que tal recomendacin se deba aplicar en la medida en que no se afecte sensiblemente los
aspectos comentados.

Seleccin de la muestra. Todos los planes de muestreo de aceptacin basan su funcionamiento en

que las unidades seleccionadas para la inspeccin son representativas de todo el lote. De aqu que
la seleccin de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un mtodo de muestreo
aleatorio. La tcnica de muestreo es muy importante y la que a menudo se sugiere es el muestreo
aleatorio simple, en la que se asigna un nmero a cada articulo del lote. Entonces, entre 1 y el
nmero mximo de unidades en el lote se seleccionan aleatoriamente n nmeros. Esta sucesin de
nmeros aleatorios determina cules artculos del lote constituyen la muestra. Si los productos
estn seriados o tienen cdigo de nmeros, estos pueden ser utilizados para desarrollar el
muestreo aleatorio. Otra opcin es usar un nmero aleatorio de tres dgitos. Por ejemplo, el
nmero 482 puede ser la representacin de la unidad localizada sobre un cuarto nivel, octava fila
y segunda columna.

Figura 14.2
Divisin de un lote para muestreo

Estrato 1
Cubo 1
Estrato 2

Estrato 3

Estrato 4

En circunstancias donde no se puede asignar un nmero a cada unidad, se puede emplear alguno
de los otros mtodos de muestreo que aseguren que el muestreo es aleatorio o representativo. Por
ejemplo, el inspector podra estratificar el lote, dividindolo en estratos o capas y cada estrato en
cubos, como se muestra en la figura 14.2. Las unidades son tomadas dentro de cada cubo, Entre
ms formal sea resulta mejor esta estratificacin. Si no es as completamente, entonces dentro de
los males, el menor es que esta estratificacin se realice de manera imaginaria por el inspector,
con lo que no necesariamente se obtendrn muestras aleatorias, pero al menos se tiene la
seguridad de que las unidades son tomadas desde todas las localizaciones del lote.
Si se utilizan mtodos arbitrarios para seleccionar una muestra, las bases tericas del muestreo de
aceptacin no se cumplen y por lo tanto las decisiones sobre el lote no tendrn un respaldo
estadstico.

23
ASPECTOS ESTADSTICOS: CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN (CO)

Supongamos que en una fbrica se est aplicando el plan de muestreo simple por atributos
definido por

n = 60, c = 1

a los lotes de cierto articulo antes de embarcarlos y enviarlos al cliente. De esta manera, de cada
lote se extrae una muestra aleatoria de 60 unidades, y si al inspeccionar estas unidades se
encuentra cero o a lo ms una defectuosa, entonces el lote es aceptado (embarcado y enviado al
cliente). Pero si se encuentran dos artculos o ms que son defectuosos, entonces el lote es
rechazado (retenido para una inspeccin al 100%).
Bajo estas condiciones surgen algunas interrogantes: qu tipo de calidad deja pasar este plan, y
cul es el nivel de calidad que no tolera; o de una manera ms tcnica: si un lote tiene una cierta
proporcin de artculos defectuosos, cul es la probabilidad de que el lote sea aceptado? La
respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de la curva caracterstica de operacin (curva CO)
para el citado plan.
La curva CO de un plan proporciona una caracterizacin del desempeo potencial del mismo, ya
que con sta se puede saber la probabilidad de aceptar o rechazar un lote, que tiene una calidad
dada. Por ejemplo, con la curva CO del plan n = 60, c = 1 se puede saber cul es la probabilidad
de aceptar un lote que tenga 2% de sus artculos defectuosos. Adems, como de un lote que se
somete a inspeccin por muestreo se desconoce su proporcin, p, de artculos defectuosos,
entonces la curva CO tiene que proporcionar la probabilidad de aceptar lotes con cualquier valor
de p. En la figura 14.3 se muestra la curva CO para el plan n = 60, c = 1.
Obtener los puntos sobre la curva CO es relativamente fcil. Supngase que el lote proviene de un
flujo continuo de productos que puede ser considerado infinito o que el lote tiene un tamao N
que es grande respecto al tamao de muestras. Bajo esta condicin, la distribucin del nmero de
artculos defectuosos, k, en la muestra aleatoria de tamao, n, es binomial con parmetros n y p,
donde p es la proporcin de artculos defectuosos en el lote. La probabilidad de observar
exactamente k defectuosos en la muestra est dada por la ecuacin

n
P(k ) = p k (1 - p )
n -k
k = 0, 1, 2, ..., n.
k

n
Donde p es la proporcin de artculos defectuosos en el lote, y son las combinaciones de n
k
elementos tomados de k en k, que es igual a

n n!
=
k k!(n - k )!

donde ! es el smbolo factorial (5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120, por ejemplo).

De esta manera, la probabilidad de aceptacin es justamente la probabilidad de que k sea menor
que o igual a c. Por ejemplo, la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artculos
defectuosos (p = 0.02) con el plan n = 60, c = 1, es igual a la probabilidad de que k sea menor
que o igual a 1; es decir, es igual a la probabilidad de obtener cero artculos defectuosos ms la

24
probabilidad de obtener uno:

Figura 14.3
Curva CO para el plan de muestreo n = 60, c =1
1
Curva CO ideal

0,9

0,8
Probabilidad de aceptar el lote, Pa

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
0 0,05 0,1 0,15
Proporcin de artculos defectuosos en el lote, p

P(0) + P(1)

Al calcular estas probabilidades con la distribucin binomial con n = 60 y p = 0.02, se obtiene:

P(0) = 0.2976
P(1) = 0.3633

por lo que la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artculos defectuosos con este plan
es igual a 0.6619, probabilidad que se podra haber apreciado directamente de la curva CO de la
figura 14.3, ya que esta curva se obtiene calculando P(0) + P(1) con la frmula de la distribucin
binomial, con n = 60, para diferentes valores de p. En la tabla 14.1 se aprecia la probabilidad de
aceptacin de lotes con diferentes valores de p; y con base en la tabla 14. 1 se puede bosquejar la
curva CO de la figura 14.3.

25
 Tabla 14.1
Proporcin de artculos Probabilidad de aceptacin, pa
defectuosos, p
0.001 0.9982
0.005 0.9634
0.010 0.8787
0.015 0.7727
0.020 0.6619
0.030 0.4592
0.040 0.3022
0.050 0.1915
0.060 0.1179
0.070 0.0709
0.080 0.0417
0.100 0.0137
0.150 0.0006

As, la curva CO de la figura 14.3 muestra el poder de discriminacin del plan de muestreo n =
60, c = 1. Por ejemplo, si los lotes tienen 5% de artculos defectuosos (p = 0.05), entonces la
probabilidad de aceptarlos es aproximadamente 0.19. Esto significa que si 100 lotes con 5% de
artculos defectuosos son sometidos a este plan de muestreo, entonces se esperara aceptar 19 y
rechazar 81.
En general, para obtener una curva CO para un plan con tamao de muestra n y nmero de
aceptacin c, se calcula la probabilidad de aceptacin, Pa, para diferentes valores de la proporcin
de artculos defectuosos, p; es decir, se calcula

Pa = P(0) + P(1) + ...+ P(c)

para diferentes valores de p.

Por otra parte, en ocasiones para facilitar la obtencin de la curva CO para cualquier plan de
muestreo simple por atributos n, c, es comn usar la distribucin de Poisson, ya que cuando el
tamao de la muestra es mayor que 15 y la proporcin de artculos defectuosos, p, es menor que
0.1, esta distribucin se aproxima bien a la distribucin binomial. As, con la distribucin de
Poisson, la probabilidad de obtener k artculos defectuosos en una muestra de tamao n de un lote
con una proporcin de artculos defectuosos, p, est dada de manera aproximada por

e - np (np )
k
P(k) = k = 0, 1, 2, ...
k!

donde e = 2.718 y ! es el smbolo factorial. Esta frmula se puede evaluar directamente con una
calculadora, y as obtener la curva CO para cualquier plan de muestreo por atributos n, c. Por
ejemplo, para obtener la curva CO para el plan n = 120 y c = 2, la probabilidad de aceptar el lote
(eje Y de la curva CO) es igual a la probabilidad de encontrar 2 o menos artculos defectuosos en
la muestra de 120, que es igual a

P(0) + P(1) + P(2).

Y si estas probabilidades se calculan con la distribucin de Poisson (o binomial) para diferentes

valores de p, con n = 120, se obtendr para cada p su correspondiente probabilidad de aceptacin,
Pa. Al graficar las parejas de puntos (p,Pa) en el plano cartesiano se obtendr de manera

26
aproximada los puntos de la curva CO.

CURVA CO IDEAL

Supongamos que se quiere rechazar los lotes que tengan una proporcin de artculos defectuosos
mayor que 1%, por ejemplo, y aceptar los que tengan 1% o menos. La curva caracterstica de
operacin ideal para esta situacin se muestra en la figura 14.3, en la que si el nivel de calidad es
de 1% de artculos defectuosos o menos, se est satisfecho con tal calidad, y por lo tanto se
acepta con probabilidad 1, mientras que si la proporcin de artculos defectuosos es mayor que
1%, no se est satisfecho con esa calidad por lo que se desea aceptarla con probabilidad cero (es
decir, rechazarla con probabilidad l). Sin embargo, no existe ningn plan de muestreo que tenga
esta curva ideal y que por lo tanto sea capaz de hacer una discriminacin perfecta entre lotes
"buenos" y "malos". En teora, la curva CO ideal se puede alcanzar con inspeccin al 100%,
siempre y cuando esta inspeccin estuviera libre de errores, lo que difcilmente ocurre.
De acuerdo con lo anterior, lo ms que se puede hacer en la prctica es disear planes de
muestreo de aceptacin que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja
probabilidad de aceptar lotes malos. Por ejemplo, con el plan n = 60, c = 1 (ver tabla 14.1 y figura
14.3), se tiene una probabilidad de 0.879 de aceptar lotes con una proporcin de artculos
defectuosos del 1%, y para porcentajes menores que este 1% se tiene una mayor probabilidad de
aceptacin; pero lotes con 4% de artculos defectuosos todava tienen una probabilidad de
aceptarse de 0.30, por lo que si se quiere un plan ms estricto que no permita pasar tan fcilmente
lotes de ese tipo, entonces ser necesario disear un plan con un tamao de muestra mayor, como
lo veremos en seguida.

PROPIEDADES DE LAS CURVAS CO

No existe un plan de muestreo que tenga una curva CO ideal, que pueda distinguir
perfectamente los lotes "buenos" de los "malos". De esta manera, todo plan de muestreo tiene
riesgos de rechazar la buena calidad y aceptar la mala. Lo que si existe son planes que tienen
una mayor probabilidad de aceptar la "buena calidad" y una menor probabilidad de aceptar la
"mala".
Al aumentar el tamao de la muestra junto con el nmero de aceptacin, se obtienen planes
cuya curva CO se acerca ms a la ideal, es decir, tienen mayor potencial para distinguir la
buena calidad de la mala. Esta propiedad queda en evidencia en la figura 14.5, en la que se
muestran las curvas CO de tres planes de muestreo (ntese que cuando mayor es n ms rpido
cae la curva, no obstante que el nmero de aceptacin c se mantiene proporcional al tamao
de muestra, y entre ms rpido caiga la curva, menos probabilidad se tiene de aceptar lotes de
mala calidad). Por ejemplo, supongamos que un lote con 4% de artculos defectuosos se
considera como de mala calidad; entonces, con las tres curvas de la figura 14.5 se tiene que

o Plan n = 60, c = 1; probabilidad de aceptarlo 0.302

o Plan n = 120, c = 2; probabilidad de aceptarlo 0.137
o Plan n = 240, c = 4; probabilidad de aceptarlo 0.035

De esta manera, el ltimo plan slo dejar pasar el 3.5% de los lotes con 4% de artculos
defectuosos.
El criterio del tamao de la muestra igual a un porcentaje del tamao de lote es un mal

27
 criterio. Es frecuente encontrar casos en los que el tamao de la muestra se tome igual a un
cierto porcentaje del tamao del lote y el nmero de aceptacin c = 0. Si este porcentaje es
del 10%, por ejemplo, y se tienen lotes de tamao N igual a 300, 500 y 800, entonces al
aplicar este criterio se obtiene que los planes de muestreo de aceptacin para estos lotes son:

N = 300 n = 30 c=0
N = 500 n = 50 c=0
N = 800 n = 80 c=0

Figura 14.5
Cuando n crece y c lo hace de manera proporcional aumente el poder de discriminacin de un plan

1
n = 60 c = 1
Probabilidad de aceptar el lotePa

0,9
n = 120 c = 2
0,8
n = 240 c = 4
0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
0,001 0,01 0,02 0,04 0,06 0,08 0,15

Proporcin de artculos defectuosos en el llote, p

En la figura 14.6 se muestran las curvas CO para estos tres planes, donde se puede ver que
estos, obtenidos con el mismo criterio (no estadstico), proporcionan distintos niveles de
proteccin para un mismo nivel de calidad en los lotes. Por ejemplo, si tales lotes tienen una
proporcin de artculos defectuosos de 0.05 (5%), entonces la probabilidad de aceptarlo, Pa,
en cada caso es el siguiente

N = 300 Pa = 0.214; N = 500, Pa = 0.0769; N = 800, Pa = 0.0165

As, en el primer caso se aceptar el 21.4% de los lotes, en el segundo el 7.69% y en el ltimo
el 1.65%. Por lo anterior, obtener el tamao de la muestra con tal criterio de porcentaje es
inadecuado.
Al disminuir el nmero de aceptacin la curva CO cae ms rpidamente, y con ello los
planes se vuelven ms estrictos. Esto se puede apreciar en las curvas CO para los planes n =
80 c = 0, n = 80 c = 1, y n = 80 c = 2, que se muestran en la figura 14.7.
Los planes con c = 0 no siempre son los ms apropiados. En la figura l4.6 puede verse las
curvas CO para varios planes con nmero de aceptacin c = 0, y si las comparamos con las
curvas CO de la figura 14.5, vemos que las de c = 0 son cncavas hacia arriba, lo que

28
 provoca que la probabilidad de aceptar disminuya ms rpidamente aun para valores pequeos
de la proporcin de artculos defectuosos en el lote. Esto hace que sean planes
extremadamente exigentes para el proveedor, y en algunas circunstancias costosos para el
cliente.

Figura 14.6
Curvas CO para tamao de muestra igual a 10% del lote
1.0

n = 80 c=0
0.8
n = 50 c=0

n = 30 c=0

0.6

0.4

0.2

0.0

0.00 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10

Proporcin de artculos defectuosos en el lote, p

La influencia del tamao del lote en disear planes adecuados de muestreo es menor de lo
que comnmente se cree. Curvas CO tipo A y tipo B. Para obtener todas las curvas CO que
hemos visto hasta aqu, se ha supuesto que las muestras se extraen de un lote grande o que el
lote proviene de un flujo continuo de productos. A este tipo de curvas se les conoce como
curvas tipo B, y la distribucin apropiada para calcar las probabilidades de aceptacin es la
binomial. Las curvas CO de tipo A se utiliza en el clculo de las probabilidades de aceptacin
para un lote aislado y de tamao finito. En este caso si el tamao del lote es N, el de la
muestra es n y el nmero de aceptacin es c, entonces la distribucin exacta del nmero de
artculos defectuosos en la muestra es la distribucin hipergeomtrica. En la figura 14.9 se
muestran las curvas CO exactas tipo A para los planes de muestreo simple: tamao del lote N
= 200, n = 80, c = 1; N = 800, n = 80, c = 1; y la curva tipo B para tamao de lote muy
grande (infinito), N = inf., n = 80, c = 1. De ah se puede ver que la discrepancia entre las tres
curvas es relativamente poca. En particular, si el tamao de lote es al menos 10 veces mayor
que el tamao de muestra, la diferencia entre las curvas tipo A y tipo B es considerablemente
pequea. De aqu que en estos casos el tamao del lote influya poco en la probabilidad de
aceptar el lote. Y cuando el tamao del lote no es 10 veces mayor que el tamao de la
muestra, como en el caso del plan N = 200, n = 80, c = 1, entonces la probabilidad de aceptar
el lote se ve ms afectada por el tamao del lote, pero generalmente es menor de lo que la
intuicin de las personas supone, como se puede ver en la figura 14.9.

29
 Figura 14.7

El efecto de disminuir c en los planes de muestreo

6
8
.
0 8
5
0
3
=
n
c

2
4
0
.

0
. 0
.2
4
u
c
e
d
n

rtP
ai
p
o 0
6
8
.p
,ls
te
ou
fc
d
n

Figura 14.9

Curvas CO para el plan n = 80, c = 1; pero tamao de lote diferente

6
8
.
0 0
8
f.=
n
iN
2 1
=
c

2
4
0
.

0
. 0
.2
4
u
c
e
d
n

rtP
ai
p
o 0
6
8
.p
,ls
te
ou
fc
d
n

30
NDICES DE CALIDAD PARA LOS PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIN

En una relacin cliente-proveedor en la que hay un plan de muestreo de aceptacin de por medio,
hay dos intereses: por un lado el proveedor quiere que todos los lotes que cumplen con un nivel
de calidad aceptable sean aceptados, y por el otro, el cliente desea que todos los lotes que no
tienen un nivel de calidad aceptable sean rechazados. Desafortunadamente ambos intereses no
pueden ser satisfechos completamente de manera simultnea por un plan de muestreo de
aceptacin, y explicamos la razn de ello cuando vimos la curva CO ideal. Ante esta situacin, lo
que se hace para atender parcialmente ambos intereses es disear planes de muestreo de
aceptacin que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja probabilidad de
aceptar lotes "malos". El punto de partida para disear planes de muestreo que logren lo anterior
es definir ndices de calidad para los planes de muestreo que establezcan, en una relacin cliente-
proveedor especifica, lo que se considerar como una calidad aceptable, una intermedia y una no
aceptable, junto con sus correspondientes probabilidades de aceptacin.
En este sentido, los principales ndices de calidad con los que se disea y/o caracteriza a los planes
de muestreo son los siguientes:

Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (Acceptance Quality Level). El NCA se define como
el porcentaje mximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada, que para
propsitos de inspeccin por muestreo se puede considerar como satisfactorio o aceptable
como un promedio para el proceso. El NCA tambin se conoce como nivel de calidad del
productor, y se expresa en porcentaje de unidades que no cumplen con la calidad especificada.
Al ser el NCA el nivel de calidad que se considera satisfactorio, entonces la probabilidad de
aceptar un lote que tenga esa calidad debe ser alta (0.90, 0.95). A la probabilidad de aceptar
los lotes que tengan un nivel de calidad aceptable (NCA), se le designa con 1-a, donde a es
por lo general un nmero pequeo (0.05, 0.10). Ntese que la probabilidad de aceptar lotes
de calidad aceptable no es igual a 1, hay un riesgo de no aceptar este tipo de lotes. A este
riesgo que tiene probabilidad igual a a se le conoce como riesgo del productor. Debido a este
riesgo, el NCA debe ser un nivel de calidad de referencia para el proceso de produccin del
productor, de ninguna manera un valor objetivo. Ms an, el productor debe trabajar para que
su proceso opere con un nivel mejor que el NCA.
Nivel de calidad limite, NCL o LQL (Limited Quality Level). Es el nivel de calidad que se
considera como no satisfactorio, y los lotes que tengan este tipo de calidad deben ser
rechazados casi siempre. El NCL en algunos planes especficos (por ejemplo los de Dodge-
Roming) se conoce como porcentaje defectivo tolerado del lote, PDTL o LTPD (Lot
Tolerance Percent Defective). Al ser el NCL un nivel de calidad no satisfactorio, entonces la
probabilidad de aceptarlo debe ser muy baja (generalmente de 0.05, 0.10), y es usual que a
esta probabilidad se le designe con la letra b. Ntese que la probabilidad de aceptar lotes de
calidad no satisfactoria (NCL), no es cero, y por lo tanto hay un riesgo de no rechazar este
tipo de lotes. A este riesgo que tiene probabilidad igual a b se le conoce como riesgo del
consumidor.
Calidad de salida promedio, CSP o AOQ (Average Outgoing Quallty), es la calidad
promedio de los lotes despus de haber pasado por el proceso de inspeccin. Este concepto es
otra forma de medir el efecto de un plan de muestreo sobre la calidad que se tendr despus
de aplicar el plan. Cuando un programa de muestreo de aceptacin aplica muestreo al 100% a
los lotes rechazados, entonces la calidad de salida de esos lotes es perfecta (si no hay error de
inspeccin), ya que todas las unidades defectuosas de esos lotes son sustituidas por artculos
buenos, mientras que en los lotes que son aceptados, su calidad de salida despus de la
inspeccin puede ser que mejore un poco, porque las unidades defectuosas encontradas en la

31
 muestra son remplazadas por unidades buenas. De esta manera, independientemente de si el
lote sea aceptado o rechazado, la calidad que llega al cliente tiende a ser mejor que la que
tenan los lotes antes de ser inspeccionados. Por lo anterior, una forma de caracterizar la
bondad de un plan de muestreo de aceptacin es calculando la calidad de salida promedio que
genera. Este clculo se hace de una forma similar a como se obtiene la curva caracterstica de
operacin, ya que para cada proporcin de artculos defectuosos que contiene el lote en la
entrada se espera una proporcin promedio de artculos defectuosos de salida (CSP).

DISEO DE UN PLAN DE MUESTREO SIMPLE CON NCA Y NCL ESPECFICOS

(MTODO DE CAMERON)

Supongamos que se desea normar una relacin cliente-proveedor a travs de un plan de muestreo
de aceptacin simple. Para ello se acuerda:

El nivel de calidad que se considera aceptable (NCA), junto con su correspondiente

probabilidad de aceptacin (1 - a).
El nivel de calidad limite que se considerar como no aceptable o insatisfactoria (NCL), y su
correspondiente probabilidad o riesgo de aceptarse, b.

Bajo estas condiciones es necesario encontrar el tamao de muestra, n, y el nmero de

aceptacin, c, para el plan de muestreo que cumpla los dos acuerdos o exigencias anteriores.
Existen varios procedimientos para lograr lo anterior todos con resultados similares; aqu veremos
el mtodo de Cameron que se basa en la distribucin de Poisson y que da una buena aproximacin
al muestreo binomial. A continuacin describimos paso a paso la forma de usar tal mtodo.

Especificar los valores porcentuales de los NCA y NCL deseados, junto con su
correspondiente probabilidad de aceptarse, 1 - a, y b, respectivamente.
Convertir los porcentajes anteriores a nmeros decimales, sea p1 = NCA/100 y p2 = NCL/100.
Calcular la razn de operacin, Rc = p2/p1.
De acuerdo con los valores de a y b especificados en el paso 1, buscar en la tabla 14.3 el
valor de R ms cercano a Rc. Si en la tabla hay dos nmeros R aproximadamente igual de
cercanos a Rc, elegir el menor.
Ubicado el valor R en la tabla 14.3, el nmero de aceptacin, c, se encuentra en la columna
correspondiente a c y en el mismo rengln que R.
En el mismo rengln donde se localiz a R, pero en la columna np1, localizar el valor de np1.
El tamao de muestra se encontrar al dividir ese valor entre p1, es decir:

n = np1 / p1

Para obtener otros puntos de la curva CO del plan generado, adems de los que representan el
NCA y el NCL, se usa la tabla 14.4, en la que se muestran probabilidades de aceptacin. Para
utilizar esta tabla hay que ubicarse en el rengln correspondiente al nmero de aceptacin, c.
El p correspondiente a cada Pa se encuentra dividiendo Pa entre el tamao de muestra, es
decir,

p = Pa / n.

32
 Tabla 14.3
Tabla de Cameron para disear planes de muestreo simple. Donde a = a y b =b

Valores de R para: Valores de R para:

a =.05 A =.05 a =.05 a =.01 a =.01 a =.01
c b =.10 b =.05 b =.01 np1 c b =.10 b =.05 b =.01 np1
0 44.89 58.80 89.78 0.05 0 229.1 298.1 458.2 0.01
1 10.95 13.35 18.68 0.35 1 26.18 31.93 44.68 0.14
2 6.51 7.70 10.28 0.81 2 12.20 14.43 19.27 0.43
3 4.89 5.67 7.35 1.36 3 8.11 9.41 12.20 0.82
4 4.06 4.65 5.89 1.97 4 6.24 7.15 9.07 1.27
5 30.55 4.02 5.01 2.61 5 5.19 5.88 7.34 1.78
6 3.21 3.60 4.43 3.28 6 4.52 5.08 6.25 2.33
7 2.96 3.30 4.01 3.98 7 4.05 4.52 5.50 2.90
8 2.77 3.07 3.70 4.69 8 3.70 4.11 4.96 3.50
9 2.62 2.89 3.46 5.42 9 3.44 3.80 4.54 4.13
10 2.50 2.75 3.26 6.16 10 3.22 3.55 4.22 4.77
11 2.40 2.63 3.10 6.92 11 3.05 3.35 3.95 5.42
12 2.31 2.53 2.96 7.69 12 2.91 3.18 3.74 6.09
13 2.24 2.44 2.85 8.46 13 2.79 3.04 3.55 6.78
14 2.17 2.37 2.75 9.24 14 2.69 2.92 3.40 7.47
15 2.12 2.30 2.66 10.03 15 2.60 2.82 3.26 8.18
16 2.07 2.24 2.58 10.83 16 2.52 2.73 3.15 8.89
17 2.03 2.19 2.52 11.63 17 2.45 2.65 3.04 9.61
18 1.99 2.14 2.45 12.44 18 2.39 2.58 2.95 10.34
19 1.95 2.10 2.40 12.25 19 2.33 2.51 2.87 11.08
20 1.92 2.06 2.35 14.07 20 2.28 2.45 2.79 11.82
21 1.89 2.03 2.30 14.89 21 2.24 2.40 2.73 12.57
22 1.86 2.00 2.26 15.71 22 2.20 2.35 2.67 13.32
23 1.84 1.97 2.22 16.54 23 2.16 2.31 2.61 14.08
24 1.82 1.94 2.19 17.38 24 2.12 2.27 2.56 14.85
25 1.79 1.92 2.15 18.21 25 2.09 2.23 2.51 15.62

MILITARY STANDARD 105 D

Estos procedimientos para inspeccin por atributos fueron desarrollados durante la Segunda
Guerra Mundial. Actualmente el MIL STD 105D es el sistema de muestreo de aceptacin por
atributos ms usado en el mundo. Su versin original fue desarrollada en 1950. Desde entonces ha
tenido tres revisiones; la ltima versin es de 1963. En 1973 fue adoptado por la Organizacin
Internacional de Estndares ISO), y le asign el cdigo ISO-2859.
El ndice de calidad que usa de manera principal el MIL STD 105D es el nivel de calidad
aceptable, NCA. Aunque la probabilidad de aceptar lotes con calidad NCA es siempre alta, no
siempre es la misma para todos los planes que se obtienen con esta norma (tal probabilidad est
entre 0.89 y 0.99). El estndar prev 26 valores (porcentajes) diferentes para el NCA. Cuando el
estndar se utiliza para encontrar planes respecto a un porcentaje de artculos defectuosos, los
NCA varan desde 0.010% a 10%. Para planes de defectos por unidad hay 10 NCA adicionales
que van de 15 hasta 1000 defectos por cada 100 unidades. Aunque para niveles pequeos de
NCA, se pueden utilizar los mismos planes para controlar tanto la proporcin de artculos
defectuosos como el nmero de defectos por unidad.

33
 Tabla 14.4
Tabla de Cameron para determinar la probabilidad de aceptacin

c Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa = Pa =
.995 .975 .950 .900 .750 .500 .250 .100 .050 .025 .010 .005
0 0.005 0.025 0.051 0.105 0.288 0.693 1.38 2.30 2.99 3.68 4.60 5.29
1 0.103 .242 0.355 0.532 0.961 1.67 2.69 3.89 4.74 3.57 6.63 7.43
2 0.338 0.619 0.818 1.10 1.72 2.67 3.92 5.32 6.29 7.22 8.40 9.27
3 0.672 1.09 1.36 1.74 2.53 3.67 5.10 6.68 7.75 8.76 10.0 10.9
4 1.07 1.62 1.97 2.43 3.36 4.67 6.27 7.99 9.15 10.2 11.6 12.5
5 1.53 2.20 2.61 3.15 4.21 5.67 7.42 9.27 10.5 11.6 13.1 14.1
6 2.03 2.81 3.28 3.89 5.08 6.67 8.55 10.5 11.8 13.0 14.5 15.6
7 2.57 3.45 3.98 4.65 5.95 7.66 9.68 11.7 13.1 14.4 26.0 17.1
8 3.13 4.11 4.69 5.43 6.83 8.67 10.8 12.9 14.4 15.7 27.8 18.5
9 3.71 4.79 5.42 6.22 7.62 9.66 11.9 14.2 15.7 17.0 18.7 9.9
10 4.32 5.49 6.16 7.02 8.62 10.67 13.0 15.4 16.9 18.3 20.1 21.3
11 4.94 6.20 6.92 7.82 9.51 11.67 14.1 16.5 18.2 19.6 21.4 22.7
12 5.98 6.92 7.69 8.64 10.42 12.67 15.2 17.7 19.4 20.9 22.8 24.1
13 6.23 7.65 8.46 9.47 11.32 13.67 16.3 18.9 20.6 22.2 24.1 25.4
14 6.89 8.39 9.24 10.30 12.23 14.67 17.4 20.1 21.8 23.4 25.4 26.8
15 7.56 9.14 10.03 11.13 13.15 15.67 18.4 21.2 23.0 24.7 26.7 28.2
16 8.24 9.90 10.83 11.97 14.06 16.67 19.5 22.4 24.3 25.9 28.0 29.5
17 8.94 10.76 11.63 12.82 14.98 17.67 20.6 23.6 25.5 27.2 29.3 30.8
18 9.94 11.43 12.44 13.67 15.90 18.67 21.7 24.7 26.6 28.4 30.5 32.1
19 10.35 12.21 13.25 14.52 16.83 19.67 22.8 25.9 27.8 29.6 31.8 33.4
20 11.06 12.99 14.07 15.38 17.75 20.67 23.8 27.0 29.6 30.8 33.1 34.7
21 11.79 13.78 14.89 16.24 18.68 21.67 24.9 28.1 30.2 32.1 34.3 35.9
22 12.52 14.58 15.71 17.10 19.61 22.67 26.0 29.3 31.4 32.3 35.6 37.2
23 13.25 15.37 16.54 17.97 20.54 23.67 27.0 30.4 32.5 34.5 36.8 38.5
24 13.99 16.17 17.38 18.84 21.47 24.67 28.1 31.5 33.7 35.7 38.0 39.7
25 14.74 16.98 18.21 19.71 22.40 25.67 29.2 32.7 34.9 36.9 39.3 41.0

Los NCA forman una progresin geomtrico (r = 1.585), de tal manera que el siguiente NCA es
aproximadamente 1.585 veces el anterior. Generalmente el NCA es especificado en el contrato o
por la autoridad responsable del muestreo, de acuerdo con diferentes criterios, por ejemplo: el
nivel de calidad que se considera como aceptable, los antecedentes del productor y los niveles de
calidad que tiene la rama industrial o comercial del productor. Pueden considerarse diferentes
NCA para distintos tipos de defectos. Por ejemplo, el estndar distingue entre defectos crticos,
defectos mayores y defectos menores. Es prctica comn escoger un NCA = 1.00% para defectos
mayores y NCA = 2.5% para defectos menores. Y en general ningn defecto critico debe ser
aceptado, aunque a veces se usan NCA menores que 0.10%.
El estndar ofrece tres procedimientos de muestreo: muestreo simple, doble y mltiple. Para cada
plan de muestreo se prev ya sea una inspeccin normal, una inspeccin severa o una inspeccin
reducida. La inspeccin normal es usada al iniciar una actividad de inspeccin. La inspeccin
severa se establece cuando el vendedor ha tenido un mal comportamiento en cuanto a la calidad
convenida. Los requisitos para la aceptacin de los lotes bajo una inspeccin severa son ms
estrictos que en una inspeccin normal. La inspeccin reducida se aplica cuando el vendedor ha
tenido un comportamiento bueno en cuanto a la calidad. El tamao utilizado en una inspeccin
reducida es menor que en una inspeccin normal, por lo que el costo de inspeccin es menor. As,
un convenio de muestreo de aceptacin inicia con inspeccin normal. Si hay un buen
comportamiento del proveedor, a ste se le premia con una inspeccin reducida. Por el contrario,
si el proveedor tiene un mal comportamiento, se le castiga con una inspeccin severa, por lo que

34
el aliciente del vendedor para mejorar su calidad es la inspeccin reducida. Un plan de muestreo
inicia con el plan normal, y el estndar proporciona reglas que sealan cundo pasar a inspeccin
severa o a inspeccin reducida.
El tamao de muestra usado en el MIL STD 105D se determina por el tamao del lote, el nivel de
inspeccin elegido y el NCA acordado. El estndar proporciona tres niveles generales de
inspeccin: I, II y III. El nivel II es usual. El nivel I requiere cerca de la mitad de la inspeccin que
el nivel II y podra ser usado cuando muy pocos productos son rechazados. El nivel III requiere
de aproximadamente el doble de inspeccin que el nivel II, y podra ser usado cuando los lotes
son de muy mala calidad y muchos productos son rechazados. La diferencia entre usar algunos de
estos niveles se da en el tamao de la muestra, y por lo tanto en la capacidad del plan para
rechazar una calidad peor que el NCA, ya que la curva CO del nivel de inspeccin III cae ms
rpido que la de los otros dos.
El estndar proporciona adicionalmente cuatro niveles especiales de inspeccin, S1, S2, S3 y S4,
que se aplican en aquellas situaciones que requieren tamaos pequeos de muestra, por ejemplo
en pruebas destructivas, y cuando se pueden tomar riesgos altos por no rechazar niveles de
calidad peores que el NCA.

DISEO DE UN ESQUEMA DE MUESTREO CON EL MIL STD 105D

Para obtener los planes de muestreo aplicando el MIL STD 105D, se procede de acuerdo con los
siguientes pasos:

Determinar el tamao del lote.

Especificar el NCA.
Escoger el nivel de inspeccin (usualmente el nivel II, que puede ser cambiando si la situacin
lo justifica).
En la tabla 14.5, y de acuerdo con el tamao del lote y el nivel de inspeccin, encontrar la letra
cdigo correspondiente para el tamao de tal muestra.
Determinar el tipo de plan de muestreo a ser usado (simple, doble o mltiple).
De acuerdo con la letra cdigo y el NCA, en la tabla 14.6 buscar el plan simple para
inspeccin normal, en la 14.7 el plan simple para inspeccin severa y en la 14.8 el plan de
inspeccin reducida.

En el paso 6 slo se ha hecho referencia a las tablas para planes de inspeccin simple, el lector
interesado en disear un plan de muestreo doble o mltiple usando el estndar puede consultar
directamente el estndar.

REGLAS DE CAMBIO

Los requisitos que establece el estndar para cambiar de un tipo de inspeccin a otro se enuncian
a continuacin:

De inspeccin normal a inspeccin severa. Cuando se est efectuando inspeccin normal y

con sta se rechazan 2 de 5 lotes consecutivos, se procede a aplicar inspeccin severa.
De inspeccin severa a inspeccin normal. Si al estar aplicando el plan de inspeccin severa
se aceptan 5 lotes consecutivos, a continuacin se procede a aplicar inspeccin normal.
De inspeccin normal a inspeccin reducida. Si se ha venido aplicando el plan de inspeccin

35
 normal, ste se sustituye por el correspondiente plan de inspeccin reducida cuando se
cumplen las cuatro condiciones siguientes:

o lo lotes consecutivos han sido aceptados.

o El nmero total de artculos defectuosos encontrados en los 10 lotes anteriores es
menor que o igual al nmero dado en la tabla 14.9.
o La produccin es continua; esto es, no han ocurrido recientemente problemas
como mquinas descompuestas, escasez de material u otros problemas.
o Si la autoridad responsable del muestreo considera que es deseable una inspeccin
reducida.

De inspeccin reducida a normal. Si actualmente se est aplicando inspeccin reducida y

ocurre cualquiera de las cuatro condiciones siguientes:

o Un lote o una serie de lotes son rechazados.

o La inspeccin del lote termina sin decisin, es decir, el nmero de artculos
defectuosos en el lote es mayor que Ac pero menor que Re.
o Si la produccin es irregular o retardada.
o Si se dan otras condiciones que de alguna manera justifiquen la aplicacin de la
inspeccin normal, tales como los deseos del cliente.

5. Interrupcin de la inspeccin. En caso de que 10 lotes consecutivos continen bajo inspeccin

severa (o cualquier otro nmero que seale la autoridad responsable), la inspeccin de acuerdo
con el estndar deber ser suspendida en espera de que se mejore la calidad del material sometido
a inspeccin.

Por otra parte, el MIL STD 105D proporciona curvas CO tipo B para la mayora de los planes
simples junto con los valores del limite de la calidad de salida promedio, LCSP, y tambin los
tamaos de muestra promedio. El estndar est diseado para lotes que son producidos
continuamente, por lo que no se recomienda aplicarlo a lotes aislados; cuando esto se desee es
mejor disear un plan que incluya adems del nivel de calidad aceptable (NCA) tambin el nivel de
calidad limite o no tolerado.
Existen varios puntos acerca del MIL STD 105D que conviene enfatizar:

El MIL STD 105D, est orientado al NCA.

Los tamaos de muestra seleccionados para usarse en MIL STD 105D son 2, 3, 5, 8, 13, 20,
32, 50, 80, 125, 200, 315, 500, 1250 y 2000. Es decir, no todos los tamaos de muestra son
posibles.
Los tamaos mustrales en el MIL STD 105D estn relacionados con los tamaos de los
lotes. El tamao de la muestra aumenta con el tamao del lote y esto da como resultado un
aumento de la probabilidad de aceptacin para un NCA dado, y por lo tanto una disminucin
del riesgo del proveedor. Esta caracterstica del estndar est todava sujeta a algunas
controversias. El argumento a favor del planteamiento en el MIL STD 105D es que el rechazo
de lotes grandes trae consecuencias mayores para el proveedor que el rechazo de lotes
pequeos. Adems, una muestra de tamao grande tambin proporciona ms poder
discriminativo a la curva CO, con lo que la proteccin del consumidor contra la aceptacin de
lotes malos tambin aumenta.
Las reglas de cambio desde una inspeccin normal a una inspeccin severa o viceversa
tambin son sujetos de critica. En particular, los ingenieros japoneses en control de calidad

36
 argumentan que en un nivel de calidad NCA se puede dar una cantidad considerable de
cambios errneos al pasar de inspeccin normal a inspeccin severa o de inspeccin normal a
inspeccin reducida. Los japoneses no utilizan las reglas de cambio del estndar, pero usan
reglas de cambio que se basan en el promedio del proceso estimado con base en los ltimos 5
lotes.
Si las reglas de cambio son usadas incorrectamente, se tienen como consecuencia grandes
fallas. Cuando esto sucede, los resultados de la inspeccin son inefectivos y engaosos y
aumentan el riesgo del consumidor.

PLANES DE MUESTREO DODGE-ROMING

En la dcada de los veinte H. F. Dodge y H. G. Roming desarrollaron un conjunto de tablas que

permiten disear planes de muestreo por atributos. Estas tablas estn basadas en los ndices de
calidad siguientes:

Tabla 14.5
Letras cdigo para el tamao de muestras (MIL STD 105D)

Niveles especiales de inspeccin Niveles generales

de inspeccin
Tamao del lote S-1 S-2 S-3 S-4 I II III
2a8 A A A A A A B
9 a 15 A A A A A B C
16 a 25 A A B B B C D
26 a 50 A B B C C D E
51 a 90 B B C C C E F
91 a 150 B B C D D F G
151 a 280 B C D E E G H
281 a 500 B C D E F H I
501 a 1200 C C E F G I K
1201 a 3200 C D E G H K L
3201 a 10000 C D F G I L M
10001 a 35000 C D F H K M N
35001 a 150000 D E G I 1 N P
150001 a 500000 D E G I M P Q
500001 y ms D E H K N Q R

El nivel de calidad lmite (NCL) o, como lo llaman Dodge y Roming, el porcentaje defectivo
tolerado en el lote, PDTL (en ingls, Lot Tolerance Percent Defective, LTPD),
El limite de la calidad de salida promedio, LCSP o AOQL (Average Outgoing Quality Llmit).

Para cada uno de estos ndices existen tablas para disear planes de muestreo simple y doble.
Estos planes enfatizan la proteccin del consumidor amparndolo contra la mala calidad, ya sea en
trminos de lote por lote (planes NCL) o de la calidad promedio a largo plazo (planes LCSP).
Adems, los planes LCSP Dodge-Roming estn diseados para minimizar la inspeccin total
promedio que se necesita para valores especficos del LCSP y de p (proporcin promedio de
artculos defectuosos del proceso). Lo mismo ocurre con los planes NCL. Esto hace que dichos
planes sean muy atractivos para la inspeccin en el interior de una empresa, por ejemplo para

37
inspeccionar componentes o subensambles.
Los planes Dodge-Roming slo se aplican a programas de muestreo de aceptacin en los que los
lotes rechazados se inspeccionan al 100% y los artculos defectuosos encontrados en ellos son
sustituidos por unidades buenas. Adems, para poder disear los planes es necesario conocer el
promedio del proceso, que es igual a la proporcin promedio de artculos defectuosos de los
productos a la entrada del muestreo (antes de la inspeccin). Si este promedio no se conoce, ser
necesario estimarlo, con datos histricos o haciendo un estudio inicial con una carta p, por
ejemplo. Entre ms precisa sea tal estimacin, ms adecuado ser el plan adoptado, de aqu que si
en el transcurso de la aplicacin de uno de estos planes se modifica la proporcin promedio de
artculos defectuosos del proceso, entonces es aconsejable redisear el plan de muestreo usando
esta nueva informacin.

PLANES NCL

Los planes NCL estn disecados para que los lotes que tengan un porcentaje de artculos
defectuosos igual al NCL tengan una probabilidad de aceptarse de 0.10, de aqu que el riesgo del
consumidor, b, de que se acepte la mala calidad (calidad NCL) es de 0.10. Los porcentajes de
artculos defectuosos considerados por las tablas para el NCL son 0.5, 1.0, 2.0, 3.0, 4.0, 5.0, 6.0,
7.0 y 10%. En las tablas 14.10 y 14.11 se muestran los planes de muestreo simple para valores de
NCL = 1.0% y NCL = 5%, respectivamente.
Para usar las tablas NCL de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple
o doble, y despus de ello se aplican los siguientes pasos:

Seleccionar el NCL apropiado. Esta eleccin se fundamenta en principio en el nivel de calidad

que ya no se est dispuesto a tolerar. Para ello se debe ser realista en cuanto al nivel de
calidad del proceso actual, ya que una eleccin del NCL demasiado baja (como seria el deseo
del consumidor), trae como consecuencia que la mayora de los lotes sea rechazada, y con ello
se estaran perdiendo algunas ventajas del muestreo de aceptacin y en la prctica seria tal vez
mejor aplicar muestreo al 100%.
Determinar el tamao de lote.
Determinar la proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso del productor, p.
Las tablas slo contemplan planes en los que esta proporcin sea menor que la mitad del
NCL. De esta manera, si la proporcin de artculos defectuosos del proceso es mayor que las
consideradas por la tabla del NCL elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un
NCL mayor. Si esto no es posible, no se podr definir el plan. No obstante esta imposibilidad,
si el usuario la elimina considerando que el proceso tiene una proporcin de artculos
defectuosos menor que la real, lo que va a ocurrir es que el plan va a rechazar prcticamente
todos los lotes, y en ese caso es ms econmico y eficiente aplicar muestreo al 100%, ya que
se ahorrarla el costo del muestreo aleatorio y de la administracin del mismo.
Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes bsicos del
plan de muestreo. tamao de muestra, n, nmero de aceptacin, c, y el limite de la calidad de
salida promedio (LCSP) que tendr el plan.

PLANES LCSP

Los planes basados en el limite de la calidad de salida promedio tienen como propsito asegurar
que despus de todo el muestreo y de haber inspeccionado al 100% los lotes rechazados, la

38
calidad promedio de muchos lotes o calidad a la larga, no ser mayor que el LCSP fijado. De esta
manera, estos planes no estn inspirados en protegerse de la calidad especifica de los lotes, sino
de la calidad a la larga. Las tablas Dodge-Roming para planes LCSP contemplan muestreo simple
y doble; y los porcentajes de unidades defectuosas considerados para el LCSP son 0.1, 0.25, 0.5,
0.75, 1.0, 1.5, 2.0, 2.5, 3.0, 4.0, 5.0, 7.0 y 10.0%. En las tablas 14.12 y 14.13 se muestran los
planes de muestreo simple para valores de LCSP = 2.0% y LCSP = 3.0%, respectivamente.
Para usar las tablas LCSP de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple
o doble (ver seccin 14.2). Y despus de ello se aplican los siguientes pasos:

Seleccionar el LCSP apropiado. Esta eleccin se fundamenta en principio en la peor calidad

de salida promedio que se est dispuesto a aceptar como razonable. Para ello se debe ser
realista en cuanto al nivel de calidad del proceso actual, ya que una eleccin del LCSP
demasiado baja (como seria el deseo del consumidor), trae como consecuencia que la mayora
de los lotes sea rechazada, y con ello se estaran perdiendo algunas ventajas del muestreo de
aceptacin y en la prctica seria mejor aplicar muestreo al 100%.
Determinar el tamao de lote.
Determinar la proporcin promedio de artculos defectuosos del proceso del productor, p.
Las tablas slo contemplan planes en los que esta proporcin sea menor que o igual al LCSP
deseado. De esta manera, si la proporcin de artculos defectuosos del proceso es mayor que
el LCSP elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un LCSP mayor. Si esto no es
posible, no se podr definir el plan, y la mejor decisin ser aplicar muestreo al 100%.
Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes bsicos del
plan de muestreo: tamao de muestra, n, nmero de aceptacin, c, y el nivel de calidad limite,
NCL, que el plan rechazar con facilidad.

MUESTREO DE ACEPTACIN POR VARIABLES (MIL STD 414)

En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le
mide una caracterstica de calidad de tipo continuo longitud, peso, espesor, etctera). En
contraste con el muestreo por atributos, el objetivo no es clasificar a cada unidad como
defectuosa o no, sino simplemente registrar la medicin de cada pieza. Despus de ello, y con
base en estas mediciones, se calcula un ndice que de acuerdo con su valor se aceptar o rechazar
todo el lote. Por lo general el ndice toma en cuenta la informacin muestras (media, desviacin
estndar) y las especificaciones de la caracterstica de calidad.
La ventaja principal del muestreo por variables es que el tamao de la muestra es
considerablemente menor que en el muestreo por atributos. Este tamao de muestra es
particularmente menor cuando los niveles aceptables de calidad son muy pequeos, ya que
mientras que con un plan de muestreo por atributos se requieren muestras muy grandes, con el
muestreo por variables los tamaos de muestra son pequeos o moderados. Adems, utilizar la
muestra por variables proporciona ms informacin acerca del proceso, la cual se puede utilizar
para tomar decisiones y mejorar la calidad; esto se debe a que las medidas numricas de las
caractersticas de calidad son ms tiles que una simple clasificacin de los artculos como
defectuosos o no defectuosos.
Las desventajas del muestreo por variables es que para cada caracterstica de calidad que se desee
inspeccionar por muestreo de aceptacin debe disearse su propio plan de muestreo. Adems, las
mediciones en un muestreo por variables podran ser ms costosas, aunque la reduccin obtenida
en el tamao de la muestra generalmente compensa este costo. Una desventaja ms es que la
distribucin de las caractersticas de calidad debe ser conocida. La mayora de los planes de

39
muestreo por variable suponen que tal distribucin es normal; si esto no es verdad, la contabilidad
de las decisiones se puede ver afectada de manera importante.
Existen dos tipos de planes de muestreo por variables: planes que controlan la proporcin de
unidades que no cumplen con especificaciones y planes que controlan un parmetro del lote o
proceso (usualmente la media). Nosotros slo abordaremos los primeros.
Para poder disear un plan de muestreo por variables para el control de la proporcin de artculos
que no cumplen con especificaciones, es necesario que la variable o caracterstica de calidad con
que se mide el producto tenga especificaciones que debe cumplir. En este sentido, una
caracterstica de calidad puede ser de uno de los siguientes tres tipos:

Entre ms pequea, mejor. Las variables o caractersticas de calidad que estn limitadas de un
solo lado; en particular, no se debe exceder una cierta especificacin superior (ES). En este
caso, entre ms pequeo sea su valor, mejor, por ejemplo, el porcentaje de colesterol en un
alimento.
Entre ms grande, mejor. Las variables o caractersticas de calidad que estn limitadas de un
solo lado; en particular deben ser mayores que una cierta especificacin inferior (EI). En este
caso, entre ms grande sea el valor de la variable, mejor, por ejemplo, la resistencia de una
pieza de plstico inyectado.
El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor especifico, y que por lo
tanto no deben ser menores que una especificacin inferior (EI), pero tampoco mayores que
una especificacin superior (ES). Ejemplos de este tipo de caractersticas de calidad con doble
especificacin pueden ser el dimetro de una tuerca y la longitud de una pieza para ensamble.

Figura 14.13
La distribucin de una caracterstica de calidad y la proporcin fuera de especificaciones, p

EI ES

Pi Ps

En la figura 14.13 se muestra una caracterstica de calidad X con distribucin normal con media
(m) y desviacin estndar s; que debe estar entre la especificacin inferior y la superior, (EI) y
(ES). El rea bajo la curva a la izquierda de (EI) representa la proporcin de artculos, p1, que
tienen un valor menor que (EI); mientras que p2 es la proporcin de unidades que exceden la

40
(ES). Es evidente que la magnitud de la proporcin total de artculos defectuosos, p = p1 + p2,
depende de la media m del proceso y de su desviacin estndar, s. De esta manera, lo que se hace
en los mtodos de muestreo por variables para controlar la proporcin de artculos defectuosos es
estimar en funcin de una muestra de n artculos, la proporcin de artculos que no cumplen con
la(s) especificacin(es). Si el valor estimado de p excede un mximo valor M especificado, el lote
es rechazado; de otra forma el lote es aceptado.
Existen diferentes formas y variantes de estimar p, que van desde si se conoce la desviacin
estndar, s, del proceso y la forma de estimar s en caso de no conocerse, hasta si es una
caracterstica de calidad con una o con doble especificacin. A continuacin veremos los planes
Mil. Std. 414, y dentro de ellos, un mtodo para estimar la proporcin.

MILITARY STANDARD 414

El MIL STD 414 es un plan de muestreo de aceptacin por variables lote por lote. El punto
principal de este estndar es el nivel de calidad aceptable (NCA), y comprende porcentajes que
van de 0.04% a 15%. El estndar tiene 5 niveles generales de inspeccin y al nivel IV se le
considera el usual.
Como en el estndar por atributos (MIL STD 105D), para encontrar el tamao de muestra se
utilizan tambin letras cdigo para el tamao de la muestra. Los tamaos mustrales estn en
funcin del tamao del lote y del nivel de inspeccin. De acuerdo con la calidad del producto se
prev una inspeccin normal, severa y reducida. Todos los planes de muestreo y procedimientos
en el estndar suponen que las caractersticas de calidad se distribuyen normalmente.
En la figura 14.14 se presenta la organizacin del estndar. Ntese que los planes de muestreo de
aceptacin pueden disearse considerando que la desviacin estndar es conocida o desconocida,
tanto para caractersticas de calidad con una o con doble especificacin. En los casos con una sola
especificacin el estndar contiene dos procedimientos (k y M para estimar la proporcin de
unidades fuera de especificaciones. Cuando se tiene doble especificacin se utiliza el
procedimiento 2 o mtodo M. Ejemplificaremos este ltimo, ya que es el que se aplica a ambos
casos.

Figura 14.14
Organizacin del MIL STD 414

Variabilidad Variabilidad
desconocida: desconocida: Variabilidad
mtodo de la mtodo del conocida
desviacin rango
estndar

Lmite de Lmite de
especificacin especificacin
de un solo lado de dos lados

Procedimiento 1 Procedimiento 2 Procedimiento 2

metodo k mtodo M mtodo M

41
Si la variabilidad, s, del lote o proceso es conocida y estable los planes son los ms econmicos y
eficientes. Cuando la variabilidad del lote o proceso es desconocida se puede utilizar la desviacin
estndar o el rango de la muestra. Sin embargo, el mtodo del rango requiere de una muestra ms
grande y no es muy recomendable.
El MIL STD 414 consta de cuatro secciones. La seccin A es la descripcin general de los planes
de muestreo, incluyendo definiciones, cdigos de letras para tamaos mustrales y curvas CO
para los diferentes planes de muestreo. La seccin B proporciona varios planes de muestreo
basados en la desviacin estndar de la muestra para el caso en que la variabilidad del lote o
proceso es desconocida. La seccin C presenta planes de muestreo basados en el rango de la
muestra. La seccin D proporciona planes de muestreo por variables para el caso en que la
desviacin estndar es conocida. Nosotros veremos a continuacin la utilizacin de la seccin B.

Pasos para disear un plan con MIL STD 414:

Determinar el tamao de lote.

Especificar el NCA.
Escoger el nivel de inspeccin (usualmente el nivel IV, que puede cambiarse si la situacin lo
justifica). A mayor tamao del nivel de inspeccin ms estricto es el plan (ms rpido cae su
curva CO).
En la tabla 14.14, y de acuerdo con el tamao de lote y el nivel de inspeccin, encontrar la
letra cdigo correspondiente para el tamao de la muestra.
Seleccionar la seccin del estndar a utilizar. Las secciones B y C contienen planes para los
casos en los que no se conoce la variabilidad, y se estiman por la desviacin estndar y el
rango, respectivamente. La seccin D proporciona planes cuando se conoce s. Los pasos
siguientes se hacen a partir del supuesto de que se eligi la seccin B.
En la tabla 14.15, y de acuerdo con la letra cdigo y el NCA, se busca el plan simple para
inspeccin normal, que consiste de un tamao de muestra, n, y del porcentaje mximo de
artculos defectuosos tolerado en el lote, M.
En la misma tabla 14.15, partiendo de los NCA que estn en la parte inferior de dicha tabla, se
encuentra el plan que se emplearla bajo inspeccin severa, con sus correspondientes valores
para n y M.
Seleccionar aleatoriamente una muestra de tamao n, y a cada pieza de la muestra medirle la
caracterstica de calidad. Con los datos obtenidos calcular la media, X , y la desviacin
estndar muestras, S.
De los siguientes dos ndices, y de acuerdo con el tipo de especificaciones que tenga la
caracterstica de calidad, calcular a uno o a ambos.

ZES = (ES - X ) / S para especificacin superior (ES).

ZEI = ( X EI) /S para especificacin inferior (EI).

Ntese que ambos ndices, ZEI, y ZES, son la distancia entre la media de la muestra, X , y la
correspondiente especificacin, expresada en unidades de la desviacin estndar de la
muestra, S. El valor de estos ndices es grande si X est muy lejos de la respectiva
especificacin y en consecuencia el correspondiente porcentaje de artculos defectuosos, pI, o
ps, del lote es ms pequeo (ver figura 14.13).
Precisamente con uno o ambos ndices, segn se tenga una caracterstica de calidad con una o

42
 con doble especificacin, se estima la proporcin correspondiente de unidades defectuosas en
el lote. Para ello, en la tabla 14.16, ubicar la interseccin del rengln correspondiente a ZEI, o
ZES y al tamao de muestra del plan de inspeccin; el valor encontrado en tal interseccin
corresponde a la estimacin del porcentaje de artculos defectuosos del lote de lado inferior,
pI, o del lado superior, ps, respectivamente.
Decisin de aceptacin o rechazo:

Para variables con slo especificacin inferior. Aceptar el lote si pI, es menor que o igual a M.
En caso contrario rechazarlo.
Para variables con slo especificacin superior. Aceptar el lote si ps es menor que o igual a M.
En caso contrario rechazarlo.
Para variables con doble especificacin. Aceptar el lote si la suma del porcentaje inferior ms
el superior, p = pI + pS, es menor que o igual a M. En caso contrario rechazarlo.

43
 Tabla 14.10 Tabla de DodgeRoming para muestreo simple con un nivel de calidad lmite NCL = 1% (o LTPD)

Promedio de artculos defectuosos en el proceso

0-0.01% 0.011-0.1% 0.11-0.20% 0.21-0.30% 0.31-0.40% 0.41-0.50%
Tamao del lote n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,%
1-120 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0
121-150 120 0 0.06 120 0 0.06 120 0.06 120 0 0.06 120. 0 0.06 120 0 0.06
151-200 140 0 0.08 - 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08
261.300 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10
301-400 175 0 0.12 175 0 0.12 165 0 0.12 175 0 0.12 175 0 0.12 175 0 0.12
401-500 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13
501-600 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 305 1 0.14
601-800 200 0 0.14 200 0 0.14 200 0 0.14 330 1 0.15 3ZO 1 0.15 330 1 0.15
801-1000 205 0 0.14 205 0 0.14 205 0 0.14 335 1 0.17 335 1 0.17 335 1 0.17
1001-2000 220 0 0.15 220 0 0.15 360 1 0.19 490 2 0.21 490 2 0.21 610 3 0.22
2001-3000 220 0 0.15 375 1 0.20 506 2 0.23 630 3 0.24 745 4 0.26 870 5 0.26
3001-4000 225 0 0.15 380 1 0.20 510 2 0.24 645 3 0.25 880 5 0.28 1000 6 0.29
4001-5000 225 0 0.16 380 1 0.20 520 2 0.24 770 4 0.28 895 5 0.29 1120 7 0.31
5001-7000 230 0 0.16 385 1 0.21 655 3 0.27 780 4 0.29 1020 6 0.32 1260 8 0.34
7001-10000 230 0 0.16 520 2 0.25 660 3 0.28 910 5 0.32 1150 7 0.34 1500 10 0.37
10001-20000 390 1 0.21 525 2 0.26 785 4 0.31 1040 6 0.35 1400 9 0.39 1980 14 0.43
 Tabla 14.11 Tabla DodgeRoming para muestreo simple con un nivel de calidad lmite NCL = 5% (o LTPD)

Promedio de artculos defectuosos en el proceso

Tamao del lote n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP, % n c LCSP,% n c LCSP,%
1-30 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0
31-50 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49
51-100 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63
101-200 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74
201-300 43 0 0.74 43 0 0.74 70 1 0.92 70 1 0.92 95 2 0.99 95 2 0.99
301-400 44 0 0.74 44 0 0.74 70 1 0.99 100 2 1.0 120 3 1.1 145 4 1.1
401-500 45 0 0.75 75 1 0.95 100 2 1.1 100 2 1.1 125 3 1.2 150 4 1.2
501-600 45 0 0.76 75 1 0.98 100 2 1.1 125 3 1.2 150 4 1.3 175 5 1.3
601-800 45 0 0.77 75 1 1.0 100 2 1.2 130 3 1.2 175 5 1.4 200 6 1.4
801-1000 45 0 0.78 75 1 1.0 105 2 1,2 155 4 1.4 180 5 1.4 225 7 1.5
1001-2000 45 0 0.80 75 1 1.0 130 3 1.4 180 5 1.6 230 7 1.7 280 9 1.8
2001-3000 75 1 1.1 105 12 1.3 135 3 1.4 210 6 1.7 280 9 1.9 370 13 2.1
3001-4000 75 1 1.1 105 12 1.3 160 4 1.5 210 6 1,7 305 10 2.0 420 15 2.2
4001-5000 75 1 1.1 105 12 1,3 160 4 1.5 235 7 1.8 330 11 2.0 440 16 2.2
5001-7000 75 1 1.1 105 12 1,3 185 5 1.7 260 8 1.9 350 12 2.2 490 18 2.4
7001-10000 75 1 1.1 105 12 1.3 185 5 1.7 260 8 1.9 380 13 2.2 535 20 2.5
10001-20000 75 1 1.1 135 3 1.4 210 6 1,8 285 9 2.0 425 15 2.3 610 23 2.6
20001-50000 75 1 1.1 135 3 1.4 235 7 1.9 305 10 2.1 470 17 2.4 700 27 2.7
50001-100000 75 1 1.1 160 4 1.6 235 7 1.9 355 12 2.2 515 19 2.5 770 30 2.8
 Tabla 14.12 Tabla de DodgeRoming para muestras simples con LCSP = 2% (o AOQL)

Promedio de artculos defectuosos en el proceso

0-0.04% 0.05-0.4% 0.41-0,8% 0.81-1.2% 1.21-1,6% 1.61-2%
Tamao del lote n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL, % n c NCL,%
1-15 Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 -
16-50 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6
51-100 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4
101-200 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 35 1 10.5 35 1 10.5
201-300 17 0 12.3 17 0 12.3 17 0 12.3 37 1 10.2 37 1 10.2 37 1 10.2
301-400 18 0 11.8 18 0 10.0 38 1 10.0 38 1 10.0 38 1 10,0 60 2 8.5
401-500 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 60 2 8.6
501-600 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 60 2 8.6
601-800 18 0 11.9 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.0 65 2 8.0 85 3 7.5
801-1000 18 0 12.0 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.1 65 2 8.1 90 3 7.4
1001-2000 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8,2 65 2 8.2 95 3 7.0 120 4 6.5
2001-3000 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 120 4 6.5 180 6 5.8
3001-4000 18 0 12.0 42 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 155 5 6.0 210 7 5.5
4001-5000 18 0 12.0 42 1 7.5 70 2 7.5 125 4 6.4 155 5 6.0 245 8 5.3
5001-7000 18 0 12.0 42 1 7.0 95 3 7.0 125 4 6.4 185 6 5.6 280 9 5.1
7001-10000 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 155 5 6.0 220 7 5.4 350 11 4.8
10001-20000 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 190 6 5.6 290 9 4.9 460 14 4.4
20001-50000 42 1 9.3 70 2 6.4 125 4 6.4 220 7 5.4 295 12 4.5 720 21 3.9
50001-100000 42 1 9.3 95 3 5.9 160 5 5.9 290 9 4.9 505 15 4.2 955 27 3.7
 Tabla 14.13 Tabla DodgeRoming para muestreo simple con LCSP = 3% (o AOQL)

Promedio de artculos defectuosos en el proceso

0-0.06% 0.07-0.60% 0.61-1.20% 1.21-1.80% 1.81-2.40% 2.41-3.00%
Tamao del lote n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,%
1-10 Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 -
11-50 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0
51-100 11 0 18,0 11 0 18,0 11 0 18.0 11 0 18.0 11 0 18.0 22 1 16.4
101-200 12 0 17.0 12 0 17.0 12 0 17.0 25 1 15.1 25 1 15.1 25 1 15.1
201-300 12 0 17.0 12 0 17.0 26 1 14.6 26 1 14.6 26 1 14.6 40 2 12.8
301-400 12 0 17.1 12 0 17.1 26 1 14.7 26 1 14.7 41 2 12.7 41 2 12.7
401-500 12 0 17.2 27 1 14.1 27 1 14.1 42 2 12.4 42 .2 12.4 42 2 12.4
501-600 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 42 2 12.4 42 2 12.4 60 3' 10.8
601-800 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 43 2 12.1 6 3 10.9 60 3 10.9
801-1000 12 0 17.4 27 1 14,2 44 2 11.8 44 2 11.8 60 3 11.0 80 4 9,8
1001-2000 12 - 0 17,5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 80 4 9.8 100 5 9.1
2001-3000 12 0 17.5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 100 5 9.1 140 7 8.2
3001-4000 12 0 17.5 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9.5 125 6 8.4 165 8 7.8
4001-5000 28 1 13.8 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9,5 125 6 8.4 210 10 7.4
5001-7000 28 1 13.8 45 2 11.8 65 3 10.3 105 5 8.8 145 7 8.1 235 11 7.1
7001-10000 28 1 13.9 46 2 11.6 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 280 13 6.8
10001-20000 28 1 13.9 46 2 11.7 85 4 9.5 125 6 8.4 215 10 7.2 380 17 6.2
20001-50000 28 1 13.9 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 310 14 6.5 560 24 5.7
50001-100000 28 1 13.9 65 3 10.3 125 6 8.4 215 10 7.2 385 17 6.2 690 29 5.4
 Tabla 14.14 Letras cdigo del tamao de la muestra

Niveles de inspeccin
Tamao del lote I II III IV V
3a8 B B B B C
9 a l5 B B B B D
l6 a 25 B B B C E
26 a 4O B B B D F
41 a 65 B B C E G
66 a 1lO B B D F H
111 a 180 B C E G I
181 a 300 B D F H J
301 a 500 C E G I K
501 a 800 D F H J L
801 a 1300 E G I K L
130l a 3200 F H J L M
3201 a 8000 G I L M N
800l a 22000 H J M N 0
22001 a ll0000 I K N O P
110001 a 550000 I K O P Q
550001 y ms J K P Q
Tabla 14.15 Tabla para inspeccin normal y severa (variabilidad desconocida, mtodo de la desviacin estndar), mtodo M

Letra cdigo Tamao Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (inspeccin normal)
del tamao De la 0.04 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 10.0 15.0
de la muestra muestra M M M M M M M M M M M M M M
B 3 7.59 18.86 26.94 33.69 40.47
C 4 1.53 5.50 10.92 16.45 22.86 29.45 36.90
D 5 1.33 3.32 5.83 9.80 14.39 20.19 26.56 33.99
E 7 0.349 0.422 1.06 2.14 3.55 5.35 8.40 12.20 17.35 23.29 30.50
F 10 0.716 1.30 2.17 3.26 4.77 7.29 10.54 15.17 20.74 27.57
G 15 0.099 0.186 0.312 0.503 0.818 1.31 2.11 3.05 4.31 6.56 9.46 13.71 18.94 25.61
H 20 0.135 0.228 0.365 0.544 0.846 1.29 2 '05 2.95 4.09 6.17 8.92 12.99 18.03 24.53
I 25 0.155 0.250 0.380 0.551 0.877 1.29 2.00 2.86 3.97 5.97 8.63 12.57 17.51 23.97
J 30 0.179 0.280 0.413 0.581 0.879 1.29 1.98 2.83 3.91 5.86 8.47 12.36 17.24 23.58
K 35 0.170 0.264 0.388 0.535 0.847 1.23 1.87 2.68 3.70 5.57 8.10 11.87 16.65 22.91
L 40 0.179 0.275 0.401 0.566 0.873 1.26 1.88 2.71 3.72 5.58 8.09 11.85 16.61 22.86
M 50 0.163 0.250 0.363 0.503 0.789 1.17 1.71 2.49 3.45 5.20 7.61 11.23 15.87 22.00
N 75 0.147 0.228 0.330 0.467 0.720 1.07 1.60 2.29 3.20 4.87 7.15 10.63 15.13 21.11
O 100 0.145 0.220 0.317 0.447 0.689 1.02 1.53 2.20 3.07 4.69 6.91 10.32 14.75 20.66
P 150 0.134 0.203 0.293 0.413 0.638 0.949 1.43 2.05 2.89 4.43 6.57 9.88 14.20 20.02
Q 200 0.135 0.204 .294 0.414 0.637 0.945 1.42 2.04 2.87 4.40 6.53 9.81 14.12 19.92
0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 10.00 15.00
Niveles de calidad aceptable, NCA o AQL (inspeccin severa)
Tabla 14.16 Tabla para estimar el porcentaje de artculos defectuosos en el lote (pI o pS) para el ZEI o ZES usando el mtodo de la desviacin
estndar
ZES o Tamao de la muestra
ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200
0 50.0 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
0.1 47.24 46.67 46.44 46.26 46.16 46.10 46.08 46.06 46.05 46.05 46.04 46.04 46.03 46.03 46.02 46.02
0.3 41.63 40.00 39.37 38.87 38.60 38.44 38.37 38.33 38.31 38,29 38.28 38.27 38.25 38.24 38.22 38.22
0.35 40.20 38.33 37.62 37.06 36.75 36.57 36.49 36.45 36.43 36.41 36.40 36.38 36.36 36.35 36.33 36.33
0.45 37.26 35.00 34.16 33.49 3'3.23 32.92 32.84 32;79 32.76 32,74 32.73 32.72 32.68 32,67 32.66 32.65
0.50 35.75 33.33 32.44 31.74 31.37 31.15 31.06 31.01 30.98 30.96 30.95 30.93 30.90 30.89 30.87 30,87
0.55 34.20 31.67 30.74 30.01 29.64 29.41 29.32 29.27 29.24 29.22 29.21 29.19 29.16 29.15 29.41 29.13
0.60 32.61 30.00 29.05 28.32 27.94 27.72 27.63 27.58 27.55 27.53 27.52 27.50 27.47 27.46 27.45 27.44
0.70 29.27 26.67 25.74 25.03 24.67 24.46 24.38 24.33 24.31 24.29 24.28 24.26 24.24 24.23 24.21 24.21
0.75 27.50 25.00 24.11 23,44 23.10 22.90 22.83 22.79 22.76 22.75 22.73 22.72 22.70 22,69 22.68 22.67
0.80 25.64 23.33 22.51 21.88 21.57 21.40 21.33 21.29 21.27 21.26 21.25 21.23 21.22 21.21 21.20 21.20
0.85 23.67 21.67 20.93 20.37 20,10 19.94 19.89 19.86 19,84 19.82 19.82 19.80 19.79 19.78 19.78 19.77
0.90 21.55 20,00 19.38 18.90 18.67 18.54 18.50 18.47 18.46 18.45 18.44 18.43 18.42 18.42 18.41 18.41
0.95 19.25 18.33 17,86 17.48 17.29 17.20 17.17 17.15 17.14 17.13 17.13 17.12 17,12 17.11 17.11 17.11
1.00 16.67 16.67 16.36 16.10 15,97 15.91 15.89 15.88 15,88 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87
1.05 13.66 15.00 14.91 14.77 14.71 14.68 14.67 14.67 14.67 14.67 14.68 14.68 14.68 14.68 14.68 14.68
1.10 9.84 13,33 13.48 13.49 13.50 13.51 13.52 13.52 13.53 13.54 13.54 13.54 13.55 13,55 13.56 13.56
1.15 0.29 11.67 12.10 12.27 12,34 12.39 12.42 12,44 12.45 2,45 12.46 12.46 12.47 12.48 12.49 12.49
1.20 0.00 10.00 10.76 11.10 11.24 11.34 11.38 11.41 11.42 11.43 11.44 11.46 11.47 11.48 11.49 11.49
1.25 0.00 8.33 9.46 9.98 10.21 10.34 10.40 10.43 10.46 10.47 10.48 10.50 10.52 10.53 10.54 10.55
1.30 0.00 6.67 8.21 8.93 9.22 9.40 9.48 9.52 9.55 9.57 9.58 9.60 9.63 9.64 9.65 9.66
1.35 0.00 5.00 7.02 7.92 8.30 8.52 8.61 8.66 8.69 8.72 8.74 8.76 8.79 8.81 8.82 8.83
1.40 0.00 3.33 5.88 6.98 7.44 7.69 7.80 7.86 7.90 7.92 7.94 7.97 8.01 8.02 8.04 8.05
1.45 0.00 1.67 4.81 6.10 6.63 6.92 7.04 7.11 7.15 7.18 7.21 7.24 7.28 7.30 7.31 7.33
1.50 0.00 0.00 3.80 5.28 5.87 6.20 6.34 6.41 6.46 6.50 6.52 6.55 6.60 6.61 6.64 6.65
1.55 0.00 0.00 2.87 4.52 5.18 5.54 5.69 5.77 5.82 5.86 5.88 5.92 5.97 5.99 6.01 6.02
1.60 0.00 0.00 2.03 3.83 4.54 4.92 5.09 5.17 5.23 5.27 5.30 5.33 5.38 5.41 5.43 5.44
1.65 0.00 0.00 1.28 3.19 3.95 4.36 4.53 4.62 4.68 4.72 4.75 4.79 4.85 4.87 4.90 4.91
1.70 0.00 0.00 0.66 2.62 3.41 3.84 4.02 4.12 4.18 4.22 4.25 4.30 4.35 4.38 4.41 4.42
1.75 0.00 0.00 0.19 2.11 2.93 3.37 3.56 3.66 3.72 3.77 3.80 3.84 3.90 3.93 3.95 3.97
1.80 0.00 0.00 0.00 1.65 2.49 2.94 3.13 3.24 3.30 3.35 3.38 3.43 3.48 3.51 3.54 3.55
1.85 0.00 0.00 0.00 1.26 1.09 2.56 2.75 2.85 2.92 2.97 3.00 3.05 3.10 3.13 3.16 3.17
1.90 0.00 0.00 0.00 0.93 1.75 2.21 2.40 2.51 2.57 2.62 2.65 2.70 2.76 2.79 2.82 2.83
 Tabla 14.16 - Continuacin

ZES o Tamao de la muestra

ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200
1.95 0.00 0.00 0.00 0.65 1.44 1.90 2.09 2.19 2.26 2@31 2.34 2.39 2.45 2.48 2.50 2.52
2.00 0.00 0.00 0.00 0.43 1.17 1.62 1.81 1.91 1.98 2.03 2.06 2.10 2.16 2.19 2.22 2.23
2.05 0.00 0.00 0.00 0.26 0.94 1.37 1.56 1.66 1.73 1.77 1.80 j.85 1.91 1.94 1.96 1.98
2.10 0.00 0.00 0.00 0.14 0.74 1.16 1.34 1.44 1.50 1.54 1.58 1.62 1.68 1.71. 1.73 1.75
2.15 0.00 0.00 0.00 0.06 0.58 0.97 1.14 1.24 1.30 1.34 1.37 1.42 1.47 1.50 1.53 1.54
2.20 0.000 0.000 0.000 0.015 0.437 0,803 0.968 1,061 0,120 1.161 1.192 1.233 1.287 1.314 1,340 1.352
2.25 0.000 0.000 0.000 0.001 O.324 0.660 0.816 0.905 0.962 1.002 1.031 1.071 1.123 1.148 1.173 1.186
2.30 0.000 0.000 0.000 0.000 0.233 0.538 0.685 0.769 0.823 0.861 0.888 0.927 0.977 1.001 1.025 1.037
2.35 0.000 0.000 0.000 0.000 0.163 0.435 0.571 0.650 0.701 0.736 0.763 0,779 0.847 0.870 0.893 0.905
2.40 0.000 0.000 0.000 0.000 0.109 0.348 0.473 0.546 0.594 0.628 0.653 0.687 0.732 0.755 0.777 0.737
2.45 0.000 0.000 0.000 0.000 0.069 0.275 0.389 0.457 0.501 0.533 0.556 0.589 0.632 0.653 0.673 0.684
2.50 0.000 0.000 0.000 0.000 0.041 0.214 0.317 0.380 0.421 0.451 0.473 0.503 0.543 0.563 0.582 0.592
2.55 0.000 0.000 0.000 0.000 0.023 0.165 0.257 0.314 0.352 0.379 0.400 0.428 0.465 0.484 0.502 0.511
2.60 0.000 0.000 0.000 0.000 0.011 0.125 0.207 0.258 0.293 0.318 0.337 0.363 0.398 0.415 0.432 0.441
2,65 0.000 0.000 0.000 0.000 0.005 0.094 0.165 0.211 0.243 0.265 0.282 0.307 0.339 0.355 0.371 0.379
2.70 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.069 0.130 0.171 0.200 0.220 0.236 0.258 0.288 0.302 0.317 0.325
2.75 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.049 0.102 0.138 0.163 0.182 0.196 0.216 0.243 0.257 0.271 0.277
2.80 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.035 0.079 0.110 0.133 0.150 0.162 0.181 0.205 0.218 0.230 0.237
2.85 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.024 0.060 0.088 0.108 0.122 0.134 0,150 0.173 0.184 0.195 0.201
2.90 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.016 0.046 0.069 0.087 0.100 0.110 0.125 0.145 0.155 0.165 0.171
2.95 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.010 0.034 0.054 0.069 0.081 0.090 0.103 0.121 0.130 0.140 0.144
3.00 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.006 0.025 0.042 0.055 0.065 0.073 0.084 0.101 0.109 0.118 0.122
3.05 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.018 0,032 0.043 0.052 0.059 0.069 0.083 0.091 0.099 0.103
3.10 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.013 0.024 0.034 0.041 0.047 0.056 0.069 0.076 0.083 0.086
3.15 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.009 0.018 0.026 0.033 0.038 0.046 0.057 0.063 0.069 0.072
3,20 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.006 0.014 0.020 0.026 0.030 0.037 0.047 0.052 0.057 0.060
3.25 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.010 0.015 0.020 0.024 0.030 0.038 0.043 0.048 0.050
3.30 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.003 0.007 0.012 0.015 0.019 0.024 0.031 0.035 0.039 0.042
3.35 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.005 0.009 0.012 0.015 0.019 0.025 0.029 0.032 0.034
3.40 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.004 0.007 0.009 0.011 0.015 0.020 0.023 0.027 0.028
3.45 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.003 0.005 0.007 0.009 0.012 0.016 0.019 0.022 0.023
3.50 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.003 0.005 0.007 0.009 0.013 0.015 0.018 0.019
3.55 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0,003 0.004 0.005 0.007 0.011 0.012 0.015 0.016
 Tabla 14.16 Continuacin

ZES o Tamao de la muestra

ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200
3.60 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.002 0.002 0.004 0.006 0.008 0.010 0.012 0.013
3.65 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.001 0.003 0.004 0.007 0.008 0.010 0.010
3.70 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.002 0.002 0.003 0.005 0.006 0.008 0.008
3.75 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.002 0.004 0.005 0.006 0.007
3.80 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.003 0.004 0.005 0.006
3.85 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.001 0.002 0.003 0.004 0.004
3.90 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.003 0.003 0.004
 CONTROL DE CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO VI

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD

Segn se usa en este libro, "control" se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con
los estndares. Esto consiste en observar el desempeo real, compararlo con algn estndar y
despus tomar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente del estndar.
El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin (figura 5.l), El control
incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular

2. Elegir una unidad de medida
3. Establecer una meta para el sujeto de control
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida
5. Medir el desempeo real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de

inventario, al control de calidad, etctera.

Figura 5.1
El ciclo de retroalimentacin

Proceso 1 Sensor Meta

5 2 3

Accin 4 Comparacin

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra "control" en el mundo. En
muchos pases europeos, con frecuencia se usa control en el sentido ms restringido de inspeccin.
Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos
trminos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la produccin
(Taguchi, 1978).
El control est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es
decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al "mejoramiento" que se centra en la creacin del
cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad
espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos.
Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad: "lo que se mide, se

1
hace". La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la
medicin proporciona retroalimentacin y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la
planeacin de la calidad, la medicin cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del
producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la
gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnstico de las causas.

AUTOCONTROL

De manera ideal, la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un
estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener
dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que esa persona est en un
estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol
es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una
divisin de la compaa con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumplan las
distintas metas establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco
que atiende a los clientes.
Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:

1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias
presupuestadas, la programacin y la especificacin.
2. Conocimiento sobre su desempeo, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entregas, el grado
de conformancia con las especificaciones (esto es medicin de la calidad).
3. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos
medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el
proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

Si se cumplen todos los parmetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de
autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeo. Si no se ha
cumplido algn parmetro, la persona no est en estado de autocontrol y, dependiendo de la
deficiencia, no se le puede responsabilizar.
En la prctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones
pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimentacin de datos puede ser
insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener
el conocimiento y los mecanismos de ajuste para corregir el proceso (tercer criterio). As, si se tiene
un problema de calidad y no se cumple cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema
"controlable por la administracin" (o "controlable por el sistema"); si se tiene un problema de
calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema "controlable por el
trabajador". El control clsico y el autocontrol son complementarios (tabla 5.1). Una diferencia
importante se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de una tarea;
el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.
Existe una relacin entre el proceso de control, el ciclo de "planear, hacer, verificar, actuar" y el
concepto de autocontrol. La figura 5.2a describe el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar que
corresponde a los elementos principales del ciclo de retroalimentacin (figura 5.1) del proceso de
control. Se observa que el desempeo del trabajador individual durante el paso de "hacer" tambin
se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (figura 5.2b). El grado en el que se
planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al
trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, es llamado con
frecuencia "ciclo de Deming". (En este ciclo, casi siempre se usa el trmino "estudiar" en lugar de
"verificar".)

2
 Tabla 5.1
Control clsico y autocontrol
Control clsico Autocontrol
Estndar o meta Conocimiento de lo que la gente supone que se tiene que hacer
Medicin Conocimiento del desempeo
Accin sobre la diferencia Medios para regular el proceso
nfasis primordial durante la ejecucin nfasis primordial antes de la ejecucin

Observe adems que el concepto de "autoinspeccin", no significa lo mismo que autocontrol".

Autoinspeccin se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.
Ahora se proceder con un examen de los pasos en la secuencia de control.

Figura 5.2
Ciclo de Deming

Planear

P P

A H A A H
Actuar
Hacer
V

V V
Verificar

EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD

Existe un nmero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnolgico, cada
divisin de un producto componentes, unidades, subsistemas y sistema tiene caractersticas de
calidad. Las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las
instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. Ms an, los insumos de materiales y
servicios tienen caractersticas de calidad. Muchos sujetos de control de calidad estn impuestos
por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpos de estandarizacin.
Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los sujetos de control de
calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeo para las unidades de
organizacin y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no
tecnolgicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la
reduccin del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad.

Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios:

Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los
ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos

3
 internos. La tabla 5.2 muestra ejemplos de sujetos de control de calidad en diferentes
organizaciones.
Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el
desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar advertencias sobre
problemas potenciales.
Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad,
es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas del producto. El nmero de errores por
cada mil lneas codificadas en una computadora es importante, pero el hecho de que haya cero
errores no significa que un cliente quede satisfecho con el software.
Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de
los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: "cmo evaluara usted
el producto o servicio que recibe de nosotros?" Un grupo de inters de clientes puede
proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos
como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero los empleados que han tenido
contacto directo con los clientes externos pueden ser una fuente frtil de ideas con
imaginacin sobre los sujetos de control de calidad.
Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos,
adecuados y fciles de entender cuando se traducen a nmeros. Estas, sin duda, son nociones
muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

Tabla 5.2
Categoras de los asuntos de control

Fabricante de artculos electrnicos Un banco

Calidad de los documentos Operaciones
Calidad del software Banca al menudeo
Calidad del hardware (equipo) Banca comercial
Calidad del proceso Tarjetas de crdito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine)
Calidad del sistema Inversiones y finanzas
Recursos humanos
Servicios de informacin
Administrativos

UNIDADES DE MEDIDA

Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en:

Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permita
la evaluacin de esa caracterstica en nmeros.
Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar sus
hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida.

Las unidades de medida para el desempeo de un producto y un proceso por lo general se

expresan en trminos tecnolgicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide en trminos
de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a
tiempo se expresa en minutos (horas, das, etc.) requeridos para proporcionar el servicio.

Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fraccin:

4
 Nmero de ocurrencias
Oportunidad de las ocurrencias

El numerador puede estar en trminos tales como defectos por milln, nmero de fallas de campo
o costo de los cargos por garanta. El denominador puede estar en trminos de el nmero de
unidades producidas, el volumen de ventas en dlares, el nmero de unidades en servicio o el
tiempo de servicio.
Es un poco ms difcil crear las unidades de medida para las caractersticas del producto. El
nmero y variedad de estas caractersticas puede ser grande. Algunas veces inventar una nueva
unidad de medida resulta un reto tcnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto
de poliestireno recin desarrollado tena que inventar una unidad de medida y un sensor para
evaluar una caracterstica importante del producto. En ese momento, era posible medir esa
caracterstica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes de
comenzar la produccin. En otro ejemplo, el proceso de cosechar chcharos en el campo requiri
el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invencin de un instrumento para
medirla. Se cre una balanza numrica y las mediciones se tomaban en el campo para determinar
cundo estaban los chcharos listos para cosecharse.
La tabla 5.3 muestra algunos ejemplos de unidades de medida para una organizacin de
manufactura y una de servicio. Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo
que toma la prestacin del servicio a un cliente externo es la unidad de medida decisiva.

Tabla 5.3
Unidades de medida. Ejemplos

Fabricante de productos electrnicos Un banco

Calidad de documentos Operaciones
Defectos por millar de pginas producidas Nmero de estados de cuenta mandados tarde
Calidad del software Nmero total de estados de cuenta procesados
Defectos corregidos por millar de informes sin Banca al menudeo
comentarios Nmero de errores de cajera
Calidad del hardware (equipo) Nmero total de transacciones de cajera
Tasa de eliminacin en el campo de trabajo Banca comercial
Calidad del proceso Nmero de pagos sobre prstamos mal asentados
Produccin funciona Nmero total de pagos sobre prstamos
Calidad del sistema Tarjeta de crdito y tarjetas ATM
Produccin total Nmero de transacciones mal asentadas
Nmero total de transacciones
Financiamiento / inversiones
Nmero de correcciones en transacciones
Nmero total de transacciones hechas
Recursos humanos
Requisiciones no satisfechas en 30 das
Nmero total de requisiciones
Servicios de informacin a clientes (SIC)
Tiempo de descomposturas del (SIC)
Tiempo total del SIC
Administrativo
Nmero de OT no terminadas en 10 das
Nmero de ordenes de trabajo terminadas

Con frecuencia, existen varias caractersticas importantes de un producto. Al desarrollar una

unidad de medida global, se pueden identificar las caractersticas importantes y definir la

5
importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las
calificaciones de todas las caractersticas. Al usar tal enfoque para la medicin continua o
peridica, deben citarse algunas advertencias. Primero, la importancia relativa de cada
caracterstica no es precisa y puede cambiar en grande a travs del tiempo. Segundo, el
mejoramiento en ciertas caractersticas puede resultar en una medida global mejorada pero puede
ocultar un deterioro en alguna caracterstica de gran importancia.

ESTABLECIMIENTO DE UNA META PARA EL SUJETO DE CONTROL

Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de
calidad. La tabla 5.4 muestra ejemplos de sujeto de control y las metas asociadas para sujetos que
van desde aquellos para productos, procesos y departamentos hasta los de la organizacin
completa.

Tabla 5.4
Sujetos de control y metas

Sujetos de control Metas

Confiabilidad del producto Mnimo de 5000 lloras de tiempo medio entre fallas
Temperatura de procesos de soldadura 500 F
Tasa de error departamental Mximo de 2 por cada 1000 documentos
Posicionamiento de calidad en el mercado Al menos igual en calidad que los competidores A y B

Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser:

Legtimas: tener validez oficial

Medibles: los nmeros proporcionan la claridad
Logrables: con un esfuerzo razonable
Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases: el historial del desempeo anterior,
los estudios de ingeniera y la competitividad en el mercado.

EL SENSOR

La mayora de los sensores estn diseados para proporcionar informacin en trminos de

unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son
instrumentos tecnolgicos o seres humanos empleados como instrumentos (como inspectores,
auditores); para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos.
Ha habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro
del ciclo de retroalimentacin: registros de datos, procesamientos de datos, comparacin del
desempeo con los estndares y la iniciacin de acciones correctivas en el proceso.
A pesar del gran nmero de sujetos de control, se necesita un nmero relativamente pequeo de
personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirmide de sujetos de control: los
supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza
otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no
humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos).

6
Es evidente que los sensores deben ser econmicos y sencillos de usar. Adems, como los
sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones crticas sobre los
productos y los procesos, deben ser tanto exactos como precisos.

MEDICIN DEL DESEMPEO REAL

Al organizar el control es til establecer un nmero limitado de estaciones de control para la

medicin. Despus se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar
a cabo los pasos del ciclo de retroalimentacin para una lista selecta de los sujetos de control. Una
revisin de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control estn
localizados en una de varias uniones principales:

En cambios de jurisdiccin, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compaas o

entre departamentos grandes
Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobacin
antes de la produccin
Despus de crear una calidad crtica
En variables de procesos dominantes, como "esos pocos vitales"
En "ventanas" naturales, para el control econmico

La seleccin de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparacin de un diagrama de

flujo que muestre la progresin de los eventos a travs de los cuales se fabrica el producto.
Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo ("producto final") como
la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el "producto de primera elaboracin".
En la figura 5.3, 100 unidades de insumo entran a un proceso. Despus de las operaciones A, B y
C, se lleva a cabo una inspeccin; 87 unidades aceptables continan hacia la operacin D, 8
unidades se reprocesan en las operaciones anteriores y 5 unidades se descartan. La primera
elaboracin es entonces del 87%. Despus de las operaciones D y E, se realiza una segunda
inspeccin; quedan disponibles 82% (de las 87) para entrega, 2 unidades se reprocesan y 3 se
descartan. Si se supone que todas las unidades reprocesadas son aceptables, la produccin final es
92 (82 + 8 + 2), o 92% del insumo original. Observe que la medicin de la produccin en varios
puntos del proceso hace resaltar varias oportunidades de mejoramiento. Este concepto se aplica a
procesos de manufactura y de servicios. No debe permitirse que la diferencia en la terminologa
(como inspeccin en lugar de verificacin) oscurezca el concepto. Por ejemplo, en una
organizacin de desarrollo de software, el nmero promedio de errores de programa era alrededor
de dos errores por cada mil lneas de codificacin, justo antes de entregar al cliente. Sin embargo,
el nivel promedio de errores que se midi durante el desarrollo del proceso, era de 50 errores por
cada mil lneas de codificacin. Fue necesaria una gran cantidad de recursos para detectar estos
errores. Irnicamente, la administracin de la organizacin no tena idea de los resultados de esta
primera elaboracin hasta que un consultor lo revel.
Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estacin de control: qu sujetos de
control se van a medir, las metas y estndares que deben cumplirse, los procedimientos, los
instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarn
incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisin.

7
 Figura 5.3
Rendimiento inicial y rendimiento final (A, B, C, D, E = operaciones o tareas; I = inspecciones,
verificaciones, revisiones.)

Entrada 100 Salida

unidades 82+8+2 = 92
87
A B C I D E I

13 5

8 2
5 3
Reproceso, retrabajo,
Descartar, mezcla, etc. Descartar,
desperdicio, desperdicio,
etc. etc.

Rendimiento inicial = 87/100 = 0,87 Rendimiento final = 92/100 = 0,92

INTERPRETACIN DE LA DIFERENCIA ENTRE EL DESEMPEO REAL Y LA

META

Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si
alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la accin.

Significancia estadstica

Una diferencia observada entre el desempeo y la meta puede dar como resultado 1) una
diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de la variacin
aleatoria. An ms, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera
individual. Es esencial conocer el patrn de las diferencias a travs del tiempo para llegar a las
conclusiones correctas. En la figura 5.5, las mediciones en A y B y la tendencia en C representan
diferencias reales ("estadsticamente significantes") con la meta; las otras mediciones se deben a la
variacin aleatoria. La figura 5.5 es una grfica de control estadstico, una de las herramientas
ms elegantes para evaluar la signficancia estadstica.
Una grfica (o carta) de control es una grfica de comparacin de los datos de desempeo del
proceso con los "lmites de control" calculados que se dibujan como las lneas lmite en la grfica.
Los datos del desempeo del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones
("subgrupos racionales") tomadas en una secuencia normal de produccin.
Un uso importante de las grficas de control es detectar las causas atribuibles de la variacin en
un proceso. El trmino "causas atribuibles" tiene un significado especial, y es esencial entenderlo
para comprender el concepto de grfica de control (vea la tabla 5.5).
Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas: 1) aleatorias, es decir,
debidas slo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas "especiales" especficas. En el
contexto ideal de un proceso, slo las causas aleatorias (llamadas tambin "comunes") deben estar
presentes. Se dice que un proceso que opera sin causas atribuibles de variacin se encuentra "en
estado de control estadstico", que casi siempre se abrevia como "bajo control".

8
 Figura 5.5
Grfica de control

Lmite de control

Meta

Lmite de control

C
B

La grfica de control hace la distincin entre las causas de variacin asignables y aleatorias a
travs de la eleccin de los lmites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de
probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que las variaciones aleatorias altamente
improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones
reales exceden los lmites de control, se tiene una seal de que una causa atribuible se ha
integrado al proceso y ste debe investigarse. La variacin dentro de los lmites de control
significa que slo estn presentes causas aleatorias.

Tabla 5.5
Distincin entre causas de variacin aleatorias y atribuibles
Causas aleatorias (comunes) Causas atribuibles (especiales)
Descripcin
Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o unas causas individuales
Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de Una sola causa asignable puede resultar en una
variacin minscula (pero muchas causas aleatorias variacin grande
actan juntas para dar una variacin sustancial)
Los ejemplos incluyen la variacin humana al Los ejemplos incluyen errores del operador, una
preparar los controles de la mquina; una pequea mala preparacin o un lote de materia prima
vibracin en las mquinas; pequeas variaciones en defectuosa
la materia prima
Interpretacin
No es econmico eliminar la variacin aleatoria del La variacin asignable puede ser detectada; la
proceso accin para eliminar las causas casi siempre tiene
una justificacin econmica
Una observacin dentro de los lmites de control de Una observacin fuera de los lmites de control
una variacin aleatoria significa que el proceso no significa que el proceso debe investigarse y
debe ajustarse corregirse
Cuando slo hay variacin aleatoria, el proceso es Con una variacin atribuible presente, el proceso no
suficientemente estable para usar procedimientos de es suficientemente estable para utilizar los
muestreo para predecir la calidad de la produccin procedimientos de muestreo para pronsticos
total o realizar estudios de optimizacin del proceso

9
Las ventajas importantes del control estadstico y la metodologa de la construccin e
interpretacin de las grficas de control corresponden al "Control estadstico de procesos".
La grfica de control no slo evala la signficancia estadstica, tambin proporciona una
advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran signficancia econmica.

Significancia econmica

El hecho de que la diferencia entre una medicin y la meta sea estadsticamente significativa no
quiere decir que se tomar una accin correctivo. En algunas compaas, las diferencias, con
frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer
prioridades para la accin basadas en la signficancia econmica y los parmetros relacionados. En
situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el
proceso para tomar las decisiones.

ACCIONES TOMADAS SOBRE LAS DIFERENCIAS

En el ltimo paso del ciclo de retroalimentacin, se realizan las acciones necesarias para
restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Sern necesarias acciones para
tres tipos distintos de condiciones:

Eliminacin de fuentes crnicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentacin no es un medio

adecuado para manejar los problemas crnicos. En su lugar debe emplearse el proceso de
mejoramiento de la calidad.
Eliminacin de fuentes espordicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentacin est bien
diseado para esto. En los casos espordicos, el aspecto fundamental es detectar qu cambios
causaron el surgimiento de la diferencia espordica. El descubrimiento de esos cambios, ms
la accin para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la
supervisin operativa local usando los procedimientos para la solucin de problemas.
Ajuste continuo del proceso para minimizar la variacin.

Solucin de problemas

La solucin de problemas (apagar el fuego) consiste en las acciones de diagnstico y reparadoras

aplicadas a los problemas espordicos (no crnicos). Una solucin de problemas poco efectiva
puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos
"movimientos" (diagnstico y remedio), pero son ms sencillos que en el caso de los problemas
crnicos. El problema espordico es el resultado de algn cambio adverso, as que el movimiento
de diagnstico se refiere a descubrir cul fue ese cambio adverso. La accin reparadora elimina el
cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo.

Procedimiento estructurado para la solucin de problemas

La corporacin Monsanto describe una serie de pasos para encontrar la causa de la desviacin
entre el desempeo esperado y el real. Este enfoque describe primero la desviacin y busca las
causas posibles, despus determina la causa verdadera. Incluye siete pasos:

Estado de desviacin. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto o
grupo de objetos relacionados. Qu objeto (o grupo relacionado de objetos) estn

10
 involucrados? Cul es el efecto? Conoce alguien la causa de esta desviacin?
Especificacin de la desviacin. La naturaleza de la desviacin se describe en trminos de lo
que est relacionado con ella y lo que no. Las preguntas sobre la desviacin incluyen qu,
dnde, cundo y cunto. El anlisis de la columna que contiene "lo que no est incluido"
puede reducir mucho el nmero de causas posibles.
Identificacin de las caractersticas nicas de la desviacin. Esto se hace a travs del uso de
una matriz (figura 5.6).

Figura 5.6
Anlisis de la desviacin
Est involucrado No est involucrado Caractersticas nicas de "lo Cambios
involucrado"
Qu?
Dnde?
Cundo?
Cunto?

Bsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, "qu ha cambiado en,

alrededor de, o sobre esta caracterstica nica, si ha cambiado algo?" Las respuestas se dan en
la columna de "cambios".
Desarrollo de causas posibles. Para cada cambio se hace la pregunta, "Cmo pudo este
cambio causar la desviacin?"
Prueba de las causas posibles respecto a la especificacin. Se compara cada causa posible
con la informacin en las descripciones de "est involucrado" y "no est involucrado" y se ve
si coincide con la informacin.
Verificacin de la causa. Se intenta reproducir la desviacin usando la causa ms probable, o
se elimina la desviacin corrigiendo la causa ms probable.

El personal de operacin puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia
solucin de problemas.

REGULACIN CONTINUA DEL PROCESO

La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre est deseosa de contar
con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la
meta. Los siguientes principios son tiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de
regulacin:

El resultado de cada caracterstica de producto (sujeto de control de calidad) debe

relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables.
Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de
las variables del proceso.
Debe existir una relacin predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer una
variable de proceso y el efecto resultante sobre la caracterstica del producto.

Por desgracia, muchas veces en la prctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las
variables del proceso y los resultados sobre el producto es dbil.
Los elementos del ciclo de retroalimentacin que se presentaron son universales. Los conceptos
no slo se aplican tanto a la manufactura como la industria de servicios, tambin se aplican a las

11
actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias.

RESUMEN

El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares.
El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control,
seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempeo,
interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta y realizar las acciones para eliminar
la diferencia.
El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se
supone deben hacer, conocimiento de su desempeo y los medios para supervisar su
desempeo.
La solucin de problemas consiste en un diagnstico y una accin reparadora aplicada a los
problemas espordicos.

TAREAS DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL

TAREAS DE CALIDAD TOTAL

Seguidamente desarrollaremos conceptos del Dr. Armand V. Feigenbaum, creador del concepto
CALIDAD TOTAL.
El objetivo de la implementacin de un programa de Calidad Total en la empresa es:

ALCANZAR LA META DE CALIDAD DESEADA, lo cual involucra muchos factores a

tener en cuenta.
APLICACIN CONTINUADA, hora tras hora, semana tras semana, ao tras ao.
APLICACIN EN TODAS PARTES, en los planes de mercadotecnia, en el diseo, en los
procesos, en los equipos, en las relaciones con los empleados, en el mantenimiento, en el
servicio y en todas las actividades relevantes de la empresa.

Por este motivo, es que Feigenbaum ha dividido el programa de Calidad Total en 4 etapas que las
llam TAREAS DE CALIDAD TOTAL, las cuales son:

CONTROL DEL DISEO

Comprende las actividades que se ejecutan antes que la produccin formal o definitiva se inicie.
Comprende el diseo del producto en s y el diseo del proceso de fabricacin.

CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

Comprende las actividades que se realizan al recibirse y examinarse los materiales necesarios para
la fabricacin del producto final.

CONTROL DEL PRODUCTO

Comprende las actividades que se ejecutan durante las fases de produccin y de servicio en el
terreno, o sea en el ambiente del cliente.

ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

12
Comprende el estudio de fallas eventuales que aparezcan en las 3 tareas anteriores y no tienen
solucin sencilla.

El Control de Calidad moderno se basa en la organizacin (por parte de la gerencia) de muchas

actividades separadas, o sea puestas en una secuencia que integradas permitan alcanzar el objetivo
del plan de Calidad Total.

CUIDADO AL INTERPRETAR LA PALABRA CONTROL

Debemos tener mucho cuidado al interpretar la palabra control pues no debemos tomarla en su
sentido literal sino en el que quiere transmitir Feigenbaum.
Generalmente, cuando decimos control, nos estamos refiriendo a que algo (llmese diseo,
producto, proceso, calidad, etc.) est hecho y simplemente debemos controlarlo.
En Calidad Total, control debe ser tomado en un sentido mucho ms amplio, ms completo, que
comienza antes del control mismo, comienza con la: GESTIN de ese algo (diseo, producto,
proceso, calidad, etc.)
Por lo tanto, en Calidad Total, el control abarca la gestin y el control propiamente dicho. Es
decir, se trata de un procedimiento para alcanzar el objetivo fijado en cada caso. Tal
procedimiento consta de una serie de actividades a desarrollar.

QUE PASA SI EL CONTROL FALLA EN ALGUNA TAREA DE CALIDAD TOTAL?

La respuesta es que esto trae como consecuencias:

Aumento en los costos de la empresa.

Disminucin en el ingreso de la empresa.
Sobredimensin de los problemas de la gerencia en los desarrollos de confiabilidad, seguridad
y reciclaje.

Debido a que el ritmo de la Tecnologa aumenta cada vez ms rpidamente para muchos
productos y servicios, con ms razn (si pretendemos seguir en el mercado) ser necesaria la
insercin de esta nueva tecnologa en las actividades operacionales de la empresa. Para ello,
volvemos a insistir que ser necesaria la estructuracin de las actividades operacionales de la
empresa para cada tipo de control.

BENEFICIOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LA DIVISION DEL PROGRAMA DE

CALIDAD TOTAL EN LAS 4 TAREAS

El beneficio principal o directo de esta divisin es el objetivo ya mencionado, ALCANZAR LA

META DE CALIDAD DESEADA

Pero existen tambin otros beneficios, que podemos llamar indirectos, como por ejemplo:

Incrementar los conocimientos sobre la precisin y capacidad de las maquinas y procesos.

Proporciona material valioso de la calidad del producto para los estudios de mercadotecnia y
otras actividades mercantiles.

13
 Estimula, por medio de los estudios de confiabilidad, a forjar mejores diseos de productos
nuevos.
Promueve, en el campo de la inspeccin, mtodos nuevos o reformas de los actuales.
Permite el establecimiento de estndares para estudios de tiempo y el establecimiento de
estndares de calidad para los trabajos de taller.
Provee un sistema definido de mantenimiento preventivo, reemplazando al sistema de tanteos
que generalmente conduce a errores.
Provee una informacin poderosa para la publicidad de la empresa.
Suministra bases para la contabilidad de los costos.

Pero, para asegurar con xito estos beneficios directos e indirectos se requiere de una accin
organizada e integrada por los diferentes individuos o grupos implicados en el ciclo de toda
empresa.

UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL INCLUYE SIEMPRE O SE PUEDE

PRESTAR IGUAL ATENCIN A LAS CUATRO TAREAS?

En realidad, las tareas que es conveniente incluir prestar mayor atencin en el programa de
Calidad Total que emprender la empresa, dependen de las circunstancias de produccin

Ejemplo N 1:
Una Compaa que compre partes y materiales (para procesarlos) y luego ensamblarlos,
seguramente incluir en su programa de Calidad Total las 4 tareas y les prestar igual atencin.

Ejemplo N 2:
Un almacn de venta de productos diversificados (como una distribuidora) usar, principalmente,
el Control del Material recibido.

Ejemplo N 3:
Un productor de tachuelas, tuercas o cerraduras cuyas posibilidades mecnicas consisten en
mquinas para trabajar piezas pequeas tal vez pondr mayor nfasis en el control del producto
durante la produccin y tambin en los estudios especiales del proceso.

Ejemplo N 4:
Un fabricante de productos textiles tal vez preste mayor atencin al control del material recibido y
al control del producto.

Ejemplo N 5:
Un fabricante qumico que se dedica a la produccin por lotes de trabajo en lugar de dedicarse a
la produccin a gran volumen prestar, posiblemente, mayor atencin al control del diseo y a los
estudios especiales del proceso.

SE PRESTA IGUAL ATENCIN A LAS 4 TAREAS EN LA PRODUCCION DE GRAN

VOLUMEN QUE EN LA PRODUCCIN POR LOTES DE TRABAJO?

Las 4 tareas de programa de Calidad Total tienen tanta aplicacin en la fabricacin en masa como
en la fabricacin por lotes de trabajo o pedido donde una o pocas unidades van a construirse. Las

14
diferencias pueden presentarse en:

Los mtodos a emplear en las tareas. Algunos suelen ser ms adecuados en la produccin a
gran volumen que en la produccin por lotes.
Qu tareas poner mayor nfasis. En la produccin en masa, la calidad del producto puede ser
controlada por semejanza de piezas puesto que todas se fabrican siguiendo el mismo dibujo y
las mismas especificaciones. En cambio, en la produccin por lotes, las piezas difieren de una
orden a otra, de un pedido a otro y solamente el proceso de fabricacin es comn a ellas.

Como consecuencia, en la produccin en masa, las actividades de Control de Calidad se

concentran en el producto mientras que en la produccin por lotes separados, se concentran en el
proceso de fabricacin.

ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN LA EJECUCION DE CADA

TAREA DE CALIDAD TOTAL

Para que la ejecucin de cada tarea sea posible no slo es suficiente referirnos a qu actividades
realizar sino tambin a:

El personal interviniente en cada tarea. Son las personas las que, en definitiva, construyen y
mantienen la calidad. Por ejemplo, el ingeniero que escribe las especificaciones y garantas
afecta a la calidad tanto como lo hace el inspector que examina el producto buscando
conformidad con estas especificaciones. O tambin, el especialista de mtodos que desarrolla
las instalaciones de manufactura est igualmente implicado como el capataz, el operador de
produccin, el agente de compras o el analista de confiabilidad. Por lo tanto el control de
calidad efectivo en cada tarea requiere de relaciones humanas efectivas
Las tcnicas modernas de control de calidad a usar en cada tarea. Muchos de los problemas
de calidad de hoy en da son extremadamente complejos. Por lo tanto, una buena disposicin y
organizacin por parte del personal de la empresa es muy importante pero insuficiente. Se
necesita del auxilio de tcnicas de control de calidad. Mencionaremos las de dos tipos:
estadsticas e ingenieriles.

CONTROL DEL DISEO

QUE ES EL CONTROL DEL DISEO?

Hemos definido al Control del Diseo como la primera tarea a ejecutar dentro del programa de
Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR ANTES
QUE LA PRODUCCIN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE. COMPRENDE EL DISEO
DEL PRODUCTO EN SI Y EL DISEO DEL PROCESO DE FABRICACIN.

Comprende Todos Los Esfuerzos Puestos En Un Producto Nuevo. O sea, comprende el

ESTABLECIMIENTO y la ESPECIFICACIN de lo que se requiere por COSTO,
EFICIENCIA, SEGURIDAD y CONFIABILIDAD, del producto para SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE, incluyendo LA LOCALIZACIN Y ELIMINACIN DE
LAS POSIBLES CAUSAS DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD, antes de que LA
PRODUCCIN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE.

15
Las actividades a desarrollar en esta tarea estn orientadas para obtener costos mnimos y hacer
mxima la satisfaccin del cliente.

PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL DISEO?

Nos preguntamos: porqu el aseguramiento de la satisfaccin de las necesidades del cliente debe
iniciarse durante el desarrollo del nuevo producto?

Hay varios motivos, a saber:

Cuando se planea un nuevo producto y se inicia un nuevo diseo que resulta ser una nueva
oportunidad para el mercado, habr un riesgo potencial para la compaa. El Control del
Diseo permite minimizar este riesgo. Tal vez cuando est pensando que si planear un nuevo
producto implica correr un riesgo potencial para la Compaa, a lo mejor sera preferible no
planear nuevos productos y seguir con los que actualmente se estn produciendo. Le
recordamos entonces el punto N 1 de Deming que deca: crear constancia en el propsito
de mejorar el producto y el servicio. Para qu? Para que la vida til de su empresa contine.
Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que la aceptacin del nuevo
producto por el cliente depende en gran parte de la calidad del diseo. En realidad, las
ganancias y el xito de las empresas pueden basarse, principalmente, en la reaccin del
mercado ante el diseo de sus ofertas de productos.
Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que cuantos nuevos cambios haya
en el diseo despus de que se ha iniciado la produccin formal, mayor ser el nivel de
calidad del producto y menores sern los costos. Lamentablemente, con mucha frecuencia se
hace frente y se resuelven los problemas de calidad recin despus que el diseo del producto
se ha archivado y se ha hecho un gasto considerable en inventarios y equipo para el proceso
de fabricacin.
Otro motivo es que la amplitud de las decisiones a tomar para subsanar los problemas de
calidad que surjan despus de que se haya terminado el diseo es mucho mas limitada que
durante la etapa del desarrollo del diseo del producto.

Los motivos enunciados muestran porqu es importante el Control del Diseo, ms an, porqu
es necesaria la ejecucin de un buen Control del Diseo. Qu significa ejecutar un buen Control
del Diseo?
Significa llevar a cabo una serie estructurada de actividades que conlleven a asegurar la calidad
del producto que satisfaga las necesidades del cliente.
Esta serie bien estructurada contienen diversas actividades a desarrollar en cierto orden, como
veremos en la prxima seccin.

RUTINA PARA EL CONTROL DEL DISEO

Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:

Identificacin de una nueva oportunidad para servir a los clientes.

Estudios de mercado, objetivos de costos, volumen de produccin y niveles de precio son
tambin preestablecidos. La etapa de planificacin e investigacin del producto debe

16
 comenzar en el mercado, donde la informacin sobre las caractersticas de Calidad que
requiere el cliente y sus, hbitos de uso y mantenimiento de productos similares contribuirn a
determinar los requisitos necesarios para la calidad del nuevo producto.
Planteamiento de las especificaciones generales. Incluye:
o Amplia delineacin de lo que abarcar el plan del sistema de calidad para el
producto.
o Perfil general de los:
objetivos de servicio y mantenimiento al producto.
requisitos de desempeo de calidad.
objetivos de ciclo de vida del producto.
otras metas relacionadas con el producto.
Construccin del diseo preliminar. Se refiere al establecimiento de los dibujos detallados para
el nuevo producto as como la preparacin de las instrucciones tcnicas correspondientes.
Fabricacin de las primeras unidades segn el diseo preliminar. incluye un programa extenso
de pruebas de las caractersticas de este diseo.
Revisin del diseo preliminar. Comprende la:
o continuacin de la clasificacin de las caractersticas del diseo preliminar.
o evaluacin de los procedimientos de prueba.
o definicin de los requisitos de manufactura.
o revisin de los objetivos de Costos.
o identificacin de los niveles de calidad para la aceptacin, por muestreo, de los
materiales a usar en el producto.
o definicin de los cambios a hacer en el diseo preliminar.
Construccin del diseo intermedio. Fabricacin de unidades segn este diseo. En la
construccin del diseo intermedio se incorporan los cambios efectuados en el diseo
preliminar.
Prueba del diseo intermedio. Revisin del diseo intermedio. La revisin incluye:
o la continuacin de la accin sobre:
la clasificacin de las caractersticas de diseo.
los requisitos de manufactura.
los procedimientos de pruebas.
o la revisin de los estimados de mercadotecnia y precio.
o la definicin de los cambios a hacer en el diseo intermedio.
Construccin Del Diseo Final. Incluye:
o los cambios efectuados en el diseo intermedio.
o las ltimas consideraciones a hacer en:
los estndares y especificaciones.
las garantas.
la planificacin de la calidad.
los dibujos de produccin.
o la finalizacin de:
las pruebas de vida y desempeo antes de la terminacin del diseo final.
el diseo de los materiales necesarios (llmese materia prima,
componentes, herramientas,
los costos.
o el desarrollo de planes de inspeccin.
Fabricacin de unidades de produccin para nuestra segn el diseo final.
Definicin de los procedimientos de embarque y servicio del producto.
Estudios de capacidad de equipo y proceso de las maquinas actuales y nuevas.

17
 Entrenamiento a empleados de produccin y supervisores. Para ello se hacen fabricaciones
piloto. Los resultados de las pruebas de estas fabricaciones piloto se incorporan a las
especificaciones de diseo y manufacturada acuerdo a como se necesite.
Revisin del diseo final. Incluye:
o el anlisis de los resultados de las pruebas del producto, software (cuando sea
apropiado), equipo, proceso, instalacin y desarrollo es realizado por aquellas
personas que necesitan familiarizarse con los planes establecidos y que pueden
hacer insumos constructivos.
o la revisin de los objetivos de costo del producto y costo del ciclo de vida para
asegurar la meta de disear al costo.
o la finalizacin de las pruebas de calificacin del producto que deben resultar
satisfactorias.
o la aprobacin para la manufactura de los elementos necesarios (llmese
herramientas, instalaciones de produccin, etc.)
Corroboracin de los estimados de mercadotecnia. Finalizacin de los manuales de:
o Informacin del producto.
o Las publicaciones de servicio del producto.
o La ayuda para entrenamiento.
Envi del diseo a produccin.

PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL DISEO

El grupo funcional clave en el Control del Diseo es EL DEPARTAMENTO DE INGENIERA.

Los ingenieros de diseo tiene como principal responsabilidad el desarrollo del ms til e
ingenioso producto que les sea posible.
El personal de mercadeo juega un importante papel en el Control del Diseo al asegurar la
creacin de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.
Tambin son de mucha importancia en el Control del Diseo los ingenieros de laboratorio,
ingenieros de produccin, ingenieros de mantenimiento, especialistas en materiales y personal de
pruebas e inspeccin.
Solo actan como elementos consultivos los supervisores de produccin, el grupo de control de
produccin y otros grupos.
Los ingenieros de calidad tienen, entre otras responsabilidades, la de velar por el progreso y la
integracin de las actividades del Control del Diseo.
Es aconsejable que el grupo para proyectos est construido por los ingenieros de diseo y
desarrollo, los ingenieros de produccin y personal de mercado, puesto que se puede aprovechar
sus experiencias en producciones anteriores para beneficio de la Calidad al disear nuevos
productos.

TCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL DISEO

Numerosos mtodos tcnicos se emplean en las actividades del Control del Diseo. Se emplean
dos tipos de tcnicas: estadsticas y de ingeniera. Mencionaremos las ms relevantes.

Planificacin de un producto desde el punto de vista comercial. Es una tcnica que se usa en
la actividad del Control del Diseo que consiste en el establecimiento de los estndares de
calidad ms econmicos que puedan incorporarse a un producto para permitir venderse bien

18
 en el mercado y al mismo tiempo satisfacer a los clientes.
Anlisis estadsticos. Se utilizan los siguientes mtodos estadsticos:
o estadstica descriptiva,
o pruebas de hiptesis,
o diseo de experimentos,
o anlisis de regresin y correlacin y
o estudios sobre confiabilidad.
Son de muchsima utilidad para responder a preguntas tales como:
se han hecho pruebas suficientes sobre las fabricaciones?
es demasiado grande la variabilidad que pueda resultar con producto para
los fines de manufactura?
qu rendimiento se puede asegurar de este producto?
Medida de fallas, efectos y anlisis de criticabilidad. Es una de las tcnicas usadas para
determinar la Confiabilidad de un producto. Consiste en un procedimiento para estudiar las
causas y efectos de fallas potenciales en el producto durante su uso real, para usos
inapropiados o abusos razonablemente predecibles, para minimizar la probabilidad de fallas y
demandas legales contra el producto.
Anlisis de factores humanos. El objetivo de este tipo de anlisis es cmo se adaptar el
producto a las cualidades y capacidades del cliente que lo usar. Toma en cuenta,
principalmente, los factores potenciales que llevan al uso o mal uso del producto con las
consecuencias de responsabilidad legal que acarrea.
Estudios de compromiso. Estos estudios determinan los lmites de los parmetros del
producto, dentro de los cuales se hacen compromisos entre confiabilidad, complejidad,
importancia, costo, seguridad, desempeo, consecuencias por fallas, facilidad de fabricacin y
otros factores pertinentes al producto y proceso.
Registro de proveedores en el departamento de compras. Estos registros sirven de
orientacin, en el proyecto del diseo de un producto, para el empleo de materiales obtenidos
de aquel, los proveedores a quienes. se pueda tener mayor confianza, que prestan la mayor
atencin a la calidad y sean los ms econmicos y que, por lo tanto, sea posible eliminar del
material adquirido, los costos por calidad extra.
Estudios sobre la capacidad de maquinas y procesos. Los registros sobre la exactitud que
puede lograrse con las facilidades de la manufactura de planta son de gran valor para decidir
las tolerancias que se deben establecer para el producto en diseo.
Datos sobre anteriores y nuevos materiales. Se har un extenso empleo de los resultados de
laboratorio y de los resultados de los anlisis tcnicos de investigacin de:
o los mtodos anteriores usados en el desarrollo de diseos.
o la experimentacin de nuevos materiales.
o la experimentacin de procesos debido a la incorporacin de nuevos materiales.
o la experimentacin de teoras de cmo afectara al producto la incorporacin del
nuevo material.
La experiencia con producciones anteriores similares. Ser de mucha utilidad, para disear
un nuevo producto, examinar los datos de la calidad de produccin que ofrece la planta con su
capacidad actual haciendo uso de los ms recientes modelos de diseos similares al que est
bajo estudio.
Disponibilidad del dato de confiabilidad de los componentes del producto. En el caso de
disear un producto formado por componentes, ser de mucha utilidad disponer del dato de
confiabilidad de los componentes de productos anteriores y que sern usados en el nuevo
producto.
Pruebas en el terreno de diseos similares y su informacin. Ser de mucha utilidad el mayor

19
 empleo factible de los datos sobre la actuacin en el terreno (ambiente del cliente) de los
diseos similares al del nuevo producto. Siempre que sea posible y prctico, se establecer
pruebas especiales para la obtencin de estos datos.
Control del diseo del software. Donde se requiera software para el diseo del producto, el
control del diseo del software es muy importante.
Anlisis de las tolerancias. Los ingenieros encargados del diseo de aquellos productos en los
que se consideran subensambles formados por diversas piezas acopladas se enfrentan al
problema siguiente: cmo compensar las tolerancias de las piezas individuales con las
tolerancias del subensamble?, de tal forma que:
o las piezas individuales se acoplan efectivamente cuando lleguen a la zona de
armado en el ciclo de su manufactura.
o estas tolerancias proporcionan costos ms econmicos de produccin.
El estudio correspondiente para lograr esta compensacin se llama anlisis de las
tolerancias.
Hojas de registro de tolerancias. Practicas de taller. Estas hojas proporcionan datos sobre las
dimensiones de las piezas que se pueden lograr durante las operaciones normales de la fabrica.
Ser de mucha utilidad tomarlas en consideracin para el diseo de nuevos productos.
Normas. Deber tomarse referencia de las normas para el producto que se considere, ya sea
dentro de la planta, en toda la industria y tal vez de las nacionales o internacionales Es posible
obtenerlas en distintas partes: asociaciones de normas, sociedades profesionales, oficinas de
gobierno o de reglamento, etc.
Estudios de seguridad. Estos estudios son muy importantes para asegurar que el producto
diseado:
o no sea peligroso a los clientes, personal operativo, personal de ingeniera de
campo, etc.
o no traiga como consecuencia demandas legales contra el producto.
o se ajuste a los requisitos establecidos por todas las agencias reguladores y de
certificacin aplicables.
Estandarizacin y su simplificacin. Existen tcnicas para el establecimiento de los
estndares del producto a disear y su simplificacin. El objetivo de su uso es lograr el
equilibrio ms econmico posible entre el cost y el rendimiento del producto.
Dibujos. Los dibujos constituyen un complemento de la tcnica anterior. Son muy tiles para
la representacin del producto a disear junto con sus tolerancias y dimensiones, sus
materiales, etc.
Garantas de calidad y su referencia para fines de venta. Estas hacen resaltar los estndares
de calidad ms importantes del producto. Para fines de publicidad se puede, incluir la forma en
que se controlarn esos estndares durante la produccin.
Fabricaciones piloto. Este procedimiento incluye una produccin de prueba con el empleo de
las facilidades actuales de manufactura y una serie de pruebas a realizar sobre muestras
formadas con las unidades producidas. Esto sirve para determinar, antes que se inicie la
produccin formal, qu mejoras hay que hacer en el proceso de fabricacin o qu cambios
efectuar en el diseo del producto a fin de experimentar el mnimo de dificultades en la
calidad, una vez iniciada la produccin formal. Para el caso de produccin por lotes de
trabajo, las fabricaciones piloto son reemplazadas por pruebas especiales hechas sobre la
produccin de unidades similares a las del nuevo diseo.
Plan de inspeccin. El desarrollo de este plan comprende:
o la seleccin de las caractersticas de calidad a inspeccionar.
o la seleccin de los equipos de medicin a emplear.
o la localizacin fsica de los puestos de inspeccin, a fin de que se pueden preparar

20
 las tarjetas guas mas adecuadas para el empleo y entrenamiento del personal de
inspeccin.
Plan para empaques y embarques. La eleccin de los empaques ms apropiados y de la rutina
ms conveniente para el embarque es un punto de mucha importancia a fin de que el cliente
reciba un producto satisfactorio con el mnimo de desajustes, desperfectos de acabado o
cualquier otro defecto en su calidad. Deber tomarse previsiones para hacer todo el
seguimiento posible de la salida del producto para el caso de problemas futuros o
devoluciones.
Anlisis estadstico de los materiales especialmente adquiridos para la fabricacin del
nuevo producto. Resultan de mucha utilidad para este caso, las distribuciones de frecuencia y
los estudios de capacidad de mquina y proceso. Cuando decimos materiales a adquirir
incluimos materia prima, componentes, herramientas, equipos, etc.
Mantenimiento y conservacin de toda documentacin referente a la calidad. El
mantenimiento y conservacin de toda documentacin referente a la calidad debe realizarse en
forma estricta para que el programa de Calidad Total resulte efectivo.
Establecimiento de un programa definido para la rutina del control del diseo. Este
elemento administrativo presenta, hoy en da, una gran utilidad debido a las condiciones
actuales que estn viviendo las empresas, condiciones de produccin acelerada. El objetivo del
establecimiento de este programa es reducir al mnimo o eliminar los defectos que se
presentan, siempre originados por la eventualidad de pasar por alto algunas fases esenciales de
las actividades del Control del Diseo.

Queremos dejar sentado que slo hemos mencionado algunas de las tcnicas ms usadas durante
la rutina del Control del Diseo. Si usted, desea conocer ms tcnicas o estudiar ms sobre
algunas de ellas le sugerimos el libro Control Total de la Calidad del Dr. Armand V. Feigenbaum.

VARIACIONES EN LA ESTRUCTURA DE LA RUTINA DESCRIPTA

El ciclo descripto para el desarrollo de un nuevo producto es slo un modelo bien detallado de lo
que sugiere Feigenbaum. Por lo tanto, la estructura de la rutina y las tcnicas empleadas pueden
variar de una empresa a otra.
Todo depende de la diversidad de productos que se fabrique, del tamao de la empresa, del
personal disponible y de la situacin econmica del momento.
Por ejemplo, a veces se emprende en una factora el diseo de un producto nuevo bajo cierta
presin pues hay necesidad de colocarlo en el mercado lo ms pronto posible. Para estos
productos considerados urgentes, algunas empresas, entonces, hacen uso de todos los medios
rpidos posibles y eliminan obstculos a fin de acelerar la produccin del nuevo artculo. O sea
elaboran una rutina de Control del Diseo que comprende un programa muy concentrado de
actividades.
Est rutina es aconsejable usarla slo en casos muy especiales pues siempre se corre el riesgo de
presentarse elementos vulnerables dentro de esta rutina debido a esos forzados procedimientos
rpidos y que trae como consecuencia costos elevados. No nos olvidemos que siempre se corre el
riesgo de que los lanzamientos de produccin prematuros arruinen la aceptacin del producto por
parte del cliente por querer presentar al mercado un producto con nuevas caractersticas ms
rpido que la competencia.
En otros casos, algunas empresas que ya tienen establecida su rutina para el Control del Diseo de
los nuevos productos hacen uso de los elementos ms apropiados de esta rutina (como ser los
estudios de confiabilidad) con el fin de revisar diseos anteriores que actualmente estn en
produccin. Generalmente se obtienen resultados muy efectivos pues ayudan a mejorar la calidad

21
de los diseos anteriores que se vayan revisando.
Para citar un ejemplo ms, debemos dejar en claro que la rutina descripta est orientada
bsicamente a empresas con produccin en masa. Sin embargo, varias etapas de la misma son
comunes tambin a empresas con produccin por lotes de trabajo. Por lo tanto, estas ltimas
suelen elaborar rutinas con mtodos menos pulidos pero igualmente satisfactorios pues el rpido
cambio de manufactura de artculos hara demasiado costoso el desarrollo de tcnicas muy
especializadas.
En las empresas de produccin en masa, las actividades del Control del Diseo presentan un
amplio empleo de las fabricaciones piloto y el desarrollo de niveles de calidad para la aceptacin
de materiales por muestreo.
En las empresas de produccin por lotes de trabajo, las actividades del Control del Diseo
necesitan de tcnicas tales como el establecimiento de los estndares de calidad y el anlisis de la
capacidad de la calidad en diseos previos similares al que est bajo estudio.
Otro ejemplo es la diferencia que existe entre las empresas que cuentan con una orientacin de
investigacin y desarrollo y las que se concentran en productos para los que pueden aplicar los
conocimientos y experiencias tcnicas de manufactura con que cuentan.
En el primer caso, las actividades del Control del Diseo hacen gran uso de aquellas Tcnicas
como las pruebas de condiciones ambientales y los anlisis de confiabilidad.
En el segundo caso, la orientacin es mucho ms fuerte hacia aquellas Tcnicas tales como los
estudios de capacidad de proceso (a fin de asegurar la compatibilidad entre las facilidades con que
se disponga para la produccin y los nuevos productos) y los anlisis de la capacidad de
desempeo de la calidad de productos similares.
De los ejemplos presentados, podemos concluir que muchas veces, los problemas de calidad del
producto surgen principalmente de:

la condicin humana, al ser de naturaleza imperfecta tiene derecho a fallar en sus juicios.
durante el Control del Diseo, es necesario disponer de recursos, con frecuencia altamente
limitados, para la ejecucin de las pruebas y evaluaciones que se indican.

Por lo tanto, surgen agudos problemas de seleccin e interpretacin, como ser decidir cules
caractersticas del producto son crticas o cules pruebas deben efectuarse y cules deben
eliminarse. Se requiere de personal con mucha experiencia para decidir, con seguridad, qu
pruebas y caractersticas son de mayor utilidad a cada caso.
Hoy en da, disponer de una base de datos computarizada est siendo cada vez ms til para la
retencin de esta experiencia tan necesaria.
Las actividades del Control del Diseo se debern establecer en una extensin tal que los gastos
de las operaciones se justifiquen con el valor recuperado al:

Hacer mnimos los rechazos dentro de la factora.

Obtener la mxima aceptacin de la calidad del producto por parte del cliente.
Perfeccionar la unin entre los grupos funcionales de la fabrica.

Estos valores se podrn juzgar slo a largo plazo y no por las mediciones de los efectos diarios.

QUE PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LA RUTINA DEL CONTROL DEL

DISEO?

La realidad muestra que hay muchas empresas que incluyen dentro de la rutina a todos los

22
productos nuevos, en cuanto al producto y a su desarrollo. Otras empresas incluyen solamente a
los considerados nuevos en cuanto a su desarrollo. Otras a los ms costosos. Otras, a los que se
vayan produciendo en grandes cantidades.
El criterio principal para decidir qu producto deber pasar por la rutina de Control del Diseo se
basa en:
Los riesgos de consecuencias desfavorables a causa de los errores en el diseo, medidos en
trminos de la satisfaccin del cliente y de los costos de calidad.
O sea, esta decisin deber tomarse de acuerdo a:

El uso que el cliente de al producto

Las circunstancias econmicas de la empresa

despus de haber analizado las siguientes preguntas:

Ser posible pasar sin la rutina del control del diseo a este producto?
si se decide hacerlo pasar por la rutina, cual es la magnitud del programa de pruebas que se
puede proporcionar a este producto dentro de la rutina?

Por ejemplo, aquellos productos de los que depende la seguridad de vidas humanas o
propiedades, obviamente debern pasar por la rutina completa del Control del Diseo, con un
amplio programa de pruebas.

CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DEL CONTROL DEL DISEO?

La efectividad (utilidad) de la rutina para el Control del Diseo tender a incrementarse cuando el
personal responsable de la rutina desarrolle el arte de su aplicacin.
O sea, la efectividad del Control del Diseo mejora cuando mejora progresivamente la curva de
aprendizaje. Podemos decir que la naturaleza del Control de Diseo es sencillamente un asunto de
experiencia. Es decir, los frutos de la rutina se vern solo a largo plazo.
Pero, para ello, se necesita tambin que el personal responsable de la rutina, forme un verdadero
equipo, totalmente coordinado y de gente bien seleccionada.
No nos olvidemos que, con mucha frecuencia, surgen roces entre los que participan del programa
del Control del Diseo, que si recordamos son:

el personal tcnico (ingenieros de diseo, de produccin, tcnicos de laboratorio) que son el

grupo clave en el programa ya que son ellos los que tienen la responsabilidad directa de los
elementos importantes del programa del Control del Diseo.
el Departamento de Control de Calidad que se encarga de respaldar las actividades del grupo
clave del programa ya que tienen la responsabilidad de la integracin de las actividades del
programa.

Por ese motivo, para lograr el trabajo de equipo requerido para el cumplimiento perfecto del plan,
necesario y de delicada organizacin, para un Control de Diseo efectivo es esencial que haya
una:

Perfecta organizacin.
Administracin experimentada.
Armona.

23
 El grupo de trabajo de ingenieros y los gerentes de calidad.

El personal encargado de promover el Control de Calidad en la empresa, al intentar instituir el

programa para el Control del Diseo tal vez tenga que enfrentarse al siguiente problema: puede
suceder que cuando el Departamento de Control de Calidad intente explicar y tratar de que el
personal de la empresa se concientice de la necesidad de la introduccin de un programa para el
Control del Diseo, se encuentre con una considerable resistencia pasiva que se manifiesta a
travs de declaraciones como: No presenta ninguna novedad este programa; Todo ese trabajo
lo venimos haciendo desde hace tiempo o Estamos interesados en nuevos mtodos tcnicos
para alcanzar el objetivo del Control del Diseo.
Para eliminar esta resistencia pasiva, no hay nada mejor que los resultados prcticos De esta
manera se presenta un hecho efectivo a quienes ponen en duda el valor del programa, el cual si
aporta algo nuevo y necesario.
El Departamento de Control de Calidad puede fallar en el objetivo del programa del Control del
Diseo si permiten que los mtodos tcnicos se agreguen en forma aislada a la multitud de
actividades de un control sin coordinacin que ya pueda existir en la empresa.
El objetivo del programa para el Control del Diseo que consiste en la planificacin integral de la
calidad y seguridad para nuevos productos se logra con la integracin administrativa de todas las
actividades del control del diseo en la empresa.
Los nuevos mtodos tcnicos pueden ir agregndose a este programa a medida que se necesiten
despus de haber sido organizados.

CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

QUE ES EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO?

Definido al Control del Material recibido como la segunda tarea a ejecutar dentro del programa de
Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR AL
RECIBIRSE Y EXAMINARSE LOS MATERIALES NECESARIOS PARA LA
FABRICACIN DEL PRODUCTO FINAL. COMPRENDE LA RECEPCIN Y
ALMACENAMIENTO, A LOS NIVELES DE CALIDAD MAS ECONMICOS, DE SOLO
AQUELLOS MATERIALES CUYA CALIDAD ESTE DE ACUERDO CON LOS
REQUISITOS DE LAS ESPECIFICACIONES, PONIENDO NFASIS EN LA
RESPONSABILIDAD DEL PROVEEDOR.
Cuando hablamos de materiales nos estamos refiriendo a materia prima, piezas, partes,
componentes, herramientas, equipos, etc. El control del material recibido comprende el
proveniente de:

otras compaas
otras divisiones u otras plantas de la misma compaa.

Las actividades a desarrollar en esta tarea estn orientadas para asegurar que todos los materiales
que se reciben se controlen los suficiente como para lograr su empleo satisfactorio durante la
produccin.

PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO?

Los productos de hoy en da son cada vez ms complejos, como consecuencia la calidad de los

24
materiales comprados es cada vez ms importante pues stos contribuyen a la confiabilidad y
seguridad del producto final.
Que un problema de seguridad, surgido en el ambiente del cliente, haya sido ocasionado por un
material comprado es de poco consuelo para el fabricante que debe enfrentarse a las quejas
crecientes de los clientes, los gastos en garantas que rebajan sus ganancias y la obligacin de
devolver grandes cantidades del producto a la fbrica.

ENFOQUES ANTIGUO Y MODERNO DEL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

En el pasado, los enfoques para controlar la calidad de los materiales recibidos han variado
ampliamente, desde el muy informal hasta el extremadamente rgido.
El enfoque muy informal seguido por algunas compaas se ha basado en una confianza ciega en
los estndares de calidad y desempeo de los proveedores.
El enfoque extremadamente rgido seguido por otras compaas se ha basado en examinar el
material recibido hasta morir, gastando ms tiempo y dinero del necesario para obtener un control
adecuado de la calidad del material. Ningn enfoque es satisfactorio en el mercado rpido de
hoy. El alto precio del enfoque rgido es prohibitivo mientras que el enfoque informal puede
aumentar el riesgo de la seguridad y de la responsabilidad legal ms all de fronteras permisibles.
El enfoque moderno busca el equilibrio con el establecimiento y mantenimiento de relaciones
cercanas y positivas entre el fabricante y el proveedor que reflejen la realidad de que el xito de
una parte depende del de la otra
La estructura de la rutina del Control del Material Recibido evita los enfoques extremos del
pasado y establece lo que podra considerarse como una sociedad entre el fabricante y el
proveedor.
Las antiguas rutinas del control sobre el material se concentraban principalmente en los
procedimientos de inspeccin. Se consideraba como representativo de un concienzudo programa
de control, disponer de grandes reas ocupadas por los instrumentos de inspeccin y disponiendo
de gran nmero de personal.
Hoy en da, las rutinas de control sobre el material no tienen esa orientacin. Se ha reconocido
que un plan de inspeccin, por s solo, no alcanza para la accin preventiva del control total de la
calidad.
Las rutinas actuales ponen mayor nfasis al control de los materiales en su propio origen, o sea
mediante un estrecho convenio sobre la calidad del producto entre el fabricante y el proveedor.
Los planes de inspeccin se emplean como un auxiliar de este convenio ms bien que como la
base para el control del material.
Adems, los planes de inspeccin deben hacer uso de las tablas estadsticas disponibles para
muestreo de aceptacin de materiales en vez de practicar una inspeccin 100%, un muestreo
arbitrario o ninguna inspeccin.
El proveedor del material puede ser otra planta o divisin de la misma compaa. En este caso, las
actividades del Control del Material pueden ser menos extensas que en el caso de proveedores
externos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN LAS RELACIONES ENTRE EL FABRICANTE Y EL

PROVEEDOR

La estructura de la rutina de Control de Material comprado se basa, hoy en da, en el

establecimiento de una sociedad entre el fabricante y el proveedor.
Pero esta sociedad, para que funcione, debe cumplir con una serie de principios, especialmente

25
identificados por el fabricante

Tratar slo con proveedores cuyos estndares y resultados de calidad cumplan con los
requisitos del fabricante en forma total y consistente.
Proporcionar a los proveedores datos adecuados sobre los requisitos de calidad y tambin un
medio para permanecer informados sobre el significado de stos requisitos.
Elegir a los proveedores con importante atencin a la evaluacin de sus capacidades de
calidad, su habilidad para entender los requisitos de calidad del fabricante y la voluntad y
motivacin puestas para cumplir con estos requisitos.
Colocar la responsabilidad de la prueba de la calidad del material sobre el proveedor con un
fuerte ntasis en la utilizacin de un programa completo y prctico de Control de Calidad por
parte del proveedor.
Desempear la inspeccin y pruebas de recibo como parte integral del programa de Control
del Material recibido poniendo atencin a la informacin de calidad que suministre el
proveedor para no caer en una duplicacin (poco econmica) de los procedimientos de
Control de Calidad del proveedor.
Medir los resultados de Calidad del proveedor basndose en el criterio claro y mutuamente
comprendido entre el fabricante y el proveedor.
Identificar rpidamente cualquier rea de la calidad del material del proveedor que necesite
de una mejora.
Supondr y esperar una accin correctiva inmediata y permanente por parte del proveedor
cuando sea necesaria.
Efectuar auditoras en los programas de calidad del proveedor cuando y donde sea
apropiado.
Ayudar a los proveedores en el desarrollo y mejoras de su programa de Control de Calidad,
cuando sea econmico y apropiado para ambos.
Mantendr regularmente relaciones de trabajo claras, bien comunicadas, mutuamente
aceptables y estrechas con los proveedores en asuntos de calidad, no solo como respuesta a
las situaciones problemticas que se presentes.

Estos principios son el enfoque de Feingenbaum. Vendedores hbiles pronto reconocern las
ventajas comerciales de estas relaciones.
Los contactos pueden tomar diversas formas. En un extremo, con algunos proveedores puede
haber solamente intercambio ocasional de correspondencia.
En el otro extremo, puede haber visitas casi diarias de los responsables del Control de Calidad de
la compaa del fabricante a la compaa del proveedor para ayudarlos en sus esfuerzos de
desarrollar un programa de Calidad Total. En algunos casos, se incluye el establecimiento de un
empleado de la compaa del fabricante en la compaa del proveedor para ayudar a asegurar los
resultados de calidad.
Una relacin estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor es de contribucin primordial al
aseguramiento efectivo de la calidad. No hay nada que lo sustituya.

RUTINA PARA EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

La rutina que sugiere Feigenbaum se divide en ocho etapas fundamentales, las cuales, cada una de
ellas, se divide a su vez en diversas actividades a desarrollar como se muestra a continuacin.

I. SOLICITUD DEL MATERIAL Y SUS ESPECIFICACIONES CORRESPONDIENTES

26
 Pedido de los materiales al Departamento de Compras. Una vez definidos los requisitos del
material que se necesita, se pide al Departamento de Compras al establecer los programas de
produccin.
Aseguramiento o Desarrollo de las especificaciones, dibujos y todos los datos necesarios
para la identificacin de los materiales. Se asegura o desarrolla toda la informacin de
calidad necesaria, a saber:
o requisitos de calidad,
o niveles de calidad para la aceptacin de material por muestreo,
o requisito de confiabilidad,
o planes de calidad relevantes, p
o usos del equipo de medicin de la calidad, procedimiento de certificacin,
o etc.
Adems, se identifica y especifica el material que es crtico para la seguridad.

II. SITUACIN DE LOS PEDIDOS

Anlisis de Compra para determinar el o a los proveedores ms apropiados. Se inicia un

anlisis de compra para determinar al o a los proveedores ms apropiados. En todos los casos
donde no se haya efectuado ua evaluacin apropiada de proveedores por parte de Ingeniera
de Produccin con el apoyo de Ingeniera de Diseo y de Calidad, se efecta esta evaluacin
como parte del anlisis de compra.
Envo o pedido de cuestionarios de compras a varios proveedores. El paquete de
abastecimiento que se necesita, proporcionado a proveedores potenciales, incluir un paquete
completo de la informacin de la calidad que es importante.
En el caso de grandes abastecimientos y cuando sea apropiado se programan juntas antes del
contrato con los proveedores para delinear todos los requisitos de compras con un fuerte
nfasis en los requisitos de calidad.
Recibo de las ofertas de los proveedores interesados y su revisin. Se reciben las ofertas de
los proveedores interesados y son revisadas por el Departamento de Compras y dems grupos
claves participantes en la rutina de Control del Material Recibido. La revisin incluye:
o capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de calidad.
o datos existentes sobre la evaluacin de desempe del proveedor.
o evaluacin de las muestras de materiales del proveedor y confirmacin de la
confiabilidad cuando sea apropiado.
Encuestas sobre la capacidad de calidad del proveedor. Estas encuestas se hacen en las
ubicaciones de la planta del proveedor cuando sea deseable y apropiado. Esto ocurrir en:
o contratos importantes con proveedores,
o consideraciones de un nuevo proveedor,
o donde la revisin de la oferta y la informacin del proveedor sobre sus operaciones
de calidad no son suficientes.

III. ELECCION DEL PROVEEDOR Y COLOCACION DE ORDENES

Seleccin de los proveedores y establecimiento de los contratos o colocacin de las rdenes.

Cuando sea apropiado, los requisitos de aseguramiento de la calidad del proveedor deben ser
una parte integral de estos contratos y rdenes. Con contratos importantes y con nuevos
proveedores, despus del contrato se programan juntas con los proveedores para confirmar el
entendimiento mutuo de todos los requisitos de compras. Se aprueban los procedimiento de

27
 aseguramiento de la calidad del proveedor.
Contacto con los proveedores. Se mantienen contactos con los proveedores mientras stos
estn en el proceso de producir o durante el abastecimiento del material. Se proporciona
ayuda sobre la calidad cuando sea apropiado y econmico. Se aprueban muestras de
preproduccin si se requiere.

IV. RECEPCIN DEL MATERIAL

El material es recibido por el fabricante. Se etiqueta apropiadamente, se identifica con

propsitos de seguimiento y se le da ruta.

V. EXAMEN DEL MATERIAL

Examen del Material. Se examina que el material est conforme con las especificaciones de
acuerdo al plan de calidad del material recibido.

VI. DISPOSICIN DEL MATERIAL

Disposicin del material. Si es satisfactorio se enva a la lnea de produccin. En caso

contrario, se le da accin correctiva.

VII. FORMULACIN DE REGISTROS Y SU MANTENIMIENTO

Formulacin de Registros. Se hacen registros apropiados incluyendo documentacin sobre la

evaluacin del desempeo del proveedor y el seguimiento del material.
Retorno de la informacin del material Recibido. Esta informacin se retorna por la misma
ruta a la planta tcnica y al personal de compras.
Uso de los Registros. Los registros tomados se usan, regularmente para:
o revisar las prcticas de inspeccin y compras del material,
o mantener los datos de evaluacin de desempeo e proveedor.

VIII. RELACIONES CON EL PROVEEDOR Y SU VIGILANCIA

Relaciones con el proveedor. Se mantienen relaciones con el proveedor durante el curso de

embarque de la planta del proveedor a la del fabricante con un fuerte nfasis en la estrecha
comunicacin de la calidad y la toma de accin correctiva conforme se necesite.
Vigilancia al proveedor. Se mantienen actividades de vigilancia continua y auditoras al
proveedor.

PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

Los grupos clave dentro de la organizacin del Control del Material Recibido son:

Ingeniera de Diseo.
Laboratorio de la Planta.
Oficina de Compras.
Ingeniera de Control del Proceso.

28
Veamos, en forma sinttica, que papel cumple cada uno de estos grupos en el Control del
Material Recibido:
Ingeniera de Diseo tiene la responsabilidad de la provisin de diseos y especificaciones que
delinearn claramente los requisitos de calidad del material al proveedor incluyendo la
clasificacin de las caractersticas del material de acuerdo a como se estableci en la rutina de
Control del Diseo.
El personal del Laboratorio debe hacer respetar las especificaciones establecidas para las
materias primas bsicas y verificar detalladamente las pruebas establecidas en el plan de calidad
para la aceptacin de aquellos materiales considerados complejos.
Compras tiene varias responsabilidades, a saber:

su principal misin es establecer y mantener relaciones directas con los proveedores.

es responsable de que el material que se solicita sea de la calidad requerida y que su costo est
de acuerdo con la calidad que representa.
debe asegurarse de que se ha efectuado una comprobacin exacta del resultado de la calidad
ofrecida por los proveedores a fin de establecer la lista de los proveedores que sern
aceptados.
junto con el Departamento de Control de Calidad debe asegurarse de que la informacin de la
Calidad del proveedor se mantenga como parte integral del sistema de informacin
administrativo de Compras de la Compaa.
debe estar estrechamente integrada a las evaluaciones y encuestas de calidad al proveedor, a la
inspeccin del material recibido y a todas las otras fuentes de informacin sobre la calidad del
proveedor.

De esta manera, Compras, estar mejor capacitada para:

debatir los requisitos de compras establecidos por los grupos tcnicos de la Compaa.
impugnar los precios que, para satisfacer la calidad perdida, coticen los proveedores.
mantener la flexibilidad del precio de acuerdo con la calidad que se necesite.
asegurarse de que se mantienen los debidos contactos con, el proveedor en relacin con la
calidad.

Ingeniera de Control del Proceso que forma parte del Departamento de Control de Calidad de la
Compaa tiene varias responsabilidades, a saber:

su principal misin es asegurar el progreso y la integracin de las actividades del Control del
Material Recibido.
trabajar de acuerdo con el plan desarrollado por el grupo de los ingenieros de Calidad de la
Compaa.
har uso de los instrumentos que los ingenieros del equipo de medicin de la Calidad le
suministren.
los problemas que se le presenten al proveedor para satisfacer los requisitos de la calidad del
material se pueden revisar, a sugerencia de Compras, por los ingenieros de control del proceso
impartiendo al proveedor la ayuda que sea necesaria.
tomar un papel importante en las encuestas y evaluaciones sobre la calidad del proveedor.
asegurar el cumplimiento completo por parte del proveedor de los requisitos de calidad.
tomar una parte importante en las discusiones sobre premios despus de la produccin con los
proveedores.
establecer cualquier causa de variabilidad en la calidad del proveedor y tomar el liderazgo para

29
 eliminarla.
asegurar un control efectivo de los materiales defectuosos.
ayudar a establecer y mantener tasas de desempeo claras del proveedor.

TCNICAS USADAS EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO

A continuacin se condensan algunas de las ms importantes tcnicas (estadsticas e ingenieriles)

usadas durante las actividades del Control del Material Recibido:

1. INSTALACIONES PARA EL RECIBO DE MATERIALES.

Las instalaciones para la inspeccin y pruebas de recibo de materiales que proporcionan un rea
de piso adecuada y que estn bien distribuidas son un requisito bsico para el control efectivo de
los materiales recibidos.

2. ESPECIFICACIONES DE LAS MATERIAS PRIMAS BSICAS.

Existen materias primas que son bsicas pues se usan con bastante frecuencia a travs de las
operaciones de la planta. El desarrollo de las especificaciones de estas materias primas bsicas en
el Control del Diseo hace que puedan tener tiempos de entrega demasiado largos. Por lo tanto,
es conveniente que el desarrollo de las mismas se realice como parte de la rutina de Control del
Material Recibido.

3. MANEJO ADECUADO DE MATERIALES.

La actividad de inspeccin del material recibido se desperdiciar si los mismos son posteriormente
daados, desperdiciados o golpeados mientras son transportados por la planta hacia las lneas de
produccin.
Por lo tanto, es importante disponer de un equipo apropiado de manejo de materiales para
transportarlos.

4. TABLAS DE MUESTREO PARA ACEPTACIN DE MATERIALES.

Estas tablas ayudan tanto a asegurar la calidad como a permitir su mantenimiento a un bajo costo
de inspeccin

5. INSTALACIONES APROPIADAS PARA ALMACENAMIENTO.

Con frecuencia, algunos materiales recibidos en la planta suelen colocarse en estantes durante
cierto perodo despus de su inspeccin de recibo. Si este espacio de almacenamiento es
inadecuado (por ejemplo, la humedad arruina los materiales aislantes, espacio desprotegido del
paso de montacargas, etc.) entonces la calidad del material se arruinar.
Por lo tanto, las instalaciones de almacenamiento apropiadas son esenciales para el mantenimiento
adecuado de la calidad del material recibido.

6. INFORMACIN DE ABASTECIMIENTO DE CALIDAD AL PROVEEDOR.

Un paquete completo de la informacin de los requisitos de calidad (dibujos, especificaciones,

30
planes de calidad y otros datos necesarios) del material se establece para proporcionar a los
proveedores de una base adecuada para responder tanto a los pedidos iniciales del fabricante
como al mantenimiento continuo de calidad despus de la colocacin de la orden.

7. EVALUACIONES A PROVEEDORES.

Las encuestas y auditoras organizadas sobre las cualidades del proveedor para proporcionar
materiales de la calidad y cantidades requeridas son una base importante para la eleccin inicial de
los proveedores y para la vigilancia continua de los mismos.

8. CALIFICACIN DEL MATERIAL DEL PROVEEDOR.

La aprobacin especfica del material del proveedor es una tcnica bsica para la seleccin inicial
del proveedor y para la aceptacin de las primeras muestras de la produccin del proveedor.

9. COMPATIBILIDAD DE LAS MEDICIONES DE CALIDAD ENTRE EL FABRICANTE Y

EL PROVEEDOR.

El establecimiento de procedimiento y normas uniformes de medicin ente el proveedor y el

fabricante es una tcnica necesaria para asegurar prcticas comunes de evaluacin de la calidad.

10. EQUIPO DE MEDICIN DE LA CALIDAD.

La creciente complejidad de los materiales hoy en da hace esencial que la inspeccin, pruebas y
evaluacin de confiabilidad de estos materiales se ejecuten con equipos modernos de medicin de
la calidad. La eleccin y ubicacin de estos equipos son tcnicas importantes del Control del
Material Recibido.

11. MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE MEDICIN Y CALIBRADORES.

Con frecuencia, los equipos delicados de medicin se desajustan. Por lo tanto, es esencial que
estos equipos y calibradores se mantengan en forma adecuada y que su exactitud sea rgidamente
controlada.

12. EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS INSPECTORES DE RECIBO.

La calidad de los materiales enviados al piso del taller depende en gran medida de qu tan bien
hayan ejecutado su trabajo los inspectores de recibo. Para ayudarlos a desempear mejor su
trabajo, el entrenamiento de inspeccin es un requisito fundamental. Los inspectores pueden
asistir a clases de entrenamiento diseadas especialmente y se les puede proporcionar manuales y
tarjetas guas para inspeccin.

13. AYUDA A PROVEEDORES.

La ayuda de ingeniera de calidad a los proveedores elegidos es una tcnica usada con el fin de
desarrollar en los proveedores la capacidad de proporcionar una calidad consistente de embarques
y para mejorar el desempeo de la calidad del proveedor en reas donde deba efectuarse una
accin correctiva.

31
14. IDENTIFICACIN DE LA CALIDAD DEL MATERIAL.

La clara marcacin en el material de las inspecciones y pruebas ejecutadas es esencial en la

identificacin de los materiales para confirmar el estado de calidad de los mismos.

15. ACCIN CORRECTIVA DEL PROVEEDOR.

La rpida accin para corregir las causas de materiales defectuosos del proveedor requiere de una
vigilancia cuidadosa del desempeo de la calidad del lote recibido de relaciones estrechas de
trabajo y de comunicaciones con los proveedores para asegurar una accin correctivo permanente
de los problemas de calidad.

16. APARTADO DE LOS MATERIALES DEFECTUOSOS.

Los materiales defectuosos que se encuentran en la inspeccin de recibo deben ser apartados y
ubicados rpidamente. De lo contrario, parte de este material puede escurrirse a las lneas de
produccin, puede ocupar espacio de planta disponible o puede permanecer en la planta del
fabricante tanto tiempo que el proveedor no querr o no estar ya obligado a aceptarlo de
regreso. Etiquetar adecuadamente las reas dispuestas para ubicacin de los materiales
defectuosos y el uso de rutinas efectivas de revisin de materiales son importantes aqu.

17. ANLISIS ESTADSTICO DE LOS MATERIALES RECIBIDOS.

Todos los mtodos estadsticos vistos pueden ser muy tiles para analizar los datos de los
materiales recibidos en la planta. Es de especial importancia el uso de las distribuciones de
frecuencias.

18. COSTOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR.

Los costos operativos de calidad del proveedor incluyendo el precio de compra del material son
un factor econmico muy importante tanto para el proveedor como para el fabricante. Por lo
tanto, el control de los costos de calidad del proveedor es una tcnica muy importante del Control
del Material Recibido.

19. DESEMPEO EN INSPECCIN Y PRUEBAS.

Revisiones peridicas sobre la efectividad de la inspeccin y del mantenimiento de la calidad

adecuada del material recibido son esenciales. Los detalles reales de las tcnicas usadas con este
fin dependern de las condiciones de cada planta.
El muestreo del trabajo es una tcnica estadstica particularmente til aqu. En plantas
manufactureras frecuentemente es til estimar el tiempo en que un empleado o mquina se
encuentra en estado productivo. Para ello, la fraccin del tiempo en que el empleado o mquina se
encuentra en estado productivo se estima tomando una muestra aleatoria de observaciones
instantneas y evaluando la razn entre el nmero de veces que el empleado o mquina se
encuentra en estado productivo y el nmero de observaciones.

20. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR.

La informacin de la calidad del proveedor podr ser estructurada para manejo computarizado

32
como parte del sistema de informacin administrativa de la planta hasta el punto en que sea
conveniente del manejo de materiales del proveedor cuando sea apropiado.

21. CERTIFICADOS DEL PROVEEDOR.

El certificado de un proveedor sobre la calidad del material que entrega resulta tanto en ventajas
comerciales para el proveedor como en una inspeccin de recibo mnima para el fabricante. El
certificado proporciona documentacin del proveedor, demostrando con el detalle necesario que
las prcticas de control de calidad se han desempeado y que aseguran que el material
proporcionado es de la calidad requerida.

22. CONTRATOS DE COMPRA ABARCANDO FUNDAMENTOS DE CONTROL DE

CALIDAD.

Una importante influencia de la efectividad del Control del Material Recibido es el carcter de la
encuesta inicial de compra (por ejemplo, el grado que informa a los proveedores sobre los
requisitos de calidad que se generar en el paquete de abastecimiento) y la efectividad de la
provisin que recae sobre la calidad en el contrato final de compra.

23. CONTROL DE MATERIALES LIMITADOS EN CUANTO A PROVEEDORES.

Existen materiales limitados en cuanto a proveedores como por ejemplo el caso de materiales no
convencionales o no estandarizados. La rutina de Control del Material Recibido se aplica tambin
a estos casos. Los detalles de los mtodos a emplear varan naturalmente de Compaa a
Compaa pero hay una uniformidad suficiente en sus fundamentos bsicos.

CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DE CONTROL DEL MATERIAL

RECIBIDO?

La efectividad de las actividades del Control del Material Recibido es una planta depende
directamente de la magnitud del plan que se establezca.
La Cantidad de Control conveniente para cada clase de material que se reciba variar de una
planta a otra y variar entre los diferentes materiales que se reciban en una sola planta.
Para establecer los procedimientos a seguir en el Control del Material Recibido se deben tener en
cuenta ciertos factores tales como:

el tamao del grupo de inspeccin del que se pueda disponer en forma ms conveniente.
las instalaciones con que se cuenta en el laboratorio.
el margen de las tolerancias para la calidad que se permitan en las especificaciones del
material.

CONTROL DEL PRODUCTO

IMPORTANCIA DEL CONTROL DEL PRODUCTO

El Control del Producto proporciona el mecanismo para esta fase de control de calidad. Dice
Feigenbaum: La prueba de fuego sobre la conveniencia de un programa de control de calidad, se

33
presenta durante la manufactura efectiva de un producto.
Generalmente al hablar de Control del Producto, se refieren a su parte tcnica, como los grficos
de calidad, certificacin de la calidad, control de herramientas. Pero debemos dejar bien claro que
los mtodos para el Control del Producto, darn poco resultado perdurable, sin una alta moral y
motivacin en la planta, sin un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de
alta calidad.
No debemos dejar de reconocer la gran influencia que el conocimiento humano ejerce sobre los
resultados de los mtodos tcnicos para control de calidad, actuando sobre los fros nmeros con
un adecuado juicio profesional, para llegar a conclusiones y tomar luego decisiones.

DEFINICIN DEL CONTROL DEL PRODUCTO

El Control del Producto, incluye todas las actividades del control de calidad sobre el producto,
desde el momento que ha sido aprobado para su produccin, que se han recibido los materiales,
hasta el momento en que se empaqueta, se embarca y lo recibe el consumidor expresando su
satisfaccin.

LIMITES DE ESPECIFICACIONES

PRODUCTO A

LIMITES DE ESPECIFICACIONES

PRODUCTO B
Figura 1

El producto cuya calidad se mantiene baja durante la produccin, se enfrenta a una gran
posibilidad de aumento de prdidas por manufactura, aumento de costos por inspeccin y
pruebas, aumento de costos para satisfacer las demandas durante su servicio.
Observemos la figura 1. El producto A es el caso de baja calidad durante la produccin; por otro
lado B cuya calidad ha sido elevada durante su produccin, representa una situacin mejor. Existe
la posibilidad que este artculo, experimente un buen registro sobre prdidas, costos y reclamos.
La calidad de este producto ha sido muy controlada desde el origen y la distribucin de
frecuencias que se presenta es la del producto en el momento de ser presentado para su
inspeccin.
El artculo A, est sin control efectivo en su origen. Los costos de inspeccin han sido muy

34
elevados y sin embargo, estas actividades no han dado resultados para atenuar el aumento de
gastos por reclamos ocasionados.
El concepto de Control del Producto, est expresado en amplios y diferentes detalles de su
aplicacin, entre los diferentes tipos de condiciones, de manufactura. As sern diferentes los
casos de procesos qumicos en contraste con la elaboracin de productos mecnicos.
En realidad los objetivos de control del producto se mueven cada vez mas y necesariamente hacia
niveles mas bajos de partes mal conformadas o defectuosas como necesidades esenciales de
calidad.

QUIENES INTERVIENEN EN EL CONTROL DEL PRODUCTO?

Los individuos claves en las prcticas de control de calidad para el Control del Producto, son los
hombres y mujeres que realmente lo producen, junto con los supervisores del producto.
Los detalles programados para este grupo, referente al control tanto del producto como del
proceso, los realiza el ingeniero de control de calidad asignado a la lnea del producto en
particular.
Se puede decir que el ingeniero de control de calidad es el hombre clave en esta tercera tarea de
control total de la calidad. El fija la implantacin del plan de control de calidad para el producto y
el proceso.
A causa de la diversidad de actividades de manufacturas, los procedimientos abarcarn un nmero
de condiciones diferentes para control. Las podramos considerar en dos grupos.

Control del maquinado o procesado de las piezas componentes.

Control del armado y embarque.

Los procedimientos que se requieren para estos controles, pueden comprender el control del
trabajo, que se realiza en el taller. Pueden comprender el control de herramientas, dispositivos de
software, mantenimiento preventivo, aplicacin de grficos de calidad, planes de muestreo, ... etc.

ETAPAS PARA EL CONTROL DEL PRODUCTO

Los procedimientos del control del producto pueden cubrir totalmente un ciclo de manufactura,
desde la materia prima adquirida hasta el producto terminado. Puede abarcar nicamente la parte
de armado. Cualquiera sea la porcin que abarquen estos procedimientos, deben combinarse con
el flujo de las piezas o materiales manufacturados, los cuales para la mayora de los talleres
siguen, por lo menos, estas etapas identificables:

Recepcin en el rea de manufactura, de la orden para la pieza, material o ensamble.

Examen de los requisitos de la orden e iniciacin de los pasos necesarios para dejar para dejar
la orden lista para la produccin; asignando los equipos y controles necesarios.
Expedicin de la orden de produccin.
Control del material durante su proceso de manufactura.
Aprobacin final del producto.
Auditora de calidad con referencia especfica a las consideraciones de seguridad y
confiabilidad y evaluacin de resultados.
Empaque y embarque.

35
ACTIVIDADES DEL CONTROL DEL PRODUCTO

Las actividades del control del producto, que se realizan durante las etapas fijadas anteriormente,
se pueden agrupar en dos divisiones principales:

Establecimiento y mantenimiento de las normas.

Control del material durante su manufactura actual.

NORMAS

Para organizar las normas en un procedimiento de control del producto, se deben tener en cuenta
factores como:

Requisitos para el producto. Las especificaciones del mismo, sus garantas, sus tolerancias.
Cmo se va a hacer. Los factores de la calidad para planificar su manufactura; determinacin
de los equipos para el proceso donde se va a producir el artculo; seleccin de herramientas;
software.
Qu es importante en el artculo. Clasificacin de caractersticas y requisitos, para su
inspeccin y prueba. Niveles de calidad para el muestreo.
Cmo debe asegurarse la calidad. Los equipos que darn la informacin de la calidad a
usarse; las pruebas de confiabilidad a realizar; las pruebas de inspeccin.

CONTROL DE LA MANUFACTURA

Cuando las normas para el artculo se hayan incorporado en el procedimiento, se deben iniciar las
actividades de control del taller. Los principales factores a tener en cuenta son:

La clase de proceso de manufactura. Se trata de un armado que se debe realizar sobre la

banda transportadora ? Es una pieza que debe ser trabajada en diferentes mquinas?
Cantidades por fabricas. Se trata de grandes cantidades del mismo material, en produccin
diaria continua ? El trabajo es por lotes ?
Aptitudes del personal del taller. Son trabajadores experimentados? Operarios
relativamente diestros para operacin a ejecutar? Supervisores de reciente designacin y sin
experiencia?
Clase de produccin. Es un armado complicado? Es una pieza con un maquinado de
precisin?.
Procedimientos de control del producto en relacin a otros procesos del taller. Se puede
armonizar fcilmente el control de este proceso con los que ya estn en accin para otros
procesos? Con suficiente simplicidad en su administracin y el mnimo de gastos?
Aceptacin del control del producto. Se aceptar el valor del control total de la calidad por
parte del personal correspondiente? El vocabulario y la prctica ser bien comprendida en el
taller?

TCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL PRODUCTO

Existen muchas tcnicas individuales que se pueden aplicar para controlar el proceso. Podramos
nombrar el muestreo en el proceso, los procedimientos de inspeccin, hasta llegar a otros factores
muy comunes como contar con aire acondicionado. Veamos como las presenta Feigenbaum.

36
Recordaremos las ms significativas y que tienen su aplicacin en las actividades del control del
producto.

CAPACIDADES DEL PROCESO

ESTUDIOS SOBRE CAPACIDADES DEL PROCESO.

Casi todas las operaciones del proceso tienen su variacin inherente. Esto se puede conocer. Esta
CAPACIDAD del proceso es independiente de las especificaciones de las tolerancias para las
piezas que se van a manufacturar mediante este proceso.

CONTROL DE HERRAMIENTAS

Lo ms apropiado para el control de la calidad de un producto, bajo cualquier circunstancia, es

contar con herramientas adecuadas. En las actividades de control del nuevo diseo, se puede
especificar la herramienta adecuada. Para el control del producto, es una necesidad fundamental
asegurarse la continua efectividad de las herramientas, por medio de exmenes peridicos. As se
determina si hay necesidad de ajustes, afilarla, reemplazarla.

CONTROL DEL PROGRAMA SOFTWARE.

El control de los programas de equipos automticos, robots, mquinas controladas, es esencias

para el control del producto bajo las condiciones modernas de manufactura. El control del
software es ms efectivo en su etapa de diseo. Sin embargo, circunstancias como la presencia de
tendencias de la mquina, hace importante el mantenimiento continuo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Las mquinas, herramientas, procesos de soldadura, robots, otros equipos pesados para la
manufactura, sufren desgaste por el uso constante. Por lo tanto, una importante tcnica para el
control de calidad es un programa preventivo de mantenimiento, puesto que por medio de l, se
podr planificar un examen regular de las facilidades del proceso, antes de que se presente una
detencin.

CONTABILIDAD DE LAS NORMAS DE CALIDAD.

Los datos de control de calidad que se refieren a los requisitos para la inspeccin y las pruebas, a
los niveles de calidad, a factores de los costos de calidad, constituyen la informacin ms efectiva
para los contadores a fin de que puedan determinar los elementos de costo de la calidad que tiene
que incluir en los costos normales.

PLANIFICACIN DEL SISTEMA PARA CALIBRACIN Y MANTENIMIENTO DEL

EQUIPO.

La calibracin y mantenimiento se pueden programar en varias formas diferentes. Posiblemente la

ms comn es en intervalos de tiempo fijo sin importar el uso real del equipo. Muchas empresas
planifican; este trabajo de acuerdo a un medidor de tiempo transcurrido de trabajo.

37
CONTROL DURANTE LA PRODUCCIN

CONCIENCIA DE LA CALIDAD DEL PERSONAL DEL TALLER.

Es necesario la seleccin del personal con aptitudes adecuadas. Es necesario el entrenamiento de

aquellos individuos con habilidad para las operaciones de maquinado y con aptitudes firmes hacia
la importancia de la calidad del producto.
Una estimulacin constante del inters por la calidad para los obreros mediante la participacin
directa en las actividades de la calidad de la planta. Los exmenes fsicos peridicos del personal,
con objeto de determinar si hay necesidad de ciertas ayudas, por ejemplo anteojos.

FLUJO CONVENIENTE DEL MATERIAL.

Debemos buscar un manejo adecuado de material, acompaado de un movimiento eficiente del

mismo que logre, por lo menos, eliminar las averas de las piezas en trnsito.
Es importante la revisin de los inventarios de tal manera que un lote de cierta clase de piezas no
quede expuesto a daos o deterioro en los casilleros del almacn, mientras espera turno para ser
enviado al rea de armado.

PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE INSPECCIN.

Un personal bien entrenado para la inspeccin y las pruebas, provisto de los calibres respectivos, y
del equipo de medicin y situado en lugares estratgicos del proceso de produccin, proporciona
uno de los ms importantes elementos del aspecto de control de produccin, dentro de control del
producto. La forma de inspeccionar depender de cada situacin particular.

EVALUACIN NO DESTRUCTIVA.

Algunas partes y componentes se pueden inspeccionar por mtodos que no ocasionen cambios o
deformaciones. Las tcnicas de evaluacin no destructivo incluye reas como rayos X, pruebas
con corriente de agua, pruebas de fluorescentes penetrantes.

GRFICOS DE CONTROL.

Los grficos de control, con la deteccin de causas potenciales para los defectos, antes de que se
originen los rechazos, es uno de los mtodos mas importantes que se emplean para el control
del producto.

MUESTREO DEL PROCESO.

Los mtodos estadsticos de muestreo, proporcionan una base eficiente para la actividad de
control del proceso. Es especialmente til durante el procesado de las piezas componentes.

ESTUDIOS SOBRE EL DESGASTE DE LA HERRAMIENTA.

Una informacin de mucho valor para las decisiones, en numerosas producciones, es el

conocimiento efectivo del desgaste de las herramientas. Los grficos de control por mediciones,
son un excelente medio para el estudio del desgaste.

38
TABLAS DE MUESTREO DE ACEPTACIN.

Antes de que sean embarcados todos los lotes de piezas, requieren una comprobacin final por
medio del muestreo. Para esta clase de inspeccin, lo ms empleado, son las tablas de muestreo
para aceptacin.

OTRAS TCNICAS ESTADSTICAS.

Otras tcnicas estadsticas pueden utilizarse, como, Anlisis de la Variancia, Diseo de

Experimento.

AUDITORIA DE LA CALIDAD.

La experiencia ha demostrado la utilidad de hacer una seleccin de una pequea muestra de la

produccin, antes de que se proceda a otras inspecciones regulares o pruebas. Esta auditora de la
calidad se practica en diferentes formas, de acuerdo con las circunstancias. Puede servir o no
como base para la expedicin del lote muestreado. Se puede conducir o no en una forma ms
rigurosa que las pruebas. o inspecciones regulares.
La mayor parte de las auditoras de la calidad tienen por objeto una accin correctivo relacionada
con el rendimiento del equipo, con la eficiencia de la inspeccin, con el esmero puesto por los
operarios, etc.

NDICE DEL NIVEL DE CALIDAD.

El sostenimiento de un ndice regular de la calidad para un producto, es de vital importancia. Es

como si se tratara de un espejo que reflejara la efectividad del programa de control de calidad
sobre ese producto.
Este ndice se puede deducir del resultado del muestreo, de los datos de una inspeccin cien por
cien, de los informes obtenidos durante una auditora de la calidad. Para su desarrollo, se puede
asignar un peso igual para todos los defectos, o bien haciendo variar esos pesos. Este ndice debe
de comunicarse a la gerencia de una forma semejante a los informes que recibe sobre la
produccin total.

DATOS DE INSPECCIN FINAL.

Los datos acumulados sobre los rechazos y tasas de rehechos, se informan a la gerencia como un
resumen de los niveles de calidad de la produccin.

APARTADO DE LAS PIEZAS DEFECTUOSAS.

A causa del peligro que representa el que las piezas rechazadas se puedan introducir nuevamente
en el proceso de produccin, sin haber sido aprobadas, es muy importante disponer de
procedimientos para una rpida disposicin de estas piezas. Habr un sistema rgido de etiquetado
indicando su separacin y su curso correspondiente. Comprendern las revisiones por el grupo de
control de calidad, a fin de seleccionar las piezas que pueden ser aprovechadas mediante una
reparacin.

ANLISIS DE LAS RECLAMACIONES.

39
Los registros y el anlisis de las reclamaciones del consumidor, enviadas desde el lugar de
servicio, proporcionan una informacin de gran utilidad para el control del producto.
An cuando por lo general transcurre un tiempo grande entre la comunicacin y la produccin
correspondiente, stas reflejan la efectividad de los programas de control y hacen resaltar aquellos
defectos sobre los que se debe iniciar una accin correctivo ms enrgica.

INFORMES REGULARES DE RECHAZOS POR FALLAS.

Un indicio sobre la eficiencia de la accin de control, mas inmediato que los informes de los
reclamos, lo constituyen los informes sobre el rendimiento de la calidad. Se presentan
generalmente en forma de una comunicacin sobre los rechazos por fallas y se deben de exhibir a
la vista de los trabajadores del taller.

CONTROL DE CALIDAD EN EMPAQUES Y EN LOS EMBARQUES.

Un peligro para la calidad de los productos, lo constituye su deterioro durante su transporte. Por
lo tanto tiene una gran importancia sobre las actividades de la calidad, el diseo de los envases y
la colocacin efectiva por los empleados de embarque. La forma de transporte, las condiciones de
clima, la temperatura, son elementos que se deben de tener en consideracin durante esta fase de
control del producto.

CONTROL EN EL LUGAR DE SERVICIO.

La instalacin puede ser muy importante para determinados productos, esta puede ser una etapa
muy crtica, que requieren los servicios de artesanos expertos.
Por ejemplo, la instalacin de un sistema de aire acondicionado. Cualquier basura en la tubera del
refrigerante puede arruinar al compresor, haciendo nula la precisin de la mquina.
El plan de calidad para un dispositivo, debe incluir las instrucciones, preparadas con gran cuidado,
para su completa instalacin. El valor de un buen servicio de instalacin, bien eficiente y
entrenado, raramente se puede pasar por alto.

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

La importancia del flujo eficiente de la informacin de la calidad, es bsica para la efectividad de

la produccin moderna.

PREDICCIN DE COSTOS POR GARANTA Y RECLAMOS LEGALES.

Los datos sobre la calidad saliente del producto, los gastos por garanta, las quejas, los reclamos
de los clientes, se proyectan para predecir tendencias en estas reas. El anlisis de esta
informacin es una tcnica importante del control del producto.

ESTUDIOS SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Si el equipo de proceso que se seleccione es suficientemente preciso para cumplir con la meta de
la calidad establecida se puede esperar un costo razonable y una calidad aceptable. Pero si el
equipo del proceso no puede cumplir en forma consistente con la calidad, se obtendrn costos
elevados, desperdicios y remaquinado de materiales. En muchas plantas se ha tomado como clave

40
de su programa de control del producto y del proceso, las investigaciones cientficas de las
capacidades de los equipos del proceso. As aparecen las tcnicas sobre la capacidad del proceso.

CONCEPTOS DE LOS ESTUDIOS DE LA CAPACIDAD

Feingenbaum da la siguiente definicin:

LA CAPACIDAD DEL PROCESO ES LA EFICIENCIA EN EL RENDIMIENTO DE LA
CALIDAD DE UN PROCESO, CON DETERMINADOS FACTORES ESTABLECIDOS Y
BAJO CONDICIONES NORMALES DE LA OPERACIN BAJO CONTROL.
En este concepto debemos considerar dos elementos importantes:

FACTORES DEL PROCESO

Entre los factores incluimos la materia prima, las mquinas o equipos, la destreza del obrero, los
dispositivos para las mediciones, la habilidad del inspector.
Un cambio de uno o ms de estos factores puede variar la capacidad del proceso. Por lo tanto,
para que la capacidad quede expresada, debe de estar establecida sobre una serie de factores,
especficamente considerados.

CONDICIONES DEL PROCESO

Para que sea explcito un estudio sobre la capacidad del proceso, ste debe de tener sus
mediciones normalmente distribuidas y permanecer bajo un estado estadstico de control.
La normalidad (funcin de Gauss) es esencial en la identificacin de la representacin grfica con
los requisitos de las especificaciones. Recordemos que solamente un proceso que est controlado,
puede ser un proceso predecible.
Matemticamente se define la capacidad del proceso, con el valor de seis unidades del desvo
estndar. Sabemos que todas las lecturas de la distribucin normal quedan comprendidas dentro
de un rea definida por ms y menos tres unidades del, desvo estndar, a partir de la media.

REALIZACIN DEL ESTUDIO.

Existen tres fases para hacer el estudio de capacidad:

Planificar el estudio.
Tomar los datos.
Analizarlos.

Un proceso puede generar varias caractersticas, cada una de las cuales tendr su propio patrn de
variacin. Para estudiar la variacin de cada una de las caractersticas generadas se necesita, un
conjunto separado de datos para hacer posible un anlisis individual.
Un estudio sobre la capacidad del proceso, se debe de conducir bajo condiciones normales de
operacin, con una serie simple de factores que intervengan en el proceso de manufactura.
Por ejemplo el estudio comprender un slo lote de materia prima, un slo operario, un slo
inspector durante el perodo en que se recolecten los datos. Se debe de evitar la recalibracin del
equipo de medida, durante el perodo analizado.

41
EMPLEO DE LOS ESTUDIOS DE CAPACIDAD DEL PROCESO

Las aplicaciones de los resultados de la capacidad del proces, incluyen:

LA INFORMACIN PARA FACILITAR EL DISEO DEL PRODUCTO.

Cuando se va a disear un producto, un punto de importancia es la consideracin de las mquinas

de que se dispone para la manufactura de ese producto. Si las mquinas actuales no son capaces
de satisfacer las tolerancias que requiere el diseador, se debe pensar en adquirir mquinas
nuevas.
El diseo de productos que se ajusten a las capacidades del equipo existente, y la previsin de
nuevos equipos ayudan a la planificacin de la calidad.

REACONDICIONANDO EL EQUIPO.

La necesidad de una mquina debe de ser estudiada. Antes de que se acepte su compra, se debe
estudiar su capacidad para producir la clase de trabajo que se desea. Debe asegurarse que pueda
cumplir la garanta de capacidad y rendimiento.

ASIGNACIN DEL TRABAJO A LAS MAQUINAS.

Las diferentes mquinas para generar una misma caracterstica, puede tener diversas capacidades
de proceso, debido a ciertos factores como, tamao, modelo y otros por el estilo. El diseo de
diferentes productos programados, puede tener diferentes tolerancias para una misma clase de
caracterstica que se genera.
Mediante el conocimiento de las capacidades de estas mquinas, se podrn repartir los trabajos,
con el objeto de hacer mnimo el remaquinado, los costos por los desperdicios.

SELECCIN DE OPERARIOS.

La capacidad del proceso no se obtiene solamente de las mquinas. Se debe analizar la capacidad
del proceso de cada obrero. Si no alcanzan el mnimo necesario se debern pasar a otros trabajos.

AJUSTE DE LAS MAQUINAS.

Cuando una mquina se encuentra preparada para la produccin, es necesario asegurarse del
ajuste de la mquina, para poder producir piezas que estn dentro de las tolerancias permitidas.
Estos se consiguen midiendo alguna de las primeras piezas producidas y de acuerdo a los
resultados, se aceptar la mquina o se ajustar y se medirn otras piezas para seguridad.

AUDITORIA DE LA CALIDAD

El valor principal de un programa de control de calidad, debe basarse en la satisfaccin expresada

por el consumidor sobre los artculos que se han adquirido de la planta. Esta satisfaccin del
consumidor, puede desmerecerse por el nmero y la seriedad de los reclamos. Pero el lapso entre
la produccin efectiva y la recepcin del reclamo, es demasiado grande. Como gua para la accin
correctivo rpida, se requieren datos mas inmediatos del cliente. Aqu ha tomado gran
importancia la auditora de calidad. Para la tarea de control del producto, del control total de la
calidad, se tienen en cuenta las siguientes auditoras:

42
AUDITORIAS DEL PRODUCTO

Se lleva a cabo con las siguientes bases:

La seleccin de una muestra sobre el lote en estudio.

Las unidades que forman la muestra se deben examinar bajo el punto de vista del comprador
mas exigente.
Los resultados de estos exmenes se utilizan como base para una accin. Quizs la muestra
debe ser aprobada antes del embarque. Quizs los resultados deben ser utilizados para
determinar tendencias y guiar la accin correctivo que sea necesaria.
La frecuencia con que se deben practicar las auditoras de calidad dependen de cada planta. A
veces habr una supervisin para cada lote. En otra habr una auditora peridica, cada da,
cada semana, cada mes.

AUDITORIA DE SISTEMA.

Esta forma de auditora de control del producto, se dirige a una evaluacin tanto de la adhesin al
sistema de calidad como a la efectividad del mismo para cumplir con los objetivos de la calidad de
la planta sobre la satisfaccin del cliente.

AUDITORIA DE MEDICIN.

Este tipo de auditora verifica la calidad y exactitud de las mediciones tomadas por inspectores y
operarios del taller. En general se usaran mtodos alternativos de medicin. Seala esta tcnica
quien est midiendo bien. Tambin identifica las herramientas fuera de calibracin. Identifica a los
instrumentos utilizados impropiamente para este trabajo.

ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

GENERALIDADES

Para cualquier empresa, puede haber problemas de calidad en el diseo, en la produccin, en el

servicio, que si no son tratados rpidamente y en forma efectiva, impedirn la satisfaccin del
cliente en el mercado. La ventaja competitiva de aquellas compaas con programas agresivos de
control total de la calidad, es que tienen mecanismos para enfrentar esos problemas en una forma
sistemtica, oportuna y continua.
En plantas que ya cuentan con actividades de control total de la calidad, estos problemas crticos
se presentan generalmente en paralelo con las operaciones de control del producto.
Proporcionar el medio que gue esfuerzos principales para enfrentarlos, se ha establecido como
cuarta tarea de control de calidad, los estudios especiales del proceso.
Para aclarar mejor, en una empresa que no cuente con los mecanismos de calidad total, la
abundancia de fallas de la calidad en la lnea de produccin, una avalancha sbita de reclamos de
los consumidores puede provocar el pnico. Quizs se recurra a medios no adecuados para
corregir rpidamente estas dificultades.

43
DEFINICIN DE LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

As los define Feigenbaum:

COMPRENDEN LAS INVESTIGACIONES Y PRUEBAS PARA LOCALIZAR LAS CAUSAS
DE LOS PRODUCTOS MAL CONFORMADOS Y LA DETERMINACIN DE LA
POSIBILIDAD DE MEJORAR LAS CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD Y ASEGURAR
QUE LA MEJORA Y ACCIN CORRECTIVA SEA PERMANENTE Y COMPLETA.
Estos estudios estn orientados principalmente hacia los problemas que se presentan
eventualmente y que requieren la intervencin de varios grupos orgnicos de la empresa.
Un ejemplo sera el caso de que durante el armado final, de pronto se presentar una gran
proporcin de rechazos que no puede ser eliminada por los mtodos fcilmente disponibles.
Puede ser tambin la necesidad de emprender un largo estudio sobre las causas de las
reclamaciones durante el servicio del producto.

FACTORES EN LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

Coordinacin de los esfuerzos de la empresa, a fin de utilizar todos los recursos disponibles
sobre el problema, en forma coordinada y para asegurar la institucin de mejoras permanentes.
Empleo de los mejores mtodos tcnicos, para facilitar un ataque tcnico firme del problema,
que facilite una solucin cuya confiabilidad sea claramente comprensible. El punto de vista
estadstico es de mucha utilidad.

ORGANIZACIN PARA LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

Dentro de la organizacin para los estudios especiales del proceso, se debe de incluir a todos los
miembros del grupo de control de calidad de la empresa. Adems otros individuos claves de otros
grupos funcionales integrados con el programa de calidad.
Se asignan las responsabilidades para efectuar las diferentes etapas particulares que se requieran
para la investigacin. En cuanto tengan los resultados, se renen entre s para la solucin del
problema.
Algunas caractersticas de los procedimientos establecidos para estas actividades:

PROBLEMAS A CONSIDERAR.

La diferencia principal entre los problemas que se deben estudiar y aquellos que no se pueden
estudiar la constituye su costo y la satisfaccin de la calidad del cliente. Tambin la garanta de
seguridad.
nicamente se abordarn problemas, cuando sean importantes econmicamente y en trminos de
satisfaccin del cliente, para poder equilibrar los costos que requiere la investigacin.

CONOCIMIENTO RPIDO DEL PROBLEMA.

La mayor parte de los estudios especiales del proceso, relativos a la falta de calidad de la
fabricacin, se inician con el informe del capataz de la fbrica, sobre los problemas que el no
puede resolver con sus operarios.

44
 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPTULO VII

DEFINICIN E IMPORTANCIA DEL CEP

Se define el control estadstico de procesos (CEP) como la aplicacin de los mtodos estadsticos
a la medicin y anlisis de la variacin en cualquier proceso. Un proceso es una combinacin
nica de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y personas que logran una produccin de
bienes, software o servicios. Sin embargo, el lector debe estar consciente de que el "CEP"
tambin ha recibido otras definiciones, incluso algunas que tienen poco o nada que ver con el uso
del anlisis estadstico!
Se examinarn seguidamente la signficancia de la variacin, el uso de grficas de control al
analizar y minimizar la variacin, la cuantificacin de la capacidad del proceso y la relacin de
estos conceptos con otras tcnicas para el mejoramiento del proceso.
Es evidente que estas tcnicas fascinantes pueden hacer una importante contribucin al logro de
los objetivos de calidad. Para la mayor parte de las organizaciones, estas tcnicas son esenciales.
Para ayudar a asegurar una aplicacin continua y exitosa de estos conceptos en la realidad de los
bajos presupuestos de operacin, estas tcnicas no deben convertirse en un fin. Los gerentes de
operacin pragmticos estn en lo correcto al pedir que cada aplicacin potencial conlleve la
oportunidad real de obtener beneficios significativos.

MEDICIN DE LA CALIDAD EN LA MANUFACTURA

La administracin de los procesos de trabajo importantes debe prevenir mediciones.

La tabla 17.1 muestra ejemplos de actividades de manufactura. Observe que muchos de los
sujetos de control son formas de salida de trabajo. Al revisar las unidades en uso actual, un punto
de partida fructfero es la medicin de la "productividad". La productividad se define, por lo
general, como la cantidad de salida relacionada con los recursos de entrada. Es sorprendente que
algunas organizaciones todava se equivoquen y calculen slo una medida de salida, es decir, el
total (aceptable y no aceptable). Es claro que la medida de salida pertinente es aquella que los
clientes pueden usar (esto es, la produccin aceptable).
Las unidades en la tabla 17.1 se convierten en candidatos para el anlisis de datos usando tcnicas
estadsticas como grficas de control, que se estudiarn ms adelante. Pero hay un punto todava
ms importante, la seleccin de la unidad de medida y la recoleccin peridica y el reporte de los
datos demuestran al personal de operacin que la administracin ve el asunto como de
importancia prioritaria. Esto establece el escenario para el mejoramiento!

GENERALIDADES DE LAS GRFICAS DE CONTROL ESTADSTICO

Una grfica de control estadstico es una comparacin grfica de los datos de desempeo del
proceso con los "lmites de control estadstico" calculados, dibujados como rectas limitantes sobre
la grfica. Los datos de desempeo del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones
("subgrupos racionales") que vienen de la secuencia normal de produccin y preservan el orden de
los datos.

1
 Tabla 17.1
Ejemplos de medidas de calidad en la manufactura
Aspecto
Calidad de la produccin de manufactura
Calidad del insumo que va a manufactura
Unidad de medida
Porcentaje de produccin que cumple con las
especificaciones en la inspeccin ("rendimiento de
primera vez")
Porcentaje de produccin que cumple con las
especificaciones en la inspeccin intermedia y final
Cantidad de desperdicio (cantidad, costo, porcentaje,
etc.), cantidad de retrabajo (cantidad, costo,
porcentaje, etc.)
Porcentaje de produccin enviado sin cumplir con las
especificaciones
Nmero de defectos encontrados en la auditora de
producto (despus de inspeccin)
Costos de garanta debidos a defectos de fabricacin
Medida global de la calidad del producto (defectos en
partes por milln, defectos ponderados por unidad,
variabilidad de caractersticas crticas, etc.)
Cantidad de produccin degradada
Porcentaje de operaciones crticas con trabajadores
certificados
Cantidad de tiempo de descompostura del equipo de
manufactura
Porcentaje de insumo de produccin que cumple con
las especificaciones
Porcentaje de instrumentos que cumplen con los
programas de calibracin
Porcentaje de especificaciones que requieren cambios
despus de liberarlos

El objetivo primordial de una grfica de control es detectar las causas especiales (o atribuibles) de
la variacin en un proceso mediante el anlisis de los datos, tanto pasados como futuros. Conocer
el significado de las "causas especiales" es esencial para entender el concepto de la grfica de
control.
Las variaciones del proceso se pueden rastrear para dos tipos de causas: 1) comn (o aleatoria o
debida al azar), que es inherente al proceso y 2) especial (o atribuible), que causa una variacin
excesiva. Idealmente, slo deben estar presentes las causas comunes en un proceso porque
representan un proceso estable y predecible que tiene un mnimo de variacin. Se dice que un
proceso que opera sin causas especiales de variacin se encuentra "en estado de control
estadstico". La grfica de control para tal proceso tiene todos los puntos correspondientes a los
datos dentro de los lmites de control estadstico. El objetivo de una grfica de control no es
lograr un estado de control estadstico como un fin, sino reducir la variacin.
La grfica de control hace una distincin entre las causas comunes y las especiales de variacin a
travs de la eleccin de los lmites de control (figura 17.l). stos se calculan usando las leyes de
probabilidad de manera tal que se pueda decir que esas causas altamente improbables de variacin
se deben no a causas aleatorias sino a causas especiales. Cuando la variacin excede los lmites de
control estadstico, se tiene una seal de que alguna causa especial ha entrado en el proceso y ste
debe investigarse para identificar estas causas de variacin excesiva. La variacin aleatoria dentro
de los lmites de control significa que slo estn presentes causas comunes (aleatorias); la
cantidad de variacin se ha estabilizado, y deben evitarse los ajustes menores al proceso. Observe
que una grfica de control detecta la presencia de una causa especial pero no encuentra la causa,

2
esa tarea debe manejarse en una investigacin subsecuente del proceso.

Figura 17.1
Grfica de control generalizada para promedios

VALORES DE X

LIMITE SUPERIOR

LINEA CENTRAL
PROMEDIO, X

lIMITE INFERIOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUESTRA

VENTAJAS DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD

Existe un estado de control estadstico cuando slo se tienen causas comunes de variacin en el
proceso. Esta condicin proporciona varias ventajas importantes:

1. El proceso tiene estabilidad, lo que hace posible predecir su comportamiento, al menos a

corto plazo.
2. El proceso tiene identidad en trminos de un conjunto dado de condiciones que son necesarias
para hacer predicciones. Una analoga con el bisbol es til. Si se dice que un jugador tiene
una capacidad de bateo de alrededor de .250, significa que en promedio batear un hit de cada
cuatro veces al bat. Por supuesto, esto supone que el jugador se encuentra en un estado
normal de salud, es decir, est libre de cualquier causa asignable o especial que disminuya su
capacidad de bateo. Las predicciones de cualquier tipo deben relacionarse con un conjunto de
condiciones supuestas. En el caso de los procesos de manufactura y negocios, estas
condiciones se representan por un estado de control estadstico. En el caso ideal, la obtencin
de conclusiones a partir de cualquier conjunto de datos debe estar precedido por un anlisis
para ver si los datos vienen de un proceso bajo control estadstico.
3. Un proceso bajo control estadstico opera con menos variabilidad que un proceso con causas
especiales. La baja variabilidad se ha vuelto una herramienta importante de competencia.
4. Un proceso que tiene causas especiales es inestable y la variacin excesiva puede ocultar el
efecto de los cambios que se han introducido para lograr el mejoramiento. Adems, la

3
 eliminacin de algunas causas especiales y las grficas de control resultantes pueden revelar
que existen causas especiales adicionales que estaban ocultas por las anteriores.
5. Saber que el proceso est bajo control estadstico es una ayuda para los trabajadores que lo
operan. Se dice que cuando los datos caen dentro de los lmites de control estadstico no se
debe hacer ajustes. Hacerlos aumentara la variabilidad, no la disminuira. Por el contrario, una
grfica de control ayuda a evitar subajustes y al mismo tiempo los puntos fuera de control
indicarn la presencia de una causa especial.
6. Saber que un proceso se encuentra bajo control estadstico ayuda a quienes intentan hacer una
reduccin a largo plazo en la variabilidad. Con el fin de reducir la variabilidad del proceso,
debe analizarse y cambiarse el sistema del mismo; la administracin no debe esperar que los
trabajadores que lo operan reduzcan esta variabilidad ellos solos.
7. Un anlisis de control estadstico, que incluye la grfica de los datos en el orden de
produccin, identificar con facilidad las tendencias a travs del tiempo que no son evidentes
en otros resmenes de datos, como los histogramas.
8. Un proceso estable (como el verificado por el control estadstico) que tambin cumple con las
especificaciones del proceso proporciona evidencia de que ste tiene condiciones que, si se
mantienen, darn como resultado un producto aceptable. Esta evidencia es necesaria antes de
transferir un proceso de la etapa de planeacin a la produccin completa.

Todas estas ventajas de control estadstico ayudan al objetivo principal, que es reducir la variacin
del proceso. sta es muy similar al brazo de un pndulo. No sera agradable poder reducir el
arco?

PASOS PARA ESTABLECER UNA GRFICA DE CONTROL

Establecer una grfica de control requiere los siguientes pasos:

1. Elegir la caracterstica que debe graficarse.

a. Dar una alta prioridad a esa caracterstica que por el momento tiene una tasa de
defectos alta. Un anlisis de Pareto puede establecer las prioridades.
b. Identificar las variables del proceso y las condiciones que contribuyen a las
caractersticas del producto terminado, para definir las aplicaciones potenciales de
las grficas desde la materia prima hasta los pasos de procesado y las
caractersticas finales. Por ejemplo, pH, concentracin salina y temperatura de la
solucin del recubrimiento son variables del proceso que contribuyen a la tersura
del mismo.
c. Elegir los mtodos de medicin que proporcionarn el tipo de datos necesarios
para el diagnstico de problemas. Los datos de atributos (por ejemplo, porcentaje
de unidades defectuosas) proporcionan informacin resumida pero pueden
necesitar complementarse con datos de las variables (como dimetro numrico de
las piezas individuales) para diagnosticar las causas y determinar la accin.
d. Determinar el tiempo ms cercano en el proceso de produccin en el que se
pueden hacer pruebas para obtener informacin sobre las causas atribuibles, para
que la grfica pueda servir como un dispositivo de advertencia temprana efectivo
en la prevencin de defectos.

2. Elegir el tipo de grfica de control. La tabla 17.2 compara tres grficas de control bsicas.

4
 Tabla 17.2
Comparacin entre algunas grficas de control
Grfica de medidas Promedio X y rango R Porcentaje no conforme Nmero de no
estadsticas (p) conformidades (c)
Tipo de datos requerido Datos de variables (valores Datos de atributos (nmero Datos de atributos (nmero
medidos de una de unidades defectuosas de de defectos por unidad de
caracterstica) un producto) producto)

Campo general de Control de caractersticas Control de la fraccin Control de nmero global

aplicacin individuales global de defectuosos de un de defectos por unidad
proceso
Ventajas significativas Proporciona una Los datos requeridos con Algunas ventajas como la
utilizacin mxima de la frecuencia estn grfica p pero tambin
informacin disponible de disponibles en los registros proporciona un medida de
los datos de inspeccin defectos

Proporciona informacin Todo el personal lo

detallada sobre el promedio entiende con facilidad
del proceso y la variacin
para el control individual Proporciona una visin
de las dimensiones global de la calidad
Desventajas significativas No se entiende a menos No proporciona No proporciona
que se d capacitacin; informacin detallada del informacin detallada del
puede causar confusin control de caractersticas control de caractersticas
entre los lmites de control individuales individuales
y los lmites de tolerancia
No reconoce distintos
No se puede usar con datos grados de defectos en las
del tipo seguir / parar unidades de producto
Tamao de la muestra Por lo general 4 o 5 Utiliza los resultados de la Cualquier unidad
inspeccin o muestras de conveniente de producto
25, 50 o 100 como 100 pies de alambre
o sin televisor

1. Decidir la lnea central que debe usarse y la base para calcular los lmites. La lnea central
puede ser el promedio de los datos histricos, o puede ser el promedio deseado (por ejemplo,
un valor estndar). Estos lmites por lo general se establecen a 3 desviaciones estndar pero
se pueden elegir otros mltiples con riesgos estadsticos diferentes.
2. Seleccionar el "subgrupo racional". Cada punto en una grfica de control representa un
subgrupo (o muestra) que consiste de varias unidades de producto. Con el propsito de
controlar el proceso, los subgrupos deben elegirse de manera que las unidades dentro de un
subgrupo tengan la mayor oportunidad de ser similares y las unidades entre subgrupos tengan
la mayor oportunidad de ser diferentes.
3. Proporcionar un sistema de recoleccin de datos. Si la grfica de control ha de servir como
una herramienta cotidiana en la planta, debe ser sencilla y conveniente en su uso. La medicin
se debe simplificar y mantener sin errores. Deben disearse instrumentos indicativos para dar
lecturas confiables y a tiempo. Mejor an, deben disearse instrumentos que puedan registrar
al igual que indicar. El registro de datos se puede simplificar con el diseo creativo de hojas
de datos. Las condiciones de trabajo son tambin un factor. Un departamento de maquinado
que tiene aceite de corte por todos lados no puede tener registros respetables con slo lpiz y

5
 papel. Se pueden usar cubiertas protectoras, papel especial y crayolas. Debe evitarse el
copiado de datos.
4. Calcular los lmites de control y proporcionar instrucciones especficas sobre la interpretacin
de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en produccin (vea ms
adelante). Las frmulas de lmites de control para los tres tipos bsicos de grficas se dan en la
tabla 17.3. Estas frmulas se basan en 3 desviaciones estndar y usan una lnea central igual
al promedio de los datos utilizados al calcular estos lmites. En la tabla 1 del apndice se dan
los valores de los factores A2, D3 y D4 que se usaron en las frmulas.
5. Graficar los datos e interpretar los resultados.

La grfica de control es un concepto estadstico poderoso, pero su uso debe mantenerse en

perspectiva. El propsito final de un proceso de manufactura es hacer un producto

Tabla 17.3
Lmites de grficas de control: logro del estado de control
Grfica para Lnea central Lmite inferior Lmite superior
Promedios X X X - A2 R X + A2 R
Rangos R R D3 R D4 R
Porcentaje de no p p (1 - p ) p (1 - p )
conformidad p p-3 p+3
n n
Nmero de no c c-3 c c-3 c
conformidades c

Tabla 17.4
Ciclo de vida de la aplicacin de grficas de control
Etapa Paso
Preparatoria Establecer el propsito del estudio
Determinar el estado de control
Determinar variables crticas
Determinar candidatos para control
Elegir tipo adecuado de grfica
Decidir cmo tomar la muestra
Escoger tamao de subgrupo y
frecuencia
Inicio Asegurar cooperacin
Capacitar usuario
Anlisis de resultados
Operativa Evaluar efectividad
Mantener el inters
Modificar la grfica
Eliminacin Eliminar la grfica una vez logrado
el propsito
Mtodo
Relacionar con el sistema de calidad
Grfica de atributos
Causa y efecto
Pareto
Depende de los datos y el propsito
Subgrupos racionales
Sensibilidad deseada
Enfoque de equipos
Acciones de carga
Buscar patrones
Verificacin peridica de uso y
relevancia
Cambiar la grfica, involucrar a los
usuarios
Mantener la frecuencia y naturaleza
de la grfica actual con resultados
Cambiar a puntos de verificacin,
inspeccin por muestreo peridico,
global p, grficas c

adecuado para el uso no un producto que simplemente cumpla con los lmites de control. Una vez
que las grficas se usan, deben hacerse a un lado y el esfuerzo debe dirigirse a otras caractersticas
que necesiten mejorar. Una aplicacin dada puede emplear varios tipos de grficas de control.

6
Observ que en la etapa de "eliminacin" se ha logrado el control estadstico y algunas de las
grficas se sustituyen por puntos de verificacin.

ADMINISTRACIN POR REACCIN Y LAS CARTAS DE CONTROL

En el interior de las empresas e instituciones existen personas, sean stas directivos, tcnicos o
empleados, que se cuestionan ocasionalmente acerca del efecto que tiene lo que se hace
actualmente sobre la calidad, la eficiencia y las ventas de la empresa. Estos cuestionamientos, que
se pueden dar de distintas maneras, son ms fuertes si la organizacin est intentando mejorar o si
tiene problemas fuertes. El contexto de estos cuestionamientos es el hecho de que en la empresa
generalmente se ha venido reaccionando de alguna manera ante los cambios y situaciones
adversas. Por ejemplo, se reacciona y acta ante:

1. Disminucin de ventas
2. Cancelacin de pedidos
3. Deterioro de la calidad
4. Lotes rechazados
5. Reclamos y quejas de los clientes
6. Retraso en la produccin
7. Aumento de los costos de produccin y administracin Excesiva rotacin de personal
8. Accidentes de trabajo
9. Nuevos productos de la competencia
10. Fallas en equipos
11. Problemas con proveedores

Muchos de estos cambios o problemas se estn repitiendo con frecuencia, y mucha gente trabaja
sistemticamente para evitarlos pero, sin embargo, se siguen dando.
La reaccin o acciones que se llevan a cabo para atender este tipo de problemas son diversas:
reuniones o juntas de trabajo, llamadas de atencin, regaos, carreras, llamadas por telfono,
nuevas reglas o indicaciones, disculpas, etctera. Sin embargo, pareciera que estas acciones no
tienen ningn efecto, ya que el inventario de problemas que se dan en la empresa sigue siendo
aproximadamente el mismo. En este contexto es natural preguntarse: Qu efecto tiene lo que se
hace? Los cambios o problemas ante los que actuamos se deben a una situacin especial (o causa
particular), o se deben a una problemtica general y comn que prevalece en todo un sector de la
empresa?
Las respuestas a estas preguntas podrn aclarar el trabajo a futuro, ya que implicarn dejar de
hacer algunas cosas que se hacen ahora, modificar otras y desarrollar nuevas formas de actuar
ante los problemas, sean stos cotidianos o excepcionales. Las herramientas estadsticas bsicas, y
muy especialmente las cartas de control, son de mucha utilidad para contribuir a dar una respuesta
adecuada a los cuestionamientos anteriores.
Una de las principales fallas cuando se trata de corregir un problema es que se acta por reaccin,
de acuerdo con el resultado anterior y sin conocimiento de la variabilidad. A continuacin se
ilustra, a travs del experimento del embudo ideado por el Dr. Nelson, el efecto que tiene el
reaccionar sin conocimiento de la variabilidad.

EXPERIMENTO DEL EMBUDO

7
Material: Un embudo cualquiera, una o varias bolillas del mismo tamao que puedan pasar por el
embudo con facilidad, dos marcadores y una cartulina de al menos 50 x 50 cm.
El experimento consiste en poner la cartulina sobre una mesa o en el piso y marcarla con un
pequeo circulo al centro. Se dejarn caer las bolillas a travs del embudo con objeto de que den
en el "blanco" (el circulo que se marc en la cartulina).
Paso 1. Una persona debe sostener fijamente el embudo a una altura aproximada de un metro a
partir de donde est la cartulina, de tal forma que el embudo quede al centro y en direccin
vertical al blanco. Iniciado el experimento no se podr mover el embudo. Fijo el embudo, otra
persona debe dejar caer una a una las bolillas en el embudo, hasta completar 50 lanzamientos (al
dejar caer la bolilla, sta debe deslizarse por la superficie del embudo). Una persona ms, usando
uno de los marcadores, deber marcar con un punto visible el lugar de la cartulina donde va
cayendo cada una de las bolillas.
Despus de lanzar 50 veces una bolilla o 50 bolillas, la cartulina va a tener una apariencia similar a
la de la figura 9.1. A partir de sta se puede apreciar que los resultados han sido muy malos: en
muy pocas ocasiones se le dio al blanco. La bolilla se dirigi hacia cualquier lado, algunas veces
cerca del blanco y en otras bastante lejos de ste.
Tal vez los malos resultados se hayan debido a que, una vez fijado el embudo, no se pudo corregir
su posicin. Para tratar de superar esto se va a hacer un segundo paso del experimento.
Paso 2. Usando la misma cartulina del paso 1, nuevamente se dejan caer una a una las 50 bolillas
y el lugar donde caen se marca con una cruz. Pero ahora, en cada cada de una bolilla, quien
detiene el embudo debe moverlo para que la siguiente bolilla d en el blanco, de tal forma que si la
bolilla cay 5 centmetros a la derecha del blanco entonces el embudo debe moverse 5 centmetros
a la izquierda para compensar el error.

Figura 9.1 Figura 9.2

Experimento del embudo, paso 1 Experimento del embudo, pasos 1 y 2

Los resultados obtenidos en este segundo paso deben ser similares a los que se muestran en la
figura 9.2, en la cual se puede ver que los resultados han sido an peores a los logrados en el paso
1. Si al que sostiene el embudo se le pagara por ajustar el embudo, entonces se le estara pagando
por empeorar las cosas.
Lo que se pas por alto en las modificaciones de la segunda parte del experimento es ignorar que
la variabilidad observada en la figura 9.1 no se deba a que el embudo estuviera mal centrado, sino
a una variabilidad natural causada por el sistema (dimetro del embudo, tamao de la bolilla,
forma de dejar caer la bolilla, etctera). As, si lo que se quiere es reducir la variabilidad en torno
al blanco, lo que se debe hacer es modificar las causas que la provocan. Por ejemplo, algunos

8
cambios en el experimento que reduciran la variabilidad serian:

1. aumentar el tamao de la bolilla,

2. cambiar la forma de dejar caer la bolilla al embudo, en lugar de deslizarla, dejarla caer
directamente a su tubo,
3. reducir el dimetro del tubo del embudo, y
4. disminuir la distancia del embudo a la cartulina.

Lo que se hizo en el paso 2 del experimento del embudo para tratar de disminuir la variabilidad es
un claro ejemplo del efecto que tiene el administrar segn el resultado anterior o administrar por
reaccin, que por lo general empeora los problemas. Veamos un ejemplo.

El cobre fundido se expulsa a travs de un orificio. Un obrero tiene la tarea de producir lingotes
que pesen 25 kg. El peso de cada lingote hecho aparece ante l de manera automtica. Para hacer
el siguiente lingote el obrero abre o cierra una llave, dependiendo de si el lingote anterior pes
ms o menos 25 kg.
El objetivo de este mtodo de trabajo es producir uniformidad pero, al igual que en el paso 2 del
experimento del embudo, lo nico que produce es desigualdad, aunque ni el obrero ni su jefe lo
sepan. Se le paga al obrero para empeorar las cosas.
Lo que se podra hacer para producir uniformidad es dejar de administrar por reaccin y conocer
la variabilidad natural del proceso mediante la aplicacin de una carta de control, X - R , ya que
con la ayuda de sta se podran detectar las situaciones o causas especiales que afectan el
funcionamiento del proceso. La carta de control podra ser un punto de partida para trabajar en
las causas de fondo que alteran el proceso.
Estas situaciones de administrar sin el conocimiento de la variabilidad, ya sea segn el resultado
anterior o por reaccin es, desafortunadamente, algo muy frecuente en la gestin de las empresas.
Algunos ejemplos de ello son los siguientes:

1. Ajustes al proceso cuando se sale de especificaciones.

2. Ajustes al proceso segn el resultado anterior.
3. La reaccin de enojo o reclamo a los trabajadores ante la queja de un cliente o ante cualquier
problema de calidad.
4. Reaccionar segn las cifras del periodo anterior (la tpica reunin para exigir reducir costos).
5. Reunin urgente de ejecutivos para corregir los problemas que se han presentado.
6. Un trabajador capacitado por otro en sucesin.
7. Reacciones ante las cifras diarias.

El problema en este tipo de reacciones no son las reacciones en si, sino la forma de reaccionar: se
atienden los aspectos superficiales, se corrigen los efectos y no las causas; no se conduce a la
ejecucin o revisin de un plan de mejora, no se parte de un anlisis objetivo de los antecedentes
del problema y se ignora la variabilidad que tiene el proceso o sistema.
De lo antes expuesto se concluye que tiene que pensarse en buscar cambiar la forma en que se
atiende este tipo de situaciones (problemas): ser ms objetivos, ir al fondo, trabajar en modificar
el sistema, atacar los problemas con planes y no con puntadas u ocurrencias, ser metdicos, tomar
en cuenta la variabilidad, distinguir entre cambios especiales y comunes. En todo esto las
herramientas estadsticas, y en particular las cartas de control, juegan un papel primordial.

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIN

9
Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo no siempre
hacemos el mismo tiempo, el porcentaje de artculos defectuosos de lote a lote es variable, el
tiempo para ejecutar una labor es diferente de un da a otro, la capacitacin y habilidad entre los
trabajadores no es idntica, no siempre se sigue un mtodo idntico de trabajo, a los clientes se les
trata de distintas formas, cada cliente es diferente. Son variables: los gastos mensuales en una
empresa, la calidad del producto final, los materiales, las mquinas, el medio ambiente, la
temperatura y velocidad de operacin de un proceso. Vivimos en un mundo de variabilidad y de
cambios. Sin embargo, ah donde hay variabilidad, sta puede ser de dos tipos: variacin o
cambios debidos a causas comunes y variacin debida a causas especiales o atribuibles.
La variacin debida a causas comunes (o debida al azar) es aquella que permanece da a da, lote a
lote; es parte del sistema: materia prima, mtodos, procesos, formas organizativas. Esta variacin
es inherente a las caractersticas esenciales del proceso, y es resultado de la acumulacin y
combinacin de diferentes fuentes de variabilidad. Por ejemplo, la variabilidad del paso 1 del
experimento del embudo que se muestra en la figura 9.1, se debe a causas comunes (sistema):
tamao de las bolillas, dimetro del embudo, forma de lanzar la bolilla. Las causas comunes son
difciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante, representan a largo
plazo la mayor oportunidad de mejora. Para resolver los problemas debidos a causas comunes es
necesario atender el problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema, y ambas
cosas se hacen slo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de fondo.
La variacin debida a causas especiales (o atribuibles) es algo especial, no es parte del sistema de
causas comunes, esta variacin es causada por situaciones o circunstancias especiales que no
estn presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo, una falla ocasionada por el mal
funcionamiento de una pieza en una mquina o el empleo de materiales no habituales. Las causas
especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y
eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para ello.
Un proceso que trabaja slo con causas comunes de variacin se dice que est en control
estadstico (o es estable), independientemente de que su variabilidad sea mucha o poca, pero es
predecible en el futuro inmediato. En un proceso en control estadstico la calidad, la cantidad y los
costos son predecibles.
Un proceso en el que estn presentes causas especiales de variacin se dice que est fuera de
control estadstico (o es inestable). Este tipo de procesos es impredecible en el futuro inmediato
porque en cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial
sobre la variabilidad.
Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestin cotidiana en las
empresas. ERROR 1: reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de una
causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho ms profundo en la empresa, como son
las causas comunes de variacin o el sistema mismo. ERROR 2: tratar un efecto o cambio como
si proviniera de causas comunes de variacin, cuando en realidad se debe a una causa especial.
Cada uno de estos dos errores causa una prdida. Se puede evitar uno u otro, pero no ambos. No
es posible reducir a cero ambos errores. Lo mejor que se puede hacer es tratar de cometer rara
vez ambos, y para ello es necesario contar con un instrumento que distinga la mayora de las veces
cundo un cambio, un problema o una variacin se debe a causas comunes y cundo a causas
especiales. Este instrumento lo constituyen precisamente las cartas de control, ideadas para ese
propsito por el Dr. Walter Shewhart en la segunda mitad de los aos veinte. Una forma de
ilustrar las causas de variacin y el error 1 es a travs del siguiente ejemplo comentado por Gabor.
Una lnea de produccin est sacando desperfectos o mellas en las latas. Si tal desperfecto est
siendo provocado por un desgaste natural relativamente menor en la maquinaria (causa especial),
los trabajadores o los tcnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o remplazando las

10
partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas salen melladas porque la administracin est
comprando hojalata de menor calidad (Causa comn) quizs en un esfuerzo por reducir costos,
entonces no hay nada que los operarios puedan hacer por el problema. Slo la administracin
puede cambiar la poltica de compras.
Si en este caso se utiliza el proceso por reaccin, no por conocimiento de la variabilidad, es
natural que cuando la lnea de montaje arroje una lata defectuosa, la reaccin visceral consista
en llevar al operario a ajustar la maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no
en la mquina, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las cosas, lo cual
llevar a nuevos y ms graves problemas. Mientras tanto, la verdadera fuente del inconveniente (el
material) pasara inadvertida. ste es un ejemplo de las prdidas que causa el error 1.

ELEMENTOS BSICOS DE UNA CARTA DE CONTROL

La idea bsica de una carta de control es observar y analizar grficamente el comportamiento

sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, con el propsito de distinguir en
tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales
(atribuibles). El uso adecuado de las cartas de control permitir detectar cambios y tendencias
importantes en los procesos.
En la figura 17.1 se muestra una carta de control tpica, la cual se compone bsicamente de tres
lneas paralelas, comnmente horizontales, que rematan a la izquierda en una escala numrica en
las unidades de la variable, X, que se grafica en la carta. En la parte de abajo, paralela a las lneas
hay un eje que sirve para identificar a quin pertenece cada valor de la variable que ha sido
representado en la carta mediante un punto. En caso de que el eje sea una escala cronolgica,
entonces los puntos consecutivos se unen con una lnea recta para indicar el orden en que ha
ocurrido cada dato.
La lnea central de una carta de control representa el promedio de la variable que se est
graficando, cuando el proceso se encuentra en control estadstico. Las otras dos lneas se llaman
lmites de control, superior e inferior, y estn en una posicin tal que, cuando el proceso est en
control estadstico, hay una alta probabilidad de que prcticamente todos los valores de la variable
(puntos) caigan dentro de los lmites . De esta manera, si todos los puntos estn dentro de los
lmites , entonces se supone que el proceso est en control estadstico. Por el contrario, si al
menos un punto est fuera de los lmites de control, entonces esto es una seal de que el proceso
est fuera de control estadstico, por lo que es necesario investigar cul es la causa de este
comportamiento o cambio especial. En general, los lmites de control son estimaciones de la
amplitud de la variacin natural de la variable (promedio, rangos, etctera) que se grfica en la
carta.
No siempre es indeseable que un punto caiga fuera de los lmites de control. Por ejemplo, en una
carta donde se grafique la proporcin de artculos defectuosos, el que un punto est por abajo del
limite inferior indicar la presencia de una causa especial, que es positiva para la calidad del
proceso y que deber identificarse para tratar de que tal causa influya permanentemente en el
proceso.
Lo que se observa en una carta de control no slo es que un punto caiga fuera de los lmites de
control, sino tambin cualquier formacin o patrn de puntos que tenga muy poca probabilidad de
ocurrir en condiciones "normales", lo cual ser una seal de alerta sobre posibles cambios debidos
a causas especiales.

Lmites de control. La ubicacin de los lmites de control en una carta es un aspecto

fundamental, ya que si stos se ubican demasiado alejados de la lnea central entonces ser ms

11
difcil detectar los cambios en el proceso, mientras que si se ubican demasiado estrechos se
incrementar el error tipo 1.
Para calcular los lmites de control se debe proceder de tal forma que, bajo condiciones de control
estadstico, la variable que se grafica en la carta tenga una alta probabilidad de caer dentro de
tales lmites . Por lo tanto, una forma de proceder es encontrar la distribucin de probabilidades
de la variable, estimar sus parmetros y ubicar los lmites de tal forma que un alto porcentaje de la
distribucin est dentro de ellos; esta forma de proceder se conoce como lmites de probabilidad.
Una forma ms sencilla y usual se obtiene a partir de la relacin entre la media y la desviacin
estndar de una variable, que para el caso de una variable con distribucin normal con media m y
desviacin estndar s, y bajo condiciones de control estadstica, se tiene que entre m-3s y m+3s
se encuentra el 99.73% de los posibles valores que toma tal variable. En caso de que no se tenga
distribucin normal, pero se tenga una distribucin unimodal y con forma no muy distinta a la
normal, entonces se aplica la regla emprica o la extensin del teorema de Chebyshev. Bajo estas
condiciones, se presenta a continuacin un modelo general para una carta de control.
Sea X la variable (o estadstico) que se va a graficar en la carta de control, y suponiendo que su
media es mX y su desviacin estndar sX, entonces el limite de control superior (LCS), la lnea
central y el limite de control inferior (LCD estn dados por

LCS = mX + 3sX
Lnea central = mX
LCI = mX - 3sX

Con estos lmites, y bajo condiciones de control estadstica, se tendr una alta probabilidad de que
los valores de X estn dentro de ellos. En particular, si X tiene distribucin normal, tal
probabilidad ser de 0.9973, con lo que se espera que bajo condiciones de control slo 27 puntos
de 10000 caigan fuera de los lmites . Este tipo de carta de control fue originalmente propuesta
por el Dr. Walter A. Shewhart, por lo que se les conoce como cartas de control de Shewhart.
La forma de estimar la media y la desviacin estndar de X a partir de las observaciones del
proceso, depender del tipo de variable que sea X, ya sea un promedio, un rango o un porcentaje.

Usos de una carta de control. La utilidad fundamental de las cartas de control es contribuir a
cada una de las actividades del CTC: controlar, mejorar e innovar procesos, distinguiendo entre
variaciones aleatorias (debidas a causas comunes) y variaciones especiales. De esta manera, el uso
adecuado de las cartas de control facilitar la identificacin oportuna de tendencias y cambios
importantes en los procesos, lo que permitir detectar cambios especiales, evaluar los efectos de
planes de mejora, analizar la evolucin sobre el tiempo de variables de procesos productivos o
administrativos, etctera.
Las cartas han sido ampliamente usadas para detectar anormalidades oportunamente (es decir,
para controlar procesos), y con esto prevenir situaciones problemticas. Adems, la informacin
que proporcionan las cartas de control puede ser usada para diagnosticar el funcionamiento del
proceso y evaluar la capacidad del mismo.
Una de las aplicaciones ms importantes de las cartas de control consiste en evitar sobreajustes en
el proceso. Y recientemente ayudan a dejar de administrar por reaccin, tanto procesos
productivos como administrativos. En sntesis, se podra decir que las cartas de control son la
herramienta especializada en el estudio de la variabilidad, el principal enemigo de la calidad.

Tipos de cartas de control. Existen dos tipos generales de cartas de control: para variables y
para atributos. Las primeras se aplican a variables (o caractersticas de calidad) de tipo continuo,
que intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de medicin para medirse (Pesos,

12
volmenes, voltajes, longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, etctera). Las cartas para
variables tipo Shewhart ms usuales son:

1. X (de promedios)
2. R (de rangos)
3. S (de desviaciones estndar)
4. X (de medidas individuales)

Estas formas distintas de llamarle a una carta de control se deben al tipo de variable (estadstico)
que se grafica en la carta: un promedio, un rango, etctera, por medio del cual se tratar de
controlar una caracterstica importante de un producto o un proceso.
Existen muchas caractersticas de calidad que no son medidas con un instrumento de medicin en
una escala continua o al menos en una escala numrica. En estos casos, el producto se juzga como
conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos, y al producto se le podr
contar el nmero de defectos o no conformidades que posee el mismo. La variabilidad y tendencia
central de este tipo de caractersticas de calidad de tipo discreto sern analizadas a travs de las
cartas de control para atributos:

1. p (proporcin o fraccin de artculos defectuosos)

2. np (nmero de unidades defectuosas)
3. c (nmero de defectos)
4. u (numero de defectos por unidad)

CARTA DE CONTROL X R

Existen tantas caractersticas de calidad de tipo continuo en un producto o en un proceso, que

interesa controlar su variabilidad y su tendencia central. Por ejemplo, las dimensiones de cierta
pieza deben ser de 10 cm, con una tolerancia de 0.2 cm, por lo que la tendencia central de estas
piezas debe estar muy prxima a 10, y su variabilidad debe ser tal que todas las piezas tengan una
dimensin que caiga entre 9.8 y 10.2 cm. Generalmente, mediante una carta de controle X se
controla la tendencia central de este tipo de caractersticas de calidad, y mediante una carta R (u
ocasionalmente una S) su variabilidad.

En una empresa que elabora agroqumicos, una caracterstica importante de los costales de
fertilizantes es su peso, el cual, para cierto producto, debe ser de 50 kg. Adems, el cliente ve
muy mal que los costales pesen mucho menos de 50 kg, por lo que se establece como
especificacin o tolerancia inferior de 49 kilos, y como proteccin de la empresa se establece una
especificacin superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kilos, y si
cae entre 49 y 51 se considerar an tolerable. A continuacin se utilizar la carta X R para
evaluar el desempeo del proceso de llenado tanto en relacin con la tendencia central como la
variabilidad.

Carta X . La forma operativa de construir esta carta se inicia determinando la caracterstica de

calidad a estudiar. En el caso del ejemplo anterior tal caracterstica es el peso de los costales de
fertilizantes.
Para hacer un estudio inicial del desempeo del proceso sobre el tiempo en cuanto a la
caracterstica de calidad, es necesario primero pesar costales que de alguna manera reflejen el

13
comportamiento del proceso de llenado en un lapso de tiempo suficientemente representativo, por
ejemplo 3 das, una semana o un mes. Usualmente esto se logra midiendo la caracterstica de
calidad de una cantidad pequea de productos consecutivos (subgrupo de productos) cada
determinado periodo y, en lugar de analizar la mediciones individuales, se analizan las medias y
los rangos de los subgrupos (o muestras). En el ejemplo que nos ocupa, se decide pesar cada hora
una muestra de 4 costales que han sido llenados consecutivamente. Los datos obtenidos en tres
das se muestran en la tabla 9.l, en la que se incluye la media y el rango de cada muestra.
La carta X analizar el comportamiento sobre el tiempo de la columna de medias, con lo cual se
tendr informacin sobre la tendencia central y sobre la variacin entre las muestras. Para calcular
los lmites de control, en un estudio inicial como el que estamos haciendo, es necesario contar con
las medias y rangos de alrededor de 20 muestras (Puntos).
Como hablamos sealado en la seccin anterior, los lmites de control de las cartas tipo Shewhart
estn determinados por la media y la desviacin estndar de la variable X que se grafica en la carta
de la siguiente manera:

mX 3sX

Tabla 9.1
Peso de los costales de fertilizante
Muestra o Peso de los costales Media Rango
subgrupo
1 50,2 49,9 49,0 50,1 49,80 1,2
2 50,3 50,2 50,0 49,3 49,95 1,0
3 49,8 50,0 50,0 49,7 49,88 0,3
4 50,0 49,4 50,1 50,5 50,00 1,1
5 50,2 49,8 49,1 49,9 49,75 1,1
6 49,2 50,7 49,1 49,8 49,70 1,6
7 49,6 49,9 49,5 49,9 49,73 0,4
8 50,2 49,8 49,5 50,6 50,03 1,1
9 50,1 49,3 49,0 49,3 49,43 1,1
10 50,8 49,6 49,8 50,4 50,15 1,2
11 48,8 50,7 49,7 50,1 49,83 1,9
12 50,3 49,6 49,4 49,3 49,65 1,0
13 49,3 49,3 49,2 50,5 49,58 1,3
14 50,2 50,5 50,2 50,9 50,45 0,7
15 48,8 50,2 49,5 49,6 49,53 1,4
16 50,9 49,5 49,3 49,9 49,90 1,6
17 49,7 48,8 49,6 49,5 49,40 0,9
18 49,4 49,3 49,4 50,2 49,58 0,9
19 49,9 49,7 49,9 49,1 49,65 0,8
20 49,7 49,2 49,4 49,7 49,50 0,5
21 50,6 49,6 49,6 49,9 49,93 1,0
22 49,9 49,9 50,0 49,7 49,88 0,3
23 49,6 50,2 49,9 48,7 49,60 1,5
24 49,6 48,9 50,2 49,0 49,43 1,3
X =49.79 R =1.05

En el caso de la carta X , la variable X que se grafica es la media de las muestras, por lo que una
forma de estimar su media, mX, es por

mX = mX X

14
donde X es la media de las medias de las muestras, mientras que la desviacin estndar de las
medias de las muestras est dada por

s
sX =s X = ,
n

donde n es el tamao de muestra (4 en este caso) y s es la desviacin estndar de la caracterstica

de calidad original (peso de los costales individuales). ste es un hecho importante a diferenciar
en las cartas X : una cosa es la desviacin estndar s, de la caracterstica de calidad (los pesos de
s
los costales individuales) y otra la desviacin estndar de las medias de los subgrupos, s X = .
n
Esta ltima depende de la primera y del tamao de la muestra.
En la mayora de los estudios iniciales se desconoce s, por lo que es necesario estimarla a partir
de los datos mustrales. Para ello, una alternativa seria calcular la desviacin estndar, S, del peso
de los 96 costales de la tabla 9.l. Sin embargo, hacerlo de esta forma incluirla la variabilidad entre
muestras y dentro de las muestras, y para la carta es ms apropiado incluir slo la variabilidad
dentro de muestras.
Existe otra alternativa que slo incluye la variabilidad dentro de muestras, y que consiste en
estimar s mediante la media de los rangos, R, de la siguiente manera:

R
s ,
d2

donde d2 es una constante que depende del tamao de la muestras. En el Apndice se dan varios
valores de d2, para distintos valores de n. De esta manera, los lmites de control para una carta de
control X , en un estudio inicial, se obtendrn de la siguiente manera:

LCS = X + A2 R
Lnea central = X
LCI = X - A2 R

R

d2 3
donde A2 R 3s X 3 = R . En el Apndice se dan valores de A2 para diferentes
n d2 n


tamaos de muestra, n.

Por lo tanto, en el caso de los datos de la tabla 9.1 correspondientes al peso de los costales de
fertilizante, los lmites de control para la carta son los siguientes:

LCS = 49.76 + (0.729 x 1.05) =50.526

Lnea central = 49.76
LCI = 49.76 (0.729 x 1.05) =48.996,

15
donde 0.729 es el valor de A2 para un tamao de muestra de 4, que es el que se est usando en
este ejemplo. La carta correspondiente se muestra en la figura 9.4. A partir de sta, se puede
apreciar que el peso de los costales est bajo control estadstico en cuanto a tendencia central, con
lo que se puede afirmar que el peso de los costales flucta de manera estable alrededor de 49.76
kilogramos. De aqu que se tenga un hecho positivo (la estabilidad) y otro negativo (el promedio
del proceso, 49.76) el cual no es el deseado (50 kilos).

Figura 9.4
Carta de medias para el peso de los costales
51

LCS

50,5

50 Lnea central
Media

49,5

LCI
49

48,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Muestra

Aunque los lmites de control de una carta de medias se deducen a partir del supuesto de
normalidad, si la caracterstica de calidad no sigue una distribucin normal, la carta X sigue
teniendo un buen desempeo para detectar cambios significativos en la tendencia central de la
caracterstica de calidad, lo anterior debido al teorema central del limite (ver Apndice). Al
respecto existen varios estudios que han concluido la robustez a la suposicin de normalidad. Un
supuesto que se hace en la interpretacin de todas las cartas de control que aqu se vern, es que
hay independencia entre los resultados de muestra a muestra.

Carta R. Este diagrama es utilizado para estudiar la variabilidad de una caracterstica de calidad
de un producto o un proceso, y en ella se analiza el comportamiento sobre el tiempo de los rangos
de las muestras o subgrupos. Los lmites de control para una carta R se obtienen a partir de la
misma forma general: la media ms / menos tres veces la desviacin estndar de la variable que se
grfica en la carta, que en este caso son los rangos de las muestras, es decir

m R 3s R

La estimacin de la media de los rangos, mR se hace a travs de R mientras que la estimacin de

la desviacin estndar de los rangos, sR, se obtiene por

R
s R = d 3s d 3
d2

16
donde d3 es una constante que depende del tamao de la muestra. De esta manera los lmites de
una carta R, en un estudio inicial, se obtienen de la siguiente manera:

LCS = D4 R
Lnea central = R
LCI = D3 R,

donde las constantes D3 y D4 estn tabuladas directamente en el Apndice, para varios tamaos de
muestra.
Aplicando a esto los datos de la tabla 9.1 del peso de los costales de fertilizante, se tiene que los
lmites de control para la carta R estn dados por

LCS = 2.282 x 1.05 = 2.3963

lnea central = 1.05
LCI = 0 x 1.05 = 0,

ya que del Apndice se obtiene D4 = 2.282 y D3 = 0, para n = 4. La correspondiente carta R se

muestra en la figura 9.5, a partir de la cual se aprecia que el proceso estuvo en control estadstico
en cuanto a variabilidad, por lo que el rango de las muestras de cuatro costales flucta de manera
estable entre 0 y 2.396 kilogramos, con un promedio de 1.05 kilos.
De esta manera, dado que la carta R ha mostrado que la variabilidad del peso de los costales es
estable, y que la carta de medias no detect ninguna situacin o causa especial que haya afectado
la tendencia central del proceso, entonces los lmites de control encontrados se pueden usar a
futuro para controlar el proceso de envasado directamente en la lnea de produccin.

Figura 9.5
Carta de rangos para el peso de los costales
3
2,5 LCS
2
Rango

1,5
Lnea central
1
0,5
LCI
0
-0,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 45 46 17 18 19 20 21 22 23 24
Muestras

LMITES DE CONTROL, LMITES NATURALES Y ESPECIFICACIONES

Un aspecto importante a resaltar en la interpretacin de una carta X es el hecho de que sus lmites
de control no son equivalentes a las especificaciones o tolerancias de la caracterstica de calidad;
es ms, no tienen ninguna relacin, ya que los lmites de control son obtenidos a partir de la
variabilidad del proceso, y en la carta X representan la realidad en cuanto a la variabilidad de las
medias de las muestras, en tanto que las especificaciones son valores deseados para las
mediciones individuales de la caracterstica de calidad.

17
En el ejemplo anterior, el peso promedio de las muestras de cuatro costales flucta entre 48.996 y
50.526 kilos, pero el no salirse ninguna media de estos lmites no quiere decir que el peso de los
costales individuales no se salga de los mismos, pues basta analizar un poco los datos individuales
de la tabla 9.1 para darse cuenta de ello: en la muestra 11, el primer costal tiene un peso de 50.7,
el cual es mayor que el LCS, mientras que el peso del segundo (48.8) es menor que el LCI.
Los lmites de control en una carta y sirven para estudiar la realidad o variabilidad del proceso,
vista a travs de las medias, y no sirven para ver si se cumple con las especificaciones deseadas.
Por ello no se les debe confundir, y mucho menos pretender graficar las especificaciones en una
carta X .
Para estudiar la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones se utilizan los ndices de
capacidad o un histograma de los pesos individuales. Por ejemplo, en la figura 9.6 se muestra un
histograma para el peso de los 96 costales de la tabla 9.1, a partir del cual se observa que hubo
costales con la especificacin inferior de 49, mientras que por el lado superior, aunque no hubo
ningn costal que superara la correspondiente especificacin, el cuerpo del histograma se ve muy
ajustado, por lo que es natural pensar que el proceso s genera costales de ms de 51 kilos.
Tambin en el mismo histograma se aprecia que el proceso est ligeramente movido a la izquierda
del valor nominal de 50.

Figura 9.6
Histograma para el peso de los costales de fertilizante

EI ES
40

-3s +3s
35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
48,3 a 48,7 48,7 a 49,1 49,1 a 49,5 49,5 a 49,8 49,8 a 50,2 50,2 a 50,6 50,6 a 51
Peso

En el histograma de la figura 9.6 se han aadido unas lneas verticales para las especificaciones y
para los lmites naturales del proceso (en -3s y +3s). Estos ltimos reflejan la realidad de la
variacin del peso de los costales individuales, y han sido calculados estimando la desviacin
estndar, s, del peso de los costales mediante la media de los rangos de la tabla 9.1. As, los
lmites naturales de variabilidad se calcularon de la forma siguiente:

18
 R
m X 3s X = X 3
d2

donde la variable X es el peso de los costales, y del Apndice se toma d2 = 2.059 ya que los
rangos se obtuvieron de muestras de tamao 4. De esta manera, el limite natural inferior es 48.23
y el superior 51.29, con lo que, de acuerdo con el estudio inicial y dado que el proceso est en
control estadstico, el peso de los costales de fertilizante flucta de manera estable entre 48.23 y
51.29 kilos. De aqu que, aunque el proceso est en control estadstico, sea incapaz de cumplir
con especificaciones (49 a 51). Para que el proceso cumpliera con dichas especificaciones, en el
histograma tendran que aparecer los lmites naturales (-3s y + 3s) dentro de las especificaciones.
Con base en lo anterior, y en el contexto de un proceso que se estudia con una carta de control
X R, tenemos tres tipos de lmites :

Los lmites de control de la carta X , que reflejan la variabilidad del proceso, vista esta a travs de
las medias de las muestras.
Las especificaciones (o lmites de especificaciones), que representan la calidad o el nivel deseado
para la caracterstica de calidad. Estos se definen en el diseo del producto o del proceso, y se
establecen de acuerdo con criterios de calidad.
Los lmites naturales del proceso, que representan el desempeo actual del proceso. Son la
variabilidad de las mediciones individuales, y no el de las medias como en el caso de los lmites de
control de la carta X . La comparacin de los lmites naturales con los de especificaciones
permitir saber si se est produciendo la calidad deseada. Veamos el siguiente ejemplo:

En una empresa fabricante de tapas metlicas para bebidas gaseosas, un aspecto importante es la
cantidad de PVC que lleva cada corona, el cual determina el espesor de la pelcula necesario para
que la bebida quede bien cerrada. Para que el espesor de la pelcula sea el adecuado se tiene que el
peso de los grnulos de PVC debe estar entre 212 y 218 miligramos. Si el peso es menor a 212,
entonces, entre otras cosas, la pelcula es muy delgada y eso puede causar fugas de gas en la
bebida. Si el peso es mayor a 218 miligramos, entonces se gasta mucho PVC, con lo que se
aumentan los costos de la tapa. As que el peso del PVC es una caracterstica importante de
calidad de tipo continuo que debe cumplir el proceso de fabricacin de la tapa.
El peso o calidad deseada es definida por las especificaciones o tolerancias, siendo el inferior igual
a 212 miligramos y el superior a 218 (EI = 212 y ES = 218). Para asegurar que se cumple con
estas exigencias se usa ordinariamente una carta de control: cada 30 minutos se toma una muestra
de cuatro grnulos consecutivos de PVC y se pesa.
Ya se ha venido usando la carta X , y actualmente su lnea central es igual a 214 y el rango
promedio R = 2.07. Por lo tanto, los lmites de control para la carta X estn dados por

LCS = X + A2 R = 214 + (0.729 x 2.07) = 215.50

LCI = X - A2 R = 214 (0.729 x 2.07) = 212.49

donde la constante A2 = 0.729 se obtiene del Apndice, usando n = 4. Entonces, si este proceso
est en control estadstico, las medias de las muestras de tamao 4 van a fluctuar entre 212.49 y
215.5 (Ver figura 9.7). Como se puede apreciar, estos lmites estn dentro de especificaciones,
pero esto de ninguna manera quiere decir que se cumple con ellas, ya que los lmites de la carta X
son para las medias.
Para saber si el proceso cumple con las especificaciones, se calculan los lmites naturales para los
pesos de los grnulos individuales de PVC, los cuales, como ya se vio, estn dados por

19
 R
X 3 = 214 3(2.07/2.059) = 214 3,
d2

donde d2 = 2.059, el cual se obtiene del Apndice. De esta manera, el limite natural (LN) inferior
es 211 miligramos gramos y el superior 217 miligramos (Ver figura 9.7). A partir de los valores
de los lmites naturales y de la figura 9.7, se observa que si se cumple con la especificacin
superior, pero no con la inferior.

Figura 9.7
Los tres tipos de lmites

Media
Individuales

EI ES

LN
LN

LCI LCS
Frecuencia

211 213 215 217 219

Peso PVC

Tambin se puede apreciar que la amplitud de la variacin de las medias mustrales siempre es
ms estrecha que el de las medidas individuales. Adems, si se mueve el proceso a la derecha una
unidad, se podr cumplir con las especificaciones.

CONTROL ESTADSTICO Y CAPACIDAD

Existen dos preguntas bsicas que hay que hacerse sobre un proceso: el proceso est en control
estadstico? El proceso es capaz de cumplir con especificaciones? Dependiendo de la respuesta a
estas preguntas ser el tipo de proceso que se tenga y, por ende, el tipo de accin de mejora a
realizar. Para que tenga sentido sobre el futuro inmediato el que un proceso sea til, primero tiene
que estar bajo control estadstico; sin embargo, siendo menos estrictos se puede decir que un
proceso es til si el nivel de disconformidades es suficientemente bajo para garantizar que no
habr esfuerzos inmediatos para tratar de mejorar el proceso. Tomando en cuenta esta forma de
decidir si un proceso es til, en la tabla 9.2 se muestra un cuadro donde se presentan las cuatro
categoras que un proceso podra tener, en cuanto a capacidad y estabilidad.

20
 Tabla 9.2
Estabilidad y capacidad: categoras de un proceso

El proceso est en control estadstico?

S No
El proceso S A (estado ideal) B (til pero inestable)
es capaz? Aplicar las cartas de control y las HB Si se usan las cartas de control tal vez se
para prevenir la ocurrencia de causas puedan identificar las causas especiales. Se
especiales que perjudiquen el desempeo requiere analizar el proceso y prevenir que
futuro del proceso. su situacin empeore an ms.
No C (estable pero incapaz) D (inestable e incapaz)
Usar los H B para diagnosticar y Es el peor proceso. Aplicar las HB para
mejorar, y las cartas de control para diagnosticar y mejorar. La utilizacin de
identificar patrones en el proceso. Se las cartas de control podra ayudara
deben hacer esfuerzos serios de mejora, eliminar los causas especiales, con lo que
y analizar las especificaciones. El diseo tal vez mejore la capacidad. Se requieren
de experimentos puede ser til. anlisis muy serios.

ETAPAS DE UN ESTUDIO INICIAL CON UNA CARTA X R

A continuacin veremos algunos aspectos crticos sobre el establecimiento por primera vez de una
carta X R, para lo cual es recomendable seguir al menos los siguientes pasos:

1. Seleccionar la caracterstica de calidad

2. Pensar y elegir el subgrupo (muestra)
3. Recabar los datos
4. Determinar lmites de control y su revisin futura

Seleccionar la caracterstica de calidad. La variable que se elija para ser analizada a travs de
una carta X R debe ser una caracterstica de calidad de tipo continuo, es decir, que sea medible
y pueda expresarse en nmeros.
A las caractersticas de calidad que pueden afectar el desempeo del producto debe drseles
prioridad. stas pueden estar en funcin de la materia prima, componentes, subensambles o partes
terminadas. La ms alta prioridad la deben tener las caractersticas que estn dando dificultades en
trminos de calidad, produccin o directamente en costos.

Pensar y elegir el subgrupo (muestra). Cada punto en una carta representa una muestra o un
subgrupo de artculos. La seleccin de los elementos que forman cada muestra debe hacerse de tal
manera que si hay causas especiales presentes, stas aparezcan como diferencias entre muestras,
no como diferencias entre los elementos que forman la muestra. En otras palabras, se debe buscar
que la muestra sea tan homognea como sea posible. Por ejemplo, si un proceso utiliza varias
mquinas, sera mejor tomar una muestra separada de la produccin de cada mquina en lugar de
que la muestra venga formada por elementos de varias de ellas. Porque las diferencias entre
mquinas podran ser una causa especial de variacin. De esta manera, para obtener las cartas de
control, el muestreo aleatorio no es necesariamente el procedimiento de muestreo apropiado. La
esencia de subagrupamiento est opuesta a la aleatorizacin.
As, la muestra o subgrupo debe formarse procurando cierta homogeneidad, entendiendo esto
bajo circunstancias especficas, como que una muestra representa a la misma mquina, operador o
molde. Bajo situaciones particulares algunas posibles fuentes de variabilidad podrn incluirse en la

21
misma muestra y otras en una muestra distinta. Por ello, antes que todo hay que razonar el
subagrupamiento. Una carta de control es til en la medida del esfuerzo que se dedique a su
puesta en prctica.
Por otro lado, en cuanto a la forma concreta de elegir la muestra, existen dos procedimientos
bsicos:

1. Mtodo del instante. Este primer procedimiento consiste en conformar la muestra o

subgrupo con productos hechos en un instante de tiempo tan pequeo como sea posible. Por
ejemplo, una muestra la constituyen cinco piezas producidas de manera consecutiva o cinco
piezas de entre una tanda de artculos producidos en forma reciente. La siguiente muestra es
seleccionada de manera similar posteriormente, media hora ms tarde por ejemplo.
2. Mtodo del periodo. El segundo procedimiento consiste en seleccionar la muestra de entre
las partes producidas en un periodo determinado, de manera que la muestra sea representativa de
toda la produccin de dicho periodo. Por ejemplo, un inspector va peridicamente, cada hora tal
vez, a cierta zona del proceso y elige aleatoriamente cinco piezas de entre las que se produjeron
en la ltima hora.

El mtodo del instante es el que se usa con ms frecuencia, fundamentalmente porque con l se
logran muestras ms homogneas y porque proporciona una referencia del tiempo lo que es til
para localizar las causas especiales de variacin. Adems permite reaccionar con mayor
oportunidad y exactitud.
La ventaja del mtodo del periodo es que proporciona mejor informacin sobre la calidad, no as
sobre la variabilidad. En general, el mtodo del periodo se usa cuando, debido a las circunstancias
particulares del proceso, no se puede utilizar el otro.
En cuanto al tamao de muestra para una carta X R, ste se determina a partir del tipo de
cambios que se desea detectar. Por ejemplo, para detectar cambios de moderados a grandes es
suficiente con usar tamaos mustrales de: n = 4, 5 o 6, ya que son razonablemente efectivos. Si
se quiere detectar cambios pequeos, entonces se incremento el tamao de muestra; si tal
incremento no va ms all de n = 10 o 12, se sigue usando la carta R. Pero si es mayor, entonces
la carta R ya no resulta igual de efectiva, por lo que se deber cambiar por una carta S. Si el
proceso es delicado y se requiere detectar cambios muy pequeos, entonces se necesitarn
tamaos de muestra de entre 15 a 25, pero ya no usando la carta R, sino la S.
En cuanto a la frecuencia del muestreo hay pocos criterios que lo rijan. Pero la frecuencia deber
ser suficiente para detectar el tipo de cambios que se desea identificar. En general, se prefieren
muestras pequeas ms frecuentemente, que muestras grandes con poca frecuencia. Por ejemplo,
entre cinco piezas cada media hora y 20 piezas cada 2 horas, en la prctica se prefiere lo primero.
Una regla rpida que se usa de vez en cuando para ajustar tanto la frecuencia como el tamao de
muestra en una carta X R es una adaptacin de la tabla de muestreo de aceptacin para
variables Military Standard 414. Esta adaptacin sugiere que el nmero de piezas a inspeccionar
por lote est dado por

Tamao de lote Porcentaje a

muestrear
60 a 300 10%
301 a 1000 5%
100l a 5000 2%
Ms de 5000 1%

22
Normalmente, si no se produce por lotes, entonces el tamao de lote para cartas de control para
variables puede considerarse como la produccin de un da, o puede extenderse a lo ms a la
produccin de una semana.
Aplicando lo anterior, supongamos que se tiene una produccin estimada de 400 piezas por da
(que est entre 301 y 1000), entonces se pueden inspeccionar el 5% de las piezas, es decir, 20
piezas por da. Lo cual, pensando en una carta X R, se puede hacer mediante cuatro muestras
de cinco piezas cada una, distribuidas de manera adecuada a lo largo del da.

Recabar los datos. Mediante un formato adecuado se deben obtener los datos, siguiendo el
mtodo, el tamao y la frecuencia de muestreo que se definieron previamente. Es usual que,
cuando una carta ya est en operacin, los datos sean colectados por los mismos operadores o
inspectores. En un estudio inicial se deben recabar al menos 20 muestras o subgrupos de datos,
que representen la realidad del proceso durante un lapso adecuado de tiempo.

Determinar lmites de control y su revisin futura. Aplicando las frmulas que anteriormente se
dieron se calculan los lmites preliminares tanto para la carta de medias como para la de rangos. Si
los datos reflejan que el proceso est en control estadstico tanto en lo referente a variabilidad
como a tendencia central, entonces estos lmites se seguirn usando para analizar el proceso en el
presente y en el futuro. Una vez establecidos los lmites de control, para analizar si el proceso est
en control estadstico ya no ser necesario esperar a tener 20 puntos en la carta, sino que, en el
momento de obtener la muestra, se podr saber si el punto cae fuera de los lmites de control o si
se ha dado algn otro patrn no aleatorio.
En caso de que en el estudio inicial aparezcan pocos puntos fuera de los lmites de control,
entonces dado que estos puntos influyen en los lmites calculados, es usual investigar la situacin
especial que caus que los puntos estn fuera de los lmites . Una vez que se ha identificado la
causa, es necesario excluir los datos que representan los puntos fuera y recalcular los lmites de
control sin la influencia de estas situaciones especiales.
En caso de que no se encuentre la causa que provoc que los puntos estn fuera de los lmites , lo
que es probable en un estudio inicial ya que se est analizando un hecho pasado, entonces es
preferible retener los puntos y trabajar a futuro con los lmites calculados desde el inicio, aunque
tambin se podra optar por eliminar los puntos y recalcular los lmites .
Por otra parte, si en el estudio inicial muchos puntos se salen de los lmites de control, excluirlos
tal vez no resulte apropiado, e investigar las causas en cada uno de ellos tambin resultar
imprctico y ser un trabajo poco productivo. En estos casos, por lo general, resulta ms
conveniente centrarse en el patrn formado por estos puntos en la carta, para tratar de mejorar el
proceso y lograr en el mismo una mejor estabilidad. En estos casos se debe contemplar el recurrir
incluso a otras tcnicas estadsticas, como el diseo de experimentos, por ejemplo.
En cualquiera de los casos anteriores, una vez que se tienen lmites de control definitivos para
usarse en el futuro, stos no se cambiarn hasta que la realidad del proceso sea otra, por ejemplo,
que se haya reducido su variabilidad significativamente o mejorado el centrado del proceso. En
ocasiones, en algunas empresas se acostumbra revisar o recalcular peridicamente los lmites ; en
estos casos se debe ser cuidadoso de imitar esta prctica, ya que si el periodo es muy corto puede
ocurrir que no se detecten ciertos cambios o tendencias que se estn registrando en las cartas. Por
ejemplo, una semana es un periodo muy corto para recalcular los lmites de control. En algunos
procesos s se justifica el recalcular los lmites , por ejemplo cuando se da mantenimiento o se
ajustan ciertos procesos. En todo caso, se debe tener muy claro el propsito.
Una prctica en algunas empresas, que consiste en sustituir los lmites de control por lmites de
especificaciones, se debe evitar a toda costa, sobre todo en la carta de medias. Tambin en
ocasiones la lnea central de una carta de medias se sustituye por un valor objetivo o deseado, lo

23
cual tambin se debe evitar, pues aunque en algunas ocasiones puede justificarse, en general,
cuando se hace esto, la carta de control pierde su propsito. A continuacin se ilustran algunos de
los aspectos que se han mencionado anteriormente, mediante el siguiente ejemplo.

En una fbrica de bolsas de plstico un aspecto importante de calidad es la dimensin de las

bolsas. En una fase del proceso, mquinas de cierto tipo deben cortar automticamente las bolsas
a una medida ideal de 30 cm con una tolerancia de 0.5 cm.

Tabla 9.3
Longitud de las bolsas de plstico
Muestra Longitud de las bolsas Media Rango
1 30.3 30.2 29.9 30.3 30.1 30,16 0,4
2 30.0 30.1 29.9 29.8 30.1 29,98 0,3
3 30.0 30.1 30.2 29.8 30.0 30,02 0,4
4 29.7 30.1 29.8 30.0 30.0 29,98 0,4
5 30.0 29.8 30.0 29.9 30.1 29,96 0,3
6 30.1 30.2 30.3 30.0 29.9 30,10 0,4
7 30.3 30.0 29.9 29.7 29.9 29,96 0,6
8 30.2 29.9 30.0 30.0 30.1 30,04 0,3
9 29.9 30.2 30.0 29.9 30.0 30,00 0,3
10 29.6 30.1 29.9 30.0 30.0 29,92 0,5
11 30.3 29.8 30.0 30.1 30.0 30,04 0,5
12 29.5 29.6 29.8 29.6 30.0 29,70 0,5
13 30.1 29.9 30.3 29.9 30.2 30,08 0,4
14 29.8 29.9 30.0 29.9 29.7 29,86 0,3
15 29.9 30.3 29.9 29.9 30.5 30,10 0,6
16 29.9 30.1 30.2 30.2 30.1 30,10 0,3
17 30.1 30.1 29.9 30.1 29.9 30,02 0,2
18 29.7 29.5 30.0 29.6 29.7 29,70 0,5
19 30.2 30.0 30.0 29.9 30.0 30,02 0,3
20 30.1 30.0 30.1 29.9 29.8 29,98 0,3
21 29.9 30.1 29.9 30.2 30.0 30,02 0,3
22 30.0 29.9 29.7 30.0 29.8 29,88 0,3
X= R=
2 9.98 0.382

Para asegurarse de que las dimensiones de las bolsas son las correctas, "de vez en cuando" el
operador mide una bolsa y dependiendo de tal medida decide ajustar o no a la mquina. Estas
mediciones, adems de que no son sistemticas, no se registran.
Esta forma de controlar la calidad no es adecuada porque generalmente lleva a administrar por
reaccin, como en el ejemplo del juego del embudo, y a no darse cuenta de cambios importantes
en los procesos, como podra ser una tendencia. Tal forma de proceder es reactiva, correctivo, no
sistemtica y muchas veces tarda. Y lo deseable es tener mtodos de control oportunos y
preventivos.
Como ocasionalmente se venan teniendo reclamos de los clientes que usan las bolsas como
insumo, se decide poner en prctica una carta de control X R, teniendo en mente los siguientes
propsitos: evaluar cul es la dimensin de las bolsas que se estn cortando actualmente, analizar
la estabilidad de la mquina que hace el corte, tratar de mejorar calidad y tener mejores mtodos
para determinar cundo realizar ajustes a la mquina.
De modo que la caracterstica de calidad a controlar es la dimensin de las bolsas de plstico.
Para muestrear, tomando en cuenta las consideraciones hechas respecto a la eleccin de la

24
muestra, se decide tomar cinco bolsas consecutivas cada hora y media. Los datos obtenidos en
cuatro das se muestran en la tabla 9.3.
Para analizar estos datos mediante la carta X R lo primero que se debe hacer es calcular los
lmites de control. En particular los lmites para la carta de rangos son los siguientes:

LCI = D4 R = 0 x 0.3818 = 0
lnea central = R = 0.3818
LCS = D3 R = 2.115 x 0.3818 = 0.807,

mientras que los lmites para la carta de medias X son:

LCS = X + A2 R = 29.98 + (0.577 0.3818) = 30.2

lnea central = X = 29.98
LCI = X - A2 R = 29.98 (0.577 x 0.3818) = 29.76.

Las constantes para el clculo de los lmites de control se obtuvieron del Apndice, tomando n =
5. En las figuras 9.8 y 9.9 se muestran las cartas de rangos y de medias, respectivamente.

Figura 9.8
Carta de rangos para la longitud de las bolsas de plstico

0,9
LCS
0,8
0,7
0,6
0,5
Rango

0,4
0,3
0,2
0,1
LCI
0
-0,1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra

En la carta R se puede apreciar que la mquina que hace los cortes de las bolsas estuvo bajo
control estadstico en cuanto a variabilidad, ya que no hubo puntos fuera de los lmites y no se dio
ningn patrn especial. El rango de las muestras de tamao 5 que fueron tomadas durante 4 das
estuvo fluctuando de manera estable entre 0 y 0.807 centmetros.
Mientras que la carta de medias refleja que el proceso no estuvo en control estadstico en cuanto a
la tendencia central, ya que los puntos correspondientes a las muestras 12 y 18 se salieron del
limite inferior de la carta X , adicional a ello no se present ningn patrn. Por lo tanto, en el
entorno del momento en que se tomaron estas muestras, la mquina estuvo funcionando bajo una
causa especial, de tal forma que estuvo cortando bolsas ms pequeas de lo que ordinariamente lo
hace.
As, el proceso estuvo fuera de control estadstico, y se debe investigar qu de especial ocurri en
el entorno en el momento en que se tomaron las muestras 12 y 18, para en el futuro evitarlo o
prevenirlo, y que el proceso pueda funcionar de manera estable.

25
 Figura 9.9
Carta de medias para la longitud de las bolsas de plstico

30,4

30,3
LCS
Longitud media 30,2

30,1

30

29,9

29,8
LCI
29,7

29,6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Muestras

Respecto a la capacidad de la mquina para cortar bolsas dentro de ciertas especificaciones, se

puede apreciar en la tabla 9.3 que la longitud de las bolsas muestreadas estuvo dentro de las
especificaciones. Sin embargo, en las muestras 12 y 18 la dimensin de algunas bolsas coincide
con la especificacin inferior, por lo que existe la posibilidad de que la produccin generada en el
entorno de tales muestras no cumpla con las especificaciones. De esta manera, para que tenga
sentido hablar de que la mquina que hace los cortes es capaz, se requiere que est bajo control
estadstico, de lo contrario no se podr predecir confiablemente sobre el futuro inmediato.
En sntesis, se tiene que el proceso est fuera de control estadstico y, si slo nos atenemos a los
datos mustrales de la tabla 9.3, es capaz de cumplir con las especificaciones, quedando en
evidencia la diferencia entre ambos conceptos. De acuerdo con la tabla 9.2, el proceso cae en la
categora B, por lo que el uso de la carta de control seria de utilidad para detectar las situaciones
especiales que provocan la falta de control. Adems, se debe analizar de cerca la mquina de corte
para prevenir que empeore; en particular algo que se debe modificar es la forma en que se ajusta
actualmente. En este sentido, la carta de medias podra ayudar a hacer los ajustes en la mquina,
ya que si en la mquina se empieza a dar alguna tendencia a hacer cortes ms pequeos o ms
grandes, esto se detectara rpidamente mediante la carta X , con lo que se podra actuar con
oportunidad, y no hasta que la situacin haga crisis.
Para decidir qu lmites de control se usarn para analizar los datos futuros, lo primero que se
debe hacer, como habamos dicho, es investigar qu es lo que estuvo ocurriendo de especial
cuando se tomaron las muestras 12 y 18. Si se encuentran las causas se eliminan estas muestras, y
con el resto de datos se recalculan los lmites de control definitivos; si no se encuentran, entonces
los lmites ya calculados se usarn como definitivos.
Las personas que estaban haciendo este estudio inicial en la mquina de corte se dieron cuenta de
que las muestras 12 y 18 coinciden con el inicio del tercer y cuarto das. En particular en este
ltimo da se cree que la causa especial est asociada con un nuevo lote de materia prima, por lo
que deciden slo excluir la muestra 18. De esta manera, se excluye la muestra 18 y se recalculan
los lmites de control. Por lo tanto, los lmites a usar a futuro para la carta de medias son

LCI = 29.776
Lnea central = 29.993
LCS = 30.210,

mientras que los lmites definitivos para la carta de rangos sern

26
 LCI = 0
lnea central = 0.376
LCS = 0.795

Estos lmites se usarn hasta que haya un cambio permanente en la mquina, tal como un aumento
o reduccin de la variabilidad. Su uso adecuado podr ayudar a identificar las situaciones que
hicieron que la mquina haya estado fuera de control estadstico en cuanto a la tendencia central.
Tambin ayudar a evitar ajustes innecesarios y a prevenir la ocurrencia de situaciones que
empeoren el desempeo de la mquina.

INTERPRETACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL

Como se haba comentado antes, una seal de que se ha detectado una causa especial de variacin
(o seal de que ha habido un cambio especial en el proceso) se manifiesta cuando un punto cae
fuera de los lmites de control o cuando los puntos Traficados en la carta siguen un
comportamiento no aleatorio (por ejemplo, una tendencia a aumentar, un movimiento cclico,
etctera). Para facilitar la identificacin de patrones no aleatorios lo primero que se hace es dividir
la carta de control en seis zonas o bandas iguales, cada una con una amplitud similar a una
desviacin estndar de la variable que se grafica (ver figura 9.10).

Figura 9.10
Las zonas de una carta de control

LCS
Zona A

Zona B
Zona C
Zona C

Zona B
Zona A
LCI

A continuacin se dan seis patrones para el comportamiento de los puntos en una carta. Tambin
se presentan las razones comunes por las cuales pueden ocurrir dichos comportamientos. Adems,
se dan algunas pruebas estadsticas para confirmar la existencia del patrn bajo discusin.
Estas pruebas se han derivado bajo el supuesto de normalidad e independencia en los datos, por lo
que, de no cumplirse, las pruebas deben verse con reservas. En particular si dos muestras
consecutivas de una carta no son independientes, entonces se debe intentar modificar el muestreo
para que s sean independientes, o usar otro tipo de cartas de control.

27
PATRN 1. CAMBIOS (BRINCOS) EN EL NIVEL DEL PROCESO

Este patrn es un cambio que se registra en la carta cuando pocos puntos estn fuera o muy cerca
de los lmites de control (ver figura 9.11) o cuando una gran cantidad de puntos caen de un solo
lado de la lnea central (ver figura 9.12). Estos cambios especiales pueden deberse a la
introduccin de nuevos trabajadores, mquinas materiales o mtodos; tambin pueden deberse a
cambios en los mtodos de inspeccin, o a una mayor o menor atencin de los trabajadores.
Cuando esto ocurre en las cartas X , p, np, u o c, se dice que ha habido un cambio en el nivel
promedio del proceso; por ejemplo, en las cartas de atributos eso significa que el nivel promedio
de disconformidades se incremento o disminuy, mientras que en la carta X un cambio de nivel
significa que el centrado del proceso tuvo cambios. En la carta R significa que la variabilidad
aument o disminuy.

Figura 9.11
Cambio de nivel de un proceso

LCS

LCI

Un cambio en el nivel del proceso ha ocurrido cuando se cumple una de las siguientes cuatro
pruebas:

Prueba 1. Un punto fuera de los lmites de control.

Prueba 2. Dos de tres puntos consecutivos en la zona A o ms all.
Prueba 3. Cuatro de cinco puntos consecutivos en la zona B o ms all.

El cumplimiento de estas tres pruebas se muestra en la figura 9.11. Cuando se est analizando el
proceso con datos o muestras recin obtenidas y se cumple alguna de las tres pruebas, entonces
eso es indicativo de que ha entrado al proceso una causa especial que ha provocado que el
proceso est operando con otro nivel. Tal cambio pudo darse de manera paulatina hasta que
alcanz una magnitud considerable y la carta lo registr, o tambin pudo darse desde hace un rato
de manera repentina. En cualquier caso se debe investigar qu de especial ha ocurrido,
identificarlo y actuar en consecuencia. De no hacerse nada puede que despus de un tiempo el
proceso regrese a su nivel normal, una vez que haya desaparecido la causa. Pero tambin puede
ocurrir que dicha causa se quede permanentemente en el proceso hasta que se haga algo para
eliminarla.

28
Siempre que se detecte un cambio de nivel se debe actuar inmediatamente para identificar la
causa, lo cual permitir conocer ms el proceso, con lo que si el cambio es positivo se estar en
posibilidades de mantener esa mejora; por el contrario, si el cambio se traduce en mala calidad se
debe trabajar para lograr el nivel anterior o para prevenir que en el futuro no se d tal cambio
especial.
En ocasiones, cuando se cumple alguna de las tres pruebas anteriores, lo que se hace adems de
investigar la causa, es tomar datos de inmediato para confirmar el cambio y monitorear ms de
cerca lo que est pasando en el proceso.

Prueba 4. Ocho puntos consecutivos de un solo lado de la lnea central.

Figura 9.12
Cambio de nivel, prueba 4

LCS

LCI

Este cambio de nivel se muestra en la primera parte de la figura 9.12. En estos casos la causa
especial ha entrado al proceso, y posiblemente eso haya ocurrido hace ocho muestras, por lo cual
se trata de un cambio ms permanente. Por ejemplo, cuando se dan ocho puntos consecutivos por
abajo de la lnea central en una carta R, entonces se ha dado una reduccin definitiva en la
variabilidad del proceso; si eso ocurre en una carta de atributos, entonces se ha dado una
reduccin ms definitiva en el nivel promedio de piezas defectuosas del proceso; todo lo contrario
se puede decir si los ocho puntos estn por arriba de la lnea central: aumento de variabilidad e
incremento en el nivel promedio de defectuosos, respectivamente.
En ocasiones, dada la importancia de detectar con ms oportunidad este tipo de cambios, la
prueba 4 se amplia de la siguiente manera:

1. Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la lnea central, como se

muestra en la segunda parte de la figura 9.12.
2. Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la lnea central.

Si adems de la prueba 4 se cumple alguna de las tres primeras, eso ser an mayor evidencia de
que un cambio especial ha ocurrido.
Cuando una carta detecta que el proceso tuvo un brinco o cambio de nivel, el administrador de la
carta no debe "hacerse de la vista gorda" y esperar a ver si pasa el cambio, porque se estar

29
desaprovechando una oportunidad para identificar los factores que afectan al proceso negativa o
positivamente. Si una carta no se usa para actuar sobre el proceso, pierde mucho de su potencial.
Estas cuatro pruebas se construyeron bajo el supuesto de normalidad, y bajo control estadstico
tienen muy poca probabilidad de ocurrir. Por ello la aplicacin a la carta de medias genera muy
pocas falsas alarmas. Con las otras cartas ocurre algo similar; sin embargo, se tienen las siguientes
precisiones:

1. En la carta R con tamao de muestra mayor o igual que 5 la aplicacin de las cuatro pruebas
es aproximadamente igual de confiable que en la carta X . Para tamaos de muestra menor
que 5 la aplicacin de la prueba 2 a 4 del lado superior de la carta es todava ms confiable;
pero del lado inferior se generan ms falsas alarmas, por lo que en este caso se pueden aplicar
las pruebas construidas para cuando se usa un tamao de muestra n = 2. Las pruebas 2, 3 y 4
modificadas para aplicarse en la carta de rangos del lado inferior cuando se tienen tamaos de
muestra menores que n = 5 son: la prueba 2 debe convertirse en 4 puntos consecutivos en la
zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la zona B o ms all y la prueba cuatro en
10 puntos consecutivos por abajo de la lnea central.
2. En el caso de las cartas p y np, para ciertos tamaos mustrales y valores de p se genera una
mayor cantidad de falsas alarmas que las que se esperaran con la carta de medias. Sobre todo
la prueba 2 en el lado superior y la 4 en el lado inferior. Por ello, si las pruebas 2 a 4 resultan
positivas, se pueden ver como un aviso de alerta, donde a la vez que se trate de investigar qu
de especial est pasando, tambin se pueda confirmar si realmente ha ocurrido un cambio.

PATRN 2. TENDENCIAS EN EL NIVEL DEL PROCESO

Este patrn consiste en una tendencia a incrementarse (o disminuirse) los valores de los puntos en
la carta, como se aprecia en la figura 9.13. Una tendencia bien definida y larga no es un patrn
aleatorio, por ello se debe a alguna causa especial. Por ejemplo, puede deberse al deterioro
gradual del equipo de produccin, desgaste de las herramientas de corte; acumulacin de
productos de desperdicio en las tuberas, calentamiento de mquinas o cambios graduales en las
condiciones del medio ambiente. Estas causas se reflejan prcticamente en todas las cartas
excepto en la de rangos.
Las tendencias en una carta de rangos son ms raras, pero cuando se dan, pueden deberse a la
mejora o empeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga del operario la tendencia se
repetir en cada turno) y al cambio gradual en la homogeneidad de la materia prima.
Para determinar si hay una tendencia en el proceso se tiene la siguiente prueba concreta:

Prueba 5. Seis puntos consecutivos ascendentes (o descendentes).

El cumplimiento de esta prueba se muestra en la primera parte de la figura 9.13. En ocasiones se

presentan tendencias que no se ajustan a la prueba 4, como es el caso de la que se presenta en la
segunda parte de la figura 9.13. En este caso evidentemente hay una tendencia, ya que es
demasiado largo el movimiento ascendente como para que sea aleatorio. Cuando se presenta este
tipo de tendencias, pero ms cortas, resulta difcil determinar cundo es un comportamiento
aleatorio o cundo no lo es. Sin embargo, el conocimiento del proceso y un buen uso de las cartas
de control podrn facilitar la identificacin. La recomendacin bsica en este caso seria que, en el
momento en que se d un flujo largo y creciente de puntos que parezca no aleatorio, entonces es
una seal de alerta para vigilar ms de cerca el desempeo del proceso, para que en su caso se
pueda identificar la causa del mismo.
El uso de las cartas de control para determinar el momento oportuno de dar mantenimiento o

30
ajustes en el proceso resulta de mucha utilidad, ya que cuando se vuelve indispensable el
mantenimiento esto puede reflejarse en una tendencia.

Figura 9.13
Tendencias no aleatorias en un proceso

LCS

LCI

Cuando se dan puntos consecutivos de manera ascendente o descendente, es importante ajustarse

en forma exacta al criterio de la prueba 5 para detectar tendencias, de lo contrario se puede
detectar donde slo hubo variabilidad aleatoria. No es vlido afirmar que hubo una ligera
tendencia cuando se presentaron tres, cuatro o cinco puntos consecutivos en aumento o en
disminucin. Se debe ser categrico: hubo o no tendencias, siendo claro el criterio para ello.
Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 5 a todas las
cartas que se describen en este libro.
Cabe aclarar que existen procesos que por su naturaleza siempre operan con tendencias. En estos
casos se dice que no hay independencia entre puntos consecutivos, por ello la aplicacin de las
cartas que se describen en este libro no resultan adecuadas.

PATRN 3. CICLOS RECURRENTES (PERIODICIDAD)

Otro patrn no aleatorio que pueden presentar las cartas es un comportamiento cclico de los
puntos. Por ejemplo, se da un flujo de puntos consecutivos que tienden a crecer y luego se
presenta un flujo similar pero de manera descendente, y esto se repite cclicamente. Cuando un
comportamiento cclico se presenta en la carta Y, entonces las posibles causas son temperatura u
otros cambios peridicos en el ambiente; diferencias en los dispositivos de medicin o de prueba
que se utilizan en cierto orden; rotacin regular de mquinas u operarios; efecto sistemtico
producido por dos mquinas, operarios o proveedores que se usan alternadamente.
Si el comportamiento cclico se presenta en la carta de rangos, entonces algunas de las posibles
causas son mantenimiento preventivo programado o fatiga de trabajadores o secretarias. Las
cartas p, np, c y u se ven afectadas por las mismas causas que las cartas de medias y rangos.
Para saber si hay un ciclo se debe observar que, en efecto, ste se repita peridicamente. Por ello
se debe ser muy cuidadoso y recurrir al conocimiento del proceso y a un buen uso de la carta.

31
Cuando el ciclo consiste en que los puntos se van alternando entre altos y bajos, tenemos la
siguiente prueba.

Prueba 6. Catorce puntos consecutivos alternando entre altos y bajos.

El cumplimiento de esta prueba se muestra en la figura 9.14. Un error frecuente de interpretacin

en los ciclos como el de esta figura, es declarar que hubo un ciclo slo porque unos cuantos
puntos en la carta se van alternando entre altos y bajos; el criterio en estos casos es muy claro:
"14 puntos consecutivos alternando entre altos y bajos".
Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 6 a todas las
cartas que se describen en este libro.

Figura 9.14
Un comportamiento cclico en un proceso

LCS

LCI

PATRN 4. MUCHA VARIABILIDAD

Una seal de que en el proceso hay una causa especial de variacin, que provoca que est fuera
de control estadstico, se manifiesta mediante una alta proporcin de puntos cerca de los lmites
de control, a ambos lados de la lnea central, y muy pocos o ningn punto en la parte central de la
carta. En estos casos se dice que hay mucha variabilidad, como se puede ver en la figura 9.15.
Algunas causas que pueden afectar a la carta X de esta manera son sobrecontrol o ajustes
innecesarios en el proceso, diferencias sistemticas en la calidad del material o en los mtodos de
prueba, y control de dos o ms procesos en la misma carta (uno con resultados mayores y otro
con resultados menores), mientras que la carta R se puede ver afectada por la mezcla de
materiales de calidades bastante diferentes, diferentes trabajadores utilizando la misma carta R
(Uno ms hbil que el otro), y datos de procesos operando bajo diferentes condiciones graficados
en la misma carta. Una prueba para detectar la alta proporcin de puntos cerca o fuera de los
lmites es la siguiente:

Prueba 7. Ocho puntos consecutivos a ambos lados de la lnea central con ninguno en la zona C

32
(ver figura 9.15).
Figura 9.15
Mucha variabilidad

LCS

LCI

La alta proporcin de puntos cerca o fuera de los lmites de control en ocasiones se debe a una
mala planeacin de la instrumentacin de la carta. Por ejemplo, el sobreajuste es un indicio claro
del desconocimiento de los objetivos de una carta de control. ste se puede dar cuando al
operario se le responsabiliza por la mala calidad producida por las mquinas o cuando al operario
no se le cre conciencia ni se le hizo partcipe en la instrumentacin de la carta.
Muchas de las posibles causas que motivan la alta proporcin de puntos cerca de los lmites de
control pueden ser corregidas con una buena planeacin del muestreo del proceso, es decir,
razonando adecuadamente el subgrupo (muestra).
Desde el punto de vista probabilstico resulta confiable la aplicacin de la prueba 7 a todas las
cartas que se describen en este libro.

PATRN 5. FALTA DE VARIABILIDAD (ESTATIFICACIN)

Una seal de que hay algo anormal en el proceso es el que prcticamente todos los puntos se
concentren en la parte central de la carta, es decir, que los puntos reflejen poca variabilidad, como
se aprecia en la figura 9.16. Algunas de las causas que pueden afectar a todas las cartas de control
de esta manera son una equivocacin en el clculo de los lmites de control, agrupamiento en una
misma muestra a datos provenientes de universos con medias bastantes diferentes, "arreglo" de
los resultados y carta de control inapropiada para la variable en cuestin. Para detectar falta de
variabilidad se tiene la siguiente prueba:

Prueba 8. Quince puntos consecutivos en la zona C, arriba o abajo de la lnea central (Ver figura
9.16).

Una reduccin en la variabilidad se refleja en la carta X de esta manera, pero en la carta de

rangos se apreciaran muchos puntos por abajo de su lnea central. Si ha ocurrido una reduccin
en la variabilidad, lo que se debe hacer es recalcular los lmites de control.
Para afirmar que hay poca variabilidad en una carta de control se debe aplicar al pie de la letra la

33
prueba anterior.
Desde el punto de vista probabilstico, la aplicacin de la prueba 8 generar ms falsas alarmas en
las cartas p y np que en la carta de medias, sobre todo en combinaciones especficas de los valores
de p y n. Por ello esta prueba se debe aplicar con ms cuidado en estas cartas.

Figura 16
Falta de variabilidad en una carta de control

LCS

LCI

Cuando alguna de las ocho pruebas anteriores es positiva, entonces el proceso est fuera de
control estadstico. Es decir, se ha detectado una causa especial de variabilidad, lo que se traduce
en cambios significativos en la correspondiente caracterstica: calidad promedio, variacin,
proporcin de artculos defectuosos o nmero de defectos.
Cabe sealar que si el proceso est fuera de control estadstico no significa que no se pueda seguir
produciendo con l, sino que el proceso est trabajando con variaciones debidas a alguna causa
especifica (material heterogneo, cambios de operadores, diferencias significativas entre
mquinas, desgaste o calentamiento de equipo, etctera). Ser responsabilidad de quienes aplican
la carta de control buscar la causa de variacin o no hacer nada, en cuyo caso las cartas pierden
mucho de su potencial.
Frases como las siguientes: "El proceso dio un brinco tal da, pero ya regres a su nivel normal",
"De tal a tal da hubo una tendencia, pero las cosas regresaron a la normalidad", "El proceso tiene
un comportamiento cclico, pero se est cumpliendo con especificaciones", implican que las cartas
de control se usan como bitcora, pero una carta de control no es una "bitcora de proceso". En
todos los casos anteriores se desperdici una excelente oportunidad (una seal estadstica) para
conocer y mejorar el proceso.
Salirse de control estadstico es seal de que un factor especfico de variacin est presente y se
debe investigar cul es, para prevenir su ocurrencia. El uso e interpretacin adecuada de las cartas
de control las convierten en una herramienta poderosa para lograr el conocimiento y la mejora de
los procesos.

34
CARTA DE INDIVIDUALES

La carta de individuales es un diagrama para variables de tipo continuo que se podra ver como un
caso particular de la carta X R, cuando el tamao de muestra es n = 1 pero por las diferencias
en los procesos que se aplican la vamos a explicar aparte.
Existen muchos procesos o situaciones donde no tiene sentido prctico agrupar medidas para
formar una muestra o subgrupo y poder instrumentar una carta X R, por lo que la mejor
alternativa para controlar estos procesos mediante una carta de control es usar un tamao de
muestra n = 1. Ejemplos de estas situaciones son los siguientes:

1. Procesos muy lentos, en los que resulta inconveniente esperar otra medicin para analizar el
desempeo del proceso, como sera el caso de procesos qumicos que trabajan por lotes.
2. Procesos en los que las mediciones cercanas slo difieren por el error de medicin. Por
ejemplo, temperaturas.
3. Se inspecciona de manera automtica todas las unidades producidas.
4. Resulta costoso inspeccionar y medir ms de un articulo.

En estos casos la mejor alternativa es usar una carta de individuales, donde cada medicin
particular de la caracterstica de calidad que se obtiene se registra en una carta. Para estimar la
variabilidad de estas mediciones se acostumbra usar el rango mvil de dos observaciones
consecutivas, por lo que, al graficar estos rangos, se obtiene una carta de rangos mviles.
Aspectos como consumo de agua o energa tambin pueden evaluarse con este tipo de cartas.
Veamos el siguiente ejemplo:

En una empresa se hacen impresiones en lminas de acero, que posteriormente se convierten en

recipientes de productos de otras empresas. Un aspecto importante a vigilar en dicha impresin es
la temperatura de "horneada" donde, entre otras cosas se da adherencia y se seca la lmina, una
vez que sta ha sido impresa. En una fase particular de la horneada se tiene que la temperatura de
cierto horno debe ser 125C, con una tolerancia de 5C. Si no se cumple con tal rango de
temperatura, entonces se presentan problemas en la calidad final de la impresin.
Para controlar de manera adecuada tal caracterstica de proceso se usa una carta de control, y
evidentemente aqu no tiene sentido tomar una muestra de tamao cuatro, por ejemplo, ya que si
se miden las temperaturas del horno de manera consecutiva, entonces stas sern prcticamente
las mismas; y si las mediciones no se hacen de manera consecutiva y se hacen, supongamos, cada
hora, entonces habr que esperar cuatro horas para poder graficar un punto en la carta de control,
y as poder analizar el proceso. De esta manera resulta ms prctico hacer una medicin de la
temperatura en el horno de manera peridica, y en cuanto se obtiene el dato graficarlo en la carta
para evaluar el desempeo del proceso. Es decir, resulta ms prctico llevar una carta de control
para individuales.
En la tabla 9.4 se muestran las temperaturas obtenidas en tres das, midiendo la temperatura en el
horno cada hora. La segunda columna en dicha tabla representa los rangos entre temperaturas
consecutivas.
Para investigar si la temperatura tuvo una variabilidad estable primero analizamos los rangos
mviles, en cuyo caso los lmites de control se obtiene igual que la carta R ordinaria, pero las
constantes D3, y D4, siempre se van a tomar considerando el tamao de muestra n = 2, dado que
el rango se obtiene de entre los datos de dos mediciones consecutivas de temperatura. De esta
manera, los lmites de control para la carta de control de rangos mviles de orden 2 estn dados
por

35
 Tabla 9.4
Datos del ejemplo
Muestra Temperatura Rango mvil
en el horno
1 125,1
2 127,5 2,4
3 122,7 4,8
4 126,4 3,7
5 125,5 0,9
6 130,5 5,0
7 127,3 3,2
8 127,5 0,2
9 127,3 0,2
10 123,0 4,3
11 123,5 0,5
12 128,0 4,5
13 126,4 1,6
14 128,3 1,9
15 129,5 1,2
16 128,1 1,4
17 125,1 3,0
18 128,5 3,4
19 125,0 3,5
20 126,3 1,3
21 126,5 0,2
22 127,9 1,4
23 129,5 1,6
24 131,9 2,4
X =126,97 R =2,287

LCS = D4 R = 3.267 x R = 7.475

Lnea central = R = 2.287
LCI = D3 R = 0,

donde las constantes son D3 = 0 y D4 = 3.267, como se puede ver en la Tabla 1 del Apndice.
En la figura 9.17 se muestra la correspondiente carta de control, a partir de la cual se puede
apreciar que la temperatura en el horno estuvo en control estadstico en cuanto a variabilidad, ya
que ninguna de las ocho pruebas que se vieron anteriormente se cumplen. Por lo tanto, la
diferencia entre las temperaturas de una hora a otra estuvieron fluctuando de manera estable entre
0 y 7.475 grados centgrados.
Para analizar el comportamiento de la tendencia central, se usa la carta de individuales. Partiendo
de la expresin general para los lmites de una carta de control tipo Shewhart, estimando la media
con la media muestral y la desviacin estndar con los rangos promedio, se tiene que los lmites
para una carta de individuales estn dados por

R
m X 3s X = X 3 ,
d2

donde la constante es d2 = 1.128, ya que los rangos se obtienen de entre dos datos, n = 2.

36
Aplicando lo anterior, los lmites de control para las temperaturas del horno son los siguientes:

LCS = 126.97 + (3 x 2.287/1.128) = 133.05

lnea central = 126.97
LCI = 126.97 (3 x 2.287/1.128) = 120.97.

Figura 9.17
Carta de rangos mviles para la temperatura

6 +2s
Temperatura

5
+1s
4

1 -1s

-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Muestra

La carta de control obtenida se muestra en la figura 9.18, en la cual, si bien no hay puntos fuera
de los lmites de control, se aprecia que el proceso estuvo fuera de control estadstico en cuanto a
tendencia central, ya que en las ltimas mediciones de temperatura se cumple la prueba para
tendencia se dan seis puntos consecutivos de manera ascendente. De esta forma, alguna causa
especial provoc una tendencia a que la temperatura se incrementara en el ltimo da, por lo que
se debe actuar de inmediato para identificarla, lo cual permite prevenir problemas ms graves en la
impresin de las lminas de acero.
Los responsables del proceso identificaron tal tendencia como una seal de que ya era necesario el
mantenimiento peridico que se le da al horno. Tambin en la misma carta se aprecia que el
proceso estuvo descentrado, ya que la temperatura promedio fue de 126.97C, y no de 125C
como se desea; esto tambin pudo ser causado por la necesidad de mantenimiento.
La decisin que se tom fue dar mantenimiento al horno y volver a tomar datos para establecer
los nuevos lmites de control.
Por otra parte, en cuanto a la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones de
temperatura, lo primero que debemos notar es que los lmites de una carta de individuales
coinciden con los lmites naturales del proceso, por lo que la capacidad puede ser investigada
directamente de los lmites de esta carta. En particular, en el problema que nos ocupa, tenemos
que el limite superior est fuera de la especificacin superior (130), mientras que el limite inferior
si est dentro de la especificacin inferior. Por lo tanto, el proceso estuvo operando con
temperaturas ligeramente mayores a las toleradas. Si despus del mantenimiento se centra el
proceso, pero no se reduce la variabilidad, entonces se reducirn los problemas un poco por el
lado superior, pero parte de ellos se trasladarn al lado inferior. En todo caso, despus del
mantenimiento se debe analizar cmo est la capacidad.

37
 Figura 9.18
Carta de individuales para la temperatura
135

133,0
133

+2s
131

+1s
129
Temperatura

126,97
127

-1s
125

-2s
123

120,89
121

119
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Muestras

Por otra parte, se tiene que para aplicar las ocho pruebas a las cartas de individuales, para detectar
causas especiales de variacin y no generar demasiadas falsas alarmas, la variable que se grafica
en la carta de individuales debe tener una distribucin similar a la normal. En caso de no ser as y
si no se verifican las probabilidades especificas de falsas alarmas, entonces las pruebas que se
deben aplicar con cuidado y reservas son la dos, tres, cuatro y ocho.
En la carta de rangos mviles, por el lado superior se pueden aplicar todas las pruebas, mientras
que por el lado inferior, tal como se formularon las pruebas 1, 2, 3 y 4, no se deben aplicar, pero
si se quieren aplicar para aumentar la sensibilidad de la carta, entonces la prueba dos debe
convertirse en 4 puntos consecutivos en la zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la
zona B o ms all, y la prueba cuatro en 10 puntos por abajo de la lnea central.

CARTAS p y np

Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa, donde de acuerdo con stas un
producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso, dependiendo de si posee ciertos atributos.
En estos casos, a un producto que no rene ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente
etapa del proceso y se le segrega denominndolo articulo defectuoso. Tambin se acostumbra
llamar a estos productos como no conformes.

Carta p (proporcin de artculos defectuosos). Esta carta muestra las variaciones en la fraccin
o proporcin de artculos defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la
proporcin (o porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. En esta carta se revisa cada
uno de los artculos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de stos tiene una calidad aceptable
o no, es decir, un articulo pasa o no pasa.
En la carta p se toma una muestra o subgrupo de n artculos, que puede ser la totalidad o una
parte de las piezas de un pedido, un lote, un embarque o cierta produccin. Se revisa cada uno de
estos n artculos y se encuentra cules son defectuosos; entonces, en la carta p se grfica la
proporcin pi de artculos defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artculos
defectuosos encontrada en cada muestra entre el tamao de muestra, n.

38
El fundamento estadstico de una carta p es proporcionado por la distribucin binomial por lo
que, para calcular sus lmites, deducir las distintas propiedades y posibles aplicaciones de una
carta p, se recurre a tal distribucin.
Cuando se est haciendo un estudio inicial para establecer los lmites de control en una carta p,
entonces, como lo hemos venido recalcando, lo que se tiene que hacer es estimar la media y la
desviacin estndar de la variable que se grafica en la carta; que en el caso de la carta p, es pi.
Considerando esto, y de acuerdo con la distribucin binomial, si se toman varias muestras
(aproximadamente 20), los lmites de control para una carta p estn dados por

p (1 - p )
LCS = p + 3
n
Lnea central = p
p (1 - p )
LCI = p - 3
n

donde n es el tamao de muestra p es la proporcin promedio de artculos defectuosos, que se

obtiene al dividir la cantidad de artculos defectuosos en todas las muestras entre la totalidad de
productos inspeccionados. Como se puede apreciar en la frmula para calcular los lmites, la raz
cuadrada de la expresin anotada es la estimacin de la desviacin estndar de pi.
En ocasiones el tamao de muestra, n, es variable de muestra a muestra; en estos casos se tienen
dos alternativas: la primera es usar el tamao de muestra promedio, en lugar de n, para calcular
los lmites de control; y la segunda es construir una carta de control con lmites variables, en la
que para cada muestra se calcula el limite de control de acuerdo con el valor de n. Cuando se opta
por la segunda alternativa, los lmites de control variables para la carta p se obtienen de la
siguiente forma:

p (1 - p )
LCS = p + 3
ni
Lnea central = p
p (1 - p )
LCI = p - 3
ni

donde ni es el tamao de cada muestra, y p es igual que antes.

En una empresa del ramo metalmecnico se fabrican vlvulas. Despus del proceso de fundicin
se hace una inspeccin y las piezas que no cumplen con ciertas caractersticas son rechazadas. Las
razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: piezas incompletas, porosas, mal
formadas, etctera. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la proporcin de piezas
defectuosas en el proceso de fundicin se decide implantar una carta p.
El proceso de fundicin se hace por lotes. En la tabla 9.5 se muestran los datos obtenidos durante
una semana para cierto tipo de vlvulas. Aunque regularmente el tamao de lote es fijo, n = 300,
en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de ms o de
menos, como se aprecia en la tabla 9.5.

39
 Tabla 9.5
Vlvulas defectuosas en el proceso e fundicin

Muestra Tamao de Artculos Proporcin pi

o lote lote, ni defectuosos Di
1 300 15 0,05
2 300 12 0,04
3 300 15 0,05
4 300 7 0,02
5 300 16 0,05
6 300 6 0,02
7 300 18 0,06
8 280 10 0,04
9 290 9 0,03
10 300 25 0,08
11 300 9 0,03
12 300 4 0,01
13 300 7 0,02
14 300 9 0,03
15 305 5 0,02
16 295 15 0,05
17 300 19 0,06
18 300 7 0,02
19 300 12 0,04
20 300 10 0,03
21 300 4 0,01

Para analizar estos datos mediante un estudio inicial con la carta p lo primero que se requiere es
calcular sus lmites de control provisionales, y para ello se tienen dos alternativas: usar el tamao
de muestra (lote) promedio, o construir una carta con lmites variables. Vamos a ejecutar ambas
alternativas.
El primer paso para calcular los lmites provisionales con tamao de muestra promedio es calcular
n , para lo cual se suma el total de piezas inspeccionadas, es decir, se suman los ni y se divide
entre el total de muestras (lotes), 21. De la tabla 9.5 se obtiene n = 300. As en la frmula para
calcular los lmites de control, n se sustituye por n . Tambin es necesario calcular p , que se
obtiene sumando todos los artculos defectuosos, las Di y dividindolas entre el total de artculos
inspeccionados, la suma de los ni con lo que se obtiene p = 0.0362. De esta manera los lmites de
control son

LCS = 0.0686
Lnea central = 0.0362
LCI = 0.00386

La carta p con estos lmites se muestra en la figura 9.19. En sta se aprecia que el proceso de
fundicin no estuvo en control estadstico, ya que en el lote 10 se dio una proporcin de artculos
defectuosos mayor que el limite superior. De aqu que en la fabricacin de tal lote hubo alguna
situacin especial que caus una proporcin de artculos defectuosos anormalmente grande. Tal
causa debe ser identificada para que en lo futuro no se vuelva a presentar.

40
 Figura 9.19
Carta con lmites promedio para fundicin

0,09
0,08
0,07
0,06
Proporcin
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Lote

Interpretacin de los lmites de control de la carta p. Un aspecto importante en el uso de

cualquier carta es la interpretacin de sus lmites . En este caso, los de la figura 9.19 nos dicen
que la proporcin de artculos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, flucta
ordinariamente entre 0.00386 y 0.0686, con un promedio de 0.0362.
En ocasiones resulta ms intuitivo para la administracin el uso de porcentajes en lugar de
proporciones; en estos casos, se multiplica por 100 toda la escala de la carta p, y se obtiene lo que
suele identificarse como carta 100p, en la que en lugar de registrarse la proporcin de artculos
defectuosos se registra el porcentaje. De esta manera la interpretacin de los lmites de control
para el problema de fundicin seria: el porcentaje de artculos defectuosos, en tal tipo de lotes de
300 piezas, flucta ordinariamente entre 0.38% y 6.86%, con un promedio de 3.62%.

Carta p con lmites variables. Para calcular los lmites exactos para cada muestra de los datos de
la tabla 9.5 se sustituye cada tamao de muestra, ni, en la frmula para calcular los lmites . De
esta manera los lotes que tienen tamao ni = 300 tendrn los mismos lmites que la carta de la
figura 9.19, mientras que para los lotes que tienen otro tamao ser necesario calcular sus propios
lmites ; por ejemplo, en el caso del lote 5 que tiene tamao 330, los lmites son

LCS = 0.0670
Lnea central = 0.0362
LCI = 0.00535.

Con el mismo procedimiento se calcula el resto de los lmites para tamaos de muestra distintos a
300, despus de lo cual se obtiene la figura 9.20. Como se puede apreciar en tal carta, cuando el
tamao de muestra es ms grande los lmites son ms estrechos. La carta de la figura 9.20 tiene
una gran similitud con la carta con lmites promedio, debido a que los tamaos mustrales no
discrepan mucho entre si.
Por lo anterior, si en una carta p los tamaos mustrales no son muy diferentes y la carta p se
obtiene directamente en el lugar de trabajo donde no se cuenta con una computadora, entonces
con resultados aproximados se podr usar una carta con lmites promedio. Por otro lado si son
muy diferentes entonces ser necesario calcular tantos lmites como tamaos mustrales, como en
el caso de la carta de la figura 9.20.

41
 Figura 9.20
Carta p con lmites variables para fundicin

0,09
0,08
0,07
0,06
Proporcin
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Lote

Implantacin de una carta p. Cuando por primera vez se va a implantar una carta de control p
para estudiar el comportamiento de cierta variable del tipo pasa o no pasa, es necesario definir la
frecuencia y el tamao de muestreo, obtener datos y finalmente establecer los lmites de control
que reflejen las variaciones del proceso cuando est bajo condiciones de control estadstico.
Es comn que el tamao y frecuencia del muestreo lo defina el mismo proceso. Por ejemplo, si se
hace inspeccin al 100% a la salida de un proceso, entonces la frecuencia se define por un periodo
fijo, como puede ser cada da, turno o lote; y en funcin de esto se obtiene el tamao de muestra.
Como es obvio, en estos casos el tamao y frecuencia del muestreo estn interrelacionados, y para
definirlos se puede pensar el subagrupamiento, de tal forma que en una muestra no se mezclen
distintas fuentes de variabilidad bien definidas, como pueden ser diferentes turnos, mquinas o
lotes. Existen procesos que a pesar del subagrupamiento generan tamaos mustrales muy
grandes. En estos casos los lmites de control de la carta p sern demasiado estrechos e
imprcticos, por lo que una alternativa mejor es aplicar una carta de control de individuales a las
proporciones mustrales.
Si en lugar de hacer un muestreo 100% se selecciona una muestra a la salida de un proceso,
entonces se debe buscar un tamao de muestra constante que sea adecuado y para ello, adems de
las consideraciones econmicas, se pueden tomar en cuenta algunos de los siguientes criterios:

1. Si p es pequea, entonces se debe elegir n de tal forma que el limite inferior sea mayor que
cero. Esto se logra tomando una n mayor que

((1 -)/ p ).9.

Por ejemplo, supongamos que bajo control estadstico p = 0.03, entonces, para que el limite de control in

((1 0.03)/0.03).9 = 291

As, n = 300 sera una buena alternativa, en este caso.

2. Si p es grande, entonces algunos tamaos de muestra usuales son 25, 50 o 100, dependiendo
de la magnitud del cambio que se quiera detectar: entre mayor sea n ms probabilidades de
detectar pequeos cambios que se den en el proceso.

Una vez que se ha decidido la frecuencia y tamao del muestreo se hace un estudio inicial

42
obteniendo 20 o ms muestras, y con ellas se calculan los lmites de control. Si la carta indica que
el proceso estuvo en control estadstico, entonces los lmites calculados se seguirn usando hasta
que haya un cambio importante y permanente en el proceso. Si este tipo de cambio se da,
entonces los lmites establecidos con anterioridad ya no reflejarn la realidad del proceso, y por
ello ya no sern apropiados; por lo que se deben tomar datos de la nueva realidad y calcular
nuevos lmites de control.
Si en el estudio inicial se observan puntos fuera de los lmites de control, entonces se debe buscar
la causa que provoc esto y prevenirla. Hecho lo anterior, los lmites de control que se usarn en
el futuro prximo se obtendrn sin tomar en cuenta los datos correspondientes a los puntos fuera
de control. Si no se localiza la causa, es mejor empezar a usar provisionalmente los lmites
iniciales.

Carta np (nmero de artculos defectuosos). En ocasiones, cuando el tamao de muestra en las

cartas p es constante, es ms conveniente usar la carta np en la que se grafica el nmero de
artculos defectuosos por muestra (Di), en lugar de la proporcin. Los lmites de control para la
carta np se obtienen bajo el supuesto de la distribucin binomial, por lo que estn dados por

LCS = n p + 3 n p(1 - p )
Lnea central = n p
LCI = n p - 3 n p(1 - p ) ,

donde igual que en la carta p, n es el tamao de muestra y p es la proporcin promedio de

artculos defectuosos, con lo que n p es la estimacin del nmero promedio de artculos
defectuosos por muestra. En la frmula para obtener los lmites de control, la raz cuadrada de la
expresin anotada es la estimacin de la desviacin estndar de Di (nmero de piezas defectuosas
por muestra).

En un proceso de manufactura al final de la lnea de ensamble, antes de empacar, se hace la

inspeccin y prueba final, y en una carta p se registra la proporcin de artculos defectuosos. En
esta misma carta se combinan las fallas de los diferentes componentes. Analizando los datos
obtenidos en la inspeccin final, a travs de una estratificacin y un anlisis de Pareto, se
encuentra que la principal causa por la que los artculos salen defectuosos est relacionada con los
problemas en el componente W, por lo que se decide analizar ms de cerca el proceso que
produce tal componente.
Para ello, de cada lote de componentes se decide inspeccionar una muestra de n = 120,
inmediatamente que salen de su proceso (antes de ser ensamblados). Los datos obtenidos en 20
lotes consecutivos se muestran en la tabla 9.6. El anlisis de estos datos se puede hacer
directamente registrando la cantidad de artculos defectuosos por muestra sin necesidad de
calcular la proporcin, es decir, se pueden analizar con una carta np.
Para calcular los lmites de control de una carta np lo primero que se debe conocer es p , que se
obtiene al dividir el total de artculos defectuosos entre el total de piezas inspeccionadas. As, de
la tabla 9.6 se obtiene

p = 183/(120 . 20) = 0.076

Con lo que los lmites de control estn dados por

43
 LCS = 17.87
Lnea central = 9.15
LCI = 0.428

Tabla 9.6
Artculos defectuosos
Lote Artculos defectuosos
en la muestra
1 9
2 6
3 10
4 8
5 5
6 5
7 14
8 12
9 9
10 8
11 10
12 20
13 12
14 10
15 10
16 0
17 13
18 5
19 6
20 11
Total = 183

La carta np que se obtiene se muestra en la figura 9.23, a partir de la cual se aprecia que el
proceso estuvo fuera de control estadstico, ya que el nmero de piezas defectuosas en la muestra
del lote 12 es mayor que el limite superior, mientras que en la muestra del lote 16 es menor que el
limite inferior. De aqu que en la fabricacin del lote 12 se hizo presente una causa especial que
afect seriamente el desempeo del proceso, mientras que en el lote 16 ocurri una causa
especial, que mejor el rendimiento del proceso de fabricacin de componentes W. Por lo tanto,
se debe tratar de localizar ambas causas, con lo que se estar en posibilidades de prevenir la
primera y fomentar la segunda.
En ocasiones, en un estudio inicial como el que se ha hecho con los componentes W, es difcil
localizar las causas especiales, si es que las hubo, ya que ocurrieron en el pasado. Sin embargo,
una vez que se establecen los lmites de control y en la carta se grafica la cantidad de piezas
defectuosas inmediatamente despus de que se obtienen, ser ms fcil localizar las causas
especiales que ocurran, ya que se estar analizando el proceso en tiempo presente. Por lo anterior,
en el caso del ejemplo de los componentes se debe procurar continuar con el uso de la carta np,
pero ahora graficando los datos en el momento en que se hace la inspeccin, con lo que se podr
detectar inmediatamente si en la fabricacin de algn lote ocurri una causa especial, sea sta
favorable o desfavorable.
Los lmites de control que se usarn a futuro en la carta de la figura 9.23 pueden ser los mismos
que ya se obtuvieron, ya que stos estn afectados por un punto mximo y otro mnimo, por lo
que de alguna manera se compensan. De aqu que la interpretacin de estos lmites de control sea
la siguiente: el nmero de piezas defectuosas en las muestras de 120 artculos de cada lote de

44
componentes W flucta ordinariamente entre 0.42 piezas y 17.87, con un nmero promedio de
9.15.

Figura 9.23
Carta np para los componentes W

21
19
17
15
Piezas defectuosas

13
11
9
7
5
3
1
-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Muestra

Algo que es importante destacar es la relacin entre la carta p y la np, ya que esencialmente estas
cartas son las mismas, salvo un cambio de escala. Por ejemplo, para convertir la carta np de la
figura 9.23 en una carta p, basta dividir la escala entre el tamao de muestra (120). De aqu que
cuando se quiere controlar los artculos defectuosos de un proceso y se toman muestras de
tamao constante, el criterio para elegir entre una carta p y una np es segn se prefiera entre
porcentaje de artculos defectuosos o nmero de stos. Por ejemplo, con la carta np se tiene la
ventaja de que se grafica directamente el nmero de artculos defectuosos y no es necesario
calcular la proporcin, mientras que en la carta p es ms fcil evaluar la magnitud de las fallas en
el proceso en trminos porcentuales.
El tamao y frecuencia de muestreo para una carta np se decide igual que en la carta p, slo que
est limitado a que el tamao de muestra sea constante.

Interpretacin de las cartas p y np. Una buena interpretacin de las cartas p y np no slo es ver
si hay puntos fuera de los lmites de control, sino adems analizar el comportamiento de los
puntos para detectar patrones no aleatorios, como serian cambios de nivel, tendencias, ciclos, y
mucha o poca variabilidad. Para ello se han venido aplicando, con ciertas restricciones, las ocho
pruebas que se describieron anteriormente. Tales restricciones ya se sealaron cuando se describi
cada prueba, por lo que una forma de hacer ms completa la interpretacin de las cartas p y np es
aplicando las ocho pruebas con sus respectivas restricciones. Sin embargo, existe una alternativa
que supera estas restricciones, y consiste en hacer una pequea modificacin a la manera de
calcular los lmites de control, como se ver ms adelante.
Algo en lo que se debe poner especial cuidado es en la interpretacin de las cartas de control p y
np, independientemente de la forma en que se obtengan sus lmites, pues los cambios de nivel
pueden obedecer ms que a un cambio de nivel en el proceso, a la variabilidad o fallas en los
mtodos de inspeccin, ya que es frecuente que los inspectores no estn bien entrenados o
capacitados, que los instrumentos de prueba no estn bien calibrados o que los inspectores dejen
pasar piezas defectuosas deliberadamente o incluso que inventen los datos. Entonces, antes que
todo, para tener confianza en lo que refleja la carta, es necesario estandarizar los mtodos de
inspeccin y asegurarse que se hace de la manera correcta; de no ser as, cuando se registre un

45
cambio en el nivel del proceso tal como muchos puntos de un solo lado de la lnea central, se
deben tener presentes estas posibles fallas en los mtodos de inspeccin.

Modificacin en cartas p y np. Una modificacin que permite aplicar con mayor amplitud y
confianza las ocho pruebas vistas anteriormente consiste en modificar ligeramente la obtencin de
los lmites de control de las cartas p y np, dejando igual la lnea central. As, si se quieren aplicar
las ocho pruebas con mayor confianza, para empezar la 1 y la 4, obtngase el limite de control
superior modificado (LCS*) de la carta np de la siguiente manera

( (
LCS* = EM n p + 3 n p 1 - p , ))
donde EM(x) es la funcin mayor entero o igual que x, que a un nmero entero lo deja igual, pero
a un nmero no entero lo convierte en el entero inmediato mayor a tal nmero. Por ejemplo, para
calcular el limite superior modificado, lo que se hace es calcular el LCS normalmente, y aplicarle a
ste la funcin mayor entero o igual; as, en el caso de la carta de control de la figura 9.23, en la
que el lmite superior fue de 17.872, entonces EM (17.872) = 18. Por lo tanto, LCS* = 18. Si el
limite superior tpico para una carta np es un entero, entonces coincide con el LCS*. La lnea
central se calcula de la misma manera, y el limite de control inferior modificado (LCI*) se obtiene
de la siguiente forma:

LCI = n p - 3S *

donde S* se obtiene al dividir entre 3 la distancia entre la lnea central y el LCS*, as

S* = (LCS* - n p )/n.

De esta manera, las zonas de la carta de control tendrn una amplitud igual a S*.
Los lmites de control para una carta p se calculan de la misma manera, nada ms dividiendo entre
el tamao de muestra a los lmites de la carta np. Concretamente, el limite de control superior
modificado (LCS) para una carta p est dado por

LCS = LCS*/n.

La lnea central es p y el lmite de control inferior modificado (LCI) estn dados por

LCI = LCI*/n.

Con estas pequeas modificaciones se pueden aplicar con mayor confianza las ocho pruebas;
exceptuando la 8 para falta de variabilidad, y la cuatro se hace ms confiable si en lugar de
considerar ocho puntos consecutivos de un solo lado de la lnea central, se consideran nueve.

CARTAS c Y u (PARA DEFECTOS)

Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el nmero de
defectos por articulo (rollos fotogrficos, zapatos, prendas de vestir, circuitos electrnicos,
muebles); en las que en cada producto se puede tener ms de un defecto o atributo no satisfecho,

46
y sin embargo no catalogar a tal producto como defectuoso. Por ejemplo, un disco de
computadora puede tener uno o varios de sus sectores daados y se puede utilizar con relativa
normalidad.
Otro tipo de variables que tambin es importante evaluar son las siguientes: nmero de errores
por trabajador, cantidad de accidentes, nmero de quejas por mal servicio, nmero de nuevos
clientes, cantidad de llamadas telefnicas, clientes atendidos, errores tipogrficos por pgina en un
peridico, nmero de fallas de un equipo, etctera.
Muchas de estas variables, que se pueden ver como el nmero de eventos que ocurren por unidad,
se comportan de acuerdo con la distribucin de Poisson (ver Apndice), la cual tiene dos
caractersticas esenciales: que el nmero de oportunidades o situaciones potenciales para
encontrar defectos es grande, y que la probabilidad de encontrar un defecto en una situacin es
pequea.
Las variables que se ajusten moderadamente bien a una distribucin de Poisson pueden analizarse
a travs de las cartas c y u, y lo hacen analizando el nmero de defectos por subgrupo o muestra
(carta c) o el nmero promedio de defectos por unidad (carta u).

Carta c (nmero de defectos). El objetivo de la carta c es analizar la variabilidad del nmero de

defectos. En esta carta se grafica ci que es igual al nmero de defectos en la i-sima unidad
(muestra). Los lmites de control se obtienen como sigue:

LCS = c + 3 c
Lnea central = c
LCI = c - 3 c ,

donde c es el nmero promedio de defectos por subgrupo, y se obtiene al dividir el total de

defectos encontrados entre el total de subgrupos.

En una empresa que elabora productos agroqumicos se tiene el problema de intoxicacin de los
trabajadores debido al contacto con agentes txicos. Para evaluar el nmero de obreros
intoxicados por mes, en los ltimos dos aos se recurre a los registros de la enfermera de la
empresa. Los datos obtenidos se muestran en la tabla 9.7. Para analizar estos datos mediante una
carta c, lo primero que debemos hacer es estimar el nmero promedio de intoxicados por unidad
(mes), c , que se obtiene al sumar el nmero de intoxicados (las ci) y dividirlo entre el total de
unidades (meses). De la tabla 9.7, c = 4.78, por lo que los lmites de control de la carta c estn
dados por

LCS = 11.34
Lnea central = 4.78
LCI = 1.78

Obsrvese que el LCI dio negativo, pero como no puede existir 1 intoxicado, entonces el limite
inferior es cero. La carta obtenida se muestra en la figura 9.24. A partir de ella se aprecia que en
el mes 12 hubo una situacin especial que caus un nmero alto de intoxicados, ms de los que
ordinariamente se esperaran. Recurriendo a los expedientes de la enfermera se encontr que ese
punto fuera de los lmites ocurri cuando se introdujo por primera vez cierto txico, y que no se
les dio las instrucciones adecuadas a los trabajadores. Con lo que se tiene un elemento objetivo
para evitar en lo futuro tal tipo de descuidos.

47
 Tabla 9.7
Mes Intoxicados
1 6
2 5
3 4
4 4
5 1
6 3
7 3
8 7
9 5
10 7
11 5
12 12
13 5
14 4
15 7
16 2
17 4
18 2
c = 4.78

Figura 9.24
Carta c para el nmero de obreros intoxicados por mes

14

12

10
Intoxicados

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Mes

Por lo anterior, para fijar los lmites de control definitivos se decidi eliminar el dato
correspondiente al mes 12, y los lmites de control a usarse en el futuro son: lnea central = 4.35,
LCI = 0 y LCS = 10.61. Interpretando los datos, se espera que ordinariamente el nmero de
trabajadores intoxicados por mes flucte entre 0 y 10.61, con un promedio de 4.35.
Evidentemente estas cantidades son altas, por lo que se requiere un plan de accin que reduzca
esta problemtica, y una forma natural de empezar sera estratificando el problema, es decir,
localizando el rea, trabajadores o agentes qumicos donde se presentan mayores problemas.
El representar a travs de una carta de control este tipo de variables, no slo ayudar a detectar
situaciones anormales, que en lo futuro se deben prevenir, sino que adems provoca en la
administracin una mayor conciencia de la magnitud e importancia del problema; adems de que

48
ser muy fcil evaluar el impacto de las acciones de mejora.
La carta c es aplicable donde el tamao de subgrupo (muestra) puede verse como constante; por
ejemplo, una semana, una pieza, 100 artculos, un metro de tela o cualquier otra cantidad que
pueda verse como unidad, pero siempre debe permanecer constante. Cuando no permanece
constante se aplica la carta u.

Carta u (nmero de defectos por unidad). Cuando en las cartas c el tamao de subgrupo no es
constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere cuantificar el nmero promedio de defectos
por unidad en lugar del total de defectos en la muestra, se usa la carta u. En sta, para cada
subgrupo, se grfica el nmero promedio de defectos por unidad, ui, que se obtiene al dividir el
total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total de unidades en el subgrupo. Es decir,

ci
ui = ,
n

donde ci es la cantidad de defectos en la muestra i, y n es el tamao de la muestra i. De esta

manera los lmites de control en una carta u estn dados por

u
LCS = u + 3
n
Lnea central = u U
u
LCI = u - 3 ,
n

donde u es el nmero promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos. Cuando el
tamao de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos, entonces n se sustituye por el
tamao promedio de subgrupo, n , o por ni. En este ltimo caso se obtiene una carta u con lmites
variables.

En la tabla 9.8 se presenta el nmero de defectos observados en las muestras (subgrupos) de 24

lotes consecutivos de circuitos electrnicos. El nmero de circuitos inspeccionados en cada lote
es variable.
Es claro que la columna del nmero de defectos por muestra, ci, no se puede analizar con una
carta c, porque est influido por el nmero de circuitos: entre ms circuitos es natural esperar ms
defectos. Por ello es mejor analizar el nmero promedio de defectos por unidad (circuito), ui,
mediante la carta u. Para calcular los lmites de control, a partir de la tabla 9.8, tenemos que

u = 549/525 = 1.04

Como el tamao de la muestra es variable, se tienen dos alternativas: usar el tamao de la muestra
promedio o construir una carta con lmites variables. Se harn ambas. El tamao de muestra
promedio se obtiene dividiendo el total de unidades inspeccionadas (525) entre el nmero de
muestras o lotes (24); de esta manera, n = 21.875. Con esto tenemos que los lmites de control
son

LCS = 1.69
Lnea central = 1.04

49
 LCI = 0.38.

Tabla 9.8
Defectos en los circuitos electrnicos
Lote Tamao de Total de Nmero promedio de
muestra ni defectos, ci defectos por circuito, ui
1 20 17 0,9
2 20 24 1,2
3 20 16 0,8
4 20 26 1,3
5 15 15 1,0
6 15 15 1,0
7 15 20 1,3
8 25 18 0,7
9 25 26 1,0
10 25 10 0,4
11 25 25 1,0
12 30 21 0,7
13 30 40 1,3
14 30 24 0,8
15 30 46 1,5
16 30 32 1,1
17 30 30 1,0
18 30 34 1,1
19 15 11 0,7
20 15 14 0,9
21 15 30 2,0
22 15 17 1,1
23 15 18 1,2
24 15 20 1,3
Total = 525 Total = 549 u = 1.04

Figura 9.25
Carta u para defectos en circuitos (lmites promedio)

2,2
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Lote

La carta obtenida es la de la figura 9.25, en la que se observa que el proceso estuvo fuera de
control estadstico, ya que en el lote 21 el nmero promedio de defectos por circuito se sale del
limite de control superior. Por lo tanto, en la fabricacin de tal lote ocurri alguna causa especial
que empeor la calidad de los circuitos. Se debe identificar tal causa para en lo futuro evitarla.

50
Adems del punto fuera de los lmites no hay ningn patrn no aleatorio.
Como hemos insistido, los lmites de control para analizar el proceso en el futuro, pueden ser los
ya obtenidos, o los recalculados una vez que se elimine el punto fuera de los lmites. En este
proceso se opt por usar los lmites calculados inicialmente, por lo que se espera que, en los lotes
similares en tamao y caractersticas a los de la tabla 9.9, el nmero promedio de defectos por
circuito flucte de manera aleatorio entre 0.38 y 1.69, con una media de 1.04. Cabe hacer notar
que estos lmites son una aproximacin a los lmites reales, y puede ser que un punto que aparezca
dentro de los lmites promedio, en los lmites variables no lo est, y viceversa.
Para construir una carta u con lmites variables para estos mismos datos, lo que se necesita hacer
es calcular un limite para cada tamao de muestra. Por ejemplo, cuando se tiene tamao de
muestra n = 25, los lmites para tales lotes son

LCS = 1.65
LCI = 0.428.

As, calculando tanto lmites como tamaos de muestra distintos, se obtiene la carta u de la figura
9.26, a partir de la cual se aprecia que adems del punto correspondiente al lote 21, tambin el del
10 aparece fuera de control; aunque este ltimo por el limite inferior. De esta manera, en la
fabricacin del lote 10 ocurri algo especial que mejor el desempeo del proceso. Ntese que en
la carta con lmites promedio de la figura 9.25 no se haba detectado esto, aunque si estaba muy
cerca del limite inferior.

Figura 9.26
Carta u para defectos en circuitos (lmites variables)

2,2
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Lote

La ventaja que tienen los lmites promedio es que slo son lmites, y no se necesita estarlos
calculando para cada punto; pero su desventaja es que en ocasiones no detectan cambios, o puede
ser que registren un cambio cuando en realidad no ocurri. De esta manera se deben evaluar
ambos aspectos para tomar una mejor decisin. Una buena alternativa seria usar lmites promedio
cuando los tamaos mustrales no discrepen mucho entre si, y en caso de tener un punto muy
cerca de los lmites , ya sea por fuera o por dentro, revisar la situacin de tal punto mediante los
lmites exactos. Si los tamaos mustrales son muy distintos entre si, entonces se tiene que
construir la carta con lmites variables. Claro que si se dispone de una computadora, hacer una
carta con lmites variables no es mayor problema.

Tamao y frecuencia de muestreo. En las cartas c y u, al igual que en las p y np, el tamao y
frecuencia de muestreo estn relacionadas; ya que si el muestreo es 100% entonces al elegir como

51
tamao de muestra a un lote la frecuencia ser cada lote. Si la frecuencia es cada turno, entonces
ya est condicionado el tamao de muestra.
Si el muestreo no es al 100% y se puede elegir el tamao de muestra, una recomendacin es que
se elija de tal forma que el lmite inferior sea mayor que cero, lo cual se logra tomando a n ms
grande que 9/ u .
Cuando en una carta u se combinan varios tipos de defectos, y stos no tienen la misma
importancia, entonces se puede construir una variable que tome en cuenta esto, y obtener la carta
correspondiente.

IMPLANTACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL

Una carta de control es til en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su puesta en
prctica, donde se definan sus principales particularidades, por ejemplo: objetivos, variables a
controlar, tipo de carta, tamao y frecuencia del muestreo, poltica y responsables de operacin,
etctera. Teniendo en mente un enfoque preventivo y de mejora, la carta de control debe ser un
instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este equipo debe
involucrarse en el diseo e implantacin de la carta de control. A continuacin se describen los
pasos a seguir en el establecimiento de una carta de control (ver tabla 9.9). El seguir estos pasos
permitir una buena planeacin, iniciacin y operacin de la carta, y con ello tener una carta de
control realmente til.

1. Determinar el propsito de la carta. Antes que todo se debe definir el objetivo concreto de la
carta de control, el tipo de problemtica que va a atender, lo que se quiere que muestre la
carta, y aclarar el papel que va a desempear en el sistema de calidad. Cuestionar si realmente
es necesaria y ver si ya existe otra carta que tenga una funcin similar.
2. Evaluar la situacin actual. Una vez definido el objetivo de la carta, es necesario evaluar la
situacin prevaleciente respecto al mismo: los antecedentes de la problemtica asociada, los
niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir los problemas, lo que se hace
ahora. Para evaluar los niveles actuales de calidad se debe usar alguna herramienta estadstica,
por ejemplo, un histograma o una hoja de verificacin; una evaluacin objetiva le dar razn
de ser a la carta, y ser el medio para lograr el apoyo y comprensin de la direccin.
3. Determinar las variables crticas. Identificar las posibles fuentes de variabilidad en el proceso
y las variables relacionadas con el problema; poner atencin primaria a las que posiblemente
afectan el desempeo del producto y las caractersticas del producto. Una lluvia de ideas, un
diagrama de flujo y/o un diagrama de Ishikawa pueden ser de utilidad para reunir todas las
variables criticas.
4. Seleccionar las variables candidatas a controlar. De entre todas las variables identificadas en
la etapa anterior, seleccionar las ms importantes en funcin de la magnitud del problema que
representan. Dar alta prioridad a las que estn causando dificultades en trminos de calidad,
produccin o costos. Se puede recurrir a un anlisis de Pareto para identificar las variables
vitales. En esta identificacin es importante considerar si la empresa cuenta con los
instrumentos que se requieren para medir las variables candidatas.
5. Elegir la carta apropiada. En funcin del objetivo, los antecedentes y magnitud del problema
as como de las posibles variables a controlar se debe elegir la carta a usar. Para ello se debe
tomar en cuenta el resultado de los pasos anteriores y las situaciones siguientes en las que se
suele aplicar cada carta.

Carta X - R (o S). Considerar como una buena alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las

52
 siguientes situaciones:

6. Se est iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un

proceso ya existente.
7. En procesos con mal desempeo respecto a especificaciones.
8. Se debe usar o se usan pruebas destructivas.
9. Ya se han usado cartas de atributos, pero el proceso an est fuera de control o su
capacidad sigue siendo mala.
10. Se pretende reducir la cantidad de inspeccin.
11. Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no.
12. Es necesario un cambio en las especificaciones del producto.
13. Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o la gerencia) que el proceso es estable
o capaz.

Cartas p, np, c o u. Considerar como alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las siguientes
situaciones:

14. Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las fallas del
proceso.
15. El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del producto se
mide en trminos de la ocurrencia de defectos, o con criterios del tipo pasa o no pasa.
16. Es necesario que el proceso est en control, pero no se pueden obtener mediciones de
tipo continuo.
17. Se requiere tener informacin sobre la evolucin del desempeo del proceso. La
informacin que proporcionan las cartas de atributos es de mucha utilidad para que la
administracin revise fcilmente el desempeo de los procesos.

Carta de individuales. Las situaciones en las que es adecuado optar por esta carta ya se
describieron anteriormente.

18. Decidir cmo muestrear. Para ello es necesario decidir qu fuentes de variabilidad pueden
combinarse en una misma carta, y cules se requiere analizar por cartas separadas. Las
muestras deben ser tan homogneas como sea posible, para que las diferencias existan entre
muestras, no dentro de muestras. En otras palabras, en esta fase de la puesta en prctica se
tiene que pensar el subagrupamiento para constituir la muestra.
19. Elegir frecuencia y tamao de muestreo. Para ello es necesario tomar en cuenta las
recomendaciones que se dieron en la descripcin de cada carta de control en las secciones
anteriores, y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general se prefiere muestras
pequeas frecuentemente, pero sujetas a las caractersticas de cada carta.
20. Estandarizar la toma de datos. Definir con precisin y claridad la manera en que se van a
tomar los datos, y asegurarse de que: los instrumentos de medicin y prueba sean adecuados,
los criterios para los inspectores estn bien definidos, los formatos de recoleccin de datos
sean sencillos y entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor. Esto es de gran
importancia, ya que en ocasiones las seales de fuera de control se pueden deber a variaciones
en los criterios de inspeccin o a problemas con los instrumentos de medicin y prueba.
21. Asegurarse de la cooperacin. Es necesario que a quienes estn relacionados con la
problemtica que pretende atender la carta de control se les involucre, es indispensable que se
les expliquen los objetivos de la carta y la situacin que prevalece actualmente (etapas 1 y 2);
adems, es muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la carta y cmo va a

53
 ayudar a realizar mejor el trabajo. En otras palabras, el desarrollo de esta fase es una buena
oportunidad para practicar el trabajo en equipo y para fortalecer la corresponsabilidad por la
calidad y la empresa.
22. Entrenar a los usuarios. Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes van a usar la
carta de control: cada cundo y cmo van a tomar los datos, en el registro de puntos en la
carta de control, en la documentacin de las cartas; en fin, todos aquellos pasos (bitcora de
acciones) que se seguirn en la operacin de la carta.
23. Analizar los resultados. Interpretar correctamente las cartas siguiendo los criterios que se
sealaron en las secciones previas. Un buen anlisis es el que conduce a acciones de
identificacin de causas especiales y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir
quin va a interpretar la carta y la poltica a seguir cuando se detecte que el proceso est fuera
de control estadstico.
24. Asegurarse de su efectividad. Se debe tener cuidado de que el llenado de los puntos en la
carta de control no se convierta en una rutina ms en la que no se tome ningn tipo de accin.
Es indispensable revisar peridicamente si la carta est cumpliendo con el propsito para el
que se implement, si se usa e interpreta correctamente y si la problemtica se ha reducido.

Tabla 9.9
Pasos para la implantacin de una carta de control
Etapa Paso Mtodo a usar
Preparar 1. Determinar el propsito de la carta Relacionarla con el sistema de calidad
2. Evaluarla situacin actual Carta de atributos, histograma, hoja de
verificacin, HB
3. Determinar variables criticas Diagrama de Ishikawa, diagrama de
flujo
4. Seleccionar las variables candidatas Pareto
5. Elegir la carta apropiada Depende de los pasos anteriores y de la
situacin
6. Decidir cmo muestrear Pensar el subagrupamiento
7. Elegir tamao y frecuencia de muestreo Depende de la carta y de la sensibilidad
deseada
8. Estandarizar la toma de datos Precisin, claridad e instrumentos
adecuados
Inicio 9. Asegurarse de la cooperacin Involucrar usuarios y trabajo en equipo
10. Entrenara usuarios Bitcora de acciones
11. Analizarlos resultados Localizar patrones y actuar
Uso 12. Asegurarse de su efectividad Revisar peridicamente su uso y
relevancia
13. Mantener el inters y modificar la carta Cambiar la carta e involucrar ms a los
usuarios

Salida 14. Eliminar la carta Si la carta cumpli o si no tiene razn

de ser

1. Mantener el inters y modificar la carta. Realizar acciones para que la carta no se use
mecnicamente, sino que sea un instrumento vivo, til y que recibe atencin. Para ello se
puede involucrar cada vez ms a los usuarios de las cartas en la corresponsabilidad de la
calidad, asignar responsabilidades, modificar la carta: su lugar, la frecuencia y tamao del
muestreo. Se puede cambiar su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por
ejemplo si ya se logr que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propsito de la
carta debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles.
2. Eliminar la carta. Cuando una carta ha cumplido su propsito, la problemtica no se ha

54
 reducido o ya no tiene una razn de ser, entonces es el momento de pensar en eliminarla y
sustituirla por una alternativa acorde con las circunstancias. Por ejemplo, si no dio resultado
sustituirla por otro tipo de carta u otra tcnica; pero si dio resultado, entonces se puede
pensar en medidas de aseguramiento, tales como el muestreo peridico, la inspeccin o una
carta que resulte ms econmica y adecuada a las nuevas circunstancias.

En la tabla 9.9 se muestra una sntesis de los 14 pasos anteriores. Se debe procurar seguir siempre
estos pasos y documentar por escrito cada uno de ellos. Estos mismos pasos pueden ser de
utilidad en la puesta en prctica de cualquier otra herramienta estadstica con fines de control.

CAPACIDAD DE PROCESOS: NDICES Cp, Cpk Y Cpm

Una necesidad frecuente en muchos procesos es evaluar la variabilidad y tendencia central de una
caracterstica de calidad de tipo continuo, para compararla contra sus especificaciones de diseo.
Por ejemplo, en la produccin de tornillos, stos deben tener un dimetro ptimo, ms o menos
cierta tolerancia, por lo que es necesario evaluar en qu medida el proceso de produccin de
tornillos es capaz de cumplir con tales especificaciones.
Como ya se ha visto el histograma es la herramienta grfica por excelencia para evaluar si se
cumple con especificaciones, sean stas de productos o procesos. Tambin la informacin
proporcionada por la carta X y la carta de individuales es de utilidad. En esta seccin veremos
una forma muy usual de cuantificar la capacidad de cumplir con especificaciones, como son los
ndices Cp, Cpk y Cpm. stos ayudan a enfatizar la necesidad de mejoras para reducir la
variabilidad del proceso, tambin facilitan la comparacin del desempeo de distintos proveedores
o procesos y proporcionan una idea aproximada del porcentaje de artculos que no cumple con
especificaciones.

ndice Cp. Si para que un producto elaborado por un proceso se pueda considerar de calidad, las
mediciones de cierta caracterstica o parte de la misma deben ser iguales a cierto valor nominal o
ideal (N), o al menos tienen que estar dentro de cierta especificacin inferior (EI) y superior (ES),
entonces una medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales especificaciones
la da el ndice de capacidad del proceso, Cp,

ES - EI
Cp = ,
6s

Tabla 9.10
Valores de Cp y su interpretacin
Valor del Cp Clase de proceso Decisin
Cp > 1.33 1 Ms que adecuado.
1 < Cp < 1.33 2 Adecuado para el trabajo, pero requiere de un control estricto
conforme se acerca el Cp a uno.
0.67 < Cp < 1 3 No adecuado para el trabajo. Un anlisis del proceso es necesario.
Buena probabilidad de xito.
Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones serias.

55
Notas:
Si el Cpk < Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendr la clase de proceso que se seala.
Si es muy indeseable producir una pieza fuera de especificaciones, entonces en lugar de 1.33 se tendr 1.5 o
un nmero fijado de acuerdo con la tabla 9.11.
Para procesos con una sola especificacin el valor mnimo de Cpi o Cps debe ser mayor que 1.25 en lugar de
1.33 y l.45 en lugar de 1.5.

donde s representa la desviacin estndar de la caracterstica de calidad que se mide al producto.

El Cp est comparando el ancho de las especificaciones con la amplitud de la variacin del
proceso, medida esta ltima a travs de una caracterstica de calidad del producto, con lo que, si
la variacin del proceso es mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor
que 1. De esta manera, si el valor del ndice Cp es menor que uno es una evidencia de que no se
est cumpliendo con las especificaciones. Por el contrario, si el ndice Cp es mayor que 1,
entonces es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con las
especificaciones.
En general, el Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso, dependiendo de su
valor es el tipo de proceso y la decisin que ha de tomarse. En la tabla 9.10 se presenta una
sntesis de la interpretacin del Cp. Como se desprende de esta tabla, el valor mnimo deseable
para el Cp es 1.33. Si el producir un articulo fuera de las especificaciones es peligroso o
sumamente indeseable, el valor mnimo del Cp debe ser 1.5 o se debe fijar en funcin del
porcentaje de artculos fuera de especificaciones que se est dispuesto a tolerar, y auxiliarse para
ello con la tabla 9.11.
Si al analizar el proceso se encuentra que su capacidad no es compatible con las tolerancias,
existen tres opciones: modificar el proceso, modificar las tolerancias o sufrir e inspeccionar el
100% de los productos. Por el contrario, si hay capacidad excesiva, sta se puede aprovechar, por
ejemplo, vendiendo la precisin, vendiendo el mtodo, reasignando productos a mquinas menos
precisas, acelerando el proceso y reduciendo la cantidad de inspeccin.

Tabla 9.11
Los ndices Cp, Cpi y Cps, en trminos de la cantidad de piezas malas, bajo el supuesto de normalidad y de
que el proceso est centrado en el caso de doble especificacin
Proces con doble Proceso con solo una
especificacin especificacin
Valor del % fuera de Partes por % fuera de Partes por
ndice especificacin milln fuera especificacin milln fuera
0.25 45.33 453225 22.66 226268
0.50 13.36 133614 6.68 66807
0.60 7.19 71861 3.59 35931
0.70 3.57 35729 1.79 17865
0.80 1.64 16395 0.82 8198
0.90 0.69 6394 0.35 3467
1.00 0.27 2700 0.135 1350
1.10 0.097 967 0.048 484
1.20 0032 318 0.016 159
1.30 0.010 96 0.005 48
1.40 0.003 27 0.0014 14
1.50 0.0007 7 0.0004 4
1.60 0.0002 0.0001 1

56
ndice Cpk. El ndice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias,
pero una de sus desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso, como es evidente a
partir de la figura 9.27. Sin embargo, se puede modificar el Cp para que adems de tomar en
cuenta la variabilidad, tambin evale dnde se localiza la media del proceso respecto a las
especificaciones; al Cp modificado se le llama ndice de capacidad real, Cpk,

MC
Cpk =
3s

donde MC es el valor ms pequeo de entre (ESm) y (m-EI). A su vez, m es la media de la

caracterstica de calidad.
El ndice Cpk ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las
especificaciones. Si el proceso no est centrado entonces el valor del ndice Cpk ser menor que el
Cp, de manera que la magnitud del Cpk relativa al Cp sea una medida directa de qu tan centrado
est operando el proceso (ver figura 9.27). Valores de Cpk mayores que 1 indican que el proceso
est fabricando artculos que cumplen con las especificaciones, mientras que valores menores que
1 indicarn que se est produciendo artculos fuera de las especificaciones. Valores del Cpk igual
a cero o negativos, indican que la media del proceso est fuera de las especificaciones.
Para calcular el Cp y el Cpk para un proceso concreto es necesario conocer la media, m, y la
desviacin estndar, s, de la caracterstica de calidad; en caso de no conocerlas se puede utilizar
R
la informacin de una carta de control para estimaras, sustituyndolas por X y
d2
respectivamente, donde d2 es una constante que depende del tamao de muestra para la carta de
medias y se puede ver en la tabla 1 del Apndice.

Figura 9.27
Algunos procesos tpicos y sus respectivos Cp y Cpk

57
 Frecuencia

Frecuencia
Cp=1.33 Cp=1.33
Cpk=1.33 Cpk=0.66

16 18 20 22 24 18 20 22 24
16
X
X

a) Proceso capaz b)Capaz, pero descentrado

Frecuencia
Frecuencia

Cp=0.66 Cp=0.66

Cpk=0.66 Cpk=0.33

16 18 20 22 24 16 18 20 22 24
X X

c) Incapaz y centrado d) Incapaz y descentrado

En el problema del peso de los costales de fertilizante del ejemplo, la especificacin inferior para
el peso es 49 kilos, y la superior es 51. Adems, X = 49.76 y R = 1.05, por lo que el Cp para el
proceso de envasado es

51 - 49
Cp = = 0.65
1.05
6
2.059

donde d2 = 2.059, porque en la carta de control se us un tamao de muestra 4. De esta manera,

el proceso de envasado es incapaz de cumplir con las especificaciones y, de acuerdo con la tabla
9. 10, requiere de modificaciones serias. Esto mismo ya se haba apreciado a travs del histograma
de la figura 9.6.
Para ver el centrado a travs del Cpk, tenemos que el mnimo de 5149.76 = 1.24 y 49.7649 =
0.76 es 0.76, por lo que el

0.76
Cpk = = 0.497
1.05
3
2.059

De esta manera, como el Cpk es menor que el Cp entonces el proceso est descentrado, lo cual se
ve grficamente en la figura 9.6. En la tabla 9.11 se ve que el porcentaje de costales fuera de
especificaciones que este proceso generar por el lado izquierdo con Cpk = 0.495 ser al menos

58
de 6.68%.

Grficamente, en la figura 9.27 se muestran algunos procesos tpicos y su correspondiente Cp y

Cpk. En estas grficas la especificacin inferior (EI) de la variable X es 18 y la superior (ES) es
22. En el caso a) y b) se tiene poca variabilidad, y en los otros dos mucha. En el proceso b) y d)
los procesos estn descentrados, por lo que el Cpk es significativamente menor que el
correspondiente Cp.
Cabe destacar que para que tenga sentido la interpretacin de los ndices, como pronstico del
desempeo en el futuro inmediato, es necesario que los procesos estn en control estadstico. Si
no lo estn, entonces los ndices sern una referencia para cuando el proceso est funcionando sin
la presencia de causas especiales de variacin. En la tabla 9.2 se haba discutido lo anterior,
remarcando que capacidad y control estadstico son dos conceptos diferentes.
Otro aspecto a resaltar en la interpretacin de los ndices, es que sta se hace bajo el supuesto de
que la caracterstica de calidad se distribuye normalmente con media, m, y desviacin estndar, s;
por lo que si tal supuesto no se cumple, la interpretacin slo ser aproximada.

PROCESOS CON SLO UNA ESPECIFICACIN

Existen productos que tienen una o varias caractersticas de calidad y que tienen slo una
especificacin, ya sea inferior o superior. Por ejemplo, en un producto alimenticio el porcentaje de
colesterol debe ser menor que cierta especificacin superior (ES); en caso de excederla, el
proceso ser incapaz. A las caractersticas de calidad como el contenido de colesterol se les
identifica como "entre ms pequea mejor". Tambin en un producto alimenticio se tienen
caractersticas de calidad del tipo "entre ms grande mejor", como puede ser el contenido de
protenas, el cual debe ser mayor que cierto valor mnimo, es decir, debe cumplir con una
especificacin inferior (EI). De la misma manera, una viga de acero deber ser fabricada con al
menos una resistencia mnima; si un proceso hace vigas con una resistencia menor a la tolerable se
dir que es incapaz de cumplir con la especificacin inferior (EI).
En este tipo de caractersticas de calidad con slo una especificacin, la capacidad del proceso
para satisfacerla se mide dependiendo de si la especificacin es inferior o superior.
Sea una caracterstica de calidad del tipo "entre ms pequea mejor" que debe ser menor que
cierta especificacin superior (ES), entonces el ndice de capacidad superior, Cps, est definido
por

ES - m
Cps =
3s

donde m y s son la media y la desviacin estndar de la caracterstica de calidad.

De manera similar, si se tiene una caracterstica de calidad del tipo "entre ms grande mejor" que
debe ser mayor que una especificacin inferior (EI), entonces el ndice de capacidad inferior, Cpi,
est definido por

m - EI
Cpi =
3s

El valor mnimo de los ndices Cps y Cpi para que el proceso se pueda considerar capaz de
cumplir con la correspondiente especificacin es de 1.25. Si la caracterstica de calidad es critica,

59
entonces el valor mnimo debe ser 1.45, o fijarse de acuerdo con la tabla 9.11.
Como se puede ver, los ndices Cps y Cpi coinciden con el ndice Cpk, y para calcularlos se puede
recurrir a la informacin proporcionada por una carta de control X - R .

ESTIMACIN DE LOS NDICES MEDIANTE UNA MUESTRA ALEATORIA

Vimos anteriormente que para calcular los ndices de capacidad del proceso se poda utilizar la
informacin de una carta de control X - R sin embargo, no siempre se tiene una carta de control
para todas las caractersticas de calidad que se quiere evaluar. Por ello, a continuacin veremos
cmo estimar la capacidad del proceso a partir de una muestra aleatoria.
Sea X1, X2, .... X, una muestra aleatoria del proceso, y X y S la media y la desviacin estndar de
tal muestra. Si los ndices Cp, Cpk, Cps o Cpi, son estimados usando X y S en lugar de m y s,
respectivamente, entonces es incorrecto comparar los valores estimados con los valores mnimos
recomendados para los ndices (ver tabla 9.10), y tambin es errneo interpretar los valores
estimados como en la tabla 9.11, ya que los valores mnimos son para los verdaderos ndices y no
para su estimacin. Por lo tanto, aun cuando el ndice estimado sea mayor que el valor mnimo, no
se puede estar seguro al 100% que el verdadero valor del ndice es mayor o igual que el valor
mnimo.
As, si a partir de una muestra aleatoria se estiman los ndices Cp, Cpi, Cps y Cpk de la siguiente
manera:

ES - EI
Cp = ,
6S
X - EI
C ps = ,
3S
ES - X
C pi = ,
3S
Cpk = Mnimo de Cpi y Cps

entonces los valores obtenidos no deben interpretarse directamente en funcin de las tablas 9.10 y
9.11, y de la figura 9.27. Ms bien, tal interpretacin debe hacerse primeramente en funcin de la
tabla 9.12, en la cual se muestran, para distintos tamaos de muestra, los valores mnimos que
deben tener los ndices Cp , el Cpi o el Cps , para asegurar con un nivel de confianza del 95% que
el respectivo proceso es capaz. Por ejemplo, si el tamao de la muestra es de n = 30, y se quiere
asegurar que el verdadero Cp es mayor que 1, entonces, de la tabla 9.12, el valor de la estimacin
Cp debe ser mayor que 1.28; mientras que si se quiere que el Cp sea mayor que 1.3, entonces el
estimado Cp tiene que ser mayor que 1.66.
Por ejemplo, supongamos que se desea saber la capacidad de un proceso con doble
especificacin. Para ello se toma una muestra aleatoria de 50 piezas y se tiene que el Cp = 1.1.
Entonces, analizando la tabla 9.12, con este valor slo se puede afirmar que el verdadero Cp es
mayor que 0.9, con lo que, si se quiere catalogar el proceso en funcin de las tablas 9.10 y 9.11,
esto se debe hacer tomando Cp = 0.9.
De la misma manera, un proceso con slo una especificacin para asegurar que los verdaderos
Cpi (o Cps) son mayores que 1, si n = 30, entonces, de acuerdo con la tabla 9.12, el Cpi (o el
Cps ) debe ser mayor que 1.3.
En otras palabras, si los ndices de capacidad son estimados con base en parmetros mustrales, y

60
no con base en parmetros poblacionales (proceso), entonces un valor grande de la estimacin del
ndice Cp y/o Cpk no necesariamente implica que se tiene una buena capacidad de proceso. Lo
contrario tambin es verdad: un valor pequeo del ndice estimado, no necesariamente implica una
mala capacidad del proceso. El asunto central es que los ndices estimados son variables aleatorias
cuyo valor o realizacin que toman en una muestra puede ser mayor o menor que el verdadero
valor del ndice Cp o Cpk del proceso. Por ello, en este caso, en lugar de hacer una estimacin
puntual es mejor hacer una estimacin por intervalo. La estimacin por intervalo o el intervalo de
confianza para el ndice Cp est dado por:

C p
Cp Z a
2
2(n - 1)
y para el ndice Cpk es
C pk 2 1
Cpk Z a +
2(n - 1) 9n
2

donde n es el tamao de la muestra y Za/2 es el percentil de la distribucin normal que determina la

confianza de la estimacin (para un 95% de confianza, el valor de Za/2 es 1.96). De esta manera, si
a partir de una muestra se estiman los ndices de capacidad, entonces su verdadero valor se
encontrar entre el intervalo obtenido con las expresiones anteriores. Por ejemplo, si se obtiene
una muestra aleatoria de tamao n = 40, Cp = 0.95 y Cpk = 0.83 entonces, con una confianza del
95% el verdadero valor del Cp del proceso est entre

0.95
Cp 1.96
2(39 - 1)

es decir, est entre 0.739 y 1.6. Por lo tanto, no se puede afirmar que el proceso no sea capaz (el
Cp puede ser de hasta 1.6), pero tampoco que sea capaz (el valor real del Cp podra ser de hasta
0.739). De la misma manera el verdadero valor del Cpk con una confianza del 95% est entre
0.6188 y 1.04.

Tabla 9.12
Valores mnimos de los ndices estimados, con un tamao de muestra n, para poder asegurar que el
verdadero valor del respectivo ndice es mayor que c
Valores mnimos de Cp Valores mnimos de Cpi y Cps
c n=20 n=30 n=50 n=75 n=100 n=20 n=30 n=50 n=75 n=100
0.7 0.96 0.90 0.84 0.81 0.79 1.00 0.93 0.87 0.83 0.81
0.8 1.10 1.02 0.96 0.93 0.91 1.13 1.05 0.98 0.94 0.92
0.9 1.23 1.15 1.08 1.04 1.02 1.26 1.18 1.10 1.06 1.03
1.0 1.37 1.28 1.20 1.16 1.13 1.40 1.30 1.22 1.17 1.15
1.1 1.51 1.41 1.32 1.27 1.25 1.53 1.43 1.34 1.29 1.26
1.2 1.64 1.54 1.44 1.39 1.36 1.67 1.56 1.46 1.40 1.37
1.3 1.78 1.66 1.56 1.51 1.47 1.80 1.68 1.58 1.52 1.48
1.4 1.92 1.79 1.68 1.62 1.59 1.94 1.81 1.70 1.63 1.60

ndice Cpm (o ndice de Taguchi). En el primer apartado de este capitulo presentamos los
ndices Cp y Cpk, para los cuales lo ms importante es reducir la variabilidad y cumplir con las
especificaciones. Sin embargo, desde el punto de vista de G. Taguchi cumplir con las

61
especificaciones no es sinnimo de buena calidad y la reduccin de la variabilidad debe darse pero
en torno al valor de calidad ptimo. Es decir, la mejora de un proceso segn Taguchi debe estar
orientada a reducir su variabilidad alrededor del valor nominal, N, no slo estar orientada a
cumplir con especificaciones.
Taguchi propone una definicin alternativa de los ndices de capacidad del proceso, la cual se
fundamenta en lo que l denomina funcin de prdida. Al ndice propuesto por Taguchi, que se
denota con Cpm, mide mejor que el Cpk el centrado del proceso y la variabilidad. El ndice Cpm
est definido por

ES - EI
Cpm =
6t

donde T es la raz cuadrada de

t 2 = s 2 + (m - N )2 ,

y N es el valor nominal de la caracterstica de calidad. El valor de N generalmente es igual al

punto medio de las especificaciones, es decir, N = 0.5(ESEI). Ntese que en la definicin del
ndice Cpm se toma en cuenta, a travs de t, tanto la variabilidad del proceso, s2, como su
centrado, (mN)2.
Cuando el ndice Cpm es mayor que uno, entonces eso quiere decir que el proceso cumple con las
especificaciones, y en particular que la media del proceso est dentro de la tercera parte media de
la banda de las especificaciones. Si Cpm es mayor que 1.33, entonces la media del proceso est
dentro de la quinta parte media del rango de especificaciones.
Para calcular el ndice Cpm se puede recurrir a la informacin proporcionada por una carta de
control X - R , de la misma manera que en el caso del ndice Cpk, donde la media, m, y la
R
desviacin estndar, s, se sustituyen por X y , respectivamente.
d2
Si la estimacin del Cpm se hace con base en una muestra aleatoria del proceso y se sustituye m y
s, por X y S, respectivamente entonces el Cpm encontrado podr ser menor o mayor que el
verdadero valor del ndice Cpm. Por lo que es riesgoso calificar al proceso con base a la
estimacin puntual proporcionada por la muestra, y es mejor hacer una estimacin por intervalo
de manera similar como se explic para los ndices Cp y Cpk. En particular, el intervalo de
confianza para el ndice Cpm est dado por

1
+
(
X -N )2
C pm 2 S2
Cpm Z a
( )
2
2
n X - N
2
1 +
S 2

62