UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAN

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA

DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

DOCENTE: MBA. Ricardo Rivera Tantachuco

ASIGNATURA: Planeamiento Estratgico y creatividad

empresarial

ALUMNAS: Fernndez Navarro Jeferson

Herreros Mijahuanca Mercedes

Llanos Arce Maril

Peralta Zamudio Jordy

Quiroz Conteras Mildred Grosnaldi

TEMA: Estrategias Genricas

CICLO: X

FECHA: 02 / 05 / 2017

JAN PER
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INDICE

INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 3
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 4
MARCO TEORICO ............................................................................................................... 5
Estrategias genricas .......................................................................................................... 5
Tipos de estrategias ........................................................................................................... 5
La Estrategia de Liderazgo de Costos ......................................................................... 5
Estrategia de diferenciacin ....................................................................................... 7
Estrategias de enfoque............................................................................................... 8
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 12

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INTRODUCCIN

Las estrategias competitivas consisten en tomar acciones defensivas u ofensivas para

establecer una posicin dominante en la industria y para anteponerse a las fuerzas de
competitivas. Cuando una empresa posee una ventaja competitiva muestra cierta
superioridad frente a sus competidores, lo que les permite contar con una rentabilidad mayor
a la rentabilidad promedio de la industria. Segn Michael E. Porter, existen tres estrategias
competitivas genricas que al aplicarlas eficazmente, contribuyen a que la empresa tenga un
mejor desempeo que sus rivales en la industria. Estas estrategias son: El liderazgo, La
Diferenciacin y el Enfoque.

El tema a desarrollar fue elegido debido a su relevancia en el mundo de los negocios

y debera ser del conocimiento de todos los lderes empresariales. Y se justifica su eleccin,
debido a la relevancia y el impacto que estas estrategias tienen sobre la rentabilidad de
cualquier empresa.

Los elementos centrales del presente informe consisten en definir, profundizar y

exponer ejemplos reales de empresas que aplican las diversas estrategias competitivas
genricas, por lo que algunas empresas optan por conseguir los costos ms bajos de la
industria, otras buscan diferenciar sus productos o servicios de la competencia para cobrar
preciosos superiores a los de sus competidores y por ltimo algunas pueden decidir poner
todos los esfuerzos de la empresa en satisfacer las necesidades de un grupo especfico del
mercado.

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OBJETIVOS

Analizar las diferentes estrategias genricas de Michael Porter para el Sector

Empresarial.
Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeas Medianas y Grandes
Empresas.

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MARCO TEORICO

Estrategias genricas
Las 3 Estrategias Genricas de Michael Porter. Para Michael Porter, existen 3
estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempleo de los
competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrn obtener altos
rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos aceptables.

Tipos de estrategias
Segn Porter, ninguna empresa puede desempearse con xito a un nivel por arriba del
promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen
una estrategia que dar a la organizacin una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva
surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en esto, los gerentes pueden
elegir una de tres estrategias:

Liderazgo en costos.
Diferenciacin
Enfoque

La Estrategia de Liderazgo de Costos

La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en costes o

ventaja en costo que, segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector
industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo. Bsicamente, el
liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender ms que nuestros competidores
y de esta manera, aunque los mrgenes puedan ser ms pequeos, conseguir una posicin
competitiva sostenible.

Esta estrategia fue muy popular en la dcada de los setenta en la que las grandes
empresas utilizaban con profusin los conceptos derivados de la curva de experiencia y el
efecto aprendizaje, como consecuencia de la influencia que ejercan en ellas determinadas
consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raz de determinadas publicaciones
en la que se analizaron diferentes casos reales.

La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que

aumenta el nmero de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes

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totales en una determinada proporcin. Este efecto es susceptible de ser representado

grficamente (figura n 1).

Esta bsica representacin grfica del efecto experiencia no es ms que una

generalizacin del efecto aprendizaje, que nicamente se refiere a los costes de fabricacin.
En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979):
la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y la mejora de los mtodos de
produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de produccin, la normalizacin del
producto, la utilizacin de nuevos procesos de produccin, la mejora en el diseo del
producto y la coordinacin en la combinacin de los recursos. De esta forma se conseguir
reducir costes no esenciales.

Para finalizar el somero anlisis efectuado a la curva de experiencia debemos sealar

algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la dificultad de su construccin,
ya que en la mayora de las veces no se disponen de los datos apropiados para su
construccin. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores la
intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, ser difcil lograr el xito, por lo que slo
uno podr conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas
las reducciones de los costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna accin
de la organizacin. Como seala Grant, los costes deben de ser conducidos a la baja.

Tambin hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar
destinada a empresas grandes, ms que a medianas o pequeas, aunque stas ltimas son la
mayora en cualquier sector al que nos refiramos. La segunda que parece tambin estar

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destinada ms a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy en da estn
en amplio avance respecto a los industriales.

Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que pone todo su nfasis

en la consecucin de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el
comprador, a travs de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la
posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestin es capaz
de ofrecer algn producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles
clientes, la empresa se podr diferenciar de sus competidores.

La diferenciacin tambin tendr el efecto de conseguir una mayor fidelizacin de los

clientes, pues incluso pagando ms por un producto o servicio, son capaces de adquirir el
mismo y no los de la competencia, ms baratos seguramente. Esto se produce porque para
el cliente, el valor que le supone la posesin del producto diferenciado o el disfrute del
servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o
servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.

Cuanto mayor sea el valor de la diferenciacin para el cliente, mayor ser el

diferencial de precios que podr disfrutar una empresa que comercialice productos o
servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) sealan que la lgica de la
diferenciacin descansa en la eleccin, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos
necesarios para alcanzar tal diferenciacin y que stos sean diferentes a los de sus
competidores.

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Estrategias de enfoque

La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan Hill y Jones

(1995), concentracin, descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de las anteriores
estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin), en un mbito competitivo ms reducido.
Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente
por la competencia y sta puede paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para
que el enfoque tenga xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo
suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una rentabilidad
adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio
plazo.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cua u

oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los
competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para
ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo que pudiera
llegar a la totalidad del mercado. Adems, esta estrategia utiliza, como se ha comentado
anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los costes ms bajos (liderazgo
en costes) o la consecucin de cierta caracterstica que la hace nica (diferenciacin).

En el primer caso, una empresa consigue los costes ms bajos, pero no se dirige a
todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector
podr superarla en costes ms bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos
propios de la empresa enfocada, sta podr competir mejor, pues servir a sus clientes con
ms valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la
segmentacin. As, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la
empresa enfocada podr superarla en su segmento o segmentos en los que nicamente
compite.

En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada tambin puede

competir con xito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del
segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor
diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece
a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciacin,
existen multitud de pequeas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus

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miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas

empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de
competir con ventaja, aunque no es esta la nica opcin.

En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos sealar

varios.

El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa
de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta ltima pierde
poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un
servicio ms personal.

El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de

la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber
otras empresas que lo realizan con ms cercana.

En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios
deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada
en un segmento, dando lugar a la insatisfaccin y la posible aparicin de nuevos
competidores.

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Requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias competitivas de

Michael Porter.

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CONCLUSIONES

Hemos analizado las diferentes estrategias genricas de Michael Porter para el Sector
Empresarial.
Ubicbamos las estrategias de Porter para las Micros, Pequeas Medianas y Grandes
Empresas.

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BIBLIOGRAFA

https://es.scribd.com/doc/218628353/Estrategias-Genericas-de-Porter
http://bv.ujcm.edu.pe/links/cur_comercial/EstraMarkEmpresarial-4.pdf
https://prezi.com/m7orii4tfxka/estrategias-genericas-de-michael-porter-grupo-6/
http://ciberconta.unizar.es/leccion/egc/estrategiasgen.pdf

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