Caso Harvard PDF-SPA

P E L -S0 8
6 DE SEPTIEMBRE, 2006
JAMES E. AUSTIN,
ALLEN GROSSMAN
ROBERT B. SCHWARTZ,
JENNIFER M. SUESSE
Administracin a Escala del distrito escolar

unificado de Long Beach [DEULB]
La superintendente Holly Evans se encontraba preocupada. Seis meses despus de aceptar el
mximo puesto en un gran distrito urbano de escuelas pblicas, Evans reconoci que la oficina
central del distrito no estaba operando a un ptimo nivel. Saba que la oficina del distrito poda hacer
ms para tratar el problema de la amplia variacin de resultados estudiantiles en todas las escuelas
de su distrito. Evans se preguntaba cmo lograr un alto rendimiento en todos los centros a pesar de
los diferentes liderazgos y capacidades del personal, las estructuras directivas (por ejemplo, escuelas
subvencionadas), y la demografa estudiantil. Ella haba discutido sus planes para implementar una
reorganizacin importante al final del ao escolar con la junta directiva de la escuela y tena su
apoyo, pero an no saba lo que tena que hacer. Con el fin de obtener ayuda para desarrollar su
objetivo, Evans decidi visitar algunos distritos en el pas para ver cmo estaban organizados y
administrados. Su primera visita fue el tercer distrito escolar ms grande de California: El distrito
escolar unificado de Long Beach (DEULB).
Estructura del Distrito

Estudiantes y Escuelas
Evans se enter de que en 2005-2006, el distrito escolar unificado de Long Beach (DEULB) atendi
a ms de 92.000 estudiantes (ver Anexo 1 para matrculas del distrito, 1996-2006). Dentro del DEULB,
los barrios variaban enormemente, desde las elegantes casas a lo largo de la costa, a la atestada rea
del centro. Tpico de California del sur, el cuerpo estudiantil provena de diversos orgenes y niveles
socio-econmicos. El 50% de los estudiantes eran latinos, el 18% eran afroamericanos, el 17% eran
blancos, el 9% eran asiticos y el 6% eran Filipinos y de las islas del Pacfico. El 66% de los estudiantes
cumplan con los requisitos para recibir alimentacin gratis o a un precio menor, el 26% estaba
aprendiendo ingls, y el 8% requera servicios educativos especiales.
El distrito manejaba 91 escuelas, incluyendo 61 escuelas primarias; 15 escuelas intermedias de 6 a

8 grado; 6 escuelas secundarias integradoras grandes; 3 escuelas secundarias ms pequeas; una
escuela desde kindergarten hasta 12 grado, y 5 centros alternativos. Los padres eran libres de
matricular a sus hijos en cualquier escuela de su eleccin, aunque la frmula para asignar al
estudiante inclua una cierta preferencia por barrio.
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El caso de LACC nmero PEL-S08 es la versin en espaol del caso de HBS nmero PEL-041. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
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PEL-S08 Administracin a Escala del distrito escolar unificado de Long Beach [DEULB]
El distrito de Long Beach contrat el equivalente a 4.431 profesores de tiempo completo en 2004-
2005. El profesor promedio haba estado en el distrito escolar durante 10,2 aos, tena 12,3 aos de
experiencia y el 90,8% tenan su acreditacin completa. Las nuevas contrataciones representaban el
6,5% del profesorado y tendi a equilibrar las jubilaciones. Estos promedios haban permanecido
bastante coherentes desde 1998. El sueldo promedio de un profesor era de US$ 57.051, comparado
con US$ 57.294 en todo el estado.1
El rendimiento del distrito escolar, segn mediciones del ndice de Rendimiento Acadmico de
California (API en ingls), mostr un crecimiento concordante. Aunque los medios usados para
calcular los puntajes API cambiaban todos los aos (haciendo difcil las comparaciones
longitudinales), la cifra fue diseada para medir el rendimiento acadmico y el crecimiento de las
escuelas y se bas en una variedad de indicadores2. Los puntajes API variaban de 200 a 1.000 y la
meta para el estado era de 800. El puntaje base API del distrito de Long Beach en 2005 fue de 713,
siendo el cuarto ms alto del estado entre los distritos ms grandes (ver Anexo 2 para una demografa
del estado y un cuadro comparativo del API, y Anexos 3, 4 y 5 para un resumen de los puntajes API
de las escuelas del distrito de Long Beach).
El Departamento de Educacin de California tambin clasific las escuelas en el estado usando un

proceso alternativo que comparaba una escuela con otras 100 de caractersticas demogrficas, niveles
y puntajes API previstos similares. Esta clasificacin de escuelas similares se otorg al dividir este
grupo de comparacin en 10 categoras de igual tamao, llamadas deciles, y clasificndolas a partir
de uno (la ms baja) a 10 (la ms alta). En 1999, el 6% de las escuelas de DEULB fueron clasificadas 1-
3 (las ms bajas), el 34% fueron clasificadas 4-7 (promedio) y el 60% fueron clasificadas 8-10 (las ms
altas). En el 2005, el 13% de las escuelas de DEULB tenan clasificacin 1-3, el 32% promedio y el 56%
tena los ms altos puntajes.
Evans vio que el distrito, como otros en toda la nacin, estaba teniendo dificultades con una
persistente brecha de rendimiento entre los estudiantes blancos y asiticos, por una parte, y entre
latinos y afroamericanos, por la otra (ver Anexo 6 para una perspectiva general de la brecha de
rendimiento del distrito).
Los centros de escuelas primarias y de escuelas intermedias, es decir entre los 6 a 8 grados,
estaban dirigidas por un solo director. En el nivel de enseanza secundaria, el DEULB haba
contratado codirectores en sus seis grandes escuelas secundarias desde mediados de la dcada de los
noventa. Contrario a la tendencia de las escuelas pequeas que se desarrollaban en algunos distritos
urbanos grandes, el DEULB permaneci comprometido con estas seis escuelas secundarias integrales,
1 La demografa de profesores est citada en el sitio web de Education Data Partnership en la siguiente www.ed-data.k12.ca.us

2 De acuerdo con el Departamento de Educacin de California, el puntaje de una escuela en el API es un indicador del nivel de
rendimiento de una escuela. El rendimiento API ideal en el estado de California para todas las escuelas es de 800. El puntaje
inicial resume el punto de inicio del rendimiento, y el crecimiento de una escuela se mide por qu tan bien se est acercando a
la meta o la supere. La base API de una escuela se resta de su crecimiento API para determinar cunto mejor la escuela en un
ao. El puntaje API resume los resultados de varios indicadores a partir del programa estatal Ensayo y Presentacin de
Informes Estandarizados (STAR en ingls), incluyendo los Ensayos de Estndares de California (CST en ingls) en reas
temticas, el Ensayo de Rendimiento de California (CAT/6 en ingls) referido a normas, y el Examen de Salida de Secundaria
de California (CAHSEE en ingls). Los resultados en todo el estado se incorporan en el clculo API, de acuerdo con el valor o
peso dado a cada ensayo. Los valores del rea de contenidos de cada escuela se determinan basndose en valores de ensayos
establecidos por el estado y en el nmero de puntajes de ensayo vlidos en cada rea de contenido y nivel de curso en una
escuela. Los clculos API tienen como resultado valores de rea de contenidos que puede ser ligeramente distinta para cada
escuela en particular. Adems, los API se calculan para subgrupos de estudiantes numricamente importantes en una escuela
para comprobar si la escuela cumple con el criterio de mejoramiento comparable. Para ms detalles, ver
http://www.cde.ca.gov/ta/ac/ap/apidescription.asp.
Administracin a Escala del distrito escolar unificado de Long Beach [DEULB] PEL-S08
que tenan matrculas promedio de 4.000 estudiantes cada una. Los codirectores compartan total
responsabilidad tanto por actividades de liderazgo operacional y de enseanza en sus centros. Cada
par decidi cmo dividir estas tareas entre ambos, de acuerdo con sus fortalezas y preferencias
individuales.
El criterio respecto de la dotacin de personal y presupuestos era el mismo en las 91 escuelas. Del
presupuesto de fondos generales de cada escuela, el 85% estaba destinado al personal. Los directores
podan gastar el 15% restante de su asignacin de fondos generales a su discrecin. Tambin, debido
a las becas de financiamiento federales y las restricciones, las escuelas con un porcentaje ms alto de
estudiantes aprendiendo la lengua inglesa o estudiantes de escasos recursos, recibieron fondos
adicionales de acuerdo con su demografa estudiantil individual. Los directores tambin podan
gastar estos fondos a su discrecin. Cada centro poda decidir si asignar una parte del presupuesto de
su escuela para un director adjunto y muchos lo hicieron. Los directores pudieron seleccionar a sus
directores adjuntos a partir de una lista de candidatos aprobados por el distrito y tuvieron la
autoridad para contratar profesores para cualquier vacante, luego del proceso de transferencia y
asignacin del distrito requerido por las negociaciones colectivas.
Los administradores de escuelas normalmente se rotaban a travs de los centros y niveles.

Mientras que los directores de escuelas primarias generalmente no haban trabajado en otros niveles,
la mayora de los directores de escuelas secundarias haban sido previamente directores de escuelas
primaras o intermedias y tenan largas titularidades en el distrito. Los directores tambin se movan
dentro y fuera de roles administrativos en la oficina central. Aunque esta poltica de rotacin era
tcita e informal, todos los directores esperaban que sus nombramientos en una escuela en particular
duraran slo de cinco a ocho aos.
En el nivel escolar primario, el distrito us el plan de estudios impuesto por el estado, Open
Court, en alfabetizacin y el plan de estudios Houghton Mifflin para matemtica en todos los centros.
Se designaron varios planes de estudios para los programas acadmicos de escuelas intermedias (6 a
8 grados) y enseanza secundaria. Se permiti que los centros complementaran los planes de
estudios designados con materiales adicionales. Algunas de las escuelas secundarias integradas se
haban organizado en pequeas comunidades de aprendizaje (SLC, en ingls), donde los profesores
seleccionaban planes de estudios basndose tanto en los estndares estatales como en los temas
relacionados con SLC. El liderazgo del distrito foment la amplia variacin en temas e
implementacin de SLC existente en escuelas secundarias.
Organizacin y enfoque del Distrito

Evans se reuni con el equipo de liderazgo a su llegada a Long Beach. El Superintendente,
Christopher Steinhauser, haba liderado el distrito desde 2002, habiendo previamente trabajado como
superintendente suplente, director de una escuela primaria, profesor y ayudante de profesores
durante sus 24 aos en el distrito. Como muchos de los hijos de administradores de distrito, ambos
hijos de Steinhauser asistieron a escuelas DEULB. Evans supo que, antes de 1992, el distrito haba
estado organizado en tres reas geogrficas y estaba bastante descentralizado. El superintendente
Carl Cohn reorganiz el distrito en niveles, buscando establecer una mentalidad de servicio y
estructuras para la colaboracin en la oficina central y contrat una mezcla de locales y externos para
puestos clave. La oficina central fue dividida en dos unidades: enseanza y servicios de apoyo (ver
Anexo 7 para organigrama). Con el fin de crear un enfoque de todo el distrito hacia la educacin para
cada grupo etreo, el lado de enseanza fue organizado por niveles: la superintendente suplente
Karen DeVries supervisaba las escuelas primarias, la superintendente adjunta Gwen Matthews
supervisaba de 6 a 8 y los programas Head Start y la superintendente adjunta Margaret Maggie
Webster supervisaba las escuelas secundarias. Los servicios de apoyo centralizados, incluyendo
finanzas, planes de estudio, recursos humanos, investigacin y educacin especial, fueron
organizados de manera funcional. Estos departamentos trabajaban para colaborar unos con otros y
con las escuelas. La Dra. Lynn Winters, superintendente adjunta de Investigacin, planificacin y
evaluacin, coment:
Nuestra principal funcin en la oficina central es para apoyar a las escuelas y

concentrarnos en nuestros estudiantes. El superintendente anterior a Carl Cohn [que sirvi al
distrito desde 1992 hasta 2002] prcticamente desmantel las funciones de la oficina central.
Carl se dio cuenta de la importancia del apoyo de la oficina central y comenz a reconstruir
los servicios para apoyar la enseanza. Reinstituy el desarrollo del plan de estudios y del
personal y lo convirti en una posicin a nivel de gabinete; reconceptualiz el papel de
investigacin, tomando todas las funciones de contabilidad de su oficina y permitindonos
realizar evaluacin real; y contrat un lder de educacin especial reconocido a nivel nacional
como un visionario. Hoy en da, las estructuras y maneras de trabajar a lo vieja escuela de
la oficina central estn reemplazadas por un enfoque de equipo. Trabajamos juntos, con
apertura y confianza mutua. Algunas veces la colaboracin puede ser difcil, especialmente
cuando los recursos son limitados, pero sabemos que tenemos que resolver nuestras
diferencias para asegurar las mejores soluciones para los nios.
El apoyo centralizado y los fondos fueron asignados de acuerdo con las prioridades del distrito.
Las escuelas que estaban teniendo dificultades (mejoramiento de programa designado o escuelas de
alta prioridad para el estado) recibieron ms recursos estatales y federales que sus homlogas ms
exitosas. Estas escuelas tambin recibieron atencin y preparacin extra por parte de personal del
distrito. Sin embargo, sin importar el rendimiento general de una escuela, la oficina central intent
responder a cualquier peticin o preocupacin especfica. DeVries, Mathews y Webster trabajaron
con los jefes de departamento para resolver problemas y asignar recursos y pediran servicios de
apoyo para centros especficos cuando se identificaron necesidades que el personal de la escuela no
poda manejar.
Escuelas Secundarias
Bajo el liderazgo de Cohn, el distrito concentr gran parte de su atencin y recursos en el
mejoramiento de la calidad educacional de su oferta desde kindergarten hasta 8 bsico con el fin de
preparar mejor a los estudiantes para que tuvieran xito en la escuela secundaria. En 2002, el DEULB
decidi lidiar con la reforma a escuelas secundarias de manera ms explcita. Los administradores de
escuelas secundarias desarrollaron una detallada iniciativa para escuelas secundarias, que buscaba
tratar cuatro ramas amplias de la reforma:
Aumentar los logros de todos los estudiantes en las reas de contenido acadmico.
Cerrar la brecha acadmica acelerando el aprendizaje de los estudiantes con menor

rendimiento.
Mejorar el clima y la cultura de las escuelas secundarias entre los estudiantes y el personal
para apoyar la mejora en el rendimiento.
Construir capacidad de liderazgo en escuelas secundarias para disear, implementar y

mantener los esfuerzos por la reforma y el mejoramiento.3
Estas metas concordaban con el trabajo de la reforma que se realizaba en todos los niveles del
distrito y se agregaron al trabajo de la dcada anterior. Las estrategias para la reforma en escuelas
secundarias reflejaban las bien arraigadas creencias del distrito sobre cmo trabajar para un cambio
duradero (ver Anexo 8 con una lista de estrategias de reforma). Cada director de escuela secundaria
recibi fondos para comprometer el liderazgo de los profesores en este trabajo para la reforma en sus
centros. Cada centro defini cmo implementaran estas reformas y podan decidir quin participara
y de qu manera a su discrecin.
Adems de la reforma a las escuelas secundarias, las escuelas primarias (Kinder a 5grado), las
escuelas intermedias (6 a 8 grado) y las escuelas secundarias (9 a 12 grado) tenan planes
asignados para ayudar a los estudiantes de grupos minoritarios, los ms esforzados, a que lograran
competencia. Los administradores de distrito reconocieron que su trabajo para enfrentar las
diferencias en el rendimiento estaba quedando rezagado, pero estaban decididos a ayudar a todos los
nios a lograr el xito.
Cuando no respondan a los requerimientos especficos de los superintendentes adjuntos, los

servicios de apoyo del distrito se centraban en la iniciativa de las escuelas secundarias. Aunque el
apoyo y los recursos an estaban disponibles segn la necesidad, las escuelas primarias y de 6 a 8
recibieron menos atencin y apoyo de la oficina central en comparacin con la dcada anterior.
Presupuesto
Al ser fiscalmente independiente de la ciudad de Long Beach, el distrito escolar, en promedio,
haba recibido el 13% de sus ingresos de fuentes locales, el 76% del estado de California y el 11% de
subvenciones y programas federales durante los 10 aos anteriores. El distrito estaba experimentando
en ese momento los efectos de una crisis fiscal en todo el estado, que requiri de profundos recortes
presupuestarios para el DEULB. La disminucin en las matrculas tambin contribuy a la presin
financiera del distrito escolar (ver Anexo 1). Desde 2002 a 2006, Steinhauser estim que recortamos
cerca de US$ 50 millones, incluyendo 24 puestos de la oficina central. El presupuesto total del
distrito en 2005-2006 era un poco ms de US$ 912 millones de todas las fuentes (ver Anexo 9 para las
finanzas de distrito). Steinhauser afirm:
Recortar tanto el presupuesto fue muy difcil, pero trabajamos con todas nuestras
partes interesadas para destacar la importancia de preservar la enseanza en la sala de
clases. Creemos que los nios deben estar primero, as que sus aulas de clases tuvieron
prioridad cuando enfrentamos decisiones difciles. A pesar de que es muy caro mantener
una proporcionalidad baja de alumnos por profesor, cambiar esto no estaba en discusin.
Creemos firmemente que la proporcin 20-1 desde kindergarten hasta 3 de primaria ha
sido un tremendo beneficio para el sistema, de modo que encontramos otros modos de
financiarlo usando de manera categrica algo de dinero.
La superintendente adjunta Christine Domnguez, quien supervisaba la Oficina de planes de

estudios, enseanza y desarrollo profesional, aadi:
3 Para una completa descripcin de la iniciativa para escuelas secundarias, Every Student, Every Day: Responding to the Needs of
All Learners, [Cada Estudiante, Cada Da: Responder a las Necesidades de todos los Estudiantes], puede descargarse el
documento desde http://www.DEULB.k12.ca.us/district/department/high_school/initiative.asp.
Queramos evitar los despidos y proteger los centros escolares. Chris trajo un grupo de
asesores y lider discusiones para obtener aportes de la comunidad. Escuch a la oficina
central, aunque aceptamos enormes recortes. Nuestra meta es slo continuar con los
trabajos para el perfeccionamiento. El peor escenario sera destruir el trabajo que hemos
hecho ac. Tuvimos que seguir buscando modos de hacer ms con menos.
Al congelar las contrataciones y la consolidacin de puestos de la oficina central, sta se redujo

considerablemente, lo que result en una pesada carga de trabajo y menos personal para la jefatura
que quedaba. Evans tom en cuenta cuntos puestos en la oficina central podran consolidarse antes
de que los roles de jefatura se hicieran inmanejables. Not que DeVries y Winters tenan planes de
jubilarse en agosto de 2006 y el distrito anticip algunas jubilaciones de directores de escuelas
secundarias. Conociendo los desafos de velar por sucesiones perfectas, especialmente en puestos tan
importantes, Evans se pregunt si la siguiente generacin de jefatura del distrito estaba lista. Muchas
de las contrataciones recientes de Steinhauser para el equipo de liderazgo del distrito, especialmente
en puestos de apoyo, tenan slida formacin en escuelas primarias y algunos administradores de
escuelas secundarias expresaron su preocupacin de que hubiera una falta de comprensin de las
necesidades de los nios mayores y en las escuelas secundarias en particular. Evans reconoci que el
distrito estaba ante decisiones difciles. Se preguntaba cmo el distrito soportara la continua presin
financiera debido a la baja de las matrculas y el debate presupuestario estatal en desarrollo en
California.
Gobierno y Negociaciones Colectivas

El distrito escolar de Long Beach estaba gobernado por una junta de educacin compuesta por
cinco miembros, la cual estableca las polticas del distrito, y aprobaba el presupuesto. Cada miembro
representaba una de cinco regiones de Long Beach. Aunque las regiones tenan distintas
caractersticas y los residentes ms pobres tendan a concentrarse en la seccin suroeste de la ciudad,
el mtodo de la junta estimulaba a los miembros a actuar en nombre de todos los nios, sin
distincin de sus vecindarios. Despus de una dcada bastante estable de membresa en la junta,
haba habido algunas rotaciones desde 2002.
Al hablar con administradores de distrito, Evans supo que muchos estaban preocupados por el
aumento del descontento en todo el distrito, promovido por el sindicato. Long Beach tena una
historia de relaciones cordiales sindicato-distrito, pero las confrontaciones con la actual jefatura del
sindicato (muchos de los cuales no eran originarios del DEULB) haban tomado un tono ms
inquietante en los ltimos aos, y el personal estaba perturbado. En las elecciones a miembros de la
junta en la primavera de 2006 el Colegio de Profesores de Long Beach (TALB, en ingls) respald a
tres candidatos para desafiar a los tres titulares que iban a reeleccin. Uno de los aspirantes gan, uno
perdi y otro fue elegido en el desempate de la reeleccin de junio.
Sistema de Responsabilidad
Principales Perspectivas
Evans habl despus con la jefatura de distrito acerca de su sistema de responsabilidad. Comenz
reunindose con un grupo focal de directores de todos los niveles, que inclua una mezcla de
administradores experimentados y novatos, que servan en escuelas tanto de alto y bajo rendimiento.
Evans les pidi a los directores que hablaran de sus nombramientos y de las expectativas puestas en
ellos por parte del distrito.
Una experimentada directora de escuela primaria respondi al respecto lo siguiente. Este es un

distrito orientado hacia los resultados, dijo. Todos nos alientan a tener altos estndares y la gente
que trabaja ac es amistosa. Nuestros supervisores son acogedores, pero tambin nos presionan.
Trabajan codo a codo con nosotros. Evans vio movimientos de cabeza en la sala. El director
Alejandro Alex Flores, que llevaba cuatro aos en la Wilson Classical High School, habl despus:
Vine a Long Beach de otro distrito y vi inmediatamente que tenan una manera totalmente distinta
de hacer las cosas. Es mucho ms colaborativo y hay un nfasis real en la enseanza. Maggie nos hace
responsables. Algunas personas pueden resentir eso, pero s que no es por ella. Es por los nios. La
presin por resultados se siente en todas partes, un tercer director aadi. Las escuelas con mejores
logros en el lado este (East Side) tienen que comprender cmo mantener un alto rendimiento. Se
espera que las escuelas del centro y del lado oeste (West Side) sigan adelante con la agenda
acadmica. No es fcil para nadie.
Un director de una escuela primaria intervino: Con nuestra poltica de rotacin, esperamos que
podra pedrsenos que liderramos cualquier escuela en el distrito y escuchamos sobre los distintos
desafos que cada centro presenta. Muchos de nosotros hemos trabajado en todo Long Beach. Otro
director dijo, Hay distintas explicaciones por las cuales nos trasladan tanto. Creo que sienten que
una vez que llegas a cierto punto en una escuela, ests propenso a acostumbrarte, as que te trasladan
de nuevo de modo que tengas que reestablecerte y salir de tu entorno cmodo. Mi padre, un ex
director, sola decir que la razn por la que trasladan a los directores era para que no pudieras crear
un feudo, un director de escuela intermedia aadi. Yo creo que se hace difcil exigir mejoras si se
conoce demasiado bien al personal, coment un director de escuela primaria. Quiero decir, t
conoces sus fortalezas y sus debilidades pero ellos tambin conocen los tuyos. Estoy en mi tercera
escuela y me gusta hacer borrn y cuenta nueva ms o menos cada cinco aos. Un director de
escuela secundaria coment: Los directores no siempre tienen mucho voto al decidir cundo o
dnde tienen que trasladarse y eso puede causar tensin. Algunas veces el distrito hace cambios de
ltimo minuto y te encuentras con que tienes un nuevo nombramiento justo al final del verano.
Entonces no hay posibilidad de decir adis, para notificar y no hay tiempo para hacer un cierre con el
antiguo personal.
Cierto director de escuela intermedia (6 a 8 grado), cuya escuela recientemente haba recibido el
prestigioso California Blue Ribbon, dijo, S que puedo ser trasladado de mi centro en cualquier
momento, de modo que viajo ligero. Nunca tengo ms de dos cajas de cosas personales en mi oficina
eso es todo lo que puedo llevar. Otro director coment, Aunque el distrito hace un trabajo decente
ubicando personas, pueden cometer errores. Si alguien no est funcionando, normalmente no dura
ms de un ao o dos.
Durante mi primer ao en Edison, nuestro puntaje API baj seis puntos, dijo Mathilde Matty
Zamora, la directora de la Edison Elementary School. Karen nos entreg apoyo designando a un
profesor particular de matemtica que facilit la implementacin de un programa de hechos
matemticos y un programa alterno de ritmo de matemticas. Zamora y los esfuerzos de su equipo
valieron la pena. En 2005, el puntaje API de la escuela subi 88 puntos. En 2006, Edison fue
seleccionada como una escuela distinguida de California, el premio ms importante del estado.
Estamos recomendando nuestro enfoque de enseanza de matemticos a otros en el distrito,
aadi Zamora. Funcion con nuestros estudiantes, 100% de los cuales cumple con los requisitos
para recibir almuerzos gratis o a menor precio, y el 76% est aprendiendo ingls. Varios de mis
colegas ya han visitado la escuela para ver qu pueden llevarse a sus centros.
Nos reunimos con jefes de departamentos, jefes de planes de estudio y nuestro personal de
instructores para determinar las reas dbiles y las fuertes, dijo un director de una escuela para
nios de escuela intermedia. Hablamos sobre lo que necesitamos hacer y luego me reno con el jefe
de las escuelas para nios entre esc6 a 8 bsico, para saber cmo encaja esto en las metas del distrito
para el ao. Nuestros objetivos anuales consisten en un proceso de colaboracin entre el centro y la
oficina central, que es revisado a lo largo del ao. Debido a que no tenemos departamentos, es un
poco menos complejo en el nivel bsico, dijo un director veterano de escuela primaria. Hago ms
evaluacin de las necesidades por mi cuenta o en conversaciones con algunos profesores lderes. Sin
embargo, la estructura bsica es la misma y en mi conversacin anual con Karen revisamos mi avance
y metas.
La expectativa de mejora continua es la misma en todo el distrito, aadi la funcionaria

veterana del distrito Rosalind Roz Morgan, quien fuera directora en Jordan High School. Continu
diciendo: Hay una competencia amistosa entre las escuelas secundarias y sabemos que todos los
trabajos son difciles. Se espera que todos seamos lderes de enseanza. Esto ha sido un cambio
importante en la ltima dcada, as que nos ayudamos los unos a los otros cada vez que podemos.
Algunas veces despierto a medianoche pensando sobre mis datos y cmo vamos a lidiar con las
necesidades de todos nuestros nios.
Otros directores hicieron eco sobre la importancia de usar datos para informar la toma de
decisiones basada en los centros. Todos vivimos de los datos, dijo un director de una escuela
primaria, porque as es como sabemos lo que est funcionando. Flores aadi, La gente que
trabaja los datos en el taller de Lynn son geniales. Ella y su equipo trabajan con nosotros para
entregar la informacin y las herramientas analticas que necesitamos para analizar los resultados de
los logros de nuestros estudiantes.
Otros directores recordaron entonces el incidente del ao anterior, cuando cayeron los puntajes de
las pruebas en una escuela de alto rendimiento en el lado este: Tan pronto como fueron publicados
los puntajes, ese director tuvo un montn de llamadas telefnicos de otros directores que queran
saber que haba pasado y qu podan hacer para ayudar.
Tambin confiamos mucho en que el personal de planes de estudio del distrito nos entregue
productos de alta calidad, dijo un director de una escuela para nios de 6 a 8. A algunos de
nosotros nos cuesta ms el tema de los recursos humanos, confes un director. No siempre son tan
receptivos como quisiramos. Hablamos entre nosotros, dijo un director veterano. Trabajamos
juntos para asegurarnos de que las cosas sucedan. Otro director concluy:
Tienes que tener un cierto tipo de personalidad para hacer este trabajo, ya que cuesta
sangre, sudor y muchas lgrimas lograr el xito. El distrito trabaja arduamente para asegurar
que hay un buen ajuste entre el lder y la escuela, y trabajan para apoyarnos, pero, al fin y al
cabo, nosotros somos responsables de nuestras escuelas. Es nuestro trabajo establecer
relaciones de trabajo y de confianza con los profesores, los padres y los estudiantes y
mantener a todos concentrados en los nios.
Filosofa de Administracin del Distrito para el Liderazgo Escolar

Despus de reunirse con los directores, Evans le pregunt a sus supervisores DeVries, Mathews
y Webster sobre su filosofa y prcticas de administracin. Se enter de que los tres lderes
realizaban evaluaciones tanto formativas como sumativas de sus administradores, y cada uno tena
un sistema de planificacin anual con cada centro. En general, pareca que el DEULB alentaba una
serie de estilos de administracin, de acuerdo con las fortalezas y debilidades de los distintos lderes,
siempre y cuando se lograran resultados. Evans se reuni con cada lder, luego sigui con una
discusin grupal. Evans, quien estaba consciente de su propio desafo en la diversificacin de su
personal ms antiguo, se dio cuenta de que tanto Matthews y Webster eran afroamericanos y nativos
de Long Beach, mientras que DeVries se haba mudado a California desde Utah y era blanca. Evans
comenz pidindole a DeVries, Matthews y Webster que reflexionaran sobre sus roles individuales,
sus expectativas para los directores y el personal docente y cmo haba evolucionado en el tiempo su
filosofa de administracin.
Karen DeVries: Escuelas Primarias
Me mud a Long Beach y me un al DEULB en 1980. Tuve una variedad de roles en la docencia y
la direccin, principalmente, en escuelas primarias, antes de unirme al equipo supervisor en 1996.
Inicialmente era responsable de supervisar 23 escuelas. Luego, los recortes presupuestarios en 1999
hicieron necesaria una reorganizacin. En este punto asum la responsabilidad de 52 escuelas
primarias del DEULB. Me convert en delegada del superintendente en 2004 y planeo jubilarme en
agosto de 2006.
Todo comienza con los datos. Me encantan los datos, no porque sea una fantica de los nmeros,
sino que porque es la manera de hablar sobre las cosas. No es emocional. Slo hablan por s mismos.
Debido a que todos tenemos acceso a ellos, el monitoreo del progreso de los estudiantes,
especialmente para nuestros nios con menor rendimiento, est disponible en todo momento. Visitar
escuelas, entrar a las salas de clases, producen ms datos. Tambin hablo con los directores y me
reno con los profesores. Si una escuela est teniendo dificultades, nos concentramos en las
intervenciones. Los datos no importan a menos que se hable cmo se va a lidiar con los problemas
que revelan. El paso ms importante en el anlisis de datos es hacer cambios en la prctica docente en
la sala de clases. Trabajo con directores que son tan impacientes como yo y tienen la expectativa de
que nosotros y nuestro personal docente somos responsables de los resultados. Si no se logran
resultados de rendimiento estudiantil, se le da mayor atencin a las escuelas que no estn avanzando.
Si esos esfuerzos no comienzan a tener efecto, entonces tomo medidas ms drsticas. Todos sabemos
cuando alguien no est haciendo su trabajo. Creo que la gente respeta el hecho de que yo no tolero la
falta de esfuerzo. Espero que los directores hagan algo respecto de los profesores que no estn
haciendo su trabajo, por lo que yo tambin debo hacer algo con los directores que no estn haciendo
su trabajo. El liderazgo docente y la habilidad de desarrollar dedicacin son crticos. Si no se puede
liderar de modo que los nios tengan todas las oportunidades de aprender, no hay lugar para usted
en el DEULB.
Nuestro distrito tiene una tremenda historia en el uso de un enfoque llamado elementos de
docencia efectiva [EEEI en ingls], que evolucion a partir del diseo de clases de Madeline Hunter
(ver Anexo 10 para un esbozo de los principios de EEEI). Debe saber cmo ensear cmo est
enmarcando la enseanza, qu procesos usar para explicarla, cmo va a motivar a los estudiantes y
cmo brindar retroalimentacin. Nuestra creencia es que no importa lo que sabe el profesor, lo que
importa es lo que el nio aprende. Es responsabilidad del profesor descubrir como su enseanza
impacta el aprendizaje de los estudiantes. Espero que los directores usen el EEEI en sus evaluaciones
a profesores, y yo la uso en mis evaluaciones a ellos. El uso de datos y la implementacin de la
pedagoga EEEI son de primordial importancia, incluso sagrados. No son materia de discusin. En mi
mente, aqu es donde el trabajo de los directores es ms importante. Necesitamos seguir
preguntndonos, Pondra a mi hijo o hija en esa sala de clases?
Es muy importante establecer confianza y construir las relaciones del da a da necesarias para que
se haga el trabajo. Las relaciones son frgiles. Son lo ms difcil de construir y las primeras en irse. En
nuestras revisiones anuales, hablo con los directores sobre la importancia de sus relaciones con su
personal y la comunidad, y tambin unos con otros. La gente no confa tan fcilmente, de modo que
soy cuidadosa en establecer una cultura donde la honradez y los directores competentes en la
docencia puedan prosperar.
Espero que todas las escuelas mejoren, sin importar si su nivel de rendimiento es alto o bajo. Sin
embargo, ninguna persona est sola. No puedo soportar cuando no nos hacemos cargo de todos los
problemas que debemos enfrentar para mantener alto el rendimiento de los estudiantes. Eso ha sido
difcil durante todos estos recortes presupuestarios. El ao pasado, cuando estaba comenzando a
verme sobrecargada con la suma del cargo de superintendente adjunta, decid que mi contribucin
sera mantener las cosas funcionando tan fcilmente y tan consistentemente durante estos difciles
tiempos como pudiera. Una manera en la que comenc a compartir la carga fue identificando a 12
directores lderes, quienes comenzaron a organizar reuniones de resultados decisivos con otros
directores. Estuve trabajando con ellos durante seis aos, as que ellos saban cmo deban funcionar
esas reuniones. Verlos tomar esta responsabilidad adicional fue inspirador para m.
Gwen Matthews: Escuelas intermedias (6 a 8 grados), escuelas desde kindergarten hasta 8

grado, y programas Head Start
Me convert en superintendente adjunta en enero de 2005. Anteriormente supervis los Programas

de Head Start y actualmente estoy supervisando a los directores tanto de Head Start como de
programas pre-escolares, trabajando tambin como superintendente adjunta. Antes de unirme al
equipo de la oficina central, era directora de tres escuelas primarias, adems de profesora, especialista
y facilitadora.
Cuando obtuve este trabajo, convers con mi antecesor e investigu sobre las escuelas intermedias
y las escuelas desde kindergarten hasta 8 primaria. Invit a varios directores a cenar e intent
sondear lo que pensaban sobre lo que necesitaba hacerse para fomentar el logro acadmico en
escuelas de 6 a 8 y escuelas desde kindergarten hasta 8 grado. Tambin tuve conversaciones
informales con otros directores. Conoca a muchos de ellos porque haba trabajado en el distrito
durante 34 aos, pero quera reunirme con ellos y conocerlos.
Creo que estaban satisfechos con el movimiento de reforma de escuelas intermedias, que comenz
a mediados de los aos 90, y mi meta era llevarlos al siguiente paso examinando prcticas efectivas,
refinando aquellas prcticas que necesitaban mejorarse, e identificando e implementando nuevos
conceptos y prcticas. En realidad compart ideas con Lynn Winters, que es una consejera sabia y con
mucha experiencia sobre los datos. Bsicamente hice preguntas de modo de tantear dnde estbamos
y hacia dnde necesitbamos ir.
Veo mi funcin como parte del liderazgo y apoyo a los directores, quienes a su vez aportan
liderazgo a sus escuelas para elevar los niveles de logros acadmicos de nuestros estudiantes. Antes
de que comience el ao, reviso las metas del superintendente y desarrollo metas para escuelas de 6 a
8 y desde kindergarten hasta 8 bsico. Asesoro a los directores en el establecimiento de metas para
sus escuelas. Espero que todos aprendan, crezcan y cumplan las metas que establecemos, que abarcan
bsicamente cinco reas:
Planificacin docente basada en la informacin,
Alfabetizacin integral en toda la escuela,
Escuelas seguras y disciplinadas,
10
Intervenciones centradas en cubrir las necesidades de los estudiantes que estn en los niveles
bsicos y por debajo de los niveles bsicos con bajos promedios notas,
Desarrollo profesional.
Realizo conferencias sobre responsabilidad de rendimiento tres veces al ao, adems de visitar las
escuelas. Creo que los directores comprenden que discutiremos los problemas en la medida que
surjan, estableceremos e identificaremos reas a mejorar, y compartiremos informacin. Al mismo
tiempo, los directores saben que se han tomado decisiones importantes a nivel de distrito. Cuando
sea posible, buscaremos involucrarlos antes de que se tomen decisiones. Tambin estimulamos la
toma de decisiones basada en los centros y damos a las escuelas mucha autonoma para que hagan lo
que sea necesario para lograr resultados. Los directores y sus consejos escolares toman decisiones
sobre cmo se gastarn los fondos discrecionales. 4
Maggie Webster: Escuelas secundarias
Este es mi 35 ao en el distrito y el 5 como superintendente adjunta. Comenc como profesora

de ingls en una escuela para nios de sptimo y octavo grado antes de cambiarme a escuelas
secundarias. Trabaj en estrategias de relaciones humanas cuando el distrito sufri tensiones raciales
en los aos setenta y a principios de los aos ochenta antes de convertirme en consejera de escuelas
secundarias, directora adjunta, y luego parte de la primera direccin compartida en la Escuela
Secundaria Politcnica Poly a principio de los aos noventa. La nica manera de hacer liderazgo
docente en un campus con ms de 4.000 estudiantes es compartiendo responsabilidades para hacer el
trabajo ms manejable. Es difcil designar a gente que tenga afinidad para trabajar junta, pero
creemos que vale la pena. Los codirectores no slo pueden distribuir el liderazgo, sino que siempre
hay un administrador en el campus cuando el otro est fuera.
Estamos en el quinto ao de nuestro trabajo por la reforma de las escuelas secundarias, que est
centrada en la enseanza. Implementa un plan de estudios y un programa educativo coherente,
basados en estndares; utiliza informacin de evaluacin para mejorar la enseanza y los logros;
entrega recursos educativos del distrito, necesarios para empujar los logros estudiantiles hacia
delante; y est fuertemente basada en el desarrollo profesional.
Cuando asum este puesto hace cinco aos, nos sentamos y les entregu a los directores algunos
datos impactantes. Nuestras escuelas secundarias no estaban avanzando, no estbamos viendo xitos
y nuestros estudiantes no estaban logrando lo que deban. Les dije que esto era culpa nuestra y que
necesitbamos hacer algo. No haba modelos reales de xito en escuelas secundarias grandes, urbanas
e integrales, de modo que comenzamos a mirarnos y a hablar de lo que significara ser un lder
docente en la escuela secundaria. Les pregunt si crean ser lderes docentes. No quera que
respondieran en voz alta, pero pude ver sus respuestas al mirar alrededor de la sala. Los vi pensando,
S, soy un lder docente porque se supone que soy un lder docente, pero no estoy muy seguro de lo
que eso significa y cmo puedo demostrarlo. As que comenzamos por ah.
Cinco aos despus, puedo decirles que el 100% de los directores de escuelas secundarias del
DEULB son lderes docentes, por qu lo son y cmo llegaron ah. Trabajamos como equipo para
liderar el aprendizaje de nuestros estudiantes y profesores y departamentos. Es distinto en cada
centro y cada nivel usa distintas evaluaciones. Pero todos usan la informacin de la evaluacin de los
4 Todas las escuelas del DEULB tienen un consejo escolar que participa en la toma de decisiones basada en los centros de
estudio. Sin embargo, los consejos escolares, que incluyen representantes del distrito y de la comunidad, no contratan ni
despiden directores.
11
estudiantes para elevar la enseanza y para diagnosticar el aprendizaje estudiantil. Seguimos

preguntndonos, dnde est el problema de aprendizaje? Todos los centros estn intentando
implementar un modelo docente de mejora continua para ayudarnos a identificar qu es lo siguiente
que se necesita hacer.
Fundamento las evaluaciones de los directores en su liderazgo docente y cmo se hacen

responsables de llevar a sus escuelas de buenas a excelentes, que, a su vez, se basa en su habilidad
para demostrar mejora continua en sus centros. Es importante para m ver cmo mueven a sus
estudiantes hacia planes de estudio ms rigurosos y desafiantes. Quiero ver cmo estn haciendo
crecer su poblacin escolar y cmo reducen las tasas de desercin escolar. Tambin quiero ver si
tienen a las personas correctas en los puestos correctos y si estn trabajando para cambiar los puestos
o a la gente.
Tambin tenemos una poblacin mvil de estudiantes en todas las escuelas, y nuestra comunidad
escolar senta como si nuestro esfuerzo por la reforma estuviera en constante cambio. De modo que
ahora estamos intentando un enfoque consistente y continuo, y nos reunimos regularmente para
asegurar que estamos en la misma pgina.
Justo ahora estamos luchando con cmo usar la docencia diferenciada individualmente para cada
estudiante. Cmo sabemos si funciona? En qu basamos nuestras evaluaciones en un departamento
y en un plan de estudios para identificar reas dbiles? Cmo trabajamos con jefes de
departamentos, lderes de planes de estudio y profesores particulares para construir un enfoque a
necesidades de aprendizaje particulares? Estamos tratando de construir comunidades de aprendizaje
profesional dentro de cada escuela. Algunas son ms fuertes que otras. Algunas de nuestras escuelas
con bajo rendimiento estn haciendo algunos avances debido a que tienen personal ms joven que
est deseoso de aprender y tiene mayor acceso a recursos federales para financiar desarrollo
profesional externo. Tratan de compartir lo que estn aprendiendo con los otros centros, pero es un
trabajo lento y desafiante.
Rotacin y nombramiento de directores

Luego de sus conversaciones individuales con DeVries, Mathews y Webster, Evans habl con ellos
acerca de la rotacin de directores. Mathews comenz diciendo:
Este ao, cuando comience a pensar en el nombramiento de directores, me fijar en las

fortalezas y talentos de los directores y tratar de crear una combinacin con el personal y la
comunidad de cada escuela. El personal ejecutivo colabora en los nombramientos. En las
escuelas primarias e intermedia (entre 6 y 8 grados), realmente compartimos candidatos,
dependiendo de las necesidades de la escuela y dnde pensamos que el candidato va a tener
ms xito. Trabajamos juntos como equipo.
Webster aadi, Emparejar co-directores es un trabajo delicado y no nos gusta hacer muchos
cambios en las escuelas secundarias. Cualquier cambio tiene el potencial de afectar a todo el sistema.
Cuando hubo cambios en los nombramientos, el distrito busc moverlos a otros puestos en el distrito,
donde sus fortalezas seran impulsadas. DeVries coment:
Mis directores saben que conozco el trabajo y que intentar tomar la mejor decisin
para todos ellos. Tratamos de identificar las necesidades de las escuelas, las fortalezas de los
lderes y las necesidades de desarrollo y luego encontrar a alguien que se ajuste a todos.
Algunas veces los directores no ven por qu han sido asignados a una escuela, pero siempre
12
aceptan el reto. Es nuestra responsabilidad saber lo que pueden hacer nuestros lderes
dnde estn teniendo xito, dnde presentan dificultades y qu es lo que valoran de modo
que podamos ayudarlos a continuar mejorando.
Grupos de resultados clave

Cuando Evans habl con DeVries, Mathews y Webster, tambin se dio cuenta de que cada uno
tena reuniones obligatorias con los directores sobre resultados clave, de un da de duracin, una
vez al mes. La prctica comenz con el trabajo por la reforma en escuelas intermedias, donde los
directores se reunan para discutir sus avances y desafos. Las discusiones eran difciles al principio,
ya que los consultores externos hacan preguntas difciles que no estbamos acostumbrados a
responder, record un director. A medida que continuaban las reuniones, se comenzaron a
concentrar en revisar informacin y en problemas desafiantes que el grupo enfrentaba.
Cuando DeVries asumi la responsabilidad por todas las escuelas primarias, implement una
prctica similar de resultados clave en las escuelas secundarias. Los directores se reunan en
pequeos grupos. Durante los primeros aos, DeVries haba rotado la participacin en los grupos de
resultados clave cada ao, en un esfuerzo por darle a la gente la oportunidad de conocer a otros
directores. Sin embargo, despus de recibir retroalimentacin de que la rotacin era demasiado
perjudicial, DeVries estableci grupos permanentes y seleccion directores para que lideraran las
discusiones mensuales, con el fin de compartir mejores prcticas. DeVries observ: Cuando
encontramos una nueva idea que funciona, queremos saber cmo y por qu ha funcionado. Cada
centro tendr entonces la responsabilidad y opcin de ver si esa idea podra funcionar en su escuela.
Lo que nos importa es demostrar resultados.
Webster y los directores de escuelas secundarias tambin usaron una estructura de resultados
clave para cumplirla, pero adaptaron el modelo para que calzara con sus necesidades. Debido a que
el distrito buscaba tener un co-director en el campus en todo momento, los directores de escuelas
secundarias fueron divididos en dos grupos. Durante los primeros tres aos de sus reuniones
regulares, uno se concentraba en la informacin y el otro en el desarrollo profesional. Fue en estos
grupos de trabajo mensuales cuando los directores expresaron sus estrategias de trabajo para la
reforma a las escuelas secundarias y compartieron los desafos en su implementacin. Los directores
de escuelas secundarias a menudo invitaban a personal de apoyo del distrito para que se unieran a
estas reuniones de modo que pudieran compartir informacin y desafos.
Desarrollo Profesional
Antes de irse del DEULB, Evans resumi lo que haba aprendido del enfoque del distrito hacia la
pedagoga y el desarrollo profesional. Aprendi que todos los profesores recin llegados reciban algo
de capacitacin sobre la filosofa central de EEEI, que estaba diseada y organizada por el distrito.
Los directores tambin tenan algo de reserva respecto de desarrollo profesional adicional ofrecido en
sus centros, de acuerdo con sus metas y prioridades. La pedagoga de EEEI era aplicada junto con
planes de estudio y otros materiales organizados por el estado. El liderazgo de distrito tambin
describi su prctica de capacitar al docente ya que haba un compromiso por desarrollar
capacidad interna para el desarrollo profesional, as como una necesidad constante de modificar la
capacitacin para ajustarse a las necesidades especficas del distrito.
El compromiso del distrito hacia el desarrollo profesional es de hace mucho tiempo, coment un
director. Si la gente nos deja por otro distrito, a menudo se sorprenden de ver que nuestro enfoque
no es universal. Por supuesto, aadi DeVries, nuestro enfoque en el desarrollo profesional es
13
costoso y puede ser intenso, pero creemos que es la piedra angular de nuestro xito. Mathews
observ:
Les pedimos a todos nuestros profesores de escuelas primarias, intemedias y secundarias

que aprendan y apliquen los elementos esenciales de la pedagoga. Algunos profesores de
escuelas intermedias trabajan con muchas clases distintas, de modo que el ritmo de los
horarios y cursos distintos puede dificultar volver atrs, volver a ensear y asegurarse de
que los nios realmente aprenden las lecciones. Estamos asegurndonos de que los
profesores y los administradores asistan a cursillos de actualizacin. Los directores de
escuelas intermedias slo participaron en una sesin sobre participacin activa. En el nivel
intermedio, vemos que las diferencias de enseanza, de participacin activa, de monitoreo
de enseanza y de prctica guiada son reas en las que debemos centrarnos.
Todas las reuniones de nuestros directores se centran en el desarrollo profesional. Nos reunimos
en la escuela de alguien todos los meses y los directores son responsables de identificar una pregunta
crtica y algo que quieran que los otros directores vean durante su visita. El mes pasado, hablamos
sobre habilidades de pensamiento crticas y participacin activa y luego caminamos por la escuela
que visitamos y hablamos sobre lo que vemos. Tambin se les pidi a los directores que realizaran
caminatas en sus propias escuelas y que discutieran con su grupo de seguidores en la reunin.
Evans not que haba consistencia en cmo se hacan las cosas, lo que los empleados de distrito
llamaron el modo Long Beach. La superintendente Evans asisti a algunas reuniones durante el
transcurso de su visita y not que el lenguaje de la pedagoga EEEI le era familiar a la mayora del
personal. Por ejemplo, cuando DeVries organiz una reunin para todos los directores de escuelas
primarias, Evans observ que incluso la reunin era interactiva y enfocada y permita a los directores
tener tiempo para hablar entre ellos como grupo y moverse alrededor de la sala.
Desafos
Mientras Evans volva a su casa, comenz a compilar sus hallazgos de la visita. Aunque gran
parte de lo que haba aprendido en el distrito la intrigaba, era mucha informacin para procesar.
Ahora necesito volver y aplicar algo de esto en mi distrito, reflexion. Qu he aprendido? Por
dnde comienzo a hacer cambios? Cules de estas ideas se transmitirn a mi distrito?
14
Anexo 1 Matrcula por Distrito (1996 2006)
% Asiticos, Islas
del Pacfico, % Estudiantes
% % % Filipinos, Nativos que aprenden
Ao Total Blancos Afroamericanos Latinos Americanos ingls
1996 80.520 21 21 37 21 34,0
1997 83.038 20 21 39 20 35,1
1998 85.908 20 20 41 20 35,4
1999 89.214 19 20 42 19 35,0
2000 91.465 18 20 44 18 36,0
2001 93.694 18 20 45 17 36,4
2002 96.488 17 20 47 16 32,9
2003 97.212 17 19 48 16 32,3
2004 97.560 17 19 49 15 32,6
2005 96.319 17 18 49 15 29,5
2006 92.000 26,3
Fuente: Registros del distrito
15
PEL-S08 -16-
Anexo 2 Demografa estatal y cuadro comparativo de los puntajes API (2004-2005)

San
Los ngeles San Diego Long Beach Fresno Santa Ana Francisco Garden Grove Sacramento Oakland
Informacin del distrito Unificado Unificado Unificado Unificado Unificado Unificado Unificado Unificado Unificado
Matrcula 741.367 134.709 96.319 80.760 61.693 57.144 50.030 51.420 49.214
Nmero de Escuelas 721 190 86 85 51 108 63 89 123
Demografa estudiantil (Raza)

Afroamericanos 12 14 18 11 1 14 1 21 41
Nativos americanos o nativos Alaska 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Asiticos 4 9 9 16 3 42 29 23 17
Filipinos 2 7 4 0 0 6 1 1 1
Latinos 73 43 49 54 93 22 52 30 33
Habitantes de Islas del Pacfico 0 1 2 0 0 1 1 1 1
Blanco (origen no latino) 9 26 17 16 2 10 16 22 6
Demografa estudiantil (otros)

Almuerzo gratis o a menor precio 78 54 61 82 78 54 61 63 71
Estudiantes de ingls 42 28 24 30 59 28 46 31 28
Participantes en el Programa de nios 9 21 7 11 7 16 5 6 9
superdotados
26 22 27 17 13 16 25 21
Movilidad, Primer ao en la escuela5
2,24 2,85 2,57 2,32 1,53 2,61 2,52 2,67 2,4
Nivel educativo promedio de padres6
Puntaje API
API Base 2002 595 677 648 579 570 683 680 644 568
API Base 2003 622 697 682 610 614 706 719 666 592
API Base 2004 633 710 694 623 628 724 722 679 601
API Base 2005 649 728 713 644 656 745 740 700 634
Crecimiento primer ao (2004-2005) 16 18 19 21 28 21 18 21 33
Crecimiento en tres aos (2002-2005) 54 51 65 65 86 62 60 56 66
51,0 28,4 21,1 69,4 66,7 35,2 20,9 41,0 67,7

Porcentaje decil 1-3 escuelas (2005)7
Porcentaje decil 9-10 escuelas (2005) 9,4 24,2 11,8 5,9 5,9 18,5 9,5 9,6 12,5
5 Movilidad representa el porcentaje de estudiantes que asisten a la escuela por primera vez en el ao actual. Los estudiantes de cursos ms bajos estn excluidos.
6 El nivel educativo promedio de padres indica promedio de todas las respuestas en que 1 representa No se gradu de secundaria y 5 representa graduado de secundaria
7 El Departamento de Educacin de California clasifica a todas las escuelas en el estado desde logros ms bajos a ms altos. Entonces pueden clasificar a las escuelas en 10 grupos de igual tamao, llamados deciles. Cada decil incluye
el 10% de las escuelas en el estado. El mejor 10% de las escuelas recibe una clasificacin de 10, y el peor 10% recibe una clasificacin de 1. Los clculos de los porcentajes en esta tabla excluyen las escuelas pequeas, particulares
subvencionadas y alternativas.
Anexo 3 Matrculas en escuelas primarias DEULB y puntajes API base

Puntajes API BASE
Centro Matrcula 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Addams 1.131 538 632 669 684 690 710
Alvarado 425 711 700 756 765 794 800
Barton 952 537 561 583 656 680 685
Birney 743 630 691 695 711 737 743
Bixby 464 567 657 671 681 723 732
Bryant 376 631 650 696 718 739 742
Buffum 335 661 676 701 680 738 742
Burbank 945 536 573 587 658 722 724
Burcham (desde kindergarten hasta 3 483 597 609 601 643 660 681
grado)
Burnett 966 466 553 579 638 684 694
Burroughs 308 740 707 700 736 746 776
Carver 468 697 645 702 739 738 765
Cesar Chavez 505
Cleveland 595 652 639 707 696 719 746
Edison 995 468 570 637 646 685 677
Emerson n/a 536 614 663 690 739 772
Fremont 395 765 799 842 850 862 877
Gant 702 851 843 855 880 889 911
Garfield 973 471 519 591 624 677 693
Gompers (desde kindergarten hasta 3 637 541 614 655 686 734 749
grado)
Grant 1.323 507 568 583 644 697 718
Harte 1.160 552 590 606 640 711 742
Henry 479 574 620 626 669 713 711
Holmes 618 591 640 643 689 712 710
International 731 497 551 612 668 721 725
Keller 532 480 483 619 689 718 732
Kettering 360 675 705 732 762 801 804
King 1.038 520 547 526 619 683 734
Lafayette 948 529 604 633 672 718 705
Lee 979 496 576 590 616 659 674
Lincoln 1.342 509 539 558 591 663 681
Longfellow 846 752 777 798 792 835 842
Los Cerritos 479 729 760 762 768 788 818
Lowell 648 835 832 811 871 899 914
Macarthur 501 545 573 600 684 710 730
Madison 613 716 736 758 787 798 794
Mann 391 567 627 663 698 739 760
McKinley 898 474 480 593 609 650 657
Muir 957 544 566 616 625 677 695
Naples 270 762 791 815 855 876 892
Prisk 594 752 769 725 768 785 808
Riley 670 529 600 632 683 695 700
Roosevelt 1.071 545 592 586 640 717 736
Signall Hill 779 625 667 697 720 767 780
Stevenson 875 543 597 599 659 705 713
Tucker 386 446 491 601 658 705 731
Twain 809 783 814 835 816 826 832
Webster 703 475 515 558 579 638 664
Whittier 925 427 561 614 651 686 691
Willard 995 561 602 605 633 689 699
Fuente: Archivos del distrito.
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Anexo 4 Matrcula de escuelas intermedias y escuelas desde kindergarten hasta 8 grado del
Distrito de Long Beach (DEULB) y los puntajes API Base
Puntajes API BASE
Centro Matrcula 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Bancroft 1.412 742 723 773 749 774 766
Butler (Mary) (desde 201+769 500 492 587 594 632 642
kindergarten hasta 8 grado)
Constellation Community n/a 490 522 517 573 578
Charter
Cubberley (desde kindergarten 1.049 728 756 755 764 774 794
hasta 8 grado)
DeMille 1.225 512 525 591 599 641 656
Franklin 1.224 412 469 490 511 557 585
Hamilton 1.445 466 488 536 564 585 611
Hill Classical 1.093 514 519 577 631 699 746
Hoover 1.167 580 618 668 670 713 738
Hudson (desde kindergarten 1.099 622 637 677 706 732 752
hasta 8 grado)
Hughes 1.499 734 737 760 752 777 792
Jefferson Leadership 1.123 497 565 583 603 604
Academies
Lindbergh 1.087 453 461 541 550 621 681
Marshall 1.242 548 582 612 643 666 693
Monroe (desde kindergarten 913 535 579 629 673 693 716
hasta 8 grado)
Newcomb (desde kindergarten 989 793 798 793 800 811 821
hasta 8 grado)
Powell (Colin L.) Academy 1.454 482 538 604 656 683
(desde kindergarten hasta 8
grado)
Robinson (Jackie) (desde 980 562 641 694 714 745 760
kindergarten hasta 8 grado)
Rogers 860 719 741 769 773 802 798
Stanford 1.405 694 731 757 764 789 801
Stephens 1.396 554 552 580 598 614 629
Sutter (desde kindergarten 1.590 601 596 626 655 694 702
hasta 8 grado)
Tincher (desde kindergarten 1.137 609 632 682 716 749 765
hasta 8 grado)
Washington 984 433 483 457 518 566 600
Fuente: Archivos del distrito
18
Anexo 5 Matrcula de escuelas secundarias y alternativas de DEULB y puntajes API Base

Puntajes API BASE
Centro Matrcula 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Escuelas secundarias
integrales
Cabrillo (Juan Rodrguez) High 3.609 429 434 424 465 502 539
Jordan High 3.868 472 484 496 505 528 562
Lakewood High 4.140 592 601 609 622 664 708
Millikan Senior High 3.824 586 595 606 607 662 693
Polytechnic High 4.565 635 661 658 655 686 696
Wilson High 4.271 582 623 629 629 674 710
Centros alternativos
Avalon8 713 596 626 654 660 687 692
CAMS9 618 909 912 904 883 929 941
Education Partnership High 997
School
Pacific Learning Center Charter n/a 324 335 332 377
Renaissance ARts Academy10 461 475
Savannah Academy (Grado 9) n/a 468 524 531 550 639 599
8 Pequea escuela comunitaria en Catalina Island que sirve a estudiantes de cursos desde kindergarten hasta 12 grado.
9 Academia de California para Matemtica y Ciencia, escuela especializada para poblaciones que carecen de representacin
ubicada en el campus de la California State University en Dominguez Hills, que sirve a estudiantes de grados 9-12.
10 Pequea escuela secundaria del centro marginal con concentracin en el arte, que sirve a estudiantes de grados 9-12.
19
PEL-S08 -20-
Anexo 6 Informacin de diferencias en el rendimiento (usando puntajes de pruebas estandarizadas de California y materias con puntajes API en ingls,
artes y matemticas)
(Texto en grficos del anexo 6)
API Ingls Artes - Todos los API Matemtica - Todos los

estudiantes estudiantes
- Asiticos - Asiticos
- Negros - Negros
- Latinos - Latinos
- Blancos - Blancos
- Otros - Otros
Ao Ao
Ingls Artes - Todos los Matemtica - Todos los

Porcentaje estudiantes Porcentaje estudiantes
Competente/Avanzado - Asiticos Competente/Avanzado - Asiticos
- Negros - Negros
- Latinos - Latinos
- Blancos - Blancos
- Otros - Otros
Ao Ao
21
Anexo 7 Organigrama del distrito
22
Anexo 8 Estrategias de reforma de escuelas secundarias de DEULB (2004)
Todos los estudiantes, todos los das se basa en las siguientes estrategias comprobadas:
Desarrollo de liderazgo para directores de escuelas secundarias
Comunidades de aprendizaje profesional a nivel escolar
Rediseo del desarrollo profesional
Uso de informacin para motivar la toma de decisiones en docencia
Aumento del compromiso de los padres
La siguiente fase de la reforma de las escuelas secundarias aadir las siguientes estrategias clave:
Extender y desarrollar el trabajo del director y de las comunidades de aprendizaje profesional

de los profesores
Crear liderazgo repartido involucrando a todos los profesores en el liderazgo docente
Diferenciar la docencia
Redisear el papel de los consejeros de escuelas secundarias para concentrarse en el

rendimiento estudiantil
Mejorar la cultura, el clima y el tiempo de aprendizaje
Fortalecer la colaboracin educativa perfecta con instituciones educativas post-secundarias

locales, lderes de negocios y comunitarias, para aumentar el acceso a la universidad y el xito.
Invitar socios de negocios para comprometer apoyo y confirmar alineacin de expectativas
Facilitar tutores de instituciones post-secundarias para que trabajen con estudiantes de

secundaria.
Fuente: http://www.DEULB.k12.ca.us/district/departments/high_school/initiative.asp
23
Anexo 9 Informacin financiera del DEULB, 2002-2005 (en millones de dlares)
Este balance incluye ingresos y gastos de todos los fondos DEULB incluyendo generales, adultos, pre-
escolares, seguro, cafetera y fondos de construccin
SY04 SY05 SY06
Ingresos por fuente

Local US141.058 US146.841 US126.249
Estatal 606.991 641.517 620.797
Becas federales 104.562 123.655 137.148
Total de ingresos US852.611 US912.013 US884.194
Gastos por objeto
Salarios certificados 356.034 355.815 357.934
Salarios clasificados 128.684 123.886 127.702
Beneficios 123.559 144.533 159.790
Libros y suministros 51.832 39.062 39.527
Servicios y otros gastos operativos 130.152 136.875 185.358
Desembolso capital 58.844 51.135 34.124
Otras salidas11 15.819 21.102 21.530
Total gastos US864.924 US872.408 US925.965
Excedente (dficit) operativo (US12.313) US39.605 (US41.771)

Fuente: Compilado de la oficina de finanzas del distrito escolar a partir de registros financieros de DEULB (FINSYS).
11 El objeto 7611-7619 fue compensado con ingreso local 8911-8919
24

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Anexo 1 Matrcula por Distrito (1996 2006)

Fuente: Registros del distrito

Anexo 2 Demografa estatal y cuadro comparativo de los puntajes API (2004-2005)

Demografa estudiantil (Raza)

Demografa estudiantil (otros)

51,0 28,4 21,1 69,4 66,7 35,2 20,9 41,0 67,7

Anexo 3 Matrculas en escuelas primarias DEULB y puntajes API base

Fuente: Archivos del distrito.

Fuente: Archivos del distrito

Anexo 5 Matrcula de escuelas secundarias y alternativas de DEULB y puntajes API Base

Fuente: Archivos del distrito

Fuente: Archivos del distrito

(Texto en grficos del anexo 6)

API Ingls Artes - Todos los API Matemtica - Todos los

Ingls Artes - Todos los Matemtica - Todos los

Anexo 7 Organigrama del distrito

Anexo 8 Estrategias de reforma de escuelas secundarias de DEULB (2004)

Desarrollo de liderazgo para directores de escuelas secundarias

Comunidades de aprendizaje profesional a nivel escolar

Rediseo del desarrollo profesional

Uso de informacin para motivar la toma de decisiones en docencia

Aumento del compromiso de los padres

Extender y desarrollar el trabajo del director y de las comunidades de aprendizaje profesional

Crear liderazgo repartido involucrando a todos los profesores en el liderazgo docente

Redisear el papel de los consejeros de escuelas secundarias para concentrarse en el

Mejorar la cultura, el clima y el tiempo de aprendizaje

Fortalecer la colaboracin educativa perfecta con instituciones educativas post-secundarias

Invitar socios de negocios para comprometer apoyo y confirmar alineacin de expectativas

Facilitar tutores de instituciones post-secundarias para que trabajen con estudiantes de

Anexo 9 Informacin financiera del DEULB, 2002-2005 (en millones de dlares)

SY04 SY05 SY06

Ingresos por fuente

Estatal 606.991 641.517 620.797