Organizacion Horizontal

ORGANIZACIN HORIZONTAL
CTEDRA VIRTUAL DE
PENSAMIENTO EMPRESARIAL
Organizacin Horizontal
PLANEANDO LA EMPRESA
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1. Antecedentes
En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos
decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial
organizativa, que se distingue de situaciones anteriores por unas
caractersticas determinadas que asimilamos a factores claves de xito:
Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un

entorno globalizado.
Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del
cliente.
Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.
En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos

realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la
exposicin.
Necesidad
Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos

de personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de
nuestra vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el
trabajo, la familia, la religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene
lugar en, sta regulada por o es el resultado de la accin de las
organizaciones.
La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye

una de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la
introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser
humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos
exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en
funcin de nuestras necesidades.
Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades

bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto
incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por
muy evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como
comer, beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y
ciudades.
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Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de

ocio y de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades
del ser humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG,
etc. La satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la
aparicin de gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida
que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan
involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo
funcionan.
Caractersticas de las organizaciones
La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la

historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:
Respuesta a unos objetivos previamente determinados.

Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas)
Objetivos compartidos (holismo)
Tienen sinergia
Dividen las tareas
Tienen lmites de actuacin (normas)
Pretenden la mejora
Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)
Evolucin histrica
Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin,
objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno
dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.
En el cuadro 1, de la pgina siguiente, presentamos la evolucin histrica de

las organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial
hasta nuestros das.
Retos organizativos
Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos
organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos
organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:
Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar

localmente
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Rediseo y reestructuracin organizativo.

Mejora de la calidad y de la competitividad.
Empowerment --delegar mayor poder de evaluacin y decisin-.
Disminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.
Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.
Valores de tercera generacin.
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Cuadro 1: Evolucin histrica de las organizaciones
Estilo de
Modelo Objetivos Caractersticas
Direccin
Divisin del
Por Mejorar la Divisin del trabajo
Siglo XIX trabajo (Adam
instrucciones produccin Especializacin del trabajo
Smith)
Autoridad y responsabilidad de cada individuo
totalmente definida
Cadena de mandato jerrquica
Control exhaustivo
Siglo XIX Burocrtico Por Mejorar la Seleccin de personal por capacidad tcnica.
y XX (Weber) instrucciones produccin Existencia escrita de instrucciones
La propiedad de los medios de trabajo era de
la organizacin
La administracin corresponda a profesionales
de carrera
Estudio cientfico de los puestos para mejorar
Por la produccin
Escuela clsica Mejorar la
Siglo XX instrucciones Simplicidad de las tareas
(Taylor) organizacin
y objetivos Mvil salarial de los empleados
Enfatiza la eficiencia
No es racional
La realidad la forman los miembros de la
Por
Mejorar la organizacin
Siglo XX Institucional instrucciones
produccin Lo que se repite varias veces se
y objetivos
institucionaliza.
Se copian unas a otras
Son nicas e irrepetibles
Son consecuencia de los valores, normas y
creencias de los individuos que las constituyen
Mejorar la
Siglo XX Cultural Por valores Similar a la constitucional
produccin
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la ideologa
organizacional
Trabajo en equipo para controlar
Mejorar la
Siglo XX Ecolgico Por valores incertidumbre del entorno
produccin
El entorno selecciona las empresas
SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?
Nuevo enfoque
Cul es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una
respuesta nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto
interno y externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra
opinin, existe un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada
entorno y contexto: LA ORGANIZACION HORIZONTAL.
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La Organizacin horizontal
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea

rebelin de vez en cuando es algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
Definiciones
La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el

beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar
dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.
La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano

visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.
Caractersticas clave de las organizaciones horizontales
Direccin por procesos, no por tareas

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el
contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave
que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con
las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo
el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
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Organizacin por procesos (Heras, 2000)
Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados

y sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas.
Gestionar equipos, no personas

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de
puntos de vista.
En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de

trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por
individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos
mecanismos relacionados entre s:
Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del

proceso clave.
Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y
consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal

El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos
necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de
los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La
informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de
competitividad empresarial.
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En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las

nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros
factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo
ms adelante.
Variedad de competencias
Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada
persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor
ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinariamente: personas tanto

de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas
para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y
creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin
o el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y
necesaria amalgama.
Autogestin de equipos
La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autosugestionen. La persona que realiza determinado trabajo es
la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben
tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para
valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo.
En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales

Organizacin tradicional Organizacin Horizontal
El trabajo se divide en funciones, departamentos y El trabajo se organiza en torno a varios procesos
tareas. de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las
actividades de los empleados con las necesidades
de clientes y proveedores
La unidad base de consecucin de resultados: la El trabajo se organiza en torno a varios procesos
persona y su trabajo de negocio o flujos de trabajo.
Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, Los equipos asumen la responsabilidad de gestin
medir, evaluar, controlar y premiar resultados. (sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del
directivo: mejora continua de resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional La informacin y la formacin: Se proporcionan
Principal defecto: la coordinacin entre tareas, para generar determinados resultados
departamentos y funciones Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples
tareas, trabajar en equipo y mejorar
continuamente. El sistema premia el desarrollo de
capacidades individuales y los resultados de
equipo.
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Construccin de la organizacin horizontal

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de
las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y
dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso
bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar
(aplanar) toda su estructura.
Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a

un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos
bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y
responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos.
John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:
Fase 1. Organizar equipos multidisciplinarios alrededor de los

procesos bsicos.
Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a
su lder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus
competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus
requisitos; recompensar individual y colectivamente por las
contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el
entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin
y la claridad en los objetivos y estrategias.
Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin
Se dice que vivimos en la sociedad de la informacin, pero no es

cierto: vivimos en la sociedad de los datos pues slo se puede
considerar informacin aquellos datos relevantes,
adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden
inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet, 1997
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La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la

muerte, los hechos econmicos personales y colectivos, los acontecimientos
sociales... Buena parte de nuestros actos pasados podra ser reconstruido a
partir de las innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de
archivos, pblicos y privados.
La informacin y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad:

de hecho, se considera la aparicin de la escritura como el acontecimiento
que permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento,
fueron posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o
gobierno humano, por antiguo que fuese, necesitaba de registros de
informacin (de cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades ms y
ms complejas derivaron hacia registro de datos ms y ms exhaustivos
donde slo un sistema fuertemente jerrquico poda custodiar, explotar y
transmitir las informaciones importantes. Haba nacido la burocracia.
Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones
Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que

desde mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organizacin
burocrtica, fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y
departamentos alcanza su punto de mximo esplendor. La planificacin
corporativa es en esos aos la funcin por excelencia de la cpula directiva y
slo puede ser realizada mediante el acopio y manipulacin de ingentes
cantidades de datos, lo que implica a su vez grandes estructuras centrales.
En este sentido, la electrnica y una incipiente informtica vienen en ayuda
de las grandes corporaciones.
Empresas Aos 70 Aos 90

Tema dominante Estrategia corporativa Ventaja competitiva
Focos de inters Planificacin Fuentes de la ventaja competitiva
Cuota de mercado Competencias bsicas (core)
Organizacin Burocrtica vertical Reingeniera Plana Tenue
Central-Divisiones Sistemas de Informacin
Tecnologa Main Frame Sistemas Abiertos BD
Redes - Internet
(Robert M. Grant, 1995 y elaboracin propia)
Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de

informtica, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se
transforman en departamentos de sistemas de informacin, dejando atrs el
aspecto meramente administrativo material para ser considerados elementos
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bsicos para la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolucin de

las TI ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que
han influido en y han sido influidas por ellas.
Revolucin Informtica vs. Revolucin Nuevas Tecnologas de la Informacin
Revolucin de las
Procesos operacionales Nuevas
(Aportan valor) Tecnologas
1995-....
Revolucin de
la Informtica Procesos Auxiliares / Administ.
(1985-1995) (No aportan valor)
Situacin tecnolgica actual
Podemos considerar que el estado actual de la tcnica se caracteriza por la

digitalizacin y la convergencia de tecnologas (banda ancha o autopistas de
la informacin) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso
de Redes y la comunicacin entre redes telemticas en lo empresarial.
Bases de datos
Las bases de datos (BD) son el elemento neurlgico de los sistemas de
informacin (SI) actuales. Las BD no son ficheros en el sentido clsico, sino
que pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo hardware; son
un elemento previo al software, pues la funcin del software es modificar o
aadir datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se
duplican (rplica o dplex), son incorruptibles, pues no dan un paso si no
han puesto bien el anterior (la unidad bsica: la transaccin), cuidan de la
lgica interna de sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede
borrarse un cliente al que se le hayan emitido albaranes) e incluso se
automantienen.
Redes
Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.
Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho,
unan grandes main frames, a veces a grandes distancias.
Por otro lado, el PC, como su nombre indica, haba nacido para cubrir
necesidades individuales. No obstante, era posible comunicar entre s dos o
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ms PCs? Podran compartir recursos impresoras, discos duros, etc? La

respuesta fueron las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y
muchas de las de los main frame. Hoy da las redes conectan no slo
centros propios de la organizacin, sino sta con todas las dems o con
Internet, la Red de Redes.
Por tanto, una vez los datos estn almacenados en una BD, y sta es
accesible para la organizacin va la red, la informacin deja de ser un bien
al alcance de muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda
decisin. Ya no es necesario que toda decisin y toda estrategia sea tomada
o decidida por la alta direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que,
siendo capaz de interpretar la informacin, est ms cercana al problema
planteado.
La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo

importante sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las
nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinmica
diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en
todo el mundo.
Modesto Escobar, EOI, El comercio electrnico, 1999
Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras

La nueva empresa, segn B. Charland, citado por Tom Peters
Directores
Profesionales
de prestacin
de servicios
Apoyo/Aux.
La funcin de los sistemas de informacin en las organizaciones, pasa de ser

un departamento a actuar como base y soporte sobre la que se
desarrollan procesos horizontales de creacin de valor o competencias
bsicas. Segn Frank Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI
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ocuparan, junto a otros, una posicin de consultora interna para el resto

de la organizacin, y en concreto para los equipos encargados de los
procesos clave:
Consultor interno:
Sistemas de
Informacin
BD y Software de soporte
F. Ostroff, 1999
En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un
proceso clave interacten, experimenten e intercambien experiencias, y
reciban y emitan informacin de forma rpida, transparente y fiable, habrn
de ayudarse de una serie de herramientas tecnolgicas, entre las que
destacaremos las siguientes:
Data Warehouse
El gran desafo de los prximos aos ser construir herramientas

capaces de filtrar la sobrecarga informativa
Umberto Eco.
Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en

las empresas:
A. Sistemas operacionales (no confundir con sistemas operativos) son

los que apuntalan la problemtica diaria de la empresa, los que producen
informacin de uso indispensable para la continuidad de los procesos
productivos/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de
transacciones on-line (OLTP).
El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas

veces posean diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus
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contenidos de un sitio a otro. El inconveniente para los responsables de

tomar decisiones con estos sistemas, era el obtener respuestas de estas
montaas de datos a sus preguntas, ya que carecan de una estructura fcil
de manipular.
B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan informacin

sumarizada, reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas
fuentes. Apoyan el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas,
como son las de mximo nivel gerencial o estratgico en una Organizacin.
Es aqu donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible

definicin del concepto de DW podra ser la siguiente: es un
almacenamiento de informacin temtica (ejemplo: productos, clientes,
etc.) orientado a cubrir las necesidades de aplicaciones DSS (Decision
Support System) y EIS, que permite acceder a la informacin corporativa
para la gestin, control y apoyo a la toma de decisiones.
Esto conlleva una serie de aspectos tanto tcnicos como organizativos y

metodolgicos diferenciales en relacin a otro tipo de aplicaciones. As, las
bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser
Integradas, Temticas, Histricas, No voltiles. La utilizacin de un DW
permitir que la informacin de gestin sea: accesible, correcta, uniforme y
actualizada.
Estas virtudes asociadas a la informacin contenida en un DW, junto con

otra serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtencin de un
conjunto de ventajas, que podramos resumir del siguiente modo:
Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de

tiempo que se poda producir al intentar ejecutar consultas de datos
largas y complejas con bases de datos que estaban diseadas
especficamente para transacciones ms cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos
operacionales en informacin relacionada y estructurada, que genera el
conocimiento necesario para la toma de decisiones. Esto permite
establecer una base nica del modelo de informacin de la
organizacin, que puede dar lugar a una visin global de la informacin
en base a los conceptos de negocio que tratan los usuarios. Adems,
aporta una mejor calidad y flexibilidad en el anlisis del mercado, y del
entorno en general.
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Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto

anterior implica una importante mejora en la calidad de gestin, lo que
tambin repercute en la relacin con el cliente, que es, como sabemos,
uno de los pilares bsicos en los que descansa cualquier organizacin
ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante
el entorno tiene una consecuencia directa en una mayor capacidad
para responder a las necesidades de los clientes.
Rediseo de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de
anlisis de la informacin de su negocio que tiende a ser ilimitada y
permite con frecuencia obtener una visin ms profunda y clara de los
procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite
obtener ideas renovadoras para el rediseo de los mismos.
Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada
vez ms en toda la organizacin la responsabilidad en la toma de
decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez ms
necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos
en los que el DW puede aportar una contribucin esencial.
En conclusin, el concepto de DW abarca mucho ms que simplemente

copiar datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El
sistema deber ofrecer una solucin completa para gestionar y controlar el
flujo de informacin desde bases de datos corporativas y fuentes externas a
sistemas de soporte de decisiones de usuarios finales. Adems, debe
permitir a los usuarios conocer qu informacin existe en el almacn de
datos, y cmo poder acceder a ella y manipularla.
Data-mining
El nombre de minera de datos deriva de las similitudes entre la bsqueda de
valiosa informacin de negocios en grandes bases de datos y el hecho de
minar una montaa para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos
procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar
inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.
El DM permite un tratamiento de la informacin como el que llevaran a cabo

analistas expertos, pero en tiempos varios rdenes de magnitud menores, y
asegurando una comprobacin metodolgica y exhaustiva de hiptesis y
modelos, la cual no est garantizada con el tratamiento manual. El DM es un
nuevo enfoque para el anlisis y descubrimiento de informacin o
conocimiento a realizar en grandes bases de datos.
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La utilizacin de esta tecnologa permite, con xito, la segmentacin de

mercados, la deteccin de hbitos de compra puntuales y secuenciales en el
tiempo, la prevencin del fraude y la morosidad en operaciones de crdito, la
deteccin de ndices y valores financieros de similar evolucin junto con su
previsin futura estimada, la anticipacin y gestin de problemas de salud de
los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad
comn (entre otras ms): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del
entorno, lo que nos permitir darles una mejor y ms rpida respuesta.
El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el

tratamiento de la informacin para las organizaciones y las personas que
forman parte de las mismas. Habra que destacar su aportacin a la
flexibilidad de la empresa, en tanto que la capacita para anticiparse en cierta
medida a la evolucin del entorno y las necesidades del cliente, y su
capacidad de potenciar aquellas actividades de mayor valor como la
creatividad, la innovacin y la imaginacin de las personas.
Workflow y Groupware
Groupware es una herramienta informtica especialmente diseada para
ayudar a los usuarios a trabajar en colaboracin de la forma ms eficaz. Para
ello incentiva el flujo de informacin.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para
trabajo en grupo debe poseer son:
La comunicacin mediante potentes herramientas de mensajera

electrnica.
La colaboracin en un entorno de trabajo virtual que facilite el
intercambio y el uso compartido de informacin y recursos.
La coordinacin que integre la comunicacin y la colaboracin en una
infraestructura global que posibilite la resolucin eficaz de los procesos
empresariales.
El componente comunicacin se sustenta por el correo electrnico.
El componente de colaboracin son las aplicaciones de distribucin de

informacin y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a
realizar una accin concreta sino que es la persona la que se acerca a estas
aplicaciones buscando informacin o tratando de colaborar participando en
los foros de discusin. Las aplicaciones ms frecuentes son los sistemas de
conferencia electrnica y los sistemas de publicacin y consulta.
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El componente de coordinacin incluye las aplicaciones que requieren la

participacin del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una
plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para
fundir en un entorno dinmico y transparente la comunicacin, la
colaboracin y la coordinacin. Lotus Notes es el producto de trabajo en
grupo y mensajera lder del mercado.
Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de

coordinacin de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan
generalmente en un modelo de mensajera y bases de datos compartidas
totalmente integrado. El modelo de mensajera, por s solo, es eficiente para
enviar un documento, pero no ofrece ningn modo de gestionarlo mientras
recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de
bases de datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y
ofrecer una visin global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de
un cambio de estado o de contenido.
Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobacin de un

contrato mediante un modelo integrado:
El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.

En el momento que queda depositado en ella, se enva automticamente
un mensaje de correo a la primera persona que debe aprobar el
contrato. Ni el mensaje contiene una copia del contrato, ni le indica al
destinatario donde encontrarlo; tan solo contiene un enlace de
hipertexto que, cuando se active, abrir el contrato para su aprobacin
sin retirarlo, por ello, de la base de datos compartida.
Seguidamente se irn practicando las restantes aprobaciones pero la
copia ms actualizada permanecer siempre en la base de datos.
Cualquiera que pueda acceder a ella podr consultar el estado del
proceso y las modificaciones que se hayan introducido hasta el
momento.
Debemos introducir aqu un ltimo elemento a considerar: la colaboracin

entre profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se
realice exclusivamente entre empleados de una nica empresa: el grupo
puede incorporar (y de hecho cada vez ms son as los grupos de trabajo)
personas ajenas a la organizacin, sean clientes, proveedores o asesores.
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El futuro: hacia la empresa virtual?
La geometra organizativa resultante de las tendencias explicadas

anteriormente se caracterizara, por tanto, por:
Un reducido vrtice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado

por Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al
mbito de la Poltica de Empresa: anlisis del presente, eleccin del
Negocio y de las Estrategias, y eleccin de procedimientos de gobierno.
Es el facilitador de los equipos.
El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonoma y
conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarqua
formal, estn orientados hacia el Proceso como herramienta de
creacin de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante
proyectos; se relacionan entre s, con otros grupos y con el exterior
apoyndose en el uso de TI.
Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de
Informacin y en general toda la actividad de infraestructura.
Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica

de sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real,
que no funcional, del trmino) de empleados, llegando a ser, de hecho, una
organizacin virtual.
Directores
Proveedor Alianzas
Profesionales
de prestacin
de servicios
Asesores Clientes
Apoyo/Aux
Aunque este modelo parece de mejor implementacin en los servicios (por

ejemplo, una mutua mdica), su uso es tambin factible en la industria. En
este sentido, la fbrica de coches soada por Lpez de Arriorta no era sino
una empresa virtualizada.
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Ejemplos
Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este

documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de
organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en
horizontal. Siguiendo la metodologa de Ostroff, los ejemplos lo sern de
procesos horizontales, divisin horizontal y organizacin horizontal.
Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos dbiles de la estructura vertical, habitual y jerrquica:

Mltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusin de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificacin de procesos clave:

Distribucin de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes
Fase 3. Fijacin de objetivos de la reorganizacin:

Reduccin costes variables 25%
Mejora del tiempo de prestacin del servicio +50%
Aumento considerable de la calidad
Fase 4. Diseo del Mtodo:

Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementacin:

Creacin de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes
asignados
Creacin de un grupo de expertos tcnicos de apoyo a equipos
Otros ejemplos de reorganizacin en torno a flujos de trabajo horizontales:
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Xerox Desarrollo nuevos productos

General Electric Operativa de produccin
Kodak
American Express Divisin de IDS para el procesado de Fondos de
Inversin Mobiliaria
Knight-Ridder En algunos de los peridicos de esta cadena
nuevo enfoque en el Departamento de
publicidad, ventas y servicio
Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente
Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics
Estructura anterior
Director General
Director Gestin
de Suministros
8 Equipos responsables Equipos de Control de Calidad

de lneas de producto Subcontratacin
Group
Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de

todos y cada uno de nosotros es la satisfaccin total del cliente
Estructura tras la horizontalizacin
Director General
Director Gestin
de Suministros
Owner
Caracteri- Gestin del Gestin Satisfaccin
Diseo zacin de las proceso de del
partes d
produccin Proveedor Cliente
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Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en

Salisbury
La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros elctricos.
Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo ms

corto posible cualquiera de nuestras ms de 70.000 referencias
de productos
A las rdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,

trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada
equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro elctrico

El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metlicos
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su
utilizacin para el resto de equipos
El Equipo 4 (control de produccin) se encarga de la recepcin
de pedidos, planificacin, oficina tcnica, compras y
subcontratacin, inventario y servicio al cliente
Estructura tras la horizontalizacin
Directorde Planta
Equipo 4 Equipo 3 Equipo 2 Equipo 1
Com po- Expedi-

Pedidos Logstica M ontaje Pruebas
nentes ciones
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
Sabe manejar todas las mquinas necesarias para el equipo

Conoce la implicacin del buen funcionamiento de las mquinas
para la cuenta de resultados
22 de 27
Comprende la importancia de la capacidad de relacin

interpersonal para el buen funcionamiento de la planta
El desarrollo de competencias mltiples ayuda a:
Resolver problemas en tiempo real

Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los
clientes
Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak

Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de
determinadas reas operativas de gran complejidad tcnica. Los objetivos de
los equipos son el desarrollo y la difusin de los conocimientos tcnicos. Los
equipos son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por
los dems.
Los procesos de produccin de Kodak estn organizados en 6 flujos, uno de

los cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricacin
desde el principio al fin, con el apoyo de expertos tcnicos.
Los Equipos Cebra estn al frente de la supervisin de 1.500 empleados del

flujo de produccin, y son responsables de la fabricacin de 7.000 tipos
diferentes de carretes de fotos en blanco y negro.
Objetivos globales del Equipo Cebra:

Fabricacin de productos de alto valor que hagan las delicias de la
clientela
Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos especficos del Equipo Cebra:
Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de produccin totales,
puntualidad en las entregas y satisfaccin del cliente.
Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre
con el Equipo Cebra para la eliminacin de obstculos y resolucin de
cuestiones que no son del da a da.
23 de 27
Toda una Organizacin horizontal
Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005

Xerox es una empresa que ha aprendido la leccin: a partir de 1982 sufri un
importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en
copiadoras. Tras su refundacin, en 1990 formul su intencin de liderar su
industria y llegar a ser una compaa excelente en todos los aspectos. En
1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnolgica, su batalla
no era la de ser la empresa de las copiadoras sino la empresa del
documento (The Document Company). Para ello, su estructura jerrquica,
sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobacin y toma de
decisiones eran un lastre.
Un proceso de reflexin dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaracin

Xerox 2005, cuya misin declarada es Xerox, The Document Company,
ser la compaa lder del mercado global del documento, proveyendo
Soluciones de Documento que mejoren la productividad de los negocios.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de

Clientes e Investigacin y Tecnologa) se ve cruzada transversalmente por
cinco Grupos de Negocio.
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Estructura de Xerox
2005
Consejero Delegado
VicePresidente VicePresidente VicePresidente

Investigacin y Operaciones de Operaciones de
Tecnologa
Negocio Clientes
Grupo Servicios de Documento
Grupo Productos Documento de Oficina
Grupo Produccin de Sistemas
Grupo Logstica y Expediciones
Grupo Canales de Venta
Direccin de Servicios de Estra- Grupo de Operaciones

Tecnologa tegia Corporativa de Clientes
Estos cinco grupos de negocio estn subdivididos en equipos

interdisciplinarios multigrupales que cruzan a su vez los grupos. Los
equipos estn organizados por procesos, y su rendimiento se mide por el
tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq

Computers
Con la aparicin de los ordenadores porttiles, telfonos mviles, mquinas
de fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrnicos y de
telecomunicaciones cada vez ms potentes y econmicos, la oficina
tradicional se est convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas
organizaciones lderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, estn
adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el da a da de la
empresa de manera ms eficiente. En algunos casos, la decisin de
establecer oficinas mviles estuvo motivada por desastres naturales como el
terremoto de Los Angeles o el huracn Andrew.
25 de 27
Las empresas necesitan respuestas rpidas e instantneas en estas

situaciones de emergencia y las oficinas mviles de carcter temporal son
una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas estn
utilizando las oficinas mviles como forma de gestionar el da a da de la
empresa ms eficientemente.
Organizacin Virtual: Nike

En el corazn de la organizacin virtual existe un ncleo central que
desempea las funciones crticas para las cuales la organizacin est
particularmente bien adaptada (core competences, competencias bsicas).
En cierto modo podemos considerar la organizacin virtual como una

extensin de las estrategias interorganizativas de control externo, tambin
denominadas organizaciones en trbol o en red.
Competencias bsicas o distintivas de Nike: Diseo, desarrollo, marketing

y distribucin.
Por tanto, Nike disea, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica

sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricacin de
su calzado o prendas deportivas.
Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia
est en permanente contacto con la central de Nike.
26 de 27
Bibliografa
Obras generales
ESCOBAR, M.
El comercio electrnico, Escuela de Organizacin Industrial, Madrid,
1999
GRANT, ROBERT M.
Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Editorial
Civitas, Madrid, 1996
HODGE, B.J. / ANTHONY, W.P. / GALES, L.M.
Teora de la Organizacin. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid, 1998
LUCAS TOMS, J.L. / VALERO Y VICENTE, A.
Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios.
Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona,
1999.
OSTROFF, FRANK
The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York,
1999
Artculos
Els Directius senfronten al proper milleni amb una nova filosofia
Revista ESADE Associaci, n 86, Nov-Des. 1999
CALLE, CARMEN DE LA: La gestin horizontal desbanca a la jerarquizacin
dentro de las compaas
El Global, 24 a 30 Enero de 2000
GARCA CABEZA, CAMILO / JOS PASCUAL, FLIX / CHAPANO PELEZ, MIQUEL:
Sistemas de Informacin y Comunicaciones para la gestin del
conocimiento
ETSI Telecomunicaciones. Universidad Politcnica de Madrid. VIII Congreso
Nacional de ACEDE, Empresa y Economa Institucional.
MARIA MLLER, MANUEL : Impacto de las nuevas tcnicas informticas sobre
la competitividad de las empresas latinoamericanas
Revista Captulos, N 48, Octubre-Diciembre 1996
ORTEGA, JOS ANTONIO : Estrategia y Organizacin ante las nuevas
tecnologas de informacin y telecomunicaciones
Harvard Deusto Business Rewiew. N 94 pgs. 94 a 102
OSTROFF, FRANK: La Organizacin Horizontal
SMITH, DOUGLAS: La Organizacin Horizontal
27 de 27

Organizacion Horizontal

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ORGANIZACIN HORIZONTAL

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