UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TTULO
Enfoques de liderazgo

AUTORES:
Diego Huamanchumo Barrientos
Lisbeth Katherine Jimnez Bernal
Edwin Mena Romn
Roger Agilar Nio
Jhoam Morales Morales

ASESORA:
INES CASTRO REYES DE LOZANO

PIURA-PER
2017
 INTRODUCCION

EL liderazgo siempre est presente en nuestras vidas, lideramos o nos lideran; sin embargo

debemos tener en cuenta que todos podemos ser lderes.

La intencin de este trabajo es dar a conocer sobre los ENFOQUES DEL LIDERAZGO con

toda la amplitud posible que se da en el tema.

Presentaremos como el liderazgo ha ido evolucionando progresivamente en cada etapa de

nuestra historia; as su definicin, estilo y las caractersticas necesarias que implica este

tema.
1 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

1.1 ENFOQUE DE RASGO

El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para

entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales

1.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta

categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn

atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los

seguidores. Sin duda, se ha visto que los

lderes, como grupo, son ms listos, ms

extrovertidos y ms seguros de si mismo

que los que no son lderes. Asimismo,

suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque

millones de personas tienen estos

atributos, la mayor parte de ellas jams

llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han

tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e

introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las

personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el

puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser

resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para

dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan

exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere
que las personas que destacan como lideres no cuentan con una sola

constelacin de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo,

desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.

Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la

propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los

hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran

cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y

minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.

1.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de

los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son

menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los

rasgos ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que la

inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles

de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo

que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo

administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su

habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin

especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado

que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms

bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la

situacin.
 Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que

las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son

igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen

en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con

frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las

mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser

lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de

acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas

por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres

1.2 ENFOQUE CONDUCTISTA

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie

particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas

caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar

quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que

hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc.

Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las

personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor.

Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los

lderes: las funciones y los estilos de lder.

1.2.1 FUNCIONES DEL LDER

Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la

con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan

que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a

las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener

 el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de

que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder

especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo

tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un

rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos

estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna

forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el

administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y

otro miembro se encarga de la funcin social.

1.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de

contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo

en diferentes situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la

motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las

expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la

recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los

empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer

recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para

merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas

(recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran.

Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas

que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados

perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente

concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin

apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a

las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la

persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de

recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser

mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular

desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente

orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o

desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos.

Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con ms anhelo.

House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta

identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms

efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las presiones y

demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.

1.3.1 ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas

llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico.

Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta

humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para

satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.

 De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las

primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.

CARACTERISTICAS

Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero

definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo

(Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de

personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters

especifico de cada estudio (Dessler 1979).

Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de

caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad

de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran

atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya

revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes

concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio,

toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,

sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p. Bass 1983.)

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

A. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y

significados que ah existen.

 B. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

En equipo leen y analizan la informacin sobre los enfoques del liderazgo: EL LDER Y

LOS PSEUDOLDERES, IDENTIFICANDO A CADA PRESIDENTE DE LA

REPBLICA DEL PER CON CADA TIPOLOGA ( LDER, MANIPULADOR,

PRESTIGIOSOS, ETC.)

Para manejar una empresa o llevar adelante los destinos de un pas, ms que un

gerente o un presidente, lo que se requiere es un lder. Los peruanos ya sabemos, por

experiencia reciente, que la mediocridad de un gobierno es generada por la ausencia

de esa capacidad.

Pero veamos: el lder de una empresa parte teniendo una visin de largo plazo, sabe

claramente dnde ve a la empresa en los prximos 10 a 20 aos; es responsable ante

un directorio y se debe a los accionistas en cuanto a resultados. Tener definida la

visin de la empresa le permite ejecutar una estrategia de largo plazo. Es decir, sabe

dnde quiere estar y tiene el camino trazado.

Conforma un equipo que cumpla con las competencias que se requieren para cada

puesto. Le interesa que sean buenos profesionales y lderes en sus respectivas reas y,

sobre todo, que sepan comportarse como miembros de un mismo equipo. Del equipo

que l liderar. Que se respeten entre pares, que compartan la visin y colaboren en

ella. Todo buen lder de una empresa sabe que su gente es lo ms importante. Para el

presidente de un pas como el Per, este rol es ms complejo pues su realidad es

distinta. Primero, no logra transmitir una visin de pas como debiera. En el mejor de
 los casos, sabe que solo estar en funcin cinco aos. Sabe que su equipo, por ms

talentoso que sea, trabajar junto por primera vez, que no se conocen en su totalidad y

que cada uno es dueo de experiencias personales distintas. No necesariamente

comparten su visin de gobierno.

ALAN GABRIEL GARCIA PEREZ

El carismtico y locuaz poltico Alan Garca ha sido presidente dos veces, en 1985 y

en el 2006, primero con ideas de izquierda y luego como un impulsor del libre

comercio.

Aunque en su primer Gobierno dej al pas hundido en la peor crisis econmica y

social de su historia, en su segunda gestin impuls la economa con un modelo de

mercado, ahorro fiscal y acuerdos de libre comercio que llevaron a Per a alcanzar el

ansiado grado de inversin de las calificadoras.

El liderazgo de Alan Garca, la del caudillo seductor, la del poltico con piel gruesa, la

del personaje que no deja ver a la persona que le da vida. La gran figura que no

admite reparos y cabalga contra unos opositores que su mirada ha minimizado. Garca

personifica al lder que concibe al proyecto corporativo, o nacional, desde su propia

trascendencia. Es verdad que este estilo se ve cada vez menos, pues el caudillismo es

una figura decimonnica que ha perdido validez social y solo se hace viable cuando se

cultiva desde el perfil bajo y cuenta con un squito de silenciosos incondicionales.

ALBERTO KENYA FUJIMORI FUJIMORI.

Alberto Fujimori, Ingeniero agrnomo y ex rector de la Universidad Nacional Agraria

La Molina entre 1984 y 1989, derrot en segunda vuelta a Mario Vargas Llosa,
 candidato del FREDEMO. El lema de Cambio 90 fue "Honradez, Tecnologa,

Trabajo".

ALEJANDRO TOLEDO MANRIQUE

En su primer Gobierno inici el auge econmico del pas e impuls algunos pactos

comerciales, pero escndalos en su vida personal y denuncias de corrupcin en su

entorno golpearon su popularidad hasta caer a un 8% de la ciudadana.

Represent, en su momento, esa otra forma de liderazgo tan comn entre nosotros: la

del director que apenas trabaja y apuesta sus crditos a la eficacia de sus gerentes. El

jefe que se va antes que los dems de la oficina, pero cobra puntual sus honorarios y

bonificaciones. La autoridad dedicada a disfrutar de los detalles de las relaciones

pblicas.

OLLANTA HUMALA TASSO

Para las elecciones de 2006 (que perdi ante Alan Garca) postul con un discurso

radical y un plan de gobierno que titul La gran transformacin. Propona

nacionalizar sectores "estratgicos", un fuerte control de la economa y apoyo al agro.

En las Elecciones Generales 2011 volvi a postular, pero con un discurso ms

moderar, pero apoyado por muchos partidos socialistas y comunistas. Tras pasar a

segunda vuelta, firm una hoja de ruta en la cual se comprometi a continuar respetar

las inversiones primarias, la democracia y las grandes lneas del sistema econmico.

En ese camino se mantuvo y por esto algunos sectores de la izquierda le tildan de

"traidor" a sus ideales.

Humala nunca fue un lder con brillo. Su sobriedad se lo impeda, aunque esa

sobriedad apareca al principio como una virtud en contraste con la grandilocuencia

vaca de nuestros polticos. En sus dos primeros aos ese estilo de liderazgo fue til

ante la ciudadana: se le senta moderado y as sugera un carcter que pareca firme.

Pero Humala se despint solo. La gente le reclama no haber cumplido con sus

principales promesas. Hoy se le ve como un poltico imberbe, de enunciados simples,

sin capacidad de proponer una agenda que oriente a la opinin pblica. En cada nueva

entrevista se muestra diletante y, gracias al protagonismo de su esposa, opaco.

CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal,

existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el

punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar

orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas

en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de

interaccin humana.

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de

personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus

habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

 En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por

aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a

su plenitud.

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la

superacin y correccin de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la

sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones

positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes

orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples

aspectos que involucran la vida humana.

 BIBLIOGRAFIA

Koontz M. Y ODonell C. Elementos de Administracin. 3ra Ed. McGraw Hill, Mxico.

Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica. S.A.

Mxico.

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Sptima

Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico.

Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. San Marcos

E.I.R.L. Lima Per.