Economia e Gestione D'impresa

EGI
Economia e Gestione delle Imprese
2012/13
gruppo M-Z
docente prof. Lara Penco
a cura di Ilaria Tranquillo
1 Egi M-Z 2012/13

http://www.sharenotes.it
Che cos unimpresa, diverse tipologie dimprese, schemi concettuali
che la rappresentano.
Azienda
Complesso di beni utilizzati dallimprenditore per svolgere la sua attivit definizione giuridica
Qualsiasi entit produttiva, sia profit sia no profit definizione economica usata in questo corso
Impresa
Istituzione economico-sociale che svolge la funzione di produzione e scambio di beni e servizi rivolti
al mercato. Il concetto di produzione inteso in senso economico, trasformare alcuni input in
output con valori pi elevati.
Limpresa un tipo di azienda con finalit di conseguire un profitto: sono profit oriented nel lungo
periodo, lattivit svolta per ottenere un tasso soddisfacente di ritorno del capitale investito.
Limpresa finalizzata a perdurare nel tempo e persegue questo fine attraverso la realizzazione di
una molteplicit di obiettivi di gestione.
Classificazione delle imprese

Secondo loggetto sociale
Settore primario: agricoltura, pesca, silvicoltura, attivit estrattive; sono attivit legate alla
terra e al mare.
Settore secondario: trasformazione fisica, chimica, di combinazione di
input per ottenere un output tangibile, fisico Problematiche
Settore terziario: tutto ci che non realizzato da agricoltura e industria, gestionali
generalmente mediante input materiali e immateriali si generano output molto diverse
immateriali, i servizi.
Servizio: prestazione che crea un cambiamento di stato nel ricevente caratteristiche

o su un bene fisico posseduto da un individuo. La trasformazione Immaterialit
risultante dallattivit dellagente economico esercitata su domanda Produzione e consumo avvengono
e con accordo del primo. nello stesso momento e
I servizi sono intangibili: ci causa numerose ripercussioni dal punto di solitamente nello stesso luogo
vista della gestione, ad esempio nella gestione dei rapporti di Propriet non trasferibile
mercato. Unimpresa industriale produce un bene e lo immette nel Output non mostrabile prima
delluso
circuito di distribuzione, mentre per limpresa dei servizi la produzione,
Non immagazzinabili
distribuzione e consumo del servizio avvengono nello stesso
Non trasportabili
momento. La contestualit tra produzione, distribuzione e consumi
Partecipazione dellutente
tipica delle imprese di servizi e apre diverse problematiche: ad allerogazione del servizio
esempio la gestione delle risorse umane molto importante perch Contatto diretto tra utente e
c un contatto face to face col cliente che in un impresa industriale erogatore
relegato allarea di vendita.
Secondo le dimensioni
Nellambito dello stesso settore possono essere presenti realt imprenditoriali di diverse dimensioni,
che operano in modo diverso e affrontano diverse problematiche di gestione e organizzazione
delle risorse, traggono vantaggio competitivo da elementi diversi. Per classificare dal punto di vista
dimensionale unimpresa si utilizzano variabili quantitative, come ad esempio
- Numero di dipendenti: se limpresa ha pi di 250 dipendenti, si reputa grande
- Fatturato: magari un numero contenuto di dipendenti genera un elevato fatturato (alto
fatturato pro capite)
- Capitale: rappresenta le dimensioni aziendali sotto il profilo degli assets
- Valore aggiunto: unimpresa con elevato valore aggiunto pi integrata, esternalizza di
meno quindi avr dimensioni maggiori.
Possono essere utilizzati anche parametri qualitativi come la coincidenza tra propriet e controllo,
struttura organizzativa pi o meno complessa, presenza o meno di strategie formalizzate.
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La commissione Europea ha determinato una classificazione basata su parametri quantitativi e
qualitativi per dare agevolazioni a piccole e medie imprese (pmi).
Discriminante qualitativa: limpresa deve essere indipendente, non deve essere partecipata in
maniera significativa da altre imprese (meno del 25% del suo capitale deve appartenere ad altre
imprese).
Parametri quantitativi:
n di dipendenti Volume di affari Totale attivo
Micro <10 2.000.000 2.000.000
Piccole 50 10.000.000 10.000.000
Medie 250 50.000.000 43.000.000
Grandi > 250 > 50.000.000 > 43.000.000
Le divergenze nellaspetto organizzativo sono decisamente rilevanti.
Le grandi imprese hanno un impatto sociale molto rilevante (elevato numero di dipendenti, indotto
significativo): sono un osservato speciale da parte di stato e parti sociali. La struttura della grande
impresa spesso rigida e si contraddistingue per la sua complessit.
Nelle grandi imprese propriet e governance possono coincidere come no e avere un rapporto
molto diverso:
a) Propriet familiare e gestione guidata da un manager che da importanti orientamenti
strategici fiat
b) Propriet molto frazionata, public company; il manager non influenzato dalla propriet
c) Propriet organizzata guidata da manager: il caso delle compagnie la cui propriet in
mano a fondi cui partecipano soggetti che hanno investito nelle imprese con lo scopo di
remunerare il capitale. Lo scopo del manager soddisfare gli investitori.
Le grandi imprese possono spesso avere una struttura a gruppo: molte imprese giuridicamente
autonome, sono caratterizzate da un governo unitario mantenuto mediante un sistema di
partecipazioni con cui limpresa capogruppo controlla le imprese specializzate (ad essa
subordinate).
Le piccole imprese hanno un numero di dipendenti contenuto e un impatto minore sulla societ.
Sono caratterizzate da un forte accentramento del potere: limprenditore o la famiglia che
detiene la propriet detta gli orientamenti strategici. Non hanno strutture complesse.
Mirano a sopravvivere nel tempo: lobiettivo una sostenibilit duratura, non elevatissimi profitti.
Il problema di queste imprese la dipendenza stretta dalle capacit dellimprenditore: lui che
compie le scelte strategiche e sceglie i suoi collaboratori, lelemento peculiare.
Le medie imprese hanno pi di 50 dipendenti. Presentano un dualismo caratteristico: sono piccole

nel settore ma molto rilevanti nel segmento in cui operano. Limprenditore colui che prende la
decisione finale, ma delega alcune attivit specifiche ai manager.
Nel nostro corso facciamo riferimento a unimpresa manifatturiera di medie dimensioni
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Limpresa come sistema
Si definisce un sistema come un insieme ordinato (non sconnesso) di parti e di relazioni di parti,
che tende naturalmente o programmato al raggiungimento di un determinato fine. La
finalizzazione delle parti distingue il sistema da un semplice aggregato: gli elementi costitutivi
instaurano flussi di comunicazione e interazione spesso biunivoci, tali per cui la somma del valore
degli elementi del sistema minore al valore del sistema stesso per effetto delle sinergie che si
creano tra i componenti dello stesso.
La visione dellimpresa come sistema frutto di unastrazione concettuale, non di una visione
oggettiva, e richiama a un insieme o un raggruppamento che la nostra mente riesce a concepire
in modo unitario e ordinato, in virt delle connessioni e interdipendenze che, direttamente, legano
tutte le parti o componenti separate, costituenti l'insieme
(Saraceno, 1960, pag. 59).
Limpresa quindi pu essere visto come un sistema finalizzato alla creazione di valore,
caratterizzato da alcuni elementi. Possiamo dire che limpresa un sistema
Complesso: coinvolge diversi elementi eterogenei con caratteristiche diverse, che svolgono
funzioni specifiche e interagiscono gli uni con gli altri. Lorganizzazione aziendale si occupa di
coordinare e combinare gli elementi facenti parte del sistema. Tutti i componenti sono
elementi finalizzati che instaurano elementi tra loro. Ci sono sistemi minori che interagiscono e
formano il sistema aziendale finalizzato alla creazione del valore.
Relazionale e aperto: limpresa opera in una realt complessa, interagisce coi mercati di
approvvigionamento e sbocco: ottiene gli input dallesterno e commercializza gli output
allesterno. Limpresa influenzata da questi rapporti con lesterno e li influenza a sua volta.
Oltre che da questi rapporti, limpresa influenzata anche da elementi pi generali,
macroeconomici. A sua volta le imprese hanno ripercussioni sullesterno: soprattutto le
imprese innovatrici impattano in modo significativo sullesterno introducendo innovazioni, ma
pi in generale possiamo dire che tutte le imprese impattano sulla realt locale su cui
operano. Le imprese sono quindi influenzate dallambiente esterno, sia da elementi
macroeconomici sia da elementi microeconomici. Limpresa permeabile alla cultura
nazionale, influenzata dal contesto in cui nata.
Di trasformazione: limpresa combina input per produrre output. Limpresa deve mantenere
un certo equilibrio in modo tale che gli output siano di valore superiore agli input utilizzati
Efficienza: capacit aziendale di ottenere un corretto bilanciamento tra input e output, il
rapporto tra le risorse utilizzate e i risultati ottenuti. un concetto che riguarda tutte le realt
aziendali. Per misurare lefficienza tecnica di un processo produttivo utilizziamo indicatori
come il rapporto output/input, n di prodotti/ore lavorate, n di prodotti/ n di lavoratori. Per
misurare lefficienza economica si mettono a confronto ricavi e costi. Lobiettivo aziendale
riguardo allefficienza tecnica , a parit dinput, massimizzare gli output. Riguardo
allefficienza tecnica, lobiettivo di abbassare i costi o incrementare i ricavi.
Efficacia: capacit aziendale di raggiungere obiettivi di qualit, etc. La misura di efficacia
il raggiungimento di un obiettivo preposto.
Non detto che efficienza ed efficacia coincidano: unimpresa pu essere efficace senza
essere efficiente ad esempio. Questi due concetti sono fondamentali nella valutazione della
competitivit: limpresa deve essere efficiente ed efficace.
Dotato di un meccanismo di feedback: ogni sistema dotato da meccanismi di
autocontrollo. Le imprese, di fronte ad alcuni errori hanno meccanismi idonei a fermare il
comportamento errato e mettere in atto correttivi. Limpresa necessita di meccanismi interni
di controllo e indicatori che ricoprono le funzioni di controllo di gestione. Dal momento in cui
unimpresa intraprende la strada per raggiungere un obiettivo di miglioramento della
profittabilit occorre valutare se lobiettivo finale attuabile con controlli periodici, che
permettano di ritoccare gli obiettivi in caso di cambiamenti del quadro generale.
Cognitivo: limpresa apprende e utilizza la conoscenza appresa con lesperienza nella sua
attivit. Un esempio sono le risorse umane: con le risorse umane limpresa si relaziona con
lesterno e sulla base di analisi sullesterno si elaborano previsioni. Le risorse umane
apprendono e portano le loro conoscenze nella realt aziendale. Limpresa deve far s che
le conoscenze dei singoli entrino a far parte del patrimonio di conoscenze dellimpresa.
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Finalizzato e tecnologico: limpresa orientata al raggiungimento di un fine specializzato. Il
fine ultimo di unimpresa la sopravvivenza nel tempo. Questobiettivo legato al fine di
profittabilit: se unimpresa non ha una redditivit soddisfacente, limpresa non sopravvivr a
lungo. Tuttavia dire che il fine dellimpresa il profitto non corretto perch tale concetto
legato a una prospettiva di breve termine: lobiettivo di mantenere condizioni solide e una
redditivit soddisfacente nel lungo termine. Da questo fine deriva lultima caratteristica
Vitale: sopravvive nel tempo. Quando un sistema orientato alla prospettiva di lungo
periodo, necessita di un organo decisionale e di una struttura operativa
Indipendentemente dallattivit produttiva svolta o dalla dimensione dellattivit, tutte le imprese

possono essere osservate in modo astratto per evidenziare alcune problematiche.
Di certo limpresa presenta criticit tali da non potere sopravvivere nel lungo termine senza un
governo/management/organo di gestione. Un sistema privo di governo destinato alla sua
dissoluzione.
Organo di governo = governa, gestisce, compie scelte, assume decisioni
Diversi tipi di decisioni, per importanza, oggetto, responsabilit, soggetto che le prende, ordinabili
gerarchicamente
1) Decisioni strategiche
- volte ad armonizzare il rapporto tra impresa e ambiente Su quale mercato
operare?
- fortemente centralizzate: sono assunte da un numero esiguo
Internazionalizzazione
di persone detto soggetto economico Scelta del portafoglio
- si adottano in condizioni di incertezza, impattano su un (variet gamma di
orizzonte temporale di medio - lungo termine prodotti), diversificazione
- non sono ripetitive perch si riferiscono al medio - lungo Gestione di marchi e
periodo; non si pu fare affidamento sullesperienza passata brand (influenza i rapporti
- non sono evidenti allo stato dei fatti, non simpongono di coi mercati di sbocco)
fronte al decisore, sono volte alla ricerca di nuove Scelte di ricerca e
opportunit, basandosi su segnali colti dal decisore sviluppo
Scelte ubicazionali: dove
- incidono positivamente o negativamente sulle performance
collocare lattivit o
aziendali parte di essa?
- costituiscono il vertice delle responsabilit a livello Delocalizzare dove il
organizzativo lavoro costa meno?
- per prendere buone decisioni strategiche occorre ascoltare i
responsabili delle decisioni organizzative per valutare la
realizzabilit della scelta.
2) Decisioni organizzative/amministrative
- Sono finalizzate alla combinazione ottimale delle risorse a Organigramma e
disposizione dellimpresa, ottenere la massima produttivit divisione delle
responsabilit
compatibilmente col massimo grado di economicit. Per
Layout di fabbrica: come
realizzare le decisioni strategiche limpresa dovr organizzare disporre gli impianti
al meglio le risorse necessarie Gestione del budget
- Finalizzate a mantenere un equilibrio contraddistinto da pubblicitario
efficienza, efficacia e economicit. Acquisizione di
- Ogni decisione strategica porta a prendere una serie di finanziamenti: quale
decisioni organizzative e amministrative finalizzate alla fonte utilizzare?
gestione e al reperimento delle risorse Scelte in termini di
- Assunte dai responsabili di ogni funzione aziendale politica delle scorte
3) Decisioni operative
- Utilizzo ottimale delle risorse nellarea funzionale considerata. Gestire i turni e lorario di
- Sono ricorrenti, assunte quotidianamente lavoro
- Riguardano il come produrre Mettere lannuncio su
- Sono assunte da tutti i livelli di governance stampa o secolo?
Ogni quanto prelevare le
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Governare un impresa vuol dire determinare e assumere decisioni di tipo strategico che
condizionano la vita stessa dellattivit e ne determinano il suo corso. Queste decisioni,
collocandosi a un livello gerarchicamente superiore influenzano tutte le altre scelte (da compiersi
in tempi e sedi diverse) gerarchicamente inferiori. limpresa si governa con le decisioni
strategiche.
Le scelte strategiche e la strategia di impresa

LA STRATEGIA DI IMPRESA linsieme delle DECISIONI STRATEGICHE il comportamento
dellimpresa, la sua strategia, in realt un insieme di decisioni strategiche rilevanti. Non esiste una
definizione univoca di strategia aziendale.
La strategia rappresenta lo schema o il modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, le linee
di comportamento e lallocazione delle risorse dellimpresa,in una visione unitaria e coerente
si definiscono gli obiettivi e i comportamenti idonei a raggiungerli: limpresa non solo deve
prefiggersi un obiettivo ma definire anche il percorso per raggiungerli. Limpresa a volte pu
sbagliare il modo di mettere in pratica lobiettivo, o ambire ad attuare un obiettivo non realizzabile
con le linee stabilite e le risorse disponibili e necessarie. Queste informazioni sono contenute nel
business plan: alcune imprese rendono noto agli investitori il business plan, per permettere loro di
valutare se investire nellimpresa o no.
Requisito essenziale per una strategia di successo la coerenza:

con gli obiettivi e i valori: gli obiettivi devono essere ben definiti nelle loro coordinate
quantitative e temporali ed essere espressione della cultura dellorganizzazione. ben
definiti e temporalmente scadenzati. Questo per verificare che gli obiettivi possono essere
raggiunti sfruttando i meccanismo di feedback. Unimpresa ben governata un impresa
ben controllata. Gli obiettivi devono essere coerenti con la cultura organizzativa. Le
imprese sono permeabili allorientamento dellimprenditore e dellorganizzazione. Spesso
alcune aziende si rivolgono a consulenti per definire le strategie: se il consulente non coglie
la cultura aziendale non potr mai elaborare una strategia corretta
con lambiente: (Ambiente = insieme delle forze con cui limpresa si relaziona) la strategia
deve rapportarsi efficacemente alle caratteristiche dellambiente esterno, ed in particolare
dellambiente specifico; presuppone quindi una comprensione minuziosa di tutte le sue
componenti. Lanalisi dellambiente esterno infatti molto importante per evitare di definire
obiettivi non perseguibili o optare per linee guida obsolete o non idonee. Questo deriva
dallimpresa come sistema aperto e relazionale.
con le risorse e lorganizzazione: il contenuto della strategia deve essere compatibile con
linsieme delle risorse interne (risorse e competenze), oltre che con le caratteristiche degli
assetti organizzativi e gestionali dellimpresa. Spesso le imprese sbagliano definendo
strategie troppo ambiziose, non compatibili con le risorse e le competenze dellimpresa o
non coerenti con lorganizzazione aziendale. La struttura organizzativa generalmente segue
la strategia aziendale
scopo della strategia battere i concorrenti creare un vantaggio competitivo duraturo e

difendibile
vantaggio competitivo: unimpresa pu contare su una posizione di vantaggio competitivo

quando nel medio - lungo termine ha una redditivit superiore a quella dei concorrenti
Il vantaggio competitivo rappresenta la capacit dellimpresa di superare i concorrenti nel
raggiungimento della redditivit.
Quando due o pi imprese competono allinterno dello stesso mercato, unimpresa possiede un
vantaggio competitivo se ottiene in maniera continuativa una redditivit superiore. (Porter)
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Il vantaggio competitivo non deriva da un aumento effimero, temporaneo di redditivit, magari
congiunturale: basato su specifiche fonti di vantaggio competitivo, non su accadimenti che
influenzano positivamente la redditivit. Deve essere duraturo.
Esso inoltre deve essere difendibile: la concorrenza pu erodere il vantaggio competitivo, perch
alcune imprese adottano comportamenti aggressivi e/o imitativi. Limpresa deve saper difendere
la propria posizione dallatteggiamento aggressivo o imitativo dei concorrenti.
Limpresa acquisisce redditivit se riesce a creare un prodotto a cui i clienti attribuiscono un valore
superiore al valore delle risorse impiegate. Il vantaggio competitivo dipende dal valore che
limpresa riesce a creare per il suo cliente, dal rapporto che riesce a instaurare col suo cliente. Il
prezzo, dal punto di vista del consumatore, rappresenta il valore attribuito al prodotto: se un paio
di jeans costa 200, perch i consumatori attribuiscono al prodotto tale valore.
Tipi di vantaggio competitivo:
- Vantaggio competitivo di costo: per aumentare la redditivit e conseguire vantaggio
competitivo limpresa pu cercare di abbassare il COSTO MEDIO DEL PRODOTTO,
aumentando il margine, ovvero il differenziale tra il prezzo e il costo medio di produzione.
Limpresa B attua B abbassa il prezzo perch ottiene

Stessa identica situazione
politiche di margini soddisfacenti anche
iniziale: A e B sono imprese
riduzione dei costi riducendo il prezzo dato il ridursi dei
analoghe che producono
costi. B riesce ad ampliare la sua
un prodotto analogo.
quota di mercato.
Quota di mercato: il rapporto tra il fatturato dellimpresa e il fatturato del settore.

Limpresa, grazie al miglioramento dei margini riesce ad abbassare il prezzo guadagnando
quote di mercato (vende di pi). Ci consente di ampliare la propria dimensione, sfrutta le
economie di scala e beneficia di ulteriori riduzioni di costo di produzione. Si innescano
circoli virtuosi che portano a ulteriori riduzioni del costo medio.
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO:

le economie di scala: le economie di scala sono una riduzione del costo medio
quando aumenta la scala produttiva per una migliore ripartizione dei costi fissi.
economie di apprendimento: riduzione dei costi medi dovuta allesperienza
accumulata che consente di ottimizzare i processi aziendali
tecniche di produzione che consentono un utilizzo efficiente dei fattori produttivi:
gestione risorse umane, layout produttivo, gestione magazzino
contratti a lungo termine nellapprovvigionamento di fattori della produzione:se i
contratti sono a lungo termine aumenta il potere contrattuale dellimpresa, che pu
spuntare condizioni migliori.
vantaggi di localizzazione.
uso di tecnologie digitali.
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- Vantaggio competitivo di differenziazione: per aumentare il margine limpresa non
interviene sul costo medio ma tenta di creare un valore superiore per far s che i clienti
paghino un prezzo superiore per il suo prodotto rispetto al prezzo praticato dai concorrenti
Stessa identica situazione iniziale: Limpresa B attua politiche per aumentare il valore
A e B sono imprese analoghe del suo prodotto: cambia il design, valorizza la
che producono un prodotto marca, introduce innovazioni. Cresce il prezzo di
analogo. vendita, ma anche i costi medi: la strategia paga
se il differenziale ottenuto pi elevato, ovvero se
lincremento dei costi medi minore del prezzo di
vendita. Importa aumenti il margine.
FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE:

le caratteristiche e le prestazioni del prodotto/servizio: caratteristiche tecniche
superiori, migliori servizi collaterali (assistenza tecnica, formazione per gli utenti). Essi
aumentano sia il valore dei prodotti, sia il costo medio.
la pubblicit: accresce la notoriet del prodotto, crea un marchio e ne accresce
lidentit. Riguarda soprattutto prodotti business to consumer
lattivit di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti: linnovazione una fortissima forte di
differenziazione.
il marchio affermato.
lorientamento alla customer satisfaction, che si estrinseca nella realizzazione di
prodotti/servizi che seguono le esigenze dei consumatori, sia riguardo al singolo
prodotto, sia per la consegna, distribuzione, assistenza, ecc.
Il vantaggio competitivo trae origine dallindividuazione, esplicitazione e sfruttamento di

opportunit potenzialmente esistenti nellambiente esterno in cui si
trova limpresa, che gli altri operatori non sono in grado di cogliere o, comunque, di sviluppare in
maniera efficace. Una volta acquisito, per, il vantaggio competitivo
soggetto allerosione da parte della concorrenza. Per rendere tale vantaggio duraturo e
difendibile occorre, quindi, creare delle barriere allimitazione.
Limpresa ha saputo sfruttare una Limpresa ha determinate risorse

variabile esterna e ha saputo o tecnologie
sfruttarla.
VANTAGGIO COMPETITIVO
Deve essere duraturo e

difendibile dallerosione della
concorrenza
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Nello stabilire una strategia volta al raggiungimento/consolidamento del vantaggio competitivo,
occorre osservare lambiente esterno in modo da trasformare le situazioni in opportunit.
Nel modello di concorrenza perfetta non esiste il vantaggio competitivo perch non ci sono
extraprofitti. In un contesto pi vicino alla realt ogni impresa ha fattori differenziali in cui risiedono
eventuali fonti di vantaggio competitivo.
La posizione di vantaggio competitivo tuttavia molto instabile perch aggredibile dai
concorrenti: per questo le imprese adottano meccanismi di difesa del vantaggio competitivo, detti
barriere allimitazione (espedienti messi in atto per mantenere la posizione di vantaggio).
Esempi:
occultamento dei risultati eccellenti: le imprese medio - piccole riescono a diventare leader
nel mercato di nicchia in cui operano maturando la crescita pian piano, senza scatenare
corse allimitazione.
dissuasione attraverso segnali aggressivi ai concorrenti: abbassando il prezzo si rende pi
difficile la rincorsa dei concorrenti, e si difende il vantaggio di differenziazione accrescendo
lappetibilit e il valore del prodotto (design, pubblicit).
anticipazione, attraverso lo sfruttamento di tutte le opportunit di investimento disponibili:
ad esempio registrando molti brevetti.
ambiguit causale (dissimulare le fonti del vantaggio competitivo): limpresa cerca di non
rivelare, di dissimulare le fonti del vantaggio competitivo attraverso il segreto industriale. Ad
esempio la Coca - cola non rivela lingrediente segreto.
basare il vantaggio competitivo su risorse e capacit non trasferibili e difficili da replicare:
spesso il vantaggio competitivo frutto di una serie di fattori interconnessi difficilmente
imitabili (organizzazione, gestione delle risorse interne) Un esempio il modello Mc Donalds.
Ci sono due livelli decisionali nellambito delle scelte strategiche:

1) scelte strategiche a livello corporate
Determina il campo di azione dellimpresa, attraverso la scelta dei settori e dei Articolazione
mercati in cui competere. Risponde alla domanda: in quali settori/mercati del
dovremmo operare?. portafoglio,
A questo livello quindi: operazioni
- si valuta lattrattivit del business: si considera il business analizzando la straordinarie,
domanda, la concorrenza, le prospettive di profittabilit allocazione
delle risorse
si attuano le scelte strategiche di sviluppo, si determinano le modalit di
tra diversi
attuazione e lallocazione delle risorse tra le diverse attivit di business: in questo
business in cui
campo rientrano i problemi di gestione dei diversi business che compongono il si opera
portafoglio strategico.
2) scelte strategiche a livello business
Risponde alla domanda: in che modo dobbiamo competere? Perseguire un vantaggio di
costo o di differenziazione?. A questo livello afferiscono le scelte strategiche per il
perseguimento del vantaggio competitivo in un determinato settore o mercato. E quindi
vengono definite le fonti del vantaggio competitivo e le modalit della competizione.
(vantaggio di differenziazione puntare sul marchio, sul design?). si scelgono le barriere
allimitazione da mettere in campo.
Esempio:
tipo di scelta
Il manager sceglie di investire nel business A: una volta scelto si elabora il business plan: si valuta corporate
lattrattivit e si considera lingresso come un investimento e se ne valuta il ritorno
Il manager decide di diversificare il portafoglio strategico e operare anche nei business B e C corporate
Il manager decide di dismettere lattivit A corporate
Il manager acquista unimpresa funzionante corporate
Potenziare B o C Corporate: influenza il
potenziale strategico
Quale vantaggio competitivo perseguire? business
Come sviluppare C? business
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Le scelte corporate dipendono molto dallanalisi dellambiente esterno: le scelte business
richiedono anche attente valutazioni dellambiente interno circa le risorse disponibili per
comprendere come acquisire vantaggio competitivo.
Le due strategie di corporate e di business sono fortemente interconnesse in quanto:
il campo di attivit di unimpresa ha implicazioni sulle fonti del vantaggio competitivo: se
scelgo un particolare ambito, esso richieder particolari scelte perch esso ha implicazioni
sulle fonti del vantaggio competitivo. Infatti, ciascun settore ha caratteristiche strategiche
diverse in termini di strategie per le diverse problematiche affrontate.
la natura del vantaggio competitivo di unimpresa influisce sullestensione delle attivit e
dei mercati nei quali limpresa pu avere successo: ad esempio le imprese che puntano su
ricerca e sviluppo diversificheranno il portafoglio strategico in business in cui questattivit
della catena del valore molto importante (es: Canon, imprese che puntano sul brand e
fanno numerosi prodotti di marca).
NOTA TERMINOLOGICA: non si parla di strategie di prezzo, di ricerca e sviluppo,

organizzazione aziendale, ma di POLITICHE.
Strategia scelte corporate e business
Politica scelte di natura organizzativa e amministrativa.
Per raggiungere il vantaggio competitivo individuato dalle strategie corporate e secondo modalit
definite e sfruttando i fattori cruciali definiti nelle strategie business si mettono in atto le politiche
opportune
Tutte le imprese perseguono una strategia?

Si, ma non tutte la esplicitano in un documento scritto. La scelta strategica connaturata alla
natura e alla sopravvivenza dellimpresa. La nascita stessa dellimpresa frutto di scelte
strategiche. Ogni impresa ha una strategia pi o meno spontanea, una linea di comportamento,
di scelta nellallocazione delle risorse:
alcune imprese mantengono le strategie implicite. Vi sono casi in cui limpresa persegue
una strategia inconsapevolmente, ovvero opera in un ambito ben definito, vincendo la
concorrenza con una chiara fonte di vantaggio competitivo senza aver mai analizzato le
ragioni del proprio successo. Altre imprese, invece, decidono di non esplicitare la propria
strategia per non rivelarla ai concorrenti.
altre imprese esplicitano le strategie per attrarre finanziamenti, render noti gli obiettivi per
consentire un migliore coordinamento organizzativo, per sfruttare meglio i meccanismi di
feedback.
In ogni caso, la strategia rappresenta un percorso di apprendimento che lorganizzazione compie,
aperto alla creativit e al confronto e condizionato dal comportamento e dalle azioni di chi
chiamato a realizzarle.
Le strategie vengono articolate allinterno delle singole funzioni aziendali (politiche

funzionali) allinterno delle quali si mobilitano le risorse e le competenze distintive necessarie
al perseguimento del vantaggio competitivo.
Come si forma la strategia? Dalla strategia deliberata alla strategia realizzata
Il reale processo di formazione della strategia nasce dalla combinazione tra

strategia deliberata + strategia emergente
Nel momento in cui limpresa vuole prendere una decisione strategica, effettua delle attente
analisi elabora una strategia deliberata, una manifestazione dintenti per il futuro. Tuttavia in corso
dopera subentrano elementi che emergono nel quotidiano e che portano a modificare la
strategia. Lincidenza di fattori interni ed esterni causa modifiche, porta ad abbandonare alcune
parti e alladozione di adattamenti al quadro che emerge
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Esempio: impresa monobusiness settore abbigliamento
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Dallo schema appare chiaramente che possono emergere scostamenti pi o meno rilevanti tra le
diverse fasi del processo strategico. Lo scostamento fra strategia decisa e realizzata imputabile al
combinarsi, da un lato, dellabbandono di una parte dei contenuti del piano strategico per il
manifestarsi nella fase di realizzazione di circostanze negative non previste e, dallaltro, per
lemergere di spinte strategiche da parte dellambiente. Talvolta alcuni corsi dazione fortemente
voluti semplicemente non si realizzano del tutto, cos come accade che corsi dazione non
pianificati, di fatto, si realizzino.
FORUMULAZIONE DELLA STRATEGIA: si Queste fasi sono collegate, nel momento

assumono decisioni strategiche dellimplementazione emergono spunti
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA: interessanti per correggere/modificare le
realizzare, attuare la strategia con azioni decisioni strategiche. Le strategie vengono
appropriate rivedute e corrette periodicamente
In questo contesto emerge limportanza della funzione aziendale di controllo nel monitorare le
strategie e i mutamenti e le opportunit, soprattutto se lambiente turbolento, il quadro
economico complesso e mutevole. La decisione strategica un processo dinamico e le
decisioni partono da intenzioni aziendali e portano a decisioni di strategie ponderate con analisi ex
ante che mutano in corso dopera.
Diversi approcci gestionali

Approccio del management razionalistico: si costruisce un quadro dinformazioni preciso e ricco in
modo da costituire una scelta ritenuta la migliore possibile. In questambito siamo focalizzati sulla
formulazione della strategia e le decisioni sono imposte in modo imperativo dal vertice basandosi
su modelli matematici per elaborare previsioni, e seguite a cascata da tutta lorganizzazione.
Questo metodo era adottato dalle grandi imprese del boom economico degli anni 50. Questo
sistema fallito non appena il quadro economico non stato pi stabile e affidabile. Negli anni 70
la domanda diventata pi sofisticata, necessaria la segmentazione e la differenziazione per
affrontare la crisi.
Approccio del management comportamentale: la strategia frutto dellintuito del management.
Le decisioni vengono implementate in corso di attuazione. un approccio appropriato ad
affrontare levoluzione dellambiente esterno che richiede intuito. Il grosso inconveniente la
difficolt nel verificare i risultati in corso di attuazione.
Approccio del management strategico: si cerca di valorizzare lintuito e la creativit, seguendo

piccoli passi che permettono di controllare i risultati usando modelli razionali. Nel corso di
economia e gestione dellimpresa verr adottato lapproccio del management strategico.
Che cosa il management strategico? A cosa serve? Quali sono le fasi dellapproccio
management strategico?
non possono essere slegate: la strategia

portata avanti da persone che
lavorano giorno per giorno. Dallaspetto
relazionistico cogliamo la separazione
dei compiti specifici e il controllo durante
limplementazione delle strategie;
dallaspetto comportamentale
prendiamo linterconnessione, la volont
di stimolare la creativit col dialogo.
12 Egi M-Z 2012/13

dallambiente esterno
cogliamo minacce e
opportunit.
Dallambiente interno punti di
forza e debolezze.
Con lanalisi strategica

emergono informazioni
provenienti dallinterno e
dallesterno che permettono
ladozione di strategie vincenti.
Formulare una strategia

comporta definire gli obiettivi
identificando opportunit e
minacce (ambiente esterno) e
punti di forza e debolezza
(ambiente interno.)
Le fasi del management strategico
I parametri comportamentali: cultura aziendale, vision, mission, obiettivi strategici
I parametri comportamentali sono dettati da caratteristiche intrinseche dellimprenditore o del

management.
La cultura aziendale: data da un insieme di principi e visioni del mondo assunti dallistituzione
economica-sociale. Limpresa un gruppo di persone che maturano principi che influenzano le
decisioni. La cultura aziendale influenza notevolmente la strategia e si pu intuire limportanza
della coerenza tra decisione strategica e cultura aziendale. influenzata dai rapporti con
lambiente esterno; esempi di elementi che influenzano la cultura sono
- Cultura nazionale, luogo in cui nata limpresa
- Esperienza dellimprenditore, della famiglia, del manager visto come leader, fondatore.
La vision aziendale: identifica la visione che guida limpresa sul futuro, lambizione futura. Definisce
lo strategic intent, lintento strategico, ci a cui ambisce . importante esplicitare la vision per dar
modo a tutta lorganizzazione di avere chiaro le ambizioni future. La portata organizzativa della
vision diventa importantissima in caso di aziende fortemente innovative come Apple.
La mission aziendale: la ragion dessere dellimpresa, il tipo di attivit che svolge, il suo compito.
Descrive il ruolo sociale che limpresa ricopre, con riferimento ai valori su cui essa si fonda. I valori
sono principi che guidano il comportamento dellimpresa (benessere del cliente, dipendenti come
risorse). La mission influenzata dalla natura dellimpresa: la mission delle public companies deve
contenere la soddisfazione degli stake holders
Gli obiettivi strategici: La strategia diretta al raggiungimento di obiettivi di lungo termine. Sulla
base di cultura aziendale, vision e mission si definisco gli obiettivi strategici, un punto di riferimento
che definisce la posizione che limpresa vuole conseguire sul mercato, lo status che intende
raggiungere. Essi hanno unenunciazione precisa, definita in termini quantitativi e rispetto a un
orizzonte temporale per definire la posizione e mettere in piedi un idoneo meccanismo di controllo.
13 Egi M-Z 2012/13

Fasi del management strategico: le analisi strategiche
1.ANALISI DELLAMBIENTE ESTERNO
Lambiente esterno costituisce uno dei fattori di condizionamento dello sviluppo dellimpresa e per
questo un elemento fondamentale per comprendere il problema strategico delle imprese.
Lambiente, infatti, condiziona la scelta delle imprese e sanziona, con il successo o linsuccesso, la
strategia perseguita. Infatti, dato che limpresa un sistema aperto e relazionale, le sue prospettive
dipendono da come fronteggiano le minacce e colgono le opportunit dellambiente esterno.
Il legame tra impresa e ambiente esterno biunivoco:
Limpresa attinge risorse dallambiente e riceve input che condizionano il proprio operato
lambiente condiziona limpresa
Limpresa influenza lambiente con la sua attivit: limpresa ha un ruolo sociale, condiziona
le persone che vivono nellarea in cui opera.
Lanalisi strategica dellambiente esterno unattivit volta a raccogliere, selezionare, elaborare

informazioni che consentano al decisore di disporre di un quadro attuale e prospettico
dellambiente esterno rilevante per limpresa.
In questambito utilizziamo due livelli di analisi: consideriamo lambiente generale, o
macroambiente e lambiente competitivo, altres detto microambiente.
a. ANALISI DEL MACROAMBIENTE (AMBIENTE GENERALE) un insieme di forze, tendenze di carattere generale
che condizionano tutte le imprese del sistema competitivo. A volte queste tendenze possono
riversarsi su imprese di settori diversi (immaginiamo gli effetti dellaumento del prezzo del petrolio).
Osservare le forze del macroambiente per realizzare possibili scenari futuri. Una volta individuate le
variabili pi rilevanti bisogna comprendere come esse impattano sulle decisioni. Le variabili
possono essere classificate in 7 sotto-ambienti:
1. ambiente economico: prospettive di sviluppo del sistema economico.
Siamo in espansione o in recessione? Quale fase del ciclo economico stiamo attraversando? Com
landamento della produzione? pi elevata la propensione al consumo o al risparmio? com il
reddito delle famiglie? Come sono i consumi delle famiglie? Che tipo di prodotto prediligono i
consumatori in base allarea in cui vivono? Come sono gli investimenti nel settore? Come ripartito il
PIL tra primario, secondario e terziario? I sistemi economici pi avanzati tendono alla terziarizzazione,
una parte preponderante del PIL prodotta dal settore dei servizi; andamento dei tassi di cambio:
se la moneta si svaluta le esportazioni, aumentano; tassi dinflazione: come cambiano i prezzi di
vendita e delle materie prime? Costo del denaro: quanto costa indebitarsi?
2. Ambiente demografico: struttura e caratteristiche della popolazione, trend demografici
questi elementi possono incidere sullimpresa o sulle imprese del settore competitivo
Flussi migratori in entrata, invecchiamento della popolazione. Le aziende hanno capito che gli
anziani sono un importante segmento di mercato su cui puntare, sono un bacino di consumatori
ampio e a reddito fisso.
3. Ambiente politico- istituzionale: insieme di normative che influenzano il comportamento
delle imprese.
Normative fiscali e disciplina del mondo del lavoro, regole a tutela del consumatore riguardano
trasversalmente tutti i settori
Settori regolamentati: per alcuni settori servono autorizzazioni specifiche, ci sono regole specifiche
Cooperazione internazionale per gli scambi commerciali
Infrastrutture disponibili: la disponibilit dinfrastrutture influenza la competitivit delle imprese
4. Variabili di natura socio-culturale: stili di vita, modelli comportamentali, principi condivisi,
trend e implicazioni che essi hanno sullimpresa.
Esempio: tendenza allindividualismo, standardizzazione dei modelli di consumo, influenze globali su
gusti, cultura, conoscenze, tendenze, valorizzazione del tempo libero
5. Variabili dellambiente tecnologico di base: fenomeni di carattere generale che
riguardano levoluzione tecnologica.
Scoperta di nuovi materiali che consentono di oltrepassare limiti tecnici, biotecnologie, informatica
14 Egi M-Z 2012/13

6. Risorse dellambiente naturale: esistenza di risorse utili in natura, una carenza comporta
manacce, labbondanza rappresenta al contrario unopportunit. La disponibilit
influenzata dallambiente politico-istituzionale e dalla pi o meno ampia tutela
ambientale.
7. Ambiente strutturale e nazionale sistema paese: ogni sistema paese presenta le 6 variabili
sopra elencate in modo differenziato, che interagiscono tra loro. Valutare queste variabili
importante per cogliere opportunit ed evitare minacce. La focalizzazione dellanalisi al
sistema paese utile per scelte di localizzazione e internazionalizzazione.
Lanalisi dellambiente generale non agevole a causa della sua complessit. Esso, infatti,
caratterizzato da variet (molti elementi eterogenei) e variabilit (variano molto nel tempo, anche
nel breve termine) degli elementi che lo compongono. Inoltre presenta situazioni particolari che
appaiono irripetibili, non riconducibili a schemi predefiniti, non risolvibili facendo ricorso
allesperienza.
Inoltre nellultimo ventennio sono emerse ulteriori variabili che aumentano la complessit
dellanalisi:
Il progresso scientifico e tecnologico sempre pi rapido: lambiente muta pi
velocemente, il ciclo di vita dei prodotti si accorcia; ci sono molte minacce di
obsolescenza precoce ma anche molte opportunit per le imprese capaci di cavalcare
londa del profitto.
Variet, variabilit e autospecificazione della domanda:
variet: differenze marcate tra i vari tipi di domanda, la domanda si sofisticata (settore
dellauto)
Variabilit: la domanda soggetta a repentini cambiamenti nel tempo
Dematerializzazione delleconomia: progressiva importanza del fattore conoscenza, degli
aspetti immateriali per la competitivit dellimpresa. Questo elemento collegato al
processo di terziarizzazione. causa di complessit perch sposta gli assi della
concorrenza, cambiano le fonti del vantaggio competitivo. Gli aspetti immateriali
assumono una crescente importanza nella societ e nel processo produttivo. Molto spesso
i consumatori compiono scelte di consumo basandosi su elementi immateriali come il
marchio, i servizi post vendita.
Globalizzazione: levoluzione dellambente esterno di natura socio-economica tale per
cui ogni fenomeno assume portata globale; nel momento in cui un fenomeno si manifesta
in un paese si ripercuote su tutti gli altri paesi
Reti globali telematiche: internet rende pi complessa lanalisi perch linformazione
viaggia a una velocit incontrollabile. Le opinioni su prodotti e imprese si diffondono molto
rapidamente (tripadvisor, blogger)
b. ANALISI DEL MICROAMBIENTE (AMBIENTE COMPETITIVO) viene definito dallinsieme delle forze che
determinano lintensit della concorrenza e influenzano le prospettive di redditivit dellarea
strategica daffari in cui limpresa opera. Un esempio possono essere le decisioni strategiche di
altre imprese che attraverso un meccanismo di azione-reazione influenzano le prospettive di
redditivit dellASA in cui limpresa opera. composto da un insieme di forze che operano nello
stesso ambiente in cui limpresa opera. Lambiente competitivo influenza limpresa nella strategie e
nei risultati conseguibili. L'ambiente competitivo a sua volta influenzato dal comportamento delle
imprese definito mediante strategie appropriate. I soggetti da analizzare sono coloro che tramite il
loro operato possono condizionare la profittabilit aziendale. Sotto il profilo metodologico ed
operativo, un problema centrale lindividuazione delle variabili che costituiscono le SPECIFICIT
DELLAMBIENTE COMPETITIVO per la singola impresa.
Fasi di analisi dellambiente esterno: esso avviene in pi fasi

Definizione del campo dindagine: ci sono diversi criteri per individuare i soggetti da includere
nellanalisi
o Settore: utilizziamo il concetto di settore come discriminante per individuare le imprese che
svolgono la stessa attivit. Il settore costituito da un insieme dimprese che riforniscono lo
stesso mercato. Esistono due criteri per identificare il settore:
15 Egi M-Z 2012/13

Criterio dellomogeneit rispetto allofferta: le imprese appartengono allo stesso settore se
possiedono le stesse caratteristiche dal punto di vista tecnologico/produttivo. I parametri
ISTAT si basano su questo criterio.
Criterio della sostituibilit rispetto alla domanda: le imprese appartengono allo stesso settore
se i prodotti sono diversi ma sostituibili dal lato del consumatore. Per capire se due imprese
appartengono al medesimo settore secondo questo parametro, si considera lelasticit
incrociata (una variazione % del prezzo del prodotto A causa una variazione di % di
quantit acquistate del prodotto B: se aumenta il prezzo di A lo sostituisco con B). Ma
quanto deve essere elevato il rapporto di sostituibilit per considerare limpresa
concorrente?
Entrambi questi criteri portano allindividuazione di un gruppo sterminato dimprese che si
rivolgono a clienti diversi. Sono criteri molto generici, che portano a includere nellanalisi
imprese che in realt non sono concorrenti. Ad esempio fiat e Maserati producono
entrambe automobili ma non sono concorrenti, percorrono diversi vantaggi competitivi.
o Area strategica daffari (ASA): si individuano le imprese concorrenti come quelle imprese
che si rivolgono allo stesso target di clienti, soddisfano lo stesso bisogno con tecnologie
analoghe. Si definisce lambiente competitivo in base alle scelte strategiche di target e
tecnologia per soddisfare lo stesso bisogno. LASA definita dalla mission, dalla scelta
corporate cosa vado a fare?. I confini dellASA sono i clienti, i bisogni da loro espressi e le
tecnologie utilizzate per soddisfarli.
LASA un incrocio a tre dimensioni.

Considerando un settore pi ampio, Bisogni: funzione duso che
il bene chiamato a
dallincrocio di queste tre dimensioni
soddisfare
individuiamo larea strategica daffari.
Imprese operanti nello stesso settore
possono collocarsi in diverse ASA. Esse non
sono indipendenti luna dallaltra: possono
verificarsi processi di sostituibilit.
Analizzando le ASA possiamo trovarci
Clienti: tipologie
davanti a settori frammentati in molteplici omogenee di clienti
aree di affari. raggruppati con diversi
clienti. Deriva dallanalisi
macroeconomica di profili
demografici socio-culturali
Tecnologia: modalit
attraverso le quali
limpresa pu
soddisfare il bisogno
16 Egi M-Z 2012/13

Una volta definita lASA, ovvero il campo di attivit, dobbiamo analizzare le forze che
determinano la concorrenza in quel settore. Tale intensit molto rilevante in quanto
funzionale sia alle scelte corporate (livello di attrattivit dellASA, dellarea in cui vorrebbe
operare limpresa: incide sulla scelta del dove operare; per comprendere lattrattivit del
business occorre comprendere il livello di concorrenza e se opportuno entrare in quel
business, se le forze garantiscono soddisfacenti livelli di redditivit), sia alle scelte business
(studiando il tipo di forze possiamo capire come operare al meglio nel business,
comprendendo opportunit e minacce che possono divenire driver del vantaggio
competitivo)
IL MODELLO DI CONCORRENZA ALLARGATA DI PORTER

Lanalisi dellambiente competitivo pu essere condotta sulla base del modello di
concorrenza allargata di Porter, che propone una pluralit di soggetti che esercitano
specifiche forze competitive nellASA di riferimento, incidendo sullintensit della
concorrenza e sulle prospettive di profittabilit.
la concorrenza agisce entro alcuni ambiti, su alcune forze, illustrati nel modello di
concorrenza allargata di Porter :
lanalisi della situazione concorrenziale dellASA, effettuata attraverso lo schema della

concorrenza allargata, utile per definire lattrattivit dellASA , al fine di prevederne la
redditivit e fare emergere, sulla base delle caratteristiche dellASA, le modalit attraverso
cui le imprese possono conseguire il successo (i fattori critici di successo). Analizzeremo
una a una le forze che intervengono in questo modello per comprendere le azioni, le
reazioni e i loro effetti sulla profittabilit.
i concorrenti effettivi concorrenza diretta: producono prodotti analoghi con categorie
simili. A parit di condizioni, se vi unelevata concorrenza le prospettive di redditivit sono
meno elevate
intensa concorrenza minore profittabilit per
o guerre di prezzo
o aumento di prezzo per essere pi competitivi
nella soddisfazione dei clienti: abbatte la
profittabilit media settoriale
17 Egi M-Z 2012/13

tornando alla microeconomia, ricordiamo, infatti, che in concorrenza perfetta,
caratterizzata da un numero elevatissimo di operatori, prodotto omogeneo, nessuna
barriera in entrata in cui non c extraprofitto. Da questo modello teorico possiamo quindi
comprendere come incidono gli elementi analizzati in seguito.
Fattore di concentrazione: il rapporto tra fatturato dellimpresa e fatturato del
business (o somma del fatturato delle imprese leader), esplicativo di quote di
Un business mercato in un business (dato il fatturato di un business, la quota di mercato
quindi pi lincidenza del fatturato dellimpresa sul fatturato del business). I business
attrattivo, caratterizzati da forte concentrazione presentano il fatturato concentrato per la
perch c maggior parte tra grandi imprese. Non rilevante il numero di operatori del settore,
meno ma il fatturato prodotto da esse. Un business frammentato pi instabile e soggetto
concorrenza e alla price competition (guerra di prezzi) che erode la profittabilit. A parit di
quindi pi condizioni pi attrattivo un business ad alta concentrazione perch pi stabile.
profittabilit se Fattore di differenziazione: fare in modo che il prodotto assuma connotati di unicit,
si contraddistingua dai competitors: se riescono in questo intento, le imprese
- C alta ottengono un premium price. In alcuni business la differenziazione diventa la sua
concentrazion principale fonte di vantaggio competitivo. Un business in cui la competizione si basa
e sulla differenziazione, pi attrattivo perch la differenziazione meno replicabile,
c pi fedelt da parte del cliente e la sostituzione con prodotti di imprese
- alta concorrenti minore; inoltre non ci sono guerre di prezzo, la competizione basata
differenziazion su caratteristiche di unicit.
e punta sulla Barriere alluscita: le barriere alluscita sono costi economici e sociali e difficolt che
differenziazion limpresa sostiene per uscire dal business. Nel momento in cui unimpresa avvia
e piuttosto che unattivit, effettua investimenti, assume personale: i capitali non sono facilmente
sul vantaggio smobilizzabili, ci sono resistenze psicologiche - sociali per la perdita di posti di lavoro.
di costo Inoltre limprenditore/manager ha resistenze psicologiche ad abbandonare il
business.
- poche Problema: se c capacit produttiva in eccesso, le barriere alluscita possono
barriere causare difficolt nel dismettere tale capacit in eccesso. La capacit produttiva in
alluscita eccesso e le forti barriere alluscita portano a una guerra di prezzo che erode la
profittabilit (piuttosto che dismettere, vendo sottocosto).
- pochi costi Il business attrattivo se le barriere alluscita sono basse,
fissi, Condizioni di costo: un business pu avere elevati costi fissi o variabili; se un business
prevalgono i ha elevate quote di costi fissi a fronte di un calo della domanda un problema
costi variabili pesante. Le imprese con una rilevante quota di costi fissi, in caso di cali della
domanda abbasseranno il prezzo pur di vendere e coprire almeno i costi variabili,
- i concorrenti dato che i costi fissi sarebbero stati sostenuti comunque anche non producendo.
dellASA sono Questa politica viene applicata soprattutto nel settore dei servizi. Se i costi fissi
tutti simili incidono molto il business sar molto instabile. Elevati costi fissi riducono lattrattivit
del business
Diversit tra i concorrenti: gli avversari nellASA possono essere simili o
profondamente diversi. pi pericoloso competere con imprese diverse. pi
attrattivo un business con imprese simili. Affrontare competitors radicalmente diversi
pi difficile
i concorrenti potenziali o nuovi entranti concorrenza potenziale: bisogna comprendere

se lASA contendibile (non esistono barriere allingresso) oppure no (elevate barriere
allingresso). Essere presenti in un business contendibile non positivo per limpresa perch i
potenziali nuovi entranti potrebbero divenire concorrenti effettivi e abbassare la
profittabilit del business (livellarla verso il basso). Allimpresa conviene un business non
contendibile, dove il pericolo di nuovi ingressi molto basso: lincremento di nuovi
competitors porta a una diminuzione della concentrazione del business. Inoltre le imprese
gi presenti possono attuare comportamenti dissuasivi tenendo bassi i prezzi o investendo in
pubblicit: entrambe queste azioni erodono la profittabilit. I nuovi ingressi fanno pressioni
sulla profittabilit, perch col loro ingresso cambiano scenari e se le imprese si sentono
minacciate, mettono in atto strumenti di difesa.
18 Egi M-Z 2012/13

Ma i nuovi ingressi sono cos minacciosi? Dobbiamo valutare le barriere allentrata: maggiori
costi che i potenziali nuovi entranti devono sostenere; sono costi maggiori che le nuove
imprese devono sostenere rispetto alle imprese gi operanti nel settore, differenziali di costo
patiti dalle imprese per investimenti addizionali e funzionali allingresso. Sono fonti di barriere
allentrata:
1) barriere istituzionali: sono legate a leggi, regolamenti, autorizzazioni che rendono
costo lingresso dellimpresa nel business, brevetti, fattori abilitanti.
2) Barriere di natura strategica: sono azioni dissuasive che rendono difficile lingresso,
sono reazioni da parte delle imprese esistenti che innalzano un muro di difesa.
3) Barriere di natura strutturali: discendono da caratteristiche del business. Sono pi
numerose
Vantaggi assoluti di costo: sono le riduzioni di costo medio unitario che le
Le barriere di natura imprese gi esistenti nel business possono avere rispetto a chi entra ora; non
strutturale dipendono da
alcuni elementi
sono legati alla scala produttiva. esempi: Contratti di fornitura a lungo termine,
-Pi sono elevati i ubicazione migliore, economie di esperienza. Pi sono elevati i vantaggi di costo
vantaggi di costo pi pi sono elevate le barriere allingresso.
sono elevate le barriere Fabbisogno di capitale: limpresa deve reperire il capitale di rischio
allingresso.
- Pi elevato il capitale
necessario per avviare lattivit. Si pu reperire tramite capitale proprio o
necessario pi sono ricorrendo a capitale di terzi. Gli operatori storici non hanno questo problema.
elevate le barriere Inoltre la banca valuta i nuovi operatori con un livello di rischio pi elevato. Pi
allingresso. elevato il capitale necessario pi sono elevate le barriere allingresso.
- Pi il prodotto
differenziato, pi ci sono
Differenziazione del prodotto: lalta differenziazione diventa una barriera
barriere allingresso. allentrata. Sicuramente creare un prodotto differenziato costa di pi; inoltre la
- Se la differenziazione legata a un concetto di fedelt: il cliente poco propenso
commercializzazione a spostarsi da unimpresa allaltra. La nuova impresa dovr investire
dipende molto dai
canali di distribuzione le
pesantemente per distruggere la fedelt dei clienti. Pi il prodotto
barriere allingresso differenziato, pi ci sono barriere allingresso.
saranno pi elevate. Accesso ai canali di distribuzione: unimpresa nuova entrante avr difficolt
- Se le economie di a inserirsi nei canali di distribuzione. Il distributore avverso a posizionare nuovi
scala hanno molto peso
prodotti allinterno della sua area commerciale perch ha a disposizione spazi
Perdono limitati e il successo non certo. Spesso le imprese di nuova costituzione
importanza se sfruttano canali distributivi alternativi. Se la commercializzazione dipende
limpresa non di molto dai canali di distribuzione, le barriere allingresso saranno pi elevate.
nuova costituzione Economie di scala: le economie di scala sono una riduzione del costo medio
e/o se c un forte unitario che deriva dalladozione di una scala superiore, ovvero passando a
incremento della un impianto di dimensioni superiori. Ci dovuto a una migliore ripartizione dei
domanda costi fissi, che sarebbero sostenuti comunque, e al fatto che gli impianti pi
grandi sono tecnologicamente pi avanzati (risparmio energetico, elevata
automazione, ecc) e comportano risparmi di costo. I costi fissi crescono meno
che proporzionalmente alla dimensione dellimpianto. In alcuni business le
Economie di scala economie di scala sono molto importanti, diventano una fonte di vantaggio
competitivo. Le economie di scala possono essere applicate sia durante la
produzione, sia ad altre funzioni tipo la logistica.
Da cosa dipendono? Sicuramente dalla dimensione ottima minima. La DOM
la dimensione che permette di minimizzare i costi medi di produzione, la
dimensione pi efficiente. Se la DOM elevata le economie di scala,
diventano una forte barriera allentrata: unimpresa nuova entrante dovr
dotarsi dimpianti di dimensioni elevate (con tutti i problemi di finanziamento
del caso). inoltre molto difficile che limpresa nuova entrante riesca a
saturare subito la capacit produttiva: limpresa dovr sostenere elevati costi
dovuti, allinutilizzo dellimpianto. Limpresa pu optare per un ingresso con un
impianto di una dimensione inferiore alla DOM e scontare la minore efficienza.
Le economie di scala risultano una forte barriera allentrata soprattutto per le
imprese di nuova costituzione, perdono efficacia come barriera in caso di
elevato aumento della domanda.
19 Egi M-Z 2012/13

Minaccia di nuovi
ingressi
business meno
attraente
Se limpresa non di nuova costituzione, ma unimpresa gi esistente che intende
Elevate barriere ampliare il portafoglio strategico nel business in oggetto: essa avr un marchio
rendono il conosciuto, rapporti coi canali di distribuzione, meno problemi per il reperimento dei
business meno capitali. Ecco perch occorre valutare come potenziali entranti anche imprese
contendibile e operanti con successo in altri settori. Soltanto le barriere legali/istituzionali sono
quindi pi insormontabili.
attrattivo
i prodotti sostituitivi concorrenza indiretta: la presenza di prodotti sostitutivi rappresenta

una minaccia per lASA. Anche se limpresa la pi importante, pu contare sulla
maggioranza delle quote di mercato, pu subire flessioni nel suo fatturato qualora
prendano piede prodotti sostitutivi. Consideriamo due prodotti come sostitutivi quando la
loro elasticit incrociata positiva e elevata: allaumentare del prezzo di A cresce la
domanda di B. La concorrenza indiretta per prodotti sostitutivi tanto pi elevata quanto
elevata anche la propensione alla sostituzione dei clienti. Anche il prezzo influisce: tanto
migliore il rapporto qualit prezzo del prodotto sostitutivo, tanto maggiore sar la
propensione alla sostituzione.
i clienti concorrenza verticale a valle: i clienti dellimpresa possono essere consumatori
finali o altre imprese; sono definiti come tutti coloro che hanno rapporti commerciali con
limpresa in quanto utilizzatori del prodotto. Quando si parla di potere contrattuale, si fa
riferimento a imprese che hanno per clienti, altre imprese. Ciascuna delle imprese cerca di
imporre le proprie condizioni per difendere la profittabilit. Le fonti del potere negoziale del
cliente sono
o sensibilit al prezzo: i clienti potrebbero avere una sensibilit al prezzo talmente
elevata per cui il prezzo fornito dal fornitore diventa un elemento determinante nella
decisione. Se il prezzo non risponde alle aspettative dellacquirente, egli pu
rimandare lacquisto perch non ha reale necessit urgente del prodotto. Se
lutente sensibile al prezzo, contratter e richieder sconti (che incidono
negativamente sulla profittabilit). La sensibilit al prezzo dipende
costo del prodotto rispetto al costo totale pi elevato pi elevata
la sensibilit: se il macchinario ad esempio ha un costo molto elevato
rispetto al costo totale dellimpianto
differenziazione del prodotto pi elevata pi diminuisce la sensibilit:
se il prodotto differenziato il prezzo, non una determinante
importante
concorrenza tra gli acquirenti pi concorrenza, minore sensibilit: se
gli acquirenti sono in concorrenza tra loro per lacquisto del bene,
diventano meno sensibili al prezzo
o potere contrattuale: il potere contrattuale consente a una parte, in sede di
trattativa di imporre le sue condizioni. influenzata da
dimensione e concentrazione degli acquirenti
pochi acquirenti elevato potere contrattuale nei confronti
dellimpresa. Se il business dei clienti pi concentrato rispetto al
business dellimpresa, a monte i clienti avranno un potere contrattuale
pi elevato.
Pochi clienti compongono il fatturato dellimpresa minore potere
contrattuale dellimpresa nei confronti dei clienti. Pi limpresa
dipendente da pochi clienti, pi perder potere contrattuale
costi di sostituzione per gli acquirenti: i costi di sostituzione sono i costi
monetari e psicologici dello spostarsi da un fornitore allaltro sostenuti dai
clienti
pi sono elevati i costi di sostituzione pi elevato il potere
contrattuale dellimpresa. Limpresa cerca di accrescerli per
guadagnare potere contrattuale
20 Egi M-Z 2012/13

informazione degli acquirenti: oggi linformazione unarma importante,
chi ha informazioni ha potere. Il cliente informato riesce a confrontare
meglio le offerte e aumenta il suo potere contrattuale.
Pi informazioni ha il cliente pi potere contrattuale del cliente
Capacit dintegrazione a monte degli acquirenti:
INTEGRAZIONE VERTICALE: espansione dellimpresa in business che si
collocano a monte o a valle del business originario, considerando la
filiera produttiva. ( una scelta corporate).
Se i clienti hanno possibilit di integrarsi a monte hanno pi potere
contrattuale. Lintegrazione a monte dei clienti una minaccia per
limpresa che si trover con un cliente in meno e un concorrente in pi.
i fornitori concorrenza verticale a monte: limpresa deve comprendere il suo potere
contrattuale/negoziale, ovvero se e in che misura limpresa pu riuscire a imporre le sue
condizioni in trattativa. Se limpresa ha un ampio potere contrattuale, pu ottenere sconti,
approvvigionamenti regolari, benefici, tutti elementi che danno solidit e vantaggio
allimpresa. Se i fornitori hanno ampio potere contrattuale, dettano loro le competizioni a
scapito della profittabilit dellimpresa. Tra fornitori e impresa c una concorrenza verticale
dato che la profittabilit dipende dal potere contrattuale. Per analizzare il potere
contrattuale dei fornitori consideriamo specularmente cosa elencato per i clienti:
o sensibilit al prezzo: pi limpresa sensibile al prezzo, minore sar il potere
contrattuale dei fornitori.
o potere contrattuale: il potere contrattuale consente a una parte, in sede di
trattativa di imporre le sue condizioni. influenzata da
dimensione e concentrazione degli acquirenti
pochi fornitori elevato potere contrattuale nei confronti dellimpresa.
Se il business dei fornitori pi concentrato rispetto al business
dellimpresa a valle, i fornitori avranno un potere contrattuale pi
elevato.
Pochi clienti compongono il fatturato del fornitore maggiore potere
contrattuale dellimpresa nei confronti del fornitore.
costi di sostituzione per limpresa: pi sono elevati i costi di sostituzione
pi elevato il potere contrattuale del fornitore.
informazione degli acquirenti: oggi linformazione unarma importante,
chi ha informazioni ha potere. Il cliente informato riesce a confrontare
meglio le offerte e aumenta il suo potere contrattuale.
Capacit di integrazione a valle dei fornitori:
Se i fornitori hanno possibilit di integrarsi a valle hanno pi potere
contrattuale. Lintegrazione a valle dei fornitori una minaccia per
limpresa che si trover con un fornitore in meno e un concorrente in pi.
Osservare le caratteristiche dei soggetti da analizzare: comprendere le capacit, le

attitudini, le caratteristiche dei soggetti considerati entro i confini delimitati. Il vantaggio
competitivo esiste per i fattori differenziali coi concorrenti. Occorre comprendere come
valorizzare queste differenze, e individuare i fattori critici di successo. Ci si concentra
sullanalisi delle tendenze future che pi probabilmente interesseranno dette forze;
da cosa discendono i fattori critici di successo?

Da caratteristiche economiche e tecnologiche dei business (segmentazione pi o
meno accentuata, modello di acquisto, grado di differenziazione)
Strumenti competitivi utilizzati dai concorrenti (organizzazione di vendita del prodotto,
livello quantitativo, vantaggi offerti ai clienti)
I fattori critici di successo si individuano rispondendo a due domande:
Cosa desiderano i clienti? analisi della domanda
21 Egi M-Z 2012/13

Come affrontare la concorrenza quali fattori determinano la concorrenza? Qual
la sua intensit? Quali sono le forze che la determinano? Come raggiungere una
posizione competitiva superiore?
sono diversi per ogni business, esempi
business fattore business fattore business fattore
Prodotto maturo Buon prezzo Prodotto Prodotto pi Business emergente Differenziazione
emergente innovativo basato sulla tecnologia legata
allinnovazione
Beni di lusso Esclusivit, Grande Controllo della Impresa farmaceutica Efficacia,
unicit, distribuzione filiera, qualit, innovazione,
differenziazione convenienza offrire nuove
soluzioni
Analizzare i profili particolari, i raggruppamenti strategici.

Fino a questo momento abbiamo trovato un campo di analisi, osservato la concorrenza e
determinato i fattori critici di successo per formulare una strategia. Ora ci focalizzeremo sui
concorrenti diretti dato che il vantaggio competitivo risiede nella posizione di vantaggio
rispetto ad essi. Lanalisi condotta da Porter non ci indica la specificit dei concorrenti diretti:
allinterno dellASA troviamo concorrenti differenziati da diverse decisioni strategiche
intraprese (diverso grado di integrazione verticale, diverse dimensioni, diversa gamma di
prodotto, diverse proiezioni internazionali). Per formulare una strategia vincente per il
raggiungimento del vantaggio competitivo occorre individuare i potenziali concorrenti
chiave e analizzarli.
Consideriamo quindi i RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI schema concettuale utilizzato per
mappare gruppi omogenei di imprese. Consideriamo due variabili sugli assi cartesiani,
corrispondenti ai fattori critici di successo del business (tra loro non correlati questi due fattori,
devono essere discriminanti e rappresentare barriere alla mobilit da un raggruppamento
allaltro), e procediamo alla mappatura, che ci permetter di individuare il concorrente pi
simile, che ha adottato le strategie pi vicine a quelle della nostra impresa. Questa analisi
inoltre permette di cogliere vuoti di offerta colmabili o fattori di successo non sfruttati da altri.
Fattore rilevante 2:
ampiezza geografica
del mercato Larea della bolla
Impresa A pari alla quota
di mercato
multinazionale
Impresa nazionale Impresa B
c
Impresa locale
Poco ampia Molto ampia Fattore rilevante 1:

ad esempio
ampiezza della
Con questa metodologia individuiamo quindi: gamma
Imprese pi simili alla nostra impresa
Altre imprese che hanno adottato strategie diverse: hanno avuto pi successo?
Imprese che potrebbero spostarsi da un raggruppamento allaltro: in questo caso
esse devono fronteggiare barriere alla mobilit ovvero costi per passare da un
raggruppamento strategico allaltro. Possono essere costi di ingresso nel nuovo
raggruppamento (nuovi macchinari, investimenti) o costi di abbandono del vecchio
raggruppamento (anche psicologici).
Barriere alla mobilit
22 Egi M-Z 2012/13

Vuoti di offerta
Tendenze in atto
Modalit competitive in atto secondo le strategie prescelte, rispetto alle dimensioni
dellimpresa
Grado di vulnerabilit in relazione alle 5 forze
Come analizzare i concorrenti?

Approccio per analizzare i concorrenti: acquisizione di informazioni sul concorrente per
arrivare a una previsione del loro comportamento.
1. Raccolta e analisi sistematica delle informazioni: aspetti strutturali, produttivi, economici,
finanziari dei concorrenti per individuare punti di forza e di debolezza.
o Identificazione strategia attuale si analizzano i bilanci e
Quali sono le caratteristiche della strategia? Chi sono i suoi clienti
le relazioni ad essi
strategici? Sono pochi o numerosi? Stanno cambiando? Sono in corso
cambiamenti nella struttura e nei criteri di gestione? allegati, i piani
o Identificazione degli obiettivi strategici resi pubblici.
Obiettivi: tendono alla crescita o al mantenimento della posizione? I Non sempre queste
risultati sono in linea con gli obiettivi? informazioni sono
Possono variare? Sta cercando di allargare il numero dei suoi clienti disponibili: nel caso di
(copertura) o le vendite per cliente (penetrazione)? piccole imprese
o Idee dei concorrenti sul settore inserite nella realt
Valutazioni sul settore e su s stesso Ruolo assunto locale si ricavano le
dallimmagine aziendale: si identifica in prodotti particolari? informazioni
Deriva dai clienti posseduti? Si collega a specifiche osservando il
capacit funzionali (forte capacit finanziaria, forza della concorrente per
distribuzione, validit del servizio, ecc.)? desumere obiettivi e
o Identificazione delle competenze dei concorrenti: punti di forza aspettative.
e di debolezza
2. Prevedere il comportamento dei concorrenti, prevedere le reazioni future dei
concorrenti: ogni azione dellimpresa provoca una reazione nei concorrenti,
importante prevedere tale reazione
Utilizziamo alcuni modelli per analizzare le potenzialit dei concorrenti:
ANALISI DI QUOTE DI MERCATO: si analizzano le quote di mercato delle imprese appartenenti

al raggruppamento strategico per capire limportanza relativa dellimpresa rispetto ai
concorrenti che hanno adottato strategie simili.
Quota di mercato: fatturato impresa/ fatturato business o imprese ritenute rappresentative
23 Egi M-Z 2012/13

Si vogliono
osservare le
quote di
mercato nei 3
business
Dimensioni c/il secondo dato

Se elevata business che C leader
totali del
innovativo,se bassa
business
siamo in un business
maturo
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO DELLE MARCHE: una matrice simile a quella dei
raggruppamenti strategici, ma focalizzata sulle marche dei concorrenti del raggruppamento
strategico per capirne il posizionamento e i punti di forza e di debolezza (delle marche).
CONFRONTO DEGLI ATTRIBUTI DI PRODOTTO: una matrice. Ogni prodotto un insieme di

attributi, le funzioni assolte dal prodotto sono molteplici. Consideriamo limportanza
dellattributo e il giudizio degli utilizzatori
24 Egi M-Z 2012/13

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA: questa scheda permette di capire quanto forte limpresa
rispetto al concorrente considerando parametri oggettivi e soggettivi; permette di
individuare i fattori di debolezza (cerchiati)
Noi
Sono pochi rispetto

agli anni di attivit
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA CAPACITA DIFENSIVA E DI RITORSIONE DEI CONCORRENTI:

il gioco concorrenziale dinamico, a ciascuna azione corrisponde una reazione.
Analizziamo tali reazioni al variare di variabili del macroambiente e del microambiente
VALUTAZIONE DELLE FORZE COMPETITIVE VALUTAZ. AGGREDIBILITA DEL BUSINESS
25 Egi M-Z 2012/13

1.ANALISI DELLAMBIENTE INTERNO
Lanalisi dellambiente interno finalizzata a stimare il patrimonio di risorse e competenze

aziendali, fattori utili che influenzano la scelta. Si valutano i punti di forza e di debolezza sui
concorrenti individuando e valutando risorse e competenze distintive. unanalisi
strettamente collegata allanalisi dellambiente esterno. Lanalisi strategica si concentrata
prevalentemente sullambiente esterno, con particolare riferimento allo studio del contesto
settoriale e della posizione competitiva dellimpresa rispetto AI CONCORRENTI. Lanalisi
dellambiente interno allimpresa invece rimasta per lungo tempo focalizzata sui problemi relativi
allallocazione delle risorse ed alla massimizzazione della performance delle funzioni aziendali in
termini di efficienza/efficacia. Le risorse aziendali venivano ad essere valutate solo ed
esclusivamente nella fase di attuazione della strategia. Se, tuttavia, si considera la definizione di
strategia come mediazione tra opportunit e minacce che si generano nellambiente esterno e la
capacit di risposta che limpresa possiede in funzione della dotazione attuale e potenziale di
risorse e di competenze distintive appare evidente la crucialit dellambiente interno per la
formulazione della strategia aziendale. Lanalisi dellambiente interno diventa una fase
fondamentale per la formulazione della strategia. Facendo leva sulla valenza strategica di alcune
risorse e competenze si possono costituire le premesse per il successo strategico dellimpresa.
QUANTO PIU IL TASSO DI CAMBIAMENTO DELLAMBIENTE ESTERNO E ELEVATO, TANTO PIU E

PROBABILE CHE LAMBIENTE INTERNO DIVENTI UNA SOLIDA BASE PER LA DEFINZIONE DI UNA
STRATEGIA A LUNGO TERMINE (Grant, 2006).
Le risorse e le competenze concorrono alla profittabilit dellimpresa, vale a dire lattitudine

dellimpresa di guadagnare un tasso di profitto superiore al costo del capitale.
La profittabilit dellimpresa pu dipendere da:
lattrattivit del business in cui limpresa collocata; essa dipende in ultima analisi, da
risorse e competenze (Grant, 1991, pag, 118). Alcune risorse e competenze contribuiscono
ad innalzare le barriere allentrata (economie di scala, brevetti, vantaggi connessi
allesperienza, reputazione, capacit tecnologiche);
il raggiungimento di un vantaggio competitivo sui competitors nel business di riferimento: il
tipo di vantaggio competitivo perseguito (leadership di costo di differenziazione) dipende
dalla dotazione delle risorse e delle competenze
individuare punti di forza e debolezza analizzando lambiente esterno considerando risorse e

competenze. Proprio a questi due elementi sono legate le fonti del vantaggio competitivo
Una seconda fonte di profittabilit per limpresa il raggiungimento di vantaggi
concorrenziali rispetto ai concorrenti.
o il vantaggio di costo, per esempio, dipende dal possesso di impianti che
raggiungano una dimensione di scala efficiente, da tecnologie di processo pi
avanzate, dallaccesso privilegiato agli input necessari, dalla localizzazione delle
attivit e dalla vicinanza dei mercati;
o la differenziazione dipende dal possesso o dal controllo di brevetti, di marchi, di reti
di distribuzione, dalla reputazione
26 Egi M-Z 2012/13

Lanalisi delle forze/debolezze dellimpresa deve essere integrata con lanalisi dellambiente
esterno. I vantaggi competitivi si formano per lazione congiunta di un duplice processo strategico:
limpresa interagisce con lambiente esterno al fine di selezionare ASA o posizionamenti
nellASA caratterizzati da una favorevole struttura delle forze competitive
limpresa tenta di migliorare il posizionamento allinterno dellASA con ladozione e lo
sviluppo di risorse e competenze interne, difficilmente trasferibili o imitabili
Le risorse dellimpresa
Le risorse sono gli asset specifici di unimpresa. Esse sono costituite da tutto ci che unimpresa
utilizza al fine di creare, produrre e/o offrire i suoi prodotti sul mercato, sono elementi fondamentali
per lattivit produttiva, fattori essenziali. Le risorse sono diverse dai fattori produttivi (input disponibili
in forma disaggregata): sono risorse durature, presenti in impresa. Gli input invece sono disponibili in
forma disaggregata e si esauriscono durante il processo produttivo: essi non sono oggetto di
valutazione dellambiente interno.
In base alla natura delle risorse distinguiamo in risorse tecnologiche, umane, finanziarie, fisiche,
ecc. Per comprendere meglio le problematiche di valutazione e gestione delle risorse distinguiamo
invece tra risorse
a. tangibili: hanno un riscontro quantitativo e immediato nel patrimonio dellimpresa
- risorse finanziarie: crediti e capitale proprio
- risorse fisiche: impianti, macchinari, immobili
b. intangibili: non hanno un riscontro quantitativo e immediato nel patrimonio dellimpresa
- risorse tecnologiche: brevetti, copyright. Difficile quantificarne il valore
- risorse di reputazione: marchio, immagine aziendale. Non trovano facile
rappresentazione
risorse umane: a cavallo tra le due categorie; sono quantificabili, classificabili, stimate nel costo.
Tuttavia il loro valore prescinde per il costo del lavoro, danno competenze, attitudini, esperienze,
difficilmente quantificabili
Per limpresa assumono molta importanza le risorse intangibili, per effetto della dematerializzazione
del vantaggio competitivo (essa rende centrale i fattori immateriali). Esse infatti sono:
accumulabili: tendono a sedimentarsi nellimpresa nel corso della sua attivit (impresa
come sistema cognitivo)
il loro valore aumenta con lutilizzo, a differenza di ci che meramente fisico e patisce
lusura (marchio: la sua conoscibilit aumenta con lutilizzo)
tendono a deperire se non sono adeguatamente gestite
non sono immediatamente trasferibili da impresa a impresa: la conoscenza insita in un
lavoratore che perfettamente efficiente in unorganizzazione, non detto che se cambia
lorganizzazione le performance restino inalterate. Inoltre c una conoscenza tacita, non
codificata, quindi non trasferibile.
Le risorse intangibili non sono facilmente quantificabili, presentano una differenza tra valore
contabile (book value) e valore di mercato (market value) il market to book ratio il rapporto
tra queste due grandezze esprime do quante volte il valore di mercato supera il valore contabile.
molto ampio ad esempio in imprese di progettazione software che basano il loro valore sulle
competenze delle risorse umane. una delle principali cause della scarsa competitivit delle
imprese italiane la carenza di risorse intangibili di tipo tecnologico.
Esempi di risorse intangibili

Conoscenza (ris. Umane) Fedelt dei clienti
Capacit innovativa Relazioni con gli stakeholders
Accesso alle informazioni Professionalit e motivazione (ris. Umane)
Immagine Imprenditorialit diffusa (ris. Umane)
Reputazione Brand
Identit percepita
27 Egi M-Z 2012/13

Le risorse intangibili son definite anche capitale intellettuale
1) Capitale umano: conoscenze possedute dalle persone operanti nellimpresa (risorse umane
intangibili)
- Di propriet delle persone
- Tacito e inconsapevole
- Pu essere diffuso tramite lorganizzazione
2) Capitale organizzativo: attivit e procedure che permettono un funzionamento ottimale
dellorganizzazione (creazione di database per codificare la conoscenza tacita, riunioni
periodiche per condividere conoscenze, stimolare la brevettazione). Riguarda:
- Complesso di interazioni, procedure e strumenti di comunicazione
- Beni immateriali come database, database clienti, sistemi informativi
- Assets intangibili protetti come brevetti, diritti dautore,marchi
3) capitale relazionale: rapporti attivati dallimpresa con il contesto esterno
- Relazioni attivate con i clienti
- Relazioni attivate con i fornitori
- Alleanze con altri soggetti (altre imprese, universit, centri di ricerca)
Dalle risorse alle competenze

Il possesso di risorse in s pu non avere alcun effetto sul vantaggio competitivo e sulle
performance dellimpresa che le controlla. Se fosse cos, per le imprese sarebbe sufficiente
acquisire le risorse che non possiedono per avere un vantaggio competitivo nei confronti dei
concorrenti. frequente osservare imprese con dotazioni di risorse minori che ottenevano migliori
risultati di altre imprese che dispongono di pi risorse.
Ai fini del vantaggio competitivo , infatti, importante, oltre alla qualit delle risorse, il modo in cui
queste vengono coordinate e integrate. Il valore di ogni singola risorsa dipende dagli effetti di
complementariet e sinergia derivanti dalla combinazione con altre risorse. importante come le
risorse vengono combinate e integrate.
importante acquisire una capacit organizzativa, condizione essenziale per lo sviluppo
dellimpresa: La capacit di integrare e coordinare le risorse viene chiamata capacit
organizzativa e rappresenta una condizione essenziale per lo sviluppo dellimpresa.
Esempio: nellarea della produzione si possono trovare capacit relative alla gestione del flusso di
materiali. Nella ricerca, possiamo invece trovare la capacit di tradurre i risultati della ricerca di
base in prototipi per lo sviluppo di nuovi prodotti.
risorse + capacit organizzative = competenze fonti del vantaggio competitivo
Dallutilizzo congiunto delle risorse emergono le competenze, individuabili nelle conoscenze e

capacit operative formatesi nellimpresa come il risultato di un processo di apprendimento
interno. Le competenze sono un prodotto interno e caratteristico di una particolare struttura di
impresa e, in quanto tali, sono difficilmente trasferibili al di fuori del contesto in cui si sono formate.
La difficolt di trasferimento delle competenze le rende fonti di un vantaggio competitivo duraturo
e difendibile.
Le competenze possono essere:
- Tacite, ossia incorporate nelle persone o nelle routines aziendali ed applicate in modo
spesso inconsapevole come frutto di un processo di apprendimento (learning by doing)
- Esplicite, espresse in codici, norme e regole di comportamento e quindi acquisibili da
chiunque possa avere accesso alla documentazione in cui sono state registrate
Non tutte le competenze sono fonte del vantaggio competitivo: esse non devono essere diffuse,
devono assicurare un buon valore per il cliente (Non tutte le competenze sono in grado di
assicurare al cliente un maggior valore. Quelle che riescono ad assicurare tale risultato sono quelle
su cui occorre puntare per il raggiungimento del successo.)
COMPETENZE DISTINTIVE punta di eccellenza, devono essere uniche ed esclusive, sono il
complesso di conoscenze, esperienze attivit, in cui limpresa eccelle. Si rafforzano quando
applicate e condivise allinterno dellimpresa. Possono rappresentare una forte barriera
allingresso.
28 Egi M-Z 2012/13

Le competenze trascendono dalle risorse e perdono significato se portate in unaltra impresa:
Il successo di Gillette da ricondurre alla gestione del brand e al possesso di superiori competenze a livello di
processo. Quando la Gilette stata costretta dallantitrust a rendere disponibili 22 dei propri brevetti relativi al
rasoio Sensor ai concorrenti questi non hanno nemmeno tentato di imitare il prodotto a causa del divario di
competenze.
Le competenze distintive (Hamel, Prahalad, 1995) devono:

- contribuire in maniera determinante al valore che limpresa crea per il cliente: creare un
prodotto differenziato che vale il premium price o offrire un prodotto a un prezzo pi basso
per il vantaggio di costo.
- non essere facilmente imitabili dai concorrenti: se imitabili diventano conoscenze diffuse e
non sono pi fondi del vantaggio competitivo
- rappresentare il fattore competitivo determinante per entrare in nuove aree di business
impresa Competenza distintiva

NEC integrazione tra tecnologia dellelaborazione elettronica e delle
telecomunicazioni
Philips competenza nel campo dei mezzi ottici
Casio
fusione di knowhow nella miniaturizzazione, nella progettazione di
microprocessori, nella scienza dei materiali e nelle fusioni ultrasottili di

precisione.
Sony miniaturizzare lelettronica di consumo
Canon integrazione delle tecnologie ottiche, microelettroniche e meccaniche di
precisione che costituiscono la base del successo nel campo delle
macchine fotocopiatrici, fotografiche e delle apparecchiature fax
Black & Decker progettare e produrre motori elettrici di piccole dimensioni
3m Competenza in adesivi e pellicole avvolgenti
Coca - cola Marketing
Nike approvvigionamento
Elementi chiave delle competenze distintive:

- sostengono pi di un prodotto o attivit
- hanno un ascendente temporale sui prodotti, nel senso che si esauriscono pi lentamente
dei prodotti. La durata temporale deve superare il ciclo di vita del prodotto, il vantaggio
non sta nel prodotto ma nelle competenze.
- emergono dallapprendimento collettivo dellimpresa e si accrescono con luso. Le routine
fanno nascere competenze mediante lesperienza. Si sedimentano con lesperienza,
accrescono con luso.
- essendo critiche, occorre che le imprese investano per svilupparle, necessitano di interventi
per la loro valorizzazione: limpresa deve individuare le competenze distintive e realizzare gli
investimenti per valorizzarle area in cui dirigere gli investimenti
Le competenze distintive hanno una durata temporale. La durata non riferita alla competenza in
s, ma alla sua distintivit, ossia agli aspetti che sono fonte di vantaggio competitivo.
Tra i fattori che influenzano la durata, troviamo:
o condizioni intrinseche delle risorse: se sono vecchie e obsolete
potrebbero causare la perdita della distintivit
o comportamento dellimpresa: diversificare il business pu rafforzare la
competenza applicata in diversi settori
o evoluzione dei fattori ambientali
o comportamento dei concorrenti: le imprese concorrenti cercano di
imitare le fonti del vantaggio competitivo. Se la competenza si
diffonde non pi distintiva.
29 Egi M-Z 2012/13

Dalle competenze al vantaggio competitivo
Le competenze distintive possono concorrere alla creazione di un vantaggio competitivo devono

essere
o scarse: non diffuse, altrimenti non sarebbero distintive
o devono essere rilevanti, significative: la competenza deve essere coerente ai fattori
critici di successo previste nel business di riferimenti
o coerenti ai fattori critici di successo del business
Le competenze distintive possono concorrere al mantenimento di un vantaggio competitivo
(durabilit e difendibilit del vantaggio competitivo) se sono contraddistinte da
durabilit: La durata del potere distintivo di
una competenza dipende dalle azioni che
unimpresa pone in essere per mantenere o
rafforzare tale competenza. Ci sono fattori
interni e esterni che incidono
difficile trasferibilit: Il secondo requisito la difficile trasferibilit delle competenze: le

competenze meno trasferibili sono quelle firm-specific, cio sviluppate e radicate allinterno
dellazienda perch derivanti dallinternazione tra individui diversi, influenzati, nel loro agire,
dai credi e dai valori presenti allinterno dellorganizzazione. Tali competenze, caratterizzate
da unelevata contestualit, sono quindi proprie degli individui, e quanto pi derivano dalla
collaborazione tra individui diversi, tanto pi difficilmente potranno essere trasferite
allesterno, anche qualora siano gli stessi individui a trasferirsi in altre imprese.
non riproducibilit (inimitabilit del vantaggio competitivo): La non imitabilit deriva in

primo luogo dallambiguit causale, cio dalla difficolt di una precisa individuazione dei
fattori su cui si basano le competenze distintive. Non tutte le conoscenze aziendali sono infatti
scritte, codificabili, imitabili. Lambiguit causale ha due determinanti:
o la complessit delle strutture, delle routine aziendali e degli elementi distintivi che,
combinandosi, produce il vantaggio competitivo;
o la conoscenza tacita, non codificata, alla base del vantaggio competitivo.
Lo sfruttamento delle competenze:

lappropriabilit Occorre a questo proposito sottolineare il problema delleffettiva
appropriabilit da parte delle imprese (capacit dellimpresa di mantenere il controllo sulle
competenze distintive di cui dispone) Lappropriabilit funzione sia della facilit di riproduzione
delle conoscenze dellimpresa, sia dellefficacia dei diritti di propriet intellettuale posti a
protezione dei rischi di imitazione. Le competenze sono cos radicate ad esempio nelle persone
che diventa difficile per limpresa appropriarsene. Essa deve sapere appropriarsene in modo in
modo da non perderle in caso di perdita della risorsa che le apporta. Limpresa deve incardinare
nella struttura tali competenze, appropriarsene, deve essere capace di mantenere il controllo sulle
competenze distintive. Lappropriabilit una funzione che dipende sia dalla facilit di
riproduzione delle conoscenze dellimpresa, sia dallefficacia dei diritti di propriet posti a
protezione dei rischi di imitazione.
30 Egi M-Z 2012/13

ANALISI DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE
Lanalisi dellambiente interno non deve risolversi in un auditing delle risorse e delle competenze
presenti nellimpresa. Pu essere utile effettuare:
lanalisi storica (diacronica), confronto nel tempo di parametri e indici chiave dellimpresa:
limpresa confronta il suo stato di salute al tempo x col suo stato al tempo x+1
la comparazione con indici medi dellASA o, ancor meglio, del raggruppamento strategico
cui limpresa appartiene: deriva dal confronto
lanalisi di benchmarking, confronto con la best practice dellASA: il confronto si fa coi
parametri eccellenti, anche di imprese appartenenti ad altre ASA
Lo strumento per individuare e analizzare le risorse e le competenze La catena del valore,
uno strumento di analisi che consente, tramite una scomposizione del sistemaazienda nelle sue
unit elementari che lo compongono, di individuare:

i punti di forza, vale a dire la base per il conseguimento di unvantaggio competitivo
sostenibile
i punti di debolezza, cio le aree che, essendo contraddistinte da livelli insoddisfacenti di
efficienza/efficacia, spiegano una posizione competitiva debole o che potrebbero
determinarla in futuro.
Attivit di supporto:
non hanno infrastrutture: attivit di monitoraggio dellimpresa, finanza, ecc
immediato
riscontro Risorse umane: gestione delle risorse umane
nellattivit di
produzione ma
Ricerca e sviluppo (R&D) : sviluppo di nuovi prodotti
sono importanti,
sono di supporto
nella creazione del approvvigionamenti: gestioni acquisti
valore
Logistica in produzione: Logistica in vendita: Servizi post
entrata: combina gli uscita: il prodotto vendita:
riceve gli output input per render il assume valore limpresa pu
Attivit e li inoltra alla ottenere il prodotto quando va sul fornire servizi
primarie: produzione prodotto disponibile mercato. Il post vendita
costituiscono il dopo averli finito al cliente marketing
processo di immagazzinati e stabilisce i criteri
produzione predisposti di distribuzione
del prodotto
Valenza strategica limpresa pu individuare punti di forza e di debolezza e valutare le risorse

Punti di forza: alla base di un vantaggio competitivo sostenibile
Punti di debolezza: aree con livelli di efficienza/efficacia insoddisfacenti
Processo di analisi interna attraverso la catena del valore:

1) costruzione della catena del valore dellimpresa oggetto desame
2) articolazione di ogni attivit in attivit elementari e in operazioni elementari
3) confronto tra la catena del valore dellimpresa e quelle dei concorrenti
4) evidenza delle attivit e dei processi che pi incidono sulla posizione competitiva rispetto ai
concorrenti
31 Egi M-Z 2012/13

5) individuazione delle competenze distintive
nellambito delle analisi strategiche si fa la SWOP analysis (strengt, weakness, opportunities, threats)
che mette in unico quadro punti di forza e di debolezza, opportunit e minacce delineando le
opzioni strategiche possibili.
La sintesi dellanalisi strategica
Sulla base dei risultati dellanalisi dellambiente interno e dellanalisi dellambiente esterno,
limpresa pu giungere alla formulazione di una strategia che faccia leva sulle sue forze e ponga
rimedio alle sue debolezze, in modo da sfruttare le opportunit offerte dai processi evolutivi
dellambiente esterno e tutelare limpresa dalle minacce che questa evoluzione propone.
La strategia competitiva volta ad utilizzare nel modo migliore le risorse e le competenze distintive
disponibili al fine di ottenere una posizione di vantaggio. La sostenibilit del vantaggio competitivo
, infatti, legata alla durabilit delle competenze distintive di unimpresa e alla capacit di far
evolvere tali competenze chiave in modo coerente con il modificarsi delle caratteristiche
dellambiente esterno.
La catena del valore

un modo di rappresentare limpresa per funzioni.
Funzione = unit organizzativa che raccoglie operazioni simili, omogenee.
Come fatta limpresa?

LIMPRESA E COMPOSTA DA DIVERSE FUNZIONI O AREE FUNZIONALI, VALE A DIRE DA GRUPPI DI
OPERAZIONI OMOGENEE ALLA FUNZIONE IN SENSO TECNICO CORRISPONDE SPESSO UN ORGANO
DELLIMPRESA (DIREZIONE, UFFICIO, DIPARTIMENTO, ECC.)
Una diffusa tassonomia individua le seguenti 3 classi di funzioni:

Caratteristiche (produzione, mktg, R&S).
Integrative (finanza, amministrazione e controllo): ausiliarie al buon funzionamento
dellimpresa
Organizzative (organizzazione e personale): si occupano di ripartire responsabilit e risorse
nel sistema impresa.
Le funzioni si concretizzano in una struttura e diventano tasselli del sistema impresa. Le attivit, nella
catena del valore, non sono tra loro indipendenti ma concorrono tutte insieme a generare valore
per i clienti e vantaggio competitivo per limpresa. Lobiettivo finale di tali attivit , oltre ai
suddetti, la creazione di un margine per limpresa. I collegamenti interfunzionali sono
fondamentali per la creazione di valore per il consumatore.
32 Egi M-Z 2012/13

Valore creato (prezzo)
costi sostenuti nelle attivit
=margine
La catena del valore. A che cosa serve?
Valenza descrittiva: Rappresentazione impresa, illustrare il funzionamentoObiettivo
dellimpresa
dellimpresa
Valenza analitica: Fonti vantaggio competitivo, Punti di forza e di debolezza, Supporto
massimizzare questaalla
forbice
definizione delle strategie
detta catena perch tutte le attivit si collocano e si realizzano per creare valore. Per mettere
in campo le funzioni si sostengono costi funzionali alla creazione del valore. La catena del valore
mette in fila le attivit necessarie per creare valore.
OGNI ATTIVITA DELLA CATENA:

SI SERVE DI INPUT ACQUISTATI, DI RISORSE UMANE E DI TECNOLOGIA: sistema aperto
USA E CREA INFORMAZIONI: sistema cognitivo, ogni attivit utilizza le informazioni ricavate
da altre attivit o dallesterno e produce a sua volta informazioni.
CREA ATTIVO E PASSIVO PATRIMONIALE: ogni attivit ha un riflesso in bilancio, sia dal punto
di vista patrimoniale, sia dal punto di vista di costi e ricavi
E VALUTATA IN TERMINI DI COSTI E RICAVI DIRETTI
costi diretti = costi da utilizzo dellattivit
ricavi diretti = non connessi alla produzione aziendale, magari si da in affitto un camion del
parco mezzi quando non utilizzato.
Le attivit vanno quindi considerate nel loro costo al netto dei ricavi diretti
Descrizione delle attivit della catena del valore e costi connessi:

Attivit primarie: flusso materiale di trasformazione produttiva
Logistica in entrata: insieme di attivit connesse al ricevimento, magazzinaggio e
movimentazione interna degli input;
o Costi gestione depositi: fitti passivi/ammortamenti, spese di manutenzione e
riparazione (al netto dei ricavi per fitto dei locali a terzi)
o costi gestione materiali: gestione scorte, gestione ordini, layout di magazzino,
programmazione uscite dal magazzino
o Costi di distribuzione: trasporto, ammortamento/fitti passivi automezzi, spese di
riparazione e di manutenzione (al netto dei ricavi per trasporti c/terzi)
o costo del personale
Produzione: attivit di trasformazione degli input in prodotti finali, assemblaggio,
manutenzione, collaudo, gestione degli impianti;
o costi variabili di produzione (compreso i costi di acquisto dei semilavorati )
o costi di collaudo e di controllo qualit (personale, materiali, procedure informatiche,
servizi acquisiti da terzi)
33 Egi M-Z 2012/13

o costi di gestione e manutenzione impianti (compreso i costi di acquisto di licenze,
brevetti,...)
o
Logistica in uscita: distribuzione fisica, cio gestione magazzini prodotti finiti, controllo delle
scorte, evasione ordini
o I costi sono analoghi a quelli elencati per la logistica in entrata
Marketing e vendite: attivit di gestione del prodotto e delle politiche di prezzo, scelta dei
canali distributivi, politiche di vendita e gestione delle forze di vendita; 1
o I costi comprendono i costi relativi alla gestione delle forme distributive
Servizi: installazione, riparazione, ricambi, assistenza tecnica
o Costi per Installazioni e riparazioni
o costi gestione scorte dei pezzi di ricambio
vanno considerati al netto dei ricavi conseguibili dallassistenza postvendita
e dalle riparazioni effettuate
Attivit di supporto: attivit di management finalizzata allo sviluppo di attivit pi complesse

Approvvigionamento: acquisizione degli input destinati alle attivit primarie, di servizi di
consulenza, brevetti, tecnologie; riguarda i rapporti coi fornitori, a differenza della logistica
in entrata che riguarda invece i flussi fisici in entrata.
o Costi per ricerche di mercato
o spese relative ai contatti con fornitori (di beni, servizi e tecnologie)
Ricerca e sviluppo: componenti tecnologiche inserite nelle attivit generatrici di valore;
o Costi per materiali, attrezzature e impianti dei laboratori
o spese per consulenze esterne di r&s
o costo del personale addetto alla r&s
al netto dei ricavi per vendita a terzi di know how sviluppato allinterno
Risorse umane: insieme delle attivit inerenti il reclutamento, la selezione, laddestramento,
la formazione, la retribuzione, la pianificazione delle carriere e lo sviluppo delle risorse
umane; i costi di questa attivit sono i costi per i dipendenti impiegati nellufficio risorse
umane, non per gli impiegati di tutta lazienda (i costi per gli operai addetti alla produzione
rientrano tra i costi della funzione produzione.)
o Costi per selezione, assunzione e addestramento del personale
o costi delle ricerche sullo sviluppo delle carriere e sulla mobilit
Infrastrutture: direzione generale, pianificazione, finanza, ufficio legale, contabilit, gestione
della qualit. Sono lossatura dellimpresa
o Costi per la gestione degli uffici amministrativi finanziari legali della pianificazione
della direzione generale
1il marketing: il marketing inserito tra le attivit primarie perch interagisce col prodotto, creando
valore. Le scelte della politica di prezzo, di produzione, di distribuzione, di promozione sono
effettuate dal marketing operativo e interagiscono sul prodotto.
Le attivit di marketing di natura strategica invece rientrano tra le attivit di supporto perch a
supporto della strategia.
Ogni impresa ha la propria catena del valore: le differenze sono dovute

Al settore: ogni settore ha le sue peculiarit
Strategia perseguita (leadership di costo o differenziazione), scelte di esternalizzazione.
34 Egi M-Z 2012/13

Caso concreto: impresa TIN spa
Azienda familiare, ubicata in Campania, che opera nel settore degli imballaggi, in particolare
nella produzione di imballaggi in banda stagnata, grezzi o litografati.
Accanto a tale produzione, viene realizzata anche la produzione di chiusure. Tappi e, soprattutto,
coperchi ad apertura facilitata (easy open). Limpresa nasce nel 1956 con lintento di servire
lindustria locale di trasformazione del pomodoro.
attrattivo il business? NO
Barriere allentrata poche, acquisto macchinario, poche economie di scala
Rapporti di concorrenza business frammentato date le poche barriere allentrata e la non
eccessiva rilevanza delle economie di scala.
Prodotti sostitutivi ne esistono moltissimi
Clienti elevato potere contrattuale, sono pochi e possono scegliere tra una miriade di imprese
Fornitori hanno elevato potere contrattuale
Allinizio degli anni 90 decide di sviluppare la propria attivit e si trova davanti a molte alternative:
entrare in nuovi mercati con gli stessi prodotti, diversificare la produzione, ampliare la gamma
offerta, differenziare il prodotto, ecc.). Dopo lunghi studi, la Tin S.p.A. decise di attuare
una strategia basata sul vantaggio competitivo di costo (il prodotto appare poco differenziabile).
Si cercano i driver di costo per capire come agire e ridurre i costi totali
La parte pi rilevante del costo rappresentata dalla produzione, con unincidenza per la Tin di
circa l84% sul fatturato, contro un valore dell80% per il miglior concorrente.
La Tin S.p.A. decise cos di intraprendere una serie di programmi per migliorare la propria posizione
competitiva:
ricerca di fonti di approvvigionamento competitive;
diminuzione dello spessore dei barattoli;
35 Egi M-Z 2012/13

automazione del ciclo produttivo;
miglioramento della produttivit.
Tali programmi hanno consentito di migliorare la posizione competitiva della Tin S.p.A., riducendo il
costo delle attivit produttive a valori prossimi del miglior concorrente, ottenendo cos un margine
pi elevato (circa il 7% del fatturato).
IL SISTEMA DEL VALORE

La catena del valore dellimpresa si inserisce in una
sequenza comprendente le catene dei
fornitori, degli operatori coinvolti nelle attivit distributive,
dei clienti finali.
I collegamenti verticali risultano essere importanti ai fini
della costruzione del valore per il cliente finale: in ottica di
catena del valore osservo semplicemente limpresa e le
sue attivit; tuttavia limpresa pu conseguire vantaggi
scegliendo i fornitori in chiave collaborativa (la R&D
collabora con la funzione produzione dei fornitori) oppure
conseguire un vantaggio di differenziazione instaurando
rapporto di collaborazione col distributore, curando corner espositivi in negozi multimarca. Anche
le imprese della stessa ASA possono cooperare con join venture.
Quindi opportuno , per comprendere le origini del vantaggio competitivo, le relazioni che le
imprese hanno con soggetti a valle , a monte e con i competitors.
ANALISI DI FUNZIONI DELLA CATENA DEL VALORE
Finanza aziendale
(Satta)
Lattivit di finanza unattivit infrastrutturale (di supporto), volta al reperimento delle risorse
finanziarie necessarie a coprire gli investimenti che assolve inoltre una duplice valenza strategica:
- Collegamento tra impresa e mercati dei capitali.
- Supporto alle decisioni aziendali.
- Funzione responsabile dellassolvimento di una pluralit di compiti, i cui confini sono mutati
sensibilmente nel tempo.
Definizione di finanza:
La funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competente e delle conoscenze strumentali alla
gestione dei rapporti che si instaurano tra limpresa e il mercato dei capitali.
La definizione si basa sul concetto di competenza e tiene presente il dinamismo dei contenuti;
facilita lindividuazione della funzione finanza nellimpresa moderna.
36 Egi M-Z 2012/13

EVOLUZIONE DEI CONFINI DELLA FUNZIONE FINANZA
Finanza subordinata (accezione tradizionale): reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei
capitali per il soddisfacimento dei fabbisogni finanziari (di natura straordinaria o operativa) . Si
occupava della ricerca di mezzi finanziari sufficienti al minimo costo, scegliendo il mix migliore per
ridurre il costo del capitale di debito. La funzione aveva un ridotto ambito di autonomia e si
occupava solo del lato passivo.
Finanza allargata: oltre al reperimento, attenzione rivolta anche allefficace impiego delle risorse
finanziarie. Le competenze si ampliano: la funzione ora si occupa della gestione delle fonti, della
tesoreria e degli investimenti di natura finanziaria; necessario coordinamento con le altre funzioni
aziendali.
Finanza strategica: cresce limportanza della funzione, che diviene supporto alle decisioni
aziendali, emerge una stretta relazione strategia finanza. Si applica il modello del valore: ogni
decisione strategica viene presa in considerazione del valore che crea per gli azionisti.
Nuova finanza: loggetto delle decisioni di competenza della funzione Finanza resta
inalterato, ma emergono nuovi modelli e strumenti a supporto delle decisioni stesse, metodologie
matematiche e statistiche. Spesso assume una valenza negativa, le imprese iniziano a occuparsi
troppo di finanza e poco del core business.
COMPITI DELLA FUNZIONE FINANZA (le analizzeremo una a una)

a) Supporto alle decisioni dellimpresa.
b) Decisioni relative alla struttura finanziaria e al reperimento delle fonti di finanziamento.
c) Programmazione e controllo dei flussi finanziari.
d) Gestione della tesoreria (e gestione speculativa dei flussi finanziari).
e) Gestione dei rischi (risk management).
a) Supporto alle decisioni dellimpresa.

Definiamo cos un investimento. Da un punto di vista finanziario, un investimento pu essere inteso
come un impiego di mezzi finanziari allo scopo di ottenere una serie di risultati futuri, distribuiti su un
periodo temporale pi o meno esteso.
Un investimento quindi una decisione caratterizza da alcune peculiarit:
opzione strategica che consiste nellacquisizione di immobilizzazioni tecniche.
acquisizione di immobilizzazioni tecniche (materiali o immateriali);
rischio e aleatoriet: uscita certa, ritorni futuri incerti nel loro importo e manifestazioni
ciclo finanziario:gap temporale tra uscite ed entrate, periodo che intercorre
linvestimento frutto di una decisione strategica valutata col metodo del CAPITAL BUDGETING,
ovvero valutando in via preventiva le decisioni ripercorrendo le fasi sotto elencate:
1) Produzione di proposte di investimento (connesse alle opzioni strategiche). Possono
pervenire dal management (top-down) o da numerosi soggetti a capo di divisioni
corrispondenti alle funzioni (bottom-down) a seconda della struttura.
2) Definizione dellorizzonte temporale di analisi
vita economica: periodo in cui linvestimento in grado di generare flussi. Si considera il
numero di anni pi breve tra quando il bene raggiunge la senescenza (vecchio) o
lobsolescenza (inadeguato rispetto alle innovazioni tecnologiche)
3) Stima dei flussi di cassa (importi e scadenze): stimare tutti i flussi di cassa connessi
allinvestimento quantitativamente e tra quanto tempo. Ci occupiamo del cash flow.
Flussi di cassa (cash flows): differenza tra ricavi e costi monetari; saldo liquido della gestione
che rimane in azienda per il recupero degli investimenti in immobilizzazioni.
4) Valutazione dei flussi di cassa attualizzati: Applicazione della discounted cash flow analysis,
consiste nellattualizzare i flussi di cash flow perch il valore finanziario si abbassa nel tempo:
pi lungo lintervallo temporale, pi probabile che succeda qualcosa e non riceva
ritorno economico. il Fattore di attualizzazione considera il valore finanziario del tempo, il
costo dei capitali impiegati, il grado di rischio della nuova iniziativa.
37 Egi M-Z 2012/13

I Flussi incrementali di cassa considerati sono riconducibili a 4 categorie:
flussi generati dallacquisto delloggetto di investimento;
flussi generati dalla gestione caratteristica;
flussi generati dallimpiego del capitale circolante netto operativo (scorte, portafoglio
crediti, ecc.);
flussi derivanti dalla cessione delloggetto di investimento (alla fine della vita
economica potrei avere un valore residuo maggiore di zero).
5) Selezione delle proposte sulla base di un criterio di accettazione/valutazione. Si applicano i
criteri finanziari di valutazione per decidere se fare o no linvestimento
i criteri finanziari
descrizione del criterio e Formule Problematiche e osservazioni

valutazione
VAN sensibile al tasso soglia di
Il Valore Annuale Netto (VAN) di un sopportazione/costo soglia del
investimento (I) corrisponde al capitale importante calcolare
il tasso r in modo corretto.
valore attualizzato dei flussi di cassa
Dato che consideriamo valori
prodotti attualizzati, per il confronto
dallinvestimento al netto del costo occorre considerare orizzonti di
monetario necessario per produrli. investimento uguali e investimento
iniziale uguale.
Dividere le risorse per il VAN non
sufficiente per valutare un
Van > 0 investimento conveniente n = durata investimento
investimento: bisogna considerare
r = considera il fattore temporale, il costo
Van < 0 brucia valore per gli la grandezza di capitali mobilitata.
dellinvestimento e il rischio. un tasso
azionisti I tassi del VAN sono influenzati
soglia di sopportazione. pari al WACC
Van = 0 indifferente farlo come no dalla lontananza dellinvestimento
di solito.
IL WACC
Il costo medio ponderato del capitale o WACC (weighted average cost of capital): rappresenta la media ponderata tra
il costo del capitale proprio e il costo del capitale di debito; il tasso minimo che limpresa deve generare come
rendimento degli investimenti per remunerare
creditori e azionisti.
D = ammontare capitale di debito. limpresa si impegna alla restituzione
e a corrispondere un interesse che ha natura fissa o variabile. Il
creditore viene remunerato indipendentemente dallandamento della societ.
E = ammontare capitale proprio. Non c promessa di restituzione e la remunerazione non fissa; il costo di questo
capitale quindi pi elevato per remunerare il maggiore rischio sopportato dal soggetto.
D+E = K = capitale complessivamente investito.
CD = costo del capitale di debito. Si usa un andamento medio fatto con dati storici.
CE= costo del capitale proprio. Con riferimento allautofinanziamento e al patrimonio netto preesistente in azienda si utilizza il
costo opportunit. Per il nuovo capitale richiesto, specie nelle societ quotate, si ricorre al metodo del CAPM (Capital Asset
Pricing Model):
E(Ri) = rendimento atteso dellinvestimento i, inteso nel nostro caso come
rendimento richiesto per investire nellattivit i. E(Ri) = CE
Rf = rendimento di unattivit priva di rischio.
E(Rm) = rendimento atteso dal portafoglio azionario di mercato.
i = misura il rischio sistematico dellimpresa, non diversificabile
38 Egi M-Z 2012/13

descrizione del criterio e Formule Problematiche e osservazioni
valutazione
Il TIR (Tasso Interno di Rendimento) Un investimento pu non avere
di un investimento il tasso che TIR (nessuna soluzione o
rende uguale a zero il valore Soluzioni multiple accettabili
attuale netto dellinvestimento, entrambe, entrambe maggiori
ovvero il di -1). un criterio migliore del
saggio che rende equivalenti da VAN ma non sempre utilizzabile
un punto di vista finanziario i flussi
positivi e negativi di unoperazione
di investimento.
Se TIR > WACC (o del tasso di

accettazione), linvestimento
conveniente.
Tra investimenti alternativi si
preferisce quello con TIR pi
elevato
Il Pay Back Period: - non considera il valore
stima il tempo necessario affinch il finanziario del tempo;
flusso di cassa cumulato imputabile - non fornisce una valutazione
al progetto eguagli il valore del quantitativa della redditivit
capitale investito; la prima - non tiene conto dei flussi
scadenza in cui si verifica + 30 finanziari successivi alla
un'inversione di segno nei saldi scadenza del tempo di ritorno
di cassa. Nella pratica viene Payback in forma liquida
period
talvolta calcolato come rapporto dellinvestimento.
tra il capitale investito e la media
annuale degli incassi.
Interpretazione: 1 2 3
si preferisce linvestimento con un - 2000
pay back inferiore.
Tanto pi il payback period si
sposta in avanti nel tempo tanto
pi sar elevato il rischio
Metodologie analoghe possono essere applicate alla misurazione del valore creato dalle strategie
nellarco di tempo in cui le stesse assicurano allimpresa un vantaggio competitivo, nonostante la
complessit e ampiezza degli effetti di una decisione strategica, lorizzonte temporale di lungo
periodo e lincertezza e opportunit (o opzioni) future (cresce laleatoriet nella valutazione).
La valutazione della strategia, passo fondamentale del management strategico, utile a prendere
decisioni migliori.
Ogni decisione strategica pu essere stimata in base al contributo che fornisce alla creazione di
valore per lazionista (shareholder value approach).
Ex ante: metodo del valore azionario. Considero i dividendi ipotetici attualizzati
Ex post: somma dei dividendi percepiti e del capital gain. la differenza tra il prezzo di
vendita sul mercato e il prezzo di acquisto della partecipazione
Stimare in termini numerici investimenti e strategie presenta difficolt nel cogliere aspetti che non
hanno unimmediata manifestazione: le strategie incorporano opzioni reali, esercitabili in
diversi momenti da parte della direzione. I metodi di valutazione basati sullattualizzazione dei
flussi di cassa non considerano tale componente (e sottovalutano le strategiche caratterizzati da
alti investimenti in R&S e pubblicit).
39 Egi M-Z 2012/13

per questo utilizziamo il
lExtended NPV, o VAN Esteso = VANbase + OP (opzioni reali connesse alla strategia)
VANbase = Valore Attuale netto del progetto in assenza di opportunit strategiche future
OP = Valore delle azioni reali connesse allalternativa strategica
TIPOLOGIE DI OPZIONI
REALI
b)Decisioni relative alla

struttura finanziaria e al
reperimento delle fonti di
finanziamento
riguarda:
Decisioni relative alla struttura del capitale(proprio e di terzi): Determina il costo del capitale
(WACC), Influenza la redditivit del capitale investito.
Decisioni relative alla struttura finanziaria: Decisioni, fabbisogno finanziario e cicli finanziari.,
Analisi degli impieghi, Scelta delle fonti ed equilibrio finanziario.
Effettivo reperimento delle fonti di copertura degli investimenti
La struttura del capitale: scelta tra capitale proprio e capitale di terzi.
Scelta tra capitale proprio e capitale di credito: consideriamo il vincolo temporale del capitale, le
modalit di retribuzione, i diritti conferiti in sede di liquidazione, i diritti conferiti in occasione di altri
eventi rilevanti.
La struttura del capitale influenza la redditivit del capitale proprio attraverso leffetto della leva
finanziaria:
Formula semplificata ROI: reddito op/cap investito

ROE: utile / patrimonio netto
Formula che tiene D/E: cap proprio/cap di debito
conto della tassazione 1-tc : imposizione fiscale
la leva finanziaria D/E: migliora le performance se ROI > costo del capitale di debito, peggiora le
performance se ROI < costo del capitale di debito. Pi la leva elevata pi aumenta laleatoriet
dei risultati, cresce la pericolosit della gestione.
Ogni decisione implica un fabbisogno finanziario necessario considerare il CICLO FINANZIARIO,

che ha inizio nel momento in cui limpresa spende e termina nel momento in cui rientra al tempo
x+1 (ritardo temporale tra investimento e ritorno dellinvestimento).
Ogni risorsa dellA.P. presenta

un ciclo finanziario definibile
(per semplicit) come tempo
t che intercorre tra il
40 Egi M-Z 2012/13

momento x in cui limpresa sostiene luscita monetaria e momento x+t in cui la risorsa in forma liquida.
La funzione finanza analizza la durata del ciclo finanziario: per ogni asset valuta quanto tempo
richiede ogni asset a ritornare in forma liquida e riclassifica il bilancio opportunamente.
Esigibilit delle fonti di finanziamento:

1. Debiti a breve
2. Debiti a medio e lungo termine
3. Capitale netto
Equilibrio finanziario:
Scelta delle fonti per conservare sempre una situazione di liquidit in prospettiva.
La funzione finanza deve impostare una struttura finanziaria tale per cui le fonti abbiano
unesigibilit pi lenta rispetto ai tempi di ritorno in forma liquida degli impieghi. Pu mantenerla
con
1. Monitoraggio del Capitale Circolante Netto:
ccn = ccl debiti a breve
deve essere superiore di zero. Se negativo c il

rischio che limpresa non riesca a fronteggiare gli
impegni di pagamento
2. Tecnica dellhedging (Van Horne, 1984). Per ciascuna attivit patrimoniale posseduta
cerco sul mercato una fonte di finanziamento che ha la stessa tempistica di esigibilit
rispetto al ciclo finanziario dellattivit in questione.
Landamento Non
oscilla a causa dei scendono
cicli finanziari mai sotto
questa quota
crescente
41 Egi M-Z 2012/13

Effettivo reperimento delle fonti di copertura degli investimenti
Distinguiamo tra
Fonti Interne (autofinanziamento e disinvestimenti)
Capitale proprio (a rischio): emissione di varie tipologie di azioni (ordinarie, privilegiate, di
risparmio, ecc.) o altri titoli: con diversi diritti patrimoniali (partecipazione agli utili,
distribuzione patrimonio in sede liquidazione) amministrativi (partecipazione assemblee ord.
e straod., diritto di voto, convocazione assemblea, ecc: consentono al titolare di esprimere
il proprio giudizio in merito ad alcune scelte riguardante la vita di impresa). non c obbligo
formale di rimborso e di remunerazione, di remunerazione residuale e variabile (ma attesa
dal mercato). Per limpresa comporta flussi negativi di minor consistenza media, non
implica lobbligo formale di rimborso.
fonti Esterne (capitale proprio o di terzi)
Capitale di terzi (a credito): differenti forme di raccolta di capitale attraverso
lindebitamento. Le Uscite sono rigide (nel tempo e/o nellammontare)e di maggiore entit
(interessi + quota rimborso capitale.)
Possono essere distinte in base a:
Modalit di utilizzo
per cassa: limpresa ottiene fisicamente la disponibilit liquida
per firma: limpresa ottiene il diritto a usare le risorse, se si accorge di non
averne bisogno pu non usarle
Garanzie associate
presti garantiti: con mutuo ipotecario
in bianco: senza garanzie richieste
Scadenza: breve e medio - lungo termine
Modalit di negoziazione
diretta, es. obbligazioni;
indiretta, es. mutuo contratto con istituto finanziario. La banca assolve la
funzione di intermediario. Questa fonte sar pi esosa
Strumenti ibridi: es. obbligazioni convertibili in azioni.
c)programmazione e controllo dei flussi finanziari

La Pianificazione finanziaria lattivit di previsione dei fabbisogni finanziari prodotti dalla
realizzazione delle attivit di investimento e di gestione ordinaria, finalizzata allattivazione di fonti di
capitale compatibili per tempi, quantit e forma. In questa fase analizziamo i flussi, grandezze di
tipo flow. Ci si occupa di effettuare unanalisi nel medio - lungo termine.
Il Rendiconto finanziario uno strumento per rappresentare la dinamica dei flussi finanziari
(complementare rispetto a CE e SP). Indica lammontare dei flussi generati (positivi) e assorbiti
(negativi), la provenienza e la destinazione (per capire in quali aree intervenire)
Pu avere ad oggetto diversi aggregati (CCNfin; CCNop o CCNc; flussi di liquidit, ecc.).
Pu avere Natura consuntiva (con riferimento a un periodo gi trascorso) o previsionale (per un
orizzonte temporale futuro).
Genero liquidit Assorbo liquidit
Il flusso della gestione corrente

pu essere positivo o negativo
42 Egi M-Z 2012/13

pu essere positivo
o negativo
Si guarda la variazione perch ci

occupiamo di un flusso, non di uno
stock. Si considerano crediti
commerciali e scorte. Se aumentato
ho impiegato liquidit, se diminuisce
genero liquidit
d)gestione della tesoreria

gestione della tesoreria:
Elementare: controllo incassi e pagamenti, sorveglianza del saldo di cassa. presente in
tutte le imprese
Strategica: mantenere la liquidit o investire a breve/brevissimo termine. Si sceglie quanta
liquidit detenere. Le determinanti sono landamento dei tassi (tanto pi alto, tanto pi
limpresa sar invogliata a usare la liquidit e terr meno contante possibile) e delle uscite
(se i pagamenti sono cadenzati con regolarit facilmente investire tenendo al minimo il
denaro in cassa), gestione degli imprevisti (conviene vendere i BOT e pagare le commissioni
investiti oppure attivare una nuova fonte e pagare interessi?)
e)gestione del rischio

Trends: la crescente volatilit dei beni ha portato al realizzo di nuovi strumenti finanziari pensati per
gestire il rischio
Tipologie di rischio
- tassi di interesse (es. tasso fisso vs. variabile): rischio legato alle variazioni del rischio
- mercati reali (es. variazione prezzo m.p. ed effetti): i prezzi delle materie prime possono
subire oscillazioni.
- tassi di cambio (es. moneta di acquisto diversa da vendita): incide sulle imprese che hanno
rapporti con lestero. Dipende dalle diverse monete nei mercati di approvvigionamento e
sbocco.
43 Egi M-Z 2012/13

- portafoglio clienti (es. clienti insolventi; peso elevato cliente): rischi connessi alla tipologia
dei clienti e dei crediti nei loro confronti. Se ho molti clienti che pagano in contanti il rischio
tende a zero.
Principali determinanti:
- dimensione;
- settore; alcuni comparti sono pi stabili
- modello di business / config. Produttiva: se localizzo la produzione in pi paesi aumentano i
rischi di cambio e incidenti di vario tipo.
- copertura geografica delle attivit;
- rapporti contrattuali; tanto pi elevato il potere contrattuale, tanto pi possibile
scaricare una parte di rischio su essi.
- ecc.
LA COPERTURA DEL RISCHIO: La funzione Finanza ha un duplice ruolo:

identificazione dei rischi;
riduzione dei rischi attraverso la predisposizione di adeguati strumenti di copertura.
Strumento di copertura: limpresa sostiene un costo per ridurre laleatoriet e facilitare la

pianificazione finanziaria. Sono:
assicurazioni: si certifica il rischio e si stipula unassicurazione. La gestione del rischio
affidata al terzo assicuratore
tecniche basate su strumenti derivati:
o contratti forward : due controparti si impegnano a scambiarsi a una certa scadenza
e a un prezzo stabilito oggi un certo bene x.
o futures: un contratto standardizzato analogo al contratto forward, che viene
utilizzato per speculazione e trading.
o Swaps: due soggetti si impegnano a scambiarsi flussi finanziari a determinate
scadenze con segni opposti
o Options: il soggetto acquista il diritto di comprare (call) o vendere (pull) un
determinato bene o attivit finanziaria a un determinato prezzo a una certa data o
entro una certa data. Il costo dacquisto delloption viene sostenuto
indipendentemente dal fatto che venga o no esercitata la facolt.
factoring (per i crediti): si cedono i crediti a un intermediario in cambio di liquidit ed egli si
occupa della riscossione e si accolla il rischio se la cessione avviene pro soluto.
La logistica aziendale
(Satta)
Esistono numerose definizioni di logistica:
Insieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che governano nelle aziende il flusso
dei materiali dallacquisto delle materie prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti
ai clienti e al servizio post-vendita (AILOG Associazione Italiana di logistica e Supply Chain
Management).
Lorganizzazione, la pianificazione, lesecuzione e il controllo delle relative informazioni dallo
sviluppo e dallapprovvigionamento attraverso la produzione e la distribuzione fino al cliente finale,
con lobiettivo di soddisfare le richieste del mercato al minimo costo e con il minor impiego di
capitale (ELA - European Logistics Association).
Quella parte nellambito del processo di gestione della supply chain che pianifica, implementa e
controlla lefficiente e lefficace flusso e immagazzinamento dei beni commerciali, dei servizi e
delle relative informazioni, dal punto di origine al punto di consumo al fine di soddisfare le esigenze
dei clienti (CLM Council of Logistics Management)
44 Egi M-Z 2012/13

QUINDI la logistica in entrata e in uscita pianifica, implementa, gestisce e controlla il flusso e lo
stoccaggio di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, nonch i flussi informativi connessi alle
attivit da svolgere. E riconducibile ad attivit ascrivibili a 2 flussi principali (fisico e informativo);
permette il collegamento tra limpresa e lambiente esterno; ha lobiettivo di rendere disponibili al
costo totale pi basso possibile i prodotti, i materiali in lavorazione e le m.p. nel punto e nel
momento in cui sono richiesti, nelle quantit domandate e in condizioni da essere efficientemente
ed efficacemente utilizzati; ha effetti sul raggiungimento e il mantenimento di un Vantaggio
Competitivo da parte dellimpresa e concorre alla creazione di valore
1- assicurare una distribuzione fisica dei prodotti, la disponibilit dei

prodotti sul mercato di sbocco.
2- fino ai primi anni 60 lattenzione si sposta dai mercati di sbocco a
quelli di approvvigionamento. Si focalizza sulla gestione dei
materiali
3- logistica integrata: acquista una rilevanza crescente lattivit di
coordinamento tra le varie funzioni. Coinvolge lintera
organizzazione.
4- supply chain management: la logica con cui si affronta la
logistica supera i confini della singola impresa e si occupa della
gestione di tutti i rapporti che esistono

tra i diversi soggetti che operano
allinterno del sistema del valore in cui
limpresa inserita.
3 flussi:
1. Flusso fisico: da fornitore
a cliente
2. Flusso informativo: parte
dal cliente che
manifesta le volont
dacquisto e arriva al
fornitore cui far le
richieste
3. Flusso finanziario: dei
pagamenti, si muove
nella stessa direzione del
flusso informativo
LE PRINCIPALI ATTIVIT CONNESSE AI FLUSSI

Programmazione degli acquisti di materie
prime e di componenti.
Trasporto dei materiali dai magazzini del
fornitore allo stabilimento dellimpresa.
Ricevimento delle merci e verifiche.
Stoccaggio e movimentazione dei
materiali nei magazzini a monte del
processo di fabbricazione.
Gestione della movimentazione interna
dei materiali tra le varie unit produttive
(secondo il piano di produzione).
Stoccaggio dei prodotti in corso di
lavorazione nei magazzini intermedi (o
dei semilavorati).
Stoccaggio dei prodotti finiti.
Ricezione ed evasione degli ordini dei
clienti.
45 Egi M-Z 2012/13

Programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti dallo stabilimento di produzione ai
depositi intermedi degli intermediari o dei clienti.
Le componenti del sistema logistico complessivo:

Infrastrutturale (punti nodali e canali logistici):
punti nodali: costituita da stabilimenti produttivi di fabbricazione e assemblaggio, dai vari
magazzini. Possono assolvere 3 diverse funzioni
1. Trasformazione
2. Stoccaggio e movimentazione
3. Smistamento dei flussi (svolta dal magazino)
canali logistici: dai mezzi di trasporto e sistemi informatici e informativi che consentono flussi
di materie e informazioni
Informativa: insieme di informazioni attinenti al ciclo di evasione. Riguarda
o Gestione di materiali
o Programmazione di produzione e gestione delle scorte
o Distribuzione fisica dei prodotti ai clienti
Organizzativa: in relazione alle diverse attivit limpresa stabilisce un sistema di compiti e
ruoli identificando il responsabile di ciascuna di queste attivit. Si studia lorganigramma e si
fanno scelte di make or buy
La complessit dipende da decisioni strategiche inerenti a:

Selezione delle fonti di approvvigionamento (inbound logistics):
Caratteristiche del processo produttivo (logistica della produzione):
Selezione e configurazione del canale distributivo (outbound logistics):
Importanza della funzione logistica:
come migliora il livello di servizio per il cliente(migliorarlo coerente con la persecuzione di un

vantaggio di differenziazione)? La logistica pu incrementare la soddisfazione del cliente (fattori
temporali, prestazionali, relazionali, edonistici).
Disponibilit del prodotto: il cliente trova il prodotto nel momento in cui lo desidera evitare
rotture di stock. Si misura il rapporto tra ordini evasi e ordini totali per valutare lefficienza.
tempestivit delle consegne: la tempestivit delle consegne il lasso di tempo che intercorre tra il
momento in cui il cliente effettua lordine e il momento in cui lo riceve. Per valutare le performance
si studiano i tempi di leadtime (tempi impiegati per ciascuna fase della catena del valore)
affidabilit e regolarit delle consegne: renderlo disponibile alla scadenza concordata. Se sono
veloce ma inaffidabile non creo valore per il cliente. Si calcola il numero di resi e si valutano i ritardi
di consegna.
rispondenza del prodotto alle specifiche: devono avere tutte le caratteristiche richieste
flessibilit del sistema logistico rispetto a variazioni nei tempi e nelle quantit: capacit del sistema
logistico di venir incontro ai mutamenti delle richieste dei clienti. Si considera come indicatore delle
performance il numero di volte in cui sono stato in grado di variare il tempo, il luogo, la quantit, la
tipologia di bene, ecc.
sempre pi spesso anche altri fattori (tempi e modi di pagamento, ecc.), connessi ad aspetti
finanziari e amministrativi: facilitare clienti e fornitori nella realizzazione delle pratiche documentali
che seguono il flusso fisico dei beni, facilitare la trasmissione di informazioni
come influenza positivamente una leadership di costo?come ridurre i costi logistici?

I costi logistici sono
scorte (dimensione, quantit, valore, costi di capitale, ecc.): mantenere una scorta costa. I costi
aumentano se aumenta la dimensione del prodotto , le quantit, il valore del bene
immagazzinamento :dipende dal tipo e numero di magazzini
46 Egi M-Z 2012/13

trasporto: dipende dalla distanza dei trasferimenti, dai volumi, dalle caratteristiche del bene
acquisti :numero e volume degli ordini, cfr. sconti
evasione ordini :modalit di predisposizione, livello di informatizzazione. Sono i costi sostenuti x
inviare il prodotto al cliente
COSTO LOGISTICO TOTALE = costi diretti + costi indiretti + costi nascosti

Comprende anche Costi finanziari, Costi delle risorse umane e dei mezzi del sistema logistico, Costi
delle opportunit perdute (penali per ritardata consegna, mancate vendite, resi, ecc.), Costi
associati agli investimenti.
Esiste un tradeoff tra servizio eccellente e costi

sostenuti per offrire tale servizio. Nel medio termine,
con adeguati approcci si pu migliorare il tradeoff
(spostamento della curva verso lalto) ci
consente di percorrere tre strade
1. Mantenere la stessa differenziazione e
abbassare i costi
2. Mantenere gli stessi costo e migliorare la
differenziazione
3. Raggiungere leccellenza logistica
migliorando la differenziazione e riducendo i
costi
LOGISTICA E RITORNO DEGLI INVESTIMENTI
La logistica pu incidere su macrograndezze che
influenzano la redditivit. In particolare influenza il ROI la logistica infatti pu incrementare i ricavi
di vendita soddisfacendo i clienti e ridurre i costi complessivi riducendo i costi complessivi.
Entrambe questa variabili accrescono il reddito operativo e quindi il ROI.
CRITICITA DELLE ATTIVITA LOGISTICHE

La criticit e la rilevanza delle attivit logistiche per limpresa discendono essenzialmente da:
1. Scelte strategiche dellimpresa: tanto pi limpresa adotta un sistema complesso tanto pi
sar critica la gestione della logistica
2. Caratteristiche dei mercati
47 Egi M-Z 2012/13

3. Caratteristiche dei prodotti
LA GESTIONE DELLE SCORTE le scorte sono materiali di diversa natura che si trovano fisicamente nei
locali di produzione e stoccaggio dellimpresa.
Cuscinetto, per sicurezza
Se mi aspetto incrementi di prezzo
Non tutti gli impianti usano lotti delle stesse dimensioni

Evitare che ogni reparto dipenda dal precedente
48 Egi M-Z 2012/13

La Programmazione e il controllo delle scorte impongono decisioni in merito al trade-off tra
disponibilit della scorta e Scorta non troppo elevata e non troppo presto.
Costi connessi alle scorte:
CCN , immobilizzazione di risorse, oneri finanziari.
Costo di mantenimento dei locali, delle attrezzature e delle persone per lo stoccaggio delle
merci.
Obsolescenza e senescenza.
Valutare lefficienza nella gestione delle scorte:
Indice di rotazione:
Giorni di copertura: cosa succederebbe se le forniture venissero

interrotte? Per quanto pu proseguire la produzione?
LA GESTIONE DELLE SCORTE

Decisioni fondamentali da assumere:
1. Livello massimo di scorta da programmare (incide sul dimensionamento di magazzini e
depositi).
2. Quando ordinare: posto il livello massimo di scorte, ogni quanto rifornirsi?
3. Quanto ordinare: di quanto rifornirsi ogni volta?
Principali criteri/logiche adottabili:

- Stock control (look back): si basa su dati storici pregressi. Si reintegra la scorta sulla base dei
dati storici, precedendo il fabbisogno. un sistema pi semplice del flow control, richiede
meno competenze, i dati storici sono meno incerti.
Pu essere gestita in due modi

RIORDINO A QUANTITA FISSA: limpresa chiamata a controllare il proprio
magazzino
costantemente; ordina
sempre la stessa quantit,
ottimale. Varia la cadenza
in cui avvengono gli ordini.
nella realt il tasso
dassorbimento varia.
Il livello di riordino pari a
scorte di sicurezza +
fabbisogno di
approvvigionamento (FA).
Q il lotto economico di
approvvigionamento cui
limpresa ha convenienza
a effettuare lordine per
minimizzare il costo totale
di gestione delle scorte.
La quantit ottimale (Q*) quella in corrispondenza della quale si rende minimo il
costo totale di gestione delle scorte (CT). Per determinare tale quantit si applica il
metodo EOQ (Economic Order Quantity) che si basa su alcune ipotesi
semplificatrici: la Domanda nota e costante; no sconti per quantit acquistate;
costo unitario di emissione ordine noto e costante; tempo di approvvigionamento
noto e costante.
49 Egi M-Z 2012/13

Secondo il metodo economic order quantity, CT dato dalla seguente formula:
CT = CM (Costo annuo di mantenimento, direttamente proporzionale alla giacenza
media, viene calcolato come costo unitario di mantenimento per la giacenza media, include
il costo del capitale immobilizzato nelle scorte, il costo dei locali, delle attrezzature e del
personale impiegato nello stoccaggio dei materiali, il costo dellobsolescenza, cresce
quando cresce la dimensione del lotto di acquisto/produzione )
costo unitario di mantenimento * periodo di giacenza media
+ CO (costo di emissione ordini: proporzionale al numero di ordini emessi; si calcola come
numero degli ordini per costo unitario di ordinazione; include: costi per attrezzare i macchinari
e programmare la produzione (se un ordine di produzione); costi amministrativi di emissione
e gestione ordine di acquisto (se un ordine di approvvigionamento.))
costo unitario di emissione ordine * numero di ordini
Comprendendo landamento di CM e CO si pu trovare il costo
totale e individuare il suo punto di minimo, la quantit ottimale
Q* che ordino.
RIORDINO A SCADENZA FISSA/REINTEGRO: gli ordini si fanno a intervalli costanti, varia

la quantit ordinata. Servono meno controllo di
magazzino.
La quantit ordinata in ogni periodo variabile
ed pari alla differenza tra un livello di scorta
obiettivo (LO), detto anche livello di reintegro
e il livello di scorte presenti nel magazzino al
momento del controllo e dipende da
Fabbisogno di materiale (o prodotti)
nellintervallo di reintegro e durante il periodo di
approvvigionamento; Livello di sicurezza delle
scorte.
Lintervallo costante di reintegro (ti ti-1) viene
calcolato arbitrariamente o in funzione del lotto economico. si sceglie un livello di
scorte di sicurezza
- Flow control (look ahead): si basa sulla previsione futura con la tecnica del MRP (material
requirement budget), finalizzata a predisporre la scorta solo nello specifico momento in cui
si verifica il fabbisogno di quel materiale. Permette di ridurre drasticamente le scorte e
quindi i costi connessi allimmobilizzazione del capitale. Cresce la sensibilit del sistema
produzione rispetto alla domanda di mercato, c pi sincronizzazione tra produzione e
mercato, che riduce anche il rischio di obsolescenza dei prodotti.
Il funzionamento richiede le seguenti fasi operative:
1.Determinazione quantit da produrre e date di consegna di ciascun prodotto (secondo il
Piano Principale di Produzione o Master Production Schedule MPS).
2.Calcolo della quantit di ciascun materiale richiesto per realizzare il programma di
produzione (secondo la distinta base).
3.Determinazione del momento in cui inviare gli ordini di acquisto e di produzione per i
quantitativi sopra calcolati. Bisogna conoscere il leadtime di ogni materiale e componente.
Lapplicazione della tecnica MRP richiede infatti
Conoscenza del lead time di produzione: durata di ogni fase della lavorazione (per
calcolare entro quando lanciare lordine di produzione).
Conoscenza del lead time di approvvigionamento: lasso di tempo tra emissione
dellordine e consegna del materiale da ciascun fornitore/unit produttiva (per
stimare di quanto occorre anticipare lacquisto rispetto al momento dellutilizzo).
Condizioni di contesto: correttezza della previsione della domanda; rispetto dei
tempi di consegna e degli standard di qualit da parte dei reparti interni e dei
fornitori.
Possibili correttivi sono la Predisposizione scorte di sicurezza e di Predisposizione di lead time
di sicurezza
50 Egi M-Z 2012/13

LE OPERAZIONI DI MAGAZINAGGIO:
1. Ricevimento delle merci:gli addetti controllano la bolla di accompagnamento e ne
verificano la coerenza con lordine.
2. Operazioni di stoccaggio e movimentazione interna: scelte riguardo il posizionamento dei
materiali in specifiche strutture per identificare il modo migliore dove allocare ciascuno dei
materiali. Si procede a Mappatura delle aree: si identificano il numero di magazzini
disponibili e il tipo di magazzino; si suddivide la superficie del magazzino in aree a sua volta
suddivise in celle. Ogni area contiene celle con caratteristiche simili.
a. Criteri di allocazione: Allocazione dedicata
i. singolo prodotto (dedicated storage): stesso codice nella stessa cella
ii. classe di prodotti (class-based storage): mettiamo vicini prodotti con
caratteristiche di compatibilit ottimizzando il tasso di utilizzo dei magazzini
iii. casuale (random storage): pi semplice e veloce ma difficolt nel processo
di prelevamento.
3. Operazioni di picking: prelievo frazionato dallimpianto di stoccaggio al fine di soddisfare le
richieste provenienti dai sistemi esterni al magazzino.
a. Materiali vs operatori: loperatore resta fermo si muovono i materiali con sistemi
automatizzati
b. operatori vs materiali: loperatore va verso le celle dove sono contenuti i codici
c. Picking per ordine: prendere cosa chiede il reparto. Si gestisce un ordine alla volta
d. picking per lotti: tutti gli ordini giungono in magazzino, si sommano i codici uguali si
preleva il quantitativo e poi si smista in base agli ordinativi.
e. picking a zone:prelievo per aggregati pi ampi
f. Paperless picking: sistemi di rilevamento automatico del codice
4. Spedizione: operazioni analoghe a quelle in entrata, ridurre i resi per aumentare la
soddisfazione del cliente.
La funzione approvvigionamenti (ADACI)
Definizione
Larea Acquisti e Logistica sovrintende:
- lacquisizione di beni, prodotti e servizi
- la gestione dei flussi fisici delle merci in entrata e la distribuzione del prodotto finito.
La Logistica presidia come obiettivo chiave il livello di servizio logistico (disponibilit del prodotto, tempestivit ed affidabilit
della consegna);
e si suddivide tra:
- logistica in entrata o gestione materiali
- logistica interna o di stabilimento
- logistica in uscita o distribuzione fisica.
Gli Acquisti sovrintendono il costo globale delle Forniture materia prima + costi per renderla disponibile (trasporto ecc)
Evoluzione del processo di acquisto: indicare i cambiamenti

Il compito della Funzione Acquisti diventa oggi strategico per una PMI che voglia in qualche modo
esserci e crearsi una nicchia di mercato, dove far valere la propria competitivit e dimostrare le
proprie capacit aziendali.
Il processo dacquisto oggi quindi

assume valenza strategica e diventa pi
articolato, non si limita pi alle sole
attivit tradizionali diventando un fattore
importante che influenza la permanenza
dellimpresa sul mercato e le sue
perfomance. Prima delle attivit
tradizionali di acquisto (gestione ordini,
51 Egi M-Z 2012/13

contratti, albo fornitori, calendari, merci) vengono messe in piedi una serie di attivit strategiche:
PIANIFICAZIONE E BUDGET
MARKETING ACQUISTI
BENCHMARKING: discutere del posizionamento degli altri, si mettono a confronto i fornitori e i prezzi
CONTRATTI E ACCORDI QUADRO
CONCURRENT PROCUREMENT
INGEGNERIA ACQUISTI: occuparsi di problematiche interne al progetto
ALBO FORNITORI
A cui sono affiancate anche attivit di controllo (controllo sulle forniture, reporting, vendor rating)
ABC-Pareto: quali implicazioni

La spesa dellazienda viene analizzata secondo varie dimensioni: cosa acquista, da chi acquista,
tipologia di ordini e volumi, per chi acquista. Il diagramma di Pareto o legge ABC un diagramma
che permette di definire una scala di importanza tra eventi sulla base della loro frequenza. Con
parole semplici afferma e ci conferma che tra tutte le cause che determinano un certo effetto,
una parte minima di esse ha la maggiore influenza sulleffetto determinato dallinsieme delle cause
stesse. posto un fenomeno, ci sono alcune cause primarie, alcune cause mediamente rilevanti
e il resto di cause scarsamente importanti. Tra tutte le cause che determinano un certo effetto, una
parte minima di esse, ne determina la maggior parte.
Il principio di Pareto lo stesso della cosiddetta "legge 80/20", estrapolato per la prima volta da J.
M. Juran nel campo della qualit: Esprime il principio che dedicandosi al 20% delle cause, si ottiene
l80% dei risultati attesi
Esempi in altri contesti: il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80%

il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera del suo
multiprodotto valore
realizza l'80% del fatturato il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato
il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti
Le implicazioni quindi sono facilmente intuibili: dato che il 20% dei fornitori fa circa l80% del
fatturato, concentrandosi su questi fornitori cruciali, consente di affrontare l80% delle criticit,
perch nel 20% di ci che il buyer compra sta l80% del valore creato. possibile ordinare i propri
fornitori in ordine di importanza (e cos i clienti)
Kraljic. Quali implicazioni?

La matrice di Kraljic, posto il diagramma di pereto, ci permette di mappare i fornitori e analizzare le
criticit:
Basso rischio di fornitura: ho molti Alto rischio di fornitura: mercato dei

fornitori tra cui scegliere fornitori con pochi operatori al suo
interno, monopolio o oligopolio
Alto valore FORNITORI LEVA: ho un discreto Strategici: il fornitore decider se
aggiunto alla numero di fornitori e un buon potere reputarmi un cliente di serie A o di
produzione: contrattuale. Conviene trattare. Ci serie B. Se il prodotto critico si
molto potere sono molti fornitori potenziali tra cui cercheranno partnership. cruciale
contrattuale scegliere essere importanti per il fornitore
Basso valore QUADRANTE TATTICO: ci investo poco COLLI DI BOTTIGLIA: tutti quei fornitori
aggiunto alla tempo e impegno di classi merceologiche di cui compro
produzione, poco. Il fornitore quasi un
poco potere monopolista, fa quello che vuole.
contrattuale
Costo totale della fornitura

Per valutare il prezzo a cui si effettua un approvvigionamento non consideriamo il prezzo
dacquisto ma il costo globale di fornitura: esso pari al prezzo di acquisto pi altri oneri e
corrisponde al reale prezzo pagato per quella fornitura.
I costi che sommiamo al prezzo di vendita sono:
52 Egi M-Z 2012/13

Costi accessori: legati a specifiche condizioni di fornitura costi dimballo (e se il
packaging) costi derivanti dalle modalit di pagamento (e per le societ dei buoni
pasto) costi per garanzia, per ispezioni e collaudi, costi per rischio di cambio, costi da
oneri doganali (.)
Costi logistici: costi di trasporto costi derivanti da inaffidabilit delle date di consegna (costi
per scorte di sicurezza, costi per acquisto da fornitori sostitutivi, costi per mancata vendita)
costi derivanti dallentit del lotto di consegna (lotti di maggiore entit rispetto ai bisogni
hanno una pi lunga permanenza a magazzino con conseguenti maggiori costi)
Costi di struttura e gestione degli acquisti: personale, controllo qualit sugli acquisti,
contabilit, sistema informativo. Sono tanto maggiori tanto maggiore il numero di fornitori
con cui mi interfaccio
Costi della qualit: problemi derivanti dalla materia che utilizzo. Riguardano
laccertamento e prevenzione e gli scarti, rilavorazioni e declassamenti
Ruolo del buyer

Il Responsabile Acquisti non pu pi accontentarsi di ben praticare e di far svolgere ai
collaboratori esclusivamente le competenze tradizionali (ricevere le richieste di acquisto dai tecnici o dagli
utenti, ricevere i preventivi dei fornitori, negoziare un prezzo, predisporre un buon ordine od un contratto, verificare che le
varie pratiche amministrative si svolgano secondo le procedure previste, richiedere il controllo delle merci e dei servizi
acquistati,controllare documenti/ pagamenti), ma deve specializzarsi e far specializzare chi lavora con lui
anche nelle altre attivit della supply chain: da negoziatore il buyer diventa un gestore della
catena del valore. Oggi al buyer delle aziende
private si chiede soprattutto di: stimolare tecnici ed
utenti proponendo quanto di nuovo offre il mercato,
richiedere ai Partner/Fornitori di proporsi con
prodotti/servizi dinteresse costruire col settore
tecnico e con gli utenti i progetti da vagliare,
contattare i fornitori affinch realizzino quanto
pensato o richiesto, predisporre le basi
tecnico/economiche per la negoziazione col
fornitore, Gestire e coordinare la supply chain,
catena del valore che d limpronta alla gestione
della logistica e degli acquisti, creando la base del successo aziendale.
L'evoluzione del marketing - descrivere particolarit e differenze nelle diverse epoche

Il Marketing di acquisto linsieme delle azioni che mira ad ottenere dal proprio sistema di
acquisizione delle risorse, vantaggi tali da mettere la propria impresa in condizioni di competitivit
rispetto alle imprese concorrenti. Levoluzione si pu cos schematizzare
Quale schema deve essere approfondito nel processo del MKTG d'acquisto ?
1.assessment situazione esistente: Analisi dellambiente di fornitura. Ogni settore il risultato

dellequilibrio tra diverse forze che agiscono su:
-prezzi;
-costi:
53 Egi M-Z 2012/13

-investimenti il cui mutamento nel tempo determina il profitto del settore.
LAnalisi dei rischi e delle opportunit consiste nel valutare i rapporti di forza esistenti tra AZIENDA e
FORNITORE e descrivere l'iter necessario per un'efficace selezione del fornitore. E richiesto, inoltre di
garantire curve di miglioramento sempre pi ripide allo scopo di migliorare lefficienza dei processi
di approvvigionamento per garantire da un lato il livello di servizio, la flessibilit e laffidabilit
richiesti dal mercato e dallaltro lefficienza ed il miglioramento continuo necessari per lo sviluppo.
Una piccola riduzione nel costo di acquisto di un prodotto/servizio pu incidere sullutile
dellazienda.
2.definizione obiettivi: Ogni azienda, per svolgere le proprie attivit, ha bisogno di acquistare
continuamente, beni e servizi.
Si effettuano acquisti:DIRETTI, ad esempio materie prime per la produzione di prodotti o per i servizi
che la stessa azienda offre ai propri clienti e INDIRETTI necessari per la manutenzione, per le
riparazioni o per le operazioni di routine giornaliere.
Lo scenario quindi dominato dai temi sulla redditivit economica, della sostenibilit finanziaria e
della soddisfazione del mercato di riferimento.
Le leve decisionali di acquisto (procurement mix) derivano dalle leve di marketing definite 4P :
- PRICE prezzo; PLACE localizzazione; PRODUCT prodotto/servizio; PROMOTION
comunicazione.
La leva prodotto pu essere definita in termini di materiale o di tecnologia. Uno stesso prodotto
pu presentarsi sul mercato costituito da diverse tipologie di materiale, cui corrispondono diverse
prestazioni, diverso livello qualitativo, differente facilit di lavorazione, pi o meno rendimento. Il
prodotto pertanto una leva di acquisto che impatta direttamente sulla qualit del finito, sulla
lavorabilit e sui costi di produzione. Allo stesso modo la tecnologia con la quale stato realizzato il
prodotto di acquisto impatta sul processo produttivo, sulla qualit del processo e del prodotto,
nonch sul livello tecnologico del prodotto finito. Questultimo ha una particolare rilevanza
strategica se si persegue una strategia di differenziazione di prodotto volta allinnovazione del
prodotto o al miglioramento delle sue prestazioni.
La leva del prezzo ha un impatto diretto sul costo del prodotto. Nel caso dellacquisto nel campo
industriale il meccanismo lopposto del marketing tradizionale: conviene acquistare al minor
prezzo possibile. Gli approcci che si possono seguire per la definizione del prezzo, sono i pi diversi
a seconda della tipologia del prodotto dacquistare. Prodotti Genericisono quotati dal mercato
(grano,benzina,zucchero,...), mentre prodotti specifici richiedono una quotazione da parte del
fornitore che pu variare in relazione alla quantit acquistata o alla difficolt di reperimento sul
mercato. I Prodotti Standard sono gestiti dal venditore con cataloghi o listini. Diversa la
determinazione del prezzo nel caso il fornitore sia unico o ci siano pi di un fornitore; nel primo caso
si ricorre alla negoziazione, nel secondo allofferta competitiva, cio allesame di pi offerte tra i
diversi fornitori con la scelta della pi conveniente.
Le fonti di acquisto sono la leva corrispondente al canale distributivo del marketing tradizionale:
quale il canale pi idoneo da utilizzare per poter approvvigionare il prodotto?
Per prima cosa bisogna valutare il numero dei fornitori, se utilizzare un fornitore unico, se conviene
ridurre il parco attuale dei fornitori, o determinare il numero ottimale di fornitori alternativi.
Lanalisi dei mercati di riferimento ci pu dare indicazioni in merito sulla base dellanalisi del rischio
di fornitura e allutilizzo della matrice di Kraljic, che incrocia il risultato con limpatto del prodotto di
acquisto in azienda. Una volta identificato il numero dei fornitori, per classe di prodotto e in
relazione al rischio di fornitura, la selezione effettuata tramite una valutazione dei fornitori basata
su criteri di valutazione e su specifici parametri di misura delle prestazioni.
Scelte le fonti di acquisto, si determina lultima leva del marketing di acquisto: Quale tipo di
relazione instaurare con il fornitore.
Il rapporto si riassume in tre tipologie o classi:
- Tradizionale, ovvero basata sul rapporto di mercato;
- Integrato, con accordi che considerano i flussi di fornitura ed i relativi tempi di fornitura;
- Evoluto, quando si formalizza un accordo di partnership.
Le tre tipologie di cui sopra, definiscono tipologie contrattuali quali, contratti tradizionali o contratti
aperti, concordare procedure che definiscono variazioni del prezzo o variazioni dei volumi da
54 Egi M-Z 2012/13

fornire e procedure di controllo per il rispetto dei requisiti contrattuali (controlli autocertificati dal
fornitore, VQ).
3.scelta del fornitore: I Fornitori devono essere selezionati e

valutati sulla base della loro capacit
di fornire servizi/prodotti ai requisiti tecnico / contrattuali del
committente.
4.omologazione dei fornitori
Cosa si intende per VENDOR RATING e quali prestazioni valutare?

Lobiettivo di un progetto di Vendor Rating la riduzione del rischio sulle decisioni strategiche
dellazienda ed una corretta evidenziazione dei fattori chiave dellacquisto attraverso lideazione
di uno strumento che consenta lidentificazione di indici di performance atti a:
Valutare il singolo fornitore sulla base degli scostamenti tra performance attese e reali
Monitorare landamento delle prestazioni nel tempo
Confrontare i propri fornitori secondo parametri omogenei
Si considerano INDICATORI DI PRESTAZIONE: Qualit Prezzo Consegna Assistenza Tecnica

e INDICATORI DI CAPACITA: Costi Totali Flessibilit Innovazione e Sviluppo Tecnologia
Stabilit economica-finanziaria.
Possiamo indicare almeno TRE livelli di VR.

1LIVELLO Si valutano le prestazioni - PREZZO e TEMPI di consegna
2LIVELLO Valutazione a Costi Totali -
Si considerano: Costi lotti (giacenza media, obsolescenza)
Prezzo di Acquisto Costi mancato miglioramento
Costi di Controllo Qualit (ispezioni, collaudi) (perdita competitivit, perdita posizioni
Costi della non-qualit (resi, contenziosi, mercato)
rilavorazioni, A questo livello di vendor rating la valutazione
sostituzione, immagine fornitore) comprende anche la
Costi mancanza affidabilit di consegna e capacit del fornitore su: assicurazione
produzione qualit, innovazione
(scorte, ritardi mancata produzione e vendita) tecnologica, flessibilit dellorganizzazione.
3LIVELLO Si considera una pi stretta integrazione con il fornitore e quindi una valutazione che
consideri le capacit di sviluppo tecnologico ed innovazione del fornitore.
Questo passaggio ad un livello pi sofisticato di VR delinea una relazione di partnership tra
acquirente e fornitore.
I fattori critici che si considerano nella partnership sono:
PREZZO - QUALITA - TEMPO DI CONSEGNA - LIVELLO DI SERVIZIO CAPACITA DI PROCESSO
ASSICURAZIONE QUALITA CAPACITA DI MIGLIORAMENTO TECNOLOGIA COERENZA
STRATEGICA.
Quindi i criteri di valutazione hanno ampiezza crescente in funzione del rapporto che si instaura
con il fornitore.
La funzione PRODUZIONE
Lattivit di produzione consiste nellAttivit di

acquisizione, di aggregazione e di impiego di risorse
disponibili in natura in quantit limitata al fine di ottenere
altre risorse (output) in quantit limitata.
55 Egi M-Z 2012/13

Lattivit di produzione non riguarda solo la trasformazione industriale, ma anche la produzione di
servizi.
I fattori di produzione si combinano diversamente: nella

produzione industriale loutput frutto di interazione di
fattori aziendali come illustrato nello schema a lato
Nella produzione di servizi nellinterazione rientra

anche il cliente: la procedura di produzione del
servizio detta servuction. Il cliente, colui che
consuma il servizio contribuisce alla creazione del
prodotto. Senza di lui il servizio non esisterebbe si
occupa di controllo della qualit, instaura rapporti
col personale fondamentali: si occupa di
specificare il servizio, partecipa alla sua
produzione, ha ruoli nel marketing dello stesso. Il
personale di servizio molto importante perch
oltre al ruolo operativo di erogazione del servizio
ricopre anche un ruolo relazionale che crea valore
nel servizio (immagine, gesto, comportamento, parola) e si occupa della vendita. Il supporto fisico
sono magazzini, locali. Lambientazione importante come vetrina e pu accrescere il valore del
servizio prodotto. Gli altri clienti fungono anche da segnalatori di qualit del servizio. Il servizio
lobiettivo del sistema.
LE SCELTE DELLA PRODUZIONE: diverse tipologie, riguardano
Lassetto infrastrutturale (scelte di progettazione)
Tipologia di processi
Dimensione - capacit
Lay out
Localizzazione impianti
56 Egi M-Z 2012/13

La produzione in senso stretto (scelte di gestione)
Grado di automazione
Grado di integrazione delle apparecchiature
Sistemi di programmazione e controllo della produzione
Sistemi di qualit
Lassetto organizzativo
Competenze delle risorse umane
Struttura organizzativa e meccanismi di coordinamento
I fattori di competitivit nella funzione di produzione

Riduzione dei costi della trasformazione per perseguire un vantaggio di costo
- Standardizzando la Produzione
- Alti volumi sfruttare le economie di scale e ottenere una riduzione di costi
- Continuit dei flussi: le interruzioni del processo di produzione i costi aumentano, quindi la
continuit importante
- Bassa intensit del lavoro: pi macchine meno operatori (il lavoro costa)
- Specializzazione degli impianti: diventano pi veloci e meno costosi
- Bilanciamento delle capacit produttive: importante bilanciare le diverse capacit
produttive dei macchinari che si susseguono nel processo di produzione, riducendo i tempi
morti, dato che gli impianti non producono tutti con la stessa velocit.
Flessibilit del sistema produttivo e elasticit del sistema produttivo e qualit: vantaggio di
differenziazione. Flessibilit comporta variare i mix produttivi senza un eccessivo aggravio di costi.
Lelasticit un concetto che riguarda le variazioni di tipo quantitativo, variare le quantit
prodotte senza subire eccessivi aggravi di costi
- La prestazione del prodotto
- La qualit dei materiali e delle lavorazioni
- La personalizzazione della produzione: creando moduli che diversamente combinati (si
combinano pezzi standardizzati) creano prodotti che si avvicinano il pi possibile alle
esigenze del cliente
- La rapidit di innovazione ed introduzione di nuovi prodotti: flessibilit qualitativa
- Capacit di variare i mix produttivi
57 Egi M-Z 2012/13

- Capacit di variare i volumi di produzione
- Riduzione e certezza dei tempi di consegna
- Qualit della produzione: Prestazioni, Affidabilit, Conformit a standard, Durata, Livello del
servizio, Estetica, Qualit percepita
SCELTE DI PROGETTAZIONE
il processo di produzione impone tecnologie non improvvisate e attuabili
nel lungo periodo.
Processo di produzione di montaggio: assemblare diversi input
Processo di trasformazione: si trasformano gli input
Processo di produzione industriale complesso delle attivit di
trasformazione
La produzione pu essere artigianale: basata sulla specializzazione delle risorse, sul lavoro di
soggetti specializzati. Caratteristiche:
a. prevalenza del costo della manodopera rispetto al capitale
b. incidenza elevata del costo della materia prima
c. scarsa rilevanza del costo degli strumenti
d. flessibilit produttiva: sia in senso quantitativo sia qualitativo
e. variabilit dei costi: il costo fisso deriva in genere dagli impianti. I costi sono spesso legati alla
produzione (si lavora spesso su commessa, no ammortamento)
produzione industriale. caratteristiche:

a. svolgimento dei processi per fasi omogenee di lavorazione: processo diviso in fasi di cui si
occupano macchinari e persone diverse
b. specializzazione della macchina per fasi e elevati volumi di produzione
c. intercambiabilit e standardizzazione delle parti componenti: effetto lego
d. incidenza della macchina rispetto al lavoro umano: costi e prevalenza
e. scarsa variabilit rispetto alle esigenze del mercato: sia in termini quantitativi (se vario le
quantit subisco aggravi di costi) che qualitativi (variabili limitate)
progettazione del processo produttivo

Alla base delle scelte di progettazione del processo produttivo sta la scelta della combinazione pi
conveniente dei fattori produttivi, cio quella che:
- dato il valore complessivo del prodotto da ottenere ne minimizzi il costo;
- dato il costo complessivo da sostenere massimizzi il valore del prodotto.
- per migliorare la produttivit possibile agire sulla riduzione dei costi medi unitari di
produzione
- per aumentare il valore percepito del prodotto, il processo produttivo deve avere
caratteristiche di flessibilit e di elasticit
tipologie di sistemi produttivi industriali
MATRICE DI WOODWARD: illustra le caratteristiche dei diversi

processi produttivi. Considera due dimensioni: prodotto
unico (una sola variante) e molteplicit di prodotti (pi
varianti), prodotto standardizzato e prodotto su specifica.
Processo continuo:
- prodotto unico, standardizzato. Permette di sfruttare
le economie di scala.
- Non possibile interrompere il processo produttivo.
- Flusso ininterrotto di materiali fino al prodotto finito
58 Egi M-Z 2012/13

- (assenza di scorte di semilavorati intermedi) ciclo
- tecnico-produttivo vincolato
- Programmazione produzione predefinita e stabile
- Poca manodopera (importanza del fattore capitale): la rilevanza della manodopera
scarsa
- Mancanza di flessibilit
- Elevata efficienza
- Integrazione verticale a monte (rapporto con i fornitori): spesso hanno partecipazioni nelle
societ dei fornitori per evitare interruzioni e
fornitura.
- esempio: raffinerie, impianti chimici, alimentare
A volte una scelta strategica optare per questo
processo perch le macchine in continuit
consentono buoni guadagni. Altre volte non
una scelta: negli impianti di trasformazione
chimico-fisica non possibile dividere i processi
produttivi, in alcuni casi il processo continuo pi
appropriato data la tipologia di prodotto. Vi sono impianti che sono il risultato di concezioni
tecniche strettamente unitarie o sono a ciclo tecnicamente obbligato (si presentano come un solo
grande impianto unitario e non come il complesso di pi
macchine
variamente collegate tra loro: impianti siderurgici,
petrolchimici, le cementerie, i mulini, le cartiere ecc.).
Vi sono impianti che, pur caratterizzati da una serie di
macchinari tecnicamente distinti, eseguono dei processi
nei quali le macchine di ciascun tipo danno il loro
contributo alla produzione finale in una sequenza non
modificabile (industria tessile integrata con operazioni di
filatura, tessitura, tintoria, cucitura, ecc, industria
alimentare, ecc.)
Vi sono processi in cui concorre spesso una variet di
grandi macchine, che potrebbero svolgere
contemporaneamente anche diversi cicli di produzione
e realizzare anche altri tipi di prodotti, ma che in relazione alla capacit di assorbimento del
mercato sono destinati alla fabbricazione di un solo prodotto per ottimizzare lefficienza del ciclo
produttivo principale macchine disposte a catena, o in linea o per prodotto.
Processo su progetto (job shop):

ha caratteristiche tipiche dellartigianalit (prodotto unico, flessibilit), ma si occupa di grandi
progetti tipici di unindustria. Si produce una variante di prodotto con bassa standardizzazione dei
processi: si crea un processo ad hoc per il progetto (a volte si creano societ temporanee
apposite)
- flessibilit
- poca programmazione della produzione
- cicli lavorazione instabili e transitori
- macchinari polivalenti, devono essere funzionali a progetti diversi nellambito della stessa
tipologia
- poche scorte materie prime
- personalizzazione prodotto (grande variet)
- importanza affidabilit consegne
- esempio: produzioni cinematografiche sartoria, oggettistica opere di ingegneria civile, ecc.
Processo intermittente
Il processo produttivo interrotto consentendo alle macchine lavorazioni particolari per avere la
variet del prodotto. Macchinari e operazioni omogenee per funzioni, gamma produttiva nota
(poca variet), programmazione della produzione.
Grandi lotti: creazione di grandi serie, prodotti standardizzati e poi personalizzati nella fase
di assemblaggio. I componenti sono stabili.
59 Egi M-Z 2012/13

Piccoli lotti: maggiore flessibilit delle risorse impiegate, produzioni adattate su modello
Nella fase iniziale del ciclo di vita del prodotto il processo produttivo avr una struttura elastica e
flessibile, la qualit importante per superare le resistenze che il consumatore ha nei confronti del
nuovo prodotto.
necessaria Flessibilit
Quantitativa per rispondere meglio al mercato
Qualitativo il prodotto potrebbe necessitare di modifiche
In un mercato maturo
Se si pu differenziare il prodotto processo intermittente
Se non si pu differenziare il prodotto processo continuo
Il layout di produzione
Il layout la disposizione planimetrica degli impianti nellottica
di contribuire ad ottimizzare le 4M (men,materials, machines,
money). Lobiettivo della progettazione del layout
massimizzare la
produttivit del sistema, in quanto: sono scelte in parte
irreversibili (non immediatamente reversibili almeno), che
incidono sulla gestione. I fattori che incidono sulla scelta di
layout sono il rapporto con il mercato e con la domanda, la segmentazione (n. prodotti, n. di
varianti), il volume e la sua variabilit (V/n. prodotti o n. varianti), il tipo di processo produttivo.
Tipi di layout
Layout transitori: disposizioni laddove esiste il progetto
lay out stabili:
o Unit di produzione: ad alta produttivit Layout a catena/ Layout in linea /Layout per
prodotto. Caratterizzata da una disposizione sequenziale in base alla successione di
operazioni. Lobiettivo ottenere la massima produttivit. Per massimizzare lefficienza le
macchine sono in linea, non ci sono magazzini intermedi. Il meccanismo tuttavia molto
rigido, se si interrompe una fase si interrompe tutto. un processo a produzione continua, gli
impianti sono molto specializzati. Uninefficienza in una fase si riversa nelle soggettive. I pezzi di
lavorazioni si trasferiscono da una macchina a unaltra. Lobiettivo della programmazione
della produzione quello di ottenere e mantenere un certo flusso produttivo in una data unit
di tempo. Ci sono Forti legami di capacit e di rendimento fra le macchine (che precedono e
60 Egi M-Z 2012/13

che seguono) che formano la catena. Solitamente pi veloce di quello per reparti
(disposizione in linea, maggiore velocit movimentazioni interne di materiali e componenti)
o a reparto o funzionale (versioni intermedie): ad elevata flessibilit: minore efficienza maggiore
differenziazione. Le macchine sono raggruppate in reparti specializzati, sono disposte per
funzione, in diverse sezioni tra loro scollegate; sono unite da movimentazioni di semilavorati da
un reparto allaltro. Lo svolgimento delle operazioni indipendente diversi cicli produttivi che
vengono svolti contemporaneamente. Un Esempio classico: stabilimento meccanico con
reparto collaudo, assemblaggio, montaggio, ecc... I pezzi di lavorazioni sono trasportati in
lotti da un reparto allaltro. importante il monitoraggio dei tempi di lavorazioni in ciascun
reparto. La capacit produttiva delle macchine di un reparto non influisce su quella delle
macchine degli altri reparti (il sistema produttivo non molto integrato -indipendenza dei
singoli reparti). Limpresa gioca sui passaggi dai magazzini intermedi per riassettare la
produzione. Limpresa pu sfruttare le economie di variet: il costo medio dei tre prodotti
inferiore a quello che so otterrebbe dedicando a ogni prodotto una linea dedicata. Limpresa
pi flessibile.
o A catena con funzionamento per cicli intermittenti tipico delle realt capital intensive, con
macchine ad elevata capacit produttiva. La linea viene spezzata per consentire la
produzione di diversi modelli. Si creano interruzioni per consentire la differenziazione.
o Reparti in linea: posizionamento a catena di gruppi di macchine uguali che vanno a costituire
veri e propri reparti (casi in cui possibile suddividere il ciclo in fasi tecnologicamente simili).
Si riducono le movimentazioni.
o a Isole o Group Technology: macchine disposte a gruppi ciascuno dei quali viene costituito in
base alla sequenza delle fasi pi complesse. La figura umana si occupa di pi fasi. Si d pi
responsabilit alle risorse umane e si consente loro di dare spunti per ottimizzare il processo,
vedere lintegrazione e notare anomalie. Si preserva la specializzazione con reparti fondati su
piccole linee.
o A posto fisso (per alcune produzioni job shop)
LIMPIANTO E LA SCELTA DELLA CAPACITA PRODUTTIVA
61 Egi M-Z 2012/13

IMPIANTO = Insieme di beni materiali (edifici, macchinari, materiali) e immateriali (brevetti,
ricerche) di uso durevole, per lo svolgimento dellattivit di trasformazione, che richiede
investimenti ad hoc (immobilizzazioni tecniche)
LA CAPACITA PRODUTTIVA DELLIMPIANTO il numero di unit di prodotto che limpianto pu

fornire in ununit di tempo:
Capacit produttiva teorica: la prestazione che un impianto in grado di dare in ununit
temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti
Capacit produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della qualit della materia
prima, della capacit professionale
Capacit produttiva economica: la produzione effettiva economicamente utilizzabile
Quanto deve essere grande limpianto? La decisione sul dimensionamento della capacit
produttiva dellimpianto si lega ai concetti di: economicit dellinvestimento (minimizzare il costo
unitario di produzione); rischiosit dellinvestimento (massimizzare lo sfruttamento del sistema
produttivo)
Leconomicit dellinvestimento connessa alle economie legate alla dimensione dellimpianto
o dellimpresa e dalle ECONOMIE DI SCALA;
La rischiosit dellinvestimento valutabile in rapporto alla struttura dei costi PUNTO DI
PAREGGIO.
FATTORI DI INFLUENZA DELLA SCELTA: La domanda, La concorrenza, Lefficienza che deriva dalla
tecnologia e dai metodi di gestione.
ECONOMIE DI SCALA TECNOLOGICHE: Passando da un tipo di processo ad un altro che viene

svolto con un impianto di maggiore capacit produttiva, il costo medio minimo di produzione
diminuisce per effetto dei rendimenti di scala crescenti.
Diminuzioni di costo medio unitario di produzione allaumentare della dimensione di impianto.
Le economie di scala si verificano spesso in concomitanza di rendimenti di scala crescenti

(relazione esistente tra la variazione degli input di produzione e la variazione del suo output.
I rendimenti di scala si definiscono:
Costanti: se ad un aumento (diminuzione) degli input segue un aumento (diminuzione)
proporzionale dell'output;
decrescenti : se ad un aumento (diminuzione) degli input segue un aumento (diminuzione) meno
che proporzionale dell'output;
Crescenti: se ad un aumento (diminuzione) degli input segue un aumento (diminuzione) pi che
proporzionale dell'output; dipendono da

I costi di costruzione di impianti di maggiori dimensioni crescono meno che
proporzionalmente alla capacit produttiva (es. radar per le navi)
62 Egi M-Z 2012/13

relazioni area/volume (costi quadratici e rendimenti cubici: per es. il costo di un
magazzino varia in relazione ai mq ma ottengo un aumento di capacit di
magazzinaggio in termini di volume)
le immobilizzazioni immateriali (progettazione, sviluppo,...) hanno un costo rilevante che
pu essere ripartito pi efficacemente impianti con elevata capacit produttiva. I costi
di progettazione non variano al crescere delle dimensioni dellimpianto
al crescere del volume di produzione, il fattore lavoro diventa pi specializzato e quindi
pi produttivo
il controllo di processo pu essere automatizzato e standardizzato e quindi risulta pi
efficiente
impianti di grandi dimensioni costi medi pi bassi

limpresa non pu cambiare impianto, il costo medio
unitario riconducibile con laumento del volume prodotto,
sfruttando al meglio la capacit produttiva.
Superato il punto ottimale i costi crescono rapidamente a
causa del sovraccarico e dei conseguenti costi di
manutenzione.
Nel lungo periodo i costi fissi hanno questo andamento. I costi

fissi aumentano in modo meno che proporzionale
presupposto economico delle economie di scala.
La scelta dellimpianto una scelta di progettazione di medio

- lungo periodo: in tale orizzonte il costo fisso pu cambiare e varia in modo meno che
proporzionale allaumento della quantit.
Problema: individuare la soluzione che permette di sfruttare tutte le economie di scala,
quellimpianto operativo ai costi medi pi bassi quindi economicamente pi efficiente dal punto
di vista delle economie di scala.
Lindividuazione della capacit produttiva pi conveniente da dare allimpianto una scelta
che dipende da:
dimensione e variabilit della domanda
andamento delle economie di scala tecnologiche, in base alle quali si individua la DOM
(dimensione ottima minima = Qe) dellimpianto, cio quella cui corrisponde il minimo costo
medio unitario di lungo periodo
Dimensione Ottima Minima (DOM): Ia dimensione ottimale minima, quella che segna l'inizio del
tratto di curva parallelo
Dimensione Efficiente Massima (DEM): rappresenta il punto a partire dal quale Ia curva ricomincia
a risalire, cio Ia dimensione oltre Ia quale non si pi efficienti da un punto di vista economico
perch il costo medio unitario di produzione tende ad aumentare.
La tendenza dell'impresa a non andare oltre una determinata dimensione deriva da almeno due
cause fondamentali:
1) il vincolo imposto dal mercato: l'impresa deve valutare il tasso di crescita della domanda;
2) il vincolo tecnicoeconomico che impone di non superare una certa soglia dimensionale
63 Egi M-Z 2012/13

Fin qui abbiamo analizzato le economie di scala relative allattivit di produzione. Esse si trovano
anche nelle altre attivit della catena del valore, e possono essere sfruttate considerando il costo
medio complessivo globale nella nostra analisi. riduzione del costo medio di produzione
complessivo,
Unimpresa di grandi dimensioni pu conseguire, in aggiunta alle economie di scala tecnologiche,
altre economie di scala quando ripartisce i compiti, meccanizza alcuni processi, suddivide le spese
generali (economie di direzione) compra e vende su vasta scala (economie nel marketing
e negli approvv.), acquista capitale a vasta scala (economie nella finanza), svolge ricerche su
vasta scala (economie nella R&S).
Se la DOM troppo ridotta per sfruttare tutte le economie di scala si utilizzano pi impianti di
dimensione DOM (impresa multiplant): Se le dimensioni ottime di gestione sono superiori alla
dimensione ottima tecnologica, le imprese sono indotte a svolgere la propria attivit con una
capacit produttiva che consenta di sfruttare , oltre alle economie di scala tecnologiche, tutte le
economie di gestione. IMPRESA MULTIPLANT. Pi impianti di DOM
ECONOMIE DI VARIETA
economie che risultano dalla produzione congiunta di differenti prodotti allinterno di ununica
impresa piuttosto che disgiunta tra pi imprese. Vi sono quindi economie di variet quando il costo
totale della produzione congiunta di X1 e X2 minore della somma dei costi totali sostenuti
producendoli separatamente.
Come tarare la capacit produttiva in base alla domanda e alle sue variazioni di tipo quantitativo
Tipi di variazioni:
variazioni di lungo periodo: trend della domanda in orizzonti di medio - lungo termine e sono legati
a cicli economici ma soprattutto a cambiamenti nei gusti del consumatore o della tecnologia
come affrontare un trend di crescita? Si definisce la capacit produttiva, investendo in due fasi per
evitare eccessivi costi di inutilizzo. Si predispone la capacit produttiva in modo da poter ampliare
nel modo pi semplice la capacit produttiva
variazioni stagionali: si ripetono, sono cicliche, hanno picchi e
cadute che si ripetono. Se il prodotto non stoccabile
limpresa fissa la capacit produttiva al picco di domanda (se
troppo onerosa fissa una capacit pi bassa e cerca di
attenuare la stagionalit con sconti e promozioni), se
stoccabile si predispone una capacit intermedia e si
fronteggiano i picchi con le scorte.
variazioni congiunturali: non prevedibili
Elasticit e flessibilit dellimpianto:

ELASTICITA: Possibilit di sottoutilizzo dellimpianto, senza che il costo unitario del prodotto aumenti
in misura tale da non essere pi competitivo. Il problema connesso con il rapporto cf e cv, con
la struttura dei costi. una flessibilit di tipo quantitativo. Allinizio dellattivit si preferisce sacrificare
leggermente lefficienza per una via pi elastica.
FLESSIBILITA: Facolt dellimpianto di essere utilizzato per ottenere prodotti differenti tra loro senza
costi di trasformazione incompatibili con la situazione economica e concorrenziale. C un trade-
off tra investimento per limpianto e flessibilit: gli impianti flessibili costano di pi. Gli impianti non
flessibili modificati successivamente causano aggravi di costo. In particolare la scelta del livello di
flessibilit comporta una scelta tra: maggiore investimento iniziale, che consente di abbattere i
costi di trasformazione o minore investimento iniziale, con eventuali elevati costi di trasformazione.
Ricerca & Sviluppo: Lo sviluppo della tecnologia
64 Egi M-Z 2012/13

Lattivit di sviluppo della tecnologia viene inserita tra le attivit di supporto, perch:
deve fornire le conoscenze a tutte le attivit della catena del valore;
deve continuamente dialogare con queste ultime per determinare quali sono le innovazioni
necessarie allimpresa per il raggiungimento di un vantaggio competitivo.
Lo sviluppo dellinnovazione non pu seguire un modello lineare o a cascata secondo cui

linnovazione prima viene progettata, poi realizzata e, infine, commercializzata. Linnovazione
segue un modello di sviluppo concatenato che richiede la costante integrazione tra le attivit di
Sviluppo della Tecnologia, Marketing e Produzione. (Kline-Rosenberg, 1986).
innovazione come frutto di un processo concatenato
Con innovazione tecnologica si intende lutilizzo della tecnologia per lo sviluppo di nuovi prodotti o
di nuovi processi, o il miglioramento di prodotti o di processi esistenti per fini commerciali
Nella definizione dellinnovazione tecnologica importante sottolineare laspetto relativo al

collegamento con il mercato: se non c valore di scambio, un fine commerciale, parliamo di
innovazione (idea, applicazione della tecnologia che non trova sbocco sul mercato)
La semplice modifica del prodotto o del processo non sufficiente per garantire il successo
dellinnovazione, che invece strettamente connesso alla capacit commerciale dellimpresa
innovatrice, e soprattutto a quella di soddisfare le esigenze che il cliente manifesta in modo pi o
meno evidente
Distinguiamo:
a seconda del campo di applicazione
innovazione tecnologica di prodotto: si crea/modifica un prodotto e si ottiene un prodotto
nuovo o se ne migliora uno esistente. Le innovazioni di prodotto costituiscono barriere
allentrata per i concorrenti e degli elevati costi di sostituzione per i clienti.
innovazione tecnologica di processo: si applicano nuove soluzioni tecnologiche ai processi
produttivi. Cambia il modo per ottenere il prodotto. Le innovazioni relative ai processi, che
hanno il compito di ridurre i costi, sono spesso difficilmente imitabili dai concorrenti, perch
la loro replicazione richiederebbe una riorganizzazione dellintera catena del valore.
A seconda del livello di originalit

innovazione tecnologica radicale: completamente nuova
innovazione tecnologica incrementale: modifica, miglioria apportata. Innovazioni
successive possono portare scatti veramente consistenti tra un prodotto di 1 generazione
un prodotto di ultima generazione
limpresa gestisce linnovazione tecnologica attraverso la funzione di Ricerca e Sviluppo.

Linnovazione positiva se
crea fonti di vantaggio competitivo agendo sulla catena del valore sul versante dei
costi o della differenziazione; La tecnologia pu contribuire a generare un vantaggio
di costo sia attraverso innovazioni mirate alla modifica dei processi produttivi e
gestionali che mediante innovazioni che coinvolgono direttamente la realizzazione
dei prodotti. Lo sviluppo della tecnologia pu anche garantire il raggiungimento di
un vantaggio di differenziazione agendo sulle fonti che fanno percepire come unico
il prodotto al consumatore, attraverso la riduzione dei costi che esso sostiene o
attraverso il miglioramento delle prestazioni del prodotto.
rende pi efficace il rapporto con una delle cinque forze competitive, rendendo
quindi il settore di appetenza pi attrattivo. Possono migliorare i rapporti coi clienti
tecnologie di e-commerce. Adaci ha illustrato come le innovazioni influiscano sulla
funzione approvvigionamenti
fasi della ricerca e sviluppo
65 Egi M-Z 2012/13

Le decisioni di prodotto saranno poste sotto la responsabilit della funzione di marketing
(strategico), in stretto legame con la funzione di produzione e R&S.
Le fonti dellinnovazione
APPROCCIO DEMAND PULL: riconoscimento dei fabbisogni (espressi o inespressi) del
mercato. La domanda spinge limpresa a innovare. In generale le migliorie sono frutto di
questo approccio.
APPROCCIO TECHNLOGY PUSH: importanza dellambiente scientifico-tecnologico che da
impulso alla creazione di nuovi prodotti. In generale le innovazioni radicali sono frutto di
questo approccio
APPROCCIO INTERMEDIO: DI INTERDIPENDENZA TRA AMBIENTE SCIENTIFICO E QUELLO
SOCIO-ECONOMICO
Non tutte le imprese hanno la funzione Ricerca & Sviluppo o gestiscono linnovazione attraverso a
questa funzione: possono ad esempio acquisirla dallesterno.
Il secondo volto della funzione Ricerca & Sviluppo

Investire in RS consente di meglio cogliere le nuove conoscenze che si producono allesterno.
Infatti non tutte le innovazioni tecnologiche provengono dallinterno della funzione: non sempre la
tecnologia proviene dallinterno dellimpresa. Spesso il produttore dellinnovazione non
lutilizzatore dellinnovazione stessa.
Abbiamo infatti:
66 Egi M-Z 2012/13

Sviluppo interno
Azioni organizzative interne di innovazione diffusa (job rotation e lavoro di
gruppo) caso giapponese, applicano la group tecnology per migliorare il
prodotto.
Dipartimento ricerca e sviluppo
Sviluppo esterno: avviene mediante la collaborazione con soggetti esterni, la
funzione serve per cogliere le innovazioni e acquisire i brevetti. Per acquisire
conoscenze tecnologiche dallambiente esterno si ricorre a
Contratti di licenza: contratto tra limpresa detentrice del brevetto e impresa
utilizzatrice, che sfrutta questa innovazione pagando royalities. Hanno
durata definita e le licenze possono essere concesse limitatamente ad
alcune aree geografiche. una soluzione molto veloce e comoda ma porta
a una pericolosa dipendenza da licenze e brevetti: cosa succede a
scadenza del contratto? Limpresa rischia di trovarsi priva di tecnologia
Acquisto tecnologie: limpresa non affitta la conoscenza tecnologica ma la
acquista. Con questo metodo si elimina la precariet dovuta al contratto di
licenza. Il problema qui interiorizzare la conoscenza, limpresa deve avere
allinterno la tecnologia necessaria a sfruttare la conoscenza.
Acquisto aziende con tecnologie proprie: acquisizione della struttura
organizzativa che ha generato la conoscenza. Presenta un rischio comune a
tutte le attivit di fusione: il pericolo che le due realt non si riescano a
integrare bene
Reverse engineering: limpresa prende un prodotto innovativo, lo smonta, lo
analizza e prova a imitarlo
Interno ed esterno: uno sviluppo intermedio
Contratti esterni di ricerca (spin-off): collaborazioni tra impresa e un soggetto
che si occupa di ricerca. C un rapporto tra committente e ricercatore;
limpresa deve avere le competenze necessarie per collaborare con lente
ricercatore.
Contratti esterni con partnership con altre imprese: collaborazione tra
imprese, sviluppo di una tecnologia comune. Queste a volte possono
originare join venture e consorzi.
Joint venture e consorzi
Distinguiamo, in base al POSIZIONAMENTO TECNOLOGICO tra

limpresa leader tecnologico (o first mover):
impresa che sfrutta per prima linnovazione
(es. GLAXO - Zantac).
Vantaggi: Monopolio, apprendimento,
reputazione.
Svantaggi: Investimento, organizzazione,
rischio.
fast second, imprese follower tecnologici
per le PMI spesso una necessit per le
grandi imprese spesso una scelta invece.
Non detto che la prima impresa
innovatrice sar quella che avr pi
successo.
Vantaggi: minor rischio e costi
Svantaggi: reputazione
67 Egi M-Z 2012/13

LE OPZIONI STRATEGICHE
Le opzioni strategiche possono essere ricondotte a tre diverse tipologie:
a) STRATEGIE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO
b) STRATEGIE DI CRESCITA
c) STRATEGIE DI SOPRAVVIVIENZA
a) STRATEGIE PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Individuano le modalit attraverso cui conferire ai prodotti e ai servizi un vantaggio competitivo
efficace, difendibile e duraturo.
Comprendono:
1) leadership di costo:
Se limpresa persegue una strategia
centrata sui costi, essa si propone di
diventare il produttore a pi basso
costo. Ci implica la capacit
dellimpresa di organizzare e gestire al
meglio le attivit ai fini della qualit
del prodotto, mantenendo nel
contempo i costi al di sotto di quelli
medi degli altri produttori.
Se unimpresa detiene un vantaggio di
costo, pu:
1) ottenere una redditivit superiore alla media dellASA, applicando prezzi uguali o
vicini a quelli dei concorrenti;
2) ampliare la quota di mercato praticando prezzi pi bassi rispetto ai concorrenti.
Il vantaggio di costo rappresenta una difesa efficace contro le cinque forze competitive, in
quanto:
- nei confronti dei concorrenti diretti, limpresa non deve temere le conseguenze
di uneventuale guerra di prezzo (ha una resistenza maggiore), essendo in
grado di realizzare un profitto anche ad un livello di prezzo che per la
concorrenza il minimo praticabile;
i clienti, per quanto forti, non riescono ad ottenere un ribasso del prezzo al di
sotto di quello praticato dal diretto concorrente che gode della migliore
posizione;
nei confronti dei fornitori limpresa resiste bene a un eventuale aumento dei
costi di fornitura: i bassi costi di gestione delle attivit difendono limpresa dagli
effetti di aumenti nei costi di approvvigionamento.
i bassi costi consentono di praticare bassi prezzi,tali da rappresentare una
barriera contro lentrata di eventuali nuovi concorrenti: se limpresa trasferisce il
suo vantaggio sul prezzo abbassandolo crea una forte barriera dato che i
potenziali nuovi entranti sono impossibilitati a praticare un prezzo cos basso che
deriva da economie di scala, di esperienza e da contratti di fornitura a lungo
termine. Inoltre la nostra impresa pu applicare un prezzo deterrente per
scoraggiare gli ingressi.
Rispetto ai prodotti sostitutivi guadagna forza rappresentando una situazione
appetibile perch economicamente conveniente.
Pu derivare
1) la migliore utilizzazione delle risorse o delle attivit generatrici del valore dellimpresa
(impianti di produzione, strutture distributive e logistiche, strutture di R&S)
2) lo sfruttamento di economie di scala e di esperienza
3) la sistematica innovazione delle tecnologie di processo e di prodotto che consente
allimpresa di operare con maggiori livelli di efficienza rispetto ai concorrenti
68 Egi M-Z 2012/13

4) lo sfruttamento degli effetti esperienza ladozione di migliori tecniche di
progettazione
5) il costo degli input
6) ladozione di sistemi di management delle attivit produttive e degli
approvvigionamenti basati su filosofie che riducono i costi specifici.
ese
mpi
Samsung il leader sul mercato mondiale dei telefoni cellulari. Dispone di economie di scala
(di impianto e di esercizio) ingenti, sfruttate grazie alla sua quota di mercato. Ha un elevato
potere contrattuale nei confronti dei fornitori, che lo porta ad avere prezzi competitivi per le
forniture. Utilizza a costi inferiori dei concorrenti, circuiti integrati di nuova concezione, poich
in grado di acquistarne grandi quantit.
Trasporto marittimo con container: In questo settore, le imprese di shipping sono orientate
ad incrementare la capacit ricettiva delle navi, al fine di conseguire economie di scala che
permettano di ridurre i costi medi unitari del servizio offerto (vedi esempio seguente su navi
con una capacit di 4.000, 6.000 e 10.000 TEUs).
2) differenziazione:
Limpresa persegue una strategia di differenziazione, offrendo ai propri clienti un prodotto
con una o pi caratteristiche di esclusivit che, nella percezione del cliente stesso,
risultano meglio in grado di soddisfare un determinato bisogno. Ad esse il cliente
attribuisce un valore tale da accettare di pagare un prezzo pi elevato (premium price).
La differenziazione, infatti, consente allimpresa di imporre prezzi pi alti o comunque di
creare preferenza e fedelt per i propri prodotti o servizi. Secondo Porter , per avere
successo questo tipo di strategia deve avere tre caratteristiche:
1) Deve creare valore per il compratore. Il modo migliore per farlo porsi nella sua
prospettiva: capire se la differenziazione riduce i costi di uso del prodotto, oppure
offre prestazioni superiori;
2) Deve essere percepita, nel senso che il compratore deve percepire un valore
aggiunto. Se non lo percepisce non disposto a pagare un premium price. La
business unit deve dunque comunicare attraverso i segnali giusti.
3) Deve essere difficile da imitare. Se la differenziazione basata sullimpegno di
unintera organizzazione e se evolve costantemente, per i rivali difficile imitarla.
Altrettanto difficile quando la differenziazione comporta forti investimenti in
impianti e quando scaturisce dallimmagine del prodotto e dellimpresa.
Il vantaggio di differenziazione rappresenta una difesa efficace contro le cinque forze
competitive, in quanto:
nei confronti dei concorrenti diretti, la differenziazione riduce la sostituibilit del
prodotto, accresce la fedelt dei clienti, diminuisce la sensibilit al prezzo; non
c concorrenza sul prezzo.
i clienti, per quanto forti, non riechiedono sconti e non cambiano prodotto
69 Egi M-Z 2012/13

nei confronti dei fornitori il margine elevato consente di sopportare bene gli
aumenti di prezzo: addirittura laumento pu essere traslato sul prezzo senza
comportare perdite di quote di mercato.
Lingresso di nuovi concorrenti reso pi difficile dalla fedelt dei clienti. La
differenziazione accresce le barriere allentrata
Rispetto ai prodotti sostitutivi guadagna forza per la fedelt del cliente e le
caratteristiche distintive del prodotto.
Le scelte di differenziazione sono influenzate anche dal livello di maturit
del prodotto e del settore (Mathur, 1984):
Durante i primi stadi di sviluppo, le imprese sono obbligate ad offrire un alto livello di
assistenza alla clientela, generalmente attraverso la fornitura di sistemi che
prevedono la differenziazione dei prodotti e dei servizi di supporto; Con lo sviluppo
del mercato, emergono fornitori specializzati in particolari tipologie di prodotti e
servizi;
Quando il mercato raggiunge la maturit, avviene un processo che rende
progressivamente indifferenziati i beni offerti; la differenziazione di prodotti e servizi
cede il passo a una maggiore standardizzazione finalizzata alla riduzione di costi e
prezzi;
Le imprese, di fronte alla forte concorrenza sui prezzi dei beni indifferenziati, cercano
nuovi approcci alla differenziazione, offrendo prodotti con nuove funzionalit e
sviluppando nuovi sistemi di prodotti e servizi orientati a soddisfare i bisogni di
particolari gruppi di clienti.
Fattori che influenzano la differenziazione:
1) le caratteristiche e le prestazioni dei prodotti
2) i servizi (consegna, credito, riparazioni)
3) lintensit delle specifiche attivit di marketing (livello degli investimenti pubblicitari)
4) le tecnologie impiegate nello svolgimento di unattivit (accuratezza di
realizzazione del prodotto, elaborazione degli ordini computerizzata)
5) Competenze dei dipendenti
6) Collocazione geografica
7) Livello di integrazione verticale
8) il livello di qualit degli input
9) le procedure di gestione e di controllo di attivit specifiche (frequenza dei controlli
di qualit, frequenza delle visite ai clienti)
esempi
Algida- Magnum: la differenziazione si basa sulla brand equity, sullunivocit del brand
stesso, sulla qualit, sulla capacit di rinnovare costantemente il prodotto.
3) focalizzazione e segmentazione
70 Egi M-Z 2012/13

La strategia di focalizzazione corrisponde allesigenza di concentrare lattenzione dellimpresa sui
segmenti di domanda pi promettenti.
Il vantaggio competitivo che ne deriva dipende dal fatto che la segmentazione pu contribuire a
selezionare territori meno vulnerabili rispetto a nuovi concorrenti ovvero territori dove i concorrenti
sono pi deboli. Limpresa seleziona ambiti ristretti dove i concorrenti non operano o operano
marginalmente. Ci si focalizza in aree, in segmenti di domanda pi promettenti. Una volta stabilita
la segmentazione si decide al suo interno se perseguire un vantaggio di costo o di differenziazione
Le variabili della segmentazione sono:
la variet del prodotto;
il tipo di acquirente;
il canale di distribuzione;
la collocazione geografica dellacquirente
Nella strategia di segmentazione, cruciale la scelta del segmento.

La scelta del segmento deve basarsi:
sulla valutazione dellattrattivit del segmento: attrattivo?
Si considerano alcune variabili:
la dimensione (attrattivit della dimensione del segmento ). La dimensione
assoluta, il potenziale di mercato del segmento e il potere di acquisto dei clienti
devono consentire il raggiungimento dei livelli di redditivit ritenuti accettabili
dallimpresa;
lintensit e la dinamica competitiva interna al segmento di mercato. I segmenti
di mercato pi attrattivi sono quelli in cui lintensit e la dinamica competitiva
interna lasciano intravedere nel lungo periodo prospettive di redditivit elevata;
le prospettive di crescita futura. I segmenti di mercato maggiormente attrattivi
sono quelli che in prospettiva evidenziano elevati tassi di sviluppo;
variabilit della risposta del segmento allazione di marketing dellimpresa. Un
segmento di mercato attrattivo quando chiaramente individuabile e
prevedibile una correlazione tra la domanda dei clienti e le azioni di marketing
dellimpresa.
laccessibilit o raggiungibilit. Lattrattivit di un segmento di mercato deve
essere anche valutata in relazione al grado di difficolt con cui pu essere
raggiunto. Le difficolt possono essere sia materiali ( localizzazione, dispersione
geografica ) sia immateriali (resistenza al cambiamento );
le potenzialit di sviluppo ad ampio raggio. Alcuni segmenti sono pi attrattivi
rispetto ad altri, perch la domanda dei clienti che li compongono pu
estendersi al di l del prodotto specifico originario determinando unestensione
della linea o del portafoglio prodotti nel suo complesso.
Sulla ricerca della coerenza con lambiente interno: coerente con le risorse interne? La
scelta di competere in uno o pi segmenti di mercato non dipende soltanto dal loro grado
di attrattivit, ma anche dalla disponibilit del bagaglio delle risorse e delle competenze
interne ed esterne, necessarie per competere con successo
Strategie di integrazione tra vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione

I recenti progressi della tecnologia hanno per reso meno netta la distinzione tra vantaggio di
costo e vantaggio di differenziazione. Innovazioni tecnologiche e organizzative consentono alle
imprese di realizzare contemporaneamente la leadership di costo e la differenziazione.
Le tecnologie di produzione flessibile danno alle imprese la possibilit di realizzare strategie di

differenziazione, sostenendo costi minori e rendendo convenienti anche le piccole serie.
Combinando costi bassi e differenziazione, limpresa ottiene dei vantaggi anche sui volumi. Nel
breve periodo i costi aumentano per effetto della differenziazione ma, superato un certo livello, le
economie di scala e di scopo e gli effetti delle curve di esperienza riducono i costi unitari e quindi
possono contribuire ad allargare la quota di mercato. Conciliare le esigenze della
standardizzazione, attraverso le economie di scala, con quelle della differenziazione possibile
71 Egi M-Z 2012/13

mediante: lo spostamento della differenziazione nelle fasi terminali del processo (customizzazione)
oppure la Standardizzazione a monte dei prodotti e processi (fordismo).
Automazione flessibile
Le nuove tecnologie offrono la possibilit di produrre in piccole serie, senza violare i vincoli di
economicit. Ci consente di soddisfare, in tempi e a costi contenuti, la crescente variet e
variabilit della domanda. La forza lavoro sostituita con la macchina e il software si occupa delle
differenziazioni
Qualit totale
Le imprese giapponesi operanti nel settore dellelettronica di consumo (Matsushita, Sony) e nel
settore dellautomobile (Toyota, Honda) hanno dimostrato che lapplicazione dei principi della
Qualit Totale rappresenta il migliore veicolo per la riduzione dei costi di lungo periodo. Questi
principi portano a miglioramenti della qualit del prodotto correlatamente a riduzioni dei costi. Si
utilizzano economie di scala e a basso costo per le componenti standard e si ottiene
differenziazione variando il mix in fase di assemblaggio delle componenti.
b) STRATEGIE DI CREDITA
La crescita un obiettivo fondamentale dellimpresa. Essa rappresenta un modo per
acquisire, mantenere e sviluppare il vantaggio competitivo. Le strategie di crescita possono seguire
diversi percorsi:
strategie di crescita basate sulla diversificazione ovvero basate sullestensione dellattivit di
impresa in nuove ASA - realizzate con nuove linee
strategie di crescita di tipo intensivo - ovvero basate sullespansione del core business -
realizzate nellambito della linea e delle linee esistenti
Le strategie di crescita possono essere classificate come segue:

a) con la linea o le linee di prodotti esistenti
b) con nuove linee di prodotto
c) internazionalizzazione
72 Egi M-Z 2012/13

STRATEGIE DI CRESCITA CON LE LINEA/LE LINEE ESISTENTI
penetrazione del mercato: Consiste nellaumentare il volume delle vendite e/o della quota
di mercato senza apportare alcune modifiche alle attuali combinazioni funzioni-tecnologie
di prodotti e continuando ad avere rapporti di scambio con gli attuali clienti. La strategia di
penetrazione del mercato pu realizzarsi mediante:
forzatura del mercato Strategia di sviluppo delle vendite presso la clientela
gi acquisita attraverso: lincremento della frequenza duso (spazzolini),
lincremento dei volumi di utilizzo (campagne pubblicitarie a sostegno del
consumo di determinati prodotti, quali il latte, la birra, il vino) lestensione
dellutilizzo a nuovi impieghi (Amuchina, da medicinale a antibiotico per
alimenti).
Per ottenere questi esiti la funzione marketing svolge un ruolo fondamentale
attraverso politiche promozionali, distributive e di prezzo tra loro coordinate. La
forzatura del mercato comporta lesistenza di un potenziale di domanda
ancora da sviluppare. Lattivit dellimpresa avvantaggia lintero settore.
aumento della quota di mercato Quando il business in cui opera limpresa si

trova vicino alla saturazione della domanda (non esistono potenziali di
domanda da sviluppare), la crescita di unimpresa fondata sui prodotti e
mercati esistenti non pu che essere perseguita sottraendo quota di mercato
alle imprese rivali. Lazione di marketing fondata su manovre di prezzo, sforzo
promozionale e pubblicitario svolge anche in questo caso un ruolo
fondamentale. La situazione concorrenziale tender ad essere pi aspra
rispetto alla forzatura di mercato.
sviluppo del mercato: Le strategie di sviluppo del mercato si propongono di sviluppare le

vendite introducendo i prodotti su nuovi mercati.
estensione delluso del prodotto a nuove categorie di utilizzatori: Strategia
basata sulla ricerca di nuove categorie di utilizzatori per i prodotti esistenti di
unimpresa. Necessita lindividuazione di nuovi segmenti di utenza sulla base
di variabili diverse da quella geografica (es. classi di reddito, tipologia di
bisogno, etc.). Richiede attente valutazioni sui caratteri economici e
comportamentali dei nuovi segmenti di domanda.
ricerca di nuovi mercati geografici in cui inserire il prodotto: Lentrata in

nuovi mercati pu avvenire:
con lestensione della presenza dellimpresa a nuove regioni di uno
stesso paese, mediante una distribuzione pi capillare e diffusa sul
territorio (sviluppo domestico): con lestensione in nuove aree dello
stesso Paese limpresa chiamata a misurarsi con fattori del macro-
ambiente e dellambiente competitivo consueti, affrontabili con
lesperienza acquisita sul mercato nazionale;
con lentrata in uno o pi mercati esteri o nellintero mercato
mondiale (N.B. Linternazionalizzazione anche unopzione
strategica autonoma): con lentrata in mercati esteri limpresa deve
affrontare problemi pi complessi quali: scarsa conoscenza
dellambiente economico, sociale e culturale, non familiarit con la
lingua, normative amministrative, commerciali e fiscali diverse, etc.
sviluppo del prodotto

modernizzazione della linea: produrre generazioni successive di prodotti.
Inserimento nelle proprie linee di nuovi prodotti in sostituzione di altri dei
quali costituiscono unevoluzione. Limpresa crea generazioni successive di
73 Egi M-Z 2012/13

prodotti che rimangono affini tra di loro, anche se ogni generazione
presenta, nelle percezioni degli acquirenti, qualche vantaggio
preferenziale rispetto alla precedente. Lobiettivo quello di avvicinarsi il
pi possibile alle esigenze, ai gusti e alle preferenze della clientela attuale e
potenziale.
Esempi
La prima versione della Fiat 500 venne sostituita da una versione che non
presentava pi lapertura delle porte contro vento.
Nellindustria dellabbigliamento la modificazione del prodotto avviene con ritmo
stagionale (collezioni primaverili e autunnali).
Le macchine da scrivere elettriche sostituirono quelle meccaniche.
approfondimento della linea: si affiancano nuovi prodotti che completano la

linea (differenze per colore, dimensioni, ecc)
Espansione della linea o delle linee esistenti con prodotti aggiuntivi che
ampliano o completano la gamma allinterno della medesima categoria di
bisogni e di tipologie di clientela. Una linea pi completa fornisce allimpresa
maggiori opportunit di vendita, permette di soddisfare pi segmenti di
mercato, consente un miglior sfruttamento delle capacit commerciali. Se i
prodotti sono complementari questa mossa ha effetti positivi
Attenzione a:
- effetti reciproci - positivi o negativi - di immagine del nuovo prodotto su
quelli esistenti e viceversa;
- la possibilit che il nuovo prodotto inserito sostituisca un prodotto
preesistente (cannibalismo).
Altre opzioni strategiche di crescita con nuove linee di prodotti : definizioni

Integrazione verticale: Espansione dellimpresa in altri stadi della filiera tecnico produttiva (attivit
precedentemente svolte da fornitori o clienti).
Diversificazione: Strategia di crescita basata sullintroduzione di una o pi linee di prodotto che
affiancano quelle esistenti e danno avvio allentrata in nuovi business.
Internazionalizzazione: La strategia di internazionalizzazione fa riferimento al coinvolgimento
esplicito e riconosciuto dellimpresa nella gestione strategica dei mercati esteri
74 Egi M-Z 2012/13

CONCETTI di Economia Aziendale per EGI
Attivit patrimoniali, Passivit patrimoniali e Capitale netto.
Le Attivit Patrimoniali (o anche Capitale Lordo di Funzionamento) sono il capitale monetario, i
beni e i diritti in cui si trova impiegato il capitale aziendale (da cui anche il termine impieghi) per
effetto della gestione. Le Passivit Patrimoniali ed il Capitale Netto rappresentano le fonti del
capitale che si trova impiegato sotto forma di Attivit Patrimoniali. In particolare le Passivit
Patrimoniali sono le fonti la cui attivazione comporta per l'impresa la formazione di obbligazioni; il
Capitale Netto l'espressione contabile del capitale proprio dell'impresa, formato dal capitale
apportato direttamente dai titolari, dalle riserve di utile e dall'utile in attesa di destinazione.
Autofinanziamento e Cash Flow. Rappresentano misure delle risorse finanziarie generate dalla
gestione. L'Autofinanziamento la misura delle risorse finanziarie generate nel periodo dalla
gestione corrente e temporaneamente o permanentemente disponibili; corrisponde da questo
punto di vista alla variazione del Capitale Circolante Netto derivante dalla gestione corrente. Il
Cash Flow una misura della variazione di liquidit determinata dalla gestione del periodo; si
distingue: tra Cash Flow totale (cassa finale meno cassa iniziale), Cash Flow generato dalla
gestione corrente ( la componente liquida dell'Autofinanziamento), Cash Flow extra gestione
corrente (determinato dalle operazioni di investimento, disinvestimento, indebitamento, rimborso,
distribuzione di utili).
Break even Point (BEP).

la quantit prodotta e venduta in corrispondenza della quale i Ricavi ed i Costi pareggiano
(punto di pareggio). L'esistenza di una soglia di questo genere, critica dal punto di vista della
redditivit, deriva dalla presenza nella struttura dei costi di Costi Fissi.
Capitale circolante netto (CCN:) in senso stretto e in senso finanziario.

Il Capitale Circolante Netto un valore astratto di natura finanziaria, calcolato come differenza tra
una parte degli impieghi ed una parte delle fonti rappresentati nello Stato Patrimoniale. In
particolare, a seconda degli impieghi e delle fonti presi in considerazione si possono ottenere due
diverse configurazioni di CCN: il CCN in senso stretto ed il CCN in senso finanziario. Il CCN in senso
stretto segnala l'entit delle risorse finanziarie dellimpresa, rappresentato dal capitale gi
disponibile in forma liquida e da quello destinato a tornare in tale forma attraverso il realizzo e
l'estinzione dei componenti di capitale legati al ciclo operativo (il CCN in senso stretto si calcola
quindi come differenza tra il Capitale circolante lordo, ovvero la liquidit, i crediti commerciali, le
rimanenze di materiali e di prodotti, ed il Passivo corrente, ovvero i debiti commerciali). Il CCN in
senso finanziario invece un indicatore della posizione di equilibrio finanziario di breve termine
dell'impresa e si calcola come differenza tra gli impieghi e le fonti effettivamente realizzabili o
esigibili entro l'anno.
Capitale circolante netto operativo (CCNop).

E' la misura delle risorse finanziarie incorporate nel capitale aziendale in forma non liquida;
corrisponde al Capitale Circolante Netto al netto della liquidit.
Costo fisso, costo variabile e costo totale, unitari e globali.

Il costo di produzione (globale) di un prodotto il valore dei fattori produttivi utilizzati per produrlo.
Ai fini dell'analisi del suo andamento al variare della quantit prodotta e venduta si fa l'ipotesi
semplificata che esso sia composto da una parte fissa e da una parte variabile (e variabile in
modo direttamente proporzionale al variare della quantit).
In questo modo il Costo Fisso quella parte del costo di produzione che non varia al variare della
quantit prodotta e venduta; esso pu derivare dall'allestimento della capacit produttiva (ed
allora corrisponde a costi di ammortamento o a costi di affitto relativi a contratti pluriennali su
fattori a fecondit ripetuta) o da spese relative a progetti di innovazione, di pubblicit, di
formazione del personale e simili. In entrambi i casi si tratta di costi sostenuti per poter produrre o
per migliorare la competitivit, che non variano una volta sostenuti quale che sia la quantit
effettivamente prodotta e venduta.
75 Egi M-Z 2012/13

Il Costo Variabile invece quella parte del costo che varia al variare della quantit prodotta e
venduta; esso deriva dal consumo dei fattori produttivi a fecondit semplice che alimentano la
produzione, quali materie prime, mano d'opera diretta, servizi di trasporto, ecc. Se invece che al
costo di produzione globale si fa riferimento al costo unitario, cio al costo sostenuto per la
produzione di una singola unit di prodotto, e se ne analizza la variazione al variare della quantit
prodotta e venduta, si pu notare che: il Costo Fisso unitario decresce al crescere della quantit
perch si ripartisce su di una quantit crescente di prodotti, il Costo Variabile unitario rimane
costante perch determinato dal valore della dose costante di fattori produttivi a fecondit
semplice necessari per produrre la singola unit di prodotto, il Costo Totale unitario decresce al
crescere della produzione per effetto del decrescere del Costo Fisso unitario.
Costi/valori rilevanti e costi opportunit.

Sono concetti legati alle valutazioni di convenienza, di breve termine, relative all'utilizzo della
capacit produttiva. Sono valori rilevanti quelli che variano al variare della scelta, concorrendo
quindi a determinarne la convenienza, mentre quelli non rilevanti sono indifferenti alla scelta
operata. I costi opportunit invece sono vantaggi conseguibili grazie ad una scelta alternativa
rispetto a quella praticata, ed ai quali quindi si rinuncia mantenendo quest'ultima invariata.
Economicit.
E la capacit dell'impresa di produrre beni o servizi cui il mercato riconosca un valore superiore al
valore dei fattori produttivi consumati, ovvero di utilizzare fattori produttivi di valore dato per
produrre beni o servizi dal valore superiore.
Efficienza, efficacia, flessibilit.

Sono caratteristiche della gestione da cui dipende la Redditivit Operativa. L'Efficienza la
capacit di ottimizzare il rapporto tra la quantit dei prodotti ottenuti e la quantit dei fattori
produttivi utilizzati. L'Efficacia la capacit di ottimizzare da un lato il rapporto con i clienti in
termini di appropriatezza dell'offerta e dall'altro il rapporto con i fornitori in termini di convenienza
dei fattori approvvigionati. La flessibilit la capacit di adattamento alle modificazioni nella
domanda di prodotti e nell'offerta dei fattori produttivi, grazie ad una corrispondente capacit di
variare le proprie risposte produttive sul piano sia quantitativo sia qualitativo.
Equilibrio economico e equilibrio finanziario.

Sono le fondamentali condizioni di funzionamento dell'impresa (senza di esse l'impresa non ha la
possibilit di continuare ad operare). L'equilibrio economico la condizione in cui si trova l'impresa
quando le operazioni di gestione permettono di ottenere un flusso di ricavi capace di coprire i
costi dei fattori produttivi e di corrispondere un'adeguata remunerazione al capitale di rischio.
L'equilibrio finanziario la condizione in cui si trova l'impresa quando in grado di far fronte
regolarmente alle uscite connesse agli impegni finanziari con le entrate derivanti dalle vendite e se
necessario con nuovi finanziamenti economicamente sostenibili.
Fabbisogni finanziari.
Rappresentano l'entit del capitale che necessaria acquisire per far fronte agli investimenti.
Come fabbisogno assoluto corrispondono al valore del capitale investito; come fabbisogno
residuale corrispondono alla variazione degli investimenti che occorre coprire attivando nuove
fonti.
Gestione corrente.
E' l'insieme di operazioni di gestione con le quali si utilizza una capacit produttiva gi finanziata e
predisposta. Essa da luogo alla formazione di risorse finanziarie in senso ampio (Autofinanziamento)
o stretto (Cash Flow della gestione corrente).
Impresa come azienda di produzione per il mercato.

L'impresa unazienda (cio un soggetto che produce beni o servizi per soddisfare bisogni
individuali o collettivi, operando in condizioni di autonomia, durabilit ed economicit) che
produce beni o servizi destinati ad essere scambiati sul mercato.
76 Egi M-Z 2012/13

Leva finanziaria.
E' il meccanismo per cui il ROE viene amplificato in positivo (se ROI maggiore di i) o in negativo
(se ROI minore di i) in funzione del livello del debito.
Margini di contribuzione lordi e netti.

Sono risultati calcolati, con riferimento ad un singolo prodotto, come differenza tra i Ricavi ed i
Costi Variabili. In altri termini rappresentano la quantit di Ricavi che dopo aver coperto i Costi
Variabili rimane disponibile per coprire i Costi Fissi; da questo punto di vista nelle imprese multi -
prodotto con capacit produttive dedicate si distingue poi tra il Margine di Contribuzione Lordo,
che deve coprire i Costi Fissi Diretti ed i Costi Fissi Indiretti imputati al prodotto, ed il Margine di
Contribuzione Netto, che la parte del Margine di Contribuzione Lordo che rimane a disposizione
dopo aver coperto i Costi Fissi Diretti per coprire anche i costi Fissi indiretti imputati al prodotto.
Redditivit.
la capacit, pi o meno intensa, dei ricavi di remunerare i portatori dei fattori produttivi utilizzati
nella produzione, verificata tipicamente attraverso la capacit di generare utile dopo aver
coperto congruamente il costo dei fattori a remunerazione contrattuale.
Reddito operativo e reddito netto.

Il Reddito Operativo il risultato economico generato dalle attivit operative, caratteristiche
(Reddito Operativo caratteristico) o anche extra-caratteristiche (Reddito Operativo globale); da
esso dipendono la remunerazione del capitale di credito e di rischio e la copertura delle imposte.
Il Reddito Netto il risultato economico finale della gestione del periodo e misura la remunerazione
del capitale proprio.
Rischio generale dimpresa.

E' la possibilit, connaturata alla natura dell'impresa e della sua attivit, che cambiamenti nelle
condizioni operative e ambientali determinino un peggioramento dei risultati economici (riduzione
degli utili o formazione di perdite).
ROI, ROE e i.
ROI (Return on Investments) l'indice di Redditivit Operativa: segnala il rendimento delle attivit
operative (solitamente di quelle caratteristiche ) in termini di rapporto tra Reddito Operativo e
capitale investito nelle attivit caratteristiche. ROE (Return on Equities) l'indice di Redditivit
Netta: segnala il rendimento del capitale proprio in termini di rapporto tra il Reddito Netto e
Capitale Netto. L'indice i segnala l'onerosit delle passivit onerose, in termini di rapporto tra il
totale degli oneri finanziari ed il totale dei debiti che li hanno generati (corrisponde al tasso di
interesse medio ponderato).
Valore aggiunto.
E' la differenza tra il valore della produzione ed il costo dei materiali e servizi acquistati
esternamente, e misura il valore che l'impresa aggiunge a tali materiali e servizi col lavoro e le
capacit produttive interne. Corrisponde anche alla ricchezza disponibile per essere ridistribuita al
lavoro ed ai portatori di capitale di credito e di rischio, per mantenere il valore del capitale
investito facendo fronte ad ammortamenti ed accantonamenti e per far fronte alle imposte.
Valore d'uso e di scambio.

Il Valore d'uso di un prodotto l'apprezzamento soggettivo, di un singolo consumatore o condiviso
da gruppi di consumatori, su di un prodotto in rapporto alle sue caratteristiche ed alla sua
capacit di corrispondere alle attese. Il Valore di scambio il prezzo che si forma sul mercato, in
rapporto alla domanda ed all'offerta, al quale un prodotto pu essere acquistato dai consumatori
e venduto dai produttori.
77 Egi M-Z 2012/13

Domande orali prof Penco
Preappello dicembre 2012 -
Scritto
Nello scritto c'erano due pagine con crocette (v f) e una domanda aperta sulle 15 righe (c'era da
fare anche il grafico).Le domande erano abbastanza puntuali su tutto il programma di finanza e
logistica
Riordino scorte a periodo fisso e a quantit fissa.
criteri di confronto delle operazioni finanziarie (VAN TIR WACC PAY BACK PERIOD)
Diverse operazioni finanziarie: quale preferire secondo il criterio del VAN,TIR, WACC
Orale con la prof Penco

Ambiente interno
Ambiente esterno
Cultura
Vision
Mission
Le diverse decisioni
Strategia
Quali sono le strategie di vantaggio competitivo?
Quale le strategie di crescita? (penetrazione del mercato, sviluppo del mercato,sviluppo del
prodotto)
cosa sono i raggruppamenti strategici?
cosa i fattori critici di successo?
cosa vuol dire appropriabilit del mercato?
confini del settore e confini ASA
le diverse innovazioni tecnologiche
Che relazione c' tra economie di scala e la capacit produttiva?
Flessibilit ed elasticit dell'impianto, che relazione c' tra costi fissi costi variabili e flessibilit?
La segmentazione
Come strutturata e la funzione della catena del valore?
Alcune domande fatte il 20/12/12
Leadership di costo
Quali sono le problematiche delle economie di scala? Dove le abbiamo riscontrate?
Qual il presupposto economico delle economie di scala?
Perch si verifica la diminuzione di costo? ( Fattori legati ai costi)
Che cos' il layout?
Modalit di acquisizione delle innovazioni tecnologiche
Definizione del business
Perch si analizzata l'area strategica di affari e non il settore? Che differenza c'?
Cos' il raggruppamento strategico? A cosa servono?
Valutazione dell'elasticit di un impianto
Determinazione della capacit produttiva rispetto a quella della domanda
Determinazione della capacit produttiva rispetto alla stagionalit della domanda (con grafico)
Determinazione della capacit produttiva rispetto alle variazioni di domanda nel lungo termine
Settore ASA
Penetrazione del mercato
Che cos' la missione aziendale? Quali sono gli elementi costitutivi?
Strategie del vantaggio competitivo
78 Egi M-Z 2012/13

Collegamento tra vantaggio competitivo ed efficienza
Collegamento tra vantaggio competitivo e produzione
Tipologie di processi produttivi
Strategie di leadership di costo: quali processi produttivi lo avvantaggiano?
Che politiche si avrebbero se la funzione acquisti volesse avere un vantaggio di costo?
Matrice di kralijic
Competenze necessarie per fare il buyer
Cos' la forzatura del mercato?
Definizione di strategia e tipologie, elementi e scopo
Che cosa sono il micro e il macro ambiente?
Le cause della complessit del macroambiente
ricerca e sviluppo
L'innovazione pu essere un vantaggio competitivo?
barriera all'entrata e concorrenza diretta per la differenziazione
Differenziazione come vantaggio competitivo
Strumenti usati per l'analisi della concorrenza
Come sono individuati i criteri per l'ASA
I processi produttivi e i loro vantaggi
Missione e visione dell'impresa
La variabile della concorrenza diretta
Costo globale di fornitura
Che cosa sono le economie di scala?
Primo appello 14.01.13

Solo orale con una domanda di finanza abbastanza facile (appunti piu che suff, e 3 o 4 domande
di egi pi o meno dettagliate come quelle elencate sopra. Ha chiesto la produzione e
innovazione.
79 Egi M-Z 2012/13


Economia e Gestione D'impresa

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Economia e Gestione delle Imprese

docente prof. Lara Penco

a cura di Ilaria Tranquillo

1 Egi M-Z 2012/13

Classificazione delle imprese

Servizio: prestazione che crea un cambiamento di stato nel ricevente caratteristiche

2 Egi M-Z 2012/13

Le divergenze nellaspetto organizzativo sono decisamente rilevanti.

Le medie imprese hanno pi di 50 dipendenti. Presentano un dualismo caratteristico: sono piccole

Nel nostro corso facciamo riferimento a unimpresa manifatturiera di medie dimensioni

3 Egi M-Z 2012/13

4 Egi M-Z 2012/13

Indipendentemente dallattivit produttiva svolta o dalla dimensione dellattivit, tutte le imprese

Organo di governo = governa, gestisce, compie scelte, assume decisioni

Le scelte strategiche e la strategia di impresa

Requisito essenziale per una strategia di successo la coerenza:

scopo della strategia battere i concorrenti creare un vantaggio competitivo duraturo e

vantaggio competitivo: unimpresa pu contare su una posizione di vantaggio competitivo

6 Egi M-Z 2012/13

Limpresa B attua B abbassa il prezzo perch ottiene

Quota di mercato: il rapporto tra il fatturato dellimpresa e il fatturato del settore.

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO:

7 Egi M-Z 2012/13

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE:

Il vantaggio competitivo trae origine dallindividuazione, esplicitazione e sfruttamento di

Limpresa ha saputo sfruttare una Limpresa ha determinate risorse

Deve essere duraturo e

8 Egi M-Z 2012/13

Ci sono due livelli decisionali nellambito delle scelte strategiche:

9 Egi M-Z 2012/13

NOTA TERMINOLOGICA: non si parla di strategie di prezzo, di ricerca e sviluppo,

Tutte le imprese perseguono una strategia?

Le strategie vengono articolate allinterno delle singole funzioni aziendali (politiche

Come si forma la strategia? Dalla strategia deliberata alla strategia realizzata

Il reale processo di formazione della strategia nasce dalla combinazione tra

10 Egi M-Z 2012/13

11 Egi M-Z 2012/13

FORUMULAZIONE DELLA STRATEGIA: si Queste fasi sono collegate, nel momento

Diversi approcci gestionali

Approccio del management strategico: si cerca di valorizzare lintuito e la creativit, seguendo

non possono essere slegate: la strategia

12 Egi M-Z 2012/13

Con lanalisi strategica

Formulare una strategia

Le fasi del management strategico

I parametri comportamentali: cultura aziendale, vision, mission, obiettivi strategici

I parametri comportamentali sono dettati da caratteristiche intrinseche dellimprenditore o del

13 Egi M-Z 2012/13

1.ANALISI DELLAMBIENTE ESTERNO

Lanalisi strategica dellambiente esterno unattivit volta a raccogliere, selezionare, elaborare

14 Egi M-Z 2012/13

Fasi di analisi dellambiente esterno: esso avviene in pi fasi

15 Egi M-Z 2012/13

LASA un incrocio a tre dimensioni.

16 Egi M-Z 2012/13

IL MODELLO DI CONCORRENZA ALLARGATA DI PORTER

lanalisi della situazione concorrenziale dellASA, effettuata attraverso lo schema della

17 Egi M-Z 2012/13

i concorrenti potenziali o nuovi entranti concorrenza potenziale: bisogna comprendere

18 Egi M-Z 2012/13

19 Egi M-Z 2012/13

i prodotti sostituitivi concorrenza indiretta: la presenza di prodotti sostitutivi rappresenta

Osservare le caratteristiche dei soggetti da analizzare: comprendere le capacit, le

Analizzare i profili particolari, i raggruppamenti strategici.