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EXTENSIN AGRCOLA
PRINCIPIOS V TCNICAS
EXTENSIN AGRCOLA
PRINCIPIOS V TCNICAS

HERNN FRAS MORAN

JORGE RAMSAY ARCE
LUIS RAMIRO BELTRAN

INSTITUTO INTERAMERICANO DE CIENCIAS AGRCOLAS DE LA OEA

DIRECCIN REGIONAL PARA LA ZONA ANDINA
LIMA, PER
1966
 TICA
\i6G
PRIMERA EDICIN 1960
SEGUNDA EDICIN 1966

INSTITU "^ - 3 l-H

26797
*^s?NkC*a0, re

EDITORIAL IICA

1966

Serie: Textos y Materiales de Enseanza No. 8

Este libro es parte del Programa de publicacin de Textos y Ma

teriales de Enseanza para las Facultades de Agronoma de Amrica
Latina. Ha sido publicado con fondos de la Direccin Regional para la
Zona Andina del Instituto Interamericano de Ciencias Agrcolas de la
OEA.
Enero de 1966 Lima, Per
 CONTENIDO

Pg. Pg.

PROLOGO 7 Otras caractersticas de la psicolo

ga de adultos 63
INTRODUCCIN 13
COMUNICACIN 65
PARTE I. FUNDAMENTOS
Introduccin 65
FILOSOFIA 19 Naturaleza de la comunicacin 66
Propsito de la comunicacin 68
Elementos y proceso de la comuni
Generalidades 19 cacin 72
Objetivos 20 Problemas de la comunicacin 75
Naturaleza de la labor de Ex Factores determinantes en la
tensin 23 fuente y en el destinatario 78
Campo de actividades 25 Los factores determinantes en la
Organizacin 26 seal (o cdigo) 87
Procedimiento de trabajo 27 El efecto de la comunicacin 91
Requisitos principales que deben Expectacin, interaccin, empatia 92 \^
llenar los extensionistas 28
Extensin: Servicio Gubernamen
tal 29 PARTE II. TCNICAS
Colaboracin con otros servicios 29
Aplicacin de los principios uni
versales de Extensin a los pa CLASIFICACIN 97
ses latinoamericanos 30
Caractersticas de los mtodos 97
PSICOLOGA EDUCATIVA 37 Clasificacin de los mtodos 98
Clasificacin por nmero de perso
nas alcanzadas 99
Generalidades 37 Calidad versus cantidad 101
El organismo humano 38 Clasificacin por canal de emisin 102
La personalidad 41
La Inteligencia 45
El proceso educativo 46 MTODOS DE COMUNICACIN
El aprendizaje 47 CON INDIVIDUOS 105
Modos de aprender 48
Tipos de aprendizaje 50
La memoria 51 Entrevistas o consultas en la ofi *-
Principios del aprendizaje 51 cina 105
Motivacin o estimulacin 55 Visitas a fincas y hogares 109
Mtodos para aprender 56 Demostraciones de resultados 115
Disciplinas formativas y transfe Ensayos extensivos 123 \
rencia del aprendizaje 57 Demostraciones de resultados pro
Curva del aprendizaje 57 piamente dichas 126
Destrezas 58
Seleccin de prcticas 59
Desarrollo de la funcin educativa 59 MTODOS DE COMUNICACIN
Pasos de la enseanza 60 CON GRUPOS 133
Caractersticas mentales que afec
tan el aprendizaje 61
Influencia del grado de instruc Reuniones 133
cin y de la edad 62 Demostraciones de prcticas 145' <f
 Pg. Pg.
Oirs 151 EVALUACIN: PRINCIPIOS Y M
Ayudas visuales 155 TODOS 399
La pizarra 159
El franelgrafo 167
El imangrao 182 Definiciones 399
El porfolio 183 Generalidades 399
Los tteres 190 Objetivos 400
Transparencias proyectables Hechos y aspectos que pueden eva
200 luarse 400
Etapas de la evaluacin 401
MTODOS DE COMUNICACIN
CON MASAS 213 ORGANIZACIN DEL SERVICIO
DE EXTENSIN 417
La carta circular 213
El folleto 222 Funciones en pro de la agricultura 417
Cmo escribir para educar al agri Organismos estatales que desarro
cultor 233 llan las funciones enunciadas 419
La prensa 249 Relaciones de la Extensin 420
La radiodifusin 271 Estructura del servicio de Exten
La cinematografa 285 sin 422
Televisin 293 Factores para el xito de la labor
Planeamiento de comunicaciones 301 de Extensin 424
Nmero de personas que pueden
ser atendidas por un agente de
Extensin 424
MTODOS ESPECIALES 311

El llderazgo como tcnica de Ex SUPERVISIN 433

tensin 311
Metodologa para el trabajo con la Definicin 433
juventud 316 Objetivos 434
El trabajo de Extensin con la mu Principios de supervisin 434
jer rural 324 El supervisor 435
Tcnicas de supervisin 449
Mtodos de supervisin 466
PARTE ni. ADMINISTRACION Adiestramiento 471
Planificacin de la supervisin 475

ELEMENTOS DE ADMINISTRA
CIN 331
INFORMES DE EXTENSIN 477

Generalidades 331 Introduccin 477

Planificacin Definicin 478
333 Importancia de los informes de
Organizacin 336 Extensin 478
Direccin 341 Caractersticas que deben reunir
Administracin del personal 341 los informes 479
Coordinacin 348 Clasificacin de los informes de
Informes o comunicaciones 349 Extensin 480
Presupuesto 350 Informes de los extenslonistas lo
Consideraciones finales 352 cales 480
Informes de la direccin del ser
vicio de Extensin 503
PLANIFICACIN DE LA EXTEN-
SION 353 APNDICES 517

Introduccin 353 A) Programa de Extensin del -

Importancia de la planificacin 354 rea de Villa de Cura 519
Principios bsicos 355 B) Plan anual del agente de Ex
Desarrollo histrico del origen de tensin del rea de Villa de
los programas de Extensin en Cura 563
los Estados Unidos 359 C) Ensayos de resultados 577
Etapas de la planificacin de Ex D) Descripcin del trabajo de los
tensin 360 especialistas de Extensin 589
Instrumentos de la planificacin 375
rganos de la planificacin 391 BIBLIOGRAFA CONSULTADA 599
 PROLOGO

En los momentos en que escribo este prlogo honra especial que in

merecidamente me han hecho los autores de esta obra se abre en Ginebra
la discusin mundial sobre los problemas del desarrollo. All se analizarn
basndose en estudios muy documentados y detenidamente preparados, las
causas que impiden el desarrollo de aquellos pueblos que todava no lo han
alcanzado y se buscarn caminos para llegar a esa meta sin la cual el mundo
entero retroceder.
Entre aquellas causas, quedar en claro la del atraso de la agricultura
ya que, en cierta manera, el subdesarrollo de muchos pases se debe no anto
al hecho de que sean agricultores sino quiz, ms bien, a lo poco agricultores
que son. Quiero decir con esto que no es la agricultura la causa del atraso
sino que los son las malas condiciones de la misma, su escasa tecnificacin,
las mnimas inversiones y la baja productividad que en ella existe. Por eso,
en esta conferencia mundial se pondr de relieve que, sin agricultura progre
sista, sin un sector agrcola muy desarrollado y con altos niveles de produc
tividad y de ingresos, no es estable, seguro ni justo el desarrollo de la hu
manidad. De lo cual es fcil colegir que ser deduccin inevitable y una d
las ms interesantes conclusiones la de reconocer a la agricultura la funda
mental importancia que tiene para el desarrollo, as como el trato prefe-
rencial que en estos momentos debe drsele por la misma razn del grave
abandono en que hasta ahora ha estado.
Para ese desarrollo agrcola ha sido y es escollo a veces insuperable
el problema de los mercados, verdadero factor limitante del mismo en mu
chas ocasiones. Porque a veces luce evidente el caso de los pueblos que no
logran alcanzar los adelantos tecnolgicos en la agricultura porque no tienen
capital para realizarlos, pero no lo tienen porque no logran en los mercados
precios justos para sus productos. Si a esto se aade el hecho diariamente com
probado del alza de los precios en los insumos de la produccin agrcola, im
puesta por los mismos pases industrializados, entederemos por qu el de
terioro de los trminos del intercambio se ha convertido hoy en la clave de
los problemas del desarrollo. En consecuencia, mucho depender ese desa
rrollo de las frmulas prcticas que se logran a los fines de un claro y sin
cero deseo de implantar la justicia social en las relaciones econmicas entre
los distintos sectores de la produccin en un mismo pas y entre las diferen
tes naciones de la tierra.
Pero, en el fondo de este problema, siempre habr, junto con las ne
cesidades de justicia, las exigencias del progreso. Por imperativos de la mis
ma justicia, es necesario progresar y, por esa misma razn, hay que exigir a
los pueblos esfuerzos por mejorar sus tcnicas, para hacer ms eficientes sus
actividades y a fin de obtener niveles satisfactorios de productividad.
 He dicho en muchas oportunidades anteriores que los esfuerzos por au
mentar la productividad no se traduce, desgraciadamente, en forma propor
cional en un aumento de los ingresos del agricultor; porque gran parte de sus
esfuerzos va a enriquecer los sectores secundarios y terciarios de la economa.
Pero, al mismo tiempo, hay que decir que los esfuerzos que muchos Estados
realizan hoy para sostener una poltica justa de precios, que garantice los
intereses de los agricultores, podran adquirir la equivocada orientacin de un
subsidio a la ineficiencia si, al mismo tiempo que se cumple con las exigen
cias de la justicia social para dar oportunidad a los humildes y a los menos
capacitados, no se hiciera por parte de stos un esfuerzo de superacin y de
progreso en los mtodos de la produccin.
De aqu la importancia de la investigacin. Estoy absolutamente con
vencido de la necesidad de incrementar ms a fondo todos los esfuerzos rela
tivos a su desarrollo. Por eso, desde el ao 1958 para ac, la investigacin ha
sido objeto, en mi pas, de especial preocupacin, como lo revelan los siguientes
hechos: esta labor, que anteriormente estaba encomendada a unidad admi
nistrativa de menor categora, fu elevada al rango de direccin, a la cual se.
dot de mayor nmero de personal y de presupuesto; un nmero importante
de tcnicos ha sido preparado en las diversas especialidades; el campo de la
investigacin se ha ampliado y las actividades se han intensificado. Sus fru
tos, adems, son evidentes.
Pero, al mismo tiempo, estoy absolutamente convencido de que en los
actuales momentos el esfuerzo mximo que requiere nuestro Continente rural
para su desarrollo, es el de la Extensin agrcola. Por ello, a esta labor se
le ha dado en Venezuela, durante los ltimos aos, una trascendencia, como
nunca antes la haba tenido; la unidad administrativa que estaba encargada
de realizarla fu elevada a la categora de direccin, se quintuplic el n
mero de agencias, se crearon tres ncleos de especialistas de Extensin, su
presupuesto fu incrementado en forma substancial.
Hay muchos que hablan, con razn, de la inmensa distancia que separa
los resultados alcanzados por la investigacin y los alcanzados por la Exten
sin agrcola. Y, en general, es fcil comprender esto ya que, si la investi
gacin supone especialsimas condiciones, mucha constancia y profundidad en
el esfuerzo, basta sin embargo un grupo selecto para realizar grandes adelantos.
En Venezuela, gracias a Dios, hemos contado con una lite magnfica de pro
fesionales que, en las distintas ramas cientficas, se han dedicado a la inves
tigacin. Y nos atrevemos a decir que en toda Latinoamrica tambin ha
sido as.
En cambio, la labor de ensear, de trasmitir las tcnicas modernas de
la agricultura a los campesinos latinoamericanos, es algo que exige una legin
de hombres no slo preparados y capacitados tcnicamente, sino muy bien
dotados de tcnicas y medios de comunicacin. Y, sobre todo, posedos de una
especial vocacin, casi dira de una mstica, de un sentido de apostolado in
menso, como para cumplir, en el breve tiempo de que se dispone, la formi
dable tarea de transformar nuestros campesinos en verdaderos agricultores, a
fin de que mejorando los rendimientos tengan ms defensa ante el pro
blema de los mercados y obtengan un crecimiento ms seguro en el nivel,
de sus ingresos.
Me consta el esfuerzo que en toda Latinoamrica se hace en estos mo
mentos. Y he visto cmo los organismos internacionales y las conferencias
continentales y regionales, as como los programas de financiamiento inter
nacional, van orientando cada da ms su preocupacin hacia estos problemas
de la extensin agrcola, admitiendo, probablemente por primera vez, una
idea-madre en esta materia, que antes quiz no era admitida: la de que todo,
lo que se haga en este terreno es una verdadera inversin reproductiva.
Especialmente importante, asimismo, es el reconocimiento al principio de
que, dentro del movimiento de reforma agraria, junto con la inmensa y
esencial funcin de cambiar nuestros viciados sistemas de tenencia de la tierra,

8
es tambin requisito esencial el de la extensin agrcola. He dicho otras veces
que "Reforma Agraria no es Extensin Agrcola, pero que sin Extensin Agr
cola no hay Reforma Agraria". La idea de reforma agraria integral que
ya ha sido acogida, no slo en la Conferencia Regional de la FAO, en Mjico,
y en la Declaracin de Punta del Este, sino tambin en la ltima Conferencia-
Mundial de la FAO, celebrada aqu en Roma el ao pasado, est caracterizada
medularmente por el principio de que el hombre que trabaja la tierra, adems
del derecho tradicionalmente reconocido a ser propietario de la misma tam
bin es sujeto de un derecho especial muy claro y definido, no slo al justo
precio y la seguridad de los mercados y al financiamiento oportuno y espe
cial, sino muy concretamente tambin a la asistencia tcnica. Esto es decir,
a los Servicios de Extensin necesarios para adquirir los hbitos de pro
greso, tecnolgicamente indispensables para la conservacin y al mejor y ms
til provecho de la tierra.
En algunas oportunidades, he llamado a este derecho a la asistencia,
a este derecho a recibir los servicios de extensin agrcola, "el derecho a la
productividad", as como el derecho a la tierra es el derecho a la propiedad
y el del crdito el derecho a la produccin. Porque el hombre que trabaja
la tierra, as como tiene el deber de conservarla y aprovecharla lo ms racio
nalmente posible, tiene tambin el derecho de recibir la asistencia necesaria
para adquirir la tcnica que ello exige. Por eso, es obligacin del Estado la
de dar a los servicios de extensin agrcola toda la importancia que merecen.
En primer lugar, hay que darles jerarqua en la administracin y pre-,
supuesto suficiente en la orientacin del gasto pblico. Para ello, es preciso
elevar los servicios de Extensin a la categora de una verdadera direccin de
los Ministerios de Agricultura del Continente, lo cual me parece indispensa
ble dentro de la funcionalidad que deben adquirir estos despachos en orden
a la meta de transformar el medio rural latinoamericano para su elevacin y
su progreso.
En segundo lugar, hay que disponer de un personal tcnicamente ca
pacitado para ejercer las funciones extensionistas. Son muy meritorios los
esfuerzos que hacen los llamados "voluntarios de la paz", que hoy vemos re
gados en todo el Continente. Pero ello no basta. Y si se quiere dar organi-
cidad y estabilidad a la buena voluntad que ello supone, debera pensarse ms
bien en preparar personal verdaderamente capacitado en extensin agrcola,
tanto a nivel universitario como a nivel medio, para que se cumpla a caba-
lidad la misin que se aspira. La concesin de becas para estudios de ex
tensin agrcola en centros especializados, la creacin de ctedras que sean
obligatorias en el "pensum" de las distintas profesiones universitarias o de
nivel medio que atienden a los problemas agrcolas, los cursos de post-grado
para la formacin de especialistas y supervisores, todo ello, ha de ser parte
fundamental de la urgente labor a realizar.
En ese sentido, no puedo menos de recordar con ntima satisfaccin que
el honor de haber conocido a los autores de la obra en cuyo prtico estamos^
lo debo precisamente a los cursos de Extensin que, anualmente, con la co
laboracin de la Zona Andina del Instituto Interamericano de Ciencias Agr
colas de la OEA, se vienen realizando en Venezuela con mucho xito, desde 1959.
Pero no basta tampoco un personal capacitado y abundante. Es ne
cesario dar tambin a ese personal la estabilidad y la dignidad de ingresos
que su alta misin exige. Repito que la misin del extensionista es un apos
tolado. Esto quiere decir que no tiene fines de lucro; que el extensionista
no es hombre que suea con riquezas sino que tiene un inmedible y gene-,
roso afn de servicio pblico. Quien escoge esta profesin sabe de ante
mano, como el maestro, como el que ensea, que la riqueza que llenar sus
arcas ser la de la felicidad ajena que ver nacer con la ayuda de sus manos.,
Por tanto el Estado tiene la obligacin de comprender que debe dar esta
bilidad suficiente a este tipo de funcionarios y que debe crear los estmulos
necesarios, a travs de sistemas de escalafn, primas de antigedad, capa

9
citacin y eficiencia y los dems medios de previsin social que sean nece
sarios, para atender dignamente las exigencias personales y familiares de todo
orden, del hombre que a tan poco lucrativa misin se dedica. Nadie habr
de arrepentirse de los esfuerzos que en este sentido se hagan.
Pero, en la obra extensionista, no slo hace falta tener un abundante
personal adecuadamente remunerado, bien capacitado y con estabilidad sufi
cientemente garantizada. Es necesario, tambin, que los servicios de Extensin
quedan bien armonizados y coordinados con otros que son indispensables para
el cumplimiento de la misin que se persigue. Ya esto constituye un aspecto
ms tcnico en el cual no quiero alargarme demasiado. Otros mejor que yo,
especialmente los autores, hacen verdadero hincapi en la necesidad de coordi
nar los servicios de Extensin con los de Investigacin, a fin de establecer el
vnculo vital que entre ellos debe existir. Y con el Crdito, ya que ste es
completamente indispensable a la labor del extensionista, puesto que permite
poner en prctica lo que aconseja su enseanza, as como la Extensin le es
indispensable a aquel, ya que el Crdito sin Extensin es como dar armas a
un gigante sin ojos.
Slo quiero insistir en un aspecto de la coordinacin que me parece in
dispensable. Es la coordinacin de los servicios de extensin agrcola con
las organizaciones campesinas. Ninguna labor requiere tanto de persuadan
como la del extensionista. El extensionista no puede obligar ni imponer. No
slo porque, cuando las tcnicas se imponen por decreto, desaparece la liber
tad del hombre y el hombre sin libertad pierde los estmulos para el esfuerzo,
de lo cual el mundo tiene dolorosa y suficiente experiencia; sino porque la
Extensin, como la reforma agraria misma, debe hacerse para el campesino, es
verdad, pero, principalmente, con el campesino y por el propio campesino. De
aqu la necesidad de coordinar toda la labor extensionista con las organizacio
nes gremiales, especialmente campesinas. Sin la ayuda del mismo campesi
no, toda la labor extensionista fracasa. Con su cooperacin, por el contrario,
no slo es ms eficaz la accin directa del extensionista, sino que incluso se
multiplica al convertirse en su ayudante mejor para convencer a los dems.
El caso del llamado "plan de maz para 1962", realizado en Venezuela, es un
ejemplo formidable de lo dicho, que debe ser conocido a fondo por la fecun
didad de sus enseanzas sobre el particular.
Contribucin especial al progreso de la extensin agrcola, como disci
plina cientfica y como norma de accin en todos los programas de desarrollo
y de reforma agraria, es esta magnfica obra. Ya la conoca desde su pri
mera edicin. En mi condicin, para entonces, de Ministro de Agricultura y
Cra del Gobierno Constitucional de Venezuela, la recib de uno de sus auto
res, el Dr. Hernn Fras Moran, a quin, para mi satisfaccin y para beneficio
del extensionismo en Venezuela, tuve la honra de incorporar al Ministerio de
Agricultura y Cra como Asesor de la Direccin de Extensin. A esta misma
circunstancia de ejercer tan delicado cargo, debo el honor de conocer a los
Drs. Beltrn y Ramsay, el primero, Especialista en Comunicaciones en la Zona
Andina del Proyecto 39 del I.I.C.A. (OEA), de larga trayectoria en su espe
cialidad, y el segundo ingeniero agrnomo chileno cuya meritoria labor es su
ficientemente conocida en todo el Continente; persona a quien pude calibrar"
en todo su valor pedaggico y humano, gracias a los cursos anuales que para
post- graduados se organizan en Venezuela y en cuya realizacin vi de cerca'
cmo saba llegar hasta el alma de sus alumnos, sobre quienes, tanto l como
su distinguida esposa, que en esta especialidad tambin lo acompaa, volcaban
todo el caudal de sus conocimientos, de su mstica y de su profundo optimismo
vital.
Esta segunda edicin viene enriquecida con nuevos elementos y con al
gunas correcciones, fruto de la experiencia complementaria acumulada desde
1.960, en que aparece por primera vez la obra, hasta la fecha actual. Asi, es
ta nueva edicin no constituye una simple repeticin sino que, aprovechando

10
el crisol de experiencias que sus autores han vivido, refleja el perfeccionamien
to lgico de una tcnica en progreso y las formas convenientes para armonizar
y coordinar los servicios de Extensin con otros programas que se orientan
hacia el bienestar rural.
Antes de escribir este prlogo quise conocer la opinin de uno de los"
hombres que en mi tierra han consagrado su vida al extensionismo: el Inge
niero Agrnomo Csar Fuentes Marns, de la Direccin de Extensin de Agri
cultura y Cra en Caracas, porque saba que su juicio ha de honrar y satis
facer a los autores del libro que nos ocupa. Lo transcribo en la forma muy
precisa en que me lo ha expresado: "Es el aporte ms completo diceque
se ha dado a la bibliografa sobre extensin agrcola, hecho de la mayor im
portancia si se considera la carencia de literatura sobre Latinoamrica y sus
problemas muy particulares. En esta obra ya se perfilan enfoques muy pro
pios del sentir y proceder caractersticos de nuestros pases".
De mi parte puedo dar testimonio del magnfico impacto que ha pro
ducido la primera edicin de esta obra en nuestros servicios de Extensin. No
slo porque en ellos se aplican los principios y normas desarrollados en sus
pginas, sino por el contacto permanente de sus autores con nuestras tcnicas
y nuestra realidad, de lo cual tambin han extrado elementos indispensables
para su elaboracin y muy especialmente para la de esta segunda edicin. El
simple hecho de que en sta puedan incorporar como apndice del libro el
Programa de Extensin para el Area de Villa de Cura, de 1963 a 1968, nos
proporciona la satisfaccin de poder decir y s que esto tambin satisface
a los autores que en esta obra est plasmado mucho del esfuerzo y del pro
greso que en Venezuela se ha hecho en materia de extensin agrcola en los
ltimos aos. Como lo dice el mismo apndice, el referido Programa fu a-
probado despus de largas sesiones, celebradas por el Comit de Planificacin
de Extensin de Villa de Cura, en los meses de julio y agosto de 1963. Ese
Comit de Planificacin estuvo integrado por ingenieros agrnomos, peritos
agropecuarios y demostradoras del hogar campesino, de la Direccin de Ex
tensin del Ministerio de Agricultura y Cra; por mdicos veterinarios del
mismo Ministerio, representantes del Instituto Agrario Nacional y del Banco
Agrcola y Pecuario y, lo que es ms importante, por los representantes de
varios asentamientos campesinos, ligas, sindicatos y cooperativas. Este
simple hecho revela la profundidad y la eficiencia de la accin extensionista
en nuestros medios rurales. Indica que los autores no estn sembrando en el
desierto, y que la Extensin es el instrumento idneo para la transformacin
de nuestros campesinos en verdaderos empresarios agrcolas.
Pueden estar satisfechos de su obra los autores. Por lo mismo que ha
desbordado las fronteras de sus pginas y ha cado la semilla en tierra frtil.

VICTOR GIMENEZ LANDINEZ

Ex-Ministro de Agricultura y Cra
de la Repblica de Venezuela.

Roma, marzo 1964-

11
 INTRODUCCIN

En 1960, la Direccin Regional para la Zona Andina del Instituto

Interamericano de Ciencias Agrcolas de la OEA puso a circular la primera
edicin de este libro. Atenda, as una de las necesidades ms sentidas en
la literatura tcnica agrcola de habla espaola. La respuesta de las ins
tituciones nacionales a este esfuerzo fue alentadora. La edicin se agot
en corto tiempo ante la demanda de servicios de Extensin, facultades de
agronoma y otros centros de enseanza, investigacin y asistencia para el
desarrollo rural.
El libro sirvi para dotar a los extension istas americanos de mate
rial de consulta profesional condensado pero lo ms completo posible. Tam
bin fue aprovechado para dar a conocer a quienes no lo saban, a ciencia
cierta, qu es la extensin agrcola y cul es su importancia en el cuadro
del desarrollo de la agricultura de nuestros pases. Pero el uso sustancial
de la publicacin fue, probablemente, su empleo como texto de enseanza
al nivel universitario. Numerosos cursos en diversos pases principal
mente los andinos se basaron sobre "Extensin Agrcola Principios y
Tcnicas". Se di as un apoyo fundamental al establecimiento de la Ex
tensin como ctedra acadmica.
Al mismo tiempo que muchos lectores aprovechaban la orientacin
y la informacin contenida en el libro, los autores de ste continuaban em
peados en la toreo de ensear y promover la disciplina en varios de los pa
ses americanos. Dentro de ello, pusieron especial inters en medir las re
acciones de los lectores ante el texto. Se preocuparon por saber cmo po
da mejorrselo, qu faltaba en l, qu sobraba. Pero, ante todo, se con
centraron en averiguar en qu medida las nociones de la teora se ajusta
ban a la realidad de la prctica en el orden nacional. Reuniendo opinio
nes, juntando datos, invitando al anlisis franco de su trabajo, acumulando
nuevos ejemplos reales, y autoevaluando su obra sin indulgencia, los auto
res llegaron a un conjunto de notas crticas suficiente para justificar una
nueva edicin.
Ahora, cuatro aos despus de la primera, nos complacemos en dar
a publicidad la segunda edicin de este manual. Lo hacemos precedidos
por un prlogo que, por la personalidad de su autor, es motivo de orgullo
y satisfaccin para el Instituto. Nos referimos a las generosas palabras
preliminares con que ha prologado esta edicin el doctor Vctor Gimnez
Landnez, ex-Ministro de Agricultura y Cra de la Repblica de Venezuela.
Este alto hombre de Estado americano, que ha vivido tan cerca de los pro
cesos de desarrollo de la extensin agrcola y de la reforma agraria y que
tan significativa contribucin ha dado a ellos, confirma la validez del es
fuerzo realizado por los autores del libro.

VS
 La segunda edicin excede en calidad y en volumen los lmi
tes de una simple revisin. Para comenzar, su estructura misma ha teni
do que ser modificada para agrupar sectores de conocimientos por su afini
dad y, al mismo tiempo, para dar mayor organicidad y armona al conjunto.
La primera parte contiene material pertinente a la filosofa de la
Extensin y a la sicologa del aprendizaje.
La segunda parte lleva todo lo relativo a metodologa.
La tercera parte abarca los aspectos relativos a la formacin y ope
racin de organismos de accin extensionista; el extensionista es maestro
pero es tambin administrador, organizador de los esfuerzos humanos y a-
provechador de los recursos materiales.
En ambas reas, el libro viene a proporcionar a las instituciones na
cionales la orientacin que han venido solicitando para trabajar con mayor
seguridad y eficiencia.
Se han ampliado los captulos originales referentes a la metodologa
de la comunicacin en Extensin y se han agregado nuevos temas a esta
seccin. Se ha reforzado sustancialmente todo el articulado relativo a la
administracin de programas de Extensin, en relacin directa con el fuer
te desarrollo que. han venido experimentando en estos aos los servicios de
Extensin en Latinoamrica.
En Metodologa por citar algunos ejemplos especficos se ha
aadido informacin sobre un nuevo tipo de demostracin de resultados pro
piamente dicha y se han incorporado captulos relativos al proceso de la
comunicacin, a las tcnicas visuales de comunicacin, a los procedimien
tos de enseanza escrita y oral y a las formas del planeamiento particular
de cada instancia de comunicacin educativa.
En Administracin, se ha proporcionado una visin ms amplia de
los problemas, los principios, las soluciones, las tcnicas y los instrumentos
que permiten funcionar eficazmente a una organizacin extensionista; tam
bin se han reajustado y enriquecido las pautas y formularios que permi
tirn mejorar los sistemas internos de informacin de trabajo. Y como
en la labor de Extensin la planificacin rigurosa ha sustituido ya a la im
provisacin se ha dado claro nfasis a las tcnicas de formulacin de pro
gramas, proyectos y planes.
Sin abandonar los modelos tericos, siempre tiles para lustrar prin
cipios, el libro se ha enriquecido con ejemplos concretos tomados de la ex
periencia real de extension istas latinoamericanos. En algunos casos, se in
cluyen como apndices documentos completos preparados por tales
personas bajo la gua de los autores en funcin de enseanza. Instrumen
tos probados, ejemplos veraces y testimonios de aplicacin de la teora a
la prctica, iluminan, pues, las pginas de esta nueva edicin.
Por ltimo, una bibliografa ms amplia y cuidadosa y una serie de
ilustraciones, en muchos casos gentilmente facilitadas por las propias ins
tituciones nacionales, completan la anatoma del texto as radicalmente re
mozado.
Con tales recursos, no creemos haber llegado an al punto ptimo
definitivo. No es sta, al menos, la actitud de los autores ni la de nuestra
institucin. Al contrario, al lanzar la segunda edicin, estamos conscien
tes de que a la vuelta de pocos aos otro proceso de revisin severa
deber dar nuevos y mejores frutos. Desglosndose del tronco original,
manuales especializados en subtemas mayores tendrn que ir reemplazan
do el encaje semi-enciclopdico del afn inicial.
Entre tanto, presentamos con satisfaccin este texto a las institu
ciones y a los tcnicos empeados en el desarrollo rural, porque nos asiste
la conviccin de que ha de serles til.

14
 As como la reforma agraria la modificacin de las estructuras
de la propiedad rural es condicin bsica para la redistribucin de la ren
ta que favorecer la justicia social y permitir el desarrollo general, as mis
mo la extensin agrcola es requisito indispensable para que esa reforma
tenga el xito que la actual hora de Amrica nos exige a todos. Porque,
sin cambiar al nombre que cultiva la tierra, ella no cambiar. Y el nico
instrumento que las naciones democrticas tienen a su alcance para trans
formar al hombre para modificar sus actitudes, su conducta, sus proce
dimientos de trabajo y sus hbitos de vida es la educacin. Y eso
educar al hombre de campo es la difcil y hermosa misin que el desti
no ha querido confiar a los millares de extensionistas de Amrica, a quie
nes el Instituto Interamericano de Ciencias Agrcolas dedica estas pginas.

ING. ENRIQUE BLAIR

Director Regional, Zona Andina
Instituto Interamericano de Ciencias Agrcolas, OEA
Lima, Per

15
 Parte I

FUNDAMENTOS
^
 FILOSOFA
GENERALIDADES
El hombre no puede cumplir nin
guna tarea importante, de una ma
nera adecuada, si no es a partir de un
conjunto de principios o preceptos
fundamentales. En otros trminos,
las acciones trascendentes del hom
bre deben tener como base cierto mo
do particular de pensar, una determi
nada "filosofa".
La extensin agrcola, se apoya, por
tanto, en una filosofa.
Cuando aplicamos el trmino "fi
losofa" a la Extensin, estamos signi
ficando con ello la investigacin y
comprensin de las esencias de su ac
tividad.
As, pues, la filosofa de la Exten
sin no slo nos permitir conocer sus
actividades, tales cuales ellas son, si
no que tambin su esencia; es decir,
las razones por las cuales estas acti
vidades son desarolladas y el fin l
timo que nos proponemos lograr con
su realizacin.
Debido a la gran interrelacin que
existe entre los diversos aspectos de
la labor de Extensin, no es tarea f
cil distinguir cules son las esencias
y cules son las consecuencias; es de
cir, qu es lo fundamental, qu lo de
rivado y qu lo accesorio.
Es por ello que, para presentar la
filosofa de la Extensin, los distintos
19
autores tomarn diversos caminos y
enfocarn esta materia desde ngulos
diferentes, sin que por ello difieran en
lo fundamental.
Las condiciones econmicas, socia
les y educacionales, las estructuras a-
grarias, etc., varan segn sea el pas
de que se trate, todo lo cual determi
nar diferentes objetivos, diversa or
ganizacin y distinta metodologa pa
ra cada pas. Este ser otro factor
que originar una diferencia en la
presentacin de la filosofa de la ex
tensin agrcola.
El hecho de que, a pesar de existir
todas estas diferencias, tanto de apre
ciaciones como de situaciones, se man
tenga un fondo comn, significa que
en esta actividad hay una esencia, que
puede ser objeto de una investigacin
y elaboracin filosficas.
Por tanto, hay principios fundamen
tales, universales, sobre los cuales de
be basarse la extensin agrcola, cual
quiera que sea el modo de apreciarla
o el pas donde deba ser aplicada.
En la medida que nos separemos de
estos principios, dejaremos de reali
zar una labor de Extensin y entra
remos a hacer cualquier otra cosa, a
la que no podemos seguir designando
con ese nombre.
 2. OBJETIVOS
Alguien ha definido a la agricultu
ra, con mucha propiedad, como "una
forma especializada de relaciones en
tre el hombre y la naturaleza".
Luego, en la agricultura hay dos fac
tores igualmente importantes: Hom
bre y Naturaleza. De la forma en que
se establezcan las relaciones entre am
bos factores depender la estructura
agraria de un pas, regin o localidad.
El mrito sobresaliente de la Exten
sin es haber valorizado el factor
Hombre, de modo de conjugar en una
ecuacin los dos factores que consti
tuyen la agricultura: Hombre y Na
turaleza.
Este simple hecho de que en la a-
gricultura es fundamental el Hombre,
parece que ha pasado y an pasa inad
vertido para muchas autoridades que
han formulado o siguen formulando
programas de desarrollo agrcola.
Un efecto de la existencia de estos
dos factores de la agricultura es que
los objetivos de la extensin agrco
la, por tratarse de una labor que pro
pende al desarrollo integral de la a-
gricultura, deben comprender tanto
al hombre que forja la agricultura co
mo al medio natural que la constituye.
CLASIFICACION POR
MAGNITUD
Si pretendiramos sealar los obje
tivos ms importantes que debiera
considerar la labor de Extensin, sin
haber intentado antes su clasificacin,
cometeramos dos errores: a) jams
lograramos reunir todos los objeti
vos, pues seguramente omitiramos
muchos de ellos, y b) consignaramos
en un mismo grupo a objetivos de dis
tintas magnitudes, en forma tal que
algunos de ellos pudieran comprender
a otro. A fin de no caer en tales e-
rrores y de facilitar nuestra tarea de
indicar los objetivos de la Extensin,
permtasenos clasificarlos previamen
te. Para ello, consideraremos su mag
nitud y distinguiremos tres grados de
objetivos: fundamentales, generales y
especficos.
20
Los objetivos fundamentales son los
fines de una disciplina o institucin
de naturaleza tan amplia como para
comprender todos cuantos les sean
propios, por lo que constituyen la par
te ms importante de sus "principios".
Un objetivo general puede ser con
siderado desde dos puntos de vista:
como el fin comn de un conjunto de
objetivos especficos, y como el fin co
mn a varios objetivos generales y es
pecficos.
Para facilitar la distincin de estos
dos tipos de objetivos generales, lla
maremos "objetivos generales propia
mente dichos" a los primeros y "ge
nricos" a los segundos.
Ejemplos de objetivos generales
propiamente dichos son: "Aumentar
el rendimiento unitario del trigo",
"Elevar el nivel alimentario de la po
blacin rural", etc.
Los objetivos generales de "Aumen
tar el rendimiento unitario del trigo",
"Aumentar el rendimiento unitario de
los frejoles", "Mejorar las praderas
artificiales", etc., podran tener en co
mn los siguientes objetivos genri
cos: "Mejorar la rotacin cultural",
"Mejorar el regado", "Mejorar el u-
so del crdito y del capital", etc.
Los objetivos especficos, de acuer
do con la definicin anterior, son ca
da uno de los propsitos definidos que,
en relacin con una materia determi
nada, deben realizarse para alcanzar
un fin ms amplio que hemos llama
do objetivo general.
Siguiendo uno de los ejemplos an
teriores, el cambio de algunas varie
dades por otras, la aplicacin de de
terminadas frmulas de abono, etc.,
podran ser objetivos especficos del
objetivo general de aumentar el ren
dimiento unitario del trigo.
En conclusin, podemos decir que
es preciso realizar objetivos especfi
cos para alcanzar ciertos objetivos ge
nerales y lograr stos para cumplir o-
tros ms amplios, cuales son los obje
tivos fundamentales.
CLASIFICACION POR objetivo que slo sea educativo, slo
NATURALEZA social o slo econmico. Lo corrien
te ser que un simple objetivo tenga
Los objetivos generales y, con ma estas tres caractersticas al mismo
yor razn aun, los objetivos especfi tiempo. Sin embargo, tal clasifica
cos, pueden dividirse, atendiendo a su cin es muy til para analizar la na
naturaleza, en: objetivos educativos, turaleza de los cambios que se inclu
sociales y econmicos. yen en estos objetivos, la cual s
Son objetivos educativos aquellos puede ser preponderantemente educa
que tienden a cambiar las actitudes, cional, social o econmica, sin que por
conocimientos o destrezas de las per ello deje de tener algo de las otras
sonas. dos naturalezas restantes.
De acuerdo con esta definicin, los
objetivos educacionales pueden subdi-
vidirse en tres grupos, segn sea la
naturaleza de los cambios que persi OBJETIVOS FUNDAMENTALES
gan, a saber:
Aun cuando pudiera ser til sea
a) Los que persiguen cambios en lar algunos objetivos generales de la
los conocimientos de las perso Extensin, para indicar fines concre
nas; tos de esta labor, nos abstendremos de
b) Los que persiguen cambios en hacerlo porque sera imposible selec
las actitudes de las personas, y cionar los de mayor importancia. Es
c) Los que persiguen cambios en ta no es absoluta sino que depende de
las destrezas de las personas. muchos factores que varan para ca
Son objetivos sociales aquellos que da situacin. As, un objetivo gene
procuran cambiar la vida de relacin ral puede ser importante para un pas,
o las condiciones de vida de las per pero puede no serlo para otro. Asi
sonas. mismo, dentro de un pas la impor
Los siguientes son algunos elemen tancia de un objetivo variar segn
tos de estos objetivos: sea la regin y, aun dentro de ella,
a) Salud de acuerdo con la localidad de que se
b) Condiciones de trabajo trate.
c) Seguridad personal
d) Seguridad de los bienes
e) Grupos, clases y organizaciones
sociales
f) Alimentacin
g) Vivienda
h) Vestuario
i) Espritu de servicio pblico
j ) Recreacin
Los objetivos econmicos son los
que procuran aumentar los ingresos
de las personas o mejorar su adminis
tracin. Algunos indicadores de estos
objetivos son:
a) Ingresos
b) Rendimientos unitarios
c) Fertilidad de los suelos
d) Situacin econmica del hogar
e) Prdidas por pestes y enferme
dades
f) Costos
Esta ltima clasificacin que hemos
hecho de los objetivos, es slo teri El mejoramiento de la produccin
ca, pues, en la prctica, difcilmente agrcola es uno de los objetivos
podr encontrarse en Extensin un fundamentales de la Extensin

21
Un agricultor invierte parte de los mayores ingresos de una explotacin agrcola
ms tcnica en dotar de agua potable a su vivienda
Convendr, en consecuencia, indi
car slo los objetivos fundamentales
de la Extensin, que son tales porque
comprenden todos los fines que para
esta labor pudieran considerarse. E-
llos deben alcanzar a los dos factores
que constituyen la agricultura: Hom
bre y Naturaleza.
En efecto, tenemos que en exten
sin agrcola slo hay dos objetivos
fundamentales, cada uno de los cuales
se dirige a cada uno de dichos facto
res. Estos son los siguientes:
a) Mejorar la produccin agrcola,
y n imales.
b) Elevar los niveles de vida de las
poblaciones rurales.
El primer objetivo se logra mejo
rando la tcnica agrcola, cuya fina
lidad es obtener mayores rendimien
tos por unidad de superficie y mejor
aprovechamiento de la energa huma
na; ste debe entenderse, a su vez, en
dos aspectos: a) Mayor rendimiento
de mano de obra, y b) Labor menos
fatigosa. (*).
Estos dos objetivos fundamentales,
al igual que cualquier otro aspecto de
22
la labor de Extensin, estn ntima
mente relacionados entre s. En algu
nos casos, el segundo puede ser una
consecuencia del primero, si es que
han consistido en dar una mejor in
A continuacin se anotan algunos resulta
dos concretes que en relacin con estos obje
tivos se han logrado en E.E. O.U. de Norteam
rica, pas donde el Servicio de Extensin Agr
cola ha venido realizando una fecunda labor
durante sus cuarenta y seis aos de existen
cia. Estos datos han sido tomados de un in
forme preparado por J.O. Dutt, Alian Bunge,
Robert Me Cormick y Noah Salah. Tales re
sultados son los siguientes:
1. Los adelantos tecnolgicos han sido la base
principal para aumentar la productividad del
trabajo agrcola, de los cultivos y de los a-
2. La produccin por hora de trabajo agrco
la en E.E.U.U. de Na. se ha duplicado en los
ltimos 15 aos.
3. La produccin por acre y por unidad ani
mal se ha incrementado en 20 por ciento en
los ltimos 15 aos.
4. En 1940, el trabajador agrcola produjo, en
promedio, suficiente alimentos, fibras y taba
co para l y para casi 10 personas ms. En
1957. su produccin lo abasteci a l y a ca
si 20 personas mas.
5. Los volmenes de las producciones agrcolas
de los aos 19S5 y 1956 fueron 35 por ciento
mayores que en 1940.
6. El promedio de personas ocupadas en la a-
gricultura fue de 6.7 millones en 1955 y
puede bajar, or lo menos, a 5 millones en
1965.
7. Este proceso de ascenso se mantiene y al
canza a mas y mas empresas agrcolas.
versin a los mayores ingresos logra
dos por ste. En otros casos, en cam
bio, se altera el orden: la mayor pro
duccin es el resultado de la eleva
cin del nivel de necesidades.
Esta interrelacin de los dos obje
tivos fundamentales es ms ntimo
aun si se considera que el fin ltimo
de ambos es uno slo: el pleno desa
rrollo de la persona humana.
En efecto, de los diversos cambios
que la Extensin pueda lograr en la
poblacin rural, los ms importantes
son los de actitud. Porque la adqui
sicin de conocimientos que permitan
a la gente cambiar una tcnica por o-
tra ms racional no vale tanto por lo
que esa tcnica pueda significar ma
terialmente como porque pondr a la
gente en disposicin no slo de reci
bir nuevas tcnicas sino, adems, de
salir a buscarlas. As, el cambio de
conocimientos puede considerarse co
mo un medio para lograr el cambio
de actitud.
A su vez, los cambios educativos,
que incluyen transformacin tanto de
conocimiento como de actitud, son el
medio de que nos valdremos para lo
grar los cambios sociales y econmi
cos, los que tampoco deben conside
rarse como el fin ltimo de la Exten
sin.
El logro de todas esas finalidades
est dirigido al pleno desarrollo de la
persona humana; conquista que slo
puede obtenerse despus que se haya
3. NATURALEZA DE LA LABOR DE EXTENSIN
La funcin de la Extensin es emi
nentemente educativa, pues tiende a
producir cambios en los conocimien
tos, actitudes y destrezas de la gente,
para lograr su desarrollo tanto indi
vidual como social. En consecuencia,
se rige por las leyes fundamentales de
la enseanza y del aprendizaje.
A diferencia de la enseanza im
partida dentro de un rgimen de edu
cacin formal, que se realiza en au
las, la Extensin es una educacin in
formal, que se desarrolla fuera de las
23
elevado la situacin econmica, social
y educativa del hombre hasta un ni
vel de vida digno. Es en atencin a
ello que la Extensin persigue todos
estos cambios. Pero lo hace en la es
peranza de que ellos se produzcan en
cadena, hasta lograr el fin ltimo de
seado.
Con el aprendizaje de tcnicas sobre
alimentacin se facilita la elevacin
de los niveles de vida
Dada la gran amplitud de los obje
tivos fundamentales de la Extensin,
cualquiera que sea el pas, regin o
localidad de que se trate, esta labor
tendr que ser importante; los obje
tivos fundamentales se mantendrn y
slo variarn los objetivos generales
y, con mayor razn an, los espec
ficos.
salas de clase, sin cursos ni alumnos
regulares, sin programas rgidos; de
be ir tras los educandos para realizar
su labor e impartir educacin donde
quiera ellos se encuentren: en sus ca
sas, en sus fundos, en los lugares don
de habitualmente se renen, etc.
Los educandos estn directamente
interesados en lo que aprenden, por
que los conocimientos que as adquie
ran tendrn inmediata y til aplica
cin. Su mejor estmulo ser el pro
vecho que de ellos puedan obtener.
 Vimos que, de los diversos cambios
que esta labor educativa pueda lo
grar, los ms importantes son los de
actitud porque dan origen a una ca
dena sin fin de cambios que, en de
finitiva, deben lograr el pleno desa
rrollo del hombre y de la agricultura.
Es en la naturaleza educativa de la
labor de Extensin donde reside su
importancia, porque los xitos alcan
zados por la educacin tienen el m
rito de ser definitivos, no sufren vuel
ta atrs.
Sabemos que el proceso educativo,
como toda labor de trascendencia, no
da frutos sino lentamente. Todo lo
que se pueda pretender hacer en for
ma atropellada, sin considerar el de
bido transcurso del tiempo, ser la
bor poco provechosa para la Exten
sin. Por ello, la Extensin jams
debe buscar la espectacularidad. Es
posible que, en determinados casos, se
alcancen rpidamente resultados que
asombren; pero esto nunca debe ser
su fin. Por lo general, los gobiernos
son muy dados a producir en muy
breve tiempo "impactos" en las distin
tas situaciones. Por ello, cometen el
grave error de menospreciar la labor
de Extensin, sin cuyo concurso todo
esfuerzo tendiente al mejoramiento
de la agricultura no alcanzar sino
El trabajo de Extensin no slo se realiza con los grandes empresarios sino
que con todos los sectores de la poblacin rural.
24
pobres resultados. As, en lugar de
abreviar el tiempo en que ella deba
alcanzar su pleno desarollo, no har
sino prolongarlo al distraer recursos
humanos y materiales que debieran
haber sido asignados a la labor de Ex
tensin, que es ms trascendente.
Convendr, pues, que la naturale
za educativa de la labor de Extensin
se mantenga preservada de otras ac
tividades como las de servicio directo,
a las que las directivas de los servi
cios agrcolas de algunos pases lati
noamericanos son tan aficionadas.
El servicio directo cambia una tc
nica por otra, sin producir ninguno
de los altos beneficios de la labor edu
cativa que acabamos de analizar. Su
ejercicio por parte de los extensionis-
tas no significara otra cosa que gas
tar tiempo en una labor intrascenden
te, en lugar de destinarlo a la que es
ms importante.
Con mayor razn an, debe evitar
se que los extensionistas desarrollen
funciones de control o fiscalizacin,
pues esto no slo significara distraer
los en actividades ajenas a las que le
son propias, sino enrolarlos en otras
que son contraproducentes y que com
prometeran el xito de su labor edu
cativa.
 La mujer tambin participa en el trabajo de Extensin

CAMPO DE ACTIVIDADES

Dado lo vasto de los objetivos de la el empresario agrcola, sino con toda

Extensin, su campo de actividades
es muy amplio; le interesan tanto los
problemas relacionados directamente
con la agricultura, como los relativos
a las condiciones en que sta debe de
sarrollarse: vas y medios de comu
nicacin, crditos, etc.... Asimismo,
todo lo concerniente al bienestar de
la poblacin rural, como su seguridad,
su situacin econmica y social, sus
niveles de alimentacin, de salud, vi
vienda, vestuario, recreacin, etc., de
ben ser objeto de su preocupacin.
Es por ello que la labor de Exten
sin no slo debe ser realizada con
la poblacin rural. A los distintos
componentes de sta no se les puede
considerar aisladamente, en cuanto
jefes de familia, dueas de casa e hi
jos, sino que es preciso tomar en con
junto a todo el ncleo familiar. Por
esto, en el trabajo de Extensin, hay
funcionarios dedicados a ensear a los
agricultores, hay otros dedicados a las
amas de casa y otros a los nios.
Los conocimientos que imparte Ex
tensin no pueden ser tericos; al con
trario, deben estar basados en la ex
perimentacin o en la prctica que no
es otra cosa que una experiencia ge

25
 neralizada. Por ello ser indispensa
ble' que, para cada especialidad o gru
po de especialidades, haya un espe
cialista encargado de buscar conoci
mientos y de hacerlos llegar a los
extensionistas. Estos agentes de en
lace son los llamados especialistas de
Extensin.
/" Extensin debe mantener, por in-
I termedio de sus especialistas, los ms
estrechos vnculos con la investiga
cin agrcola, para tener informacin
al da sobre la marcha de estos tra
bajos, a fin de divulgar entre los a-
gricultores los resultados de la inves
tigacin que les puedan ser tiles. Es
te contacto permitir adems, facili
tar la otra tarea de Extensin, cual
ORGANIZACIN
La labor de Extensin no puede de
sarrollarse en forma espordica, me
diante campaas que se realicen des
de uno o ms centros del pas. Se
trata de un proceso educativo en el
cual la poblacin rural toma activa
participacin. Ello obliga a que, en
cada rea o unidad de Extensin, se
destaque un agente local que viva y
est en permanente contacto con la
poblacin rural a la cual debe servir.
La direccin y responsabilidad de
la labor de este agente local debe es
tar lo suficientemente descentraliza
da para que pueda resolver con efi
ciencia los diversos problemas y aten
der a la gran variabilidad de situa
ciones que se presentan en cada lo
calidad.
Por otra parte, es necesaria una di
reccin nacional del servicio de Ex
tensin para que organice y oriente
esta labor y la represente ante el go
bierno. La coordinacin de la Exten
sin con la poltica agraria del Go
bierno y con otros servicios agrcolas,
el adiestramiento y capacitacin del
personal, son otras funciones propias
de una oficina central.
En la mayora de los pases ser ne
cesario considerar, adems de los ni
veles nacional y local, el nivel regio
nal, para atender con prontitud y e-
26
es, llevar los problemas que requie
ran mayor investigacin, desde el
campo hacia las estaciones experi
mentales.
Un fundo es una unidad, de modo
que Extensin, al abordar determina
dos rubros de su explotacin, debe
hacerlo sin perder de vista la nocin
de conjunto, pues esta es la nica for
ma en que pueda lograrse mejorar su
productividad. Por ello, no slo debe
preocuparse de la produccin, sino
tambin del mercado. Por todas es
tas razones, la tarea de capacitar a los
agricultores para una adecuada admi
nistracin de sus fundos debe ser una
de las ms importantes en Extensin.
ficiencia a los problemas propios de
cada zona y conforme a las caracte
rsticas que ellos asuman en cada par
te.
El trabajo en el nivel local debe ser
dirigido, asistido y vigilado mediante
supervisores situados en los niveles
regional o nacional.
Los agentes de Extensin debern
ser informados, adiestrados y asisti
dos en cada una de las especialidades
ms importantes por los especialistas
de Extensin. La labor de stos debe
realizarse desde los niveles nacional
o regional, pero nunca deben actuar
en el nivel local, directamente con
los agricultores. Si as fuera, se per
dera la unidad tanto de la direccin
como de la accin directa de la labor
de Extensin.
Tambin es conveniente que, tanto
en los niveles de cada regin como en
el nacional, haya personal especiali
zado para dirigir y asistir la labor de
los clubs juveniles agrcolas. Por l
timo, en ambos niveles, deber haber
oficinas de comunicacin que prepa
ren los medios de ayuda audiovisual
que se requieren para la labor de Ex
tensin.
Estos principios de organizacin son
igualmente vlidos para la labor de
Extensin en agricultura como lo son
para la de administracin del hogar.
 En efecto, esta ltima requiere de
un agente en el nivel local y de un
grupo de especialistas y de supervi
sores en los planos nacional y regio
6. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
El procedimiento del trabajo de Ex
tensin est basado en el hecho de
que hay que atender a las necesida
des humanas de la poblacin rural,
para lo cual Extensin debe adaptar
la materia y el mtodo de su ense
anza.
Los extensionistas, antes de iniciar
su labor educativa, deben saber qu
piensa la gente, cmo vive, cmo ac
ta, qu tiene, qu desea y qu es ca
paz de comprender. Este es, segn
J. M. A. Penders (*), el punto de par
tida del trabajo de Extensin.
As, al extensionista no debe bas
tarle con determinar qu necesidades
existen, sino que debe pensar, ade
ms, si la gente tiene conciencia de
tales necesidades y cmo piensa y qu
desea respecto de ellas. Si es nece
sario, deber empezar por cambiar es
ta forma de pensar, antes de preten
der cambios de prcticas.
En atencin a la modalidad de es
te proceso, Extensin ha sido defini
da en estos breves pero significati
vos trminos: "Ayudar a la poblacin
rural a ayudarse a s misma".
Esta atinada sntesis determina el
procedimiento que debe emplear Ex
tensin: buscar a la gente con que se
va a trabajar, reunir1a y discutir con
ella sus problemas en forma demo
crtica, de modo que el programa de
Extensin que as surja sea: del pue
blo, para el pueblo y por el pueblo.
La participacin de la gente del
campo es, en consecuencia, esencial;
sus representantes deben participar
en el nivel local, regional y nacional.
De lo anterior se desprende la con
dicin eminentemente flexible del
programa de Extensin. Flexibilidad
que debe considerarse en su doble
aspecto: de adaptacin a cada locali
dad y condicin, y de contnua reno
27
nales. La oficina de comunicacin y
la divisin de Clubs Agrcolas Juve
niles deben servir ambas reas de Ex
tensin.
vacin a medida que vayan cambian
do las circunstancias y se vayan cum
pliendo las metas propuestas.
MTODOS
Dadas las caractersticas ya descri
tas de la labor de Extensin, los di
versos niveles educativos, econmicos
y sociales de las personas que debe
atender y las mltiples y diferentes
situaciones que le corresponde enfren
tar, necesita de medios apropiados a
cada una de estas condiciones para
realizar su labor educativa.
Los medios de que se vale Exten
sin para impartir conocimientos se
llaman "Mtodos de Extensin". Los
hay escritos como la correspondencia,
las cartas circulares, los artculos de
prensa, los volantes, los folletos, etc.;
los hay orales como las reuniones, las
conferencias, las visitas, las consul
tas, las audiciones radiales y, por fin,
hay otros ms objetivos, como las de
mostraciones de prcticas y de resul
tados, las exposiciones, las fotografas,
los diapositivos, etc.
En algunas ocasiones los extensio
nistas debern usar mtodos indivi
duales de Extensin como las visitas,
las consultas, la correspondencia, las
llamadas telefnicas.
Debido a que usando estos medios
es muy limitado el nmero de perso
nas a que pueda alcanzar la Exten
sin, se recurre con mayor frecuencia
a los mtodos de grupo, tales como las
reuniones, las conferencias, las giras
con agricultores, etc.
En los casos en que se necesita al
canzar rpidamente el mayor nme-
J.M.A. Penders, Principies o Rural Extension.
ro de personas posible, se deber re
currir a los mtodos masivos: las au
diciones radiales, programas de tele
visin, artculos de prensa, carteles,
exposiciones, etc.
REQUISITOS PRINCIPALES QUE DEBEN LLENAR
LOS EXTENSINISTAS
En las pginas anteriores, hemos
analizado suscintamente los objeti
vos, la naturaleza, el campo de ac
cin, la organizacin y el procedi
miento de la labor de Extensin. Es
te anlisis debe habernos llevado a
pensar que se trata de una labor di
fcil, sacrificada, pero que, al mismo
tiempo, produce grandes satisfaccio
nes y admitir que, para cumplirla se
requieren condiciones especiales. Es
tas condiciones son las ms aprecia
das en la persona humana. A nuestro
juicio, las ms importantes de stas
son:
i Idealismo. Quien realice labor
de Extensin necesita tener con
ciencia de que debe entregarse
por entero al servicio de ciertas
ideas, muchas de las cuales l
mismo ha contribudo a forjar.
ii Sensibilidad. Para ser idealista
basta con tener inteligencia pa
ra concebir ciertas ideas eleva
das y voluntad para realizarlas.
Pero en Extensin esto no es su
ficiente. Se necesita, adems,
que, el extensionista sienta los
problemas que percibe, que vibre
con ellos. Las ideas en s mismas,
constituyen una luz que debe ilu
minarlo todo pero que es inca
paz de dar calor, de conmover....
El extensionista debe, pues, sen
tir afecto por las personas cuyos
problemas trata de solucionar.
iii Capacidad Tcnica. Esta capaci
dad no slo consiste en la suma
de conocimientos tcnicos, que el
extensionista debe poseer en al
to grado, sino, principalmente, en
el criterio que debe tener para
aplicar esos conocimientos; ello
28
El extensionista debe elegir los m
todos de acuerdo con el nmero de
personas que deba alcanzar, y toman
do tambin en consideracin su nivel
educativo, al cual deber, adems, a-
daptar tal mtodo.
implica la necesidad de aseso
rarse de un especialista cuando
el caso lo requiera.
iv Fe y Vocacin. El extensionista
debe tener fe en la importancia
y trascendencia de la labor de
Extensin y sentir la vocacin
de realizarla.
v Modestia. El extensionista debe
tener la modestia suficiente pa
ra ocultar su yo en la participa
cin que le corresponda en las
actividades de Extensin y para
no atribuirse los mritos de sus
xitos por muy evidentes que s
tos sean. Antes, por el contrario,
debe siempre destacar el valor de
la participacin de las personas
que lo rodean.
vi Iniciativa. La labor de Extensin
es una disciplina que obedece a
principios fundamentales y a una
tcnica conocida; sin embargo, es
sobre todo, una creacin perso
nal, de modo que quien no tenga
iniciativa no puede desarrollarla
en forma conveniente.
vii Conciencia Social de su Profesio
nalismo. El concepto individua
lista y liberal del ejercicio de una
profesin universitaria est tan
amalgamado con el trmino "pro
fesin", que siempre se les consi
der unido y as se lleg a hablar
de las profesiones "liberales". La
educacin universitaria tena
pues, hasta no hace muchos aos,
esta inclinacin.
Los extensionistas deben tener
conciencia de que los conocimien
tos universitarios que ellos han
adquirido no pueden ser atribu-
dos slo a su esfuerzo personal,
 sino, principalmente, a la socie
dad en que viven. Esta hizo po
sible que tales conocimientos les
fueran otorgados, y a ella deben
ser devueltos, por espritu de jus
ticia y porque esa es la nica for
8. EXTENSIN: SERVICIO GUBERNAMENTAL
La naturaleza educativa de la labor
de Extensin y la innegable trascen
dencia que ella tiene para el desarro
llo de la agricultura y de la poblacin
rural determinan la obligacin que los
gobiernos tienen de financiar sus acti
vidades. Es, entonces, racional que
dentro del Ministerio de Agricultura
se consigne la existencia de un Servi
cio de Extensin con un presupuesto
COLABORACIN CON OTROS SERVICIOS
Las finalidades de la Extensin son,
como hemos visto, procurar un mayor
bienestar de la poblacin rural, que
no se puede lograr con slo preocu
parse de los problemas propiamente
agrcolas, sino solucionando muchos
otros relacionados con las circunstan
cias en que la agricultura debe ser
desarrollada: vas de comunicacin y
medios de transporte, mercados, etc.;
o abordando otros que se relacionan
directamente con la poblacin rural,
como vivienda, alimentacin, salud,
educacin, etc., para la atencin de to
dos los cuales hay diversos servicios
pblicos.
Las circunstancias sealadas en el
prrafo anterior, nos estn indicando
que ni la Extensin ni ninguna otra
actividad, puede tener la pretensin
de detentar el monopolio para el lo
gro del bienestar rural. Este se con
seguir en la medida en que se esta
blezca una estrecha colaboracin en
tre todos los servicios que se propo
nen alcanzarlo.
Cada da ms, los servicios de sa
lud se dan cuenta de que la poltica
29
ma de obtener el integral desa
rrollo de los pueblos.
El concepto del ejercicio libe
ral y utilitario de una profesin
no es compatible con la filosofa
de la Extensin.
que est de acuerdo con la prioridad
que debe tener esta labor.
El hecho de que la responsabilidad
del financiamiento de las actividades
de extensin sea primordialmente del
gobierno nacional, no obsta a que los
gobiernos locales y aun el sector pri
vado puedan aportar fondos para su
desarrollo.
de control y regulacin tiene alcan
ces muy limitados y que slo pueden
servir para controlar algunas cuantas
enfermedades y fiscalizar el cumpli
miento de algunas disposiciones hi
ginicas. Pero, si se pretende que las
poblaciones alcancen altos niveles de
salud, ser preciso desarrollar para
lelamente una labor educativa. As,
la Salubridad Pblica en su campo de
accin, aspira a desarrollar una filo
sofa semejante a la de Extensin
Agrcola.
Por ello, de todas las colaboraciones
con servicios pblicos, para la exten
sin agrcola, deben ser ms impor
tantes las que se realicen con aquellos
servicios que tengan su misma natu
raleza educativa, es decir, los servicios
de salud y educacin.
Muy variados y trascendentales pro
gramas para el desarrollo del bienes
tar rural pueden llevarse a cabo me
diante la cooperacin de estos tres
servicios: Educacin, Salud y Exten
sin Agrcola.
 10. APLICACIN DE LOS PRINCIPIS UNIVERSALES DE
EXTENSIN A LOS PAISES LATINOAMERICANOS
En las pginas anteriores hemos se
alado algunos principios de Exten
sin que, por ser fundamentales, tie
nen aplicacin en cualquier pas. En
ellas advertimos que esos pricipios
deban aplicarse en forma diferente,
adaptndolos a las diversas condicio
nes econmicas y sociales de los dis
tintos pases.
Esto nos est indicando que ningn
pas puede atribuirse el mrito de te
ner las mejores tcnicas de Extensin,
porque lo que es bueno para un pas,
bien puede no serlo para otros.
Esto no quiere decir que no debe
establecerse cooperacin entre los dis
tintos pases. Por el contrario, como
lo seala J.M.A. Penders en su tra
bajo intitulado Principios de la Ex
tensin Rural, "mientras ms diferen
tes sean las situaciones y tcnicas que
los extensionistas de los distintos pa
ses tengan que confrontar, ms po
drn aprender" (unos de otros).
"As, contina diciendo Penders, los
pases subdesarrollados pueden apro
vechar mucho de los excelentes resul
tados a que se ha llegado en la apli
cacin de algunos programas de ex
tensin en los pases ms avanzados;
a su vez, stos pueden aprender mu
chas tcnicas de los pases subdesa
rrollados, para aplicarlas en sus re
giones ms atrasadas o menos produc
tivas; pues hay gran semejanza entre
estas condiciones y las predominantes
en los pases subdesarrollados".
En conclusin, la tarea de delinear
tcnicas de Extensin para cada pas
corresponde a los extensionistas de
cada pas.
Sin embargo, despus de haber es
tablecido los principios fundamenta
les de Extensin aplicables a cual
quier pas, y antes de formular las
tcnicas de Extensin para un pas de
terminado, creemos que algo ms se
puede avanzar.
Este algo ms es el esfuerzo que se
debe hacer para delinear una tcnica
extensionista para los pases latino
americanos, en la que se apliquen los
principios de la Extensin a un grupo
de problemas que les son comunes.
30
Hay una infinidad de hechos que,
por ser generales a todos los pases
latinoamericanos, nos estn indicando
la necesidad de formular ciertos prin
cipios de Extensin para abordarlos
en forma valedera para todos los pa
ses. Sin embargo, esto no significa
que, adems, cada pas no deba desa
rrollar su propia tcnica de extensin
agrcola, como lo habamos dejado es
tablecido.
Los ms importantes de estos he
chos parecen ser los siguientes:
i Todos los pases latinoamerica
nos, en mayor o menor grado, co
rresponden a lo que se ha dado
en llamar pases subdesarrolla
dos.
i i La deficiencia de sus respectivas
estructuras agrarias es una ca
racterstica general de todos es
tos pases. Esta deficiencia con
siste principalmente en: a) ina
decuada divisin de la tierra, se
gn la cual abundan el latifun
dio y el minifundio; b) sistemas
inadecuados de tenencia de la
tierra, tales como capital y asa
lariados, huasipungo, inquilinaje,
pongaje, ocupacin, conucaje, me
dianeras, etc.; c) densa poblacin
rural en algunas regiones, lo que
determina un exceso de mano de
obra o cesanta disimulada, a la
par que en otras regiones del
mismo pas hay extensas zonas
aun no explotadas; d) bajos in
gresos e inadecuada distribucin
de los mismos; e) bajos niveles
de vida, etc.
iii Como una consecuencia de los
vicios de las estructuras agrarias
de los pases de Amrica latina,
los ingresos de su poblacin ru
ral son muy inferiores a los ob
tenidos por la poblacin de los
otros sectores.
En efecto, de la poblacin activa de
Amrica latina, el 53% trabaja en la
agricultura, pero slo obtiene el 24.5%
del producto bruto, como puede apre
ciarse en el cuadro siguiente: (*)
CEPAL: Boletn Econmico de Amrica La
tina. Vol. II N 1 Febrero de 1957.
 AMERICA
PRODUCTO BRUTO POR PERSONA EMPLEADA Y DISTRIBUCION
PORCENTUAL DEL PRODUCTO BRUTO POR SECTORES
Distribucin por Distribucin por ductividad
SECTORES centual del pro centual de la fuer sectores. (Produc
ducto bruto
Total 100,0
Agricultura 24,5
Minera 4,3
Manufacturas 18,2
Construccin 4,6
Otras Actividades 44,4
iv Una consecuencia de los bajos
ingresos obtenidos por la pobla
cin rural de America latina es
que sta constituye un submer-
cado para los productos indus
triales. De modo que el subde-
sarrollo de la poblacin rural es
t acarreando el subdesarrollo
industrial y econmico de los
pases de la America latina.
v El crecimiento de la poblacin en
los pases de Amrica latina ha
sido superior al de los alimentos.
La poblacin latinoamericana a-
cusa la tasa ms alta de creci
miento anual de todas las gran
des regiones del mundo, la que se
ha ido elevando sin cesar en los
ltimos 25 aos, pasando de 18,6
por mil anual en 1930-35, a 24,2
por mil en 1950-55 y se estima
que ser de 29 por mil en el de
cenio 1955-65 (*).
Este aumento de la poblacin
ha sido acompaado de un pro
ceso de urbanizacin extraordi
nariamente rpido. La tasa de
crecimiento de la poblacin ur
bana durante el perodo 1945-55
fue mayor que en el decenio an
terior y alcanz a 43%, en tanto
que el de la poblacin total as
ciende a 27% y el de la poblacin
rural a menos de 17%. O sea.
31
LATINA:
ndice de la pro
de la
mano de obra por
za de trabajo. tividad media de
todos los sectores
= 100.)
100,0 ...
53,0 46
1,1 410
14,5 126
3,7 122
27,7 175
que la presin demogrfica es tan
alta que, a pesar de este traslado
en masa del campo a la ciudad,
todava hay en Amrica Latina
ms gente en el campo de la que
haba antes (**).
El aumento de la poblacin de
los pases latinoamericanos es su
perior al que ha experimentado
la produccin de alimentos, por
lo que se depende, cada vez ms,
de las importaciones en ese ru
bro.
Este menor crecimiento de la
produccin de alimentos se ha
traducido en los pases exporta
dores, como la Argentina, en una
disminucin progresiva en el vo
lumen de exportacin de esos
productos.
vi Es un hecho notorio que los ser
vicios de extensin agrcola es
t en gestacin, o en los comien
zos de su gestin en los pases
latinoamericanos.
Es precisamente en relacin con es
tos seis hechos, sin exclur a otros que
despues hubiera que agregar, que de
be delinearse una tcnica propia de
Extensin para los pases latinoame
ricanos.
CEPAL: Ibld Bol. VIII N 1. Suplemento
Estadstico, Octubre 1962.
CEPAL: Boletn Econmico de Amrica La
tina. Vol. II N<? 1 Febrero de 1957.
 Hay acuerdo unnime para consi
derar que la causa fundamental del
subdesarrollo de los pueblos latino
americanos es la deficiencia de sus es
tructuras agrarias.
Siendo el subdesarrollo una conse
cuencia de la estructura agraria, bas
tar que nos preocupemos de esta l
tima para resolver los problemas con
siderados en los dos primeros hechos
comunes a los pases latinoamerica
nos.
Corrientemente, se sostiene que la
Extensin nada o muy poco puede ha
cer en lo referente a la mala divisin
de la tierra, a los sistemas inadecua
dos de tenencia de la misma, a la
injusta distribucin de los ingresos de
la empresa agrcola, a la falta de vas
y medios de comunicacin, etc., o sea,
a lo que se refiere a la estructura a-
graria de un pas.
Los que aceptan tal premisa no se
dan cuenta de que con ello le niegan
toda importancia a la labor de Exten
sin en los pases latinoamericanos.
Porque, siendo la deficiencia de las
estructuras agrarias el principal pro
blema de estos pases y si, en rela
cin con l, nada pudiera hacer Ex
tensin, querra decir que esta labor
carecera de trascendencia. Sin em
bargo, la extensin agrcola tiene una
enorme importancia en los pases la
tinoamericanos. No se puede, pues,
sostener al mismo tiempo que la Ex
tensin es muy importante y que no
tiene nada que hacer con las estruc
turas agrarias de un pas.
Nosotros consideramos que la im
portancia de la labor de Extensin re
side, precisamente, en la gran parti
cipacin que puede tener en la tarea
de transformar la estructura agraria
de un pas.
Si bien es cierto que es de respon
sabilidad de los poderes pblicos de
cada pas arbitrar y suministrar los
medios para procurar tales cambios
estructurales, no lo es menos que a
Extensin le corresponde una impor
tante labor que desarrollar en lo re
ferente a esta materia. Su accin
puede ser de lentos resultados, pero
no por ello dejar de ser efectiva.
Adems, no debemos desanimarnos
por tal lentitud porque, siendo Exten
sin una labor eminentemente educa
tiva, debe esperarse, como en toda la
32
bor de esta naturaleza, que sus resul
tados se logren con el transcurso del
tiempo.
La primera tarea de Extensin, res
pecto a este problema, ser la de con
tribuir a formar una conciencia na
cional sobre la necesidad de mejorar
las deficientes estructuras agrarias
que hoy existen. Para esto, deber
inducir a los agricultores, a la pobla
cin rural, a los gobiernos comunales,
estatales o nacionales, a los comer
ciantes e industriales, a la nacin to
da, a desarrollar algunas acciones ten
dientes a modificar tales estructuras.
Afortunadamente, en estos ltimos
aos Amrica Latina, empieza a to
mar conocimiento de la urgencia con
que se requiere una reforma agraria.
En segundo trmino, la Extensin
debe impulsar a la poblacin rural a
que adopte niveles de vida ms altos,
con lo que aumentarn sus necesida
des. Como stas no se pueden satis
facer si permanecen estticas las es
tructuras actuales, resultar que el
deseo imperioso de tener una vida
mejor podr constituir la fuerza que
quiebre las actuales estructuras.
Y, por ltimo, donde la labor de Ex
tensin tendr resultados ms inme
diatos, ser participando en los pro
gramas de reforma agraria, de colo
nizacin, de parcelacin, de asenta
miento de nuevos propietarios, o en
cualquier otro tipo de trabajo de de
sarrollo de la tierra, de industriali
zacin o de emigracin. Todos estos
trabajos envuelven la inversin de
cuantiosos fondos, los que slo sern
bien aprovechados si la poblacin ru
ral misma, que va a tomar parte en
tales trabajos, comprende el signifi
cado de dichos programas y est su
ficientemente adiestrada para adap
tarse a estas nuevas y ms amplias
condiciones de vida.
A Extensin, le corresponder for
mar esta conciencia y adiestrar a esta
gente.
Por lo que se refiere al problema
especfico de la cesanta disimulada,
por exceso de poblacin en los cam
pos, a Extensin le corresponde pro
mover la emigracin del exceso de ju
ventud, ya sea a las ciudades, para
que se enrolen en la industria, o a
nuevos campos que se abran para la
agricultura.
 Los hechos anotados en los puntos
iii, iv y v que se refieren al bajo in
greso, al subconsumo de las poblacio
nes rurales y a la estagnacin en la
produccin de alimentos en los pa
ses latinoamericanos, slo podrn te
ner solucin si, dentro de la reforma
agraria, se le asigna a la Extensin
en economa del hogar y en agricul
tura la trascendencia que ella merece.
En cuanto al hecho anotado en el
punto vi, debemos decir que, si se con
sidera la verdadera importancia de la
labor de Extensin, tanto su gestacin
actual como su gestin futura, debe
rn tener en cada pas trascendencia
histrica. Naturalmente, esto sucede
r en la medida en que los extensio-
nistas estemos a la altura de esas cir
cunstancias.
Esperamos que el desarrollo de la
extensin agrcola alcanzar tal tras
cendencia histrica en los pases de
Amrica latina. Siendo as, conside
ramos til exponer brevemente la teo
ra de las generaciones de Ortega y
Gasset pues, segn este ilustre filso
fo: "La generacin es el concepto ms
importante de la historia y, por de
cirlo as, el gozne sobre el que sta
ejecuta sus movimientos".
LA GENERACION:
SU GESTACION Y GESTION
Para el pensador espaol, la gene
racin es "una muchedumbre de cria
turas con una sensibilidad vital dis
tinta de la antigua y homognea en
tre s".
Esa sensibilidad es una manera in
tegral de sentir la vida, de situarse
frente al mundo. Lo que distingue,
entonces, a una generacin de otra es
su sensibilidad que "es distinta a la
antigua".
Para formar parte de una genera
cin, no slo se requiere tener una
edad semejante, sino que exista en
tre las personas que la forman una
sensibilidad homognea, para lo cual
es necesario que haya entre ellas un
cierto contacto vital, un mundo co
mn.
Esta sensibilidad homognea, de un
grupo de individuos que viven en un
mismo espacio histrico, est en vi
gor durante un espacio de quince a-
33
os. Esto es una generacin. A sus
componentes Ortega los llama "coe
tneos" y no "contemporneos". Es
ta distincin capital nos va a introdu
cir de lleno en su doctrina de las ge
neraciones.
Como su nombre lo est indican
do, coetneos son los individuos de
la misma edad. Pero esto no signi
fica que tengan el mismo nmero de
aos sino que la misma edad vital.
Lo esencial para Ortega es que ca
da individuo tiene un cierto "proyec
to" o "vocacin" que realizar duran
te su existencia.
La existencia de cualquier indivi
duo est dividida en dos grandes -
pocas: a) tiempo abstracto, y b) tiem
po vital.
El primero es homogneo, alcanza
un nmero de aos semejantes que se
comienza a contar desde que nace y
llega hasta los 25 o 30 aos aproxi
madamente. Durante este tiempo, s
lo se entera del mundo y se recibe.
El tiempo vital, que ya no corres
ponde a edad sino a etapas, va des
de los 30 hasta los 60 aos. No hay
pues, una coincidencia entre la edad
de un individuo y su edad vital.
El tiempo vital de 30 aos se divi
de en dos etapas de 15 aos cada una.
La primera v desde los 30 hasta los
45, durante los cuales el hombre con
cibe todas sus ideas, las gesta. Des
pus de los 45 slo desarrolla plena
mente las ideas habidas entre los 30
y 45.
Una generacin tiene entonces, 15
aos de gestacin y 15 aos de gestin.
EL CAMBIO HUMANO
Si la generacin es el concepto ms
importante de la historia es porque
ella permite explicar el cambio hu
mano.
El hombre vive en un "mundo" o
"circunstancias". Ante cada circuns
tancia, l reacciona en determinada
forma. Las circunstancias, varan se
gn las pocas: el hombre despus de
los 25 a 30 aos se d cuenta de esta
variacin, y empieza a gestar ideas
para transformar este "mundo" a "ha
cer mundo" segn la explicacin de
Ortega.
 Es cierto que en el interior de ca
da generacin hay tambin una po
lmica; hay hombres avanzados o de
izquierda y retardatarios o de dere
cha. Se sienten tan lejos unos de o-
tros, que se creen antagnicos. La
razn de ello es que se concentran en
sus diferencias, que son mnimas, y
no prestan atencin a lo que tienen
en comn, que es lo ms.
Desde luego, si pueden luchar en
tre s es porque son capaces de inte
resarse en los mismos problemas.
"Somos de la misma poca en la me
dida que somos capaces de aceptar su
dilema y combatir, cualquiera que sea
el lado de la trinchera".
"El reaccionario y el revoluciona
rio del siglo XIX son mucho ms afi
nes entre s, que cualquiera de ellos
con cualquiera de nosotros", ha di
cho Ortega y Gasset.
LA EXTENSION Y EL CONCEPTO
DE GENERACION
Hemos expuesto brevemente esta
teora, por la razn ya dada de que
los servicios de Extensin de los pa
ses latinoamericanos estn en gesta
cin e iniciarn dentro de poco su ges
tin. Si tal teora se cumple, como
creemos, muchas ventajas podrn ob
tenerse para el mejor desarrollo de
nuestra labor, si conocemos las leyes
a que se sujetarn las transformacio
nes que propiciamos.
Ser tarea de cada grupo de diri
gentes de un servicio de Extensin y
de un extensionista mismo encontrar
las mltiples aplicaciones de la teo
ra presentada.
Sin embargo, y slo a modo de e-
jemplo, nos permitiremos desarrollar
a continuacin, tres aplicaciones de
esta teora.
I9 Si es verdad que cada hombre
vive para desarrollar su "proyecto" o
"vocacin" propongmonos los exten-
sionistas abrazar para nuestras vidas,
como "proyectos", los objetivos de
Extensin. Y, procuremos que los
campesinos sostengan los propsitos
que deseamos que ellos realicen, en
34
riquecidos por el ulterior desarrollo
de sus personas.
29 Los servicios de Extensin deben
organizarse y orientarse, en cada pas
de Amrica latina, conforme a la fi
losofa de esta labor. Ser nuestra
tarea la de luchar por que tal filoso
fa prevalezca y la de oponernos a la
accin de aqullos que, por no tener
noticias de ellas, quieran imponer sus
particulares puntos de vista en la or
ganizacin y orientacin de los servi
cios de Extensin.
39 La sucesin continua de las ge
neraciones nos debe dar nimo para
no desesperar si todas nuestras aspi
raciones para modificar nuestro
"mundo" no son cumplidas de inme
diato. Ya llegar el tiempo en que
debamos gestionar todo aquello que
hayamos gestado. Tanto los saltos
bruscos desde la adolescencia a la
gestin, como la retencin en ella de
la senectud debemos considerarlo
contrario al buen orden y hasta es
timarlo, por as decirlo, contrario a
la moral.
LA EXTENSION:
ENTE PUBLICO NACIONAL
Por ltimo, en relacin al desarro
llo histrico de los servicios de Ex
tensin, y ya no tan ntimamente li
gado a la teora de Ortega, es preci
so aceptar que el servicio de Exten
sin debe ser una institucin guber
namental, absolutamente soberana, no
ligada a ninguna organizacin for
nea o semifornea, o de caracter in
ternacional. Tampoco puede ser pri
vada, porque es una funcin de bien
comn que slo a la autoridad pbli
ca le corresponde realizar. Este se
r el nico cauce en que los princi
pios de Extensin puedan alcanzar
pleno desarrollo y aplicacin.
Esto no quiere decir que tcnicos
extranjeros no puedan prestar asis
tencia tcnica a los servicios de Ex
tensin de los diferentes pases. Lo
contrario ha quedado establecido en
las pginas anteriores, al afirmar cun
til es la confrontacin de distintas
experiencias. Slo hemos querido a
gregar que estas experiencias deben
ser dadas a conocer; los tcnicos ex
tranjeros slo podrn formular ideas,
pero es contrario a la naturaleza de
las cosas que ellos pretendan dirigir
o administrar esta clase de servicios.
Ms contrario an es que lo hagan
organismos forneos.
35
Para concluir, podemos afirmar que
la incorporacin de la poblacin rural
a la vida cvica de Amrica latina es
el ms serio problema que los gobier
nos de sus pases tienen que afrontar.
Para resolverlo, debe corresponderle
a Extensin una participacin pre
ponderante.
 psicologa educativa
GENERALIDADES
La psicologa ha sido definida co
mo el estudio de la conducta de los
seres humanos al adaptarse a su am
biente.
En esta definicin se debe conside
rar que lo que ocurre en la concien
cia es tambin parte de la conducta.
Gran proporcin del comportamiento
de una persona (las actividades men
tales o acciones internas) no es per
ceptible por los dems.
La psicologa educativa se preocu
pa de la conducta individual. Por e-
jemplo: si una investigacin psicol
gica ha demostrado que la mejor i-
luminacin aumenta el rendimiento
de los trabajadores de una fbrica, la
psicologa educativa tratar de ave
riguar si esa iluminacin produce, en
las mismas condiciones, idntico efec
to en cada uno de los individuos o si,
por el contrario, hay casos en que el
rendimiento individual aumenta, o-
tros en que disminuye y otros en que
no hay aumento ni disminucin.
La psicologa educativa considera el
ambiente en que se produce la con
ducta. El ambiente, interno y exter
no, incluye el presente y los efectos
de acontecimientos pasados.
Una misma conducta tiene signifi
cados diferentes en distintos ambien
tes. En el caso de un joven que no
acepta una copa de licor, por ejem
plo, la misma conducta tiene signifi
37
cados diferentes si se produce por
que no le gusta el licor, porque est
enfermo, porque lo evita por ser un
vicio o porque su familia se lo pro
hibe.
La psicologa se utiliza en la edu
cacin para fomentar la conducta que
la sociedad aprueba, o sea, para es
timular las actividades que permiten
al individuo adaptarse con efectivi
dad al ambiente y eliminar los ras
gos que la sociedad rechaza.
La psicologa educativa estudia las
leyes y principios que ayudan al a-
diestrador en su tarea de guiar el
desarrollo del educando.
El trabajo de Extensin tiende a fa
cilitar la adaptacin de los individuos
a su medio. Se preocupa de inculcar
hbitos sanos y ensea destrezas y co
nocimientos que permitan una ade
cuada adaptacin.
La labor del agente de Extensin
tcnicamente preparado en ciencias
fsicas y biolgicas tiene ms efecti
vidad cuando: a) conoce la forma en
que un individuo aprende, o sea, el
procedimiento por el cual transfor
ma su conducta innata para adaptar
se a los cambios de su ambiente; b)
cuando entiende lo que es la persona
lidad y conoce la forma de mejorar
la, y c) cuando sabe lo que es la in
teligencia y la influencia que en ella
tienen factores hereditarios y el am
biente.
 EL ORGANISMO HUMANO

La conducta es el resultado de la EL SISTEMA MUSCULAR

actividad combinada de los sistemas
digestivo, circulatorio, respiratorio,
nervioso, muscular, glandular y del
esqueleto seo para lograr la adap
tacin del individuo a su medio am
biente.
La digestin convierte los alimen
tos en materias asimilables por el or
ganismo. El sistema circulatorio lle
va esas materias a todas las regiones
del cuerpo donde se oxidan para pro
ducir energa. Esta energa, dirigida
por el sistema nervioso, acta en
msculos y glndulas para conseguir
los movimientos adecuados de los r
ganos y del esqueleto que permitan
el trabajo, el juego, el estudio, etc.
Este sistema est distribuido por
todo el cuerpo. Los msculos estn
dispuestos por pares, pues slo pue
den contraerse o relajarse pero no di
latarse. Un msculo produce movi
miento en un sentido y el otro que
forma la pareja provoca el movimien
to en el sentido opuesto.
EL SISTEMA GLANDULAR
Se compone de las glndulas de se
crecin externa que tienen conductos
para verter sus humores, como las su-

SISTEMA GLANDULAR

PINEAL

PITUITARIA

TIROIDES

TIMO

PNCREAS

------------- SUPRARRENALES

..---.--..-- SEXUALES

38
dorparas y las gstricas; y de las en herencia de los rasgos internos de los
docrinas o sin conducto, que vierten sistemas glandular y nervioso. La
sus secreciones directamente en la herencia determina las capacidades
sangre. fsicas y mentales que se desarrollan
Las principales glndulas endocri influenciadas por el medio ambiente
nas son: las tiroides, las suprarrena y por la voluntad.
les, la pituitaria, las sexuales, el pn El individuo acta, piensa o siente
creas, la timo y la pineal. como consecuencia de la accin de un
estmulo interno o externo (hambre,
Estas glndulas endocrinas secre sed, emocin, luz, calor) sobre el sis
tan cantidades pequesimas de re tema nervioso.
ductores y estimulantes qumicos que
se combinan entre s formando el e-
quilibrio endocrino que regula el de
sarrollo y actividades de los rganos NEURONA
y tejidos.
Su funcionamiento ejerce influen
cia en la conducta humana.
Las glndulas tiroides, ubicadas a
cada lado de la trquea, secretan ti-
roxina que influye en el desarrollo
fsico y mental. Su funcionamiento
inadecuado desde el nacimiento im
pide el crecimiento y en el adulto pro
duce pereza y sueo.
Las glndulas suprarrenales, que
estn adheridas a la parte superior del
rin, producen cortina y adrenalina.
La secrecin excesiva de cortina pro
duce la pubertad prematura. La a-
drenalina libera el azcar almacena
da en el hgado cuando el organismo
necesita un rpido suministro de a-
limentos para aumentar el ritmo de
la circulacin, respiracin y coagu
lacin.
La pituitaria est ubicada en la ba
se del cerebro. Produce pituitrina y
tetelina. La insuficiencia de la pri
mera causa la obesidad y el exceso de
la segunda, gigantismo.
Las glndulas timo y pineal impi
den el desarrollo sexual hasta la pu
bertad, las sexuales estimulan la apa
ricin de las caractersticas sexuales Los mecanismos perceptivos o sen
secundarias y el pncreas secreta in soriales son rganos que reciben los
sulina que controla la diabetes. estmulos. Los mecanismos reactivos
son los que responden a los estmulos.
Ambos mecanismos se conectan a tra
vs del sistema nervioso.
EL SISTEMA NERVIOSO La unidad del sistema nervioso es
la neurona. Estas unidades pueden
El sistema nervioso es el factor ser sensoriales, motoras o conectivas.
principal de la capacidad mental del Las sensoriales estn conectadas con
individuo. Los animales ms evolu los sentidos y conducen los impulsos
cionados tienen un mayor desarrollo hacia el interior. Las motoras diri
del sistema nervioso. gen los impulsos hacia el exterior y
Entre los hombres hay diferencias estn conectadas a las glndulas y
en capacidad mental derivadas de la msculos.

39
 Las neuronas conectivas sirven de
enlace entre las sensoriales y las mo
toras.
La neurona se compone de: un
cuerpo que contiene el ncleo, las
dendritas que son las fibras cortas que
conducen hacia ella los impulsos y el
axon, que es una fibra que conduce
los impulsos hacia afuera de la c
lula.
La conexin de dos neuronas se rea
liza a travs de una resistencia lla
mada sinapsis, que es mayor o menor
segn sea la naturaleza de los impul
sos o excitaciones.
El grado de facilidad con que un
impulso atraviesa el sinapsis, lo que
se traduce en la adquisicin de co
nocimientos, depende de la calidad
ENCEFALO
MEDULA ~
del sistema nervioso y de la natura
leza y frecuencia de la repeticin del
impulso. Esto explica, en parte por
qu unas personas aprenden ms f
cilmente que otras.
El sistema nervioso comprende dos
mecanismos distintos: el sistema ner
vioso autnomo o del gran simptico
y el sistema cerebroespinal.
Las acciones del sistema del gran
simptico son, por lo general, invo
luntarias.
Este sistema se compone de: ner
vios simpticos que aceleran algunas
40
de las funciones del organismo y de
los nervios parasimpticos que las re
trasan (latidos del corazn, por ejem
plo).
El gran simptico controla procesos
vitales de los sistemas digestivos, res
piratorio y circulatorio. Por ejemplo:
ejerce su control en las funciones del
cuerpo cuando el individuo est dur
miendo; tambin acta automtica
mente cuando se producen violentos
cambios en el ambiente, por lo cual
el individuo no tiene que preocupar
se en esos casos por acelerar la res
piracin y la circulacin de la sangre.
El sistema cerebroespinal est for
mado por el encfalo (sesos), la m
dula espinal y los nervios.
CEREBRO
CEREBELO
El encfalo lo componen el cerebro,
el cerebelo y la mdula oblongada.
La mayor parte del cerebro con
siste de la corteza cerebral, compues
ta de grandes lbulos.
En el estado consciente, los impul
sos nerviosos pasan por las neuronas
de la corteza. En ella se producen
los procesos ms elevados del pensa
miento. En la corteza radica el po
der de apreciar sensaciones (recibe
sensaciones visuales, auditivas, etc.),
raciocinar, recordar, e iniciar accio
nes.
 De las neuronas motoras de la cor
teza descienden los impulsos que ac
tivan los msculos. De cada rea de
la corteza descienden los impulsos que
activan cada grupo muscular. En o-
casiones, ciertas reas de la corteza
pueden reemplazar a otras y tambin
pueden actuar en forma combinada
cuando se requieren funciones com
plejas.
El cerebelo est ubicado entre la
mdula oblongada y el cerebro. El
cerebelo coordina las actividades de
los msculos y ayuda a conservar el
equilibrio.
La mdula oblongada es un ensan
chamiento de la mdula espinal. Re
gula las funciones respiratorias y
cardacas.
La mdula espinal va en el inte
rior de la columna vertebral.
Los nervios salen de la mdula es
pinal y del encfalo. Son 43 pares.
En cada par hay un nervio sensorio
y otro motor, que se relacionan con
las sensaciones y con otras activida
LA PERSONALIDAD
La personalidad est constituda
por el conjunto sistemtico y dinmi
co de cualidades de cada ser humano
que a ste distinguen de otros, y por
sus dems actitudes y tendencias de
conducta habituales que representan
su ajuste caracterstico a su ambiente.
Tambin se define la personalidad
como las "reacciones caractersticas
del individuo a los estmulos sociales
y su habilidad para adaptarse a ellos".
Cada individuo se comporta de ma
nera diferente; es decir, soluciona sus
problemas en forma particular. Unos
reaccionan ante un estmulo con ra
pidez; otros, lentamente; algunos, en
forma "nerviosa" y otros, con entu
siasmo.
El desarrollo de la personalidad es
determinado por la herencia y el
ambiente. Por una parte, el individuo
hereda buen porcentaje de su tempe
ramento (disposiciones de nimo, na
41
des de los diversos rganos del
cuerpo.
FUNCIONAMIENTO DEL
SISTEMA NERVIOSO
Si uno acerca su mano a un objeto
muy caliente, los nervios sensorios
son afectados por el calor y transmi
ten impulsos a la mdula espinal com
puesta de neuronas conectivas. Esta
dirige impulsos a los nervios moto
res, los que contraen los msculos y
hacen que la mano se retire de in
mediato del objeto caliente.
Este acto se llama "accin refleja",
ya que no hay necesidad de pensar
para ejecutar y se produce antes que
llegue al cerebro la sensacin de calor.
En este caso se recibi al estmulo
por un rgano sensorio que advirti
el cambio en el ambiente y la accin
se produjo por rganos reactivos. El
sistema nervioso conect los rganos
sensoriales con los reactivos (mscu
los o glndulas).
turaleza emotiva y capacidad reacti
va) y su inteligencia y por otra parte,
las influencias culturales y sociales
y las experiencias individuales influ
yen en el desarrollo de la personali
dad.
La herencia proporciona la materia
prima o potencialidad y el ambiente,
las experiencias que influyen sobre
esa materia prima para producir una
personalidad singular.
Las modalidades del comportamien
to son actos y habilidades que se
aprenden. Por esto casi todos los in
dividuos pueden mejorar o empeorar
su personalidad.
Desde el momento que nace, una
persona empieza a adquirir rpida
mente su personalidad. Se estima que
ciertas normas de comportamiento se
establecen en los primeros aos de
vida. Un nio de pocos meses que re
con facilidad ser, probablemente, en
el futuro un individuo de buen hu
mor o sociable.
La personalidad se desarrolla por
imitacin, acondicionamiento o por
solucin de problemas. La imitacin
hace que los nios se parezcan a las
personas que los rodean en la forma
de andar, hablar, jugar, trabajar, etc.
La imitacin puede ser consciente o
inconsciente. Por ejemplo, actitudes
colricas de los padres pueden ser
copiadas inconscientemente por los
hijos en otras ocasiones. Un ejemplo
de imitacin consciente es el caso que
los hijos escogen las mismas ocupa
ciones de los padres cuando stos han
tenido xito en su vida.
(Los lderes y extensionistas deben
ser ejemplo en los comportamientos
deseables, tales como el aseo, orden,
buenos modales, ya que ellos sern
imitados por los socios de los clubes
agrcolas juveniles).
El acondicionamiento explica por
qu dos estmulos diversos que se
presentan juntos pueden producir
aisladamente en el futuro la misma
reaccin. Por ejemplo, si un nio tra
ta de tomar un animal y, en ese mis
mo momento, oye un estruendo que
le causa miedo, en el futuro es posi
ble que ese animal le cause temor.
An ms, todo lo que se parezca a
ese animal le causar miedo. Anlo
gamente, el retraimiento, la timidez
o el temor a las relaciones sociales
puede ser el resultado de una situa
cin en que se humill a un nio al
tomar parte en una reunin o en el
momento de expresar algo.
El concepto de la solucin de pro
blemas se refiere al hecho que en la
vida hacemos ajustes y podemos es
coger el rumbo que nos produzca
mayor satisfaccin. A veces la reac
cin o norma de conducta puede ser
aceptable y otras reprobable. Un nio
que le pega a otro ms dbil para
quitarle su juguete y repite varias
veces esa accin puede aprender h
bitos de agresin y a tomar ventaja
del ms dbil. Para orientar a los ni
os, los psiclogos recomiendan darles
juguetes o trabajos cuyo uso o de
sarrollo requiere la cooperacin de
dos o ms personas.
42
EVALUACION DE LA
PERSONALIDAD
Esta evaluacin debe hacerse del
conjunto. No obstante, pueden eva
luarse los distintos rasgos de la per
sonalidad en forma separada. Un ras
go es una modalidad habitual de la
conducta tal como la introversin, ex-
troversin, honestidad, valor, modes
tia, sociabilidad, limpieza, tendencias
neurticas, estabilidad emotiva, agre
sividad. Para la medicin de la per
sonalidad por sus rasgos debe consi
derarse la situacin especfica en que
se manifiestan y relacionarse unos
rasgos con otros.
Un sistema para medir la personali
dad es aquel en que los rasgos son
calificados por un juez que conoce al
individuo. Por ejemplo, el juez puede
catalogar a una persona como: muy
honesta, honesta, moderadamente ho
nesta, muy deshonesta.
Los rasgos que se miden deben ser
evidentes y susceptibles a ser defini
dos con claridad. La evaluacin debe
practicarse en lo posible por varias
personas y evitando que sea influda
por el recuerdo de otras calificacio
nes anteriores o por las calificaciones
de otros.
Se puede utilizar tambin un cues
tionario que contiene preguntas que
deben ser contestadas por el indivi
duo cuya personalidad se trata de
evaluar. Por ejemplo, para medir si
una persona es sumisa o tiene as
cendiente, se le puede hacer pregun
tas tales como stas:
"Si en una clnica en la que usted
espera, pasa una persona recin lle
gada no respetando su turno, qu
hace usted?:
a) Llamarle la atencin a esa per
sona.
b) Mirarlo con indignacin.
c) Hacer comentarios en voz alta
con su vecino.
d) Marcharse.
e) No hacer nada.
Puede utilizarse una pregunta di-
cotmica como:
"Trata usted siempre de evitar de
cir cosas que hieran a otro?
a) Si b) No
 Los factores limitantes del cuestio
nario son:
1 . Que las respuestas estn afecta-
dadas por la honestidad del indi
viduo cuya personalidad se eva
la.
2. Que es posible que el individuo
no puede evaluar con exactitud
experiencias pasadas.
3. Que el sentido de las palabras y
de las preguntas puede variar de
una a otra persona.
Un tercer sistema para medir la
personalidad es la prueba de conduc
ta. En ella se observa la conducta del
individuo en determinadas situacio
nes. Por ejemplo: se hacen dos prue
bas iguales y en una se descuida la
vigilancia y en la otra se vigila que
no hayan consultas o copias. La di
ferencia indicara el grado de hones
tidad. Una prueba de esta especie es
aquella en que se pide a una persona
que coloque por orden de su peso
siete objetos que tienen indicado en
la parte inferior su peso real. La per
sona deshonesta generalmente trata
de observar esos datos antes de la
ordenacin.
MODIFICACIONES DE LA
PERSONALIDAD
Los clubes agrcolas y dems orga
nizaciones de Extensin pueden ofre
cer oportunidades para desarrollar
cooperacin, confianza, seguridad, so
ciabilidad, honestidad, puntualidad,
control emotivo, etc.
Para que un agente de Extensin
pueda ofrecer a los agricultores estas
oportunidades debe conocer algunas
de las anormalidades o problemas de
la personalidad como los que se men
cionan a continuacin.
Sentimiento de Inferioridad. Una
persona puede tener un sentimiento
de inferioridad en forma constante.
En este caso, no realiza esfuerzos por
vencer ese sentimiento que se carac
teriza por timidez, temor excesivo,
quejas, envidia y rechazo de partici
par en las actividades en las que el
individuo se sabe inferior. Estas son
las caractersticas tpicas del comple
jo de inferioridad, pero esto tambin
43
puede traducirse en rasgos opuestos.
En lugar de timidez, el individuo de
muestra agresividad, hablando en voz
alta y gesticulando en forma apara
tosa.
El sentimiento de inferioridad es
causado por el fracaso en alcanzar un
nivel deseado despus de experiencias
repetidas, por lo cual la persona llega
a aceptar que no puede compararse
favorablemente con otros. El fracaso
puede deberse a falta de habilidad y
a reproches continuos.
Para corregir y dar confianza al in
dividuo con complejo de inferioridad
hay que asignarle actividades en las
que tenga muchas posibilidades de
xito, y en seguida elogiarle sus ac
tuaciones afortunadas.
Sentimiento de Inseguridad.El in
dividuo en este caso estima que la
incertidumbre del futuro hace intil
esforzarse en lograr xitos presentes.
Por ello se retrae, tiene desconfianza
y resentimiento hacia el mundo.
La crtica, los castigos y reproches
constantes, algunos defectos fsicos y
mentales, la injusta competencia en
ciertas actividades y en el afecto, el
excesivo cuidado que se prodiga a un
nio, pueden desarrollar la inseguri
dad, la que se corrige evitando o pa
liando las causas que la producen.
La Neurosis. Se caracteriza por
hbitos de inestabilidad o de inquie
tud como el de retorcerse las manos,
rascarse la cabeza, comerse las uas.
El neurtico es irascible y descon
trolado. Cualquier provocacin lo
emociona. No logra realizar todo lo
que quiere pues no puede dar aten
cin, dedicacin y energa a su tarea.
El extensionista como todo educa
dor tiene que tener mucha pacien
cia y debe desarrollar un agudo sen
tido de observacin, aplicando los
conocimientos de psicologa. En los
clubes juveniles, por ejemplo, suelen
haber muchachos "difciles", cuya
conducta no es favorable a la conso
lidacin de su grupo. Algunos son
irascibles y poco cooperadores. Otros
son taciturnos o se pasan la sesin
callados y comindose las uas. El
extensionista debe dar un tratamien
to especial a esos casos y tratar de
encontrar las races de ese comporta
miento en vez de pretender controlar
o suprimir los sntomas de esos tipos
anormales a veces verdaderamente
neurticos de conducta. El extensio-
nistas debe esforzarse por establecer
ambiente de calma, simpata y coo
peracin hacia el neurtico.
El Temor.Es la conducta que re
sulta de un estmulo repentino, in
tenso e inadecuado para realizar un
ajuste apropiado. El individuo ate
morizado no piensa con claridad, el
pulso se le acelera, tiembla y se pone
indeciso. El temor no presta ayuda
y debe pasar para que la persona
comprenda la situacin real.
El temor se corrige acostumbrando
al individuo al objeto temido o a la
causa que l representa. Una sombra
puede representar el temor a un hom
bre que en este caso es la verdadera
causa del temor.
Deshonestidad.La conducta primi
tiva del nio lo gua a obtener lo
que ve. Ms tarde debe empezar a
respetar la propiedad ajena pero,
mientras adquiere esos hbitos tiene,
por lo general, algunos comporta
mientos de acuerdo a su conducta
primitiva. La mayora de los nios
que hurtan lo hacen no por el valor
del objeto robado, sino por obtener
el reconocimiento de sus compaeros.
Otro comportamiento que es semejan
te al hurto es la trampa o el fraude
que puede ser motivado por un ex
ceso de competencia o rivalidad en el
logro de ciertas recompensas.
El castigo al descubrirse una tram
pa muchas veces ensea slo que vale
mucho el no ser descubierto.
La honestidad se aprende con el
ejemplo de las personas de su am
biente.
OTRAS CNSIDERACINES
SOBRE LA PERSNALD3AD
Socios de los Clubes Agrcolas que
son Problemas.Los jvenes retra
dos deben ser considerados socios-
problemas con mayor razn que aque
llos que entorpecen las sesiones. El
nio que comnmente se considera
problema suscita enfado y resenti
miento porque se supone que delibe
44
radamente crea situaciones para mo
lestar.
Hay que comprender los motivos
del muchacho para reaccionar y apli
car mtodos educativos que permitan
remediar la situacin.
Los motivos o causas del compor
tamiento pueden ser algunos obs
tculos que entorpecen sus impulsos
fundamentales o conflictos emociona
les como, por ejemplo, falta de sen
timiento de seguridad, exceso de pre
ocupaciones, mortificacin por casti
gos excesivos o por humillacin.
Slo el aceptar que hay causas que
provocan la mala conducta permite el
tratamiento de los problemas, pues,
no se puede corregir el comporta
miento reprobable de un individuo
atacando slo las manifestaciones ex
teriores de su personalidad.
El Adolescente.Durante el pero
do en que el joven tiene 12 a 16 aos
se manifiestan con mayor fuerza los
deseos de ser sociales, ser reconocido
por otros y realizar actividades de
valor. Los adolescentes se emancipan
de la influencia de sus padres, desa
rrollan inters por las experiencias
heterosexuales, prefieren juntarse va
rones y nias y desean planear su
trabajo a travs de sus comits de
jando en un segundo plano a los lde
res. Tienen mayores afinidades por
su grupo de amistades provocando un
debilitamiento de los lazos familiares.
En cambio los nios menores de esa
edad, normalmente quieren estar con
los del mismo eexo, aprenden ms
con los agentes o lderes y presentan
buena adaptacin a la familia.
Influencia de los Padres.Los pa
dres quieren que los nios tengan al
tas calificaciones en las actividades
en que intervienen. No deberan exi
gir demasiado. Hay casos en que los
padres desean que sus hijos logren
lo que ellos no pudieron, pasando por
alto las capacidades especiales del
nio.
La excesiva proteccin de los pa
dres que llega hasta apartar a sus
hijos de las actividades normales de
los jvenes de su edad muchas veces
los pone perezosos y los hace soar
despiertos.
 LA INTELIGENCIA
La inteligencia es la capacidad
para aprender o para aplicar a nue
vas situaciones los datos o activida
des conocidos. La inteligencia es un
proceso complejo compuesto de mu
chas funciones y habilidades. Segn
Thorndike, la inteligencia puede ser
abstracta (comprender y trabajar con
ideas y smbolos), mecnica (com
prender y manipular materiales y
equipos), y social (comprender y sa
ber tratar personas).
La inteligencia es innata, es decir,
se hereda. Esto se ha comprobado con
el estudio de gemelos y de ciertas
familias. El ambiente slo permite
hacer sobresalir o no al individuo in
teligente. En una atmsfera favorable,
la inteligencia puede manifestarse a
plenitud.
La inteligencia se desarrolla con los
aos en la misma forma que el fsico
de una persona.
La edad mental es la medida del
desarrollo mental. La relacin de es
ta medida con la edad cronolgica
indica si una persona es lista o no.
El coeficiente de inteligencia o n
dice de agudeza mental se obtiene
dividiendo la edad mental expresada
en meses por la edad cronolgica ex
presada tambin en meses, y multi
plicando el resultado por 100.
La frmula es la siguiente:
EM
CI x 100
EC
Por lo general, para calcular la in
teligencia de las personas adultas se
usa como divisor 15 16 das. *
Con pruebas de habilidad (tests)
que tienen muchas preguntas se han
determinado escalas de edades men
tales. Cuando un problema es resuel
to por todos los nios de una edad o
por ninguno significa que es muy f
cil o difcil para esa edad. Slo sir
ven para probar la inteligencia de
determinada edad los problemas que
son resueltos nada ms que el 66 al
75% de las personas componentes del
grupo cronolgico correspondiente.
Lese Aos.
45
La escala comparada con el resul
tado del test aplicado a una persona
permite determinar la edad mental.
Las personas normales tienen un coe
ficiente de inteligencia de alrededor
de 100. Las por encima de lo normal
tienen de 110 hacia arriba y las por
debajo de lo normal de 90 para abajo.
La mxima edad mental se obtiene
generalmente a los 15 aos. Los muy
inteligentes continan su crecimiento
mental; en cambio, las personas de
inteligencia inferior a la normal lle
gan al mximo de la edad mental
antes de los 15 aos cronolgicos.
En intelecto, un adulto es superior
a un nio de su mismo coeficiente
de inteligencia debido a que ha acu
mulado mayores experiencias.
Para medir la inteligencia hay que
usar pruebas cuyo contenido, basado
en conocimientos o experiencias co
munes a todas las personas, permita
que las contestaciones reflejen el
funcionamiento de la inteligencia y
no el adiestramiento que una persona
ha recibido.
Estas pruebas se componen de pro
blemas de aritmtica, oraciones de
sordenadas, conocimientos generales,
analoga, sinnimos y opuestos, juicio
prctico y cumplimiento de instruc
ciones.
Las pruebas de inteligencia estn
siendo empleadas para clasificar a
jvenes y adultos en grupos homog
neos segn su habilidad. Esto tiene
importancia porque los ms inteli
gentes asimilan enseanzas abstrac
tas, responden preguntas complejas
y de tipo general, precisan de pocas
explicaciones, hacen uso de bibliogra
fas, son responsables de su trabajo,
no necesitan mucha repeticin ni re
paso, y prefieren planear y organizar
ms que ejecutar.
La inteligencia de la "clientela" es
uno de los factores que influencian
la eficacia de la extensin agrcola.
Otros factores que tambin influyen
son el ambiente y ambiciones del
educando y las tcnicas y mtodos de
extensin que se empleen.
 El programa de Extensin no slo
debe considerar la inteligencia de
los educandos sino tambin sus apti
tudes o habilidades. Se han ideado
pruebas especiales para descubrir ap
titudes y medirlas cuantitativa y cua
litativamente. Por ejemplo, la aptitud
mecnica se mide mediante pruebas
que consisten en montar objetos sen
cillos, emparejar dibujos, reconocer
herramientas, apreciar tamaos, pro
bar destreza de movimientos, clasifi
car tuercas y tornillos, etc. La aptitud
mecnica o capacidad para realizar
trabajos que requieren el uso de ma
teriales y equipos se mide, pues, me
diante tareas que exigen el uso de
habilidades relacionadas con esa ac
tividad y evaluando la calidad y can
tidad de trabajo realizado.
EL PROCESO EDUCATIVO
La Extensin como una funcin
educativa debe estimular y guiar el
aprendizaje. Los ingenieros agrno
mos, mdicos veterinarios, y dems
tcnicos que componen un servicio de
Extensin, deben tener conocimientos
de la psicologa y de la filosofa de la
educacin para desempear en bue
na forma su trabajo. En muchos pa
ses se han descuidado estos aspectos
debido a que no se aprecia la relacin
de esas disciplinas con los objetivos
que tienen los servicios agrcolas.
Slo en los ltimos aos, las facul
tades de agronoma y de veterinaria
de Latinoamrica han empezado a dar
importancia a las ciencias sociales.
El fin de la extensin es influen
ciar a la gente para que haga cam
bios de conducta (comportamiento)
deseables, que contribuyan a la ele
vacin de sus niveles de vida. Estos
cambios de conducta pueden ser de
alguno de los tres tipos siguientes:
1. Aumento de conocimientos, de
comprensin o de informacin
til. Podemos lograr que la gen
te comprenda mejor el papel de
los fertilizantes o que adquiera
mayores conocimientos sobre el
manejo de las empastadas, etc.;
46
Por lo general, en Amrica latina,
a los nios que cursan su enseanza
media les es difcil, por falta de tiem
po, pertenecer a los clubes agrcolas,
los que adems funcionan lejos de los
establecimientos de educacin secun
daria. Por el contrario, los que han
abandonado los estudios tienen ms
posibilidades de actuar como socios.
Esto puede significar que jvenes con
coeficiente de inteligencia por debajo
de lo normal, que son los que no pue
den seguir estudios, permanezcan en
los clubes agrcolas. A pesar de que
una menor capacidad intelectual se
compensa con una superioridad en
habilidad manual, siempre existe un
determinado coeficiente de inteligen-
ca necesario para desempear en for
ma adecuada cada actividad u oficio.
es decir, que gane nuevos con
ceptos, significados o informa
ciones. Estos aprendizajes son
llamados mentales.
2. Adquisicin de prcticas mejo
radas o habilidades. Se puede
ensear a la gente a ensilar y a
henificar por mtodos que dis
minuyen las prdidas de forra
jes, en cantidad y calidad; a se
leccionar las aves mejores pone
doras y a vacunarlas, a podar los
rboles frutales. Estos son a-
prendizajes motores.
3. Adopcin de actitudes e ideales
ms deseables tales como la con
viccin de que la higiene coope
ra a una buena salud o que la
conservacin de suelos es de mu
cha importancia para el futuro
de la patria y de nuestros des
cendientes. Estos son aprendi
zajes sociales, morales, emocio
nales y apreciativos.
De lo anterior se deduce que apren
der no es slo adquirir dominio aca
dmico de algunos conocimientos ni
constituye una actividad destinada a
la mera memorizacin, sino que es u-
na parte integral del desarrollo del
individuo, en todos sus aspectos.
 EL APRENDIZAJE
El aprendizaje es la modificacin de
la conducta a travs de la experien
cia y el adiestramiento. Tiene lugar
dentro de la propia persona que a-
prende y es una parte esencial de su
desarrollo.
Un individuo aprende cuando ne
cesita aprender. Mientras mayor sea
ese deseo de aprender, ms rpido se
r el aprendizaje. Cuando un cam
pesino se acerca a la oficina local de
extensin en busca de informacin y
asistencia para resolver un problema,
significa que tiene deseos de apren
der y, en consecuencia, ser menos di
fcil ensearle. En cambio, otra gen
te tiene slo deseos confusos o muy
dbiles. A esas personas ser nece
sario despertarles inters para poder
ensearles.
Aprender es, a menudo, un proce
so de solucionar problemas. El a-
prendizaje ocurre cuando las formas
de accin acostumbradas no son capa
ces de salvar ciertos obstculos o no
sirven para afrontar nuevas condicio
nes, es decir, son inadecuadas para
satisfacer una necesidad consciente o
sentida. Por esto se dice que el a-
prendizaje es un proceso de ajuste.
Tambin es una funcin de prctica
y un proceso de mejoramiento. A-
prender es hacer propia una nueva
idea o habilidad que, en alguna ma
nera, satisface una necesidad sentida.
El aprendizaje incluye procesos ta
les como observar ms efectivamen
te, memorizar, entender ideas y rela
ciones, controlar emociones, desarro
llar intereses, actitudes o ideales.
El proceso de aprender empieza con
el nacimiento y termina con la muer
te. Al momento de nacer, el ser hu
mano est provisto de pocas tenden
cias instintivas y de gran capacidad
para aprender. No posee mucha ca
pacidad para moverse, desconoce el
mundo fsico que lo rodea, es asocial
47
y est desprovisto de respuestas emo
cionales. Pronto aprende a caminar,
saltar, correr, a conocer los fenme
nos de su ambiente, a hacerse social,
a sentir ira, amor y miedo.
El recin nacido se va convirtiendo,
poco a poco, en un adulto que se de
senvuelve de por s. En los primeros
meses debe adquirir buenos hbitos
de dormir y comer, luego debe apren
der a hablar y a convivir con otros
nios, y como adulto aprende a si
tuarse como miembro de su comuni
dad y a comportarse con amigos y ve
cinos.
El nio tiene reacciones innatas co
mo son las funciones fisiolgicas y re
flejas de chupar, toser, asir y llorar.
Reflejo es una reaccin definida a un
estmulo determinado, como el refle
jo de la pupila o de la rodilla.
El reflejo es rpido, involuntario e
inconsciente y, a pesar de que es una
forma muy simple de conducta, pue
de desarrollarse o perfeccionarse. Por
ejemplo, si se presiona la cara de un
nio de pocos das de edad, ste hace
muchos movimientos intiles que se
van eliminando al repetir el estmulo.
O sea, perfecciona su reaccin refleja
por ajustes consecutivos.
La conducta innata es insuficiente
para adaptar al individuo a un am
biente complejo. La tarea del adies
trador consiste en ayudar al adiestra
do a mejorarla o completarla. A ve
ces, aprender implica una adaptacin
difcil para la cual no es suficiente
una reaccin nacida en la estructura
o funcin fisiolgica; as, es difcil
que, de primera intencin, una per
sona aprenda bien a tejer o hilar. En
este caso, las reacciones complejas
exigidas producen al comienzo movi
mientos visuales, musculares y de tac
to poco coordinados y la perfeccin
aceptable slo se logra despus de
cierto tiempo.
 7. MODOS DE APRENDER
SENSACIONES
El nio aprende en el primer pe
rodo de la vida mediante el uso de
los sentidos, o sea, por medio de sen
saciones, las cuales constituyen el ms
simple de todos los procesos de apren
dizaje. Las sensaciones son funda
mentales para todos los aprendizajes
humanos.
Las sensaciones pueden ser: a) ve
getativas o cinestsicas y b) sensiti
vas. Las primeras incluyen los sen
tidos de circulacin, respiracin, di
gestin y locomocin que transmiten
las sensaciones de bienestar, fatiga,
fiebre, sed, hambre. Las sensitivas
pueden ser internas o externas. Los
sentidos internos son los que registran
los dolores fsicos y los asocian con
otras sensaciones; de esttica que in
forman del equilibrio o desequilibrio
del cuerpo en relacin a la inclina
cin, rotacin, traslacin, cada o ele
vacin; de kinestesia que permiten al
individuo distinguir el peso de los ob
jetos y la posicin de las diversas par
tes de su cuerpo.
Las sensaciones externas incluyen:
a) las visuales, que son de forma lu
minosidad y color; b) las auditivas
que distinguen las propiedades de los
sonidos (altura, intensidad, y timbre) ;
c) las gustativas que aprecian los cua
tro sabores principales (dulce, cido,
amargo, salado); d) las olfativas, que
distinguen los olores (aromticos, fra
gantes, ftidos, rancios); e) las tcti
les, que, por palpaciones, aprecian
cualidades superficiales de los cuer
pos tales como extensin, dureza, ru
gosidad y f) las trmicas, que apre
cian el calor y el fro.
Los cinco sentidos externos que ms
intervienen en el aprendizaje son:
La Vista. Este sentido es muy im
portante en el aprendizaje ya que el
85% de lo que se aprende se adquiere
por el uso de los ojos.
Hay una gran diferencia en la efi
cacia con que las personas hacen uso
de la vista. Desde el punto de vista
fsico, muchos ven prcticamente i-
48
gual. La diferencia est en la inter
pretacin y retencin.
El Odo. Alrededor del 10% de lo
que aprendemos lo logramos median
te el odo. Como en el caso de la vis
ta, hay diferencias en la efectividad
y eficacia con que las personas usan
el odo y tambin este sentido se pue
de desarrollar. Los msicos median
te la prctica, clasifican fcilmente
los sonidos.
En Extensin es necesario tener en
cuenta que, cuando se ensea, es po
sible que el educando no escuche lo
que el adiestrador oye. Por ejemplo:
Podrn todos los componentes de un
grupo captar el ruido del funciona
miento normal del motor de un au
tomvil?
El Olfato. La gente siente en for
ma muy variada los olores y puede
aprender a sentirlos en forma dife
rente a la que est acostumbrada. Por
ejemplo, se puede aprender a distin
guir el olor de un gallinero con aves
sanas de uno con aves resfriadas.
El Gusto. Como en el caso de los
sentidos anteriores, la gente vara en
su habilidad para usar el paladar. Es
to tiene mucha importancia en la ex
tensin de materias relacionadas con
la preparacin de alimentos. Como
en los casos anteriores, se puede a-
prender a sentir nuevos sabores de
los alimentos.
El Tacto. El agricultor aprende
muchas cosas a travs del tacto. Ellos
usan el tacto para apreciar la piel y
la separacin de las costillas de los
vacunos; lo usan para apreciar la gor
dura de los ovejunos y tambin para
determinar las condiciones en las aves
buenas ponedoras.
PERCEPCIONES
La percepcin es una sensacin a
la que se le ha dado significado. Per
sonas diferentes le dan significados
diferentes a una misma sensacin.
 Los factores que afectan el signi
ficado son:
a) Experiencia
b) Actitud
c) Inters
d) Atencin
e) Estimulacin
f) Interpretacin
Experiencia. Cualquier cosa o fe
nmeno nuevo se relaciona con otros
de los cuales se ha tenido experien
cia previa. Un ejemplo en que la ex
periencia influye sobre el significado
de la sensacin, es el siguiente:
Para un agricultor que ha tenido
xito en el cultivo de algunas varie
dades de trigo introducidas en la zo
na por el servicio de Extensin, una
nueva recomendacin relacionada con
este cultivo tendr un significado di
ferente que el que tiene para un
agricultor que ha fracasado en el
cultivo de aquellas variedades.
En el proceso del aprendizaje se
debe tomar en cuenta la experiencia
de los educandos, ya que ella puede
ser tanto una fuerza positiva como
neutra o negativa.
Actitud. La actitud es el segundo
de los factores que influencian el sig
nificado que se le da a una sensacin.
La actitud es, en parte, de ndole e-
mocional y, por lo tanto, no puede ser
rebatida o combatida, abiertamente
mediante razonamientos, pues stos
por lo general, no la corrigen y, al
contrario, pueden producir resenti
mientos emocionales.
En el ejemplo dado anteriormente,
los agricultores que tuvieron xito en
la adopcin de nuevas variedades de
trigo pueden tener actitudes diferen
tes a los que fracasaron.
Uno de los problemas que se pre
sentan al extensionista es determinar
la forma de hacer cambiar de actitud
a los agricultores y amas de casa.
Inters. El tercer factor que de
termina el significado de una sensa
cin, es el inters.
El inters vara continuamente. Por
ejemplo, un agricultor estar ms in
teresado en informacin sobre ferti
lizantes en la poca en que se aplican
los abonos a los cultivos que l prac
49
tica. El inters tiene mucha impor
tancia en el aprendizaje y, por lo tan
to, es necesario despertarlo y mante
nerlo.
Atencin. La atencin es el cuar
to de los factores. Si no se logra la
atencin de los educandos, stos no
darn un significado adecuado a las
sensaciones. Una persona aumenta su
atencin cuando comprueba que la
materia que se ensea es importante
o interesante.
Estimulacin. La estimulacin a-
fectar la intensidad con que uno o
ms factores intervendrn en el sig
nificado que se da a una sensacin.
As una persona que tiene apetito no
da al olor de la comida el mismo sig
nificado que le otorga una persona
cuya hambre est satisfecha.
Interpretacin. La interpretacin
describe la accin recproca de todos
los factores anteriores para dar signi
ficado a las sensaciones y por lo tan
to, variar de acuerdo con los cinco
factores ya mencionados.
ASOCIACIONES
Es otro tipo de aprendizaje. En es
te caso, se aprende mediante la aso
ciacin de nuevas percepciones con
nuestras experiencias.
En consecuencia, el aprendizaje a-
sociativo est ntimamente ligado con
las percepciones.
En las asociaciones influyen el con
traste, la novedad, la vivacidad, la dis
posicin mental, la semejanza y la fre
cuencia.
Ms adelante, nos preocuparemos
de estos temas, cuando nos refiramos
a los principios del aprendizaje.
INTENTOS Y ERRORES
Este es un proceso de aproximacin
y correccin. El educador debe re
ducir el tanteo prolongado e infruc
tuoso y evitar que los tanteos errneos
se fijen. El aprendizaje a travs de
una instruccin adecuada es ms r
pido que el aprendizaje por medio de
intentos y errores. Esta es una de las
justificaciones de la existencia de los
servicios de Extensin destinados a
ensear a las familias de agricultores
mejores formas de pensar y hacer las
cosas.
Algunos creen que el mejor modo
de aprender es cometiendo errores
que, a continuacin, son eliminados
para aprender enseguida el acto co
rrectamente. Los errores y la con
ducta confusa se deben a que el in
dividuo no est preparado para reac
cionar correctamente ante una situa
8. TIPOS DE APRENDIZAJE
Aunque no hay tipos bien defini
dos de aprendizaje, pues unos se en
treveran con otros, para facilitar su
estudio, pueden clasificarse como si
gue:
APRENDIZAJE MOTOR
Gran parte de la conducta humana
es motriz. La enseanza de movi
mientos se debe hacer sobre la base
de demostraciones y medios visuales,
ya que es muy difcil describirlos con
meras palabras.
En la enseanza de conocimientos
mviles en los que el educando no
tiene conocimientos previos, debe e-
vitarse un exceso de crtica en las e-
tapas iniciales y, en cambio, debe dar
se mucho estmulo para evitar la pro
vocacin de frustraciones.
APRENDIZAJE APRECIATIVO
Es uno de los aprendizajes verba
les que difieren de los motores por
que en ellos se producen actividades
mentales y poco o ningn movimien
to fsico. Este tipo incluye el apren
dizaje de intereses, actitudes, ideales,
gustos de apreciacin esttica, etc.
Tanto la conducta competitiva o de
competencia como la cooperativa se
pueden desarrollar de acuerdo con las
50
cin dada. La enseanza eficaz se
empea en impartir conocimientos y
tcnicas correctas. La labor del ex-
tensionista consiste en motivar y ex
plicar las funciones del material y e-
quipo, demostrar y explicar las ope
raciones y en ayudar al alumno a re
cordar y organizar las reacciones co
rrectas.
El aprendiz recurre al mtodo cie
go de acertar por casualidad cuando
la enseanza no es adecuada y cuan
do nadie le indica cules son los mo
vimientos apropiados.
demandas sociales a que est someti
do el individuo y a las sanciones que
la sociedad aplica a ciertas acciones.
En otras palabras, esas conductas se
aprenden.
La conducta cooperativa o de sim
pata muchas veces se desarrolla pa
ralelamente a tendencias agresivas
pues, en ciertos aspectos, se ensea a
las personas a ser sociables, conside
radas, simpticas, corteses y coopera
doras y, en otros, se hace hincapi en
la defensa propia y en otras formas
de conducta egosta.
La conducta cooperativa aumenta
en cualquier individuo si se le sita
en una situacin o atmsfera favora
ble. En una experiencia realizada
con dos grupos de nios, a uno de e-
llos se le puso bajo la direccin y con
trol autoritarios de un adulto y al o-
tro, en una atmsfera democrtica en
que el plan y la ejecucin de las ac
tividades se realizaron cooperativa
mente entre el gua y los nios. Los
miembros del primer grupo desarro
llaron gran hostilidad y disgustos per
sonales entre ellos, sumisin y resen
timiento hacia el profesor y adopta
ron actividades individuales. En el
segundo grupo, las actividades fueron
cooperativas; las reacciones externas;
los esfuerzos ms constructivos. Se
desarroll un espritu de unin y co
munidad en el grupo.
Se ha citado este ejemplo por la e-
norme importancia que l tiene no s
lo para el desarrollo de los trabajos
con la juventud campesina, sino que
para todo el programa de extensin
agrcola.
APRENDIZAJE DE HBITOS
Los hbitos son los resultados de
acciones repetidas, ya sea mental o f-
9. LA MEMORIA
La memoria es la facultad de con
servar y reproducir, reconocer y lo
calizar los conocimientos, destrezas y
actitudes adquiridos.
La memoria permite recordar no
ciones verbales y motoras. Conserva
y reproduce sensaciones, ideas, he
chos, raciocinios y emociones.
Las impresiones ms fuertes perdu
ran ms en la memoria. La atencin,
10. PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
A continuacin se citan algunos de
los principios psicolgicos que rigen
el aprendizaje y que tiene gran in
fluencia en el trabajo de extensin:
PRINCIPIO DE LA PRONTITUD
O DEL APRESTO
"Cuando se est preparado para
realizar una actividad, el llevarla a
efecto ocasiona satisfaccin y el no
hacerla, molestia".
Apresto es el grado de disposicin
o deseo que el individuo tiene de ha
cer algo en un momento determinado.
La mejor disposicin del educando
inyecta vigor y entusiasmo al apren
dizaje. La disposicin incluye poseer
capacidad fsica y mental y prepara
cin previa.
51
sicamente. Su uso no requiere es
fuerzo consciente.
APRENDIZAJES REFLEXIVOS
Son las formas ms perfeccionadas
del aprendizaje e incluyen el pensa
miento, juicio, razonamiento, leyes,
reglas, definiciones e hiptesis.
intensidad, repeticin, asociacin y o-
tros factores permiten fortalecer las
impresiones y, por lo tanto, facilitan
su evocacin en el futuro.
El olvido es la imposibilidad de re
cordar, reproducir o reconocer lo que
se ha aprendido con anterioridad. Se
olvida mayor cantidad de materia in
mediatamente que cesa el aprendi
zaje.
Este principio explica frustraciones
tales como las que ocurren cuando se
solicita una entrevista y se reciben
respuestas semejantes a "Hoy no pue
do atenderlo" o las que se producen
cuando un individuo concurre a una
reunin y comprueba que ella ha sido
suspendida sin su consentimiento. Es
necesario, de acuerdo con este princi
pio, que el extensionista cumpla con
todas sus citas y compromisos.
PRINCIPIO DEL EJERCICIO
"Cuando una situacin se ejercita
o se deja de ejercitar, la eficacia de
la reaccin aumenta o disminuye res
pectivamente". Las reacciones que se
producen ante situaciones repetidas
con frecuencia se aprenden con segu
ridad.
 La prctica frecuente y apropiada
determina el xito del aprendizaje. Se
trata de prctica y no de simple re
peticin, ya que sta no produce a-
prendizaje.
Las prcticas deben ser ms fre
cuentes inmediatamente despus de
enseada la materia por primera vez
y ms espaciadas con posterioridad.
La extensin del perodo de estudio
debe ser tal que permita adquirir el
conocimiento o la destreza sin provo
car fatiga o prdida del inters. La
cantidad de prctica requerida de
pende de la capacidad mental del a-
lumno y de la naturaleza de la acti
vidad.
Este principio tiene dos corolarios:
Principio de la Frecuencia. "En
igualdad de condiciones, mientras
ms frecuentemente se ejercite un a-
prendizaje, ms efectivo ser ste".
Hasta cierto lmite el ejercicio es a-
cumulativo en su efecto.
Basndose en este principio es que
se hace la recomendacin de utilizar
los mtodos de Extensin en forma
escalonada, para repetir la comuni
cacin de un mensaje.
Principio de lo Reciente. "En i-
gualdad de condiciones, mientras ms
reciente sea el ejercicio, ms fuerte
ser la conexin entre una situacin
y una respuesta".
En otras palabras, las situaciones
practicadas ms recientemente, se re
cuerdan con ms claridad.
Este principio lo debemos tener en
cuenta cuando le hacemos referencia
a los campesinos. As, es preferible
referirse a los rendimientos del ao
ltimo y no al de aos anteriores.
El extensionista debe proveer opor
tunidades para que la gente practi
que. La ausencia de prctica condu
ce al olvido.
PRINCIPIO DE LA INTENSIDAD
O VIVACIDAD
"La intensidad de las impresiones
influye en el aprendizaje en relacin
52
directa". Entre todas las cosas o fe
nmenos que nos impresionan apren
deremos aquellos que se producen en
situaciones especiales.
La vivacidad debe emplearse en ex
tensin en las reuniones, visitas, de
mostraciones de resultados, etc. Por
ejemplo, se emplea este principio
cuando en una demostracin se com
paran las grandes diferencias de ren
dimiento entre cultivos con abonos y
sin abonos o con semillas hbridas y
con semillas corrientes o cuando en
una enseanza de primeros auxilios
se relatan accidentes o ancdotas t
picas.
PRINCIPIO DE LA BIPOLARIDAD
O DE LA PRIMICIA Y
TERMINACION
"Se recuerda mejor el primer y l
timo elemento de una serie". Las
primeras impresiones son ms dura
deras. Las operaciones que ocurren
al comienzo de una tarea se apren
den mejor. Tambin se aprenden las
ltimas.
Por ejemplo se recuerda mejor el
primer y ltimo da de un viaje. El
primero porque el inters y el esfuer
zo son nuevos, el ltimo porque es ms
reciente.
Conviene resaltar lo ms importan
te y lo nuevo de una leccin al em
pezarla y terminarla.
PRINCIPIO DE LA DISPOSICION
MENTAL
"La actitud del individuo afecta al
aprendizaje favorable o desfavorable
mente". Muchas veces las actitudes
momentneas provocadas por ira, re
sentimiento, felicidad o tristeza ha
cen a la persona receptiva o no a nue
vas experiencias.
Si una persona est encolerizada
con otra, no la imitar en una prc
tica o no tratar de beneficiarla me
diante una accin determinada. Por
 ejemplo, un agricultor enojado con un
vecino, no estar muy de acuerdo en
aceptar una prctica agrcola que su
vecino est empleando; en cambio es
tar deseoso de adoptar otra prcti
ca que su vecino no haya considerado
y que le permitir superarlo.
Muchas personas tienen prejuicios
y no se avienen a que las cosas sean
distintas a como ellas las piensan.
PRINCIPIO DE LA NOVEDAD
O RAREZA
"Las ideas nuevas o raras atraen la
atencin". Sin atencin no puede ha
ber aprendizaje.
No debe extremarse la novedad y
conviene asociar lo nuevo con lo vie
jo, ya que el agricultor es cauteloso
y hay que emplear bastante esfuerzo
para convencerlo del valor de las in
novaciones.
PRINCIPIO DE LA EXPECTACION
"El suspenso activa la curiosidad".
Lo inconcluso incita a la investiga
cin y a luchar por terminar lo ini
ciado. Es decir, aumenta el inters.
Por ejemplo, una propaganda intensa
sobre la salida de un nuevo producto
har que el pblico espere con avidez
que le pongan en venta.
PRINCIPIO DE LA RETENCION
Y EL OLVIDO
"Aprender implica simultneamen
te retener y olvidar".
La permanencia del aprendizaje de
pende:
De su integridad. El aprendizaje
superficial se retiene menos y para
aumentar la retencin conviene em
plear adecuados mtodos de observa
cin, asociacin y estudio.
De la cantidad y naturaleza de la
actividad que sigue al aprendizaje.
Cualquier actividad a la que se dedi
que el individuo (como por ejemplo
53
el aprendizaje de otra cosa) entre el
momento en que aprende algo y el
momento en que desea recordarlo,
tiende a obscurecer en parte lo apren
dido originalmente. Este obscureci
miento es mayor si la naturaleza de
las actividades es semejante.
De la estabilidad del ambiente.
La alteracin de las condiciones en
que se logr el aprendizaje opera ac
tivamente en el olvido. As, un indi
viduo preparado para una entrevista
que encuentra una situacin real muy
diferente a aquella en que ensay,
o imagin, olvida lo que pens decir
o hacer. Por ejemplo, un nio olvi
da generalmente una poesa al pre
sentarse ante el pblico, ya que pre
viamente haba ensayado sin ese au
ditorio.
De la distribucin del aprendizaje.
La distribucin del aprendizaje en
una serie de perodos cortos aumen
ta la retencin. La duracin de es
tos perodos depende del contenido de
la enseanza.
Se debe tomar en cuenta que una
cantidad de tiempo dividida en pero
dos cortos de estudio a travs de va
rios das rinde mayor cantidad de ma
teria aprendida que ese mismo tiem
po concentrado y sin interrupcin. El
procedimiento espaciado es superior
debido a que los perodos de descan
so permiten la revisin de ideas y son
beneficiosos para los msculos y los
nervios, pues evitan la fatiga y pro
vocan la renovacin del inters.
De la clase de experiencia.Las ex
periencias molestas se olvidan ms r
pidamente que las placenteras. Por
este motivo, el clima en que se im
parte la enseanza debe ser estimu
lante y agradable.
PRINCIPIO DEL HABITO Y
LA FLEXIBILIDAD
"Los hbitos son adecuados para
funciones permanentes y la flexibili
dad para situaciones cambiantes".
El hbito permite economizar tiem
po, energa y dinero. Hay tareas que,
 sin perjuicio, pueden hacerse habitua
les. Pero no hay que olvidar que los
peores enemigos de la eficiencia son
los malos hbitos.
La destruccin de los malos hbi
tos es lenta, penosa y costosa, ocasio
na molestias y desagrados. Ella se
puede lograr mediante el desuso, la
insatisfaccin y la substitucin.
Los malos hbitos hay que substi
tuirlos por hbitos mejores. Tambin
se pueden eliminar provocando situa
ciones que produzcan desagrado al
que posea el mal hbito.
"Muchas madres colocan substan
cias amargas en el dedo que succiona
el nio para corregir ese mal hbito".
PRINCIPIO DE LA CONFIANZA
EN SI MISMO
"La actitud de autoconfianza faci
lita el aprendizaje".
Es muy corriente que el adulto po
sea gran temor al fracaso y por lo
tanto, no est dispuesto a participar
en actividades de aprendizaje.
PRINCIPIO DEL MOVIMIENTO
O CAMBIO
"La variacin atrae la atencin y
mantiene el inters".
En extensin, conviene de acuerdo
con este principio utilizar variedad de
mtodos y tcnicas.
* to estimulante de la satisfaccin o re
PRINCIPIO DE LA SEMEJANZA
Y EL CONTRASTE
"Las personas aprenden ms fcil
mente por similitud y por contraste
que mediante relaciones sin sentido".
Conviene al ensear, coordinar las
cosas nuevas con otras similares ya
conocidas. Por ejemplo, si queremos
ensear a evitar los peligros de la
humedad y del fro en la crianza de
pollos, podemos utilizar el principio
54
de que otras animales, incluso el ser
humano, en su primer tiempo deben
ser mantenidos en lugares secos y
temperados.
En Extensin se utiliza el contras
te en los casos en que se dice "antes
y despus", cuando se ha empleado
un determinado tratamiento, o cuan
do nos referimos a la forma correcta
o incorrecta de hacer una cosa.
PRINCIPIO DE CONTINUIDAD
"Una sensacin o idea tiene tenden
cia a hacer recordar otras experien
cias que ocurrieron en estrecha pro
ximidad a ella".
PRINCIPIO DEL EFECTO
O RESULTADO
"Se tiende a repetir las respuestas
(acciones) que son satisfactorias y a
evitar aqullas que son molestas o de
sagradables".
Se tiende a aprender las reacciones
que producen placer y a evitar las
que producen dolor.
Este principio se refiere a los efec
tos funcionales ya que se toleran mo
lestias si se sabe que ellas son valiosas
o necesarias para lograr una meta de
seada que al alcanzarse cause satis
faccin.
El efecto debilitante de la molestia
es menos potente o eficaz que el efec
compensa en la repeticin de una res
puesta. Estos disminuye la impor
tancia de los castigos.
PRINCIPIO DE LA ANALOGIA
"Al afrontar una situacin pareci
da a otra en que se aprendi una res
puesta, el individuo trata de respon
der como lo hizo en la primera".
Este principio se relaciona con la
transferencia del aprendizaje de que
se trata ms adelante.
11. MOTIVACIN O ESTIMULACIN

Para aprender una cosa, siempre es

necesario un estmulo o una excita
cin que provoque el cambio de la
conducta. La estimulacin es la fuer
za o serie de impulsos que incitan,
facilitan o aumentan las actividades
de aprendizaje. Las estimulaciones
bsicas son los impulsos internos re
lacionados con los procesos fisiolgi
cos tales como el hambre y la sed.

MOTIVOS
Los motivos son condiciones fisiol
gicas o sicolgicas que nos disponen
a actuar en ciertas formas. Son fuer
zas interiores del individuo que pro
vocan, dirigen o sostienen una acti
vidad y hacen posible el aprendizaje.
Los motivos toman variedad de for
mas y son designados por trminos
tales como necesidades o impulsos fi
siolgicos, deseos, tensiones, determi
nantes, intereses, etc.
Hacer un inventario de motivos hu
manos es una labor muy ardua. El
problema es simple si lo referimos a
necesidades orgnicas tales como
hambre, sed, sexo. Ms complicado
es clasificar y enumerar otros facto
res, pues la lista es muy extensa.
Los motivos reflejan los valores de
una determinada sociedad.
Por considerarlo de inters para los
agentes de extensin, se citan las si
guientes categoras de motivos utili-
zables en su trabajo:
a. Deseos de seguridad econmica,
social, psicolgica o espiritual,
b. Deseos de nuevas experiencias
tales como el de aventuras, nue
vas ideas, nuevos amigos, etc.
c. Deseos de afecto, tales como el
compaerismo y el deseo de for
mar parte de un grupo,
d. Deseos de reconocimiento, tal
como el de tener prestigio, lo
grar xito, ser el primero.

INCENTIVOS
Los incentivos no son motivos pro
piamente tales pero son objetos o si-

55
tuaciones que, al lograrse, satisfacen
condiciones motivadas (por ejemplo,
el hambre es un motivo y la comida
un incentivo).
El incentivo es el factor determi
nante del ambiente que sirve para es
timular o satisfacer un motivo. Es
un objeto o smbolo externo que el
organismo se esfuerza por alcanzar.
Los incentivos no los provee el indi
viduo mismo y por eso el extensio-
nista los puede manipular directamen
te. Son incentivos las recompensas,
las alabanzas y los premios.
El Dr. Irving Lorge indica entre
otras las siguientes clases de incen
tivos y motivos:
a. Aquello que la gente desea ga
nar, como, por ejemplo: dinero,
popularidad, comodidad, seguri
12. METODOS PARA APRENDER
Aprender es difcil. Exige esfuer
zo y concentracin. Para que el e-
ducando obtenga ms provecho del es
tudio, debe emplear tcnicas y mto
dos adecuados para estudiar.
Mientras ms semejanza exista en
tre la situacin de enseanza y la si
tuacin real a producirse, ms efec
tivo ser el aprendizaje. Por esto se
deben emplear materiales y equipos
autnticos y trabajar en la solucin
de problemas reales mientras se a-
prende. Por ejemplo, si se desea en
sear a injertar es preferible hacer
injertos reales en vez de practicar en
palos sueltos destrezas parciales de
corte, colocacin y amarre de los in
jertos.
La participacin activa en el apren
dizaje es ms efectiva que la obser
vacin pasiva. No se aprende bien
leyendo y releyendo, pues en este ca
so se acta como espectador y no co
mo actor. Para hacer efectivo el pro
ceso se debe recitar o repetir en tr
minos propios lo que se lee, recurrir
al mtodo de preguntas y respuestas
y a la discusin y reflexionar sobre
56
dad para la vejez y posicin so-
social o prestigio.
b. Aquello que la gente desea ser.
Entre esto se encuentra el lle
gar a ser buen padre, influyen
te, sociable, hospitalario, eficien
te.
c. Aquello que la gente desea ha
cer, tal como expresar sus opi
niones, satisfacer curiosidad, a-
preciar lo bello, resistir el domi
nio de los otros, economizar.
El extensionista debe comprender
los motivos e incentivos de aquellos
con quienes trabaja y debe ensear
les a saitsfacerlos mediante el apren
dizaje. Los incentivos ms comunes
en nuestra sociedad se relacionan con
la salud, el afecto familiar, la eficien
cia y la economa.
aplicaciones de lo que se est apren
diendo.
En el mtodo activo, el individuo
se esfuerza ms porque sabe que debe
repetir lo estudiado. Este mtodo
permite evaluar lo que se va apren
diendo y, por lo tanto, determinar lo
que requiere estudio extra. La com
probacin de los progresos que se lo
gren constituye un incentivo para un
mayor aprendizaje.
Una combinacin de estmulos que
afecta diversos rganos sensoriales y
produce una reaccin especfica se
llama convergencia. Esto ocurre, por
ejemplo, cuando se ensea a desinfec
tar semillas mediante conferencias, a-
yudas visuales y demostraciones.
Se llama "difusin" al proceso en
que un estmulo produce varias reac
ciones. Por ejemplo, ante un movi
miento sorpresivo una persona cierra
los ojos, mueve las manos y se echa
hacia atrs.
Un estmulo ms fuerte puede in
hibir la accin de otro ms dbil. Gra
cias a este proceso llamado "inhibi
cin" se pueden corregir los malos
hbitos.
APRENDIZAJE POR PARTES
O POR CONJUNTO
Siempre que se trate de operacio
nes no muy complicadas es preferi
ble aprender por conjunto todo el pro
ceso antes que hacerlo por partes se
paradas. La razn de ello es que en
esa forma el educando comprende
mejor las relaciones entre las partes
13. DISCIPLINAS FORMATIVAS Y TRANSFERENCIA
DEL APRENDIZAJE
La doctrina de las disciplinas for-
mativas establece que el estudio y la
prctica hacen que las fibras del pen
samiento se fortalezcan y aumenten
las facultades de la atencin, memo
ria y pensamiento. Considera que la
materia que se utilice para ensear a
pensar, recordar, imaginar, concen
trase, juzgar, no tiene importancia.
Lo fundamental es disciplinar el pen
samiento. Para ello se recomienda
utilizar materias difciles aunque no
sean de utilidad inmediata. Estima,
por ejemplo, que el clculo matem
tico y el latn desarrollan hbitos de
atencin, precisin y razonamiento.
Sin embargo, la investigacin sico
lgica ha demostrado el poco valor
de las disciplinas formativas y el es
caso mrito que tiene como ejercicio
disciplinario el mero adiestramiento
de las actividades mentales. Al mis
14. CURVA DEL APRENDIZAJE
El adelanto en el aprendizaje no se
produce uniformemente por la prc
tica continua. Esto se debe a que hay
variaciones en el esfuerzo, motiva
cin, fatiga, inters, etc. El aumen
to es ms rpido al comienzo. Al fi
nal, la curva de aprendizaje tiende a
hacerse paralela a la horizontal.
57
y sabe que el cumplimiento de cada
etapa est dirigido al objetivo esta
blecido, es decir, tiene en vista el con
junto. Adems, posteriormente no
hay necesidad de relacionar partes
aprendidas en forma aislada.
En el caso de operaciones comple
jas, pueden ensearse por parte o di
visiones naturales y lgicas.
mo tiempo, ha determinado que la en
seanza vale en relacin con la mate
ria de que se trata.
La transferencia del aprendizaje o
habilidad de convertir o adaptar co
nocimientos y destrezas de una situa
cin educativa hacia otra depende del
grado de elementos idnticos de m
todo, contenido o finalidad que exis
tan entre las dos situaciones. Elemen
tos idnticos son los estmulos o con
diciones que afectan una actividad y
producen iguales o parecidas reaccio
nes en otra actividad.
Es necesario, en consecuencia, re
lacionar elementos idnticos con los
de otras actividades en las que pue
dan aplicarse. El programa de ex
tensin, especialmente el de clubes a-
grcolas, debe proveer el mayor gra
do de transferencia entre sus prcti
cas y actividades inmediatas y futu
ras de los socios.
La habilidad y la estructura fisio
lgica determinan el mximo de ve
locidad y complejidad que puede ad
quirir un individuo. Generalmente,
este lmite no es alcanzado en la prc
tica. Despus de alcanzar un lmite
determinado no se logra mejorar la
ejecucin de ciertas tareas con nue
vas prcticas o repeticiones.
 A veces, la curva tiene sectores ho
rizontales que indican detenciones
temporales del proceso de aprendiza
je. Estas pueden resultar de una pr
dida de inters, de perturbaciones e-
mocionales, de una satisfaccin con
el nivel alcanzado o, tambin, pueden
ser una consecuencia del sistema em
pleado en el aprendizaje. En estos
Escritura a Mquina
15. DESTREZAS
La destreza es un conjunto de mo
vimientos organizados en cadena, que
se realizan sin confusin ni retraso
y adecuadamente combinados y coor
dinados para satisfacer las exigencias
de un trabajo dado.
La manera de ejecutar los movi
mientos puede variar de acuerdo con
el ambiente y en eso se diferencia la
destreza del hbito.
58
casos nuevos estmulos y mtodos
pueden volver a establecer el pro
greso.
El aprender a leer frases en vez de
palabras o letras aisladas eliminan al
gunos sectores horizontales en el
aprendizaje de lectura.
A continuacin, se da un ejemplo
de una curva de aprendizaje.
El acto de destreza no se logra sim
plemente con slo adicionar, etapa
tras etapa de un acto, ya que es ne
cesario dominar las sutilezas de la
cordinacin, las cuales no se presen
tan al ejecutar los movimientos por
separado.
Se requiere, adems, perseverancia
y comprensin de la relacin de los
diversos movimientos, es decir, cono
cimientos de la materia.
 16. SELECCIN
Para el aprendizaje de prcticas, el
mtodo pasivo no se presta en abso
luto, ya que los educandos deben ex
perimentar y practicar todas las reac
ciones y coordinaciones indispensables
para la ejecucin de la obra, con lo
cual se adquieren movimientos pre
cisos y se eliminan los innecesarios.
A veces, el problema que afronta
un individuo es de tal naturaleza que
no hay reaccin previamente lista
para solucionarlo por lo que debe ini
ciar pruebas que a menudo son sis
temticas. Cuanto ms explcitamen
te se defina el objetivo que se persi
gue y con cuanto ms cuidado se bus
quen las experiencias previas, tanto
ms fructferos sern los intentos de
solucin.
Durante las pruebas, las reacciones
se seleccionan o se eliminan por las
siguientes razones: se eligen las prc
ticas deseables al reconocer sus con
secuencias ventajosas; se rechazan al
gunos actos ventajosos que no produ
cen resultados inmediatos o cuyas
consecuencias finales no son recono
17. DESARROLLO DE LA FUNCION EDUCATIVA
Para lograr los cambios de conduc
ta deseados, el extensionista debe or
ganizar actividades que permitan la
repeticin sucesivamente mejorada de
esos cambios. Con esto se lograr u-
na eficiencia que no tienen las expo
siciones ocasionales al aprendizaje.
El extensionista planea y arregla
situaciones y actividades que permi
ten atraer la atencin sobre lo que
se debe ensear, desarollar inters,
crear deseos, convencer y promover
acciones de parte de los campesinos.
El agente de Extensin suministra
informacin a las personas que desean
aprender y a aquellos individuos in
diferentes por el mejoramiento de su
nivel de vida les despierta el deseo de
59
DE PRACTICAS
cidas porque resultan muy remotas;
se eliminan ciertas reacciones inde
seables cuando producen resultados
desastrosos; se aceptan algunos pro
cedimientos deventajosos cuando esos
actos no se relacionan con las infor
tunadas situaciones que producen.
Las reacciones o rplicas, son, pues,
seleccionadas por sus consecuencias.
La intervencin de un gua que tenga
un cuadro claro de la ejecucin acer
tada o un conocimiento definido ' de
los standards apropiados es de mu
cha importancia para la orientacin
de los descubrimientos o para la se
leccin de mtodos adecuados y este
es el papel que le corresponde desem
pear al agente de Extensin.
Se produce un mejor o ms rpido
aprendizaje cuando el individuo al
canza xito en sus acciones y recibe
satisfacciones de los nuevos conoci
mientos o destrezas adquiridos. Esto
influye favorablemente tambin en
los futuros progresos o aprendizajes
de esa persona.
informarse. Algunas veces el tcni
co debe vencer las fuertes resisten
cias que presenta la gente a la adop
cin de nuevas ideas.
La funcin del extensionista es la
de orientar y no la de solucionar los
problemas de la gente.
La eficiencia del trabajo de Exten
sin depende de la habilidad que a-
plique el extensionista en cada situa
cin de aprendizaje y a lo apropiado
de los mtodos y tcnicas que utilice.
Una situacin de enseanza debe
presentar un problema y el educan
do debe tratar de solucionarlo. Un
nio no aprender a vestirse si no se
le da la oportunidad de realizar las
operaciones que ello implica.
 18 PASOS DE LA ENSEANZA
El proceso por el cual una idea va
desde su fuente de origen a su desti
no, no es una unidad, sino una serie
de etapas.
En la realizacin de un cambio el
inviduo pasa a travs de las siguien
tes etapas o estados mentales: aten
cin, inters, deseo, conviccin, accin
y satisfaccin. En consecuencia, me
diante el proceso de la enseanza el
extensionista debe:
Obtener la atencin del individuo.
Atraer la atencin hacia la nueva
prctica mejorada es previo al desper
tamiento del inters. Muchas perso
nas no tienen conciencia de que pue
den mejorar sus condiciones de vida
aprovechando los resultados de la in
vestigacin y de la experiencia de o-
tra gente. Para que se reconozca un
problema es necesario poner atencin
en el cambio deseable que lo resol
ver. En esta primera etapa, el edu
cando se da cuenta de que existe el
ATENCION
60
conocimiento o prctica que podra
solucionarle el problema, pero cono
ce muy poco de esa solucin.
Estimular el inters. Para lograr
este segundo paso ser necesario ex
plicar a la persona, en forma breve y
sencilla, cmo el nuevo conocimien
to, prctica o actitud va a contribuir
a solucionar el problema. Muchas
veces, es el mismo educando el que
busca mayor informacin sobre el
cambio.
Despertar el deseo. Para lograr
pasar del inters al deseo es necesa
rio explicar que la solucin es apli
cable directamente al problema del
individuo y que ella le va a satisfa
cer una necesidad. En esta etapa el
interesado estudia los mritos del
cambio.
Lograr conviccin. Para lograr es
te estado se debe indicar qu accin
realizar y la forma de ejecutarla. Mu-
chas veces, es conveniente que el in
dividuo vea el cambio realizado en
condiciones semejantes a las propias
y que adquiera la habilidad necesaria
para ejecutarlo. El individuo com
prueba los mritos del cambio y se
prepara a ensayar la nueva prctica
que estima factible y conveniente.
Conseguir accin. Reconocido el
problema y lograda la confianza del
educando en la solucin propuesta,
podra estimarse que la accin segui
r inmediatamente. Sin embargo, es
necesario an salvar molestias o di
ficultades que siempre se presentan,
tales como, por ejemplo, la falta de
ciertos elementos. El extensionista
debe ayudar a eliminar esos obstcu
los puesto que de otra manera los h
bitos influiran para que se contine
con la prctica rutinaria. As, si se
est recomendando un antibitico de
19. CARACTERSTICAS mentales que afectan
EL APRENDIZAJE
Segn A. B. Graham, existen cua
tro cualidades mentales de la gente
que tienen mucha influencia en el tra
bajo de extensin. Segn el grado en
que posean estas caractersticas, Gra
INICIATIVA
IMAGINACIN
IMITACIN INTELIGENTE
IMITACIN INSTINTIVA
IMAGINACIN
INICIATIVA
IMITACIN INTELIGENTE
IMITACIN INSTINTIVA
61
terminado, este producto debe estar
accesible a los agricultores y a pre
cios razonables.
Esta es la etapa en que se opera el
cambio.
Proveer satisfacciones. Con la so
lucin del problema el individuo de
be sentir satisfacciones, las cuales le
producirn deseos de mayores ense
anzas.
Para lograr xito y satisfaccin es
necesario establecer metas sencillas y
fciles de alcanzar mediante la sim
plificacin o divisin de las tareas
ms difciles.
La satisfaccin culminar el proce
so de enseanza y permitir que el
individuo haga uso contnuo de la
prctica o solucin recomendada, le
ensee a sus parientes, amigos y ve
cinos y quede deseando recibir nue
vas enseanzas.
ham las clasific en los cuatro gru
pos siguientes, en los cuales la cuali
dad mental prevaleciente se coloca en
primer lugar, ocupando el ltimo a-
quella que existe en menor grado.
IMITACIN INTELIGENTE
IMITACIN INSTINTIVA
INICIATIVA
IMAGINACIN
IMITACIN INSTINTIVA
IMITACIN INTELIGENTE
IMAGINACIN
INICIATIVA
 No todas las personas aceptan ideas
a la misma velocidad.
En el primer grupo se clasifican a-
quellas personas que son impulsadas
por una poderosa fuerza interior a ha
cer las cosas que piensan. Son los
primeros en adoptar nuevas ideas y
son conocidos como experimentadores
o ensayadores.
En el segundo grupo la caracters
tica dominante es la imaginacin. La
iniciativa existe pero no en el grado
suficiente para que permita realizar
inmediatamente una accin de la que
se tenga idea clara. Las personas de
este grupo comprenden y adoptan f
cilmente las prcticas probadas en la
comunidad. Muchos de los lderes
pertenecen a este grupo.
Es probable que slo la octava
parte de la poblacin posea en forma
dominante iniciativa e imaginacin.
En el tercer grupo estn aquellos
que tienen estas dos caractersticas,
iniciativa o imaginacin algo aletar
gadas, de manera que ellos no pue
den realizar un trabajo sin tener
previamente oportunidades que les
permitan interpretar lo realizado por
20. INFLUENCIA DEL GRADO DE INSTRUCCIN
Y DE LA EDAD
Existen muchos otros factores que
tienen influencia en el proceso de la
Extensin. Entre estos factores estn
el rgimen de la tierra, las distancias
y calidad de las vas de comunica
cin, la instruccin y la edad de los
agricultores y amas de casa, las in
fluencias culturales y sociales, etc.
Nos vamos a referir nicamente a
la instruccin y edad de los campe
sinos.
GRADO DE INSTRUCCION
Los extensionistas olvidan fcil
mente que los agricultores y amas
de casa han suspendido sus estudios
62
otros en condiciones semejantes a
las suyas.
El cuarto grupo lo componen las
personas que estn en un nivel ms
bajo en la escala mental. Ellas hacen
ms o menos ciegamente las cosas
que otros hacen. Si el lder del grupo
aprueba o hace algo, ellas lo hacen o
lo aprueban inmediatamente. Tam
bin hay individuos excepciones en
este grupo que adoptan con dificul
tad o, sencillamente, no adoptan al
gunas ideas.
Se estima que los siete octavos de
la poblacin se agrupan entre los
imitadores inteligentes y los imita
dores instintivos y esta es la razn
por la cual la extensin debe hacer
hincapi ms en lo concreto que en
lo abstracto, ms en lo simple que
en lo complejo.
Indudablemente, stos no son gru
pos bien definidos, ya que no hay l
mites exactos entre uno y otro. Ms
bien hay toda clase de graduaciones.
Es posible tambin que una persona
pueda ser clasificada en grupos dife
rentes en relacin a actividades dis
tintas.
en los primeros cursos de la escuela,
si es que han llegado a ella. Por eso
los tcnicos son criticados. Al em
plear los profesionales un lenguaje
muy elevado y complicado para tras
mitir informacin, slo logran que
sus esfuerzos sean aprovechados ni
camente por las personas mejor ins
truidas o informadas. El porcentaje
de campesinos que reciben nica
mente instruccin primaria o slo
parte de sta, es muy alto. En cam
bio, es insignificante la proporcin
de agricultores con instruccin uni
versitaria. Es importante, en conse
cuencia, que los agentes de Extensin
den considerable atencin al uso de
medios y mtodos adecuados para in
fluir en los campesinos con instruc
cin limitada.
Hay un relacin directa entre el
nmero de agricultores que adoptan
prcticas y el grado de instruccin
que poseen. Los agricultores con ins
truccin universitaria adoptan en
mayor porcentaje que los agriculto
res con instruccin secundaria las
nuevas prcticas mejoradas. A me
dida que disminuye el grado de ins
truccin disminuye el porcentaje de
las personas que hacen los cambios
Esta situacin resulta ms notable
an en el caso de las mujeres campe
sinas.
EDAD
Existe la creencia generalizada
que el aprendizaje es un proceso a-
sociado a la juventud y que la habi
lidad para aprender decrece rpida
mente con la edad. An hay perso
nas que aspiran a que el trabajo de
Extensin se haga slo con nios
dando como razn que los esfuerzos
de ensear a adultos se pierden en su
mayor parte. Sin embargo, el inves
tigador E. L. Thorndyke en su libro
"Aprendizaje en Adultos", asegura
que las edades comprendidas entre
los 25 y 45 aos son superiores en ha
bilidad para aprender que las de me
21. OTRAS CARACTERISTICAS DE LA PSICOLOGIA
DE ADULTOS
Aunque hay diferencias indivi
duales, debido a las condiciones men
tales, intereses, costumbres y expe
riencias, se encuentran caractersti
cas comunes entre los adultos, algu
nas de las cuales se mencionan a
continuacin:
1. Entre los adultos de escasos co
nocimientos, hay la tendencia a
ocultar sus deficiencias.
63
nos de 14 aos e iguales a las de 14
a 18.
Agrega el investigador que de 15 a
50 aos las leyes de aprendizaje son
substancialmente las mismas.
En las mujeres las edades de 31 a
45 aos son las que arrojan el mayor
nmero de prcticas adoptadas. Las
edades de 46 a 60 aos se comparan
favorablemente con las de 30 aos o
menos.
Despus de los 60 aos mujeres y
hombres adoptan ms difcilmente
ideas o prcticas nuevas, debido a su
menor capacidad fsica y a que se
han retirado, a lo menos en parte,
del trabajo activo.
Los cambios fisiolgicos que pue
den afectar los planes y mtodos de
trabajo con los adultos, son los rela
cionados con su capacidad auditiva,
visual y de reaccin. Se ha determi
nado que el grado mximo de agu
deza visual se logra alrededor de los
18 aos, el de agudeza auditiva cerca
de los 14 aos y el de rapidez de
reaccin a los 25 aos. Desde esa
cumbre estas facultades van dismi
nuyendo con la edad.
Este desmejoramiento sensorial y
motor no est relacionado con la ha
bilidad mental, pues la capacidad pa
ra resolver problemas se mantiene.
Sin embargo, hay que preocuparse
de que los adultos puedan ver y oir
bien y de darles el tiempo necesario
para que puedan reaccionar.
-El adulto est consciente de su
condicin de tal. Por eso su fal
ta de preparacin le causa timi
dez y lo pone emotivo. Cual
quier expresin i n a d ecuada
puede herirlo.
3.- -El adulto teme ponerse en ri
dculo y esto es ms acentuado
en los que tienen menos prepa
racin.
^
 4. El principio del efecto, que se
ha mencionado con anteriori
dad, tiene tanta aplicacin en
el adulto como en el nio. La
desaprobacin en voz alta, re
gaos, comentarios velados, ri
sas burlonas o interrupciones,
son situaciones que surten el
efecto de castigo, provocando la
disminucin del inters y el ais
lamiento del adulto. Estos a-
prenden mejor cuando reciben
satisfaccin de lo que han a-
prendido.
5. El adulto desea combinar toda
actividad de trabajo con recrea
cin.
6. El adulto desea participar en
las actividades de grupo. Para
aumentar su participacin hay
que hacerlo sentir seguridad en
s mismo.
*"' *VT\T
64
~\
7. Los adultos aprenden ms cuan
do tienen un fuerte deseo de a-
prender, establecen objetivos
bien definidos y se esfuerzan en
el proceso de aprendizaje.
A veces un adulto no aprende, no
por su edad avanzada sino por las
siguientes razones:
1. Porque ha carecido siempre de
la capacidad para aprender un
asunto determinado.
2. Porque no est lo suficiente
mente motivado, lo que impide
prestar adecuada atencin.
3. Porque adopta formas y medios
de aprender inadecuados.
4. Porque tiene hbitos, ideas o
tendencias que no quiere alte
rar.
mriiiiiriiiiii""iiiiiiiiiiiniiiliiniii- IIIIIIIIIIIIllllPTii niHiga
 COMUNICACIN
1. INTRODUCCIN
La importancia de la comunicacin
como instrumento del desarrollo so
cial y econmico agrcola y de otro
orden debe quedar fuera de duda.
El desarrollo supone, por ejemplo,
transformaciones en las maneras de
cultivar la tierra. Pero la tierra es
transformada por el hombre. Por
tanto, la transformacin del hombre
de sus ideas, de sus hbitos, de sus
sentimientos, de sus prcticas de vida
y trabajo es previa y no puede o-
perarse si no es mediante alguna suer
te de comunicacin.
Amrica latina tiene que escoger
entre esperar que su desarrollo se o-
pere al ritmo y en la medida que lo
permitan las actuales circunstancias
de comunicacin o intentar acelerar
lo, profundizarlo y multiplicarlo me
diante el establecimiento de adecua
dos mecanismos de comunicacin ma
siva paralelos al empleo de los recur
sos tecnolgicos y econmicos. Con
un crecimiento demogrfico que es el
ms alto del mundo y con unos n
dices de produccin amenazadora-
mente insuficientes, la seleccin del
camino adecuado en esta disyuntiva
debera ser ms que evidente.
Un reconocimiento claro de la im
portancia de esos mecanismos de co
municacin para el desarrollo es la
existencia misma de los servicios de
Extensin. No, en vano, en efecto, la
caracterstica saliente del extensio-
65
uummijmm.i
nista es su competencia para comuni
car, para divulgar ideas, normas, prc
ticas. Por eso es que el extensionista
es ante todo un metodlogo de
la comunicacin, un experto en la di
dctica de la educacin informal de
las masas rurales.
Cada uno de los diversos aspectos
de la profesin de Extensin es im
portante. Pero es difcil pensar en al
guno que revista mayor trascendencia
que la Metodologa. Y es que en el
conocimiento de ella radica la dife
rencia fundamental entre los exten-
sionistas y los que no lo son.
El investigador agrcola se ocupa de
ampliar los conocimientos sobre agri
cultura mediante la experimentacin
cientfica. El funcionario agrcola de
Fomento se ocupa de hacer cosas pa
ra los campesinos o de darles cosas.
El extensionista ni hace cosas para
el campesino ni le da nada. Su mi
sin ya lo indica su propia denomi
nacin consiste en extender los co
nocimientos acumulados por los inves
tigadores hasta los agricultores; en
ensear al agricultor a valerse mejor
por s mismo.
El extensionista es, pues, un maes
tro. Pero no un maestro que ensea
en un aula, sino una especie de "pro
fesor" ambulante que lo mismo puede
educar en la finca que en el hogar, o
en una reunin, o en una simple char
la incidental. Pero que, adems de sa
ber la materia, tiene que saber el m
todo de divulgarla, de extenderla en
tre los campesinos. Porque saber algo
es muy distinto a saber ensearlo.
Es, pues, el extensionista una suerte
de arquitecto de la conducta humana,
un practicante de la ingeniera del
comportamiento, que el Estado sita
en el campo para que induzca a la po
blacin rural a adoptar determinadas
formas de pensar, sentir y actuar, que
permitan a ella aumentar su produc
cin y su productividad, y elevar sus
niveles y hbitos de vida.
En suma, el extensionista es un e-
ducador.
Y el instrumento de la educacin
es la comunicacin.
La parte de la Extensin que se o-
cupa de la comunicacin es la Meto
dologa.
Toda persona normal tiene aptitud
bsica natural para comunicarse con
las dems. A veces, lo hace pasiva
mente. A veces, activamente. Habla
y escucha. Ve y muestra o demues
tra. Usa de sus sentidos para expre
sarse y para captar las expresiones de
los dems.
Pero ver y or no quiere decir, ne
cesariamente, entender ni menos ac
tuar segn lo entendido. Hablar no es
sinnimo de ser entendido. Mostrar o
NATURALEZA
Al oir o leer la palabra "comunica
cin", se podra pensar, casi autom
ticamente, en carreteras o en telgra
fos. Esto es lo corriente y uno esta
ra en lo cierto si pensara as. Pero,
es bueno recordar que esa palabra no
slo se aplica al transporte de perso
nas u objetos a travs de vas cami
neras. Tampoco es vlida nicamen
te para describir sistemas de trans
misin y recepcin de mensajes a-
lmbricos o inalmbricos. En un sen
tido mucho ms amplio, la palabra
"comunicacin" se aplica al conjunto
de sistemas de relacin entre los se
res humanos.
demostrar no supone, automticamen
te, haberse comunicado.
El hombre nace con la capacidad
bsica para usar sus sentidos de mo
do que pueda comunicarse. Pero no
nace con capacidad para comunicar
se ni eficaz ni eficientemente.
Y el extensionista en su condicin
de comunicador profesional est o-
bligado a comunicarse eficaz y efi
cientemente. Por tanto, tiene que de
sarrollar su capacidad de comunica
cin . Y tiene que hacer esto a un
nivel que no se exige de otros pro
fesionales no envueltos en responsa
bilidades educativas.
De ah que el conocimiento de la
metodologa de la comunicacin en
Extensin sea tan importante para el
extensionista.
Hay muchos mtodos para comuni
carse. El extensionista debe conocer
los todos, en un grado o en otro, si
quiere cumplir adecuadamente su mi
sin. Pero, as como el conocimiento
de los fundamentos de la psicologa
y de la sociologa es previo al pro
blema de cmo ensear, el conoci
miento de la naturaleza del fenmeno
de comunicar, del proceso de la comu
nicacin humana, y de los problemas
que el mismo entraa, es prerequisito
indispensable para internarse en las
cuestiones de metodologa.
DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso na
tural, un fenmeno social, un arte a-
plicado y una ciencia social emergen
te. Y, como actividad especializada,
una nueva profesin.
"Comunicacin" viene de la palabra
latina "communis" que quiere decir
algo posedo colectivamente. El ser
humano normal no puede existir solo.
Necesita ponerse en contacto con sus
semejantes para cumplir sus fines vi
tales. O, en otros trminos, se comu
nica con los dems.
Qu es lo que comunica? Qu es
lo que posee en comn con los otros?
66
Ideas, sentimientos, acciones que pro
vienen de su experiencia; es decir, del
conocimiento emprico que adquiere
del mundo en que vive seres y co
sas a travs de lo que sus sentidos
le permiten percibir.
Comunicarse es, pues, entre otras
cosas, compartir experiencias; inter
cambiar ideas; sentir emociones y ser
capaz de hacerlas sentir a otros; en
tender y ser entendido; dar y recibir;
asimilar conceptos que otros emiten e
infundir, a su vez, las ideas propias
en las mentes ajenas; persuadir; ejer
citar influencias; transmitir y recibir
pensamientos, sensaciones, actitudes;
provocar interacciones; operar cam
bios mtuamente; modificar la con
ducta de los dems y la propia.
Comunicar no es, pues, el solo acto
de emitir mensajes o seales ni la ac
cin de usar medios o canales. Es,
ms bien, el arte de provocar signifi
cados y producir comportamientos.
Comunicarse no es en un sentido
estricto hablar, dibujar o escribir.
Comunicarse es producir cambios en
el pensamiento, en el sentimiento y
en la accin de las personas. Comu
nicarse es hablar, dibujar o escribir
con la definida intencin de lograr
que las personas se comporten de un
cierto modo en particular. O, ms
exactamente an, comunicarse es
producir esos comportamientos me
diante el uso de la redaccin, el di
bujo, la locucin, etc.
La comunicacin es, en suma, un
proceso de intercambio de experien
cias por el cual los seres humanos mo
difican mutuamente su conducta y es
tablecen relaciones entre s para pa
sar de la existencia individual aislada
a la existencia social comunitaria.
67
No es de importancia sustancial el
hallar definiciones "absolutas" sobre
lo que es comunicacin. Es impro
bable que exista una definicin de
validez universal. Pero lo que inte
resa no es la definicin. Lo que im
porta es que el extensionista conozca
los elementos y el proceso del acto de
comunicar. En tal sentido los con
ceptos que se incluyen aqu slo son
puntos de partida para estimular ma
yores indagaciones sobre el tema.
LA EXPERIENCIA
Sin experiencia, no hay comunica
cin.
Y sin comunicacin, no hay socie
dad.
Cada individuo tiene un juego pro
pio de experiencias, un universo vi
tal, un mundo que podr ser semejan
te pero nunca ser igual al mundo de
los dems. A veces, la distancia que
hay entre estos "mundos" es muy
grande.
Por ejemplo, el mundo de experien
cias generales de un extensionista es
mucho ms amplio que el de un cam
pesino de bajo nivel cultural.
El extensionista ha pasado por es
cuela, colegio y universidad; ha vivi
do en ciudades, ha ledo muchos li
bros, ha alternado con mucha gente;
igualmente, ha acumulado una gran
cantidad y variedad de conocimientos
y ha adquirido un vocabulario amplio
y complejo.
El campesino ha vivido casi aisla
do y ha formado un vocabulario es
caso; no ha ledo casi nada y no ha
acumulado sino un mnimo de cono
cimientos y destrezas elementales,
principalmente limitadas a sus nece
sidades de subsistencia.
AGRICULTOR
 Entre esos dos mundos de experien
cia hay, por lo tanto, una gran dis
tancia.
Ah nace la dificultad que enfrenta
el extensionista cuando trata de
'transmitir" sus experiencias al cam
pesino. Para que exista comunica
cin verdadera entre ellos, es indis
pensable que el mundo del extensio
nista se acerque al mundo del cam
pesino, cerrando la brecha que los se
para. Ms an: la sola proximidad no
basta. Es indispensable que se pro
duzca un entrelazamiento, hace falta
que esos mundos se interpenetren. Al
mezclarse ellos, se forma un rea de
experiencia comn, una zona de mu
tuo entendimiento.
Cuanto ms grande sea el rea de
experiencia compartida, ms fcil
mente fluir la comunicacin en una
y en otra direccin.
Solamente cuando el extensionista
ha logrado producir tal tipo de rela
cin y ha provocado un cambio en el
mundo del campesino, puede afirmar
se que, realmente, ha establecido co
municacin con ste.
Por eso se destaca, entre los prin
cipios filosficos del trabajo de Ex
tensin agrcola, el concepto de que
el extensionista debe ayudar al cam
pesino comenzando por donde ste se
3. PROPOSITO DE
El Dr. David Berlo, director del De
partamento de Comunicacin de la
Universidad del Estado de Michigan,
expresa, sobre el propsito central de
la comunicacin humana, lo siguiente:
68
encuentra, o sea, colocndose en el ni
vel cultural del campesino, partiendo
del tipo y grado de experiencias del
mismo. Cuando esto ocurre, el mun
do de experiencia del campesino co
mienza a crecer y va cerrndose la
brecha que media entre uno y otro.
Pero el mundo del extensionista tam
bin crece en este cruce de expe
riencias.
La facilidad relativa de comunica
cin entre el extensionista y el agri
cultor ser mayor cuanto ms afines,
ms semejantes, sean sus respectivas
experiencias. Si la afinidad o seme
janza en tipo y en grado es li
mitada, la facilidad de comunicacin
ser tambin reducida. Si la simi-
litud de experiencias en un asun
to dado es nfima, la facilidad de
comunicacin ser igualmente mni
ma. El extensionista debe pensar en
esto antes de intentar comunicarse
con cada agricultor. En el caso en
que la experiencia de su pblico sea
bastante afin a la suya, aprovecha
r esto para graduar su esfuerzo de
comunicacin a la medida de lo ne
cesario para ello. En el caso contra
rio, se esforzar por "equiparar" ex
periencias, adoptando una conducta
de comunicacin que permita ensan
char el rea de experiencia mutua.
LA COMUNICACIN
"Nuestro propsito fundamental, en
comunicacin, es el de llegar a ejer
citar influencia, a afectar la conducta
de los dems, a modificar a nuestro
medio ambiente fsico, y a nosotros
mismos, a convertirnos en factor de
terminante, a tener voto decisivo en
el curso de las cosas. En resumen,
nos comunicamos para influenciar;
nos comunicamos con la intencin de
afectar el comportamiento ajeno".
Berlo aade: "Cuando aprendemos
a expresar nuestros propsitos o in
tenciones en trminos de respuestas
especficas de parte de aquellos que
reciben nuestros mensajes, damos el
primer paso hacia la comunicacin e-
ficiente y eficaz".
Por su parte ya en el terreno de
los objetivos especficos de comuni
cacin los autores Juan Daz Bor-
denave y Francis C. Byrnes manifies
tan que el comunicador debe, ante
todo, dar respuesta a estas preguntas:
Cul es la actividad o compor
tamiento humano final que de
seamos conseguir?
Cules son las clases especficas
de cosas que necesitan ser apren
didas para hacer posible dicha
actividad o comportamiento?
Respondindolas, ellos distinguen
cinco tipos principales de objetivos
especficos:
1 . Lograr que el destinatario asocie
cosas, aprenda a relacionar ideas.
2. Lograr que el destinatario siga
procedimientos, aprenda a en
tender secuencias de hechos, pa
sos o etapas de fenmenos, su
cesos, etc.
3. Lograr que el destinatario en
tienda principios, aprenda las
razones universales que funda
mentan una determinada accin.
4. Lograr que el destinatario apli
que principios, aprenda a ajus-
tar una nocin bsica general a
una situacin particular.
5. Lograr que el destinatario ad
quiera destrezas especficas, a-
prenda la manera, el procedi
miento de hacer algo en parti
cular.
En cuanto al aprendizaje, Berlo sos
tiene que, dado un individuo que res
ponde a un estmulo, el aprendizaje
ocurre siempre que (1) el individuo
contine dando algunas de las mis
mas respuestas pero a diferentes es
tmulos, o siempre que e.1 individuo
(2) d una respuesta diferente al mis
mo estmulo.
A veces, sostenemos que slo que
remos "expresarnos" y que somo "ob
jetivos" e "imparciales", en el senti
do de que no tratamos de ejercitar
influencia sobre los dems.
Tal cosa es sumamente improbable.
La verdadera "imparcialidad" es casi
inverosmil desde que todos tenemos
creencias, preconceptos, opiniones, pre
ferencias, etc., que condicionan for
zosamente nuestras comunicaciones.
Todos somos, pues, "parciales". Es
tamos, de un modo u otro, en un gra
do o en otro, en favor o en contra de
algo. Consecuentemente, es muy du
doso que podamos ser realmente "ob
jetivos", es decir, que seamos autn
ticamente capaces de presentar las co
sas los seres y objetos tales como
"son". No podemos desprendernos de
nuestra experiencia. Lo normal, por
cuanto somos humanos, es que presen
temos las cosas tales como queremos
que sean o como creemos que son.
Ponderamos aquello en que creemos.
Rechazamos aquello que desconoce
mos. Oimos lo que queremos oir. Tra
tamos de ver la vida de la forma que
queremos que la vida sea. Y quere
mos que los dems la vean como no
sotros la vemos.
Al comunicarnos, estamos, pues,
consciente o inconscientemente, tra
tando de que los destinatarios de nues
tra comunicacin interpreten la rea
lidad en la forma en que nosotros la
interpretamos. Es decir, estamos tra
tando de obrar en el nimo de las de
ms personas para que estas acepten
nuestro punto de vista. Tal vez ha
cemos esto abierta, desembozadamen-
te. O tal vez lo hacemos de modo que
nuestra intencin resulte escondida.
A veces, hacemos esto en forma de
liberada; otras veces, inconsciente
mente.
No hay, necesariamente, nada ma
lo ni artero en todo esto. Nos comu
r
rucamos para convencer a los dems
de nuestras ideas. Es lgico y es l
cito que as ocurra. Quien intenta
comunicarse est tratando de persua
dir a otro siquiera en mnimo gra
do- de algo que l cree o siente o
hace.
Al empearse en tales propsitos,
el comunicador est, pues, tratando de
cambiar algo en la personalidad del
destinatario de su comunicacin. In
tenta provocar cambios en la actitud
de la persona, modificar sus ideas,
transformar sus sentimientos, alterar
su conducta. Tales cambios pueden
ser muy notorios o pueden pasar in
advertidos. Pero eso es lo que todos
perseguimos cuando nos proponemos
comunicarnos con nuestros semejan
tes.
El propsito general del hombre en
funcin de comunicador es, pues, el de
producir cambios en el sentir, en el
pensar y en el actuar de los dems.
Si no ha habido el cambio apetecido,
si no se produjo la "respuesta" desea
da ante el estmulo empleado, puede
considerarse que la comunicacin ha
sido fallida. O, ms radicalmente
aun, puede afirmarse tcnicamen
te que no hubo comunicacin.
Por eso, los cultores de las ciencias
sociales llaman al extensionista "a-
gente de cambio". Y es que, en ver
dad, corresponde al extensionista, co
mo profesin, el permanente y noble
afn de cambiar la mentalidad y el
comportamiento de millares de seres
humanos que viven en el campo, pa
ra el bien de ellos mismos y de los
dems miembros de la colectividad.
Ante una propuesta de cambio in
tento de comunicacin la reaccin
del sujeto de la comunicacin puede
ser positiva o negativa. Por ejemplo,
cuando el extensionista propone a un
campesino sustituir un arado antiguo
por otro moderno, el campesino pue
de aceptar la propuesta o puede re
chazarla. Si la acepta hay comunica
cin. El que la rechace es equiva
lente a no comunicacin.
Que una persona acepte o rechace
alguna propuesta de cambio puede de
70
:^::sil
pender de muchos factores y de diver
sas circunstancias dadas en el momen
to de operarse el intento de comuni
cacin.
El secreto del oficio del extensio
nista es lograr persuadir a los cam
pesinos que cambien, que acepten la
propuesta.
Y no puede decirse que conseguir
esto sea fcil.
Al contrario, no es aventurado pen
sar que, en la mayora de los casos,
el extensionista encontrar ms resis
tencia al cambio que disposicin para
efectuarlo. Esto es explicable.
El hombre tiende a mantener y con
servar lo que conoce y a desconfiar
de lo que no conoce. Se inclina, ha-
bitualmente, a mantener sus costum
bres y a evitar los cambios. Esto o-
curre en el campesino inculto pero
tambin en el profesional culto de las
ciudades. A nadie le agrada sustituir
algo conocido, que le da seguridad,
por algo desconocido, que supone
riesgo.
MECANISMO DEL CAMBIO
El cambio se opera lenta y dificul
tosamente en los seres humanos.
Cambiamos sostienen algunos in
vestigadores del tema por una acu
mulacin de "presiones" y motivos
que justifiquen la medida de innova
cin que se nos propone.
En primer, lugar, tomamos cono
cimiento, nos enteramos de la exis
tencia de aquello nuevo que se nos
propone. En segundo lugar, puede o-
currir que adquiramos inters por a-
quello. De ser as, cabe la posibili
dad de que enjuiciemos aquello, ana
lizando sus pro y contra y tratando de
calcular si nos conviene o no. Si el
anlisis crtico ha sido favorable, po
dra ocurrir que hagamos la prueba,
que ensayemos en pequea y cauta
medida, para ver si aquello nos resul
ta beneficioso. Y, si el ensayo es
convincente, quiz nos resolvamos a
aceptar y adoptar aquello. En este
ltimo caso habremos cambiado, al
 CONOCIMIENTO
(3) ENJUICIAMIENTO @ ENSAYO
guien habr sido capaz de comunicar
se eficientemente con nosotros.
Aparentemente, la conducta del
hombre como sujeto de comunicacin
es racional. Acta en uno u otro sen
tido apoyando sus decisiones de ac
cin en razones. En la prctica, sin
embargo, tras cada una de esas deci
siones racionales, muchos psiclogos
creen encontrar fuerzas puramente
instintivas, irracionales, como deter
minantes de la accin.
Sea lo uno o lo otro, lo evidente es
que el cambio se opera en la persona
como un proceso, como un concatena-
miento de factores que determinan
una cierta conducta. No se opera co
mo un acto ni simple ni aislado.
La comunicacin, igualmente, se o-
pera por un proceso. O mejor dicho,
la comunicacin en cuanto fenme
71
(2) INTERS
ADOPCIN
no natural de relacin social es un
proceso.
Conocer este proceso resulta indis
pensable para el extensionista.
El trmino "proceso" no debe en
tenderse aqu como curso o continui
dad. No expresa algo que "comienza
aqu" y "termina all". No es en
este caso secuencia o sucesin. En
realidad, se lo debe entender, ms
bien, como un conjunto de hechos,
como una suma de acontecimientos
que se dan en diversas dimensiones
de tiempo y de espacio. El proceso
de comunicacin es, pues, un "conti-
nuum", una conjuncin, muy com
pleja y siempre dinmica de ml
tiples factores distintos, entretejidos
e interactuantes que, constantemente,
cambian y, a su vez, determinan mu
taciones en los dems.
f
 ELEMENTOS Y PROCESO DE LA COMUNICACIN
Para que haya comunicacin, tie
nen que estar presentes los siguien
tes elementos:
FUENTE
MENSAJE
EMISOR
SEAL
CANAL
RECEPTOR
DESTINATARIO
La fuente es la persona que desea
comunicar a otra persona una de las
experiencias que ha acumulado en su
vida.
MENSAJE SEAL
FUENTE EMISOR CANAL
El mensaje es aquella experiencia,
en particular, que la fuente tiene en
mente comunicar.
El emisor es el aparato o mecanis
mo de que dispone la fuente para
transformar su mensaje en una seal.
El canal es el vehculo mediante el
cual la fuente tratar de hacer lle
gar su mensaje al destinatario.
El receptor es el aparato o meca
nismo de que dispone el destinatario
para captar la seal emitida por la
fuente.
72
El destinatario es la persona a quien
la fuente intenta comunicar aquella
experiencia.
El proceso de comunicacin que
envuelve la participacin de todos e-
sos elementos consiste en el "pa
so" de la experiencia de una perso
na a la otra.
Es, aparentemente, un proceso de
"transmisin" de modos de pensar,
sentir y actuar de un ser humano a
otro u otros. O sea, un mecanismo
concatenado que permite intercam
biar experiencias entre los seres hu
manos, ya que estos pueden ser fuen
te y destinatario, alternativamente.
Las modernas investigaciones y los
ms recientes planteamientos teri
cos, sin embargo, rechazan esa nocin
de "transmisin". Anotan que ella
supone posible que, por ejemplo, un
hombre pueda instilar o inyectar en
la mente de otro hombre una idea.
Niegan tal posibilidad. Sostienen que
lo que, en verdad, ocurre es que el
->
RECEPTOR DESTINATARIO
hombre es capaz de producir estmu
los (las seales) que constituyen ex
periencias nuevas para su destinata
rios, mediante las cuales podrn evo
car en ellos experiencias previas co-
nectables con la nueva. O sea que el
hombre no puede aprender nada nue
vo como no sea sobre la base de al
guna suerte de conexin con algo si
quiera vagamente parecido o afin
que ya aprendi antes. Aprendemos
por empalme de experiencias. Slo
la experiencia anterior nos permite
continuar experimentando.
 En cualquier caso transmisin o
evocacin el proceso de comunica
cin ocurre siempre que cada uno de
los elementos que lo constituyen cum
plan sus respectivas funciones y siem
pre que no acte incontrolablemente
sobre el intento ningn elemento obs
tructivo.
FUENTE CIFRADOR
COMUNICADOR
La funcin de la fuente es selec
cionar (decidir) cul de sus expe
riencias va a intentar comunicar. La
funcin del emisor que tiene la fuen
te es la de cifrar el mensaje, conver
tirlo en seal. Si no ocurre esa con
versin, si la idea no se transforma
en alguna especie de signo o smbolo
(sonido, grafa, dibujo, etc.), la idea
es incomunicable, permanece slo en
la mente de quien acta de fuente.
La funcin del canal es portar,
transportar, la seal hacia su destino.
La funcin del receptor que tiene
el destinatario es descifrar la seal,
convertirla en mensaje.
La funcin del destinatario es in
terpretar el mensaje y, en consecuen
cia, reaccionar ante l en uno u otro
sentido.
En el caso de un extensionista que,
por ejemplo, habla a un campesino,
podemos identificar los elementos y
el proceso de la comunicacin de es
ta manera:
FUENTE: El extensionista: su men
te, sus emociones, su personalidad.
MENSAJE: Una idea del extensio
nista que l extrae selecciona de
su conjunto de experiencias.
EMISOR: El mecanismo que gene
ra la voz del extensionista. El apa
rato bucal, operando por accin de
impulsos neurocerebrales, capta la i-
dea y la cifra, convirtindola en on
das sonoras que constituyen signos
(SEALES), (palabras) del lenguaje
(CODIGO) oral del extensionista.
CANAL: El aire por el cual viajan
las ondas sonoras.
SEAL DESCIFRADOR DESTINO
PERCEPTOR
RECEPTOR: El aparato auditivo
del campesino, que capta esas sea
les sonoras y las descifra, para recon
vertirlas a su "forma" original.
DESTINATARIO: El campesino,
cuya mente interpreta las seales des
cifradas, recibiendo as el mensaje.
COMUNICACION RETORNADA
Al establecerse comunicacin entre
dos personas, se opera el proceso en
forma continua. La fuente seleccio
na el mensaje y lo cifra para emitir
lo. El destinatario capta la seal que
contiene el mensaje y la descifra, la
interpreta. Vuelve entonces a cifrar
para pasar a la condicin de fuente.
Y as, sucesiva y circularmente, se
produce la comunicacin de doble va.
El esquema anterior es solamente
un recurso didctico, una manera ar
tificial de "detener" el proceso de co
municacin para poder "fijar" sus e-
lementos y analizar ambos con menor
dificultad. Desde luego, en la reali
dad, el proceso de comunicacin es
sumamente dinmico y complejo. No
tiene, pues, nada de mecnico, ni de
esttico. La comunicacin fluye con
tinuamente; los mensajes van y vuel
ven; los elementos del proceso inter
vienen siempre activamente y cada
uno de ellos influye en los dems y
es afectado, a su vez, por la influen-
73
r
cia de estos. Los problemas que
afectan a la comunicacin son ml
tiples y cambiantes.
Todo esto ocurre a tal punto que es
imposible concebir que una situacin
de comunicacin dada se repita ja
ms en forma exactamente igual.
Es, inclusive, difcil pensar en
realidad en algo definible como "la
comunicacin" entendida como un
fenmeno aislado, eventual, fijo. Es
ms realista pensar en hombres en
funcin de comunicar, en seres hu
manos tratando de entenderse, de re
lacionarse, de influir unos en los o-
tros.
Ante esa complejidad, frente a to
dos esos problemas, la responsabili
74
dad de comunicar recae predominan
temente en la fuente. El destinatario
de la comunicacin tiene tambin, por
supuesto, responsabilidad en el xito
o fracaso de una comunicacin. Y los
factores determinantes de uno y otro
pueden estar adems de en la fuen
te y en destinatario en cualquiera
de los dems lementos del mecanismo
que hace posible el proceso de comu
nicacin. Pero es a la fuente a quien
toca el deber de plasmar la comuni
cacin. Es el comunicador diga
mos, el extensionista quien tiene
que seleccionar, delinear y emitir sus
mensajes de manera que se ajusten a
la caracterstica de su destinatario y
puedan provocar en l la clase de
comportamiento apetecido.
 5. PROBLEMAS DE LA COMUNICACION
Si el paso de una idea de la men
te de una persona a otra fuera tan
simple como pareciera describirlo,
habra escaso o ningn problema pa
ra establecer comunicacin, para lo
grar "sintona" entre cualquier fuen
te y cualquier destinatario.
Pero no lo es.
El viaje del mensaje de un hombre
a otro est preado de peligros, siem
pre y a tal punto que lograr comuni
cacin es una especie de milagro co
tidiano.
Es muy difcil si es que no im
posible lograr que una persona en
tienda "perfectamente" a otra. To
dos tenemos intereses, necesidades y
aspiraciones. Todos tenemos conoci
mientos, opiniones y emociones. To
dos tenemos propsitos, intenciones
y actitudes. Todos somos capaces de
formular juicios y de alentar prejui
cios. Aceptamos algunos conceptos y
rechazamos otros. Creemos en algu
nas cosas pero no creemos en otras.
Sentimos temores y albergamos du
das. Somos susceptibles a la influen
cia de mitos y supersticiones. Nues
tra conducta individual est regida,
en gran parte, por la presin que so
bre cada uno de nosotros ejercita la
DISTORSIN
(=>
conducta de todos los dems. Y este
conjunto de valores vara, sustancial-
mente en cada persona. No hay dos
individuos iguales.
Por eso no es fcil conseguir que
dos personas piensen, sientan o ha
gan algo en comn. La complejidad
de la naturaleza humana misma hace
75
que cualquier intento de un hombre
para comunicarse con otro resulte
siempre azaroso, contingente, imper
fecto.
Desde la falta de entendimiento en
tre marido y mujer hasta la pugna
entre las grandes potencias mundia
les, es natural que los seres humanos
hallemos dificultades para comuni
carnos.
Estas dificultades pueden presen
tarse en cualquiera de los elementos
del proceso de comunicacin: fuente,
transmisor, mensaje, cdigo, canal,
receptor y destinatario. Y el nico
elemento sobre el que el comunica-
dor tiene control directo si bien no
total ni definitivo es el mensaje.
Con frecuencia, surge, pues, algo
que dificulta, algo que perturba la
percepcin del mensaje.
Otras veces, opera algn factor que
hace imposible, del todo, que el men
saje sea captado.
Cuando el mensaje resulta adulte
rado, cuando pierde su forma origi
nal, se dice que hay distorsin en la
comunicacin. En tal caso, el prop
sito de la fuente al comunicarse que
da desvirtuado.
La distorsin puede ser parcial o
total. Por ejemplo:
1. Mensaje Original
"Maana estar esa.
Saludos.
Enrique"
2. Distorsin Parcial
"Maana estar elsa.
Soludas.
Enrique".
3. Distorsin Total
"Ana est ma resalud
esenri que."
La distorsin puede ocurrir, como
en el ejemplo anterior, simplemente
por alteracin de la estructura, o sea,
por transposicin de smbolos. Pero
tambin puede ocurrir por causas dis
tintas a esa y en formas muy diver
sas. Por ejemplo: falta de claridad
en la fuente; imperfecta emisin por
el transmisor; condicin inapropiada
del cdigo; mala seleccin o empleo
defectuoso del canal o medio; defec
to en el sistema auditivo receptor; in
terpretacin incorrecta por parte del
destinatario, etc. Igualmente, puede
haber distorsin provocada por facto
res internos de la fuente o del des
tinatario; por ejemplo, distraccin,
antipata, pesar, etc.
INTERFERENCIA
<g>
Otras veces, el problema no consis
te en una adulteracin del mensaje.
Consiste, ms bien, en una interferen
cia al mismo. Se llama as a cual
quier obstculo que impida la comu
nicacin. Si usted se coloca entre dos
personas que estn hablando, dificul
tar la comunicacin entre ellas y
quizs la impedir del todo. En la
misma forma, pueden haber muchas
otras barreras o bloques que inte
rrumpan el libro flujo del mensaje
76
entre la fuente y el destinatario. Si
la interferencia es total y constante,
obviamente el propsito de la fuente
quedar anulado.
La interferencia puede presentarse
en forma fsica. Por ejemplo: diso
nancias, variantes de luz, deforma
cin de color, percepcin daltnica,
tipografa demasiado menuda, fatiga
y otros factores similares que pueden
influir sobre cualquiera de los ele
mentos del proceso.
Pero tambin puede producirse la
interferencia por otras causas o en o-
tras formas. Por ejemplo: falta de
inters en el destinatario, prejuicios
en la fuente, falta de atencin, anal
fabetismo, actitud o predisposicin
desfavorables a la esencia del men
saje, etc.
La interferencia puede ser total y
constante, como en el caso de un a-
parato radioreceptor que se daa y
n capta ninguna estacin. O puede
ser temporal, como en l caso de que
en el mismo aparato la recepcin se
interrumpa slo por unos segundos.
5
A
I
La posibilidad de que se presenten
distorsiones e interferencias en el pro
ceso de comunicacin es tan grande
que se puede considerar que toda co
municacin est en constante riesgo
de ser afectada por algunas de ellas
de una o de otra manera y en un
grado u otro.
Esto puede ocurrir en mayor pro
porcin cuando no se planifica ade
cuadamente la comunicacin. Cuan
do se planifica, el riesgo puede redu
cirse y la incidencia de tales factores
podr disminuir.
Pero es muy improbable que tales
peligros, ni an con el planeamiento
ms preciso, sean total y permanen
temente eliminados.
Por eso, a lo que el buen comunica-
dor aspira, en realidad, no es a la per
feccin absoluta de las comunicacio
nes sino a aumentar el grado de su
eficacia y su eficiencia y reducir el
margen de influencia probable de e-
sos factores, hasta donde humana
mente resulte posible hacerlo.
Uno de los recursos a que apela el
que intenta comunicarse para atenuar
las dificultades de comunicacin es la
redundancia. Por "redundancia" ha
de entenderse el margen de prediccin
posible de un smbolo en relacin con
los que lo preceden en una secuencia
de comunicacin. Por ejemplo, al leer
la palabra Naciones podemos suponer
que la que le seguir ser la palabra
Unidas. O si vemos un semforo en
rojo podemos predecir que luego es
tar en amarillo y, finalmente, en
verde. O si leemos las letras amari
podemos esperar que las que le sigan
sern lio.
Para combatir el "ruido", inter
ferencia o distorsin el comunica-
dor puede transmitir el mismo men
saje varias veces por el mismo canal;
este es el caso, por ejemplo, del ra
dioperador de un barco en peligro de
naufragio que transmite repetidamen
te la seal de alarma y pedido de au
xilio: S.O.S. S.O.S. . . . Pero tambin
puede el comunicador transmitir el
mismo mensaje a travs de diversos
canales; este es el caso, por ejemplo,
del extensionista que recomienda una
FUENTE (*) MENSAJE
Intencin Intencin
Habilidad Contenido
Actitudes Clave
Conocimiento Elementos
Sistema Social Estructura
Cultura Tratamiento
(*) El emisor est comprendido en la fuente y el receptor en el destinatario.
77
semilla mediante una reunin, un fo
lleto o un cartel.
Aparte de los recursos de repeti
cin propiamente dicha, la redundan
cia puede darse por nfasis o desta
que; este es el caso por ejemplo del
uso del tipo negrita en un folleto, o el
empleo de un recuadro para hacer
que sobresalga cierta crnica en una
pgina periodstica, o el uso de un co
lor llamativo en el panel de una ex
posicin para que esta se distinga de
los dems. En realidad el propio len
guaje verbal es, de por s, redundan
te. A veces se puede decir algo en
diez palabras pero se lo dice en quin
ce palabras, para asegurarse contra
los riesgos de deterioro por accin del
"rudo".
En verdad, una de las decisiones
que ms constantemente hay que to
mar, en materia de comunicacin, es
la relativa a la proporcin de infor
macin versus redundancia. Cuando
optamos por dar un mximo de in
formacin, nos vemos obligados a re
ducir la magnitud de redundancia.
Por inversa, cuando preferimos au
mentar el margen de redundancia, te
nemos que reducir el volumen de la
informacin. Podemos decir muchas
cosas en un folleto con poca repeti
cin de las principales. O podemos
dar menos informacin con ms repe
ticiones de lo esencial.
El extensionista necesita estudiar,
con algn detalle, los agentes de per
turbacin, o mejor, los factores de
terminantes de la calidad de la co
municacin en cada uno de los ele
mentos del proceso de la misma.
Esos factores son muchos pero, e-
sencialmente, estn representados en
el siguiente esquema global de Berlo:
CANAL DESTINATARIO
(*)
Vista Intencin
Odo Habilidad
Tacto Actitudes
Olfato Conocimiento
Gustos Sistema Social
Medios Cultura
 6. FACTORES DETERMINANTES EN LA FUENTE
Y EN EL DESTINATARI

Ya se ha sealado que los factores PERCEPCION

determinantes del xito o del fraca
so de los intentos de comunicacin El ser humano adquiere experien
pueden registrarse en uno o en todos cias del mundo en que vive a travs
los elementos del proceso de comu de los sentidos. Para percibir, a ve
nicar. ces usa aisladamente el odo, la vis
Destacaremos ahora aquellos facto ta, el olfato, el tacto o el gusto. Otras
res que influyen en la fuente, en el veces, usa algunos de esos sentidos
destinatario o en ambos, porque los combinadamente. Cuantos ms senti
consideramos de los ms importan dos intervengan, mejor ser la per
tes. Y porque, en no pocos casos, la cepcin ya que ella es distinta segn
influencia de esos factores sobre los cul sea el sentido que se use.
dems elementos podr ser por lo El mecanismo sensorial vara de in
menos parcialmente neutralizada por dividuo a individuo. Y, cada indivi
la fuente o por el destinatario. duo, vara tambin segn sea cir-
A continuacin, sin que su orden cunstancialmente afectado por di
suponga rango o prelacin, se enume versos factores internos y externos*
ran algunos de los principales: No todos vemos ni omos igual. Y no
siempre vemos, omos o tocamos en
la misma forma ni con la misma in
1. Percepcin tensidad. La salud, el estado emocio
nal, la temperatura ambiente, la ho
2. Habilidad ra del da, el medio fsico, el ambien
te social, la edad y muchos otros fac
3. Disposicin tores determinan mltiples y constan
tes variantes de percepcin en cada
4. Predisposicin persona. Por otra parte, biolgica
mente, no hay percepcin perfecta.
5. Conocimiento Se ve mejor con un ojo que con el o-
tro, por ejemplo. Se "ven", inclusive,
6. Experiencia cosas que no existen, como es el ca
so de^ las ilusiones pticas, o, bajo la
7. Atencin presin del miedo, por ejemplo, se
puede "escuchar" rudos tambin ine
8. Necesidad xistentes. En todo caso, de la natu
raleza y el estado de los sentidos de
9. Inters pender, en proporcin importante, la
forma en que percibamos los smbo
10 . Esfuerzo los a travs de los que alguien in
tente comunicarse con nosotros.
11 . Incentivo

12. Nivel cultural HABILIDAD

13 . Participacin Intentar comunicarse es algo muy
distinto de haberse comunicado. Co
14. Influencia individual mo ya se ha remarcado, el hecho de
que una persona hable no supone que,
15. Influencia social automticamente, se haya dejado en
tender por los dems. Y an cuando
Veamos, someramente, cmo es que hubieran entendido, esto tampoco im
cada uno de ellos tiene influencia so plica que ellos acten necesariamen
bre la calidad de la comunicacin: te en consecuencia con lo entendido.

78
Poder comunicarse es una cosa. Sa
ber comunicarse es otra muy diferen
te. Casi todos los seres humanos pue
den comunicarse. Pero no todos sa
ben hacerlo eficientemente.
El hombre, en funcin de "fuente"
de comunicacin tiene que aprender
a organizar su pensamiento, a estu
diar su pblico, a usar adecuadamen
te los mtodos y medios de comuni
cacin, a definir claramente sus obje
tivos. Hablar, escribir, mostrar, de
mostrar, no son dones naturales. Son
destrezas que se adquieren con el es
tudio y con la prctica. Y de estas
destrezas depende en buena parte la
eficiencia de las comunicaciones.
Lo propio se aplica al hombre en
funcin de "destinatario" de la comu
nicacin. Hay que aprender a leer, a
oir, a ver. Hay que saber identificar
los objetivos de quien intenta comu
nicarse con uno. Hay que familiari
zarse con los medios de comunicacin.
Hay que hablar bien y escribir bien.
DISPOSICION
El estado de nimo de las personas
juega un papel importante en el xi
to o fracaso de las comunicaciones.
Si, al emitir un mensaje, usted se
siente triste o aburrido, su mensaje
no tendr el mismo impacto que si se
sintiera alegre y vivaz. Igualmente,
si recibe un mensaje cuando se sien
te agotado o furioso, tal mensaje no
tendr el mismo efecto que tendra si
le hubiera llegado en un momento de
paz y reposo.
El estado squico, mental y emocio
nal, frecuentemente alterado por cau
sas como el cansancio, el hambre, el
deseo, etc., condiciona en medida im
portante la calidad de las comunica
ciones y sus resultados.
PREDISPOSICION
Esta es un rea de suma impor
tancia en la conducta del hombre co
mo sujeto de comunicacin. Todos
tenemos predisposiciones hacia los
seres, los objetos y los acontecimien
tos que forman parte de nuestra vi
79
da. Es decir, tenemos tendencias,
preferencias o actitudes. La exterio-
rizacin de tales tendencias es lo que
llamamos opinin.
A veces, estamos conscientes de
nuestras actitudes. Otras veces, ni si
quiera sabemos que las tenemos. Pe
ro nunca dejamos de tenerlas. An
en el caso de ser indiferentes a algo
o alguien, por desconocimiento esta
mos, consciente o inconscientemente,
enjuiciando los seres y las cosas, ca
lificando su conducta y escogiendo
partido. Cuando podemos identificar
las razones que respaldan esas acti
tudes, somos capaces de formular jui
cios. Cuando adoptamos una posicin
sin apoyarla en ningn razonamiento,
obedeciendo simplemente a una pre
disposicin natural, estamos en la pe
ligrosa zona de los prejuicios.
La actitud que tenemos respecto de
la persona o institucin que pretende
comunicarse con nosotros juega un
papel vital en esa comunicacin. Si
consideramos a esa persona honesta,
seria y competente, si estamos favo
rablemente dispuestos hacia ella, es
muy probable que tratemos de enten
derla y aceptemos su mensaje. En
cambio, si la "fuente" nos es desco
nocida y nos resulta indiferente, su
mensaje quedar debilitado. Y si,
ms an, sucediera que estuviramos
mal predispuestos hacia esa persona,
las probabilidades de que ella estable
ciera comunicacin, realmente, con
nosotros seran mucho menores.
La actitud respecto del tema de co
municacin o contenido del mensaje
tiene tambin gran importancia. Si
un ganadero, por ejemplo, est pre
dispuesto en contra de la insemina
cin artificial, ser ms difcil con
vencerlo de la bondad de ella. Si un
extensionista tiene que fomentar el
empleo de una nueva semilla hbrida
y l mismo no est muy convencido
de sus bondades, su mensaje no po
dr ser muy convincente.
La actitud respecto de los mtodos
y medios de comunicacin condiciona
tambin el xito de ella.
Por ejemplo, hay quienes tienen u-
na disposicin muy favorable, hacia la
radiodifusin; le asignan seriedad y
validez. En cambio, pueden descon
fiar de ciertos peridicos o estar fran
camente en contra de los folletos que
publica una estacin experimental.
Algunas personas aceptan, sin discu
sin, lo que les dicen ciertos lderes
o vecinos notables.
Otras desconfan de ellos. Estamos
ms dispuestos a aceptar las ideas de
las personas que nos parecen simp
ticas que las de aquellas que, por cual
quier razn, nos resultan desagrada
bles. Muchos campesinos tienen una
actitud ms favorable hacia los cu
randeros que hacia los mdicos. Hay
personas que detestan asistir a reu
niones y hay quienes aceptan a pie
juntillas todo lo que ven y oyen en el
cine. Para unos agentes de Extensin
el franelgrafo es un gran recurso en
su trabajo educativo. Otros, lo recha
zan de plano. Ciertos educadores des
confan de los tteres como instrumen
to didctico. Algunos tienen una acti
tud francamente contraria a los folle
tos cuando se trata de comunicacio
nes con pblico de bajo nivel cultu
ral. Otros, en cambio, consideran que
la televisin es el mejor, sino el ni
co, medio todopoderoso de comunica
cin masiva.
Y as por el estilo.
CONOCIMIENTO
Nadie puede ensear bien algo que
no conozca muy bien.
El dominio de la materia a comu
nicarse, resulta esencial para toda co
municacin eficiente. Cuando una
persona habla o escribe sobre algo que
no conoce bien, se nota de inmediato.
El buen comunicador se documenta
siempre al mximo antes de emitir
cualquier mensaje. Nunca pretende
comunicar a otros algo sobre lo que
l mismo no est bien informado.
Tambin tiene importancia el cono
cimiento que el destinatario de nues
tra comunicacin pueda tener sobre
el asunto que queremos comunicarle.
Si sabe algo de ello, probablemen
te le interesar informacin comple
mentaria ms avanzada. Si no sabe
nada del asunto, probablemente nece
sitar primero una informacin bsi
ca, elemental.
80
Nunca sobrestime el grado proba
ble de conocimiento que tenga el des
tinatario. Es preferible pecar por ex
ceso que por falta.
EXPERIENCIA
La experiencia de la gente condi
ciona la aceptacin o rechazo de los
mensajes. Si un agricultor ha teni
do una experiencia desfavorable con
algo relacionado a la nueva experien
cia que se le propone, no reacciona
ra ante ella en la misma manera que
reaccionara si no hubiera tenido tal
experiencia previa.
Los cientficos de la educacin sos
tienen que el hombre slo es capaz de
aprender por suma de experiencias.
Es decir que, para poder adquirir u-
na experiencia, el aprendizaje se de
be apoyar en otra experiencia ante
rior, semejante, afin o relacionable a
la nueva. Por ejemplo, si se quisiera
ensear lo que es un tractor a un gru
po de campesinos que, por su remo
ta ubicacin geogrfica, nunca hubie
ran visto siquiera un automvil, ha
bra que hacer referencia a la carreta
de que si disponen. Luego, partiendo
de esa cosa experimentada, pueden
entender el concepto de la nueva cosa
que se les quiere poner a experimen
tar.
Es deber del comunicador averiguar
cul es la experiencia previa de su
pblico respecto del mensaje que de
sea trasmitirle.
Cuando la "fuente" proporciona al
"destinatario" la referencia a la ex
periencia previa conectable con la ex
periencia nueva propuesta, la comu
nicacin es mucho mas factible. Cuan
do el destinatario tiene que encontrar
la referencia por su sola cuenta, la
comunicacin es ms difcil.
Es cierto que, muchas veces, uno
no conoce las experiencias previas de
su pblico en la medida suficiente pa
ra usarlas como referencia. Pero, en
cualquier caso, el extensionista debe
empearse en facilitar ese nexo. Pa
ra eso, puede formular ejemplos re
lativos a cosas parecidas que sean co
nocidas experimentadas por su
pblico.
 No basta con enunciar un principio.
Hay que formular tambin un ejem
plo de aplicacin del mismo relacio
nado con algo que el pblico haya ex
perimentado. No basta con describir
o demostrar una prctica. Hay que
sealar sus ventajas y desventajas,
sus costos, los beneficios que reporta,
los peligros que puede encerrar, sus
aplicaciones, etc. Todo ello en rela
cin con las probables experiencias
previas del pblico.
ATENCION
Todo ser humano est constante y
simultneamente sometido a tantsi
mos estmulos diversos que tiene que
haber algo especial para que ponga
su atencin sobre uno slo de ellos.
Ese "algo especial" es lo que el co-
municador debe poner en la presen
tacin de su mensaje si quiere que s
te gane la atencin del destinatario.
Del total de artculos que aparecen
en una pgina de peridico, por ejem
plo, escogemos algunos para leer y de
sechamos otros. Lo mismo hacemos
con los avisos. Luego, de los escogi
dos para leer seleccionamos uno al
que daremos nuestra atencin en pri
mer lugar.
Por qu actuamos as?
De qu depende cules artculos
escogemos?
Qu determina el orden en que va
mos a leer los escogidos?
Pueden haber muchas respuestas a
esas preguntas. Una de ellas es que
nuestra atencin hace esas selecciones
en funcin de algunos recursos que la
han atrado en uno u otro grado. Po
dran ser: el tamao de las letras, del
ttulo y del texto, su ubicacin en la
pgina, el tema en s, la naturaleza y
tamao de las ilustraciones, etc. Lo
cierto es que tiene que haber algo que,
en un momento dado, haya llamado
ms poderosamente la atencin del
lector que los dems estmulos en
competencia.
Tal vez el campesino americano es
t sometido a menos estmulos que el
hombre de las ciudades. Pero, an
as, no ser fcil lograr su atencin.
El extensionista debe ingeniar recur
81
sos, debe determinar cul ser el mo
tivo de atraccin ms adecuado para
ganar la atencin de su pblico.
De qu depende que una persona
ponga atencin a un smbolo con ex
clusin u "oscurecimiento" de los de
ms?
Esta es una pregunta clave en co
municacin porque el comienzo de
cualquier comunicacin es la aten
cin. Nada podemos comunicar sin
ganar, previamente, la atencin del
destinatario que, normalmente, est
sometido a una gran cantidad de es
tmulos simultneos diversos.
Varios estudios parecen indicar qu
hay algunos factores de predominan
te importancia para ganar la atencin.
Uno de ellos es el contraste. Dados
varios estmulos simultneos, el des
tinatario tender a percibir aquel que
se diferencia notoriamente de los de
ms que compiten con l por la aten
cin de tal destinatario. En una fies
ta en que la gran mayora de mucha
chas estn vestidas con ropa de tono
claro, llamar la atencin aquella que
est vestida de oscuro.
El extensionista debe apelar siem
pre a algn recurso que distinga su
folleto de otros, su charla de las de
ms, su cartel de los otros afiches, su
panel de los dems de la exhibicin.
Los recursos pueden ser de tono, ta
mao, color, repeticin, variacin, mo
vimiento, etc.
Otro de los factores determinantes
de la captura de la atencin es la
disponibilidad de la seal o signo por
tador del mensaje. El destinatario
debe tener fcil acceso al mensaje; el
mensaje debe estar lo ms "a la ma
no" del destinatario que sea posible.
La recompensa que el mensaje o-
frezca determinar tambin, en parte
importante, si el destinatario atende
r o no. Cuanto ms adecuado sea el
incentivo a las caractersticas del des
tinatario, mayores sern las posibili
dades de que el mensaje logre su a-
tencin.
Por ltimo, la experiencia positiva
del destinatario respecto de la fuen
te, del mensaje y del canal tendrn
tambin mucha importancia para lla
mar su atencin. Es ms lgico que
uno se sienta atrado hacia un men
saje relacionado con una experiencia
satisfactoria que a un mensaje que
recuerda una experiencia ingrata.
NECESIDAD
Todo ser humano busca permanen
temente la satisfaccin de sus diver
sas necesidades. En el orden fsico,
necesita comer, beber, albergarse, ves
tirse, cumplir funciones sexuales, mo
vilizarse, trabajar para ganar el sus
tento, reposar, divertirse, etc.
En el orden espiritual necesita se
guridad, paz, acicate, fe, etc. En el
orden sicosocial, sus necesidades prin
cipales son las siguientes:
a) Necesidad de Pertenencia. O sea,
la de formar parte de uno o ms
grupos humanos y de ser afecti
vamente aceptado por quienes
forman esos grupos.
b) Necesidad de Reconocimiento. O
sea la de que los dems otorguen
mrito a sus actitudes y a sus ac
ciones, dndole una recompensa
justa por ellas, sea de orden es
piritual, intelectual o material.
c) Necesidad de Seguridad. O sea,
sentirse protegido, libre de ries
go, confirmado y amparado por
el contexto social en que se vive.
d) Necesidad de Nuevas Experien
cias. O sea la de ensanchar su
horizonte vital, ganando conoci
mientos adicionales y sintiendo
emociones distintas.
En algunos individuos predominan
las necesidades materiales. En otros,
tienen primaca las de orden social,
espiritual, y psicolgico.
Algunas necesidades son comunes a
todos. Otras, son particulares a cada
individuo. Por otra parte, las necesi
dades de un mismo individuo pueden
cambiar segn vaya satisfaciendo, en
distintos grados, algunas de ellas y se
gn vayan adquiriendo preponderan
cia otras.
Algunos seres humanos sienten ne
cesidades que otros no sienten. Por
ejemplo, cualquier habitante urbano
siente necesidad de andar calzado.
Pero muy pocos campesinos sienten e-
sa necesidad. Algunas madres sien-
82
ten la necesidad de proteger a sus hi
jos mediante la vacunacin contra
ciertas enfermedades. Otras no sien
ten esa necesidad.
INTERES
El inters que una persona puede
tener en relacin con el mensaje que
se le quiere hacer llegar est, casi
siempre, en relacin con sus necesida
des. La gente puede interesarse por
algo que no constituya una necesidad
personal. Esto puede ocurrir por ra
zones de solidaridad, simpata, pre
sin social, etc., Pero, en general se
interesa por aquello que necesita.
Para comunicarse, es condicin pre
via ganar el inters del pblico hacia
el mensaje.
El inters puede ganarse en forma
directa. Por ejemplo, apelando a la
enumeracin de las ventajas econ
micas de un determinado producto
para que la persona lo acepte. Pero
tambin puede despertarse inters por
recursos indirectos. Por ejemplo, las
baistas que suelen poner los anun
ciantes en los avisos de cigarrillos.
En cualquier caso, si una persona
no est interesada de alguna manera
en nuestro mensaje, ste no podr te
ner xito. Por eso es que los publi
cistas, por ejemplo, parten de este
esquema de construccin escalonada
del mensaje:
1. Llame la Atencin.
2. Despierte el Inters.
3. Induzca a la Accin.
Este criterio se aplica igualmente
al trabajo del extensionista.
Cuando el mensaje que alguien nos
transmite tiende a satisfacer alguna de
nuestras necesidades, las posibilidades
de que aceptemos tal mensaje son ma
yores que en el caso contrario. Es me
nos difcil persuadir a alguien de que
haga algo respecto de una cosa que
necesita que de una cosa que no ne
cesita o que no sabe que necesita.
En lo ntimo de nosotros, lo prime
ro que hacemos cuando alguien nos
propone hacer algo es preguntarnos:
"Y qu saco yo de bueno de hacer
eso?". Por eso, la respuesta favorable
a un mensaje depender en gran par
te de la medida en que ste ofrezca
al destinatario la posibilidad de sa
tisfacer alguna necesidad, deseo o as
piracin.
ESFUERZO
El ser humano tiende naturalmente
a obtener de sus acciones la mxima
satisfaccin con el mnimo de esfuer
zo. Esta "ley del menor esfuerzo" se
aplica por igual a la fuente y al des
tinatario en el proceso de comunica
cin.
Por ejemplo, algunos agentes de ex
tensin agrcola se limitan a usar los
mtodos tradicionales de comunica
cin: la entrevista, la reunin sin a-
yudas visuales y la demostracin de
mtodos; en cambio suelen rehuir la
radiodifusin, las exhibiciones, los so-
ciodramas y otros recursos semejan
tes cuya preparacin y utilizacin de
mandan mayor esfuerzo en trminos
de tiempo, destreza, etc.
Para recibir las comunicaciones del
extensionista, el campesino tiene que
realizar a su vez algn esfuer
zo, emplear cierta porcin de energa.
Hay esfuerzo en leer, hay desgaste en
escuchar una charla; visitar una ex
posicin supone consumo de energa
para el agricultor; observar una de
mostracin demanda empeo.
Cuanto mayor sea el esfuerzo que
el extensionista solicite del campesi
no para que ste reciba su comunica
cin, menor ser la posibilidad de que
tal cosa ocurra o de que ocurra en la
forma y grado apetecidos. O, inver
samente, cuanto menos esfuerzo ten
ga que hacer el destinatario para re
cibir una comunicacin, mayores se
rn las probabilidades de que la re
ciba.
Si una reunin de extensin se rea
liza en un lugar muy apartado y de
difcil acceso, muchos agricultores
preferirn ahorrarse el esfuerzo de
asistir.
Esta relacin puede, sin embargo,
modificarse por accin de factores ex
cepcionales o compensatorios. Por
ejemplo, un agricultor que est ur
va
gido de aprender o combatir una pla
ga que est acabando con sus cultivos,
podr caminar kilmetros y kilme
tros para asistir a una demostracin
sobre la materia. El esfuerzo en ello
implicado habr quedado justificado
por la recompensa: el conocimiento
adquirido para liquidar la plaga.
Esto indica que la recompensa o-
frecida por la fuente en el mensaje
debe ser proporcional al esfuerzo que
ha de requerir el destinatario para
recibir y aplicar tal mensaje.
A mayor esfuerzo, mayor recom
pensa.
En trminos generales, el comuni-
cador har bien en regirse por la ley
del menor esfuerzo. Ejemplos: redac
tar con claridad; hacer una reunin
corta en la que haya un debate gil
y sustancioso; no usar tipografa de
masiado pequea en las publicaciones;
no proyectar demasiadas transparen
cias en una sola sesin; no hablar de
ms de un tema sencillo en una sola
ocasin; no tapar la pizarra con el
cuerpo; usar un lenguaje sencillo en
el programa radiofnico, etc.
Todo lo que la fuente haga para
que el destinatario tenga que ejercitar
el mnimo esfuerzo posible, facilitar
la recepcin y aceptacin del mensa
je por ste.
INCENTIVO
El extensionista debe recordar
siempre que la comunicacin no ocu
rre automticamente por el hecho de
que dos personas se pongan a conver
sar. En la prctica, para que una per
sona haga el esfuerzo de dar una res
puesta o reaccin determinada ante
cierto estmulo al que se la expone,
tiene que conseguirse que se operen
en ella algunos procesos o secuencias
de proceso que no se producen por ge
neracin espontnea. Por ejemplo:
1. Atender: concentrar, en cierto
momento, su facultad de percep
cin en un slo estmulo.
2. Entender: descifrar, interpretar,
traducir para s mismo dicho es
tmulo, atribuirle un significado.
 3. Aceptar: identificarse con el
contenido del estmulo, no hacer
resistencia a la intencin, obje
tivo o proposicin que l supone.
4. Decidir: tomar la resolucin de
comportarse del modo que el es
tmulo lo propone, decidirse a
aplicar el mensaje, a cumplir el
objetivo.
5. Actuar: poner en prctica lo pro
puesto por el estmulo, conducir
se de la manera prescrita.
No es, pues fcil lograr que una
persona piense, sienta o acte del mo
do que uno quiere que lo haga. El
reconocimiento de esta dificultad es
punto de partida esencial para toda
buena comunicacin.
En directa relacin con el esfuerzo
est el incentivo. La gente no va a ha
cer lo que usted quiere que haga slo
porque usted cree que debe hacerlo.
Todos necesitamos un motivo, una ra
zn para actuar. Aunque parezca ra
ro, as como para que un caballo se
mueva su jinete lo azuza con gritos
y palabras, lo pica con espuelas y lo
azota con un ltigo, el ser humano re
quiere de incentivos para actuar. A
veces, reaccionamos conscientemente
a esos acicates y otras veces ni siquie
ra notamos su presencia.
EL HABITO
El hbito juega un papel de tras
cendencia definitiva en la comunica
cin.
84
Por hbito hemos de entender
con Berlo la "relacin entre el es
tmulo y la respuesta que la persona
da a ese estmulo, respuesta por la
cual recibe recompensa".
Entre los factores principales que
Berlo identifica como determinantes
del desarrollo de la fuerza del hbito
estn los siguientes:
1. La magnitud de la recompensa.
2. La prontitud de la recompensa.
3. La magnitud del esfuerzo.
4. La frecuencia o multiplicidad
del estmulo.
5. La singularidad o aislamiento de
un estmulo en relacin con to
dos los dems.
La importancia de la recompensa
es capital en materia de comunica
cin. La recompensa determina, en
gran parte, el desarrollo y fortaleci
miento de nuestros hbitos de comu
nicacin, as como el ritmo y el vo
lmen de nuestro aprendizaje.
Cuanto mayor sea la recompensa,
mayor perduracin tendr la respues
ta producida ante el estmulo.
Pero no slo el volumen o el grado
(magnitud) de la recompensa tienen
importancia para la buena comunica
cin. Tambin lo tiene la mayor o
menor prontitud con que sta se pro
duce.
Algunas recompensas se producen
muy poco despus de que el agricul
tor, por ejemplo, ha tomado una
accin que le fue recomendada por el
extensionista.
Otras veces, la recompensa demora
en llegar; tal el caso del agricultor
que, una vez adoptadas ciertas prc
ticas de cultivo que le fueron pres
critas por el extensionista, tiene que
esperar a que llegue la poca de co
secha para obtener la satisfaccin del
xito anunciado.
Es probable que las personas de
cultura ms evolucionada no exigan
de las fuentes de comunicacin re
compensas muy inmediatas, en tanto
que las personas de cultura menos de
sarrollada usualmente demandan del
mensaje, para aceptar el comporta
miento que les propone, una evidente
y pronta recompensa.
Con frecuencia, los incentivos es
tn claramente ligados a los intereses
y a las necesidades del pblico. Pero
otras veces las motivaciones que im
pulsan a los seres humanos a la ac
cin sern completamente subjetivas
y emocionales.
Ofrezca a su pblico un incentivo,
una recompensa, con cada mensaje.
Estudie qu es lo que puede mover a
la accin a ese pblico, sin olvidar
que, en cada hombre y en cada cir
cunstancia, operan motivaciones dife
rentes que requieren de incentivos
distintos.
Cuando el incentivo es muy pode
roso, los seres humanos hacemos cual
quier esfuerzo que sea necesario para
lograr una satisfaccin. La magnitud
de la recompensa justifica el empeo.
La motivacin puede ser positiva o,
a veces, negativa. Usted puede ensal
zar las ventajas de una cierta conduc
ta que recomienda y destacar los be
neficios que de ella se derivarn para
su pblico. Pero tambin podra su
brayar nicamente los males que re
sultan de no seguir la conducta reco
mendada. Esta segunda forma de in
centivo, la negativa, no es recomen
dable. Son rarsimos los casos en que
su uso se puede justificar. Sea siem
pre positivo. Use los incentivos favo
rables pero no exagere la oferta de
gratificacin para evitar desengaos y
frustraciones a su pblico.
85
NIVEL EDUCATIVO
Es obvio que buena parte de la
suerte de la comunicacin depende del
nivel educativo a que corresponda el
pblico al que se dirige el mensaje.
El grado de instruccin, el tipo y vo
lumen de conocimientos y experien
cias atesorados por una persona, de
terminan su mayor o menor percep
cin y adopcin de nuestro mensaje.
No es lo mismo dirigirse a pobladores
urbanos alfabetizados que a adultos
rurales que no saben leer. No es lo
mismo comunicarse con mecnicos
que con literatos.
No siempre un alto nivel educativo
es garanta de buena comunicacin. A
veces, ese factor opera ms bien en
contra. Cuanto ms instruda sea la
persona, tendr ms juicios, actitudes,
convicciones y costumbres profunda
mente arraigados. Por tanto, puede
resultar ms difcil de persuadir que
una persona no instruda.
Pero la poca educacin tampoco es
forzosamente propicia a la buena co
municacin. Es posible que un desti
natario poco instrudo ofrezca menos
trabas que las recin anotadas pero,
tal vez por eso mismo, su resistencia
a las proposiciones de cambio puede
ser fuerte.
PARTICIPACION
"Si lo oigo, lo olvido; si lo veo, lo
recuerdo; si lo hago, lo s hacer". Se
suele expresar en esa forma la impor
tancia de la participacin activa del
destinatario en la realizacin de la co
municacin. Esa participacin a ve
ces slo es posible en una forma men
tal, a travs de la especulacin inte
lectual, la imaginacin y el talento a-
naltico y creativo. Otras veces, la
participacin resulta posible en el or
den de las acciones. En cualquier for
ma, el mximo grado de participacin
posible es lo ideal para las buenas co
municaciones.
En la comunicacin de persona a
persona, ese grado es naturalmente
alto. Cuando usted le dirige la pala
bra a un campesino, l le contesta. Ac
ciona y reacciona. No permanece pa
sivo, a menos que usted le impida ma
nifestarse.
 En la comunicacin con grupos,
tambin depende de usted el grado
de participacin de su pblico. En
una reunin, en vez de limitarse a ha
cer usted una larga exposicin, pue
de hablar pocos minutos y luego or
ganizar un debate en el que su audi
torio tenga ocasin de expresarse.
Y en la comunicacin de masas de
pender de su ingenio el grado en que
logre una participacin, as sea indi
recta, de su pblico. Xa gente puede,
por ejemplo: contestar a una encues
ta sobre un programa de radio; res
ponder a una carta circular; devolver
un cupn recortado, un folleto; hacer
funcionar un proyector de transpa
rencias en una exposicin; absolver un
cuestionario escrito; tomar parte en
un concurso radiofnico concurriendo
a la estacin emisora o llamando a e-
lla por telfono, etc.
Cuanto mayor y ms activo sea el
grado de participacin que usted lo
gre dar a su destinatario, mayores se
rn las probabilidades de que ste a-
cepte su mensaje.
INFLUENCIA INDIVIDUAL
En toda comunidad, algunos indi
viduos tienen influencia sobre la con
ducta de los dems. Estos no son -
nicamente aquellos que pueden nor
mar el comportamiento del grupo por
el hecho de estar investidos de poder
o autoridad formal. Son tambin a-
quellos que, sin detentar oficio p
blico y sin que necesariamente sean
de alto nivel social ni de holgada po
sicin econmica, resultan influyen
tes.
Su influencia puede provenir de su
honestidad, sabidura, popularidad o
prestigio. Pero, en todo caso, su opi
nin la suma de sus actitudes
tiende a ser imitada por los dems
individuos, a veces an sin que ellos
traten de que eso sea as. La imita
cin de los otros puede ser consciente
o inadvertida. Y el liderazgo de esas
personas puede ser parcial; una per
sona cuya opinin cuenta en materia
poltica puede, por ejemplo, no tener
ninguna influencia en las actividades
religiosas de su comunidad.
De todas maneras, esos lderes de o-
pinin tienen gran importancia para la
difusin de los mensajes del extensio-
nistas. Generalmente, su caracterstica
principal es que estn mejor informa
dos que el promedio; leen ms, viajan
ms, tienen ms amigos, estn ms
interesados en ampliar su informacin
sobre el mundo en que viven. Por e-
so, se considera que es deseable lle
gar a esos lderes a travs de ciertos
medios de comunicacin masiva (fo
lletos, radio, televisin, etc.) en el en
tendido de que ellos, luego, harn lle
gar el mensaje a los dems. Actan,
pues, como agentes de difusin, como
multiplicadores de la comunicacin.
El extensionista debe tomar muy en
cuenta a esas personas. Debe identi
ficar a los lderes de opinin de las co
munidades a las que sirve. Debe con
seguir, primero, su apoyo y dedicar
particular cuidado a sus contactos con
ellos.
INFLUENCIA SOCIAL
El sistema social en que se desen
vuelve cada individuo tiene una im
portancia definitiva en la conducta
de ste. Ya se han enumerado algu
nos de los factores que operan en lo
ntimo de la individualidad humana,
como las habilidades, intereses, ne
cesidades, etc.
Pero los factores de orden social
son igualmente importantes si es que
no lo son ms.
Todos actuamos en funcin de los
valores que ha establecido la sociedad,
pequea o grande, de que formamos
parte. No podemos sustraernos a la
presin de ellos. No estamos dispues
tos a quebrar los patrones de conduc
ta que la sociedad nos impone. Hay
creencias, mitos, juicios, costumbres,
prejuicios, supersticiones, actitudes de
orden social, esttico, econmico, re
ligioso, tico, etc. que conforman nues
tro comportamiento individual. No
nos vestimos como se nos antoja, sino
como la sociedad y la poca lo deter
minan. Amamos y odiamos lo que el
grupo ha decidido que debemos amar
y odiar. A veces, an cuando los va
lores culturales del grupo estn en
conflicto con nuestros valores indivi
duales, lo corriente es que optemos
por disimular nuestras preferencias
individuales y nos ajustemos a los c
nones sentados por la comunidad.
El individuo es profundamente so
lidario y leal con el grupo social de
que forma parte. Si un comunicador
propone a un individuo un cambio de
conducta que viole alguno de los pa
trones del grupo a que ste pertenece,
casi tiene seguro el fracaso. Y, si pa
ra proponer el cambio, condena abier
tamente ese patrn, el individuo, en
condiciones normales, rechazar de
plano aquel mensaje.
Sin embargo, el extensionista est
en el campo precisamente para eso:
para tratar de cambiar los patrones
de conducta de los individuos y de los
grupos. Se le paga para que luche
contra la tendencia natural del hom
bre y del grupo a conservar su vida
dentro de cnones anticuados. Se es
pera de l que forme nuevas actitu
des en su pblico y que logre que s
te acepte nuevas normas de vida y de
trabajo.
Lo que tiene que hacer el extensio
nista, como todo buen comunicador,
es formular sus proposiciones de cam
bio sin estrellarse contra los valores
sociales existentes. Para sustituir al
go, no es indispensable sealar sus de
fectos. Es mejor ponderar las venta
jas de lo nuevo que se propone. Esto
7. LOS FACTORES DETERMINANTES
EN LA SEAL (O CDIGO)
Una de las principales caracters
ticas de la superioridad de los- seres
humanos sobre las dems especies
zoolgicas es su capacidad de hacer
abstracciones y manejar smbolos. Es
a travs de esta aptitud excepcional
que el hombre se comunica con sus
semejantes. El hombre necesita ca
lificar y clasificar la realidad en que
vive para poder entenderla. Por e-
jemplo, si usa un determinado objeto
para sentarse en l, necesita identifi
car a ese objeto de alguna manera
que le permita distinguirlo de los
87
puede hacerse con tal habilidad e in
sistencia que, paulatinamente, d lu
gar a la formacin de nuevas actitu
des en ciertos individuos que, luego,
conformen la conducta de los dems.
Por otra parte, mucho del xito de
pende de los motivos a que el comu
nicador apele para lograr que la gen
te se sienta inclinada, sin violencia, a
dejar una idea o prctica y sustituirla
por nuevas ideas o prcticas que, con
mnimo riesgo, le proporcionen mxi
ma satisfaccin.
Cuando el mensaje est de acuerdo
con los valores del grupo de que for
ma parte el destinatario, es conve
niente mencionar en l esa coinciden
cia. Cuando el mensaje no est de a-
cuerdo con los valores del grupo, omi
tiremos, lgicamente, toda referencia
a ese desacuerdo.
OTROS FACTORES
Por supuesto que los factores enu
merados no son los nicos que tienen
influencia sobre la fuente y sobre el
destinatario de la comunicacin. Hay
otros, como el estado de salud, la si
tuacin econmica, la posicin social,
el sexo, la edad, etc. que tambin tie
nen mucha influencia. Pero, proba
blemente, los descritos anteriormente
son los ms determinantes.
dems. Para eso inventa un signo
gesto, sonido, dibujo, movimiento,
grafa, etc. que viene a ser espec
fica y particularmente representativo
de ese fragmento de la realidad. Por
ejemplo, las letras (signos) s, i, 11, y a,
forman la palabra (smbolo) silla.
Cuando queremos significar dicho ob
jeto, usamos ese smbolo que, por ha
berlo acordado as nosotros, lo desig
na. En otros trminos, tenemos los
siguientes elementos:
1. El objeto silla, que es una par
te de la realidad;
 2. La palabra silla, que es un sig
no representativo de esa parte
de la realidad; y
3. El significado, que constituye la
interpretacin convencional de
esa realidad mediante el empleo
de dicho signo.
NATURALEZA DE LOS SIMBOLOS
Los signos no tienen, pues, ningn
significado por s solos. Son los hom
bres los que les adjudican significados
acordes con sus experiencias del mun
do en que habitan. Esto es tan evi
dente que, cuando un destinatario no
tiene experiencia sobre algn signo
con el que otro pretende comunicarse
con l, tampoco tiene un significado
para ese signo. Simplemente, no lo
entiende, no lo interpreta, no le ad
judica ningn sentido. O puede ad
judicarle, en virtud de una experien
cia diferente, un significado parcial,
o, totalmente distinto del que le a-
tribuye el comunicador. Por eso, pa
ra poder comunicarse, los hombres es
tablecen acuerdos sobre los smbolos,
convienen en que tales signos signi
ficarn tales cosas. Slo entonces
pueden intentar entenderse.
Los smbolos, como tales, no son
transmisibles. Son entidades lings
ticas, no entes fsicos. Lo que los
hombres transmiten son estmulos,
para el odo, la vista u otro sentido.
Ante el estmulo, el hombre reacciona
o no dependiendo de si, por su expe
riencia, tiene o no algn significado
que pueda atribuir a ese estmulo. Si
lo tiene, el estmulo evocar en l una
experiencia y podr provocar un sig
nificado. Si no lo tiene, no podr
descifrar el signo y, por tanto, no ha
br comunicacin.
Por otra parte, entre los factores
que determinan la interpretacin de
los smbolos est el factor contexto.
Por ejemplo, a veces no entendemos
una palabra aislada pero, cuando la
leemos dentro de una oracin com
pleta, s le damos el significado o le
"hallamos" sentido. Otras veces, una
misma palabra puede tener un signi
ficado si est dentro de un cierto con
texto, y puede adquirir otro significa
do totalmente distinto si se la ubica
88
en un contexto diferente. Y, en gene
ral, a un mismo signo una sola perso
na o varias personas pueden atribuirle
los ms distintos significados. Este
amplio margen de variabilidad, esa
latitud semntica, es la que, en gran
parte, explica las dificultades de la
comunicacin humana.
Los autores Francis C. Byrnes y
Juan Daz Bordenave, resumiendo sus
conceptos sobre las cuestiones relati
vas al significado en -comunicacin,
expresan lo siguiente:
1 . Los significados estn en las per
sonas, no en las palabras. Ellos
son las respuestas internas que
las personas hacen a los estmu
los y las estimulaciones internas
que estas respuestas provocan.
2. Los significados resultan de (a)
factores en el individuo, en cuan
to se relacionan a (b) factores
en el mundo fsico que le rodea.
3. Las personas pueden tener sig
nificados similares en la medida
que ellas hayan tenido experien
cias similares, o puedan antici
par experiencias similares.
4. Los significados no estn nunca
fijos. A medida que cambia la
experiencia, los significados cam
bian.
5 . No hay dos personas que puedan
tener exactamente el mismo sig
nificado para cosa alguna. Mu
chas veces dos personas no tie
nen siquiera significados simila
res.
6. Las personas respondern siem
pre a un estmulo a la luz de sus
propias experiencias.
7 . Para darle a una persona un sig
nificado, o para cambiar sus sig
nificados acerca de un cierto es
tmulo, debemos "acoplar" el es
tmulo con otros estmulos para
los cuales la persona tiene sig
nificados. Ejemplo: acoplamos
la palabra "casa" con la palabra
inglesa "house" cuando quere
mos que una persona que ha
bla espaol y no ingls le d un
cierto "significado" a "house".
CONCRESION Y ABSTRACCION
Aquellas cosas de la realidad que
tienen una naturaleza fsica, una fi
gura apreciable o un volumen tangi
ble, pueden ser representadas en for
ma bastante parecida a esa naturaleza.
En tal caso, se dice que los smbolos
son "concretos".
Por ejemplo, la realidad rbol pue
de ser representada imitativamente,
por el dibujo de un rbol.
En cambio, otras cosas de la reali
dad que carecen de figura, volumen
o presencia fsica, no pueden ser re
presentadas en forma objetiva. Por
eso dan lugar a smbolos "abstractos".
Por ejemplo, la realidad fe, o la rea
lidad tristeza, o la realidad democra
cia, no pueden ser representadas con
dibujos porque no hay nada a que
puedan parecerse grficamente, nada
que se pueda tratar de imitar figura
tivamente.
En general, el hombre halla menos
dificultad en interpretar los smbolos
"concretos" que los "abstractos". Sin
embargo, cuanto ms se desarrolla la
cultura del hombre, mayor es su ca
pacidad de hacer abstracciones de la
realidad.
En realidad, hay muchos grados de
abstraccin posibles. Por ejemplo, la
realidad casa, puede ser representa
da mediante un dibujo (smbolo vi
sual), o mediante la palabra hablada
(smbolo verbal, oral, o sonoro) o me
diante la palabra escrita (smbolo
verbal escrito). Se tiene entendido
que el hombre capta y retiene mejor
lo que ve que lo que oye o lee.
TEMPORALIDAD DE LOS
SIMBOLOS
Conforme avanza la cultura huma
na, el hombre va aumentando la can
tidad de smbolos que emplea para
relacionarse con los dems y va ha
ciendo su simbolismo ms complejo
y ms abstracto. Cada nueva activi
dad del hombre supone el nacimien
to de smbolos correspondientes a las
nuevas cosas incluidas en ella.
Por ejemplo, hace treinta aos, no
exista la palabra dedetizar porque no
89
exista el producto qumico llamado
DDT. Qu significado, por otra par
te, se adjudica hoy a la palabra se-
lenizar? Probablemente, pocas per
sonas le adjudican significado alguno.
Y esto es normal porque ese smbolo
tiene muy poco uso. Selenizar es un
vocablo nuevo que se est empezan
do a usar para denotar la operacin
por la cual una aeronave se posa en
la superficie de la luna ("Selene" =
Luna). Pero, dentro de unos aos,
cuando los viajes del hombre a la lu
na sean cosa de rutina, probablemen
te el smbolo selenizar habr pasado
a ser tan comn como el smbolo ac
tual aterrizar.
Por inversa, algunos smbolos a los
que se adjudicaba algn significado
hace algunos aos, carecen hoy de
sentido, por lo menos para algunos
grupos humanos.
Por ejemplo, es improbable que los
nios de las actuales escuelas prima
rias de Dinamarca identifiquen, auto
mticamente, la cruz esvstica con el
nazismo. El nazismo ha desapareci
do. El smbolo ha quedado sin uso,
sin sentido, por lo menos para esos
nios.
El significado est, pues, en las per
sonas. No est en los smbolos; el sig
nificado que les atribuyan, puede
tambin ser diferente. Una luz roja en
un semforo, "significa" peligro (de
tngase) para un individuo de la ciu
dad, pero quiz para un joven de una
remota regin rural no significa ni
eso ni nada. Para el lego, palabras
como esternocleidomastoideo, drenar,
metempsicosis, retropopulsin, picto-
grama, monocotiledneas, no "quie
ren decir" nada. Un nio de corta
edad no puede adjudicar significado
a la sirena de una ambulancia, ni a
la palabra subterfugio, ni a un dibu
jo de una hoz y un martillo entrecru
zado, ni a la insignia de un polica.
SISTEMAS SIMBOLICOS
Los smbolos se aprenden. La ad
judicacin de significados a los sm
bolos es el resultado de la experien
cia. No podemos tener significados
para las cosas con que no hemos ex
perimentado, directa o indirectamen
te. Como cada hombre tiene expe
riendas diferentes y cambiantes, gru
pos de hombres se ponen de acuerdo
para conferir el mismo significado a
la misma cosa. Y es slo cuando es
to ocurre, cuando la fuente y el des
tinatario interpretan un signo de la
misma manera adjudican el mismo
significado a un smbolo que la co
municacin resulta posible.
Por eso los hombres han convenido
en dar la misma significacin a cier
tos juegos de smbolos o conjuntos de
signos. A estos sistemas simblicos se
les llama: cdigos, lenguajes, idiomas
o claves.
Cdigos que se emplean para la co
municacin visual verbal, como las
palabras del lenguaje escrito de hoy o
como los jeroglficos del antiguo E-
gipto.
Cdigos que se emplean para la co
municacin oral o auditiva, como los
vocablos del lenguaje hablado o las
seales sonoras de rayas y puntos del
sistema Morse, o las campanas que
llaman a misa.
Cdigos que se emplean para la co
municacin visual, grfica o pictrica,
como los semforos, los carteles di
bujados, las seales que hacen los
"boy-scouts" reflejando la luz solar
con espejos, los emblemas nacionales,
la cruz cristiana, los banderines de
los encargados de cruces ferroviarios,
el anillo matrimonial, la taquigrafa,
las figuras de animales prehistricos
de las cuevas de Altamira, los trazos
de los baistas en la arena, en las pla
yas, la mujer con ojos vendados y ba
lanza en mano que representa el con
cepto de justicia, las estrellas indica
tivas de grados militares, etc.
Todo cdigo tiene elementos: los
signos individuales que lo conforman
y tiene estructura: la forma en que se
les organiza para utilizarlos. Por e-
jemplo, ciertos grupos de letras for
man ciertas palabras. Estos son los
elementos del lenguaje escrito. La
forma en que se disponen o acomo
dan las letras y palabras, el orden o
secuencia, es la estructura de ese
cdigo. Tanto los elementos como
la estructura tienen definitiva impor
tancia para las comunicaciones.
90
CLASES DE CDIGOS ,
Con frecuencia, pretendemos co
municarnos con los dems usando un
cdigo que ellos no conocen. Y es
que casi todos tenemos por lo menos
dos cdigos verbales. Uno es el len
guaje simple y comn que usamos
para relacionarnos con todas las per
sonas. Este cdigo general se aplica
a las actividades vitales corrientes,
como alimentarse, amar, recrearse,
vestirse, transitar, etc. El otro es el
lenguaje especial y complejo que se
aplica a nuestras actividades especia
lizadas y, en particular, a nuestra o-
cupacin o trabajo.
El primer cdigo lo entienden mu
chas personas. El segundo, muy po
cas. El problema comienza cuando,
involuntaria o deliberadamente, nos
dirigimos a la gente usando un cdi
go que sta no puede comprender.
Desgraciadamente, prima una fuerte
inclinacin natural en ese sentido. El
mdico suele hablar al paciente como
si este fuera otro mdico. El agrno
mo suele olvidar que el agricultor no
puede comprender ciertas palabras.
El maestro usa, a veces, un vocabula
rio que est por encima de la capa
cidad de percepcin de los nios.
Lo que ocurre es que, como uno u-
sa constantemente las palabras tc
nicas de su oficio o actividad., ya no
asigna a stas la condicin de raras o
infrecuentes y tiende a dar por des
contado que los dems tambin las
comprendern. Esto no es as.
Precisamente, uno de los factores
bsicos para una buena comunicacin
es el empleo de un cdigo adecuado
a las personas con quienes uno pre
tende entrar en relacin. Si nos ha
blan de un cdigo que no conocemos,
no entenderemos lo que nos hablan.
Sin embargo, an si nos hablan en
espaol pero empleando trminos a-
jenos a nuestro conocimiento, no ha
bremos entendido, a menos que po
damos enlazarlos con experiencias
previas significativas.
ADAPTACION O AJUSTE
El buen comunicador adapta su
lenguaje a la clase de persona con la
que pretende comunicarse. Cuando
los padres se dirigen a sus hijos de
corta edad, suelen hacerlo imitando
la imperfecta manera de hablar de
ellos; es decir, se acomodan al nivel
infantil y usan un cdigo de smbo
los sonoros tan deformes como los que
el nio usa en su pueril impericia de
comunicacin. Lamentablemente, es
te esfuerzo que hacemos natural y vo
luntariamente para ajustar nuestro
cdigo al de los nios, no siempre lo
hacemos para ajustarlo al de aque-
lllos adultos que no tienen la misma
ocupacin que nosotros. Tal vez co
metemos el error de esperar que los
otros se pongan, forzosamente, al ni
vel de nuestro cdigo. Pero eso equi
valdra a desear que no nos enten
dieran.
8. EL EFECTO DE
El ser humano se comunica con al
gn propsito; trata de causar algn
efecto en la personalidad de su des
tinatario, busca alterar la conducta de
ste, tiene la intencin de lograr al
gn resultado de su esfuerzo de co
municacin.
El tratadista e investigador norte
americano Wilbur Schram sostiene
que el efecto que una comunicacin
tiene en su destinatario no es el resul
tado de un slo factor. Es la conse
cuencia de la accin de varios facto
res, aunque unos pueden predominar
sobre otros en determinadas instan
cias. La respuesta de una persona
ante un determinado estmulo depen
dern, entre otros, de los siguientes
factores que operen sobre ella:
1. El mensaje en s mismo.
2. El estado de la personalidad del
destinatario.
3. La situacin dentro de la que
est el destinatario en el mo
mento de recibir el mensaje.
91
An cuando hacemos tal ajuste
del cdigo, no estamos a salvo de fa
lla. Cada smbolo, por mucho que
forme parte de un lenguaje en que
varios nombres han convenido, puede
evocar ms de un significado para ca
da uno de esos hombres. Y, a veces,
las variantes de significado sern ra
dicalmente opuestas y antagnicas en
tre s. Lo que ocurre es que cada in
dividuo interpreta cada smbolo se
gn su propia experiencia, cultura,
deseos, situacin anmica, predisposi
cin etc. Por eso, porque la posibi
lidad de mltiples interpretaciones de
un smbolo es ilmite e incontrolable,
es que resulta tan difcil la "comuni
cacin humana. Y por eso es que el
extensionista tiene que expresarse
siempre en un lenguaje oral, escri
to o visual que pueda ser entendi
do por el campesino, por correspon
der a la experiencia de ste.
LA COMUNICACIN
4. La influencia de los valores del
grupo humano al que pertenece
el destinatario en relacin con el
contenido (intencin) del men
saje.
La definicin del efecto a causarse
debe merecer la preocupacin cons
tante del extensionista. Si ello no o-
curre, corre el riesgo de que desper
dicie esfuerzos o construya mal su
mensaje por no haber sabido definir
su finalidad. Ms an, suele ocurrir
que algunos comunicadores llegan al
error de interesarse tanto en produ
cir mensajes y en escoger y manejar
canales que olvidan la intencin y
descuidan el efecto. O sea, la comu
nicacin por s misma, la comunica
cin sin meta definida, sin funcin ni
utilidad verdaderas.
Schram considera que, para que un
estmulo produzca el efecto apeteci
do, el acto de comunicacin debe cum
plir por lo menos los siguientes re
quisitos de xito:
 1. El mensaje debe formularse y
debe producirse de manera que
obtenga la atencin del destina
tario.
2. El mensaje debe elaborarse, a
fin de que pueda transmitir el
significado correcto, mediante el
uso de signos que sean comunes
a las experiencias de la fuente
y del destinatario.
3. El mensaje debe relacionarse
con alguna de las necesidades
9. EXPECTACIN, INTERACCION,
Cuando existe comunicacin de do
ble va, cuando somos alternativamen
te fuente y destinatario, cuando afec
tamos la conducta de los dems y so
mos, a nuestra vez, afectados en nues
tra conducta por ellos, estamos co
municndonos en una forma interac
tiva. Para comunicarnos en tal for
ma, desplegamos una habilidad de
forjar expectaciones pronsticos
sobre la probable conducta de los de
ms, una capacidad para predecir los
comportamientos probables de nues
tros destinatarios, sus posibles res
puestas a nuestros estmulos.
Cuanto ms se desarrolle esa habi
lidad en la fuente y en el destinata
rio mayor ser la interaccin produ
cida, ms exitosa la comunicacin.
El desarrollo de tal habilidad de
pender, en gran parte, del grado en
que conozcamos a nuestro destinata
rio. Cuando dos personas obran "co
mo un solo hombre" han alcanzado
un alto grado de interaccin, un ele
vado nivel de entendimiento mutuo y
de recproca interinfluencia.
Los psiclogos llaman "empatia" a
esa capacidad de proyectarnos a no
sotros mismos en las personalidades
de los dems, a esa facultad de anti
cipar los respuestas a nuestros est
mulos. Esa aptitud para "ponerse en
el pellejo" del prjimo es una de las
habilidades fundamentales para la
buena comunicacin. Es, como des
treza, algo desarrollable. Todos po
demos incrementar nuestra compe
92
fundamentales de la persona hu
mana, debe despertar impulsos,
tensiones productivas y, segui
damente, debe sugerir algunas
maneras para satisfacer esas ne
cesidades, que sean correspon
dientes y adecuadas a la situa
cin de grupo en la que es po
sible que se encuentre el destina
tario en el momento de ser im
pulsado, estimulado, a dar la res
puesta que de l espera la fuente.
EMPATIA
tencia para "empatizar" tratando de
situarnos, al intentar comunicarnos,
en el punto de vista, en la situacin
de nuestro destinatario. Esto no es
fcil de hacer; hay que vencer, para
ello, a nuestro propio yo. Llegamos
a ello por la observacin continua,
minuciosa y profunda de datos exte
riores del comportamiento "fsico" de
nuestro destinatario, rasgos o indicios
que traducen su modo de ser interior,
su yo ntimo, su contextura anmica
invisible y que, por tanto, nos permi
ten predecir, relativamente, su posi
ble comportamiento, su accin exter
na visible.
La "empata" es tan importante en
la comunicacin humana que no es
riesgoso afirmar que la mayor parte
de las fallas de comunicacin la
desinteligencia, la falta de entendi
miento, la incomunicacin provie
nen de que la fuente no ha sabido po
nerse en el papel en el "rol" de
su destinatario.
El doctor David K. Berlo dice so
bre estos temas lo siguiente:
"El trmino interaccin deno
mina el proceso de recproca a-
suncin de "roles", la mutua rea
lizacin de comportamientos em-
pticos. Si dos individuos hacen
inferencias respecto de sus res
pectivos roles y, al mismo tiem
po, asumen el rol del otro y, si
su comportamiento de comunica
cin depende de la recproca a
suncin de roles, entonces se es
tn comunicando interactuando
el uno con el otro.
La interaccin difiere de la ac
cin-reaccin en que los actos de
cada participante de la comuni
cacin estn relacionados entre
s; cada uno afecta al otro a tra
vs del desarrollo de hiptesis
respecto de cules sern estos
actos, cmo es que encajan con
los propsitos de la fuente y del
receptor, etc.
El concepto de interaccin es
capital para la comprensin del
concepto del proceso de comuni
cacin. La comunicacin repre
senta un intento de acoplar dos
organismos, de cerrar la brecha
entre dos individuos mediante la
produccin y la recepcin de
mensajes que tienen significados
para ambos. En el mejor de los
casos, sta es una tarea imposi
ble. La comunicacin interacti
va se acerca a este ideal.
93
Cuando dos personas interac-
tan, cada una de ellas se "mete
en los pantalones" de la otra,
trata de percibir el mundo como
la otra persona lo percibe, trata
de predecir cmo es que respon
der esa otra persona. La inte
raccin envuelve la asuncin re
cproca de roles, el empleo mu
tuo de destrezas empticas. La
meta de la interaccin es la fu
sin del "yo" con el "t", la com
pleta habilidad para anticipar,
predecir y comportarse de acuer
do con las necesidades conjuntas
de uno y del otro.
Dados, en este captulo, muy some
ramente, los principios tericos de la
comunicacin, el lector podr ms a-
delante conectarlos a las secciones
posteriores de este libro en que se dan
las bases de las prcticas, tcnicas o
destrezas de comunicacin. Sin una
base terica mnima, las tcnicas de
poco sirven al comunicador.
iiiiiiiiiminiim
 Parte II

TCNICAS iifmiiriin*iiiiiiiiiiiiiiiuiimiiiimiiiiiir
 CLASIFICACIN
1. caractersticas de los mtodos
No existe ningn mtodo ptimo de
comunicacin en general.
Existen muchos mtodos y cada u-
no de ellos presenta ventajas y des
ventajas para cada caso particular de
comunicacin.
Existen, por otra parte, posibilida
des de combinar varios de esos mto
dos para lograr un determinado cam
bio en un determinado sector del p
blico.
El extensionista tiene que conocer
todos los mtodos de comunicacin
para poder seleccionarlos y para sa
ber emplearlos segn convengan a ca
da una de sus necesidades de comuni
cacin.
La seleccin y uso de los mtodos
no dependen del azar ni del capricho.
Depende del tipo de gente con que
aspire a comunicarse el extensionista,
del propsito que anime su comuni
cacin, de la naturaleza del mensaje
que quiera comunicar y de la dispo
nibilidad de mtodos y materiales pa
ra cada caso.
La extensin de una variedad de
trigo por ejemplo exige mtodos
diferentes a los requeridos para la
introduccin de un nuevo sistema de
podas. El nivel de instruccin de la
gente y las oportunidades para leer
determinarn la importancia del uso
de mtodos escritos. El comunicar a
los agricultores la situacin del mer
97
cado requiere una tcnica muy dife
rente a la empleada para cambiar h
bitos alimenticios. Tambin hay di
ferencia entre las herramientas em
pleadas para ensear a una persona y
las utilizadas para influir sobre gru
pos. Factores tales como las habili
dades del extensionista, el sexo y la
edad de los educandos, el clima, la -
poca, los materiales y facilidades dis
ponibles, etc., pueden hacer ms ven
tajoso el empleo de ciertos mtodos
que el de otros.
El valor o efectividad de un mto
do depende de la economa de tiem
po, energa y recursos que se obten
gan en relacin con la naturaleza y
extensin de los cambios que produ
ce en la conducta de los individuos.
Por tanto, el extensionista tiene que
estudiar las caractersticas particula
res de cada uno de los mtodos y de
las combinaciones de mtodos que son
posibles.
Lamentablemente, no siempre ocu
rre eso.
Lo corriente es que el extensionis
ta conozca y practique slo algunos
mtodos tradicionales en su trabajo:
la entrevista, la reunin, la demostra
cin de mtodo, la demostracin de
resultado y las giras o das de cam
po. O que pretenda atender sus di
versas necesidades de comunicacin
aplicando slo un mtodo.
 Cuando se trata de apelar a otros
mtodos por ejemplo, la radiodifu
sin, la funcin de tteres, la publica
cin de folletos, etc. no son pocos
los extensionistas que prefieren no
hacerlo. Entre las razones con que
suelen justificar esa actitud unilate
ral hacia la metodologa, estn la "fal
ta de tiempo", la "falta de habilidad"
y la idea de que el uso de esos otros
mtodos es algo que en vez de corres
ponder al agente de Extensin, co
rresponde al especialista en comuni
cacin o a profesionales de las artes
plsticas.
Ninguna de esas razones tiene ba
ses muy valederas.
Cmo puede faltarle tiempo para
hacer lo que es el meollo de sus res
ponsabilidades? Ello equivaldra a
que un maestro sostuviera que se ha
lla tan ocupado enseando que no
puede preocuparse de usar ciertos re
cursos de enseanza ni preparar cier
tos materiales didcticos.
El extensionista, ya se ha dicho, es
un comunicador. Pero nadie preten
de que todo extensionista sea un es
pecialista en comunicacin. Para di
bujar cosas simples, en funcin edu
cativa, no hace falta ser un gran di
bujante. Para escribir un sencillo li
breto radiofnico y emitirlo, no es ne
cesario ser un experto en radio. Pa
ra escribir un buen artculo de pren
sa o un folleto, no es menester que
2. CLASIFICACIN
Para facilitar el estudio de los m
todos, es conveniente agruparlos.
Eso se puede hacer, entre otras ma
neras, segn la forma en que se va
yan a emitir los mensajes o segn el
nmero de personas sobre las que se
pretende influir.
Estas clasificaciones se refieren a la
cualidad preponderante de cada m
el extensionista se convierta en un
consumado redactor profesional.
Los maestros de escuela, por ejem
plo, no son ni redactores, ni dibujan
tes, ni fotgrafos, ni cinematografis
tas profesionales. Pero usan segn
sus necesidades de enseanza diver
sos mtodos de comunicacin y pre
paran al mximo de sus capacida
des varios de los materiales auxi
liares de esos mtodos.
Lo propio debe hacer el extensio
nista.
Hay materiales de comunicacin
que por sus caractersticas locales
debe preparar l mismo, con las ha
bilidades y recursos de que dispon
ga-
Hay otros que por su naturaleza
y por su cantidad tienen que ser
preparados, en una oficina central,
por especialistas en comunicacin.
Ni el extensionista debe esperar
que la oficina central le prepare to
dos los materiales que necesita, ni la
oficina central debe esperar que el
extensionista resuelva, por s slo,
todos sus problemas de comunicacin.
Las responsabilidades deben estar
proporcional y armnicamente repar
tidas entre unos y otros.
Esto nos lleva a reiterar la necesi
dad de que el extensionista asuma a
fondo su responsabilidad de conocer
la metodologa de comunicacin.
DE LOS MTODOS
todo, pero no excluyen el que, como
complemento, ellos posean en menor
grado, las caractersticas propias de
los mtodos clasificados en otros gru
pos. Por ejemplo, la atencin de u-
na consulta en la oficina se considera
un mtodo oral pero, generalmente, es
complementado con material escrito
y con fotografas o dibujos u otros
medios objetivos de enseanza.
98
 3. CLASIFICACIN POR NUMERO
ALCANZADAS
El extensionista puede comunicar
se con un agricultor, con un grupo de
agricultores o con grandes masas de
poblacin. Por consiguiente, de a-
cuerdo con el nmero de personas al
canzadas, los mtodos de extensin
pueden clasificarse en:
1 . De Comunicacin con Individuos.
2. De Comunicacin con Grupos.
3. De Comunicacin con Masas.
MTODOS DE COMUNICACION
CN INDIVIDUOS
A pesar de que un agente puede al
canzar con ellos slo a un reducido
nmero de agricultores o dueas de
casa, siempre es recomendable su em
pleo. Los mtodos individuales se
prestan muy bien para ganar la con
fianza de lderes y de otros persona
jes rurales. Los cambios logrados con
estos mtodos pueden servir de ejem
INDIVIDUAL
DE PERSONAS
plo, facilitando el empleo de las o-
tras categoras de mtodos para in
troducir las nuevas prcticas y cono
cimientos. Adems, permiten un n
timo contacto con la gente y un ade
cuado conocimiento del rea y de las
caractersticas de la poblacin. La
influencia de los contactos individua
les es apreciable en cualquier progra
ma de Extensin. Los conocimientos
o ideas que se extienden a travs de
ellos pueden ser especficos y adap
tados al caso de una finca u hogar
determinado. Pero sus costos son e-
levados.
Mtodos de comunicacin indivi
dual son los siguientes:
Visitas a las fincas y hogares
Consultas en la oficina
Consultas telefnicas
Cartas
Demostracin de resultados
MASAS
METODOS DE COMUNICACION Demostraciones de prctica
CON GRUPOS y de resultados

Este es un conjunto de mtodos Funcin de tteres

muy importante en Extensin. La a-
plicacin de ellos requiere la presen
cia del agente de Extensin o del l
der ante su pblico y proporciona la
posibilidad del intercambio de comu
nicacin. Es decir, hay oportunida
des de que se produzcan preguntas y
respuestas y se den opiniones.
La principal ventaja de estos m
todos reside en la posibilidad de a-
barcar, a la vez, a un nmero signi
ficativo de personas sin que se pierda
la relacin personalizada del agente
con tales personas.
Adems, fomentan las actividades
sociales y cooperativas, permiten el u-
so de otras herramientas de ensean
za tanto escritas como orales y obje
tivas, y se prestan mucho para reu
nir a personas que tienen los mismos
intereses.
En la mayora de los casos, la a-
plicacin de estos mtodos facilita el
descubrimiento de lderes y el desa
rrollo de las personas a travs de su
participacin en discusiones, demos
traciones e informes. Los resultados
obtenidos por estos mtodos pueden
ser utilizados para extenderlos me
diante las tcnicas de comunicacin
con las masas.
Tambin facilitan el intercambio
de experiencias, dan variacin a la
enseanza y permiten extender con
celeridad mayor que la de los indivi
duos y a un costo menor ciertos co
nocimientos.
La comunicacin con grupos se pue
de establecer mediante los siguientes
mtodos:
Conferencia auxiliada por uso
de:
Pizarra
Portafolio
Franelgrafo
Imangrafo
METODOS DE COMUNICACION
CON MASAS
Estos mtodos no permiten que el
extensionista y la poblacin se en
cuentren frente a frente. Su venta
ja reside en su bajo costo unitario, en
la gran masa de gente que alcanzan
y en su celeridad.
Se prestan para anunciar reunio
nes, promover la comprensin y el en
tusiasmo, estimular el inters y atraer
la atencin. Con ellos se puede in
formar a gente que no es influda por
los otros mtodos y se puede distri
buir un mensaje rpida y repetida
mente, salvando problemas de tiempo
y distancia.
Entre estos mtodos se encuentran
los que se enumeran a continuacin:
Artculos de prensa
Programas de radio
Cartas circulares
Folletos
Carteles

Reuniones Exhibiciones

Giras Cine

Cursos cortos Televisin

100
 4. CALIDAD VERSUS CANTIDAD
Se puede apelar a dos criterios pa
ra comparar las ventajas y desven
tajas, relativas, de los mtodos de co
municacin con individuos, con gru
pos y con masas.
Uno de esos criterios es la calidad.
El otro es la cantidad.
CANTIDAD
Por calidad se entender el grado
probable de impacto en el destinata
rio, el tipo e intensidad del efecto en
el empleo del mtodo.
Por cantidad se entender la can
tidad de personas a alcanzarse; es de
cir, el "tamao" relativo de pblico
que se puede lograr con el empleo del
mtodo.
En general, se puede decir que hay
una relacin proporcionalmente in
versa entre un criterio y el otro.
A mayor calidad, menor cantidad.
O a mayor cantidad, menor calidad.
Los mtodos de contacto individual
aseguran una mejor calidad de comu
nicacin debido a que hay una rela
cin directa de persona a persona,
cara a cara entre la fuente y el des
101
tinatario. Por tanto, la comunicacin
es de doble va. La fuente puede a-
preciar las reacciones del destinatario
y ajustar su emisin a ellas. El des
tinatario puede pedir aclaraciones,
despejar dudas, solicitar ejemplos. La
fuente, adems, tiene la ventaja de
CALIDAD
poder concentrar su esfuerzo en un
sujeto de comunicacin por vez.
Pero el nmero de personas que es
posible alcanzar por este mtodo es
obviamente reducido.
Los mtodos de comunicacin con
masas, en cambio, permiten alcanzar
a un gran nmero de personas. Pe
ro la calidad de los mensajes transmi
tidos mediante ellos tiene que ser ne
cesariamente menor. Ya no hay con
tacto cara a cara. Desaparece la do
ble va. No se pueden practicar, so
bre la marcha, ajustes al mensaje.
Quien oye la radio, por ejemplo, o en
tiende o no entiende; no hay a quin
preguntar, si no se ha entendido.
Los mtodos de comunicacin con
grupos ocupan un nivel proporcional
intermedio. Llegan a ms personas
/"
que los individuales pero no a tantas
como los masivos. Su calidad no es
tan baja como la de los mtodos de
comunicacin con masas pero no es
tan alta como la de los individuales.
Por supuesto, estas valoraciones
cualitativas y cuantitativas tienen ca
rcter relativo. Un buen programa
de radio puede, dadas ciertas circuns
tancias, tener ms calidad que una
entrevista personal. Un folleto pue
5. CLASIFICACIN POR
Tambin se clasifican los mtodos
segn el tipo de canal por los men
sajes emitidos. Para ello se toman en
cuenta los sentidos principales usa
102
de llegar a muchsimas personas pe
ro una visita a la finca bien practica
da puede tener ms calidad que tal
folleto.
Los tres tipos de mtodos son ti
les en Extensin.
Lo importante es que el extensio-
nista sepa cunto debe usar cul o
cules de ellos.
Para ello, la programacin debe
sustituir a la improvisacin.
CANAL DE EMISIN
dos en la funcin pasiva de comuni
cacin: la recepcin. O sea, el odo
y la vista.
 Se habla, por tanto, de mtodos de
comunicacin auditiva u oral y de
mtodos de comunicacin visual. Es
tos ltimos tienen una variante: los
mtodos de comunicacin escrita, es
decir aquellos que requieren del des
tinatario habilidad para leer, no sim
plemente para mirar.
METODOS VISUALES
La vista es el conducto por el cual
el ser humano realiza la gran mayo
ra de su aprendizaje. Viendo, apren
demos ms de un ochenta por ciento
de las cosas. Oyendo, menos de un
diez por ciento. Oyendo y viendo,
llegamos al mayor porcentaje de a-
prendizaje: al aprendizaje audiovi
sual.
Lo que se ve, se percibe y se retie
ne mejor que lo que se oye.
La eficiencia de los mtodos que ac
tan sobre la mente a travs de la
vista es grande. La demostracin de
una prctica, la proyeccin de una pe
lcula o una exhibicin tienen gran
influencia en la persona que observa.
De ah la gran importancia que tie
nen para el extensionista los mtodos
de comunicacin visual. Y esta im
portancia se acrecienta an ms si se
tiene en cuenta que el extensionista
trabaja, predominantemente, con per
sonas de escasa o de ninguna habili
dad para la lectura.
Son mtodos visuales objetivos, en
tre otros, los siguientes:
Pelculas cinematogrficas
Fotografas
Anuncios y carteles
Televisin
Exposiciones
Demostraciones de prcticas
Demostraciones de resultados
Giras, visitas a fincas
103
Diagramas, grficas y pictogra-
mas
Modelos y maquetas
Diapositivos
Pizarra
Franelgrafo
Tteres
Portafolio
Es ms difcil captar y ms fcil
olvidar lo que solamente se oye. Pe
ro esto no debe inducir al extensio
nista a menospreciar esta forma o ca
nal de comunicacin. Al contrario,
en su trabajo, un porcentaje impor
tante de sus comunicaciones es de ti
po simplemente oral. Por eso sin
pretender convertirse en nada pareci
do a un orador tiene el extensio
nista que preocuparse por mejorar su
habilidad para expresarse oralmente.
La atencin de consultas en la ofi
cina y la realizacin de reuniones pro
ducen un mejor conocimiento y ms
estrechas relaciones entre extensio-
nistas y agricultores, lo que contribu
ye en buen grado a producir confian
za en el Servicio de Extensin Agr
cola.
METODOS ORALES
Son mtodos orales los siguientes:
Entrevista en la finca y en el
hogar
Consultas en la oficina
Llamadas telefnicas
Reuniones
Cursos cortos
Radiodifusin
Altoparlantes (Altavoces)
MTODOS ESCRITOS
Obviamente, para leer hay que
ver. Pero la lectura, tiene sus dificul
tades particulares porque constituye
el descifrado de seales ms abstrac
tas -las palabras- que los dibujos, las
fotos, los modelos, los especmenes,
etc.
Debido a ello, siendo analfabetos
la mayora de los agricultores, el uso
de mtodos de comunicacin escrita
no es muy frecuente en Extensin.
Adems, los bajos ingresos y los ma
los caminos determinan, por ejem
plo, que los agricultores no compren
ni diarios ni revistas.
Sin embargo, sera un error no dar
importancia a esta forma de comuni
cacin. Por una parte, es posible pa
ra el extensionista alcanzar mediante
este canal a pequeos sectores de
gran influencia en el resto de la po
blacin rural. Por otra, aun la pro
pia comunicacin visual y la oral
suelen tener su comienzo en alguna
suerte de comunicacin escrita. Para
104
una audicin de radio, el libreto es
previo. Para producir una buena se
rie de transparencias, el guin es
prerequisito. Una demostracin de
xito no puede hacerse sino es sobre
la base de una gua escrita.
Adems, los mtodos de comunica
cin escrita tienen excelentes uso co
mo complementos de instancias de
comunicacin oral y visual. Se re
curre a ello siempre que se desea dar
informacin detallada y perdurable.
Su contenido puede ser estudiado, re
ledo cada cierto tiempo y manteni
do como referencia.
Entre los mtodos de comunicacin
escrita usados en Extensin estn los
siguientes:
Cartas
Circulares
Folletos
Artculos de prensa.
 MTODOS DE COMUNICACIN
CON INDIVIDUOS
ENTREVISTAS O CONSULTAS EN LA OFICINA
GENERALIDADES
En este mtodo existe relacin di
recta entre el agente de Extensin y
la persona que desea una informa
cin. La relacin es buscada por el
agricultor o ama de casa. Como la
entrevista no se realiza ni en la finca
ni en el hogar, el ambiente es distin
to a aqul en que se presenta el pro
blema o motivo de la consulta.
A pesar de que el trabajo de Ex
tensin no es una labor de oficina,
la concurrencia a ella de buen nme
ro de agricultores y amas de casa en
busca de los consejos del agente es
una prueba concreta del progreso del
Servicio y del aumento de la confian
za que deposita en l la gente rural.
Hay una relacin entre el nmero de
prcticas adoptadas como resultado
de todos los esfuerzos del Servicio de
Extensin y el nmero de prcticas
adoptadas por influencia de las visi
tas a la oficina.
Despus de cierto tiempo de insta
lada una agencia de Extensin, el n
mero de consultas en la oficina au
menta debido a que las bondades del
Servicio se hacen ms conocidas.
Para que la atencin de las consul
tas se haga en forma efectiva se re
quiere que el agente conozca muy
bien las condiciones de la agricultu
105
ra y de la vida rural de la zona en
que trabaja. Tambin se precisa que
el extensionista se haya ganado la
confianza de los agricultores.
Cuando una persona concurre a la
oficina en busca de informacin es
debido a que tiene una necesidad
sentida. Ello demuestra, asimismo,
que tiene confianza en el Servicio, lo
cual favorece el proceso de aprendi
zaje.
La entrevista tambin puede tener
lugar en otros lugares fuera de la o-
ficina, tales como el local de las ex
posiciones anuales, o en aquel en que
se va a efectuar o se ha realizado
una reunin.
FACTORES QUE INFLUYEN EN
EL NUMERO DE VISITAS
Se podra estimar en 80 el nmero
aproximado de visitas mensuales que,
en promedio, recibe un buen agente
agrcola o educadora para el hogar.
El nmero de visitas est infludo por
los siguientes factores:
a. La importancia social, comer
cial y administrativa que para
los agricultores y sus familias
tenga la ciudad en que est si
tuada la oficina.
b. La proximidad de la oficina a
los centros ms comerciales de
la ciudad.
c. La situacin de la oficina. Si se
trata de un edificio de varios
pisos, es preferible que se halle
en la planta baja.
d. La buena rotulacin que per
mite distinguir fcilmente la o-
ficina. Debe colocarse un letre
ro visible y la indicacin ade
cuada para que se la encuentre
sin dificultad. Conviene que ca
da escritorio tenga una cartela
con el nombre y cargo de la per
sona que lo ocupa.
e . La distribucin de la oficina, que
permita la circulacin fcil de
las personas hasta el escritorio
de la secretaria y el despacho
del agente.
f . La existencia de una oficina pri
vada para la realizacin de las
entrevistas.
g. La cordialidad con que se atien
de a los visitantes.
h. La forma en que se suministra
la informacin o el consejo que
se busca. El agente debe mos
trar inters en el problema del
visitante y atender a ste sin
prisa exagerada. Se le debe su
ministrar informacin verbal y
un complemento de material es
crito y/u objetivo. La secreta
ria debe estar adiestrada para
dar la informacin y material
que no requiera necesariamente
la presencia del agente.
i. La confianza de los campesinos
en la oficina de Extensin.
j. La regularidad del horario de
oficina para atender a la clien
tela. Conviene que haya una
secretaria permanente y que los
agentes atiendan en das y horas
fijos que se hayan dado a cono
cer por medio de circulares y
rtulos.
106
PROPOSITO DE LA ENTREVISTA
Una visita a la oficina puede ha
cerla una persona con alguno o va
rios de los siguientes propsitos:
a. Obtener consejo o informacin
sobre problemas especficos y
urgentes.
b. Obtener informacin o consejo
tcnico agrcola y de economa
del hogar que no .tenga carcter
urgente.
c. Obtener informacin o consejo
complementario a los obtenidos
en una reunin u otra actividad
de Extensin.
d. Consultar sobre algn tema pa
ra cumplir algunas obligaciones
que tiene en su carcter de gua.
e . Agradecer alguna atencin o por
otro motivo de mera cortesa.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA
En la oficina debe atenderse por
igual a las personas de todas las cla
ses sociales. La entrevista debe se
guir la siguiente secuencia:
A. Introduccin: La secretaria de
be recibir a los visitantes en forma a-
mistosa pero formal. Debe inquirir
el nombre del visitante y el objetivo
de la visita. Si el agente est ausen
te o atendiendo a otros agricultores
o dedicado a una reunin o trabajo
de mucha duracin es preferible que
la secretaria suministre la informa
cin y material que le sea posible
antes que hacer esperar demasiado
tiempo al visitante.
B. Iniciacin: Los primeros minu
tos se deben emplear en establecer la
armona y la atmsfera de confian
za. Un saludo cordial y el ofreci
miento de un asiento cmodo ayu
dan a ello.
Conviene apreciar qu clase de
persona es el visitante, qu actitu
des tiene hacia la Extensin, cules
son sus intereses, cul es su situa
cin econmica.
 La entrevista del agricultor con el extensionista se realiza en un ambiente de
armona y mutua confianza.
Tenga presente que el visitante va
en busca de un consejo o informa
cin que le interesa a l ms que a
Ud. y que, por lo tanto, su problema
merece atencin.
C. Realizacin: La comunicacin
oral es un proceso que incluye accin
verbal y fsica. En consecuencia, es
ms que el simple uso de palabras.
En ocasiones lo que no se dice es
ms expresivo que lo que se dice. La
expresin del rostro, las muestras
de indiferencia, la inflexin de la
voz y el sentido personal que el ora
dor da a las palabras influyen en el
significado de lo que l quiere decir.
Por el otro lado, el que oye tiene sus
propias experiencias con las que se
estrellan las palabras del orador. El
oyente racionaliza, argumenta men
107
talmente mientras su interlocutor
habla.
Para facilitar la comunicacin o-
ral, conviene tener en cuenta facto
res como los siguientes:
Recepcin y encuentro satisfacto
rio con la otra persona. Se debe con
siderar el problema desde el punto de
vista del cliente.
La entrevista debe hacerse en un
ambiente de confianza que permita
a la persona que busca la informa
cin expresar libremente lo que de
see o piense.
Eliminacin de las barreras fsicas
entre ambas personas tales como li
bros y archivos sobre el escritorio y
cualquier cosa que impida el contac
to cara a cara.
 Concesin de comodidad y aten
cin al visitante. El agente debe evitar
distracciones durante la entrevista y
debe abstenerse de interrumpir inne
cesariamente a su interlocutor.
A medida que avanza la entrevista
el extensionista debe tratar de de
terminar las causas o razones que
motivan el problema del visitante.
Es porque tiene poca informa
cin?.
Se da l cuenta que necesita
mayor informacin?
Su pensamiento es confuso?
Tiene actitudes inadecuadas?
Durante el desarrollo de la consul
ta el agente debe dejar claramente
establecido que es al visitante a
quien corresponde asumir la respon
sabilidad por el problema, es decir,
pensar y tomar decisiones.
La labor del extensionista consiste
en:
Convencer al visitante de que
su problema es importante para am
bos.
Ayudarle a descubrir su necesi
dad de informacin.
Convencerlo de que es capaz de
resolver el problema. Para el efecto
debe apoyar las contribuciones del
consultante y tratarlo de igual a i-
gual.
Ayudarlo a diagnosticar el pro
blema.
Ayudarlo a describir las causas.
Ayudarlo a encontrar soluciones
alternativas y a escoger la mejor.
En la entrevista, siempre que sea
viable, conviene hacer uso de mate
riales objetivos tales como coleccio
nes o modelos, fotografas, dibujos,
cuadros, herramientas y equipo y
complementar la exposicin oral con
material escrito.
Hay casos en que una persona con
sulta para demostrar su superiori
dad en alguna materia. Cuando el
agente no sepa una respuesta debe
expresar que no la sabe pero que
tratar de conseguir la informacin
necesaria.
108
Otras veces, una persona que ha
tomado de antemano una resolucin
consulta para echar responsabilida
des a otras en caso de fallar en sus
esfuerzos. Esa persona considerar
errnea toda cosa que se le diga y
que no coincida con sus puntos de
vista.
Se hacen las siguientes sugerencias
para responder a las preguntas.
Repetir la pregunta o aclarar la
consulta.
Devolver la pregunta si es el vi
sitante quien debe asumir la respon
sabilidad de su respuesta.
Contestar concisamente.
Ser franco, pero tener tacto.
En caso de responder con un
punto de vista personal, indicar que
se trata de una opinin particular.
No mostrar demasiada autoridad.
Cuando no se conoce la respues
ta, decir que no se la sabe pero que
se tratar de buscarla.
A. Trmino de la entrevista: Antes
de terminar la entrevista, se debe su
gerir hacer un resumen en forma
conjunta con el visitante de lo que
se ha tratado. El agente debe per
mitir al agricultor o ama de casa
formular sus planes antes de que se
retire.
Hay muchas frmulas para termi
nar la entrevista. Por ejemplo: el
agente puede preguntar: "Habra al
go ms que tratar hoy?".
El agente o la secretaria deben in
corporar al registro de visitas una
tarjeta con el nombre y otros datos
personales del visitante, e incluir .el
objeto de la visita, los consejos e in
formacin que se suministr y los
compromisos que la agencia contra
jo con el visitante.
El visitante al retirarse, debera.
Sentir que ha hecho progresos
hacia la solucin de su problema.
Sentir que tuvo oportunidad de
expresar lo que quiso.
Sentir que fue comprendido por
el agente de Extensin.
Sentir que encontr un amigo al
que podr recurrir por ms ayuda.
VENTAJAS Y LIMITACIONES
Las ventajas de este mtodo con
sisten en su bajo costo en relacin
con las prcticas adoptadas por su in
fluencia, a que el visitante est muy
receptivo a la enseanza y a que es
VISITAS A FINCAS Y HOGARES
CARACTERSTICAS
Este es un mtodo de naturaleza
preferentemente objetiva y oral, cu
ya caracterstica ms importante es
la relacin del agente con una perso
na o familia campesina en el medio
en el que sta vive o en el que desa
rrolla sus actividades. Ello hace posi
ble el conocimiento directo de los
problemas de la gente rural. Este
mtodo permite al agente indicar so
luciones adecuadas a la situacin es
pecfica y particular de la familia vi
sitada.
OBJETIVOS DE LAS VISITAS
Una visita puede tener alguno o
varios de los siguientes propsitos:
a) Suministrar informacin, ya sea
a solicitud del agricultor, ama de ca
sa o socio de un club juvenil, o para
cumplir aspectos del plan anual de
trabajo del agente.
b) Lograr la cooperacin de demos
tradores o lderes.
c) Obtener antecedentes de los pro
blemas que afectan a las familias y
sobre las condiciones en que se de
sarrolla la agricultura y la vida ru
ral.
d) Establecer o estrechar buenas
relaciones entre el agente y la pobla
cin, especialmente con lderes y de
mostradores.
e) Promover las relaciones pblicas
del servicio, en especial, con dirigen
tes de organizaciones locales.
109
un ndice que mide el trabajo de Ex
tensin.
La principal limitacin es el hecho
de que el problema no se trata en su
medio natural y como consecuencia
muchas veces la entrevista debe com
plementarse con una visita a la fin
ca.
f) Interesar a personas que no es
tn participando en las actividades
organizadas por la agencia de exten
sin.
IMPORTANCIA
A pesar de que un agente puede
visitar slo un porcentaje reducido
de las familias de su rea, este m
todo siempre ocupar un lugar pre
ponderante en el trabajo de exten
sin, no slo por su eficacia para la
introduccin de nuevas prcticas, si
no tambin porque permite al agen
te adquirir conocimientos del medio
humano, fsico y econmico en que
acta y esos conocimientos son indis
pensables para planear y desarrollar
su trabajo.
El impacto que produce una visita
a la finca u hogar es bastante gran
de. La introduccin de una nueva
prctica por este mtodo puede uti
lizarse eficazmente para influir so
bre otras personas, empleando mto
dos de comunicacin con grupos o de
comunicacin con las masas.
Hay casos en que la visita a la fin
ca es indispensable para obtener de
terminada informacin.
Las visitas permiten estimular y
orientar a los lderes y ganarse su
confianza.
Tambin es indicado realizar la
visita cuando el agricultor ya ha pa
sado por los pasos de atencin, inte
rs y deseo del proceso de aprendi
zaje y debe ensayar o entrar en la e-
tapa de accin.
Un extensionista atiende el llamado de un agricultor que necesita su cooperacin
para resolver un problema.

110
 Si fuese posible que el agente vi
sitase con frecuencia cada propiedad
y aconsejase personalmente al agri
cultor, ama de casa y dems miem
bros de la familia, se lograra reali
zar un efectivo trabajo de Extensin.
Desgraciadamente el extensionista
no podra hacer en promedio ms de
quinientas visitas al ao y si hiciese
una visita mensual por agricultor s
lo podra atender 40 familias aproxi
madamente.
FASES DE LA VISITA
Para facilitar la descripcin y an
lisis de la visita vamos a dividir su
desarrollo en siete etapas.
A. Preparacin: Lo primero que es
necesario considerar al planear una
visita es si conviene efectuarla toman
do en cuenta los propsitos que se
persiguen, propsitos que deben es
tar relacionados con los objetivos que
se indicaron anteriormente. Se ve
rificar si es ventajoso lograr esos
fines con este mtodo desde el punto
de vista del aprovechamiento adecua
do del dinero, tiempo y esfuerzo del
servicio de Extensin.
Es conveniente distribuir las visi
tas entre familias de los diversos gru
pos econmicos y sociales, evitando
dar excesiva preferencia a los agri
cultores y amas de casa ms progre
sivos o a los que aparentemente sean
ms atentos y gentiles. Muchas veces
convendr aprovechar un solo viaje
para visitar a varias familias del sec
tor que quede dentro de la ruta que
haya de seguirse.
Una vez determinado el propsito
o ndole de la visita y la necesidad
de efectuarla, conviene hacer un plan
basado en los siguientes puntos:
a) Revisin del tarjetero de la ofici
na para informarse de las relaciones
anteriores que se han realizado con
esa familia. Especialmente debe to
marse en cuenta el ltimo contacto y
la naturaleza del consejo dado.
b) Anlisis de las caractersticas e-
mocionales, mentales, sociales y eco
nmicas de la persona por visitar.
111
c) Eleccin de los medios educativos
por utilizarse para dar la informa
cin y seleccin del material de di
vulgacin escrito y objetivo que de
be llevarse consigo, tal como carti
llas, fotografas, dibujos, planos, co
mo asimismo de los elementos para
las demostraciones en caso de que s
tas sean necesarias.
d) Repaso de la informacin tcnica
que, presumiblemente, sea necesario
utilizar en la visita.
e) Determinacin de formas ade
cuadas por las que se puede lograr
la aceptacin de la informacin y la
confianza de la persona visitada. Al
efecto, conviene seleccionar la infor
macin que le puede ser de mayor in
ters y algunos temas de carcter se
cundario o concomitante que se pue
den tratar en la visita. En algunos
casos ser conveniente hacer la visi
ta en compaa de otro agricultor o
ama de casa.
f) Establecer el da y hora ms a-
propiados para efectuar la visita.
g) Estructurar algunas preguntas
o cuestionarios sencillos si la visita
tiene por objeto conseguir informa
cin.
En relacin con el punto "b", algu
nas de las caractersticas de la perso
na por visitar, que debe conocer el
agente de Extensin, se detallan a
continuacin:
Si emocionalmetne es receptivo,
reacio o pasivo. :
Si funcionalmente es o no lder.
Si mentalmente tiene iniciativa, i-
maginacin, imitacin inteligente o
imitacin instintiva, como caracte
rstica preponderante.
Si en el proceso de aprendizaje es
t en la etapa de: atencin, deseo, in
ters, conviccin, accin o satisfac
cin.
Si, en cuanto a experiencia, la ha
tenido con cambios similares o con
cambios de naturaleza diferente su
geridos por el servicio de Extensin.
Si, en cuanto a su actitud es par
tidario o contrario del servicio de Ex
tensin y si su actitud es o no favo
rable a otras ideas o cosas relaciona
das con la visita.
 En cuanto al aspecto econmico,
conviene saber su renta, qu empre
sas explota, qu resultados obtiene y
cul es el tamao de su finca.
En el aspecto social es ventajoso
saber cul es su sistema de valores
(qu valor le da al dinero, a la feli
cidad, al rango social), cules son
sus creencias y cules son sus lazos
religiosos, polticos o de grupo.
B. Iniciacin de la visita. Si es
la primera visita conviene presentarse
cordial y cuidadosamente, indicando
la naturaleza del trabajo de Exten
sin y el objetivo de la visita.
Se debe ser corts y amable y es
cuchar con atencin e inters. Con
viene conversar calmadamente, con
frases breves y sencillas sobre los
problemas que se traten en la visi
ta, sosteniendo esta conversacin en
el lugar ms apropiado (si se discu
ten temas avcolas, el lugar ms a-
propiado ser el gallinero; si se tra
ta de un tema de preparacin de ali
mentos o disposicin de la cocina, s
te ser el lugar ms apropiado).
Cuando hable el agricultor o el a-
ma de casa, no le interrumpa: mre
lo; si es del caso sonra y, si es opor
tuno, mueva la cabeza, pero sin exa
gerar estos gestos.
Establezca un ambiente favorable
hablando de amigos comunes y de a-
suntos tratados en entrevistas ante
riores y si Ud. cree que los familia
res o empleados van a actuar en re
lacin al problema que se est tra
tando, trate de hacerlos participar en
la conversacin. No traiga a discu
sin asuntos controvertibles, especial
mente de religin o poltica.
Observe las condiciones de la fa
milia y su proceder, para actuar con
acierto dentro del medio ambiente y
no herir susceptibilidades.
Acepte la importancia que l le
asigne a su problema. No le d la
impresin de que l est equivocado.
Recuerde que su misin es ayudar
lo a analizar el problema antes de
buscar la solucin.
Motvelo adecuadamente, apelando
segn el caso a sus deseos de seguri
dad, afecto, reconocimiento o nuevas
experiencias.
112
C. Generalizacin del problema. A
continuacin hay que alentar al agri
cultor o al ama de casa para que ex
ponga su problema. Hgale presente
que no slo l est en dificultades. A
esta altura de la visita se debe tratar
la importancia o gravedad del pro
blema en el pas o la zona y la rela
cin que con l tiene la situacin es
pecfica del agricultor o el ama de
casa.
Si se ha solicitado al agente por
que en la finca hay una situacin de
emergencia, como por ejemplo la
mortandad de aves por el clera, la
generalizacin no ser la tercera eta
pa de la visita, ya que deber irse in
mediatamente a enfrentar con el pro
blema. Despus de haber atendido
el problema, podra discutirse la si
tuacin general del clera en la zo
na.
D. Especificacin del problema.
En esta etapa deben hacerse pregun
tas sobre el problema y escuchar aten
tamente las respuestas. Se debe esti
mular al entrevistado para que ha
ble franca y ampliamente. Identifi
que y analice el problema preciso has
ta lograr un acuerdo con el interesa
do sobre su naturaleza, en forma de
facilitar la determinacin de sus cau
sas.
E. Solucin. Considere con el a-
gricultor las soluciones posibles y sus
probables consecuencias en relacin
al costo y beneficio. Proceda sin a-
presuramiento y aydelo a seleccio
nar la solucin de acuedo a las con
diciones de su finca, a las experien
cias de vecinos y a los resultados de
la investigacin.
F. Convencin. Esta etapa se re
fiere a los acuerdos y compromisos
derivados de la visita, o sea, al con
venio o concierto entre el extensio-
nista y el entrevistado.
Las decisiones sobre las acciones
por seguir debe tomarlas el interesa
do sin presin del agente. Djense
bien establecidas las decisiones a que
se ha llegado. En relacin a stas, si
el agricultor slo expresa "lo pensa
r", significa que la decisin es muy
moderada y que slo hay un leve
compromiso.
 La visita a la finca permite al extensionista entrar en contacto directo con los
problemas de los agricultores.
Si el grado de decisin no es muy
grande, conviene sugerir algo que
pueda aumentarlo, como la realiza
cin de una visita al vecino, la con
sulta a un especialista o la concu
rrencia a una reunin.
Debe establecerse claramente lo
que har el agricultor y lo que debe
hacer el extensionista como resulta
do de las decisiones tomadas en la
visita.
Obsrvese la actitud del entrevis
tado para determinar la duracin de
la visita. Emplese slo el tiempo
necesario para cumplir con los pro
psitos perseguidos. Una visita que
se prolonga innecesariamente, crea
impresiones errneas en las fami
lias rurales.
La despedida debe ser corts. El
visitado debe quedar con la impre
sin de que ha recibido un servicio
efectivo. Si se considera convenien
te, se deben dejar instrucciones es
critas y material de informacin.
Posteriormente, en un lapso pruden
cial, el agricultor debe entrar en ac
cin y cumplir la convencin.
113
G. Evaluacin y accin futura.
Debido a que la visita tiene un alto
costo, es necesario sacarle el mayor
provecho. La accin futura en rela
cin a la convencin facilita el cum
plimiento por parte del agricultor de
lo que expres que hara. En caso
de que el agricultor no haya actua
do en la forma planeada, el extensio
nista debe hacer algo para corregir
esta situacin.
Si los resultados son buenos, con
viene aprovecharlos para lograr que
otros adopten las nuevas ideas o
prcticas. Con respecto a este pun
to es til determinar si la finca pue
de utilizarse para ser visitada du
rante el desarrollo de una jira o pa
ra una demostracin, si los hechos
son tiles para exponerlos en una
reunin, utilizando al agricultor en
su presentacin, o si la informa
cin es adecuada para un artculo de
prensa o un programa radial.
Otro aspecto que debe incluirse
en esta etapa es la inclusin del a-
gricultor en el registro de las visi
tas que se lleva en la oficina. En
las tarjetas individuales, antese la
fecha en que se realiz la visita, sus
propsitos, las recomendaciones su
geridas y lo que qued pendiente o
por realizar en el futuro. Adems,
debe anotarse al agricultor en la lis
ta de los que reciben cartas circula
res o folletos por parte del Servicio
y en los roles que agrupan a las per
sonas que se citan a reuniones de
terminadas por tener ciertos intere
ses especficos.
No olvide cumplir lo que prome
ti en la visita: envo de material
de divulgacin, repeticin de la vi
sita acompaado de un especialista,
realizacin de una reunin, etc.
El resultado de la visita facilita
r o entorpecer los aprendizajes
futuros del agricultor o ama de ca
sa.
FACTORES QUE DETERMINAN
EL EXITO DE UNA VISITA
De lo escrito anteriormente se
puede deducir que, entre otros, los
siguientes factores tienen gran in
fluencia en el xito de la visita:
a) La habilidad del extensionista
para establecer una relacin de con-
La participacin de familiares en el proceso de tomar decisiones aumenta la
eficacia de una visita a la finca.
114
sejos o intercambios recprocos en
tre l y el agricultor. Este factor
depende de la actitud de simpata
hacia la familia, de la demostracin
de inters genuino en los problemas
del agricultor y de la habilidad del
extensionista para hacer preguntas.
b) Que el extensionista escuche a-
tenta e inteligentemente.
c) El anlisis e identificacin de so
luciones en conjunto con el agricul
tor.
d) En muchos casos, la adopcin
de decisiones con participacin de
la familia, y
e) La efectiva accin posterior del
extensionista.
VENTAJAS
Las ventajas de este mtodo son:
a) Gran eficacia para la introduc
cin de nuevas prcticas o conoci
mientos entre la gente visitada. Las
visitas tienen bastante influencia en
la adopcin de prcticas relaciona
das con fruticultura, suelos, leche
ra, horticultura, mejoramiento de
la vivienda y administracin del ho
gar.
 b) Ejerce influencia en el estableci
miento de la confianza de la pobla
cin en el agente, gracias al inter
cambio de ideas que es posible rea
lizar con este mtodo.
c) Permite obtener la cooperacin
de demostradores y contribuye a la
seleccin de lderes.
d) Suministra material que puede
ser utilizado en artculos de pren
sa, radios, circulares, reuniones. En
consecuencia, aumenta la eficacia de
esos mtodos.
e) Tiene gran efecto de influencia
indirecta pues los consejos y suge
rencias suministrados en una visita
tienden a ser transmitidos a los ve
cinos- y amigos.
f) Provee al agente con informacin
en su fuente de origen sobre las ac
tividades y problemas del campesi
no y permite apreciar los puntos de
vista de ste.
g) Pemite relacionarse con perso
nas que no se han alcanzado por o-
tros mtodos.
3. DEMOSTRACIONES DE RESULTADOS
Con el nombre genrico de "de
mostracin de resultados" se com
prenden distintos tipos de demostra
ciones, cuyas naturalezas y prop
sitos particulares son diferenciables.
Asimismo, la tcnica que en su rea
lizacin debe emplearse es diferen
te, en cada uno de ellos.
No obstante, todos estos tipos de
demostraciones tienen en comn al
gunas caractersticas, las principa
les de las cuales procuraremos se
alar antes de exponer su clasifica
cin, definirlos y referirnos a ellos
en particular.
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS
CON LA DEMOSTRACION DE
PRACTICAS
La demostracin de resultados, co
mo la de prcticas, es un mtodo de
extensin objetivo, que ensea em
115
DESVENTAJAS
Las principales limitaciones de
las visitas a fincas u hogares son las
siguientes:
a) Demandan un gasto grande de
tiempo al funcionario de Extensin.
b) Se puede producir malestar en
tre las familias no visitadas.
c) Es posible alcanzar slo a un
porcentaje reducido de la poblacin.
d) Por diversas causas, las visitas
pueden transformarse en acciones
inoportunas.
e) Existe el peligro de concentrar
las visitas en las personas que atien
den mejor al agente o en las que
son ms progresivas.
Se recomienda, una vez ganada la
confianza de la poblacin, no usar
demasiado este mtodo y dar mayor
preferencia al uso de otros que per
mitan beneficiar a un nmero ma
yor de personas.
pleando la prctica misma que per
sigue implantar.
Es ms convincente que la de
mostracin de prcticas porque, al
paso que sta ensea cmo realizar
una accin ventajosa, la demostra
cin de resultados muestra el mejor
efecto que se ha logrado al emplear
una prctica, en relacin con otra
que se ha tomado como "testigo", o
punto de comparacin.
De esta comparacin entre ambas
demostraciones surgen las tres dife
rencias siguientes:
i) La demostracin de resultados
muestra el efecto ventajoso de una
prctica. La demostracin de prc
ticas indica cmo hacerla.
ii) La demostracin de resultados
requiere que haya un transcurso de
tiempo desde que ella se inicia has
ta que sus efectos puedan ser apre
ciados. El desarrollo de la demos
tracin de prcticas, desde su inicia
cin hasta su trmino, es simult
neo con el de su enseanza.
iii) La demostracin de resultados
necesita siempre de un "testigo" con
el cual comparar los mejores efec
tos que deben lograrse con la prc
tica que la constituye. La demos
tracin de prcticas no requiere
"testigos".
Esta ltima condicin de la de
mostracin de resultados se cumple
de dos maneras diferentes, segn si
ella est destinada a reemplazar una
prctica por otra, o a implantar una

La demostracin de resultados muestra los mejores efectos de una nueva prctica.

116
nueva. En el primer caso, la prc
tica que debe ser reemplazada ser
el "testigo". En el segundo, ste se
r lo que represente la falta de prc
tica.
As como existen diferencias en
tre las dos demostraciones, ellas tie
nen similitudes, las que no son del
caso sealar expresamente, pues se
desprenden de sus descripciones.
Tambin hay entre ellas una estrecha
interrelacin; pues mientras las de
mostraciones de prcticas conducen
implcitamente a un resultado, las
demostraciones de resultados para
ser establecidas requieren de varias
acciones que pueden ser materia de
demostraciones de prcticas.
Tanto la demostracin de resulta
dos como la de prcticas se combi
nan siempre con reuniones que, co
mo se sabe, son un mtodo de con
tacto de grupo. Sin embargo, debe
tenerse presente que ambas, en s
mismas, son un mtodo de contacto
individual. O sea, que, si no se a-
compaaran con otros mtodos, no
alcanzaran sino a una persona.
Es natural que una demostracin
de prcticas no se conciba sino pa
ra ser realizada dentro de una reu
nin y que, en los lugares donde se
realizan las demostraciones de resul
tados, se celebren cuantas reuniones
sean convenientes.
DEFINICION
De acuerdo con los antecedentes
dados hasta aqu, se podra definir
a la demostracin de resultados en
los siguientes trminos:
Es un mtodo de Extensin desti
nado a mostrar mediante ejemplos
la conveniencia de la aplicacin de
una prctica o de un grupo de prc
ticas, cuya ventaja ha sido previa
mente establecida.
VALOR COMO METODO
DE EXTENSION
La demostracin de resultados es
el mtodo de Extensin ms convin
cente y el que con mayor seguridad
conduce a la accin.
117
Su valor de conviccin reside en
el hecho de que, para exponer las
ventajas de una prctica, muestra
sus resultados en comparacin con
los de otras que se han dejado co
mo "testigo". Todo ello acontece en
el medio natural y en las condicio
nes corrientes en que tiene lugar y
se desarrolla la labor agrcola. En
tal forma, los agricultores no slo
son convencidos de sus ventajas si
no, adems, su inteligencia imitati
va los induce a adoptarlas en sus ex
plotaciones.
Por tales razones, ste ser el m
todo que deber usarse cuando se
proyecte introducir una prctica
nueva.
La demostracin de resultados
tiene la ventaja de que las ensean
zas que proporciona no slo pueden
impartirse durante su desarrollo si
no aun despus que haya desapare
cido, pues sus resultados pueden ser
aprovechados por otros mtodos de
Extensin.
Por ello, en los estudios de efecti
vidad y costos de los distintos m
todos de Extensin debiera tomarse
en cuenta esta circunstancia y, en
rigor, su costo debiera ser distri
budo entre la demostracin de re
sultados y todos aquellos mtodos
que la utilicen como base de la in
formacin que procuran divulgar.
MATERIAS PARA
DEMOSTRACIONES
Todas las prcticas relativas a los
cultivos, tales como variedades, for
ma y poca de siembra y de cose
cha, abonadura, control de plagas y
enfermedades, etc., y las relativas a
la produccin animal, como alimen
tacin, razas, sistemas de explota
cin, control de enfermedades, etc.
son especialmente indicadas para
ser extendidas mediante las demos
traciones de resultados. Asimismo,
muchas materias de administracin
rural, regado, maquinaria agrcola
y de otras ramas de la agricultura
son susceptibles de ser objeto de es
te tipo de demostracin.
REQUISITOS
Para el buen xito de la demostra
cin de resultados, los requisitos que
se mencionan a continuacin, pare
cen ser los ms importantes.
i Debe ser realizada por el exten-
sionista y supervisada en forma cons
tante y directa por l. En ningn ca
so debe ser encomendada a otras per
sonas.
ii Debe ser vista por algunas per
sonas en el momento que se realiza,
a fin de que puedan dar fe de que
los tratamientos que se van a mostrar
en su oportunidad corresponden a la
realidad.
iii Debe pasar un espacio de tiempo
para que sus resultados puedan a-
preciarse.
iv Debe ser vista por la gente en
el momento en que sus efectos se ha
gan visibles y cuando se haya llega
do a su resultado final.
v Deben llevarse adecuadas notas y
registros desde su establecimiento
hasta su trmino.
PROPOSITOS
Mediante las demostraciones de re
sultados se pueden alcanzar los im
portantsimos propsitos siguientes:
a) Comprobar si da los mismos re
sultados en determinada localidad
una prctica o conjunto de prcticas
que se han mostrado beneficiosas en
situaciones semejantes en los traba
jos de investigacin; o, si esto ya ha
sido comprobado, mostrar mediante
ejemplos la conveniencia de su apli
cacin en ese lugar.
b) Crear la confianza de la gente
en el extensionista.
Este segundo propsito nos est in
dicando que las demostraciones de
resultados, a la vez de persuadir a los
agricultores a que adopten una deter
minada prctica, logran que aumente
su confianza en el extensionista, por
que ste respalda mediante pruebas
indiscutibles sus recomendaciones.
118
c) Crear confianza del extensionis
ta en la prctica.
Es natural que el extensionista ten
dr ms seguridad en la recomenda
cin de una prctica que l mismo ha
comprobado y realizado, que en la
otra que ha conocido por otros me
dios. Tal seguridad ser muy impor
tante para el buen xito de su labor.
CLASIFICACION DE LAS DEMOS
TRACIONES DE RESULTADOS EN
CUANTO A SU NATURALEZA
La clasificacin de las demostra
ciones de resultados atendiendo a su
naturaleza es la ms importante de
todas porque nos permite distinguir
tipos de ellas perfectamente defini
dos y diferenciados entre s, todos
los cuales tienen gran aplicacin en
el trabajo de Extensin.
Ya hemos visto que, a pesar de
tales diferencias, estos distintos ti
pos de demostracin tienen caracte
rsticas comunes, por las cuales que
dan involucrados en la definicin ge
neral de "demostracin de resulta
dos" que dimos en pginas anterio
res.
Los distintos tipos de demostra
cin de resultados, en cuanto a sus
naturaleza, son los tres siguientes:
Ensayo Extensivo.
Demostracin Potencial de Resul
tados.
Demostracin de Resultados Pro
piamente Dicha.
ENSAYO EXTENSIVO
Podramos definir al "Ensayo Ex
tensivo" en los siguientes trminos:
Es un mtodo de experimentacin
y de Extensin a la vez, destinado,
por una parte a comprobar en las con
diciones locales la aplicabilidad de
una prctica, cuya ventaja ha sido
previamente establecida en situacio
nes semejantes por los trabajos de in
vestigacin; y, por la otra, a mostrar
mediante ejemplos la conveniencia de
la aplicacin de la misma.
El ensayo extensivo se usa para comprobar si una prctica es aplicable en
condiciones locales.
El ensayo extensivo no pretende,
en consecuencia, descubrir una nue
va prctica, sino comprobar en las
condiciones locales la aplicabilidad
de una ya descubierta en los traba
jos de investigacin.
No abundaremos ms en este tipo
de demostracin, porque dada su im
portancia y la tcnica especial que
debe seguirse en su realizacin, me
rece un estudio detenido que haremos
ms adelante, en un captulo que se
le ha dedicado exclusivamente.
DEMOSTRACION POTENCIAL
DE RESULTADOS
En la preparacin de las demostra
ciones potenciales de resultados, el
extensionista no tiene participacin
alguna, por el simple hecho de que
se trata de prcticas que han sido es
tablecidas por los agricultores sin el
propsito de que sirvan de muestras.
Podramos definir la demostracin
potencial de resultados, diciendo:
"Es aquella prctica que el extensio
nista desea difundir y que ha sido in
119
corporada por algn agricultor di
rectamente a su explotacin, sin que
haya pasado previamente por una
comprobacin local; en el caso que
esto haya sucedido, la prctica debe
representar una novedad dentro de
la localidad".
De esta definicin se desprende
que hay dos clases de demostracin
potencial de resultados: Una, consti
tuda por una prctica que se esta
blece por primera vez en una locali
dad, de modo que no ha tenido com
probacin local previa. Y otra, re
presentada por aquellas prcticas que
realizan los agricultores despus que
stas han tenido su comprobacin lo
cal, pero antes de que ellas hayan
llegado a ser de uso habitual en la
localidad.
La finalidad que el agricultor tuvo
en vista cuando llev a cabo alguna
de tales prcticas fu la de incorpo
rarla en forma definitiva en su fun
do, debido a las ventajas que de e-
lla esperaba.
A pesar de que al establecer esta
prctica no se persigui ningn ob
jetivo educativo, ella puede ser a
provechada para tal fin por el exten-
sionista, por cuanto constituye un
ejemplo de una prctica que l de
sea extender.
Las demostraciones potenciales de
resultados pueden proporcionar e-
jemplos anticipados en uno o ms
aos a los que podran obtenerse si
se intentara hacer una demostracin
de resultados propiamente dicha.
En algunas materias, como arbori-
cultura frutal o forestal, se necesita
del transcurso de algunos aos para
poder apreciar la diferencia entre
distintas prcticas subsidiarias entre
s, por lo cual, para la extensin de
aqullas que deben recomendarse no
es posible emplear las demostraciones
de resultados propiamente dichas.
Hay aqu, pues, un vasto y exclusivo
campo para la demostracin poten
cial de resultados.
Cuando no se puede emplear otro
tipo de demostracin que el men
cionado y no se cuente para ello,
en la localidad ni en las vecinas,
con la prctica correspondiente, el
nico medio para mostrarla ser el
de la visita a la Estacin Experi
mental ms prxima que la tenga
establecida.
DEMOSTRACION DE RESULTA
DOS PROPIAMENTE DICHA
A diferencia de la demostracin
potencial de resultados, la demostra
cin de resultados propiamente di
cha debe ser planificada y ejecuta
da por el extensionista. Para defi
nirla slo tendramos que agregar
a la definicin general la frase: "y
comprobada en las condiciones loca
les", quedando su definicin en los
siguientes trminos;
Es un mtodo de Extensin desti
nado a mostrar, mediante ejemplos,
la conveniencia de la aplicacin de
una prctica o de un grupo de prc
ticas, cuya ventaja ha sido previa
mente establecida y comprobada en
las condiciones locales.
Dado el hecho de que este mtodo
debe ser planificado y ejecutado por
los extensionistas y debido a la gran
importancia que tiene para su la
120
bor, le dedicaremos ms adelante un
captulo general especial.
ETAPAS PARA LA ADOPCION DE
UNA NUEVA PRACTICA
A fin de elegir ms fcilmente
cul de los tres tipos de demostra
cin deber emplearse en cada ca
so, es conveniente sealar las distin
tas etapas por las cuales debe pasar
una nueva prctica antes de llegar
a la de su difusin general. Estas
etapas, incluyendo la mencionada,
que es la ltima de ellas, son las
cuatro que se describe a continua
cin.
Primera Etapa: Adaptacin de los
resultados de la investigacin a las
condiciones locales. En esta etapa
debern traducirse los resultados de
la investigacin sobre una determi
nada materia en una prctica espe
cfica que pueda ser aplicada en las
condiciones locales.
Esta adaptacin consistir, en al
gunos casos, en reducir a un nmero
inferior un nmero mayor de alter
nativas dadas por la investigacin.
En otros, en hacer un clculo econ
mico para determinar qu frmula,
entre varias, es la ms ventajosa;
etc.
Como resultado de esta etapa se
obtendr la formulacin de la prc
tica, de un conjunto de prcticas o
de varias alternativas de prcticas,
para ser aplicadas en determinadas
localidades.
En los tres casos sealados, habr
que comprobar, en la etapa siguien
te la validez de tales prcticas en
las distintas condiciones locales.
Segunda Etapa: Comprobacin de
los resultados en las condiciones lo
cales. Despus que tengamos la cer
teza de que una determinada prc
tica va a ser beneficiosa en una lo
calidad porque en los trabajos de
investigacin, hechos para situacio
nes semejantes han dado buenos re
sultados, se deber proceder a com
probar este acert. Lo mismo debe
r hacerse cuando el resultado de los
trabajos de investigacin, a diferen
cia del caso anterior, no se traduce
en la recomendacin de una deter
minada prctica, sino en varias al
ternativas de prcticas.
As, por ejemplo, de la investiga
cin se puede concluir que las varie
dades H, Z, X, W y O son mejores
que la variedad A, que es la que se
cultiva corrientemente en una loca
lidad dada; sin embargo, tales tra
bajos no llegan a precisar cul de
todas esas variedades es la mejor.
La comprobacin de los resultados
de la investigacin en las condicio
nes locales deber hacerse median
te trabajos experimentales que re
ciben el nombre de "Ensayos Exten
sivos".
Estos ensayos extensivos debern
comprender, en el primer caso, una
sola prctica y, en el segundo, el
conjunto de las alternativas de prc
ticas. El objetivo que deber per
seguirse en este ltimo ser el de
determinar en forma experimental
cul de estas alternativas es la ms
ventajosa.
Es posible que algunos agriculto
res procedan, como ya se ha dicho,
a adoptar directamente en sus ex
plotaciones una determinada prc
tica, sin contar previamente con su
correspondiente comprobacin ex
perimental local. Si tal prctica re
sulta ventajosa constituye una de
mostracin potencial de resultados.
Tercera Etapa: Demostraciones de
resultados propiamente dichas o a-
sistencia tcnica inmediata del ex-
tensionista. Una vez que se ha ob
tenido la comprobacin de la nueva
prctica en las condiciones locales,
por alguno de los dos medios sea
lados en la etapa anterior, debe
procederse a hacer demostraciones
de resultados propiamente dichas, a
fin de mostrarles a los agricultores
cmo la nueva prctica es mejor que
la de uso corriente en la localidad.
No hay inconvenientes para que
los agricultores que lo deseen le a-
signen en sus predios a la nueva
prctica magnitudes mayores que
las propias de una muestra. Esto
puede hacerse porque su eficacia ya
ha sido comprobada y porque, si se
ha recurrido a la demostracin de
resultados propiamente dicha, ha si
121
do slo con el propsito de mostrar
mediante un ejemplo las ventajas de
una prctica. Es lgico, entonces,
que si los agricultores no requirie
ren tal ejemplo no sea necesario pro
porcionrselos.
Debemos considerar como una ex
cepcin el hecho recientemente se
alado, pues, en la generalidad de
los casos, se precisar, en esta eta
pa, de la demostracin de resulta
dos. Porque la mayora de los agri
cultores no procede a adoptar una
nueva prctica sin conocer previa
mente un nmero suficiente de prue
bas. Por otra parte, es conveniente
que el extensionista disponga de es
tas pruebas porque ellas garantiza
rn la implantacin de la nueva
prctica, pues puede suceder que,
por error o por cualquier causa for
tuita, sta fracase al ser estableci
da en gran escala por algn agricul
tor y este fracaso sea imputado a de
ficiencia de la nueva prctica, en lu
gar de serlo a sus verdaderas cau
sas.
Por todas estas razones, lo general
ser que se deba contemplar la de
mostracin de resultados propiamen
te dicha como tercera etapa, en la
extensin de una nueva prctica.
Cuando ella sea suprimida, el exten
sionista deber seguir muy de cer
ca su adopcin directa por parte de
los agricultores; primero, para evi
tar que stos cometan errores y, se
gundo, para que puedan establecer
las causas a las que se podra atri
buir un posible fracaso en su resul
tado.
Es natural que las nuevas prcti
cas, as establecidas sin el concurso
de demostraciones previas, puedan
ser utilizadas para los mismos fines
educativos que stas, por lo que
tambin constituyen, como las men
cionadas en la etapa anterior, de
mostraciones potenciales de resulta
dos.
Se habr podido apreciar que cuan
do se suprime la demostracin de re
sultados, sta debe reemplazarse por
una asistencia directa del extensio
nista a los agricultores que implan
ten la nueva prctica. Por ellos, di
mos a esta tercera etapa el nombre
alternativo de "Demostracin de re
sultados propiamente dicha o asis
tencia tcnica inmediata del exten-
sionista".
Por ltimo, en relacin a esta ter
cera etapa es preciso tener presente
que cuando los ensayos extensivos
dan los buenos resultados que de e-
llos se esperan, pueden ser utiliza
dos con fines educativos, tal como
las demostraciones de resultados
propiamente dichas.
En conclusin, debemos decir que
el objetivo que se persigue en esta
tercera etapa es el de preparar prue
bas de la nueva prctica a fin de
mostrarlas a los agricultores para
convencerlos de sus ventajas e im
pulsarlos a que las adopten en sus
fundos.
Estas pruebas pueden ser, en pri
mer trmino: las demostraciones de
resultados propiamente dichas; lue
go, los ensayos extensivos que hayan
tenido el efecto esperado; y, por l
timo, las demostraciones potenciales
de resultados.
Cuarta Etapa: Difusin por todos
los medios para lograr su adopcin
general. Una vez que se ha demos
trado la conveniencia de aplicar una
determinada prctica, sta debe ser
difundida por todos los mtodos de
Extensin que se estimen indicados,
a fin de lograr que su uso se haga ge
neral en todo el rea.
OTRA CLASIFICACION DE LAS
DEMOSTRACIONES DE RESUL
TADOS
Las demostraciones de resultados
pueden tambin clasificarse segn
sea el tiempo de duracin, distin
guindose:
De larga, de media y de corta du
racin.
Las primeras son las que necesitan
el transcurso de un ao o ms para
que se puedan apreciar sus resulta
dos. Las segundas son las que re
quieren ms de seis meses y menos
de un ao; y las terceras son las que
precisan menos de seis meses para
su total desarrollo.
122
NIVELES EN LA PLAND7ICACION
DE LAS DEMOSTRACIONES DE
RESULTADOS
Vimos que de los tres tipos de de
mostracin de resultados slo uno,
el potencial, no es planificado por los
extensionistas; en cambio, los otros
dos: la demostracin de resultados
propiamente dicha y los ensayos ex
tensivos, necesitan serlo.
Segn sea la importancia de la
prctica del proyecto a que sta co
rresponda, las demostraciones de re
sultados tendientes a implantarla po
drn ser planificadas en el nivel na
cional, regional o local.
Las demostraciones para las prc
ticas ms importantes de los proyec
tos que cubren todo el pas o la ma
yor parte de l, necesitan ser planifi
cadas desde el nivel nacional. Estas
correspondern al tipo de las demos
traciones de resultados propiamente
dichas o al de los ensayos extensivos,
segn sea la etapa de desarrollo en
que se encuentren dichas prcticas
en cada localidad.
La planificacin de los ensayos ex
tensivos deben realizarla conjunta
mente los Especialistas de Investiga
cin y los de Extensin. En cambio,
la de las demostraciones de resulta
dos propiamente dichas es de la ex
clusiva responsabilidad de estos lti
mos.
En la planificacin hecha al nivel
nacional bastar considerar las lneas
generales de las demostraciones, ya
que sus especificaciones deben ser
acordadas entre el especialista de Ex
tensin, los agentes de Extensin res
pectivos y los comits locales de pla
nificacin o de proyectos.
En los pases donde existe organi
zacin regional, le corresponder a
los especialistas colocados en este ni
vel planificar con los especialistas
nacionales y con los agentes locales
de Extensin las demostraciones de
aquellos proyectos de alcance nacio
nal, y slo con stos ltimos las de
los de proporciones regionales.
 Por fin, las demostraciones de a-
quellos proyectos que no sobrepasen
el marco de una localidad, deben ser
de la iniciativa del agente de Exten
ENSAYOS
En captulos anteriores vimos que,
para lograr la adopcin general en la
agricultura de una localidad de una
nueva prctica, es preciso que sta
pase previamente por diversas eta
pas.
Los ensayos extensivos se hacen en fundos de los agricultores.
Segn establecimos, en la segunda
de ellas se debe comprobar experi-
mentalmente la adaptabilidad, en un
lugar determinado, de una nueva
prctica que previamente haya re
sultado beneficiosa, en situaciones pa
recidas, en la estacin experimen
tal. Tal es el propsito del Ensayo
Extensivo.
En consecuencia, la labor de expe
rimentacin no se limita a la inves
tigacin que se practica dentro de la
123
sin, y en ellas el papel de los espe
cialistas se limitar a una labor de
asesoramiento.
EXTENSIVOS
estacin esperimental, sino es ms
compleja, debindose proyectarse fue
ra de ella en subestaciones, parcelas
experimentales o en ensayos extensi
vos que se llevan a cabo en los fun
dos de los agricultores.
La experimentacin que se realiza
en estos dos tipos distintos de lugar
persigue tambin objetivos diferen
tes: en la estacin experimental se
investiga para descubrir nuevas prc
ticas; fuera de ella se procura esta
blecer el grado de aplicabilidad que
estas nuevas prcticas tiene en las
distintas localidades.
Si se considera que el segundo ti
po de experimentacin constituye un
complemento indispensable para que
el primero tenga aprovechamiento
prctico y que en ambos se emplean
tcnicas semejantes, se podra dedu
cir que l debiera ser de la responsa
bilidad de los investigadores. Pero,
si por otra parte, se tiene presente
que los extensionistas requieren la
comprobacin previa de las nuevas
prcticas, en las reas donde les co
rresponde actuar, y que en el caso de
los ensayos extensivos stos deben
ser hechos con la colaboracin de los
agricultores, se podra concluir que
a los extensionistas les corresponde
su realizacin.
Es lgico que, si tanto el investiga
dor como el extensionista necesitan
del ensayo extensivo, ambos cola
boren en su realizacin. Siendo sta
una labor tpica de coordinacin en
tre la Investigacin y la Extensin,
es a los especialistas de Extensin a
quienes les cabe la mayor responsa
bilidad en su establecimiento.
Constituyen, pues los ensayos ex
tensivos un magnfico nexo entre la
Investigacin y la Extensin, pues
permiten el mximo aprovechamien
to de los resultados de la primera la
bor y evitan que en la segunda se a-
delante en la recomendacin de tc
nicas que no tienen la debida com
probacin.
DEFINICION
A pesar de que en pginas anterio
res, en el Captulo "2. Clasificacin
de las Demostraciones de Resulta
dos en cuanto a su Naturaleza", di
mos una definicin del ensayo exten
sivo, creemos que es til repetirla a-
qu donde nos estamos refiriendo a
l, en especial: "Es un mtodo de ex
perimentacin y de Extensin a la
vez, destinado por una parte a com
probar en las condiciones locales la
aplicabilidad de una prctica cuya
ventaja ha sido previamente estable
cida en situaciones semejantes por
los trabajos de investigacin; y, por
la otra, a mostrar mediante ejemplos
la conveniencia de la aplicacin de
la misma".
124
INTERROGANTES QUE DEBEN
CONTESTAR LOS ENSAYOS
EXTENSIVOS
Los ensayos tendientes a compro
bar el comportamiento de una nueva
prctica en las condiciones locales,
no deben limitarse a contestar si s
ta se adapta o no a tales condiciones,
sino deben, adems, establecer el gra
do en que se aumentarn los rendi
mientos, si tal fuera el caso, y los l
mites mximo y mnimo que stos
podrn alcanzar, a fin de determi
nar, previo clculo de su costo, la
magnitud de los beneficios econmi
cos que con esta nueva prctica po
drn alcanzarse.
En algunos casos, habr que ave
riguar en qu medida las condiciones
de preparacin de terrenos, de con
trol de malezas, de maquinarias, de
herramientas, etc., en las cuales de
be realizarse la nueva prctica, van
a influir en sus resultados, por ser
diferentes de las condiciones en que
fue hecha la investigacin.
VALOR EDUCATIVO DE LOS
ENSAYOS EXTENSIVOS
A pesar de que el propsito fun
damental de los ensayos extensivos
es de carcter experimental, pueden
tener tambin gran valor educativo,
en el caso de que sus resultados sean
los que se esperaban; por el hecho
de constituir pruebas de campo que
se llevan a cabo en fundos corrien
tes de una localidad.
Por tal razn, deben ser aprovecha
dos para este fin, cada vez que esto
sea posible, utilizndose para ello las
mismas indicaciones que se darn
ms adelante para las demostraciones
de resultados propiamente dichas.
CLASIFICACION DE LOS
ENSAYOS EXTENSIVOS
En el magnfico trabajo sobre los
ensayos extensivos de Henry Hopp
(i) stos se clasifican en estas dos
i) Gua para la Ejecucin de Ensayos Extensi
vos en las Fincas. Parte I y n, por Henry
Hopp. Traduccin de Fernando Surez de
Castro. Publicacin Miscelnea NP 6 del IICA
de la OEA. Turrialba, Costarrica, 19S6.
clases: en ensayo de resultados y el
experimento en la finca.
Ensayo de Resultados. El ensayo
de resultados se lleva a cabo cuando
el resultado de la investigacin se
traduce en la formulacin de una
sola prctica y consiste en una expe
rimentacin que persigue determi
nar la aplicabilidad de esta prcti
ca en las condiciones de campo de
una localidad.
Dado el propsito experimental
del ensayo de resultados, la determi
nacin de su localizacin y del n
mero de ensayos que debe compren
der, no depende del valor educativo
que con su disposicin pudiera lo
grarse, como en el caso de la demos
tracin de resultados propiamente
dicha, sino depende de la forma en
que ello influye en su verificacin.
Es pues, un punto muy importante
en los ensayos de resultados, su di
seo, porque de l depender su va
lidez.
En los apndices de este libro se
insertan las partes fundamentales del
mencionado trabajo de Hopp, aqullas
que indican el procedimiento que de
ber seguirse para establecer esta
clase de ensayo.
Aqu nos anticiparemos a manifes
tar que la tcnica experimental re
comendada es de fcil comprensin,
de modo que el diseo de los ensa
yos de resultados puede ser hecho
por ' los agentes de Extensin. Aun
cuando ellos no estn familiariza
dos con la labor de experimentacin,
les bastar seguir fielmente las indi
caciones del procedimiento sealado
y contar con la asistencia tcnica del
especialista de Extensin correspon
diente, quien les deber indicar los
pormenores de la prctica que cons
tituir el tratamiento y del o los tes
tigos que debern emplearse.
Asimismo, los trabajos de estable
cimiento, desarrollo, recoleccin de
datos e interpretacin de resultados
de estos ensayos son simples y slo
necesitan dedicacin.
EXPERIMENTO EN LA FINCA
Hemos visto que los extensionistas,
en su labor de difundir las prcticas
125
nuevas que provienen de la Estacin
Experimental, se encuentran con pro
blemas ms complejos que el de com
probar la aplicabilidad de una sola
prctica en las condiciones de una lo
calidad.
Al efecto, mencionamos el caso de
que los trabajos de investigacin po
dran concluir que un determinado
nmero de variedades de trigo es me
jor que la variedad que corrienta-
mente se cultiva en la localidad; pe
ro sin que la investigacin llegara a
precisar cul de todas las variedades
es la mejor. Esta clase de interro
gantes son los que se pueden contes
tar mediante el experimento en la
finca.
El diseo, la ejecucin, la recolec
cin de datos y la interpretacin de
los resultados de los experimentos
en la finca tienen la complejidad pro
pia de la tcnica experimental.
Por ello, la mayor responsabilidad
en la conduccin de estos ensayos,
especialmente con relacin a su dise
o y al anlisis de sus resultados, de
be corresponderles a los investigado
res o a los especialistas de Extensin.
Los agentes de Extensin debern s
lo colaborar en su desarrollo o pro
moverlos cuando estimen que ellos
son necesarios.
La III Parte del Trabajo de Henry
Hoop (i) se refiere exclusivamente
a los experimentos en la finca. En
l se proporcionan diseos de expe
rimentos para comparar hasta diez
tratamientos, los que requieren unas
pocas parcelas en cada finca y un
nmero variable de fincas que fluc
tan entre 2 y 32. Se persigue que
haya un nmero pequeo de parce
las por finca para facilitar la labor
dentro de cada una de ellas, para que
sea mayor el nmero de fincas y se
obtenga as una respuesta ms repre
sentativa del rea estudiada.
Quienes deban realizar esta clase
de ensayos podran consultar el tra
bajo mencionado (*) y para mayores
informaciones la obra Experimental
Designs de Cochran y Cox (**) reco
mendada por el mismo Hopp.
() Ibid. III Parte.
() Wllllam O. Cochran and Oertrude M. Con:
Experimental Designs. John Wlley and Sons.
Inc.. New York, 1950.
z-"
 Generalmente el rea que com
prende un experimento en la finca
excede los lmites de una unidad de
Extensin. Comprende todas cuan
tas puedan tener condiciones natura
les semejantes. Esta es otra razn
DEMOSTRACINES DE RESULTADOS PROPIAMENTE
DICHA
DEFINICION
As hemos designados a la demos
tracin que se debe llevar a cabo pa
ra mostrar una prctica despus que
su adaptabilidad ha sido comproba
da en las condiciones locales. Tal
comprobacin pudo haber sido hecha
por un ensayo extensivo, que ser
el caso ms corriente, o por una de
mostracin potencial de resultados.
La demostracin de resultados pro
piamente dicha no tiene, pues, fines
experimentales, sino exclusivamente
educativos. Como en el caso ante
rior, creemos que conviene repetir a-
qu su definicin, que dimos en un
captulo procedente: "Es un mtodo
de Extensin destinado a mostrar,
mediante ejemplos, la conveniencia
de la aplicacin de una prctica o de
un grupo de prcticas cuya ventaja
ha sido previamente establecida y
comprobada en las condiciones loca
les".
CLASIFICACION
Las demostraciones de resultados
propiamente dichas pueden clasifi
carse, atendiendo al nmero de prc
ticas que ellas llevan envueltas y a
la forma como stas se distribuyen,
en: simples, mltiples y asociadas.
Las simples son aquellas que en
vuelven una sla prctica, las ml
tiples son las que incluyen dos o ms
prcticas, y las asociadas son las que
126
V
para que la responsabilidad princi
pal en la conduccin de este tipo de
ensayo no sea del agente local de Ex
tensin, sino de los especialistas, sean
ellos de investigacin o de Extensin.
envuelven dos o ms prcticas, den
tro de una distribucin en la cual s
tas quedan separadas, por lo que es
posible juzgarlas individualmente.
El siguiente ejemplo aclarar la di
ferencia entre estos tres tipos de de
mostraciones de resultados propia
mente dichas: Se quiere extender
tres prcticas en relacin al cultivo
de maz, a saber: i) Hbrido M-25, ii)
Frmula de abono: 30 Kg. de N y
80 Kg. de P2 Os por Ha; y iii) Apli
cacin del herbicida simazn.
Si se adoptara el tipo simple debe
ran hacerse las tres demostraciones
de resultados simples siguientes:
a) Tratamiento: Hbrido M-25.
Testigo: La variedad de uso co
rriente en la localidad.
b) Tratamiento: Abono 30 Kg. N
y 8 Kg. P2 08
Testigo: Sin abono.
c) Tratamiento: Simazn 50% 2,5
Kg. por Ha. en 200 lts. de agua.
Testigo: Dos pasadas de cultiva
dor.
Si prefiriramos hacer una demos
tracin de tipo mltiple, nos basta
ra hacer una sola; en una parcela se
aplicara las tres prcticas que cons
tituyen los tratamientos; en la otra
se incluiran las tres prcticas testi
gos.
 Las primeras de estas demostracio
nes, o sea, las simples tienen mayor
valor educativo que la ltima, pues
en ella puede apreciarse el valor de
cada prctica individualmente. En
el caso de las demostraciones mlti
ples, algunos agricultores podran a-
tribuir el mayor rendimiento de la
parcela con el tratamiento slo a la
variedad, y otros, slo al empleo del
abono, o del simazn, perdindose
as el valor demostrativo de dos de
estas tres prcticas.
Cabe sealar que en las demostra
ciones simples de resultados hay que
aplicar todas las prcticas recomen
dadas, tanto en el tratamiento como
en el testigo; en este ltimo slo se
reemplazar la prctica que se quie
re mostrar por la de uso corriente en
la localidad.
As, en nuestro ejemplo de demos
tracin simple de la variedad, tanto
el tratamiento como el testigo debe
rn llevar la frmula de abono y el
uso de simazn recomendadas; de un
modo semejante se proceder en las
demostraciones de abono y de sima
zn.
Esto se hace por dos razones: a)
porque, como las siembras demostra
tivas son hechas por los extensionis-
tas, es lgico que ellos empiecen por
aplicar todas las recomendaciones
que estn divulgando y b) porque la
eficacia de una prctica mejorada,
sea referente a una variedad, una fr
mu1a de abono o cualquiera otra, se
r tanto mayor mientras mejores
sean las condiciones en que se deban
aplicar.
Igual sucede si se compara una vaca
lechera de alta seleccin con una or
dinaria; mientras mejores sean la a-
limentacin, estado sanitario, higie
ne, etc., de ambas, mayor ser la di
ferencia de rendimiento de leche que
habr entre la vaca seleccionada y
la ordinaria.
127
Si la demostracin de resultados
mltiple tiene el inconveniente de
que se dificulta la apreciacin indivi
dual del beneficio de cada una de las
prcticas mejoradas, la demostracin
de resultados simple tiene la desven
taja de que es necesario hacer tres
demostraciones en lugar de una.
La demostracin de resultados a-
sociada reune las ventajas de ambos
tipos, pues en una sla demostracin
se puede apreciar separadamente ca
da una de las prcticas mejoradas. A-
dems, permite algo muy importan
te, lo cual ninguno de los dos tipos
anteriores puede lograr: es la compa
racin de todas las combinaciones de
prcticas mejoradas y de testigos po
sibles.
Por estas razones, cada vez que se
quiera extender, mediante demostra
ciones de resultados propiamente di
chas, dos o ms prcticas en relacin
a un cultivo o a un rubro pecuario,
deber elegirse el tipo asociado.
Si se empleara la demostracin de
resultados asociada para el ejemplo
que hemos usado en los otros tipos,
esta debiera practicarse del modo que
se explica a continuacin y que se
ilustra grficamente.
El total de la superficie, que debe
tener forma cuadrada, se divide en
dos mitades, en una de ellas se usa
el tratamiento Hbrido M-25 y en la
otra la variedad corriente que es el
testigo. El cuadro se vuelve a divi
dir en otra dos mitades, esta vez en
sentido perpendicular a la lnea divi
soria anterior; en una de las mitades
se emplear el abono como tratamien
to y la otra se dejar como testigo
sin abono. Luego, se trazan dos l
neas longitudinalmente por el medio
de cada una de las mitades, que
dando el cuadro as dividido en cuatro
fajas, en dos de ellas se aplicar si
mazn y las otras dos se dejan como
testigos sin simazn y en ellas se ha
rn dos pases de cultivador en la -
poca oportuna. La aplicacin del si
mazn deber hacerse en forma que
las fajas que lo lleven se alternen
con las que sirven de testigos.
DEMOSTRACION DE RESULTADOS PROPIAMENTE DICHA ASOCIADA

Tratamientos: 1. Hbrido M-25 Testigos: 1. Variedad Minesota

2. Abono N-P 2. Sin Abono
3. Simazn 3. Dos Pases Cultivadoras.

O / O/ y o o o o o
V t- +
/y yo.
o / o / y / o o o o o
4- +

o/o/o , / y o o o o o
y +y +/ + 4-
o/ o /O /y 'oy o o o o o
+ +

/
o /oyo

/ /
/ ,
V, o o o o o

+ +
/ / +/

/+/+/ + +

/ +y *y +- +

/+/+/ t -+

/// / /

OLOS:

o o +' +
o o + +
//
HIBRIDO ABONO SIMAZIN TESTIGOS
M25

Tal como las dems clases de de ETAPAS DE LA DEMOSTRACION

mostraciones de resultados, la propia
mente dicha puede ser clasificada, en
cuanto a su duracin, en: de larga,
media y corta duracin, segn sea el
espacio de tiempo que demore su de
sarrollo.
El estudio del procedimiento que
deber seguirse para el establecimien
to y posterior aprovechamiento de
las demostraciones de resultados pro
piamente dichas se facilitar si lo di

128
viduos en las seis etapas siguientes:
1. Planificar la demostracin; 2. Se
leccionar al demostrador; 3. Estable
cer la demostracin; 4. Supervisar la
demostracin; 5. Completar la de
mostracin, y 6. Utilizar los resulta
dos de la demostracin.
1. Planificar la Demostracin. La
planificacin de la demostracin com
prende los siguientes puntos:
1.1. Determinacin del nmero de
demostraciones. Dado el carcter ex
clusivamente educativo de este tipo
de demostracin, slo ste deber to
marse en cuenta para fijar el nme
ro de demostraciones. Por consi
guiente, si todos los agricultores de
una localidad pudieran concurrir, sin
mayores inconvenientes, a una deter
minada demostracin, en teora sera
suficiente hacer una sola; pero, en la
prctica, sucede que los agricultores
de una determinada rea de Exten
sin se encuentran en tal forma di
seminados que resulta imposible que
todos puedan ver una demostracin
con relativa facilidad, por lo que se
hace necesario establecer varias de
ellas. Por otra parte, aun cuando
sucediera el caso terico de que bas
tara una demostracin, habra que ha
cer por lo menos dos, pues puede su
ceder que la primera fracase por una
causa fortuita.
As, pues, el nmero de demostra
ciones depender exclusivamente de
las facilidades para concurrir a ella
que tengan todos los agricultores que
deban verlas.
Hay que tener presente que mien
tras menor sea el nmero de demos
traciones ser tanto mejor, no slo
por la economa de esfuerzo y de tiem
po que ello significara, sino porque
si ellas son pocas, tendrn ms pro
babilidades de ser bien atendidas que
si son muchas.
1.2. Ubicacin. Para resolver este
punto deben hacerse las mismas con
sideraciones que se tuvieron en vista
para determinar el nmero de de
mostraciones. Estas deben ser ubica
das en los lugares que sean de ms
fcil acceso para la mayora de los a-
gricultores, a fin de que con el mni
mo de demostraciones se pueda aten
der al mximo de agricultores.
Tales lugares son los que se en
cuentran al borde de las grandes
vas por donde transitan los agricul
tores, pues, a la vez que quedan en el
camino de stos, son de fcil acceso.
1. 3. Dibujo de las demostraciones
con sus especificaciones. Es necesa
rio dibujar en un papel la forma que
debern tener las parcelas con la de
mostracin y con el "testigo", sea
lando sus medidas y dems especifi
caciones que fueren necesarias. Con
viene sealar aqu que, si se trata de
cultivo, su superficie puede variar
entre cien metros cuadrados y una
hectrea. Algunas veces, el "testigo"
puede ser el resto del potrero donde
se realiza un cultivo; sin embargo, en
este caso hay que delimitar oportu
namente una porcin del terreno de
igual superficie que la de la demos
tracin, a fin de comparar sus resul
tados al tiempo de la cosecha.
Se deber especificar la prctica y
el "testigo". Adems, es necesario se
alar algunas otras prcticas que no
se van a comparar y que, por lo tan
to, deben ser iguales para ambos. Ta
les podran ser, en el caso de las de
mostraciones sobre cultivos, las si
guientes: frmula de abonos, varie
dad, poca de siembra, cantidad de
semilla, preparacin del terreno, etc.
A este respecto, es necesario recor
dar que, al comparar una prctica
con otra, hay que colocar a ambas en
las mejores condiciones de cultivo
posibles.
1.4. Provisin oportuna de todo el
material que se necesitar en la de
mostracin.
1.5. Proyeccin y preparacin de
pautas para las anotaciones y regis
tros que ser necesario llevar duran
te el desarrollo de la demostracin.
2. Seleccionar al Demostrador. En
la eleccin del demostrador, el ex-
tensionista deber procurar que ste
cumpla con los requisitos siguientes:
129
 i. Deber tener inters en la prc
tica que constituye la demostracin.
ii. Deber tener espritu pblico y
de cooperacin, a fin de que facilite
la labor educativa que se proyecta
hacer sobre la base de su demostra
cin.
iii. Deber tener los equipos y me
dios necesarios para realizar la de
mostracin.
iv. Su propiedad debe cumplir con
la condicin de ubicacin que se se
al en el punto 1.2.
v. No debe ser ni el mejor agricul
tor ni el peor de ellos, porque los a-
gricultores recelan de ambos extre
mos y siguen ms fcilmente a los
que representan el promedio tpico
del distrito.
3. Realizar la Demostracin. Una
vez que se haya completado la etapa
de la planificacin de la demostra
cin y llegue la poca en que sta
tenga que establecerse, el extensionis-
ta debe proceder a su realizacin con
siderando los pasos siguientes:
i. Visita al agricultor para: acor
dar la fecha definitiva en que se le
va a hacer y el sitio preciso de su ubi
cacin, revisar el material y equipos
necesarios, y tratar todos los porme
nores del caso.
ii. Empezar la demostracin en la
fecha fijada. Conviene recordar que
el agricultor del fundo donde se hace
la demostracin, ms otros que pue
dan concurrir, deben presenciar su
realizacin para que den fe de cuanto
se haga en ella.
iii. Dar publicidad a la instalacin
de la demostracin.
4. Supervisar la Demostracin. En
esta materia el agente de Extensin
debe observar las siguientes reglas:
i. Visitar frecuentemente la de
mostracin, no slo para ejecutar to
dos aquellos trabajos que sean necesa
rios, sino tambin para observar su
desarrollo, a fin de que, si sucediera
algo anormal, pueda con certeza de
terminar su verdadera causa.
ii. Delimitar, en forma fcilmente
visible, la demostracin y el "testi
130
go", colocndole los letreros corres
pondientes.
iii. Llevar las anotaciones y los re
gistros necesarios en las pautas que
se proyectaron de antemano.
iv. Tomar fotografas tan pronto
como se puedan fijar por este medio
las diferencias entre la demostracin
y el "testigo".
v. Colocar letreros cuando los re
sultados se hagan visibles, a fin de
llamar la atencin de cuantos tran
siten por el camino que bordea la de
mostracin para inducirlos a que la
visiten.
5. Completar la Demostracin. La
demostracin quedar completada
una vez que se hayan cumplido todos
los puntos sealados anteriormente,
ms los cuatro siguientes:
i. Sumarizar las anotaciones y re
gistros que se han llevado durante el
curso de la demostracin.
ii. Celebrar las reuniones necesa
rias para mostrar al mayor nmero
de agricultores posible los resultados
de la demostracin.
iii. Calcular numricamente los re
sultados de la demostracin y tradu
cirlos a valores que indiquen sus be
neficios econmicos, para lo que ha
br que considerar, adems, los cos
tos de la prctica y del "testigo".
iv. Dar publicidad a los resultados
de la demostracin, mediante cartas
circulares, artculos de prensa, audi
ciones radiales, etc.
6. Utilizar los resultados de la De
mostracin. El poder de conviccin
de este tipo de demostracin de re
sultados, como el de los restantes, no
slo puede ser ejercido durante su
desarrollo, sino tambin despus que
la demostracin haya desaparecido.
Para esto ser necesario tomar ade
cuadas fotografas o diapositivas, o
preparar ayudas visuales para ilus
trar sus resultados, tales como cua
dros, diagramas, grficos, carteles,
etc., todo lo cual puede ser aprove
chado por el extensionista en las con
sultas efectuadas en su oficina, en
sus visitas y, sobre todo, en las reu
niones.
A fin de conservar los anteceden
tes sobre las demostraciones y dar
noticias de ella a la oficina central, es
conveniente que el extensionista con
signe en sus informes las principales
anotaciones y registros que haya he
cho durante su curso.
Por ltimo, el aprovechamiento de
los resultados de este tipo de demos
tracin se completa con la renovacin
de su publicidad, peridicamente, en
las proximidades de las pocas en que
deba ser aplicada la prctica reco
mendada.
LIMITACIONES
La gran trascendencia que tie
ne este mtodo no debe ser motivo
para que dejemos de sealar algunas
limitaciones que le son propias, a fin
de que, al estudiar la posibilidad de
su empleo, junto con analizar sus ven
tajas, que ya hemos destacado, se
vean tambin sus pocos inconvenien
tes. A juicio de algunos autores, s
tos son los que siguen:
i. Es difcil encontrar un buen de
mostrador.
ii. Deben hacerse muchas visitas a
un mismo agricultor. Esto tiene dos
inconvenientes: a) la mala distribu
cin de este mtodo hace que, dentro
del total de visitas de un extensionis
ta, el nmero de contactos individua
les con personas distintas sea muy
bajo; y b) da oportunidad para que
los agricultores critiquen la forma de
distribucin de las visitas del exten
sionista, segn la cual uno es visita
do muchas veces y el resto, en cam
bio, lo son pocas o ninguna vez.
iii. Es afectada por causas fortui
tas, tales como: daos de animales
domsticos, perjuicios de plagas y en
fermedades, prdidas por accidentes
climticos, etc.
131
iv. Demanda un largo espacio de
tiempo desde que se inicia el mto
do hasta que es utilizado.
v. Requiere que el extensionista le
dedique una parte importante de su
labor; y
vi. No se adapta a todas las mate
rias, lo que es particularmente cier
to para la mayora de las comprendi
das en Extensin sobre economa del
hogar.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR
LA DEMOSTRACION
Segn una circular del Servicio de
Extensin del Departamento de A-
gricultura de los EE. UU. de A., las
principales sugerencias para mejorar
las demostraciones de resultados -las
que, a nuestro juicio, son vlidas pa
ra los tres tipos que hemos estudia
do son las siguientes:
i. No intenta descubrir nuevas ver
dades, sino ms bien probar la adap
tabilidad, a las condiciones locales,
de aqullas ya descubiertas por la in
vestigacin.
ii. Cuando sea posible, use mues
tras locales de buenas prcticas (de
mostraciones potenciales de resulta
dos) en lugar de demostraciones de
resultados (propiamente dichas), a
fin de economizar tiempo y esfuerzo
en el trabajo de Extensin.
iii. Haga hincapi en la calidad de
la demostracin antes que en el n
mero que de ellas debe ser conduci
do.
iv. Planifique la demostracin para
probar o ilustrar una prctica defi
nida o una serie de prcticas cuya
adopcin deba recomendarse a la co
munidad.
v. Consiga un demostrador que
tenga espritu de cooperacin, sea dig
no de confianza y cuya propiedad se
encuentre situada sobre un camino
bien transitado.
 vi. Consiga nuevos demostradores
de tiempo en tiempo.
vii. La demostracin debe tener
un tamao suficiente como para inspi
rar confianza.
viii. Coloque un letrero para llamar
la atencin hacia la demostracin
tan pronto como sus resultados sean
evidentes.
ix. Asegrese de que se registran
los datos incluyendo costos definiti
vos y detallados.
132
x. Celebre reuniones en las de
mostraciones para observar su pro
greso y sus resultados y difundir sus
informaciones.
xi. Aproveche el material propor
cionado por las demostraciones de re
sultados en las reuniones, cartas cir
culares, artculos de prensa, audi
ciones radiales, etc.
xii. Analice las razones del fracaso
de una demostracin y use su resul
tados con fines educativos, indicando
sus causas.
":
 MTODOS DE COMUNICACIN
i CON GRUPOS =
REUNIONES
GENERALIDADES
En Extensin se llama "reunin"
a cualquier agrupacin de dos o ms
personas que tienen un problema co
mn y estn en un proceso de inte
raccin con un lder o agente de Ex
tensin con el propsito de comuni
carse alguna idea o conocimiento.
Se clasifican como tales tanto a las
pequeas reuniones de dos a cinco
Casi cualquier sitio puede resultar adecuado para una reunin.
133
personas que forman una comisin
o comit como a las asambleas con
asistencia numerosa.
El local en que se junta la gente
puede ser de la ms variada ndole,
como un centro o club social, una
escuela, una casa, un galpn o, sim
plemente, un lugar al aire libre. A-
simismo, las materias que se pueden
presentar o discutir son muy diver
sas.
IMPORTANCIA
El estrechamiento de las relacio
nes entre el agente y la poblacin y
de los miembros de sta entre s, que
se estimula a travs de las reuniones,
es uno de los factores determinan
tes en la introduccin de nuevas
prcticas, conocimientos y actitudes
y en el desarrollo de las comunida
des rurales.
Una reunin permite a un tcnico
o gua transmitir informacin, en for
ma personal, a un gran nmero de
individuos, al mismo tiempo.
En algunos pases las reuniones
generales producen ms de 1|6 de
la influencia total del trabajo de
Extensin, medida esa influencia en
relacin al nmero de prcticas a-
doptadas.
El costo por prctica adoptada, gra
cas a la influencia de las reuniones,
es inferior al correspondiente a las
demostraciones de prcticas.
Las reuniones despiertan deseos y
logran conviccin, refuerzan la con
fianza en el Servicio de Extensin,
promueven el desarrollo de la comu
nidad y estimulan la cooperacin.
EXPOSITOR
m
O O O O O O O
o o o o o o o
o o o o o o o
PUBLICO
En una disertacin un orador es quin informa a la audiencia.
134
PROPOSITOS
Una reunin de carcter general
puede tener uno o varios de los si
guientes propsitos:
a) Suministrar a los asistentes in
formacin sobre agricultura, mejora
miento del hogar, poltica agraria y
otros problemas o asuntos de impor
tancia o de actualidad.
b) Intercambiar conocimientos o
experiencias entre los asistentes.
c) Desarrollar lderes.
d) Planear trabajos.
e) Recrear a la concurrencia.
METODOS DE PRESENTACION
DEL TEMA
La forma de presentacin del tema
principal de la reunin depende de
su naturaleza y de los propsitos que
se deseen lograr.
La diseriacicn o conferencia es una
comunicacin del orador a la audien
cia a travs de un sentido: el odo.
Se emplea cuando se requiere sumi
nistrar a la audiencia un gran nme
ro de datos, en un breve perodo de
tiempo, sobre informacin que le es
desconocida. Por ejemplo, si un gru
po de agricultores desea obtener co
nocimientos sobre istopos, el tema
se presta para ser representado en
una reunin por un conferenciante
tcnico.
Siempre es necesario lograr la
participacin de la audiencia en el
transcurso de la reunin, ya que por
muy competente que sea el orador,
existe el peligro de que se produzca
una apata pasiva del pblico, la que
generalmente se traduce en comen
tarios finales tales como "el orador
era muy bueno, pero habl muy lar
go", "me cost un triunfo mantener-
MODERADOR
EXPOSITOR ^m EXPOSITOR
EXPOSITOR l expositor
O O O
/ / / t
ot
/
o o o ot
/ /
/ / i
o o o o
PUBLICO
En el simposio, un grupo de oradores expone un tema hasta
agotarlo.
me despierto", etc. Ms adelante se
indicar, en general, la forma reco
mendada para lograr la participacin
de la audiencia.
El xito de la conferencia depen
de casi exclusivamente del orador. Si
ste posee amplia informacin, ga
lanura del lenguaje, agilidad de i-
deas, buen timbre de voz, adecuada
135
apariencia, puede establecer una at
msfera de inspiracin y una calu
rosa relacin con el pblico.
Mediante el symposium o simpo
sio, se trata de agotar un tema por
varios oradores, cada uno de los cua
les presenta un aspecto diferente de
la materia. Este sistema resulta
ms novedoso que el anterior, pero
es difcil encontrar varias personas
con la preparacin adecuada y la
prctica necesaria en esta forma de
presentacin para que se limiten a
los aspectos del tema que se le han
asignado. Ocurre con frecuencia que
al ltimo en intervenir, no le han
dejado nada por decir.
b xoxo
bhxo
bbh
Al final de cada aspecto o fase
participa la audiencia para hacer pre
guntas, las que el lder traspasa a los
oradores.
El panel es un mtodo de presen
tacin mediante el cual 4, 6 u 8 per
sonas expertas discuten un asunto en
forma informal o familiar en pre
sencia de un grupo ms grande.
 El panel conviene cuando el audi
torio es numeroso y tiene algn co
nocimiento del tema por tratar.
Un "moderador" o lder de espe
cial destreza estimula la interaccin
entre los miembros, gua la exposi
cin mediante preguntas o sugeren
cias para lograr que todos los aspec
tos del tema sean considerados y re
sume oportunamente lo tratado.
guir en forma fcil el tema. Por el
contrario, si la discusin se transfor
ma en una serie de disertaciones pre
paradas o monlogos insubstancio-
sos, el panel pierde todo su valor.
Al final puede darse a la audiencia
oportunidad de participar en la dis
cusin.
Al organizar un panel se hace co
nocer con anticipacin a los orado-

MODERADOR

EXPOSITOR EXPOSITOR
i
EXPOSITOR HH EXPOSITOR

/ / / ! \ \ \
O O O O O O O
/ / / r \ \ \
o o o O O O O
/ / / t \ \ \
o o o o o o o
/ / t f t \ \
o o o o o o o
t f \ \ \
O o o o o o o
t r t \ \
o o o o o o o
En el panel un grupo de personas conversan sobre un tema.

El moderador debe, adems, hacer res o expositores lo que se espera de

las presentaciones de los participan
tes e introducir el tpico de la reu
nin.
El desarrollo natural de la discu
sin permite a la concurrencia se
ellos.
En la dramalizacin o socio-drama
asistentes voluntarios desempean
papeles predeterminados de una si
tuacin que envuelve relaciones hu-

136
manas. Este mtodo permite definir
un problema y ensayar sus diferen
tes soluciones dndole a la audiencia
una base comn para las discusiones.
Cada concurrente tiende a identifi
carse con uno de los papeles y parti
cipa en la discusin del problema y
en la determinacin de sus solucio
nes.
"ACTOR"
ACTOR'
"ACTOR"
En el sociodrama dos o mas actores
dramatizan una situacin.
El socio-drama presenta una situa
cin en la que los "artistas" pueden
desempear el mismo papel que tie
nen en la vida real o pueden repre
sentar una personalidad supuesta.
En cada grupo se suscita un cambio de ideas.
Su contenido puede ser predeter
minado y ensayado por los actores, o
espontneo.
Puede establecerse un perodo de
discusin entre el auditorio para a-
clarar el problema y deducir solucio
nes.
137
En los errunns rfp discusin se some
te, a subgrupos pequeos, un asunto
o problema por discutir, mediante
una pregunta, citando un ejemplo o
una experiencia personal, o presen
tando determinados hechos. Poste
riormente, se presentan las conclu
siones a la asamblea cuyos miembros
pueden intervenir brevemente.
Este mtodo se adapta a muy di
versas materias. Se utiliza bastante
en las reuniones para complementar
otros mtodos de presentacin.
No es necesario que el agente de
Extensin dirija la discusin ya que
la persona que preside la asamblea no
necesita ser una autoridad en la ma
teria.
El tamao de los subgrupos para
lograr buena discusin debe ser de
tres a quince miembros. Cada gru
po debe tener un dirigente.
Permite la participacin democr
tica de todos los componentes de un
auditorio numeroso, facilita el inter
cambio de experiencias y evita ten
siones que suelen producirse en gru
pos numerosos cuando los componen
tes no se liberan de sus mutuas re
servas y prejuicios.
 M M

o^o
O /" GRUPO \ O O / GRUPO \0 O

o A oo B oo
o><o o^< o
OqO o0o
Para la discusin en grupos, la audiencia se divide en agrupaciones poco numerosas.

En el debate dos o ms oradores Una variacin de esta forma de pre

presentan diferentes aspectos o pun
tos de vista de un asunto de carcter
controvertible.
Los discursos a favor y en contra
deben ser del mismo largo, es decir,
consumir la misma cantidad de tiem
po. Terminados estos discursos, el
grupo interviene en la discusin y,
al final, cada orador acta nuevamen
te en forma resumida.
sentacin es la llamada "Acuerdo y
Desacuerdo". Los que estn a favor
de un punto de vista se renen sepa
radamente de los que estn en con
tra. Cambian impresiones y nom
bran sus relatores. Por lo general si
gue un perodo de debate con la par
ticipacin del auditorio.
Estudios de casos. Se presenta una
situacin o problema en forma oral,

MODERADOR

EXPOSITORES EXPOSITORES

DE TESIS DE ANTITESIS

/ / / t
o o O O O
/ / ; t \ \ \
o o O o O O O
/ / t f
o o O o o o o
En el debate o foro se exponen puntos de vista diferentes sobre
un tema.

138
escrita o por medio de una pelcula
y se solicita a la audiencia identifi
car hechos y tomar decisiones. En
esta forma se desarrolla el pensa
miento crtico.
CLASES DE REUNIONES
Segn sus propsitos y naturaleza
las reuniones pueden clasificarse en:
a) Reuniones informativas de adies
tramiento, o para suministrar cono
cimientos y ensear prcticas;
b) Reuniones analticas o para in
tercambio de ideas;
c) Reuniones resolutivas o para to
mar acuerdos;
d) Reuniones de organizacin (cons
titucin o formacin de clubes, comi
ts, etc.);
e) Reuniones de planeamiento y e-
valuacin, y
f) Reuniones de recreacin.
Generalmente, las reuniones tienen
un carcter mltiple y persiguen ms
de un objetivo.
Segn el orden, las reuniones pue
den ser ordinarias o extraordinarias
y, segn la audiencia, pueden ser reu
niones de agricultores, de amas de
casa, de jvenes, o mixtas. En cuan
to a su amplitud, pueden ser asam
bleas, reuniones de directorio, comi
siones o comits.
Segn el grado de responsabilidad
que tenga el agente de Extensin en
las reuniones, stas pueden ser de
cuatro tipos:
a) Reuniones organizadas por Ex
tensin. En este grupo estn las de
mostraciones de prcticas, el adiestra
miento de lderes, las reuniones en
demostraciones de resultados, las gi
ras, etc. Su mejoramiento puede con
trolarlo directamente el funcionario
de Extensin.
b) Reuniones auspiciadas por el
Servicio de Extensin, como son las
reuniones de clubes agrcolas y de a-
mas de casa, las que generalmente
son convocadas por los directores o
socios de esas instituciones. En este
139
tipo, el agente de Extensin tiene una
responsabilidad en su mejoramiento,
pero, para lograrlo, debe trabajar a
travs de los dirigentes o lderes de
esas organizaciones.
c) Reuniones organizadas por agru
paciones privadas de agricultores, co
mo son las sociedades de agricultores
y las asociaciones de productores. En
ellas el mejoramiento slo puede es
timularlo el agente, ya que la accin
para lograrlo es de responsabilidad
de los mismos agricultores.
d) Reuniones ajenas a las que se
invita espordicamente al agente de
Extensin para que participe como
orador. Un ejemplo de este tipo lo
constituye una reunin de un club
rotario y, en este caso, el agente no
tiene responsabilidad en su planea
miento y realizacin, pero como de
be velar por la eficacia de la trasmi
sin de su mensaje, conviene que se
preocupe de mejorar la reunin ha
ciendo sugerencias para perfeccionar
la publicidad y la presentacin del
tema y aumentar la participacin de
la audiencia.
EMPLEO DE AYUDAS AUDIO
VISUALES EN LAS REUNIONES
Las ayudas aportan a una reunin
claridad, cambio de ritmo e "impac
to" o "refuerzo". Este ltimo se re
fiere al hecho probado de que la gen
te recuerda mejor lo que percibe con
ms vivacidad por los ojos y odos
al mismo tiempo.
Los resultados deseables de las a-
yudas slo se obtienen con el uso a-
decuado de ellas.
Las ayudas aportan ms claridad
en los siguientes casos:
a) Comparacin de cifras o com
paracin de estadsticas. En este ca
so se emplea, por lo general, alguna
forma de grfico.
b) Razonamientos largo o comple
jos. Hay casos en que se precisa una
larga cadena de premisas para alcan
zar una conclusin. En estas ocasio
nes coopera a mantener a la audiencia
y al orador dentro del tema, cualquier
conjunto de ayudas visuales, tales
'STITUTC
como un portafolio grfico o una pro
yeccin de diapositivas en serie.
c) Cuando un punto esencial del
toma es visual por naturaleza. Un e-
jemplo de este tipo sera la visuali-
zacin de los sntomas de la fiebre
aftosa.
La ayudas visuales tienen ms im
pacto cuando se hace un llamado a
la emocin o a los sentimientos y
cuando se hace una comparacin, co
mo en los casos en que se comparan
las formas incorrectas con las correc
tas de hacer una cosa, antes o des
pus de una accin y con o sin el uso
de una determinada prctica o pro
ducto.
En general, se utilizan las ayudas
cuando se desea presentar un punto
de importancia que debe ser recor
dado por la audiencia.
Las ayudas aportan ms provecho
sos cambios de ritmo o relajacin
cuando la audiencia est cansada de
muchas palabras y conviene poner a
trabajar sus ojos junto con sus odos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
EXITO DE LAS REUNIONES
Existen numerosos factores que in
fluyen en la asistencia y eficacia de
las reuniones de Extensin. As, la
gente que asiste a otra clase de reu
niones (polticas, deportivas, religio
sas, sociales), atiende en mayor pro
porcin a las reuniones de Extensin
que las personas que no acostumbran
congregarse. Igualmente, influye en
forma directa en la asistencia, el gra
do de educacin de las personas y el
esfuerzo desplegado en el planea
miento de la reunin. Inversamen
te, influye la distancia del hogar al
lugar de la reunin, en especial si s
ta se realiza de noche.
Se logra mayor asistencia cuando
se anuncia la reunin por un mayor
nmero de medios diferentes, entre
los cuales las cartas de citacin tie
nen mucha eficiencia. Al hacerse el
anuncio de las reuniones debe indi
carse la materia que se tratar en
ellas.
Tambin se consigue aumentar la
asistencia cuando la gente de la lo
140
calidad comparte la responsabilidad
del planeamiento de la reunin.
En cuanto a la eficacia, la diserta
cin es el mtodo de presentacin
ms dbil, pero puede mejorarse con
el uso de discusiones (que permiten
el doble camino de la comunicacin),
con la participacin de guas rurales
y con el empleo de ayudas visuales.
Eficacia de las reuniones: de clubes de
amas de casa. Buenas directivas, l
deres adiestrados, puntualidad de los
asistentes en la hora de llegada, a-
tencin y participacin de las socias
en sus preparativos y desarrollo, son
los factores que ms influyen en el
xito de las reuniones de los clubes.
Tambin tiene importancia el esta
blecimiento de un perodo social y el
aprecio que se manifieste a los lde
res o directivas por el trabajo que
desarrollan.
Por el contrario, afectan en senti
do muy desfavorable el xito de las
reuniones, factores tales como el a-
traso de las socias en la llegada y la
negativa a aceptar responsabilidades.
Factores que influyen en las reunio
nes de clubes agrcolas. Algunas de
los factores que influyen favorable
mente en el xito de las reuniones
de los clubes agrcolas juveniles son:
1. Reunirse en los hogares de los so
cios; 2. Reunirse al atardecer, si los
socios son mayores de 14 aos; 3. Ba
lancear el trabajo sobre proyectos
con los temas generales y la recrea
cin para que cada socio tenga o-
portunidad de participar; 4. Directi
vas activas; 5. Participacin de lde
res y socios en el planeamiento del
programa; 6. Dar oportunidad a los
socios para discutir y tomar decisio
nes; 7. Reunirse regularmente en el
curso de todo el ao.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
EL ESTABLECIMIENTO DE LA
ATMOSFERA
A continuacin, se enumeran al
gunos de los factores que influyen
en el establecimiento de la atmsfe
ra favorable en una reunin dada.
a) Compatibilidad de los patrones
culturales. Es posible que se nos pre
 senten problemas si tenemos una au
diencia dividida en grupos cohesivos
y antagnicos de carcter poltico,
religioso racial o social.
b). Status y rango establecidos de
los individuos. Si la jerarqua que po
see un individuo disminuye por un
fenmeno dado, se presentar un
problema que debe merecer nuestra
atencin. Un ejemplo de estos pro
blemas es el que se suscita a menu
do entre criadores de animales finos
que asisten a las reuniones en que se
recalca la eficiencia de los animales
cruzados. En este caso el agente de
Extensin debe hacer resaltar los m
ritos de las personas de status reco
nocido.
c). Responsabilidad definida de los
grupos existentes en la comunidad.
Por lo general, existen sociedades de
agricultores y ganaderos que asumen
el papel de expresar los puntos de
vista de los campesinos de una zona
o pas, las cules provocarn dificul
tades cuando se convoquen reuniones
con el objeto de que los campesinos
expresen sus ideas y tomen acuer
dos sobre materias includas en ese
papel.
d). Sistema de valores y objetivos
de grupo. Es necesario tener en cuen
ta lo que el grupo desea, deseos que
pueden traducirse en dinero, descan
so, bienestar familiar, etc.
Una reunin que se identifica con
los valores y objetivos del grupo ten
dr un clima ms favorable.
El agente de Extensin, como edu
cador, debe ensear dentro del mar
co de los patrones de conducta de las
organizaciones o grupos existentes,
apelando a sus valores dominantes,
eliminando los temores y evitando
herir susceptibilidades.
Para que un grupo llegue a deci
siones, no slo precisa una atmsfe
ra adecuada sino que tambin nece
sita que en la reunin se establezca
la comunicacin entre el presidente
u orador y la audiencia y viceversa
y, adems, la comunicacin interna
entre los concurrentes. Es para este
efecto que se combinan las diversas
formas y tcnicas de presentacin (di
sertacin, panel, demostracin, gru
pos de discusin, ayudas visuales,
etc.).
141
PROCEDIMIENTOS PARA OBTE
NER LA PARTICIPACION DE
LA GENTE
La gente toma inters mediante su
participacin. Esa participacin nos
permite darnos cuenta de qu es lo
que la gente necesita conocer, qu
piensa y qu siente. Puede ser utili
zada para aprender las costumbres
de la poblacin, apreciar las prcti
cas agrcolas u hogareas que estn
aplicando y los resultados que han
alcanzado con ellas. La participa
cin es el procedimiento lgico para
lograr acuerdos unnimes o por ma
yora. Por ltimo, la participacin
hace ms efectiva la enseanza y es
timula el desarrollo de lderes.
Algunos sistemas para lograr la
participacin de la gente en las reu
niones se indican a continuacin:
a) Grupos de discusin. La asisten
cia a una reunin se divide en gru
pos de 3 a 15 personas, las que discu
ten un tema definido por un perodo
de tiempo determinado, y las pregun
tas o comentarios resultantes son da
dos a conocer a toda la audiencia por
un representante o relator del grupo.
En esta forma se descubren proble
mas, reacciones o ideas del grupo.
b) Grupos de observacin y de escu
chas. Antes de iniciar la reunin se
dan ciertas instrucciones a grupos de
asistentes. En ellas se les solicita,
por ejemplo, que anoten los puntos
que consideren de mayor importan
cia en la exposicin del tema, o ma
teria, o aquellos,que necesitan de una
explicacin adicional.
c) Lista de ideas o juicios. El infor
mante debe manifestar si est o no
de acuerdo con los juicios o ideas que
se registran en un formulario.
d) Lista de selecciones. Es una
variacin del anterior. En un formu
lario se dan varias ideas, problemas
o juicios y los asistentes deben selec
cionar algunos que cumplan determi
nados requisitos.
e) Preguntas formuladas a la au
diencia.
f) Preguntas solicitadas a la au
diencia.
g) "Paneles" organizados al azar
entre la concurrencia.
h). Dramatizaciones.
PLANEAMIENTO DE LA REUNION
Para organizar en forma adecuada
una reunin, deben considerarse di
versos puntos de los que dependen
su mayor o menor xito. El planear
adecuadamente las condiciones de la
reunin produce un desarrollo sin
tropiezos y la complacencia de los a-
sistentes. Principalmente hay que
preocuparse de la materia por tratar,
del papel de los participantes, del
medio fsico en que se efectuar, de
los sistemas de citacin o anuncio y
de la forma en la que se presentar
el tema. El tiempo destinado al pla
neamiento debe considerarse siem
pre como bien empleado, pues una
pequea mejora en las reuniones es
muy significativa en trminos de cos
to-beneficio.
Una reunin produce muchos gas
tos tanto a los agricultores como al
Servicio de Extensin. Si calcula
mos el transporte, el valor del tiempo
de cada asistente y los gastos gene
rales, podremos formarnos una idea
del alto costo de una reunin cual
quiera. La casi totalidad de los egre
sos son iguales para una reunin bien
planeada y acertada que para una
mala. Es por esto que el planeamien
to analtico cuidadoso para determi
nar los objetivos, la audiencia, el
mensaje y otros aspectos de la reu
nin adquiere tanta importancia.
A continuacin, se indican algunos
puntos que deben tomarse en cuenta
en el planeamiento.
a) Designacin de un comit local
de planeamiento. Este comit debe,
a su vez, designar comisiones o indi
viduos encargados de determinados
aspectos de los preparativos o del de
sarrollo de la reunin. Mientras ms
personas participen en sus preparati
vos, mayores sern las posibilidades
de que la comunidad estime como una
responsabilidad propia realizar las
acciones derivadas de los acuerdos
logrados en la reunin.
b) Anlisis y determinacin del p
blico. Analcense las caractersticas
sociales, sicolgicas, econmicas y de
educacin del pblico que asistir
para adaptar a ellos todos los aspec
tos de la reunin.
142
c) Determinacin del tema de la
reunin. Este es el primer proble
ma del comit de planeamiento.
El tema debe ser de inters para
la audiencia y antes de elegirlo de
ben cambiarse ideas entre el mayor
nmero de personas posible, recoger
se sugerencias de todas las fuentes y
consultar la literatura existente so
bre la materia. Si se elige un tema
que est relacionado con otras profe
siones conviene solicitar la coopera
cin de representantes de ellas para
que ayuden en su planeamiento.
Debe tenerse en cuenta que el men
saje debe estar contenido y ser tras
mitido en todas las partes del progra
ma (grficos, cine, conferencia).
d) Clarificacin de los objetivos de
la reunin. Los objetivos deben rela
cionarse con los propsitos del pro
grama de Extensin. Conviene incluir
los objetivos en la citacin o darlos
a conocer en los anuncios de la reu
nin.
Hay que considerar las "metas de
accin'" que son las acciones espec
ficas que tomar un determinado gru
po como resultado inmediato de la
reunin.
e) Lugar de la reunin. Este debe
estar en relacin con la clase y nme
ro de personas por reunirse y a tono
con el tema. Hay que preocuparse
de la comodidad de los asistentes, es
decir de la iluminacin, ventilacin,
acstica, temperatura, etc., del local.
f) Seleccin del da y hora apro
piados. La gente prefiere reunirse
en determinados das y a ciertas ho
ras, y estas costumbres por lo gene
ral varan de un lugar a otro.
g) Eleccin y adiestramiento del
presidente o jefe de la reunin. Es
ta persona debe tener condiciones pa
ra explicar los objetivos, habilidad
para interpretar y resumir, presentar
personajes y orientar a la concurren
cia en la obtencin de decisiones cuan
do sea necesario. No debe ser indi
ferente ni indeciso. Debe gozar de la
simpata y confianza de la audiencia,
ser paciente y tolerante y tener sen
tido del humor.
h) Seleccin de los medios de a-
nuncio o citacin (Cartas, prensa, ra
dio, escuelas, altavoces, etc). La in
vitacin debe ayudar a la concurren
cia a orientarse en lo que suceder
en la reunin, por lo que se debe in
dicar el tema que se tratar, sus ob
jetivos, hora y lugar.
i) Organizacin de la reunin so
bre la base de los grupos naturales
de la comunidad. Siempre que ello
sea posible.
j) Eleccin de la forma de presen
tar el tema.
k) Determinacin de los mtodos
para lograr la participacin del au
ditorio.
1) Eleccin de los mtodos para in
formar anticipadamente a los parti
cipantes en el programa, sobre los
planes de la reunin. En caso de un
panel o symposium se recomienda
una sesin previa de sus componen
tes.
m) Seleccin de personas a quienes
puede interesar el tema de la reu
nin, con el objeto de invitarlas. A
veces, conviene que estn presentes
personas que han ensayado una prc
tica y pueden ejercer influencia para
que otros realicen ese cambio, o pue
de convenir la presencia de periodis
tas, banqueros, y de otras personali
dades que den jerarqua a la reunin
y pueden ayudar en la accin futu
ra.
n) Inclusin de actividades recrea
tivas.
o) Determinacin del material y
equipo necesarios.
p) Confeccin de la minuta del
programa de la reunin.
q) Enumeracin de las personas a
quienes se les agradecer o recono
cer en la reunin. Los que ayudaron
a planear, la gente de jerarqua y de
experiencia, etc.
r) Obtencin de la participacin de
especialistas o expertos.
s) Determinacin de la necesidad
de redactar informes o conclusiones
de la reunin para su publicidad o
para ilustrar a otras personas.
t) Determinacin de la forma de
evaluar la reunin.
143
SUGERENCIAS PARA LA REALI
ZACION DE UNA REUNION
a) Llguese con anticipacin al lu
gar o local en que se efectuar. Nun
ca faltan detalles que deben arreglar
se momentos antes de la reunin; a
lo menos, hay que hacer una revisin
o inspeccin del local y de los prepa
rativos. Una reunin preparatoria
con los participantes en el programa
para clarificar y revisar el plan de la
reunin se estima muy conveniente.
b) Asegrese que todo el equipo y
material por emplearse est en orden.
c) Empicese la reunin a la hora
exacta y termnesela a tiempo, es de
cir, cuando an no haya decado el
entusiasmo de la concurrencia.
d) Expliquese los objetivos y la
forma en que se realizar la reunin.
e) Presntese a la concurrencia, en
especial a la visitas.
f) Cuando se trata de grupos pe
queos sintese a todos los asistentes
en un semicrculo o alrededor de una
mesa para que se puedan ver las ca
ras.
g) Orintese la reunin dentro de
sus objetivos. Sin embargo, si se des
va hacia otro problema importante
de actualidad o de inters para la
concurrencia, puede permitirse que
se trate. (Si ha habido una inunda
cin, se puede hablar de ella antes
de iniciar el tema).
h) Usese, pero sin excederse, pro
cedimientos parlamentarios. No ha
ga discursos.
i) Aydese a que la gente se conoz
ca y se comprenda.
j) Evtese poner "en apuros" a la
gente mediante preguntas difciles o
capciosas.
k) Si la reunin es muy larga pro
pngase un receso o descanso inter
medio.
1) Dse a todos los asistentes opor
tunidad para hablar o intervenir. Hay
gente que capta ms lentamente que
otra y a sa debe drsele oportunidad
de hacer preguntas o de que busquen
ayuda en los descansos.
m) Procrese que los participan
tes sean corteses y se respeten los de
rechos y sentimientos de todos.
El extensionista debe dar oportunidad para que los asistentes a las reuniones tomen
apuntes de las partes principales de su informacin.
n) Evtense las intervenciones muy
largas y las preguntas o interrupcio
nes desordenadas.
o) Transmtase a la audiencia al
guna de las preguntas de los asisten
tes para que ella misma la responda.
p) Estimlese la formulacin de
preguntas.
q) Hgase notar los puntos que han
sido olvidados u omitidos.
r) Hgase un resumen de lo tra
tado y de las conclusiones acordadas.
s) Felictese y agradzcase al Pre
sidente al final de la reunin.
t) Distribuyase material educativo
que tenga relacin con el tema ex
puesto.
u) Procdase a la evaluacin.
144
VENTAJAS DE LA REUNION
Las siguientes son sus principales
ventajas:
a) Informa directamente y de una
vez a varias personas.
b) Estimula las relaciones entre el
agente y la poblacin rural.
c) Promueve las interacciones de
la gente.
d) Facilita la recreacin.
e) Permite la accin mancomuna
da.
f) Son efectivas en relacin a la
adopcin de nuevas ideas.
g) Promueven los cambios de con
ducta. Se ha comprobado que estos
cambios se producen con ms facili
dad en los sectores donde la gente a-
siste con ms frecuencia a las reu
niones.
LIMITACIONES
Algunas de las desventajas de las
reuniones son:
a) Asisten en menor porcentaje
los que tienen un bajo nivel de edu
cacin.
DEMOSTRACINES
DEFINICION
La demostracin de mtodos o de
prcticas es un ejemplo del desarro
llo adecuado de una prctica conoci
da y probada, dado en forma objeti
va por un agente de Extensin o un
gua especialmente preparado, a un
grupo de personas, con el objeto de
ensearle destreza o habilidades.
Est basada sobre la aceptacin,
por parte del pblico, de que el fun
cionario o gua es un experto en la
materia que trata.
En la demostracin de mtodos un
grupo ve la realizacin de la prcti
ca por un tcnico que la explica paso
a paso, contesta las preguntas y exhi
be la obra terminada.
OBJETIVO
Con la demostracin se trata que
un grupo aprenda un trabajo median
te su observacin y su prctica o en
sayo. En consecuencia, cada partici
pante debe or, ver y ejecutar la ope
racin. Con ella no se persigue pro
bar el valor, importancia o mrito de
una prctica como ocurre en la de
mostracin de resultados.
IMPORTANCIA
Es uno de los mtodos ms impor
tantes en Extensin. Es de gran uso
145
b) Resulta ms econmico presen
tar ciertas materias por otros me
dios.
c) Si las horas y das adecuados no
corresponden con las horas de traba
jo del Servicio de Extensin se recar
ga en exceso la jornada del agente.
d) Las malas vas de comunica
cin, los deficientes medios de trans
porte y las condiciones de tiempo
desfavorable limitan la asistencia.
DE PRACTICAS
en el campo de la economa del ho
gar, especialmente en costura, prepa
racin y conservacin de alimentos y,
por ello, en muchas partes, a las e-
ducadoras del hogar rural se les da
el nombre de demostradoras. En a-
gricultura se utiliza bastante para ex
tender prcticas de avicultura, api
cultura, fruticultura, sanidad animal
y vegetal. Tiene valor en el adies
tramiento de lderes.
FASES DE LA DEMOSTRACION
Una demostracin se compone de
las cuatro fases que se explican en
seguida:
Planeamiento. Lo primero que se
debe determinar es la conveniencia
de realizar la demostracin de acuer
do con la necesidad existente, con el
nmero de personas que alcanzar,
con el tiempo y esfuerzos requeridos,
con la existencia de demostradores
adecuados y elementos necesarios y
con la adaptabilidad de la materia
para su presentacin objetiva.
Es imprescindible hacer el estudio
de la situacin para contestar la si
guiente pregunta: Hay necesidad de
introducir o generalizar la prctica
dada?. Para contestarla se deben ana
lizar las faenas de cada empresa, es
tudiar los resultados de la investiga
cin en relacin a dichas faenas y
observar la forma en que ellas estn
siendo realizadas por agricultores a- cin o si hay necesidad de perfeccio
certados. En esta forma se determi nar las que se estn empleando defec
na si conviene ensear prcticas nue tuosamente por la mayora de los a-
vas descubiertas por la experimenta gricultores.

La demostracin de prcticas facilita la mecanizacin de la agricultura.

146
 En seguida, se seleccionan las prc mostracin, colocndola en condicio
ticas o destrezas especficas por en nes adecuadas de comodidad e inda
sear y la poca adecuada para efec gando lo que ella sabe sobre la ma
tuar la demostracin. teria que se va a ensear.
Una vez que se ha determinado la En seguida es conveniente descri
ndole de la demostracin, ndole que bir el equipo y material usados, los
debe estar de acuerdo con las necesi cuales deben ser apropiados y de f
dades e intereses de la gente, y que cil obtencin por la gente a la que
se ha comprobado que la materia se est destinada la demostracin.
presta para la demostracin y es de Seguidamente se inicia la presen
actualidad, es necesario planearla y tacin de la demostracin, paso a pa
ensayarla tantas veces como sea ne so, haciendo hincapi en la importan
cesario para dominar muy bien su e- cia de los puntos claves.
jecucin. Estos ensayos producirn
confianza y seguridad en el demos
trador y, adems, permitirn deter
minar inconvenientes que es necesa
rio salvar o corregir para lograr una
operacin acertada.
El plan de la demostracin debe
contemplar los siguientes puntos:
a) Determinacin del pblico o ca
ractersticas de la posible asis
tencia.
b) Tema y demostrador.
c) Local, fecha y hora de la demos
tracin.
d) Material, equipo y ayudas audio
visuales que se utilizarn.
e) Instrucciones y dems material
de enseanza por distribuir.
f) Motivacin que se utilizar.
g) Confeccin de una minuta que
contenga los pasos y los puntos
claves de la demostracin.
h) Tiempo de duracin de cada pa
so o fase y de la operacin total.
i) Operaciones previas a la demos
tracin (Ejemplo: remojar frijo
les con anticipacin a una de
mostracin culinaria).
j) Mtodos de evaluacin por em
plear.
k) Medios adecuados de anunciarla
(publicidad) para lograr buena
concurrencia.
Realizacin. En primer lugar de
be presentarse al demostrador o ste
debe hacerse una autopresentacin.
Se lograr la atencin e inters de la
audiencia hacindole comprender el La demostracin se desarrolla paso
objetivo y la importancia de la de a paso.

147
/'
La repeticin inmediata de la prctica por el propio agricultor, es un recurso
importante de la demostracin.

148
 Se llaman puntos claves a todos
los aspectos de la demostracin que
determinan el xito o fracaso de la
operacin, mejoran la calidad del
trabajo, lo facilitan o permiten evitar
accidentes.
Paso es un segmento en la secuen
cia lgica de un trabajo cuya ejecu
cin permite avanzar en el de desa
rrollo de esa faena.
Debe hablarse en forma clara, len
ta, en lenguaje sencillo y, en caso ne
cesario, emplear ayudas visuales. Es
necesario lograr la participacin ac
tiva de la concurrencia y asegurarse
mediante preguntas o por otros me
dios que cada paso va siendo com
prendido perfectamente y que la au
diencia est oyendo y viendo en for
ma satisfactoria.
Para finalizar la demostracin se
hace un resumen en el que resalten
los aspectos ms importantes.
La instruccin no slo debe ser ver
bal sino tambin objetiva. Si se usa
ra nicamente la primera forma, no
se lograra que el adiestrado retu
viese toda la operacin en su memo
ria. Adems, es muy difcil explicar
una destreza slo con palabras.
Repeticin. En esta fase el agri
cultor debe repetir la demostracin
explicndola y haciendo hincapi en
los puntos claves.
El tcnico debe hacer las correccio
nes del caso.
En lo posible todos los concurren
tes deben repetir la demostracin.
Se recomienda distribuir en segui
da la literatura suplementaria de la
demostracin.
Accin futura. Obtngase el nom
bre y direccin de los asistentes. De
be darse todas las indicaciones para
que el que recibe el adiestramiento
pueda realizar la prctica en cual
quier ocasin, sealarse las personas
a quienes se puede solicitar ayuda y
estimular a los agricultores para que
hagan todas las consultas que esti
men necesarias para resolver las du
das que se les presenten.
Posteriormente, averguese qui
nes estn haciendo uso de la prctica
y estimleseles para lograr satisfac
cin.
149
EJEMPLO DE UNA DEMOSTRA
CION DE GERMINACION DE SE
MILLAS DE HORTALIZAS.
Presentacin. Un lder puede pre
sentar al demostrador en la siguien
te forma: Va a estar a cargo de la de
mostracin el Ing. Luis Prez, agen
te de extensin agrcola de Rancagua.
Desde hace tres aos l est traba
jando en esta zona para cooperar a
la solucin de los problemas que se
les presentan a los agricultores. A-
parte de sus conocimientos, siempre
ha demostrado mucho entusiasmo e
inters por nosotros. Una muestra
de ello es su presencia en esta oca
sin. Dejo con Uds. al Ing. Prez.
Motivacin. El Ing. Prez empie
za su exposicin en la siguiente for
ma: Hoy da vamos a hacer una de
mostracin relacionada con la germi
nacin de semillas de hortalizas. Es
ta prctica tiene mucha importancia
ya que nos permitir evitar, en los
almcigos y cultivos de asiento, al
gunos fracasos que se producen por
la mala calidad de las semillas. An
tes cuando estos no ocurra Uds. se
sentan orgullosos pues la gente de
las comarcas cercanas comentaban so
bre los magnficos almcigos que
Uds. tenan.
En los ltimos aos se ha observa
do en la zona que, despus de varios
das de sembrada una semilla, la a-
paricin de las plantitas se produce
en forma muy rala y, por lo tanto, es
necesario repetir la siembra con el
consiguiente mayor gasto de dinero,
tiempo y trabajo. Muchas veces es
to se debe a la mala calidad de las se
millas.
Para evitarnos estas prdidas y ma
los ratos, podemos probar la calidad
de la semilla en la forma que expli
caremos en esta demostracin.
Operacin previa. Con suficiente
anticipacin se hizo germinar semi
llas para mostrar sus resultados en
la reunin.
Material y equipo. Para provocar la
germinacin necesitamos un plato
hondo cualquiera, algunas motas de
algodn, papel secante, un pedazo de
vidrio de ventana corriente del tama
o necesario para cubrir el plato y
 una muestra de las semillas que va
mos a analizar. (Conforme los men
ciona, va mostrando los elementos que
utilizar).
Realizacin. A continuacin, proce
de a realizar la demostracin confor
me al siguiente esquema:
PASOS
19 Pngase algodn en el fondo del
plato.
2f Colqese una hoja de papel se
cante cubriendo el algodn.
39 Virtase agua en el plato.
49 Elimnese el agua en exceso incli
nando el plato.
59 Colqese las semillas sobre el se
cante.
69 Tpese el plato con el vidrio.
Repeticin. El Ing. Prez hace un
resumen y solicita repetir la demos
tracin a personas en la audiencia.
Muestra platos con semillas germi
nadas.
Distribuye literatura sobre porcen
tajes de germinacin que deben tener
las buenas semillas de las diversas es
pecies de hortalizas.
150
VENTAJAS
Algunas de las ventajas de este
mtodo de Extensin son las siguien
tes:
a) Posee gran eficacia para la en
seanza de prcticas pues ade-
PUNTOS CLAVES
En cantidad suficiente para que cubra
todo el fondo.
Prefiera el papel blanco. Si es de
otro color, asegrese que no contenga
compuestos qumicos que afecten la
semilla.
Debe mojar completamente el algo
dn y secante.
Las semillas deben elegirse por mues-
treo al azar. Colocar 100 semillas
distribuidas uniformemente.
Mantngase 3 a 8 das el plato en un
lugar sombro. Al trmino del plazo,
cuntese las semillas germinadas cuyo
nmero indicar el procentaje de ger
minacin.
ms de ser sta objetiva, hay in
fluencia del grupo en la acepta
cin de los cambios.
b) Ejerce favorable influencia en
la obtencin de confianza de la
poblacin hacia el demostrador.
c) Su costo es inferior al de una
demostracin de resultados.

La demostracin de prcticas es til
para adiestrar lderes.
d) Es de utilidad para adiestrar l
deres.
e) Ejerce influencia en el estrecha
miento de relaciones personales
del agente.
8.
GENERALIDADES
La gira es un mtodo de Extensin
objetivo por el cual se muestra y se
explica la aplicacin de una o varias
prcticas a un grupo de personas,
f) Suministra material para prepa
rar artculos de prensa y pro
gramas de radio.
g) D estmulo a las actividades de
grupo.
LIMITACINES
Algunas de las desventajas de la
demostracin de prcticas se indican
a continuacin:
a) Su realizacin, en muchos casos,
depende de la poca del ao. Por e-
jemplo: para hacer una demostracin
sobre siembra, a veces, hay que es
perar que llueva y entonces, los agri
cultores no disponen del tiempo o no
se alcanza a ensear a muchas per
sonas, pues todas desean sembrar r
pidamente.
b) Requiere bastante tiempo para
planearla y ejecutarla.
c) Su costo es mayor que el de las
reuniones generales.
d) A veces, no se cuenta con un
local conveniente para que la gente
vea y oiga bien.
e) Requiere transporte de equipo y
material al lugar de la demostracin.
f) Precisa de un demostrador hbil.
GIRAS
con el objeto de que ellas las adop
ten.
Los agricultores siempre han de
mostrado inters en lo que hacen sus
vecinos. Por esto, la influencia co
151
nocida en Extensin con el nombre
de indirecta juega un papel de tan
ta importancia en la incorporacin
de nuevas prcticas a la finca o al
hogar .
Esta tendencia de los campesinos
a apreciar e imitar lo que hacen
otras personas en quienes se tiene
confianza, es aprovechada por los
extensionistas al organizar giras.
Las giras constituyen un tipo es
pecial de reuniones informales que
se esemejan a las que se hacen en
demostraciones de resultados.
Pueden hacerse:
a) A una sola finca como en el ca
so en que se desea extender una
prctica que un agricultor ya ha
aceptado y est aplicando. E-
jemplo de este grupo es el de
visitar a un avicultor que cra
aves en jaulas en lugar de ha
cerlo en corrales, como es la
costumbre del lugar.
b) A una serie de propiedades en
que una o ciertas prcticas se
han incorporado, como es el ca
so de visitar empastadas mejo
radas.
De lo, anterior puede deducirse que
las giras pueden durar desde un par
de horas hasta varios das. Las ms
prolongadas se realizan a regiones
distantes.
Las giras constituyen verdaderos
acontecimientos en el desarrollo de
los trabajos de Extensin compara
bles a las exhibiciones locales.
PLANIFICACION
La organizacin de una gira re
quiere ms trabajo que el que exige
una reunin de carcter general. En
toda planificacin conviene que par
ticipe la gente local junto a los exten
sionistas .
Muchos de los puntos para planifi
carla y desarrollarla son comunes a
los que se han considerado en rela
cin con las reuniones. Aqu se repi
ten algunos y se agregarn otros.
Propsitos. El o los objetivos es
pecficos de la gira dependen de los
objetivos del programa que se han
considerado en el plan anual de ac
tividades del agente de Extensin.
152
Seleccin de la o las propiedades.
Deben seleccionarse las fincas ms
convenientes. Su tamao, equipo em
pleado, capital y otras caractersticas
deben ser parecidas a las que tienen
las fincas de los posibles participantes
en la gira. Sus propietarios deben ser
personas estimadas.
Algunas personas se resisten a per
mitir se visiten sus propiedades, ya
sea porque no les agrada que el p
blico conozca ciertos aspectos de sus
vidas o por otras causas como la de
evitar el contagio de ciertas enfer
medades (new castle en la aves) o las
molestias y pequeos perjuicios que
llevan consigo esas visitas.
Preparacin de los Visitantes. A
los posibles participantes se les de
be preparar con anticipacin de
modo de despertarles inters o de
seos de apreciar las ventajas de lo
que se va a observar. De esta mane
ra la gira podr servir para lograr
conviccin .
Asuntos relacionados con el desa
rrollo de la gira. La gira no slo de
be planearse cuidadosamente sino
que tambin desarrollarse en las me
jores condiciones de manera que los
participantes puedan apreciar las
prcticas y recibir estmulos para su
adopcin. Entre otras las siguientes
consideraciones deben tenerse en
cuenta:
a) No seleccionar un mtodo excesi
vo de propiedades o de materias.
El exceso obliga a andar con de
masiada rapidez la que perjudica
la eficiencia.
b) La ruta a seguir y las detenciones v
para dar explicaciones deben de
cidirse con los propietarios a visi
tar.
c) Preocuparse de preparar un lu
gar de estacionamiento para los
vehculos de los agricultores.
d) En lo posible hay que subsanar
las molestias que pueden provo
carse el paso de cercos difciles,
acequias u otros obstculos y la
presencia de animales bravos.
e) Calcular el tiempo en que debe
cumplirse cada etapa para lograr
que todo el recorrido se haga a una
velocidad conveniente .
f) Si los puntos por visitar distan
mucho uno de otros hay que dis
poner de una movilizacin que no
ofrezca peligros. Esta puede con
sistir en un bus o en camiones con
barandas. La velocidad debe ser
disminuda. Si participan varios
vehculos puede convenir sealar
los en forma visible para que sean
reconocidos por los participantes.
Esta medida junto con la de dis
poner que personas conocedoras
viajen en el primer y ltimo ve
hculos impedir que algunas per
sonas se extraven en la ruta.
g> Se recomienda distribuir un cro
quis de la ruta y de las detencio
nes o estaciones.
Los letreros con indicaciones sobre las prcticas que se desean extender
aumentan la eficacia de las giras.
h) Prepare breves descripciones de
las propiedades a visitar y de los
sistemas de explotacin. Deje en
ellas abundantes espacios en blan
co para anotaciones. Distribuya es
tos papeles entre los participantes
al iniciar cada visita.
i) Disponga de un nmero adecuado
de folletos o de otro material de
Extensin relacionado con el tema
de la gira y distribyalos.
j) En las estaciones coloque letreros
con algunas indicaciones sobre las
prcticas que se observan.
k) Disponga de altavoces o parlantes
en caso de ser necesario.
1) Prepare un adecuado nmero de
guas para atender a los partici-
153
pantes. Estos pueden ser emplea
dos en dos formas tpicas. Se pue
den hacer grupos pequeos con un
gua cada uno que dar explica
ciones en todas las estaciones o se
puede ubicar un gua en cada es
tacin y en este caso repetir las
explicaciones cada vez que un
grupo de personas llegue a ese lu
gar.
m) Informe en detalle a las personas
por visitar sobre el nmero de
participantes y el horario.
n) Si se proyecta servir almuerzos
o refrescos en un lugar cercano in
vite a las personas visitadas o por
visitar.
o) Haga con anticipacin las reservas
en hoteles o lugares de alojamien
to en caso que la gira dure varios
das.
p) Antes de iniciar la gira realice
una inspeccin general detallada
para asegurarse que todo est en
el orden deseado.
REALIZACION
El itinerario de la gira debe cum
plirse lo ms exactamente posible.
Si un grupo de agricultores llega a
la hora exacta la gira se empieza con
ellos. Las personas que llegan des
pus de la hora se organizan en nue
vos grupos que se orientan hacia el
lugar de la primera estacin calcu
lando el tiempo que el grupo anterior
demorar en ella.
Como en toda reunin, deber dar
se la bienvenida a los asistentes, pre
sentar a los dueos de casa y recal
car el propsito de la gira.
El propietario o el agente agrcola
pueden describir la finca y el sistema
de explotacin como, as mismo, la
forma en que se va a desarrollar la
visita. Esta es la oportunidad para
distribuir las descripciones escritas
que se han preparado previamente.
Hganse las advertencias del caso pa
ra facilitar la visita y evitar perjui
cios o molestias.
En el desarrollo de la gira todos los
participantes deben ver y oir lo que
Los altavoces permiten que todos los participantes de una gira escuchen las
explicaciones.
se ha proyectado mostrar y explicar.
En cada estacin lo que se debe mos
trar debe quedar entre el pblico y
la persona que da las explicaciones.
Si la concurrencia es numerosa de
ben usarse altavoces.
En cada estacin debe darse tiempo
para contestar preguntas y para pro
mover cambios de ideas entre los
asistentes. La participacin del due-
154
o de casa en estas discusiones es im
portante. El agente de Extensin, en
todo momento, debe estar atento pa
ra evitar o resolver cualquier proble
ma.
Conviene encargar a una persona
que vaya al final para evitar que que
den personas rezagadas. Cierre las
puertas y restablezca el orden de las
cosas .
TERMINO
La gira debe terminarse a la hora
prevista. El agente de Extensin debe
hacer un breve resumen de ella. Este
resumen se distribuye posteriormen
te por escrito.
Uno de los presentes, en represen
tacin del grupo, debe agradecer a los
dueos de la casa.
Es, en muchos casos, recomendable
para estrechar relaciones entre los
asistentes terminar la gira sirviendo
algunos refrescos. La forma de cos
tearlos variar segn las circunstan
cias. A veces, los puede ofrecer una
organizacin de agricultores u otra
entidad .
 9. AYUDAS VISUALES
GENERALIDADES
Los seres humanos nos comunica
mos principalmente en forma oral,
quiz porque hablar es algo que po
demos hacer casa automticamente,
sin exigencias de preparacin previa
y sin necesidad de equipos, mtodos,
medios o materiales.
Pero las palabras no bastan.
Toda vez que hablamos emitimos
ya lo sabemos seales sonoras
que provocan estmulos en nuestro
destinatario. Esas seales produci
rn en l la respuesta deseada en
trminos de comportamiento siem
pre que aqul tenga en s experien
cias que le permitan interpretar co
rrectamente esos estmulos.
Cada smbolo as emitido deber
causar para que haya comunica
cin una imagen en la mente del
destinatario. Pero hay muchos casos
en que esa formacin individual de
imgenes puede resultar inadecuada
para nuestros propsitos. Una perso
na escucha una cosa pero "ve" otra "i-
magen", es decir, interpreta el sm
bolo de una manera distinta a la que
esperbamos. Cuanto ms complejo
sea aquello que queramos transmitir,
mayor riesgo de mala formacin de
imgenes. Cuanto ms novedoso o
ms abstracto sea el concepto que tra
tamos de comunicar, menores las po
sibilidades de que nuestro destinata
rio se "imagine" lo que nosotros que
remos que "imagine".
Por ejemplo, usted trata de expli
car a un amigo dnde es que usted
vive, para que l pueda llegar a su
casa. Le d el nombre de su calle y
los de las otras calles vecinas o con
comitantes; le d el nmero y la des
cripcin de la casa; y, probablemente,
le d referencias a edificios prximos
conocidos o a lugares como iglesias,
parques, estaciones gasolineras u o-
tros sitios pblicos que le sirvan co
mo gua. Sin embargo y esto ocu
rre con natural frecuencia cuantos
ms datos le d usted para precisar la
155
ubicacin exacta de su domicilio ma
yor puede ser la confusin, porque su
amigo (el destinatario) tiene que a-
cumular ms piezas de informacin e
irlas relacionando coherente y correc
tamente. Conforme usted habla, l
va juntando las piezas y en su men
te va tratando de formar la ima
gen topogrfica del caso. Si, al ca
bo de su explicacin, su amigo se si
gue "rascando la cabeza", usted se
ayuda refuerza sus palabras con
algn recurso de visualizacin: por
ejemplo, dibuja en un pedazo de pa
pel el pequeo plano de ubicacin de
su casa. "Ahora, s! Gracias al di
bujo, usted se ha comunicado.
En eso consistente esencialmen
te las "ayudas visuales" de que tan
to se habla, en los medios educativos,
en los ltimos veinticinco aos. Sin
embargo, no tienen como recurso
de comunicacin nada de nuevo;
son tan antiguas como el ser humano.
Van desde los trazos en la arena del
hombre primitivo hasta la imagen au
diovisual que nos ofrece la pantalla
del televisor hogareo.
Las palabras ya se lo ha seala
do constituyen un "cdigo" oral,
un conjunto de seales a las que se
ha convenido en atribuir significados
representativos de elementos de la
realidad percibible por el hombre.
Las imgenes dibujos, fotogra
fas, pelculas, tteres, carteles, etc.
constituyen a su vez un cdigo de co
municacin, un lenguaje convencio
nal, o mejor varios cdigos vi
suales.
El extensionista que sabe de la
imposibilidad de transmitir adecua
damente todos sus mensajes slo me
diante las palabras debe apelar a
las imgenes. Hablar y mostrar; no
slo hablar. O sea, debe hacer uso de
las ayudas visuales.
Hay muchos tipos de ayudas visua
les. Y de ninguna puede decirse que
sea "mejor" que las dems, porque la
seleccin de ellas depender siempre
de qu es lo que se quiere comunicar,
de a quin se desea comunicarlo y de
para qu se desea comunicar.
CLASIFICACION
Existen diversas clasificaciones de
las ayudas visuales y las listas deta
lladas y completas de ellas inclu
yendo muchos de los modernos auxi
liares mecnicos de la enseanza
puede hacerse largusima. San em
bargo, es probable que estn entre las
ms conocidas, para el trabajo de Ex
tensin, las siguientes:
Pictricas:
Pizarra
Franelgrafo
Imangrafo
Porfolio
Diagramas, cuadros, lminas
y grficos
Carteleras o tableros de
anuncios
Carteles
Electrnicas
Televisin
El planeamiento riguroso de la co
municacin y la disponibilidad de re
cursos humanos (artsticos) y mate
riales (equipos, etc.) indicarn al ex-
tensionista cul o cules de esas a-
yudas visuales debe usar para cada
caso, para cada necesidad particular
de comunicacin.
Cabe en modo restringido la
posibilidad de que el extensionista u-
se ayudas visuales en sus contactos
con individuos. Tambin cabe la posi
bilidad de que las use para contactos
masivos, como es el caso de pelculas
para grandes concentraciones de per
sonas o de programas de televisin,
en los que, adems, se incluyan gr
ficas, fotos, etc. Pero, principalmen
te, las ayudas visuales sirven al ex
tensionista como auxiliares didcticos
para sus contactos con grupos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Los extensionistas encontrarn que
las ayudas visuales les ofrecen en
tre otras las siguientes ventajas:

Exhibiciones Expresan ideas en forma con

creta, objetiva.
Atraen el inters.
Tangibles:
Mantienen la atencin.
Especmenes
Vivifican y aclaran conceptos.
Modelos Favorecen el contraste y la
comparacin.
Maquetas
Son dinmicas.
Tteres
Permiten comunicarse con
Mesa de arena quienes no saben leer.
A veces, como instrumentos
educativos, superan a la mis
Fotogrficas ma realidad:
Fotografas a) ampliando libremente ob
jetos demasiado pequeos
Fotogramas (Diavistas o
"slides") b) reduciendo libremente ob
jetos demasiado grandes
Fotobandas (Diapositivas o c) permitiendo "cortes" trans
"filmstrips") versales para mostrar as
pectos interiores, no visi
Pelculas cinematogrficas bles desde afuera.
156
 Ejemplos de estas ltimas ventajas:
Si se tuviera que dar a un grupo
una explicacin general vvida de una
obra grande de riego, habra que lle
varlo hasta ella; la apreciacin de la
obra en el sitio sera difcil dada la
magnitud de la misma y debido a que
existiran aspectos no aparentes des
de el exterior; se podra situar al gru
po en alguna elevacin para que pue
da apreciar el conjunto pero, enton
ces, no podra apreciar el detalle. En
tal caso, empleando maquetas y dibu
jos, se podra ensear mejor la obra
en conjunto y en sus detalles.
Si se tuviera que ensear a un
grupo las caractersticas anatmicas
de un insecto minsculo, el estudio
directo del mismo a simple vista
dadas su exiguas dimensiones se
ra casi imposible; se podra apelar
al uso de lentes magnificadores pero
an as la observacin sera proble
mtica y tomara mucho tiempo por
ser individual. En cambio, con una
fotografa ampliada varias veces o
mediante un dibujo a escala, se po
dra ensear al grupo mucho mejor
el todo y las partes del insecto.
Si hubiera necesidad de mostrar
los circuitos de distribucin de acei
te, agua, electricidad, gasolina, etc.,
de alguna maquinaria agrcola y se
optara por la observacin directa y
exterior de ella, poco es lo que se po
dra ver. Para ver ms, habra que
desmontar las partes de la maquina
ria y, an as, algunas de ellas nunca
quedaran al descubierto. En cambio,
un buen diagrama o una lminas de
franelgrafo podran mostrar con
ventaja esos detalles interiores, me
diante la abstraccin grfica, la sim
plificacin y la fijacin.
El doctor C.R. Carpenter, jefe del
departamento de Psicologa y direc
tor del Programa de Investigacin en
Instruccin de la Universidad del Es
tado de Pennsylvania, llama la aten
cin de los estudiosos sobre la nece
sidad de efectuar investigaciones pa
ra corroborar, cientficamente, las si
guientes ventajas que se suelen atri
buir a las ayudas visuales:
1 . Incrementan y mantienen la a-
tencin y la concentracin.
157
2. Proporcionan concresin, realis
mo y "sensacin de semejanza a
la vida" en situaciones de esti
mulacin dirigidas a provocar a-
prendizaje.
3. Contribuyen a explicar y a dar
sentido a los conceptos abstrac
tos.
4. "Traen" al saln de enseanza
cosas o sucesos remotos en el
tiempo o en el espacio.
5. Dan oportunidades para apren
dizaje prctico de situacin o de
campo en contraste con el apren
dizaje verbal de la comunicacin
puramente oral o escrita.
6. Facilitan los procesos de aplica
cin de lo aprendido a situacio
nes de la vida real.
7. Estimulan el inters, aumentan
la motivacin, introducen varie
dad en la estimulacin y, en ge
neral, incrementan el "envolvi
miento personal" en el apren
dizaje.
El Dr. Carpenter recomienda, igual
mente, que se efecten estudios obje
tivos y sistemticos para comprobar
las siguientes desventajas frecuente
mente atribudas a las ayudas visua
les:
1. El esfuerzo que hay que hacer
para producir, distribuir y uti
lizarlas.
2. El volumen relativamente ma
yor de tiempo que hay que em
plear al usar ayudas visuales, en
comparacin con los recursos o-
rales y escritos de comunicacin.
3. Las limitaciones de los materia
les audiovisuales para comuni
car conceptos abstractos.
4. La dificultad de ensear princi
pios generales por medio de mo
delos concretos, objetos e ilus
traciones de objetos o represen
taciones de situaciones reales y
especficas.
 5. La dificultad de ajustar los di
versos materiales visuales de en
seanza a las variantes indivi
duales en clases y en grupos.
6. La dificultad de "personalizar"
la enseanza al usar pelculas ci
nematogrficas y televisin.
RECOMENDACIONES
Luiz Fonzeca, del IICA de la OEA,
y Bryant Kearl, de la Universidad de
Wrisconsin, con la colaboracin de
funcionarios agrcolas brasileos, rea
lizaron, en el estado de Minas Gerais,
un estudio sobre la comprensin de
representaciones grficas por parte de
los campesinos.
Como consecuencia del estudio, que
coincide con los de otros investigado
res como Spaulding, dichos autores
recomiendan para fines de una p
tima comprensin lo siguiente:
1. Hacer, por encima de todo, di
bujos claros. Las lneas finas, los
sombreados, los ngulos extremos, las
perspectivas desusadas y los recargos
y adornos "esteticistas" conspiran
contra el xito del mensaje.
2. Preferir las ilustraciones realis
tas a aquellas que personifican plan
tas, objetos o animales y a aquellas
que, por su intencin o su estilo, in
curren en abstracciones muy altas.
3. Hacer diseos de lnea gruesa y
de tipo sencillo, que muestren lo e-
sencial, eliminando todo lo acceso
rio, lo no indispensable, pero evitan
do la sobresimplificacin que confun
da.
4. Utilizar en las ilustraciones ele
mentos relacionados con la experien
cia del pblico, de modo que ste ha
lle familiares las cosas que ve y se
identifique con las situaciones o ac
ciones que aprecia. Si se tiene que
mostrar algo nuevo, algo ajeno a la
experiencia inmediata del pblico,
hay que dar a ste guas precisas
conexiones con experiencias afines
158
previas que le permitan llegar de
lo conocido a lo desconocido.
5. Mostrar cuando se trate de
explicar algn proceso o secuencia
en forma separada cada uno de los
componentes o pasos de ese proceso y
dar la sensacin de continuidad por
medio de nmeros, flechas u otros ar
tificios que permitan al pblico hil
vanar las unidades individuales ais
ladas hasta componer, por concatena
cin, el conjunto del mensaje.
6. Usar con mucha cautela signos
convencionales de alta abstraccin
como $, ?, , Hec, M2, etc., porque
son de muy difcil interpretacin pa
ra el campesino y pueden causarle
confusiones.
7. No atribuir a los agricultores
una elevada capacidad de interpreta
cin de las imgenes. Simplificar sin
temor las cosas hasta ponerlas al ni
vel elemental de los alcances del au
ditorio ms bajo.
8. Experimentar, en los casos de
duda mayor, las imgenes con algu
na muestra pequea de la poblacin
a la que sern dirigidas, para com
probar si las entienden o no y hacer,
en consecuencia, las modificaciones
del caso.
Recuerde que las ayudas visuales
deben ser eso para usted: ayudas; no
las haga tan complejas que no pue
dan ser fcilmente entendidas ni tan
artificiosas que compliquen su utili
zacin. Y haga que esas ayudas sean
verdaderamente visuales, es decir
grficas, pictricas, no simplemente
cartoncitos con rtulos.
Visualice, piense en imgenes pe
ro. . . no en las imgenes que usted
por su cultura puede comprender
sino en aquellas que por formar
parte de la experiencia del agricul
tor puedan ser entendidas por ste.
A continuacin, se dan instruccio
nes prcticas para el planeamiento,
produccin y uso de algunas de las
ayudas visuales ms conocidas en el
trabajo de Extensin.
 LA PIZARRA

GENERALIDADES

"Quin no sabe usar una pizarra?"
"Todos lo aprendimos, sin sentirlo,
en la escuela".
"Cualquier extensionista sabe cmo
usar la pizarra en su trabajo".
Ojal fuera as.
Por tanto, usted tiene que saber c
mo sacar el mximo provecho del uso
de la pizarra. Ella es una de las ms
antiguas, simples y eficaces ayudas
visuales. Precisamente, por ser tan
sencilla y tan conocida algunos come
ten el error de suponer que su uso no
requiere conocimiento y cuidado.

Pero no lo es. O, por lo menos, no

lo es en la medida en que algunos pa vxxxm
recieran creerlo.

Si usted lo duda, observe a unas

cuantas personas cuando usan la pi
zarra. En la mayora de los casos, en
contrar que, entre otras cosas, ellas

escriben en letra caligrfica pe

quea y dbil;

llenan la pizarra de letras y dibu

jos a un punto que el espectador
no sabe adnde poner la mirada;
i l\t>"*'
hablan al mismo tiempo que estn
usando la pizarra;

tapan la pizarra con su cuerpo;

no usan ningn recurso para des

tacar lo principal.

A simple vista, esos y otros defectos

semejantes no parecen muy significa
tivos. Pero lo son. La letra pequea
y enredada, la obstruccin del cam
po visual, el recargo y la falta de n
fasis, son algunos de los muchos fac
tores que pueden perturbar la emi
sin del mensaje. Debido a ellos, los
campesinos podrn no entender lo
que usted quiere decirles o podrn
entenderlo mal.
El extensionista puede sacar buen
partido a la pizarra en su trabajo de
contacto con grupos. Es fcil que la
encuentre por donde quiera que vaya;
siempre hay un aula disponible en
cualquier comunidad o un saln en el
que se pueda instalar una pizarra
porttil. ,

159
 Es fcil hacer una pizarra porttil. Tradicionalmente, las pizarras son
Puede ser de madera liviana y plega negras. Pero no hay razn valedera
ble, en forma de maleta. O, puede, para ello. Es ms, la moderna pedago
simplemente, consistir en un rollo de ga considera el negro un color poco

lona o hule pintado con varillas en recomendable, por deprimente, y re

los extremos. En ambos casos, debe comienda tonos "pastel" de verde, de
tener aditamentos para que sea fcil celeste y an de amarillo suave. El
colgar. verde no muy claro y mate, en vez
de brillante, es un color que se est
popularizando mucho para este fin.
Las ventajas de la pizarra para el
educador son mltiples. Pero, como
cualquier otro medio de comunica
cin, ella sirve mejor para unos fines
que para otros. Usted, al planear su
disertacin, debe decidir para cules
puntos de ella le conviene auxiliarse
de la pizarra y en qu forma. Y re
cuerde eso: la pizarra es un medio
auxiliar, un recurso complementario
de la exposicin oral de usted; no es
un mtodo autnomo y valedero por
s mismo. Tampoco ofrece algunas de
las ventajas que ofrecen otros medios
auxiliares como el franelgrafo, el
porfolio, etc. Pero hay casos en que
160
hasta resulta ms conveniente que
ellos. Por ejemplo, no requiere de
elaboracin previa, no significa prc
ticamente ningn gasto y permite co
rrecciones y adaptaciones del mensa
je a mltiples variantes de pblico y
de objetivo.
UBICACION
La primera preocupacin de quien
va a usar una pizarra debe ser el
debido emplazamiento de ella en re
lacin con la ubicacin del pblico,
en trminos de distancia, altura, ilu
minacin y visibilidad.
\_jfL* bJ
Distancia. El defecto ms comn
en este sentido es colocar la primera
fila de asientos demasiado cerca de la
pizarra. Para evitarlo haga todo lo
posible por situar dicha fila a una dis
tancia equivalente al doble de la del
ancho de la pizarra que vaya a usar.
Por ejemplo, si la pizarra tuviera
1 metro de longitud, la primera fila
debera estr situada a 2 metros de
la pizarra.
Si la estrechez del local y la can
tidad de asistentes no permitieran
cumplir esa recomendacin, por lo
menos debe haber entre pizarra y
primera fila una distancia siquiera e-
quivalente al ancho de tal pizarra.
En caso contrario, habr distorsin
ptica para quienes se sienten ade
lante y su vista se fatigar rpida
mente.
Altura. El borde inferior (lnea
de "horizonte") de la pizarra debe
161
estar a la altura de los ojos de las per
sonas sentadas en la primera fila.
Las salas en que el extensionista
hace sus reuniones educativas no tie
nen, por supuesto, el piso en de
clive como lo tienen algunas salas
cinematogrficas de las ciudades. Por
tanto, suele ocurrir que la cabeza
del agricultor que est sentado ade
lante tapa la visin del que est sen
tado detrs de l. Para evitar esto,
coloque los asientos con buena dis
tancia entre ellos y, adems, asegre
se de que la pizarra quede emplaza
da a la altura conveniente.
Iluminacin. La luz que d sobre
la pizarra debe ser suave y debe es-
tar uniformemente dispersa en ella;
en otros trminos, no debe haber par
tes de la pizarra demasiado ilumina
das y otras partes en la oscuridad.
La iluminacin insuficiente obliga
al pblico a hacer un esfuerzo para
poder ver lo que est en la pizarra.
La iluminacin excesiva dificulta la
visin y provoca fatiga. Por eso, de
be usted preocuparse de que la inten
sidad de la luz est bien graduada y
su alcance sea parejo. Abra o cierre,
total o parcialmente, las ventanas
que convengan para cada caso. Estu
die la mejor forma de aprovechar la
luz, natural o artificial.
Ponga atencin a los reflejos. A
veces, un rayo de luz "rebota" de la
pizarra hacia los ojos de algunos es
pectadores, con las consecuencias
contraproducentes del caso. Busque
la mejor manera de hacer desapare
cer ese reflejo, moviendo la pizarra
o los asientos.
 Visibilidad. Al igual que la pan
talla cinematogrfica y que el frane-
lgrafo, la pizarra es una superficie
dentro de la cual ha de enmarcarse
algn mensaje con la intencin de que
est aislado de otros smbolos capa
ces de provocar estmulos diferentes
en el espectador. Si, junto a la piza
rra, usted deja que queden adornos,
mapas, grficas o lminas o si ubica
la pizarra junto a una ventana que
permite apreciar el movimiento de
gente fuera de la casa, o un poco de
trs de un pilar, su mensaje estar
en peligro de alterarse o anularse.
Aisle su mensaje. Evite la compe
tencia de otros "mensajes". Retire o
cubra cualquier objeto llamativo u
obstructivo que hubiera cerca de la
pizarra. As su pblico podr concen
trar su visin y su atencin en lo
que usted quiere mostrarle median
te la pizarra.
^Sifisa; agasjjjyj lljjjj Btefe
Todo debe contribuir a la buena
visibilidad de la pizarra. Usted mis
mo debe ubicarse a un costado de e-
lla. Lo corriente es usar una mesa
cerca, en la que el expositor pone
las notas-gua del planeamiento de
su disertacin, una caja con las tizas
y el borrador y cualquier aditamento
que fuera a usar. Que esa mesa no
162
sea demasiado aparatosa y que no
est ubicada de modo que interfiera
el contacto libre del pblico con el
mensaje que usted desarrolle en la
pizarra.
UTILIZACION
No es difcil usar bien la pizarra.
Lo que sucede es que casi todos he
mos acumulado malos hbitos de uso
de ella, por nuestra experiencia es
colar. Pueden contribuir a corregir
los, algunas recomendaciones como
las que van a continuacin.
Mantenga limpia la Pizarra. La
pizarra debe estar limpia siempre.
Antes de usarla, asegrese de que no
hay nada escrito ni dibujado en ella.
Despus de usarla, borre bien, sobre
todo si usa tizas de color. Adems de
que una pizarra sucia tiene aparien
cia poco agradable, cualquier vestigio
de uso puede contribuir a perturbar
la emisin del nuevo mensaje.
Borre siempre hacia abajo, con mo
vimientos largos y firmes. Esto ha
ce que el polvo vaya directamente
hacia el suelo y que la pizarra no
quede "empaada" por ''nubes" de
tiza.
Prepare los Utiles y Aditamentos.
Todo lo que usted vaya a usar en la
pizarra debe estar dispuesto al alcan
ce de su mano antes de comenzar la
disertacin. Tizas, borrador, planti
llas, aditamentos, etc. Tambien sus
apuntes o resmenes. Si no tiene to
do preparado y en orden cerca de
usted, distraer a su pblico por po
nerse a buscarlo a ltima hora y
conspirar contra la efectividad de
su comunicacin.
Hable Siempre de Frente a su Au
ditorio. Uno de los "vicios" ms co
munes en el uso de la pizarra es el
hablar al mismo tiempo que se escri
be o dibuja en ella. El resultado es
que en vez de hablar a su pblico
habla usted "a la pizarra". Adems,
al hablar y pintar al mismo tiempo,
fuerza usted a su auditorio a atender
simultneamente dos acciones distin
tas. Con ello, puede cansarlo o inco
modarlo.
 Hable siempre de frente, sin per
der contacto con la gente. Mientras
escribe o dibuja en la pizarra, perma
nezca en silencio; no hable cuando
d la espalda a la gente. Es preferi
ble escribir o dibujar primero y ha
blar despus. Esto har que el pbli
co vea imperturbado y escuche, lue
go, sin tratar de ver al mismo tiem
po.
Coloqese a un Lado de la Pizarra.
Le ha tocado alguna vez, en un ci
ne, quedar detrs de una persona que
llega tarde a ocupar su asiento? Pa
ra poder ver la pelcula hay que des
plazarse a izquierda y a derecha, tra
tando de evitar la interferencia. Eso
fastidia y, si se prolonga, cansa.
Algo muy parecido les sucede a
los agricultores cuando el extensio-
nista se sita al centro de la piza
rra.
No tape su mensaje. Cada vez que
escriba o dibuje algo, retrese a un
costado para no interferir.
163
Tampoco se mueva exageradamen
te, sin objeto. El exceso de despla
zamientos o de mmica puede causar
distraccin y hasta irritacin en los
espectadores.
Use la Pizarra con Medida. Otro
defecto muy comn en el uso de la
pizarra es llenarla totalmente de pa
labras y dibujos, de modo que no
quede ni un rincn libre de ellos. Es
te defecto proviene de la falta de cos
tumbre de borrar cada cosa apenas
deje de ser necesaria su presencia en
la pizarra. La mayora de la gente de
ja todo en la pizarra y sigue hablan
do y acumulando palabras o dibujos,
hasta que el atiborramiento es tal
que el espectador no sabe dnde po
sar la mirada.
As se anula una de las mejores
posibilidades de este auxiliar didc
tico, cual es la de servir para dar
nfasis visual a algunos de los concep
tos principales que el comunicador
expone oralmente.
 Por otra parte, se conspira contra facilita la lectura y evita la formacin
el xito mismo de la comunicacin. Si de "bloques" o "barras" de distorsin
usted deja en la pizarra grafas co ptica.
rrespondientes a un asunto y, al cabo
de unos instantes, se pone a hablar de
otro asunto, desaparece la concordan
cia audiovisual deseable. Su pblico
oye una cosa pero ve otra; esto pue
de causar confusin y hasta incomo
didad. Fertilizantes
Emplee la pizarra con mesura. No
la recargue de smbolos.
Escriba Longitudinalmente. No
desaproveche el espacio para es
cribir. Comience arriba y a la izquier
da; siga de izquierda a derecha, a
todo el ancho de la pizarra, sin des
FERTILIZANTES
perdiciar lugar pero dejando mrge
nes adecuados.
Deje espacio de por lo menos el al Haga letras grandes; que tengan por
to de dos dedos entre lnea y lnea, lo menos dos dedos de alto. Cuantas
para facilitar la lectura. ms personas asistan a la reunin y
cuanto mayor sea la distancia entre

Haga Letras Fciles de Leer. Pre

fiera la letra de diseo tipogr
fico a la de trazo caligrfico. Se la
entiende mejor y se la ve ms fcil
mente.
ellas y la pizarra, ms altas tendrn
que ser las letras. No escriba como si
lo estuviera haciendo para s mismo;
piense siempre que a la gente le cues
ta ver a la distancia.

Tres res
Dibuje las letras rectas, no inclina
das como la cursiva. La letra recta
tiene mayor legibilidad. D buen espesor a las letras; que
su trazo sea firme y grueso; si es
Use maysculas y minsculas en muy delgado y si se lo- pjntagtnuy d
vez de puras maysculas. La combi bilmente, resulta poco legible, per
nacin de maysculas y minsculas turba la comunicacin.
164
 Haga Dibujos Simples y Grandes. que pase a travs de los agujeros, le
Trate de visualizar los conceptos ser fcil realizar el dibujo en la pi
que quiere ensear. Piense en im zarra.
genes. No tiene sentido usar la piza
rra slo para poner letras en ellas. No
hace falta ser dibujante. Esquemas
sencillos de figuras humanas o ani
males, en forma de "muequitos", y
trazos de formas geomtricas le ser
virn de mucho, si sabe aprovechar
las y combinarlas para reforzar lo e-
sencial de su mensaje hablado.
No intente dibujos muy complica
dos de los que demandan mucho
tiempo de ejecucin y exigen detalle
y perfeccin. Si es indispensable al
gn dibujo un poco complicado, h
galo por medio de plantillas.
Usted puede hacer plantillas recor
tadas en cartn y, siguiendo con la ti
za el borde de la silueta, pasar las fi
guras a la pizarra.
Tambin puede preparar plantillas
de puntos perforados. Sacudiendo en
cima de ellas polvo de tiza, de modo

165
 Otra forma prctica de pasar a la
pizarra dibujos algo complicados es
la ampliacin por cuadrcula. Cuadri
cule el dibujo original y, luego, imi
tando la cuadrcula en grande en la
pizarra, pase el dibujo a ella, copian
do progresivamente lo que en el ori
ginal aparece encerrado en cada cua
dro.
Si dibuja un corte transversal, ad
virtaselo a su pblico. Lo mismo si
va a presentar una vista area.
Ponga especial empeo en dar idea
clara de los detalles de proporcin y
de los de perspectiva.
Haga que sus dibujos sean simples
y grandes, fciles de ver y de enten
der.
Use Recursos de nfasis. Al
gunas cosas merecen, en toda co
municacin, mayor nfasis que otras.
Hay muchos recursos para destacar
esas cosas en la pizarra. Por ejem
plo:
subrayar palabras
enlazar palabras o dibujos me
diante flechas
encerrar lo principal en un cua
drado, en un rectngulo, en un
crculo o en un valo
166
aumentar el tamao, el diseo o
el espesor de los trazos
usar tizas de color
Por otra parte, el uso de algunos
aditamentos y adminculos puede au
mentar las posibilidades de nfasis y
puede, inclusive, dar vivacidad y "mo
vimiento" a la pizarra. Entre los re
cursos adicionales estn los siguien
tes:
el puntero
el reflector elctrico
la proyeccin de transparencias
"neutras" sobre la pizarra
la adicin de lminas, fotografas,
objetos y especmenes "vivos"
(por ejemplo, hojas, semillas
grandes, frutos livianos, etc.)
el uso de cobertores de papel o
cartn, tipo cortina o nudgrafo,
al retirarse los cuales dejan algo
previamente escrito o dibujado
en la pizarra.
En suma, en un instrumento modes
to como una pizarra, el extensionista
ingenioso y trabajador puede tene 1
un gran recurso auxiliar de comunica
cin ... si se empea en saber utili
zarlo bien.
 EL FRANELOGRAFO
GENERALIDADES
El predicador evanglico instalaba
un bastidor vertical sobre un caba
llete. Luego, cubra el bastidor de
superficie lisa con una frazada de es
pesa pelusa y se pona a divulgar su
credo. Valindose de la pantalla as
formada, acompaaba su prdica con
un despliegue de figuras y rtulos
ilustrativos de cartulina, los cuales
abra cadabra permanecan misterio
samente adheridos a la frazada, ante
la sorpresa de su auditorio.
As naci se afirma el franel-
grafo, la ayuda visual con "magia".
Era la poca previa a la segunda
guerra mundial.
Durante la contienda, el uso del
franelgrafo como el de otras ayu
das audiovisuales se populariz en
los Estados Unidos de Norteamrica,
mucho ms all de las fronteras de la
propaganda religiosa callejera. El
pas se vi forzado a una doble ta
rea de adiestramiento masivo e inme
diato. Por un lado, tena que conver
tir en soldados a millones de civiles.
Por otro, tena que llenar con adoles
centes, mujeres y hombres de edad,
los puestos que en la industria haban
dejado los varones jvenes que mar
charon al frente de combate. Todo
ese adiestramiento exiga mejores
medios de comunicacin.
Terminada la guerra, las ayudas
visuales entraron en auge en la edu
cacin
po? su escolar. Y el por
simplicidad, franelgrafo
su alto im
pacto a bajo costo gan un lugar de
preferencia entre los recursos d:dc-
ticos auxiliares con que se beneficia
ron los maestros.
167
Poco tard en ocurrir algo seme
jante entre los extensionistas de EE.
UU.
Alrededor de 1950, el uso del frane
lgrafo comenz a hacerse notorio en
tre los extensionistas agrcolas de A-
mrica latina. A partir de 1960, re
sulta muy difcil encontrar un exten-
siondsta experimentado que no conoz
ca lo que es el franelgrafo. Sin em
bargo, es probable que aun no sean
muchos los extensionistas que sepan
lograr el mximo provecho del uso
del mismo.
Una de las razones de ello es la
falta de adiestramiento en utilizacin
de ayudas visuales. Pero otras estn
ms bien relacionadas con ciertas ac
titudes que parecen prevalecer entre
varios de los extensionistas. Por ejem
plo, no pocos de ellos consideran que
no tienen tiempo para gastarlo en
preparar "figuritas". Otros descartan
el uso del franelgrafo porque consi
deran que, para producir las figuras
ilustrativas, tendran que ser dibujan
tes profesionales. Algunos estiman
que, pudiendo ofrecer demostraciones
de mtodo, no tiene sentido compli
car sus reuniones con el uso de algo
como un franelgrafo. Otros, en fin,
parecen juzgar que aquello de usar
dibujos y franelas es ms propio de
maestras de escuela, o si acaso, de
mej oradoras del hogar, que de in
genieros agrnomos.
Ningn extensionista consciente de
sus responsabilidades como educador
podr justificar esas objeciones. En
cambio, le ser muy fcil comprobar
las positivas ventajas que, en muchos
casos, ofrece el franelgrafo en c*m-
paracin con otras formas de comu
nicacin agrcola.
ARTE DE MNTAJE
Y EMBELESO
La principal caracterstica del fra
nelgrafo es que permite "montar"
y "desmontar" el mensaje visual en
forma progresiva ante los ojos del p
blico. Quien no entendiera ni recor
dara esta caracterstica no podra ha
cer un uso adecuado del franelgra-

fo porque ste, por definicin, es un
medio de alta movilidad. El extensio-
nista va "construyendo" ante el p
blico su mensaje, poco a poco, pieza
por pieza; va armando sus ilustracio
nes como si fueran un "rompecabe
zas" o un "mecano". Esto despierta
expectativa y suele producir un e-
168
ro:-rc>i;o i/%
^^^^^
POTASIO ?=X
CA CIO 1:'/
AGUA 2Z./.
mmm
fecto dramtico de embeleso, semejan
te a lo que en el cine se llama "sus
penso": el auditorio se mantiene
pendiente, intrigado, atento a ver
cul es la prxima lmina y cul se
r la forma y el sentido final del mon
taje que ve componerse, gradualmen
te, en la pantalla de felpa.
 Cuando no se est plenamente cons
ciente de esta naturaleza que tipifica
al franelgrafo, se puede incurrir en
el error de hacer un uso esttico de
l. Para qu darse el trabajo de ha
cer, recortar y pegar dibujos cuando
con una tiza y una pizarra se puede
hacer lo mismo? Si la explicacin de
un tema no requiere comparacin
dramtica ni movilidad, no se justifi
ca salvo raros casos el uso del
franelgrafo. Basta con algn medio
menos dinmico, y de uso ms fcil,
como el porfolio o, inclusive, con al
go esttico como una lmina o un
diagrama.
169
MOVIMIENTO
En una hoja de porfolio se puede
dibujar un corte transversal de una
bolsa de maz para mostrar las pro
porciones de componentes de ella.
Esa misma idea aplicada al frane
lgrafo se justificara slo si, en vez
de representar juntas todas las sec
ciones equivalentes a los componen
tes, se las presenta fragmentadas,
sueltas, de modo que puedan ser co
locadas en la pantalla una a una
("composicin") o retiradas paulati
namente de ella ("descomposicin").
 Si no hay alguna suerte de movimien realidad que se puede dar es de fuer
to, no est bien aprovechado el fra- te impacto. Pero, an las simples
nelgrafo. piezas en cartulina, pueden tener un
Un error muy comn es pintar dos cierto efecto tridimensional si se las
o tres objetos en un solo y peque recorta por el perfil (siluetas) y si
o pedazo de cartulina y aplicar se las dibuja y pinta cuidando de dar
lo a la pantalla. Eso es desperdiciar les proporciones y perspectivas ade
las posibilidades del medio. Lo lgi cuadas.
co a menos que fueran demasiado
objetos es pintar cada objeto por
separado, en cartulina de buen tama FUNCINALIDAD
o, recortarlo en silueta e irlos colo
cando, uno a uno, en la pantalla. El Tambin es muy comn para quie
fraccionamiento, por supuesto, no nes tienen poca experiencia con el
puede ser ilimitado. franelgrafo no discriminar adecuada
La comparacin es el otro factor di mente entre lo que debe y lo que no
ferencial. En una hoja de porfolio se debe ilustrarse.
pueden dibujar, lado a lado, una No se ilustra todo. Demasiado pie
planta bien desarrollada debido al uso zas, para el extensionista pueden cons
de fertilizantes y otra mal desarrolla tituirse en una perturbacin en vez
da debido a la ausencia de ellos. Pa de ser una ayuda. Se ilustra lo que
ra comunicarse con un grupo de unas es de mxima importancia dentro del
25 personas, el porfolio podr ser mensaje oral que se va a reforzar con
suficiente. Pero, para hacerlo con 50 los dibujos. Se ilustra lo que, sola
o ms, resultara la ilustracin muy mente enunciado en forma oral, re
pequea en l. En tal caso, la com sulta demasiado abstracto, demasiado
paracin, podra hacerse mediante dos difcil de imaginar. Y se ilustra, des
dibujos en el franelgrafo. de luego, todo aquello que exige com-

m^m

PENDIENTE CONTORNO
. . . .---.-^;-;.;.;; VM-i0.-..0 -.-. .';j;0;.;-;.;-?0;;.|-M-.-. c'j'^.
*
:;::*:::::::::::::v::::^

TERCERA DIMENSION paracin o que se presta para "com

poner" o "descomponer".
Otra caracterstica principal del fra Algunos usuarios bisoos del fra
nelgrafo es su "tridimensionalidad". nelgrafo suelen perder tiempo y ma
Usando lija gruesa u otro adherente terial dibujando, por ejemplo, "un
firme, es posible colocar objetos de agricultor con cara triste porque tu
tres dimensiones en el franelgrafo. vo mala cosecha", otro "agricultor
Usando especmenes, la sensacin de con cara alegre porque tuvo buena

170
cosecha", o tratando de reproducir
los billetes que contara el agricultor
que ganara dinero si siguiera los con
sejos del extensionista.
Esas son ilustraciones superfluas,
innecesarias. El franelgrafo no puede
pretender competir con el cine ni con
las historietas grficas. En una reu
nin, usted tiene que dar su mensa
je tcnico principalmente hablando.
Las ilustraciones de franelgrafo de
ben reforzar slo algunos de los pun
tos de esa comunicacin oral. En nin
gn caso deben las piezas competir
con su mensaje oral a un punto que
usted est ms preocupado de ellas
que de lo que va a ensear y que los
agricultores estn ms interesados en
los dibujos que en lo que usted les
quiere comunicar. El franelgrafo no
es un mtodo de enseanza "per se";
es un recurso auxiliar de comunica
cin, preferentemente complementa
rio del mtodo de reuniones de Ex
tensin.
TIPOS DE
FRANELOGRAFOS
Hay varias clases de franelgrafos.
Pero, bsicamente, todos ellos con
sisten de una superficie rectangular
rgida y lisa cubierta con alguna
tela velluda o frisada a la que se ad
hieren figuras y rtulos de cartulina
que tienen en el dorso pedazos de pa
pel de lija o tiras del mismo tipo de
tela. Normalmente, la tela es de fra
nela y el elemento adherente es la
lija. En cualquier caso, el mismo
principio de afinidad de materiales
es el que determina la adherencia.
En efecto, aunque la denominacin
ms divulgada es la de franelgrafo,
tambin se est popularinzado la de
adhergrafo.
Adems de la franela, se usan dis
tintos tipos de felpas, fieltros y otros
paos de lana de contextura vellosa.
Tambin tiene excelente adhesividad
la tela de toalla de tejido espeso. En
realidad, el extensionista puede im
provisar un excelente franelgrafo
en cualquier parte con slo montar
en una pared una toalla grande y
gruesa o una frazada de buen velln.
El tipo ms corriente de franel
grafo es el bastidor de madera livia
171
na forrado en franela y emplazado
en un caballete trpode. El bastidor
puede ser de una sola pieza o, si es
muy grande, puede estar dividido en
dos hojas unidas al medio por bisa
gras al dorso. En las patas delante
ras del caballete hay varios orificios
para colocar clavijas de madera que
permitan variar la altura de empla
zamiento del mismo sobre la bandeja
de soporte. El bastidor queda ligera
mente inclinado hacia atrs, para pro
ducir un declive que facilite la adhe
sin de las figuras a la tela.
Tambin hay franelgrafos de mesa
que se apoyan en "aletas" o "costi
llas" plegadizas unidas al bastidor
por bisagras. Este tipo de franelgra
fo es muy usado por las agentes de
mejoramiento del hogar, ya que sus
reuniones tienen un promedio de a-
sistencia no superior al de veinte a-
mas de casa.
Existen combinaciones de franel
grafo con imangrafo o con pizarra.
Caben mltiples variantes condiciona
das a las necesidades y a las posibili
dades de cada extensionista.
En efecto, la cantidad de pblico
prevista, la frecuencia de uso que se
anticipa, y el tamao promedio de los
locales en que el extensionista suele
realizar sus reuniones son los facto
res determinantes del tipo y del ta
mao del franelgrafo.
Si hay un saln comunal en el que
se realizan reuniones extensionistas
de ms de 50 personas por lo menos
una vez al mes, se justifica tener
permanentemente en ese local un
franelgrafo grande con bastidor en
caballete. Si en sus reuniones el ex
tensionista tiene una asistencia pro
medio inferior a 50, puede usar un
franelgrafo ms pequeo de bastidor
plegable y que pueda colocarse sobre
cualquier mesa y ser fcilmente trans
portado de un lugar a otro. Por lti
mo, si los grupos son de 20 personas
o menos o si el extensionista hace
muchas reuniones en diversos lugares,
le conviene llevar consigo, simple
mente, una buena frazada, una toalla
grande o un franelgrafo hecho en un
bastidor plegable de metal, de fibra,
de madera o de cartn grueso y r
gido.
Pese a que no hay una medida ni
ca recomendable, existen algunos ta
maos "standard" de franetgrafo
comprobadamente convenientes para
el trabajo de Extensin. El cuadro
de dimensiones relativas que va a
continuacin da una idea de ello:
DIMENSIONES CANTD3AD DE
DEL BASTIDOR ASISTENTES
0.75 x 1.25 mts. 25 50
1.25 x 2.25 50 100
1.50 x 2.75 100 150
Fijo o porttil, grande o pequeo,
de caballete o de mesa, el franet
grafo debe ser liviano, de fcil insta
lacin y traslado. La tela que cubra
su bastidor debe ser lisa y llana; o sea
libre de pliegues y exenta de dibu
jos. El color celeste parece ser pre
ferido pero pueden usarse otros colo
res mientras no sean tan oscuros que
resulten fnebres ni tan claros que
sean demasiado delicados o chillones.
Tonos pastel de azul, verde o caf son
muy adecuados. El bastidor del fra
netgrafo debe ser como el ecran del
cine: limpio, atractivo y de bordes
bien definidos; capaz de capturar la
atencin y de encerrar bien la accin
de despliegue visual del educador.
PLANEAMIENTO
Ningn medio de comunicacin de
be ser usado a capricho por el exten-
siondsta. Preparar una presentacin
de franetgrafo para su uso en reu
niones de Extensin consume tiempo,
demanda ciertas habilidades y supone
algunos costos en material. Por tan
to, antes de embarcarse en gastos y
trabajos, el extensionista debe estar
seguro de que se justifica todo ello y
de que el franetgrafo es el recurso a-
decuado para el caso. Porque el fra
netgrafo es un excelente auxiliar de
enseanza para muchos temas de Ex
tensin, pero no lo es para todos.
Hay temas que slo pueden ser bien
comunicados mediante una visita a
la finca, y otros que quedan mejor u-
sando una simple pizarra en una reu
172
Es un error ponerse a hacer dibu
jos sin plan ni concierto. Las ilustra
ciones del franetgrafo deben produ
cirse de acuerdo con las necesidades
de comunicacin del extensionista.
DISTANCIA A LA
PRIMERA FILA
3 metros
5
6
nin. Hay, igualmente, algunos temas
que exigen la objetividad mayor pro
pia de la demostracin de mtodo o
el movimiento y el realismo caracte
rsticos de la pelcula cinematogrfi
ca.
El uso del franetgrafo debe ser,
pues, el resultado del planeamiento de
la reunin de Extensin. Y la pro
duccin de los materiales necesarios
para el franetgrafo debe ser una
consecuencia directa de esa misma
programacin bsica.
Al planear su reunin, usted habr
hecho anotaciones fundamentales so-
sobre el pblico al que desea alcanzar,
sobre el propsito que anima su in
tento de comunicacin y sobre el te
ma o mensaje que, especficamente,
desea comunicar. De esos tres facto
res principales extraer usted las
guas necesarias para producir las i-
lustraciones de franetgrafo de mane
ra que sa acomoden a las necesidades
del plan ya citado.
En cuanto al pblico, por ejemplo,
el planeamiento habr indicado la
cantidad de personas, la edad prome
dio, la ocupacin, el sexo, el nivel e-
ducativo, el nivel econmico, etc. A
esos y otros datos ajustar usted la
produccin del franetgrafo.
En lo referente al propsito, el pla
neamiento habr sealado con exac
titud si el extensionista tratar de in
formar, de promover o de instruir a
su pblico y habr expresado concre
tamente el tipo de cambio que desea
lograr. A tales fines, se ajustar la
produccin.
 Por ltimo, en lo relativo al tema,
el planeamiento habr enunciado
claramente el mensaje, habr espe
cificado escueta pero inconfundible
mente cul es el asunto o tema que
el extensionista pretende comunicar.
Como ya se ha dicho, el franelgrafo
no sirve para todos los temas. Por
tanto, la produccin de las ilustracio
nes se ajustar tambin a la natura
leza del tema escogido.
El Guin. Los enunciados respec
to de pblico, propsito y tema cons
tituyen la fase general del planea
miento de comunicaciones. De ste se
desprende, el planeamiento especfi
co; es decir, el ordenamiento detalla
do de las ideas que constituyen el te
ma o mensaje. En efecto, una buena
reunin de Extensin se apoya en un
esquema o pauta, un conjunto de a-
puntes breves escritos en la secuen
cia en que se va a expresarlos.
En el caso de las reuniones en que
el extensionista decide que le convie
ne usar el franelgrafo, produce ex
celentes resultados en la produc
cin y en la utilizacin el formular
una gua especfica de lo que el ex
tensionista dir y de lo que mostrar
en el franelgrafo. A ese instrumento
se le llama guin.
IMAGEN NARRACIN
9
<
. '
__
^ nombre del autor del plan y el nom
Hay varias clases de guiones.
Una de ellas consiste en dividir,
verticalmente, en dos columnas igua
les el espacio de una pgina de papel
173
carta. En una de las columnas, se
describe la imagen que debe compo
nerse en la pantalla con las figuras de
franelgrafo. En la otra columna, a la
par de la respectiva descripcin de lo
visual, se escribe un resumen de lo
oral, una sntesis de lo que el exten
sionista debe exponer verbalmente.
Un formato semejante pero ms
completo es el que se consigue cuan
do se usa la hoja en posicin horizon
tal y se la divide en cuatro columnas.
En la primera, se pone el nmero
de orden.
En la segunda, la cantidad de pie
zas de franelgrafo que constituyen
una determinada ilustracin.
En la tercera, una descripcin de la
imagen que debe quedar compuesta
en la pantalla para ilustrar los con
ceptos a enunciarse oralmente que
merezcan ser ilustrados. O, para ma
yor exactitud, un dibujo o diagrama
de dicha composicin.
Y en la cuarta columna va el resu
men de la exposicin oral.
Tambin hay quienes prefieren tra
bajar su guin en tarjetas individua
les de un tamao semejante al de las
postales. Cada tarjeta lleva los mis
mos elementos: numeracin, descrip
cin o diagrama de la imagen a com
ponerse, y resumen de la exposicin.
La ventaja principal del guin en
pgina vertical de dos columnas es la
simplicidad, la facilidad de hacerlo.
La ventaja principal del guin en
pgina horizontal de cuatro columnas
es la precisin, la exactiud del deta
lle.
La ventaja principal del guin en
tarjetas individuales es la flexibili
dad, la oportunidad de introducir
cambios en la secuencia y hacer aa
didos o supresiones para ajuste a di
versas caractersticas locales.
En cualquier caso, en la primera
pgina o tarjeta del guin se debe po
ner, por lo menos, el ttulo del traba
jo o enunciado del tema, la fecha, el
bre y la direccin de la institucin
en que ste trabaja. Si es posible, se
debera incluir tambin el plan gene
ral, un detalle breve de pblico, pro
psito, tema y mtodo.
La consignacin de esas informacio
nes es recomendable porque ellas sue
len ser muy tiles tanto al producir
 CANTI'
N DAD
DESCRIPCIN DE LA IMAGEN
i CON ABONO
/ | CON ABONO
J?
como al utilizar el franelgrafo. Con
un buen guin, el extensionista pue
de orientar el trabajo del dibujante,
si es que l mismo no dibuja. Lo mis
mo ocurrir en los casos en que los
ayudantes del agente de Extensin u
Dtros extensionistas utilicen los ma
teriales de franelgrafo preparados
por ste .Si no hay un guin preciso
y detallado, ellos podran usar mal e-
sos materiales, alterar el orden o cam
biar el significado.
No ponga demasiados datos en ca
da pgina. En el caso del guin verti
cal, basta con cuatro datos. En el del
horizontal, no ms de dos. Prefiera te
ner un guin de varias pginas, con
buenos espacios entre dato y dato, en
vez de atiborrar una o dos pginas
con demasiados datos, difciles de ser
percibidos a la hora de hacer la ex
posicin.
RESUMEN DE LA
EXPOSICIN 0ft.l_
SIN ABONO
SIN ABONO
Es deseable mimeografiar los guio
nes para que los supervisores y los
especialistas puedan evaluarlos y pa
ra que otros extensionistas los tomen
como referencia para sus propias ne
cesidades de comunicacin.
PRODUCCION
La produccin consiste en convertir
en imgenes especficas aquellas ideas
que el guin expresa con palabras. El
guin, por ejemplo, puede indicar
en la columna de exposicin oral un
concepto equis: . . ."los rendimientos
de las plantas abonadas son mayores
que los de las no abonadas"...
Este concepto puede expresarse con
un solo dibujo, con tres o con seis o
ms. Eso depende de las necesidades
del mensaje educativo, de las carac
174
tersticas del pblico y . . . de la ca
pacidad del extensionista para visua
lizar las ideas y hacer que ese pbli
co, a travs de las imgenes dibuja
das, las visualice en la misma forma.
He aqu un breve detalle de algunas
de las ilustraciones posibles para ex
presar esa idea:
una planta magra, de raz pe
quea y dbil y de escaso fo
llaje
una planta, por contraste, bien
crecida, fuerte, de raz grande y
firme y de frondoso follaje
un rtulo que diga SIN ABONO
un rtulo que diga CON ABONO
una cifra de cantidad del pro
ducto por hectrea en el caso de
las plantas abonadas
una cifra de cantidad del pro
ducto por hectrea en el caso de
plantas sin abonar
un rtulo que contenga la cifra
del valor de venta probable del
producto logrado por hectrea
por las plantas abonadas
175
un rtulo que contenga la cifra
del valor de venta probable de
los kilos del producto logrados
por hectrea con las plantas sin
abonar
un rtulo que contenga la cifra
diferencial entre las dos anterio
res.
En un caso as, la idea quedara
expresada visualmente por medio de
siete lminas de ilustracin, entre di
bujos y rtulos. En otros casos, podra
bastar con una lmina. Pero en algu
nos casos podran necesitarse ms de
diez piezas o lminas. Todo depende
de la naturaleza del tema y de las
posibilidades para visualizacin de ca
da una de las ideas centrales del mis
mo.
r
 Piense antes de dibujar. Ensaye va
rias formas de dar contextura visual
a una misma idea. Escoja la forma
que se ajuste mejor a las caracters
ticas de su pblico. Prefiera las for
mas ms simples y no use smbolos
extraos a la cultura campesina. Las
abreviaturas, los signos estadsticos,
las frmulas qumicas, los nombres
cientficos, y otros "cdigos" propios
de las zonas urbanas no tienen vigen
cia en el agro.
No olvide que se ilustra solamente
aquello que debe ser destacado debi
do a su importancia (funcin de n
fasis) y aquello que es un poco abs
tracto o algo complicado, que no po
dra entenderse bien con slo usar el
odo (funciones de esclarecimiento y
refuerzo).
Sus ilustraciones pueden ser dibu
jos, fotografas, rtulos, etc., hechos
especialmente para el caso o recorta
dos de folletos de formato grande, de
revistas, de diarios y de carteles. Tam
bin pueden ser objetos livianos, de
lana, cardo, algodn, aluminio, fibra,
cartn, de tela, de madera balsa, de
corcho, esponja, etc. Del ingenio y de
la habilidad de usted dependern la
originalidad y la vivacidad de su pre
sentacin audiovisual.
Proporcin. Recuerde tambin
que es muy importante dar la sensa
cin adecuada de las proporciones. Si
usted dibuja una mesa de unos trein
ta centmetros de alto, y sobre ella
hay una jarra, sta no podr tener ni
20 ni 2 centmetros de alto porque lu
cira desproporcionada: muy grande
o muy pequea en relacin a la
mesa.
Perspectiva. El mantenimiento de
una correcta perspectiva es de mucha
importancia en el uso del franelgra-
fo. Con frecuencia, hay que dibujar de
manera que se d al espectador una
sensacin de profundidad, de "terce
176
ra dimensin". Lo contrario produce
dibujos planos, achatados, sin fuerza
para "salir" hacia el espectador. Sin
embargo, la perspectiva debe ser, al
mismo tiempo, simple para que sea
entendida. Si se trata de una perspec
tiva interior, de alguna habitacin,
basta con tres lneas; no hace falta la
perspectiva completa. Es preferible
mantener la lnea de horizonte al me
dio, de modo que el ngulo de enfo
que no resulte ni muy alto ni dema
siado bajo.
Dimensiones. El tamao es uno de
los problemas principales para el ex-
tensionista no habituado a usar el fra-
nelgrafo; la tendencia comn es tra
tar de usar dibujos muy pequeos.
Ponga atencin a este problema. Los
objetos representados en el franel-
grafo no pueden ser de tamao na
tural porque resultaran demasiado
pequeos, para que los vean a dis
tancia mensurable en metros en vez
de en centmetros los agricultores
asistentes a una reunin. Tampoco
pueden ser siempre tan grandes como
son en la realidad; por ejemplo ,si se
desea representar produccin de ha
rina con dibujos de sacos o bolsas por
tadoras de ese producto, el tamao
real obviamente es inadecuado. Por
tanto, el extensionista ampla o re
duce los tamaos reales a su mejor
conveniencia. Pero se asegura, siem
pre, de que ellos sean fcilmente vi
sibles desde la ltima fila.
Simplicidad. El detalle est en re
lacin estrecha con el tamao. Las
ilustraciones de franelgrafo deben
ser esquemticas. Es obvio que las
ilustraciones deben ser simples. Un
dibujo complicado ser una barrera
en la comunicacin porque exigir del
espectador un esfuerzo especial para
descifrarlo. Los dibujos, como las pa
labras, deben ser sencillos y deben
corresponder al. "cdigo" visual de los
campesinos.
El dibujo para franelgrafo no es
igual al dibujo para publicaciones.
Estas ltimas requieren muchas ve
ces de detalles minuciosos que, en el
caso del franelgrafo, son innecesa
rios porque, a la distancia, no se pue
den apreciar. Sombreados, tramas de
tejidos, pliegues, arrugas, pestaas,
jaspes y otros detalles menudos no
son necesarios en las ilustraciones de
franelgrafo.
Color. Tiene mucha importancia
el manejo adecuado del color. Apro
veche las afinidades y los contrastes.
Combine colores. Si se sabe hacer s
to con prudencia y buen gusto, se au
menta impacto a la exposicin.
Usted puede conseguir los colores
deseables mediante el uso de pintu
ras. Pero con slo aprovechar diver
sas combinaciones de cartulinas, pue
de obtener excelentes efectos crom
ticos, sobre todo para fondos y para
figuras grandes. Unas letras blancas
sobre una cartulina guinda, o amari
llas sobre cartulina negra tienen gran
poder de relieve. Una figura "beige"
sobre fondo caf ocuro, o una verde
claro sobre fondo verde oscuro dan
resultados muy halagadores. Tambin
se combinan muy bien el blanco con
el azul y el negro con el rojo.
Si va a preparar colores por mez
cla, recuerde que los bsicos son el
rojo, el amarillo y el azul. Los de
ms se derivan de stos.
Adems del valor esttico, el color
tiene valores sicolgicos y funciona
les.
Prefiera el predominio de colores
vivos y claros; use los oscuros slo
para fondo o contraste.
Las dicotomas contrapuestas co
mo "antes" y "despus", "con" y "sin",
etc. son muy tiles para persuadir
al auditorio. Pero el contraste no so
lamente puede lograrse en este senti
do o forma. El franelgrafo debe
tambin ser producido aprovechando
otras posibilidades de establecer con
traste favorecedor del aprendizaje.
Por ejemplo:
contraste de color (amarillo so
bre fondo negro, por ejemplo)
contraste de textura (material
esponjoso junto a cartulina lisa)
contraste de lnea y figura (rec
tngulos contra tringulos)
El contraste cualquiera que sea el
recurso que lo produzca sirve para
destacar algo y para evitar la mono
tona que es de efecto contraprodu
cente en el aprendizaje.
177
Unidad. Sin embargo sin me
nospreciar las oportunidades de con
traste una buena presentacin de
franelgrafo mostrar siempre respe
to por las leyes de ritmo, unidad y
armona aplicables a toda clase de
"composiciones". Cada pieza debe
dar la clara sensacin de pertenecer
al conjunto. Si hay que hacer seis
rtulos referentes a un mismo asunto
es preferible que todos ellos tengan
el mismo tamao, la misma letra y
el mismo color. Pero, si alguno de e-
sos conceptos tuviera ms valor que
los dems, habr que distinguirlo con
un tamao mayor, una letra distinta
o un color diferente. Deben haber
variedad y contraste pero no anar
qua.
Objetividad y Realismo. El estilo
de dibujo a usarse debe ser realista y
objetivo. Las personas, las plantas,
los animales y los objetos a represen
tarse deben ser lo ms semejantes po
sibles a los de la realidad, con la ni
ca diferencia que debern tener mu
cho menos detalles, menos precisin
figurativa. Pero deben ser objetivos,
no abstractos. No puede el extensio-
nista comunicarse bien si pretende
que los agricultores adivinen el sig
nificado de sus ilustraciones.
Identidad. Tambin es muy im
portante que las ilustraciones guar
den relacin de identidad con el p
blico a que van dirigidas, que perte
nezcan a su cultura y experiencia. Se
pueden usar recortes, fotografas y di
bujos diversos, pero ellos deben co-
rersponder lo ms cercanamente po
sible a lo que el agricultor conoce.
No dibuje ros rojos ni rboles mo
rados. No es indispensable que cada
dibujo tenga el color exacto que tie
ne en la realidad aquello a que repre
senta. Pero es muy deseable no em
plear caprichosamente los colores,
porque ello puede desorientar al au
ditorio rural.
No use figuras del mismo color que
la tela del franelgrafo que va a usar.
Letras. Haga letras grandes; que
tengan por lo menos dos dedos de al
tura. Prefiera las de tipo de impren
ta, rectas y en combinaciones de ma
ysculas con minsculas. No las a-
dorne; hgalas sencillas, fciles de ser
 ' Lexone
distinguidas e interpretadas. Trace sus
letras con firmeza, dles un espesor
que las haga fcilmente visibles a dis
tancia. Pntelas siempre con tintas
oscuras, especialmente negra y azul.
Si quiere destacar algo en particular,
haga letras de cuatro o seis dedos de
alto.
Usted puede dibujar sus rtulos
por oraciones, por palabras y por le
tras. Las oraciones deben ir en tiras.
Las palabras pueden ir en tiras. Las
letras pueden ser recortadas por el
contorno de su silueta o pegadas en
fondos individuales. Estas dos lti
mas formas se prefieren para pala
bras cortas que deban ir en tamao
grande.
Comparacin y Contraste. Tenga
en mente que el franelgrafo se pres
ta muy bien para ofrecer las caracte
rsticas de un maz hbrido muy ren-
didor con las de un maz criollo me
nos productivo, se pueden emplear
figuras como las siguientes:
mazorca del hbrido en corte
transversal, mostrando el tama
o del grano, el nmero de gra
nos por "vuelta", la uniformidad
de las hileras; tamao grande, en
general;
178
mazorca del criollo, en corte
transversal, mostrando pocos
granos por "vuelta", granos pe
queos y deformes, mucha dis
tancia y "huecos" entre granos;
tamao ms reducido en gene
ral;
mazorca del hbrido vista de per
fil, mostrando la longitud y la
perfeccin de las hileras;
mazorca del criollo, vista de per
fil, mostrando la estrechez y la
imperfeccin de las hileras.
Cualquier diferencia de aspecto, de
raza, de tamao, de color, de vesti
menta, de costumbres, etc. ser per
cibida por el agricultor. Cuando ello
no cause confusin, caso raro, por lo
menos impedir que el agricultor se
sienta identificado con lo que ve. Y
sabemos, de sobra, que tal cosa es in
deseable para nuestros fines educati
vos.
Equilibrio. Cada conjunto de l
minas a emplazarse en la pantalla de
be producir una composicin equili
brada, placentera. Parte de ello de
pender de la utilizacin. Pero gran
parte depender de la produccin que
es la que determina los tamaos, los
colores, las direcciones, etc.
 Calcule el uso del espacio. Distri
buya adecuadamente sus ilustraciones
dentro de las dimensiones de la su
perficie prevista como bastidor del
franelgrafo. Si usted no hace eso,
puede preparar demasiadas piezas o
nacerlas tan grandes que no quepan
en la pantalla. Planee bien su "com
posicin", ensaye el despliegue de to
das las piezas sobre una superficie de
igual tamao a la que usar en la
reunin.
Control. Cada pieza debe llevar
una seal de orden correspondiente a
la secuencia indicada en el guin. La
marca va al dorso en tinta y con
siste de una sigla corta correspondien
te al tema y del nmero correspon
diente. Por ejemplo: La marca de control es importante.
Facilita el acondicionamiento de las
AFT/1 lminas en el orden en que se las ya
a usar y contribuye a evitar la pr
Esta marca, en este caso supuesto, dida de ellas. Puede repetirse con
podra querer decir: primera pieza del lpiz y en pequeo en el anverso,
franelgrafo relativo a aftosa. Y as para facilitar su colocacin ordenada
por el estilo. en la pantalla.

179
 Equipos y Materiales. Las herra
mientas, los tiles y los materiales
necesarios para producir lminas de
franelgrafo no son demasiados ni re
sultan caros:
Regla
Escuadra
Comps
Tijeras
Lpiz negro para bocetos
Lpiz de felpa
o plumas para tinta china
Pinceles (grueso, mediano
y fino)
Lpices de color (crayones)
Pinturas tmpera (blanco, negro
y colores)
Cartulinas y papeles, blancos,
negros y de color, no brillantes
Cemento lquido, pegatodo o
goma arbiga
Papel de lija (punto medio)
UTILIZACION
El planeamiento y la produccin de
una serie de lminas de franelgrafo
toma tiempo y cuesta dinero. No de
be desperdiciarse. Para ello, el ex-
tensionista tiene que seguir las nor
mas de la buena utilizacin. Van, a
continuacin, algunas de ellas.
Ubicacin. Emplace su pantalla
de franelgrafo de modo que:
a) todos puedan verlo, por no ha
ber obstruccin ni del cuerpo de us
180
ted, ni de los espectadores entre s, ni
de ningn objeto o parte de la habi
tacin;
b) est situado a una altura corres
pondiente al nivel de la vista de las
personas sentadas;
c) reciba una iluminacin natural
o artificial pareja y libre de puntos
de reflejo o contraluz que pudieran
perturbar la visibilidad;
d) est protegido contra el viento
que podra hacer caer las lminas de
la pantalla;
e) tenga cierta inclinacin hacia a-
trs para favorecer la firme adhesin
de la lija a la franela;
f) est, en lo posible, libre de rui
dos provenientes del exterior que pu
dieran perturbar la audicin y dis
traer al auditorio.
Operacin. Siga estas guas de
comportamiento :
a) Coloque con suficiente anti
cipacin el guin a la mano y to
das las lminas, una sobre otra, en
la parte de la mesa ms prxima a
usted, siguiendo la numeracin sea
lada al dorso por el cdigo de pro
duccin. As no se le desordenarn
y usted no se confundir ni demorar.
b) Sitese usted a la izquierda de
la pantalla, con el cuerpo totalmente
fuera de ella, junto a las lminas que
va a usar.
c) Adhiera las lminas preferente
mente al centro y hacia arriba de la
pantalla y, hecho esto, retrese a un
costado para que su cuerpo vuelva a
quedar fuera del franelgrafo.
d) Hable slo despus de haber ad
herido cada lmina a la pantalla, de
modo que su pblico pueda ver pri
mero y or despus; la imagen tiene
mayor poder de atraccin que la voz
y, si usted habla al mismo tiempo que
muestra, exige del pblico un esfuer
zo doble que puede causar fatiga o
confusin.
e) Hable con naturalidad, con pala
bras sencillas, sin afectacin; vare el
tono de su voz; mantenga alto el vo
lumen; grade el ritmo, de modo que
no sea tan rpido que no lo puedan
seguir ni tan lento que aburra al p
blico.
f) Mire siempre de frente a su p
blico; si, para colocar una lmina, tie
ne que darle la espalda, no hable
mientras est de cara a la pantalla.
No mire a los costados ni hacia afue
ra porque all donde usted ponga la
mirada all tender el pblico a po
ner la suya, con las distracciones con
siguientes.
g) Retire, una vez utilizada, cada
lmina que no vaya servirle ms.
Mantenga la consonancia audiovisual:
no hable de una cosa cuando est mos
trando otra en la pantalla. No aglo
mere lminas en el franelgrafo; sa
que las que no le sirven. Acomode
armnicamente todas aquellas que
forman un conjunto, aprovechando
bien todo el largo y el alto de la pan
talla y "componiendo" en el espacio,
factor dinmico que constituye la
principal ventaja de este medio de co
municacin.
h) Camine con mesura. No se pa
see frente a la pantalla "como un len
enjaulado" ni, por el contrario, se
mantenga todo el tiempo tan estti
co que su "actuacin" pierda vigor.
i) Vlgase de la mmica para dar
calor y fuerza a su presentacin; se
ale cosas en la pantalla que merez
can destacarse; use un puntero, si es
del caso.
j) Cuide su postura y el manejo de
sus pies y sus manos. Adopte una
pose natural y decorosa. No ponga
sus manos en jarra, ni tamborillee en
la mesa, ni se aferre al respaldo de
la silla "como a una tabla de salva
cin". Esos pequeos detalles dis
181
traen al espectador y hasta pueden
llegar a fastidiarlo.
k) Adapte el tema que est expo
niendo a los intereses y experiencias
de su pblico; ponga ejemplos conec
tados con la realidad local y con las
costumbres del grupo; ajuste las cues
tiones generales a la capacidad de
comprensin de cada pblico en par
ticular.
I) Repita los conceptos principales
de su mensaje, reitere todo aquello
que sea de mxima importancia y to
do aquello que sea de difcil compren
sin para su pblico.
II) D participacin a su pblico;
cree una atmsfera cordial que favo
rezca el dilogo; permita preguntas
y hgalas; si es del caso, invite a al
gn espectador a que pase al frane
lgrafo y use las lminas para acla
rar algn punto o ocntribuir con un
ejemplo alusivo.
m) Mantenga cortas su presenta
ciones; cuanto ms duren, ms esfuer
zo tiene que realizar su pblico para
atender a usted y mayores recursos
tiene que desplegar usted para que
su mensaje no se debilite.
Conservacin. Apenas haya ter
minado su presentacin, guarde todas
sus lminas, disponindolas en el or
den numrico que les corresponde.
Protjalas en sobres de papel grue
so o en carpetas grandes de cartuli
na. Que no se le pierdan, estropeen
o desordenen. Que estn junto con
el guin siempre listas para ser u-
tilizadas por usted o por cualquier o-
tra persona.
A pesar de esos cuidados, con el
tiempo y con los viajes, las lminas
se gastan o daan parcialmente. Re
vselas con frecuencia. Haga, opor
tunamente, los retoques, las repara
ciones y las sustituciones que sean
convenientes hacer. Cuide sus mate
riales de comunicacin.
 EL IMANOGRAFO
GENERALIDADES
Usted monta una plancha o lmina
de zinc plano sobre un marco de ma
dera y tiene un imangrafo. Es un
medio de comunicacin muy seme
jante al franelgrafo. Pero se dife
rencia de ste en que en vez de adhe
rir las ilustraciones de cartulina a la
pantalla mediante papel de lija se lo
hace por medio de pequeos imanes
al dorso de los dibujos. Al entrar en
contacto esos imanes con la plancha,
se produce una firme adhesin. Se
pueden comprar pequeos imanes de
fabricacin comercial o se los puede
mandar a hacer localmente. En todo
caso, hay que cuidar que tengan es
caso espesor y poco peso, tanto para
que sean fciles de retirar de la pan
talla como para que puedan ser ad
heridos a las cartulinas con pedacitos
de cinta adhesiva transparente. La
plancha de zinc, por otra parte, pue
de cubrirse con una capa de pintura
verde mate y tener as una combina
cin de imangrafo con pizarra.
Cundo se justifica el imangrafo?
Por lo menos, en las siguientes cir
cunstancias:
Cuando se desea que ciertas i-
lustraciones se deslicen hacia
distintos puntos de la pantalla.
Cuando se necesita que un di
bujo se superponga a otro en la
pantalla.
Cuando hay peligro de que, u-
sando una franelgrafo, las ilus
traciones caigan debido a estar
la pantalla inevitablemente ex
puesta al viento como en u-
na demostracin de campo o
a la manipulacin por personas
ajenas, como en una exposicin.
Cuando se desea aadir al efecto
"misterioso" de la adhesin un
efecto "mgico" de movimiento,
de traslacin.
Por supuesto, el imangrafo tiene,
adems, la gran ventaja de poder u-
182
sar objetos relativamente pesados y
tridimensionales que no podran ad
herirse a un franelgrafo. Un caso
tpico de ello es el uso de pequeos
modelos de automviles empleados en
el imangrafo para reconstruir acci
dentes automovilsticos. Pero, en Ex
tensin, tambin hay casos semejan
tes en que el imangrafo resulta i-
deal, porque evita tener que hacer
muchos dibujos y permite usar espe
cmenes, objetos reales, en vez de re
presentaciones pictricas de ellos.
Es tan grande el atractivo del ima
ngrafo que a veces resulta necesa
rio, inclusive, explicar en qu consis
te y cmo funciona, a fin de que el
pblico no est ms preocupado con
eso que interesado en el mensaje que
el extensionista desea transmitir.
PRODUCCION
Ya se ha dicho que construir un
imangrafo es algo muy simple. Pue
de hacerse para usarlo en pared, so
bre mesa o en caballete. Su tamao
variar segn le convenga al exten
sionista. Cuesta un poco ms que ha
cer un franelgrafo pero, para ciertos
casos, vale la pena.
Todas las guas y recomendaciones
ya dadas para la produccin de las
lminas de franelgrafo se aplican
tambin al caso del imangrafo. Tam
bin se necesita hacer plan y un
guin. Tal vez la nica variante es
t en que es posible, y hasta desea
ble, usar cartones livianos en vez de
cartulinas, para el caso de las ilus
traciones de imangrafo.
UTILIZACION
Normalmente, el imangrafo se o-
pera desde adelante, como el franel
grafo. Pero cabe tambin la posibi
lidad de que un ayudante lo opere
desde atrs mediante el uso de mag
netos fuertes que produzcan el mo
vimiento, sin que se vea al operador
que lo provoca.
Este es un recurso de dinamismo
muy usado en programas de televi
sin, pero puede tambin usarse
cuando se emplea el imangrafo en
EL PORFOLI
GENERALIDADES
Ya sabemos que la humilde pizarra
puede prestar grandes servicios al e-
ducador agrcola. Tambin hemos
visto, sin embargo, que hay casos en
que no basta la pizarra: hace falta
algo ms dinmico y ms atractivo,
que permita "componer" el mensaje
ante los ojos del pblico; ese es el
franelgrafo.
Pero el franelgrafo tampoco pue
de, por s slo, resolver todos los pro
blemas de comunicacin del exten-
sionista con grupos de agricultores.
A veces, hace falta tener un mensa
je "pre-compuesto" y organizado en
serie, listo para usarse en cualquier
momento y ms fcil de transportar
y de operar que el franelgrafo. Ese
es el porfolio, o portafolio grfico.
El porfolio no es ms que un con
junto de lminas de igual tamao su
perpuestas y unidas por su extremo
superior, y que son removibles. O
sea es algo as como un archivador,
como un album de fotos o como un
183
exposiciones e, inclusive, en reunio
nes.
Todas las dems recomendaciones
dada para el buen uso del franelgra-
fo son tambin vlidas para el iman
grafo. Por tanto, no se las repiten
aqu.
cuaderno o carpeta de hojas intercam
biables. Pero su tamao es, desde
"luego, bastante mayor que el de estos.
Caractersticamente, el porfolio es
una ayuda visual ideal para trabajo
de Extensin con grupos pequeos:
un mximo de 30 personas, aproxima
damente. Esto se debe a que no se
lo puede fabricar de dimensiones tan
grandes que resulte poco manipulable.
Por tanto, para grandes grupos de a-
gricultores, el porfolio ya no es con
veniente.
Otra caractersticas esencial del por
folio es que se presta ms que nada
para presentar secuencias, para desa
rrollar mensajes compuestos de va
rios pasos consecutivos. Por eso es
sumamente til para exponer proce
sos o para desglosar procedimientos
simples que estn integrados por va
rias etapas.
No se justifica el uso del porfolio
para presentar mensajes aislados que
slo ocupen lminas individuales. Por
ejemplo, si un mensaje se puede dar
en slo una lmina o dos, es preferi
ble usar nada ms que esas lminas
en la pared o en la pizarra. Pero, si
el mensaje est integrado, necesaria
mente, por varias lminas grandes
que deben ser expuestas al pblico
sucesivamente hasta formar un todo,
es dudoso que alcance, para el des
pliegue, la superficie de la pizarra,
y an la pared puede resultar estre
cha para ello. El franelgrafo tiene
la misma limitacin. La solucin, pa
ra tal caso, es el porfolio, si como
ya se ha dicho el extensionista
quiere comunicarse con grupos de po
cas personas.
Otro requisito que debe cumplirse
para justificar la produccin y em
r
pleo del porfolio es que el material
a desarrollarse en l porte un men
saje que el extensionista vaya a usar
con alta frecuencia. Dibujar 20 o 30
lminas de porfolio toma tiempo y re
quiere habilidad. No vale la pena ha
cerlo para expresar un mensaje que
slo interesa comunicar unas pocas
veces. Los mensajes que se ponen
en porfolio deben ser aquellos que se
rn emitidos muchas veces durante
un tiempo considerable.
L que se escribe en la pizarra, ob
viamente, no perdura. En cambio el
mensaje en porfolio se conserva in
definidamente. Tiene, como ya se a-
not, la ventaja de que, debido a es
tar formado de hojas perforadas re-
movibles, montadas en pasadores
transversales, permite suprimir o au
mentar algunas lminas. Esto le da
la flexibilidad que no tienen otros
medios. Para adaptarse a situacio-
locales particulares, usted puede qui
tar o poner las hojas que le conven
gan.
Tambin la perduracin en orden
es otra ventaja. El mensaje que us
ted pone en el porfolio permanece or
denado en la secuencia que usted ha
querido fijar. No hay peligro de que
sus unidades se confundan ni de que
se pierda ninguna de ellas, como es el
caso del franelgrafo.
184
Otra ventaja ms: su facilidad de
transporte. Un porfolio es un arte
facto liviano, que se lleva bajo el bra
zo, sin problemas, a cualquier parte.
Resiste mejor los riesgos de los via
jes que otras ayudas visuales.
Cabe la posibilidad de tener, en el
propio porfolio, una combinacin de
ayudas visuales. En la cara interior
de la tapa, usted puede pegar tela de
franela. La cara interior de la con
tratapa la puede usted cubrir de pin
tura de pizarra. La propia tapa que
es de madera terciada, la puede usted
llenar de pequeas perforaciones o
clavetear de ganchitos, en los que pue
de colocar folletos u otros objetos, a
modo de panel de una exposicin. Y
hasta la contrapa, con una plancha de
zinc o con pintura magntica, puede
hacer de pequeo imangrafo.
Pero, hablando nada ms que del
porfolio propiamente dicho, hay la po
sibilidad de dinamizarlo y hacerlo
ms atractivo, mediante ciertos recur
sos de "movimiento" y de "tercera"
dimensin. Por ejemplo, no faltan
las mej oradoras del hogar que adhie
ran moldes de tela, para costura, a
lminas de franelgrafo. Todo de
pende de la imaginacin y de la ini
ciativa del extensionista.
 Probablemente, la desventaja ma
yor del porfolio adems de sus res
tricciones en cuanto al tamao de la
imagen est precisamente en su
condicin de ser un medio de comu
nicacin en serie. Esto determina
que el espectador slo vea, por vez,
una unidad de la secuencia, pero nun
ca, al mismo tiempo, el conjunto de
ellas. Se ven, pues, las partes indi
vidualmente pero no el todo en un
despliegue combinado.

FABRICACIN

Es posible fabricar porfolios a bajo

costo con distintos materiales y de
diversos tamaos, pero Snchez Nar-
vaez experiment, en el IICA, con un
formato muy rendidor. Las especifi
caciones esenciales para construir el
mismo embisagrado y hecho de
manera que sus tapas pueden volcarse
para servir de soportes son las si
guientes: cm. (30") de largo y 6 mm (1/4")
de espesor.
Corte dos piezas rectangulares
de madera chapeada "plywood") , De esa misma clase de madera,
de 50 cm. (20") de ancho por 76 corte dos listones de 50 cm. de
largo por 5 cm. de ancho.

Haga tres agujeros de 5 mm. de

dimetro en la parte media a lo
largo de los listones: dos a 8 cm.
de cada extremo y el otro en el
centro de cada listn. Quedarn
equidistantes entre s y equidis
tantes de las orillas largas.

Una con tres bisagras pequeas

un listn a una de las piezas rec
tangulares de madera, por el la
do corto de ella, y el otro listn
a la otra pieza o tapa, cuidando
de que ambos listones se articu
len hacia afuera.

Las hojas de papel quedan em

paredadas entre las dos tapas,
pasando, a travs de las perfo
raciones del papel, los tres tor
nillos que se aseguran por fuera
mediante pernos.

185
 Las hojas de papel, o de cartu
lina delgada, deben ser de 50 x
80 ctmts. y deben perforarse en
su parte superior de modo que
coincidan con los orificios hechos
en los listones para atravesar los
pasadores de tornillo.
Para mantener su porfolio abier
to y doblado hacia afuera mien
tras lo usa, adhiera a cada uno
de los bordes inferiores de las
tapas unos pequeos "tacos" de
goma de 8 x 4 ctmts. y de unos
dos o tres milmetros de espesor.
Actuarn como "frenos" que im
pedirn que el porfolio resbale.
PRODUCCION
Como en todo otro caso de comu
nicacin, el extensionista comienza la
produccin del porfolio por el planea
miento. Define su pblico con preci
sin; seala, para s mismo, su prop
sito especfico; determina, con clari
dad y minuciosidad, su tema. Y, so
bre el plan, organiza la produccin de
las lminas del porfolio, recordando
que cada lmina es una unidad inte
grante de un todo que es la serie o
secuencia.
Con un buen guin en la mano, la
produccin se simplifica y se hace e-
ficiente. Para hacer el guin, se di
186
vide en tres columnas pginas de pa
pel oficio. En la columna izquierda,
se escribe una breve descripcin de
lo que se quiere mostrar. En la co
lumna central, se hace un bosquejo a
mano alzada, un croquis de cada ilus
tracin, para tener una idea grfica
de lo que se va a dibujar. Y en la
columna derecha se resume lo que el
extensionista debe decir al tiempo de
exponer ante el pblico cada una de
las lminas. Estas se numeran en la
secuencia prevista.
Cada lmina se puede dibujar com
pleta figuras y letras o se pue
den hacer, primero, todos los dibu
jos y poner, despus, todas las letras.
Pero, en cualquier caso, debe haber un
franco predominio de los dibujos so
bre las letras. La norma es: ms ilus
tracin que palabras.
No se ilustra todo; slo lo esencial,
lo ms importante, lo menos conoci
do y lo ms difcil de ser entendido
por el pblico. Sin embargo, como
se trata de una serie, esto no quiere
decir que deba omitirse ningn paso
indispensable a la secuencia. Cuan
do una idea no puede expresarse en
una sola lmina caso que no es in
frecuente habr que exponerla en
tantas lminas cuantas sean estricta
mente necesarias para ello. Nunca
debe haber ms de una idea mayor
en una lmina ni salvo rarsimos
casos se debe delinear en cruz o
en equis una lmina para acomodar
cuatro ilustraciones pequeas.
Tipo de Ilustracin. Haga dibujos
grandes y simples; no hace falta que
sean perfectos ni que tengan precio
sismos artsticos; hace falta, s, que
sean fcilmente visibles a la distan
cia y que expresen con claridad lo
que usted quiere comunicar. Tam
bin es indispensable que coincidan
con la realidad que conoce el agricul
tor, sin extremos de estilizacin que
supongan abstracciones poco desci
frables.
Diseo y Composicin. Cada l
mina constituye una superficie de
composicin, un area de espacio equi
valente al enmarcado de un cuadro o
una pantalla de cine. Disponga us
ted en ella los elementos grficos en
forma armnica.
 El detalle principal de cada ilutra-
cin debe estar situado en el punto
focal de dicha superficie, o sea en el
sitio pticamente ms atractivo.
Las letras, por lo general deben ir
en la base, como sustentando el di
bujo. Si hay que situar algunas de
ellas junto a los propios dibujos, que
estn ubicadas de manera que no obs
taculicen la comprensin de esos di
bujos y que no rompan la armona
del conjunto.
Una buena ayuda para una compo
sicin efectiva y placentera consiste
en seguir los patrones determinados
por las formas de algunas letras. Por
ejemplo, la L, la C, la U, la V y la Z.
El movimiento que describen en el es
pacio las lneas de esas letras se pres
ta muy bien como gua para distri
buir los elementos adecuadamente.
La composicin puede ser simtri
ca o asimtrica. Ser lo primero cuan
do la distribucin de elementos se
realice en partes iguales; por ejemplo
una cruz que parta del centro de los
extremos hacia el interior de la l
mina producir cuatro campos de i-
gual tamao. La composicin asim
trica, por el contrario, divide el es
pacio en porciones de tamaos dife
rentes.
La asimetra es preferible porque
d mayor dinamismo a la composicin
y favorece los contrastes. Lo sim
trico puede usarse a veces pero tiene
la desventaja de ser esttico y "fro".
Equilibrio. Un factor primordial
de la buena composicin es el equi
librio. Distribuya bien sus elementos
ilustrativos. No los cargue todos ha
cia un solo lado. Las lneas de los di
bujos, sus colores y tonos, tienen un
"peso" determinado. No coloque to
dos los "pesos" en un solo punto. Y,
por inversa, no atiborre la lmina
con detalles. Deje que los espacios en
blanco proporcionen fondo y contras
te a sus ilustraciones.
Proporcin. Evite confundir a su
pblico con las proporciones. Si se
sita la figura de un hombre junto a
la de una vaca, que el hombre no pa
rezca ni un gigante ni un enano al
lado de ella.
187
Perspectiva. Mantngala simple y
prefiera los ngulos normales, comu
nes: ni demasiado altos ni demasiado
bajos. Las cosas deben tener la co
rrecta perspectiva que les correspon
de en la realidad, si es que los espec
tadores han de entenderlas.
Integridad. Cada vez que se resta
o suprime parte de una figura, se co
rre peligro de causar confusin. Por
ejemplo, si una lmina presenta slo
los pies de un agricultor y sus manos,
trabajando la tierra, el pblico puede
desorientarse y no captar la idea de
bido al "recorte" del resto del cuerpo.
Si se necesita hacer eso, ayudar mu
cho mostrar primero la figura com
pleta y despus pasar a la lmina
"recortada".
Direccin. Las figuras de perso
nas o animales no deben "mirar" ha
cia afuera de la lmina. Deben ir
siempre hacia el interior de ella. El
perfil de una persona situado en el
extremo de la lmina y con la "vista"
dirigida hacia afuera, podr llevar
tambin la vista del espectador hacia
afuera y... su mensaje podr per
derse.
Continuidad. Es de mxi
ma importancia en las series
de porfolio el mantenimiento
de la continuidad. Continui
dad de tiempo. Y continuidad
de lugar.
Por ejemplo, si en la prime
ra lmina aparece "Juan" con
pantaln negro y camisa blan
ca y sin sombrero, y en la se
gunda lmina se supone que
la accin subsiguiente ocurre
inmediatamente despus de la
anterior, "Juan" no puede a-
parecer en dicha segunda
lmina con sombrero, con
pantaln gris y con camisa a-
zul. No ha habido un lapso
de tiempo que pueda justifi
car esos cambios. O si "Juan"
aparece en la lmina quinta
junto a un silo trinchera y las
lminas siguientes muestran
acciones que se supone se de
sarrollen en el mismo sitio,
"Juan" no puede aparecer en
la lmina sexta junto a un
tractor o lejos del silo.
 Mantenga la continuidad a
toda costa y en todo sentido.
De lo contrario, su relato su
frir de falta de unidad y el
pblico perder el hilo del
mismo.
Color. Siempre que pueda usar
color, hgalo. Pero que sea, preferen
temente, en "masas" enteras y no en
detalles. Por ejemplo, el suelo puede
ser de un color y la casa de otro, pero
no tendra ningn sentido pintar de
un color la camisa del agricultor, de
otro color su pantaln, de un tercero
sus zapatos y de un cuarto ms el ri
bete de su sombrero. Recuerde que
el color tiene "peso". Cuanto ms os
curo, ms pesado y esto puede provo
car, si no se lo emplea en el sitio y
en la proporcin adecuados, un dese
quilibrio en la composicin.
Aproveche tambin los tonos. A ve
ces, se logran excelentes efectos con
slo dos matices de un mismo color,
ms el negro para ribetes y el blanco
propio del papel.
Cuando se trate de reas grandes de
color, prefiera pegar papeles o car
tulinas de colores en vez de gastar
tiempo y esfuerzo pintando. Las car
tulinas mate que no producen re
flejos son un excelente auxiliar
para dar policroma a la ilustracin.
Otro recurso muy til son los lpi
ces de tinta con punta de fieltro que
evitan el tedioso y delicado trabajo
con tinta china o pincel.
Contraste. El contraste ayuda mu
cho a vivificar el porfolio. Suponga
mos, por ejemplo, que usted quiere
presentar una figura magnificada
del huevo de gallina en corte trans
versal. Para ello, cubra toda la lmi
na con una cartulina negra como la
de un lbum fotogrfico; encima de
y amarillo, la "clara" y la "yema"; y
ella coloque, recortndolas en blanco
retoque con negro los bordes, si hace
falta. La visibilidad y el atractivo de
un conjunto as son mucho ms al
tos que si usted simplemente dibujara
el huevo sobre el papel blanco. Y, re
cortando cartulinas, usted ahorra
mucho tiempo y supera los problemas
de las destrezas requeridas para di
bujar con precisin.
188
Enfasis. En un dibujo siempre hay
algn punto o rea que merece sobre
salir a las dems. Use recursos de
nfasis, como lneas de subraya,
crculos en rojo, flechas, redondelas,
etc., para destacar lo sustantivo de ca
da elemento de su mensaje.
Recortes. Por qu no aprove
char una fotografa o recortes de dia
rios y revistas para no tener que di
bujar? Hgalo, siempre que convenga
al mensaje. Pero no olvide que esos
aditamentos deben ser grandes y cla
ros y que las imgenes que represen
ten deben guardar identidad con su
pblico.
Movimiento. En algunos casos,
conviene como recurso especial de
atraccin dar "movimiento" a al
gunas lminas. Usted puede, por e-
jemplo, recortar una "ventana" de
hojas que se abran a los costados en
una lmina y mantenerla cerrada. En
cierto momento, al abrir la ventana,
en la lmina siguiente (la que queda
"detrs") "aparece" la palabra clave o
el punto del dibujo que usted quiera
destacar. Tambin puede pegar a la
parte superior del papel, junto a los
listones, dos bandas de cartulina ver
ticales sobre una lmina; al levantar
una de las bandas, se ve la mitad de
la lmina y, cuando se quiere mostrar
slo la otra mitad, se baja la primera
"tapa" y se alza la otra.
Letras. Sus letras deben ser:
grandes, rectas, claras, de trazo ancho
y, preferentemente, maysculas y mi
nsculas. No deben estar muy juntas
unas de las otras y debe haber sufi
ciente espacio entre palabras y entre
lneas. Tres o cuatro palabras bastan
en cada lmina. Dos lneas son sufi
cientes. No parta las palabras ni abu
se de las abreviaturas. No coloque las
palabras en posicin vertical. Use pa
labras sencillas, como las que usa su
pblico. Usted puede pintar las le
tras o recortarlas de diarios y pegar
las, o dibujar, recortar y pegar letras
sueltas de cartulinas de color que
contrasten con el fondo.
En cuanto a la visibilidad de las
letras segn el tamao y el anche
de ellas y segn el grosor de sus l
neas, desde diferentes distancias y
con iluminacin ordinaria el ex en la altura necesaria para que nin
perto en ayudas visuales Enrique guna cabeza tape la visin a la que
Snchez Narvaez (IICA/OEA) anota le queda detrs.
lo que se incluye en el cuadro si Luego, ubiquese usted bien en re
guiente: lacin con el pblico y con el porfo
lio. No deje que la primera fila de
personas est demasiado cerca a us
ted: ni ellas vern bien ni dejarn ver
Alto de Grosor de Visibilidad a las de atrs. Sitese a la izquierda
las Letras Lnea de a la del porfolio, junto a l, de modo que
en las Letras Distancia pueda echar para atrs las hojas con
Ctmts. en Mlmts. en Metros comodidad o apuntar algo en las l
minas; pero pngase un poco detrs
del porfolio. Esto se relaciona con la
2 3.5 10 conveniencia de pegar, al dorso de ca
da lmina, la leyenda en mayscu
3 5 15 las y con espacio entre lneas que
corresponde a la respectiva figura.
4 7 20 Ello le servir para mantener la exac
5 9 25 titud del aspecto oral de su comuni
cacin, sin que su pblico se d
6 10 30 cuenta del artificio.
No tape el porfolio con su cuerpo y
7 13 35 deje cada lmina todo el tiempo ne
cesario para que sea debidamente a-
8 15 40 preciada por su auditorio. Pero, una
9 17 45 vez vista, retrela o cbrala para que
no ocurra, luego, que usted muestra
10 20 50 una cosa y habla de otra. Casi siem
pre es recomendable intercalar entre
una y otra lmina una hoja de papel
blanco no transparente; de esta ma
UTILIZACION nera, mientras usted conversa sobre
lo relativo a una imagen, todava no
El porfolio se usa, casi siempre, en surge la prxima.
las reuniones de Extensin. Como tal, Usted ya lo sabe: debe hablar fuer
su uso tiene que estar ajustado a las te, en tono cordial y de manera ami
caractersticas de ese mtodo y debe gable y familiar, tratando de dar a su
formar parte del planeamiento del locucin inflexiones variadas y un
mismo. ritmo ni muy acelerado ni muy lento.
Es ms fcil usar bien un porfolio Haga preguntas.
que, por ejemplo, un franelgrafo. Y Una cosa ms: ensaye su presenta
casi todas las recomendaciones de uso cin ante un par de amigos para es
formuladas ya para la pizarra y para tar seguro de que nada le falle a la
el franelgrafo se aplican igualmente hora de la reunin con su pblico.
al uso del porfolio. Terminada la reunin, guarde y
Ante todo, ubique bien su porfolio. proteja bien su porfolio. Muchos ex-
Puede estar sobre una mesa o en un tensionistas mandan a hacer una bol
caballete especial. Pero debe estar sa de lona, con manijas de maleta pa
colocado de tal manera que tenga ra proteger su porfolio en los viajes y
buena iluminacin y resulte fcil en el almacenamiento. Qu tal si
mente visible para todos, y que est usted los imita?

189
 LOS
Algunas personas consideran que
los tteres no constituyen un medio
adecuado para el trabajo de educa
cin informal de adultos. Tal vez
piensan que es algo limitado a la es
cuela formal infantil. O quiz hasta
estiman que no es muy propio de un
extensionista el hacer de "titiritero".
Sin embargo, en Bolivia, por ejem
plo, el uso de los tteres en la exten
sin agrcola ha dado resultados muy
satisfactorios. En Mxico existen, in
clusive, unidades mviles de teatro
rural de tteres con fines educativos.
En Chile y Argentina ya hace mu
cho que est comprobado el poder e-
ducativo de los fantoches. Costa Ri
ca y Brasil han hecho algunos ensa
yos con buen resultado. Lo mismo
puede hacer usted.
Una persona sla difcilmente puede
desempear tantas tareas distintas co
mo las que requiere el montaje de
obras de tteres. El extensionista dis
puesto a usar los tteres debe recor
dar que tiene que trabajar en equi
po. La especialista en economa del
hogar, el lder de clubes, el agente au
xiliar, maestros, escolares, y hasta ve
cinos o amigos de buena voluntad
190
TTERES
pueden y deben formar parte de un
grupo que se haga cargo de preparar
y ofrecer las funciones.
Si el extensionista gua, capacita y
estimula a un grupo as de auxiliares
voluntarios, podr tener en los tte
res un recurso de promocin educati
va muy valedero.
Una de las principales ventajas que
ofrecen los tteres es que educan re
creando. El buen humor es el elemen
to esencial de los tteres. Entre bro
ma y broma, entre cadas y porrazos,
el ttere desza conceptos que, por
ello mismo, por no estar dentro de un
marco de seriedad, resultan ms f
ciles de ser captados por la mayora
del pblico. El espectador, que concu
rre a una funcin de tteres con el
propsito de divertirse, se lleva, en el
retorno al hogar, una serie de ense
anzas de fcil asimilacin. Por otra
parte, el empleo de tteres en exten
sin agrcola permite decir lo que no
se puede decir en forma directa, sin
peligro de ofender a los espectadores.
Otras de las muchas ventajas que
ofrecen los tteres son las siguientes:
bajo costo de produccin; facilidad de
transporte; sencillez del material; o-
riginalidad; atractivo; posibilidad de
uso contnuo sin desgaste mayor.
Entre las desventajas, deben men
cionarse las dos principales: que su
produccin toma algn tiempo y que
tanto la produccin como la utiliza
cin especialmente esta ltima re
quieren, en algn grado, de ciertas
destrezas artsticas. Sin embargo, po
cos educadores podran afirmar se
riamente que no vale la pena dedicar
ese tiempo a dichas tareas ni empe
arse en adquirir los fundamentos de
tales habilidades.
DEL PLAN A LA EVALUACION
Desde que surge una idea para la
obra de tteres, hasta que se enjuicia
la presentacin de la misma, hay un
proceso. Este no es complicado, pero
debe ser metdico para asegurar efi
ciencia en el trabajo y calidad en el
resultado.
 En orden cronolgico las etapas de
ese proceso son:
Planeamiento
Redaccin
Elaboracin
Utilizacin
Evaluacin
El planeamiento consta del plan,
propiamente dicho, y del esquema.
La redaccin consiste en producir
el guin.
El plan es un conjunto de decisiones
que deben tomarse antes de comen
zar la produccin, en la misma forma
en que se disea los planos antes de
construir una casa.
El esquema es una enumeracin a-
breviada pero completa y bien orde
nada de ideas que componen el tema
y el mensaje de la obra.
El guin consiste en un desenvol
vimiento detallado del esquema, que
se redacta dentro de un formato es
pecial que incluye las acciones, los
dilogos, las indicaciones de esceno
grafa y otras similares. Es seme
jante a los libretos de teatro pero mu
cho ms simple y ms breve.
La elaboracin consiste en la fabri
cacin de los tteres, la preparacin
de telones para escenarios, la dispo
sicin de aditamentos tiles y la
construccin del retablo.
La utilizacin consiste en la pre
sentacin pblica de la obra, previos
todos los ensayos y preparativos del
caso.
La evaluacin es el enjuiciamiento
de las bondades y defectos de la obra
presentada y de las razones que ex
plican unas y otras, en relacin con
las premisas enunciadas en el planea
miento.
EL PLAN
Para usar los tteres, lo bsico es
un buen planeamiento. Para esto de
bemos dar respuestas claras y conci
sas, a las ya consabidas preguntas
clave:
Qu voy a comunicar?
191
A quin voy a comunicar?
Para qu voy a comunicar?
Cmo voy a comunicar?
EL ESQUEMA
Hagamos para nosotros un a-
punte pormenorizado de las ideas que
forman el mensaje. O sea, un detalle
especfico y ordenado de los elemen
tos del tema.
EL GUION
Las ideas expresadas en el esquema,
fras y escuetas, tienen que manifes
tarse en una forma amena, chispean
te y movida. Ya no son las circuns
pectas palabras de un tcnico en una
conferencia. Son las frases o cosas,
las acciones dinmicas, de unos mu
ecos que deben ensear deleitando.
Empleando un mnimo de palabras,
tenemos que sealar por completo, en
detalle y paso a paso, todo lo que los
tteres debern hacer y decir. Ten
dremos que expresarlo en la forma
risuea y fantochesca, que es la esen
cia y la sal del teatro de tteres. Ha
cer esto, indicar de un modo original,
ordenado y agradable situaciones,
acciones y locuciones, es escribir el
guin o argumento.
Formato. Las comedias para
tteres, generalmente, se dividen en
actos y stos, a su vez, se descompo
nen en escenas. As se busca mante
ner la estructura sencilla. Las obras
de tteres pueden ser escritas en uno,
dos o cuando ms tres actos. Di
vidirlas en ms actos es inconvenien
te porque se hacen muy largos y pue
den causar confusin y cansancio. En
el principio de la obra se establece la
situacin o problema. En el medio, se
alcanza el punto crtico en que el pro
blema llega a su grado culminante.
Y, en el final, el problema es resuel
to con un desenlace, negativo o posi
tivo.
Transiciones. Cada vez que se
cierran y abren las cort;nas del
teatrillo, se entiende que hay una
transicin. Las transiciones pueden
ser de lugar o de tiempo. Por ejem
plo, si el primer acto se lleva a cabo
en el mercado y el segundo acto den
tro de una casa, hay una transicin de
lugar. Si la primera parte de la ac
cin tiene lugar en una oficina y la si
guiente en el mismo lugar o en otro
sitio dos das o dos meses ms tarde,
hay una transicin de tiempo.
Personajes. No usemos mu
chos personajes. En cada acto debe
haber un mximo de tres personajes
principales. Entrando y saliendo, pue
den haber otros personajes secunda
rios de breve actuacin. A veces, sue
le ser til un personaje estrambtico:
loco, viejo o enfermo. A este tipo de
personaje se lo conoce como "carac
terstico". Puede tambin ser un mal
vado, un bribn, un tartamudo, un in
genuo o un santo. Esta clase de perso
naje, al trabajar con los dems que
son "normales", crea un contraste -
til para la obra.
Trama. Debemos esforzarnos por
construir la obra siempre en for
ma progresiva, ascendente, y de ma
nera que el pblico no pueda antici
par fcilmente el resultado final.
Planteemos primero el problema, ha
ciendo lo posible por no dejar antici
par obviamente la solucin; luego, de
sarrollemos el tema progresivamente,
aumentando el dinamismo, la inten
sidad y la complicacin de las situa
ciones; por ltimo, con relativa rapi
dez, lleguemos al desenlace. Mejor si
192
desemboca en un final inesperado. El
"suspenso" y la sorpresa son elemen
tos de gran efecto.
El "conflicto", el antagonismo, es
uno de los elementos principales de
las situaciones dramticas. Un autor
lo expresa as: "Alguien est tratando
de lograr algo, pero alguien o algo se
oponen a ello".
Ritmo. Bsicamente, el ritmo
de la obra est determinado por la
mayor o menor rapidez con que se
produzcan los acontecimientos y por
la duracin relativa de cada escena,
incidente o episodio. Una obra de rit
mo lento es aburridora. La obra de
ritmo rpido es entretenida y mantie
ne vivo el inters del auditorio. Sin
embargo, escenas de pesar, duda o
temor deben ser menos rpidas que
las escenas de alegra, disputa o con
flicto.
Equilibrio. Cada una de las par
tes de la obra debe tener un "peso"
aproximadamente igual. Debemos evi
tar el desequilibrio. Si el primer acto
es activo, lleno de vida, pleno de in
cidentes dinmicos, el segundo acto
no puede ser lnguido o pobre de ac
cin.
Simplicidad y Naturalidad. Una
obra de tteres no es un discur
so solemne ni una tragedia clsi
ca compleja. Mantengmosla simple
y breve. Maticemos el tema educati
vo con asuntos y modos de la vida
comn. No pongamos en boca de los
tteres reflexiones muy serias, trmi
nos cientficos, conceptos ajenos al
patrn cultural de nuestro pblico.
Hay que mezclar moderamente las
cuestiones educativas con comenta
rios sobre deportes, recientes aconte
cimientos conocidos por el pblico,
etc., pero que formen parte de la
conversacin natural. A veces, vale la
pena componer versitos o estribillos
fciles de aprender. Para resumir o
reiterar la moraleja o la parte esen
cial del mensaje, podemos hacer que
el ttere ponga al pblico a recitar el
estribillo. Esto suele dar un magnfico
grado de participacin del auditorio.
Brevedad. Las obras no deben
ser muy largas. Deben durar cuando
ms, 15 minutos. Los personajes no
deben dar demasiadas ideas o detalles
muy completos en poco tiempo. Ex
presemos slo lo esencial del tema, re
pitiendo lo principal cuantas veces
sea necesario, en diferente forma.
Jocosidad. Tenemos que hacer reir
tanto con el dilogo como con la ac
cin misma, exagerando todo, provo
cando incidentes, llantos, risas, jalo
nes, estruendos, trifulcas, cadas y
golpes. Hagamos que los personajes
se pregunten entre s, que se espan
ten, que lloren y griten, que discu
tan, que peleen, etc.
Forma de Redaccin. Describire
mos dos cosas; lo que los personajes
hacen y lo que los personajes dicen.
O sea, la accin y el dilogo.
Describir la accin es indicar los
desplazamientos, los ademanes y otros
movimientos que los personajes de
ben hacer. Especifiquemos cundo y
en qu forma deben entrar; cundo y
por dnde deben salir; si caminan con
lentitud o con rapidez, si van rectos
o encorvados; si permanecen pasivos
o si se inclinan, etc. Sealemos la
accin con maysculas; en esta for
ma, se diferenciar de los "parlamen
tos" o partes de la locucin o dilogo.
Escribir el dilogo es redactar las
frases que corresponde "decir" a cada
ttere, naciendo que sean cortas y u-
sando palabras graciosas y fciles de
entender. Escribamos los parlamen
tos con mayscula y minscula y
siempre a doble espacio para facilitar
su lectura. Por ejemplo:
AGENTE: Hola, don Pedro, cmo
le va hoy? (ACERCAN
DOSE A DON PEDRO Y
AGITANDO LOS BRA
ZOS EN SEAL DE SA
LUDO).
DON PEDRO: No tan bien como a us
ted, ingeniero. Tengo, a
la "Pintada" que da pe
na verla. (DON PEDRO
SE DIRIGE HACIA LA
DERECHA COMO
QUIEN VA AL CO
193
RRAL DE LAS VACAS
QUE SE VE AL FON
DO)
Venga, venga doctorcito.
AGENTE: Bueno, don Pedro, no
me hale as. (TRATAN
DO DE LIBRARSE
MIENTRAS DON PE
DRO INSISTE EN TI
RONEARLO) Qu tie
ne la "Pintada"?.
Tambin es necesario marcar la a-
pertura de cada acto con la frase
PRIMER, SEGUNDO, TERCER AC
TO. A continuacin, se describe el es
cenario en que se realizar el acto.
Por ejemplo:
Escenario. Dormitorio de la fa
milia de Pedrito, una habitacin
pequea y obscura, a la derecha
una ventana, a la izquierda un al
manaque en la pared y un perol
colgado de un clavo.
Generalmente, estas indicaciones se
limitan a describir lo que debe verse
en el teln de fondo, ya que el escena
rio de los tteres de guante no tiene
piso.
Luego de indicar la escenografa,
enumeramos los personajes por orden
de aparicin en cada acto, describin
dolos claramente. Hay que sealar en
cada caso de quin se trata, cual es
su nombre, que papel desempea.
Sealar su apariencia, edad relativa,
su estatura, vestidos etc. Esto permi
tir saber, a la hora de producir los
fantoches, qu es lo que hay que ha
cer y, a la hora de utilizarlos, facili
tar su identificacin. Por ejemplo:
PERSONAJES
Andrea.- Mujer de pueblo, ma
dre de Pedrito, viste
traje azul; moo; ros
tro demacrado.
Pedrito.- Hijo de Andrea, rostro
plido, cabellos rubios,
pantaln gris, camisa
blanca.
 Doa Cuchufleta. Curandera del
pueblo, viste ropa ne
gra, tiene nariz grande
y ganchuda; lleva en la
cabeza una capucha y,
en la mano izquierda,
una voluminosa bolsa.
ELABORACION
Tteres. Es muy fcil hacer los
tteres. El guin nos indicar cuntos
personajes y de cules caractersticas
necesitamos elaborar (edad, vesti
menta, actitud, etc.). Hay diversos
procedimientos para fabricarlos pero,
por su sencillez y mnimo costo, este
es uno de los ms comunes:
19 Picar papel de diarios en pedaci-
tos y dejarlos remojar en agua
por el mayor tiempo posible. (Por
lo menos 48 horas) .
29 Mezclar el papel picado y remo
jado con harina de trigo, forman
do, con un poco de agua, una
pasta con la que se puede mo
delar.
194
39 Hacer una bola de papel de dia
rio que no sea pesada del ta
mao del cuenco de la mano y
amarrarla con pita, de modo que
conserve una forma aproximada
mente esfrica.
49 Hacer un pequeo cilindro hue
co de cartn o cartulina, con un
alto y una circunferencia corres
pondiente a las medidas del dedo
ndice .
59 Unir el cilindro a la esfera de
papel, formando as la base para
modelar la cabeza del ttere.
69 Colocar una capa delgada de la
pasta de papel y harina alrededor
de la esfera y el cilindro unidos,
de modo que la "cabeza" y el
"cuello" del ttere queden total
mente cubiertos.
79 Aadir, empleando pequeas por
ciones de la pasta y un poco de
agua, las facciones: pmulos, ce
jas, ojos, nariz, boca y orejas. Es
to debe hacerse destacando las
facciones y exagerando las lneas
como en una caricatura.
 89 Dejar secar el modelado.

99 Lijar el modelado cuando est se

co.

109 Pintar el modelado con tmpe

ra y aguagoma con colores se
mejantes al aspecto del rostro
humano pero de tonos vivos, de
modo que sean fcilmente visi
bles a distancia.

Una vez lista la cabeza, se agrega

al ttere la vestimenta que le corres

195
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ponde. Esta debe ser hecha en forma

de guante, simulando piernas del pan
taln para los muecos masculinos.
Igualmente, se le aade cosida o
pintada una peluca, sombrero, ma
chete o cualquier otro detalle auxi
liar. Las manos se pueden hacer de la
misma masa, de trapo o de madera.
Escenario. Lo nico que se nece
sita como escenario es un lugar don
de los tteres aparezcan ante el p
blico sin que se vea a las personas
que los estn manipulando. Hay que
rf:': ,; ;
enmarcar la accin, circunscribir la
escena de modo que la vista del es
pectador forzosamente se concentre
en el lmite por el rectngulo del es
itep cenario. Se puede armar un escena
rio con nada ms que unas cuantas
cobijas, toallas o cortinas que se pue
den colocar entre dos sillas, sobre u-
na mesa, en la esquina de una pieza
o entre dos rboles o postes. Una
ventana ancha y alta, una puerta,
biombos, etc., nos servirn tambin
de escenarios muy efectivos.
Pero, si disponemos de algn dine
ro, podemos confeccionar un retablo
algo ms profesional. Es como un
biombo o mampara. Consta de tres
196
lminas de tela y madera unidas en
tre s por bisagras. La parte delan
tera y central es ms ancha que las
laterales. En ella se abre el escenario
propiamente dicho. Como los mani
puladores operan de pi, el alto del
teatro debe tener aproximadamente
2 mts.; el borde inferior del rectngu
lo del escenario debe estar a una al
tura de 1.40 mts.; el largo del esce
nario debe ser de 0.80 mts. y su al
tura de 0 . 40 mts .
Decorados. La eleccin del deco
rado depender del estilo, poca o
clase de obras que se presente. Los
dibujos en los decorados deben ser
muy simples. Podemos pintar, en pa
pel o en tela, decorados interiores
que representen habitaciones, o bien
paisajes con escenas de campo o de
calle. Tambin son muy tiles los
fondos neutros que son cortinas de un
solo color liso, sin dibujos.
197
5. UTILIZACION
Ensayo, Local y Propaganda. An
tes de presentar la obra, debemos en
sayar tanto como sea posible. En la
primera funcin, tal vez hallemos al
guna dificultad porque no recordare
mos todos los parlamentos ni todos
los movimientos. Pero, al repetir la
misma obra, encontraremos que cada
vez nos resulta - ms fcil presentar
la. Si no recordamos todo exactamen
te, por lo menos tendremos ya fijada
en la mente la esencia del guin y
podremos "improvisar", logrando un
grado adecuado de naturalidad.
Es muy importante anunciar la
funcin anticipadamente para lograr
un mximo de asistencia. Una fun
cin de tteres puede servir para a-
traer gente a una reunin, a una de
mostracin, a una exhibicin o a una
proyeccin. Los tteres se prestan a
muchas combinaciones con otros me
dios de comunicacin.
s
 Igualmente, es cosa primordial
conseguir un local conocido y de f
cil acceso para el pblico, as como
escoger una hora adecuada para lo
grar la mxima asistencia posible.
Manipulacin. En gran parte, el
xito de la obra depende de una h
bil manipulacin. Es mejor manipu
lar de pie con los brazos en alto.
Con el dedo ndice se maneja la ca
beza. Con el pulgar, un brazo. Con
el medio, el otro brazo.
Los movimientos de cabeza del t
tere hacia abajo son para producir a-
firmaciones. Hacia los costados, para
negaciones. Hacia atrs, para sorpre
sa o indignacin. Y hacia adelante,
para risa, dolores o llanto.

198
 Los tteres deben desplazarse de un
lado al otro en el escenario, balan
ceando el cuerpo suavemente a imi
tacin del movimiento humano. No
deben deslizarse como volando ni
surgir o desaparecer en sentido ver
tical, salvo cuando se busque lograr
un efecto especial.
Las manos del ttere son elemento
vital en la mmica. El ttere aplau
de, se frota la nariz, se rasca la ore-
ja, se golpea la cabeza, abraza, aca
ricia, toma un objeto entre las ma
nos.
Voz y Recursos Auxiliares. El
otro factor determinante de la buena
utilizacin es el empleo adecuado de
la voz. Hay que fingir la voz para
que corresponda a la "personalidad"
de cada uno de los personajes. Hay
que pronunciar con claridad. Hay
que hablar en tono variado y con al
to volumen para que todos puedan es
cuchar. Y hay que asegurarse de que
las voces emerjan del sitio corres
pondiente al ttere que se supone
que "habla" en un momento dado.
Siempre que sea posible, es reco-
mentable usar msica en la funcin
de tteres. Ella puede usarse antes
de la funcin y en los intermedios.
Tambin puede usarse durante la
misma funcin, como fondo o como
rbrica especial para subrayar o dra
matizar algn movimiento.
Recursos auxiliares como ilumina
cin especial y efectos de sonido,
viento, lluvia, etc., son tiles siempre
que no represente demasiada compli
cacin el producirlos.
6. EVALUACION
Es muy fcil engaarse con el "-
xito" de una obra de tteres. El es
pectador re y se divierte casi con
cualquier cosa que hagan los mue
cos. Por eso, uno tiende a pensar que
la obra siempre est "bien". En la
199
prctica, desde el punto de vista pe
daggico, esto no siempre es as. Ha
cer reir y educar no son la misma
cosa. Y la obligacin del comunicador
profesional que usa los tteres es edu
car haciendo reir. Para saber si est
cumpliendo esa finalidad, debe eva
luar.
Una obra de tteres puede evaluar
se de distintas maneras. Desde atrs
del escenario, se pueden ir aprecian
do las reacciones de la gente ante de
terminada obra. Terminada la fun
cin, se pueden consultar pareceres
sobre la obra, y, sobre todo, averiguar
si el "mensaje" fu captado por el
pblico. Ese sera un modo informal
de evaluar las obras de tteres. Pero,
se puede ir ms all. Es posible pre
parar unas cuantas preguntas preci
sas para formulrselas oralmente al
pblico terminada la presentacin. El
evaluador anota las respuestas en un
formulario nico. Este es un mto
do rpido y til para tomar reaccio
nes de un pblico analfabeto. Para
pblico alfabetizado, se puede aplicar
un cuestionario individual escrito,
ms preciso.
En cualquier caso, por lo menos
hay dos cosas que debemos averiguar:
Qu entendi y cunto retuvo el
pblico de lo que dijeron e hicie
ron los tteres? O sea, evaluacin
sobre el contenido de la comunica
cin.
Qu apreci negativa o positi
vamente f el pblico en cuanto a
la apariencia de los muecos, a la
naturaleza de los decorados y uti
lera, a la manera en que se ex
presaron los fantoches, al tipo de
argumento, etc.? O sea, evaluacin
sobre la forma de comunicacin.
Slo evaluando podemos saber si
nuestro mensaje fu claro, atractivo
y convincente; si la duracin de la
funcin fu adecuada; si el vocabu
lario empleado por los tteres fu co
rrespondiente al nivel de compren
sin del pblico; si la gente se sinti
inclinada a aceptar y aplicar la re
comendacin educativa derivada de
la obra; si las vestimentas, decorados
y utilera eran los convenientes; si
la msica y los efectos ayudaron a
dar la ambientacin deseada; si el
TRANSPARENCIAS PROYECTADLES
GENERALIDADES
Las ayudas visuales grficas pi
zarras, porfolios, etc. son tiles pa
ra muchos fines en el trabajo de Ex
tensin. Pero tienen sus limitaciones.
O mejor hay casos en que el ex-
tensionista necesita apelar a otro tipo
de ayudas visuales: las fotografas.
Las fotografas corrientes los po
sitivos reproducidos en papel sir
ven, a veces, para aclarar cosas que
no se pueden expresar igualmente con
dibujos. Sin embargo, por su tamao,
se emplean ms como mtodo de en
seanza individual, aunque, amplin-
dolas considerablemente, tambin son
aprovechables para alcanzar mucha
gente a la vez, como en las exposi
ciones o ferias.
Para el trabajo de contacto con gru
pos, sin embargo, las transparencias,
las ayudas visuales fotogrficas pro-
yectables son un recurso de gran va
lor. La vividez, la sensacin realista
que proporcionan a los espectadores
supera a la del mejor dibujo.
Esto no quiere decir que, necesa
riamente, descarten a los dibujos ni
que no tengan limitaciones. Una de
ellas, por ejemplo, es su costo ms e-
levado. Otra es que su produccin es
complicada y requiere de ms habi
lidad, ms tiempo y ms equipos y
materiales.
Bsicamente, hay dos tipos de a-
yudas visuales fotogrficas para pro
yeccin.
Una es el fotograma o "slide".
La otra es la fotobanda o "films-
trip".
200
planteamiento dramtico de la obra
era el apropiado; si el guin estaba
bien realizado ... y muchas otras co
sas ms de nuestro inters.
Ponga a los tteres a trabajar para
usted.
No se arrepentir.
En realidad, la nica diferencia que
media entre ellas es que los fotogra
mas son imgenes individuales, suel
tas, en tanto que las fotobandas son
imgenes impresas en una tira de pe
lcula*
Tcnicamente, esa diferencia es in
significante.
Pedaggicamente, no lo es.
Las transparencias sueltas, los fo
togramas, permiten dar flexibilidad al
mensaje para adaptarlo a variaciones
loeles: se puede alterar el orden en
que se las proyecta y se pueden supri
mir o agregar imgenes a voluntad.
Ello, sin embargo, puede tambin re
presentar la desventaja de que algu
nas imgenes se pierdan o de que el
orden de proyeccin se altere, contra
los propsitos didcticos del extensio-
nista.
Las transparencias en tira, las foto-
bandas, por inversa, mantienen inalte
rable su secuencia y no corren ries
gos de extravo de ninguna de sus u-
nidades; ello, adems, facilita su pro
yeccin. Pero en esto mismo puede
haber la desventaja de no poder in
troducir ninguna modificacin para
hacer adaptaciones.
Desde el punto de vista de la pro
duccin, es mucho ms fcil produ
cir y reproducir fotogramas que
fotobandas. Los rollos comunes de pe
lcula en color o en blanco y ne
gro de 35 milmetros son revelados
por los fabricantes en marquitos de
cartn, que constituyen, de por s,
los "slides", listos para proyeccin. En
cambio, para producir fotobandas, se
tiene que seguir un proceso de foto
grafiado y de laboratorio ms costo
so y complejo, generalmente alejado
de las posibilidades de la mayora de
los extensionistas.
Sin embargo, segn los casos, am
bas ayudas son tiles.
Por supuesto, tambin debe tomar
en cuenta el extensionista al pla
near su produccin el tipo de pro
yector de que disponga. Algunos slo
sirven para fotogramas y otros slo
para fotobandas; pero tambin los hay
de doble propsito.
Muchos servicios de Extensin en
los pases americanos suelen repartir
cmaras simples, de 35 milmetros, a
sus extensionistas y proporcionarles
facilidades de revelado y reproduc
cin mediante su oficina central. Es
de desear aunque no siempre ocu
rre as que, junto con ese equipo y
con el material flmico, se proporcio
ne tambin a los extensionistats a-
diestramiento en la tcnica fotogrfi
ca y en la esttica y la pedagoga del
arte fotogrfico al servicio de la edu
cacin campesina.
Este libro no entra en cuestiones de
tcnica fotogrfica, que son posibles
de ser aprendidas por los extensionis
tas en otras formas o con el auxilio
de otras publicaciones ya existentes
en plaza. Lo que, s, aspira a dar es
guas tiles sobre el planeamiento, la
produccin de guiones, la utilizacin
y la evaluacin de las series fotogr
ficas proyectables.
Porque, al hablar de fotogramas y
de fotobandas, estamos hablando de
sistemas de comunicacin de imgenes
visuales en serie, en cadena. Por mu
cho que los fotogramas sean "sueltos",
su proyeccin se da en forma de una
serie, de una continuidad, en la que
ninguna imagen individual, aislada,
tiene el valor del conjunto de ellas,
que es el verdadero portador del men
saje.
Este concepto esta nocin de se
rie debe estar firmemente marcado
en la mente del extensionista, si es
201
que va a tener xito en el uso de es
tos medios. Es un grave error pensar
que lanzar a la pantalla un lote de
transparencias dispares, inconexas,
dispersas, constituye utilizar una fo-
tobanda o un conjunto de fotogramas.
Desgraciadamente, esto es lo que pa
rece ocurrir con alguna frecuencia en
el campo. Algunos extensionistas dis
paran fotos aisladas a diestra y
siniestra. No hay nada malo en ello, si
lo que se quiere es acumular para
documentacin o archivo algunas
fotografas del trabajo de Extensin.
Pero s se pretende, especficamente,
ensear algo a los agricultores me
diante transparencias proyectables, el
extensionista tiene que sacar esas fo
tos en serie, en una secuencia pre-de-
terminada segn un planeamiento da
do.
Y, precisamente, sta es una de las
cosas a las que este libro desea poner
nfasis: al concepto de fotografa e-
ducativa proyectable en serie.
Las series de transparencias no son
resultado de la improvisacin, del li
bre oprimir del disparador de la c
mara. Parten de un plan. Del plan se
deriva un libreto o guin. Y este guin
es el que rige la toma, propiamente
dicha, de cada foto. O sea, en vez de
sacar un montn de fotos y, luego, ver
en qu orden se las proyecta y de qu
se habla al proyectarlas, el extensio
nista escribe en el orden debido
lo que se va fotografiar para mostrar
y lo que se va a decir al mostrarlo.
Hacer eso es hacer un guin.
Y hacer un guin no es fcil pero
es indispensable para el buen educa
dor. Ms indispensable que saber
manejar cmaras y artefactos, porque
un buen fotgrafo puede hacer eso
por l pero, difcilmente, encontrar
el extensionista un fotgrafo por
impecable que ste fuera en el sen
tido tcnico que sea tambin buen
guionista y que, adems, sepa cmo
es que se usa la fotografa al servicio
de la educacin agrcola. El extensio
nista tiene que ser lo uno y saber de
lo otro.
 COMO ESCRIBIR GUINES PARA SERIES FOTOGRAFICAS
PROYECTARLES
Como en cualquier otro caso de co
municacin, todo comienza en el plan.
Conociendo el pblico, usted puede
escoger un tema adecuado. Sabiendo
el pblico y el tema y estando deter
minado su propsito, usted sabr c
modo debe hacer la fotobanda. No es
lo mismo una serie proyectable para
nios de escuela primaria rural que
una para adultos urbanos alfabetiza
dos. Las transparencias que interesan
a los cacaoteros no necesariamente lla
marn la atencin de los caficultores.
Lo que agrada a los hombres, no com
placer forzosamente a las mujeres. Si
usted slo quiere dar cuenta de algo,
su fotobanda recibir cierto trata
miento. Si usted pretende ensear al
go especficamente, la secuencia de
ber presentarse de otra manera.
No toque una cmara sin antes pla
near. Haga su plan general, primero.
No le tomar mucho tiempo ni le re
presentar complicaciones mayores.
Basta con pensar un rato sobre el p
blico, el tema, el propsito y los mto
dos y medios. Tome notas de sus i-
deas. Tal vez en una pgina o en rae-
ia pgina. Eso es todo.
INDAGACION Y
DOCUMENTACION
El tema escogido para producir la
serie debe ser motivo de una cuida
dosa fundamentacin. Averige usted
todo lo que pueda en cuanto a l. Ob
tenga informacin completa, aunque
no vaya a usarla toda de una vez. A-
segrese de que la informacin sea
exacta, verifique cada dato. Consulte
con algn tcnico en la materia; vl
gase de personas, folletos, libros, etc.,
como referencias para que el tema de
la serie proyectable est siempre muy
bien respaldado por documentacin
seria y fehaciente.
202
PLANEAMIENTO ESPECIFICO
Hecha la documentacin, haga su
plan especfico. El planeamiento espe
cfico tiene dos fases: la tcnica y la
administrativa.
La fase tcnica del planeamiento
consiste en escribir un apunte suscin-
to del tema, tratando de dar a las i-
deas un orden preliminar.
Ordenar bien las ideas es la base
de toda buena comunicacin.
Usted debe atender tambin la fase
administrativa del planeamiento. Res
ponda por lo menos, a las siguientes
preguntas:
1. Cunto costar esta serie?
2. Quines tomarn parte en su
produccin y quin ser el prin
cipal responsable de ella?
3. En cunto tiempo estar termi
nada?
4. Cundo y en qu forma se ha
r su distribucin?
5. Qu medidas pueden antici
parse para su evaluacin'
Si el planeamiento ha sido bien he
cho, los guiones pueden resultar sa
tisfactorios y la produccin puede te
ner xito. Hay muchas clases de guio
nes y hay muchas formas de denomi
narlos. Pero bsicamente, hay tres e-
tapas en el proceso de hacer guin:
1 . Etapa Literaria
2. Etapa Intermedia
3. Etapa Fotogrfica
REDACCION DEL LIBRETO
La primera etapa comienza cuan
do toma usted su lista ordenada de
ideas (planeamiento tcnico) y la de
sarrolla, explicando con un poco ms
de amplitud y precisin cada uno de
sus puntos. A esta altura, le ser ne
cesario decidir:
a. qu estructura tendr su comu
nicacin; y
b. qu tratamiento aplicar a la
misma.
La estructura ms comnmente usa
da en la produccin de transparencias
y fotobandas es la de la pirmide nor
mal. O sea:
1. Introduccin
2. Desarrollo
3. Resumen
En tal estructura, la parte esencial
del mensaje suele estar, ms o me
nos, a la mitad de la exposicin, o
sea en pleno desarrollo. La introduc
cin sirve para presentar, brevemen
te el tema. El resumen se usa para
condensar el tema y repetir sus con
ceptos centrales.
No debe pretender usted comunicar
demasiadas ideas en una serie. Si el
tema es amplio, divdalo en varias se
ries concatenadas. Tratar de decir to
do de una vez es un error. Cuantas
ms ideas exponga usted, menos po
dr entender y recordar su pblico.
Cuantos ms fotogramas tenga su pre
sentacin, mayor ser la fatiga de los
espectadores y mayores las probabili
dades de confusin, de mala comuni
cacin.
El tratamiento tambin debe ser de
cidido en este punto de la prepara
cin de guiones. Cmo ha de tratar
se el tema? En forma simple, in
fantil? De manera ms elaborada,
como para adultos? Ha de ser una
exposicin directa, enumerativa? O
ha de ser narrativa, como un cuento,
con una trama?
Al texto que resulta de este traba
jo, se le puede llamar LIBRETO. Es
ta es la etapa LITERARIA de la pro
duccin. Se la califica de tal porque
en este texto todava no hay ninguna
indicacin especfica sobre composi
cin fotogrfica, no hay instrucciones
tcnicas para los operadores de c-
203
mara. Pero sta es la base de lo que
ms tarde se ver en escena.
LA ETAPA INTERMEDIA
Tener bien escrito el GUION LITE
RARIO o LIBRETO es muy impor
tante. A veces, si usted no puede pro
ducir los guiones subsiguientes, un
buen fotgrafo puede trabajar bien,
por su cuenta, siguiendo los linca
mientos generales de tal guin litera
rio. Sin embargo, usted como co-
municador profesional debera sa
ber escribir guiones tcnicas, guiones
realmente de produccin fotogrfica.
Adems de saber escribir, necesita pa
ra ello de una aptitud especial: la ca
pacidad de visualizar. Escribir litera
riamente, es expresar ideas a travs
de oraciones. Escribir pictricamente,
es expresar ideas a travs de imge
nes. Para "pensar en imgenes" es
necesario "ver" la idea. Lo que usted
visualice ser realizado, ms tarde,
por la cmara.
Como punto de partida, usted cuen
ta ya con su guin literario o libre
to. El problema consiste, ahora, en
convertir esas ideas expresadas lite
rariamente en ideas expresadas pict
ricamente.
Por ejemplo, el guin literario, po
dra decir.
"Mientras se cocinan las papas en la
primera olla, eche la leche, poco a
poco, a la segunda olla".
Indicacin en el guin pictrico:
"En una cocina, de aspecto sencillo
pero pulcro, con apariencia campes
tre. Una ama de casa, morena, con a-
pariencia juvenil, de frente a la c
mara, de medio cuerpo. Ante ella, una
hornilla de dos platos. Sobre el pla
to de la izquierda del cuadro, una olla
tapada. A la derecha, una olla desta
pada en la cual la mujer est echan
do leche de una botella. La mujer
mira hacia la olla. Es posible ver al
go del contenido de las ollas".
La diferencia entre las indicacio
nes literarias y las pictricas es apre-
ciable. Las primeras son abstractas y
ante ellas cada uno de nosotros pue
de configurar en la mente, una "i-
magen" individual y libre.
La frase literaria es escueta y, vi-
sualmente imprecisa. La pictrica, es
detallada y, visualmente concreta y
objetiva. Seala el lugar, marca el
ambiente, precisa el tipo, edad y po
sicin de la persona. Adems, especi
fica la accin pormenorizadamente,
sealando actitudes y marcando la u-
bicacin y apariencia de los tiles.
A este guin, a este texto que co
mienza a convertir lo literario en pic
trico, se le suele llamar SINOPSIS.
Preparar este texto constituye la e-
tapa INTERMEDIA de la redaccin
de guiones.
LA ETAPA FOTOGRFICA
El paso final en la redaccin de
guiones es el "fotogrfico". Esta cons
tituye una tarea especializada que re
quiere de otras habilidades adems
de la capacidad de visualizar. En e-
fecto, poder "pensar en imgenes" es
indispensable en esta etapa. Pero
tambin se necesita profundizar co
nocimientos sobre la fotografa en s,
desde el punto de vista esttico y tc
nico. Y, lo que es ms, se necesita en
tender el lenguaje "fotogrfico", sus
smbolos, sus reglas, sus recursos, sus
posibilidades y limitaciones.
ELEMENTOS DE COMPOSICION
La imagen y el sonido son los ele
mentos de composicin con que usted
cuenta a la hora de escribir un guin
de produccin.
Para expresar e\ tema en imgenes
realizables por un fotgrafo us
ted debe hacer dos cosas:
1. Describir la escena o accin; y
2. Dar especificaciones de cmara.
Para complementar o reforzar las
imgenes mediante sonidos, usted de
be indicar:
1 . Las palabras que debern acom
paar la imagen; y
2. La msica y los efectos sonoros,
si fueran del caso.
204
Por ltimo, debe sealar las tran
siciones, las marcas de puntuacin, el
lenguaje de las secuencias fotogrfi
cas. En cinematografa, las transicio
nes se hacen mediante ciertos efectos
pticos. En fotografa inanimada, sue
len indicarse las transiciones median
te ttulos.
LA IMAGEN
El pblico ver solamente lo que
usted quiere que vea, o sea lo que el
fotgrafo haya visto siguiendo las
instrucciones especficas del guin
tcnico. Para lograr eso, usted debe
componer con precisin. Componer en
dos sentidos:
1. En el de la distribucin y apa
riencia de las figuras dentro del
cuadro; y
2. En el de la combinacin de ca
da fotograma con el que le ante
cede y con el que le sigue (mon
taje).
Llamemos a la primera composi
cin: composicin en el cuadro o uni
taria.
A la segunda, llammosla: composi
cin en la serie, o global.
FACTORES DE LA COMPOSICION
UNITARIA
Son los siguientes:
La distancia entre la cmara y
el sujeto,
el ngulo de enfoque o posicin
de la cmara,
el plano de enfoque o punto de
vista de la cmara.
De la combinacin acertada de e-
sos tres factores en el guin depende
r lo que el fotgrafo pueda hacer con
la cmara.
LA DISTANCIA

El guionista no indica la distancia Medio cuerpo y escaso ambien

en metros ni en pies. Sus indicaciones
dan medidas relativas solamente,, de
jando al fotgiafo la seleccin de la
distancia real precisa. Esas medidas
relativas se indican de distintos mo
dos y con diferentes smbolos, que va
ran de pas a pas y de persona a per
sona a persona.
Se suele tomar como medida equi
valente a la distancia, la porcin del
cuerpo humano que entra en el cua
dro segn la cmara est cerca o le
jos. Por ejemplo:
Cuerpo entero ms gran con
torno y ambiente total.
Cuerpo entero ms contorno y
ambiente algo menores.
Cuerpo entero y poco contorno
y ambiente.
te, slo a los costados.
Pecho y cabeza, ms muy esca
so ambiente a los costados.
Pecho y cabeza, ms muy esca
so ambiente a los costados.
Slo cabeza, con escassimo am
biente a los costados.
Slo un detalle de la cara (los
ojos, por ejemplo), sin ningn
ambiente en absoluto.
La cuestin est en sealar si la
cmara debe estar cerca al sujeto o
lejos de l. Ahora bien, entre cerca y
lejos puede haber toda una gama de
distancias relativas y podran mar
carse numerosos puntos intermedios.
Los que ms comnmente se usan
son los siguientes:

SIGLAS ESPAOL INGLES

ELS Toma de Muy Larga Distancia Extreme Long Shot

LS Toma de Larga Distancia Long Shot

MLS Toma de Mediana Larga Distancia Medium Shot

MS Toma de Distancia Intermedia Medium Long Shot

MCU Toma de Mediana Corta Distancia Medium Ciose Up

CU Toma de Corta Distancia Close Up

ECU Toma de Muy Corta Distancia Extreme Close Up

Nota: Se dan las voces inglesas y sus siglas por ser las ms universalmente
aceptadas.

205
 La posicin fundamental que,
generalmente, corresponde a la dis
tancia normal promedio de la vista
humana corriente es la Toma de
Distancia Intermedia (MS). Partien
do de ella, nos alejamos o nos acer
camos un poco, segn lo necesitemos.
Algunas veces, es necesario alejarse o
acercarse demasiado, pero esto no su
cede con mucha frecuencia.
En la forma habitual de ver las co
sas, primero se ve el conjunto y, des
pus, el detalle.
Para describir cualquier accin o
pintar cualquier situacin, usted debe
comenzar por ubicar al espectador.
Usted tiene que situarlo, tiene que es
tablecer el sitio donde va a realizarse
lo que ver. O sea, tiene que darle
una vista general del lugar y un en
foque global de la situacin, antes de
pasar a los detalles. De lo contrario,
corre el riesgo de desorientar a su p
blico.
El manejo de las distancias puede
obedecer, en parte, a un criterio es
ttico. Se puede preferir acercarse a
un sujeto o alejarse de l, por puro
gusto, por razones de simple orden ar
tstico. Pero hay otra consideracin
mucho ms importante que esa: la
cuestin funcional. Los movimientos
de la cmara no pueden ser capricho
sos ni pueden obedecer solamente a
razonamiento de orden artstico. Ca
da vez que la cmara comandada
por el guin se mueve, ese movi
miento debe obedecer a una razn.
EL ANGULO
Cul es el punto desde el cual la
cmara enfoca al sujeto?
Dado el primer factor distancia
ahora debe usted indicar especfi
camente el ngulo. En otras palabras,
debe usted indicar a qu altura desea
que se encuentre la cmara con re
lacin al sujeto. No a qu distancia,
sino cun alta o cun baja respecto
dei sujeto.
Como en el caso anterior, lo que es
"alto" y lo que es "bajo" es algo su
mamente relativo, algo que es deter
minado, individualmente, por cada fo
togrfo.
206
Cuando la cmara se sita a la mis
ma altura que la del sujeto, de modo
que el espectador vea lo fotografiado
como mirando de pie y de frente, y
no de arriba o desde abajo, se trata
de un ngulo normal. Normal porque
equivale a la forma corriente de ver
del ser humano, a la altura comn o
promedio.
A partir de esa posicin, usted pue
de ir hacia arriba o hacia abajo. Ha
cia arriba tanto como se lo permita
la cmara, sin perder de encuadre al
sujeto. Hacia abajo tanto como la c
mara lo permita sin desfigurar al su
jeto a un punto de resultar irrecono
cible.
Incluyendo algunas posiciones exa
geradas o intermedias, podemos con
tar con los siguientes ngulos:
Muy Alto.
Alto
Medianamente Alto.
Normal.
Medianamente Bajo.
Bajo.
Muy Bajo.
Usted debe escoger los ngulos en
funcin del mensaje que pretende im
partir a su pblico. No en virtud de
preferencias personales sin justifica
tivo real. Cada perspectiva cada
ngulo de emplazamiento de la c
mara provocar frecuentemente,
una determinada reaccin psicolgica
en el espectador. Angulo alto: sujeto
deprimido, reducido. Angulo bajo: su
jeto enaltecido, magnificado.
En la comunicacin visual educati
va, usted debe usar el ngulo en vir
tud de los factores psicolgicos. Pero
tambin debe hacerlo en funcin de
factores pedaggicos. Por ejemplo, si
usted tiene que mostrar el contenido
de una olla, un ngulo normal no le
bastar.
Tambin el ngulo bajo puede u-
sarse sin perseguir reacciones sicol
gicas especficas. Puede, por ejemplo,
servir para mostrar lo que alguien,
en la escena misma, ve al mirar hacia
arriba. Puede servir para destacar
cierto aspecto que, enfocado de otro
modo, no se destacara: por ejemplo,
el vigor y las dimensiones de las rue
das de un gran tractor.
EL PLANO
Por ltimo, en lo relativo a las re
laciones entre cmara y sujeto, usted,
el guionista, debe indicar para el ca
margrafo el plano preferible para
cada toma. El fotgrafo puede enfo
car al sujeto:
De Frente.
Por Atrs.
De Lado (Derecho o Izquierdo)
Oblicua o Diagonalmente.
Los planos ms comunes son los de
frente y de lado. Aqu, como en los
dems casos, debe considerarse las
indicaciones de plano como relativas.
En comunicacin educativa, es muy
importante la seleccin correcta de
los planos, especialmente cuando se
trata de ensear algn mtodo. La
fotografa corriente, artstica o comer
cial, no tiene mucha preocupacin por
los planos. La pedagoga s debe inte
resarse. Si es caso que usted pre
tende ensear cmo hacer un nudo,
mediante un "filmstrip", no alcanza
r buen resultado si no coloca la c
mara ante las manos en la pantalla
en un plano que sea similar a la po
sicin de las manos del espectador.
Por ejemplo, si usa usted un plano
frontal comn, el espectador no podr
imitar con facilidad los movimientos
de las manos que se ven en la panta
lla. Esto se deber al hecho de que
sus manos estarn invertidas, opues
tas a la posicin de las que aparecen
en la pantalla. Este fenmeno de
"strepho symbolia" es muy comn,
frecuente y decisivo para la ensean
za. Probablemente correspondera en
207
el caso un ngulo bajo o alto, desde
un plano trasero. As las manos de
la pantalla y las del espectador esta
ran en la misma posicin.
En resumen, el guionista debe indi
car la accin correspondiente a cada
escena, especificando la ubicacin,
movimientos y sentido de los partici
pantes de ella. Har especficas sus
instrucciones al fotgrafo mediante
anotaciones de:
distancia,
ngulo; y
plano
UN EJEMPLO
Un fragmento del guin de una fo-
tobanda podra rezar as:
1. MCU - Normal - Frontal - Int.
Al costado derecho, mirando hacia
el centro del cuadro, enfermera
vestida de uniforme blanco. Ella es
t poniendo una inyeccin a un
nio que mira hacia la cmara.
2. CU - Bajo - Frontal - Int.
Manos de enfermera colocando je
ringa hipodrmica en brazo de ni
o, cuya cara no se ve.
3. CU - Bajo - Oblicuo - Int.
Cara de nio a quien ponen la in
yeccin. Sonre.
4. ECU - Normal - Lateral - Int.
Aguja en punto de penetracin en
brazo de nio.
5. MCU - Bajo - Frontal - Int.
Nio mirando sonriente hacia la
cmara, como si estuviera hablan
do al pblico. Sobr l, letrero reza:
"NO DUELE NI UN POQUITO"
LA COMPOSICION EN LA SERIE
Es fundamental el saber combinar,
saber agrupar atinadamente, las im
genes unitarias y englobarlas en una
r
serie, en un todo armnico. O sea, sa
ber componer en la serie.
La unidad bsica el fotograma
individual aislado se suele llamar
TOMA.
La suma de tomas se llama ESCE
NA.
La agrupacin de escenas, se llama
SECUENCIA.
La asociacin de secuencias, se lla
ma PARTE.
Toda serie proyectable bien orga
nizada est dividida en esos segmen
tos identificables. Esa divisin se o-
rigina ya en el planeamiento bsico,
se perfecciona en el guin literario, se
comienza a visualizar en la sinopsis
y se convierte en composicin foto
grfica en el guin de produccin.
Para montar una escena suele ser
necesario juntar varias tomas. Por e-
jemplo, para mostrar cmo se empla
za la chimenea de un fogn sin humo,
pueden ser necesarias 4 tomas: una
de media distancia, mostrando medio
cuerpo del operador con la chimenea
en las manos; otra de ms cerca, mos
trando al operador colocando el tubo
en su base; otra, todava de ms cer
ca, mostrando slo las manos que en
cajan el tubo en su base; y una lti
ma, de atrs, mostrando el tubo em
plazado.
LA CONTINUIDAD
Mantener la continuidad pictrica
es indispensable. Esto atae directa y
principalmente al fotgrafo. Pero el
guionista puede ayudarle, previendo
los detalles de continuidad.
La continuidad se mantiene prin
cipalmente en dos formas:
1. Haciendo que los sujetos y ob
jetos sean consistentes en la di
reccin de sus movimientos en
el cuadro; y
2. Haciendo que la ubicacin y la
apariencia colores, vestimen
tas, aditamentos de los suje
tos u objetos no cambien inmo
tivadamente o inopinadamente.
Si una persona aparece en el foto
grama N9 1 caminando de izquierda a
derecha y si su marcha debe conti
nuar en el fotograma N9 2, no puede
aparecer en este ltimo caminando de
derecha a izquierda. Parecera que es
tuviera regresando.
Si en el fotograma N9 1 aparece
| una persona vestida con camisa blan
ca y pantaln negro y en el fotogra
ma No. 2 sin que haya cabiado el
tiempo ni el lugar la misma per
sona aparece con pantaln blanco y
camisa azul, no habr continuidad.
LA PUNTUACION
El lenguaje de las series fotogrfi
cas tiene tambin su puntuacin. En
alguna manera, hay que sealarle al
pblico la divisin entre partes de la
serie y, si hace falta, las separacio
nes entre secuencias y, tal vez, esce
nas e inclusive tomas. Marcar estas
transiciones es indispensable para o-
rientar al espectador y para hacer
ms fcilmente asimilable el mensa
je. Si ha cambiado la accin, si el
tiempo es otro, si el lugar es distinto,
debemos indicrselo de alguna mane
ra al espectador. Esto se puede hacer
visualmente u oralmente.
El tema, el pblico y el propsito
determinan cuntas partes tendr la
serie, en cuntas secuencias se dividi
r y de cuntas escenas y tomas cons
tar. Pero de la capacidad y de las
preferencias del guionista y del fot
grafo depender cun buena o cun
mala sea la composicin en la serie. Y
cun claro y efectivo pueda ser el
mensaje extensionista.
EL FORMATO DEL GUION
La siguiente es una muestra del
formato comnmente usado para es
cribir el guin tcnico o de produc
cin:
208
No. IMAGEN SONIDO

209
 Una prctica muy til es hacer un
crquis o boceto simple y a mano
alzada de cada "cuadro" o "toma".
Estos esquemas ayudan al fotgrafo
a comprender lo que quiere el guio
nista. Adems colocndolos sobre
una mesa o en una pizarra o table
ro permiten apreciar toda la se
cuencia a priori. .
UTILIZACION
Saber usar las transparencias pro-
yectables es tan importante, o ms,
que saber producirlas. Si todo con
sistiera en enchufar el proyector y po
ner las placas en l, cualquiera podra
ser un buen utilizador. Pero no es as.
Como todo educador, el extensionista
tiene que aprender a emplear bien e-
ps recursos didcticos.
El primer peligro que hay que sor
tear es el de considerar a las transpa
rencias como un recurso completo y
autnomo de educacin automtica.
Las series proyectables no son "edu
cacin en conserva", lista para ser u-
sada con slo proyectar el haz de luz
sobre la pantalla. No reemplazan al
extensionista y, ms an, no slo que
no lo eximen de la tarea de saber u-
tilizarlas bien sino que, al contrario
de lo que algunos extensionistas pu
dieran creer, son medios de comunica
cin que exigen una participacin ms
activa y una actuacin ms vigilante
de parte de l.
Ver no es sinnimo de entender.
Entender no es sinnimo de aceptar.
Aceptar no es sinnimo de aplicar.
Por tanto, proyectar jams podr ser
sinnimo de educar, de persuadir, de
comunicar.
Las transparencias fijas demandan
un mayor rendimiento del extensio
nista que, por ejemplo, las pelculas
cinematogrficas. Esto se debe a que
el "sonido" tiene que ser "puesto" por
el extensionista. Y ello tiene que ocu
rrir de manera que se produzca una
adecuada concordancia audiovisual.
El extensionista tiene que subrayar o-
ralmente aquellas imgenes que me
rezcan nfasis; tiene que aclarar a-
quellas que su pblico no pareciera
interpretar correctamente; tiene que
complementar con la palabra lo que
210
los agricultores aprecian con la vista.
Hacer todo esto exige estar alerta y
requiere tener un fino sentido de ob
servacin y una medida precisa de
cundo es oportuno hablar y cundo
callar.
La reunin en que va a proyectar
las transparencias obedece a un plan
que usted ha preparado. Subordine la
proyeccin a ese plan, de manera que
las transparencias encajen adecuada
mente en el marco de los propsitos
fijados para la reunin.
Para ello, asegrese de que:
1 . Las transparencias escogidas
coincidan lo ms cercanamente
posible con el tema que usted va
a exponer en forma oral y con
el tipo de pblico asistente. En
este sentido es obvio decir que
el extensionista tiene que haber
visto la proyeccin antes que su
pblico; usted no puede sacar el
mximo provecho de algo que
usted mismo no conoce a fondo.
2. El local sea adecuado, en trmi
nos de la comodidad de los es
pectadores; de la visibilidad de
la pantalla; del aislamiento de
ruidos perturbadores; de la ven
tilacin adecuada; de la posibi
lidad de oscurecer y aclarar el
ambiente con facilidad y de la
disponibilidad de corriente elc
trica.
3. Determine en qu momento de
la reunin, y por cunto tiempo,
utilizar usted las transparen
cias.
4. Prepare a su pblico para reci
bir las imgenes; explqueles el
mensaje que ellas les van a
transmitir; advirtales cules
son los puntos principales que
usted va a exponer; anticipe al
guna conexin entre lo que ellos
van a aprender a raz de la pro
yeccin y algo que ya conozcan
a ese respeto; cree una atmsfe
ra de expectativa y de receptivi
dad; predisponga a su pblico
para atender y aydelo a com
prender lo que va a especiar.
DURANTE LA PROYECCION
La imagen tiene ms atractivo que
la palabra pero no siempre lo explica
todo por s sola; o, a veces, las perso
nas dan a la misma imgen diferentes
interpretaciones. Por eso, usted tiene
que mostrar en primer lugar y hablar
en segundo lugar. Pero debe hablar
con mesura y en los momentos ms
convenientes. Siga estos consejos:
1. No se apure. D tiempo a su
pblico para que asimile cada
imgen debidamente.
2. Asegrese de que estn viendo
y entendiendo exactamen
te aquello que usted quiere que
vean y que entiendan. Pregunte,
pero sin excederse a un punto
que se quiebren la hilacin y la
armona del relato.
3. Enlace oralmente las imgenes.
Ayude al espectador a que "jun
te" en su mente como una
continuidad las imgenes in
dividuales afines y concordantes.
Conecte, cada vez que conven
gan, lo que acaban de ver con
lo que estn viendo, y lo que es
tn viendo con lo que van a ver.
4. D ejemplos locales o pida com
paraciones, de modo que su
pblico asocie las cosas que ve
con las cosas semejantes u o-
puestas pero relacionadas de
su propia existencia; ayude a
que el agricultor conecte expe
riencias, a que empalme lo que
no conoce (que le proporciona
lo proyectado) con lo que ya co
noce.
5. Use palabras comunes, familia
res a su pblico; pero, si tiene
que usar palabras que resulten
extraas a ste, explquelas, i-
lstrelas con ejemplos al alcance
de ese pblico.
6. Destaque las imgenes principa
les con un mayor nfasis en sus
palabras, con una mejor expli
cacin complementaria.
211
7. Repita la proyeccin de toda
imagen que no hubiera sido de
bidamente comprendida por su
pblico o que, por su importan
cia u otras razones, mereciera
reiteracin.
8. No diga aquello que es demasia
do obvio o que la imagen lo "di
ce" mucho mejor. Si se muestra
una vaca, no tiene sentido ob
viamente decir algo como:
"Vean esta vaca". Tiene sentido
decir sobre la vaca aquellas co*
sas que la imagen, por s sola,
no puede decir.
DESPUES DE LA PROYECCION
El empeo educativo no termina al
encenderse las luces de la sala o al
apagarse el proyector situado al aire
libre. Tras la proyeccin, usted toda
va tiene trabajo:
1 . Haga un resumen interpretativo
de lo que los agricultores han
han visto; recalque lo principal.
2. Haga preguntas para asegurarse
de que, realmente, todos han en
tendido el mensaje.
3 . Pregunte tambin quines creen
factible aplicar a sus propios ca
sos lo visto en la pantalla, qui
nes juzgan posible poner en
prctica lo recomendado. Y, si
hubiera quienes no lo conside
ran viable, pregunte tambin
por qu.
4. Invite a alguna persona a hacer
un comentario de lo que ha vis
to; pida a todos que le expresen,
si las tienen, sus dudas y reser
vas sobre lo que se les ha pro
puesto desde el ecran; promueva
discusiones aclaratorias entre los
asistentes.
5. Complemente de inmediato o
en el futuro cercano la pro
yeccin con otros medios: folle
tos simples, demostraciones, en
 fin . . . lo que corresponda para
confirmar lo enseado e insistir
en el mensaje.
7. Agradezca a todos los asistentes
por su presencia y, en particu
lar, (si es posible, llamndolos
por sus nombres) a aquellos que
hubieran hecho algn aporte,
pregunta, comentario o ejemplo,
al xito de la reunin.
8 . Y . . . no olvide recoger cuidado
samente todos sus equipos y ma
teriales, en su debido orden y en
forma que no se daen, ni des
cuide dejar el local de proyec
cin en las mismas condiciones
en que aqul estaba antes de
ella.
Con frecuencia, es difcil pero el ex-
tensionista debe empearse en pro
fundizar su evaluacin del resultado
de la reunin con proyeccin de
transparencias. Conversando con el
grupo o con algunos miembros del
mismo, trate de averiguar, por ejem
plo:
# si, de veras, les qued bien cla
ro el concepto central del men
saje;
212
si parece haberse desarrollado
en ellos una tendencia a aceptar
o a rechazar la proposicin del
mensaje;
si hubo alguna imagen, o algn
detalle, que los impresion espe
cialmente y si tal el caso a-
verigue por qu ocurri ello;
si hubo, a pesar de todo, algo
que no les qued bien entendido;
si el sitio, la hora y la duracin
de la reunin fueron apropiados;
si la "estructura" de la serie fa
voreci la comprensin del men
saje;
si el "tratamiento" de las trans
parencias el enfoque de la
historia, el estilo, el tamao, la
cantidad y el ritmo de las im
genes fueron adecuados.
por ltimo, ulteriormente, es
furcese por averiguar si los a-
sistentes a la reunin pusieron
en prctica lo propuesto en ella,
es decir, si se oper en ellos el
cambio apetecido o n.
 MTODOS DE COMUNICACIN
CON MASAS ^^^^
LA CARTA CIRCULAR
Algunos especialistas consideran a
la carta circular un medio de comu
nicacin con las masas, debido a la
facilidad de que ella llegue a milla
res de personas. Otros piensan ms
bien que las circulares son medios de
contacto con grupos dado que, a tra
vs de ella, por lo menos en Amrica
latina, slo se llega a sectores res
tringidos de la poblacin rural. No
falta, en fin, quienes juzgan que las
circulares son medios de contacto in
dividual dado que, aunque un mismo
mensaje circula a travs de ellas en
tre numerosas personas, la carta es
t dirigida, individualmente, a cada
una de esas personas.
Pero ms til que clasificar la car
ta es saber cmo planearla, cmo es
cribirla y cmo presentarla.
No es demasiado difcil escribir
bien una carta.
Pero tampoco es tan simple como
alguien podra imaginrselo.
La carta es uno de los instrumen
tos ms populares de la comunicacin
interpersonal a distancia. Pero, en
rigor de comunicaciones, una carta
"bien escrita" es solamente aquella
que es capaz de producir en el desti
natario el tipo de reaccin, intelec
tual, emocional o de conducta, apete
cido por su autor. Si la carta no pro
voca el "cambio" deseado en la per
sona que la recibe, carece de valor
213
um.miummwm.i
real. Como carecen de valor un dis
curso bonito pero inefectivo, un di
bujo bello pero indescifrable o una
fotografa tcnicamente perfecta pe
ro que no "dice" nada.
Escribir una carta a una persona
requiere, pues, de habilidad de co
municacin.
Pero requiere an ms habilidad
escribir una carta y lograr que mu
chas personas sientan que tal misiva
est, especial e individualmente, diri
gida a cada una de ellas.
Eso es una carta circular. Y ella
es un recurso de mucho valor para el
extensionista.
Se usa poco en los pases latino
americanos debido a los altos ndices
del analfabetismo rural y a la falta
de buenos sistemas de correo en el
campo. Pero, an cuando slo llegue
a unos centenares de campesinos, la
carta circular puede tener un impac
to apreciable, si est bien hecha.
Eso se debe, principalmente, a que
a diferencia de los agricultores de
pases ms evolucionados los nues
tros no tienen costumbre de recibir
correspondencia personal. Para un
campesino, recibir una carta no s
lo es, comnmente, motivo de espe
cial complacencia sino que, a veces,
el hecho alcanza inclusive valoracio
nes de prestigio o predicamento so
cial para l. Y, aunque nos parezca
raro, la experiencia indica que el
campesino casi nunca se da cuenta si
la carta que recibe fue mecanografia
da o fue mimeografiada.
LA CARTA ES PERSONAL
La virtud mayor de la carta circu
lar es, pues, su condicin de mensa
je personal. Un campesino puede re
cibir con agrado un folleto en una
reunin de Extensin. Pero el folle
to es impersonal, no lleva su nombre
y no lo aborda con palabras amisto
sas y sencillas. La carta en cambio
es algo que est dirigido a l en par
ticular, en tono cordial y en lenguaje
respetuoso pero personalizado. Psi
colgicamente, esto tiene indudable
importancia para la tarea educativa
del extensionista.
INFORMA Y PROMUEVE MAS
QUE "ENSEAR"
El extensionista tiene, cuando in
tenta comunicarse, una cierta finali
dad especfica. Esta puede ser de na
turaleza puramente informativa; pue
de ser promotiva; o puede ser didc
tica o instructiva. La carta circular
es, caractersticamente, un medio usa
do para alcanzar objetivos de infor
macin y de promocin. Por ejem
plo, usted puede apelar a la carta cir
cular para anunciar una serie de de
mostraciones de mtodo. Tambin la
puede usar para tratar de convencer
a los agricultores que los abonos "qu
micos" rinden ms que los "natura
les". Sin embargo, bajo circunstan
cias excepcionales, puede tambin
servir para un fin didctico o instruc
tivo.
El hecho de que la circular sirva
mayormente para informar y promo
ver se debe a que, dada la corta ex
tensin que es natural en casi toda
correspondencia epistolar, no hay o-
portunidad en la circular para exten
derse en las explicaciones, a veces
amplias, que exige un tema instructi
vo. Por otra parte, cuando el exten
sionista tiene que ensear alguna
prctica al agricultor, es muy difcil
que lo haga por un medio escrito; me
nos an, por un medio escrito nece
214
sariamente breve como es la carta.
Lo instructivo exige normalmente
contacto directo cara a cara en
tre el extensionista y l o los agricul
tores, para que, intercambiando "men
sajes", puedan captar objetivamente
el mensaje, entender bien las ideas y
aclarar cualquier duda.
La siguiente carta tiene una fina
lidad informativa y promotiva:
PARA QUE CRIAR GALLINAS QUE NO
PONEN?
El Espinillar, julio 12 de 1962.
Amigo Avicultor:
Las gallinas que no ponen no le dan
ningn beneficio y comen lo mismo que
las buenas ponedoras. Por qu no las
vende, ahora que el mercado paga tan
bien el kilo de ave?
Algunos piensan que seleccionar las
ponedoras es complicado. En realidad,
es muy sencillo. Ya hay varios avicul
tores que lo hacen y estn muy confor
mes con el resultado que tuvieron. Usted
puede hacer lo mismo.
Aprenda usted tambin a seleccionar
sus ponedoras. Venga a la demostracin
que haremos el jueves 18, a las 15 horas,
en el criadero de Jos Rodrguez, de El
Espinillar. Lo invitamos con gusto.
Esta demostracin ser de mucha uti
lidad para usted. No falte a ella. Le
conviene!
Hasta el jueves.
Le saluda cordialmente,
Domingo Heredia
Agente de Extensin
En cambio, esta otra carta tiene un
propsito instructivo y promotivo:
"GUARDE PASTO AHORA PARA QUE
NO FALTE EN VERANO"
Usted Puede Hacer un Silo Trinchera
Villa Abecia, Febrero 7 de 1961.
Estimado Seor Ganadero:
Su ganado no tiene por qu pasar ham
bre y usted no tiene por qu perder un
centavo en la produccin de carne y de
leche.
En este invierno usted puede guardar
todo el pasto que necesiten sus anima
les para el verano. Y puede conseguir
esto sin gastar mucho dinero, tiempo ni
esfuerzo.
Todo lo que usted necesita es un silo.
El silo es un depsito para conservar el
pasto y el forraje.
El tipo de silo ms prctico y ms ba
rato para su zona es el SILO TRINCHE
RA. Lo llaman as porque todo lo que
hay que hacer es cavar una parte de un
terreno inclinado. O sea, hacer una es
pecie de "trinchera", como en las gue
rras.
Uno tiene que cavar bastante de modo
que el silo sirva para guardar bien el
pasto. Pero eso no es difcil ni es ca
ro. Usted mismo puede hacerlo.
Estoy a sus rdenes para indicarle c
mo se construye un silo trinchera. Pue
do explicrselo personalmente y puedo
darle folletos con dibujos y fotos de si
los que ya han construido otros ganade
ros precavidos como usted. Adems,
puedo ir a su propiedad personalmente
para orientar la construccin de su silo.
Lo hara con mucho gusto. Y, desde
luego, gratis.
Decdase.
Guarde ahora pasto para el verano.
Construya un silo trinchera.
Esperando sus rdenes, lo saluda su
servidor,
Alberto Gonzlez Luna
Agente de Extensin Agrcola
Av. Villazn 320"
En Extensin, la funcin ms fre
cuentemente encomendada a la carta
circular es la de notificacin. Es de
cir, que la carta sirve para avisar al
go, para anunciar por ejemplo
la realizacin de una feria, para in
vitar asistencia a una reunin, para
dar parte de la llegada de un especia
lista, etc.
Otras veces, sin embargo, el exten-
sionista no usa la carta para un sim
ple aviso. La usa para tratar un te
ma en s, en forma breve, para dar
un mensaje un poco ms sustantivo
que una mera invitacin o parte; pa
ra desarrollar un asunto.
La carta de notificacin es normal
mente un recurso complementario de
otras formas de comunicacin. Se la
usa, por ejemplo, antes de una reu
nin o despus de ella; tras un pro
215
grama de radio; como mensaje previo
a una exposicin, etc.
La carta de asunto, en cambio, es
de mayor consistencia y peso; puede
tener valor por s misma, en vez de
servir slo como complemento.
Es menos difcil de escribir la car
ta de notificacin que la de asunto.
La primera se parece a un volante; su
destinatario no la guardar. La se
gunda es ms perdurable, su valor se
asemeja al de los folletos.
La siguiente es una carta de noti
ficacin:
"PRODUZCA 50 TONELADAS DE CAA
POR CUERDA
Bayas, 4 de marzo 1961.
Estimado amigo:
Usted puede producir caas de 50 to
neladas por cuerda. El seor Miguel To
rres tiene 5 "cuerdas" que le producirn
a ms de 50 toneladas este ao.
Lo invitamos a ver esta siembra de ca
a el martes 5 de diciembre a las 4 de
la tarde, en "La Florida", kilmetro 3 de
"El Arenal".
Tenga la bondad de llegar a tiempo.
Nos dar mucho gusto tenerlo a usted
por all. El amigo Torres nos explicar
qu hizo para aconseguir tan buena pro
duccin. El us mtodos nuevos. Usted
querr saber cmo lo hizo.
Don Miguel tiene naranjas maduras.
Sera bueno probarlas. Verdad?
Lo saluda atentamente,
Ignacio Salinas
Agente Agrcola"
"PAPAS CONSERVADAS POR MAS DE
SEIS MESES
SIN REFRIGERACION!
Sullana, junio 23 de 1962.
Estimado amigo:
Hace poco, estuve en Condormarca y
me costo trabajo creer lo que vi: papas
conservadas ms de seis meses sin que
estn en depsitos refrigerados.
Imposible?
No lo fue para don Jaime Carrasco, a-
gricultor de Comas, ni para don Aurelio
Miranda, de Tilluni. Ellos me mostra
ron los excelentes resultados de un en
sayo de conservacin de papas que hi
cieron bajo la gua de la Estacin Ex
perimental Agrcola de Condormarca. A
usted le hubiera gustado ver lo que yo
Don Jaime y don Aurelio conservaron
papas en dos depsitos comunes iguales,
sin refrigeracin. En uno de los dep
sitos guardaron la papa despus de ha
berla rociado con Cloro IPC. En el otro
depsito, guardaron la papa sin el Cloro
IPC. A los seis meses, abrieron los dos
depsitos. Las papas conservadas con el
Cloro IPC estaban frescas, sin brotes, sin
arrugas, sin prdida de peso. Las del o-
tro depsito estaban llenas de brotes y
arrugas y haban perdido mucho peso.
Piense lo que ganarn don Jaime y don
Aurelio. Podrn comer, y vender a buen
precio, papa buena todo el ao. Y con
seguirn esto con mnimo gasto porque
el Cloro IPC es muy barato.
Usted tambin puede hacer lo mismo.
Yo tendr mucho gusto de ayudarle.
Cuando pueda, visteme en mi oficina y
le dar ms detalles.
Lo saluda su servidor y amigo,
Rodrigo Castro
Agente de Extensin Agrcola"
EL PLAN ES LA BASE
En cualquier caso, como en cual
quier otra instancia de comunicacin,
lo bsico para una buena circular es
un buen plan. Antes de ponerse a es
cribir, el extensionista tiene que ha
cer lo siguiente:
Determinar su pblico; saber a
quines ir la carta; qu clase de
agricultores son, cul es su situa
cin econmica, su nivel cultu
ral; qu experiencia previa y
qu actitudes tendrn, probable
mente, respecto del mensaje que
portar la carta, etc.
Definir su objetivo; precisar pa
ra s mismo cul es la reaccin
que espera que la gente tenga
tras leer su carta; saber exac
tamente qu es lo que quiere
que sus lectores piensen, sien
tan o hagan como resultado de
su carta.
216
Precisar el tema; establecer cla
ramente cul es el tema, asun
to a mensaje que aspira a trans
mitir; reflexionar sobre si tal
tema corresponde bien al pbli
co previsto y si la carta es el
medio adecuado para transmitir
lo.
Cuando est usted seguro de saber
a quien pretende decir qu cosa y
para qu, entonces puede decidir c
mo se lo va a decir. O sea, escoger
el mtodo de comunicacin, la forma
de emitir el mensaje a travs de la
carta circular.
En el caso de la carta circular, el
mtodo incluye dos aspectos: la re
daccin y la presentacin.
La redaccin, a su vez, envuelve
dos aspectos: la estructura y el trata
miento.
La presentacin, por su parte, se
desglosa en las siguientes etapas del
proceso de produccin: la composi
cin; la ilustracin; la impresin y el
plegado.
La redaccin es ms importante
que la presentacin. La carta es un
canal de comunicacin por escrito.
Est destinada a ser leda. El diseo
y las ilustraciones tienen importan
cia pero secundaria, porque su fun
cin es la de reforzar el mensaje ex
presado por las palabras del texto.
El extensionista no debe olvidar
eso. Bien est que una carta bien re
dactada vaya bien ilustrada. Pero no
est bien que el extensionista no se
preocupe de redactar adecuadamente
su texto y ponga, en cambio, mucha
atencin a los dibujos. Algunos ex-
tensionistas caen en el error de con
fundir una circular con una ayuda vi
sual. Una carta circular es una carta
circular. No un pequeo cartel ni un
folleto grfico. Ocurre confusin en
ese sentido. Ella se debe en parte, a
la influencia de patrones comerciales
empleados en circulares para pblico
urbano. Tambin se debe a la imita
cin, fiel e indiscriminada, de mode
los de circulares rurales pertenecien
tes a pases donde es necesario ador
narlas mucho porque el campesino
recibe demasiadas de distintas fuentes
y esa competencia exige aumentar el
atractivo visual de la carta.
 Haga que su carta sea atractiva
pero no recargada de ilustraciones. Y
preocpese, ante todo, de que est es
crita de un modo que pueda persua
dir a su destinatario de hacer lo que
usted desea que l haga.
EL ORDEN ES ESENCIAL
Qu debe entenderse por "estruc
tura" de la carta circular? Simple
mente, el orden en que irn las ideas
que forman el mensaje. La prelacin,
la secuencia del pensamiento tienen
mucha importancia en la comunica
cin. Si usted no ordena sus ideas, es
cribir en desorden. Y, si escribe en
desorden, el lector podr no enten
derle, entenderle mal o, del todo, no
leer.
Hay ms de una estructura reco
mendable para la carta circular. Pero
la ms comn es la de "pirmide
normal". O sea aquella en que se co
mienza por lo menos importante y se
desemboca en lo sustancial. Esto
quiere decir que, corrientemente, la
carta circular tiene una introduccin,
un cuerpo y un cierre o resumen. Es
ta estructura hace que el lector vaya
entrando en la materia progresiva
mente, a la inversa de la estructura
de la noticia periodstica, por ejem
plo, que introduce al lector directa
mente a lo principal y, decreciente
mente, lo lleva a lo secundario.
Por qu se prefiere la estructura
de "pirmide normal" para las cartas
circulares? Una razn es que la se
cuencia cronolgica es equivalente a
la usual en un contacto personal; por
ejemplo, si el extensionista visita al
campesino en la finca o en el hogar
no "entra en materia" de inmediato;
saluda, conversa de otras cosas, pre
para el "terreno". La otra razn es
que el campesino latinoamericano no
recibe montones de cartas ni tiene a-
bundante material de lectura; por
tanto, se presume que no tiene prisa
por enterarse de golpe de la esencia
del mensaje y hasta se suele temer
que, si as lo hiciera, podra no se
guir leyendo el resto, necesariamente.
En la introduccin, en las prime
ras lneas de la carta, el extensio
nista usualmente plantea o sugiere el
tema muy brevemente y se dedica
217
ms que todo a "motivar", a predispo
ner al lector paia que, dados ciertos
incentivos, reciba favorablemente el
mensaje fundamental.
Tal mensaje est contenido en el
desarrollo o cuerpo, que es la parte
principal y mayor de la carta. Aqu
es donde se expone, paso a paso, la
idea central.
Hecho aquello, se puede apelar a
una frase reiterativa que inste a la
accin o, si es del caso, se puede ha
cer un resumen del desarrollo o una
repeticin del concepto fundamental
del mismo.
Por supuesto, la carta comienza y
termina con los saludos del caso.
PONGA ATENCION AL "ESTILO"
Caben muchos tratamientos posi
bles pero todos ellos deben ser atrac
tivos, breves, y claros. De una u o-
tra manera, el extensionista debe em
pearse por escribir con un lenguaje
eficaz pero, adems, familiar, amiga
ble, que consiga que cada lector se
sienta aludido personalmente.
Al final de esta seccin de "Meto
dologa" se encuentra un amplio ca
ptulo sobre comunicacin escrita efi
caz para extensin agrcola ("Cmo
Escribir para Educar al Agricultor").
En l encontrar usted instruccio
nes detalladas aplicables, en general,
a circulares, folletos, prensa, etc. A-
qu entre tanto, se consignan slo al
gunas recomendaciones particular
mente tiles para la redaccin de car
tas circulares.
1 . Exponga una sola idea central.
No permita que su carta se de
bilite polifurcndose.
2 . Use frecuentemente los pronom
bres y las referencias personales.
Que su carta no parezca un fro
boletn ni un informe burocrti
co o memorando.
3. Diga lo que tenga que decir con
un mnimo de palabras y un
mximo de oraciones. Que no
haya ninguna palabra suprflua,
que el promedio de palabras por
oracin no pase de 10, que nin
gn prrafo tenga ms de 100
palabras, y que su carta, salvo
 raro justificativo, no pase de una migo" o "Apreciado agricultor",
pgina. o mejor an, "Estimado seor
Fulano". No se despida con un
4 . Exprese cada concepto mayor en "criptograma" como "De Ud.
una oracin separada. No enla muy atto. y SS." o un arcasmo
ce dos o tres o ms conceptos en como "Dios guarde a usted".
una sla oracin. Evite los Sea sencillo, cordial, sincero. No
pronombres relativos (lo cual, se ponga solemne.
por lo cual, con lo que, etc.)
los gerundios (siendo, determi No es indispensable, pero un buen
nando, etc.) y las clusulas in ttulo corto, claro, sugerente y activo
terpoladas mediante guiones, pa har mucho bien a su carta circular.
rntesis o comas. Todos esos re
cursos producen oraciones con
traproducentemente extensas. CUIDE LA PRESENTACION
5. Use las palabras que sus lecto Adems de bien escrita, su carta de
res usan. No emplee trminos a- be ser bien presentada. La aparien
jenos a la experiencia de los a- cia de la carta tiene importancia pa
gricultores; si es forzoso usar un ra determinar si sta va a ser leda
vocablo tcnico, destquelo, re o no y si el lector se va a sentir in
ptalo y explquelo con voces clinado a aceptar o a rechazar lo que
ms sencillas, menos desconoci ella le propone.
das. No "adorne" su mensaje con
palabras poco frecuentes para
los campesinos. Su carta debe
ser convincente, debe emocionar
al lector e instarlo a la accin.
No la haga fra, "estirada", sin
vigor.
6. Prefiera expresar su mensaje
con verbos. Los sustantivos sue
len ser pasivos en el lenguaje.
Escoja, adems, las formas acti
vas de los verbos.
7. Emplee un mnimo de adjetivos
y de adverbios. Que su mensaje
no est lleno de calificativos po
co tiles.
8 . Recuerde que la gente espera re
compensas a sus acciones. No ol
vide incluir en su carta algn e-
lemento de motivacin. Pero no
exagere el incentivo, ni aventure
promesas.
9. Apele al ejemplo, a la compara
cin y al testimonio. Su plantea
miento puede fortalecerse con a- Son dos los elementos bsicos de la
nalogas y con referencias a ca composicin: el texto y las ilustra
sos de xito sobre lo que usted ciones. A veces, interviene un tercer
propone. elemento: el ttulo. De la combinacin
equilibrada, rtmica y unitaria de e-
10. Use formas de saludo sencillas. llos depende el lograr una buena pre
No diga "De mi consideracin" o sentacin.
"Muy Seor Mo" cuando muy El diseo o composicin es determi
bien puede decir "Recordado a- nado tanto por el tipo de mensaje,

218
 A MIGO agricultor;
por el propsito y por la clase de des
tinatario de la carta como por los
recursos de impresin de que dispon
ga el extensionista.
Normalmente, las cartas de exten
sin se imprimen por decenas o, cuan
do ms, por centenas. Por tanto, no
219
justifican el uso de la imprenta si no
excepcionalmente. El mimegrafo
es el sistema de impresin ms comn
para las cartas circulares. Se puede
usar tinta negra y papel blanco, co
mo es comn. Pero tambin es posi
ble, sin mayor desembolso ni mucha
complicacin, usar tintas y papeles de
 Tomando todo ello en cuenta, usted
disear su carta empleando el for
mato bsico que ms convenga al ca
so. Hay muchos formatos posibles.
Entre los ms comunes y eficaces, es
tn aquellos semejantes a las letras
L, U, C, V y Z.

DESTAQUE SU TEXTO
El texto debe ser situado, desde lue
go, en el ncleo de la composicin.
Las ilustraciones deben ubicar los em
plazamientos auxiliares ms conve
nientes para destacar al texto y re
forzarlo. El ttulo, si lo hay, debe ir
preferentemente arriba a todo o a ca
si todo el ancho de la pgina.

Ud. tambin
puede
color. Esto, bien aprovechado, aade hacerlo
un elemento de atraccin. Otro factor
que hay que tomar en cuenta para
hacer el diseo es el tipo de doblez
que se desea dar a la carta; puede ser
vertical u horizontal y puede ser
simple, doble, triple y hasta cudru
ple.

Los mrgenes, el ancho de colum

na y el tamao de la interlnea son
detalles de importancia en la estruc
turacin fsica del texto. Que sus
mrgenes sean holgados para que su
carta no resulte atiborrada; mayores
en la base que en la parte superior y
en la izquierda que en la derecha. Que
el ancho de columna sea adecuado;
ni mucho ni poco, unos 15 centmetros,
ms o menos. Que su interlnea co
rresponda a la extensin del texto; si
ste es largo, la interlnea ser apenas

220
la corriente; si es corto, aumente la
interlnea para que no quede apreta NO LAS ALIMENTE
do. En todo caso, d buenos espacios
entre el ttulo y el texto; entre los sa
ludos de introduccin y despedida y
el cuerpo del texto, y entre prrafo y
prrafo de ste. D "aire" a su carta,
de modo que la vista del lector circu
le con holgura.

LA ILUSTRACION NO ES ADORNO
Las funciones de la ilustracin en
la carta circular son dos: llamar la a-
tencin y reforzar grfica, visual-
mente la idea principal que el ma
nuscrito enuncia.
Las siguientes recomendaciones es
pecficas sobre la ilustracin le sern
de utilidad:
Que sean pocas, grandes y cla
ras.
Que correspondan a la cultura
del destinatario. Que no sean,
por ejemplo, abstracciones que le
son ajenas: animales u objetos
con apariencia humana; vesti
mentas y artculos propios de o-
tras naciones u otros estratos so-
NO LAS AUMENTE
t&
cales y econmicos; equipos a-
grcolas o domsticos inalcanza
bles para la economa campesi
na latinoamericana; grficas es
tadsticas inentendibles por el
nombre de campo, etc.
Que, realmente, ayuden a forta
lecer las ideas del texto, en vez
de ser ajenas a ste o hasta
competitivas con l.
Que no estn incrustadas en el
texto, obligando a la mecangra
fa a hacer "sangrados" e inco
modando al lector. Los textos de
ben ir arriba, abajo o a los cos
tados.
Que todos dirigan la mirada del
lector hacia el texto, no hacia
fuera de ste.

Que guarden sentido de propor

cin y de perspectiva. Cualquie
ra falla en estos aspectos, deso
rientar al destinatario de la
carta.

A /WH~
Que si hay ttulo, sea corto y ex
presado en letras grandes, poco
adornadas, fciles de leer.
221
 Ensaye a lpiz sus ilustraciones. Ha
ga un boceto completo de la carta. A-
nalice el diagrama y, si puede, con
sltelo con otros. Pase los trazos al
"stncil" slo cuando est seguro de
la composicin y de cada ilustracin.
El texto mismo debe ser mecano
grafiado con pulcritud y nitidez. La
presin sobre las teclas debe ser pa
reja de modo que d una impresin
uniforme, sin letras muy oscuras ni
letras muy claras. En lo posible, ev
tese partir las palabras al final de l
nea. Prefirase el tipo de tamao "pi
ca" en la mquina de escribir, por
ser ms grande, ms legible, que el de
tamao "lite". No abuse de las ma
ysculas ni de la subraya.
Destaque lo principal. No d igual
valor a todas las partes de su diseo.
Otorgue nfasis a lo ms importan
te, por medio del dibujo, del color,
de la propia mecanografa y aun de
los espacios en blanco.
EQUIPOS Y MATERIALES
Usted no necesita mucho equipo ni
mucho material para la produccin
fsica de sus circulares. Le basta con
lo siguiente:
Una mquina de escribir.
Un mimegrafo manual.
Un punzn o buril.
Matrices o estarcidos ("stn-
cils")
EL FOLLETO
Uno de los medios de comunicacin
masiva que goza de mayor populari
dad entre los organismos de desarro
llo agrcola es el folleto. Su produc
cin requiere de ciertas destrezas pe
ro no supone grandes dificultades.
Sus costos de produccin, por unidad,
suelen ser bajos y su elaboracin no
toma demasiado tiempo. Tal vez por
razones como esas un porcentaje sus
tantivo de los presupuestos de co
222
Papel
Tinta de mimografo
Lquido corrector de mecano
grafa en "stncils"
Optativamente, el siguiente equipo
adicional es recomendable:
Una mesa de luz
Una regla "T"
Una escuadra de plstico
Un juego de punzones con pun
tas de diverso diseo
Un juego de vietas plsticas
para sombras y grisados.
Un juego de regletas para dibu
jo de letras
Una lmina plstica protectora
usada como base para dibujar
con los estiletes sobre el estar
cido.
Terminada su carta, asegrese de
que tenga una distribucin eficiente.
Que se rotulen los nombres y direc
ciones correctamente y que se em
pleen los medios de transporte ms
rpidos y seguros para enviar la car
ta a destino. No olvide incluir en ella
la propia direccin de usted, para fa
cilitar posibles respuestas.
Y. . . desde ya, piense tambin en
la evaluacin de su carta.
municacin de dichos organismos en
Amrica latina se dedica a la pro
duccin de folletos. Ese porcentaje es
muchas veces, demasiado alto ... si
se tiene en cuenta que la gran mayo
ra de los agricultores son analfabe
tos.
El extensionista debe usar el folle
to pero no abusar de l. Puede hacer
buenos folletos a bajo costo. Pero an
tes debe estar seguro de que este ca
nal es el indicado para el mensaje
que pretende trasmitir, para el pro
psito que lo anima y para el p
blico al que va destinado.
La principal ventaja del folleto es
su "versatilidad". Es un medio que
se adapta bien a diversos fines, que
puede llegar dado un "tratamien
to" adecuado a muchos tipos de
pblico y que lo mismo puede servir
para ensear cmo se confecciona
una blusa que para describir el ciclo
biolgico de un insecto o para expli
car la manera de hacer un almcigo
de caf.
El folleto es til como un medio de
enseanza especfica, un recurso di
dctico de comunicacin, un vehcu
lo efectivo para dar instruccin, para
impartir ciertas enseanzas concretas
y pormenorizadas a grandes cantida
des de personas. Sin embargo, sirve
tambin para informar y para promo
ver; pero, en estos rdenes, las circu
lares, las exhibiciones y la radio pue
den tener ventajas sobre l; en cam
bio, para impartir conocimientos deta
llados sobre principios, procesos y
procedimientos sencillos, el folleto o-
frece ventajas especiales.
Por ejemplo, las siguientes:
Inspira confianza debido al pres
tigio y seriedad que la gente a-
signa a lo que ve impreso, escri
to "en letras de molde".
Tiene aceptacin en los sectores
de lderes del campo entre los
agricultores instrudos y progre
sistas que, luego, influyen en los
dems.
Se puede asimilar su mensaje al
ritmo de aprendizaje de cada in
dividuo; se lo puede leer tantas
veces como sea necesario para
entenderlo porque no es fugaz
sino perdurable.
Es complemento eficaz de o-
tros medios de comunicacin.
Su costo de produccin por uni
dad, es relativamente bajo.
Las siguientes son, por inversa, las
limitaciones principales del folleto:
Slo sirve para comunicarse con
agricultores alfebetizados.
223
Es impersonal; no puede tener la
misma eficacia que la de la en
trevista individual ni el mismo
valor social que el de los mto
dos de grupo.
Su distribucin eficiente suele
exigir considerable esfuerzo,
tiempo y dinero.
Su produccin demanda conoci
mientos y destrezas de cierto
grado de especializacin.
Su difusin masiva innominada
hace sumamente difcil evaluar
su impacto.
La publicacin de un folleto es el
resultado de un proceso de edicin ca
si siempre complejo, de una suma de
diversas tareas especializadas que se
operan en secuencia a cargo de va
rias personas provistas de distintas
habilidades. Toma tiempo y requiere
cuidado, supervisin y coordinacin.
En su forma ms simple, el proceso
de edicin de un folleto consta de las
siguientes etapas mayores:
1. Planeamiento
2. Redaccin
3. Diseo e Ilustracin
4. Impresin
Un folleto ilustrado corriente de
manda la participacin de, por lo me
nos, las siguientes personas: el autor;
el editor que planea la obra, redacta
el original definitivo y supervisa to
do el proceso editorial; la mecangra
fa; el ilustrador, fotgrafo, dibujante
o ambos; el tipgrafo; el fotograba-
dor; el armador o montajista; el im
presor; el cortador y el encuaderna
dor.
PLANEAMIENTO
Como cualquier otro medio de co
municacin el folleto, debe surgir de
una verdadera necesidad identificada
en el campo, de un problema.
Los folletos deben, por tanto, refe
rirse a aquellos temas que son los
 mas necesarios o interesantes para la
mayora de integrantes del, pblico al
que sirve Extensin; deben servir los
objetivos primordiales de los exten-
sionistas segn, las prioridades exis
tentes para el trabajo de campo; y de
ben llegar primero a aquellos secto
res que ms necesitan de cierta infor
macin en un momento dado.
El extensionista debe hacer una in
dagacin previa de las necesidades
de comunicacin en el campo para no
gastar los fondos del Estado en pape
lera escogida al azar. El planeamien
to es lo nico que puede evitar una
produccin anrquica e ineficiente de
folletos. Planear es pensar, averiguar
los antecedentes y anticipar las con
secuencias de cada acto de comuni
cacin. Planeamiento es organizacin
de la accin, sistematizacin del es
fuerzo, diseo de la conducta del
trabajo. Quin debe hacer qu cosa,
cundo, cmo, dnde, por qu y a
qu costo? Hacer un plan es, esen
cialmente, responder a esas pregun
tas.
El plan general comprende, por
tanto, decisiones sobre:
Qu se desea comunicar, o sea
cul ser el tema o mensaje.
A quin se desea comunicar, o
sea cul ser pblico o lector.
Para qu se desea comunicar, o
sea cul ser el propsito.
Resueltas estas cuestiones bsicas,
se hace el planeamiento especfico, el
desglose del tema en notas breves,
punto por punto.
Para el caso de los folletos, hay que
aadir una tercera etapa a la progra
macin del trabajo: el Planeamiento
Editorial. Este consiste en tomar de
cisiones sobre la redaccin, el diseo
e ilustracin, la tipografa e impre
sin, la distribucin, la utilizacin y la
evaluacin.
REDACCION
Hay quienes prefieren una vez
bien documentados sobre el tema
escribir "de un tirn" todo lo que
224
piensan sobre el mismo, sin empear
se, al comienzo, en ningn ordena
miento. Hecho esto, revisan cuidado
samente todo lo escrito, parte por
parte y frase por frase. Con la ayuda
de unas tijeras, lpiz y goma, compo
nen "montan" entonces su texto
en el orden de ideas que creen ade
cuado.
Ese mtodo puede ser til y, cier
tamente, permite espontaneidad, na
turalidad. Pero slo puede aplicarse
con xito y economa de tiempo a te
mas muy simples y a escritos muy
cortos. Cuando el tema es extenso y
complejo, ese sistema de libre expe
dicin inicial y montaje ulterior sale
inconveniente porque, lejos de aho
rrar tiempo, lo consume ms.
Hay otro sistema ms seguro y ms
eficiente. Bsicamente consiste en lo
que sigue:
1. Enumerar en un mnimo de
palabras anotadas en borrador
cada idea que uno tiene sobre
el tema que ha estudiado. Ha
cer esta enumeracin libre y es
pontneamente, sin pretender
ninguna organizacin ni valora
cin.
2. Analizar, una vez terminada la
enumeracin, los puntos anota
dos y:
a) Suprimir los que no deban ir
b) Aumentar los que faltaren
c) Combinar o fusionar los que
fueran muy semejantes.
3. Ordenar las notas que hubieran
quedado en pie, primero por
grupos segn su afinidad, si
militud o correlacin y luego,
establecer la secuencia en que
deban exponerse tales grupos.
El resultado de ese mtodo de tra
bajo es una gua precisa, un esquema,
un apunte suscinto y ordenado del
tema sobre el que vamos a escribir.
O sea una "estructura" de comunica
cin.
LA ESTRUCTURA
Sin perjuicio de la indudable flexi
bilidad para seleccin de "estructu
ras" que permite el folleto, la ms
frecuentemente usada es la de la "pi
rmide normal" con la slo variante
de que, al comenzar, da una brevsi
ma idea de la intencin de la publi
cacin.
Esta estructura corriente est inte
grada por los siguientes elementos:
1. La Introduccin
2. El Desarrollo
3. El Resumen o Conclusin
La Introduccin
Cumple dos funciones principales:
orientacin y motivacin.
Oriente a su lector. Dgale de qu
le va a hablar. Hgale saber, rpida
y claramente, cul es el tema que
desarrollar. Avsele qu persigue,
hacia dnde quiere llevarlo. Hgale
entender su propsito.
Motive a su lector. Toque sus sen
timientos, sus emociones, sus instin
tos. Trate de satisfacer sus necesida
des y aspiraciones. Hgale ver por qu
le conviene hacer lo que usted le pro
pone. Hgale sentir que obtendr una
recompensa material, espiritual o
ambas que har que su esfuerzo
valga la pena.
El Desarrollo
Planteada la idea brevemente en
la introduccin, corresponde ahora
ampliarla en toda la extensin acon
sejable para el tema. Hacer eso es ha
cer el desarrollo. Y el desarrollo es
el folleto, es la mdula de su mensaje.
Cuando se ha cumplido la etapa
persuasiva, la del exordio, se formula
la recomendacin especfica de prin
cipio, problema, proceso o procedi
miento. Por ejemplo, una vez que he
mos convencido al lector de la conve
niencia de aplicar un cierto insectici
da, podemos intentar explicarle c
mo es que se lo aplica.
Cada tema precisa ser desarrolla
do en una forma particular segn su
225
naturaleza. Pero hay algunos facto
res que deben tenerse en cuenta para
desarrollar cualquier tema.
Ante todo, la brevedad. Folleto lar
go, folleto "muerto". Nunca trate de
desarrollar en un folleto ms de un
tema mayor. Si un asunto involucra
ms de un tema, haga un folleto pa
ra cada tema.
Tambin es importante ser concre
to. No divague. Sea especfico y co
herente. Llmele pan al pan y hga
lo de una manera que ... no pueda
confundirse con el queso.
Sea exacto. Esto es, preciso y ve
raz. Documntese bien. Si usted no
es origen de la informacin, con
fronte el manuscrito del autor con o-
tras fuentes de consulta aparte del
autor. Si usted origina la informa
cin consulte a los expertos, revise li
teratura, acumule referencias. No de
forme los hechos. No los disminuya ni
los "infle". Exponga las ventajas de
alguna idea o prctica pero, si tiene
desventajas, no las oculte. Si alguna
recomendacin implica algn riesgo o
peligro, no lo "suavice", destquelo.
Y nunca prometa ni ofrezca a su lec
tor nada que realmente no tenga la
plena seguridad de que es posible lo
grar verdaderamente.
D unidad y armona a su texto.
Explique las cosas en orden, paso a
paso, como quien lleva al lector por
una gradera, escaln a escaln, sin
saltos ni cadas. No brinque de una
idea a otra. No deje vacos, lagunas.
Enlace cada concepto con el que lo
antecede y con el que le sigue, de
modo que las ideas fluyan suavemen
te, como sobre rieles.
Reitere los conceptos esenciales.
La repeticin es til y deseable en
materia de educacin. Recalque todo
concepto que tenga mucha importan
cia o que sea algo complejo. Ponga
nfasis en las cosas principales para
distinguirlas de las que no lo son
tanto.
Refuerce su planteamiento. El co
nocido especialista en comunicaciones
Juan Daz Bordenave, recomienda a
ese respecto lo siguiente:
"Una vez expresada la accin de
seada, usted emplear una serie de
argumentos para convencer al lector Si, haciendo una abstraccin figu
de la conveniencia de adoptar la prc rativa, considersemos que el "todo"
tica recomendada. Estos argumentos de un folleto tiene un valor igual a
son: 100%, tendramos que distribuir ese
"peso" global en las proporciones co
a) Ventajas de la prctica para us rrespondientes a cada parte de la es
ted, para su comunidad, para el tructura.
pas. En la estructura favorita para fo
b) Disponibilidad de los elementos lleto educativo podra decirse que la
necesarios y de la asistencia tc distribucin comn es as:
nica para aplicar la prctica.
INTRODUCCION 5 al 10%
c) Recomendaciones profesionales,
es decir opiniones de especialis DESARROLLO 80% o ms
tas autorizados en la materia
(fitopatlogos, agrnomos, ex- RESUMEN O CONCLU
tensionistas, etc.) SION 5 al 10%
d) Pruebas cientficas, o sea inves
tigaciones serias que respaldan
la prctica recomendada como
producto de experimentacin en INTRODUCCION 10
instituciones cientficas. i

e) Ejemplos locales, o sea casos de 20

agricultores conocidos que apli
caron la prctica con resultados 30
satisfactorios. Presente no slo
las ventajas que obtuvieron sino
tambin las dificultades que tu 40
vieron que vencer, los gastos que
tuvieron que hacer y su satis DESARROLLO 50
faccin final. En lo posible, ci
te opiniones textuales de dichos
agricultores, favorables a la 60
prctica recomendada".
70
La Conclusin o Resumen. Ter
minado el desarrollo, corresponde al
redactor cerrar, "redondear" el te 80
ma. Para ello puede apelar a unas
pocas oraciones en las que se con it
90
dense y ratifique la esencia del men
saje. La conclusin o cierre en for RESUMEN O CONCLUSION
ma de resumen se justifica especial 100
mente cuando el folleto ha desarro
llado un tema relativamente amplio.
En tales casos, es necesario repetir lo A su vez, dentro de cada uno de los
fundamental para que quede grabado sectores de la estructura, se puede ha
en la mente del lector. cer una valoracin interna. Especial
mente, en el Desarrollo. Un tema
puede desarrollarse en formas muy
LA NOCION DEL EQUILIBRIO diversas pero, con seguridad, tendr
EN LA ESTRUCTURA varios desgloses, varias subsecciones
de s mismo. Algunas de ellas ten
El arte de escribir es un arte de drn ms valor que otras. El buen
composicin, de "montaje". redactor se preocupar, entonces, de
El equilibrio es una de las virtu buscar tambin aqu el orden y el
des principales de toda composicin. equilibrio.

226
 La estructura est ntimamente li
gada con el tratamiento. Prctica
mente son inseparables, en la mis
ma forma en que los cimientos y los
pilares y tejados de los edificios son
inseparables de las paredes, puertas
y ventanas, y en la misma forma que
todo ello es, a su vez, inseparable del
pintado, la iluminacin, el acabado,
etc.
Estructura es ordenamiento. Tra
tamiento es "estilo", forma de decir,
manera de tratar presentar el
asunto.
EL TRATAMIENTO
As como el folleto permite el em
pleo de diversas estructuras, tolera
tambin la aplicacin de distintos tra
tamientos. La eleccin del tratamien
to depende como siempre de la
finalidad que se persigue al escribir,
de las caractersticas del lector o des
tinatario y de la naturaleza del te
ma mismo.
Su folleto puede tener, entre otros,
algunos de estos "tratamientos":
1. La Exposicin
2. La Descripcin
3. La Narracin.
En el primer caso el ms corrien
te nos limitaremos a "mostrar" al
go tal cual es, directamente.
En el segundo caso muy frecuen
te damos el mensaje mediante una
secuencia fijada por norma de tiem
po o por norma de espacio. Podemos
as explicar, paso a paso, un proceso
o un procedimiento. O podemos de
tallar, parte por parte, un animal, u-
na mquina, un edificio u otra cons
truccin.
En el tercer caso, en vez de decir
directamente las cosas, apelamos a
un mtodo indirecto y algo literario
que suele ser eficaz: el contar un
"cuento", episodio o ancdota. Es de
cir, presentamos nuestro mensaje a
manera de relato en vez de hacerlo
framente como una exposicin o una
descripcin.
227
Cada uno de esos patrones gene
rales es til segn las circunstancias.
Adems, son combinables, si se lo ha
ce con prudencia y buen gusto. Por
otra parte, dentro de cada uno de e-
sos amplios moldes, caben mltiples
variantes internas de tratamiento.
Una idea puede tratarse en "serio" o
con algo de humor; un tema puede
exponerse en modo imperativo, me
diante preguntas, a travs de supues
tos dilogos, en primera persona del
singular, en forma de entrevista. En
fin...
Ttulos. Tambin es necesario dar
un buen tratamiento a los titulares del
folleto. En un folleto los ttulos son
tan importantes como en un diario.
Cumplan una doble funcin: la de car
nada y la de gua. Carnada, porque
deben atrapar la atencin del lector y
despertar su inters por entrar en el
texto. Gua, porque deben servir co
mo postes sealeros de la ruta, orien
tando al lector a lo largo de todo el
mensaje. Por supuesto, tienen tam
bin la misin de identificar o distin
guir.
Los ttulos deben ser cortos, cla
ros y activos. El ttulo general o de
portada, en una publicacin educati
va, debe expresar en un mnimo de
palabras el contenido de ella, en la
forma semejante al rtulo de un fras
co medicinal que indica expresamen
te el contenido del mismo. Pero no
debe ser fro como el del frasco. Al
contrario, debe ser imaginativo, fuer
te, atrayente. A su vez, los subttulos
del texto deben decir, en tres o cua
tro palabras, en qu consiste el seg
mento del folleto que presiden.
Otros Detalles. La redaccin de
un folleto incluye a veces otros ele
mentos. Por ejemplo, los nombres y
cargos de los autores; el nombre de
la institucin editora, las referencias
de clasificacin del folleto, etc.
Los nombres de los autores tienen
mucha importancia. Consignarlos en
el folleto no slo constituye un reco
nocimiento justo al trabajo de ellos
sino tambin un estmulo y, para el
lector, una indicacin de autoridad,
de seriedad. Pueden incluirse los
nombres en la portada o pueden ir en
la primera pgina.
 El nombre de la institucin puede
ir en la tapa posterior, a menos que
haya una razn de peso para consig
narlo en la portada misma.
Las referencias de control de cla
sificacin deben ir siempre al final.
El extensionista no debe cometer
el error de pensar que, al terminar el
texto del folleto, ha terminado su tra
bajo. Un buen escrito puede ser des
perdiciado si el extensionista no se
preocupa por aspectos complementa
rios pero importantes de la edicin:
el diseo, la ilustracin, la tipografa
y la impresin. An ms, debe prever
inclusive aspectos relativos a la dis
tribucin y a la evaluacin del fo
lleto.
rs-vi
PRESENTACION
Una de las decisiones que debe to
mar el extensionista una vez que su
manuscrito haya sido revisado y a-
probado es la relativa al formato o
tamao del folleto. Este depende, en
parte, del tema mismo del folleto.
Pero depende, principalmente, del
tamao del papel en resma disponi
ble en el taller de impresin a usar
se. Ese tamao es, a su vez, corres-
228
pondiente a las dimensiones de las
prensas del taller. Los folletos se im
primen en pliegos de 2, 4, 8, 16, 32 y
64 pginas, segn las medidas que se
desee dar a las pginas en relacin
con las medidas totales del papel.
Cuanto menos pliegos, menos costo
de la publicacin.
El nmero de pginas depende de
la extensin del texto, del formato es
cogido y del tamao del tipo a usarse.
La cantidad depende de las dimen
siones del pblico destinatario del fo
lleto.
Pero es rarsimo el caso en que se
justifique, econmicamente, hacer
menos de 1,000 ejemplares de un fo-
lleto. Tambin es muy desusado que
un folleto de Extensin tenga ms de
32 pginas o est compuesto en un
cuerpo tipogrfico interior a la medi
da de 10 puntos.
El extensionista debe familiarizar
se con estos factores tcnicos de la
produccin, para tomar decisiones a-
certadas y debe, igualmente, estudiar
los requisitos mnimos de diseo e i-
lustracin necesarios para hacer fo
lletos.
EL DISEO
El folleto exige tambin buen dise
o y buena ilustracin.
Disear es arreglar, componer, dis
poner los elementos (textos, dibujos,
ttulos, fotos, espacios en blanco) de
una manera que, a ms de causar
un efecto visual placentero, conduzca
a leer y ayude a entender.
El equilibrio es el factor fundamen
tal del diseo. Hay que aprender a dar
el "peso" adecuado a cada uno de los
elementos de la composicin. Cada p
gina, cada detalle, deben disearse re
cordando una balanza, de modo que
no haya figuras de "peso" exagerado
ni de "peso" insuficiente. Esto no
quiere decir que cada dibujo, por e-
jemplo, deba ser del mismo tamao
que los dems, ni que deba estar
siempre colocado en una posicin
exactamente equidistante a los otros.
Disee su folleto siempre por pa
res de pginas, nunca por pginas ais
ladas. Cada pgina est siempre al
lado de otra. Para el diseador, las
dos pginas forman una unidad, una
sola superficie de composicin. Los e-
lementos que emplace usted en una
pgina 2 afectarn forzosamente la 3.
No se puede poner mucho texto y gra
bados en la pgina 5 y dejar arbitra
riamente vaca la 4. Si un extremo de
la pgina 6 tiene un motivo fuerte, al
go habr que poner en el extremo o-
puesto que compense ese efecto y es
tablezca equilibrio.
Los mrgenes son bsicos para e-
fectuar el diseo. En la generalidad
de los casos, se recomienda que el
margen de la parte exterior de la ho
ja sea mayor que el de la parte in
terna, y el inferior, mayor que el su
perior. Los especialistas dicen que el
margen inferior debe ser el doble del
de la parte superior; el de afuera, in
termedio entre los dos anteriores; y el
de la parte interior la mitad del ex
terior.
LA ARMONIA
Debe haber armona en el diseo. A
cada elemento de composicin se le
asigna un valor propio, individual.
Pero cada uno de esos elementos de
be formar parte unitaria de un todo
229
mayor. No se hacen los textos por su
cuenta, los ttulos sueltos y las ilus
traciones independientes. Cada uno
de ellos apoya a los dems y se apo
ya, a su vez, en ellos.
EL ENFASIS Y LA
CONCENTRACION
Destaque aquello que merezca n
fasis. Hay muchos recursos para ello:
"sangrados" en el texto, ms espacio,
subrayas, tipo ms grande, fondo de
color para la foto, dibujo de pgina
entera, recuadro, banda de color, fle
cha, etc.
Las pginas impares las que que
dan a la derecha son las que atraen
primero la vista. Esto quiere decir
que las cosas principales textos,
buenas fotos o dibujos claves, deben
presentarse preferentemente en las
pginas de la derecha. No comience el
texto en una pgina par izquierda.
Dirija la vista del lector. No le de
je vagar a su albedro. Cada ilustra
cin debe conducir a leer. Cada lnea
o figura debe servir al texto. Cuando
use figuras humanas o animales, ase
grese de que la direccin de la mi
rada sea la correcta. Nunca coloque,
por ejemplo, la cara de un hombre
mirando hacia afuera de la pgina
porque "sacar" la vista del lector le
jos del texto. Todo debe apuntar
siempre hacia adentro, hacia el men
saje.
LA ILUSTRACION
La ilustracin el tratamiento pic
trico de cada dibujo o cada fotogra
fa como una unidad artstica de la
composicin integral tiene tanta
importancia como el diseo.
Las ilustraciones pueden ser dibu
jos de figuras, personas, animales, -
tiles, etc.; dibujos de grficos, tablas
o cuadros estadsticos; dibujos de ma
pas, etc. Tambin pueden ser foto
grafas.
Si usa grficos, hgalos sumamente
simples. Es preferible preparar los
grficos con figuras conocidas por el
agricultor. Los agricultores no en
tienden las curvas, las barras y otras
abstracciones estadsticas. -
 A veces, se emplean slo dibujos. O-
tras veces, slo fotos. Y, en ocasiones,
se usan fotos y dibujos, o an, foto-
dibujos.
Hay cosas que no pueden ilustrar
se adecuadamente ni con la mejor fo
to imaginable; por ejemplo, un corte
seccional de una mquina agrcola o
de un animal. Hay otras cosas que no
vale la pena intentar reproducir me
diante dibujos cuando una buena fo
tografa puede expresarlas mejor; por
ejemplo, dos parcelas experimentales
con resultados demostrativos contra
puestos. Muchas veces, el dibujante
puede baserse en fotografas para di
bujar. En otras ocasiones, un boceto a
lpiz puede guiar la toma de una fo
tografa bien compuesta.
Sean fotos o dibujos, las ilustracio
nes deben ser grandes y simples. El
lector debe poder entenderlas al pri
mer vistazo; si tiene que aguzar la
mirada y rascarse la cabeza para po
der entender las ilustraciones, stas
por bonitas que le parezcan a usted
no sirven, no comunican.
Las fotos que se escogen para un
folleto de Extensin deben ser bue
nas tanto desde el punto de vista tc
nico como desde el punto de vista
artstico. Pero, adems y ante to
do deben servir para ensear.
La distancia entre la cmara y el
sujeto tiene una funcin primordial
en la fotografa didctica. No se la
escoge al azar.
Tambin es importante la angula-
cin. Hay cosas que deben fotografiar
se a la altura normal del fotgrafo de
pie; en cambio otras requieren un n
gulo bajo, magnificador, o un ngulo
alto, depresor.
Cuando ilustre su folleto con foto
grafas, tenga en cuenta lo siguiente:
Deben mostrar personas o ani
males en accin, no posando es
tticamente.
Cuando se trate de grupos, no
debe haber demasiados indivi
duos en ellos.
La gente no debe aparecer de
espaldas a la cmara.
230
Deben mostrar un solo asunto.
Si se quiere ensear un buen
campo de papas, no debe haber
al lado un campo de maz.
Cuando se trata de objetos o
plantas y se quiera demostrar su
tamao, utilice signos de referen
cias conocidas: una caja de fs
foros, un cigarrillo, algo que per
mita una comparacin de pro
porciones.
Busque siempre un fondo neu
tro. Evite que un segundo pla
no se convierta en primero, o
que lo accesorio compita con lo
principal.
No manosee las fotos. No escriba las
leyendas al dorso de ellas; hgalo por
separado, y luego pguelas. No pren
da "clips" directamente sobre las fo
tos si quiere evitar que se daen.
Guarde sus positivos en sobres "Ma
nila". Conserve sus negativos en so
bres transparentes. Recupere sus po
sitivos de la imprenta. Archvelos.
No se ilustra todo. Se ilustran a-
quellos conceptos del texto que: son
muy importantes y merecen ser des
tacados visualmente; y aquellos que
son de difcil comprensin cuando s
lo se los expresa en palabras.
Asegrese, que sus ilustraciones co
rrespondan a la experiencia y a la cul
tura del pblico al que va dirigido el
folleto. No dibuje para campesinos
como dibujara para jvenes de las
ciudades que leen historietas graneas
y estn acostumbrados al cine. No co
pie modelos extranjeros; si los nece
sita, adptelos. Haga que sus ilustra
ciones guarden identidad con su p
blico; ropas, objetos, edificios, todo
debe ser lo ms parecido a quello que
los agricultores no usted cono
cen bien. Todo dibujo no familiar a
ellos, ser un intento fallido de comu
nicacin y podr, inclusive, contrade
cir el espritu del texto y desorien
tar al lector. Las ilustraciones deben
reforzar al texto, no competir con l.
El extensionista debe preferir un
estilo o "tratamiento" de dibujo que
sea capaz de representar la realidad
sin extremos de barroquismo o surrea
lismo. Ni demasiado adorno ni ex
cesiva abstraccin. No hay por que
dibujar hasta las pestaas de una va
ca, poniendo al pincel a competir con
la cmara fotogrfica. Pero tampoco
hay que dibujar vacas tan "futuris
tas" que al lector le cueste un enorme
esfuerzo de imaginacin el identificar
la figura dibujada con la de la vaca
real.
EL COLOR
El color es muy til en los folletos
educativos. Pero encarece y demora
el proceso de produccin. Se pueden
hacer excelentes folletos usando una
sola tinta sobre papel blanco o sobre
papel de color. Dos tintas (negro y un
color) son generalmente suficientes
para hacer un buen trabajo. O pueden
ponerse tres colores en la portada, y
un color negro en el interior. Ms de
tres tintas para todo el folleto es una
combinacin rara vez necesaria.
Use el color son sobriedad y apl-
quelo principalmente a los dibujos y
a los fondos. Casi nunca es justifica
ble usarlo para el tipo, para el texto.
Si ha de hacrselo, que sea un color
de tono oscuro, azul o caf. Pero, en
general, no hay razn para que el tex
to est en otra tinta, que no sea la ne
gra. Es la ms visible.
No falsee los colores de la natura
leza. No haga ros en rojo ni vacas en
azul, a menos que todos los dibujos
sin separacin de color y sin fragmen
tacin cromtica de las figuras va
yan en el mismo color de tinta. A qu
agricultor le resultarn familiares u-
nas zanahorias celestes o una leche
anaranjada?
En un folleto sobre bosques, sera
ilgico emplear un color plateado que
quedara bien para un folleto sobre
maquinaria agrcola. Un predominio
del rojo en un folleto sobre riegos
tendra tan poco sentido como un ex
ceso de azul en una publicacin so
bre tomates. Hay simbolismo en el co
lor.
Esto no quiere decir que debe usar
se siempre el color exactamente co
rrespondiente al color natural del mo
tivo o tema central del folleto. Quiere
decir que hay que usar el color en
funcin del mensaje tratando de que
nunca sea contradictorio a ste.
231
TIPOGRAFA E IMPRESION
Si su oficina tiene facilidades pro
pias de impresin, el extensionista las
debe conocer a fondo. Pero, si tiene
que imprimir sus publicaciones en ta
lleres comerciales, comience por es
cogerlos cuidadosamente.
Pida muestras de los trabajos que
hubieran realizado. Si es posible, con
siga el catlogo de tipos, titulares y
de texto de que disponen. Averigue
cuntas mquinas de componer tie
nen.
Defina si imprimen por mtodos de
reproduccin tipogrficos, por mto
dos litogrfieos o por ambos. Vea
cuntas mquinas tienen y de qu ca
pacidad es cada una de ellas. Anote
los smbolos de correccin de prue
bas que se usan en la empresa. Inves
tigue si hacen los titulares en linoti
po, en mquinas tituladoras especiales
o con monotipo (tipo manual "suelto",
"caja"). Pida tablas, guas y referen
cias generales de precios.
Escoja el papel al principio y con
sumo cuidado. Dos de los factores de
terminantes de la seleccin, adems
del costo y de su tamao en resma,
son: el mtodo de impresin y el tipo
y cantidad de ilustraciones. Por e-
jemplo, si la reproduccin es tipogrfi
ca y hay muchas fotografas, hay que
escoger papeles gruesos de un peso
que evite transparencias y de una
textura lisa y satinada que reciba bien
la retcula de los fotograbados. Expli
que al impresor sus necesidades y l
le aconsejar los papeles ms conve
nientes para cada caso.
EL MARCADO DEL ORIGINAL
Enve a la imprenta originales lim
pios. Use papel "Bond" blanco y grue
so, no transparente, escrito siempre a
doble o triple espacio, por una sola
cara y con amplios mrgenes para a-
notaciones. Indique las caractersticas
tipogrficas apetecidas para cada por
cin del texto. Numere todas las p
ginas.
Especifique claramente en el origi
nal lo siguiente:
Cul es el estilo del tipo (dispo
nibles en la imprenta) que usted
 ha escogido para el texto y cul
para los ttulos.
Cul es el tamao o cuerpo de
los tipos escogidos.
Con cunto de interlnea quiere
usted que se haga la composi
cin.
Cul ser el ancho de columna o
longitud de lnea.
Normalmente, las matrices de com
posicin linotpica tienen dos juegos
de posibilidades: recta y cursiva o
clara y negra. Esto quiere decir que
el linotipista, sin tener que cambiar
ninguna "fuente", le ofrece a usted
dos alternativas fciles y efectivas.
Para que el linotipista componga una
palabra en "negrita", subryela con
lnea recta. Para "cursiva", subraye
con ondulada.
Prefiera los tipos de diseo ms
simple y de mayor espesor. Pero ten
ga en mente que la "negrita" no pue
de usarse salvo raros casos para
todo un texto. Se lo usa para destacar
lneas o prrafos; es un recurso de
nfasis. Tampoco componga todo un
texto en tipo cursiva o en puras ma
ysculas.
El tamao del tipo se mide en
"puntos". El "punto" es una medida
establecida por los fabricantes de ti
pos metlicos para imprimir. En una
pulgada hay 72 puntos. Un punto es,
aproximadamente, la tercera parte de
un milmetro. La medida de puntos
se aplica a la altura o base en que
est asentada la letra.
Se considera tipo de texto al que
va desde los 6 hasta los 14 puntos. De
los 18 para arriba, se considera tipo
de titulares.
Para el texto de folletos de exten
sin agrcola, son tres los tamaos a-
decuados: 10, 12 y 14 puntos. Excep-
cionalmente, se pueden usar los cuer
pos 8 y 18.
Conforme avance la dificultad de
lectura presumible para el lector, de
be crecer el tamao del tipo. El cuer
po 12, por ejemplo, ser preferible al
10 casi en todos los casos, a menos
que determine una excesiva longitud
de la composicin resultante de la
232
longitud original del texto. La medi
da de 12 puntos es ideal para fines de
extensin agrcola.
Es preferible un solo ancho de co
lumna o longitud de lnea o, cuando
ms, dos de ellos en un folleto edu
cativo. La publicacin que tuviera,
por ejemplo, una parte de su texto a
un ancho de 10 centmetros, otra en
6 y otra en 4, no ganara ni en legi
bilidad ni en belleza de diseo y com
plicar la vida del linotipista y la del
lector.
La longitud del rengln o columna
se mide en las imprentas en "picas",
y, al igual que el tamao de la letra,
influye en la "lecturabilidad". No es
recomendable una longitud mayor del
equivalente a un mximo de 12 cen
tmetros, para folletos educativos. La
columna no debe ser tan larga que
fatigue la vista del lector, ni tan
estrecha que obligue a ella a un con
tnuo "ir y venir".
D un buen espacio entre lnea y l
nea. Si la interlnea normal del tipo
empleado no es suficiente, haga que
la imprenta sea en el linotipo o a-
adiendo rayas metlicas al "armar"
la "forma" aumente la interlnea.
Esto favorece la facilidad de lectura
y hace bien al diseo. Las interlneas
tambin se miden en puntos, de dos
en dos.
A veces, la inicial de cada prrafo
no comienza al extremo izquierdo de
la columna; lo hace algunos espacios
o "cuadratines" ms adentro, ms a
la derecha, como si se hiciera figu
rativamente una "incisin" en la
masa del texto para que el mismo
"sangre" en trminos de espacios en
blanco, libre de letras. A eso se llama
"sangrado". Es un buen recurso de
nfasis siempre que no se abuse de
l.
LA CORRECCION DE PRUEBAS
Corrija las pruebas con cuidado. Ha
ga que una persona le lea el original
lentamente mientras usted va hacien
do las correcciones. Hgalas siempre
en tinta o con lpiz azul; nunca con
rojo o negro. No incruste sus correc
ciones dentro de la composicin. Pn
galas siempre al margen del papel,
indicando con una lnea o flecha el
punto preciso en que deban ir.
Si conoce muy bien los smbolos
de correccin que usa la imprenta,
puede emplearlos. Si no est seguro,
repita, completa, a un costado, la pa
labra o palabras equivocadas. Rodee
cada una de ellas con un crculo u -
valo para separarlas de otras y
conctelas claramente con el punto
preciso de la composicin a que co
rresponde la correccin.
Si se ve forzado a agregar algunas
palabras al principio de un prrafo,
tenga en cuenta que todo el prrafo
tendr que rehacerse. Si ello es ine
vitable, trate de reemplazar algunas
palabras que ocupen el mismo espa
cio que las agregadas.
EL MONTAJE O ARMADO
Vigile el montaje o armado de la
composicin. Siga la "maqueta". Ca
da pgina debe tener los mismos mr
genes.
No ponga todos sus ttulos siempre
al centro pero tampoco ponga, capri
COMO ESCRIBIR PARA EDUCAR AL AGRICULTOR
Cuando se comparan entre s las
tres formas principales de comunica
cin humana, se suele afirmar que la
comunicacin visual es ms efectiva
que la escrita y que la comunicacin
escrita es, a su vez, ms efectiva que
la oral. Esto es cierto de un modo
general y relativo. Sin embargo, en
el trabajo de educacin informal de
adultos, casi todas las comunicaciones
comienzan en forma escrita. Por e-
jemplo: para emitir un programa ra
diofnico hay que escribir, antes el
libreto respectivo; para producir una
pelcula cinematogrfica, hay que co
menzar por escribir el guin; an pa
ra una simple conferencia o para una
demostracin de mtodo, lo aconseja
ble es comenzar por poner las ideas
en un papel. De ah que resulte tan
importante para el extensionista sa
233
chosamente, unos cargados a la iz
quierda, otras a la derecha y otros al
centro.
Nunca deje que un prrafo comien
ce en la ltima lnea de una pgina.
Tampoco un subttulo.
Al abrir una pgina, cuyo texto ha
quedado partido entre la anterior y
ella, nunca deje "colgada" la ltima
lnea de ese prrafo. Suprima algo o
vea la mejor manera de que la linea
"viuda" quepa en la pgina anterior
o mueva todo el prrafo hacia la
prxima pgina.
En suma, sera inexacto afirmar que
es "fcil" hacer un buen folleto. En
realidad, es un proceso algo comple
jo y delicado. Pero no es ms delica
do que el proceso de preparar una
buena demostracin de mtodo o que
el organizar una buena exposicin.
Como toda tarea educativa, la edicin
de un folleto requiere del extensio-
nista dedicacin, rigor profesional, se
riedad de comunicador responsable.
Y, bien usado, el folleto es una de las
vas de accin educativa multitudina
ria ms poderosos que hay.
ber comunicarse bien por escrito, a
despecho de que la mayora de su p
blico sea analfabeta.
Podra pensarse que toda persona
que aprendi a escribir en la escuela
puede comunicarse eficientemente
por escrito con sus semejantes. En la
prctica, no es as. La verdad es que
la comunicacin escrita envuelve,
normalmente, mltiples dificultades y
est siempre en riesgo de ser defi
ciente.
Ante esa situacin, el extensionista
tiene que:
identificar esos factores de ries
go;
saber medir la incidencia de e-
llos sobre sus intentos de comu
nicacin; y
 conocer las tcnicas que le han
de permitir lograr la comunica
cin escrita eficiente.
Supongamos que usted quiere con
vencer a un agricultor de que vale la
pena sembrar semilla de maz hibrido
en vez de continuar sembrando semi
lla de variedades criollas menos ren-
didoras. En otros trminos, usted est
empeado en que ese hombre modifi
que su manera de pensar. Quiere que
l cambie su conducta. Aspira a que
abandone la mala semilla y adopte la
que es mejor. Pero sucede que ese
hombre vive a 300 kilmetros de la
residencia suya y usted no puede con
vencerlo personalmente. Entonces, us
ted le escribe una carta, como un sus
tituto de la entrevista personal que
resulta imposible.
Ahora bien, de qu depende que el
agricultor, una vez leda la carta, a-
cepte su recomendacin y haga lo que
usted quiere que haga? El xito o el
fracaso de ese intento de comunica
cin est condicionado a muchos fac
tores involucrados en el crtico y com
plejo proceso de la comunicacin hu
mana. Sobre cada uno de los elemen
tos bsicos de ese proceso estarn o-
perando tales factores.
FACTORES QUE AFECTAN EL
PROCESO DE COMUNICACION
El elemento en que se origina el
mensaje es usted mismo. Usted es la
fuente de la comunicacin. Y en us
ted mismo est una parte de los fac
tores que pueden decidir el xito o
el fracaso de ella. He aqu algunos de
ellos:
1. Su habilidad para escribir.
2. Su actitud respecto de la perso
na a quien dirige la carta.
3. Su actitud respecto del tema o
asunto de la carta.
4. Su conocimiento del tema.
5. Su conocimiento de la persona a
quien se dirige.
6. El contexto socio-cultural en que
usted opera (sus amistades; el
234
papel que usted desempea en
su comunidad; su nivel social;
las agrupaciones a que usted
pertenece; las costumbres del
conjunto social a que usted per
tenece; las creencias y valores
prevalecientes en su comunidad;
y otros factores similares que e-
jercitan presin sobre usted, con
dicionan su personalidad y con
tribuyen a moldear su comporta
miento).
7. El propsito e intencin que lo
impulsa a comunicarse.
El destinatario es el elemento en
que se opera la recepcin del mensaje
que la fuente emite. O sea, el lector.
En este caso, el agricultor a quien va
destinada su carta. Aqu tambin ac
tan diversos factores. Por ejemplo:
1 . La habilidad del agricultor para
leer.
2. La experiencia previa que tenga
respecto del asunto que motiva
la carta.
3. El grado de necesidad e inters
que pueda tener por el asunto
que motiva la carta.
4 . La actitud que tenga respecto de
dicho asunto.
5. La actitud del agricultor hacia
usted.
6. El conjunto socio-cultural en
que opera el agricultor.
Para que la fuente y el destinata
rio se pongan en comunicacin tiene
que haber un elemento de nexo, un
agente de enlace. O sea, un canal de
comunicacin; en este caso, la carta;
el papel enviado por correo. Aqu
tambin operaran diversos factores.
Por ejemplo:
1. La oportunidad con que llegue la
carta a destino.
2. La calidad del papel, de la que.
en cierta medida, depender la
legibilidad de la carta.
3. La extensin del texto: cantidad
de palabras y longitud de lneas.
 4. El diseo, el tamao, el interli
neado y calidad de reproduc
cin de la impresin mecano-
grfica.
5. En general, la presentacin, la
apariencia fsica de la carta, cu
yo grado de atractividad puede
influii en su mayor o menor le
gibilidad.
A travs del canal, el mensaje su
yo "pasar" de usted al agricultor
destinatario de la carta. Y en este e-
lemento del proceso tal vez ms no
toriamente que en los dems esta
rn operando tambin otros factores.
Entre ellos, los que siguen:
1 . La clase de "cdigo" nivel de
vocabularioque emplee. La di
ficultad de lectura aumentar en
proporcin al nmero de pala
bras que resulten "raras" o de
problemtica comprensin para
el agricultor.
2. La extensin promedio de las o-
raciones. Cuantas ms palabras
hayan en cada oracin, mayor se
r la dificultad de lectura. Lo
propio puede decirse de los p
rrafos.
3. La cantidad de ideas o concep
tos principales que usted haya
incluido en su mensaje. Cuantas
ms ideas, menos facilidad de
comprensin.
4. El orden, estructura y secuen
cia en que las ideas hayan si
do presentadas. Cuanto ms afi
nidad, correlacin, coherencia y
unidad haya entre los diferen
tes conceptos del mensaje, ms
fcil ser la lectura. El ordena
miento adecuado de las ideas es
uno de los pilares fundamenta
les de toda buena comunicacin.
5. El tratamiento o estilo que se
haya escogido para la redaccin.
Cuanto ms llano, sincero, claro,
conciso y personalizado sea, ma
yor ser la responsabilidad de
que el lector entienda el mensa
je y acepte la recomendacin
que este contiene.
235
6. Otros factores: la integridad, el
hecho de que la informacin
sea completa en vez de frag
mentaria, y la exactitud, el he
cho de que la informacin sea
correcta y veraz.
Cuando cualquiera de los factores
anotados incide negativamente sobre
cualquiera de los elementos del pro
ceso de comunicacin, se producen
distorsiones o interferencias que de
forman o anulan el mensaje. Para que
esto no ocurra, o para que slo ocu
rra en el menor grado posible, todo
extensionista debe adiestrarse sobre
la manera de escribir de un modo e-
ficiente.
COMO ESCRIBIR
EFICIENTEMENTE
Entre los factores de que depende la
eficiencia est, en lugar principal, el
ordenamiento de las ideas. No se pue
de escribir bien si no se ordenan los
pensamientos. La comunicacin escri
ta, como toda otra forma de comuni
cacin, puede ser eficiente slo cuan
do se base en un planeamiento cuida
doso.
Lo primero que el redactor debe ha
cer es, desde luego, definir clara-i
mente cul es su pblico, cul es el
tema o mensaje, cul es el propsito
especfico que anima su intento de co
municacin y cul es el mtodo o me
dio a travs del cual tratar de comu
nicarse. Las respuestas precisas a es
tas interrogaciones constituyen la ba
se sobre la que es posible formular
una buena comunicacin.
Una vez sentada esa base, el redac
tor debe decidir cul ser la estructu
ra ms adecuada para expresar el
mensaje y cul ser el tratamiento
que mejor se ajuste al mismo.
La estructura es el armazn, el es
queleto de composicin. La estructu
ra de un libro para tteres o de una
dramatizacin est formada por actos
y escenas; el mensaje arranca de un
planteamiento, se expresa en detalle
mediante el desarrollo y se resuelve,
por ltimo, mediante un desenlace.
Una noticia de peridico moderno tie
ne una estructura que se denomina de
"pirmide invertida"; al comienzo, en
apretada sntesis, va la esencia de la
 informacin que, luego, se desarrolla
en un detalle ampliatorio de los pun
tos principales de la misma y desem
boca en la inclusin de otros detalles
de orden suplementario. Para cada ca
so de comunicacin, es indispensable
escoger la estructura adecuada. Den
tro de ella usted har entonces, el
ordenamiento racional de los elemen
tos informativos que forman el tema
o mensaje.
Tan importante como disponer las
ideas en orden es saber presentarlas
en una forma adecuada. Un asunto
puede ser tratado, enfocado o presen
tado, en muy distintas maneras. El re
dactor debe escoger, para cada caso,
en vista de su planeamiento, el trata
miento, el "estilo" que considere ms
conveniente. Si usted compara, por e-
jemplo, la manera que tratan un dia
rio y una revista una misma noticia,
encontrar fcilmente la diferencia
entre uno y otra. Tambin podr ver
que hay publicaciones que permiten
presentar el mensaje en primera o en
segunda persona y hay publicaciones
que se limitan a la tercera persona.
Un programa de radio puede ser pre
sentado en forma humorstica o pue
de ser tratado en modo formal. Un
mensaje a travs de un folleto puede
ser presentado mediante la tcnica de
historietas grficas o mediante un tra
tamiento de preguntas y respuestas.
En fin, las posibilidades de varian
tes son mltiples. Pero el redactor
debe decidir su tratamiento, su modo
de decir las cosas, en funcin del p
blico, del tema, del propsito y del
medio. El tratamiento no se escoge a
capricho.
En proporcin considerable, el tra
tamiento adecuado para una redaccin
eficiente depende de tres factores
principales: la brevedad, la simplici
dad y la eficacia.
BREVEDAD
La brevedad es de una importan
cia definitiva, especialmente cuando
uno trata de comunicarse por escrito
con personas de escasa habilidad para
la lectura. Cuanto ms breve sea lo
que usted escribe, ms probable ser
que su mensaje llegue a un mayor
nmero de personas. "Lo bueno, si
236
breve, dos veces bueno", dijo Balta
sar Gracin hace tres siglos y hoy su
precepto es ms vlido que nunca
Cuando uno se encuentra con pala
bras cortas, las reconoce con mucha
ms facilidad que cuando se encuen
tra con palabras de muchas slabas.
Puede, por tanto, entenderlas y rete
nerlas con menos dificultad.
A nadie le gusta leer escritos muy
largos. Usted mismo, al leer una re
vista, por ejemplo, suele preferir los
artculos cortos. Con mayor razn,
el campesino que siempre est tan a-
tareado en sus labores vitales y que
no tiene el hbito de leer. Escriba,
pues, con brevedad. Trate de seguir
recomendaciones como las siguientes.
1. Use un mnimo de palabras
Revise sus escritos. Casi siempre,
se puede decir lo mismo con menos
palabras. Vaya al asunto directamen
te, sin rodeos y sin adornos. Expur
gue su texto. Elimine todas las pa
labras que no sean realmente indis
pensables.
ESCRIBA ASI
"Tenga mucho cuidado con el
"Granosn". Es venenoso".
NO ESCRD3A ASI
"Tenga bien presente que es im
prescindible ser muy cuidadoso con
el "Granosn" ya que se trata de
un producto venenoso".
2. Escriba en oraciones cortas
Cuantas ms palabras tenga una o-
racin, ms dificultad hallar el cam
pesino en leerla y en comprender el
concepto. Es preferible que desarro
lle usted la idea en varias oraciones
cortas en vez de hacerlo en una sola
larga.
Cuanto ms larga sea una lnea de
lectura, ms difcil ser de leer. Esto
se ha comprobado experimentalmen-
te y se ha llegado a la conclusin de
que el ojo humano no lee palabra por
palabra, en forma contnua y pareja
deslizndose de izquierda a derecha.
La vista avanza sobre el texto de lec-
tura a saltos, abarcando reas o gru
pos de palabras; se detiene se fi
ja en algunos puntos y es en estas
detenciones cuando "lee". El movi
miento es progresivo de izquierda a
derecha pero no contnuo ni parejo
sino intermitente y saltado. Cuan
do el ojo encuentra en su camino al
go de difcil percepcin, hace un mo
vimiento de regresin para tratar de
volver a captar lo que no ha captado.
Cuantas ms regresiones, mayor fati
ga y mayor lentitud en la lectura. Si-
milarmente, cuanto ms corta sea la
lnea de lectura, menos movimientos
necesita efectuar la vista y, por tanto,
menos fatiga y mayor velocidad.
ESCRIBA ASI
"Ms o menos cuarenta das an
tes de la siembra, are profundo una
vez. Despus, rastree el suelo bas
ta que quede mullido. Rastree de
nuevo para que el agua no se eva
pore y para enterrar la mala yer
ba".
NO ESCRIBA ASI
"Aproximadamente con cuarenta
das de anticipacin a la siembra,
debe efectuarse una arada ms bien
profunda, rastreando el suelo des
pus hasta dejarlo mullido y repi
tiendo las rastreadas ya sea para
impedir la exaporacin del agua o
para enterrar la mala yerba".
Compare esos dos prrafos. El pri
mero consiste en una sola oracin for
mada por 41 palabras. En el segun
do, se dice lo mismo pero en tres ora
ciones. Ninguna de esas oraciones
llega siquiera a 20 palabras. El p
rrafo, en total, tiene 37 palabras.
Se considera que un promedio de
15 palabras por oracin es lo ideal.
Ello no quiere decir que no puede ha
ber en un texto algunas oraciones de
ms de 15 palabras. Sin embargo, si
usted revisa sus oraciones, ver que
casi siempre es posible partirlas, con
vertirlas en frases separadas. Cuan
tas menos palabras tenga cada ora
cin, mejor.
237
3. Haga que sus prrafos sean
breves
Pocas palabras. Oraciones cortas.
Pero tambin es recomendable que los
prrafos sean breves. Entendemos
por prrafo una serie de oraciones,
generalmente relativas a un mismo
asunto, que va de un punto acpite
a otro punto acpite. Se considera
como prrafo corto a uno que no pa
se de las 120 palabras, ms o menos.
No trate de decir todo lo que sabe so
bre un asunto dado de una sola vez.
Esto hace que los prrafos sean muy
largos, extiende exageradamente cual
quier texto y confunde al lector. Des
componga los temas en prrafos pe
queos usando el punto y aparte. Si
hay mucho que se debe decir sobre
una materia, hgalo por partes.
Por ejemplo, si escribe sobre huer
tos familiares, probablemente el tema
podra descomponerse en los siguien
tes captulos: suelos, seleccin de se
millas, tratamiento de las semillas,
mtodos de siembra, cuidados cultu
rales, abonos, insecticidas, etc., etc.
Si usted trata de escribir sobre todo
eso en un slo prrafo ser difcil que
logre comunicar bien su mensaje. Ha
bra mucha amplitud, muchos asuntos
relacionados pero distintos. Esto po
dra provocar confusin y cansancio.
En cambio, si usa el punto y aparte
y desarrolla cada captulo en prra
fos separados, la lectura ser ms f
cilmente asimilable.
Ms an, hay temas que son, en s,
demasiado largos. En esos casos, es
preferible, adems, fraccionarlos en
varias publicaciones.
SIMPLICIDAD
Lo que es breve no es necesaria
mente simple. El campesino es un
hombre sencillo. El lenguaje que usa
es sencillo. Por ello, adems de es
cribir en oraciones cortas, usted de
be escribir en forma sencilla, debe u-
sar expresiones simples.
Nunca olvide que la comunicacin
slo es posible cuando el que escribe
y el que lee usan un mismo lenguaje,
un mismo "cdigo". Usted no cono
ce el idioma griego, no est familia
rizado con los smbolos verbales abs
tractos que forman ese cdigo. Por
tanto, si ve en un libro caracteres
griegos no los reconocer, no los en
tender, no les adjudicar ningn
significado. Pero, an en el propio
idioma espaol, si le dan a usted a
leer un manual de farmacologa, es
muy probable que una gran cantidad
de las palabras incluidas en el sean
igualmente desconocidas y carezcan
de toda significacin para usted.
Otras palabras de ese manual, aun
que no familiares, tal vez no le resul
ten totalmente desconocidas o sin nin
gn sentido. Sin embargo, por ser
muy poco relacionadas con sus expe
riencias, es probable que tampoco les
dar usted mayor significado. Eso
que le ocurre a usted, puede ocurrir-
le al agricultor con quien pretende
comunicarse si usted no se cuida de
emplear palabras que usted sepa que
el conoce y entiende. Si usted escri
be en un lenguaje tcnico, como si se
estuviera dirigiendo a otro profesional
agrcola, es obvio que no podr haber
comunicacin. Cuantas ms palabras
simples use mayores sern sus proba
bilidades de comunicacin.
En su trabajo, usted entra en con
tacto con el lenguaje de los campe
sinos; oye repetidamente los verbos,
sustantivos y adverbios que ms fre
cuentemente usan. Trata de retener
en la memoria eso vocablos. Siempre
que pueda, tome nota de las palabras
que los agricultores usan en su tra
bajo y en su hogar; muchas veces, se
rn muy distintas a las que usted u-
sa. Si cada vez que vuelven usted y
sus ayudantes del campo, se traen a-
puntadas unas seis o ms palabras de
esas, al final del ao pueden tener
una buena base para un vocabulario
de los trminos en uso en la regin.
Esto no les demandara ni mucho
tiempo ni mayor esfuerzo; en cambio,
puede reportarles gran utilidad en to
das sus comunicaciones.
Para obtener simplicidad en el len
guaje, tenga en cuenta lo siguiente:
1. Use el vocabulario que usa
su pblico
a) Evite trminos cientficos.
Para el cientfico, la yerba mate se
llama Ilex paraguensis; el agricultor
238
la llama simplemente yerba. Para el
cientfico el hule o goma es Hevea
brasiliensis; la enfermedad de ojo de
gallo, Mycena citricolor (Omphalia
flavida); el abac, Musa textilis; la
herrumbre del caf, Hemileia vasta-
trix. En fin, los nombres cientficos
son totalmente desconocidos para los
campesinos; ellos usan nombres vul
gares. Si usted insiste en usar in
necesariamente esas palabras cien
tficas, no habr comunicacin.
b) Evite palabras "tcnicas".
"Tolerancia, letargo, aspersin,
husped, linaje, caracteres, sintoma-
tologa, plntulas, esporas, tubrculo,
textura, regresividad, defoliacin, e-
colgico, concntrico, remocin, ino
cular, toxinas".
Muy probablemente, en el lenguaje
de usted, centenares de palabras co
mo estas son familiares. No lo son
para el campesino. En lo posible, e-
vtelas. Siempre que pueda, sustitu
yalas por los trminos populares equi
valentes. Cuando sea imprescindible
usarlas, explique a continuacin su
significado, hgalo preferentemente
valindose de ejemplos sencillos basa
dos en las experiencias probables de
su pblico.
c) Sea cuidadoso con las voces ex
traas.
El trabajo de extensin y la accin
de los comerciantes distribuidores de
productos agrcolas estn introducien
do en las reas rurales latinoamerica
nas muchas expresiones nuevas. En
algunos casos, los trminos son com
pletamente nuevos porque designan
objetos o acciones nuevas. Por ejem
plo, el caso del verbo dedetizar. En
tales casos, siendo el lenguaje un pro
ducto cultural vivo y dinmico, la
necesidad y frecuencia del uso impo
nen ciertos neologismos por encima
del purismo acadmico. La lengua
se va enriqueciendo lcitamente. Sin
embargo, en los casos en que ya hay
en nuestro idioma trminos iguales o
semejantes, no se justifica la intro
duccin de voces extraas que slo
pueden hacer dao a nuestra lengua.
Ese es, por ejemplo, el caso del bar-
barismo "paipa" (del ingls "pipe")
que, sin razn, pretende reemplazar a
las palabras tubo o caera. El mis 2. Prefiera palabras de sentido
mo cuidado debe tenerse respecto de "vivo y concreto"
los regionalismos. En otras ocasiones,
se usan trminos extranjeros en su Cada palabra es la representacin
forma original: "chlordane"; en tal de una experiencia, el smbolo de un
forma resultan difciles de leer y pro concepto. La lectura de un vocablo
nunciar y, por tanto, de entender. Es despierta en cada individuo la imagen
preferible y legtimos espaolizarlos: que corresponde a su experiencia. Al
clordano. gunas palabras tienen un significado
concreto. Otras, representan concep
d) No use palabras rebuscadas. tos vagos, difciles de imaginar. Por
ejemplo, es fcil imaginar, por lo con
Con frecuencia, uno cae en la ten creto, el significado de cada una de
tacin de usar palabras poco familia las siguientes palabras: casa, arado,
res al campesino; uno hace esto in vaca, almorzar, libro, mercado, calor,
conscientemente las ms de las veces, banana, saltar, ro, llueve, etc. En
debido a la fuerza de su propio pa cambio, es difcil imaginar, por lo abs
trn cultural. Pero es necesario com tracto, las siguientes palabras: negli
batir ese hbito. Al escribir, escoja gencia, efecto, presencia, dubitacin,
las palabras con el cuidado con que receso, transitar, erradicar, orgnico,
escoge sus amigos. Casi todas las pa institucional, actitud, prescindencia,
interrogante, resduo, afn, difano,
labras tienen sinnimos ms sencillos, relativamente, etc. A veces, las pala
ms comunes. Por ejemplo: bras en s son simples pero su signi
ficado es complejo. Por ejemplo: "Ser
o no ser, he ah la pregunta". De los
USE: EN VEZ USAR: agricultores que usted conoce, cun
vender expender tos entenderan esto? En lo posible,
use palabras de significado concreto.
cortar seccionar Cuando sea necesario usar aquellas de
significado ms vago, ayude a sus lec
nombre denominacin tores poniendo ejemplos reales y con
compras adquisiciones cretos que aclaren el concepto.
quemar incinerar 3. Haga mnimo uso de adjetivos
y adverbios
ro curso fluvial
ltimo postrero El afn de calificar todas las cosas
es muy frecuente. Sin embargo, po
sin falta infaliblemente co es lo que en realidad aaden los
despus ulteriormente adjetivos y mucho de los adverbios no
son indispensables. Si cierto mtodo,
acabar extinguir por ejemplo, es bueno, es mejor enu
merar las razones que prueban su ca
ensayo experimento lidad en vez de sealar que "es in
fro frgido dudablemente muy satisfactorio". La
gente suele preferir formar su propia
contagioso transmisible opinin sin necesidad de conocer
siempre la nuestra. En sus escritos,
aumento incremento borre todos los adjetivos que no sean
cambio transformacin indispensables.
hacer ejecutar
parecido similar ESCRIBA ASI

formado integrado "Por los estudios hechos en nues

tra estacin experimental, se ha
osar utilizar comprobado que el hexacloruro de
benceno es til para matar los gu
saldo remanente
sanos blanco y cogollero".

239
 NO ESCRIBA ASI
"Mediante un serie de intensos y
meritorios estudios los cientficos de
nuestra importante estacin expe
rimental han podido determinar
eficazmente la positiva utilidad del
hexacloruro de benceno en la eli
minacin de los dainos gusanos
conocidos comunmente como blan
co y cogollero".
4. No haga figuras ni metforas
Usted es educador, no literato. Al
escribir, no busca producir bellas o-
bras maestras. Lo hace para trasmi
tir conocimientos a los agricultores.
La retrica, las figuras y las metfo
ras confunden complican el mensaje.
Evtelas del todo.
ESCRIBA ASI
"Esta enfermedad hace un gran
dao a nuestras cosechas y destro
za nuestros cultivos".
NO ESCRIBA ASI
"Esta enfermedad es un incle
mente enemigo que, con mano ar
tera diezma nuestras cosechas y
siega nuestros campos".
5. No exponga ms de dos conceptos
en una oracin
Una de las cosas que ms confusin
causa en el lenguaje escrito es po
ner tres o cuatro ideas en una sola
frase. La lectura se hace difcil y los
conceptos se mezclan y confunden. Lo
ideal es que en cada oracin no haya
ms que una idea. Sin embargo, a
veces resulta necesario incluir hasta
dos ideas en una frase, cuando stas
precisan de un enlace directo o inme
diato. Pero, poner ms de dos ideas,
ya es hacer compleja la frase.
ESCRIBA ASI
"Hay falta de conocimiento del
problema y hay descuido. Por eso,
no se pueden tomar las medidas
necesarias para bajar las prdidas
y acabar pronto con el dao. Al
gunos fruticultores piensan que es
difcil aplicar esas medidas. En
realidad, es fcil".
240
NO ESCRIBA ASI
"En este problema existe des
conocimiento y negligencia, lo cual
impide poner en prctica las me
didas apropiadas (facilsimas, con
trariamente a lo que piensan algu
nos fruticultores) que reduciran las
prdidas, conduciendo de apli
carse a corto plazo a la desapa
ricin del dao".
En el ejemplo negativo hay
cinco conceptos en una sola oracin.
Estos han sido unidos, dentro de la
frase, mediante el pronombre lo cual,
parntesis, un gerundio y guiones.
Esos y otros elementos conjuntivos
son perjudiciales para la fcil com
prensin de la idea en todas sus par
tes.
No intercale conceptos a menos que
sea totalmente indispensable hacerlo.
Es preferible separarlos y colocarlos
luego a punto seguido. De lo contra
rio, la lnea de pensamiento se quie
bra, se interrumpe; en la mente del
lector se produce un desorden que
cuesta mucho reparar. Evite usar
trminos de enlace obligado como:
que, lo que, la cual, el cual, por lo
cual.a lo cual, con lo cual, as como,
con lo que, en igual forma que, por
cuanto, ya que, desde que, cuyo,
quien, etc. Haga el mnimo uso po
sible del gerundio. No intercale con
ceptos ni entre comas ni entre parn
tesis ni entre guiones. Si quiere cla
ridad de concepto, nunca quiebre la
unidad de la oracin. Escriba de mo
do que el sujeto y el verbo estn lo
ms cerca posible el uno del otro.
6. Prefiera repetir algunas palabras
En literatura, la repeticin es un
vicio. En educacin, la repeticin es
muchas veces una necesidad. Si us
ted usa alguna palabra de difcil com
prensin para su pblico o si desea
introducir un concepto, lo mejor es
que repita cuantas veces sea necesa
rio para que el pblico comprenda.
La repeticin es una manera de ase
gurar la integridad del mensaje y un
recurso para dar nfasis a las ideas
principales dentro de un texto.
 ESCRIBA ASI
"En el verano, los duraznos se en
negrecen en pocos das. Para que
no ocurra eso, use cido ascrbico.
Usted puede comprar cido ascr
bico en cualquier farmacia. En ca
si todo el pas, la venta del cido
ascrbico es libre".
NO ESCRIBA ASI
"El cido ascrbico es bueno para
que los duraznos no se ennegrezcan,
como suele ocurrir en el verano, al
cabo de unos cuantos das; se pue
de adquirir dicho producto en cual
quier farmacia, ya que este es de
venta libre en casi todo el pas".
Evite el uso de expresiones como:
dicha herramienta, la citada aplica
cin, el mencionado artefacto, la va
riedad indicada lneas arriba, el m
todo sealado anteriormente, el trac
tor de referencia, la aludida inocula
cin, y otras por el estilo. Prefiera
siempre repetir. De lo contrario, in
terrumpe le comunicacin, forzando
al lector a regresar mentalmente al
punto de referencia previa. As se
quiebran la hilacin y fluidez del
mensaje y se provoca fatiga en el re
ceptor de la comunicacin.
7. Exite las abreviaturas y los
smbolos abstractos
Los campesinos, tienen particular
dificultad para entender abreviaturas.
Elimnelas de su lenguaje escrito. No
se justifican en absoluto. Prefiera es
cribir las palabras completas.
ESCRIBA ASI NO ESCRIBA ASI
hectreas Has.
por ciento
%
soles s/.
tercero 39
usted Ud.
kilos Kls.
kilmetros Kms.
litros Lts.
241
8. Tenga cuidado con las cifras y las
frmulas
Prefiera dar cifras redondas, siem
pre que sea posible. Las fracciones,
los quebrados y los decimales son de
difcil comprensin para el campesi
no. Adems, muy pocas veces son de
verdadera importancia. Use fraccio
nes slo cuando sea estrictamente in
dispensables.
ESCRIBA ASI
"Hay en la cooperativa un saldo
de ms de tres mil quinientos pe
sos".
NO ESCRIBA ASI
"Hay en la cooperativa un saldo
de 3.523.04 pesos".
Siempre que sea posible, prefiera
enunciar las cifras con letras en vez
de nmeros: en vez de 1,231, un mil
doscientos treinta y uno
Las frmulas qumicas caracen de
utilidad real en la comunicacin con
los agricultores. Por ejemplo, en al
gunos pases la marca comercial "Le-
xone" se ha trocado en el sustantivo
lexone. Su denominacin qumica es
Hexacloruro de Benceno Ismero
Gamma. Pero de qu les servira
saberlo a los campesinos? Lo que sue
le ser importante es el porcentaje del
preparado o la concentracin: lexone
al diez por ciento etc. Pero eso es
diferente.
9. Convierta las pesas y medidas
Enunciar framente pesas y medi
das es inconveniente. Convirtalas a
medidas parecidas ms familiares pa
ra el pblico al que se dirige y d
referencias de comparacin con "me
didas" conocidas.
ESCRIBA ASI
"El tamao del quiste varia en
tre el de una avellana y un huevo
de paloma".
"El fogn debe llegar al nivel de
la cintura".
"Entre surco y surco, deben ha
ber dos pasos de distancia".
"Mezcle una taza de harina con
un cuarto de taza de azcar".
 NO ESCRIBA ASI
"La dimensin del quiste varia
entre 2Vz y 3JA cms. de circunfe
rencia".
"El alto del fogn debe ser de 95
centmetros".
"La distancia entre surcos debe
ser de 85 centmetros".
"Mezcle 1 libra de harina con 4&
onzas de azcar".
10. Componga sus oraciones en
orden gramatical
El orden lgico gramatical en la
composicin de las oraciones es: su
jeto, verbo y complemento. Muy po
cas veces se justifica una alteracin
de este orden. Cuando se la hace, se
corre el riesgo de confundir al lector.
ESCRIBA ASI
"Las semillas frescas se aplican
por etapas".
NO ESCRIBA ASI
"Se aplican las semillas por eta
pas frescas".
EFICACIA
Adems de ser breve y simple, el
lenguaje escrito debe ser eficaz. En
tre las recomendaciones que puede
usted seguir para obtener eficacia es
tn las siguientes.:
1. Convierta los sustantivos en
verbos
ESCRIBA ASI
"Coseche cuando el capullo toda
va est verde".
"El kenaf no florece muy pare
jo"
"Es importante saber cmo fun
ciona la trilladora".
242
NO ESCRIBA ASI
"El momento de la cosecha es
cuando el capullo est todava de
color verde".
"La floracin del kenaf no es
muy pareja".
"Es importante conocer el fun
cionamiento de la trilladora".
2. No use la voz pasiva
La voz pasiva es fra, no da idea
de accin. Es preferible dinamizar el
sujeto, haciendo que el verbo sea ac
tivo.
ESCRIBA ASI
"Roce los corrales con DDT".
"La mayora de los agricultores
de esta regin consume este maiz".
NO ESCRIBA ASI
"Asegure que los corrales sean
rociados con DDT".
"Este maz es consumido por la
mayora de los agricultores de la
propia regin".
3. Use pronombres y referencias
personales
En las comunicaciones escritas, ex
ceptuando las que son transmitidas
por la prensa, el tratamiento en se
gunda persona es muy aconsejable.
El modo impersonal debe descartarse
de las circulares y de los folletos. Es
poco expresivo e indeterminado. Nin
guna persona en particular se siente
aludida.
ESCRIBA ASI
"Despulpe empleando la cantidad
consechada en una hora. As ase
gura usted un buen rendimiento de
su mquina".
NO ESCRIBA ASI
"Se debe llevar a cabo el despul-
pamiento empleando la cantidad
cosechada en una hora. Asi se
asegura un buen rendimiento de la
mquina".
 Los pronombres usted, ustedes, su
yo, su, sus, etc., favorecen un mejor
contacto con el pblico. Quien lee
un mensaje escrito en ese modo per
sonal y directo, se siente aludido. La
comunicacin no va a un pblico des
personalizado, indeterminado. Se di
rige a la persona que la est leyendo.
Ello estimula a la misma a tomar ac
cin.
4. Haga poco uso del modo
condicional
No es conveniente escribir en for
ma que una cosa (efecto) quede ne
cesariamente condicionada a otra
(causa). A veces, da lugar a dudas o
deja la sensacin de probabilidad. Es
mejor evitar este modo. Especial
mente, usted debe evitar comenzar
sus frases con la palabra "si".
ESCRIBA ASI
"Asegure que no haga calor en
el depsito. As las papas tendrn
ms tiempo de reposo, sin que apa
rezcan brotes que las echen a per
der".
NO ESCRIBA ASI
"Si no hace calor en el depsito,
las papas pueden tener ms tiem
po de reposo, sin que aparezcan
brotes que las echen a perder".
Pocos escritos caern dentro de to
dos los factores contraproducentes a-
qu mencionados. No sostenemos que
la nica forma de escribir eficiente
mente es seguir al pie de la letra ca
da una de estas instrucciones. Tam
poco se pretende que usted tenga que
confrontar siempre todos sus escritos
con todas estas normas. Estas son,
simplemente, algunas guas basadas
en algunos de los problemas ms fre
cuentemente experimentados en las
comunicaciones escritas. Recordando
por lo menos las principales de esas
guas, usted puede desarrollar una
permanente actitud de alerta sobre
todo lo que escribe y mejorar su ha
bilidad para escribir.
243
OTRAS CONSIDERACIONES
Cultura y Lenguaje
Sin embargo, hay quienes condenan
las tcnicas de redaccin eficiente y,
en particular, aquellas relativas a la
simplificacin del lenguaje. Sostie
nen que tal simplificacin slo es jus
tificada cuando se escribe para nios
o para gente de baja inteligencia y de
cultura casi nula. Afirman que, para
un pblico adulto de nivel cultural a-
ceptable, no hace ninguna falta. Es
un error pensar as. Qu razn hay
para que un catedrtico escriba en
un lenguaje que slo otros pocos ca
tedrticos ms pueden entenderle con
facilidad? Por qu debe ser la co
rrespondencia oficial enrevesada y la
tosa? Qu motivo hay para que,
cuando escribimos una carta a un a-
migo, alambiquemos nuestras oracio
nes y usemos palabras que no usara
mos si estuviramos hablando con l?
A todos los niveles de la actividad
humana, la simplicidad de la comu
nicacin es indispensable. Cabe, s,
graduar o ajustar el lenguaje a los dis
tintos ordenes y niveles de gentes con
las que pretendemos comunicarnos.
Hay quienes argumentan que tal
simplificacin puede ser ofensiva para
el amor propio del pblico culto y
puede ser lesiva para la superacin
cultural del pblico inculto. Sostienen
que es deseable que la gente haga es
fuerzo para entender lo escrito por
que, sin la gimnasia intelectual que
ste demanda, no puede mejorar ni
la cultura ni la inteligencia de las
personas. Por otra parte, sealan, li
mitar la comunicacin al uso de las
palabras ms simples y ms frecuen
tes es condenar al ser humano a un
magro encaje cultural y a un estrecho
horizonte vital. Es probable que, en
el sentido amplio de la cultura huma
na, tales pensamientos sean valederos.
Pero, en el sentido de los fines de la
educacin popular, en el nivel de las
modernas comunicaciones masivas de
hoy, en la urgencia de comunicacin
masiva para el desarrollo, esas afir
maciones no tienen mucho asidero.
LA "LEY DEL MENOR ESFUERZO"
Por una parte, hay en el ser huma
no la tendencia natural a conseguir
mxima satisfaccin con mnimo es
fuerzo. En muchos casos, cuando con
seguir algo nos supone demasiado es
fuerzo, solemos abandonar la idea de
conseguirlo a menos que la recom
pensa por ello sea muy atractiva. Pre
ferimos lograr aquello que resulte
ms fcil, que demanda menos es
fuerzo. Esta "ley del menor esfuerzo"
funciona tambin, desde luego, en las
comunicaciones. Cuando un escrito es
demasiado largo, o est lleno de pala
bras que nos son desconocidas o poco
conocidas, o presenta un mensaje en
forma desorganizada, o aparece en ti
pografa muy menuda, etc., lo normal
es que tendamos a no leerlo. Todos e-
sos factores contraproducentes nos
causan incomodidad. Por tanto, a me
nos que, hayamos sido muy bien mo
tivados, tenderemos a ahorrarnos el
esfuerzo de leer y de tratar de enten
der aquello. Por esta razn, es nece
sario escribir de tal manera que el
lector pueda captar el mensaje me
diante el mnimo esfuerzo posible.
Hay que despejar de vallas y tropie
zos el camino que lleva el mensaje
de nosotros a nuestro pblico.
LAS MASAS Y EL LENGUAJE
Por otra parte, es explicable la cre
ciente tendencia de los diarios y re
vistas de nuestra poca a presentar
sus informaciones de un modo breve,
claro y sencillo, accesible a todos sus
lectores. La radio, el cine y la tele
visin, tambin emplean un lenguaje
preciso y simple porque saben que, de
lo contrario, no podran comunicarse
sino con lites. La publicidad y la pro
paganda no habran alcanzado jams
el impacto que tienen en la vida mo
derna de no ser porque emiten sus
mensajes en la forma ms suscinta y
concreta que les resulta posible.
Pero donde mayor importancia al
canza este movimiento es en el traba
jo de los organismos pblicos encar
gados del desarrollo social y econ
mico de los pases. Estos saben que
tal desarrollo no es posible sino sobre
la base de una rpida educacin in
formal de grandes contingentes de
244
personas. No ignoran que los conoci
mientos que acumulan los cientficos
slo son tiles cuando son expresados
a las masas en una forma breve y
comprensible. Mientras esos conoci
mientos permanezcan ocultos por el
lenguaje extrao y "secreto" de unos
pocos doctos, los millones de legos no
los entendern, no podrn usarlos pa
ra forjar un destino mejor. Por eso es
que, por ejemplo, en el trabajo de ex
tensin agrcola, saber cmo redactar
eficientemente es una destreza indis
pensable.
LITERATURA Y EDUCACION
Otro error muy frecuente es con
fundir literatura con educacin. En
los pases de habla espaola, es muy
comn la tendencia al lenguaje com
plejo, recargado y florido. Si a ello se
agrega el empleo de vocablos cient
ficos, aumenta el peligro de que fra
casen los intentos de comunicacin
entre los tcnicos agrcolas y los cam
pesinos. La finalidad del educador
cuando escribe es totalmente distinta
a la finalidad del literato. El educa
dor escribe para tratar de modificar
los pensamientos, los sentimientos y
las acciones de sus lectores de modo
que estos, a raz de ello, puedan vivir
mejor y, por ejemplo, producir ms.
El literato persigue la belleza, trata
de provocar emociones de orden est
tico en sus lectores. Por tanto quien
intente educar valindose de un len
guaje literario, estar desvirtuando su
propsito y poniendo en riesgo su co
municacin. Esto no quiere decir que
la redaccin de fin educativo sea
"fea". Pero, si alguna vez surge el con
flicto entre lo bello y lo til, el edu
cador deber sacrificar la belleza de
la forma por la funcionalidad del
mensaje.
LOS RECUENTOS DE
VOCABULARIO
Cules son las palabras ms fre
cuentemente usadas por la mayora
de las personas dentro de una comu
nidad idiomtica dada? Ya hace por
lo menos cincuenta aos que fillogos
y educadores de varias naciones se
han preocupado por hallar respuesta
a esa interrogante. Sabemos que el
vocabulario humano aumenta en la
medida que aumentan las experien
cias de las personas. Aprendemos las
palabras, asignamos significados a
nuevos smbolos verbales correspon
dientes a esas experiencias. Sin em
bargo, no empleamos todas las pala
bras que conocemos con la misma fre
cuencia. Usamos ms unas que otras.
Los interesados en estas cuestiones,
han efectuado estudios para determi
nar cules son las palabras que ms
se usan. Uno de los mtodos ms co-
rrientementemente empleados ha sido
el recuento de vocabulario. Por ejem
plo, podemos tomar un escrito cual
quiera y contar cuntas veces apa
rece en l la palabra "sobre" o la pa
labra "tomar" o cualquier otra. Tam
bin podemos contar cuantas veces a-
parece en ese texto cada una de las
palabras que lo conforman. Si toma
mos varios escritos, que sean repre
sentativos de las principales activida
des humanas, probablemente pode
mos llegar a establecer un promedio
de frecuencia de uso para cada una
de las palabras distintas que aparez
can en todos esos textos. Un recuento
as tal vez no tenga validez como pa
ra generalizarlo a todas las personas
pero, por lo menos, ser vlido para
aquel sector de una comunidad idio-
mtica del que se hayan tomado las
muestras de vocabulario o textos.
Si llegamos a ese resultado, es l
gico pensar que podremos obtener
una lista de palabras ms frecuente
mente usadas por ese sector. Ms an,
podramos estudiar esa lista y, se
gn el nmero de veces que cada
palabra apareci en la suma de textos,
podramos asignar un "ndice de fre
cuencia" a cada palabra. As, adems
de identificar cules son las palabras
ms usadas, podramos saber cules
de ellas son ms usadas que las de
ms y establecer un sistema de rango
o jerarqua para todas ellas por sus
respectivas frecuencias de uso.
Para profundizar el estudio, po
dramos hacer el recuento dividiendo
los textos o muestras segn su proce
dencia. Aqu cabran mltiples clasi
ficaciones: por edad, por ubicacin
(pblico rural o urbano), por tipo de
actividad (estudiantes, obreros, cam
pesinos, comerciantes, etc.), por na
245
turaleza de los documentos (corres
pondencia oficial, tareas escolares,
programas radiofnicos, leyes y decre
tos, instrucciones mercantiles, etc.).
La utilidad de semejantes clasifica
ciones es obvia: sabramos a qu ni
vel de vocabulario deberamos apelar
para comunicarnos con los distintos
sectores de la comunidad. En trminos
de eficiencia de la comunicacin, tal
posibilidad resulta de gran importan
cia.
En ingls, francs, alemn y ruso
se han hecho numerosos estudios de
recuento de vocabulario. En espaol,
se han hecho pocos estudios. Los dos
principales sin embargo, tienen gran
importancia:
"A Graded Spanish Word Book",
Milton Buchanan, The Universi-
ty of Toronto Press, 1941; y
"Recuento de Vocabulario del I-
dioma Espaol", Ismael Rodr
guez Bou y otros, Consejo Su
perior de Enseanza, Universi
dad de Puerto Rico, OEA-
UNESCO.
El estudio de Buchanan fue, pese a
haber sido realizado en Estados Uni
dos de Norteamrica, uno de los es
fuerzos mayores de recuento del es
paol. La tabulacin arroj como re
sultado una lista de las 1,500 palabras
ms frecuentemente usadas dentro
del total de palabras computado en
las muestras o textos. En trminos ge
nerales y, especialmente en el orden
lingustico propiamente dicho, su va
lor est fuera de duda. Sin embargo,
para fines de aplicacin prctica en
programas de educacin popular en
Amrica latina, adolece de una seria
falla. Las muestras en que se bas el
recuento fueron tomadas casi exclusi-
mente del lenguaje culto de obras li
terarias espaolas del Siglo de Oro.
No se tomaron en cuenta fuentes ms
modernas ni textos ms variados y,
sobre todo, ms correspondientes a la
cultura actual de la comunidad idio-
mtica del castellano. Esto supone una
fuerte limitacin.
En cambio, el estudio encabezado
por Rodrguez Bou tuvo, entre otras,
las siguientes ventajas:
 1. Tom una muestra total de pa
labras mucho ms amplia que la
de Buchanan.
2. Incluy entre las muestras tex
tos provenientes de documentos
oficiales, textos universitarios,
cuadernos escolares, diarios, re
vistas generales y especializa
das, folletos correspondientes a
distintas actividades humanas,
documentos religiosos, discursos,
manifiestos, polticos, obras lite
rarias, etc.
3. Incluy, adems de muestras de
lenguaje escrito, muestras de
lenguaje oral "vivo"; por ejem
plo, programas radiofnicos,
conversaciones domsticas, con
versaciones de colegiales en ho
ras de clase y de recreo, etc.
Por eso, por su amplitud y su cali
dad, el estudio hecho en Puerto Rico
ofrece posibilidades de aplicacin mu
cho mayores a la educacin popular
latinoamericana. Por otra parte, en
cuanto a la gradacin y clasificacin,
es tambin mucho ms complejo y
preciso que otros estudios. Durante
ocho aos, una planta especializada
de maestros, fillogos y estadgrafos,
trabaj intensamente en la prepara
cin del estudio que ocupa dos volu
minosos tomos. Completo y costoso e-
quipo de tabulacin electrnica fue u-
tilizado para agilizar los recuentos y
aumentar las posibilidades de subcla-
sificacin y desglose. Este sistema de
tabulacin permiti llegar a una lista
esencial de 105 palabras que arroja
ron la ms alta frecuencia de uso y
que, se entiende, representan el cin
cuenta por ciento del vocabulario co
mn latinoamericano.
Por supuesto, es deseable que re
cuentos como el realizado en Puerto
Rico se realicen en cada uno de los
pases americanos, aunque fuera en
proporciones menores. Los recuentos
son particularmente necesarias para
determinar los niveles de vocabulario
de la poblacin rural. En ese sentido
los organismos de servicio pblico que
tienen grandes necesidades de comu
nicacin con los agricultores deberan
establecer algn sistema de recuento.
246
Probablemente, limitaciones tcnicas
y falta de recursos, pueden determi
nar que tales estudios sean mucho ms
modestos que el realizado en Puerto
Rico. A pesar de ello, valen la pena.
Los servicios de extensin agrcola, a
travs de su personal de campo y en
asocio con los maestros rurales, po
dran recoger valiosa informacin so
bre el vocabulario que usan los cam
pesinos en su trabajo y en sus hoga
res. Contando con esa informacin,
sera posible mejorar sustancialmente
las comunicaciones escritas que esos
organismos envan al pblico rural.
LAS FORMULAS DE
"LECTURABILIDAD"
Partiendo del entendido de que la
lectura constituye una habilidad, una
destreza adquirible, se han diseado
sistemas para medir esa habilidad.
Por eso, se las ha llamado frmulas
de "lecturabilidad". Hay varias de e-
llas para el idioma ingls y son di
versos los estudiosos que se han preo
cupado del tema en los ltimos veinte
aos en los Estados Unidos de Nortea
mrica.
LA TABLA DE FLESH
Se destaca, en lugar principal, el
profesor Rudolf Flesch, autor de va
rios libros sobre la manera de hablar
y escribir con simplicidad y eficacia.
Flesch, un inmigrante europeo que
lleg a Estados Unidos casi sin nin
guna nocin del idioma ingls, capi
taliz ms tarde las experiencias de
su aprendizaje y es hoy una autori
dad mundial en el arte de escribir e-
ficientemente. Sus obras son bsicas
para orientar nuevos estudios seme
jantes. Sus recomendaciones se apli
can ampliamente no slo para fines
de educacin sino en los propios orga
nismos del gobierno norteamericano
y an en grandes medios privados de
difusin. Es asesor e instructor de
redaccin eficiente en la Associated
Press. Muchos de sus seguidores ase
soran a organismos de salud, ejrcito
y agricultura de los Estados Unidos.
Flesch ha diseado varias tablas pa
ra medir el grado de dificultad de
lectura de cualquier escrito en rela
cin con diversos niveles de pblico.
Los factores que l seala como prin
cipales determinantes del mayor o
menor grado de dificultad relativa
de lectura son tres: el promedio de
palabras por oracin, el nmero de
slabas contenidas en cada 100 pala
bras de un texto dado y la cantidad
de referencias personales incluidas
en cada 100 palabras de tal texto.
Practicando esos tres recuentos, es
posible predecir, a la luz de los re
sultados respectivos, si un texto dado
est escrito como para que lo entien
dan hasta nios de los primeros gra
dos de escuela o si slo ser accesible
a graduados universitarios.
Algunos de los factores de medicin
en que se apoyan las frmulas de
Flesch no son de aplicacin prctica
al idioma espaol, pero se han hecho
intentos de adaptacin. En todo caso,
los principios de que parte el razona
miento de este especialista tienen va
lidez no solamente para el idioma in
gls. Bsicamente, son los siguientes:
1. Cuantas menos palabras tenga
una oracin, ms fcil ser leer
la y ms posible comprenderla.
2. Cuantas menos slabas tenga una
palabra, ms fcil ser enten
derla.
3 . Cuantas ms referencias a perso
nas y, en particular, a la persona
del lector se hagan en un escrito,
ms viable ser su lectura.
LA FORMULA DE SPAULDING
Seth Spaulding, un joven y sobre
saliente investigador norteamericano
que domina el idioma espaol y est
bien compenetrado de la cultura la
tinoamericana, es el autor de la ni
ca frmula de "lecturabilidad" hecha
para nuestro idioma. La frmula es
la siguiente:
Dificultad = 1,609 x Extensin promedio de las oraciones
+ 331,8 x Densidad + 22
Se trata de un mtodo estadstico
para medir la dificultad relativa de la
247
lectura. Los factores en que se apoya
son dos:
la extensin promedio de las ora
ciones; y
la densidad de las palabras o
grado de complejidad del voca
bulario resultante de la frecuen
cia de aparicin de cada palabra
en el texto.
Para obtener el primer factor, se
divide el total de palabras de la mues
tra de texto cuya dificultad de lectu
ra se quiere averiguar entre el total
de oraciones de la misma. Por ejem
plo, si la muestra tiene 100 palabras
y est constituida por 10 oraciones,
la extensin promedio de las oracio
nes ser de 10 palabras.
Para obtener el segundo factor, se
confronta cada una de las palabras de
la muestra con una lista especial de
palabras ("Density Word List") para
ver si aparecen en ella. Luego, se di
vide el nmero de palabras que no
aparecen en tal lista entre el total de
palabras de la muestra. Por ejemplo,
si de una muestra de 100 palabras 10
de ellas no aparecen en la lista, el
cociente "Densidad" viene a ser 0.10.
El dato de "Extensin Promedio de
las Oraciones" se apunta en la co
lumna izquierda de una Escala de Di
ficultad, graduada desde un ndice de
20 (mnima dificultad) hasta un n
dice de 200 (mxima dificultad). Se
unen con una lnea recta los puntos
marcados en las columnas laterales y,
en el punto en que la lnea intercepta
la columna central, se encuentra el
ndice de dificultad relativa corres
pondiente a la muestra sometida a
prueba. En el caso del ejemplo, el
grado de dificultad de lectura sera de
70 que es equivalente a "Fcil". En
general, una valoracin por debajo de
60 indicara que el texto es adecuado
para adultos con limitada habilidad
para la lectura; una valoracin de 60
hasta 80, indicar que la dificultad ya
es de grado peligroso; y, cuando la
valoracin pase de 80, se considerar
que la lectura del material analizado
ser muy difcil para lectores adultos
principiantes.
Cuando se quiere medir textos de
500 palabras o menos, se analiza el
texto completo. Cuando se trata de
medir textos de mayor extensin, se
analiza 100 palabras por cada 1,000
palabras seguidas. Y, cuando se de
sea medir textos excesivamente lar
gos, se analiza una muestra de 100
palabras cada 10 pginas.
El seor Spaulding formula ciertas
recomendaciones sobre la manera de
buscar las palabras en la "Density
Word List" y sobre los criterios que
rigen el cmputo de la extensin pro
medio de las oraciones. Hace, adems,
la salvedad de que toda palabra que
aparezca en la muestra ms de tres
veces, debe darse por incluida en la
"Density Word List" a pesar de no
aparecer en ella. Esta salvedad ate
na el hecho de que dicha lista no
es otra que la lista de 1,500 palabras
ms frecuentes emergente del recuen
to de Buchanan. Sabemos que muchas
palabras de uso comn no aparecen
en esa lista de Buchanan porque ella
proviene de fuentes literarias espao
las antiguas.
UTILIDAD DE TABLAS Y
FORMULAS
Algunos partidarios de tablas y fr
mulas llevan la utilidad de stas al
extremo de pensar que es posible co
municarse bien por escrito con slo
seguirlas al pie de la letra. Algunos
enemigos de ellas llegan al extremo
de negarles toda utilidad debido al
tiempo que consume su aplicacin y
al hecho de que ellas slo toman en
cuenta unos cuantos de los muchos
factores que determinan la mayor o
menor eficiencia de la comunicacin
escrita.
Ambas posiciones parecen exagera
das. Es cierto que no basta conocer
una frmula para ser un buen redac
tor, un comunicador eficiente. Tam
bin puede ser cierto que las frmu
las disponibles son incompletas e im
perfectas. Pero todo esto no puede
llevar a desechar por completo el va
lor de semejante instrumento de me-
248
dida por relativo que este pudiera
ser. Es de gran utilidad poder medir
de alguna manera sistemtica y a-
proximadamente "exacta" el grado de
dificultad probable de lectura de cual
quier texto.
Para el extensionista, esos recursos
de medida son necesariamente valio
sos. En todo caso, son preferibles a se
guir escribiendo sin alentar preocu
pacin ninguna por la dificultad pro
bable de lo que uno escribe.
Pero tal vez la mayor utilidad de
estas frmulas no est en la precisin
con que puedan arrojar medidas sino
en el hecho de que, a travs de su uso,
debido a la fuerza demostrativa de
las cifras, el redactor llega a forjar
una actitud de permanente vigilancia
sobre su propia manera de escribir.
Logrado esto, acostumbrado el redac
tor a ejercitar severamente su juicio
crtico sobre su propia manera de co
municar, las frmulas pueden poner
se de lado en el trabajo diario, y u-
sarse slo cuando sea indispensable
tomar medidas de ciertos escritos pro
pios o ajenos.
UN SECRETO PROFESINAL
Hemos expuesto algunos de los pro
blemas caractersticos de la comuni
cacin escrita. Hemos descrito breve
mente algunos de los procedimientos
de que puede valerse el extensionista
para escribir con eficiencia. Y hemos
explicado los mtodos disponibles pa
ra medir el grado de dificultad de lec
tura de cualquier comunicacin es
crita.
Unicamente nos resta destacar algo
de mucha importancia: la necesidad
de re-escribir. En realidad, salvo ra
rsimas excepciones, nos es posible es
cribir con verdadera eficiencia de pri
mera intencin. La cultura de cada
persona, sus hbitos, su propio estilo,
le obligan a escribir de una cierta
manera. Para que esta manera se a-
dapte a las necesidades de la educa
cin popular, el nico recurso que
se conoce es volver a escribir. Salvo
rarsimos casos, un buen mensaje es
crito no sale de la mquina de escri
bir tras el primer empeo. Escriba es
pontneamente la primera vez. Lue
go, analice y vuelva a escribir. Corte,
recorte, pula, revise el orden de las
ideas, piense en qu formas podra
usted mejorar su texto. Revise y re
escriba hasta quedar satisfecho. Y,
LA PRENSA
GENERALIDADES
En un primer anlisis, podra pa
recer el valor de la prensa, como ins
trumento de comunicacin rural en
Amrica Latina, es muy escaso si es
que no inexistente. Los altos ndices
de analfabetismo, los transportes de
ficientes debido a los malos caminos,
la pobreza de los campesinos y la fal
ta de inters suficiente de los edito
res por alcanzar a la poblacin del
agro, estn entre las razones que dan
pbulo a pensar de aquella manera.
Sin embargo, el extensionista no
puede precipitarse a desechar un me
dio de comunicacin de masas tan im
portante como es la prensa. Debe
hacer un segundo anlisis, un estudio
ms cuidadoso del medio, para ver
cmo puede aprovecharlo para sus fi
nes, a pesar de las limitaciones ano
tadas. A propsito, todas esas des
ventajas se refieren principalmente al
periodismo urbano no especializado, a
los grandes diarios que llegan poco al
campo. Por que, si se trata de revis
tas agrcolas y ms an de se
manarios especialmente escritos para
campesinos, el poder del instrumen
to periodstico aumenta considerable
mente.
Ya sabemos que ningn medio de
comunicacin es "el mejor" para to
do propsito educativo. Ahora es ne
cesario que recordemos que como
en el caso de la prensa tampoco
existe ningn medio de comunicacin
que "no sirva para nada".
De nuevo, y como siempre, es el
planeamiento de la comunicacin lo
que servir al extensionista para de
cidir si la prensa los diarios, las
revistas le son tiles. El planea
miento dir cul sector del pblico
del extensionista puede ser alcanzado
249
cuando est satisfecho usted, pida a
sus colegas y amigos que revisen su
texto. Los dems siempre encuentran
errores con ms facilidad que noso
tros mismos.
por conducto de la prensa ;, para cum
plir cules finalidades servir mejor
la prensa; y para abordar cules a-
suntos (mensajes) ofrecer la prensa
ventajas.
Admitamos ya se ha sealado
que, en la mayora de los casos, sern
pocos los habitantes rurales que com
pren diarios. Pero, normalmente, es
tos pocos por su nivel social, edu
cativo y econmico estn entre los
ciudadanos ms influyentes; son los
que pueden multiplicar el mensaje
extensionista porque ejercen influen
cia sobre la conducta de los dems.
Pensemos continuando nuestro
anlisis del medio en los objetivos
de Extensin que pueden ser logrados
con la ayuda de la prensa. Si nos
anima un propsito puramente infor
mativo, la prensa es un canal ideal
para emitir mensajes tendientes a
cumplir ese propsito. Si tenemos u-
na finalidad promotiva, tambin la
prensa por su poder, por su pres
tigio consolidado se presta muy
bien para alcanzarla. En cambio, si
tratamos de educar en el sentido
estricto de ensear procesos concretos
o prcticas especficas es probable
que la prensa, por lo menos la no es
pecializada en agricultura, no ofrezca
las mismas ventajas.
En suma, para dar informacin y
para hacer promocin, entre sectores
reducidos pero influyentes de la co
munidad rural, la prensa puede ser
vir de mucho al extensionista latino
americano.. Y, viendo las cosas hacia
el otro lado, pensando en los mensa
jes que deban ir del campo hacia la
ciudad y del servicio de Extensin ha
do el pblico urbano, la utilidad de
la prensa es, desde luego, innegable.
 Por todas esas razones, el exten-
sionista debe:
# estudiar el alcance y conocer el
grado de influencia que tienen,
en su jurisdiccin, los diarios e-
ditados en las grandes ciudades
o en poblaciones medianas ve
cinas;
# estudiar la tendencia, el forma
to, el estilo, la manera de pre
sentar la informacin, que son
caractersticos de esos rganos
periodsticos;
# tener relacin, siquiera por co
rrespondencia o mejor an
personalmente, con los propie
tarios y los redactores principa
les de dichos rganos;
# identificar las fuentes y posibi
lidades de informacin de las
que puede extraer noticias y co
mentarios agrcolas que, al mis
mo tiempo, sean de provecho
para los fines de Extensin y de
inters para los rganos de
prensa y, por tanto, para el p
blico que los lee;
# saber cmo escribir noticias, co
mentarios, artculos especiales
y, si hubiera la oportunidad, co
lumnas agrcolas.
# planificar el uso de la prensa
tan cuidadosa y detalladamente
como planea el empleo de otros
recursos de comunicacin, como
demostraciones, programas ra
diofnicos, visitas a la finca, etc.
Esta seccin del presente libro da
r en forma resumida algunas
guas bsicas para que el extensionis-
ta escriba noticias sobre su trabajo.
LAS FUENTES DE INFORMACION
Para saber informar, lo primero es
naturalmente saber dnde est
la informacin. Como es lgico, es la
gente la que hace cosas que merecen
ser informadas al pblico mediante
los peridicos. La gente est agrupa
da en asociaciones, formales o infor
250
males, y para alcanzar muchos de
sus fines se junta, se acuerpa, en
instituciones. Estas entidades socia
les disponen de su informacin como
tales, como instituciones, o a travs
de algunos de sus miembros, indivi
dualmente considerados. Por tanto,
la informacin est, evidentemente,
en las personas y en las instituciones.
Y, con frecuencia, unas y otras regis
tran su informacin en alguna forma
que la haga perdurable: informes, fo
lletos, etc.
Por consiguiente, en un sentido ge
neral, es posible identificar, entre o-
tras, las siguientes fuentes de infor
macin al alcance del extensionista:
1. Las estaciones experimentales
de dnde surgen los nuevos co
nocimientos para el mejoramien
to de la agricultura y de la vida
rural.
2. Las actividades principales del
propio programa de Extensin.
3. Los especialistas de Extensin.
4. La propia comunidad rural: los
campesinos, con sus dificultades,
sus logros, sus aspiraciones y ne
cesidades.
5. Los dems programas agrcolas
gubernamentales que tienen re
lacin con el trabajo de Exten
sin.
6. La actividad de las empresas co
merciales que distribuyen pro
ductos para el agro, en lo que
tiene relacin con las finalida
des de Extensin.
7. Las publicaciones cientficas
o populares que registran in
formacin tecnolgica de utili
dad para el progreso de la agri
cultura.
Haga usted una lista especfica de
aquellas personas e instituciones que
usted considera como fuentes perma
nentes de informacin para su traba
jo. Confrntela, peridicamente, con
las especificaciones de su calendario
global de trabajo. O haga lo que
Hadley Read, editor de Extensin de
la Facultad de Agronoma de la Uni
versidad de Dlinois, recomienda. Es
decir, formlese y d respuesta a es
tas preguntas:
1 . Qu acontecimientos o activi
dades est prximos a producir
se y que podran ser de inters
para los agricultores?
2. Qu preguntas me han hecho
algunos agricultores en esta se
mana que, por ser de inters pa
ra muchos otros campesinos, po
dra yo responder mediante la
prensa?
3. Cules son, en este momento,
los mayores problemas que afli
gen a los agricultores y qu in
formacin deberan recibir para
resolver tales problemas?
4. Qu agricultores conozco yo
que estn haciendo trabajo ex-
cepcionalmente bueno en sus
fincas?"
Siga usted esos consejos. Si lo ha
ce, en vez de faltarle fuentes de in
formacin, lejos de no saber de qu
escribir, usted tendr ms que sufi
cientemente "materia prima" en sus
manos para tener bien abastecido, to
do el ao, a los peridicos de su re
gin.
COMO CONSEGUIR
LA INFORMACION
Tan importante como saber dnde
est la informacin es saber cmo
conseguirla. Precisamente sta es o-
tra de las dificultades que suelen de
salentar a quienes tienen poca expe
riencia en el quehacer periodstico.
Carlos Cordero, jefe de informacin
del Ministerio de Agricultura de Cos
ta Rica, recomienda lo siguiente:
Antes de la entrevista:
Decida con exactitud qu es lo
que usted desea saber.
251
Escoja el lugar, el da y la hora
ms convenientes para la entre
vista.
Prepare una lista de las pregun
tas que va a hacer; si puede, a-
prndalas de memoria.
Averigue todo lo que pueda so
bre el entrevistado: nombre, t
tulo, ocupacin, papel que juega
en la comunidad, habilidades,
etc.
En la entrevista:
Presntese: diga quin es usted,
cul es su ocupacin y cul es
el propsito de la entrevista.
Sea amable, atento, "informal".
Muestre verdadero inters en lo
que escucha.
Evite preguntas que puedan con
testarse con "si" o "no". Co
mience sus preguntas con "c
mo", "qu", "cundo", "dnde",
"quin", o "por qu". De este
modo previene las respuestas
monosilbicas.
Induzca al entrevistado a dar e-
jemplos para ilustrar sus res
puestas.
Si puede, obtenga fotografas
durante la entrevista, o del en
trevistado en accin.
Al terminar, agradezca al entre
vistado su atencin, despdase
inmediatamente despus de que
haya logrado su objetivo.
Despus de la entrevista:
Si usted tom apuntes:
Ordnelos y reescrbalos en for
ma narrativa, incluyendo la in
formacin que no apunt:
Deje un tiempo razonable entre
el momento de la entrevista y el
momento de escribirla. De este
 modo usted adquiere una pers
pectiva ms clara del asunto.
Si usted no tom apuntes:
Inmediatamente despus de la
entrevista escriba todo lo que
recuerde, mientras las ideas es
tn frescas.
Una vez seguro de haber ano
tado los conceptos principales,
ordnelos y reescrbalos en for
ma narrativa".
* Si no se usa el cuestionario escrito.
EL "VALOR PERIODISTICO"
Para quienes no son periodistas
profesionales, uno de los mayores pro
blemas que surgen al tratar de usar
la prensa es la dificultad de decidir
qu tiene valor periodstico y qu no
lo tiene. Con frecuencia, el extensio-
nista se encuentra en la duda de no
saber si algo hace noticia o no hace
noticia. A veces, puede enviar a los
peridicos manuscritos que tienen es
caso o ningn valor informativo. O-
tras veces, puede dejar pasar hechos
o acontecimientos, que tienen valor
informativo, sin transmitrselos a los
diarios. Casi siempre, esto se debe a
que el extensionista no ha podido ha
llar un punto de conciliacin entre lo
que l tiene inters de comunicar y lo
que es probable que interese a una
mayora apreciable de lectores del
diario a travs del cual pretende di
vulgar algo.
Reconocer lo qu es noticia y lo que
no es noticia resulta, pues, de primor
dial importancia para el educador a-
grcola. Analizando con detenimien
to los rganos de prensa que pretende
emplear, conociendo a quienes los
manejan, teniendo en mente la clase
de pblico que, mayoritariamente, lee
dichos rganos, el extensionista pue
de, y debe, habituarse a ese recono
cimiento.
Hay cosas en el trabajo de Ex
tensin que vale la pena anunciar;
es decir, hay informaciones adelanta
das sobre sucesos que van a ocurrir;
por ejemplo, un da de campo impor
tante, la prxima llegada de un gru
po de especialistas, etc. Hay cosas so
bre las que merece darse la informa
cin preferentemente despus de que
el hecho haya ocurrido. Y hay, en
fin, cosas sobre las que debe infor
marse antes y despus de que ocu
rran. El extensionista tiene que afi
nar su sentido de anlisis de estos
factores, para que pueda aprovechar
debidamente del poder difusor y pro
motor del periodismo.
LOS "GENEROS" PERIODISTICOS
Los gneros periodsticos bsicos
son dos: la noticia y el comentario.
De la combinacin de ellos segn
predomine uno u otro y segn el en
foque o tratamiento que se d al ma
terial surgen una serie de varian
tes o subgneros. Por ejemplo, la
"crnica" o "nota"; la "columna", el
reportaje, e inclusive el ensayo
periodstico.
Para fines de Extensin, el gnero
ms importante es la noticia. En se
gundo lugar, est la nota o crnica,
que es un hbrido tpico entre noticia
y comentario. Y, en tercer lugar, el
comentario propiamente dicho, que
puede tener forma de "artculo de
fondo" (parecido a un "editorial") o
la "columna" personalizada.
El extensionista no tendr dificul
tad en identificar estos gneros por
que ellos coinciden claramente con la
clasificacin de propsitos que rige su
trabajo de comunicador.
La noticia, en efecto, es aquello que
se escribe principalmente para infor
mar, para dar cuenta de hechos. No
para convencer, aplaudir o censurar.
El comentario es aquello que se es
cribe para promover, para emitir opi
nin sobre los hechos, para inducir
especficamente a los lectores a que
piensen, sientan o hagan algo de al
guna manera en particular.
La nota puede definirse como una
"noticia comentada" o como un "co
mentario noticioso"; puede servir pa
ra informar y para promover pero,
para el extensionista, ella es, prefe
rentemente, un recurso para educar,
para ensear especficamente algo.
La noticia es efmera; tiene que pu
blicarse en una oportunidad determi
252
nada o, de lo contrario, pierde valor.
El comentario debe tener actualidad
pero su efecto puede perdurar bas
tante ms que el de la noticia. Y la
nota ser relativamente efmera si es
t cargada hacia el lado noticioso y
ser relativamente perdurable si es
t inclinada hacia el comentario.
Al leer, diarios y revistas, estudie
esas diferencias. Esto es muy impor
tante para usted. Hay que saber dis
tinguir bien los gneros para no caer
en error con los editores de diarios.
Cuando usted d una noticia, que ella
no est teida entre lneas de
opiniones suyas, que no lleve juicios
explcitos ni implcitos. Cuando es
criba usted un comentario, en cam
bio, trate de fundamentarlo en he
chos, en alguna informacin previa
noticia de actualidad para que no
resulte una simple especulacin per
sonal. Y, cuando escriba notas, de
cida si corresponde inclinarla ms
hacia la noticia o ms hacia el co
mentario.
No confunda ni incomode a los pe
riodistas; son gente muy atareada; si
lo que usted les manda les da dema
siado trabajo de re-escribir, lo ms
probable es que no se lo tomen. Re
cuerde, adems, que en la mayo
ra de los casos los periodistas pre
fieren hacer ellos mismos los comen
tarios. El deber principal de usted es,
por tanto, abastecerles de informacin
concreta, de material noticioso.
Ejemplos comparativos
El siguiente cuadro ilustra con ma
yor precisin los conceptos anterio
res:

CUADRO COMPARATIVO DE CARACTERISTICAS DE LOS GENEROS

PERIODISTICOS

Gnero Finalidad Extensin Perdurabilidad Estilo

Informar, dar Escueto, con

cuenta de he La mnima Escasa. Loque ciso y directo.
chos en la for necesaria. La fue noticia a- Libre de opi
ma ms obje brevedad es yer ya no lo es niones perso
Noticia tiva posible, caracterstica hoy. Lo que nales y exen
sin intentar esencial de la es hoy noticia ta de adornos
persuadir ni noticia. dejar de ser retricos. Res
promover. lo maana. tricto.

Variable, des Variado. Va

Promover, per desde el "edi
suadir al lec de media p Escasa. Lige torial" hasta
tor a travs de gina de carta ramente me la columna
la emisin de doble espacio, nos efmera personal fir
Comentario juicios anal hasta seis o que la noticia, mada. Admite
ticos de los ms. Corrien pero siempre tratamiento
hechos; orien temente, de u- temporal. serio o humo
tar al lector. na a tres p rstico, seco o
ginas. cuasi literario.

Menos efme Variadsimo.

Informar Variable, pe ra. Ms rela Admite, en
y promover o ro, normal tivamente in funcin de di
persuadir. Pe mente, mucho temporal. Si versas deter
Nota no aparece minantes, casi
ro tambin e- mayor que la hoy, todava cualquier ma
ducar y entre de la noticia puede servir nera de escri
tener. promedio. ms tarde. bir.

253
 A continuacin, inclumos un e- usted podr comprobarlo por lo que
jemplo de un mismo tema o "mensa se ha dicho antes, el primero es una
je" tratado en los tres gneros que noticia; el segundo es un comentario;
ms incumben al extensionista. Como y el tercero es una nota.

SE PODRAN CONSERVAR PAPAS POR MAS DE SEIS

MESES SIN REFRIGERACIN GRACIAS AL CLORO IPC

Sin refrigeracin y por ms de me

dio ao podrn conservar en buen es
tado sus cosechas de papa los agricul
tores andinos que usen el Cloro IPC, se
gn lo dio a conocer ayer en esta ciu
dad el experto de la OEA Pablo Alvim.
Hablando ante la sesin matinal del
Segundo Congreso Nacional de Produc
tores Hortcolas, el doctor Alvim fi-
totecnista del Instituto Interamericano
de Ciencias Agrcolas revel que seis
aos de experimentos cientficos han
desembocado en comprobar la superiori
dad del Cloro IPC sobre cualquier otro
producto para evitar que las papas al
macenadas se pudran.

Efecto Inhibidor den peso y se marchitan. Bajo Costo de

As, deteriorada su cali Aplicacin
"El Cloro IPC dijo dad, baja su precio de
el experimentador a los venta.
productores impide Respondiendo a pre
que les salgan brotes a guntas de algunos de sus
las papas porque las Buena Papa oyentes, el disertante di
mantiene dormidas por Todo el Ao jo que se necesita un m
ms de seis meses. Co nimo de 25 gramos del
mo resultado de ello, las Alvim mencion que la producto puro por cada
papas pierden poca agua nica otra forma de tres toneladas de papa
y, consecuentemente, ca guardar papa por ms de almacenada en depsi
si no bajan de peso". tres meses es emplear tos con una tempera
Aclar Alvim que lo depsitos refrigerados, tura de 15 grados. Al
normal es que las papas pero seal que stos salir el producto al mer
almacenadas en las altu estn fuera de las posi cado masivamente en el
ras andinas se conserven bilidades monetarias de prximo mes, cada gra
en buen estado slo por la mayora de los agri mo del mismo no costar
tres meses. En ese lapso cultores andinos. "En ms de un peso. Estar
no se echan a perder de cambio, con el Cloro IPC disponible en forma l
bido a la accin inhibi subray cualquiera quida para mezclarlo con
dora de unas sustancias de ellos puede resolver, agua y rociarlo sobre la
qumicas que les son pro con poco dinero y mni papa, por capas. Los a-
pias. Pero esas sustan mo esfuerzo, su proble gricultores no necesita
cias se desgastan y, al ca ma de conservacin de rn ms que un rociador
bo de los tres meses, ya papas. Esto quiere decir de mochila corriente pa
no tienen efecto. Enton que podr haber buena ra hacer la aplicacin a
ces aparecen en las papas papa en los mercados to cantidades grandes d
los brotes por los que se do el ao y a precios ra papa; para pequeas can
les escapa el agua. Pier cionales". tidades, bastar con una

254
simple bomba casera de del Cloro IPC y espec control de los diversos
las que sirven para ma menes de papas tratadas ensayos. Por ltimo, dis
tar insectos. Una aplica con ste y de papas no tribuy entre los presen
cin ser suficiente. tratadas con l. Tambin tes un boletn tcnico
Para respaldar sus a- mostr fotografas de los que describe en detalle
firmaciones, el doctor Al depsitos experimentales el producto y la forma de
vina exhibi una muestra y grficas estadsticas de usarlo.

La Bella Durmiente del Ande

EL CLORO IPC: NUEVO RECURSO PARA CONSERVAR

PAPA POR LARGO TIEMPO Y. . . A BAJO COSTO
Por el Ing. Eusebio Duran

Dos o tres meses. Cua
tro, cuando ms. Usted sa
be que la papa no puede
conservarse en buen esta
do por ms tiempo en los
Andes sin depsitos refri
geradores. Y a quin le cias Agrcolas de la OEA,
resulta fcil juntar el di
nero para construir y e-
quipar los depsitos?
La papa tiene en s mis
ma ciertas sustancias que,
por un trimestre, la dejan
"dormida", como dicen los
tcnicos; es decir, impiden
que le salgan brotes. Pero,
conforme pasa el tiempo,
esas sustancias se gastan
hasta que pierden total
mente su efecto. Luego, las
papas empiezan a llenarse
de brotes y por esos brotes
el agua se les sale rpida
mente. Entonces se arru
gan, pierden peso, se e-
chan a perder. Cuando o-
curre eso, cuando la papa
pierde su calidad, usted
pierde dinero porque ya no
puede lograr buenos pre
cios por ella.
Usted lo sabe muy bien.
Pero, qu se va a hacer. El
problema slo parecera te estudiando. Ao tras ao.
ner remedio en la refrige
racin. Sin embargo, an tintos productos. Diferentes
conservadas con refrigera
cin, ocurre que las papas
no quedan totalmente
"dormidas". Tampoco con
servan su sabor original.
Debido al fro, se ponen al
go dulces. Y, cuando se
las fren para comer, to
man un color caf un poco
raro. La gente sabe eso. So
bre todo las amas de ca
sa y... con ellas, amigo,
no se puede discutir.
Los "Hipnotizadores" unas y otras. Casi invaria
de la Papa blemente, en las mayora
de los casos, las papas tra
Hace seis aos, un gru tadas con algn producto
po de tcnicos del Institu se haban echado a perder
to Interamericano de Cien menos que las no tratadas.
Pero la diferencia inicial
se decidi a estudiar el no era muy marcada ni
problema a fondo. En de muy segura. De modo que
psitos corrientes, como los siguieron ensayando y en
que usted tiene, situados a sayando.
diversas alturas en regio
nes andinas, conservaron Milagro?
papas tratadas con diver
sos productos qumicos. Es En el cuarto ao de las
tudiaron, comparativamen pruebas los tcnicos pusie
te, el efecto que tena cada ron bajo ensayo un produc
uno de esos productos para to que, hasta entonces, s
tratar de prolongar el "sue lo haba sido empleado co
o" de las papas. Al prin mo matamalezas. Se lo co
cipio, algunos de ellos fa noce como Cloro IPC por
llaron por completo. Otros que el nombre tcnico de
dieron resultados ms o su frmula qumica es Iso-
menos alentadores pero no propil N-3 clorofenil car-
por mucho ms tiempo. O- bamato.
tros, en fin, no eran malos Fue grande la satisfac
pero resultaban muy caros, cin del jefe de experimen
difciles de usar o hasta pe tadores, el doctor Paulo de
ligrosos para el hombre. Tarso Alvlm, al compro
bar que el Cloro IPC aven
Pero los expertos no se
dieron por vencidos fcil tajaba de lejos a todos los
mente. dems productos. Las pa
pas tratadas con el Cloro
Continuaron probando y IPC se conservaron en buen
estado por seis meses, y,
Cosecha tras cosecha. Dis a veces, hasta por ms de
ocho meses. Era realmen
variedades. En cada dep te algo extrordinario.
sito, guardaban por el Pero los cientficos no
mismo tiempo y bajo las son afectos a largar las
mismas condiciones el noticias as como asi no
mismo tipo de papas, pero ms. Sin divulgar el hallaz
la mitad de ellas sin pro go, continuaron haciendo
tegerlas con ningn pro por casi dos aos ms
ducto y la otra mitad con muchas pruebas bajo dis
alguno de los productos en tintas condiciones. Al fin,
prueba. Al cabo del tiempo gracias a eso, pudieron lle
fijado para cada experi gar a la seguridad necesa
mento, abran los depsitos ria para anunciar pblica
para comparar el estado de mente el descubrimiento.

255
 Sonriente, mascando una
pipa siempre apagada, el
Dr. Alvim un brasileo
jovial que habla un espa
ol impecable revel el pa que usted quiera alma
hailazgo, el mes pasado, en
el Segundo Congreso Na
cional de Productores Hor
tcolas, en esta capital.
Una "Siesta" de
Medio Ao
El fitotecnista explic a
los productores como acta
el Cloro IPC. Esencialmen
te, dijo que el producto im
pide que les salgan brotes
a las papas; por tanto, no
se les escurre el agua y ca
si no pierden nada de peso.
En otras palabras, este
"inhibidor de brotamiento",
pone a las papas a "dor
mir" una larga "siesta" de
seis meses o ms. Cuando
se abren los depsitos, las
papas "despiertan" en buen
estado; lucen frescas y tie
nen buen volumen y peso
y no han perdido nada de
su sabor natural. Estn lis
tas para el puchero como
si las hubieran cosechado
en ese da o en esa sema
na.
"Por supuesto aclar r disponible en el comer
Alvim en el Congreso co
mo quiera que las papas
tratadas con Cloro IPC no
se brotan no sirven como
semilla. En cambio, estarn
en perfectas condiciones
para su consumo en la me
sa".
El Hombre y la Tierra
REVOLUCION EN LA CNSERVACION DE PAPAS?
Un acontecimiento cien
tfico de gran importan
cia cerr, con ribetes de
revelacin, la semana a-
grcola. Se trata del em
pleo del Cloro IPC para
conservar papa en los
Andes por ms de seis
meses sin necesidad de
depsitos refrigerados.
Segn qued explicado
y documentado en la trascendencia del ha
el Segundo Congreso Na
Alto Rendimiento a
Bajo Costo
Por cada tonelada de pa
cenar necesitar un mni
mo de 25 gramos de Cloro
IPC puro. Pero es preferi
ble calcular 50 gramos por
tonelada para asegurarse
contra defectos que pudie
ran ocurrir en el rociado.
El Cloro IPC estar dis
ponible en lquido o en
polvo, mezclado con talco.
En lquido, se vender por
lo general en una concen
tracin al 47 por ciento,
para mezclarla con agua.
Cada gramo de Cloro IPC
no costar ms de un pe
so, si es en lquido. Si fuera
en polvo, apenas costar
unos centavos ms. En
cualquier caso, su costo es
mnimo si se lo compara
con sus rendimientos. Por
supuesto no hay ni que
compararlo con los costos
de instalacin de depsitos
refrigerados.
Al principio, el Servicio
de Extensin Agrcola pon
dr a la venta el produc
to, al costo, en sus agencias
provinciales. Despus, esta
cio a precios racionales.
En las reglones produc
toras de papa que no tie
nen una temperatura de
masiado alta el Cloro IPC
es muy efectivo. Las re
giones situadas entre los
2,500 y los 3,500 metros de
cional de Productores
Hortcolas, seis aos de
rigurosa experimenta
cin cientfica por la
OEA han conducido a
probar la alta eficacia de
ese producto para impe
dir que se pudra la papa
almacenada por largo
tiempo.
A nadie puede escapar
llazgo.
256
altura tienen temperatura
adecuada para almacenar
papa en cualquier poca
del ao. En todo caso, us
ted debe almacenar la pa
pa en habitaciones frescas.
La temperatura de ellas
debe ser de menos de 15
grados. A temperaturas
ms altas, las papas no se
brotan gracias al Cloro IPC
pero muchas de ellas se
pudren porque, no siendo
el ambiente lo suficiente
mente fro, favorece el
desarrollo de moho.
Cmo se Aplica el
Cloro IPC
Es fcil aplicar el pro
ducto a la papa. Basta con
un rociador de mochila,
para cantidades grandes.
Para poca cantidad, usted
puede usar hasta una bom
ba manual de las que sir
ven para matar bichitos en
la casa. Pero los agentes
del Servicio de Extensin
Agrcola se encargarn de
dar, en este semestre, de
mostraciones prcticas a
los agricultores andinos.
Hay uno de esos agentes en
su provincia. Bsquelo. El
lo ayudar con gusto y sin
cobrarle nada.
Nosotros entre tanto, en
nuestra prxima edicin, le
daremos con fotos y di
bujos una idea prelimi
nar de cmo se prepara la
mezcla y qu pasos se si
guen para la aplicacin.
De acuerdo?
Para los productores,
significa que podrn con
servar sus cosechas en
buen estado por ms del
doble de tiempo del que
podan hacerlo sin apelar
a costosas instalaciones
refrigeradoras. Con es
casa merma en su peso y
libres de brotes, las pa
pas mantendrn una ca
lidad que permitir ven
derlas a buen precio.
 Para los consumidores, Falta, por supuesto, u-
significa virtualmente na adecuada labor de di
que podrn comprar vulgacin del producto tamente desde los cen
papa de buena calidad en el campo para llegar
todo el ao sin tener que a resultados de monto
someterse a los precios importante. Pero, como
exorbitantes que solan el producto se pondr a
beneficiar a unos pocos disposicin de los agri
productores que podan cultores a precios real
contar con refrigeracin. mente mdicos, se hace
muy difcil pensar que
Para las autoridades, no se produzca una r
significa que no tendrn pida adopcin masiva de
que apelar al sacrificio la idea. Por otra parte,
de nuestras menguadas su aplicacin se anuncia
divisas en moneda ex simple y libre de riesgos
tranjera para importar y demanda equipo ele
un producto alimenticio mental que no puede
que es nativo y que cons considerarse prohibitivo.
tituye la base de la co En todo caso, ser res
mida popular en sierras ponsabilidad del Servicio
y valles de todo el pas. Nacional de Extensin
Agrcola la de hacer lle
gar la informacin pron
tros experimentales has
ta los ncleos de produc
cin. Estamos seguros
de que sta entidad sa
br aprovechar, de inme
diato y al mximo, este
resultado tangible de la
eficaz cooperacin pres
tada al pas por un orga
nismo tcnico internacio
nal.
Por ltimo, estamos se
guros de que la noticia
sobre las virtudes inhi
bidoras de la podredum
bre halladas en el Cloro
IPC interesar a los pro
ductores de papa de los
otros pases andinos.
G.R.M.

COMO ESCRIBIR PARA LA PRENSA

No son pocos los extensionistas que ra organizar y para presentar las i-

se acongojan ante la responsabilidad
de escribir para los diarios. "Yo no
soy escritor". "Hay que nacer con ta
lento literario para poder escribir".
Son esos algunos de los argumentos
ms comunes.
Tal vez escribir para los diarios no
sea algo siempre fcil para quien no
es periodista, pero no representa una
dificultad necesariamente mayor que
la de programar y efectuar una de
mostracin de mtodo o una reunin
de agricultores. Con uno poco de es
tudio y con prctica suficiente, cual
quier persona instruda no slo el
extensionista puede escribir de ma
nera que los dems la entiendan. Por
que de eso se trata: de escribir en
una forma eficaz y eficiente. No de
escribir bella, "literariamente".
Toda buena redaccin comienza en
un buen planeamiento. Planeamien
to en el sentido de la definicin de
pblico, propsito y tema. Y planea
miento en el sentido de la estructura
y del tratamiento que se escojan pa
deas que conforman la informacin
o comentario.
Para la prensa, haga lo mismo. No
se siente a la mquina sin antes ha
ber formulado su plan.
Hecho el plan, escriba tomando en
cuenta las normas bsicas de la bue
na redaccin periodstica.
En la parte final de esta seccin del
libro relativa a metodologa de la co
municacin, el lector encontrar una
gua ms amplia y detallada sobre c
mo escribir para educar al agricultor.
Esa gua es aplicable tanto a la re
daccin periodstica como a la redac
cin de circulares, folletos, etc.
La principal diferencia entre la re
daccin para estos ltimos materiales
de comunicacin y la redaccin para
peridicos est en el tratamiento de
la informacin. Las circulares y los
folletos permiten un tratamiento per
sonalizado y dan margen a una liber
tad de estilo casi irrestricta. Los dia
rios no dan tanto margen para ello,
especialmente en cuanto a la redac-

257
Organice sus ideas: haga que su informacin tenga uni
dad y coherencia.

Prefiera las palabras ms conocidas, las que usa la ma

yora de la gente.

Prefiera las palabras de sentido concreto y las que sean

ms cortas: no ms de 6 slabas.

Exprese cada idea con el mnimo de palabras.

Exponga, cuando ms, dos ideas en cada oracin.

Redacte en oraciones cortas: no ms de 20 palabras por

oracin.

Mantenga cortos los prrafos: no ms de 100 palabras

por acpite.

Use referencias personales.

Use ms verbos que sustantivos.

Use pocos adjetivos y adverbios.

Prefiera la voz activa del verbo.

Evite abreviaturas y otros smbolos poco usuales.

258
cin de noticias. El estilo noticioso es
impersonal, escueto. Que no se le ol
vide esto a fin de evitar que sus no
ticias sean rechazadas por los diarios.
LA NOTICIA
Hay diversas definiciones sobre la
noticia, diversos modos de entenderla.
Pero todos concuerdan en que cuan
do se dice "noticia" es que se d cuen
ta, se informa, sobre algo nuevo, algo
que hasta ese momento no era
conocido. Lo conocido es historia; lo
novedoso es noticia. La objetividad
y la veracidad o exactitud en la
medida en que ellas son posibles pa
ra el ser humano son las otras ca
ractersticas principalmente atribui
das a la noticia. Por ltimo, se con
sidera tambin que una informacin
debe ser oportuna para poder ser con
siderada noticia.
La anatoma de la noticia es simple:
el texto y el ttulo son sus elementos
componentes.
Segn su plan, el redactor debe de
cidir como ya se ha sealado qu
estructura tendr su noticia y cul se
r el tratamiento de ella.
La Estructura de la Noticia. De
qu partes se compone el texto y en
que orden deben ir ellas? Dar res
puesta a esa interrogante es decidir
cul ser la estructura de la noticia.
Y esa decisin es muy importante
porque de la estructura de su noticia
del orden en que vayan las ideas
depender, en no escasa medida, el
xito de su mensaje.
Antiguamente, los peridicos daban
a las noticias la misma estructura que
hoy se suele preferir para, por ejem
plo, los informes oficiales.
Un funcionario que, digamos, re
gresa de un viaje de servicio, infor
ma sobre el mismo as: primero, se
ala el origen de su viaje; luego, ex
plica el problema que se le envi a
resolver; seguidamente, d detalles
sobre las caractersticas del viaje, in-
diea a qu personas entrevist, etc.;
por ltimo, llega a la solucin, relata
las medidas que aplic, o recomend,
para resolver el problema y, si es del
caso, los resultados de la aplicacin
259
de tales medidas. O sea, sigue una
secuencia una estructura de expo
sicin de tipo cronolgico normal.
Ya hace por lo menos un cuarto de
siglo que los periodistas se dieron
cuenta de que esa manera de ordenar
la informacin no era la ms conve
niente. Tiene desventajas como las
siguientes:
demora la "llegada" del lector al
asunto principal de la informa
cin;
da predominancia a los detalles
accesorios en desmedro de los
esenciales;
no permite "cortar", suprimir
parte del texto cuando no al
canza el espacio dado que e-
sos cortes se hacen en el diario
"por la cola" y sucede que, pre
cisamente, lo ms importante
est al final.
A esta estructura tradicional se la
tipifica como de "pirmide normal".
Ella est representada en el siguien
te esquema:
PRE
MBULO
DETALLES
SECUNDARIOS
PARTE PRINCIPAL
La informacin, de esta manera,
sigue un rgimen lgico de desarro
llo de sus componentes. Pero, para
fines de prensa, ese rgimen es im
prctico.
Por otra parte, tampoco sigue el
orden natural en que la gente acos
tumbra dar, en forma oral, sus rela
tos o "noticias".
Por ejemplo, si un nio ha visto un
accidente de trnsito y corre a su ca
sa a contar lo que vi, lo ms fre
cuente es que lo cuente aproximada
mente as:
 "Un auto mat a un seor en la es
quina del parque".
O sea, de primera intencin, en una
sola sentencia, d una sntesis de lo
esencial del suceso.
Si alguno de sus familiares le pre
gunta quin era el seor, cmo pas
el accidente, quin tena la culpa,
cuando ocurri el suceso, el nio ir
aadiendo esos detalles a modo de
desarrollar ampliar y pormenori
zar lo esencial. Podr describir las
circunstancias precisas del accidente,
hablar de la direccin y velocidad del
vehculo, de la hora, de la ubicacin
de la vctima, etc. Poco a poco, lle
gar al trmino de su informacin,
dando los detalles cada vez menos sig
nificativos. En suma el nio infor
mar:
en primer lugar y en forma
muy breve y condensada lo
principal del asunto;
en segundo lugar, los detalles
sustantivos que amplan la esen
cia de la informacin;
y, en ltimo lugar, los detalles
secundarios que slo tienen va
lor complementario y que no
son indispensables.
A este esquema estructural en que
el orden de la informacin es opuesto
al anterior, el periodismo moderno lo
denomina de "pirmide invertida".
Es el ms usado en la actualidad, por
sus mltiples ventajas. Por ejemplo:
d rpidamente de entrada
el meollo de la informacin,
de modo que el lector se entere
sin demora de qu es lo que pa
s o va a pasar;
permite destacar, inconfundible
mente, cul es lo principal y
cul lo secundario de la noticia;
facilita hacer "cortes" porque,
yendo lo principal a la cabeza,
las supresiones en la "cola" s
lo afectarn a los detalles se
cundarios, no indispensables;
260
favorece la percepcin, en corto
de tiempo, de lo esencial de las
diversas noticias de las distintas
pginas de un diario.
El esquema grfico correspondiente
a la estructura de "pirmide inverti
da" es el siguiente:
SNTESIS DE LO PRINCIPAL
DETALLES
AMPLIATORIOS
DATOS
ACCE
SORIOS
Cuando escriba usted noticias para
diarios, prefiera esta estructura.
Cuando escriba notas, para pginas
agrcolas o para revistas y semana
rios, prefiera usar la de "pirmide
normal", de preferencia.
Cuando escriba comentarios, puede
usar cualquiera de las dos estructu
ras.
A continuacin va un breve ejem
plo de la misma informacin expues
ta en una y en otra estructura:
PIRAMIDE NORMAL
El Ing. Pedro Arstegui, director del
Servicio de Extensin Agrcola, cit ayer,
a las 15.30 a los periodistas a su despa
cho, en el Palacio Municipal de esta ciu
dad.
El motivo de la reunin fue el de pre
sentar al Dr. Ernesto Sologuren, espe
cialista en gentica de maz de la esta
cin experimental agrcola "Kilmetro
Treinta". El doctor Sologuren, de acuer
do con lo expresado por el Ing. Arste
gui, vino especialmente de la capital pa
ra exponer ante los agricultores la in
formacin relativa a una nueva varie
dad de maz hbrido.
Adems de los periodistas, estaban
presentes en la reunin veinticinco
miembros de la Asociacin de Producto
res Agrcolas de Ro Cuarto, presididos
por el seor Gualberto Ouiroz.
El Ing. Arstegui dijo que los primeros
lotes de semilla certificada del nuevo h
brido estarn a disposicin de los inte
resados a partir del lunes prximo, en
el Servicio de Extensin Agrcola, situa
do en Corrales 321.
 El doctor Sologuren explic que dicho
nuevo tipo de maz, denominado "Venti-
11a 45" tiene rendimientos de casi veinte
por ciento ms que los maces criollos en
uso. Adems, explic que este maz tie
ne ms resistencia a las enfermedades y
que las mazorcas son de mayor peso y
tamao y sus hileras de ms uniforme
configuracin. Estim el expositor que
los agricultores que opten por sembrar
este maz y que le apliquen los cuidados
culturales debidos, pueden aumentar sus
Ingresos apreciablemente y reducir bas
tante los riesgos y las horas de trabajo.
Analizando esta informacin, se en
cuentra que ella va de lo accesorio
a lo principal; lo importante est al
final. En cambio, aprciese el orde
namiento de la informacin en esta
otra versin del mismo asunto:
PIRAMIDE INVERTIDA
El "Ventilla 45", un nuevo maz hbri
do que produce casi veinte por ciento
ms que los maces criollos, est, desde
el lunes prximo, a disposicin de los a-
gricultores de este distrito que aspiren a
ganar dinero con menos trabajo y me
nos riesgo.
As lo inform ayer el doctor Ernesto
Sologuren, especialista en gentica de
maz de la estacin experimental de "Ki
lmetro Treinta". El "Ventilla 45", se
gn explic dicho experto ante un gru
po de productores agrcolas y de perio
distas, tiene ms resistencias a las en
fermedades. Sus mazorcas son, adems,
de mayor peso y tamao y sus hileras
tienen configuracin ms uniforme.
El doctor Sologuren advirti al grupo
de veinticinco productores, presididos
por el seor Gualberto Quiroz, que el h
brido exige, s, buenos ciudados cultu
rales.
Los primeros lotes de semilla certifi
cada del nuevo maz estarn a disposi
cin de los intersados a partir del lunes
prximo, en el Servicio de Extensin A-
grcola, situado en Corrales 321, segn
inform el Ing. Pedro Arstegui, director
de dicho organismo, en la reunin, que
tuvo lugar a las 15.30, en el Palacio Mu
nicipal.
Aadi el Ing. Arstegui que el Dr. So
loguren haba venido de la capital a es
ta ciudad especialmente para dar estas
informaciones a los dirigents de la Aso
ciacin de Productores Agrcolas de Ro
Cuarto.
El anlisis de este ejemplo opuesto
al anterior revela que la informacin
va de lo principal a lo accesorio, lo
importante est resumido al princi
pio; el resto de la noticia es un desa
rrollo ampliatorio de lo principal, en
orden decreciente de importancia.
261
La estructura piramidal invertida
consta de tres elementos o segmen
tos de informacin: la apertura, el de
sarrollo y el cierre.
La Apertura. De las primeras pa
labras en que el lector pose su vista
depende si l seguir leyendo o no.
Por eso, la apertura tambin lla
mada introduccin o cabeza es la
parte ms importante de la noticia.
En la apertura ya se ha dicho
hay que dar una condensacin de lo
principal de la informacin. En o-
tros trminos hay que decir quin hi
zo, qu cosa, dnde y cundo.
Por ejemplo:
"Gilberto Gonzalez y Teresa Ortega,
jvenes agricultores premiados en un re
ciente concurso internacional de artesa
na rural (QUIEN), llegarn (QUE) a Vi
lla Mercedes (DONDE) maana, al me
dioda (CUANDO), procedentes de los
Estados Unidos de Norteamrica".
Hay aperturas que tambin inclu
yen el cmo y el por qu de la noti
cia. Pero esto no es lo comn porque
recarga un poco la oracin.
El ordenamiento de estos factores
esenciales no es rgido. Depende de
cul de ellos merezca ser destacado
en cada caso. Segn eso, la apertura
puede comenzar en el cundo, en el
qu, etc.
En todo caso, la apertura debe ser
breve y clara.
GUIA PARA DECIDIR EL ELE
MENTO DE ARRANQUE
En la introduccin, se empieza por
nombrar:
QUIEN Si se trata de una per
sona muy conocida lo-
calmente o si goza
de preeminencia nacio
nal; o si es persona des
tacada o atrae excep
cional inters por otros
motivos; tambin cuan
do lo que la persona
hizo tiene menor valor
periodstico que su pro
pio nombre.
/""
QUE Si la idea, suceso o si
tuacin tiene mayor
significado o es ms
importante que las per
sonas que intervienen,
o bien cuando las per
sonas son muchas y no
resulta prctico men
cionar todos sus nom
bres.
CUANDO Solamente si el factor
tiempo es de mucha
importancia. Rara vez
se usa el CUANDO co
mo caracterstica de la
introduccin a no ser
en artculos que quie
ran destacar expresa
mente un factor de o-
casin o temporada.
An as, resulta un re
curso algo forzado.
DONDE Solamente cuando el
lugar donde ocurri u
ocurrir el hecho re
viste excepcional inte
rs o importancia. Se
usa raras veces para
empezar una introduc
cin.
POR QUE Si la razn por la cual
se hizo algo tiene gran
inters; si esa razn es
clara; o si tiene alguna
significacin especial.
En algunos casos el
"porqu" puede ser tan
evidente que salte a la
vista, haciendo innece
sario tener que men
cionarlo expresamente.
Como el "porqu" a-
centa el significado
de las noticias, este co
mienzo de introduccin
podra usarse ms a
menudo en noticias a-
grcolas.
COMO Si lo que se hizo fu
hecho de una manera
interesante o inusitada,
o si nunca se hizo as
antes, o bien cuando el
262
"como" tiene valores
de inters humano ms
altos que los de los o-
tros elementos de la
noticia.
De estos seis posibles puntos de a-
rranque, el "PORQUE" y el "COMO"
son a veces los ms difciles de en
contrar, pero en cambio pueden ser
los elementos ms significativos.
El desarrollo. Dada la sntesis del
hecho por la apertura, toca ahora am
pliar la informacin comenzando por
lo que es ms importante y terminan
do en lo que es menos importante. Es
to obliga, muchas veces, a cierta re
gresin cronolgica, a ir de adelante
hacia atrs en el tiempo.
Si la apertura dijo lo principal, el
desarrollo debe satisfacer la expecta
tiva natural del lector por conocer los
detalles del caso. Por ejemplo, con
tinuando con el ejemplo anterior, esa
noticia podra proseguir as.
"Gilberto Gonzlez obtuvo el pri
mer puesto en la seccin de alfa
rera del concurso y Teresa Ortega
logr el tercer lugar en la seccin
de textiles. El joven premiado, cru-
ceo, de 14 aos de edad, recibi
como galardn una copa de plata
y un diploma. Teresa, natural de
Timbac, de 12 aos, obtuvo tam
bin un diploma y una medalla.
Los dos jvenes son delegados de
la Asociacin Regional de Clubes
Agrcolas Juveniles de Oriente y
formaron parte de un grupo de 27
muchachos y muchachas agriculto
res de Argentina, Brasil, Bolivia,
Chile y Paraguay.
Durante su permanencia de dos
semanas en Estados Unidos fueron
objeto de varios agasajos por par
te de los organizadores del certa
men y de jvenes agricultores que
los alojaron en sus casas. Tuvieron
oportunidad de conocer, ademas de
las zonas rurales en que vivieron,
las ciudades de New York y Was
hington".
La noticia es, pues, la vuelta de dos
muchachos que obtuvieron premios
en un concurso internacional. El de
sarrollo se encarga de aadir datos
que pormenorizan esto, cuidando de
que los que son menos importantes
para el lector vayan debajo de los e-
senciales.
 El Cierre. Es la parte menos im
portante de la noticia. Pero, si est
debidamente escogida, dar al lector
la clara sensacin de que ah se acaba
la relacin de los hechos. En el ejem
plo antes citado, el cierre podra ser
el prrafo siguiente:
"Encabezados por el Ing. Roberto
Surez, director nacional de clubes
agrcolas juveniles del Servicio de
Extensin, quince delegados de los
clubes provinciales irn a recibir
a Gilberto y Teresa, que llegarn
maana en el vuelo de medioda de
Panagra".
Clases de Apertura. Las aperturas
han sido clasificadas en diversas for
mas dado que hay mltiples posibili
dades de enfoque. Las ms conoci
das, sin embargo, son las siguientes:
Apertura de Resumen; y
Apertura de Cita
La primera de ellas no es otra co
sa que la condensacin de los facto
res esenciales de la noticia en una o
dos oraciones. Obedece a un criterio
de tratamiento generalmente escue
to y directo.
Por ejemplo:
Una invasin virtuahnente incon
tenible de hormigas cortadoras ha
destruido en la ltima semana, cerca
de un veinte por ciento de la cosecha
de caf del distrito de Lora, en la pro
vincia de San Antonio.
Este tipo de apertura es, probable
mente, el ms corriente de todos y el
menos "imaginativo". Pero es tam
bin uno de los ms eficaces. Sin em
bargo, debe evitarse que ella se haga
demasiado larga; no debera pasar de
60 palabras preferentemente reparti
das en dos o tres oraciones.
La apertura de cita se usa cuando
es conveniente atribuir la informa
cin concretamente a una determina
da fuente autorizada.
Por ejemplo:
"Ms de la mitad de los dos mil a-
gricultores de Santa Clara a los que
263
tratamos de llegar ha construido ya
los silos trinchera que el Ministerio
de Agricultura les recomend para
conservar sus pastos", inform esta
maana el supervisor nacional de Ex
tensin, Ing. Csar Snchez.
Si se pretende reproducir textual
mente las palabras del informante, se
debe usar las comillas y se debe te
ner cuidado de que tal reproduccin
sea exacta y fiel. Cuando esa no es
la necesidad, se escribe el dato pero
no entre comillas. La apertura de ci
ta se usa prnicipalmente para las no
ticias relativas a discursos, conferen
cias o entrevistas especiales. Y no se
la usa salvo raras excepciones
para dar testimonio de las ideas de
personas que no fuera conocidas por
el pblico. Se cita casi siempre a una
persona que, por alguna razn espec
fica, tiene autoridad suficiente como
para justificar la publicacin de sus
opiniones personales.
Otros dos tipos frecuentes de aper
tura noticiosa son los siguientes:
Apertura de Pregunta; y
Apertura de Afirmacin Impre
sionante.
A continuacin, un ejemplo de la
primera:
Qu papel corresponde al Servi
cio de Extensin en el proceso de re
forma agraria? Para buscar respues
tas a esta pregunta, inicia hoy, a las
9.30 de la maana, en esta ciudad, sus
deliberaciones el Cuarto Congreso
Nacional de Extensionistas.
La apertura de pregunta suele ser
efectiva porque llama la atencin,
crea cierta expectativa. Pero, por eso
mismo, tiene a veces la desventaja de
que puede dilatar la percepcin de la
idea principal de la noticia. Son muy
pocos los diarios que la usan y, cuan
do lo hacen, es siempre con mesura.
Es, en cambio, ms comn en revis
tas y semanarios.
La apertura de afirmacin impre
sionante es un recurso especial de a
traccin de la atencin del lector.
Por ejemplo:
Los agricultores de Pasillo ya pue
den vender papa "fresca" todo el a-
o . . . sin haberla refrigerado. Un
nuevo producto qumico el cloro
IPC saldr al mercado esta sema
na para que ellos puedan conservar
sus cosechas de papas por seis meses
y ms, a bajo costo, sin necesidad de
cmaras frigorficas.
Este tipo de apertura puede alcan
zar alta efectividad por su carcter
desusado. Pero el extensionista debe
pensar que no todos los diarios que
aceptan esa manera de presentar la
informacin.
A continuacin, un ejemplo de a-
pertura de afirmacin impresionante
combinada con apertura de cita:
"No daremos un paso atrs. Lle
varemos las cosas hasta sus ltimas
consecuencias", dijo ayer el presiden
te de la Asociacin de Productores de
Ganado, refirindose al problema que
ellos enfrentan con la escala de pre
cios fijada esta semana por el Go
bierno.
Inicio en infinitivo:
Sembrar maz hbrido "Corintillo"
es la consigna del da en toda la zona
de San Ramn, Provincia de Luri-
bay, segn acaba de revelarlo el di
rector nacional de Reforma Agraria,
recientemente llegado a esa zona.
Inicio en gerundio:
Confirmando una vez ms la fama
de su raza, un gallo Orpington, del
Criadero de Arzamoras, se impuso a-
yer como ganador absoluto en el tor
neo exhibicin de aves de corral inau
gurado la semana pasada en el Par
que Nacional del Moro.
Inicio con preposicin:
Con veinte mil fanegas de harina
sin venderse, por falta de demanda en
los mercados habituales, la situacin
264
de Suticollo encara la posibilidad de
una crisis de graves consecuencias.
Inicio en clusula concesiva:
Aunque no hay motivo inmediato
para alarmarse, los caeros estn to
mando, de todos modos, medidas de
precaucin ante una posible baja de
los precios. La causa es aparente
mente la posibilidad de que . . .
Inicio en condicional:
Si no llueve en cinco das ms, se
perder toda la cosecha de papas de
la provincia. Tan alarmante presa
gio fu proporcionado anoche por el
Ingeniero Carlos Esquivel, que acaba
de hacer una inspeccin de emergen
cia por todos los sembrados de Villa
Purejas.
Inicio con clusula causal:
"Porque no hay vacunas suficien
tes, las vacas se van muriendo". Pa
blo Echaniz, ganadero de Villa del
Cerro denunci con estas palabras la
situacin de esa provincia castigada
por la aftosa.
El extensionista debe estudiar las
aperturas que usan los diarios para
sus diferentes noticias. En particular,
debe analizar las aperturas en los dia
rios de la regin en que trabaja. As
podr abrir sus noticias en una forma
que sea aceptable para ellos.
Recuerde usted que el enfoque de la
apertura es una cuestin relativa al
tratamiento de la informacin, a la
forma o estilo de decir las cosas. Y
que esa forma no se escoge al azar
sino en funcin del pblico, del pro
psito, del tema y del canal de comu
nicacin que se va a utilizar.
EL TITULADO DE LA NOTICIA.
Uno de los aspectos ms crticos de
la noticia es el ttulo de ella. Es tan
to as que el ttulo debe redactarse al
final, cuando ya el texto est termina
do y definido. Porque, en realidad, el
ttulo no es otra cosa que una ultra-
condensacin de la esencia de la in
formacin, una suerte de "apertura"
an ms breve que las otras. En e-
fecto, el lector tiene que poder ente
rarse de aquella esencia con slo e-
char una rpida mirada al titular. Si
este no es conciso y no expresa clara
mente lo que hay en el texto, carece
de utilidad.
Hay diversos tipos de recursos de
titulacin. Por ejemplo:
el pre-ttulo o ante ttulo;
el ttulo propiamente dicho
el subttulo exterior; y
el subttulo interior o intrat-
tulo.
Cada peridico acostumbra tener
un estilo, una poltica de titular. La
mayora de ellos usa slo ttulos pro
piamente dichos. Algunos aaden el
prettulo o el subttulo exterior. Ca
si todos usan el subttulo interior o
intrattulo. Estudie usted los estilos
de titular preferidos por los peridi
cos de su zona. Sgalos.
Este es un ttulo propiamente di
cho:

SE SUSPENDERAN LOS SUBSIDIOS

A LA PRODUCCION DE ALIMENTOS

Ya es un Hecho:
SE SUSPENDERAN LOS SUBSIDIOS
A LA PRODUCCION DE ALIMENTOS

O se le podra aadir un subttulo:

SE SUSPENDERAN LOS SUBSIDIOS

A LA PRODUCCION DE ALIMENTOS

Anoche hicieron el anuncio los

Ministros de Agricultura y
Economa

Los titulares de las notas se prestan a mayores libertades que los

de las noticias, en materia de tratamiento. A continuacin, algunos
ejemplos:

El gorgojo de la cereza del caf prueba que

NO HAY ENEMIGO PEQUEO

265
Si no lo es, se parece mucho a
LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO

Kocamex 25
UN hbrido de maz insuperable

EL "LEXONE": GUERRA A MUERTE

AL GUSANO BLANCO DE LA PAPA

Su Seora se lo Agradecer:
CONSTRUYA UN FOGON SIN HUMO.

MAGIA? NO: ACIDO GIBERELICO

UN NIO CAMBIA A SU PUEBLO

En una aldea perdida en los Andes, Fausto Chalapa, miembro de un club
agrcola juvenil, puso en marcha una revolucin.

Est en sus manos tener

ABUNDANTE PASTO TODO EL AO

La Feria Ganadera
UN ESTIMULO A LA OBTENCION DE BUENOS
REPRODUCTORES O UN SIMPLE
CONCURSO DE BELLEZA?

266
Perdone, pero ....
CONOCE USTED BIEN A SUS OVEJAS?

Menos desperdicio y menos mano de obra con

EL COMEDERO AUTOMATICO PARA AVES

Es perfectamente posible cultivar

LECHUGAS A CUATRO MIL METROS DE ALTURA

LECHE. SI... PERO DE SOYA!

MAS BOCAS Y MENOS PANES

Producimos menos y nos reproducimos ms
La FAO ayudar a Amrica a aumentar la pro
duccin de alimentos en proporcin al crecimien
to de la poblacin

Recurdelo:
EL ALQUITRAN ALARGA LA VIDA DE SUS POSTES

SEMILLA DE KUDZU GERMINA MEJOR SI SE LA

SIEMBRA SEIS MESES DESPUS DE COSECHADA

LOS PALTOS SOLO

SE PODAN EN SUS
PRIMEROS AOS

267
 Contra el Clera Aviar
VACUNE SUS POLLOS AL DA DE NACIDOS

EL FRIJOL DE VERANO NO NECESITA ABONO

GRAN PODER NUTRITIVO

TIENE EL FRIJOL SOYA

FRIJOL CALIFORNIA: TRES MIL KILOS POR HECTAREA

La extensin la longitud del ttulo es importante porque res

ponde a la importacia de la noticia. La tabla siguiente es til referencia
para calcular el nmero de unidades (letras) segn el ancho de columna:

TABLA DE CALCULO DE UNIDADES PARA COMPNER TITULOS

NUMERO DE UNIDADES SEGUN ANCHO EN COLUMNAS:

CUERPO
DEL TIPO 1 Col. 2 Cois. 3 Cois. 4 Cois.

18 p. 18 37 56 74
24 p. 14 28 43 57
30 p. 12 25 37 49
36 p. 10 21 32 42

Esta tabla es para un tipo Bodoni, recto, negro, en alta y baja.

(Norma: a mayor cuerpo del tipo, menos unidades de la lnea de ttulo).

268
 Cualquiera que sea la forma de ti
tular que usted escoja, sus ttulos de
ben llenar los siguientes requisitos:
1. Ser breves; los ttulos largos di
ficultan la lectura, desalientan
al lector y compiten con el tex
to de la noticia.
2. Ser activos; es decir llevar ver
bos que indiquen accin, que
den a la noticia que encabezan
sensacin de vida y movimiento.
3. Expresar fielmente el contenido
del texto.
4. No tener palabras repetidas ni
exceso de artculos y adjetivos.
5 . No tener sus palabras quebradas
entre una lnea y la otra.
6. No extenderse en demasiadas
lneas; dos es lo normal; tres
debera ser el mximo.
Vase la diferencia del tratamiento
pasivo y activo de un titular:
Pasivo:
EL ABNAMIENTO DEL TOMATE
EN LA ZONA DE "EL ROSEDAL"
Activo:
ABONAR EL TOMATE DA BUENOS
RESULTADOS EN "EL ROSEDAL"
Tan importante como poner bue
nos ttulos a la cabeza de la noticia
es poner buenos subttulos dentro del
texto. Si la noticia es corta, hay que
usar de este recurso parcamente pa
ra no dislocar el conjunto informati
vo. Pero si ella es extensa, es indis
pensable dividirla mediante sub
ttulos en tantas partes como con
venga hacerlo.
Los subttulos deben estar redacta
dos en el mismo estilo que los ttu
los, y deben ser cortos: dos o tres
palabras activas son suficientes. Ellas
actan como elementos de separa
cin pero, al mismo tiempo, como
nexos para la hilacin general del re
lato informativo. Sealan el rumbo
269
a ser seguido por el lector y ayudan
a identificar las porciones ms signi
ficativas del contenido. No quiebre,
con los subttulos, el texto en forma
excesiva. Tampoco cargue muchos
subttulos a un slo segmento del
texto.
RELACINES CN LA
PRENSA
Usted puede hacer un folleto cada
vez que lo crea conveniente o puede
ofrecer una demostracin cuando lo
desee. Pero usted no puede publicar
en los diarios lo que quiera y cuan
do quiera hacerlo. Esas decisiones es
tn en manos de otros: los jefes y los
redactores de los rganos de prensa
de su distrito. Hgase amigo de ellos.
Vistelos, escrbales, haga lo posible
por mantener contacto con ellos y no
desperdicie oportunidades de servir
los .
Pero cudese mucho de hacer pre
ferencias si es que usted va a tener
relacin con dos o ms rganos de
prensa que llegan aproximadamente
el mismo pblico lector. Trtelos con
igualdad, independientemente de su
posicin, grado de desarrollo y cir
culacin.
Cuide tambin la veracidad de sus
informaciones. Pocas cosas pueden
quebrar tanto su relacin con los pe
ridicos como hacerles publicar algo
errado o inexacto. A quien hace eso,
los periodistas le pierden la confian
za y, luego, ya no dan curso a sus
envos.
Si algn periodista llega a visitarlo
en la agencia, dle atencin preferen
te: l representa a la opinin pbli
ca. Sea cordial, trate de satisfacer sus
pedidos de informacin, proporcinele
documentos, ofrzcale contactos, ay
delo a cumplir su misin informati
va.
En lo posible, evite que sus noti
cias vayan a los diarios en forma mi-
meografiada. Las redacciones de los
peridicos reciben una abalancha dia
ria de "comunicados" y boletines de
diversas instituciones. Los redacto
res tienden a desechar lo que adoce
nado, lo que tiene exactamente la
misma redaccin para distintos peri
dicos. La solucin para ellos puede
ser sacar los datos de esos boletines
impresos y redactar versiones pro
pias. Pero esto toma tiempo y . . .
tiempo es lo que menos tienen los pe
riodistas. Cuanto menos problemas
les ocasionen las informaciones de
usted, ms oportunidades tendrn de
aparecer impresas.
Si algn redactor se da el trabajo
de buscar a usted con el fin de obte
ner una informacin especial para su
peridico, no pase esa informacin a
los dems periodistas que no se die
ron ese trabajo. Respete la iniciativa
del redactor que lo busc.
Si algn diario publica una noticia
errada o un comentario injustamente
adverso a su institucin, no le pida
rectificarse ni, mucho menos, publi
que "desmentidos" o "solicitadas" en
otros diarios. Con tacto y cordialidad,
procure que el mismo diario halle la
oportunidad de corregir la informa
cin sin mengua de su prestigio. Con
la prensa no se discute.
Si algn diario publica una crtica
justificada y documentada a su pro
grama, no se resienta con l, acepte
el juicio. No prive a ese diario de
nuevas informaciones porque el ver
dadero "castigado" sera slo usted,
es decir su institucin. Con la prensa
no se "pelea".
Una de las cosas que ms puede a-
yudarle a tener buena relacin con
los periodistas es preparar bien sus
informaciones. Bien no slo desde el
punto de vista de que les lleguen de
bidamente escritas sino bien presen
tadas, adems. Para ello, tome en
cuenta lo siguiente:
1 . La informacin debe ir escrita
siempre a mquina, a doble es
pacio, en papel blanco no trans
parente y por una sola de las
caras del mismo.
2. Del borde superior del papel al
punto en que se encuentra el
ttulo debe haber un espacio m
nimo de cuatro centmetros, pa
ra las indicaciones de composi
cin linotpica que ponen en el
peridico.
270
3. Debajo del ttulo suyo debe ha
ber, antes de que comience el
texto, un mnimo de cuatro cen
tmetros en blanco, por si
como ocurre casi siempre los
periodistas quieren cambiar ese
ttulo por otro.
4. El margen izquierdo debe tener
un mnimo de cuatro centme
tros para indicaciones y correc
ciones.
5. Cuando la informacin tiene
ms de una pgina, es preferi
ble no partir la ltima oracin
de una pgina a otra; es necesa
rio numerar las pginas y es
conveniente poner, en la pri
mera, alguna indicacin, entre
parntesis y en maysculas, de
que el texto contina en otra
pgina.
6. Los nombres y los ttulos de pro
fesiones o cargos deben estar co
rrectamente escritos; pocas co
sas incomodan tanto a las perso
nas como ver sus nombres mal
escritos.
7. No se inician las oraciones con
cifras enunciadas numricamen
te; se las enuncia con palabras.
En general, del nmero uno al
nueve, se prefiere escribirlos con
palabras, excepto cuando hay
que indicar horas, grados, nme
ros de domicilios o telfonos, y
nmeros mixtos.
8 . Cuando se va a usar varias veces
en un texto una sigla, como
ONU, OEA, SIPA, etc., la pri
mera vez hay que dar el nom
bre completo de la institucin
que ellas expresan.
Eso es todo. Ahora, a escribir, a
practicar con la noticia. Por el cami
no de esa prctica llegar usted tam
bin, ms tarde, a escribir buenas no
tas y comentarios.
 LA RADIODIFUSIN
La radiodifusin puede ser un ins
trumento de trabajo muy valioso pa
ra el extensionista, siempre que se
pa emplearlo adecuadamente. Como
todo medio de comunicacin no vi
sual, la radio no se presta bien, por
ejemplo, para ensear mtodos. El
mensaje audible es difcil de ser cap
tado y, ms an, de ser retenido . Por
eso, casi siempre, describir procedi
mientos por radio es imprctico. El
auditorio halla el mensaje abstracto;
como la comunicacin se emite sin
ocasin de repasar lo no entendido,
la percepcin se hace muy difcil.
En cambio, si el propsito de la
comunicacin es de tipo puramente
informativo o promotivo, la radio se
constituye en un excelente vehculo.
Puede repartir rpidamente, en una
amplia latitud, un mensaje entre una
gran cantidad de personas.
El xito del empleo de la radio de
pende del propsito que tenga la co
municacin . Use usted la radio para
comunicaciones que tiendan a anoti-
ciar a la gente sobre algo o a promo
ver cierta actitud en el auditorio. No
pretenda ensear por radio mtodos
complicados. Pero no basta con de
terminar claramente el propsito de
la comunicacin. Tambin hay que
fijar el pblico y hay que analizar
el medio en s. Si se trata de alcan
zar al campesino, habr que pregun
tarse qu porcentaje de tal pblico
dispone de radioreceptores. Si la ci
fra es mnima, el extensionista debe
r hacer un uso limitado de la ra
dio para no desperdiciar tiempo ni es
fuerzos .
1 . LOS PROGRAMAS RADIOFONI
COS
Hay muchos tipos de programas ra
diofnicos y se los clasifica de diver
sas maneras. Una de ellas es la si
guiente:
Programas monologados
Programas dialogados
Programas teatralizados
271
Esta clasificacin se basa en la for
ma de emisin del mensaje. El tipo
ms comn es el monologado. Es el
caso del extensionista que ofrece, ge
neralmente en forma peridica, una
charla radiofnica individual. Los
programas dialogados tienen ms a-
nimacin porque dos o ms personas
intercambian opiniones y porque hay
variacin en las voces. Los programas
teatralizados son los ms atractivos
por su condicin dinmica y por su
naturaleza "realista" .
Los monologados ofrecen menos
dificultad de produccin. Los dialo
gados son de una preparacin ligera
mente ms difcil. Y los teatraliza
dos son los ms difciles de producir
porque requieren un buen conoci
miento de las tcnicas de la composi
cin radiofnica.
El extensionista debe comenzar por
lo ms sencillo: los monologados.
Conforme adquiera prctica y, segn
lo determinen sus necesidades de tra
bajo, podr evolucionar hacia los o-
tros tipos de programa, que deman
dan no slo mayores conocimientos
sino ms tiempo de produccin.
Tambin se clasifican los progra
mas de radio, por sus propsitos, en
esta forma:
Programas informativos
Programas promotivos
Programas didcticos
Las series noticiosas, los anuncios
cortos, los sueltos de avisos y notifi
caciones, corresponden al primer ren
gln . En el segundo rengln, estaran
aquellos programas que buscan des
pertar en el auditorio una actitud con
creta (favorable o desfavorable) so
bre cierto tema. Estos programas no
se limitan a dar informaciones: tra
tan de provocar cambios especficos
en el modo de sentir de la gente. Por
ltimo, los didcticos tratan de ense
ar a pensar, sentir y actuar de una
determinada manera. Son tpicamen
te "educativos" en el sentido de que
tratan de suministrar a la gente in
formacin utilizable, no simplemente
noticiosa.
Un programa de radio puede tener
uno de esos tres propsitos principa
les o una combinacin de dos o de to
dos ellos. En este caso, se convierte
en programa de propsito mixto o
mltiple .
Por supuesto, los programas de ti
po puramente recreativo son los que
mayor volumen de horas de emisin
tienen. Pero, para fines de extensin
agrcola, no interesan.
2. LA PRODUCCION RADIOFNI
CA
No se pretende que el extensionis-
ta se convierta en un experto en pro
gramacin radiofnica . Se busca, s,
que conozca los rudimentos de la pro
duccin para poder hacer programas
educativos simples, sin pretensin co
mercial. Naturalmente, podra ocu
rrir que un extensionista encomiende
la emisin de sus mensajes a locuto
res profesionales de la estacin que
usa. Pero debe recordar que la radio
272
no es otra cosa que un multiplicador
de su propia persona . Por tanto, aun
que no sea un experto hombre de ra
dio, el pblico esperar que sea l
mismo el que se encargue de hablar
por la radio.
Los programas que escuchamos en
la radio no se improvisan, salvo po
cas excepciones. Un alto porcentaje
de ellos est constitudo por material
escrito. La improvisacin es siempre
peligrosa. Sobre todo en la radio en
la cual el control del tiempo es muy
estricto y las equivocaciones no se
pueden enmendar. Por tanto, el ex
tensionista debe aprender algo sobre
composicin radiofnica.
Los elementos de la composicin
radiofnica son tres:
1. Palabras;
2. Msica; y
3. Efectos de Sonido.
El primero de ellos es el principal.
La msica y los sonidos son elementos
auxiliares.
3 . LA REDACCION PARA LA RA
DIO
a) Escriba como para que todos le
entiendan. Piense en su pblico. No
olvide que est escribiendo para que
la gente oiga, no para que lea . Nunca
pierda de vista para quin est escri
biendo ni se olvide de para qu es
cribe usted. O sea: fije su pblico y
marque su objetivo. Prefiera siempre
usar un mnimo de palabras. Haga
que estas palabras sean simples, fa
miliares, fciles de entender. No per
mita que sus oraciones sean muy lar
gas . El promedio por oracin no debe
exceder de 12 palabras. Cuanto ms
larga sea la frase, menos podr cap
tar el oyente y ms difcil le ser re
cordar el concepto. Cuanto ms lar
ga la frase, ms difcil pronunciarla
ante el micrfono, debido a que el lo
cutor se queda sin aire y resuella.
b) Escriba sobre cosas que usted
sabe bien. Documntese siempre.
Sea exacto. No exagere las cosas ni
deforme los hechos. Nunca propor
cione informacin que no sea absolu
tamente segura y fidedigna. Escoja
bien sus temas.
c) Sea sencillo y ameno. No use
palabras difciles ni se ponga solem
ne. No haga discurso. Escriba con
naturalidad, para que su programa
"suene" a conversacin corriente. No
trate de imitar los estilos ni los for
matos de los radiodifusores profesio
nales. Siga siendo "usted mismo": el
agente de Extensin que conversa
con sus amigos agricultores.
d) Tenga cuidado con las frmulas
y las cifras. Al escribir, redondelas.
Nadie puede recordar las fracciones
numricas que oye por radio.
e) Todo concepto o palabras que
usted considera difcil de entender y
retener por su pblico, reptalo cuan
tas veces sea necesario. La repeti
cin es de importancia vital en la ra
dio, como en todo medio de comuni
cacin oral. Reitere todo concepto
importante o difcil. Vea la forma de
que sus repeticiones no sean tediosas.
Repita las cifras, los trminos tcni
cos, las frmulas, los vocablos cient
ficos o comerciales, las palabras nue
273
vas para su pblico, las direcciones,
las medidas, las distancias, etc. Des
pus de haber dado su mensaje, ha
ga un resumen del mismo para reite
rar, en sntesis, los puntos principales.
f) Escriba pensando en que se diri
ge usted a una persona, no a una masa
de millares o millones de personas.
g) No ponga en su programa dema
siadas cosas a la vez. Cuanto ms re
cargado sea su programa, menos pro
babilidades tendr de ser asimilado
por el pblico. Emplee pocas ideas y
desarrllelas en forma breve. A na
die le gusta escuchar asuntos dema
siado largos y . . . es muy fcil librar
se de ellos con slo mover el botn
del dial. . .
4. LA MUSICA
En la composicin radiofnica, la
msica cumple tres funciones: pun
tuacin, ambientacin y recreacin.
Usted debe identificar su programa
con cierto fragmento musical apropia
do. Este fragmento ser siempre el
mismo y se usar al principio y al fi
nal del programa y, a veces, en bre
ves intermedios dentro del mismo. A
ese prrafo musical se le llama ca
racterstica o tema. Esta es la "tar
jeta de visita" de su programa. Es un
saludo al pblico y una tnica fija
para indicar la iniciacin o el cierre
de un programa especial peridico.
Usada as, la msica es equivalente
al prlogo y al eplogo de un texto li
terario .
Dentro del mismo orden tiene otros
usos: separar y enlazar, a la vez, las
partes del programa. Cuando separa
una parte mayor del programa, se le
suele llamar cortina. Cuando separa
las porciones de una parte, se le suele
llamar puente. Cuando separa frag
mentos dentro de una porcin, se le
suele llamar rfaga.
Estas denominaciones equivalen a
los perodos de la puntuacin grama
tical. Una cortina podra ser equiva
lente a un punto aparte. Un puente,
a un punto seguido. Una rfaga, a una
coma. Su duracin es tambin propor-
cionalmente decreciente y se calcula
en segundos, aproximadamente. En
todo caso, se usa la msica para ir
marcando las diferentes fracciones de
que est compuesto el programa, pa
ra distinguirlas de las dems y para
dar pausas al oyente entre grupo y
grupo de palabras.
Adems de dar la puntuacin, la
msica d ambientacin a los progra
mas. Es decir, crea emocionalmen-
te la atmsfera de que uno desea ro
dear a sus palabras. Por ejemplo,
puede ser alegre, trivial, srdida, f
nebre, marcial, buclica, trgica, me
lanclica, pica, etc. La msica ayu
da, pues, a crear en torno a las pa
labras el ambiente particular necesa
rio para provocar en el oyente una
determinada reaccin emocional.
Finalmente, la msica cumple una
funcin puramente recreativa. Este
es, acaso, su funcin ms conocida pe
ro la menos importante para fines e-
ducativos .
En todos los casos, la msica de
be ser escogida cuidadosamente, no
al azar. Se le debe escoger con un
criterio funcional y no puramente ar
tstico.
5. LOS EFECTOS SONOROS
Tambin tienen una funcin am-
bientadora. Contribuyen poderosa
mente a causar una impresin de rea
lidad en el oyente. Por ejemplo: tor
menta, lluvia, fuego, mugidos, pasos,
sirenas, golpes en la puerta, rumor de
oleaje marino, ruidos de automviles,
clamores, etc.
Los sonidos deben usarse con m
xima discrecin, slo cuando realmen
te sean necesarios, cuando de verdad
contribuyan a lograr el clima desea
do para el programa. Si se abusa de
los efectos, en vez de conseguir rea
lismo, se habr conseguido dar una
penosa sensacin de artificio, de co
sa forzada.
Los sonidos pueden producirse di
rectamente en el estudio radiofni
co a la hora de propalar el programa
o pueden hallarse grabados en discos
especiales con que cuentan todas las
estaciones emisoras.
Para fines educativos, los efectos so
noros son tiles pero no indispen
sables.
274
6 EL LIBRETO RADIOFONICO
Con palabras, msica y efectos so
noros se componen los programas.
La redaccin se hace en forma de li
breto o guin. Es decir, que se redac
ta una pauta detallada y precisa de
lo que se va a decir, de la msica que
se va a incluir y de los efectos sono
ros, si son del caso, que se necesita
rn en la emisin. Slo con esa gua
detallada es posible producir buenos
programas y evitar la improvisacin.
Sobre la base de este guin, se "mon
ta" el programa. Montar es produ
cir, llevar a la realidad radiofnica
lo que es una composicin verbal es
crita .
El formato general de un guin in
cluye las siguientes especificaciones:
a) Debe escribirse en papel blanco
no transparente, por un slo lado.
Si se escribiera por ambas caras,
esto producira confusin a la ho
ra de emitir el programa.
b) Debe escribirse a mquina y a
doble espacio.
c) Deben hacerse tantas copias del li
breto como personas vayan a par
ticipar en la emisin (Si se las ha
ce en mimegrafo, mejor) .
d) Debe dejarse un margen superior
amplio y un margen izquierdo con
siderable; en esos espacios se a-
aden luego, por lo general, indi
caciones personales a mano.
e) Debe evitarse, en lo posible, par
tir las palabras. Nunca debe par
tirse una oracin al final de una
pgina porque el pase fraccionado
puede desorientar al locutor.
f) Debe marcarse cada pgina po
niendo en el extremo superior de
recho de ella el ttulo del progra
ma y el nmero de la pgina. A la
izquierda, en maysculas, se colo
ca el nombre de la persona que
debe hablar y, a continuacin, lo
que ste deba decir. Por ejemplo:
DOCTOR GONZALEZ. Mucho gus
to, amigos; hoy vamos a conversar un
poco sobre la mosca del Mediterr
neo.
Cuando se desea indicar msica, se
debe comenzar a la izquierda al mis
mo nivel que los nombres de los lo
cutores. Debe indicarse el ttulo de la
pieza musical especficamente desea
da o las caractersticas apetecidas, en
caso de no darse el ttulo. Luego, de
be aadirse la duracin aproximada,
en segundos. Si es del caso, se pon
drn tambin indicaciones de volu
men (plano) . Las indicaciones sobre
msica se ponen tambin en mays
culas, pero con subraya. Por ejem
plo:
MSICA: "MARCHA N? 5", ALLE
GRO 5 SEGUNDOS
Los sonidos se indican tambin en
maysculas, pero sin subrayar, entre
parntesis y no al margen izquierdo
sino en el centro. Por ejemplo:
(SNIDO: TROTE DE
CABALLOS
4 SEGUNDOS)
En el texto de los parlamentos (o-
raciones correspondientes a cada lo
cutor) se puede poner, cada vez que
resulte necesario, indicaciones de mo
do inflexin o direccin de la voz. Se
las marca en maysculas y entre pa
rntesis, sin subrayarlas. Puede ir,
segn se necesite, al principio, al me
dio o al final del parlamento. Por e-
jemplo:
(DIRIGINDOSE A JORGE)
Te lo dije, muchacho. Pescar
con dinamita es cosa mala.
Pero (TONO MENOS RE-
PRENSIVO) no te preocupes,
ahora mismo llega el doc
tor. . .
Tambin es importante subrayar
algunas palabras que merezcan cuida
do o nfasis especial dentro de un par
lamento. Por ejemplo:
"...S, amigos, ustedes pue
den acabar con el gusano
blanco que tanto estropea su
cosecha de papas. Usen el Le-
xone siguiendo las indicacio
nes de su Agente de Exten
sin. Quedarn contentos con
el resultado. ..".
A veces, cuando todava se desea
dar ms nfasis, se puede dislocar u-
275
na palabra para lograr una pronun
ciacin especial. Por ejemplo:
"Eso es, don Pancho, el Le-
xone es un IN SEC - TI -
CI - DA".
No es por capricho que se indica
especficamente que algunas palabras
deben ir en maysculas, otras entre
parntesis, otras subrayadas, etc. Se
apela a esas diferencias mecanogr-
ficas para que cada persona, al ir le
yendo ante el micrfono, identifique
rpidamente su parte y sepa cundo
actuar y en qu momento detenerse
para dar paso a otra actuacin.
Deben haber tantas copias del li
breto como personas tengan que par
ticipar en la emisin del programa.
Supongamos que se trata de un pro
grama dialogado en el que participan
el agente de Extensin, un especialis
ta en pastos y un agricultor progre
sista . Cada uno de ellos debe tener su
libreto. Adems, deben haber copias,
por lo menos dos, para la cabina de
control o monitor de la estacin. De
esa manera, los que vayan a hablar
sabrn a qu atenerse y los que va
yan a operar el equipo y manejar
la msica y los sonidos sabrn cmo
y cundo debern intervenir. No de
be trabajarse con un guin para dos
personas. Cuando se hace sto, resul
ta difcil seguir el hilo de la lectura;
los locutores se ponen nerviosos y
surgen pausas y dubitaciones perju
diciales para el programa.
7. LAS ESTACINES DE RADIO
El extensionista debe conocer bien
la estacin de radio con la que traba
jar. Antes de escogerla, averigue
usted el alcance que tiene sta entre
el pblico que le interesa y el grado
de prestigio de que goza en las comu
nidades a que pretende llegar. Luego,
establezca buena y constante amistad
con el personal directivo de la esta
cin y con los elementos tcnicos de
la misma. El director y el gerente de
una estacin son quienes hacen posi
ble el programa agrcola. Si usted no
es buen amigo de ellos, su programa
no estar garantizado. Entre los tc
nicos, a usted le interesa principal
mente estar muy vinculado con dos:
el jefe de programas y el jefe de pro
duccin . El primero de ellos decide la
hora de emisin, la duracin y la na
turaleza de los programas, y supervi
sa la elaboracin de los libretos. El
jefe de produccin es el encargado de
realizar ante el micrfono lo que los
libretos demandan. En las estaciones
pequeas, estas dos funciones suelen
Consola para
Sonido Directo
ESTUDIO
Mesa de
Locucin
Ventana de vidrio doble
Puerta
CONTROL
276
ser atendidas por un solo hombre
Haga de ese hombre un buen amigo
suyo. Srvalo en lo que pueda. Tra
te de aprender de l los secretos de
la radiodifusin.
Usted debe conocer los estudios de
la emisora con que va a trabajar. De
be aprender cmo se mezclan en la
cabina de control, la voz, con la m
sica y con los sonidos; cmo se con-
" *
^^B iPionol
^^r
Grabadores
y otros
equipos
 ALEJESE MAS DEL MICRO

ATENCION! PREPARADOS!

EMPIECE! YA! A USTED

LE TOCA! ACERQUESE MAS AL MICRO

MIREME (AL DIRECTOR) Y ATIENDA MIS SEAS E

INSTRUCIONES!

277
 ALARGUELO! MAS LENTO!

FUERA! (SEAL MUY UTIL PARA LOS ACTORES Y ENCARGADOS

DE SONIDO EN LAS ESCENAS DE MONTAJE!

DE MAS EMOCION! CN TODA EL ALMA!

278
 EL MICROFNO NO FUNCINA
(O ESTA DESCONECTADO)
MAS VOLUMEN!

MAS ABAJO! DISMINUYA EL VOLUMEN!

MAS DE PRISA!
MUY BIEN! TODO VA BIEN!
ESPLENDIDO!
279
trolan el volmen y el tono; cmo se
producen ciertos efectos sonoros; c
mo se abre y cierra el paso hacia cier
tos micrfonos en ciertos momentos,
siguiendo las indicaciones del guin;
cuntas clases de micrfonos hay y
en que se diferencian, etctera .
Y hay algo muy importante que us
ted debe aprender en la estacin: las
seas silentes de emisin. El director
del programa hace ciertas indicacio
nes con la mano a los operadores y,
especialmente, a los locutores. Desde
luego, no puede hablar. Entonces, la
mmica especial es su canal de comu
nicacin. Usted debe aprender de l
los smbolos manuales usados en la
estacin para indicar, por ejemplo:
Muy fuerte
Muy suave
Muy lento
Muy veloz
Silencio
Module mejor
Atencin, listos; le toca a usted
Alto!, el micrfono est "muerto".
Todos estos y muchos otros facto
res intervienen en la emisin. Un pro
grama puede haber sido redactado
perfectamente pero que resulte bueno
o malo depender del mqntajei de la
direccin, de la realizacin radiof
nica. Cuando ms aprenda usN|. sobre
emisin, mejor podr escribir^sus li
bretos.
\
8 LA EMISION RADIOFONICA
Lo primero que usted debe hacer es
perder el "miedo" al micrfono. Al
principio, el micrfono nos asusta a
todos. Pero no hay razn para ello.
En su trabajo, usted habla todos los
das con decenas de personas. A ve
ces, con centenares, como en el caso
de las reuniones, las demostraciones.
Y, a veces, con millares, como en el
caso de las ferias y exhibiciones. Ha
blar ante el micrfono es lo mismo.
Por qu preocuparse, entonces? Sea
natural, olvdese del micrfono; es un
buen amigo suyo. No lo toque ni ras
pe en forma alguna; el micrfono es
muy sensible al menor ruido y no re
produce los sonidos en forma natural
sino magnificada. Un pequeo toque
con un dedo o con un lpiz puede
sonar en el receptor como un tre
mendo golpe. Deje, pues, tranquilo al
micrfono y tranquilcese usted.
El hecho de que la radio tiene mi
llares de radioescuchas no identifica
dos no debe conducirlo al error de
pensar que usted habla para una ma
sa amorfa y abstracta. Recuerde que
cada receptor est en un hogar, en un
sitio ntimo, donde le prestan aten
cin una, dos o seis personas, no diez
280
mil ni veinte mil. Escriba y hable
siempre como si se estuviera dirigien
do a una sola persona amiga. Nunca
escriba ni hable para la radio en for
ma impersonal porque, en tal caso,
nadie se sentir aludido.
En vez de decir:
"Se hace necesario combatir deno
dadamente las plagas del algodn que
causan mltiples perjuicios . . . ".
Diga:
"Defienda usted su cosecha de al
godn. No deje que los insectos le
hagan ms daos. Combtalos".
Al hablar por radio, pronuncie bien,
mejor que de costumbre. Ensaye pa
ra qu sus palabras salgan claras, dis
tintas, completas. No se "coma" las
ltimas slabas. Pronuncie todos los
sonidos. Con prctica y gua, todos
podemos mejorar nuestra diccin.
Module su voz. A ratos, alce el
tono de su voz. Otras veces, bjelo.
Haga que sus sonidos sigan una lnea
ondulada, combiante, con matices. Si
usted emite su voz en un slo tono
igual, parejo, uniforme, su mensaje
ser montono y aburrido. Grabe su
voz y estdela. Pida la ayuda de los
hombres de radio para mejorar su
diccin y su modulacin.
En cuanto a la velocidad de emisin,
sea cuidadoso. No hable nunca con
demasiada rapidez. Recuerde que es
difcil entender y retener lo que se
oy. Hable con normalidad, ni tan
rpido que cause confusin ni tan
lento que resulte irritante. Esto tam
bin se puede aprender con la prc
tica y con la ayuda de un director
profesional de programas.
Observe la puntuacin que marca
el guin. Haga bien todas las pausas
indicadas en l.
Nunca fume ante el micrfono .
Tampoco mastique nada.
Aprenda a respirar bien. Inhale
siempre por la nariz, lentamente, la
mayor cantidad de aire posible. Nun
ca aspire aire con la boca abierta.
Tampoco expela el aire por la boca
en forma violenta . Si ha recogido us
ted bastante aire y si aprende a ex
281
traerlo poco a poco, conforme va ha
blando, nunca le faltar aire y nunca
tendr que inhalar de golpe ante el
micrfono. El msculo estomacal lla
mado diafragma controla en gran
parte la respiracin . Pdale a un hom
bre de radio que le ensee a usarlo
mejor.
Evite carraspeos, toses y estornu
dos. Si se produjeran sbita e inevi
tablemente, amortiguelos con el pa
uelo, tratando de alejarse del micr
fono.
Colquese a una distancia apropia
da del micrfono y en el ngulo ms
conveniente para el volumen de su
voz. Generalmente, una cuarta de
distancia es lo recomendable, pero
sto vara segn el timbre y el volu
men de la voz y segn el tipo de mi
crfono. Pida al director o al opera
dor que le ensee la mejor colocacin.
Antes de empezar su programa,
quite las grampas con que est cosi
do su guin. Maneje los papeles con
cuidado, de modo que no hagan nin
gn ruido inconveniente. Tngalos a
mano, bien dispuestos a su alcance
para que pueda leerlos con facilidad
y sin revolverlos.
Hable con sencillez y naturalidad.
No se ponga solemne. No haga dis
curso. Hable como si estuviera char
lando con un agricultor en la puerta
del mercado del pueblo o en su ofi
cina de campo. Sea ameno y siempre
cordial. Ni finia ni haga que su voz
suene afectada.
Ensaye siempre. Nunca hay garan
ta en lo que se improvisa. Ensayan
do, usted conocer mejor su progra
ma y estar seguro de lo que debe
hacer. El ensayo es particularmente
necesario cuando pone usted a parti
cipar en su programa a otras perso
nas que no forman parte permanente
del mismo. Entreviste a esas perso
nas con anticipacin, tome datos de
ellas y escrbalos en forma de libreto
preliminar. Mustreles esos apuntes
para cualquier correccin. Cuando los
aprueben, djeles anticipadamente co
pia del libreto para que lo conozcan y
ensayen. De esa manera, a la hora de
emitir, esas personas se sentirn ms
confiadas, perdern parte del "miedo
al micrfono" y le ayudarn a lograr
un buen programa. No las ponga a
 improvisar. A usted tampoco le gus
tara que lo sorprendieran con un s
bito compromiso ante la radio.
A veces, usted tendr necesidad de
incluir partes no ensayadas en su pro
grama, especialmente en el caso de las
entrevistas documentales directas. Pa
ra esos casos, como para muchas o-
tras cosas, el grabador magnetofnico
es una gran ayuda. Usted puede co
rregir lo que ha grabado o puede a-
h.
cortarlo, con simples cortes de tijera
o borrando algunas partes del parla
mento. El manejo de un grabador es
algo muy simple; hay grabadores por
ttiles a batera para donde no hay
corriente elctrica. En general, siem
pre que usted pueda, debera grabar
su programa completo y hacerlo lle
gar a tiempo a la estacin. As usted
podra escucharse a s mismo y eva
luar su propio programa.
 Sea siempre puntual y cumplido
con la estacin o, lo que es lo mismo,
con su pblico. Respete a la estacin
y a su pblico. No falle a sus com
promisos de emisin ni llegue tarde.
Piense que el tiempo en la radio es
muy caro; se cuenta por segundos.
OTRAS CONSIDERACIONES
La hora de transmisin es algo muy
importante. Usted tiene que escoger
una hora que convenga a la estacin,
a su pblico y a usted mismo. Piense
siempre en su pblico. Si usted quie
re alcanzar a los agricultores, un pro
grama transmitido a las diez de la
maana o a las tres de la tarde no le
servir de nada. Si desea llegar a las
amas de casa, las 6:30 a.m. probable
mente no es una hora apropiada.
La duracin del programa tambin
es de gran importancia. Casi siempre
las estaciones dividen su tiempo de
programas completos en unidades de
15 minutos. Hacen esto porque saben
que es muy difcil mantener la aten
cin concentrada del auditorio por
ms tiempo, a menos que se empleen
recursos de recreacin o dramatiza-
cin especiales que no siempre estn
al alcance del extensionista.
Otro factor de inters es la perio
dicidad del programa. Usted debe de
terminar si conviene y si le resulta
posible hacerlo diario, interdiario, bi
semanal o slo una vez por semana.
Un programa de 15 minutos, a las 7
de la maana, transmitido lunes, jue
ves y sbados, no es lo mismo que un
programa de 30 minutos transmitido
el domingo a la una de la tarde. En
esto no se puede generalizar. Cada
extensionista debe estudiar la situa
cin y tomar sus decisiones particu
lares al caso. Recuerde, sin embargo,
que cuanto ms tiempo pase entre un
programa y otro, menor ser la opor
tunidad de atraer sobre l la atencin
permanente del pblico. Cuanto ms
frecuente sea la presentacin del pro
grama, mayor ser la probabilidad de
crear en el pblico agricultor el de
seo de oirlo que, ms tarde, deber
convertirse en hbito y en necesidad,
si el programa est bien hecho.
Debe o no debe tener auspicio co
mercial el programa radiofnico de
extensin agrcola? Usted se encon
trar con esta duda a la hora de usar
la radio. La mayora de las estaciones
comerciales suelen ceder tiempo de e-
misin gratuito a los programas de
servicio pblico desinteresado. Como
es lgico, sin embargo, las estaciones
venden las mejores horas de emisin
a los anunciantes comerciales. As, a
veces, el horario que ofrecen gratis al
extensionista no es til para ste.
Qu hacer entonces? Buscar o a-
ceptar el auspicio de algn fabricante
o distribuidor de productos agrcolas?
Esto puede ser pegroso, ya que el
espritu de lucro puede desvirtuar la
naturaleza altruista y educativa del
programa agrcola. Tambin puede o-
currir que se acuse al extensionista
de parcialidad en favor de determi
nados artculos comerciales sobre to
do si el patrocinador vende produc
tos para el campo. El asunto es, pues,
delicado. Sin embargo, cuando no hay
alternativas, pueden haber y los
hay programas de extensin finan
ciados por casas comerciales. Todo
pende del tratamiento que se d a los
mensajes comerciales. En tales casos,
por lo general, los anunciantes suelen
limitarse a indicar, al principio y al
final del programa: que el mismo fue
transmitido por cortesa de ellos. De
ah a quebrar los parlamentos (men
sajes educativos desinteresados) del
extensionista cada dos o tres minutos
con una abierta frase de ventas, hay
una gran distancia. Es algo que el
extensionista debe evitar.
Por regla general, en Amrica la
tina, el campesino est fuera del al
cance de la radio. No tiene recursos
para costearse el receptor. Adems,
salvo pocas excepciones, no hay elec
tricidad en el campo. La radio en
nuestros pases es, por el momento,
un vehculo de comunicacin masiva
que principalmente se dirige al p
blico urbano. A ello se aade el he
cho de que, sea para la ciudad o para
el campo, la radio tiene poca utilidad
cuando se trata de ensear mtodos.
Quiere esto decir que el extensio
nista no debe usar la radio? Cierta
mente, no. El extensionista no pue
de desechar un medio de comunica
cin tan valioso. Lo que debe hacer
es usarlo racionalmente. Para cier
tos propsitos y para ciertos sectores
del pblico, puede omitir la radio.
Pero, con seguridad, hay muchos pro
psitos informacin y promocin
para los cuales la radio es vehculo
ideal. Habr ciertos sectores del p
blico que sean alcanzados por sta con
mucha eficacia. Si la radio no llega
directamente al campesino perdi
do en las montaas, puede llegar
al finquero grande y al agricultor
sub-urbano. Estos, ms tarde, pueden
ejercer una influencia indirecta en los
pequeos campesinos, hacindoles lle
gar los mensajes que ellos recibieron
por radio. Alcanzar a las gentes de
las ciudades tambin puede ser til.
Al fin y al cabo, ellas viven en el
sentido de su alimentacin, por lo me
nos dependiendo del campo. Los
problemas de la agricultura, aunque
en otro orden de cosas y en medida
distinta, tambin les conciernen. Si
esa gente recibe por radio informa
cin sobre las actividades de Exten
sin, si se da cuenta de lo valioso de
estos servicios, podr ser movida en
favor de ellos. A la hora de las asig
naciones presupuestarias, a la hora de
las determinaciones en los parlamen
tos que hacen las leyes y disponen de
los fondos pblicos, la opinin de los
habitantes urbanos sobre los asuntos
del campo puede tener valor decisivo.
Y la radio puede jugar en ello un pa
pel vital.
ASEGURESE EVALUANDO
Algunos extensionistas se conten
tan con transmitir su programa. Apa
rentemente, dan por descontado que
el programa est cumpliendo su pro
psito y que est alcanzando a su p
blico. Desgraciadamente, esto no
siempre es as. Para saber si lo es o
no lo es, no hay otro recurso que el
de preguntar a la gente a quien va
destinado el programa. Aproveche
para ello las visitas a la finca y al
hogar, las visitas de los campesinos a
su oficina, las reuniones, etc. Tam
bin, en ciertos casos, puede hacer
pequeas encuestas mediante cuestio
narios escritos. Usted ver qu m
todo le resulta ms prctico y ms
viable. Pero alguno tiene usted que
usar para saber cmo marchan sus
284
programas desde el punto de vista del
pblico al que va destinado.
El da y la hora son adecuados?
La frecuencia o periodicidad es
la ms indicada?
La estacin escogida es la ms
conveniente?
El nivel de vocabulario es com
prensible?
Los temas coinciden con los in
tereses y con las necesidades del
pblico?
El pblico quiere ms noticias,
ms consejos tcnicos o ms re
creacin?
El pblico prefiere los progra
mas monologados, los dialogados
o los teatralizados?
Es correcta la diccin?
Qu hay en cuanto a la veloci
dad y a la modulacin?
En qu medida ha asimilado el
pblico su mensaje?
En fn, muchas preguntas como s
tas podran servirle para explorar lo
que el pblico piensa sobre su progra
ma. Usted tiene que evaluar. Usted
tiene que saber si el programa alcan
za al pblico que se tiene fijado, si
le agrada y le sirve, si est cumplien
do el propsito que se le ha sealado.
Si no lo hace, trabajar a ciegas. Y,
si trabaja a ciegas, es muy probable
que emplee gran cantidad de tiempo
y demasiado esfuerzo en algo cuyos
resultados sean tan modestos que no
justifiquen tal empeo. Use la radio
pero no porque s, por el gusto de u-
sarla. Recuerde que usted es un e-
ducador y que la radio, como los de
ms medios de comunicacin, no es
otra cosa que un instrumento multi
plicador de sus mensajes educativos.
 LA CINEMATOGRAFIA
El cine aplicado al trabajo de ex
tensin agrcola tiene varias ventajas
sobre otros medios de comunicacin
educativa. Su capacidad de re-crear
la realidad con objetividad, verismo
y gran poder dinmico es difcil de
ser igualada por otros medios. Tam
poco es fcil empatar su alcance ma
sivo empleando otros recursos de en
seanza. Su poder de sugestin es
mucho mayor que el de otros medios
de comunicacin.
El mensaje cinematogrfico no se
percibe en la misma forma que se
percibe, por ejemplo, el mensaje
transmitido por un libro. El meca
nismo de percepcin del mensaje ci
nematogrfico no es un proceso in
telectual. Es un proceso esencialmen
te emotivo, de instintos y sentimien
tos. Por tanto, su impacto es mucho
ms fuerte que el de una comunica
cin oral o escrita.
1. CONCLUSIONES PROVENIEN
TES DE INVESTIGACION
Estas son algunas de las conclusio
nes resultantes de investigaciones
cientficas efectuadas en Estados U-
nidos de Norteamrica sobre el cine:
a) La gente que aprendi algo a tra
vs de pelculas cinematogrficas
resulta ms capaz de aplicar los
conocimientos as adquiridos que
la gente que no recibi instruc
cin por el medio flmico.
b) Las pelculas favorecen y estimu
lan otras formas de aprendizaje.
Por ejemplo, despus de ver una
pelcula sobre equis tema, mucha
gente tiende a leer literatura so
bre tal tema, cosa que probable
mente no hubiera hecho en caso
de no haber visto la pelcula.
c) El uso de pelculas efectivas y a-
decuadas produce un mayor gra
do de aprendizaje en menor tiem
po y con una mayor retencin de
lo que se ha aprendido .
285
d) Las pelculas alcanzan su mximo
grado de influencia en el especta
dor cuando refuerzan conocimien
tos adecuados que ste ya tiene.
Tiene bastante menor influencia
cuando ese conocimiento previo es,
de por s, deficiente y cuando su
mensaje es contrario a actitudes
ya muy enraizadas en el pblico.
Ello no quiere decir que las pel
culas no sirven para cambiar ac
titudes. Quiero decir, simplemente,
que el cine puede ser mejor apro
vechado para fomentar actitudes
ya existentes, para respaldar las
tendencias de la gente en cierta
direccin, que para oponerse a e-
llas.
e) El impacto mayor de las pelculas
se opera, principalmente, a travs
de la imagen que es la que trans
mite el contenido esencial. La na
rracin, los efectos sonoros, la m
sica y hasta ciertos recursos pti
cos fantaseosos juegan un papel
secundario en la aceptacin del
mensaje por el espectador.
f) Hay una gran diferencia entre
proyectar una pelcula, simple
mente, y en proyectarla acompa
ada de adecuadas tcnicas de u-
tilizacin. La efectividad de una
pelcula depende tanto de los re
cursos de enseanza con que, en
s misma, hubiera sido producida
como de la habilidad del instructor
para aplicar procedimientos didc
ticos que mejoren la observacin
del film, complementen los con
ceptos expresados por ste y pro
fundicen el aprendizaje as provo
cado.
2. FUNCIONES DE LA COMUNI
CACION CINEMATOGRAFICA
El cine puede servir estos propsi
tos de comunicacin:
Promover
Informar
Instruir
 Funcin Promotiva. Esta es la
funcin que mejor desempea el ci
ne en razn de su impacto de tipo
ms emocional que intelectual . El ci
ne puede mover los sentimientos de
las personas en favor o en contra de
alguna idea, persona, institucin,
procedimiento, etc. Su poder de per
suaden y de conviccin es impresio
nante. En materia de educacin, sta
la de promover actitudes y moldear
conductas es su mayor virtud.
Funcin Informativa. El cine sir
ve para dar informacin rpida, con-
densada y eficiente, a pblicos masi
vos. Hay numerosos films que dan
informacin, sin aspirar mayormente
a mover a la gente en favor ni en
contra de nada y sin tratar de "ins
truirla" o "ensearle" especfica
mente nada.
Funcin Didctica. A veces, al
comunicador no le basta con informar
ni con promover. Necesita, especfi
camente, instruir (ensear), general
mente sobre un principio, un proceso,
un sistema o un procedimiento. El ci
ne tambin es apto para este tipo de
tarea pero lo es en menor grado que
para las dos anteriores. La razn de
esta limitacin radica, principalmen
te, en ciertas consecuencias del movi
miento y del simbolismo que sern a-
nalizadas a continuacin.
3. VENTAJAS DEL CINE COMO
INSTRUMENTO EDUCATIVO
Movimiento. Las imgenes est
ticas, fijas, no pueden provocar en
las personas nunca el mismo grado
de reaccin que las imgenes en mo
vimiento. El mrito de comunicacin
principal del cine es tal vez se, su
aptitud para provocar una ilusin p
tica de movimiento.
Realismo. El cine es lo ms pa
recido a la vida real. Su grado de ve
rismo y de verosimilitud es extraor
dinario. La gente se olvida, con fre
cuencia, de que est viendo una pel
cula. La observacin de una pelcula
provoca en el subconsciente del es
pectador una poderosa sensacin de
286
estar viviendo, verdadera, directa y
personalmente, una experiencia vital.
Alcance. Es tan grande la atrac
cin del cine que su alcance es multi
tudinario. En poco tiempo, cubrien
do reas geogrficas inmensas, puede
alcanzar a millares o millones de per
sonas. Logra esto a un costo de dis
tribucin mucho ms bajo, por perso
na alcanzada, que el de otros medios
cuyo costo de produccin inversa
mente al del cine son mucho ms
bajos.
Permanencia de la Calidad. Nun
ca podemos ofrecer dos charlas exac
tamente iguales. En una ocasin, la
charla puede resultarnos mediocre.
En otra puede salir brillante. El or
den de exposicin de nuestros con
ceptos puede variar de una charla a
otra, as como la clase de ejemplos y
el tipo de auxiliares didcticos. La
calidad de la comunicacin oral di
recta, por ejemplo, es, pues, varia
ble. En cambio, en el cine, esa cali
dad es una y definitiva. El conteni
do es inalterable, la imagen no se
puede modificar, es siempre la mis
ma.
Alta Repetibilidad. Este factor
tiene dos caras: por una parte, se re
fiere al hecho de que una pelcula
pueda darse repetidamente en casi in
contables ocasiones, multiplicando as
grandemente el alcance de su men
saje. Por otra parte, dentro de una
misma pelcula, es posible repetir va
rias veces el mismo concepto sin can
sar demasiado a la gente y, a veces,
hasta sin que ella se d cuenta real
de esa repeticin. Esto se debe, prin
cipalmente, a que el espectador no
est recordando conscientemente ca
da imagen ni cada concepto que
precede a la subsiguiente. Por tanto,
no es muy posible que perciba las re
peticiones .
Presenta Procesos Invisibles al Ojo
Humano. Cuanto ms directa sea
la experiencia que cobremos de la
realidad que nos rodea, ms fcil y
ms profundo ser nuestro aprendi
zaje. Esta regla pedaggica se rom
pe en algunos casos en que la reali
dad, por s, no se presta para ensear
mejor. Por ejemplo, cuando quere
mos mostrar el sistema circulatorio
humano o la textura interna de la
tierra o la conformacin de objetos
o seres microscpicos, o el funciona
miento de las piezas interiores de un
motor. En tales casos, no podemos a-
preciar a simple vista; la realidad no
nos sirve de mucho. El cine, por un
procedimiento de abstraccin cultu
ral, nos muestra esos factores a vo
luntad, superando las limitaciones del
ojo humano y atenuando la ineptitud
de esas realidades directas para ser
apreciadas por el hombre de un modo
corriente.
Hace Posible Observar Fenmenos
Veloces. En la vida real, algunas
cosas que deseamos aprender se pre
sentan a nuestros sentidos de una
forma naturalmente demasiado veloz
para nuestro mecanismo habitual de
percepcin. Por ejemplo, el funciona
miento de los diversos mecanismos
de un tractor, el desplazamiento de
los caballos en una carrera, la cada
de un objeto, etc. El cine, mediante
sus recursos de modificacin de la ve
locidad de filmacin y proyeccin
"cmara lenta" puede disminuir la
velocidad de esos procesos hasta un
punto que el ojo humano pueda per
cibirlos con facilidad.
Facilidad de Transcripcin a Dife
rentes Idiomas. En el cine, en una
misma pelcula, es posible tener ms
de un idioma, gracias al sistema de so
nido magntico variable adicional al
ptico fijo. Esto permite adaptar una
pelcula fornea, por lo menos en su
aspecto auditivo, a cualquier situacin
local.
4 DESVENTAJAS DEL CINE CO
MO INSTRUMENTO EDUCATIVO
Requiere de Entrenamiento Espe
cial. Esta desventaja se presenta
tanto en una situacin de produccin
de pelculas como en una situacin
ms simple de observacin o aprecia
cin de pelculas.
Para producir una pelcula se ne
cesita de personal especialmente a-
287
diestrado en las difciles tcnicas que
hacen posible realizar un film.
Para entender el cine es necesario,
por otra parte, estar entrenado, tener
costumbre de ir al cine, estar fami
liarizado con l. El lenguaje cinema
togrfico apela a muchas convencio
nes. Por ejemplo, ciertos efectos p
ticos dan la sensacin de cambio de
lugar o de tiempo, con fines de sn
tesis. Si uno no entiende ni acepta
tales convenciones, la pelcula no tie
ne continuidad y puede hasta carecer
de sentido. Para pblicos de bajo ni
vel cultural, no familiarizados con ta
les convenciones cinematogrficas, el
cine puede tornarse en un dbil y con
fuso medio de comunicacin .
Tiene un Elevado Costo de Produc
cin. La produccin no comercial
de la ms modesta pelcula de 16 mm.
con una duracin de nada ms que 5
minutos, no puede tener un costo in
ferior a los 350 dlares, si se cuenta
con equipo y personal mnimos pro
pios. La pelcula, por los equipos de
que se vale, por la cantidad y cali
dad de gente que necesita para rea
lizarse y por sus gastos de laborato
rio, es casi siempre un medio de
produccin muy costoso.
Su Proceso de Produccin es Largo.
El tiempo que toma producir una
carta circular es mnimo. Producir
un programa de radio o un folleto
toma, desde luego, bastante ms tiem
po. Pero, probablemente, muy pocos
medios de comunicacin demandan
un proceso de produccin tan prolon
gado como el que exige el cine.
Su Adaptabilidad es Reducida.
Siendo la imagen inalterable como
ya se anot entre las ventajas sur
ge, por inversa, para el educador la
desventaja de que, por esa misma ra
zn, es difcil adaptar cada pelcula
a diversas situaciones y a distintos
pblicos.
Se Presta a Abstracciones Cultura
les Peligrosas. El cine es uno de los
medios que ms frecuentemente ape
la a smbolos especiales, abstraccio
nes culturales de orden visual que
pueden confundir fcilmente a un
pblico de bajo nivel cultural y ca
rente del hbito de ir al cine. Por
ejemplo: representar los glbulos ro
jos y los glbulos blancos configura
dos como soldados que libran una ba
talla; dar apariencia de persona a los
animales o a las maquinarias; hacer
hablar a los objetos y a los animales;
efectuar cortes transversales; defor
mar de modo fantstico la "realidad"
(el brazo de un hombre que se ex
tiende desmesuradamente, la mano
del dibujante que "retira" sbitamen
te un personaje de la pantalla, etc.) ;
agrandar o empequeecer personas y
objetos a voluntad (por ejemplo, para
mostrar la anatoma de un mosquito,
lo agranda desde su tamao natural
hasta la exageracin mxima de la
pantalla llena. Estas abstracciones
simblicas pueden ser comprendidas
por un pblico culto habituado a e-
llas. Pero desconciertan a otros tipos
de pblico de bajo nivel que no al
canzan a comprender el significado
de esos smbolos.
Su Velocidad Puede ser Contrapro
ducente. Lo que es virtud cues
tin de doble filo tambin puede ser
perjuicio. El movimiento, el dina
mismo que es caracterstica esencial
del cine puede, a veces, ser un ene
migo en materia de educacin. El ci
ne filma las escenas a una velocidad
que reproduce la velocidad propia de
los sucesos reales. Hay ciertas opera
ciones que no pueden captarse ade
cuadamente a esa velocidad normal.
Pasan demasiado rpido ante los ojos
del espectador, y antes de que pueda
haberlas comprendido adecuadamen
te, la continuidad del film obliga al
espectador a posar su atencin en la
subsiguiente escena.
Su Continuidad es Ininterrumpida.
Cuando algn espectador no ha en
tendido una imagen que le es ofreci
da mediante una transparencia o
"slide", es posible detener esa placa
hasta lograr dicha comprensin o an
regresar, libremente, a ella ms tarde,
si es del caso. En el cine esto es nor
malmente imposible. Una vez que a-
rranca el mensaje no se lo puede de
tener fcilmente; tiene que continuar
desarrollndose hasta el fin, sin dar
lugar a detenciones ni menos a re
288
gresiones. Su continuidad debe, nor
malmente, ser ininterrumpida. Si el
espectador entendi, bien. Si no en
tendi, no hay remedio ... a menos
que se apliquen tcnicas especiales de
utilizacin.
No pretenderemos en este libro ense
ar a los extensionistas los principios
y las tcnicas de la produccin cine
matogrfica, ni siquiera en la forma
ms breve. A lo que aspiramos una
vez enunciados el pro y el contra del
cine para educar es dar a los lectores
el mnimo de conocimientos necesa
rios para que puedan usar bien las
facilidades de proyecciones flmicas
de que dispongan.
UTILIZACION DE PELICULAS
Proyeccin no es sinnimo de e-
ducacin. Mostrar pelculas no es e-
ducar a la gente. El campesino no go
za de recreaciones, no tiene modos de
compensar su dura vida de trabajo.
Rara vez puede ir a un cine o a otros
espectculos comerciales. Por tanto,
cuando quiera y dondequiera que se
le ofrezca cine gratis, all acudir
prontamente, dispuesto a divertirse.
Pero... eso es "educacin"?
Es cierto que el cine puede servir
para educar. Pero la pelcula ci
nematogrfica, por s, no constituye
un sistema educativo. Es un material,
no un mtodo. Es una ayuda didcti
ca audiovisual. O sea, un complemen
to para reforzar la enseanza que el
educador imparte. Y para el educa
dor no se conoce substituto alguno.
1 PLANEAMIENTO
No basta, pues, con proyectar pel
culas. Hay que saber escogerlas y,
sobre todo, hay que saber utilizarlas.
En ese sentido, cuando planee usted
usar pelculas, podra serle til que
comience por nacerse preguntas como
stas:
Cul es el tema que voy a ex
poner?
Es el cine el medio ms indica
do para exponer ese tema?
 Puede la pelcula realmente a-
yudarme a transmitir mejor mi men
saje?
Cul es el propsito de mi expo
sicin y, por tanto, del empleo de la
pelcula? O, en otros trminos, qu
quiero que mi pblico sepa, sienta o
haga como consecuencia de mi expo
sicin y de haber visto la pelcula?
Cul es mi pblico en este ca
so? Ser la pelcula adecuada para
l?
Cuando se haya respondido a pre
guntas como sas, estar usted mejor
orientado para escoger apropiadamen
te la pelcula que ms se ajuste a sus
necesidades de enseanza definidas.
2. SELECCION
En la seleccin de pelculas hay que
considerar varios factores de impor
tancia. He aqu algunos de ellos:
a) Finalidad principal que tiene la
pelcula (entretener, informar,
promover o ensear especfica
mente algn principio, concep
to, proceso, mtodo).
b) Grado de identidad posible en
tre las personas, las cosas, los
ambientes, las acciones y las si
tuaciones presentadas por la
pelcula y el pblico que la
ver.
c) Grado presumible de facilidad
de comprensin del mensaje e-
sencial de la pelcula por parte
del pblico que se tiene en
vista.
d) Nivel de complejidad del voca
bulario empleado en la narra
cin de la pelcula.
e) Duracin de la proyeccin.
Para el extensionista latinoamerica
no, los mrgenes de seleccin no son
amplios. Hay pocas pelculas disponi
bles. En su mayora, son de proceden
cia extranjera. Ofrecen, como es na
tural, poca identidad con la realidad
cultural de las reas rurales latinoa
289
mericanas. Su validez, por tanto, que
da restringida.
En cualquier caso, usted puede
guiarse por un criterio selectivo ms
o menos preciso. Por ejemplo:
Escoja pelculas que:
a) Expresen un tema en forma
simple y directa.
b) Despierten la imaginacin y
estimulen el pensamiento del
pblico.
c) Presenten datos con claridad y
precisin.
d) Coincidan con el mensaje prin
cipal que usted quiere transmi
tir, amplindolo, reforzndolo o
ilustrndolo.
No escoja pelculas que:
a) No tengan una relacin cabal
con el mensaje que usted quiere
transmitir.
b) Sean muy largas y, sin em
bargo, tengan muy poca "esen
cia", muy poca materia relati
va a lo que usted quiere ense
ar.
c) No coincidan con los intereses
y conocimientos de su pblico.
d) No sean ms que un motivo de
pura recreacin.
Usted tiene que haber visto la pe
lcula antes de mostrarla a los cam
pesinos. Vindola, conociendo bien su
tema, estando al tanto de sus puntos
fuertes y de sus limitaciones, podr
hacer un buen uso de ella. Si no la
conoce, no sabr cmo sacar de ella
el mejor partido y. . . estar pasando
de la educacin a la simple proyec
cin . . .
La utilizacin de pelculas tiene dos
aspectos principales. Uno es el que se
refiere a las cuestiones mecnicas de
operacin del equipo proyector y a
los arreglos fsicos relativos al local:
luz, disposicin de los asientos, etc.
El otro aspecto es el referente a la
manera en que se deben aprovechar
las pelculas desde el punto de vista
pedaggico.
3. FACTORES FISICOS
DE LA PROYECCION
El equipo de proyeccin cinemato
grfica es caro y delicado. Usted debe
aprender a operarlo con eficiencia y
cuidado y a mantenerlo en orden.
Tambin debe acostumbrarse a ma
nejar la pelcula con mucha precau
cin para evitar desperfectos que
puedan inutilizarla. Antes y despus
de cada proyeccin, usted debe revi
sar prolijamente el equipo y las pe
lculas, tomando notas de ello en for
mularios sencillos pero que resultan
de mucha utilidad.
NGULO DE PROYECCIN
(?) REA INCONVENIENTE
(D REA RECOMENDABLE
Hay otros factores relativos a la
proyeccin que debe usted tener en
mente: el anuncio anticipado, la hora
adecuada, el local amplio y accesible,
290
el buen suministro de energa elctri
ca, la correcta ubicacin de la panta
lla, el conveniente oscurecimiento de
la sala, la anticipada y cabal distri
bucin de los asientos para asegurar
a todos mxima y cmoda visibilidad,
la prueba de acstica, etc.
4. FACTORES PEDAGOGICOS DE
LA PROYECCION
Sin embargo, por perfecta que sea
la proyeccin, mientras no logre us
ted la participacin del pblico y el
ajuste de la pelcula a las caracters
ticas locales, poco ser lo que gane.
Entre los mejores recursos para lo
grar la adaptacin de una pelcula a
cada pblico en particular estn la ex
plicacin oral y el debate en grupo.
Usted puede hacer una descripcin
breve del tema de la pelcula antes de
comenzar la proyeccin; sta ayudar
mucho a que el pblico entienda me
jor lo que va a ver.
Despus de la proyeccin, usted
puede hacer un comentario para ayu
dar a interpretar la pelcula y escla
recer algunos de sus puntos. Mejor
an: si el grupo no es muy grande,
puede organizar un debate, comen
zando por hacer preguntas al grupo
para extraer de l sus dudas, sus for
mas de interpretar lo visto, sus ideas
sobre la aplicacin de ello a su propio
medio, etc.
En ciertos casos, ver usted que va
le la pena repetir la proyeccin, or
ganizando previamente grupos de ob
servacin especfica: unos qUe se con
centren en estudiar cierta escena; o-
tros que se preocupen de definir cla
ramente determinadas acciones; otros
que juzguen la pelcula comparando
alguna situacin descrita por sta con
la situacin local similar. Al final de
la segunda proyeccin, un nuevo de
bate en grupo servir para que, bajo
la atenta pero no autoritaria gua del
extensionista, el pblico formule su
propio juicio. As la gente llegar a
sus propias conclusiones y generaliza
ciones, que es lo apetecible para lo
grar un aprendizaje profundo y per
durable.
Esta forma de uso del cine toma
ms tiempo. Tambin requiere de ms
habilidad que la empleada en oprimir
el conmutador que echa a andar la
mquina proyectara. Pero, si lo que
el extensionista desea es obtener ca
lidad en su enseanza antes que can
tidad, el empleo de ese tiempo y la
adquisicin de esas habilidades que
darn plenamente justificados.
5. TECNICAS DE UTILIZACION
El educador que sabe utilizar el ci
ne adecuadamente debe familiarizar
se con el siguiente procedimiento de
uso:
a) presentacin
b) motivacin
c) desarrollo
d) anlisis
e) resumen
f) combinacin
g) evaluacin
h) complemento
Presentacin. Ante todo, explique
al pblico qu es lo que va a ver.
Haga una breve resea del tema a
que se refiere la pelcula. Destaque
los puntos principales que usted quie
re que el pblico aprecie en la pelcu
la; haga breve tal exposicin pero
muy clara y precisa, de modo que di
rija la observacin posterior de la pe
lcula hacia los objetivos que us
ted persigue.
Motivacin. Dentro de ese mismo
prlogo oral a la pelcula, introduzca
usted elementos que despierten en su
auditorio la atencin, el inters y el
deseo de ver la pelcula. Motive a su
pblico para que se sienta inclinado
a recibir el mensaje del film. Esto se
logra indicando por qu es que ese
291
pblico debe ver la pelcula. O, en
otras palabras, qu beneficio extrae
rn los espectadores del hecho de ver
la pelcula, cmo es que ella se rela
ciona con la atencin de sus necesida
des e intereses.
Desarrollo. Hecha la introduccin
(presentacin y motivacin) haga la
proyeccin. A veces, puede colocar
algunas preguntas clave en una piza
rra, sobre el tema a ser expresado
por la pelcula, antes de apagar las
luces. Otras veces, puede responder
preliminarmente algunas preguntas.
En ocasiones, puede ser necesario de
tener deliberadamente la pelcula en
algn punto para efectuar un corto
debate interpretativo y aclaratorio.
Otras veces, la interrupcin puede ser
hecha para regresar a algn punto de
difcil comprensin en la imagen o
para repetir una cierta porcin del
film. En general, sin embargo, sobre
todo cuando la pelcula es corta, es
preferible proyectarla sin interrup
ciones, la primera vez. Seguidamente,
se repite la proyeccin y se la detie
ne cada vez que haga falta.
Anlisis. De un modo general, no
ser necesario que usted haga comen
tarios durante la proyeccin, a fin de
no distraer al espectador. A veces, sin
embargo, este recurso se hace necesa
rio y aceptable.
En cambio, as como fu importan
te su intervencin antes de la proyec
cin, al trmino de ella esa interven
cin resulta verdaderamente sustan
cial. Aqu' debe usted subrayar los
conceptos ms importantes expresa
dos por el film, debe aclarar las no
ciones que no hubieran quedado sufi
cientemente explcitas, debe provo
car la repeticin de los conceptos sus
tantivos y de aquellos que fueran
especialmente complejos. Adems,
debe dar al pblico la ocasin de par
ticipar activamente en ese afn de a-
nlisis y esclarecimiento.
Las tcnicas que pueden usarse pa
ra efectuar el anlisis son muchas.
Por ejemplo, el debate en grupo to
tal, el debate en grupos parciales, el
empleo de cuestionarios individuales
gemelos antes y despus de la pro-
-
yeccin, etc. Segn el pblico, segn
el tiempo, segn el propsito y segn
sus habilidades didcticas, el exten-
sionista escoger las tcnicas que me
jor convengan al tema de la pelcu
la.
Cualquiera que sea la tcnica de a-
provechamiento empleada, usted de
be:
conducir al grupo a que formule
sus propias conclusiones y extrai
ga sus propias generalizaciones;
interpretar para el pblico aque
llos conceptos que ste no hubiera
podido interpretar por s solo;
conducir al pblico a que efecte,
mentalmente, la adaptacin de lo
que vi en el film a su propio caso
y a la cultura propia de su me
dio;
ayudar al pblico a que aplique
que haga uso de lo que ha a-
prendido de la pelcula.
Resumen. Terminado el debate
subsiguiente a la pelcula, el instruc
tor debe producir un corto resumen
de los conceptos extrados del film y
resultantes de la discusin. Tambin
aqu puede aplicar las ms diversas
tcnicas segn los casos. Pero, en to
do caso debe:
lograr que se enuncien, en forma
condensada y clara las ideas prin
cipales;
lograr que se repitan los concep
tos difciles de entender;
lograr que se expresen suscinta-
mente las conclusiones a las que
el grupo pueda haber llegado.
Combinacin. No olvide que no
hay ningn medio, ni siquiera el ci
ne, que sea ms efectivo por s solo
que combinado con otros. Un cartel
antes de la proyeccin, un folleto al
292
salir de ella, algunas notas en la pi
zarra, etc., son medios muy tiles pa
ra aumentar el impacto del film y rei
terar su mensaje.
Evaluacin. Podemos pensar que
hemos hecho una buena utilizacin de
una pelcula, pero no podremos estar
seguros de ello a menos que tratemos
de averiguar:
el grado en que el pblico ha asi
milado (entendido e interpretado)
el mensaje;
el grado en que puede aplicar los
conceptos centrales del mensaje;
el grado en que el medio o mate
rial en s fu eficiente o ineficien
te para transmitir ese mensaje.
Hay muchas tcnicas para efectuar
esa averiguacin. Se la puede ejecutar
de un modo informal, haciendo pre
guntas a los espectadores, oralmente,
al cabo de la proyeccin. Se la pue
de hacer mediante un registro nico
en el que se apunten las respuestas y
reacciones de el total de espectadores.
Se la puede hacer mediante cuestiona
rios individuales que pueden ir desde
una hoja con pocas preguntas simples
hasta varias hojas co nmuchas pre
guntas. Las tcnicas de encuesta y
pregunta son tambin muy variadas.
Complemento. As como, en la
misma ocasin de dar la pelcula, se
puede combinar el cine con otros me
dios de comunicacin para reforzar el
mensaje, es necesario tiempo des
pus de hecha la proyeccin com
plementar la accin educativa me
diante otros recursos reiteradores de
dicho mensaje. Una persona que a-
sisti a una proyeccin dada, podra
recibir semanas despus una sim
ple circular en la que se le instara,
por ejemplo, a aplicar en la vida
prctica alguna de las ideas del film.
El cine, bien usado, es una gran a-
yuda para el extensionista . Mal usa
do, no pasa de ser un recurso infor
mativo o de simple recreacin.
 TELEVISION
Como cualquier otro medio de co
municacin, la televisin sirve mejor
para algunos fines que para otros.
Tiene ventajas y limitaciones. Estas
son algunas de ellas:
VENTAJAS
Tiene gran fuerza de ATRAC
CION DE LA ATENCION hu
mana gracias a la combinacin
de la imagen en movimiento con
el sonido.
Tiene fuerza de CONCENTRA
CION DEL INTERES del es
pectador debido principalmente
a que es un medio implantado
dentro de los propios hogares.
Tiene la virtud de PROVOCAR
PERCEPCION EXCLUSIVA
porque no es posible ver y oir la
televisin y, al mismo tiempo,
poner verdadera atencin en o-
tra cosa.
Tiene un gran PODER DE DI
FUSION para hacer llegar in
formacin, breve, a la gente.
Tiene gran PODER DE PRO
MOCION porque su naturaleza
audiovisual y dinmica opera
con mayor impacto sobre las
emociones de las personas que
sobre su intelecto.
LIMITACIONES
El pblico al que puede llegar
no es tan amplio como el de o-
tros medios de comunicacin.
Problemas de abastecimiento de
energa elctrica y de costo de
los receptores, determinan que
su pblico sea comparativamen
te reducido.
293
No se presta bien para fines di
dcticos, especialmente cuando
de lo que se trata es de ense
ar procedimientos.
La produccin de programas
demanda del comunicador cono
cimientos tcnicos y destrezas
especializadas poco comunes.
El costo de produccin debi
do al nmero de personas nece
sarias y a otros factores es
mucho ms elevado que el de
otros medios.
El tiempo que debe emplear el
comunicador en planear y pro
ducir programas de televisin
es mayor que el empleado en o-
tros medios.
Aunque la televisin es un medio
de muy reciente instalacin en los
pases latinoamericanos, son ya muy
pocos aquellos que no cuentan con
una estacin emisora, por lo menos.
De todas las estaciones existentes, si
quiera un diez por ciento est ya in
tentando, en una forma u otra, la te
levisin educativa. El Servicio de Ex
tensin de Puerto Rico es quizs la
nica organizacin de su tipo que o-
frece, desde hace tiempo, un progra
ma regular de extensin agrcola por
televisin.
A pesar de estos progresos, hay que
reconocer que, de momento, la tele
visin tiene una aplicacin limitada
para los fines de extensin agrcola.
Diversos factores intervienen para de
terminar que esto sea as. Pero uno
de los principales es el hecho de que
el alcance de la televisin en las reas
rurales es sumamente bajo. La falta
de electricidad y el bajo nivel econ
mico de los agricultores figuran entre
las razones de esa limitacin.
 Sin embargo, quiere todo ello de
cir que los extensionistas latinoame
ricanos deben desechar completamen
te la televisin en sus actividades e-
ducativas? Ser imposible utilizar la
televisin para cumplir las finalidades
de la extensin agrcola? Desde luego
que no.
PARA QUE SIRVE LA TV
EN EXTENSION
A despecho de las limitaciones ano
tadas y de otros factores similares, el
extensionista latinoamericano puede
valerse de la televisin por lo menos
para los siguientes fines:
1 . Informar al pblico urbano so
bre aquellas cuestiones de la
vida rural relacionadas con sus
intereses.
Fomentar las relaciones de com
prensin entre el pblico urba
no (consumidor) y la poblacin
rural (productora).
3. Instruir al pblico en general
(urbano y rural) sobre la impor
tancia de cuestiones de inters
nacional como la conservacin
de los recursos naturales.
4. Proporcionar informacin tcni
ca a ciertos sectores del pblico
urbano interesados en cuestiones
de agricultura menor (horticul
tura, jardinera, etc.) y econo
ma domstica (nutricin, me
joramiento del hogar, etc.)
5. Informar al pblico urbano so
bre los fines, actividades y reali
zaciones del Servicio de Exten-
I sin como instrumento del Es
tado que se financia con el a-
porte de impuestos de toda la
poblacin.
Pese a sus ventajas, la televisin no
es, desde luego, el nico medio de co-
294
municacin conveniente para todos
los fines de extensin agrcola.
Pese a sus desventajas, la televi
sin es, desde luego, un medio que el
extensionista debe usar.
Lo importante es saber cundo y
cmo usarla.
El extenstionista situado en una zo
na en la que hay una telemisora de
be, ante todo, familiarizarse con ella.
Visite usted la estacin y haga amis
tad con sus dirigentes y con sus tc
nicos de produccin. Adquiera una
experiencia directa sobre la forma en
que se producen los programas, los
recursos de que se valen esos exper
tos, las tcnicas que emplean, el equi
po que usan, etc. No es posible usar
un medio de comunicacin eficiente
mente si no se lo conoce bien.
QUE PUEDE HACER USTED
EN TV
Caben por lo menos cuatro posibi
lidades en cuanto a la forma de uso
de la televisin por el extensionista:
-Proporcionar al personal de la
telemisora material de referen
cia para que ste produzca pro
gramas de Extensin o para que
incluya tal material (informes,
folletos, fotografas, especme
nes, etc.) en sus programas ge
nerales.
Proporcionar al personal de la
telemisora "cuas" listas para su
telemisin. Por ejemplo peque
os anuncios relativos a ciertas
campaas, "slogans" ilustrados,
sueltos grabados, etc.
Participar personalmente en
programas propios de la telemi
sora, bien sea en condicin de
disertante ocasional o como ex
positor peridico de temas de e-
ducacin agrcola pero sin res
ponsabilidad de produccin de
programas.
 Producir programas completos
ocasionales o peridicos
en los que la responsabilidad to
tal de produccin est a su car
go.
Las primeras tres posibilidades co
rresponden a casi cualquier extensio-
nista de una oficina distrital prxima
a una estacin telemisora. La ltima
posibilidad se aplica ms bien a las o-
ficinas de supervisin regional y, ms
que todo, a la oficina central, inclu
yendo a los especialistas de Extensin
y a los expertos en informacin o co
municacin agrcola.
PLANEAMIENTO DEL
USO DE LA TV
Por supuesto, cualquiera que sea el
uso que haga el extensionista de la
televisin, debe guardar estrecha re
lacin con los objetivos de su progra
ma. La televisin no es otra cosa que
un instrumento de multiplicacin ma
siva del mensaje extensionista, un re
curso didctico auxiliar. Como tal, no
debe usarse por s misma o por el
simple placer de hacerlo sino en fun
cin directa de las necesidades del
programa institucional de Extensin.
Qu es lo que deseo comunicar?
Con quin deseo comunicarme?
Para qu deseo comunicarme?
Cmo debo hacerlo?
Cundo debo hacerlo?
Como en el caso de cualquier otro
medio, en la respuesta a esas pregun
tas est la esencia del planeamiento
indispensable para producir un pro
grama de televisin. Hay que tener
una idea del tipo de personas a quie
nes uno quiere alcanzar; hay que pre
suponer sus promedios de edad, si
tuacin econmica, nivel cultural, ti
po de inters y orden de motivacin.
295
O sea hay que definir claarmente el
pblico al que se pretende llegar.
Tambin hay que escoger cuidadosa
mente el tema, o sea, decidir cul es
el mensaje que intentaremos trans
mitir a esa gente; hay temas que se
prestan muy bien para la televisin y
hay otros que es preferible expresar
lo a travs de otros medios. Lo mismo
puede decirse en cuanto al propsito.
Despus hay que decidir cul se
r la forma ms conveniente de ex
presar ese tema; una exposicin mo
nologada?, un dilogo informal?, u-
na entrevista, un debate?, un relato?,
una combinacin de cualquiera de
esas formas? Igualmente, ser impor
tante decidir la ocasin en que se ha
r la comunicacin; resolver en qu
da y a qu hora, asegurando que el
tema sea oportuno, interesante para
el pblico en ese momento. Y hay que
determinar cunto durar la emisin
del mensaje; hay temas que pueden
emitirse a cualquier hora pero hay
otros que, en funcin del pblico al
que van destinados, deben emitirse a
ciertas horas en particular; igualmen
te, hay temas que pueden expresar. n
en 1 minuto o en menos tiempo y hay
otros que requieren por lo menos cin
co minutos para poder desarrollarse
adecuadamente.
PROGRAMACION DE LA
PRODUCCION
La programacin de la produccin
de programas de televisin depende
de los productores propios de las es
taciones emisoras. Pero usted puede
ayudarles mucho a que ellos hagan
buenos programas sobre agricultura.
En tal sentido, le ser provechoso te
ner en mente las recomendaciones de
Lynn Poole, director de relaciones p
blicas de la Universidad John Hop-
kins. Son las siguientes:
1. Al comenzar el programa, haga
algo que retenga la atencin del
espectador y tome el ritmo que
le permita mantener el inters.
2. Diga a su pblico de qu trata
el programa.
 3. Visualice su objetivo. Cualquier
cosa puede visualizarse. Sea
creativo.
4 . Provoque "suspenso". Retrase su
demostracin, por ejemplo, des
pus del primer anuncio de lo
que va a ocurrir.
Establezca la identidad del es
pectador con el programa. Pon
ga las cosas en trminos que
comprenda su pblico. Hgalo
visualmente.
6. Evite distracciones. Demasiados
trucos, demasiados escenarios, el
abuso de todo aquello que se
mueva, haga ruido o distraiga,
es inconveniente.
7. Haga que el espectador partici
pe. Haga que ste penetre en lo
que est d. haciendo y que lo
experimente por s mismo.
8. Cambie de ritmo. Use diferentes
tipos de ayudas visuales. Gente
actuando, cosas reales, modelos,
diapositivas, pelculas, anima
cin, fotografas o dibujos.
9. Pero hgalo en forma simple y
objetivamente; todo: sus libre
tos, sus fondos, utilera, ayudas
visuales y sonido.
10. Repita, para que su mensaje pe
netre en el espectador".
La produccin de televisin es com
pleja y requiere de la intervencin
de diversas personas para preparar y
presentar el programa y de muchos
tcnicos para emitirlo. Por eso, se
trabaja en equipo, preferentemente
en "comit de produccin" integrado
por los expertos en la materia a ex
ponerse, por los programadores guio
nistas, ilustradores etc. y por los e-
jecutadores: personal tcnico de la es
tacin.
296
Especficamente, las etapas en que
suele descomponerse la elaboracin
de los programas de televisin son las
siguientes:
1) Documentacin
2) Redaccin del Resumen
3) Primer Anlisis por el Comit
4) Redaccin del Esbozo de Tra
tamiento
5) Segundo Anlisis por el Comit
6) Redaccin del Guin Tcnico o
Libreto de Emisin
7) Tercer Anlisis por el Comit
8) Montaje
9) Ensayo en Oficina
10) Ensayo en Estudio
11) Emisin
EL GUION DE TELEVISION
El margen disponible para la im
provisacin en TV es mnimo. Todo
est previsto mediante un guin o li
breto, en el que se escribe con pre
cisin lo que el espectador ver
(video) y lo que oir (audio). Los
tcnicos operadores, los anunciadores
y actores, los ayudantes, todos, en
trarn en accin siguiendo esas ins
trucciones.
Puede escribirse el guin en dos co
lumnas, como los guiones de cine. O
se lo puede hacer en una sola colum
na. Todo lo que no es dilogo, va en
maysculas. A continuacin, como
ejemplo del primer formato, va un
fragmento del guin de un programa:
(TITULO 2:)

". . .LA CIUDAD Y EL CAMPO. . ." . . .La Ciudad y el Campo. . .

(DISOLVENCIA A:) (TEMA BAJA Y SE DESVA

PUERTA CERRADA A LA QUE CAMA
RA SE ACERCA PARA MOSTRAR RO
TULO
QUE REZA: "DIVISION DE EXTENSION
SECCION DE CLUBES 4-S y DE ME
JORAMIENTO DEL HOGAR"
NECE)
CONSTANZA Y MARTHA (EN
OFF):
(LEYENDO ROTULO) Divisin
de Extensin . . .
Seccin de Clubes 4-S y de Me
joramiento del Hogar. . .

CONSTANZA Y MARTHA ENTRAN EN CONSTANZA

CAMPO, ACERCANDOSE A ROTULO Aqu...?
PARA LEERLO, DESPUES DE LO CUAL
SE MIRAN ENTRE SI Y GOLPEAN A
LA PUERTA MARTHA
S. . .Entremos. . .

CARMEN JULIA (EN OFF),

Adelante!
CONSTANZA Y MARTHA ABREN LA
PUERTA Y ENTRAN Y, SOBRE ELLAS...

(DISOLVENCIA A:)

INTERIOR DE LA OFICINA DE LA
SECCION DE MEJORAMIENTO DEL
HOGAR A LA QUE INGRESAN LAS
MUCHACHAS Y LLEGAN HASTA
EL ESCRITORIO DE CARMEN JULIA
ROMERO, QUIEN SE PONE DE PIE CARMEN JULIA
PARA RECIBIRLAS Y LES HACE
SEAS PARA QUE TOMEN ASIEN Bienvenidas, muchachas, tomen
TO. asiento.

CONSTANZA Y MARTHA TOMAN CONSTANZA

ASIENTO Y, LUEGO, TAMBIN LO
HACE CARMEN JULIA Gracias. . . Seorita. . . ?

CARMEN JULIA

. . Romero, Carmen Julia Rome

ro. . . y..;
. . ustedes, cmo se llaman. . .?

A PARTIR DE ESTE PUNTO, TOMAS

LD3RES DE LAS TRES PERSONAS
EN DISTINTOS ANGULOS A LO
LARGO DEL PROGRAMA A MENOS
QUE SE INDIQUE LO CONTRARIO

297
LA MECANICA DE LA
PRODUCCION
Nadie puede escribir guiones de te
levisin sin conocer las caractersti
cas, las limitaciones y las posibilida
des especficas de este medio. El
guionista el extensionista que se
embarque en la empresa de hacer li
bretos o apuntes bsicos para guio
nes debe, adems, conocer las es
taciones emisoras por dentro. Es de
cir, conocer la gente, las instalacio
nes que usa, los equipos que emplea,
y los mtodos de trabajo de que se
vale.
Simplificando, puede decirse que
hay tres instalaciones bsicas en cual
quier estudio de televisin:
# el cuarto de control electrnico;
# la caseta de mando de la pro
duccin; y
# el patio o planta
liimi'ii*ii"'"..
298
En la primera de dichas instalacio
nes, trabajan los ingenieros encarga
dos de los aspectos tcnicos de la emi
sin y el control tanto del audio como
del video. Tambin el operador de
telecine (proyeccin electrnica de
pelculas) .
En la segunda instalacin operan,
normalmente, los siguientes expertos:
el director, que comanda toda
la emisin
el asistente del director, que tie
ne responsabilidad del control
cronomtrico y de la revisin de
la imgen de salida
el conmutador, que es el encar
gado de manejar los dispositi
vos que dan salida al aire a al
guna de las tres cmaras bsi
cas que operan paralelamente y
a los distintos micrfonos.
el son i dista, que maneja los dis
cos, las cintas magnetofnicas y
algunos recursos de efectos so
noros.
lti' liViiii'.' '''.'.' iiiimiiiiiiiiiiatSm

17Jr:.:.:-.:.:v?.'.'.'"'.'.'.'--1"
:..''::.::: ::::::::::::::: tv-: '.::'.' '.'.".mii^j r
En la tercera instalacin estn:
el coordinador, que es como un
delegado del director en la plan
ta y que hace las seales mu
das para determinar las inter
venciones y ubicaciones de los
dems;
los camargrafos y sus ayudan
tes
los anunciadores y locutores
los actores u otras personas que
deban aparecer ante las cma
ras.
Por supuesto, aparte de este per
sonal existe otro. Los principales son
el director de programacin y el di
rector de produccin. Pero tambin
estn el escengrafo, el iluminador, la
gente de vestuario y maquillaje, etc.
J.'i"-'.'.'.'...'.'.'.:""'^:.::":::
:;>;;: ;.. im. ;;;.. ii- l. ;!!!''!::!".. ::-'.l.!'.lHi!
TELECINE ]&$&$!
a- EL MINISTERI. DE EDUCACIN
JflC present
RECITAL DE MEDIAN.CHE
:V-^^iv::'"-l^i:.".ll.'.:i;;"-::--'^"F!l.!?iV.l-^ft:::::/:
.-v^ "}' MitfirtiuiartMI
A rdenes del director, transmiti
das por micro-telfonos y por seales
silentes, y siguiendo el guin:
los anunciadores y actores en
tran en accin;
las cmaras toman posicin y
buscan los encuadres previstos;
el conmutador da paso a las i-
mgenes previstas para cada
momento del programa;
299
 el sonidista abre o cierra micr el operador de telecine "larga"
fonos y aumenta o disminuye la proyeccin de pelculas o
volmenes transparencias.

Esa es en apretada sntesis una

los ingenieros vigilan la calidad
de la emisin del audio y el vi
deo
los ayudantes emplazan tiles y
rtulos
semblanza de la televisin por den
tro. Un mundo complejo y fascinan
te. Un medio que ir llegando cada
vez ms al agro latinoamericano. Y
que, cuando llegue de veras, tendr
un enorme impacto en la masa cam
pesina.

COORDINADOR

AYUDANTE
CAMARGRAFO
D

CAMARGRAFO
AYUDANTE

300
 PLANEAMIENTO DE COMUNICACIONES
EFICIENCIA E INEFICIENCIA
EN COMUNICACION
Ante una necesidad de comunica
cin, tenemos dos opciones:
1 . Tratar de comunicarnos de im
proviso, al azar, arbitrariamen
te; o
2. Tratar de comunicarnos como
resultado de algunas decisiones
previas, de algn criterio que no
est librado al capricho ni a la
casualidad.
Cuando optamos por la posibilidad
de operar al azar, tenemos que ate
nernos a las consecuencias. Por e-
jemplo:
podemos gastar mucho tiempo y
mucho esfuerzo para alcanzar
un objetivo muy limitado o un
pblico muy reducido;
podemos emplear poco tiempo y
poco dinero para tratar de al
canzar un objetivo muy amplio
y un pblico muy numeroso.
En cualquiera de esos casos, nues
tra comunicacin puede alcanzar xi
to a un costo exageradamente alto o
puede fracasar del todo.
Cuando se opera de esa manera, no
puede haber eficiencia en las comu
nicaciones. Se trabaja a ciegas, al
tanteo, sin conocer con precisin la di
reccin, la medida, ni los resultados
de nuestros esfuerzos.
Cuando optamos por la otra mane
ra de operar, siguiendo algn crite
rio de accin previamente estableci
do, logramos emplear volmenes de
tiempo y de esfuerzo proporcionales a
la magnitud del objetivo que perse
guimos y que guarden relacin con
la cantidad de personas a las que que
remos alcanzar.
301
Haciendo esto, nuestros costos de o-
peracin en trminos de trabajo de
la gente y valor de los equipos y ma
teriales tendrn una relacin de e-
quilibrio con nuestras finalidades de
comunicacin.
Cuando se opera de esta manera,
puede haber eficiencia en las comu
nicaciones.
1. Casos de Inefciencia
Uno de los defectos ms comunes
en el ser humano es, sin embargo, el
de usar ineficientemente los medios
de comunicacin. Esto ocurre, gene
ralmente, por falta de planeamiento.
He aqu algunos de los muchos e-
jemplos posibles de uso ineficiente de
medios de comunicacin en el traba
jo de extensin agrcola:
Producir una pelcula para ex
plicar algo a solamente 100 per
sonas.
Pretender comunicarse median
te folletos con pblico analfabe
to o semianalfabeto.
Pretender transmitir un mensa
je por prensa o radio a un pbli
co que ni lee diarios ni dispone
de radioreceptores en propor
cin que justifique el esfuerzo.
Producir fotobandas o transpa
rencias fijas sin pensar si quie
nes las van a usar disponen de
proyectores y si, en las zonas en
que van a operar, existe o no e-
nerga elctrica.
Ofrecer una charla, sobre la
existencia y caractersticas ge
nerales de un insecticida, a un
grupo de agricultores que ya co
noce ese insecticida, ya est in
teresado en l, y que lo que ne
 cesita ahora es informacin ms
especfica: saber como se aplica.
Tratar de ensear por radio c
mo es que se aplican esos insec
ticidas, sin tomar en cuenta las
limitaciones de ese medio para
tal fin.
Cancelar unas demostraciones
de mtodo, para sustituirlas por
la proyeccin de pelculas, tra
tando de ensear cmo hacer al
go, desconociendo las limitacio
nes que a veces tiene ese medio
para tal fin.
Apelar a la carta circular para
expresar un mensaje que, por
ser demasiado largo y complejo,
mereca una reunin.
Usar un slo medio de comuni
cacin para alcanzar a diferen
tes pblicos con distintos men
sajes y diferentes objetivos.
' Usar, para un mismo mensaje,
siete medios de comunicacin di
ferentes cuando tal vez con dos
o tres de ellos resultaba sufi
ciente.
Poner en un mensaje oral ms
de 4 ideas mayores cuando dis
ponemos de 10 minutos para e-
mitir el mismo.
- Preparar 35 piezas de franel-
grafo para ilustrar algo que po
da explicarse igualmente bien
con una simple pizarra.
2. Tiempo y Esfuerzo
Para efectuar cualquier comunica
cin, concurren dos factores funda
mentales:
el tiempo, y
el esfuerzo
No toma el mismo tiempo producir
una pelcula cinematogrfica que pro
302
ducir una carta circular. Tampoco es
igual el tiempo que se emplea en pre
parar y emitir un programa de radio
al tiempo que se emplea en organizar
una reunin. Cada comunicacin
para producirse lleva involucrada
una cantidad determinada de tiempo,
segn sea el canal a travs del cual
va a efectuarse.
Tampoco es igual el esfuerzo reque
rido para disear e imprimir un car
tel que el que se necesita para pro
ducir una fotobanda o para editar u-
na revista. Dentro del concepto "es
fuerzo", involucramos el trabajo de
la gente encargada de la produccin
y el talento desplegado por la misma
en ese empeo.
Ambos factores tiempo y esfuerzo
conllevan intrnsecamente implica
do, el concepto costo. Aqu tambin
las variantes son mltiples. El n
mero de horas que trabaja un redac
tor o un dibujante en la preparacin
de un folleto y el que emplean, lue
go, los impresores del mismo, no es
igual al tiempo que ellos mismos em
plearan en escribir, ilustrar e impri
mir una simple carta circular. A ma
yor nmero de horas, mayor esfuer
zo y, en virutd de ambos, mayor cos
to de produccin. No es el trabajo el
nico factor de costo. Tambin son
el equipo y los materiales los que de
terminan el costo. Y aqu, de nuevo,
tenemos numerosas variantes posi
bles. El precio del equipo de produc
cin y el valor de la pelcula con que
se hace una cinta cinemotogrfica es
muy superior al precio del papel y la
tinta necesarios para imprimir cual
quier folleto.
Operar con eficiencia. Esa es la
meta bsica del buen comunicador.
Y, que nosotros sepamos, slo hay un
modo de conseguir cierta eficiencia:
hacer planes.
FORMAS DE PLANEAMIENTO
DE COMUNICACIONES
1. Planeamiento Informal
Todos estamos haciendo planes fre
cuente y naturalmente. Cuando no
planeamos alguna accin es porque la
cumplimos habitualmente, debido a
que un planeamiento anterior ya fun
cion, ya result bien.
Planeamos, por ejemplo:
la manera en que llegaremos a
la oficina o a la casa de algn
amigo
la ropa que vestiremos
las mercaderas que comprare
mos
la forma en que pediremos au
mento de sueldo a nuestro jefe
lo que haremos el domingo, en
materia de recreacin
a dnde iremos cuando nos den
vacacin
qu obligaciones atenderemos
cuando nos paguen el sueldo
los asuntos que tendremos que
atender en el trabajo
En su forma ms simple, el planea
miento es, pues, una aptitud natural
del hombre. Planear no es sino an
ticipar nuestras acciones de un modo
sistemtico siquiera parcialmente li
bre de azar. O sea, poner en orden
nuestras ideas para subordinar a ellas
una accin eficiente.
Bsicamente el planeamiento con
siste en:
1 . Estudiar el pasado y el presente
para pronosticar el futuro; y
2. a la luz de ese pronstico, deter
minar cules son los objetivos
que perseguimos y qu es lo que
debemos hacer para alcanzarlos.
En otros trminos, lo que hacemos
es:
a. Analizar la situacin o identifi
car el problema
303
b. Buscar una solucin o sealar
objetivos
c . Identificar los obstculos que se
oponen a esos objetivos.
d. Escoger los mtodos y medios
necesarios para abatir esos obs
tculos y cumplir esos objetivos.
2. Planeamiento Sistemtico
Para alcanzar eficiencia en las co
municaciones de extensin agrcola,
seguimos un proceso que, en lo fun
damental, es igual al que usted em
plea en sus actividades personales co
munes. La diferencia estriba en dos
factores:
a. Que tiene usted que hacerlo en
una forma ms precisa, amplia y
profesional; y
b. Que el mtodo probablemente
sea algo ms complejo y menos
simple que en dichos casos.
Ante todo, recuerde que el pla
neamiento de sus comunicaciones de
be estar subordinado al Programa
General de Actividades de su Insti
tucin. Usted producir instrumen
tos de comunicacin que le servirn
para comunicarse con el pueblo. Por
tanto, tendr que supeditar sus acti
vidades a los intereses, posibilidades
y propsitos de su institucin.
Sobre la base de ese Programa Ge
neral de Actividades de la Institu
cin, usted debe formular su Progra
ma Global de Comunicaciones. Este
es el esqueleto bsico de las activi
dades que tendr usted que cumplir
durante el ao para poder estar en
contacto con su pblico.
El Programa Global de Comunica
ciones, se desglosar, a su vez, en Pla
nes Especficos de Comunicacin para
cada una de las instancias en que pre
tenda usted transmitir un mensaje.
Todo ello debe formar parte de la
programacin general y regular de
extensin.
3. Los Planes Especficos de
Comunicacin
Por ejemplo, supongamos que el
Plan Global de Comunicaciones ba
sado, a su vez, sobre el Plan General
Institucional seala que, en el cur
so de un ao, en todo el pas, se rea
lizarn 25 demostraciones sobre la a-
plicacin de un cierto insecticida, que
se publicarn 3 folletos, que se pro
palarn 30 programas de radio y que
reproducirn 6 juegos de piezas de
franelgrafos, todos sobre el mismo
asunto.
Tomemos, por ejemplo, los 3 folle
tos. Habr que hacer un pequeo
Plan Especfico de Comunicacin pa
ra cada uno de ellos ya que el Plan
Global se limita a mencionarlos en
forma escueta. No nos indica la can
tidad. No seala el nmero de p
ginas. No precisa muy detalladamen
te los sectores de pblico a que tal
folleto debe llegar. Tampoco especi
fica los costos unitarios de impresin
ni de distribucin.
El plan global, a menudo no marca
el objetivo especfico. Slo seala los
objetivos generales y no da, en fin,
pormenores propios, en particular, de
cada instancia de comunicacin.
En cambio, el Plan Especfico de
Comunicaciones da esa informacin
detallada para cada caso. Constituye
as una complementacin y amplia
cin, mltiple y particularizada, del
Programa Global de Comunicaciones.
4. La Esencia del Plan Especfico
Se ha dicho que comunicar es in
tercambiar experiencias, transferir
conocimientos, compartir sentimien
tos. Si esto es as, es indispensable
reconocer que la transferencia de i-
deas slo puede operarse eficiente
mente cuando stas han sido ordena
das en una forma adecuada antes de
ser transmitidas.
El ser humano registra y conserva
en su cabeza muchsimas ideas surgi
das de sus experiencias. Pero no las
conserva de un modo perfectamente
ordenado y clasificado como en un ar
chivador. Los estmulos que obran
sobre l son tantos, tan diversos y tan
304
constantes, que lo que acumula en su
mente no puede quedar siempre per
fectamente acondicionado para uso
posterior. Queda, pues, en desorden.
Mientras las ideas estn en desor
den, sus posibilidades de ser comu
nicadas eficientemente son muy re
lativas. Si una persona nos comienza
a hablar de un tema y luego salta a
otro, para regresar despus al origi
nal y pasar de nuevo al posterior, es
muy improbable que le entendamos
con facilidad. Si una persona nos ha
bla expresando sus ideas en orden,
sin saltos ni regresiones, agrupando
bien sus conceptos, escalonando bien
sus manifestaciones, es muy proba
ble que nos resulte mucho menos di
fcil entender su mensaje.
Para ordenar las ideas contenidas
en un tema pueden haber diversos
mtodos. El que se recomienda a
continuacin es uno de ellos e inclu
ye las siguientes etapas:
la. Enumeracin Libre y Acrtica
2a. Apreciacin Crtica
3a. Agrupacin
4a. Ordenamiento
Enumeracin Libre y Acrtica.
Una de las mejores maneras de pro
vocar alta creatividad en el pensa
miento humano es la de permitir que
las ideas fluyan de la mente en una
forma libre. Libre en el sentido de
que, al enunciarse, no sean sometidas
a inmediato enjuiciamiento, califica
cin o seleccin alguna. Y libre en
el sentido de que, al formularse, no
se pretenda encajarlas dentro de nin
gn sistema de ordenamiento. Eso es
lo que se recomienda hacer en esta
etapa.
Si usted, dentro de su Plan Espe
cfico de Comunicacin ya ha deter
minado el tema, ya ha escogido el a-
sunto que pretende comunicar, enton
ces est listo para desarrollar ese te
ma. Un tema puede estar constitu-
do de numerosas ideas. Pero usted
segn su pblico, segn su objeti
vo, segn el tiempo, segn los mto
dos y los medios sabr cul ser el
volumen de esas ideas que puede ex
presar en ese caso de comunicacin
en particular. Lo que le correspon
de, a continuacin, es hacer un apun
te, un esquema breve de esas ideas.
Tal apunte constituir la esencia de
su comunicacin.
Para hacer el esquema, comenzar
usted por enumerar, en el orden en
que libre y espontneamente se le o-
curran, todas las ideas que se le pue
dan venir a la cabeza sobre el tema.
Har usted esto suscintamente y sin
detenerse a pensar si una idea es bue
na o mala. Apenas termine de apun
tar una idea, pasar a pensar otra,
sin darse ocasin de enjuiciar la pri
mera en absoluto. Slo cuando el
flujo de ideas as extradas se hubie
ra agotado del todo, podr usted pa
sar a la prxima etapa. Esta prime
ra etapa es esencialmente acrtica.
Es decir, no incluye la aplicacin de
criterio evaluativo alguno. Esa es la
nica manera de impedir que el im
pulso creativo se detenga. Si usted
se detiene en la primera idea y se po
ne a considerar si sirve o no sirve,
entonces usted est voluntariamente
impidiendo que surja la segunda idea.
Piense y anote, sin analizar.
Apreciacin Crtica. Lograda una
gran cantidad de ideas, corresponde
analizarlas. Aqu si que es del caso
aplicar a cada una de ellas un juicio
crtico, un sentido valorativo, un cri
terio de calificacin y seleccin. Pue
de usted decidir cules de las ideas
expresan mejor el tema y cules no
son satisfactorias. Puede determinar
que algunas merecen ser excludas.
Igualmente, puede decir que vale la
pena aadir otras. Tambin encon
trar algunas duplicadas o demasiado
semejantes. De stas, tal vez valga
la pena combinar algunas y otras,
probablemente, deben ser desechadas.
Esencialmente, usted debe decidir:
Cules ideas sobran (ELIMINA
CION)
cules ideas faltan (ADICION)
305
cules ideas podran fundirse
con otras (FUSION)
cules ideas podran enlazarse
con otras (COMBINACION)
Agrupacin. Ahora queda otra
parte importante: el agrupar las i-
deas, formando partes, secciones o ca
ptulos. Agrupe las ideas por su afi
nidad, su correlacin o su similitud.
As ser ms fcil que ms gente las
entienda. Todas las ideas que estn
conectadas entre s, en forma direc
ta, pueden formar una parte, a su vez
desglosable en secciones y captulos.
Su esquema puede contar de tantas
partes como sean necesarias. Pero
recuerde siempre que no se debe dar
demasiado en un slo mensaje.
Ordenamiento. Ya tiene usted sus
ideas debidamente agrupadas. Lo -
nico que falta ahora es decidir cul es
el orden en que tales grupos deben
colocarse dentro de la estructura ge
neral del mensaje. Aqu hay que a-
plicar de nuevo un sentido crtico. La
secuencia puede ser cronolgica o
puede ser lgica. Usted puede prefe
rir un simple criterio de orden cro
nolgico o puede preferir un criterio
de orden jerrquico valorativo. Lo
importante es que los grupos de ideas
no queden en una secuencia anrqui
ca. Deben organizarse. No en vano
se dice que el planeamiento es el pen
samiento organizado. Decida que es
lo que debe ir en primer lugar, en
segundo, en tercero, etc.
El resultado de este trabajo debe
ser un esquema sinttico pero preci
so y completo del contenido esencial
del tema. Partiendo de tal esquema
o apunte, usted puede desarrollar el
tema y adecuarlo casi a cualquier me
dio de comunicacin.
5. El Plan de Campaas de
Comunicaciones
Ocurre, a veces, que las institucio
nes se ven en la necesidad de hacer
algo ms all de sus operaciones nor
males de rutina. Hay algunos pro
blemas a veces sbitos, imprevisi
bles que merecen un tratamiento
diferente del comn. En esos casos,
deciden realizar campaas.
Ellas son conjuntos de tareas que
tienen objetivos muy especficos y
plazos cortos y fijos y que requieren
de un esfuerzo especial y de un alto
grado de intensidad y concentracin
de actividades.
Para tales casos, es necesario for
mular, siguiendo ese lineamiento ins
titucional especial, Planes de Campa
as de Comunicaciones.
PRINCIPIOS GENERALES DE PLA
NEAMIENTO EN COMUNICACION
Sean sus planes de comunicacin
globales, especficas o de campaas,
usted puede guiarse por los siguien
tes principios generales de planifica
cin:
1 . Premisas Bsicas
Qu tenemos?
Qu queremos?
Cmo lo lograremos?
El planeamiento consiste en resol
ver esas tres interrogaciones. La su
ma de la informacin sobre el pasado
y el presente atiende a la primera pre
gunta. Los objetivos que nos seala
mos y los mtodos que escojemos pa
ra alcanzar tales objetivos constitui
rn la respuesta a la segunda y a la
tercera pregunta.
Visto el asunto de otro modo, el
planeamiento consta de 4 fases prin
cipales:
Investigacin
Prediccin
Formulacin de alternativas de
accin
306
Seleccin del plan (alternativa
de accin) a adoptarse.
Ntese que se trata de fases de un
ciclo y no de pasos cronolgicos de
una secuencia rgida. El planeamien
to es un proceso contnuo en el que
esas fases se producen y reproducen
repetidamente y no siempre forzosa
mente en un orden dado.
2. La Primera Fase: Investigacin
Investigar es averiguar, indagar. O
sea, juntar datos sobre hechos que,
enjuiciados y agrupados, pueden dar
nos el cuadro general de una situa
cin.
Hemos dicho "enjuiciar". Este con
cepto es sustancial en esta fase de
planeamiento. Los datos, los hechos,
la informacin, no tienen valor por si
solos. Alcanzan un punto de utilidad
solamente cuando alguien los inter
preta, cuando alguien asigna a ellos
un significado claro y preciso. Inves
tigamos, pues, para obtener informa
cin. Para poder seguir adelante, te
nemos que interpretar asignar sig
nificados a esa informacin.
Es la interpretacin de datos la que
nos permitir sentar las bases para
seguir adelante. Lo primero, es por
tanto, establecer un acuerdo sobre el
significado de los datos que hayamos
recogido sobre la situacin. Aqu hay
que aplicar un juicio certero y mesu
rado, una valoracin racional. Hay
que ver cules de los datos consegui
dos tienen real significacin. Hay que
identificar cules son las necesidades,
los problemas o los enigmas principa
les que emergen de nuestro estudio
de la situacin, de nuestro anlisis
calificativo de la informacin obteni
da en el reconocimiento de la reali
dad que nos interesa.
En la prctica, no siempre dispo
nemos de toda la informacin necesa
ria para operar. La investigacin sue
le ser lenta. Con frecuencia, es costo
sa y difcil. Por eso debemos concen
trar nuestras averiguaciones en los
datos que nos resultan esenciales pa
ra poder actuar. Y, a veces, tendre
mos que resignarnos a operar sobre
algunas hiptesis sensatas respecto
del pasado y del presente y sobre al
gunas conjeturas racionales en cuanto
al futuro.
3 . La Segunda Fase: Prediccin
Hemos investigado, hemos recogido
informacin. Luego, la hemos inter
pretado. Sobre esa base, podemos ha
cer algunas predicciones; pronostica
remos lo que es probable que ocurra
en el futuro, en vista de la informa
cin disponible sobre el pasado y so
bre el presente.
Cuando se dispone de toda la infor
macin o cuando slo se dispone de
parte de ella, lo nico que puede ha
cerse es conjeturas.
Por ejemplo, por mucho que estu
diemos, cuidadosamente, los extractos
de la lotera de los sorteos anteriores
a aquel en que queremos participar,
por mucho que analicemos cules fue
ron las combinaciones numricas ms
premiadas en los ltimos 15 aos,
nunca estaremos en capacidad para
hacer un pronstico fundamentado
sobre el cual ser el nmero ganador
en el prximo sorteo. Compraremos,
pues, nuestro billete escogiendo un
nmero al azar, o sea por simple con
jetura o por "corazonada".
En cambio, es posible hacer un
pronstico fundado y racional sobre,
por ejemplo, las necesidades hospita
larias de una ciudad. Conocemos los
ndices de crecimiento de la poblacin
por los datos estadsticos acumulados
anualmente desde hace mucho tiem
po. Conocemos tambin los promedios
anuales de incidencia de enfermeda
des en la poblacin. Contando con da
tos como esos, podemos llegar a de
terminar, con bastante probabilidad
de "exactitud", cul ser el nmero
total de camas de hospital que la ciu
dad necesita para el prximo ao y
hasta para el prximo decenio. Ese
pronstico no ser matemticamente
exacto, porque siempre hay variantes
que son estadsticamente imprevisi
bles, pero si ser bastante bien funda
mentado. No ser, una simple conjetu
ra o corazonada.
307
4. La Tercera Fase: Formulacin de
Planes Alternativos
Cumplidas las dos fases menciona
das, ya sabemos qu tenemos y qu
queremos. Nos toca ahora decidir qu
es lo que vamos a hacer respecto de
la situacin conocida para cumplir
con los objetivos sealados. O sea,
qu debemos hacer para lograr lo
que queremos lograr? Aqu es impor
tante no limitarse a escoger un tem
peramento nico. Es necesario for
mular muchas alternativas, enunciar
diversas posibilidades, tantear dife
rentes caminos. Cuntas ms alterna
tivas se nos ocurran, tanto mejor.
Siendo amplia la gama de posibilida
des distintas, disponemos de un mar
gen mayor para cuando haya que es
coger entre ellas la que mejor con
venga. Adems, nos quedarn las no
escogidas como alternativas sustitu-
yentes para el caso de que, por cual
quier razn, la escogida no resultara
efectiva.
5. La Cuarta Fase: Seleccin
Este es el punto ms crtico del
planeamiento. En el instante en que,
acumulada la informacin, sealados
los objetivos, conocidos los obstculos
y formuladas las alternativas, tene
mos que escoger una de ellas. O sea,
hay que seleccionar un plari, un cur
so de accin a seguir. Tambin es la
hora del detalle, de los pormenores,
de las decisiones concretas para cada
paso especfico dentro de la accin
que vamos a desarrollar.
Hecha la seleccin, hay que deter
minar, por ejemplo:
QUE SE VA HACER:
Cules y cuntas son las tareas que
deben ejecutarse.
A QUIEN SE DIRIGIRA LA AC
CION:
Cules son, especficamente, las cla
ses de pblico a los que se pretende
llegar. Qu caractersticas principales,
negativas y positivas, tiene esa gente.
PARA QUE SE LO VA A HA
CER:
Cules son las metas, los propsitos
concretos de cada una de las acciones
y de cada uno de los intentos de co
municacin.
QUIENES LO VAN A HACER:
Cules van a ser los encargados es
pecficos de cumplir esas tareas.
CUANDO DEBEN HACERLO:
En qu oportunidad fecha, lapso,
etc. van a cumplir esas personas e-
sas tareas.
COMO DEBEN HACERLO:
Con qu mtodos (procedimientos) y
empleando qu medios y materiales
(instrumentos) van a hacer esas per
sonas esas tareas.
CUANTO VA A COSTAR HA
CERLO:
Qu gastos, en trminos de sueldos.
valor de equipos, materiales de pro
duccin, distribucin, etc. deben e-
fectuarse segn nuestros recursos y
posibilidades.
Todas estas decisiones deben to
marse en funcin de:
el PROGRAMA que se quiere
desarrollar;
la ESTRUCTURA con que con
tamos para desarrollarlo; y
las FACILIDADES de que dis
ponemos.
308
CARACTERISTICAS DEL BUEN
PLANEAMIENTO
1 . La Evaluacin del Plan
Ningn plan, puede ser eficiente a
menos que, incluya, en s mismo me
didas que permitan apreciar sistem
ticamente su desarrollo, localizando y
explicando los xitos y los fracasos.
Es indispensable medir hasta qu
punto hemos alcanzado o no hemos
alcanzado nuestros objetivos y es ur
gente averiguar por qu. Es necesa
rio saber si nuestros mtodos, ya en
la prctica, lo mismo que nuestros
materiales, han resultado adecuados o
no. Tambin hay que averiguar si los
resultados que estamos siguiendo, son
correspondientes al tiempo y al es
fuerzo que estamos empleando en
conseguirlos. Toda esa tarea es la e-
valuacin. Al formular un plan, debe
mos establecer dentro de l nuestro
esquema de evaluacin. Si no evalua
mos, ser como trabajar a ciegas. Si
nos va bien, no sabremos por qu. Si
nos va mal, tampoco. Y, en ningn
caso, podremos repetir deliberada
mente, en el futuro, las cosas bien
hechas ni evitar las cosas que hicimos
mal.
2 . La Flexibilidad en el Planeamiento
El plan absolutamente perfecto no
existe. Nadie es capaz de anticipar
con precisin y certeza totales cada
una de las cosas que van a ocurrir
en el futuro. Por eso el buen planea
miento es algo que tiende a ser pre
ciso y completo pero no perfecto ni
inalterable. Al contrario, el buen plan
permite efectuar cambios sobre la
marcha. Por ejemplo, corregir un ob
jetivo, modificando el rumbo de la
accin. O cambiar un mtodo al ha
llarse que el originalmente escogido
no funciona bien. O sustituir la alter
nativa inicial por otra, etc. Entre los
planes y la realidad su aplicacin-
hay, a veces, una gran distancia. Lo
que previmos mentalmente puede no
ocurrir en la realidad. O los factores
del estudio original de situacin pue
den cambiar, parcial o radicalmente,
mientras comenzamos a cumplir
nuestro programa. Por eso, el buen
planeamiento no es rgido. Es flexible.
3 . La Continuidad en el Planeamiento
El planeamiento debe ser contnuo.
Ya en la etapa de ejecucin del plan,
debemos seguir planeando. Los pla
nes no marchan por s solos. Hay que
vigilar su cumplimiento, retroceder,
adelantarse, cambiar, ajustarse a la
realidad. Por eso contnuamente, de
bemos:
evaluar las tareas de ejecucin
del plan;
sobre la base de la evaluacin,
volver hacer investigacin;
sobre la base de la investigacin,
volver hacer prediccin;
sobre la base de la investigacin,
formular nuevas alternativas; y
sobre la base de esas alternati
vas, seleccionar nuevos cursos
de accin.
Slo operando en esa forma flexi
ble y continuada, los planes son ti
les y funcionales. Por eso se recalca
que en el planeamiento no hay etapas
unitarias que se escalonan, sino fases
que se repiten y mezclan, formando
parte de un proceso cclico constante.
4. La Participacin de la Gente In
volucrada en el Plan
Las acciones que planeamos van di
rigidas a incidir sobre las personas.
Nuestro propsito al comunicarnos
con ellas es afectar su vida de un mo
do beneficioso, provocando cambios
tiles en su conducta y en sus ac
titudes. Pero, por muy sano que sea
nuestro propsito, esa gente aun
que sea para su propio beneficio
podr no cooperar al xito del plan...
a menos que se la haya involucrado
en el planeamiento. Podemos hacer
planes muy interesantes y aparente
mente buenos pero si, al nacerlos, no
tomamos en cuenta a personas que
representen a nuestro pblico, no po
demos esperar que ste nos entienda
ni nos colabore.
A nadie le gusta ser objeto de de
cisiones para las cuales no se le ha
consultado. Nadie que no sea forzado
por recursos impositivos o cohersiti-
vos est dispuesto a obedecer deseos
ajenos... a menos que sea partcipe
de esos deseos. En tal caso, los deseos
ya no son "ajenos". En efecto, hay que
dar participacin a la gente en el pla
neamiento de las operaciones que a-
fectarn su vida, de uno u otro modo.
Hay que aprovechar su experiencia y
sus ideas. Hay que hacerla sentir par
te activa del plan y no parte pasiva o,
peor an, vctima dispuesta a resis
tir el plan. Hay que nacerle ver los
beneficios, las satisfacciones, las re
compensas, que obtendr por hacer
lo que nosotros le pedimos que haga
para su propio bien. Cierto que no
siempre resulta posible hacer esto pe
ro el extensionista debe agotar es
fuerzos por conseguirlo.
5. Cuestin Crucial: Claridad de Ob
jetivos
Todos los diversos elementos que
forman un plan son importantes. Pero
los objetivos tienen gran trascenden
cia. No puede haber un buen plan a
menos que estn perfectamente bien
definidos los objetivos. Si no sabemos
qu es lo que queremos, si no tene
mos nocin clara y precisa de hacia
dnde queremos llegar ... es impro
bable que lleguemos a ninguna parte.
Cuando los objetivos o finalidades no
estn bien establecidos, la eficiencia
es imposible y los resultados de nues
tra accin no pueden ni preverse ni
medirse.
 MTODOS ESPECIALES
EL LIDERAZGO COMO
1. CONCEPTOS GENERALES
La organizacin de las relaciones
humanas que permite a determinados
individuos ejercer influencia" en las
acciones de otros constituye el pro
ceso de liderazgo.
A las personas que tienen influen
cia o capacidad para manejar la con
ducta de los componentes de un
grupo se les designa con el nombre de
"lderes" y los individuos que son in
fluenciados por ellos o que soportan
sus decisiones son llamados "seguido
res".
Cualquier persona ejerce liderazgo
de vez en cuando. El lder es produc
to de una situacin, pero hay lderes
que son tales en diferentes situacio
nes.
A los extensionistas les interesan
unas situaciones ms que otras pero
siempre les convendr conocer a los
lderes que ejercen influencia en mu
chas de las actividades de la comuni
dad y a aquellos que tienen mayor in
fluencia en relacin con la introduc
cin de prcticas agrcolas o de eco
noma del hogar y con la difusin de
informacin.
2 MODALIDADES DEL
LIDERAZGO
Algunos autores designan como au
toridad a la influencia de un lder
311
TECNICA DE EXTENSION
vinculado a una posicin o cargo. De
todas maneras, en una u otra forma,
el grupo tiene participacin en asig
narle ese derecho a determinada per
sona.
Le dan nombre de influencia perso
nal a la generada en ciertas caracte
rsticas personales consideradas me
ritorias por los seguidores. Esas ca
ractersticas pueden ser innatas o ad
quiridas, reales o simplemente asig
nadas al lder por el grupo. Es el gru
po, al final de cuentas, quien deter
mina las caractersticas que debe
tener el lder, es decir, la influencia
personal depende de habilidades indi
viduales y de su evaluacin por el
grupo.
Estos dos tipos de influencia no son
excluyentes ya que una persona pa
ra ser lder no slo debe tener deter
minado cargo sino que adems tiene
que poseer influencia personal.
El liderazgo puede basarse en el
prestigio tradicional que depende de
costumbres que dan influencia a cier
tas familias y personas. El lder que
tiene ese prestigio, ejerce influencia
sobre todos los que respetan las tra
diciones. Este lder al apoyar un pro
grama, le transfiere su prestigio y
sus facilidades de acceso a otras per
sonas.
Segn la naturaleza de las relacio
nes el liderazgo se clasifica en: for
mal e informal. El liderazgo formal
depende de una organizacin determi
nada y de una estructura de respon
sabilidades y derechos definidos y
especficos; es decir, se produce en
grupos formales con normas explci
tas, generalmente escritas.
El liderazgo informal depende de la
buena voluntad de los miembros de
grupos informales expresadas en ex
pectativas difusas y personales. En
este caso, las relaciones no estn es
tructuradas mediante una reglamen
tacin sino que se realizan de acuer
do a ciertas expectativas en el mo
mento en que los individuos se jun
tan. La Dersona que genera la mayor
interaccin es un lder informal.
Segn la forma en que se ejerce la
influencia, el liderazgo puede ser: au-
tocrtico, democrtico o indiferente.
En el autocrtico es el lder quien,
por s solo, determina las personas,
normas y tcnicas para llevar a cabo
una accin.
En el liderazgo democrtico el l
der permite y estimula la participa
cin del grupo en la determinacin de
normas, tcnicas y personas para
cumplir las actividades.
El liderazgo indiferente, general
mente no es considerado como tal de
bido a su pasividad y a la falta de i-
niciativa del lder.
En la realidad es difcil ubicar una
persona con un tipo puro de lideraz
go.
3 NORMAS PARA OBSERVAR
EL LIDERAZGO
Para el estudio del liderazgo con
viene tener en cuenta un plan que
incluya:
1 . La formulacin o definicin del
problema y su significado para
el trabajo del tcnico.
2 . La limitacin a las clases, roles
y personas ms importantes. As
por ejemplo, si la seleccin y de
sinfeccin de semillas es afecta
da por casi todas las costumbres
y por casi todas las personas de
un grupo social, hay que limitar
el estudio slo a algunas de ellas
ya que sera imposible investi
garlas todas.
312
3 . La ubicacin del problema en re
lacin a acontecimientos ya es
tablecidos. Hay que revisar o-
tros estudios.
4 . La formulacin de hiptesis. Por
ejemplo: forma de liderazgo que
se espera encontrar; roles que e-
jercen mayor influencia; como
transmiten los lderes sus de
seos.
5. Los procedimientos a emplear.
6. Los mtodos de anlisis y pre
sentacin de resultados.
El estudio de las funciones del li
derazgo y la determinacin de los
verdaderos lderes debe comprender
los siguientes aspectos:
a) Cualidades o posesiones que
convierten a una persona en l
der en una situacin dada (ri
queza, habilidad, respetabilidad) .
b) Determinacin de los seguidores
y de sus caractersticas (educa
cin, edad).
c) Alcance de los derechos del l
der (en cules y en cuntas a-
reas influyen).
d) Grupos o personas de referencia
(a quien responde el lder).
e) Intereses del lder (a qu res
ponde el lder).
f) Formas en que el lder se rela
ciona con lo que le rodea (lec-
, turas, reuniones, radio).
4 PROCEDIMIENTOS PARA
ESTUDIAR EL LIDERAZGO
Para estudiar el liderazgo se
puede emplear la observacin direc
ta o la indirecta.
La observacin directa requiere la
presencia en la situacin del que es
tudia el proceso.
La observacin directa de partici
pante requiere la aceptacin y la
confianza del grupo y la sin partici
pacin u observacin simple tambin
precisa de su autorizacin.
En ambos casos, hay que evitar que
el patrn de relaciones se altere por
la presencia del investigador quien,
sin querer ni saber, puede influir en
la situacin.
La observacin indirecta puede ha
cerse reconstruyendo acontecimientos
mediante entrevistas, preguntando o-
piniones sobre quines son los lderes
o preguntando qu haran los entre
vistados en determinadas situaciones.
Para ubicar los lderes formales se
puede hacer una lista de los servicios
pblicos y entidades que existen en
la comunidad y averiguar quienes son
sus dirigentes.
Para identificar a los lderes infor
males conviene hacer una lista de
interrelaciones que ocurren en la co
munidad y seleccionar algunas de e-
llas. Por ejemplo: se puede hacer pre
guntas sobre visitas tales como las si
guientes: a quin invita, quin vie
ne a verlo cuando est enfermo, etc.
Otras preguntas pueden referirse a
otras interrelaciones como a quin
pide favores o a quin avisa en caso
de tal o cual acontecimiento, a
quin eligira para integrar una comi
sin, quin toma la iniciativa para
arreglar algo o solucionar un proble
ma o preguntar sencillamente quin
tiene influencia o es la persona ms
respetada.
5 COOPERACION DEL LIDE-
RAZGO A LOS PROGRAMAS
DE EXTENSION
Prcticamente, la totalidad de los
trabajadores de Extensin est con
vencida de la necesidad de obte
ner la cooperacin de los lderes for
males o informales de las comunida
des rurales para lograr una mayor
amplitud e intensidad de las activida
des del servicio de Extensin. Pero
tanto o ms importante que lo ante
rior es conseguir su ayuda para co
nocer la sociedad y para dar mayor
estabilidad al rol del agente de Ex
tensin.
Es indiscutible que, para iniciar y
realizar un programa de Extensin,
es necesario conocer el patrn del li-
derazgo y aprovechar este recurso.
313
El conocimiento de la organizacin
de las relaciones humanas y en conse
cuencia, de la influencia mayor o me
nor que unos individuos ejercen so
bre otros es indispensable para lograr
un concepto claro de los lderes cuya
colaboracin se trate de lograr en re
lacin a determinadas situaciones.
Se ha dciho que el lder es una fun
cin de la situacin y por lo tanto, pa
ra comprender el patrn del liderazgo
hay que comprender previamente la
situacin.
Tal vez uno de los factores que ha
influido ms en el fracaso de ciertos
proyectos de Extensin ha sido el
desconocimiento de la premisa ante
rior, es decir, de que el lder es fun
cin de la situacin. En esos casos
malogrados, generalmente se ha trata
do de cambiar al lder y, al conseguir
lo, ste ha dejado de serlo por cuanto
se margin de la situacin existente.
Los lderes pueden inhibir o fo
mentar los cambios ya sea luchando
contra ellos o favoreciendo modifica
ciones en el patrn de relaciones. Los
lderes tienen esa facultad debido a su
prestigio y al hecho de que otras per
sonas lo siguen. Adems, representan
los valores del grupo y tienen influen
cia para regular la conducta de los
seguidores.
Como conocedor de la organizacin
de las relaciones, el lder puede dar
buenos consejos para el desarrollo
de un programa y puede ser un ca
nal eficaz para transferir al grupo
el funcionamiento del programa.
Si el programa se desarrolla per
mitiendo a los lderes continuar de
sempeando sus roles, existirn bue
nas posibilidades de lograr su coope
racin.
La ayuda de los lderes permite al
extensionista ampliar su influencia al
favorecer la aceptacin de las nuevas
prcticas o ideas. Adems, le facilita
el conocimiento de la comunidad y
aumenta la estabilidad del rol del a-
gente, especialmente en los casos de
traslados u otros motivos de cambios
de personal.
Como el liderazgo es especfico, de
bemos considerar la naturaleza del
trabajo en que deseamos cooperacin,
las habilidades que l requiere y cul
o cules de los lderes las tienen. Hay
algunas de esas habilidades o cualida
des que no se pueden obtener, otras
como el entusiasmo, la habilidad para
ensear y el tener conocimientos pue
den adquirirse o mejorarse por el a-
diestramiento.
Para lograr la colaboracin del li-
derazgo rural con el objeto de iniciar
y realizar un programa de Extensin,
es necesario estudiar previamente los
grupos a que pertenece el lder as,
como sus roles. Luego hay que deter
minar qu actividades son prohibidas
y cules le desacreditan, qu valores
y normas influyen en la seleccin del
lder, cules son las expectativas del
lder, qu recompensas puede recibir
y cmo se debe modificar su motiva
cin a medida que el trabajo avanza.
Tambin se deben recordar las si
guientes caractersticas de los lde
res:
a. El lder es una persona seme
jante a los de su grupo y acta

La cooperacin de un lder facilita la aceptacin de nuevas prcticas agrcolas

por las comunidades rurales y da estabilidad al rol del extensionista.

314
 de acuerdo con normas estableci
das por su familia, por sus a-
mistades y por otros grupos in
fluyentes.
b. Adems de ser semejante a los
dems, el lder es un miembro
del grupo en el cual influye.
c . En aquellos grupos en que los
cambios no son considerados co
mo deseables, el lder es conser
vador. Si en este caso logramos
la cooperacin de ciertos inno
vadores es posible que causen la
resistencia fuerte del grupo y es
pecialmente de los verdaderos l
deres.
d . Los valores de un grupo indi
can o traducen las cualidades
que se necesitan para aumentar
la influencia de una persona so
bre los dems.
6. ORIENTACION DE LDERES
Para la orientacin de los lderes
deben tenerse en cuenta todas las
consideraciones anteriores.
La orientacin se inicia cuando se
les da a conocer y comprender el Ser
vicio de Extensin Agrcola y se le
invita a presenciar ciertas actividades.
Los siguientes consejos pueden ser
vir de gua para el adiestramiento de
un lder:
1 . Asignarle ciertas actividades de
acuerdo con sus roles.
2. Cuando el lder las domine, de
be ensearlas a otras personas.
3. Repetir lo anterior con otras
responsabilidades que no le sean
prohibidas por el grupo o que no
lo desacrediten.
4. Adiestrarlo en tcnicas de en
trevistas, disertaciones, redac
cin de cartas, direccin de gru
pos y supervisin de proyectos,
en caso que esto pueda favore
cer el desempeo de sus roles.
5. Darle oportunidad de participar
en giras y de ver otros trabajos.
315
6. Darle adecuada participacin de
acuerdo con su experiencia, cri
terio, roles, etc.
7. Informarlo sobre la importancia
y lugar que tiene su trabajo en
relacin al progreso de la co
munidad y del pas.
8. Lograr su participacin en se
minarios o reuniones de adiestra
miento.
9. Darle reconocimiento de acuer
do con lo que el grupo le permi
ta recibir como recompensa.
10. Evitar recargarlo de trabajo.
El adiestramiento puede desarro
llarse a travs de reuniones, visitas,
manuales, cartas, boletines, ejecucin
de determinadas tareas, enseanza a
otros lderes, participacin en discu
siones, conduccin de reuniones, etc.
7 EVALUACION DEL TRABAJO
CN LIDERES
A continuacin se citan tres casos
seleccionados por el Socilogo Rural,
Sr. Roy A. Clifford, para ilustrar lo
que se est haciendo y se trata de ha
cer en algunos pases respecto del
empleo de lderes en el trabajo de
Extensin:
1. Cierto servicio de Extensin,
cuando se enfrenta con una co
munidad no cooperadora, tiene
la poltica de seleccionar algunas
personas que los agentes piensan
que tienen capacidades de lide-
razgo y luego, les dan un adies
tramiento especial para presen
tarlos a la comunidad como "l
deres" o ayudantes de los agen
tes. Privadamente entre los ex-
tensionistas se refieren a tales
personas como "lderes impues
tos". Sin embargo, algunos de los
agentes de este Servicio estn
criticando este mtodo, diciendo
que deberan estudiarse las re
laciones entre los habitantes pa
ra ver quin tiene influencia so
bre los dems y luego, tratar de
aprovecharse de esta situacin,
 pero sin dar a la persona una po
sicin especial con respecto al
servicio de Extensin.
En cualquier pas se pueden en
contrar agentes de Extensin
que usan el mtodo siguiendo pa
ra aprovecharse de la influencia
de ciertos agricultores: Despus
de localizar algunos individuos
que el agente piensa que deben
tener influencia en la comuni
dad, l hace un esfuerzo grande
para ganarse la amistad y con
fianza de estas personas, espe
rando que estos agricultores a-
doptarn las prcticas que l
sugiere y cambiarn sus actitu
des sobre su trabajo para estar
de acuerdo con las actitudes y
normas del agente.
Parece que la hiptesis principal
es que en el grado en que el a-
gente pueda lograr un cambio de
estos individuos causar el cam
bio en los dems.
Por otro lado, hay algunos agen
tes que dicen que sera mejor
dejar a los individuos con mu
cha influencia tal como se les
METODOLOGA para el trabajo con la juventud
1 GENERALIDADES
Las tcnicas sobre metodologa de
comunicacin anteriormente descritas
se utilizan en el trabajo de extensin
con adultos y con jvenes. Hay ade
ms otras, que se aplican especfica
mente en las actividades con nios y
adolescentes.
En este captulo se trata en forma
global y resumida de las tcnicas del
trabajo de Extensin aplicables a las
juventudes rurales.
En primer lugar, se debe insistir
en que Extensin es educacin, y por
lo tanto, trata de lograr ajustes, au
mentar la eficiencia, desarrollar la
personalidad y reconstruir y reorga
nizar las experiencias de la juventud,
o en otras palabras, se esfuerza por
producir cambios en la conducta hu
316
encontr, con la excepcin de
tratar de que adopten las prcti
cas mejoradas. Dicen que los la
zos de amistad con el agente y el
cambio de la persona pueden re
sultar en la prdida de la in
fluencia de estos individuos so
bres los dems y en el ltimo ca
so pueden causar sospechas o ce
los contra ellos.
3. Es muy corriente que los agen
tes designen a ciertos individuos,
especialmente en los proyectos
de clubes, como los "lderes". Un
supervisor de Extensin critic
esta prctica diciendo que sto
causa varios problemas en las
relaciones de tal individuo con
el grupo ya que la palabra "l
der" siempre implica que el res
to son "seguidores" e inferiores.
En todo caso es de gran conve
niencia evaluar las actividades
con lderes realizadas en el pa
sado y formular planes de eva
luacin del trabajo que en el fu
turo se haga con ellos, para evi
tar situaciones tales como las
descritas por el profesor Clif-
ford.
mana ya sea de actitudes, conocimien
tos o destrezas.
En el trabajo de clubes agrcolas se
da primordial importancia al desa
rrollo de nios y nias, siendo la di
vulgacin de prcticas- agrcolas o de
economa del hogar uno de los me
dios para lograrlo.
Es posible realizar parcialmente e-
se trabajo sobre la base de contactos
individuales, pero el rendimiento de
los esfuerzos desplegados en esa for
ma no es satisfactorio, debido a que
es difcil lograr objetivos educaciona
les relacionados con la cooperacin,
con el desarrollo de la comunidad y
con cambios de actitudes.
Por lo tanto, hay consenso general
para ejecutarlo a travs de organi
zaciones que reciben el nombre de
clubes agrcolas juveniles.
 En resumen, el programa de clubes
agrcolas es un trabajo educativo que
se realiza con grupos.
2 . ORGANIZACION DE UN CLUB
Un club agrcola juvenil se compo
ne de cinco o ms socios, de uno o va
rios lderes, de un directorio y de co
mits o comisiones establecidas de a-
cuerdo con los deseos y necesidades
de los socios.
Un club agrcola rene las siguien
tes caractersticas:
1 . El ingreso y permanencia de los
socios tiene un carcter volun
tario.
2. Su organizacin es democrtica.
Los organismos directivos y ase
sores se designan por eleccin y
se utilizan procedimientos par
lamentarios en las reuniones y
dems actividades sociales.
3. Su carcter es apoltico y no
sectario.
4 . Su programa est adaptado a los
niveles sociales, econmicos y e-
ducativos de la gente.
3 OBJETIVOS
Los objetivos del trabajo de club
son:
1. Ayudar a los nios y adolescen
tes a desarrollar ideales y nor
mas deseables de vida.
2. Darles oportunidad para desa
rrollar talentos.
3. Adiestrarlos en actividades coo
perativas.
4. Estimularles la comprensin
mutua y el buen aprovechamien
to de las horas libres.
5 . Orientarlos en la apreciacin de
la naturaleza.
6. Ensearles el valor de la inves
tigacin.
7. Suministrarles instruccin tc
nica.
317
4 REQUISITOS PARA SER
SOCIO
Pueden ser socios los jvenes ma
yores de diez aos que estn en con
diciones de desarrollar un proyecto de
trabajo y de cumplir con las dems
obligaciones que les impone el club
tales como, la asistencia a sesiones y
la participacin en exhibiciones, con
cursos y giras.
Los diez aos no son lmite exacto.
Es posible que se presenten excepcio
nes. Se considera que a esta edad el
nio o nia tiene inters en partici
par en actividades colectivas o en a-
sociarse, lo cual queda demostra
do por el hecho de que a esa altura
de la vida se empieza a preferir jue
gos de equipo sobre los entretenimien
tos de carcter ms individual y por
que los xitos del grupo satisfacen
tanto o ms que los personales. En
un juego de ftbol, por ejemplo, lo
primordial para los nios es que su
equipo gane y este deseo predomina
sobre el de una actuacin individual
sobresaliente. Alrededor de los diez
aos nace tambin la apreciacin de
la calidad de las actuaciones o traba
jos realizados.
5 INFLUENCIA DE LA EDAD
Los nios de diez a trece aos nor
malmente quieren estar con los del
mismo sexo, aprenden ms con profe
sores o lderes, presentan buena a-
daptacin a la familia y aceptan rea
lizar cualquier proyecto. Los adoles
centes de trece a dieciocho aos, en
cambio, prefieren juntarse con varo
nes y nias, desean planear su traba
jo a travs de sus comits, dejando
en un segundo plano a los lderes, tie
nen mayores afinidades con los gru
pos de amistades a expensas de un de
bilitamiento de los lazos familiares,
selecionan sus proyectos y les agrada
llevar registros o anotaciones deta
lladas. Los jvenes de diechiocho a
veinticuatro aos no aceptan las mo
dalidades establecidas para la realiza
cin de los proyectos y trabajan muy
bien en grupos o comits.
El lapso en que se desarrolla un
proyecto est en relacin directa con
la edad.
 Tambin a medida que aumenta la
edad, el rango social ejerce ms in
fluencia. En clubes con socios cuyas
edades son menores de doce aos los
niveles sociales prcticamente no in
fluyen.
6 PROCEDIMIENTOS
PARLAMENTARIOS
Al ser humano le impresiona fa
vorablemente el hecho de que las ac
tuaciones del grupo a que pertenece

Un socio de un club agrcola juvenil muestra a sus dirigentes los adelantos de

su proyeccin hortcola.

318
sean regidas ordenadamente por nor
mas democrticas, basadas en el res
peto de los derechos individuales y en
el cumplimiento de las obligaciones.
Por esto, las reuniones deben reali
zarse de acuerdo con principios for
males parecidos a los que rigen las
instituciones de mayor importancia en
un pas, tales como el parlamento y
el poder judicial. Las ceremonias de
ben adaptarse a la filosofa del tra
bajo en los clubes y tener un carc
ter serio.
7 DIFERENTES TIPOS
DE CLUBES
Los clubes pueden funcionar en u-
na escuela teniendo como socios a sus
alumnos. Tambin se pueden reunir
en un local cualquiera de la comu
nidad o en casa de los socios, en cuyo
caso los miembros pueden tener, o no,
el carcter de escolares. Desgracia
damente, cuando los clubes funcionan
en un local escolar es difcil separar
la escuela del club. Esta separacin
es conveniente hacerla pues el tra
bajo de ambas instituciones tiene ca
ractersticas diferentes. La escuela
establece un trabajo obligado, cursos,
instruccin sistemtica y promociones
y adems, cuenta con profesores pa
gados y un edificio escolar. En cam
bio, en el club, el trabajo es volunta
rio, los proyectos se realizan en un
tiempo indeterminado, la instruccin
es ambulante y al trmino del pro
yecto slo se da un reconocimiento
por la labor cumplida. Los clubes a-
grcolas cuentan con lderes volunta
rios y no requieren de edificio esco
lar.
Cuando las sesiones se desarrollan
en casa de los socios o centros de la
comunidad hay mayor participacin
de los padres y esas reuniones cons
tituyen oportunidades adecuadas pa
ra el desarrollo de lderes y para la
participacin de los jvenes de mayor
edad.
De acuerdo con la cultura de una
regin los clubes pueden ser mixtos
o slo de jvenes de un mismo sexo.
319
Los clubes pueden clasificarse se
gn la uniformidad de los proyectos
que realizan los socios en dos grupos:
1. Clubes de "proyectos empresas"
iguales los cuales facilitan la instruc
cin tcnica y el trabajo de los lde
res y estimulan una mayor unin de
los socios.
2. Clubes de "proyectos empresas"
mltiples, los cuales permiten mayor
participacin de la comunidad y faci
litan el desarrollo de actividades so
ciales. Por lo general, los clubes de
este segundo grupo cuentan con ma
yor nmero de socios que los del pri
mero.
8 MTODOS Y MEDIOS PARA
ORGANIZAR CLUBES
A grandes lneas el procedimiento
general que se sigue para la organi
zacin de clubes es ste:
El agente de Extensin visita a los
padres, vecinos y nios y luego los
rene para explicarles, la finalidad
del trabajo de los clubes agrcolas ju
veniles. n seguida, rene a los can
didatos a socios con el objeto de darle
forma al club. En esta reunin se
procede a la inscripcin de los socios,
a la designacin de la directiva pro
visoria y a la orientacin de los in
teresados en los proyectos de trabajo.
Para una siguiente reunin se deja
la aprobacin de los estatutos, la se
leccin del nombre del club y la de
signacin de lderes.
El servicio de Extensin debe su
ministrar a los clubes, libros o for
mularios de anotaciones de los pro
yectos, folletos con instrucciones tc
nicas, un manual para lderes, tarje
tas, libros o cuadernos de actas y
diplomas y distintivos.
9 PLAN ANUAL DE TRABAJO
En todos los aspectos del trabajo
con la juventud se deben aplicar cons
tantemente las tcnicas de Extensin.
Una de ellas es el planeamiento del
trabajo con la participacin activa de
los interesados. El planeamiento es
de tanta trascendencia que no pode La empresa, en lo posible, debe te
mos perder oportunidad para incul ner requerimientos mnimos en cuan
carlo en los jvenes. Es indispensable to a su magnitud. Conviene exigir al
que, al comienzo de las actividades a- socio un informe narrativo y econ
nuales, los socios, con la participa mico de su "proyecto empresa", una
cin de los lderes, establezcan el plan o ms demostraciones de prcticas y
de trabajo fijando los objetivos, las una exhibicin de sus resultados.
metas y la forma de lograrlas.
Este plan debe contener el nmero
de reuniones, las fechas y los lugares
en que se realizarn, las materias que
se tratarn en ellas y una relacin
de cualquier otra actividad y de los
proyectos que cumplirn los socios.
En este plan se anotarn tambin
las responsabilidades que cada socio
debe asumir para facilitar el cumpli
miento de los diferentes aspectos del
trabajo del club.

10. "PROYECTOS EMPRESAS

El "proyecto empresa" puede ser
individual o colectivo. El "proyecto
empresa" colectivo, de propiedad de
varios socios o de todo el club, es lo
indicado en aquellas regiones donde
se acostumbra el trabajo en comuni
dad. Tambin se recomienda esta mo
dalidad en los clubes que funcionan
en las escuelas, pero en este caso es
conveniente que los socios lleven, al
mismo tiempo, "proyectos empresas"
individuales en sus hogares.
La seleccin de una empresa debe
hacerse sobre la base de lo que se se
pa sobre la materia que trata, de su El proyecto-empresa es una de las
importancia social, econmica y cul esencias del trabajo de Extensin con
tural y de las limitaciones para su de la juventud.
sarrollo. Los "proyectos empresas"
deben estar de acuerdo con las posi
bilidades econmicas de los socios. A Para facilitar a los socios el trabajo
veces es posible financiarlos con prs en sus "proyectos empresas" se les
tamos de organizaciones particulares debe adiestrar y suministrarles un
o instituciones de crdito. El socio cuaderno de registro.
es el que debe elegir su empresa, pe La mitad del tiempo que se destine
ro se le debe orientar para evitar fu al trabajo del club debe emplearse
turos fracasos. A menor edad del so en los proyectos.
cio la orientacin debe ser mayor. Es conveniente dar a los socios o-
El socios debe desarrollar toda o la portunidad para que participen en
mayor parte del trabajo que demanda cursos de juzgamiento o apreciacin
su "proyecto empresa" y debe poder de productos agrcolas y de animales
disponer libremente de sus beneficios. que tengan relacin con sus empresas.

320
11 REGISTRO DE "PROYECTOS
EMPRESAS"
Tan importante como la empresa en
s es la anotacin sistemtica de todo
lo que el socio va a realizar. En el re
gistro se anota la forma en que se sal
van las dificultades, los gastos en que
se incurre con la empresa y las entra
das que se obtienen. Estas anotaciones
facilitan la comprensin por parte del
pblico, del trabajo que se desarrolla
en el club y estimulan su apoyo; ade
ms, destacan el valor de las prcti
cas y productos utilizados en la em
presa y dan cierto adiestramiento en
contabilidad.
12. REUNIONES
La sesin o reunin peridica cons
tituye una de las actividades ms im
portantes del club. La reunin da o-
portunidad a los socios para trabajar
y divertirse colectivamente, discutir y
decidir en conjunto y adquirir nuevos
conocimientos. La reunin debe com
prender una parte de trabajo y otra
de entretenimientos. En la parte de
trabajo se contempla la apertura de
sesin, la lista para registrar la asis
tencia de los socios, la cuenta de las
comisiones y del directorio, las demos
traciones o conferencias, la hora de
incidentes o asuntos generales y la
designacin de comits para elaborar
informes o para cumplir ciertas la
bores especficas. La parte recreativa
comprende nmeros artsticos, juegos
de saln, bailes, servicios de refrescos,
etc.
Las siguientes recomendaciones son
tiles para hacer ms interesantes las
reuniones:
a. Realizar algn entretenimiento
antes de la sesin.
b. Iniciarla a la hora exacta.
c. Lograr participacin . activa de
todos los socios. Esto no slo se
logra con las conferencias o de
mostraciones si no tambin con
las competencias, con los coros,
etc.
321
d. Presentar novedades o sorpre
sas en cada sesin e incorporar
temas que estn de acuerdo con
la poca del ao.
e. Tener invitados especiales.
f. Desarrollar peridicamente pro
gramas con la participacin de
los padres y del pblico.
13 ACTIVIDADES SOCIALES Y
RECREATIVAS
El programa de trabajo de los clu
bes debe comprender un adecuado
porcentaje de recreaciones y de acti
vidades sociales. Estas sirven para ha
cerlo ms ameno, permiten estimular
el espritu de cooperacin y acrecen
tar las relaciones de los socios y, es
pecialmente, constituyen oportunida
des para que los miembros del club
tomen participacin en el programa.
Un tercio del tiempo de la reunin de
be destinarse a las actividades sociales
y recreativas.
Conviene que los entretenimientos
terminen en el momento oportuno,
que es aqul en que el entusiasmo an
no empieza a decaer.
Las actividades anteriores se com
plementan con algunos aspectos edu
cativos referentes a la conservacin
de la salud, a la prevencin de acci
dentes y al cuidado de los recursos na
turales.
14. LIDERES
Los clubes agrcolas deben contar
con lderes, los cuales permiten obte
ner mayores y mejores resultados en
las actividades que cumplen. Uno o
ms adultos, hombres o mujeres, que
aprecien trabajar con la juventud de
ben actuar como tales en un club a-
grcola. El lder sirve de orientador no
slo para el directorio sino para todos
los socios. Facilita la marcha de la
institucin ya que coopera en la solu
cin de los ms variados problemas.
Para que acte ms eficientemente se
le debe adiestrar en tcnicas de orga
nizacin y funcionamiento de clubes.
El lder es el orientador de los socios de los chibes agrcolas juveniles.
322
 La mejor manera de elegir un lder
es por medio de un acuerdo de todos
los socios. Se pueden designar ayudan
tes de lderes a jvenes que hayan
actuado en calidad de socios por va
rios aos y se hayan destacado. Para
la buena marcha de los proyectos
conviene contar con lderes especiales,
tcnica y prcticamente preparados.
La misin de los lderes de "proyec
tos empresas" es la de asistir a los
socios en sus trabajos.
Los funcionarios de Extensin de
ben suministrar constantemente a-
diestramiento a los lderes y procu
rarles ciertas formas de reconocimien
to pblico por su trabajo.
15. PREMIOS Y ESTIMULOS
Si bien es cierto que un trabajo bien
hecho trae satisfacciones especiales ya
que con ello se obtiene el aprecio de
otras personas y se logra la grata sen
sacin de haber efectuado una obra -
til, siempre es conveniente hacer p
blico el reconocimiento de la colecti
vidad por las obras meritorias que ha
yan efectuado los lderes y los socios.
El reconocimiento y la recompensa
son factores de importancia en el pro
ceso de lograr realizaciones. Se ha de
terminado que, por medio de la crti
ca, slo una de cada ocho personas
pueden ser inducidas a actuar; en
cambio, el reconocimiento da buen re
sultado en el 88% de los casos. Por
esto, es conveniente establecer est
mulos y premios diversos, tanto para
los miembros del directorio como pa
ra los lderes y socios de los clubes.
16. PAPEL DEL AGENTE DE EX
TENSION AGRICOLA EN EL
TRABAJO DE CLUBES
El papel del extensionista en rela
cin con la labor de los clubes agr
colas debe comprender fundamental
mente los siguientes aspectos: anli
sis de la situacin rural; obtencin de
inters y cooperacin de la comuni-
S23
dad; cooperacin en la organizacin
de clubes y en el planeamiento de
programas; supervisin y asistencia
de lderes; obtencin de publicidad
para los trabajos realizados o proyec
tos y evaluacin.
Cuando en una regin se inicia el
trabajo con la juventud, el extensio-
nista debe actuar en forma ms di
recta e intensa.
17 BANCOS DE CREDITO
Se puede establecer un pequeo
banco dentro del club para facilitar
prstamos destinados a la realizacin
de "proyectos empresas". El capital
de estos bancos se rene con el pro
ducto de veladas, bailes, y comidas de
beneficio, con los premios y donacio
nes que reciba el club y con cuotas
voluntarias de los socios.
18 CONVENCIONES E
INTERCAMBIOS
Las convenciones e intercambios
nacionales e internacionales de socios
y de lderes estimulan el trabajo de
los clubes y favorecen la divulgacin
de experiencias, el estudio de los pro
blemas y la determinacin de sus po
sibles soluciones. Adems, permiten
ensanchar los campos del pensamiento
y favorecen la comprensin mutua en
tre regiones y pases. La participacin
en estos acontecimientos debe ser
considerada como un premio.
19 FUNDACIONES O JUNTAS
COOPERADORAS
La existencia de fundaciones o jun
tas compuestas por personalidades de
la banca, agricultura, industria, co
mercio, educacin y de representan
tes de entidades cvicas es de gran be
neficio para la promocin de los clu
bes agrcolas, ya que en estas organi
zaciones les dan respaldo moral y en
ciertos casos, asistencia material.
 EL TRABAJO DE EXTENSIN CON LA MUJER RURAL
1 . GENERALIDADES
El trabajo de extensin en econo
ma del hogar es una parte fundamen
tal de la funcin que deben cumplir
los servicios de extensin agrcola.
Esta labor es indispensable para lo
grar elevar los niveles de vida de la
poblacin mediante el mejoramiento
del hogar y de la comunidad.
La extensin agrcola no slo se
preocupa de mejorar la agricultura
sino que tambin persigue aumentar
el bienestar econmico, social y edu
cativo de las familias rurales. Este
ltimo objetivo es posible alcanzarlo
con la cooperacin de los esfuerzos
de las amas de casa debidamente o-
rientados por la accin de las educa
doras del hogar de los servicios de
Extensin. Estas funcionaras forman
un equipo de trabajo con los exten-
sionistas que atienden a la poblacin
masculina.
Hay casos en que la mujer tiene un
papel destacado en las actividades de
produccin agropecuaria y por lo con
siguiente deben ser atendidas, en re
lacin a los problemas de ella, por los
agentes agrcolas en la misma forma
en que son asistidos los dems agri
cultores.
Todo lo que se dice en esta obra
sobre filosofa, metodologa, planea
miento, organizacin, supervisin, in
formes y evaluacin es aplicable tan
to al trabajo de extensin agropecua
ria como al de extensin en economa
domstica, pues ambas son partes
complementarias de la funcin exten-
sionista que considera a la familia ru
ral como una unidad productora y a
la vez consumidora de bienes y ser
vicios.
2 CLUBES DE AMAS DE CASA
El trabajo de extensin en econo
ma del hogar se ha caracterizado por
desarrollarse, en gran parte, por me-
324
dio de grupos organizados de muje
res. Estos grupos reciben el nombre
de clubes de demostracin del hogar
o clubes de amas de casa.
Un club de amas de casa tiene en
promedio 15 socias. Estas designan
a una presidente, una secretaria y a
otros miembros de la directiva.
Los clubes celebran reuniones pe
ridicamente. Unos se reunen sema-
nalmente y otros lo hacen cada quin
ce das o una vez al mes. En esas
reuniones, realizadas generalmente
por las tardes, se contemplan pero
dos de trabajo y de recreacin.
En el perodo de trabajo se ense
an, mediante demostraciones de
prcticas o de otros mtodos de Exten
sin, las materias que se han incorpo
rado al programa y a los planes de
trabajo de extensin en economa do
mstica.
La parte recreativa o social de las
reuniones es tan importante como la
dedicada al trabajo propiamente tal.
En ella la mujer se entretiene y- a-
prende a recrearse junto a los miem
bros de su familia y de la comunidad.
Los clubes de amas de casa permi
ten el desarrollo del liderazgo feme
nino, factor de gran trascendencia pa
ra el desarrollo social y econmico y
constituyen los ncleos de donde irra
dia influencia hacia todas las fami
lias rurales.
Con el desarrollo del liderazgo se
puede aumentar notablemente el n
mero de clubes de amas de casa. Ca
da agencia de Extensin puede aten
der 15, 20 ms grupos de esta na
turaleza.
La organizacin de los clubes de
demostracin del hogar en federacio
nes permite analizar problemas a ni
vel regional o nacional y desarrollar
el liderazgo en forma progresiva.
3 OTRAS ACTIVIDADES
Las jvenes y nias participan en
las actividades de extensin en eco
noma domstica ingresando a los
clubes juveniles. A veces estos clu
bes son constituidos nicamente por
seoritas pero, es corriente encontrar
clubes mixtos en los que los varones
se dedican a empresas agrcolas y ar-
tesanales y las seoritas a trabajos de
economa domstica.
Con la participacin de ambos se
xos se realizan las actividades socia
les, culturales y recreativas propias
de estas organizaciones.
Las educadoras del hogar promue
ven algunas reuniones para tratar
problemas que afectan a las familias
o a la comunidad en las que partici
pan todos los componentes familiares,
hombres y mujeres.
Las extensionistas utilizan, adems
de los mtodos de Extensin que per
miten influenciar grupos, los mto
dos de contacto individual y los de
comunicacin con las masas. Ellas
realizan , muchas visitas a los hoga
res, emplean ayudas audiovisuales,
organizan exposiciones, distribuyen
folletos y otros medios escritos y uti
lizan la prensa, la radio y la televi
sin para extender nuevas ideas y des
trezas.
4 PROYECTOS DE TRABAJO
El campo de actividades de las e-
ducadoras para el hogar se ha divi
dido en diversos proyectos. Estos a
la vez y de acuerdo a determinadas
circunstancias se han subdividido pa
ra darle mayor nfasis a ciertas ma
terias. En el programa de trabajo de
extensin en economa domstica que
dan comprendidos los sigiuentes pro
yectos:
1. Nutricin. Seleccin, prepara
cin y conservacin de los alimentos. -
Nociones bsicas sobre nutricin; pla
neamiento de mens; compra de ali
mentos; preparacin de comidas, di
versos procedimientos para la conser
vacin de los alimentos. Se d n
fasis al consumo de hortalizas y de
productos lacteos y otras fuentes de
protenas.
325
2. Vestuario. Seleccin, cuidado
y confeccin. Calidad de las telas
y de otras materias primas; principios
de diseo; destrezas para la confec
cin de ropa de nios, delantales y
vestidos y de prendas para hacer mas
confortable la vivienda; cuidado y re
paracin del vestuario.
3. Administracin de los recursos
familiares. El tiempo, las energas y
el dinero. Simplificacin del traba
jo; habilidades que permiten econo
mizar tiempo en la preparacin de los
alimentos, en el lavado y planchado
de la ropa y en el aseo y ordenamien
to de la casa; manejo del dinero, ad
quisicin de alimentos, vestidos y del
equipo y materiales para el hogar; re
gistro de gastos y entradas; la fatiga,
sus causas y las formas de evitarla.
4. Mejoramiento de la vivienda.
Remodelamiento; sistemas de agua
potable y de disposicin de excretas;
equipo para el hogar; mtodos de al
macenamiento; arreglo de la cocina;
construccin y reparacin de muebles,
hermoseamiento del hogar.
5. Salud e Higiene. Mtodos pa
ra prevenir las enfermedades y los
accidentes; primeros auxilios; aseo
personal y de la vivienda; otros h
bitos higinicos. Casi todas las acti
vidades de extensin en economa do
mstica tienden a que las familias ru
rales tengan una mejor salud. Mu
chos de los proyectos que se estn e-
numerando contienen aspectos de e-
ducacin sanitaria.
6. Relaciones familiares. Estudio
de la familia; necesidades de sus
miembros; desarrollo de la personali
dad; asignacin de responsabilidades
en el hogar; anlisis de los problemas
de la vida familiar.
7. Cuidado y desarrollo del nio.
Principios de biologa y de psicologa
infantil; desarrollo fsico, mental, e-
mocional y social del nio; problemas
en la educacin del nio.
 La enseanza de confeccin de vestuario es una de
las actividades de Extensin con la mujer rural.

8. Industrias caseras y artesana. 10. Avi-cuni-apicultura. Produc

Produccin de artculos tiles al ho
gar y de uso personal; elaboracin de
productos comestibles; juguetera, a-
rreglos ornamentales; tejidos; borda
dos y estampados; artesanas diversas;
utilizacin de productos autctonos.
Este proyecto tiende al empleo de las
horas libres en la elaboracin de pro
ductos cuya venta permita aumentar
la renta familiar.
9. Horticultura. Produccin de
hortalizas para el consumo familiar
y para la venta.
cin de carne, huevos, miel y pieles
para el consumo de la familia y co
mo fuente de ingreso para aumentar
la renta familiar.
11. Jardinera. Produccin de
flores; hermoseamiento de los alre
dedores de la casa.
12. Recreacin. Participacin en
coros y en su direccin; apreciacin
de msica; aprendizaje de bailes t
picos; participacin en obras de tea

326
tro y en actos culturales; juegos ho
gareos; establecimiento de bibliote
cas; formacin de hbitos de lectura.
13. Desarrollo personal y liderazgo.
Desempeo de puestos directivos
en las organizaciones de Extensin;
participacin en reuniones, foros, pa
neles y en las discusiones sobre pla
neamiento; responsabilidades en la
preparacin y conduccin de demos
traciones, exhibiciones, actividades
recreativas y de otros eventos. An
lisis de problemas que afectan a la
familia y a la comunidad.
14. Educacin cvica y desarrollo
de la comunidad. Deberes y respon
sabilidades de los ciudadanos; legisla
cin que afecta al hogar; sistema de
gobierno; actividades para aumentar
la comprensin entre regiones y pa
ses; desarrollo de la comunidad; pla
neamiento y construccin de obras de
adelanto local.
15. Otras materias. De acuerdo
con las realidades locales se conside
ran otros rubros de la produccin y
asuntos diversos que tienen relacin
con las necesidades de la familia.
i:,
5 CONSOLIDACION DE LA EX
TENSION EN ECONOMA DO
MESTICA
Para que el trabajo de extensin
en economa domstica pueda bene
ficiar en forma adecuada a la pobla
cin rural fundamentalmente se de
ben cumplir los tres requisitos si
guientes:
l9 Que las autoridades y la opi
nin pblica comprendan la trascen
dencia de esta labor y que la respal
den.
29 Que se disponga del presupues
to necesario para pagar sueldos sa
tisfactorios al numeroso personal ex-
tensionista y para adquirir los medios
de trabajo y,
39 Que exista un grupo de educa
doras para el hogar con alto nivel de
preparacin tcnica y con vocacin
para ayudar a las amas de casa de
las reas rurales.
i, lRi Omihl ii.mTrrr
327
 Parte III

ADMINISTRACIN
 'ELEMENTOS DE ADMINISTRACIN
1. GENERALIDADES
En captulos anteriores estableci
mos que uno de los fundamentos en
la Extensin, es que ella debe ser ins
titucionalizada. En efecto, as como
no se concibe la religin sin Iglesia,
ni la guerra sin ejrcitos, tampoco se
comprende la labor de Extensin sin
la existencia de un servicio destina
do a realizarla.
Cumplido este requisito esencial, el
de la existencia de un servicio para
el desarrollo de la labor de Exten
sin, y definida su filosofa, y por
consiguiente sus objetivos fundamen
tales, ellos sern alcanzados en la me
dida que la administracin de tal ser
vicio sea eficiente.
Al afirmar esto, se est dando al
trmino administracin su ms am
plia acepcin; entendiendo por ella el
ejercicio integral de la labor ejecu
tiva. As, la administracion compren
dera los seis tipos de actividad que
Henri Fayol(*) distingue en toda per
sona que desempea un trabajo: tc
nico, comercial financiero, de conta
bilidad, de seguridad y administrati
vo propiamente dicho.
La definicin que un autor ha he
cho de administracin: "Administrar
es ejercer una autoridad que ha sido
dada", le concede a este trmino, la
misma mxima amplitud que fue se
alada en el prrafo anterior.
Sin embargo, como podr apreciar
se, en la clasificacin de Fayol, el tr
mino administracin tiene dos acep
331
ciones: una amplia, a la que ya nos
hemos referido, y otra ms restrin
gida, segn la cual se excluyen de
su campo, las actividades tcnicas,
comerciales, de contabilidad, de segu
ridad y financieras. Esta ltima es la
que la mayora de los autores da al
vocablo administracin, por lo cual
habr de ser la que se contemplar
en este estudio.
En la administracin, considerada
en su acepcin restringida, es decir,
como una de las seis actividades del
trabajo, Henri Fayol(*) distingui
cinco elementos, los que posterior
mente fueron mejor definidos y au
mentados a siete por Luther Gu-
lic(**). Tales elementos dan mayor
comprensin de lo que es administra
cin que la mejor definicin .
En efecto, la respuesta que Luther
Gulic (**) se d al preguntarse En
qu consiste la tarea del Ejecutivo?
Qu hace? es toda una definicin.
El dice: "La respuesta es POS-
() Henri Fayol.Administracin Industrial y
General. Herrero Hnos. SUC. B. 8.A. Mxi
co 1963.
() Luther GullcNotas sobre la Teora de
la .rganizacin (Traduccin de un me
morandum preparado en su condicin de
Miembro del Comit Presidencial de la
Gerencia Administrativa 1936). Capitulo I
del libro "Ensayos sobre la Ciencia de la
Administracin" ESAPAC. - San Jos de
Costa Rica 1.962.
CORB.... es una palabra compuesta,
diseada para llamar la tencin ha
cia las distintas funciones que desem
pea el ejecutivo... se compone de las
iniciales de las funciones principales
del ejecutivo: Planificar, Organizar,
Administrar el Personal, Dirigir, Coor
dinar, informar, Presupuestar (Plan-
ning, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Reporting y Budget-
ing).
Esta sigla tuvo desde el primer mo
mento amplia acogida, siendo muy
conocida y empleada por los estudio
sos de la ciencia de la administracin.
Estimamos muy til traducirla al
espaol, empleando las iniciales de
cada una de las ramas de la adminis
tracin, alterando ligeramente el or
den en que han sido citadas, para fa
cilitar su pronunciacin. As, se ha
formado la sigla PODACIP, para que
quien tenga alguna responsabilidad
en la administracin de cualquier ins
titucin o empresa, nunca olvide los
siete elementos vitales de una admi
nistracin racional.
Delimitado pues el campo al que se
refieren los conocimientos de admi
nistracin, cabe preguntar, si estos
son en realidad tan consistentes para
garantizar la mxima eficiencia del
trabajo en una institucin o empre
sa, como para que merezcan el nom
bre de ciencia.
A esta pregunta, desafortunada
mente, hay que contestar en forma
negativa. A lo ms, se podra decir,
que es una ciencia en formacin: exis
te una tcnica y los elementos para
desarrollar una ciencia.
Por otra parte, cualquiera sea el
desarrollo que en un futuro alcance
la administracin, ella seguir siendo
al mismo tiempo un arte, pues jams
se lograr esquemas totalmente for
mados, como para resolver cualquier
situacin. Y como en todo arte, la ca
lidad de la obra deber seguir de
pendiendo de la inspiracin, habili
dad, espritu creador y destreza del ar
tfice.
Es pues necesario hacer avanzar es
ta importante disciplina, a fin de que
llegue a constituir una ciencia, y lue
go procurar su progreso.
La Administracin deber ser una
ciencia aplicada y eminentemente
prctica. Por ello, creemos que en su
desarrollo los administradores en ge
332
neral, o sea los tcnicos en adminis
tracin de todo tipo de institucin o
empresas; tendrn un campo muy
limitado. Creemos con Frederick
Taylor(*) que debe haber una cien
cia especfica para cada trabajo. Es
por ello, que a cada profesin le co
rresponde desarrollar, las ciencias
para la administracin de las insti
tuciones que debe dirigir. A los m
dicos, las necesarias para los servicios
de salud y hospitales; a los ingenie
ros civiles, la que gue los servicios
de obras pblicas; a los profesores, la
que encause las instituciones educa
cionales; a los ingenieros agrnomos,
la que oriente los servicios de inves
tigacin y extensin agrcolas, de re
forma agraria y otras; etc.
El hecho de existir una ciencia pa
ra cada labor, no es bice para que
haya igualmente de existir una cien
cia general de administracin y otra
de administracin pblica, cuyos co
nocimientos tengan completa aplica
cin, tanto en Extensin, como en
cualquier otra actividad pblica o
privada, segn sea el caso.
De todo lo anteriormente expuesto,
se deduce que, muchas de las disci
plinas de Extensin caen dentro del
campo de la administracin. Tales
disciplinas pueden haberse formado,
tanto por la aplicacin de principios
de la administracin en general, co
mo por la exteriorizacin de una re
lacin de causa y efecto, surgida en
las actividades de Extensin. An
ms, siendo esta una labor eminente
mente creadora, muchas de sus tc
nicas han tenido su origen, en ideas
que al realizarse han surtido favora
bles efectos. Podr as apreciarse, que
los principios y tcnicas de Exten
sin, como los de Administracin, se
han originado en el trabajo.
En consecuencia, materias como
Planificacin, Organizacin, Direccin
y Supervisin, e Informes, de Exten
sin, que se vern en captulos sepa
rados, deben ser considerados, tanto
una aplicacin de las ciencias admi
nistrativas, como un aporte para su
desarrollo .
Hemos juzgado conveniente, antes
de iniciar el relato de los captulos
() Fredcrick Taylor Principios de la Adminis
tracin Cientfica. Herrero Hnos. S.U.C.S..
S.A. Mxico 1963.
mencionados en el prrafo anterior,
hacer una breve resea de cada una
de las siete ramas en que hemos di
2. PLANIFICACIN
La Planificacin consiste, en su for
ma ms simple, en tomar decisiones
con la debida anticipacin acerca de
lo que se debe hacer para resolver un
problema determinado. Puede ella a-
plicarse a los individuos, a los gru
pos, a la familia, a las instituciones,
a las empresas, a los gobiernos a las
ms diversas actividades.
En una forma ms progresiva, la
Planificacin consiste en la investiga
cin de una situacin dada, en la de
terminacin de los problemas que la
afectan, en el anlisis de cada uno
de estos problemas, en la formula
cin de sus soluciones y en la prepa
racin de esquemas de accin para
llevarlas a cabo.
Lo dicho en el prrafo precedente
viene a ser el concepto restringido de
la Planificacin, pues en su sentido
ms amplio comprende adems a la
accin misma y a la valorizacin de
dicha accin, o sea a la evaluacin.
Requisitos. Dijimos que hay diver
sos grados de Planificacin, conside
ramos que ella existe en su forma
ms progresiva si se cumplen, para
una situacin dada, los requisitos que
seala Santos Brenes(*):
i. El conocimiento exacto de la si
tuacin existente y de lo que es
necesario hacer para mejorarla.
ii. El establecimiento de metas a
conseguirse.
iii. La redaccin de un Plan de Ac
cin, cuyo cumplimiento logra
r alcanzar las metas estable
cidas.
iv. La existencia de un organismo
planificador.
333
vidido la administracin, esta vez no
aplicadas a la labor de extensin, si
no referidas a cualquier actividad.
2.1. PRINCIPIOS GENERALES
DE LA PLANIFICACION
Existen numerosos principios de
Planificacin, que tienen validez pa
ra cualesquiera de las actividades
donde ella se aplique. A continua
cin, se enuncian los seis que se con
sideran de mayor importancia. Los
cuatro primeros han sido expuestos
en forma- ms circunstanciada en la
obra de Pedro Muoz Amato**; el
quinto ha sido tomado de este mismo
estudio, aun cuando all no se le d
el carcter de principio; y, finalmen
te, el sexto, ha sido propuesto por el
autor.
i. Principio de la Inherencia. La
Planificacin es parte integrante de
la Administracin, cualquiera que sea
su fase o el nivel donde se desarrolle.
La Planificacin est ntima e in
separablemente ligada a todas las ra
mas en que se ha dividido el proce
so administrativo, de modo que cada
una de ellas tiene su propia Planifi
cacin. As, para la organizacin se
r preciso determinar con antelacin
qu cambios estructurales debern
tener lugar en la institucin o em
presa, en el curso del perodo del
programa. El presupuesto no es sino
el plan de gastos para la realizacin
del plan del servicio o empresa. La
misma Planificacin deber tener
tambin su Planificacin, o sea debe
r determinarse previamente quin,
cuando y cmo se har aquella. En
forma semejante debern desarrollar
se las restantes ramas de la Admi
nistracin, es decir cada una segn
su propia Planificacin.
Santos Brenes. Apuntes: "Administracin
Cientfica" - 2? Curso Internacional de Ad
ministracin de Extensin - Zona Andina
del IICA de la OEA, Palmlra, Colombia, 1962.
** Pedro Muoz Amato.Introduccin a la Ad
ministracin Pblica, Fondo de Cultura Eco
nmica, Mxico-Buenos Aires, 1963.
 ii. Principio de la Universalidad.
La Planificacin deber consignar to
dos los aspectos del sector a que se
refiera.
En efecto, ella deber tomar en
cuenta los elementos fsicos, antropo
lgicos, sociales, sicolgicos, econmi
cos, educacionales y otros.
Dada la estrecha relacin existen
te entre estas diversas partes de un
todo, la Planificacin ser deficiente
en la medida que deje de considerar
cualquiera de ellas.
iii. Principio de la Unidad. Todas
las partes a que se refiere la Planifi
cacin deben integrarse en un con
junto.
Este principio est estrechamente
relacionado con los dos anteriores. El
principio de la inherencia dice que la
Planificacin est ntimamente liga
da a todas las fases del proceso admi
nistrativo y el de la universalidad es
tablece que ella debe referirse a to
dos los aspectos de una determinada
situacin; el presente instituye que
las proyecciones de tales fases y as
pectos deben constituir un todo in
tegrado y no una mera suma.
iv. Principio de la Previsin y
Flexibilidad. La Planificacin, por
referirse a acciones que debern de
sarrollarse en 1 futuro, presupone no
slo el conocimiento de la situacin
actual a la que ella se refiere, sino
adems a la que existir durante el
perodo del programa.
Mientras mayor sea el plazo del
programa ms aplicacin tendr el
principio de la Previsin, pues habr
que predecir para un perodo ms lar
go las situaciones que existirn y los
efectos de las acciones que se deter
mine realizar. Para un perodo cor
to, como el de uno o dos aos, no se
concibe la Planificacin, pues en tan
corto espacio de tiempo son pocas las
cosas importantes que puedan reali
zarse. Por otra parte, mientras ms
largo sea el perodo, ms difcil ser
determinar las situaciones que se pre
sentarn. En atencin a estas con
sideraciones, se ha estimado que los
plazos de duracin de los programas
no deben ser inferiores a cinco ni su
periores a diez aos.
Este principio trae aparejado el de
la Flexibilidad, segn el cual la Pla
334
nificacin deber revisarse en la me
dida que las situaciones que se vayan
presentando y los resultados que se
estn logrando difieran de los pre
vistos.
v. Principio de la Participacin.
La Planificacin debe ser hecha por
las mismas personas que tienen a su
cargo llevarla a cabo, previa consulta
a quienes se beneficiarn con ella.
Tal principio seala la inconvenien
cia de que haya personas que tengan
por misin planificar lo que otras de
ban hacer. La realizacin de un pro
grama slo producir satisfacciones a
sus ejecutores si stos participan en
su elaboracin. Adems, todos los
que se vayan a beneficiar con su apli
cacin debern ser consultados, tanto
para obtener una informacin ms e-
xacta de la situacin como para lo
grar su colaboracin en su desarrollo.
vi. Principio Cuantitativo. Para la
Planificacin es ms importante el
aspecto cuantitativo que el cualitati
vo de las cosas.
Planificacin, debe compartir a-
quella idea de algunos pensadores, se
gn la cual la calificacin es una me
ra abstraccin mental. As, cuando
se dice hace fro, lo que realmente su
cede es que el termmetro marca tan
tos grados de temperatura. Si se es
tima que una tela es ms fina que o-
tra es porque tiene ms hilos por cen
tmetro cuadrado; etc. Es decir, to
das las cualidades pueden expresarse
en forma cuantitativa. Esto es lo que
hace la Planificacin, tanto para tener
un conocimiento exacto de la situacin
como para el establee' miento de me
tas para mejorarla.
2.2. CLASES DE PLANIFICACIN.
Cada actividad o conjunto de acti-
v;dades humanas tienen su propia
Planificacin, de aqu que haya mu
chos tipos de ella, todos los cuales po
demos agruparlos en estas cinco cla
ses: i. Econmica, ii. Social, iii. F
sica, iv. Administrativa y v. de Sec
tores.
i. Planificacin Econmica. Cada
da toma mayor importancia esta cla
se de Planificacin, porque el Estado
abandona su posicin neutral frente al
campo econmico para intervenir en
l, en cualquiera de las formas sea
ladas por Manuel Ballb Prunes:* in
tervencionismo, dirigismo o Planifi
cacin.
El intervencionismo es asistemt-
co, por lo que generalmente no re
quiere de una Planificacin. El di
rigismo la necesita para regular su
participacin en el proceso econmi
co y la Planificacin constituye el me
dio ms perfeccionado de como el Es
tado puede intervenir en el campo
econmico. Ella toma diversas formas,
segn sea el rgimen que las realice:
capitalista, socialista o democrtico.
ii. Planificacin Social. Se refie
re al estudio y mejoramiento de di
versos aspectos de la vida de los gru
pos humanos, tales como predicciones
demogrficas y sus proyecciones: en
el problema del desempleo, vivienda,
en los requerimientos de consumo y
tantos otros; anlisis y soluciones del
problema de la delincuencia, etc.
iii. Planificacin Fsica. Puede tra
tar sobre el aprovechamiento de los
recursos naturales, la zonificacin del
pas, la construccin de obras pbli
cas y otros asuntos semejantes.
En consecuencia, la Planificacin de
carreteras, ferrocarriles, aeropuertos,
puertos, urbanizaciones, edificios p
blicos, obras de riego, etc., correspon
den a esta clase.
iv. Planificacin Administrativa.
Es la que deben realizar todas las ins
tituciones o empresas. Ella se refie
re tanto a la labor de conjunto de ta
les instituciones o empresas como a
cada una de las diferentes fases de
su administracin.
As, las Planificaciones para lo
grar, una racionalizacin de trabajo,
procurar una mejor estructura o me
jorar los presupuestos de un deter
minado servicio son de esta clase.
Del mismo modo, las Planificacio
nes para la realizacin de labores de
investigacin, extensin, educacin,
servicio directo y fiscalizacin, que
deben hacer los servicios que estn
a cargo de ellas, son Administrativas.
v. Planificacin de Sectores. Pue
de decirse que la Planificacin de
335
Sectores es el conjunto de las Plani
ficaciones antes mencionadas, aplica
das a una regin o rama de la pro
duccin.
As los programas del "Tennassee
Authority" (EE.UU.) de la Corpora
cin Autnoma del Valle del Cauca
(Colombia) de las Corporaciones de
Los Andes y de La Guayana (Vene
zuela) y de otras organizaciones re
gionales son ejemplos de esta clase
de Planificacin.
Los programas para el desarrollo
de la agricultura o de la minera,
constituyen la otra modalidad de la
Planificacin de Sectores.
2.3. EFECTIVIDAD DE LA PLA
NIFICACION.
Para que la Planificacin d los
frutos que de ella se esperan es im
prescindible que se cumplan estas
tres condiciones fundamentales:
i. La firme decisin de la autori
dad competente de llevar a cabo
lo planificado, lo que trae con
sigo: la aprobacin oficial de los
instrumentos de la Planifica
cin, la formulacin de instruc
ciones y rdenes para su ejecu
cin y la supervisin de su cum
plimiento.
ii. La oportuna provisin de los
medios y fondos necesarios para
la realizacin de lo proyectado;
iii. La existencia de personal capa
citado para la realizacin de lo
planificado.
2.4. LIMITACIONES.
Hoy nadie niega la importancia de
la Planificacin ni nadie pone en duda
el valor que ella tiene para el desa
rrollo de todas las actividades huma
nas. Sin embargo, es preciso reconocer
que ella tiene algunas limitaciones,
las ms importantes de las cuales son,
a nuestro juicio, las cuatro siguientes:
Manuel Ballb Pruns La Proyeccin del
Derecho en la Administracin Econmica
Documentacin Administrativa Madrid.
Octubre 1961, citado por Santos Brenes. Ibld.
 i. Existe una inclinacin natural
en las personas a oponerse a todo
tipo de Planificacin porque, aparen
te y falsamente, resulta ms fcil
trabajar en forma improvisada que
planificada.
ii. La formulacin de programas,
proyectos y planes no va, general
mente, acompaada por la firme vo
luntad de la autoridad competente de
llevarlos a cabo o no se otorgan los
recursos humanos y materiales nece
sarios para su realizacin, prefirien
do, por la fuerza de la inercia, utili
zar tales recursos en labores rutina
rias de menor trascendencia. As, la
gran distancia que hay entre lo he
cho y lo planificado no se debe, la
mayora de las veces, a errores de la
Planificacin, como algunos preten
den, sino a estas deficiencias que
constituyen, como ya se ha dicho, sus
ms importantes limitaciones.
3. ORGANIZACIN
3.1. DEFINICION.
Organizacin es la parte de la Ad
ministracin que determina el nme
ro y tipo de divisiones, subdivisiones
y puestos que deben existir en cada
institucin o empresa e indica la par
te de la funcin de dicha institucin
o empresa que cada uno de ellos debe
cumplir.
Es, en consecuencia, la rama de la
Administracin que dispone la estruc
tura de una institucin o empresa, la
que viene a ser, segn las palabras
de Santos Brenes (*), como el esque
leto de un cuerpo o la armazn de
un edificio. Porque, as como el res
to del cuerpo queda supeditado a su
esqueleto y el edificio a su armazn,
en una institucin o empresa las de
ms ramas de la administracin que
dan subordinadas a su organizacin.
La estructura u organizacin le im
prime carcter a la institucin o em
presa, porque ella es tanto el conjun
to de sus divisiones, sub-divisiones o
puestos, o sea el continente, como el
336
iii. Un programa puede ser con
sistente slo si se basa en el conoci
miento exacto de una realidad dada
y en otra que se presume que exis
tir en el futuro. En la prctica siem
pre hay dificultades para conocer la
exacta realidad actual, tanto mayores
las habr para predecir cul ser en
el futuro.
iv. Existe la tendencia de parte de
los planificadores a no considerar la
Planificacin como un instrumento
para alcanzar determinados fines, si
no como un fin en s mismo. As, las
acciones se desarrollan en forma me
cnica, dificultndose hacer nuevos
enfoques ms objetivos sobre los pro
blemas. Dicho en otras palabras, en
lugar de colocar la Planificacin al
servicio de la comunidad, pretenden
que la comunidad se coloque al ser
vicio de la Planificacin.
de las personas que los ocupan, o sea
el contenido.
La organizacin es, en s misma,
un proceso de anlisis o desintegra
cin, pues separa el todo en sucesi
vas divisiones. Sin embargo, estas di
visiones no logran destruir el concep
to de unidad que se tiene de la ins
titucin, ya que por lucubracin
mental se reconstruye lo que ha sido
separado en piezas.
3.2 ORGANIZACION FORMAL E
INFORMAL.
La definicin y conceptos emitidos
en el aparte anterior corresponden a
lo que podra llamarse la organiza
cin formal, que es la estructura ra
cional de una institucin o empresa,
la cual funciona conforme a los tr
minos en que ha sido concebida.
(*) Santos Brenes. Apuntes de Administra
cin - I Curso Internacional de Administra
cin de Extensin - Zona Andina del IICA
de la OEA - Lima, Per 1960.
 En algunos casos, no sucede lo se
alado en el prrafo precedente y ta
les estructuras slo existen en el pa
pel, pues la lnea de mando sigue ni
veles muy distintos a los sealados
en l. Asimismo, los cometidos que
las divisiones y puestos deben desem
pear distan mucho de los estableci
dos en la estructura. Tales modifica
ciones pueden deberse a la incapaci
dad de algunas personas para ejer
cer la autoridad o el encargo que les
han sido encomendados; en este caso
ellas se haran mirando por el bien
de la institucin o empresa. Sin em
bargo, la mayora de las veces la exis
tencia de estas organizaciones infor
males se debe a la falta de condicio
nes idneas de quienes las dirigen o
a meras simpatas, antipatas, afini
dad de caracteres, comunidad de in
tereses, etc., que stos tienen con de
terminadas personas de la institucin.
Ser conveniente evitar en lo po
sible cualquier aspecto informal en
las organizaciones y si por prevenir
un mal mayor pudiera ser aconseja
ble tolerarlo, debe tenerse en cuenta
que esto slo puede hacerse con ca
rcter provisional y que es deseable
volver a la organizacin formal lo
antes posible.
3.3. ELEMENTOS DE LA ORGA
NIZACION.
Los elementos ms importantes en
la Organizacin son los siguientes:
i. Las funciones, o sean las labo
res que deben realizar la insti
tucin o empresa. Aqu debe
considerarse la base legal, el
manual de procedimientos, los
estatutos, reglamentos y todos
aquellos documentos que se re
fieran a ellas.
ii. Las unidades, o sean los distin
tos ncleos de actividades ms
o menos homogneos, cuya frag
mentacin converge hacia una
mayor especializacin y divisin
del trabajo.
iii. El sistema jerrquico, o sea la
forma como se distribuye la au
toridad y la responsabilidad.
337
iv. Los puestos individuales, o sea
la clula bsica de la organiza
cin, a la cual se le asigna un
conjunto de deberes y activida
des mnimas. Generalmente ca
da puesto corresponde a una
persona. Sin embargo, hay ve
ces que una misma persona pue
de desempear ms de un pues
to o un puesto puede ser desem
peado por dos o ms personas.
3.4. LOS UNIVERSOS EN LA OR
GANIZACION.
Cada unidad dentro de una estruc
tura constituye, al decir de Santos
Brenes (*), un microcosmos y una
rplica de la unidad mayor a la cual
pertenece, a su vez sta lo es respec
to de otra de mayor magnitud que la
contiene.
As, en la Administracin Pblica,
por ejemplo, podran existir los si
guientes universos:
1. El Gobierno.
2. Cada uno de los Ministerios
que dependen de l.
3. Cada una de las Direcciones
que dependen del Ministerio.
4. Cada una de las Divisiones que
dependen de una Direccin.
5. Cada una de las Secciones que
dependen de una Divisin.
6. Los Puestos.
3.5. DIVISION DEL TRABAJO.
Cada vez que muchas personas tra
bajan juntas, la nica forma de ob
tener los mejores resultados es por
medio de la divisin del trabajo. As,
tenemos que la divisin del trabajo
es la razn de ser de la organizacin.
Las causas que determinan que el
trabajo de un grupo de personas sea
ms eficiente; si ste se divide, son,
segn L. Gulic (*), las siguientes: a)
cada persona tiene capacidades y ha
bilidades individuales, de modo que
cuando su trabajo corresponde a ellas
() Ibld.
resulta ms eficiente, b) una misma
persona no puede estar en dos sitios
ni hacer dos cosas al mismo tiempo,
y c) ninguna persona puede domi
nar un campo demasiado amplio de
conocimientos. El autor citado ilus
tra estas razones con el siguiente
ejemplo: Si 1.000 hombres se dedican
a fabricar zapatos, demorndose dos
das en su fabricacin, se tiene que
en un da se fabricaran 500 pares. Si
se estableciera una adecuada divisin
del trabajo, esta produccin podra
llegar a 1.500 pares. Adems, podra
lograrse una economa adicional por
que las operaciones ms sencillas po
dran ser encomendadas a obreros no
especializados.
Valores a alcanzar con la divisin del
trabajo.
La divisin del trabajo debe hacer
se para que se alcancen los siguien
tes valores: a) buen control y racio
nal distribucin de responsabilidad,
b) eficiencia y economa, y c) posi
bilidad de tomar resoluciones en los
niveles inferiores.
a) Control y responsabilidad.
La organizacin debe ser tal que
permita una adecuada supervisin de
todas las unidades de trabajo y de los
puestos. Las responsabilidades deben
ser equitativamente distribuidas en
tre las unidades y puestos, pero te
niendo en consideracin las capacida
des de stas para asumirlas.
b) Eficiencia y economa.
Debemos considerar la eficiencia
como un concepto que envuelve dos
aspectos: calidad del trabajo y rapi
dez.
La agrupacin de actividades ho
mogneas, como la de escribir a m
quina, podra en una oficina peque
a lograr un mejor aprovechamiento
del tiempo, pero la calidad podra
resentirse al tomar las mecangrafas
dictados sobre materias ms amplias.
Hay veces que la bsqueda de la
economa perjudica la eficiencia y
por ende aqulla resulta slo aparen
te. As, por ejemplo, si en un Minis
terio se centralizan todas las adqui
338
siciones, puede que stas se obtengan
a precios ms convenientes, pero en
traban las operaciones y las perso
nas de mayores sueldos y responsa
bilidades deben perder mucho tiem
po en agilizar los trmites para rea
lizar estas adquisiciones, con lo que
viene a resultar que las economas
logradas restan eficiencia a la opera
cin misma y sobre todo a otras ms
importantes que deben desarrollar o
dirigir las personas de altos cargos.
Es preciso, en consecuencia, pensar
bien las ventajas e inconvenientes
que tienen las distintas alternativas
en la agrupacin de las labores.
c) Posibilidad de tomar resoluciones
en los niveles inferiores.
En la organizacin debe contem
plarse que las resoluciones que de
ban tomarse, conforme a las orien
taciones dadas desde arriba, puedan
ser asumidas por el ms bajo nivel
posible. Lo que representa las si
guientes ventajas: a) no ocupan el
tiempo de los altos funcionarios, b)
mayor rapidez en su solucin porque
el asunto no tiene que subir y bajar
en la escala jerrquica, y c) se adop
tan en los lugares donde deben im
plantarse, por lo que se tiene un ma
yor conocimiento de causa.
3.6. IMPORTANCIA DEL PRO
GRAMA.
Uno de los factores que deben to
marse en cuenta para determinar la
forma de organizacin es el cumpli
miento del Programa. Deber elegir
se aquella que garantice un mejor
cumplimiento.
3.7. PLANIFICACION DE LA ES
TRUCTURA ORGANICA.
Es preciso considerar, en primer
lugar, los objetivos del Programa,
luego los valores: eficiencia y econo
ma y por ltimo, el tipo de decisio
nes que debern tomarse en los dis
tintos niveles de la organizacin.
Unidad de mando. El principio de
que el mando debe estar unificado en
el sentido de que ste debe trasmi
tirse a travs de una sola lnea fue
propuesto por Henri Fayol y es se
guido por la casi totalidad de los au
tores. Slo Frederick Taylor susten
ta un principo diferente, el del man
do especializado.
Normas Organizativas.
Tericamente, una estructura se
puede concebir partiendo de arriba
hacia abajo, o de abajo hacia arriba.
En el primer caso, consiste en una
labor de anlisis: un determinado tra
bajo se divide y subdivide en forma
racional. En el segundo caso, median
te una labor de sntesis, se van agru
pando las distintas tareas que sean
homogneas hasta formar una unidad,
luego se agrupan las unidades as re
sultantes que tengan una caracters
tica comn, y as sucesivamente has
ta completar la organizacin.
Cualquiera que sea el procedimien
to que se emplee para hacer la es
tructura: agrupacin o divisin, se ba
san en las mismas caractersticas, las
cuales han sido sealadas por Luther
Gulic (*) y son las siguientes:
1. El propsito al cual est dedi
cado el servicio.
2. El procedimiento que se usa;
tal como: ingeniera, medicina,
carpintera, etc.
3. Las personas o cosas con las
cuales se entiende "clientela".
4. El lugar donde rinde sus ser
vicios.
Si dos puestos tienen estas cuatro
caractersticas en comn, forman una
sola unidad orgnica, y su trabajo
es homogneo. Pero cuando una o
ms caractersticas son distintas, de
bemos decidir cul ser la que to
maremos para establecer la homoge
neidad. Establecida la unidad orgni
ca y luego su agrupacin primaria,
en base a una determinada caracte
rstica, se proceder a formar la agru
pacin secundaria en base a una di
visin de la misma caracterstica o
considerando una distinta, y as su
cesivamente se proseguir hasta com
pletar la organizacin.
339
Segn el autor recientemente cita
do, las principales ventajas y desven
tajas que tiene cada una de las ca
ractersticas, para fundar una insti
tucin o proceder a su divisin, son
las siguientes:
i. Organizacin por propsito, fun
cin u objetivo principal. Tiene tres
ventajas principales: a) Hace ms f
cil y seguro el logro de un objetivo
fundamental al poner toda la tarea
bajo una sola Direccin, b) Se adap
ta mejor al gobierno democrtico,
porque la gente comprende mejor a
una organizacin cuando ella est en
cargada de alcanzar determinados ob
jetivos fundamentales, sin reparar en
los mtodos, c) Es fcil identificar
al personal con su respectivo orga
nismo.
Desventajas: a) No siempre es f
cil establecer funciones en forma n
tida. Por ejemplo: Sanidad es una
funcin o una especialidad? Igual
pregunta podemos hacer en relacin
a la administracin de justicia, de
fensa, etc. b) Dificultad en estar al
da en los progresos tcnicos, porque
al concentrarse por propsito se obs
curece el procedimiento, c) Pueden
descuidarse los aspectos secundarios
por exceso de entusiasmo y centra
lizacin del objetivo fundamental.
Ejemplo: servicio mdico escolar, d)
Hay tendencia a una excesiva centra
lizacin, e) Las organizaciones de este
tipo, al ser autosuficientes, tienen la
tendencia a independizarse y no coor
dinarse con otros Departamentos,
quedando fuera de todo control.
ii. Organizacin por procedimien
tos, profesiones o especialidades.
Agrupa en un mismo departamento
a quienes tienen ocupaciones iguales,
ya sea por el procedimiento emplea
do, la profesin utilizada o la espe
cialidad a que se dedican. Tiene las
siguientes ventajas: a) Garantiza la
utilizacin mxima de los progresos
tcnicos, al agrupar en una unidad a
las personas de igual especialidad, b)
Economa de equipos especializados,
c) La coordinacin de las activida
des tcnicas especializadas se hace
ms fcil al estar trabajando juntos
<) Ibld.
S
quienes se dedican a ellas, d) Ofrece
una excelente oportunidad para cen
tralizar ciertas actividades tales co
mo: administracin del personal, pla
nificacin, presupuesto, adquisiciones,
etc. e) Facilita la elaboracin del es
calafn administrativo y por ende el
perfeccionamiento de la carrera ad
ministrativa.
Tiene tambin sus desventajas: a)
Resulta imposible dividir todas las
tareas usando slo este procedimien
to. En las instituciones o empresas
muy grandes o complejas es difcil
agrupar las tareas segn esta carac
terstica, b) Entraba la labor de los
departamentos por objetivos, c) Mo
nopolizacin de determinados servi
cios por determinadas profesiones, d)
Una falta o fracaso en cualquiera de
los procedimientos afecta a toda la
empresa.
iii. Organizacin por clientela. Los
servicios se establecen considerando
el tipo de personas que deben aten
der. Por ejemplo: campesinos, vete
ranos, inmigrantes, refugiados, etc.
En este mismo grupo se consideran
las organizaciones por los objetos a
que se refiere el trabajo. En las gran
des tiendas los distintos tipos de mer
caderas son la base para la consti
tucin de los distintos departamentos.
La principal ventaja de este tipo
de organizacin es la de facilitar los
contactos entre el gobierno y los in
teresados. La segunda ventaja es el
perfeccionamiento de la habilidad,
gracias a la prctica de tratar siem
pre con la misma clientela o mate
rial.
Las principales desventajas son: a)
Que slo puede aplicarse para algu
nos grupos de personas y en ningn
caso puede ser de aplicacin univer
sal. b) Priva a la organizacin de las
ventajas de la especializacin .
iv. Organizacin por lugares. En
las colonias, todos los servicios, por
especializados que sean, dependen de
los gobiernos territoriales y no del
respectivo servicio ubicado en la me
trpolis. O sea, es el lugar lo que ha
privado en tales organizaciones. Lo
mismo sucede en las corporaciones
regionales, tales como Tennassee Val-
ly Authority, Corporacin del Valle
340
del Cauca, Corporacin de Guayanas,
etc.
La casi totalidad de las reparticio
nes gubernamentales tienen, ya sea
en los niveles superiores o inferiores
de la organizacin, alguna divisin
geogrfica. As, ella puede tener lu
gar inmediatamente despus del Jefe
Ejecutivo, pasando a constituir una
divisin, primaria, pudiendo ser en
otros casos, secundaria y an tercia
ria.
Los mtodos para la distribucin
geogrfica pueden ser tres:
a) Qu no haya ninguna subdivi
sin geogrfica. En este caso,
las unidades locales dependen
directamente de la Oficina Cen
tral.
b) Qu dentro de la Oficina Cen
tral estn las jefaturas para las
distintas regiones. (Centraliza
das).
c) Qu en las respectivas regio
nes estn las jefaturas (Des
centralizadas) .
3.8. FUNCIONES DE LINEA, ES
TADO MAYOR Y AUXILIA
RES.
An cuando los primeros dos tr
minos son de origen militar y es en
dicha organizacin donde primero se
institucion esta modalidad, ella
siempre se ha aplicado en toda orga
nizacin desde el principio de la his
toria en la Iglesia, en los gobier
nos, etc. Llamamos lnea a la funcin
de autoridad o mando, es decir, la
directriz transmitida de arriba abajo
en la escala jerrquica de la orga
nizacin.
La funcin del Estado Mayor es,
en cambio, de consulta y consejo;
constituye un servicio, que presta una
persona o conjunto de personas que
tiene o tienen conocimientos especia
les.
Las tareas de estado mayor son ms
necesarias en la cumbre de la orga
nizacin, pero ellas existen an en
forma institucional en niveles inferio
res.
Se puede considerar la labor del
estado mayor como una prolongacin
de la actividad del Jefe Ejecutivo,
constituyendo as sus cerebros auxi
liares.
Algunas veces la funcin existe an
cuando ella no es desempeada por
funcionarios ad-hoc, sino por perso
nas que estn en los distintos nive
les de la lnea de mando.
Adems de las funciones de "lnea"
y de "estado mayor", existe otro tipo
de funcin en las organizaciones que
se denominan "auxiliares". Tal fun
cin est constituida por ciertos ser
vicios que deben ser proporcionados
a las personas ubicadas en diferentes
niveles de la organizacin, tales co
mo: Biblioteca, publicaciones, relacio
nes pblicas; servicios comunes como:
Administracin del edificio, salas de
conferencia, etc.
.3. 9. CONCLUSION
A modo de conclusin, quisiramos
citar las palabras con que James D.
4. DIRECCIN
La Direccin constituye el nivel
ms alto de la organizacin y como
tal tiene la mxima autoridad y al
mismo tiempo la mxima responsa
bilidad. Le corresponde asumir el
mando superior, tomar decisiones,
5. ADMINISTRACIN
Hay quienes estiman que toda ad
ministracin, bien sea pblica o pri
vada, es Administracin del Personal,
o sea que la persona humana cons
tituye el eje de esta disciplina. Sin
embargo, es ms propio considerarla
slo como una de sus ramas, tal como
ha quedado establecida en la divisin
que ha sido representada por la sigla
PODACIP.
La Administracin del Personal
trata de asuntos tan importantes co
mo lo son: la seleccin, clasificacin,
341
Mooney pone fin al captulo "Los
Principios de la Organizacin" del li
bro "Ensayos sobre la Ciencia de la
Administracin" (*).
"La organizacin se refiere a los
procedimientos y el logro de cual
quier objetivo que persiga un grupo
humano depender siempre, en su
mayor parte, de la eficiencia de los
procedimientos. La historia nos en
sea que ninguna eficiencia de pro
cedimientos salvar de su extincin
irremediable a aquellas organizacio
nes que persiguen un objetivo fal
so; por otra parte, cualquiera que sea
el objetivo, todos los esfuerzos de los
grupos humanos resultan intiles
cuando no tienen eficiencia en sus
procedimientos. Es en estos aspectos
que, en mi opinin, podemos ver con
toda claridad la importancia y la in
fluencia de los principios de la orga
nizacin sobre el futuro del progreso
industrial".
irradiar dinamismo, delegar funcio
nes de control y de ejecucin, deter
minar las atribuciones, conforme a lo
establecido en la organizacin y ha
cer cumplir las obligaciones de cada
uno de los miembros de la institu
cin.
DEL PERSNAL
calificacin y adiestramiento del per
sonal. Adems tiene que ver con el
rgimen de sueldos y salarios, con los
estmulos y sanciones, con el bienes
tar, la jubilacin, la separacin y con
todo aquello que contribuya a formar
el buen espritu colectivo o "moral"
de los empleados.
(*) Jame D. Mooney, Los Principios de la Or
ganizacin. Capitulo III del libro Ensayos
sobre la Ciencia de la Administracin -
ESAPAC - San Jos de Costa Rica. 1962.
 Segn las palabras de Pedro Mu
oz de Amato (*) ella "...consiste
en la seleccin, educacin y armoni
zacin de los funcionarios para que
sus actuaciones conduzcan con la ma
yor eficacia posible al cumplimiento
de las finalidades del gobierno".
Definida as la Administracin del
Personal, ella debe contemplar la ex
trema complejidad de la persona hu
mana, en sus aspectos psicolgicos,
sociolgicos, antropolgicos.
Una vez delimitado el campo de
accin de la Administracin del Per
sonal, se ha considerado conveniente,
para sistematizar su estudio, dividir
lo en los siguientes puntos: 1. Reco
mendaciones Generales, 2. Educacin
en Servicio, 3. Clasificacin del Per
sonal, 4. Seleccin del Personal, 5.
Escalas y Promociones, y 6. Califica
cin del Personal.
Es fcil comprender que todos es
tos puntos han de enfocarse con la
orientacin fundamental que se ha
sealado a esta disciplina.
5.1. RECOMENDACIONES
GENERALES
Las investigaciones de carcter psi
colgico, sociolgico y antropolgico,
tendientes al establecimiento de re
laciones de causa y efecto, que pue
dan aplicarse para el mejoramiento
del proceso administrativo, son de re
ciente data y muy limitadas hasta el
presente, por lo que ellas no permi
ten formular principios o tcnicas de
administracin, de general aplicacin.
Sin embargo, tales investigaciones,
otros estudios ms someros, o sim
plemente ideas u observaciones, si no
permiten formular tales principios ni
tcnicas, dan algunas orientaciones,
las cuales, traducidas a recomenda
ciones precisas, pueden contribuir a
mejorar la Administracin del Per
sonal.
Es natural, como ha quedado di
cho, que tanto estas recomendaciones,
a las que por darle un nombre hemos
llamado generales, como las conteni
das en los restantes puntos en que
se ha dividido este tema, se encami
nen al logro de lo que es fundamen
tal: el mejoramiento de las relacio
nes humanas. As, la Administracin
del Personal deber ser, en ltimo
342
trmino, el arte de aunar los esfuer
zos de un conjunto de personas para
alcanzar en la forma ms racional po
sible, los objetivos propios de una
institucin o empresa.
Para lograr tal fin, es preciso adop
tar frmulas en las cuales se hagan
coincidir los valores personales con
los de la organizacin.
Existen numerosos incentivos que
pueden utilizarse para que los em
pleados, conjuntamente con satisfacer
valores personales, acojan los de la
institucin o empresa.
En el libro "Administracin Pbli
ca" de Simon, Smithburg y Thom
pson (**) se sintetiza, en los trmi
nos que se copian a continuacin, la
lista de los incentivos de este tipo
que propone Chester I. Bernard en
su obra "The Functions of the Exe-
cutive":
1) Halagos materiales: dinero o
mercancas.
2) Oportunidades de distincin,
prestigio o poder personal.
3) Condiciones fsicas convenien
tes para el trabajo: un ambien
te limpio, tranquilo, agradable,
por ejemplo, o una oficina pri
vada.
4) Orgullo en el propio trabajo,
el sentimiento de servir a la fa
milia, a la patria o a la reli
gin (Bernard llama a esto:
"beneficios ideales").
5) Satisfaccin personal en las re
laciones sociales del organismo.
6) Conformidad a las prcticas y
actitudes habituales: familiari
dad con las costumbres y las
normas de conducta del orga
nismo.
Esta lista nos est indicando que,
contrariamente lo que comunmente se
() Pedro Muoz Amato, Introduccin a la Ad
ministracin Pblica II, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico - Buenos Aires, 1962,
Pag. 12.
() Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg y
Vctor A. Thompson, Administracin P
blica, Ediciones de la Universidad de Puer
to Rico, San Juan, Puerto Rico, 1956, Pigs.
75 - 76.
cree, el salario, primas u otros me
dios de remuneracin, por adecuados
que sean, no bastan para que el em
pleado desarrolle su trabajo con sa
tisfaccin; sino es preciso, adems, re
currir a otros incentivos, entre los
cuales los ms importantes son los que
han quedado sealados.
A continuacin, se proponen seis
medidas muy concretas para mejorar
la "moral" de los empleados. La ma
yor parte de ellas utiliza alguno de los
incentivos anotados precedentemente.
i. Cada persona por modesto que
sea el papel que desempee den
tro de un organismo, debe co
nocer y sentir como propios los
objetivos de ste. Debe, ade
ms, tener la conviccin de que
tales objetivos no podrn alcan
zarse sin el concurso de su tra
bajo.
ii. Cada persona debe estar con
vencida de que la forma como
est desarrollando su labor es
la ms conveniente. Si no fuera
as, no hara su trabajo con en
tusiasmo, ni l le reportara sa
tisfacciones.
iii. Las personas slo pueden sen
tirse parte de una institucin o
empresa, si en alguna forma son
consultadas acerca de cualquier
innovacin que se quiera hacer
en materia de su trabajo espe
cfico, o respecto de medidas de
trascendencia que se deben to
mar en la empresa o institucin.
iv. Los empleados como personas
humanas, deben ser el centro
de la organizacin y hay que
tratarlos, segn dice Ordway
Tead * en .su libro The Art of
Administration "como fines en
s mismos, y no meramente co
mo medios para la consecucin
de propsitos ajenos".
v. Las empresas deben proporcio
nar, segn el autor recientemen
te citado, "una carrera para to
da la vida".
vi. Para lograr que los empleados
desarrollen su labor en la for
343
ma estimada como ms conve
niente, ser preciso que los je
fes empleen la persuacin en lu
gar de la sugestin o coaccin.
Pedro Muoz Amato (**) cita en su
obra "Introduccin a la Administra
cin Pblica" la descripcin de los
distintos mtodos de accin para mo
dificar la conducta humana, que ha
hecho el eminente psiclogo E. Mira
y Lpez:
"El primer mtodo de influencia
personal directa se llama coaccin,
esto es, accin coactiva. Tal accin es
la personal directa, que se ejerce de
una persona a otra en un sentido -
nico, en una sola direccin. En cual
quier caso ser siempre hecha por u-
na persona que por razones morales,
legales o aun fsicas, est armada de
ms poder que la otra. Siempre que
hay coaccin, detrs de ella existe un
sistema de sanciones".
"Los mtodos coactivos son los ms
primitivos, los peores, aquellos que
menos se pueden emplear en el tra
to con las personas".
"Adems de esos mtodos coactivos,
hay los sugestivos. Una persona pe
sa cobre la voluntad de otra, a veces
sin querer, por influencias afectivas
que colocan sta en condiciones de
mayor o menor sugestionabilidad. Tal
sugestionabilidad ser positiva en el
caso de que esa otra persona acepte
todo cuanto le es indicado; y negati
va, en el caso de oponer resistencia".
"Sugestin es la palabra que sirve
para designar el efecto ejercido por
una persona sobre otra, por motivos
afectivos, de orden irracional o emo
tivo. La sugestionabilidad depende
sobre todo del estado de la persona
que recibe la sugestin, mucho ms
que de quien la ejerce".
"Hay otro mtodo importante de
accin sobre las personas, mejor que
el de la coaccin y que el de la su
gestin. Es el de la persuac'n. La
persuacin es el acto de influir so
bre otra persona por medio del con
vencimiento. No se trata de vencer,
se trata de convencer a la persona de
la utilidad, del bien que resultar de
* Ordway Tead. The Art o Administration,
McGraw Hlll Book Co. 1951. citado por Pe
dro Muoz Amato, Ibld. pgs. 42-43.
Ibld, pg. 41.
la aceptacin de la influencia. Esa
persuacien, a pesar de ser la ms im
portante, es la menos utilizada, por
que no poseemos suficiente capacidad
racional para utilizar la razn como -
nica arma. Lo que hacemos la ma
yora de las veces es racionalizar. La
racionalizacin es meramente una se
rie de consideraciones que se hacen
a posteriori, para justificar una acti
tud cualquiera, mientras que el ra
ciocinio es una serie de juicios que se
hacen a priori para determinar des
pus una actitud".
Pedro Muoz Amato* sintetiza, en
la obra ya citada, todo lo que hemos
sugerido para humanizar la adminis
tracin del personal, en los siguien
tes trminos:
"En el cultivo de las relaciones hu
manas mediante la administracin de
personal, deben combatirse los snto
mas patolgicos de rutinacin excesi
va, obsesin con los trmites, subor
dinacin de los valores primarios a los
de tipo instrumental, legalismo exa
gerado, fobia contra la individualiza
cin de las decisiones, autoritarismo,
y otros semejantes. Las funciones
ms importantes son aquellas que se
refieren al esclarecimiento de los pro
psitos sustantivos, a la seleccin de
los colaboradores, al estmulo de la i-
niciativa y la capacidad creadora, a
la armonizacin de las personalida
des, a las relaciones de liderato y su
pervisin y a las dems cuestiones de
calidad humana".
"La administracin debe ser, antes
que nada, un esfuerzo contnuo de e-
ducacin que enaltezca los conoci
mientos, las actitudes, las destrezas y
la dignidad esencial de los servidores
pblicos. Los procesos educativos,
dentro y fuera del trabajo, deben o-
cupar el centro de todo sistema de
personal y obtener la mayor parte de
los recursos. La validez de este prin
cipio tiene an ms significado en a-
quellas jurisdicciones donde la admi
nistracin pblica no se ha profesio
nalizado ni sistematizado mucho".
Desafortunadamente es muy raro
encontrar el imperio de las normas
que hemos venido sealando en los
servicios pblicos de Amrica Lati
na y, contrariamente a lo que podra
suponerse, es en las empresas priva
das donde se empieza a aplicarlas. En
344
aquellos, es fcil encontrar uno o ms
de lo que Pedro Muoz Amato (**)
llama, con tanta propiedad, los tres
males ms arraigados en la prctica
de la administracin pblica.
1. La concepcin autoritaria de la
administracin, basada en la creen
cia de que administrar es dar y obe
decer rdenes, limitndose a la cues
tin de aclarar las relaciones de au
toridad y los trminos de las rdenes.
2. La concepcin legalista, que i-
dentifica la administracin con las re
glas jurdicas, y reduce su problema
a la formulacin de leyes y reglamen
tos de aplicacin general, con todos
los detalles necesarios para su cumpli
miento automtico.
3. La concepcin mecanicista, que
se caracteriza por el empeo de cons
trur frmulas de organizacin y pro
cedimientos con suficiente pretensin
de validez para exigir su observancia
al pie de la letra.
Estamos convencidos que las insti
tuciones pblicas jams alcanzarn
su pleno desarrollo mientras subsis
tan stos u otros males y que l ser
alcanzado en la medida en que se
democratice su administracin, a cu
ya finalidad tienden las seis sugeren
cias que hemos dejado expuestas.
5.2. EDUCACION EN SERVICIO
Es natural que para ocupar cada
cargo en la administracin, sea sta
pblica o privada, se requieran de
terminados conocimientos y destre
zas. Sin embargo, por muy altos que
sean los requisitos que se exijan,
siempre se necesitar completar la
la preparacin del empleado, una vez
que est en servicio. Existen mu
chas razones para ello, Pedro Muoz
Amato puntualiza, en el segundo to
mo de su obra, tres muy importantes,
en los siguientes trminos:
"1) Los elementos de formacin
fundamental para la vida, la ciudada
* Ibid. Pag. 44.
Pedro Muoz Amato, Administracin Pblica
I, Pondo de Cultura Econmica. Mxico-Bue
nos Aires. 1963. pg. 30.
na y el trabajo seran devorados por
el empeo de especilizacin, que es in
saciable".
"2). El dinamismo de la adminis
tracin pblica debido a cambios
en los propsitos, la distribucin del
trabajo, las tcnicas, las personalida
des y otros factores cotidiamente
hara anacrnicos los programas de
estudio. Sera enorme el desperdicio
de esfuerzos: ni las preferencias vo-
cacionales de los candidatos, ni la de
manda y la oferta por las respectivas
destrezas, podran predecirse con ra
zonable exactitud".
"3). Por su propia naturaleza la
administracin significa educacin
mutua de los colaboradores en el tra
bajo mismo para que participen de la
programacin y acten coordina
damente. Son innumerables las opor
tunidades de descubrir y desarrollar
el talento, complementarse las dis
tintas personalidades, y en muchas
otras formas realizar la tarea de ex
presin humana que es el trabajo en
cooperacin".
Debido a estas razones, la educa
cin del personal en servicio no de
be limitarse a la necesaria para su
iniciacin en un cargo, sino sta de
be proseguir durante toda su carrera
administrativa.
El ejercicio de la direccin, cuando
imparte instrucciones, seala errores,
corrige deficiencias, califica al perso
nal, estimula o reprueba actuaciones,
no es otra cosa que educacin en ser
vicio.
Sin embargo, existen otros medios
ms especficos para proporcionar
esta educacin, tales como: ubicacin
de un empleado junto a otro de ma
yor experiencia, talleres, conferen
cias, seminarios, reuniones, cursos
cortos, medios y largos, becas en
planteles educacionales, etc..
5.3CLASIFICACION DEL PER
SONAL
Cada vez ms, las funciones de los
gobiernos se tornan ms complejas.
Esto hace que en sus servicios se en
cuentren representadas, prcticamen
345
te, todas las profesiones, oficios y ac
tividades hoy da existentes.
A fin de facilitar y hacer ms e-
quitativas la fijacin de escalas de
sueldos, la calificacin de personal,
sus promociones y transferencias, la
preparacin de presupuesto, etc.
se hace indispensable llevar a cabo
una clasificacin de todo el personal
de la administracin pblica en las
categoras que sean necesarias, y
dentro de stas en un nmero ade
cuado de grados para cada una de
ellas.
Para que tal clasificacin cumpla
con los fines sealados, es indispen
sable que sea comn a toda la admi
nistracin pblica de un pas, esto es,
que rija para todas las dependencias
ministeriales e institutos autnomos
gubernamentales.
Dos son los factores que han de
considerarse en la implantacin de
esta clasificacin: a) el tipo de traba
jo que habr de desempearse y b)
los requisitos de educacin y expe
riencia que se exigir a quienes de
ban ocupar tales cargos.
A pesar de la gran trascendencia
que para el perfeccionamiento de la
Administracin Pblica tiene la cla
sificacin del personal, son muy pocos
los pases que la han establecido. Las
ms conocidas son las de Gran Bre
taa, Estados Unidos, Francia y Bl
gica. .
5.4.SELECCION DEL PERSO
NAL
Tanto en este aspecto de la Admi
nistracin del Personal, como en los
siguientes: Escalas y Promociones, y
Calificaciones del Personal, es preci
so contemplar el principio fundamen
tal "del mrito y carrera". Segn el
cual, cada cargo debe ser desempe
ado por la persona ms calificada.
Esta norma, profundamente demo
crtica, de dar oportunidad de ser
vicio a quin ms lo merezca, no s
lo debe hacerse en razn de iusticia,
sino de eficiencia, pues constituye el
mejor medio de estimular y aprove
char los talentos disponibles. La apli
cacin de normas contrarias, provo
ca el desaliento del personal, que
puede desembocar en el total desqui
ciamiento del organismo.
En la administracin pblica, es la
indebida influencia poltica la que
ms comunmente atenta contra este
principio.
Hay que reconocer que existen
ciertos cargos en la administracin
pblica: los que formulan la polti
ca a seguir, que deben depender de
la poltica; pero no hay razn alguna
para que aquellos otros, a los cuales
les corresponde administrarla, que
den bajo su influencia.
El proceso mediante el cual se in
corpora el nuevo personal a un de
terminado organismo es lo que se
llama seleccin del personal. En l,
Pedro Muoz Amato * distingue cua
tro fases: a) reclutamiento, b) exa
men, c) perodo de prueba y d) nom
bramiento.
a) Reclutamiento
Es el primer paso en el proceso de
seleccin, consiste en atraer a un de
terminado servicio, el personal id
neo que requiere para su adecuado
funcionamiento.
Para tal fin, es necesario establecer
incentivos para los postulantes, los
cuales no slo deben consistir en
sueldo adecuado, sino en la existen
cia de una carrera, oportunidad de
perfeccionamiento, etc.
Los programas de Administracin
del Personal y los de educacin de
ben coordinarse, de modo que se for
men tcnicos o profesionales con los
conocimientos y destrezas que se re
quieran en el trabajo. El estableci
miento de las ctedras de Extensin
en las Facultades de Agronoma de
la Universidad Central de Venezue
la y de la Universidad del Zulia, ha
sido el fruto de este tipo de coordi
nacin.
Los anuncios de las oportunidades
de empleo, la elaboracin de solici
tudes de admisin, la verificacin
de sus datos, el establecimiento de
requisito para cada cargo, son entre
otras, las materias que deben con
templarse en esta primera fase de la
seleccin.
b) Examen
El segundo paso en el proceso de
la seleccin del personal lo constitu
ye el examen por el cual no slo, se
debe determinar si los candidatos
tienen los conocimientos y destrezas
para el desempeo del cargo, sino
tambin si renen adems las condi
ciones de personalidad, especialmen
te aquellas potenciales que garanti
cen el desarrollo de una carrera me
ritoria.
El ideal es que todos los cargos se
llenen por concurso.
Lo primero que hay que determi
nar es cules son los conocimientos y
destrezas requeridas. Luego, se har
un tipo de examen que permita eva
luar en los candidatos tales conoci
mientos y destrezas.
Los exmenes podrn ser escritos,
orales y de demostracin. Los escri
tos pueden ser de preguntas cerradas
tales como: falso-verdadero, indicar
entre varias la respuesta correcta,
respuestas cortas, etc. Estos tienen la
ventaja de permitir una calificacin
objetiva, pero el inconveniente de
que no permiten evaluar la iniciati
va ni la habilidad literaria de los
concursantes. Las respuestas abiertas
tienen la ventaja y los inconvenien
tes opuestos. Por ello, convendra en
los examenes combinar ambos tipos
de preguntas.
Los exmenes orales tienen el gra
ve inconveniente de dificultar la
comparacin por no dejar testimo
nios permanentes. Slo pueden usar
se para medir ciertos factores tales
como presencia fsica, iniciativa, se
renidad, inteligencia, facilidad de ex
presin, etc.
El tercer tipo de examen; la de
mostracin, consiste en poner al con
cursante a desarrollar un trabajo de
terminado. Es el que se emplea para
medir la capacidad de las dactilgra
fas y estenfragas.
Los exmenes deben llenar, en o-
pinin de Pedro Muoz Amato*, dos
tipos de requisitos: de validez y de
confiabilidad.
La validez constituye el grado en
que se mide los conocimientos que se
() Ibld.
346
 pretenden evaluar. La confiabilidad
es el grado en que las medidas em
pleadas son uniformes y apropiadas.
La nica forma racional de deter
minar el grado de validez y de con
fiabilidad de los exmenes es la de
correlacionar sus resultados con las
calificaciones que posteriormente
tenga el personal en servicio.
c) Periodo de Prueba
Ningn tipo de examen es ms
efectivo que, el perodo de prueba a
que se somete en el desempeo del
trabajo al candidato, antes de su
nombramiento.
No pueden sealarse periodos uni
formes de prueba; ellos dependen de
la naturaleza del cargo. Los hay de
2, 3, 4, 6 meses y hasta de 1 ao.
d) Nombramiento
Con el nombramiento termina el
proceso de seleccin.
El punto fundamental es determi
nar en que nivel de la organizacin
debe procederse al nombramiento.
En algunos pases, como en Gran Bre
taa, el nombramiento es ultra cen
tralizado pues slo es hecho por la
Comisin de Servicio Civil. Esto es
exagerado, pues cada servicio tiene
sus propias caractersticas que deter
minan condiciones idneas de los can
didatos, por lo que estn en mejor po
sicin para proceder al nombramien
to que los organismos demasiado cen
tralizados.
5.5. ESCALAS Y PROMOCIONES
Escalas
La fijacin de la escala de retribu
cin debe hacerse conforme a la cla
sificacin que se ha hecho del perso
nal. Puede decirse que sta constitu
ye la ms importante de sus aplica
ciones.
La fijacin de la escala de remune
racin constituye un problema com
plejo y delicado, pues van envueltas
consideraciones ticas y econmicas.
Adems, debe tenerse en cuenta que
el gobierno debiera dar ejemplo de
347
equidad en la asignacin de las re
muneraciones.
Los salarios mnimos deben cum
plir con el requisito de permitir ni
veles de vida dignos. Las gradua
ciones sobre este mnimo deben ha
cerse en base a las horas de trabajo,
monto de conocimientos y destrezas
requeridas, esfuerzos fsico o intelec
tual, responsabilidad administrativa,
riesgos, permanencia, y otras. Estos
factores intervienen en la escala ge
neral, pero adems estos valores de
ben ser incrementados por concepto
de localidad donde se trabaja, com
posicin del ncleo familiar y espe
cialmente por la calificacin.
Fijada la escala, ella puede ser ob
jeto de modificaciones por causa de
la situacin econmica general del
pas, fluctuaciones en los costos de
vida, etc.
Cada grado debe constituir una zo
na delimitada por un nivel mnimo
y otro mximo. No hay inconvenien
te para que el nivel mximo de un
grado sobrepase el nivel mnimo del
que est inmediatamente superior.
Las escalas de grados deben hacer
se considerando el nmero de em
pleados que deben existir en los di
ferentes niveles y el tiempo que se
estima deban permanecer en cada
grado.
Promociones
Los pasos de un grado a otro de
ben hacerse en consideracin a la
antigedad, al mrito y a la idonei
dad del postulante al cargo ms al
to, en el caso que sta tenga requi
sitos distintos del que ocupaba an
teriormente.
Puede ser conveniente hacer las
promociones llamando a concurso el
cual puede ser "cerrado" si se limi
ta al personal de la oficina o "abier
to" si los oponentes pueden prove
nir de afuera.
Contribuye a ser ms equitativa la
escala de sueldos, la existencia de una
doble escala dentro de una misma
planta, una que es por el cargo, como:
Director, Jefe de Divisin, Jefe de
Seccin, Supervisor, etc. y otra que
lo constituye el grado, el cual corres-
ponde a la persona independiente
mente del puesto que ocupa. Este
sistema tiene adems la gran venta
ja que la prdida de la calidad de
jefe no lleva consigo, la prdida del
funcionario quien seguira desempe
ando otro cargo conforme a su gra
do. Es especialmente recomendable
para las escalas de profesionales y
tcnicos.
5. 6. CALIFICACIONES
Peridicamente cada seis meses o
un ao, debern practicarse califica
ciones de todo el personal de una
institucin. En ella se deber valo
rar la eficiencia del trabajo, sus ap
titudes y ciertas condiciones persona
les.
Las calificaciones pueden hacerse
mediante cuestionarios en los cuales
se les asigne notas a los distintos fac
tores que en ella intervienen o por
6. COORDINACION
La coordinacin es un proceso que
tiende a unir lo que el de la organi
zacin ha separado. Constituye pues
su anttesis nventras sta es un pro
ceso de disgregacin o anlisis, aque
lla lo es de integracin o sntesis.
La coordinacin es un aspecto im
portantsimo para la buena marcha
de una institucin, ya que sta puede
ser muy eficiente en todos los de
ms aspectos de la administracin;
pero si falta esta integracin la re
sultante final ser una baia eficien
cia en el desarrollo de su labor.
Las tcnicas de coord'nacin son
simles, en s mismas, y relativamen
te fciles de anlicar; sin embargo, por
lo general, ellas no se llevan con re
gularidad a la prctica.
La coordinacin se realiza me
diante mecanismos generales y espe
ciales.
Llamamos mecanismos generales a
las restantes ramas de la administra
cin, las cuales, adems de desarro
llar el proceso que le es propio, cons
348
simple juzgamiento de los supervi
sores.
En todo caso es necesario el inter
cambio de opiniones, las consultas, a
fin de lograr una mayor equidad en
las calificaciones.
La existencia de Juntas calificado
ras no debe eliminar a los superviso
res de la responsabilidad de califi
car. Lo ideal es que formen parte de
ellas.
Cuando se emplean cuestionarios es
necesario cuidarse de no caer en el
automatismo y cuando la calificacin
se hace sin ellos habr que evitar la
influencia de la subjetividad.
La calificacin es el medio de ha
cer cumplir el principio de "mrito y
carrera". Deber pues tener influen
cia en los ascensos y en las remune
raciones.
Las calificaciones deben ser infor
madas a los interesados y los intere
sados han de tener derecho de apela
cin.
tituyen un vehculo para la coordi
nacin. Vase, por ejemplo, como en
una adecuada organizacin es fcil
mantener la integracin de una ins
titucin y como en una deficiente es
difcil sino imposible integrarla or
cualqu:er medio de coordinacin. Asi
mismo, la Planificacin, la Direccin,
la Administracin del Personal, las
Comunicaciones o Informes y el Pre
supuesto, constituyen cuando estn
bien concebidos los mejores procedi
mientos de coordinacin.
La coordinacin debe entenderse,
principalmente, como la integracin
de las distintas partes y diversos pro
cesos de una institucin; pero tam
bin consiste en la integracin de la
institucin en otros universos ms
amplios. Los mecanismos generales
sirven especialmente al primer pro
psito; los mecanismos especiales son
tiles a ambos.
Hemos designado mecanismos es
peciales a aquellos que se establez
can con el deliberado propsito de
lograr la coordinacin interna de una plican por s mismos en que consis
institucin o su integracin a un pro ten, por lo que se estima innecesario
ceso ms amplio. Las ms importan entrar a describirlos. Slo se conside
tes de estos son: ra oportuno establecer la diferencia
entre dos de ellos: los agentes de en
a) Los Comits lace y los funcionarios "ad hoc", los
cuales a primera vista pudieran to
marse como anlogos. Los primeros
b) Las Reuniones son funcionarios, quienes adems de
cumplir los cometidos que le son pro
c) Los Agentes de Enlace pios, realizan una labor de coordina
cin entre distintas divisiones de un
d) El intercambio de informacio mismo organismo, o entre el organis
nes mo al cual pertenecen y otro. Los
segundos, en cambio, han sido des
tacados con el propsito de atender
e) Los Funcionarios "ad-hoc" una funcin de coordinacin; los Es
pecialistas de Extensin, quienes re
Creemos que las denominaciones lacionan las labores de Investigacin
de los mecanismos especiales de co y Extensin, constituyen en un buen
ordinacin, arriba mencionados, ex ejemplo de funcionarios "ad hoc".

7. INFORMES O COMUNICACIONES

Santos Brenes*, siguiendo su smil e) Los manuales de

de la administracin con el cuerpo procedimientos
humano, segn el cual, la organiza
cin representa el esqueleto, agrega: f) Las conferencias
que la coordinacin viene a ser el
sistema nervioso, el cual relaciona to Las comunicaciones informales son
das sus partes, y los informes o co las que surgen en forma improvisa
municaciones, consistentes en rde da, sin sujetarse a un plan previa
nes, instrucciones, informes, etc. cons mente concebido. Las comunmente
tituyen el flujo sanguneo que las empleadas son las siguientes:
nutre.
Las comunicaciones pueden ser, a) Las entrevistas
principalmente, orales o escritas; tam
bin las hay grficas. Esta divisin
se ha hecho atendiendo al medio em b) Las cartas
pleado. Si se considera su procedi
miento, ellas pueden ser formales o c) Las reuniones improvisadas
informales.
Las comunicaciones formales son d) Las conversaciones
aquellas que estn establecidas de un accidentales
modo sistemtico dentro de la insti
tucin, las ms importantes de las e) Las reuniones sociales, etc.
cuales son:
a) Los informes En toda organizacin debe hacer
se un adecuado uso, tanto de las co
b) Las reuniones municaciones formales, como de las
informales, para que su labor resul
c) Las circulares te eficiente.
d) Los boletines Ibid.

349
 8. PRESUPUESTO
8. GENERALIDADES
No puede concebirse la adminis
tracin sin la presencia del Presu
puesto. Cada acto administrativo im
plica un gasto de dinero. Existe una
mutua relacin entre los recursos mo
netarios disponibles de un gobierno
y la labor administrativa que ste
pueda realizar. Decimos mutua re
lacin y no dependencia de la admi
nistracin de los recursos, pues s
tos deberan ser incrementados si el
desarrollo de los programas as lo re
quiriera.
En esta forma, el Presupuesto no
debe considerarse como la mera dis
tribucin de una suma fija, para fi
nanciar aquellas actividades que se
estimen ms importantes; sino como
la enumeracin de las partidas que
se requerirn para desarrollar los
programas de gobierno.
As, como es condicin para que u-
na administracin sea eficiente, que
todo acto de gobierno haya de consul
tarse previamente en la planificacin,
lo es tambin que ste sea reflejado
en el Presupuesto.
El Presupuesto ha sido, y todava
lo es en muchos pases, el principal
vehculo que utiliza el Ejecutivo pa
ra dar cuenta al Poder Legislativo
y a la Nacin de la labor administra
tiva que se propone desarrollar, den
tro de un perodo determinado, Asi
mismo, es el medio ms poderoso de
que se vale el Poder Legislativo pa
ra influir en dicha labor.
En la Administracin del Presu
puesto se contemplan principalmente
las siguientes fases: a) formula
cin, b) asignacin de partidas, c) or
ganizacin y ejecucin, d) contabili
dad; y e) fiscalizacin.
8.2. PRINCIPIOS ESENCIALES
Existen numerosos principios, cuya
observancia conduce al logro de una
administracin ms eficiente del Pre
supuesto.
A continuacin, se hace un resu
men y adaptacin de algunos de los
350
principios que se consideraron ms
importantes. Los cuatro primeros
han sido tomados del artculo "The
Budget as an Instrument of Legisla-
tive Control and Executive Manage
ment", Public Administration Review,
1964, de Harold D. Smith, transcrito
en el libro de Albert Lepawsky*; y
los dos ltimos se han obtenido de
la obra de Pedro Muoz Amato**.
i. Planificacin Ejecutiva
La formulacin del Presupuesto de
be estar engranada ntima y directa
mente a la formulacin del programa
total de gobierno. El Presupuesto y
la planificacin deben estar bajo la
supervisin directa del Jefe Ejecu
tivo.
En consecuencia, el Presupuesto no
debe ser slo prediccin de gastos,
sino stos deben depender de los ob
jetivos. Han de calcularse costos uni
tarios de cada actividad, relacionn
dolos con las unidades de consecu
cin.
ii. Responsabilidad Ejecutiva
La asignacin de fondos no ha de
considerarse como un mandato para
gastar, los ejecutivos deben invertir
los, en forma que se cumplan las in
tenciones legislativas, dentro de la
mayor economa posible.
iii. Procedimientos Mltiples
El gobierno incluye tipos muy dife
rentes de operaciones: administrati
vas, comerciales, bancadas y otras, lo
que determina procedimientos distin
tos para administrarlas en forma efec
tiva. En consecuencia, no es racio
nal, como muchas legislaciones pre
tenden, regularlas todas conforme a
un patrn nico.
Albert Lepawsky, Administracin - El Arte y
la Ciencia de la Organizacin y Administra
cin - Compaa Editorial Continental S. A..
Mxico 1961, paga. 575-580.
Ibld, pags. 151-156.
iv. "Discrecionalidad" Ejecutiva
La administracin efectiva y eco
nmica se obstaculiza si las partidas
de asignacin se hacen en forma es
pecfica. Es deseable que ellas se es
tablezcan en lneas generales, a fin
de que el Ejecutivo tenga potestad
discrecional para determinar los me
dios precisos de operacin que han de
emplearse para lograr los objetivos
programados.
v. Unidad del Presupuesto
El Presupuesto, tal como el plan,
constituye una formulacin anticipa
da, que habr de ordenar ciertas acti
vidades que se llevarn a cabo en un
perodo futuro.
El Presupuesto deber considerar
todas las actividades que se hayan
contemplado en la Planificacin. Co
mo el perodo al cual sta se refiere
es generalmente largo, el Presupues
to debiera tener igual duracin. Por
otra parte, el perodo del Presupues
to debiera ser lo suficientemente cor
to, para que las previsiones especfi
cas de gastos resulten eficaces.
Generalmente, el perodo de los
presupuestos es de un ao. Sin em
bargo, no hay ninguna razn lo sufi
cientemente valedera para que ellos
hayan de tener tal duracin, pudien-
do ser bienales o contener, an, ma
yor nmero de aos.
La solucin de este problema pare
ce estar, a nuestro juicio, en la for
mulacin de dos presupuestos: uno,
a largo plazo, que abarque el mismo
perodo del programa, el cual tendra
el carcter de bsico, para el otro, el
anual, que constituira la revisin pe
ridica, conforme a las necesidades y
situaciones imperantes, del presupues
to a largo plazo.
8.3. ORGANIZACION Y
EJECUCION
Tanto la formulacin del Presu
puesto, como su ejecucin deben ser,
al igual que la planificacin, un pro
ceso contnuo. Tambin, como ella,
ha de abarcar todos los niveles y sec
tores de la administracin. As, cada
351
unidad administrativa, debe contri
buir con su experiencia a formular el
presupuesto, y, posteriormente, en la
realizacin de sus funciones que le
son propias, habr de participar en su
ejecucin.
En consecuencia, la administracin
del Presupuesto no puede ser una
funcin exclusiva de una oficina cen
tralizada; sino, por el contrario, ha
de ser dirigida por el jefe ejecutivo
de cada agencia, quin deber estar
asistido por una oficina de presu
puesto.
A las oficinas centrales les corres
ponde sealar normas, elaborar tc
nicas, coordinar la labor presupues
taria de las distintas agencias; pero en
ningn caso debe ser la que dirija la
formulacin ni la ejecucin de los pre
supuestos, pues no deber jams olvi
darse que aquellas son auxiliares y no
rectoras de stas. Adems, en el cum
plimiento de las funciones que se le
han sealado, no deben hacer exigen
cias procesales que compliquen la ac
cin, o que puedan llegar hasta aho
gar toda iniciativa y accin creadora
de las agencias ejecutivas.
8.4. CONTABILIDAD
La contabilidad es un aspecto de
bastante importancia en la adminis
tracin del Presupuesto, ella consis
te en el registro sistemtico de los in
gresos y egresos de cada oficina. Tie
ne por objeto, al decir de Pedro Mu
oz Amato*, "...la formulacin, eje
cucin y fiscalizacin de los progra
mas sustantivos mediante la presen
tacin clara y oportuna de los datos
sobre el manejo de fondos, los valo
res y la propiedad. Es una fase del
sistema de informes e historiales que
toda empresa debe llevar para con
servar la memoria de su pasado y tra
zar el rumbo de su futuro".
La contabilidad no se limita, pues,
como pudiera pretenderse, a cumplir
objetivos de fiscalizacin; tan impor
tantes como stos, son los de evalua
cin en trminos monetarios de los
costos de las distintas actividades de
los programas, lo que contribuye a su
revisin, nuevas planificaciones y a
su ejecucin misma.
Ibid. pgs. 192-205.
8.5. FISCALIZACION
La fiscalizacin constituye la lti
ma fase de la administracin del Pre
supuesto. Podra definirse como las
actividades encaminadas a procurar
o determinar, segn tengan lugar an
tes o despus de la operacin conta
ble, que en el manejo de los fondos
se observen las disposiciones legales
y se acte con honestidad.
Para el cumplimiento de tales pro
psitos, existe, como ha quedado di
cho, una fiscalizacin que se lleva a
cabo antes de la operacin adminis
trativa y otra que se efecta, a mo
do de revisin, despus que sta se
ha realizado.
La tendencia imperante en la ma
yora de los pases de Amrica, es
9. CONSIDERACIONES
Ha podido apreciarse, que la divi
sin del vasto campo de la Adminis
tracin en las siete ramas represen
tadas en la sigla PODACIP, ha sido
muy til para tratar este tema en u-
na forma sistemtica. Tambin ha
quedado de manifiesto, que no ha ha
bido dificultad para encasillar las dis
tintas materias en la rama correspon
diente. Sin embargo, algunas de e-
llas podran quedar asignadas, con la
misma propiedad, a una u otra rama,
porque en realidad no existen lmites
absolutos que permitan separarlas.
As, por ejemplo, entre la Organiza
cin y Administracin del Personal,
352
que ambas fiscalizaciones sean he
chas por un organismo independien
te del Ejecutivo, el cual generalmente
recibe el nombre de Contralora.
Esta modalidad entraba la labor ad
ministrativa. Por ello, Pedro Muoz
Amato (*) considera que es ms pro
pio que la prefiscalizacin, la cual no
vendra a ser otra cosa que la auto
rizacin de una operacin; sea de res
ponsabilidad del Ejecutivo mismo; y
que la postfiscalizacin sea hecha por
un organismo independiente de l. El
autor citado menciona que esta era
precisamente la funcin que desem
peaban los Tribunales de Cuenta,
los que fueron apresuradamente abo
lidos por consejo de la Misin Kem-
merer, en la dcada de 1920-1930, en
Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y
Per.
FINALES
entre la Coordinacin e Informes, en
tre la Planificacin y Presupuesto,
hay campos que por ser comunes a
sendas ramas, no pueden delimitarse.
Esto no le resta mrito a la clasi
ficacin empleada, pues es un fen
meno frecuente en muchas clasifica
ciones, tampoco provoca mayores di
ficultades, para el estudio de aquellas
materias que, con igual propiedad,
puedan considerarse en una u otra ra
ma de la administracin; pues por
simple convencin podran ser asig
nadas a cualquiera de ellas.
() Ibid. pgs. 192-205.
 PLANIFICACIN DE LA EXTENSIN
INTRODUCCIN
Ya hemos citado la acertada defi
nicin de agricultura, segn la cual
sta es: "una forma especializada de
las relaciones entre el hombre y la
naturaleza" (*).
En el medio rural de cada pas, re
gin o localidad, hay un conjunto
de necesidades que, en definitiva, de
penden de los dos factores considera
dos en la definicin anterior: hombre
y naturaleza. As, la estructura a-
grcola de una localidad, regin o
pas estar determinada por estos dos
factores y por el tipo de relacin que
se haya establecido entre ellos.
El Programa de Extensin para un
rea dada deber conocer, primero,
cules son estas necesidades y, luego,
considerar sus soluciones para satis
facerlas.
En algunas partes, el nivel de nece
sidades, por la falta de aspiraciones
de los hombres, puede ser muy bajo.
En tales casos, el Programa de Ex
tensin no debe limitarse a satisfa
cer las actuales necesidades, sino de
be, adems, crear futuras. Gran par
te de la labor de Extensin en Eco
noma del Hogar puede ser orientada
en este sentido.
De los diferentes servicios que se
ocupan de la agricultura, slo el de
Extensin la considera en su forma
integral, pues es el nico que se
preocupa por igual de las necesida
353
des del hombre, de los aspectos na
turales de la produccin agrcola y
de los mltiples problemas deriva
dos de la relacin del hombre con
el medio donde vive, el cual es a la
vez, el que le proporciona los ele
mentos necesarios para su actividad
productora.
En la mayora de los pases del
mundo, la labor de los Agentes de
Extensin Agrcola se realizaba, has
ta hace relativamente pocos aos, en
forma muy semejante a la que an
hoy rige para la de los mdicos de
aldea, quienes estn prontos a acu
dir a donde los llamen y a atender
cuantas consultas les formulen. En
esta forma la labor del Agente de
Extensin dependa de fuentes ajenas
a su control, la que le daban las ms
variadas y mltiples direcciones.
Con el tiempo, en todas partes, se
lleg a la conviccin de que esta for
ma de trabajo, si se mantena para la
labor de Extensin, no llevara a re
sultados significativos. Por lo que
resultaba evidente que la Extensin
Agrcola, como toda actividad de im
portancia, tena que ser planificada.
La Planificacin debe hacerse en
los tres niveles en que sta se desa
rrolla: nacional, regional y local. As,
no slo el Agente de Extensin Agr
cola y la Educadora del Hogar Rural
de un rea determinada debern pla
c Hernn Fras. "Filosofa de la Extensin".
nificar su labor, sino tambin los eje
cutivos y especialistas debern hacer
lo propio, ya sea que tengan a su car
go una zona del pas, o que su accin
se proyecte a todo el mbito de la
nacin.
Si se tiene presente la variada ga
ma de problemas que debe atender
Extensin, se comprender que, la ta
rea de planificar sus esfuerzos para
solucionarlos, resulte compleja.
El propsito de este estudio es ex
poner los principios de la Planifica
cin y sealar sus normas, cuya apli
cacin, por una parte, facilitar esta
tarea y, por otra, permitir asegurar
una alta eficiencia en sus resultados.
A fin de facilitar el estudio de la
Planificacin de la Extensin, hemos
estimado conveniente dividirlo en los
seis captulos que se sealan en se
guida:
1. Importancia de la Planificacin.
2. Principios bsicos de la Planifi
cacin.
1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION
Existen tres sentencias que ilustran
mejor que cualquier otra argumen
tacin los diferentes resultados que
en las actividades humanas pueden al
canzarse, segn sea que stas hayan
sido previamente planificadas o no.
Tales sentencias son las siguientes:
"Un hombre sin plan es como un
capitn de un barco que no sabe a
qu puerto se dirige y a quien nin
gn viento le puede ser favorable".
"Un hombre sin plan es como un
reloj sin punteros, del cual da lo mis
mo que est funcionando o est de
tenido".
La tercera sentencia, de Cornelia
Adair, dice as:
"Una labor sin perspectivas es pe
nosa, una perspectiva sin labor es un
sueo; pero una labor con perspecti
vas es la esperanza del mundo".
Si estas sentencias son aplicables a
cualquier tipo de actividades huma
nas, con mucha mayor razn lo se
354
3. Desarrollo Histrico sobre el Ori
gen de los Programas de Exten
sin.
4. Etapas de la Planificacin.
5. Instrumentos de la Planificacin.
6. Organos de la Planificacin.
Segn veremos en el curso de es
te trabajo, la Planificacin no slo
consiste en la formulacin del Pro
grama, de los Proyectos y de los Pla
nes, sino que ella se prolonga duran
te su realizacin y an despus que
sta ha terminado, cuando se evalan
sus resultados.
La Planificacin tiene un gran va
lor educativo porque durante su for
mulacin, en el desarrollo de las ac
ciones que ella ha programado, y en
la evaluacin de los resultados obte
nidos, Supervisores, Especialistas y
Agentes de Extensin, ms los agri
cultores, tienen la oportunidad de en
sear y de aprender.
rn respecto de las de Extensin, cu
ya importancia nadie puede discutir.
Asimismo, ahora tampoco se discu
te el hecho de que la condicin sine
qua non para que los extensionistas
realicen una labor de trascendencia,
es que sta sea previamente planifi
cada.
A tal conclusin se ha llegado des
pus de considerar el vasto campo en
que debe desarrollarse la labor de
Extensin, los mltiples problemas
que reclaman su servicio y el valor
que representa disponer de una tc
nica que le permita establecer la prio
ridad de estos problemas, formular
las soluciones ms adecuadas y orga
nizar el trabajo, a fin de obtener de
l el mayor provecho posible.
Habiendo establecido as, en forma
general, la trascendencia que la pla
nificacin tiene para la labor de Ex
tensin, creemos que es el caso pun
tualizarla en tres hechos concretos:
 i) Extensin puede pretender con
tribuir al desarrollo de un rea slo
si previamente, mediante la Planifi
cacin ha ordenado sistemticamente
sus conocimientos en relacin a ella,
formulado las soluciones ms adecua
das y organizado los esfuerzos ten
dientes a llevarlas a cabo.
ii) Slo por medio de la Planifica
cin se puede lograr que los exten-
sionistas dediquen sus esfuerzos a la
solucin de los problemas verdadera
2. PRINCIPIOS BSICOS
La tarea de los Agentes de Exten
sin, de determinar con el concurso
de los agricultores y especialistas cu
les son los problemas ms importantes
que pueden afectar a sus reas res
pectivas, de sealar cules son sus
mejores y ms econmicas solucio
nes, sigue siendo, hoy da, difcil y
compleja. De ah la necesidad de
planificar con acierto y con las debi
das precauciones, el Programa de Ex
tensin.
Para planificar bien, lo esencial es
conocer los principios bsicos que ri
gen esta funcin y sujetarse a ellos.
A. H. Maunder nos relata en su tra
bajo "Extension Program Planning" *
que, en reuniones celebradas en Es
tados Unidos para tratar esta materia,
se ha establecido un determinado n
mero de principios bsicos. En este
trabajo se traducen literalmente al
gunos de estos principios, otros se in
terpretan en forma diferente a la he
cha por el autor citado y cuatro de
elllos se refundieron en dos, en con
sideracin a la identidad de sus res
pectivas naturalezas. Estos principios
son los que llevan los nmeros del
2.1 a 2.11, al pie de algunos de ellos
hemos citado la opinin de otros au
tores con el objeto de reafirmar su
contenido.
Adems de estos once principios
hemos consignado dos de J. Paul
Leagans, son los que llevan los n
meros 2.12 y 2.13 y dos propuestos por
el autor, son los sealados por los n
meros 2.14 y 2.15.
355
mente importantes y que de su labor
se obtenga el mayor provecho posi
ble; y
iii) La Planificacin es el mejor
canal por donde se puede conducir la
participacin de los agricultores o
amas de casa, en el reconocimiento
de la realidad rural, la determinacin
de los problemas de un rea dada, la
formulacin de sus soluciones y la ta
rea de llevarlas a la prctica.
Tales principios son los siguientes:
2.1. La Planificacin deber ba
sarse en un cuidadoso anlisis de las
verdaderas situaciones. Todos los da
tos apropiados de que se pueda dis
poner acerca de la tierra, la gente, los
hogares, las costumbres, las comuni
dades, las organizaciones, las institu
ciones y las agencias que operan en
el rea debern ser tomados en con
sideracin. Se debern examinar es
tos hechos en relacin con los objeti
vos de la organizacin. Tienen que
resumirse y evaluarse los resultados
de planes anteriores. Las fuentes de
informaciones fidedignas, incluyendo
los trabajos de investigacin aplica
bles al rea y a los problemas en con
sideracin, los censos, los informes de
Comisiones de Planes, los mapas y
los estudios de las condiciones loca
les y la experiencia de los partici
pantes en el proceso de la planifica
cin deben ser reunidos y clasifica
dos en cada uno de los problemas del
rea y en una forma tal que facilite
la inclusin de nuevas informaciones
a medida que stas se vayan obte
niendo.
A nuestro juicio, este principio po
dra resumirse, segn la frase de J.
() A. M. Maunder autor del Capitulo "Exten
sin Program Planning", del libro "Method and
Program Planning ln Rural Extensin", Editado
por J. M. A. Penders. Publicado por "Inter
national Agricultural Study Centre", Wagenlngen,
1956. Impreso por H. Veenman A Zonen.
Wageningen (The Netberlanda).
Raul Leagans (*) en los siguientes
trminos: "No debemos acometer y
desarrollar Programas sobre la base
de opiniones, sino reunir hechos como
base para operaciones".
2.2. La Planificacin deber ser
orientada de acuerdo con el nivel tc
nico, econmico y social de la pobla
cin rural del rea. Muy a menudo
se ha intentado que la gente d un
salto, que pase de la etapa primitiva
a la tcnica moderna en agricultura,
en circunstancias de que su educa
cin, experiencia y situacin econ
mica no permitiran un cambio de tal
naturaleza. Los programas debern
planificarse de acuerdo con las con
diciones prevalecientes en cada rea.
2.3. Los Programas debern ser
amplios e incluir actividades de in
ters para todos los grupos socioeco
nmicos del rea. "La amplitud del
trabajo de Extensin vara en diferen
tes pases. El trabajo con los jve
nes rurales ha resultado ser ms efec
tivo, no solamente en la enseanza de
mejores tcnicas para la agricultura
y economa del hogar, sino en el de
sarrollo de dirigentes para el futuro.
El trabajo con las mujeres rurales
contribuye, no slo al mejoramiento
del hogar, sino que tiene una influen
cia profunda en la produccin agr
cola, especialmente en los pases don
de las mujeres toman parte activa
en el trabajo del campo. La partici
pacin de los trabajadores agrcolas y
aparceros en la labor de Extensin es
igualmente importante. En la medida
en que el programa de Extensin con
tribuya al bienestar de todos estos
grupos, podr ser efectivo en la tarea
de elevar el nivel de vida de la co
munidad. Ha sido la poltica en algu
nos pases preocuparse slo de los
problemas de los agricultores ms
progresistas, en la esperanza de que
otros seguirn su ejemplo. Sin em
bargo, los pequeos agricultores tie
nen problemas especiales, que les im
piden adoptar algunas prcticas que
realizan sus vecinos que tienen ma
yores recursos. Por esto, muy a me
nudo, ser necesario adaptar tales
prcticas a las condiciones de los pe
queas agricultores.
356
2.4. Los Programas debern ser
primordialmente educativos y ten
dientes a mejorar la habilidad de la
gente para resolver sus propios pro
blemas, individual y colectivamente.
"El proceso de la planificacin del
programa es educacional, en s mis
mo. La participacin de la gente de
campo en la recoleccin y anlisis de
datos, en la seleccin de los proble
mas que deben atenderse, en la ac
cin que se haya acordado realizar y
en la evaluacin de sus resultados,
desarrolla su habilidad para afrontar
nuevos problemas cuando stos sur
gen. Los pone en contacto con las
fuentes de informacin e incrementa
su habilidad para aprovechar los ser
vicios de las agencias que trabajan
en su beneficio".
Todas las autoridades de Extensin
estn de acuerdo en que el objetivo
fundamental de Extensin es el desa
rrollo de la poblacin rural misma, y
que Extensin slo debe "ayudar a
que se ayuden a s mismos".
J. Paul Leagans (*) cita la frase,
que se transcribe a continuacin, del
Dr. L. H. Bailey, ex Decano de la
Facultad de Agronoma del Estado
de Nueva York: "El principal obje
tivo de Extensin es el desarrollo de
los hombres, mujeres y nios que es
tn en el campo, y no el mejoramien
to del ganado o de los cultivos. Muy
a menudo el trabajo de los extensio-
nistas indica que ellos consideran a
estos mejoramientos como su ltimo
fin, ms bien que un medio para lo
grar otro fin".
2.5. Los Programas debern ser
establecidos democrticamente, me
diante la participacin del pueblo, de
todo el Servicio de Extensin y de
otros que puedan contribuir. El agen
te de Extensin tiene la responsabili
dad de reunir la mejor informacin
y opiniones que pueda acerca de los
problemas rurales. Esto incluye infor
maciones de la localidad, informacio
nes tcnicas de las Estaciones Expe
rimentales, recomendaciones de los
especialistas respecto a problemas es
pecficos, la gua de los supervisores
() ".utline for Dlscusslon on Extension Pro-
gram Planning for Stuclents, from other Coun-
tries". Federal Extension .ffice. Abril de 1945.
de Extensin, quienes pueden apor
tar la experiencia de otras reas y,
finalmente, tal vez las ms importan
tes, las provenientes de la gente del
campo mismo, que conoce sus pro
pias costumbres y necesidades.
2.6. Las Organizaciones debern
ser usadas como herramientas para
el logro de los objetivos. "En cada
localidad hay muchos grupos, orga
nizados o no. Es tarea del extensio-
nista ubicar y utilizar los grupos, cu
yos objetivos tengan relacin con los
de extensin. Si el extensionista tra
baja slo con individuos, influencia
r a un nmero relativamente peque
o de personas para que adopten de
terminadas prcticas. Si, en cambio,
trabaja con estos grupos, los frutos
de su labor se multiplicarn. A me
nudo es necesario organizar nuevos
grupos para llevar a cabo algunas fa
ses del programa de Extensin. Al
proyectar nuevas organizaciones es
preciso comprobar que no haya esta
blecidas ya otras que tengan prop
sitos semejantes, a fin de evitar pa
ralelismos y conflictos".
2.7. Deber hacerse el mximo
empleo posible de los dirigentes vo
luntarios, tanto en la planificacin
del Programa de Extensin como en
su realizacin. "Adems del gran
aporte que la gente de campo puede
hacer en la planificacin del Progra
ma de Extensin, mediante el cono
cimiento que tiene de los problemas
de la localidad, es conveniente que
tome una parte activa en su realiza
cin, para que sta sea ms efectiva.
Se comprender que la poblacin ru
ral tendr mayor inters en aquellos
programas en cuya planificacin ha
tomado parte".
2.8. La Planificacin deber ser
flexible, en el sentido de que ella de
be ser susceptible de revisin. Se
gn el Principio General de la Previ
sin, planificar entraa el hecho de
predecir situaciones futuras. Si stas
no se presentan en la forma como
haban sido previstas, si las solu
ciones dadas no se aplican, o no dan
los resultados que se esperaban, ser
preciso revisar lo planificado. Podrn
hacerse nuevas enfoques, dar nuevas
soluciones o establecer nuevas metas.
357
En muchos casos la revisin de la
Planificacin deber hacerse no por
que no se realice lo previsto, sino
porque surgen situaciones de emer
gencia imprevisibles: como nuevas
plagas y enfermedades de cultivos y
animales, accidentes climticos, sis
molgicos, etc., en cuya solucin de
ber trabajarse.
Las aplicaciones ms frecuentes de
este principio se presentan en los
Proyectos, en los que debern revi
sarse las soluciones especficas, a la
luz de los avances de la ciencia.
2.9. El programa debe consignar
slo los problemas ms importantes
de un rea y atenderlos segn sea
su prioridad. No es posible que el
Programa de Extensin considere to
dos los problemas que afectan a un
rea, porque sera materialmente im
posible desarrollar cualquier tipo de
acciones para procurar resolverlos.
Este mismo principio lo enuncia
Kelsey y Hearne en los siguientes
trminos: "Queremos conocer todos
los hechos; pero debemos trabajar
slo en algunos problemas seleccio
nados" C).
En consecuencia, mediante una pru
dente apreciacin, habr que selec
cionar los problemas ms impor
tantes, a tantos cuantos factores co
mo personal, tiempo, facilidades y fi-
nanciamiento, permitan resolverlos
durante el perodo del Programa.
2.10. Los objetivos debern ser
claramente definidos, en trminos
que cualquier persona pueda enten
der y sea posible evaluarlos. De
acuerdo con Paul Leagans (**), si
se desea progreso y no mera evolu
cin en el desarrollo del pueblo, los
objetivos de los Servicios de Exten
sin deben ser claramente determi
nados y peridicamente revisados a
la luz del progreso y de las nuevas
condiciones. En Extensin, un obje
tivo es bueno si proporciona una di
reccin determinada para un nme
ro grande de personas, de modo que
pueda trasladarlas a alguna distan
cia. Extensin debe ayudar a la po-
() Kelsey and Hearne Cooperativo Exten
sion Work.
(**) Extension .bjectlves. U.S. A. Extension Ser
vice (citado por Maunder).
blacin a definir la direccin en la
cual ella quiere y necesita moverse.
Cualquier intento de evaluacin de
resultados de una Planificacin de
pende de la forma en que se hayan
definido los objetivos. Por ello, es
importante establecer objetivos que
puedan ser medidos o evaluados. De
bern adoptarse tipos de informes
que puedan mostrar realizaciones, en
funcin de dichos objetivos. Muchos
objetivos sociales de Extensin son
intangibles; pero si son puntualiza
dos con claridad, en trminos de ac
ciones deseadas por la poblacin, es
tos resultados pueden ser evaluados
peridicamente.
2.11. Los Programas de Extensin
debern ser llevados a cabo por per
sonal bien adiestrado y eficientemen
te supervisado. "No hay sustitutos
para el adiestramiento tcnico del
personal de extensin. El nivel de
este adiestramiento deber ser tal
que el extensionista inspire respeto
a los agricultores ms progresistas y
los capacite para desenvolverse en
forma inteligente con todos los pro
blemas que de ordinario encuentre
en el rea. Sin embargo, ninguna per
sona puede ser experta en todos los
campos tcnicos, econmicos y socia
les. Por esta razn debe tener el sos
tn y asistencia de los especialistas
de Extensin. Tales especialistas po
drn ayudarlo en el diagnstico de
los problemas, en la interpretacin y
adaptacin de las informaciones de
investigacin, en el desarrollo del
programa y en su adiestramiento".
Para ganar y mantener la confian
za de la poblacin rural, el extensio
nista debe tener tambin destreza
prctica en los trabajos del campo.
"Un tercer tipo de adiestramiento,
que es esencial, lo constituye el re
lativo a la metodologa de Extensin.
Cmo organizar y conducir reunio
nes y demostraciones en forma efec
tiva, cmo preparar exposiciones, c
mo hablar en forma convincente y
ganarse el inters y cooperacin de
la poblacin rural. Adems, debe sa
ber cmo mantener la eficiente ad
ministracin de una oficina de Ex
tensin y dominar muchas otras tc
nicas".
358
2.12. Debemos ser cuidadosos pa
ra no desarrollar proyectos despus
que las prcticas que ellos envuelven
han llegado a ser una prctica co
rriente de la gente.
2.13. El trabajo de Extensin con
siste en iniciar y desarrollar activi
dades hasta que ellas queden bien
establecidas, y entonces trabajar en
otras. Como tales actividades no son
terminadas a un mismo tiempo sino,
por el contrario, unas antes y otras
despus, esto implica el hecho de que
los Agentes de Extensin deban te
ner proyectos en distintas etapas de
desarrollo en una fecha determinada.
2.14. La Planificacin de Exten
sin debe ser hecha en los tres nive
les en que ella se desarrolla: nacio
nal, regional y local y abarcar todas
las fases de su labor. Este principio
significa que debe haber un Progra
ma Nacional de Extensin y Progra
mas Regionales y Locales por cada
regin y localidad que se contemple
en la organizacin del servicio. Ade
ms, deber haber Proyectos para
estos tres niveles, y por fin, todos los
extensionistas, cualquiera que sea el
nivel donde se desempeen debern
tener su Plan Anual.
La Planificacin a que se refiere
el prrafo anterior es global, en el
sentido que comprende la labor de
Extensin en su conjunto.
Adems, pueden haber Planifica
ciones parciales, una por cada una
de las fases en que se ha dividido el
proceso administrativo. As, podrn
haber planificaciones para: la estruc
tura del servicio, la administracin
y adiestramiento del personal, el pre
supuesto, el sistema de comunicacio
nes o informes, etc.
2.15. En la Planificacin de Ex
tensin, tanto las situaciones existen
tes como las soluciones propuestas de
ben ser expresadas en forma num
rica; adems de la forma literal. En
la descripcin de los problemas exis
tentes es preciso sealar el nmero
de personas afectadas por cada uno
de sus distintos aspectos, las magni
tudes de las distintas naturalezas de
estos problemas. Al formular las so
luciones, se debe establecer el nme
ro de agricultores o amas de casa
3. DESARROLLO HISTRICO DEL ORIGEN DE LOS PROGRAMAS
DE EXTENSIN EN LOS ESTADOS UNIDOS
Creemos de inters dar una li
gera mirada a la forma como se ha
evolucionado en Estados Unidos de
Amrica, a travs del tiempo, en re
lacin al origen que han tenido los
programas de extensin, porque esta
evolucin ha sido ms o menos se
mejante en otros pases.
Segn Paul Leagans, Especialista
en Planificacin de la Universidad
de Cornell, cuatro son las etapas que
pueden distinguirse en la historia del
origen de los programas de exten
sin de Estados Unidos, a saber:
PRIMERA ETAPA.
El Servicio de Extensin naci de
la necesidad de poner al alcance de los
agricultores las informaciones obte
nidas por la experimentacin e inves
tigacin de las Estaciones Experimen
tales. Siendo la tarea fundamental di
vulgar estos resultados, los progra
mas no pudieron tener otro origen
que el de las oficinas centrales del
Servicio de Extensin, por lo que
esta etapa tiene el nombre de "Pro
gramas Predeterminados".
SEGUNDA ETAPA.
Los Agentes de Extensin pronto
se dieron cuenta que las organiza
ciones de agricultores no slo eran
tiles para difundir las prcticas que
ellos sealaban, sino tambin consti
tuan una importante fuente donde
obtener experiencias agrcolas y co
nocimientos de problemas que po
dran incorporarse a los programas
de Extensin, o ser transferidos a las
Estaciones Experimentales, para una
mayor investigacin. Surgieron as
los Comits de Planificacin de Pro
gramas de Extensin del Condado,
359
que las adoptarn y las metas de ren
dimiento, produccin o consumo que
deban lograrse.
que es la unidad administrativa de
Extensin. En esta forma los agricul
tores llegaron a tener preponderan
cia en la determinacin de los pro
blemas que deban constituir el pro
grama de extensin, por lo que este
perodo histrico ha sido llamado
"Propia determinacin de los Pro
gramas".
Al cabo de algunos aos, se hizo
aparente la inconveniencia del siste
ma. El Programa, para satisfacer a
todos, deba contener una lista muy
larga de problemas y de proyectos
miscelneos, cuya realizacin estaba
muy lejos de poder ser hecha por
los Extensionistas en forma efectiva.
Adems, muchos de aquellos proble
mas o proyectos carecan de impor
tancia, y se haban incluido ms para
satisfacer determinadas inclinaciones
de los agricultores que porque repre
sentaran un inters nacional o local.
TERCERA ETAPA.
Con la importancia que adquirieron
los estudios econmicos tendientes a
determinar la influencia de los di
versos factores en las entradas de las
fincas, se hizo comn la apreciacin
de que los problemas econmicos eran
tan importantes para el agricultor
como los relativos a la tcnica de la
produccin agrcola. As, problemas
referentes a la administracin de fin
cas, mercados y otros de igual natu
raleza econmica, se introdujeron en
los programas de Extensin. Desde
ese momento, slo los problemas que
tenan real importancia local o na
cional y econmica fueron considera
dos en el programa, por lo que a este
perodo se le ha designado con el
nombre de "Determinacin de los Pro
blemas por los Hechos".
 Los Comits de Planificacin que
deban atender a la realizacin de
una gama muy grande de actividades,
fueron reemplazados por los Comits
de Planificacin de Proyectos. Estos
ltimos deban atender al desarrollo
de uno, dos o tres proyectos, que eran
estudiados en sus aspectos econmi
cos y sociales, para lo que se cele
braban numerosas conferencias y reu
niones, pue vinieron a cambiar el
sistema de trabajo hasta entonces pre
valeciente en las comunidades agr
colas.
cuarta etapa-
Es la que corresponde a nuestros
das, en los que se procura que los
programas y planes de extensin se
originen con plena consideracin de
todos los factores. Como hemos vis
4. ETAPAS EN LA PLANIFICACIN DE EXTENSIN
En la Planificacin de Extensin
pueden distinguirse cinco etapas di
ferentes, a saber:
19 Reconocimiento de la realidad
rural.
29 Determinacin de la importan
cia relativa de los problemas.
39 Anlisis de cada problema y
formulacin de sus soluciones.
49 Accin, y
. 59 Evaluacin.
Estas etapas nos servirn para di
vidir la Planificacin de Extensin en
los correspondientes ttulos.
Alguien ha comparado estas fases
de la Planificacin con el trabajo de
un mdico frente a un paciente:
El reconocimiento de la realidad
rural equivaldra al examen general.
La determinacin de los problemas
representara el diagnstico. La for
mulacin de . las soluciones sera la
receta. La accin correspondera al
360
to, las etapas anteriores se caracteri
zaban porque en cada una de ellas
tuvo preponderancia inadecuada un
determinado factor.
As, se considera que la participa
cin de los agricultores es de extra
ordinaria utilidad, pero siempre que
sta tenga lugar conjuntamente
con la de los Especialistas y Agen
tes de Extensin, quienes debern
aportar los conocimientos tcnicos,
los datos de los censos, de los ma
pas de suelos, de las Estaciones Ex
perimentales, etc., a fin de preparar el
ms consistente programa de Exten
sin para un rea determinada.
Esta etapa, en la que cada institu
cin y persona participan en la for
ma ms aconsejable en la elabora
cin del programa de Extensin, po
dra ser llamada "Planificacin De
mocrtica del Programa de Exten
sin
tratamiento. Por ltimo, la evalua
cin equivaldra al control a que es
sometido el paciente para apreciar
los resultados del tratamiento.
4.1. RECONOCIMIENTO DE LA
REALIDAD RURAL.
Hay acuerdo unnime para consi
derar que una planificacin es efi
ciente en la medida que haya consi
derado un adecuado nmero de da
tos verdicos, debidamente elaborados
e interpretados.
Segn A. Maris (*) la Planifica
cin Agrcola sin detallado material
estadstico y sin investigacin cien
tfica es inconcebible y para que sta
sea efectiva es necesario saber qu
producen los agricultores, cmo pro
ducen y bajo qu circunstancias esta
produccin tiene lugar. La produc
cin y las circunstancias de la pro-
() A. Mara, autor del Capitulo "Asscmbly and
Analysis of Factual Information", del libro "Me-
thod and Program Plannlng in Rural Extensin,
Ibld".
duccin se ligan tan ntimamente que DATOS NECESARIOS PARA UN
es imposible juzgar estos dos aspec ESTUDIO SOCIO-ECONOMICO DE
tos en forma separada. No se pueden UNA LOCALIDAD O REGION, BA
establecer directivas sobre adminis SICO PARA LA ELABORACION DE
tracin rural sin tener un cuadro com UN PROGRAMA DE EXTENSION
pleto de las circunstancias de la pro
duccin. En el desarrollo de la agri 1. GENERALIDADES Y USO
cultura de una regin es preciso ocu DE LA TIERRA
parse tanto de los problemas tcni
cos de la produccin como de las cir 1.1 Delimitacin del Area
cunstancias o medio en que stas tie
nen lugar. 1.2 Localizacin y distribucin
Este captulo, siguiendo al autor an de las Viviendas
tes citado, ha sido dividido en tres
ttulos, a saber: 1. Cules informes de 1.3 Asentamientos campesinos
la Realidad, .2 Fuentes de Informes 1.4 Uso de la Tierra (Datos
de la Realidad y 3. Anlisis e Inter tadsticos sobre las superfi
pretacin de los Informes de la Rea cies de los distintos usos)
lidad.
1.5 Flora y Fauna
4.1 1 Cules Informes de la Rea 1.6 Produccin del Sector A-
lidad. grcola
1.6.1 Cuadro sobre la Produc
Aqu ser necesario establecer cu cin Agrcola Superficie
les datos deben ser recolectados para Cosecha Rendimien
la elaboracin del programa de Ex to (Ultimos cinco aos
tensin. Para esto es preciso definir promedios del Quinque
previamente cules son los campos nio).
en que esta labor ser realizada, los
que varan segn sea el pas de que 1.6.2 Cuadro sobre la Produc
se trate. Vamos a considerar slo los cin Animal semejante al
tipos de informacin requerida para 1.6.1
un programa concerniente al desarro
llo de la agricultura y al mejoramien 1.6.3 Cuadro sobre el valor de
to de las condiciones de vida de las la Produccin Agropecua
poblaciones rurales. ria (Ultimos cinco aos
La naturaleza de la mayora de los promedios del Quinquenio)
datos que se requieren es la misma, 1.6.4 Cuadro sobre la Produc
ya sea que se trate de un programa cin Forestal
nacional, regional o local. Para un
programa nacional, se necesitan algu
nos antecedentes adicionales, tales co
mo los relativos a la poltica agraria 2. TIERRA Y CLIMA
del gobierno, necesidades de consu
mo, comercio exterior, estructura del 2.1 Tierra
servicio de Extensin y otros.
Es difcil establecer un esquema de 2.1.1 Estudio Fisiogrfico
los datos de este tipo que deban re
colectarse, que pueda ser aplicado a 2.1.2 Estudio Agrolgico
todos los pases. En general, los que 2.1.3 Riego
proponemos a continuacin, parecen
ser los ms importantes. 2.1.4 Vialidad
El esquema que se incluye, a con 2.1.5 Distribucin de las fincas
tinuacin, est concebido para pro segn sus tamaos
gramas regionales y locales, pero con
las adiciones a que nos referamos 2.1.6 Tenencia de la Tierra
en prrafos anteriores, queda apto
para un programa nacional. 2.2. Elementos del Clima

361
3. TRABAJO 7.1.9 Densidad de Siembra.
3.1 Clasificacin de la Mano de 7.1.10 Sistema de Siembra.
Obra (Patronos, empleados, 7.1.11 Epocas de Siembra y Co
trabajadores por cuenta secha.
propia, trabajadores fami
liares, jornaleros), 7.1.12 Comparacin entre los Re
quisitos de Suelos y los que
3.2 Eficiencia de la mano de actualmente se emplean en
obra el Cultivo.
3.3 Valor de los salarios 7.1.13 Abonos Empleados.
7.1.14 Comparacin entre los re
4. CAPITAL quisitos de pluviometra y
los que tienen las reas
4.1 Valor de la Tierra donde se realiza el cultivo.
4.2 Edificios e Instalaciones 7.1.15 Superficie regada Su
perficie de Secano Con
4.3 Nmero y clase de Tracto diciones de riego.
res, Maquinarias, Equipos,
Herramientas, Animales de 7.1.16 Superficie de siembra en
trabajo, etc. reas Marginales.
4.4 Posicin financiera de los 7.1.17 Control de Plagas y Enfer
Agricultores medades. \
4.5 Crdito 7.1.18 Control de Malezas.
7.1.19 Labores Culturales.
5. EL FACTOR EMPRESA 7.1.20 Cosecha.
7.1.21 Conservacin del Producto
6. MERCADOS E Cosechado.;
INDUSTRIALIZACION
7.1.22 Comercializacin e Indus
trializacin.
7. DESCRIPCION DE LOS 7.1.23 Etapa de Desarrollo.
PRINCIPALES CULTIVOS
7.1.24 Urgencia.
7.1 "Cultivo A". 7 . 1 . 25 Limitaciones.
7.1.1 Nmero de Fincas y su 7 . 1 . 26 Actitud hacia el Proyecto.
Clasificacin por Tamao.
7.1.2 Nmero de Propietarios,
Arrendatarios, Aparceros y 8 DESCRIPCION DE LAS
otras formas. PRINCIPALES PRODUC
CIONES ANIMALES
7.1.3 Nmero de Obreros ocupa
dos en forma permanente 8.1 "Especie A".
y temporal. 8.1.1 Nmero de Fincas y su cla
7.1.4 Distribucin Geogrfica. sificacin por tamao.
7.1.5 Rotacin Cultural. 8.1.2 Nmero de Propietarios,
Arrendatarios, Aparceros y
7.1.6 Preparacin del Suelo (ma otras formas.
nual, traccin animal o mo
torizada) . 8.1.3 Nmero de Obreros Ocu
pados en forma permanen
7.1.7 Variedades empleadas. te y temporal.
7.1.8 Calidad de Semilla. 8.1.4 Distribucin Geogrfica.

362
 8.1.5 Superficie de Terreno de cionales (Centros cultura
dicada a la Explotacin. les, bibliotecas, centros de
recreacin, campos depor
8.1.6 Razas (caractersticas, a- tivos, etc.).
daptabilidad, rendimiento) .
8.1.7 Sistemas de Explotacin y 12 OTROS SERVICIOS (Elec
Manejo Instalaciones. tricidad Agua Potable
Telfonos Transportes,
8.1.8 Alimetnacin. Correos, Telgrafos, etc.).
8.1.9 Higiene.
8.1.10 Sanidad. 13 VrVIENDA, SALUD, SI
TUACION ALIMENTA
8.1.11 Comercializacin e Indus RIA, RECREACION y
trializacin de los Produc VESTUARIO.
tos.
8.1.12 Etapa de desarrollo. 13.1 Calidad y Capacidad de la
Vivienda, Servicios Sanita
8.1.13 Urgencia. rios (Agua potable, pozos
8 . 1 . 14 Limitaciones. spticos, luz, lavandera,
cocina, bao, equipos de
8.1.15 Actitud hacia el Proyecto. trabajo).
13.2 Salud (niveles de salud,
9 DESCRIPCION DE LAS enfermedades ms comu
EXPLOTACIONES nes, hospitales, clnicas y
FORESTALES. otros servicios de salud).
13.3 Situacin Alimentaria (ni
10. ANLISIS DE LOS veles de alimentacin, cos
NIVELES DE tumbres de alimentacin,
PRODUCTIVIDAD. disponibilidad de alimen
tos para mejorar la dieta,
estadsticas de desnutricin
11 ESTRUCTURA Y SERVI y de enfermedades de este
CIOS SOCIALES. origen) .
11.1 Datos demogrficos (Tasa 13.4 Recreacin (deportes pre
de crecimiento de la Pobla feridos, juegos tpicos, en
cin, natalidad, mortalidad, trentenciones, etc.).
sexo, edades, migracin).
13.5 Vestuario (calidad y moda
11.2 Estructura Social (Clases lidad del vestuario, centros
sociales, grupos formales e de adquisicin, confeccio
informales, comunicaciones nes caseras, etc.).
entre las clases y grupos,
liderazgo) .
4.1.2 Fuentes de los Informes de
11.3 Actitudes y Opiniones de la Realidad
la Gente (conducta, cos
tumbres, creencias, reli
gin, gustos, actitudes, J. Pal Leagans (*) agrupa los m
etc.). todos, fuentes y procedimientos para
obtener los datos necesarios para e-
11.4 Nivel Educativo (Tasa de laborar un Programa de Extensin
escolaridad Estableci en los cuatro tipos que se mencionan
mientos Educativos a continuacin. Dentro de ellos, no
Analfabetismo) . sotros hemos sealado aquellas fuen
tes que consideramos ms valiosas.
11.5 Servicios Culturales, Reli
giosos, Sociales y Recrea- () Ibid.

363
i. Observacin personal de
las situaciones.
ii. Conversaciones:
a) Con los agricultores y
amas de casa, especial
mente lderes y con
otras personas del lu
gar.
b) Con los Representantes
de instituciones pbli
cas y privadas.
c) Con los Especialistas
de Extensin.
iii. ' Documentos de anlisis de
la situacin:
a) Encuestas (Informes
y formularios de los
Estudios del Area).
b) Planos y mapas locales.
c) Estudios de investiga
cin. \ dos por el censo y estadsticas ofi
d) Datos de censos y es
tadsticas.
e) Informes de Extensin.
f) Otros documentos de
informacin.
v. Organizaciones para la pla
nificacin.
i. Observacin personal de las si
tuaciones. No hay sustituto posible
para este procedimiento. Quien pre
tenda redactar un Programa de Ex
tensin para un rea determinada,
deber conocerla personalmente, pues
esta es la nica forma en que pueda
comprender sus problemas.
ii. Conversando con la gente. No
hay encuesta posible que nos permi
ta conocer las opiniones de la gente
y sus actitudes, para lo cual hay que
recurrir a la conversacin con ella.
Mediante este procedimiento nos po
demos informar, adems, de muchas
experiencias anteriores y de fenme
nos que no hemos visto ni aparecen
en ninguna otra fuente de informa
cin.
364
' i*M ff
Extensionistas conversan con un
agricultor para obtener informacin
sobre la realidad.
iii. Documentos de Anlisis de la
Situacin. Es un hecho reconocido
que la dispomb lidad de datos de
produccin, incluyendo la estructura
social, varan considerablemente en
los diversos pases. Aquellos de ma
yor desarrollo econmico disponen de
ms datos y ms verdicos que los
menos desarrollados.
Adems de las datos proporciona
ciales, muchos otros pueden obtener
se de diversas fuentes, tales como las
plantas lecheras, organizaciones de
agricultores, molinos, ingenios de az-
. car, etc.
y Sin embargo, en la mayor parte de
,los casos, ninguno de estos documen
tos podr proporcionarnos la totali
dad de los datos que anotamos en el
fyulo anterior, por lo que no habr
otrc> medio de conseguirlos que el de
realizar una encuesta que contenga
todos\aquellos puntos en que carece
mos d& informacin. Como tal tarea
se hara muy difcil si se realiza n
tegramente en forma de censo, en la
mayora\ de los casos ser necesario
recoger pedante un censo la infor
macin bsica y luego, en base a ella,
aplicando el mtodo de muestreo, ob
tener los datos complementarios.
i
iv. Organizaciones de Planifica
cin. Los Comits Locales y de Co
munidades "para la Planificacin del
Programa d Extensin pueden ser
una fuente fnuy valiosa para cono
cer muchos de los datos requeridos
para la planificacin.
Como se hakr podido apreciar, nin
guna de las fuentes sealadas para
obtener los antecedentes necesarios
para la planificacin del programa de
Extensin puede, por s sola, propor
cionarlos todos; por lo que siempre
habr que recurrir a todas ellas para
obtener la adecuada informacin que
necesitamos.
4.1.3. Anlisis e Interpretacin de
los Informes de la Realidad.
Los datos acumulados para la pre
paracin del Programa que se enu
meraron en el aparte 4.1.1 no pue
den tomarse directamente. Antes por
contrario, es preciso someterlos a
una elaboracin previa. Es lo que lla
mamos el Anlisis e Interpretacin
de los Informes de la Realidad.
Extensionistas analizan la informacin acumulada sobre la realidad rural.
Mediante el anlisis de los datos
sabremos qu es lo que stos real
mente representan, a qu situaciones
se refieren. Si ellos son promedios
nos interesar saber cules son las
distintas categoras del universo, dn
de ellas estn localizadas, etc.
Por medio de la interpretacin de
los datos, determinaremos cules y
cmo son las magnitudes de las dis-
365
tintas naturalezas de los problemas
de un rea en relacin a los mismos
de otras localidades y en qu propor
cin sera posible mejorar tales si
tuaciones.
Ante la imposibilidad de entrar en
detalle sobre el significado de cada
uno de los datos recolectados para
la elaboracin del Programa de Ex
tensin, nos referiremos slo a tres
de ellos, los cuales pueden servir de
modelo para el anlisis e interpreta
cin de otros. Tales datos son rela
tivos a: El tamao de las fincas, ren
dimientos unitarios y emigracin de
la juventud rural.
En relacin al tamao de las fin
cas, debemos decir que en todos los
continentes y en la mayor parte de
los pases del mundo se tiene el pro-
blema del minifundio. Como es na
tural, la gravedad de este problema
vara enormemente de un pas a otro.
An cuando minifundio signifique
etimolgicamente fundo pequeo, la
sola consideracin de la superficie no
puede ser la medida del minifundio,
sino slo un ndice de l. En efecto,
tan o ms importante que la super
ficie es lo que una finca es capaz de
producir. As, es preciso relacionar
los datos acerca del tamao de las
fincas con los de sus producciones,
para determinar cules propiedades
pueden llamarse minifundio y cun
tas son stas.
De acuerdo con A. Maris (*), el
tamao de la propiedad guarda es
trecha relacin con la produccin per
cpita y el nmero de subempleos en
la agricultura. En algunos casos se
ha comprobado que la produccin per
cpita puede llegar a ser dos o tres
veces superior en las propiedades de
mayor superficie. Asimismo, las jor
nadas de trabajo por unidad de pro
duccin son tres o cuatro veces su
periores en las propiedades pequeas
que en las grandes, debido al poco
aprovechamiento de la mano de obra
en los minifundios.
Existen slo dos posibles medios
para resolver el problema del mini
fundio: produccin ms intensiva y
reagrupaimento de los minifundios.
Para proceder a la ltima de estas al
ternativas ser necesario reubicar a
algunos campesinos en otras tierras
o procurar su emigracin hacia la in
dustria.
Es difcil determinar en cada caso
cul debe ser el tamao de la propie
dad, el que deber depender de los
siguientes factores: la disponibilidad
de la tierra an no cultivada, la tc
nica de la produccin y la oportuni
dad de ocupacin en las industrias.
No cabe duda de que mucho pue
de hacerse en tal sentido. La solu
cin de este problema depender, fi
nalmente, de la voluntad de los pue
blos y de los gobiernos, quienes ten
drn que determinar si se implanta
o no una reforma agraria construc
tiva, que haga posible la planifica
cin de un adecuado programa de
Extensin.
Respecto de los rendimientos uni
tarios de los cultivos o explotaciones
animales, debemos sealar que si
queremos tener un cabal conocimien
to de la situacin es preciso estudiar
detenidamente los datos respectivos.
Si ellos se presentan en forma de pro
medios, tendremos que ver cmo s
tos se originaron, a fin de averiguar
si los rendimientos son homogneos
o heterogneos dentro del rea: r
este ltimo caso habr que localizar
366
geogrficamente y por tamao de la
propiedad, los rendimientos altos, ba
jos y medios. Slo con un conocimien
to as de la situacin podremos for
mular las soluciones para mejorarla.
La medida del mejoramiento esta
r dada por la comparacin de los
datos del rea con los de otras loca
lidades de condiciones semejantes y
por el monto de adelantos tcnicos
que en los cultivos y explotaciones
animales puedan introducirse.
En relacin a la emigracin de la
juventud rural hacia las ciudades, A
Maris (*) cita los siguientes intere
santes datos:
"Hay grandes diferencias entre Eu
ropa Occidental y Central y Europa
Oriental y Meridional respecto de la
densidad de la poblacin agrcola. En
las primeras dos regiones el nmero
de nombres ocupados en la agricul
tura vara entre 8 y 20 por cada 100
hectreas de tierra cultivada, al paso
que en Europa Meridional y Orien
tal este guarismo sobrepasa los 30
puntos. Si hacemos una comparacin
con EE.UU., Canad y Australia, en
contramos que en esos pases el gua
rismo en cuestin cae considerable
mente por debajo de 8, mientras en
Egipto y China es de 74 y 41 respec
tivamente".
"Nadie quiere negar que en Euro
pa Oriental y Meridional y an en
muchos pases de Europa Occidental
la densidad de la poblacin agrcola
es por lejos muy alta...".
El resto del pensamiento del au
tor citado lo podemos resumir en los
siguientes trminos:
"Si asumimos cul es la densidad
que se debe mantener en determina
das reas, se puede calcular el n
mero de personas que cada ao de
bieran emigrar del campo a las ciu
dades.
Esta emigracin, sin embargo, no
se hace oportunamente, pues tiene lu
gar muy tarde en la vida del joven,
cuando l se da cuenta de que no tie
ne oportunidades de trabajo en el
campo. Otras veces, esta emigracin
es insuficiente, producindose la des
ocupacin y subempleos en los cam
pos. Tambin este fenmeno puede
impulsar la subdivisin de la tierra
() Ibld.
en trminos inadecuados. Adems,
esta presin constituye un serio obs
tculo para la racionalizacin y me
canizacin de la agricultura.
Lo primero que hay que hacer pa
ra impulsar esta emigracin hacia las
industrias, es dar oportunamente a los
jvenes consejos acerca de la educa
cin y empleos que les puedan con
venir, debindose tener especiales
precauciones para descubrir la voca
cin de cada joven.
Podra mencionarse aqu que, en
muchas oportunidades, la emigracin
de los jvenes a las ciudades pueden
ser tambin ocasionada por factores
sociales.
En conclusin, nosotros podemos a-
gregar que la emigracin, desde el
campo hacia las ciudades, constituye
un hecho inevitable y cuando l se di
rige a las industrias es beneficioso
para el desarrollo econmico de un
pas.
4.2. Determinacin de la Impor
tancia Relativa de los
Problemas
En cualquier pas, regin o loca
lidad hay un conjunto numeroso de
problemas que afectan a la agricul
tura y vida campesina.
Sabemos que ni el Programa ni
menos an los Planes Anuales pue
den considerar todos estos problemas
y que es preciso seleccionarlos, a fin
de escoger slo a los de mayor im
portancia.
En la presente etapa del proceso de
la Planificacin es donde se determi
na la prioridad de los problemas que
afectan a un rea dada.
4.2.1. Factores que determinan la
la Importancia de los
Problemas
Segn J. Paul Leagans existen diez
factores que determinan la impor
tancia relativa, de los problemas pa
ra un Programa de Extensin.
De estos diez factores, nosotros he
mos eliminado uno "Si interfiere con
otro proyecto en marcha" porque en
la prctica hemos visto, que al nivel
de la localidad o regin no se presen
tan estas interferencias. Adems,
367
hemos desglosado en tres factores lo
que Leagans consigna en el factor
"Importancia econmica, social y e-
ducacional".
As, los diez factores primitivos de
Leagans quedan transformados en
once, los cuales son los siguientes:
i. Etapa de Desarrollo. Se entien
de por etapa de desarrollo el grado
de adelanto que han alcanzado las
soluciones del problema. O sea, lo
que se trata de determinar aqu es el
caudal de informaciones de que se
dispone para resolverlo. Por esta ra
zn, el presente factor est ntima
mente relacionado con los resultados
de la investigacin que pueda haber
sobre el problema.
Sin embargo, la medida de la eta
pa de desarrollo no slo es dada por
el monto de informaciones disponi
bles, sino tambin por la proporcin
que de este monto est siendo ya a-
plicada por los agricultores. Se com
prender que mientras menor sea la
aplicacin que se haga de estas in
formaciones, en relacin a un proble
ma determinado, mayor ser la dife
rencia entre lo que se sabe y lo que
se hace, por lo que el factor Etapa de
desarrollo tendr mayor valor.
ii. Monto de las necesidades. Por
esto se entiende el nmero de perso
nas que se beneficiaran si el proble
ma es resuelto mediante el desarrollo
de un proyecto.
iii. Importancia econmica. Es el
valor que un determinado problema
tiene en relacin a los ingresos de
la familia campesina.
Un ndice para medir este factor lo
constituye el valor anual de la pro
duccin de cada uno de los rubros de
la produccin agropecuaria, que se
consideran como problemas.
Es natural que para los problemas
sociales, tales como vivienda, alimen
tacin, vestuario, etc., no pueda usar
se este ndice.
iv. Importancia social. Es el va
lor de un problema como factor de
bienestar de las personas y de me
joramiento de su vida de relacin.
Por ser ambos factores inseparables
de las personas, la importancia social
ser tanto mayor cuanto mayor sea
el nmero de ellas involucrado en el
problema .
v. Importancia educativa. Siendo
la naturaleza de la labor de Extensin
eminentemente educativa, se com
prender que deba considerarse es
te factor para determinar la impor
tancia de un problema en relacin al
Programa de Extensin.
La importancia educativa de un
problema estar determinada por la
magnitud de los cambios en conoci
mientos, destrezas y actitudes que de
bern lograrse para solucionarlo.
vi. Actitud hacia el Proyecto. Es
to es calificar la acogida que tendra,
de parte de los agricultores o amas
de casa, el proyecto que sera nece
sario desarrollar para resolver el
problema.
Es fcil darse cuenta que mientras
mejor acojida tenga un proyecto, ms
importante para el Programa de Ex
tensin ser el problema que ste pro
cure solucionar.
vii. Importancia nacional. Es el
valor que un problema tiene consi
derndolo en todo el mbito del pas.
Es lgico que este factor slo de
ba considerarse en los programas re
gionales y locales.
viii. Mejoramiento de la agricultu
ra y/o los niveles de vida de la po
blacin rural. Lo que se pretende
medir con este faeton es la propor
cin en que la solucin de un proble
ma determinado, contribuye a solu
cionar uno u otro de los problemas
fundamentales de la extensin cua
les son la agricultura y los niveles
de vida de la poblacin rural, o am
bos a la vez.
ix. Complemento de algn proyec
to. Para un Programa de Extensin
tendr mayor importancia un pro
blema, cuya solucin signifique el de
sarrollo de un proyecto que venga a
complementar a otro u otros que
tambin deben impulsarse.
Hay numerosos casos de proyectos
que se complementan, solo citaremos
algunos a modo de ejemplos: forra
jeras con cra de vacunos y lechera,
368
maz con avicultura, pltanos con ca
cao, caf con erosin. Los proyectos
de los cultivos que forman parte de
una misma rotacin, deben conside
rarse complementarios entre s.
x. Urgencia. Es el grado de pre
mura con que debe ser resuelto un
problema, el que depender del he
cho de si el problema se agrava o
permanece estacionario con el trans
curso del tiempo.
xi. Limitaciones. Constituyen to
dos los obstculos que dificultan o
impiden el desarrollo de un proyec
to. La naturaleza de estos obstcu
los es tal que no pueden ser salva
dos con la labor de Extensin, requi-
rindose para ello una accin di
recta.
Ejemplos de limitaciones son la
falta o escasez de semillas, abonos,
pesticidas y otros insumos, las defi
ciencias de mercado y de las vas de
comunicacin, etc.
4.2.2. Qu Tipo de Problemas
debe considerarse
Existen diversos criterios para a-
preciar la magnitud del campo al
cual debe referirse un problema As,
por ejemplo, algunos podrn consi
derar como problema: "daos produ
cidos por las caries del trigo debido a
falta de desinfeccin", "perjuicios o-
casionados por las malezas en el tri
go", "falta de variedades adaptadas
a las condiciones locales del rea", etc.
Si a estas distintas fases del culti
vo del trigo se agregan las corres
pondientes a otros cultivos y explo
taciones y las relativas a diversas ne
cesidades de la poblacin rural, po
dramos enterar un nmero tan ele
vado de problemas que dificultara
todo estudio.
Por ello se ha estimado ms racio
nal agrupar los distintos problemas
de un cultivo, de una explotacin o
de una necesidad, en uno solo. En es
ta forma, para nosotros, cada rubro
de la produccin o cada necesidad
constituir un problema. As, por e-
jemplo, cuando hablamos del trigo co
mo problema, estamos -significando
todos los problemas relacionados con
 este cultivo que afectan al agricultor,
los cuales no slo se refieren a las
distintas fases de su cultivo, sino a
otros aspectos, como su comercio, el
abastecimiento de semillas, de abo
nos, etc. O sea, que, el designar un
problema con el nombre del rubro de
la produccin, estamos comprendien
do sus ms diversos aspectos. Esto
facilita la planificacin de la labor de
Extensin.
Tal como hemos clasificado los ob
jetivos, atendiendo a su magnitud en:
fundamentales, generales y especfi
cos, podemos nacerlo con los proble
mas. As, hay problemas fundamen
tales, como el mejoramiento de la a-
gricultura; problemas generales, co
mo el mejoramiento del cultivo del
trigo; y problemas especficos, como
la falta de una variedad de trigo a-
daptada a un rea determinada.
Es natural que si se compara un
problema fundamental con uno gene
ral, el primero resultar mucho ms
importante, porque o lo involucra o
porque abarca otro campo mucho ms
amplio. Igual situacin se presenta
r a los problemas generales en re
lacin con los especficos.
Por esta razn y por la expresada
en prrafos anteriores, ser conve
niente considerar slo problemas ge
nerales para determinar su importan
cia relativa.
4.2.3. Cuadro para determinar la
Importancia Relativa de los
Problemas
Una forma prctica para calificar
la importancia relativa de un grupo
de problemas, considerando los once
factores sealados, consiste en usar
un cuadro cuyos rubros sern los
d'stintos problemas, y en el que los
epgrafes de las columnas sern es
tos factores. Cada problema se juz
ga a travs de ellos, asignndole una
nota a cada factor. Es aconsejable
usar una escala de notas que vaya de
1 a 10. (Ver ejemplo de este cuadro
en el Anexo A del Apndice.
Instrucciones para la asignacin de
las notas. A continuacin se dan
normas precisas para la asignacin de
las notas correspondientes a cada uno
de los factores.
369
i. Etapa de desarrollo. Debe apli
carse la frmula siguiente:
E.D. = I IA.
Donde E.D. es la nota de la Etapa
de desarrollo. I la nota por el mon
to de informaciones de que se dispon
ga y A es el porcentaje de agriculto
res, expresado en forma decimal, que
est aplicando dichas informaciones.
ii. Monto de las necesidades. En
la mayora de los casos ser difcil
establecer el nmero de familias o de
personas involucradas en los distin
tos rubros de la produccin, pues las
estadsticas no registran estos datos,
sino el del nmero de unidades de
explotaciones. Este dato puede to
marse como ndice para sealar el
nmero de personas. En los proble
mas sociales, en cambio, los datos ex
presan el nmero de familias o de
personas afectadas.
Por esta razn, debern tomarse dos
bases de comparacin, una para los
problemas de la produccin y otra
para los problemas sociales. A los
problemas de sendas categoras que
alcancen el ms alto nmero se les
da valor 10 y los restantes se calcu
lan por regla de tres.
Al ponderar este factor, en relacin
a un problema que represente un
rubro de la produccin o un elemen
to de ella, como regado, mecaniza
cin u otro, es preciso tener en cuen
ta no slo a los agricultores que ac
tualmente disponen de tal rubro o e-
lemento, sino adems a quienes les
convendra tenerlos. Es natural que
a estos ltimos no se les considere en
la misma medida que a los primeros.
Por ello, conviene tomar slo la mi
tad del nmero de agricultores en
que se estima podra incrementarse
durante el perodo de desarrollo del
Programa, el rubro en referencia.
iii. Importancia econmica. En una
columna especial del cuadro deben
registrarse los valores, en moneda co
rriente, de la produccin anual de ca
da uno de los problemas que cons
tituyen rubros de la produccin. En
los casos de problemas genricos co
mo riego, mecanizacin, administra
cin rural y otros, se anotan las su
mas en que se estima que stos con
tribuyen a la produccin. Al proble
ma que tenga el valor ms alto se
le asigna nota 10 y las notas restantes
se calculan mediante regla de tres.
Para el clculo de los valores de.
las producciones hay que considerar
tambin, como en el factor anterior,
el 50% de las posibilidades.
La columna sobre valores de la
produccin se deja en blanco para
los problemas sociales, y las notas de
este factor se asignan directamente.
iv. Importancia social. Para cal
cular la nota del presente factor se
considera que ella es un promedio
de tres notas parciales que deben a-
signarse, a saber: a) nmero de per
sonas involucradas, el que est ya
calculado al ponderar el factor ii;
b) grado de importancia del proble
ma como factor de bienestar de las
personas; y c) grado en que se me
jorara la vida de relacin de la po
blacin campesina, al trabajar en la
solucin del problema.
v. Importancia educativa. Para a-
signar las notas de este factor se con
sideran tres elementos de juicio: a)
monto de los conocimientos que se
van a impartir en relacin al proble
ma, lo que ya ha sido calificado al
determinar la nota para el factor i. e-
tapa de desarrollo; b) nmero de per
sonas que recibiran la enseanza,
que es el mismo consignado en el fac
tor ii. monto de las necesidades; y
c) proporcin en que los conocimien
tos que se van a extender mejorarn
el total de conocimientos, actitudes y
destrezas que sera deseable poseye
ran los campesinos.
En consecuencia, la asignacin de
esta nota consistir en estimar la co
rrespondiente al factor c) y prome
diarla con las de los factores i y ii.
vi. Actitud hacia el proyecto. Aque
llos problemas, cuyos proyectos ten
dientes a solucionarlos cuenten con
una acogida favorable de parte del
ciento por ciento de los agricultores
o amas de casa, segn sea el caso, re
cibirn nota 10, los restantes debe
rn tener notas en proporcin al por
centaje de personas que le dispensan
tal acogida.
370
vii. Importancia nacional. Si exis
te un Programa Nacional de Exten
sin, la nota de este factor quedar
determinada por el puntaje que en
dicho programa alcance cada proble
ma y por el hecho de haber o no
quedado includo en l. Para calcular
el valor de este factor en los casos
que no exista este tipo de programa,
deber juzgarse cada problema, to
mando en cuenta todo el mbito del
pas, a travs de los diez factores res
tantes.
En atencin a que la nota de im
portancia nacional de los problemas
es la misma, cualquiera que sea el
Programa Regional o Local donde s
tos se consideren, ella debiera ser a-
signada, sea que exista o no un Pro
grama Nacional de Extensin, por la
oficina central del servicio.
viii. Mejoramiento de la agricul
tura y/o los niveles de vida de la po
blacin rural. Lo que debe medirse
aqu es el impacto que la solucin de
un problema tiene en el logro de los
dos objetivos fundamentales de Ex
tensin.
Aun cuando pudieran idearse pro
cedimientos para medir este factor,
dada la complejidad que l represen
ta, ste necesariamente tendra que
ser complicado y partir de varios su
puestos, por lo que se cree es prefe
rible asignar esta nota por simple a-
preciacin.
ix. Complemento de algn proyec
to. Es relativamente fcil calcular
el valor de este factor, asignndole
nota 10 al problema cuyo proyecto al
ejecutarse vendra a complementar a
un mayor nmero de proyectos, a los
problemas restantes se les asignar
notas en proporcin a este nmero.
Se requiere ser cauteloso al deter
minar el complemento de un proyec
to con otro. Por ello debemos enten
der el beneficio que un proyecto re
cibe o proporciona a otro y no una
mera relacin entre ambos, porque en
ltimo trmino, todos estn, entre s,
relacionados, si no en forma directa,
al menos indirectamente.
x. Urgencia. La urgencia de los
problemas se debe calificar midien
do el tiempo que puede demorarse su
solucin, sin que stos se agraven.
Mientras ms corto sea el tiempo en
que debe procederse a la accin ma
yor nota deber asignarse.
xi. Limitaciones. Las limitacio
nes de un problema hay que apre
ciarlas tanto en nmero como en in
tensidad. No se dan normas para cal
cular su nota, debiendo sta fijarse
por apreciacin, la que debe ser lo
mas atinada posible, porque dada la
gran influencia de este factor, su no
ta debe multiplicarse por el coeficien
te 2.5.
Correccin. Para Extensin deben
ser igualmente importantes los as
pectos econmico, social y educativo
de los problemas. En el cuadro 2.1
estos dos ltimos aspectos, adems
de considerarse en los factores "Im
portancia social" e "Importancia edu
cativa" respectivamente, se valoran
en los denominados: "Etapa de desa
rrollo", "Monto de las necesidades" y
"Actitud" al paso que la importancia
econmica slo se toma en cuenta
en el factor de este mismo nombre.
Por tal razn, si sus notas no son in
crementadas multiplicndolas por un
coeficiente, la influencia del aspecto
econmico, en los resultados del cua
dro sera inferior a la de los aspectos
social y educativo . Por ello, se ha es
timado necesario corregir las notas
del factor "Importancia econmica"
multiplicndolas por el coeficiente 2.
Significado de las notas. Las no
tas que se asignen, para cada uno de
los problemas, a todos los factores
excepto al de "Limitaciones", deben
tener, en cuanto a la importancia, el
siguiente significado:
1- Ninguna, 2- Insignificante, 3-
Muy poca, 4- Poca, 5- Menos que
regular, 6- Regular, 7- Ms que
regular, 8- Extraordinaria, y 10-
Mxima.
Las notas para el factor "Limita
ciones" deben significar que stas
son del orden que se indica:
1- Mximas, 2- Extraordinarias,
3- Muchas, 4- Ms que regular,
5- Regulares, 6- Menos que regu
lares, 7- Pocas, 8- Muy pocas,
9- Insignificantes, 10- Ninguna.
371
Modelo. Todas las instrucciones que
se han dado en los prrafos anterio
res podrn apreciarse mejor consul
tando el Cuadro 2.1 del Programa Lo
cal de Extensin que como modelo
se ha includo en este libro.
Alcances de los resultados del Cua
dro. Es preciso considerar que los
resultados del cuadro en referencia
no deben ser tomados como absolu
tos e inamovibles, antes por el con
trario, ellos son de un valor relativo,
por lo que deben ser considerados
con cierta elasticidad y ser objeto de
las revisiones que el buen criterio a-
conseje.
La falta de precisin de los resul
tados del cuadro tiene su origen en
dos hechos principales: a) los once
factores considerados no influyen en
la misma medida para determinar la
importancia de un problema; tal in
fluencia variar en cada caso parti
cular; y b) al asignar las notas es
tamos siendo infludos por nuestra
subjetividad, de modo que ellas no
representan valores exactos.
Por ltimo, tambin es preciso te
ner presente que la importancia que
de cada problema se determine no es
absoluta sino relativa al "Programa
de Extensin". Esto significa que un
problema puede ser intrnsecamente
ms importante que otro; pero tener
mucho menor valor que ste para el
"Programa de Extensin". Lo que
sucede porque se han escogido fac
tores relacionados con el trabajo de
Extensin y stos han sido juzgados
de acuerdo con la naturaleza de di
cho trabajo.
Estimamos que la falta de precisin
de los resultados que se alcancen con
la aplicacin de la frmula propuesta
no le resta valor, porque es un mto
do estimativo, y no matemtico, pa
ra determinar la importancia relativa
de los problemas.
Su mrito reside en el hecho de
que valoriza a los problemas y los
compara entre s, despus de haber
medido la importancia de cada una
de sus fases.
Dos aplicaciones principales tiene
la determinacin de la prioridad de
los problemas en la planificacin de
la labor de extensin.
 La primera consiste en establecer
cules problemas, de los estudiados en
el cuadro en referencia debern in
cluirse en el programa y cules otros
debern eliminarse del mismo.
La segunda es que la prioridad de
los problemas deber ser el orden cro
nologico que el extensionista siga pa
ra irlos abordando en su trabajo. Es
to significa que, en el primer ao, si
trabaja, por ejemplo, en tres proble
mas, debe elegir aquellos que ocu
pen los primeros tres lugares, y en
los aos siguientes debern ser abor
dados los problemas restantes, segn
este orden.
4.3. ANALISIS DE LOS PROBLE
MAS Y FORMULACION DE
LAS SOLUCIONES.
Los problemas que han sido consi
derados en el Programa debern ser
sometidos a un detenido anlisis, a
fin de formular las soluciones para
cada una de las fases que ste deter
mine.
Segn J. Paul Legans (*), tal an
lisis debe comprender diversas eta
pas, las que a nuestro juicio, deben
sucederse en el siguiente orden:
1. Determinacin de la o las Na
turalezas de los Problemas.
2. Establecimiento de los Objetivos
Generales.
3. Determinacin de las Causas de
los Problemas.
4. Formulacin de las Soluciones.
4.3.1. Determinacin de la o las
Naturalezas de los Problemas.
Determinar la o las naturalezas de
un problema es definir cual es su e-
sencia, es decir, indicar en qu con
siste. As, las naturalezas de un pro
blema pueden ser: "Bajo rendimien
to unitario", "Escasa superficie de
siembra", y "Deficiencias en la co
mercializacin"; otros podran tener
una sola naturaleza, tales como: "E-
rosin de lmina y de crcava de los
suelos", "Bajo nivel alimentario de la
poblacin rural", etc.
372
Una vez establecida la o las natu
ralezas, debern sealarse para cada
una de ellas los siguientes aspectos
principales: a) magnitud y b) locali-
zacin. En el ejemplo de la natura
leza "Bajo rendimiento unitario" ha
bra que sealar como magnitud cul
es el rendimiento unitario que esti
mamos bajo y hasta dnde podra s
te ser elevado, la magnitud queda as
medida por la diferencia de ambos va
lores. En cuanto a la localizacin, se
debern sealar los sectores precisos
dentro del rea donde prevalece tal
naturaleza.
4.3.2. Establecimiento de los
Objetivos.
Los objetivos son los fines precisos
que deben perseguirse para solucio
nar un problema. Estos sern tanto
ms importantes cuanto mayor sea el
nmero de personas que puedan per
seguirlos y cuantos ms significati
vos sean los cambios que su logro pro
duzcan en las situaciones econmica,
social y educativa de dichas personas.
Los objetivos que habr de perse
guir, en relacin a un problema, se
debern establecer de acuerdo con las
naturalezas que previamente han te
nido que ser determinadas. A cada
naturaleza deber corresponder un
objetivo. As, para las naturalezas ci
tadas, a modo de ejemplo, debern
establecerse los siguientes objetivos:
"Aumentar el rendimiento unitario",
"Aumentar la superficie de siembra",
"Mejorar la comercializacin del pro
ducto", "Mantener e incrementar la
fertilidad de los suelos", "Elevar el
nivel alimentario de la poblacin ru
ral".
En Extensin son posibles objetivos
de muy diversa naturaleza y magni
tud. Como se recordar fue precisa
mente en base a estas dos circunstan
cias que clasificamos los objetivos
En cuanto a su naturaleza, distin
guimos objetivos educacionales, socia
les y econmicos. En cuanto a su
magnitud, los clasificamos en: obje-
() Op. cu.
() Hernn Fras. "Filosofa de la Extensin".
tivos fundamentales, generales y es
pecficos.
En Extensin, casi siempre los ob
jetivos econmicos son educacionales
a la vez. Si, por ejemplo, se preten
de cambiar una prctica por otra en
un cultivo, para aumentar su rendi
miento, y por ende el ingreso, debe
producirse primero un cambio de co
nocimientos. Este, como todo cambio
educacional, tiene alcances que van
ms all de la materia especfica a
la cual se refiere.
Tambin es frecuente que, en el
logro de objetivos econmicos, haya
oportunidad para desarrollar activi
dades cooperativas o de simple rela
cin entre los miembros de una co
munidad. O sea, que, junto con al
canzarse un objetivo econmico, se lo
gran objetivos sociales.
En consecuencia, en la mayora de
los objetivos de Extensin, van nti
mamente ligados los aspectos educa
cionales, econmicos y sociales.
4.3.3. Determinacin de las Causas
de los Problemas.
Una vez que se haya fijado la na
turaleza del problema, y establecido
los objetivos generales que deben per
seguirse convendr indagar cules
son las causas especficas que lo ori
ginan.
As, por ejemplo, supongamos que
en el problema Trigo su naturaleza
sea "rendimientos unitarios escasos" y
que la bsqueda de sus causas nos lle
ve a encontrar las siguientes:
i. Deficiente rotacin y poca a-
tencin al problema de ero
sin.
ii. Empleo de variedades no a-
daptadas a la zona.
iii. Fertilizacin inadecuada.
iv. Deficiente cantidad de semi
lla.
v. Mala preparacin del terreno.
vi. Inoportuna poca de siembra.
vii. Falta de control de las male
zas, etc.
373
4.3.4. Formulacin de las soluciones.
Las soluciones que se formulen pa
ra resolver un problema debern ten
der a eliminar las causas estableci
das en la etapa anterior. En su for
mulacin ser preciso tener presente
las siguientes circunstancias:
i. Qu prcticas o cambios estn
envueltos.
ii. Importancia relativa de cada
una de estas prcticas. En cul
hay que poner mayor nfasis.
iii. Costo de adopcin de las prc
ticas.
iv. Facilidad de adopcin de las
prcticas y grado de resisten
cia de los agricultores o fa
milias.
v. Adaptabilidad del rea a las
soluciones.
vii. Hasta qu lmite deben ser im
pulsadas las prcticas (cun
tos agricultores).
viii. Hay empresas o prcticas que
puedan reemplazar con igual
xito a la solucin que esta
mos proponiendo?
ix. Qu importancia nacional, re
gional o local tiene la prcti
ca propuesta?
4.4. ACCION
La accin es la etapa fundamental
de la planificacin. Las tres etapas
que hemos visto anteriormente slo
tienen por objeto allegar conocimien
tos y sealar caminos para la accin;
por lo que deben ser consideradas co
mo labores preparatorias a ella.
La planificacin no termina, como
comnmente se cree, cuando el pro
grama, los proyectos y planes han
quedado formulados, puesto que su
desarrollo, es decir, la accin, debe
ser considerada como una de las eta
pas del proceso de la planificacin.
La flexibilidad de la planificacin
uno de los principios bsicos no
se concibe sin el hecho de que la ac
cin sea una de sus etapas, porque
slo el desarrollo de sta puede de
terminar la revisin del programa,
proyecto o plan; y, aun ms, su rea
lizacin puede llevar a ampliar los
objetivos que previamente haban si
do considerados.
La accin comienza cuando alguna
de las actividades registradas en los
planes se lleva a efecto, y debe ter
minar cuando todas stas, ms otras
que en el curso de la accin se haya
estimado de necesidad realizar, sean
llevadas a cabo.
La accin que los Agentes de Ex
tensin deban realizar para impulsar
las soluciones de los problemas, no
ser otra que la ejecucin de un con
junto de mtodos de extensin. Por
elllo, puede decirse con toda propie
dad que la labor de los Agentes de
Extensin, en esencia, consiste en la
realizacin de mtodos de Extensin.
En la eleccin de los mtodos de
Extensin es preciso tener presente
que la extensin de una nueva prc
tica comprende las cuatro etapas que
sealamos en nuestro trabajo "De
mostracin de Resultados" (*) y que
son las siguientes:
a) Adaptacin de los resultados de
la investigacin a las condicio
nes locales.
b) Comprobacin de los resultados
en las condiciones locales.
c) Demostracin de Resultados
Propiamente dicha o Asistencia
Tcnica Inmediata del Extensio-
nista; y
d) Difusin por todos los medios
para lograr su adopcin general.
En la planificacin de la labor de
Extensin para un rea local, como
en la hecha a cualquier otro nivel, la
accin debe estar precedida por las
tres etapas que hemos descrito en los
captulos anteriores. Tanto de stas
como de la accin que se propone rea
lizar se debe dejar constancia en do
cumentos escritos que llamamos ins
trumentos de la planificacin, entre
los cuales los ms importantes son:
programa, proyecto y plan.
En el programa se incluyen las tres
primeras etapas en relacin a todos
los problemas que se considerarn en
la labor de extensin.
374
El proyecto constituye un estudio
detallado de las tres primeras etapas
en relacin a un problema especfi
co del programa; y
El plan, que generalmente es anual,
es una nmina de las actividades que
ser necesario desarrollar para lle
var a efecto las soluciones propues
tas en lneas generales en el progra
ma y en forma precisa en el proyecto
respectivo.
En consecuencia, una acertada pla
nificacin exige que la accin que un
Agente de Extensin deba desarro
llar, ser fundamentalmente aqulla
que previamente haya sido consigna
da en su Plan Anual.
4.5. EVALUACION
El propsito de la evaluacin es
proporcionar una base objetiva para
formular conclusiones.
Evaluacin significa "valorizacin",
"medida"; o sea, es el proceso desti
nado a indicar el grado de valor o
calidad de una cosa.
La evaluacin le permite al exten-
sionista determinar el valor de sus
realizaciones; establecer si el nme
ro de agricultores que ha adoptado u-
na prctica determinada es mayor o
menor del que se esperaba, la forma
cmo estas recomendaciones han sido
adoptadas, descubrir los obstculos
que han surgido en su aplicacin, etc.
La evaluacin constituye la ltima
etapa de la planificacin, pues ella
no se concibe sino despus de la ac
cin. No puede haber evaluacin
donde antes no haya habido alguna
realizacin.
Existen distintos grados de evalua
cin, desde la hecha mediante la sim
ple observacin diaria, hasta la in
vestigacin cientfica rigurosa. Es
tos grados pueden clasificarse en los
tres grupos siguientes: a) observacin
diaria; b) estudios informales, y c) es
tudios formales.
Al primer grupo corresponde la e-
valuacin que realizan constantemen
te; los extensionistas, mediante las in
formaciones que da a da recogen:
en sus visitas a los fundos o a los ho
gares, en las reuniones, en las con-
() Hernn Fras. "Demostracin de Resultados"
versaciones, en las consultas o en
cualquier otra circunstancia seme
jante.
Los estudios informales se realizan
por medio de cuestionarios que se lle
nan en reuniones, en consultas, o con
la ayuda de dirigentes; tambin pue
den ser despachados los cuestionarios
por correo. Otro tipo de estudios in
formales son las investigaciones he
chas en las casas comerciales distri
buidoras de semillas, de pesticidas y
de otros artculos de insumos de la
agricultura.
Los estudios formales constituyen
la investigacin de la extensin. Tal
investigacin debe ser planificada en
forma cientfica y llevarse a cabo por
medio de encuestas completas o estu
dios experimentales.
Los dos primeros tipos de evalua
cin son realizados por los extensio-
nistas locales y ellos son registrados
en sus informes mensuales, memoria
anual, etc. La memoria anual es un
balance de la labor realizada duran
te el ao, por lo que es primordial-
mente una evaluacin de la accin
realizada y de los resultados que con
ella se han obtenido. Dicha labor no
puede ser otra que la que previamen
te haba sido consignada en el Plan
Anual. Segn esto, la memoria anual
5. INSTRUMENTOS DE LA PLANIFICACIN
Programa, Proyecto y Plan-Depen
dencia del Sistema de Informes de los
Instrumentos de la Planificacin
En la exposicin del proceso de la
planificacin, que hemos dividido en
las cinco etapas a que nos hemos ve
nido refiriendo en los captulos an
teriores, se pudo apreciar que dicho
proceso comprende estudios referen
tes a: reconocimiento de ciertas situa
ciones, determinacin y anlisis de
problemas, formulacin de solucio
nes y proposicin de actividades pa
ra resolverlas. Vimos tambin que
el proceso completo de la planifica
cin incluye, adems, las actividades
mismas que deben desarrollarse y su
valorizacin posterior.
375
viene a ser el complemento indispen
sable del Plan Anual.
Los estudios formales son hechos
generalmente por personal especiali
zado y sirven tanto para evaluar un
programa, proyecto o plan, como pa
ra determinar la eficacia de los m
todos de Extensin empleados, la bon
dad de los procedimientos de planifi
cacin seguidos, la eficacia de la or
ganizacin y otras importantes mate
rias de extensin.
Cualquiera que sea el grado en que
se realice la evaluacin, ella consti
tuye la ltima e indispensable etapa
de la planificacin, porque slo por
su medio ser posible apreciar en qu
proporcin se estn cumpliendo las
metas fijadas en los proyectos y pla
nes, cmo se estn adoptando las
prcticas y qu obstculos estn en
torpeciendo el desarrollo de los mis
mos. As, la evaluacin puede deter
minar la revisin de cualquiera de las
etapas anteriores de la planificacin.
En los prrafos anteriores slo he
mos querido sealar como la Evalua
cin constituye una de las tapas del
proceso de la planificacin, sin pre
tender hacer siquiera una resea de
ella, porque en este mismo libro h:
un Captulo dedicado a esta materia
(*).
Es lgico que estudios tan comple
tos como los sealados, no pueden ha
cerse slo oralmente, ni que tampoco
sea posible retener de memoria sus
conclusiones. Surge, pues, como im
periosa necesidad, dejar constancia
escrita de los aspectos fundamentales
de tales estudios.
Los documentos escritos en los cua
les se deja constancia de cualquier
aspecto del proceso de la planifica
cin y que constituyen las herramien
tas que facilitan esta tarea son lo que
llamamos "Instrumentos de la Plani
ficacin", y de los cuales hay cuatro
(')Jorgae Ramsay. "Principios y Mtodos para
la Evaluacin".
que son fundamentales: Estudio del
rea, Programa, Proyecto y Plan.
En el Estudio del Area se describen
las situaciones prevalecientes en un
rea, o sea se cumple con la primera
etapa del proceso de la planificacin.
En el presente captulo no nos preo
cuparemos de este instrumento, por
haberlo ya hecho en el aparte 4.1.
y porque a otros aspectos de l se re
ferir, otro de los autores del presen
te libro (*).
En el Programa se deja constancia,
en lneas generales, de las primeras
tres etapas de la planificacin.
En el Proyecto se registran, con to
da acuciosidad, las primeras tres eta
pas; pero referidas a un problema es
pecfico o a un conjunto de problemas
especficos afines.
En el Plan se anotan las activida
des que se debern desarrollar para
llevar a efecto las soluciones propues
tas en lneas generales en el progra
ma y en forma precisa en el proyec
to. El Plan se refiere, en consecuen
cia, a la cuarta etapa, la de la accin,
pero no la comprende, porque sta
constituye la labor misma que el ex-
tensionista o los agricultores deben
realizar.
La quinta y ltima etapa la e-
valuacin se realiza por una serie
de instrumentos, segn sea su grado.
As, la evaluacin informal se hace
mediante el sistema de informes (re
smenes estadsticos, informes narra
tivos, memorias anuales, etc.) y la e-
valuacin formal mediante estudios
especiales.
En el presente captulo slo nos re
ferimos a tres de los cuatro instru
mentos que hemos considerado funda
mentales: Programa, Proyecto y Plan,
porque, los relativos a la evaluacin
formal sern tratados aparte por o-
tro autor en este mismo libro (*) y
los que representan la evaluacin in
formal se describirn en el captulo
"Informes de Extensin" (**) .
Programa Proyecto Plan
Es frecuente que en reuniones tc
nicas y an en algunos tratados que
se refieren a la planificacin, se usen
indiferentemente los trminos pro
grama, proyecto y plan para indicar
376
lo que algunos estiman que es una
misma cosa.
Puede decirse que en los textos hay
cierta unanimidad para definir el tr
mino proyecto; no sucede lo mismo,
en cambio, cuando de programa y de
plan se trata. Muy a menudo se con
funden sus conceptos, de modo que
lo que para algunos es programa pa
ra otros es plan y viceversa.
Para llegar a las definiciones que
se proponen ms adelante, se ha teni
do presente el uso ms frecuente de
estos trminos y lo que por ellos en
tiende la mayora de la literatura so
bre planificacin; stas han sido he
chas pensando en la labor de Exten
sin que es lo que nos interesa
pero tambin teniendo presente que
es importante que otras disciplinas las
acepten, para que su significado sea
universal.
Un importante paso en la distincin
de los tres conceptos mencionados se
dio en la Reunin Tcnica Internacio
nal de Extensin, celebrada en Lima
en agosto de 1959, en la cual se acor
d definir estas expresiones en tr
minos semejantes a los que aqu se
emplean.
5.1. PROGRAMA
Programa es la declaracin de lo
que, en lneas generales y en un pla
zo generalmente largo se pretende ha
cer para solucionar un conjunto de
problemas, para cada uno de los cua
les se establece previamente su
prioridad, naturaleza, objetivos y
causas.
Caractersticas. De acuerdo con es
ta definicin y con otros aspectos que
sealaremos ms adelante, las carac
tersticas principales del Programa,
en relacin a los puntos que se se
alan, son las siguientes:
i. Nmero de problemas: Com
prende un nmero importan
te de problemas.
ii. Dependencia: Depende del Es
tudio del Area y en general de
todas las fuentes de los infor
mes de la realidad.
(*) Jorge Ramsay. "Principios y Mtodos psrs
la Evaluacin".
() Hernn Fras, "Informes de Extensin".
 iii. Etapas del proceso de la pla
nificacin que contiene: An
cuando no comprende toda la
primera etapa, constituye su
sntesis o se refiere a ella.
Contiene ntegramente la se
gunda y la parte analtica de
la tercera; la parte de la for
mulacin de las soluciones de
esta ltima etapa la trata en
lneas generales.
iv. Plazo: Dado el nmero de pro
blemas que contiene y la am
plitud de los mismos, los Pro
gramas siempre se formulan
para ser realizados dentro de
un plazo largo, por lo que en
tendemos un perodo superior
a cinco aos.
v. Que establece fundamental
mente: La nmina de los pro
blemas que se incluirn en l,
sus prioridades, naturalezas,
objetivos, causas y soluciones
generales.
vi. Forma de exposicin: Sintti
ca en su parte descriptiva, en
la que se establece la priori
dad de los problemas y don
de se formulan las soluciones.
La parte analtica es, por su
puesto, precisa y detallada.
vii. A qu extensionistas concier
ne: A todos los extensionistas
ubicados en el nivel al cual
se refiere el Programa.
Las caractersticas anteriormente
sealadas, constituyen naturalmente
slo un esquema de lo que es este
instrumento de la Planificacin. El
estudio de la pauta, que a continua
cin proponemos, para la redaccin
de un Programa de Extensin y so
bre todo las instrucciones para desa
rrollarla, complementarn este esque
ma; as tales instrucciones no debe
rn considerarse slo como las nece
sarias para seguir una pauta, sino co
mo normas del Programa mismo.
En la pauta, que va de seguidas,
hemos procurado consignar, del mo
do ms simple posible, todos los ele
mentos que debe contener. Ella pue
de utilizarse tanto para redactar un
Programa Nacional, como uno regio
377
nal o local. El rubro 2.4 es slo apli
cable a los Programas Locales.
PAUTA PARA EL PROGRAMA DE
EXTENSION
Perodo del Programa
Introduccin
1. Resumen de la Realidad del
Area o Fuentes de Informa
cin de la Realidad del Area.
2. Determinacin de la Impor
tancia Relativa de los Pro
blemas del Area.
2.1. Cuadro de los Factores que
determinan la Importancia
Relativa de los Problemas del
Area.
2.2. Nmina de los Problemas del
Cuadro, por prioridad.
2.3. Comentarios del Cuadro.
2.4. Cuadros sobre el posible de
sarrollo del Programa.
i. Cuadro sobre el nmero de
aos que se debera y que
ser posible trabajar en ca
da uno de los problemas que
se indican.
ii. Cuadro sobre los problemas
que se comprendern en los
Planes Anuales del Agente
Agrcola de Extensin de los
Aos que se indican.
iii. Cuadro sobre los problemas
que se comprendern en los
Planes Anuales de la Educa
dora del Hogar de los Aos
que se indican.
2.5. Nmina de los Problemas del
Programa.
3. Anlisis de los Problemas del
Programa y Formulacin Ge
neral de sus Soluciones.
3.1. Problema 1.
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.1.1. Naturaleza A. cial y educativo de la poblacin ru
ral del rea al cual ste se refiera.
3.1.2. Naturaleza B. Convendr sealar en cuales pro
blemas podr trabajarse en forma tal
3.1.3. Naturaleza C. que se alcancen a cumplir las metas
que oportunamente se establezcan en
3.1.1. Naturaleza A. sus respectivos proyectos y en cua
les otros se lograrn cumplir slo par
3.1.1.1 Aspectos de esta Naturaleza, te de estas metas, por lo que deber
proseguirse trabajando en ellos en el
i. Magnitud. perodo del prximo Programa.
ii. Localizacin. Esta ser la parte donde se debe
r dejar constancia del proceso de
3.1.1.2 Objetivos. gestacin del Programa. Se mencio
narn los nombres de los agriculto
3.1.1.3 Causas. res y amas de casa, miembros o no
del Comit de Planificacin de Ex
3.1.1.4 Formuacin General de sus tensin, de los supervisores, especia
Soluciones. listas de Extensin y de todos los que
hayan intervenido en su preparacin.
3.1.2. Naturaleza B (Id. Naturale Por fin, convendr establecer cu
za A.). les son las condiciones que se requie
ren para que el Programa pueda cum
3.1.3. Naturaleza C (Id. Naturale plirse. Tales podrn ser: firme apo
za A.). yo de las autoridades correspondien
tes, dotacin de los recursos huma
3.1.4. Complemento con otros pro nos y de medios financieros necesa
yectas del Programa. rios, determinada poltica para el cr
dito agrcola y social, ciertas accio
3.2. Problema 2 y siguientes se nes directas que debieran realizar las
rn tratados en idntica for instituciones correspondientes, etc.
ma a la del Problema 1.

4. Problemas de Organizacin. 1. Resumen de la Realidad del

4.1. Organizacin del Servicio de
Extensin.
4.2. Organizaciones de la Comu
nidad Rural.
5. Problemas Complementarios.
EXPLICACION SOBRE ALGUNOS
DE LOS RUBROS DE LA PAUTA
Perodo del Programa. Bajo este
ttulo se indicar el plazo durante el
cual se proyecta desarrollar el Pro
grama. Este plazo, como se ha di
cho, deber ser largo: podr variar
entre cinco y diez aos.
Introduccin. Aqu se debern ex
presar algunas ideas sobre los efec
tos que se esperan lograr, como re
sultado de la realizacin del Progra
ma, en el desarrollo econmico, so
Area o Fuente de los Informes de la
Realidad del Area. La alternativa es
tablecida en este rubro, nos est in
dicando que l puede desarrollarse
en dos formas diferentes:
a) Resumen de la Realidad del Area
Debemos dar este ttulo al rubro
si en l realizamos una sntesis
de la situacin del Area, en la
que debern sealarse las carac
tersticas ms sobresalientes de
los problemas que la afectan. Se
r un estudio muy resumido so
bre dicha Area. La relacin del
Programa deber iniciarse de es
ta manera en aquellos casos en
que no se disponga de un Estu
dio General sobre el Area, ni de
algn grupo de estudios que, com
plementndose, pudiera cubrir
sus datos ms importantes.
b) Fuentes de los Informes de la
Realidad del Area. Cuando se
cuenta con un Estudio General

378
 del Area o algunos estudios so
bre sus ms importantes tpicos,
no ser necesario redactar una
sntesis, como la descrita en el
prrafo anterior, porque ella nun
ca lograr ser tan informativa
como dichos estudios. Ser prefe
rible entonces, remitirse a stos,
haciendo las citas correspondien
tes.
Lo dicho en estos ltimos prrafos
nos est indicando que es imposible
formular el Programa sin tener pre
viamente un adecuado nmero de in
formaciones sobre los distintos aspec
tos del Area, las que deben presen
tar, de preferencia, datos estadsticos
fidedignos.
2.2. Nmina de los Problemas del
Cuadro por Prioridad. En este rubro,
como su nombre lo indica, slo ha
br que consignar la nmina de to
dos los problemas del Cuadro, segn
la prioridad que en ste haya sido
establecida.
2.3. Comentarios del Cuadro. En
atencin a la gran influencia que tie
ne el factor limitaciones para la se
leccin de los problemas que deben
considerarse en el Programa de Ex
tensin, ser necesario sealar, en to
dos aquellos casos en que se hayan
asignado bajas notas para este fac
tor, las circunstancias que se tuvie
ron en vista para ello. Respecto de
otros problemas que aparentemente
puedan tener muchas limitaciones;
pero que no se juzg as al ponerle
la nota respectiva, convendr indicar
cmo se espera salvar tales limita
ciones.
Aquellos problemas para los cua
les, adems de su situacin actual, se
consider la que podran tener du
rante el perodo en el que se desa
rrollar el Programa, debern ser
mencionados con indicacin de las ra
zones que se tuvieron presentes para
impulsar su expansin.
2.4. Cuadros sobre el posible de
sarrollo de los Programas. Para de
terminar cuntos problemas pueden
considerarse en el Programa deben
379
tenerse presente, entre otros, los si
guientes factores principales:
i. Plazo de solucin del problema.
Hay problemas cuya solucin se
puede alcanzar en un corto pla
zo, otros que requieren de pla
zos medianos y, por fin, los que
necesitan de un plazo largo. Se
comprender que mientras ms
largo sea el plazo que se nece
site para solucionar un proble
ma, menor ser el nmero de
problemas que puedan conside
rarse en un programa.
ii. Perodo de duracin del Progra
ma. Ya hemos visto que el pla
zo de duracin de un programa
es muy variable, y que ste de-
e entre los lmites de
5 y 10 aos. Es natural que aque
llos programas de mayor dura
cin permitan incluir un nme-
mero mayor de problemas.
iii. Etapa de desarrollo del Proyec
to. Mientras mayor sea el n
mero de aos que lleva desarro
llndose un Proyecto, para re
solver un problema, menor ser
el monto de tiempo que el ex-
tensionista necesitar dedicarle.
As, por ejemplo, en un Proyec
to Trigo, durante el primer ao
habr que hacer ensayos o de
mostraciones de resultados, reu
niones, giras, etc.; al segundo
ao, el extensionista podr al
canzar un nmero mayor de
agricultores con una labor que
le demandar menos horas de
trabajo; al tercer ao, ya habr
alcanzado un nmero suficien
te de agricultores como para
que pueda disminuir su labor en
relacin a este problema. As, el
Agente de Extensin podr tra
bajar en un mayor nmero de
problemas que tengan algunos
aos de desarrollo en compara
cin con otros que estn recin
inicindose.
Lo descrito en el ltimo prra
fo es una aplicacin del princi
pio bsico de la planificacin de
Extensin, que dice: en un ao
determinado un Agente de Ex
tensin debe tener Proyectos
en diferentes etapas de desa
rrollo.
iv. Gran diferencia en importancia.
En algunos casos, la distancia
que hay entre el valor de la im
portancia de un problema y el
del que le sigue en prioridad es
tan grande que puede determi
nar la no consideracin de ste
en el programa, y por ende ni
la de los que le siguen. As, por
ejemplo, si del anlisis del cua
dro 2.1. resulta que los primeros
diecisis problemas tienen sobre
60 puntos y el dcimo sptimo
tiene 48 puntos, puede convenir
tomar diecisis problemas en el
programa, en lugar de dieci
siete.
Un mtodo prctico para determi
nar el nmero de problemas que de
beran comprenderse en un Progra
ma Local de Extensin, consiste en
confeccionar sendos cuadros, para el
Agente Agrcola de Extensin y para
la Educadora del Hogar, en los cua
les se puede tener una visin te
rica acerca de cmo se desarrollar
ol Programa Local de Extensin a
travs de sus respectivos Planes
Anuales. Para la elaboracin de es
tos cuadros es preciso considerar, ade
ms de los factores sealados en los
prrafos anteriores, la recomendacin
general de que no es conveniente in
cluir ms de tres problemas nuevos
ni ms de siete problemas en total
en cada Plan Anual.
Antes de la elaboracin de los cua
dros mismos debemos hacer un cua
dro preliminar sobre el nmero de
aos que sera necesario trabajar en
cada uno de los problemas que a pri
mera vista estimamos deberan ser
incluidos en el Programa.
En el modelo de Programa, que se
incluye como apndice al final de es
ta memoria, se podr apreciar en qu
consisten los cuadros mencionados
Conviene sealar que el desarrollo
de un Programa, el cual se prevea
mediante la elaboracin de los cua
dros en referencia, debe ser lo sufi
cientemente flexible para ser objeto
de los cambios que las circunstancias
determinen. As, cada ao al elabo
rarse el Plan Anual ser la oportu
nidad de revisar el cuadro correspon
diente.
380
2.5. Nmina de los problemas del
Programa. En los Programas Loca
les, slo despus que se hayan con
feccionado los cuadros consignados
en el aparte 2.4. se podr escribir
la Nmina de los problemas del Pro
grama. En los Programas Nacionales
y Regionales por no existir el apar
te mencionado, el presente pasa a to
mar el nmero 2.4.
Modelo de un programa.
Al final, como Apndice, figura un
modelo de Programa en el que se
han desarrollado sus diversos pun
tos, con el objeto de ilustrar acerca
de la forma que debera tener este
documento.
Resumen del Programa.
En atencin a que la redaccin del
Programa exige un nmero relativa
mente importante de pginas, es con
veniente resumirlo en tres cuadros,
uno para cada uno de los tres tipos
de problemas que en l se conside
ran, a saber: 1. Problemas del Pro
grama 2. Problemas de Organiza
cin 3. Problemas complementa
rios. El modelo de Programa finali
za con un resumen hecho conforme
a esta pauta.
5.2. PROYECTO
Proyecto es la exposicin circuns
tanciada de la importancia, naturale
za y causas de un problema espec
fico o de un conjunto de problemas
afnes y la determinacin de los ob
jetivos y soluciones precisas que en
relacin a l o a ellos deben perse
guirse.
Caractersticas. De acuerdo con la
definicin anterior, la caracterstica
fundamental del Proyecto es la que
sealamos a continuacin en el apar
te i. Tambin indicamos otras, aun
cuando stas no son tan relevantes
como la citada. Tales caractersticas,
en relacin a los puntos que se men
cionan, son las siguientes:
i. Nmero de problemas. Se refie
re a un problema o a un con
junto de problemas afines, a di
El programa y los proyectos son dos instrumentos de la planificacin de gran
utilidad en el trabajo de Extensin.
ferencia del Programa y del
Plan que comprenden varios
problemas. Esto determina que
el extensionista local deba tener
y desarrollar varios Proyectos
para cumplir un Programa y un
Plan Anual.
ii. Dependencia. Depende del Pro
grama. Esta dependencia tiene
dos formas, a saber: a) slo po
drn existir Proyectos acerca de
aquellos problemas considerados
en el Programa, y b) el orden
cronolgico como se desarrollen
los proyectos, dentro de un Area
Local, estar determinado por
su prioridad.
iii. Etapas del proceso de la Plani-
nificacin que contiene. En re
lacin a este punto como a otros
de los sealados aqu, se presen
tan dos situaciones: una, cuando
381
existe redactado un Programa
de Extensin, y otra cuando no
hay tal Programa.
En el primer caso, hay algunas
etapas que estn consignadas en
el Programa y que por lo tan
to no aparecen en el documen
to escrito que llamamos Proyec
to, sin embargo, podemos con
siderar que todo lo que en el
Programa aparezca en relacin
al problema al cual se refiere
el Proyecto, forma parte del
mismo. As, en la descripcin
de sus caractersticas diremos,
cuando se presente este caso,
que tales aspectos estn conte
nidos en forma tcita, para dis
tinguirlos de otros que deben
aparecer en forma explcita.
En el segundo caso, o sea cuan
do no exista Programa, todo lo
que en l debe anotarse en re
lacin a un problema debe apa
recer escrito en el Proyecto.
 Hecha esta aclaracin, debemos
decir que cuando existe Progra
ma, el Proyecto contiene en for
ma tcita la primera y la par
te analtica de la tercera etapa
del proceso de la Planificacin,
referidas al problema del cual
trata, y que debe comprender-
; las en forma explcita cuando
ste no exista.
No puede decirse que compren
da la segunda etapa, o sea la
determinacin de la importan
cia relativa de los problemas,
sino en ambos casos y en for
ma explcita, slo se dan los an
tecedentes necesarios para sea
lar la trascendencia que un solo
problema tiene.
La parte de la formulacin de
las soluciones de la tercera eta
pa es la ms importante en un
Proyecto, por ello aparece ex
plcita en ambos casos.
iv. Plazo. La duracin de un Pro
yecto depender de la naturale
za del problema al cual se re
fiera, habr algunos que podrn
solucionarse en un corto plazo,
otros en uno mediano y por fin,
otros en un plazo largo.
v. Qu establece fundamentalmen
te. Como ya se ha dicho, con
tiene fundamentalmente las so
luciones de un problema, o sea
contesta al interrogante qu de-
de ser hecho, de la Planifica
cin.
vi. Forma de exposicin. Por re
ferirse a un problema definido,
la exposicin debe ser hecha en
forma precisa y detallada.
vii. A quines concierne. Todo Pro
yecto concierne a los Supervi
sores, adems cada Proyecto en
particular atae al o a los Es
pecialistas que tengan relacin
con l y a los Agentes locales
de Extensin que deban impul
sarlo.
Es muy conveniente que el Agente
de Extensin, prepare con el Espe
cialista correspondiente, un Proyec
to para cada uno de los problemas
principales que han sido consignados
en el Programa.
382
Durante el primer ao de realiza
cin del Programa, ser necesario
preparar slo el o los proyectos co
rrespondientes a los problemas que
se atendern ese ao. Al ao prxi
mo, si se aborda uno o ms nuevos
problemas, debern prepararse nue
vos proyectos y as sucesivamente en
los aos siguientes.
En los Proyectos, el rubro Objeti
vos debe tratarse en idntica forma
a la que se ha empleado en el Pro
grama.
Hay otros rubros, que slo han sido
esbozados en el Programa, pero que
en el Proyecto deben ser tratados
en forma ms circunstanciada. Esto
sucede con el rubro Soluciones. En
la Pauta que proponemos ms ade
lante, las Soluciones deben consignar
se en los rubros Prcticas que se Ex
tendern y Soluciones y Labor Com
plementaria.
Adems, en el punto Base Experi
mental o Prctica de la Pauta, debe
rn ser detallados los antecedentes
experimentales o prcticos en que se
basan las recomendaciones.
Por fin, en el Proyecto figuran ele
mentos respecto de los cuales hay que
consignar los datos correspondientes
a la totalidad del perodo de su du
racin. En cambio, estos mismos da
tos, como es natural, quedan referi
dos a un ao determinado en el Plan
Anual. Este es el caso de los siguien
tes rubros: Personas y Grupos que
Intervendrn, Ubicacin y Metas.
De acuerdo con lo expresado en los
prrafos anteriores, la Pauta que pro
ponemos para la redaccin de los Pro
yectos, sean stos nacionales, regio
nales o locales, es la siguiente:
PAUTA PARA PROYECTOS
PROYECTO N9 X "A"
1. Objetivos.
2. Importancia.
3. Prcticas que se Extendern y
Soluciones.
4. Labor Complementaria.
5. Base Experimental o Prctica.
 6. Personas y Grupos que Inter
vendrn.
7. Ubicacin.
8. Fecha de Iniciacin y de Tr
mino.
9. Meta.
BREVES EXPLICACIONES SOBRE
ALGUNOS PUNTOS DE LA PAUTA
Objetivos. Dijimos que este punto
deba tratarse en igual forma que en
el Programa. Por ello, en la genera
lidad de los casos, se copiar en el
Proyecto lo dicho sobre esta materia
en el Programa. Sin embargo, es po
sible que, en relacin con un deter
minado problema, se puedan ampliar
los objetivos del Programa en la fe
cha de redaccin del Proyecto.
Un ejemplo de esto sera el pro
blema Perales y Manzanos, respecto
del cual se establecieron dos objeti
vos en el Programa: 1. "Aumento de
la Produccin por Unidad de Super
ficie" y 2. "Aumento de la Superfi
cie". Pasado cierto tiempo y cuando
llegue la fecha de redactar el Pro
yecto, las circunstancias nos pueden
aconsejar suprimir el objetivo N92o
agregar como tercer objetivo el si
guiente: 3. "Mejorar la calidad de la
Fruta".
Es decir, la elasticidad del Progra
ma debe ser tal, que nos permita re
visar peridicamente los objetivos.
Importancia. En esta parte se de
bern dar las razones por las cua
les el problema en referencia ha sido
incluido en el Programa. Por ello es
necesario anotar la forma en que el
problema responde a cada uno de los
once factores que establecimos en la
determinacin de la importancia re
lativa de los problemas.
Esta misma materia ha sido trata
da en forma esquemtica en el Cua
dro 2.1. de la Pauta del Programa.
En cambio, aqu deber relatarse en
forma circunstanciada, proporcionn
dose el mayor acopio de datos esta
dsticos posibles, tales como: superfi
cie actual que alcanza determinada
prctica, superficie posible, rendi
383
miento actual de un cultivo, rendi
miento posible, nmero de agriculto
res, etc.
Prcticas que se extendern y so
luciones. Esta es la parte ms im
portante del Proyecto. Es tan esen
cial, que todos los dems rubros, tan
to del proyecto mismo, como de sus
respectivos Planes Anuales, dependen
de ella.
Constituye el qu del proyecto. Es
lo que concretamente deben hacer los
agricultores o dueas de casa, para
resolver un problema determinado.
Es aqu donde deben formularse
las soluciones. Estas deben ser expre
sadas en la forma ms clara, precisa
y especfica posible. Las recomenda
ciones no pueden ser hechas en tr
minos vagos o generales, pues en tal
forma no seran de mayor provecho.
Es natural que, con el transcurso
de los aos, la investigacin avance
y las recomendaciones que se haban
dado cuando se redact el Proyecto,
se modifiquen. Sin embargo, esto no
har necesario redactarlo de nuevo,
porque tales modificaciones pueden
quedar consignadas en el Plan Anual
ms prximo. Slo si se diere el caso
de que la mayor parte de las prcti
cas recomendadas en un proyecto de
terminado tuvieran que modificarse,
quedara justificado el rehacerlo.
Hay algunas soluciones, como las
relativas a la organizacin de los
agricultores, otras que deben tomar
se para mejorar la comercializacin
y otras, a las que no conviene lla
mar "prcticas", por eso es que ha
agregado el trmino "soluciones" al
nombre de este rubro.
Labor complementaria. En este ru
bro deben registrarse todas aquellas
acciones que, aun cuando no sean
propias de Extensin, deben desarro
llarse para que puedan cumplirse las
soluciones propuestas en el rubro an
terior.
Estas acciones son las que tiendan
a eliminar las limitantes que impi
den el desarrollo del Proyecto. La
naturaleza de estas acciones es ge
neralmente la de servicio o ayuda
directa.
As, por ejemplo, si en un Proyecto
determinado recomendamos la siem
bra de ciertas variedades y la apli
cacin de determinadas frmulas de
abono, ser labor del extensionista
preocuparse de que las semillas y
abonos correspondientes no falten en
el mercado.
Esta parte es tambin el qu del
proyecto, pero aquel qu que no se
refiere a la labor de Extensin pro
piamente tal.
Base experimental o prctica. Aqu
debe indicarse cul ha sido el origen
de las recomendaciones que se for
mulan en el proyecto; qu compro
bacin han tenido stas, ya sea en
los ensayos experimentales o en la
aplicacin prctica, sealando, en ca
da caso, el lugar dnde la experien
cia o prctica ha sido realizada.
Este rubro es un aspecto especia
lizado del por qu del proyecto.
Personas o Grupos que interven
drn. En este prrafo deben regis
trarse los nombres de los Especialis
tas de Extensin o de Investigacin,
si tal fuera el caso, que ayudarn
tcnicamente al desarrollo del Pro
yecto, los de los extensionistas loca
les que lo impulsarn y el tipo de
agricultores o dueas de casa o de
organizaciones que deben intervenir
en l.
Ubicacin. Deber indicarse aqu
el nombre de los sectores, localida
des o fundos donde el proyecto ser
realizado, o expresar que l se har
extensivo a toda el rea, segn fue
re el caso.
Constituye, en consecuencia, este
prrafo el dnde del Proyecto, el que
no debe ser tan especfico como en
el Plan Anual.
Fecha de iniciacin y trmino. Aqu
hay que anotar el ao en que empe
zar el Proyecto y aqul en que se
estima que concluir.
Metas. Se llama meta a la expre
sin numrica de los objetivos, por
lo que este rubro debe estar consti
tuido exclusivamente de nmeros.
Para cada prctica del Proyecto
ser preciso indicar:
a) Magnitud en hs., o nmero de
unidades que deber alcanzarse
384
en cada uno de los aos durante
los cuales deba prolongarse el
Proyecto, y
b) Nmero de agricultores o de due
as de casa que adoptarn las
prcticas, en cada uno de los aos
considerados.
Estos antecedentes que constituyen
las metas, deben quedar expresados
en un cuadro en el cual deben re
gistrarse los datos sealados ms
arriba, para cada uno de los aos du
rante los cuales deba prolongarse el
Proyecto. Es obvio que los correspon
dientes al ltimo ao constituyen la
meta final, es decir, el lmite hasta
donde deben impulsarse las distintas
prcticas del Proyecto.
El cuadro al cual se refiere el p
rrafo anterior es el 9.1. Metas de las
Prcticas que se Extendern. Hay
adems un conjunto de cuadros que
permite determinar los incrementos
en rendimientos y cosecha que se ob
tendrn como resultado de la apli
cacin de las prcticas de mejora
miento que se han consignado en el
Cuadro 9.1. Este conjunto de cuadros
est constituido por los siguientes:
9.2.1. Clculo del Incremento de cada
una de las Prcticas, 9.2.2 Clculo
del Incremento de todas las prcticas
para cada uno de los Aos del Pro
yecto, y 9.2.3 Metas de Superficie,
Rendimiento y Cosecha para cada
uno de los Aos del Proyecto.
Modelo. Al final, se incluye, como
Apndice un Proyecto Local de Tri
go, en el cual podr apreciarse el pro
cedimiento para elaborar todos los
cuadros mencionados en el acpite
anterior. Adems, este modelo servi
r para ilustrar todos los restantes as
pectos de un Proyecto.
5.3. PLAN.
Plan es un esquema ordenado de
las actividades que debern desarro
llarse, dentro de un plazo determina
do, para realizar las soluciones que
previamente han sido establecidas en
el Programa o en los Proyectos.
Conviene sealar en primer trmi
no, que en Extensin hay una gama
ms copiosa de Planes que de cual
quier otro instrumento de la Plani
ficacin. En efecto, hemos visto que
slo hay tres tipos de Programas o
de Proyectos de Extensin: naciona
les, regionales y locales. En cambio
hay Planes Anuales para cada cate
gora de extensionistas, as los hay
para el Director, el o los Superviso
res y Especialistas Regionales y para
los Agentes Locales de Extensin.
Otra diferencia que el Plan tiene
con el Programa y con el Proyecto,
es que stos sirven a un grupo de
extensionistas, en cambio aqul se di
rige a uno solo.
Caractersticas. Las caractersticas
que se describen a continuacin, se
refieren especialmente al Plan Anual
del Agente Local de Extensin; sin
embargo, la mayora de ellas son
aplicables a los Planes de cualquiera
de las categoras antes mencionadas.
Sealaremos sus caractersticas
fundamentales en relacin a los mis
mos puntos considerados, para el
efecto, en el Programa y Proyecto,
a saber:
i. Nmero de problemas. Com
prende un nmero limitado de
problemas (no ms de 7).
ii. Dependencia. Depende del Pro
grama o del Proyecto, o de am
bos a la vez. En efecto, no se
concibe una lista de actividades
por desarrollar sobre materias
que previamente no hayan sido
analizadas y para las cuales se
hayan propuesto soluciones, en
lneas generales, en el Progra
ma o en forma especfica en al
gn Proyecto.
iii. Etapas del proceso de la Plani
ficacin que contiene. Tal como
su definicin lo indica, el Plan
es una lista de actividades, o
sea, se refiere a la cuarta eta
pa, la de la accin, siendo el ni
co de los instrumentos de la Pla
nificacin que se refiere a ella.
iv. Plazo. Tratndose de una lista
de actividades por desarrollar es
385
indispensable sealar el plazo
total durante el cual todas es
tas actividades van a ser reali
zadas y las fechas aproximadas
en que se ejecutar cada una de
ellas. En consecuencia, para que
un Plan tenga concisin, es ne
cesario que su ttulo vaya acom
paado de una palabra que in
dique su plazo. Es as que se
habla de Plan Anual, Bienal,
Trienal, etc.
En Extensin, lo ms aconseja
ble es que los Planes sean Anua
les, por tres razones principales,
a saber:
a) La modalidad de las activi
dades de extensin determi
na que ellas no puedan pre
verse con ms de un ao de
anticipacin;
b) El Servicio de Extensin es
parte integrante de la Ad-
tal, debe rendir cuenta y
presupuestar sus gastos
anualmente; y
c) El ciclo de la agricultura,
tanto por la modalidad de
su explotacin como por el
orden de la naturaleza, es
anual. El Plan Anual debe
referirse al ao agrcola ms
bien que al ao administra
tivo o calendario.
Qu establece fundamentalmen
te. De las distintas interrogan
tes de la Planificacin, el Plan
es el nico de sus instrumentos
que contesta el cmo. Seala, en
consecuencia, cules medios se
van a emplear para realizar el
qu, o sea las soluciones conte
nidas en los Proyectos. Tales
medios no pueden ser otros que
los mtodos de extensin, los
que por contestar el cmo slo
aparecen en los Planes.
Adems seala cundo y dne
se harn tales actividades y
quines, adems del Agente de
Extensin, el cual debe ser su
ejecutor principal, cooperar
con l en su realizacin.
vi. Forma de exposicin. Circuns Local de Extensin puede usarse la
tanciada y precisa para los as pauta siguiente:
pectos fundamentales que debe
contener y slo menciona los
restantes. PAUTA PARA EL PLAN ANUAL
DEL AGENTE LOCAL DE
vii. A qu extensionista concierne. EXTENSION
Slo a uno, individualmente. O Problemas del Programa que se
sea que hay un Plan para cada abordarn durante el Ao
extensionista.
i. Problemas que tienen Proyectos
Podemos decir que el Plan Anual aprobados.
debe ser la parte del Programa que ii. Problemas que tienen Proyectos
se va a realizar durante un ao de redactados.
terminado. Ya hemos visto que el
Programa se complementa con la iii. Problemas cuyos Proyectos se
preparacin de Proyectos Especficos redactarn en el curso del ao.
sobre los diversos problemas conte
nidos en el Programa. En consecuen 1. Problema o Proyecto N X "A".
cia, el Plan debe referirse directa
mente a estos Proyectos y por inter
medio de ellos, al Programa. 1.1. Revisin del Programa y del
Sin embargo, puede suceder que a Proyecto.
la fecha de redaccin del Plan Anual i. Objetivos,
no estn an preparados el o los Pro
yectos sobre los problemas a que se ii. Importancia.
referir la labor de extensin de tal
ao. Por ello, en el Plan, habr que 1.2. Prcticas que se extendern y
referirse tanto a los Proyectos como Soluciones.
a los problemas.
1.3. Labor complementaria.
Nmero de Problemas y de Proyec
tos que debern incluirse en un Plan
Anual. El primer punto que el Agen 1.4. Ubicacin.
te de Extensin y del Comit Local
de Planificacin debern resolver es 1.5. Mtodos de Extensin.
el relativo al nmero de problemas y
de Proyectos del Programa que en
cada ao se debern incluir en el 1.6. Personas y grupos que inter
Plan Anual. vendrn.
A pesar de que esta determinacin
tendr que irse tomando anualmente, 1.7. Meta anual.
en la vspera de la iniciacin del ao
de trabajo al cual se referir el Plan,
segn lo indiquen las circunstancias; 2. Problema o Proyecto "B".
habr que procurar que con ella se Este y los dems problemas que se
d cumplimiento al plan de desarro incluyan en el Plan Anual, debern
llo del Programa trazado en los cua tratarse en idntica forma a la se
dros de su rubro 2.4., considerando guida respecto del Problema o Pro
los factores que para este efecto se yecto "A".
sealaron en las explicaciones corres
pondientes a dicho rubro.
En consideracin a lo dicho hasta 3. Problemas de Organizacin.
aqu, estimamos que para la prepa
racin del Plan Anual de un Agente 4. Problemas Complementarios.

386
BREVES EXPLICACIONES SOBRE
ALGUNOS PUNTOS DE LA PAUTA
Problema o Proyecto "A". En los
casos en que se haya redactado el
Proyecto, se pondr como ttulo de
este rubro la palabra Proyecto, se
guida del nmero y del nombre que
a ste se le haya dado. En los casos
contrarios, el ttulo deber empezar
por la palabra Problema.
Revisin del Programa y del Pro
yecto: Objetivos. Importancia. En ri
gor, en el Plan Anual nada debiera
decirse acerca de los "Objetivos" e
"Importancia" de un problema, pues
lo primero debi quedar dicho en el
Programa y en el Proyecto respec
tivo. Lo segundo ha quedado estable
cido en forma esquemtica, cuantita
tivamente en comparacin con otros
problemas, en el Programa; y en for
ma especfica y circunstanciada, en
el Proyecto.
En efecto, en el Plan no se pre
tende ampliar ms estos puntos, sino
simplemente dar una oportunidad pa
ra revisar los Objetivos o agregar
nuevos antecedentes sobre la Impor
tancia
Podra pensarse que bastara con
que la revisin de los objetivos se hi
ciera en los Proyectos; pero en la
prctica sucede que un Proyecto pue
de tener cinco o ms aos de vigen
cia, en el transcurso de los cuales pue
de ser necesario introducir modifi
caciones en relacin con este punto.
Lo mismo puede decirse respecto del
rubro Importancia. El Programa deja
ra de tener la elasticidad que hemos
considerado conveniente que tenga,
si no se da en el Plan Anual oportu
nidad para revisar los Objetivos y a-
gregar nuevos antecedentes en el ru
bro Importancia.
En consecuencia, slo habr que
anotar las modificaciones, sin tener
que entrar a repetir lo ya escrito
acerca de estos puntos en los infor
mes anteriores. Sin embargo, en aten
cin a que el rubro "Objetivos" ge
neralmente ocupa dos o tres lneas,
ser ms prctico repetirlo.
Prcticas que se extendern y so
luciones. La totalidad de las prcti
cas que deben extenderse en relacin
387
con un problema deben haber que
dado consignadas en el Proyecto res
pectivo. Respecto de cada materia
pueden suceder los tres casos gene
rales siguientes:
i. Que durante un ao se reco
mienden exactamente las mis
mas prcticas contenidas en el
Proyecto. En este caso bastar
escribir en el punto Prcticas
que se Extendern y Soluciones,
esto o algo semejante: "Todas
las prcticas consideradas en el
Proyecto "X".
ii. Que durante un ao slo se im
pulsen algunas de las prcticas
contenidas en el Proyecto. En
tal caso habra que escribir, por
ejemplo: "Las prcticas 1, 3, 5
y 6 del Proyecto X"; y
iii. Que durante un ao, se deban
extender, adems de algunas o
de todas las prcticas considera
das en el Proyecto, otras que
no han sido registradas en este
documento. Esto puede deberse
a que an no haban sido esta
blecidas por los trabajos expe
rimentales o porque no se te
na conocimiento de ellas en la
poca en que fue redactado el
proyecto. En este caso, se pro
ceder como en los anteriores y
se agregarn estas nuevas prc
ticas.
Labor complementaria. Ubicacin.
Respecto del primer rubro caben con
sideraciones semejantes a las hechas
sobre el anterior.
En el segundo rubro hay que dar
ms detalles de los que se consigna
ron en el mismo del Proyecto. Se
deben precisar los fundos, localida
des, vecindades o sectores donde se
extendern las prcticas durante el
ao en referencia.
Mtodos de Extensin. El Plan
Anual es el nico de los Instrumen
tos de la Planificacin que consigna
los diferentes mtodos de extensin
que vayan a aplicarse. Estos vendrn
a constituir el cmo de la Planifica
cin.
 Es necesario redactar este rubro
con bastante precisin, indicando los
diferentes mtodos que se emplearn
para extender las distintas prcticas
consignadas en el punto 1.2 del Plan
Anual. Adems, deber sealarse el
nmero de veces que se utilizarn es
tos mtodos, la fecha en que se rea
lizarn y los nombres de las perso
nas que cooperarn y de los lugares
donde se emplearn, ya se trate de
reuniones, demostraciones, visitas,
etc.
Tal como en los casos del Progra
ma y del Proyecto, hemos preparado
un modelo para el Plan Anual, que
figura como Apndice 3, al final de
este trabajo.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES
Las ltimas anotaciones que se ha
rn antes de realizar las acciones que
se consultan en el Plan, consistirn
en su registro en los Calendarios de
Actividades. El sistema que propone
mos comprende dos tipos: el Calenda
rio de Actividades del Plan Anual y
el Calendario Mensual de Activida
des.
Calendario de Actividades del Plan
Anual. Este calendario debe hacerse
tan pronto termine de redactarse el
Plan Anual. Constituye un cuadro si
nptico de l, donde se resumen las
anotaciones acerca de las actividades
que debern desarrollarse para cada
uno de los proyectos o problemas, or
denndolas por meses. Para esto, en
el cuadro los renglones o rubros de
ben estar representados por los doce
meses del ao. Los epgrafes de las
siete primeras columnas variarn ca
da ao, segn sea el Plan, pues de
ben corresponder a los nombres de
los proyectos y problemas en los cua
les se trabajar durante el ao. Los
de la penltima y ltima columna,
por el contrario, permanecern igua
les en todos los calendarios y sern
los siguientes: "Problemas de Orga
nizacin" y "Problemas Complemen
tarios", respectivamente.
388
Calendario Mensual de Actividades.
Este Calendario se compone de hojas
sueltas, cada una de las cuales corres
ponde a un mes del ao agrcola. Es
tas hojas se sobreponen unas a otras,
se colocan en un dispositivo que puede
ser una lmina de madera, a fin de
colgarlas en un muro. A medida que
van transcurriendo los meses se van
arrancando las hojas correspondien
tes. Es decir, se hace como con los
almanaques corrientes.
Las hojas son divididas en cuadros,
cada uno de los cuales corresponde
a un da del mes. Las actividades que
se proponen realizar se anotan en los
cuadros correspondientes, tan pronto
se hayan fijado las fechas de su eje
cucin.
En la pgina siguiente proporciona
remos un modelo de formuario para
estos tipos de Calendario.
5.4. FORMA COMO EL PROGRA
MA, PROYECTO Y PLAN
CONTESTAN LAS INTERRO
GANTES DE LA PLAND7ICA-
CION
Se acostumbra definir la Planifica
cin diciendo que es la determinacin
del Qu, Para qu, Por qu, Cmo,
Dnde, Quin y Cundo, deben ser
realizadas ciertas acciones, para solu
cionar un problema o un conjunto de
problemas.
En el cuadro que copiamos en la
Pg. 390, se indica de una manera si
nptica, en cul de sus rubros contes
ta cada instrumento a la Planifica
cin estas interrogantes. Adems, se
indica la forma como se da esta res
puesta.
5.5. DEPENDENCIA DEL SISTE
MA DE INFORMES DE LOS
INSTRUMENTOS DE LA
PLANIFICACION
La trascendencia de la Planifica
cin para el Servicio de Extensin es
tal que todas las dems funciones de
su ejercicio deben depender de ella.
As, la direccin, la organizacin, el
adiestramiento del personal, la coor
dinacin interna y con otros Servi
cios, la informacin y el presupuesto
DEPARTAMENTO DE EXTENSION AGRICOLA

Direccin Nacional de Produccin Agraria y

Pesquera

Ministerio de Agricultura

PLAN DE ACTIVIDADES PARA EL

MES DE

DOMINGO LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SABADO

389
CUADRO SINOPTICO QUE INDICA EN QUE RUBRO Y EN QUE FORMA
EL PROGRAMA, EL PROYECTO Y EL PLAN CONTESTAN LAS INTERRO
GANTES DE LA PLANIFICACIN EN RELACION A UN PROBLEMA
DETERMINADO

Forma cmo se aborda en el

Rubros de los
Interrogantes
Instrumentos
Programa Proyecto Plan

QUE Formulacin General de General Especifica Hace

las Soluciones (Progra referen
ma) cia
Prcticas que se Exten
dern y Soluciones (Pro
yecto)

PARA Objetivos (Programa, Se estable Se revisan Se

QUE Proyecto y Plan) cen revisan

POR QUE Determinacin de la Im Cuantitati Especfica y Se

portancia Relativa de los vamente en circunstan revisa
Problemas (Programa) compara ciada
cin con
Importancia (Proyecto - otros
Plan)

COMO Mtodos de Extensin No No Especifica

(Plan) y
exclusiva

Anlisis del Problema General

DONDE General Especifica
(Programa)
Ubicacin (Proyecto,
Plan)

General
QUIEN Personas y Grupos que No Nomina
Intervendrn (Proyecto tiva
y Plan)

CUANDO Perodo (Programa) Fe Seala Seala aos Seala

cha de Iniciacin y de limites especficos fecha
Trmino (Proyecto) (M extremos aproxi
todos de Extensin Plan) mada

390
deben encaminarse al cumplimiento
de su Programa.
En este captulo slo nos correspon
de tratar muy someramente la depen
dencia que la Informacin tiene de
la Planificacin. A esta dependencia
es a la que llamamos en forma muy
especfica "Dependencia del Sistema
de Informes de los Instrumentos de
la Planificacin". Esto significa que
todos los documentos que redacta Ex
tensin debern depender de la Pla
nificacin escrita, a la cual nosotros
hemos llamado "Instrumentos de la
Planificacin", y dentro de stos, en
especial del Programa, Proyecto y
Plan Anual.
Desde luego, dentro de los infor
mes, hay algunos como los recin
mencionados: Programa, Proyecto y
Plan que por ser instrumentos de la
Planificacin, no slo dependen de
ella, sino que constituyen una de sus
partes.
La Memoria Anual, sobre labor rea
lizada, que debe preparar el Servi
cio de Extensin como un todo y las
que deben preparar cada uno de los
extensionistas, deben ser fundamen
talmente dos cosas:
a. Cuenta de lo que se ha hecho,
y Proyecto deben ser la unidad sobre
b. Evaluacin de los resultados al
canzados.
Lo registrado en la letra a deber
referirse de modo principal a las ac
6. RGANOS DE LA
INTRODUCCION
La tarea de planificar como cree
mos haberlo demostrado, es una de
las partes ms importantes de aque
lla otra labor ms amplia que hemos
llamado administracin, la cual
comprende siete partes que pueden
mencionarse en conjunto con la si
gla PODACIP.
391
tividades realizadas durante el ao,
que previamente hayan sido consig
nadas en el Plan Anual.
La evaluacin de los resultados al
canzados, si ellos se refieren a la la
bor que previamente se tena plani
ficada, constituye, como se sabe, una
etapa de la planificacin.
Como podr apreciarse, la depen
dencia de la Memoria Anual con res
pecto a los instrumentos de la Plani
ficacin no puede ser ms inmediata.
Si se tiene presente que los res
menes estadsticos y los informes na
rrativos mensuales sobre labor rea
lizada, deben ser la base de la Me
moria Anual, pueden hacerse respec
to de ellos consideraciones anlogas
a las ya expresadas.
En consecuencia, convendr que las
pautas y formularios para la redac
cin de todos estos informes: Memo
ria Anual, Resumen Estadstico e In
forme Narrativo Mensual, se conci
ban en forma tal que la labor, reali
zada, previamente planificada, se
pueda registrar con facilidad y con
preferencia a la que haya sido im
provisada.
Esto significa, entre otras cosas,
que los nombres especficos de cada
la cual se informe y que las prcti
cas ms importantes que cada uno
de estos proyectos deba extender, sea
el objeto de la evaluacin que se rea
lice.
PLANIFICACIN
En consecuencia, no se concibe la
tarea de administrar sin que esta lle
ve ntimamente ligada consigo la de
planificar. De este principio seala
do por Pedro Muoz Amato (*), po-
(! Pedro Muoz Amato: Introduccin a la Ad
ministracin Pblica. Fondo de Cultura Econ
mica Mxico Buenoa Aires Segunda Edi
cin. 1956. Paga. 112 a 118.
demos deducir las tres aplicaciones
inmediatas siguientes:
a. La Planificacin debe ser he
cha en todos los niveles en que
se desarrolla la administracin,
los cuales son: nacional, regio
nal o zonal y local.
b. La Planificacin no puede ser
un proceso discontnuo, en el
sentido de que termina una vez
que el programa, los proyectos
y el plan hayan quedado for
mulados; y
c. La Planificacin no puede ais
larse en organismos separados,
sino que, por el contrario, de
be estar a cargo de los mis
mos funcionarios a quienes les
corresponda realizar las acti
vidades que se planifiquen.
Estas aplicaciones, especialmente
las consignadas en las letras a y c
tienen ntima relacin con la mate
ria que trataremos en este Captulo.
6.1. ORGANOS DE LA
PLANIFICACION
De acuerdo con lo expresado en el
punto c, a los mismos ejecutivos les
corresponder planificar su trabajo.
As deber ocurrir, principalmente,
en los planos regionales y locales. En
el nivel nacional, tambin es posible
que el Director y sus colaboradores
tengan el tiempo suficiente para pla
nificar. En los casos en que la pla
nificacin sea ms compleja, como
es la que debe hacerse en relacin
con las labores de todo un Ministe
rio, se podr aceptar el concurso de
personas que se dediquen exclusiva
mente a la tarea de planificar, pero
esta labor debe coordinarse con los
ejecutivos a fin de que stos puedan
examinar el desarrollo y realizaciones
de la planificacin.
6.1.1 ORGANOS NACIONALES
El ms importante de los rganos
nacionales de planificacin, lo cons
tituye el rgano central. Este tiene
392
a su cargo la planificacin de las ac
tividades econmicas, sociales y edu
cativas ms trascendentales de un
pas. Ella no slo se refiere a las ac
tividades del sector pblico, sino, ade
ms, a las del sector privado. As, por
ejemplo, la programacin de la pro
duccin, en los pases no socialistas,
est dirigida al sector privado, pues
en sus manos ella se encuentra.
La creacin de rganos centrales de
planificacin es, excepto en Rusia, un
hecho relativamente reciente, puesto
que slo despus de la segunda gue
rra mundial los dems pases empe
zaron a establecerlos. Tales rganos
han surgido en forma vertiginosa en
todo el mundo. Es as como, en la ac
tualidad, la mayora de los pases de
Amrica Latina cuentan ya con r
ganos centrales de planificacin.
En todo Ministerio o Institucin au
tnoma deber haber un grupo de
tcnicos dedicados exclusivamente a
la planificacin, los que deben ela
borarla con la participacin de los
ejecutivos de tales Ministerios o Ins
tituciones, con las cuales deben con
tinuar manteniendo contacto en las
etapas de la accin y evaluacin.
Los rganos de la planificacin mi
nisteriales, siguen pues, en el nivel
jerrquico, inmediatamente despus
del rgano central. Sin embargo, en
algunos casos pueden establecerse r
ganos intermedios, tal es el caso de
los Comits nter Ministeriales y de
los Comits Sectoriales de Planifica
cin, los que se refieren a las acti
vidades de dos o ms ministerios, o
a la labor que se debe desarrollar en
un determinado campo, respectiva
mente.
Un ejemplo de comit inter minis
terial lo constituye el Comit Nacio
nal para el desarrollo de la comuni
dad Agrcola de Filipinas, el cual es
t a cargo de un Director que tiene
el rango de Ministro y se encuentra
formado por representantes de los
Ministerios de Salud, Educacin,
Obras Pblicas y Agricultura, o sea
por aquellos que tienen la misin de
procurar el desarrollo de las comu
nidades rurales.
Un ejemplo de comit sectorial es
la Oficina de Planificacin Sectorial
del Ministerio de Agricultura y Cra
de Venezuela, en el cual hay repre
sentantes de dos institutos autno
mos: del que tiene a su cargo la re
forma agraria y del Banco Agrcola
y Pecuario; del propio Ministerio y
de las organizaciones de agricultores.
Adems, es conveniente que dentro
de cada Direccin haya un Comit
de Planificacin. En nuestro caso,
dentro del Servicio de Extensin de
ber haber un Comit Nacional de
Planificacin de la Extensin, el que
podr estar formado por dos colabo
radores ms inmediatos del Director,
por representantes de otras Direccio
nes del Ministerio de Agricultura, por
delegados de los Institutos de Crdi
to para la agricultura y de Reforma
Agraria y por dirigentes de las or
ganizaciones de agricultores y de
amas de casa.
Este Comit debe tener el carcter
de asesor, sin autoridad para hacer
las decisiones o intervenir en la eje
cucin, pues estas funciones le corres
ponden al Director y a los extensio-
nistas respectivos. Esto no significa
aislar la planificacin de la ejecucin,
porque, como ya se ha dicho, deben
mantener ambas ntima relacin. Lo
nico que se persigue es que la pla
nificacin se haga con independencia
y que sus conclusiones se encaucen
por los canales normales de la admi
nistracin.
Tal Comit deber desempear las
siguientes funciones principales:
i. Formular el Programa Nacional
de Extensin.
ii. Coordinar el Programa Nacional
de Extensin con la poltica del
Gobierno y con los Organos Su
periores de la Planificacin, ta
les como el Comit Ministerial,
el Comit de varios Ministerios
o la Comisin Nacional de Pla
nificacin, etc.
iii. Coordinar la labor de Planifica
cin que debe hacerse en los ni
veles regional y local. A travs
del Director se impartirn las
normas para la Planificacin. El
Comit ser el organismo en
cargado de encauzar toda la la
bor de esta naturaleza que se
realice dentro del Servicio. Ade
393
ms, procurar llevar a los Pro
gramas Regionales y locales el
contenido del Programa Nacio
nal y la poltica del Gobierno y
de los Comits Superiores de
Planificacin.
6.1.2. Organos Regionales. Aque
llos Servicios de Extensin que ten
gan una organizacin regional debe
rn tener a este nivel los correspon
dientes Comits Regionales de Plani
ficacin de Extensin, con represen
tantes de las organizaciones de agri
cultores y de dueas de casa.
Estos Comits tendrn, para sus
respectivas regiones, funciones an
logas a las descritas para el Comit
Nacional, con las adaptaciones que
la diferencia de nivel implique.
6.1.3. Organos Locales. En cada
Area o unidad geogrfica de Exten
sin deber haber un Comit Local
de Planificacin del Programa de Ex
tensin.
Este Comit podr estar formado
por personas que representen a los
siguientes grupos:
i. Gobierno Nacional, Estatal o
Comunal.
ii. Bancos, Industria y Comercio.
iii. Otras Agencias del Ministerio
de Agricultura.
iv. Agricultores de cada uno de
los principales distritos del A-
rea.
v. Agricultores de cada uno de
los principales rubros de la
produccin del Area.
vi. Agricultores que representen
los distintos niveles socio eco
nmicos del Area.
vii. Agricultores que representen
las distintas generaciones.
viii. Dueas de casa.
ix. Iglesia.
x. Ingeniero Agrnomo de Exten
sin y Educadora del Hogar
Rural.
Una de las funciones del Comit Nacional de Planificacin es la de formular el Pro
grama de Extensin del Pas.
Las funciones ms importantes del
Comit Local de Planificacin son las
siguientes:
i. Formular el Programa de Ex
tensin para el Area.
11. Cooperar en la realizacin de
los Planes Anuales de los Ex-
tensionistas que debern desa
rrollarse para el cumplimiento
del Programa.
iii. Sugerir las modificaciones que
pueda ser necesario introducir
al Programa y a los Planes
Anuales.
IV. Divulgar entre los agricultores
o dueas de casa, segn sea el
caso, el contenido del Progra
ma, Proyectos y Plan Anual.
v. Organizar Comits para pro
yectos especficos.
394
vi. Servir de relacionador entre
los diversos Comits de Distri
tos que puedan existir dentro
del rea y atender a las suge
rencias que hagan para la for
mulacin y desarrollo del pro
grama de extensin.
vii. Celebrar reuniones amplias de
agricultores o de dueas de ca
sa para dar cuenta de la for
ma cmo se ha trabajado para
cumplir el programa y para
dar a conocer el Plan Anual
que deber desarrollarse al ao
siguiente.
6.2. FORMA COMO DEBE ORIGI
NARSE EL PROGRAMA DE
EXTENSION.
La necesidad de que la gente del
campo participe en la formulacin y
en el desarrollo del Programa de Ex
tensin est determinada por los he
chos que se exponen ms adelante
y que constituyen algunos de los
principios bsicos de la planificacin.
Estos hechos son los siguientes:
i. Los Programas debern ser pri-
mordialmente educativos y ten
dientes a mejorar la habilidad
de la gente para resolver sus
propios problemas, individual y
colectivamente .
Los Programas debern ser es
tablecidos democrticamente me
diante la participacin del pue
blo, de todo el Servicio de Ex
tensin y de otros que puedan
contribuir.
111. Las Organizaciones debern ser
usadas como herramientas para
el logro de los objetivos.
iv. Deber hacerse el mximo em
pleo posible de los dirigentes vo
luntarios, tanto en la planifica
cin del Programa de Extensin
como en su realizacin.
Es obvio que el Agente Local de
Extensin y los Especialistas de Ex
tensin deben participar en la for
mulacin del Programa de Extensin
para un Area determinada, pues ya
se ha demostrado que la Planifica
cin es una parte fundamental de la
labor de todo funcionario ejecutivo.
En consecuencia, el Programa de
Extensin para un rea determinada
debe originarse del mutuo entendi
miento de la gente de campo que con
l se va a beneficiar, del Agente Lo
cal de Extensin, del Supervisor res
pectivo, de los Especialistas de Ex
tensin y de los representantes de
otras instituciones gubernamentales
o privadas que tengan que ver con
el desarrollo del sector rural.
En cuanto a la forma cmo esta
mltiple participacin puede lograr
se, ser materia que, a nuestro jui
cio, los Servicios de Extensin de ca
da pas debern resolver de acuerdo
con las situaciones que les sean pro
pias.
395
Sin perjuicio de lo dicho en el p
rrafo anterior, se expone a continua
cin, slo a modo de ejemplo, un es
quema del procedimiento que podra
seguirse para la elaboracin del Pro
grama de Extensin de un Area.
El Extensionista Local hace un
borrador de Programa.
En una reunin a la que asistan
4 5 Extensionistas Locales ve
cinos, se discuten con el Super
visor de la Zona y un grupo de
Especialistas de Extensin los bo
rradores del Programa que estos
4 5 Extensionistas Locales ha
yan preparado.
El Extensionista Local introduce
en su borrador de Programa las
modificaciones acordadas en la
reunin a que se refiere el pun
to 2.
El Extensionista Local y el Su
pervisor, si este ltimo puede
concurrir, se renen con el Co
mit de Planificacin del Area
para discutir el Programa. En
esta reunin el Supervisor y el
Extensionista Local debern ser
los portavoces de los Especialis
tas de Extensin, pues stos no
asisten a la reunin.
El Extensionista Local redacta el
Programa de acuerdo con las su
gerencias formuladas por el Co
mit y lo enva a la Direccin
del Servicio de Extensin para su
aprobacin definitiva.
La Direccin lo aprueba o le ha
ce algunas enmiendas.
El Comit Local de Planificacin
y el Extensionista Local, organi
zan una reunin amplia de agri
cultores o de dueos de casa pa
ra dar a conocer el Programa.
6.3. FORMA COMO DEBEN ORI-
GINARSE LOS PROYECTOS
NACIONALES DE EXTEN
SION.
Para la elaboracin de los once
Proyectos Nacionales, que hoy est
desarrollando la Direccin de Exten
sin del Ministerio de Agricultura y
Cra de Venezuela, se ha seguido un
mismo procedimiento, el cual ha da
do magnficos resultados. Tal proce
dimiento consiste en lo siguiente:
1. El o los Especialistas de Exten
sin correspondientes redactan,
con la colaboracin de los Espe
cialistas de Investigacin, un An
te Proyecto y las pautas para las
Metas.
2. Con 30 ms das de anticipacin
a la fecha en que deba celebrar
se el Taller, se enva el Ante
proyecto y las pautas para las
Metas a los Servicios Zonales de
Extensin. Estos los distribuyen
entre las Agencias Locales, lue
go recogen sus observaciones y
los datos para las Metas, las que
son hechas por los Servicios Zo
nales para cada uno de los Esta
dos de su jurisdiccin.
3. Se celebra un Taller en el que
participan los Especialistas de
Extensin e Investigacin corres
pondientes, un representante por
cada Zona, un delegado del Ban
co Agrcola y Pecuario y otro del
Instituto Agrario Nacional (r
gano de la Reforma Agraria). En
este taller se discute el Ante-
Proyecto, el que es objeto de su
presiones, adiciones y modifica
ciones acordadas las cuales el
Proyecto queda formulado. Se
nombra una comisin para que
le d redaccin definitiva y ela
bore las metas en base a las me
tas estatales que son entregadas
en el Taller por los representan
tes de los Servicios Zonales de
Extensin.
4. La Comisin Redactora cumple
su cometido.
396
5. El Director de Extensin enva
el Proyecto al Ministro para su
aprobacin.
6. Una vez obtenida esta aprobacin
se distribuye en todas las Agen
cias Locales de Extensin, Direc
cin de Investigaciones, Banco
Agrcola y Pecuario, Instituto
Agrario Nacional y otros organis
mos.
Nota. En la mayora de los Talle
res celebrados se han discutido dos
Proyectos y en uno se discutieron
tres.
CONCLUSION
En el presente trabajo hemos pro
curado destacar la importancia de la
Planificacin e indicar los principios
bsicos a los que es preciso sujetar
se para realizarla en forma satisfac
toria.
Luego, hemos establecido que en la
labor de Extensin se distinguen cin
co etapas bien definidas. Para el de
sarrollo de cada una de ellas, dimos
normas que procuramos hacer de la
mayor precisin posible.
En seguida, destacamos el valor
que tienen los Instrumentos de la
Planificacin, definimos cada uno de
ellos y propusimos normas y pautas
para su preparacin. Adems, sea
lamos que para ilustrarlas se propor
cionaban, en los Apndices de este
trabajo, modelos de: Programa, Pro
yecto y Plan.
Por ltimo, indicamos las personas
y organismos a quienes en cada ni
vel, les corresponda la tarea de pla
nificar. Tanto en este Captulo como
en los restantes destacamos la impor
tancia que los agricultores y amas de
casa tienen en Planificacin del Pro
grama de Extensin.
Creemos que la aplicacin de los
principios y tcnicas de la Planifica
cin de Extensin que hemos expues
to en este estudio permitir a los
extensionistas alcanzar los dos obje
tivos que nos habamos propuesto al
emprenderlo: a) facilitarles la tarea
de planificar y b) asegurar una alta
eficiencia en sus resultados.
Al terminar este trabajo, no resis
timos la tentacin de citar la atina
da advertencia con la que A.H. Maun-
der (*) pone fin al suyo: "Los Pro
gramas nunca debern ser conside
rados un fin en s mismos. Ellos son
solamente herramientas para hacer
el trabajo ms efectivo. Si se gasta
demasiado tiempo en hacer la herra
mienta, repararla o afilarla, poco
tiempo se va a dejar para el verda
dero trabajo. Una cuidadosa Planifi
cacin es necesaria, pero deber te
nerse discrecin como en cualquier
otra actividad".
397
Nosotros concluimos afirmando,
que la planificacin es el nico me
dio que permite a Extensin alcan
zar sus objetivos. El hecho de que
sin ella se pueda, a veces, caminar
ms a prisa no tiene ningn valor,
pues los recorridos as efectuados no
nos acercarn con mayor rapidez al
fin propuesto; ya sea, porque se si
guieron caminos zigzagueantes, de ro
deo o porque, lo que es ms grave
an, al caminar no hubo avance sino
retroceso. Slo la Planificacin nos
permitir sealar los puntos donde
debemos llegar y la direccin que de
bemos tomar para alcanzarlos.
() A. H. Iteunder. Ibld Pg 140.
 EVALUACIN
PRINCIPIOS
1.
Evaluar segn el diccionario es va
lorar, estimar o apreciar el valor de
las personas, animales, cosas o de he
chos inmateriales.
A continuacin se citan otras tres
definiciones de evaluacin:
A. "Es un anlisis por el que se
logra comprender y apreciar los
mritos y deficiencias de cosas,
personas, grupos, programas, si
tuaciones, mtodos y procesos".
2. GENERALIDADES
El ser humano est evaluando con
tinuamente. Evaluamos al comer y
determinar si los alimentos son apeti
tosos y estn bien preparados o no; al
ver un partido de ftbol y apreciar si
un equipo tiene buen juego de con
junto o si determinados jugadores es
tn actuando o no eficientemente; al
observar o realizar un trabajo y juz
gar si se ha realizado o no en forma
correcta y econmica.
Y MTODOS
DEFINICIONES
B. "Es la aplicacin de los princi
pios rigurosos de la comproba
cin para medir los resultados de
una accin en relacin con los
objetivos sociales, educativos y
econmicos fijados previamen
te".
C. "Es un procedimiento que per
mite ajustar en forma continua
el desarrollo de una accin o de
un programa para facilitar el lo
gro de los objetivos persegui
dos".
El extensionista debe saber estimar
el valor de sus realizaciones. Tanto
para efectuar una simple observacin
diaria como un estudio rigurosamen
te cientfico, es necesario conocer las
tcnicas de la evaluacin y familiari
zarse con las diferentes etapas de su
proceso. Con estos conocimientos pue
den reducirse a un mnimo las equi
vocaciones o errores en los juicios. En
todo caso, el grado del error tolerable
399
depender de los propsitos de la e-
valuacin que se pretenda hacer.
Para medir progresos es necesario
evaluar al iniciar el programa o ac
cin y las realizaciones medirlas du
rante el desarrollo de la accin y en
su etapa final.
Para poder evaluar un programa
de Extensin o accin es indispensa
ble formular sus objetivos en forma
concreta y tangible, especfica y cla
ra y en trminos que identifiquen a
las personas que se trata de benefi
ciar, la clase de cambio de conducta
que se desea introducir y el conteni
do de la materia por ensearse. Por
ejemplo: "Mejorar los niveles de vi
da" es un objetivo fundamental de la
Extensin, pero no es un objeto de
enseanza que puede prestarse para
la evaluacin.
3. OBJETIVOS
Mediante la evaluacin podemos:
A. Establecer referencias para fu
turas mediciones.
B. Determinar si conviene o no se
guir con el procedimiento em
prendido para alcanar los obje
tivos.
C. Comprobar la eficiencia de los
mtodos utilizados.
4. HECHOS Y ASPECTOS QUE PUEDEN EVALUARSE
Se puede evaluar productos, mto
dos (visitas, demostraciones, publica
ciones, reuniones), actividades, resul
tados (rendimientos, nmero de per
sonas influenciadas, superficies, in
gresos), planes, objetivos, personas,
organizaciones, informes, actitudes,
destrezas, conocimientos, componen
tes del nivel de vida.
400
"Mejorar la salud de la poblacin"
o "mejorar la nutricin", aun son ob
jetivos demasiado generales para ser
observados fcilmente. En cambio,
"ensear a los socios de los clubes a-
grcolas juveniles a abonar con fos
fato sus cultivos de maz" es un ob
jetivo de enseanza concreto y obser
vable.
La evaluacin del trabajo de Ex
tensin slo puede realizarse en los
trminos de los objetivos de ensean
za o cambios en el comportamiento
mental, emocional y fsico de las per
sonas.
Adems de fijar los objetivos es
pecficos o de enseanza es necesario,
para evaluar, determinar las oportu
nidades, situaciones o experiencias de
aprendizaje (actividades y mtodos) a
que se expone a la gente.
D. Determinar si es preferible vol
ver a formular las metas y ob
jetivos, modificndolos o cam
bindolos.
E. Comprobar el grado en que se
cumplen los objetivos y si los re
sultados estn en concordancia
con los recursos invertidos.
-Calificar personas, animales, co
sas y acciones.
Los aspectos materiales, como los
aumentos de rendimiento de las co
sechas y los mayores ingresos econ
micos que tienen factores instrumen
tales y las prcticas agrcolas o de
economa domstica adoptadas, se e-
valan fcilmente.
Podemos evaluar tambin con re
lativa facilidad los mtodos de Exten
sin para determinar la relacin en
tre su costo y su rendimiento.
En cambio, las actitudes no pueden
actualmente medirse con la misma fa
cilidad y exactitud, pero esto no anu-
I3 la importancia del proceso de la e-
valuacin.
En el caso de evaluar los niveles
de vida hay acuerdo de medir los as
pectos o segmentos de una situacin
total que, adems de poder ser expre
sados cuantitativamente, sean un re
flejo de objetivos internacionalmente
reconocidos. Estos segmentos, como
5. ETAPAS DE LA EVALUACIN
Para realizar un trabajo de eva
luacin debe definirse el problema, si
tuacin o proyecto y fijarse la infor
macin que es necesario recoger, los
mtodos de registrar los datos, a
quin debe observarse o interrogarse,
los medios y fondos necesarios, las
formas de clasificar, tabular, analizar
y presentar la informacin obtenida.
A. PLANEAMIENTO
El planeamiento de la evaluacin
puede dividirse en cuatro partes, o
sea: a) fijacin de objetivos; b) de
terminacin de las premisas estima
tivas; c) establecer el esquema de su
comprobacin y d) calcular el presu
puesto o costo y el personal.
Fijacin de los Objetivos
Los fines y propsitos de la eva
luacin estn en ntima relacin con
los del programa o accin o con la
naturaleza del problema que se trata.
En este momento conviene definir
qu es lo que se pretende con la eva
luacin y en qu tiempo y medida.
Determinacin de las Premisas
Estimativas
Estos son los indicios, seas, mues
tras, razones, argumentos u otros me
401
la alimentacin, salud, educacin, vi
vienda, vestuario, se llaman "com
ponentes del nivel de vida". Reciben
el nombre de "indicadores" los ele
mentos que determinan un aspecto
cualquiera de los componentes; por
ejemplo, el nmero de caloras es un
indicador que mide un aspecto de la
alimentacin. Para determinar un ni
vel de vida hay que considerar no s
lo los aspectos materiales, sino tam
bin los espirituales. As, por ejem
plo, al evaluar la vivienda debe con
siderarse si la tradicin exige habi
taciones separadas o una sola.
dios que nos mostrarn la situacin o
el estado de progreso.
En Extensin se utiliza, como uno
de los tipos de pruebas, medir el n
mero de personas que han estado ex
puestas a los mtodos, en la suposi
cin lgica que esas situaciones de a-
prendizaje significan posibilidades de
producir cambios. Como es discutible
que estas medidas produzcan adecua
da evidencia, conviene apreciar los
progresos en razn de los cambios en
conocimientos, destrezas y actitudes.
Al realizar un estudio de evaluacin
conviene, como un complemento y co
mo seas, averiguar algunos datos
descriptivos o literales que permitan
clasificar las respuestas segn deter
minadas caractersticas de los indi
viduos o de sus posesiones y compa
rar los resultados del estudio con otro
o con los resultados del empadrona
miento total o censo.
Los criterios o elementos de juicio
deben ser adecuados o idneos, es de
cir apropiados y suficientemente am
plios para cubrir todos los aspectos
del problema. Es necesario que sean
concretos, observables y susceptibles
de medicin.
Determinadas las premisas estima
tivas o unidades de evaluacin que
son los criterios, bases o premisas de
valor de que nos serviremos para juz
gar los resultados, se debe proceder
a fijar las normas de su medida.
 El instrumento de medida debe
cumplir dos requisitos: primero, el
de ser vlido, o sea, que mida lo que
se pretende medir, y, segundo, el de
ser fidedigno, fiel o seguro, es decir,
que d siempre los mismos resulta
dos, aplicado en las mismas condicio
nes.
La validez de una medida se puede
comprobar en tres formas:
1* Los resultados de una medida
pueden ser comparados con el
resultado final de la accin o del
proceso que se pretende medir.
Por ejemplo, para medir habili
dad ocupacional, hacemos prue
bas de destrezas a ciertos indi
viduos y luego se averigua si
tienen xito en sus ocupaciones
para hacer la comparacin. Pa
ra medir el xito de los esfuer
zos de un proceso de enseanza,
se efectan exmenes y luego se
comparan con el xito que en la
vida tengan las personas exami
nadas.
2* Comparando los resultados de
una medida con la informacin
recibida al medir la misma ac
cin en otra forma independien
te. Ejemplo: Se formulan pre
guntas con relacin a actitudes y
creencias religiosas y se las
compara con la participacin en
actividades o lectura de obras
recomendadas por la iglesia, o
sea, con la conducta religiosa.
3* Se puede comprobar la validez
mediante jueces. Por ejemplo, si
usamos un ndice relacionado
con ocupacin, vivienda y edu
cacin para medir la categora
social, lo podemos comprobar u-
sando jueces que opinen sobre la
jerarqua de las mismas perso
nas.
La fidelidad o la seguridad depen
de:
1. Del tamao de la muestra. La
muestra da menos seguridad que
la poblacin total.
402
2. De la duracin del perodo de
observacin. Cortas visitas a fin
cas para estudiar tcnicas agr
colas dan menos seguridad que
un estudio ms extenso y largo.
3 . De las tcnicas aplicadas a la re
coleccin de datos. Preguntas
largas, abstractas y difciles de
entender, disminuyen la seguri
dad.
4. De la situacin en que se hace la
medida. Preguntas apresuradas,
entrevistado sospechoso, asusta
do, de mala voluntad y entrevis-
tador cansado disminuyen la se
guridad.
La seguridad conviene comprobarla
en los estudios previos y entrevistas
de prueba mediante los siguientes sis
temas:
1* Repetir dos veces una entrevista
y comparar los resultados.
29 Repetir la pregunta dos veces,
variando la forma pero no el
fondo o contenido y comparar
luego, las respuestas.
Formas de medir las Premisas
Como la observacin directa de la
conducta consume mucho tiempo, se
han ideado pruebas de conocimientos,
actitudes o destrezas que slo toman
pocos minutos. En muchos casos se
utilizan formularios especficos para
cada accin por evaluar.
Para medir conocimientos, es decir,
para evaluar si las personas conocen
determinadas materias, se utilizan
preguntas tales como:
"Cul es la mejor forma de apli
car salitre al trigo?"
1. Antes de la siembra fj
2. Durante la siembra
3. Cuando las matas tienen 10 cms.
D
4. Al espigar D
 "Producen el mismo efecto las ce
nizas y los abonos fosfatados?"
s D No
Para indicar su respuesta haga una
X en el espacio correspondiente.
Estas preguntas no son suficientes
para determinar si una persona ha
comprendido una informacin. En
consecuencia, hay que hacer otra cla
se de preguntas para medir la com
prensin. Por ejemplo: "En un terre
no, el trigo, a pesar de que la mata
crece bien, se da muy chupado y por
eso es conveniente aplicarle un abono.
Cul de los siguientes abonos apli
cara usted?
Salitre
Cenizas
Abonos fosfatados Q Se eliminan los juicios sobre los
Por qu?
Para medir las habilidades o des
trezas se pueden hacer escalas.' Por
ejemplo, se ha enseado a seleccionar
semillas de papas o jurar o apreciar
ganado, conforme a ciertas caracters
ticas a las que se da un puntaje se
gn la calidad y su importancia. Se
hace jurar el producto o el animal a
los discpulos y al terminar las apre
ciaciones se comparan los puntajes a-
signados por los alumnos con los que
asigna una apreciacin correcta.
En otras ocasiones, cuando se tra
ta de una prctica simple se podr
clasificar la destreza como "excelen
te, buena, regular, mala, psima". As
la poda de un durazno puede haberse
hecho en forma perfecta, aceptable o
deficiente.
Actitudes.
Para determinar si la disposicin de
una persona hacia algo es a favor, en
contra, neutral o incierta, por lo ge
neral, se usan escalas.
403
La actitud es la tendencia de una
persona o grupo a actuar o reaccionar
en cierta manera bajo condiciones de
terminadas o, dicho en otras palabras,
es la forma en que la gente interpreta
cualquier accin.
Las actitudes se originan en la ex
periencia.
Escala de Actitudes.
Una escala de actitudes puede ela
borarse en la siguiente forma: se le
solicita a muchos individuos su opi
nin sobre el Servicio de Extensin.
De esas opiniones se pueden seleccio
nar 50 juicios formulados brevemen
te.
A continuacin, se pide a un apre-
ciable nmero de jueces que clasifi
quen esos juicios en unos 11 grupos.
Estos grupos van desde el extrema
damente favorable hasta el extrema
damente contrario al Servicio de Ex
tensin, pasando por lo neutral.
cuales hay mucha divergencia entre
los jueces. Los restantes forman la
escala que servir para medir las ac
titudes de toda persona a la que se pi
da que marque los juicios coinciden
tes con su opinin personal.
A continuacin, se da un ejemplo de
preguntas para medir actitudes:
Qu opina usted del trabajo que
hacen los agentes de Extensin?
1. Creo que es necesario para lo
grar un mayor bienestar rural.
D
2. Creo que me presta inspiracin
y me ayuda a trabajar y a vi
vir mejor. | ]
3. Creo que influye en una ade
cuada orientacin de valores
entre la gente rural.
4. Creo que es muy importante
pero que algunos agentes con
tribuyen a desacreditarlo.
5. Cuando asisto a las reuniones
de Extensin disfruto de las
conferencias, demostraciones y
del perodo de recreacin. Q
 6. Piensq que sus enseanzas son
tiles, pero tengo cierta duda.
D La determinacin de si los agricul
7. No participo en sus actividades
pero no me agradara que mi
actitud se generalizara. Q
8. Estimo que es importante, pero
rara vez participo en sus acti
vidades.
9. Supongo que ayuda a ciertas
personas, pero no me beneficio
con l.
10. Estimo que sus enseanzas son
demasiado superficiales para
influir en el bienestar rural. Q .
11. Estimo que los agentes no ha
cen nada y slo usufructan del
dinero del Estado. |
12. Lo estimo indeseable y perju
dicial para la gente rural. \
Estos juicios se colocan en el for
mulario en cualquier orden y se pi
de a las personas que hagan una mar
ca frente a los juicios con los cuales
estn de acuerdo.
Intereses.
Los intereses indican las preferen
cias de las personas.
En un estudio de la Vereda El Vi-
boral del Municipio del Carmen, An-
tioquia, Colombia, se hicieron las si
guientes preguntas relacionadas con
intereses:
En su opinin cul es el problema
principal que hay en esta vereda?
Cules otros problemas son tam
bin importantes?
Cules de los problemas que tiene
la gente de esta vereda cree Ud. que
se podran solucionar con la ayuda de
todos?
404
Adopcin de Prcticas.
tores o sus familias estn aplicando
las prcticas que se les ha enseado
se utiliza mucho para evaluar el tra
bajo de Extensin. Los resultados
obtenidos traducen tambin los cono
cimientos y actitudes de esta gente.
En el estudio titulado "Eficacia Re
lativa de Algunos Mtodos de Exten
sin en la Adopcin de Prcticas re
lacionadas con el Cultivo del Cafeto
en Costa Rica", realizado por el Ing.
Toms E. Nieto se hicieron estas pre
guntas:
1. Cules de estas prcticas cono
ce Ud.?
a . Uso de abonos Q b . Uso de
hierbicidas Q (Se indicaron 9
prcticas ms hasta completar 11
en total).
2. Por cules de estos modos lle
garon a su conocimiento?
a. Visita del agente a la finca
b. Demostracin de mto
dos Q (Se indicaron en total 15
alternativas de respuesta).
3. Cules de estas prcticas es
t Ud. empleando en la finca?
(Se repitieron las prcticas indi
cadas en el prrafo 1.).
4. Cules de estos medios lo per
suadieron a poner en ejecucin
estas prcticas en su finca?
(Se repitieron las alternativas
indicadas en el nmero 2.).
Al formulario se le dio una dispo
sicin adecuada para el registro de las
respuestas.
En el mismo estudio, a continuacin
se hizo esta pregunta:
Qu motivo o razn tiene Ud. para
no emplear estas prcticas que son
conocidas por Ud.?
Formulacin de las Preguntas.
A continuacin se indican algunas
de las diversas maneras que existen
para formular una pregunta:
Preguntas que permiten res
puestas libres. Al efectuar este
tipo de preguntas cualquier res
puesta es aceptable. Estas pre
guntas se utilizan en estudios
preliminares para reunir ante
cedentes o para encontrar una
base para establecer hiptesis.
As, por ejemplo, si se pregunta
Cul es la edad ideal para ca
sarse? es posible obtener res
puestas tales como: 25 aos,
la que Dios decida, depende
de la inteligencia de las perso
nas, etc.
b. Preguntas con categoras cerra
das. Por ejemplo:
Cul es la edad ideal para ca
sarse? a) Menos de 25 aos
b) 25 a 34 aos Q; c) 35 a 44 a-
os ; b) ms de 44 aos ;
No s [3
En este caso la respuesta debe
corresponder a una de las alter
nativas indicadas.
Una modificacin de este sis
tema es el de permitir contesta
ciones con ms de una de las al
ternativas. En este caso las pre
guntas se llaman preguntas que
permiten respuestas mltiples.
Otra modificacin es la pre
gunta dicotmica en la cual slo
se contempla dos alternativas de
respuestas.
Comparacin entre pares.
Un ejemplo de este tipo es el si
guiente.
Cul de las dos alternativas en
los siguientes pares es una edad
ms adecuada para casarse?
405
1) 16 a 25 aos
o 26 a 35 aos
2) 16 a 25 aos
o 36 a 45 aos
3) 16 a 25 aos
D
o ms de 45 aos D
4) 26 a 35 aos D
o 36 a 45 aos D
5) 26 a 35 aos
o ms de 45 aos | )
6) 36 a 45 aos
o ms de 45 aos Q
Se deben hacer todas las com
binaciones posibles.
Esta forma de preguntar pro
duce informacin detallada y
profunda pero consume mucho
tiempo.
Ordenacin de alternativas.
En este sistema se dan las al
ternativas y se solicita se las nu
mere en orden de preferencia.
Calificacin de las alternativas.
Se dan todas las alternativas y
se solicita que se indique lo que
se piensa sobre cada una de e-
llas, calificndolas como buenas,
satisfactorias, o inconvenientes.
Se utiliza este sistema para me
dir actitudes.
Por ejemplo: La Extensin es
imprescindible para el desarro
llo econmico. Ud. est de a-
cuerdo con esta premisa , in
diferente , o en desacuerdo
Una variacin de esta manera es
la llamada "verdad error". Se
da una serie de premisas y con
clusiones y se pide que se colo
quen en un grupo las que se a-
prueban, en otro grupo las que
se desaprueban y, en un tercero,
las dudosas.
Esquema Lgico de la Evaluacin o
Esquema de su Comprobacin.
Aqu se trata del problema de la
imputacin causal, es decir, determi
nar si el cambio se produjo por ac
cin de la obra emprendida y no por
otros factores extraos. Esto tiene
especial importancia para medir los
resultados del programa de Exten
sin. Para ello se usan los grupos tes
tigos que aproximen la prueba a lo
que es el experimento en las ciencias
naturales. Hay procedimientos para
equiparar los dos grupos de la prue-
Ti
= tiempo inicial (inicia
cin del experimento)
= tiempo final (trmino
del experimento).
E = grupo experimental
T = grupo testigo
a-b-c = factores iguales del
grupo experimental y
del testigo como la
misma poca de siem
bra, variedad y suelo
idnticos y semejanza
406
ba y para la seleccin numrica de
estos grupos. La equiparacin se
puede hacer persona por persona o
por grupos o categoras. Luego se de
be evitar que el grupo testigo imite,
se contagie o se influencie con el gru
po experimental.
Para aclarar estos conceptos de gru
po de control y aislamiento de facto
res veamos lo que hace un investiga
dor para determinar el efecto del ni
trgeno en un cultivo determinado.
Para el experimento sigue el si
guiente esquema:
Tf
de cuidados cultura
les.
factores diferentes al
x-y-z
trmino del experi
mento entre el grupo
experimental y el tes
tigo.
N = factor que slo acta
sobre el grupo expe
rimental o sea la a-
plicacin del nitrge
no.
 Vemos que el grupo experimental
debe ser igual al de control para de
ducir que el nitrgeno fue el causante
del mayor rendimiento y de las otras
caractersticas que presenta el grupo
experimental al trmino de la expe
riencia.
INICIACIN EN 1955
En la investigacin social corriente
mente se usan dos clulas, o sea, se
compara la situacin de un solo gru
po antes y despus de la accin del
factor cuya influencia se desea eva
luar.
Por ejemplo, se estudia la comuni
dad al iniciarse un trabajo de Exten
sin y despus de un plazo de 10 a-
os. En estos casos se presenta la
AO 1965
duda de si los cambios se debieron o
no al trabajo de Extensin.
Puede tambin compararse, en u-
na fecha dada, una comunidad en que
407
ha habido trabajo de Extensin con
otra en la que no lo ha habido.
En este caso, tambin se presentan
dudas sobre si la mejor situacin tc
nica y econmica se debi al trabajo
de Extensin o a la situacin inicial
diferente o a otros factores ajenos que
TRMINO EN 1965
Accin
del
Factor
contribuyeron ms al avance de una
comunidad que a la otra.
Es necesario, en consecuencia, pa
ra estudiar los resultados de una ac
cin o programa, llegar al esquema
de cuatro clulas usando un grupo
testigo al iniciarse y al terminarse la
accin o reuniendo informacin so
bre el pasado (informacin ex post
facto) de los grupos segn el caso.
Con este esquema se pueden hacer
AO 1965
Diferencias
tan importantes evaluaciones como
determinar la influencia que la par
ticipacin de los nios en las activi
dades de los clubes agrcolas juveni
les tiene en el xito en la vida.
Presupuesto y Personal.
Al planearse una evaluacin debe
considerarse su costo (movilizacin,
material, sueldos o jornales), el per
sonal que requiere y su debido adies
tramiento en el o los mtodos elegi
dos para hacer el trabajo.
Es necesario adiestrar a las perso
nas que harn las entrevistas en los
fines del estudio, en la forma de lo
calizar las personas por entrevistar,
en las maneras de hacer las pregun
tas y registrar las respuestas y en el
significado de los trminos empleados
en el formulario.
B. REUNION DE LOS DATOS
Conviene decidir con anticipacin
cundo ser recogida la informacin.
Los datos que se van a recolectar
dependen de las premisas aceptadas
y de los mtodos de medicin por em
plearse.
Antes de iniciar su acopio, debemos
decidir si vamos a efectuar un empa
dronamiento total que comprenda a
todos los individuos o vamos a proce
der al muestreo de la poblacin.
El empadronamiento total se uti
liza para estudiar unos cuantos con
ceptos de carcter general. Sus re
sultados pueden ser utilizados para
seleccionar muestras, con el objeto de
evaluar otros aspectos con economa
de tiempo y dinero y para comprobar
las bondades de las muestras.
Muestreo.
Muestrear es seleccionar una parte
de un total que sirva para hacer una
estimacin de la totalidad.
La muestra es un ejemplo adecua
do de todo el grupo o de toda la ma
teria que se desea estudiar.
La muestra debe ser representati
va de todas las caractersticas del gru
po para que los resultados se aproxi
men a los del empadronamiento to
tal.
Su tamao depender del conoci
miento que se tenga de las personas
o materias que comprenda el estudio
y de la exactitud estadstica que se
desee. Por lo general, grupos ms nu
merosos y de los que se tenga mayor
408
conocimiento permiten elegir mues
tras que corresponden a porcentajes
ms bajos. Poblacin heterognea
exige mayores porcentajes.
La muestra se puede tomar en di
versas formas.
La muestra casual o al azar permi
te dar idnticas posibilidades de apa
ricin a cada componentes de un uni
verso y se emplea cuando el conoci
miento previo de la poblacin estu
diada es escaso.
Ejemplo de muestreo casual es la
eleccin, en una lista de agricultores
numerada correlativamente, de los
nombres que tengan el nmero 10
un mltiplo de 10. As se obtiene una
muestra del 10% (o cercana al 10%).
Otro mtodo casual es el "muestreo
por grupos", por el cual se escogen al
azar grupos en los que ha sido divi
dida la poblacin que se desea estu
diar.
Otra forma es la de dividir un rea
en segmentos (en una ciudad se to
man manzanas) y seleccionarlos en
forma casual. En ellos se puede ha
cer empadronamiento total o aplicar
el muestreo casual nuevamente.
Cuando la informacin previa es
mayor se puede usar el muestreo pro
porcional o estratificado que consiste
en agrupar a la poblacin de acuerdo
con ciertos factores como clase social,
sexo, tenencia de la propiedad, y den
tro de esas categoras usar el mues
treo casual.
El muestreo por criterio propio de
la persona encargada de seleccionar
la muestra no es recomendable, ya
que, por lo general, es selectiva o pre
juiciada pues el muestreador le d
ms importancia o unos factores que
a otros.
En cualquier forma que se tome la
muestra, ella puede ser comprobada
al compararse los resultados relacio
nados con los datos literales o des
criptivos con los que arroja el censo
o empadronamiento total.
Mtodos usados para la recoleccin
de datos.
Los datos pueden obtenerse por
pruebas, tcnicas proyectivas, docu
mentos histricos, observacin, (se
captan tal como se aprecian) o por
interrogacin (hay que evocarlos me
diante manipulaciones cuidadosas).
 Pruebas
Mediante las pruebas se obtienen
datos sobre destrezas o habilidades.
Tcnicas proyectivas
Segn Freud, un individuo proyec
ta cuando atribuye a otros sujetos o
smbolos, propiedades que directa
mente no admitira como pertenecien
tes a l. Consisten en dar a los indi
viduos que se estudian un estmulo
que puede ser interpretado en forma
variable. Ejemplos: "pruebas de aso
ciacin de palabras", "frases incom
pletas", "interpretacin de cuadros o
fotografas".
Documentos histricos
A menudo se rene y estudia toda
la documentacin disponible sobre el
problema a investigar. Esta docu
mentacin consiste en informes, ma
teriales estadsticos, correspondencia.
Estudios de casos
Es otro de los mtodos para eva
luar. Constituyen narraciones concre
tas e individuales de sucesos ocurri
dos a personas, grupos u organizacio
nes. Se han estudiado entre otros los
Servicios de Extensin del Per, de
El Salvador, y del Estado de Ore-
gn por este mtodo. Mediante l se
puede evaluar la organizacin, los
objetivos, etc. de una institucin.
La observacin
Esta puede ser simple o de part
cipe. Para realizarla conviene la cons
truccin de un catlogo de los ele
mentos por observar, ccn lo que se
logra homogeneidad en los observa
dores.
Un ejemplo de observacin siste
mtica es la que se realiza en v sitas
a fincas para evaluar la adopcin de
prcticas. Un supervisor puede eva
luar tambin por este medio reunio
nes y otros mtodos de Extensin.
La observacin permite notar el
comportamiento de los miembros
mientras un grupo est en accin. En
409
otros casos, se usa para comprobar
ciertas posesiones, cualidades y atri
butos de los individuos, como, por e-
jemplo, el apreciar cmo estn ves
tidas determinadas personas.
La interrogacin
Se hace por cuestionario y entrevis
tas.
Con ella se obtienen datos descrip
tivos sobre lo que los individuos
creen, sienten y conocen, y sobre las
razones del por qu de tales creen
cias y sentimientos.
El cuestionario
Consiste en una lista de pregun
tas que se enva por correo u otro
medio a las personas que se desea in
terrogar y por lo tanto, la informa
cin que se reciba se limita a las
respuestas de los informantes a esas
preguntas.
Para confeccionarlo se recomienda:
a. Redactar las preguntas en forma
sencilla y concisa.
b. Evitar las preguntas que sugie
ren contestaciones. Ejemplo:
Ud. cree que los servicios p
blicos son deficientes? Esta es
una pregunta que empuja hacia
la contestacin afirmativa.
c. No hacer preguntas que causen
sospechas o antagonismos.
d. Formular el menor nmero po
sible de preguntas. Nunca se de
be emplear ms de media hora
en llenarlo, en caso de distri
buirlo por correo.
e. Definir los trminos tcnicos u-
sados.
f. Usar palabras familares a los
entrevistados.
g. Evitar frases que incluyan ms
de una idea.
h. Comprobarlo.
 El formulario que se enva por co
rreo debe hacerse en buen papel, con
tipos de letra grandes y mrgenes
amplios. Debe acompaarse de un so
bre franqueado para su devolucin.
El formulario consta de un enca
bezamiento, una introduccin en ca
so de enviarse por correo y de un
cuerpo o preguntas.
Para el encabezamiento se deja am
plio espacio en la parte alta. En l
se coloca el nombre del estudio y se
dejan espacios para indicar el n
mero del formulario, nombre del em
padronador, localidad, fecha y el nom
bre del informante.
La introduccin agregada a los for
mularios que se mandan por correo
debe indicar los propsitos de la en
cuesta, quin la auspicia y realiza, y
el uso que se har de la informacin
que se obtendr.
Las preguntas del cuestionario de
ben disponerse en orden lgico de
manera que la conversacin se con
duzca naturalmente al pasar de un
punto a otro. Las preguntas de ca
rcter general deben preceder a las
especficas para que las segundas no
influyan en las primeras.
Las preguntas iniciales deben po
der responderse fcilmente con lo
que se da confianza al entrevistado.
En cambio, las relacionadas con in
gresos y otros datos de carcter per
sonal y reservado deben dejarse para
cuando la entrevista haya avanzado.
Cada pregunta debe tener un n
mero y espacio apropiado para escri
bir la respuesta.
El formulario debe probarse, en
personas y situaciones semejantes a
las que se encontrarn n el estudio.
Estas pruebas permiten comprobar
si las preguntas estn bien formula
das y si hay espacios suficientes para
las respuestas. Sirven asimismo para
eliminar las incompatibilidades, ambi
gedades, y deficiencias del formula
rio.
Mientras mejor sea la comproba
cin, ms fcil es la labor en el te
rreno.
La comprobacin puede repetirse 2
3 veces.
410
Las ventajas del cuestionario son:
Es rpido.
Es econmico.
Es estandarizado por lo que puede
compararse fcilmente sus resultados
con los de otros estudios.
Exige poca destreza para su apli
cacin.
Es impersonal, o sea, est libre de
los prejuicios personales que pueden
intervenir en las entrevistas.
Un tipo especial de cuestionario es
aqul que slo exige dar las respues
tas con una marca en la alternativa
que se elija. Este se utiliza a menudo
en las reuniones de Extensin.
Manual con Instrucciones
Este manual debe ser un comple
mento de la instruccin de los encues-
tadores y debe contener la interpre
tacin de las preguntas y la forma de
anotar las respuestas. En l se defi
nen tambin los trminos que se con
sideran oscuros.
La Entrevista
Es un interrogatorio para advertir
el comportamiento de una o varias
personas y registrar sus declaracio
nes.
Sus ventajas son:
La muestra es ms representativa.
Contestan todos o casi todos; en cam
bio, los cuestionarios slo son devuel
tos en bajo porcentaje.
El interrogado no tiene que escri
bir.
Se puede captar no slo lo que se
dice sino tambin la forma cmo se
dice.
Los problemas que se presentan en
la entrevista con el informante se de
rivan de sus cualidades personales. Se
han formulado algunas recomendacio
nes para salvar estas dificultades. As,
al informante d'.vagador debe man
tenrsele en la lnea y otros mtodos
deben seguirse con los informantes
tmidos, dogmticos, hostiles, astutos,
nerviosos, petulantes, etc.
 Las siguientes sugerencias al entre-
vistador estn destinadas a realizar
una entrevista ms eficiente:
Presentarse indicando quin es,
propsitos de la entrevista, qu
servicio auspicia el estudio y
las razones por las cuales se ha
escogido al entrevistado para in
terrogarlo.
Ser amistoso y escuchar atenta
mente para inspirar confianza al
entrevistado.
c. Evitar hacer preguntas en pre
sencia de terceros.
d. Evitar acelerar demasiado la en
trevista.
Hacer las preguntas en forma
natural como si se tratase de
una conversacin.
f. Efectuar algunas preguntas que
sirvan de verificacin.
g. Hacer todas las preguntas y en
el orden en que se indican en el
interrogatorio.
h. Esforzarse en obtener respuestas
completas.
i. Evitar influir en las respuestas.
j. Escribir exactamente lo que el
informante dice.
k. Concluir la entrevista en forma
amistosa.
1. Aceptar con nobleza los escasos
rechazos a la entrevista.
m. Realizar 1 2 visitas extra en
caso de que en el primer intento
no se pueda hacer la entrevista
por ausencia, o por exceso de
411
trabajo del informante, por
cualquier otro motivo.
n. Revisar el formulario una vez
que se haya completado para
comprobar que estn todas las
respuestas y que la letra es le
gible. Enseguida entregarlo a la
persona encargada de revisarlo.
Revisin de los Formularios
Es recomendable que una persona
revise los formularios en el mismo lu
gar de la encuesta con el objeto de
comprobar si han sido llenados en
forma completa y si los datos reco
gidos son uniformes y aceptables para
la tabulacin.
C ANALISIS DE LOS DATOS
Esta etapa incluye la clasificacin,
codificacin, tabulacin y presenta
cin de los resultados.
Clasificacin de los Datos
Despus de revisar las cdulas y
antes de iniciar la tabulacin debemos
clasificar los datos basndonos en sus
semejanzas, variaciones y diferencias.
Por ejemplo, podemos clasificar tipos
de ocupaciones, de tenencia, etc.
La clasificacin nos permite tratar
las datos en grupos en lugar de ha
cerlo individualmente.
La clasificacin es imprescindible
cuando se han usado preguntas con
respuestas abiertas.
Los datos pueden clasificarse en dos
formas: cualitativamente v cuantita
tivamente.
En la clasificapin cualitativa se u-
san diferencias cuya existencia es ma
nifiesta. Estas propiedades se llaman
atributos y los agrupamientos resul
tantes reciben el nombre de catego
ras. Por ejemplo: Clasificacin de la
poblacin en nacionales y extranjeros.
Las categoras deben reunir los si
guientes requisitos:
a. Ser definidas en trminos claros.
b. Ser mutuamente excluyentes, es
decir, que una observacin no
debe caer en ms de una cate
gora.
c. Deben ser articuladas. Esto sig
nifica que pueden subdividirse
en unidades ms pequeas. Vi
ceversa, las subcategoras deben
poder juntarse para constituir
una categora.
d. La clasificacin debe correspon
der al propsito del estudio y
debe ser real. Una clasificacin
artificial o nominal induce a e-
rrores, o por lo menos, ayuda
muy poco a la clarificacin de
una situacin.
La clasificacin cuantitativa exi
ge una unidad de medida.
Los datos cuantitativos son exactos
y permiten las comparaciones. Por e-
jemplo, si deseamos comparar la in
teligencia de dos individuos no pode
mos basarnos en la definicin descrip
tiva que incluye los atributos de este
concepto sino que ser necesario que
empleemos una definicin operativa
de la inteligencia como la que sigue:
"La inteligencia es la razn numrica
entre la edad mental y la edad crono
lgica de una persona".
Las diferencias cuantitativas se re
fieren a variaciones de tamao, fre
cuencia o de intensidad. Pueden ser
medidas por una escala.
Las escalas para medir niveles so
cio econmicos que se emplean en los
estudios preliminares son ejemplos de
este sistema.
La escala o medida se llama seg-
mental si usa una serie de indicado
res.
412
Puede la medida basarse en un slo
indicador y entonces recibe el nombre
de integral.
La medida integral es menos vlida
y fidedigna que la medida segmental.
Las escalas pueden basarse en in
dicadores concretos o en estimaciones
de jueces.
Codificacin
Muchas veces para hacer la tabu
lacin es conveniente codificar las
respuestas asignndole a cada una di
ferente un nmero o un smbolo.
Tabulacin
La tabulacin consiste en reunir y
resumir los resultados en cifras o cua
dros estadsticos, mediante los cuales
se presentan dichos resultados al p
blico en forma clara y precisa.
Medidas
A veces, con la tabulacin persegui
mos obtener el promedio ordinario o
media aritmtica; en otros casos se
obtiene la mediana que divide el gru
po en dos partes iguales, uno con va
lores superiores a ella y otro con va
lores inferiores. Adems, podemos de
sear llegar al modo o valor que se
presenta con mayor frecuencia en el
grupo, o podemos calcular porcenta
jes que nos permiten aclarar concep
tos y la posibilidad de comparar los
resultados con los de otros grupos de
diversos tamaos.
Mtodos de Tabulacin
Uno de los mtodos seguros de ta
bulacin manual es el de anotar so
bre las posibles categoras de respues
tas, los nmeros de los formularios
que indiquen la correspondiente con
testacin. Es de utilidad para el efec
to usar papel cuadriculado.
Ejemplo: Tenemos formularios nu
merados del 1 al 50 y deseamos ta
bular el sexo de los informantes. Pa
ra ello hacemos la siguiente anota
cin:
 SEXO DE LOS INFORMANTES

Mujeres

49 50
43 44 45 46 48
Hombres
35 36 37 38 40
41 42 47 27 28 29 82 33
25 30 31 3+ 39 20 22 23 24 26
12 14 17 18 21 11 13 15 16 19
1 5 6 8 9 2 3 4 7 10

Este sistema se presta para su revi D. PRESENTACION DE LOS

sin y para la correccin de errores y
especialmente, para la interrelacih
de datos y atributos.
Es muy superior al ordenamiento y
contabilizacin mental en el cual s
lo se cuentan verbalmente las res
puestas y se anota el total. Tambin
es superior a las hojas de anotacin y
tabulacin.
Las hojas de anotacin no son ms
que planillas de tamao apropiado,
en las que anotan en sentido verti
cal u horizontal todas las posibles al
ternativas de respuestas y se registra
cada una de ellas con una marca.
En las hojas de tabulacin se deja
una lnea q una columna para cada
formulario. Si se elige una lnea, se
deja una columna para cada alterna
tiva de respuesta. Con ellas se hace
un trabajo lento y las comparacio
nes o relaciones de datos se hacen en
gorrosas.
Estas hojas se usan en los casos en
que slo hay que tabular pocos for
mularios que tienen un reducido n
mero de preguntas.
En los estudios de mayor enverga
dura se usan mquinas tabuladoras
como la IBM. Asimismo, para el an
lisis metdico, se emplea la estadsti
ca para calcular promedios, variacio
nes, etc.
RESULTADOS
Al finalizar un trabajo de evalua
cin debe presentarse un informe que
permita aprovechar al mximo sus re
sultados. Para este efecto debe ser re
dactado y presentado en forma apro
piada a la gente que lo leer o a la
que est destinado.
El informe se inicia con una intro
duccin en la que se indica la natu
raleza e importancia del problema, los
objetivos de la evaluacin, las limi
taciones del estudio y las considera
ciones tericas en que se basa y se
hace una definicin de los trminos
empleados.
Luego, se contina con la metodo
loga empleada y con una revisin de
la literatura sobre evaluacin que se
haya consultado. Enseguida se dan en
detalle los resultados de la evaluacin
y se termina con las deducciones del
examen de los resultados o sea, con
las conclusiones y recomendaciones a
que llegan los autores de la evalua
cin.
Conviene agregar un resumen del
estudio y una lista de la literatura ci
tada.
Los datos estadsticos, que deben
ser explicados claramente, pueden in
cluirse en el texto o representarse en
cuadros de cifras, grficos de lneas,
grficos de figuras, etc. Los grficos
atraen ms la atencin que los cua
dros estadsticos, pero slo dan datos
aproximados.

413
Ejemplo de Grficos En este caso, la escala horizontal o
lnea de la base o lnea de las abscisas
Diagrama simple o grfica de l se lee de izquierda a derecha e in
neas. dica el nmero de mtodos empleados.
La vertical o lnea de las ordenadas
Este tipo de grfico se fundamenta se lee de abajo hacia arriba e indica
en un sistema de coordenadas como el porcentaje de agricultores que cam
el del siguiente ejemplo: bia prcticas.

PORCENTAJE DE CAMPESINOS QUE A00PTAN PRACTICAS MEJORADAS

EN RELACIN CON EL NUMERO DE MTODOS EMPLEADOS

% agricultores

100 R \ ,viW1 :#f! 1

80 -1
N
y':5.5

60 -i
i
iijj:

40 -f|

20-

:::::r:::::T':t::u::y::in ::HBht:::tt ...ia.-i^jii,

4 9 10 11

o ms mtodos empleados

Diagrama de Columnas o Grfica de Barras

Consiste en una serie de barras ver des son proporcionales a las cantida
ticales u horizontales cuyas longitu des que representan.

EFECTIVIDAD DE 4 METODOS (RELACIN ENTRE LAS PRACTICAS ADOPTADAS Y SU COSTO)

Demostracin de Prcticas

Visitas

Prensa y Radio
/,:;;,,1:

Exhibiciones

414
Diagrama Compuesto

Se forma subdividiendo cada co y cada seccin un determinado por

lumna en secciones. El total es 100% centaje.

INFLUENCIA DE LOS MTODOS EN EXTENSION

Influencia indirecta

De comunicacin con masas

De comunicacin con grupos

De mlluencia individual

Grfico de Sectores o Grfica Circular

El crculo representa el total y los sectores representan porcentajes pro
porcionales.

DISTRIBUCION DE TIEMPO DEDICADO A TRABAJO DE TERRENO

DE LA EDUCADORA DEL HOGAR EN EL LUGAR X

415
Grfico de Figuras o Pictograma
Para aumentar la magnitud se au
En este caso las columnas estn re menta el nmero de figuras y no el
presentadas por figuras. tamao de ellas.

SEXO DE LOS HABITANTES DE LA COMUNIDAD X

t
HOMBRES
XMOOMMJuun

MUJERES nnnnnnnn I I I I 1
1 Figura = 3% de la poblacin.

PALABRAS FINALES
La falta de evaluacin en el traba
jo de Extensin en Amrica Latina
constituye un grave problema que
debemos esforzarnos en remediar. Pa
ra aumentar la eficiencia de los traba
jos destinados a promover el bienes
tar rural es necesario evaluar, eva
luar, evaluar.

416
 ORGANIZACIN DEL SERVICIO
DE EXTENSIN
1. FUNCINES EN PRO DE LA AGRICULTURA
El Estado desarrolla, en pro del
mejoramiento de la agricultura y del
bienestar de las poblaciones rurales,
labores muy amplias y de la ms va
riada naturaleza. Sin embargo, es po
sible clasificar todas estas labores en
cinco grandes funciones:
1 . Investigacin,
2. Enseanza,
3. Extensin,
4. Fiscalizacin o control, y
5. Servicio Directo.
1. Investigacin
Esta labor, fundamental para la Ex
tensin, es la destinada a descubrir,
mediante el trabajo de experimenta
cin, nuevas verdades tendientes a
mejorar la productividad agrcola o el
bienestar de las poblaciones rurales.
2. Enseanza
Dentro de ella es preciso considerar
la enseanza general en sus grados
primarios y secundarios, la ensean-
417
niimiiiiiriHiiimimmmir
za tcnica especializada o vocacional
en agricultura y en economa del ho
gar, y la enseanza superior destina
da a formar profesionales, ingenieros
agrnomos, ingenieros forestales, m
dicos veterinarios y educadoras del
hogar.
3. Extensin
Es la funcin educativa extraesco-
lar que se realiza en favor de la agri
cultura y de las poblaciones rurales
cuyos principios ya han sido enuncia
dos en captulos anteriores.
4. Fiscalizacin o Control
La labor de fiscalizacin o control,
es la que se realiza para lograr el
cumplimiento de ciertas ordenanzas,
que se han dictado para favorecer a
la agricultura. Tales son los casos de
las leyes de polica sanitaria vegetal y
animal, de comercio de abonos, de
pestxidas, de semillas, etc.
5. Servicio Directo
Es la accin destinada a establecer
en forma inmediata una ayuda, que
puede ser de uso comn, colectivo o
individual. A la primera forma co
rresponden las obras pblicas, que
pueden ser de uso comn como las
vas de comunicacin, o de uso colec
tivo como los embalses y canales para
el regado, los drenajes, etc.; la se
guridad policial, los medios de trans
porte, etc., son tambin ejemplos de
servicios de uso comn. Dentro de
los servicios de aprovechamiento in
dividual, el crdito es el ms impor
tante. En algunos pases se acostum
bra otorgar otros servicios de este ti
po, tales como: pulverizaciones de
plantaciones y de siembras, purifica
cin de semillas, equipos aratorios,
consechadoras, etc.
En muchos pases latinoamericanos
ha existido la tendencia a multipli
car esta labor en numerosos y varia
dos servicios como los arriba mencio
nados, que generalmente pueden be
neficiar a un nmero muy reducido
de campesinos, por lo que resultar
ms equitativo que el Estado solo se
haga cargo de las obras pblicas y del
crdito y reduzca la prestacin de ser
vicios slo a los casos ms calificados,
dejando a la iniciativa privada y es
pecialmente a las cooperativas que los
propios campesinos deban formar, to
da esta variada gama de actividad.
La Organizacin de los Servicios A-
grcolas basada en las Funciones o en
las Especialidades.
Esta misma clasificacin de los dis
tintos tipos de labor que el Estado
desarrolla en beneficio de la agricul
tura ha servido de base para estruc
turar los Servicios Agrcolas de algu
nos pases, estableciendo una divisin
o departamento para cada funcin. En
otros pases, la estructuracin se ha
hecho en base de los rubros de la pro
duccin y por ello existen departa
mentos de ganadera, de vitinivicul-
tura, de arboricultura frutal, de caf,
de algodn, etc. Lo ms comn se
r, sin embargo, que la estructuracin
se base en ambos conceptos a la vez,
o sea. el de la funcin y el de la es
pecialidad; as, junto a departamen
tos que representan especialidades,
como los del caf, del algodn, de vi
tivinicultura, etc., puede haber depar
tamentos de Extensin, de investiga
418
ciones agrcolas, que representan fun
ciones, con lo que se establece una
lamentable confusin de atribuciones,
se dificulta toda coordinacin y se de
sarrollan estriles paralelismos.
Lo ms racional debe ser estructu
rar los Servicios Agrcolas sobre la
base de las funciones, por las siguien
tes razones principales:
19 Habra un nmero limitado y
pequeo de divisiones o departamen
tos, porque las funciones estn limi
tadas a cinco. Las especialidades, en
cambio, son mucho ms numerosas y
pueden existir las ms variadas for
mas para agruparlas o dividirlas.
29 Es un hecho aceptado que la
Extensin para que sea eficaz debe
ser hecha al nivel local por contacto
personal del agente de Extensin con
los campesinos, para lo que es nece
sario que viva dentro del rea de su
jurisdiccin. Si la estructuracin se
hiciera por especialidades, significa
ra que en cada unidad de Extensin
debera haber un representante de
cada uno de los departamentos es
pecializados para que realizaran la la
bor de Extensin. En una estructu
racin en base a las funciones, en
cambio, bastar con el agente del Ser
vicio de Extensin. Esto se traduce
en una economa de personal de has
ta cinco o ms veces.
39 Evita que una misma persona
desarrolle funciones hasta cierto pun
to antagnicas, como la de fiscaliza
cin y la de Extensin, o que no es
conveniente mezclar para impedir
confusiones al agricultor sobre sus fi
losofas y finalidades como es el ca
so de la ayuda directa y la Extensin.
49 Evita que el personal dedica
do a una funcin acte en otras pa
ra las que no tiene condiciones ade
cuadas. Para citar un ejemplo, po
demos referirnos al caso de los inves
tigadores que, generalmente, usan un
lenguaie cientfico que no est al al
cance del agricultor medio, y aue mu
chas veces no posee las cualidades
personales o humanas indispensables
nara desarrollar la funcin de Exten
sin.
 59 Permite la asistencia de un a-
gricultor determinado, aunque explo
te o desarrolle diversas empresas a-
grcolas, por un solo tcnico que ten
dr muchas oportunidades de estar
en contacto con l, con lo que se fa
cilita el proceso de ganarse su con
fianza. En efecto, si hay un solo ex-
tensionista agrcola para un rea de
terminada, este, al atender cada fin
ca, toma la empresa en su conjunto.
Si hubiera representantes de cada es
pecialidad, sera frecuente el caso en
que las recomendaciones de uno cho
caran con las de otro, con lo que se
producira la desorientacin del a-
gricultor.
69 Hace posible en un solo organis
mo la actividad tan importante de la
investigacin, con las mltiples ven
ORGANISMOS ESTATALES QUE DESARROLLAN LAS FUN
CIONES ENUNCIADAS
Hay una gran variabilidad, segn
sea el pas de que se trate, respecto
de cul es el organismo del Estado
donde reside cada una de las cinco
funciones que han sido descritas.
En los pases de Amrica Lati
na, especialmente en Sudamrica, las
funciones de investigacin, de Exten
sin, de fiscalizacin o control y par
te de las de servicio directo, estn a-
signadas a sus respectivos ministerios
de agricultura.
Hemos dicho "parte de las funcio
nes de servicio directo" porque otra
parte de ellas, como las de crdito, de
prestacin de algunos servicios y, des
de luego, las obras pblicas, son rea
lizadas por los bancos estatales, ins
titutos autnomos de fomento y por
los ministerios de obras pblicas, res
pectivamente.
Tambin en estos pases, pueden de
pender del Ministerio de Agricultu
ra, la enseanza tcnica especializada
o vocacional de la agricultura.
La labor de preparar profesionales
para la agricultura corresponde, en
todos los casos, a las universidades y
la enseanza en sus grados primarios
419
tajas que esto trae consigo: a) eco
noma de medios, como estaciones ex
perimentales, laboratorios, bibliote
cas, etc.; b) trabajo en equipo para
resolver problemas en que estn en
vueltas muchas especialidades, y c)
fructfera comunicacin constante de
los investigadores para intercambio
de experiencias sobre mtodos expe
rimentales o sobre diversos tipos de
conocimientos, formndose as un am
biente propicio para el desarrollo de
esta importante labor.
79 Facilita la coordinacin y su
pervisin de los tcnicos dedicados a
la misma funcin; y
89 Agrupa a los funcionarios de a-
cuerdo con la similitud de su trabajo.
y secundarios a los ministerios de e-
ducacin.
En muchos pases las universidades
tambin realizan trabajos de investi
gacin en sus estaciones experimen
tales y laboratorios, la que resulta un
lgico complemento de la enseanza
superior, pues los profesores pueden,
en muchos casos, ser calificados in
vestigadores de sus respectivas espe
cialidades. En esta forma resulta un
buen aprovechamiento de los elemen
tos humanos y de los medios materia
les.
La centralizacin de la investiga
cin en las universidades tambin
puede llevar a stas a realizar la la
bor de Extensin, lo que por otra par
te no sera ajeno a sus preocupacio
nes, pues no sera sino difundir ms
all de sus aulas los conocimientos
que ha adquirido.
En EE.UU. de N.A. la enseanza
superior de agricultura, la investiga
cin y la Extensin, residen en las fa
cultades de agronoma de las distin
tas universidades estatales, bajo el
nombre de "Land Grant College". Ca
da Colegio tiene su "State Extensin
Service", su "Experimental Station"
y su "Education Division", para ha
cerse cargo de las funciones de Ex
tensin, de investigacin y de ense
anza, respectivamente.
En el estudio de la organizacin de
los servicios agrcolas y en los esfuer
3. RELACIONES DE LA EXTENSIN
Relacin entre la Extensin Agrcola
y la de Mejoramiento del Hogar
En el estudio de las relaciones de
la Extensin, convendr primeramen
te determinar qu tipo de conexin
debe existir entre la Extensin en a-
gricultura y en mejoramiento del ho
gar.
En la mayora de los pases: U.S.A.,
Italia, Austria, Francia, Puerto Rico,
Colombia, Venezuela, Per, Bolivia,
Chile, y otros pases de Amrica La
tina, el Servicio de Extensin Agr
cola, incluye la extensin en econo
ma del hogar.
Este hecho es una realidad, pero no
basta comprobar una realidad para
justificarla. Creemos que esta cone
xin es muy conveniente y se justi
fica por las siguientes razones:
l9 La finca o fundo es una unidad
y con mayor razn lo es la familia que
en ella y de ella vive. Por lo cual
son tan importantes los problemas de
la produccin agrcola, como los de a-
limentacin de la familia. Adems,
hay algunas labores, tales como la
produccin de hortalizas, de produc
tos avcolas, de leche (pasto) en cu
ya solucin deben participar tanto los
hombres como las dueas de casa.
Otros problemas, como los de elec
trificacin rural, la instalacin de te
lfonos, la vialidad, etc., son comu
nes a la finca y al hogar.
Por otra parte, es fcil comprender
que en una finca de proporciones fa
miliares, que debe ser el tamao i-
deal, como lo tienen la mayora de los
predios agrcolas de Europa y de EE.
UU., la productividad depender de
la salud y felicidad del jefe de hogar.
420
zos por mejorarlos, es preciso, pues,
tener muy presente la forma como las
universidades y el Ministerio de Agri
cultura de cada pas van a distribuir
se las funciones por realizar, la coor
dinacin que se podr establecer en
tre ellas o la forma de cooperacin
que se haya acordado realizar.
Por fin, conviene recordar que el
objetivo ltimo que debe perseguir la
labor de Extensin es elevar los ni
veles alimentario, de vivienda, de sa
lud, recreativo, educacional y social,
en una palabra, el nivel de vida de
la poblacin campesina, todo lo cual
slo puede lograrse con la Extensin
en economa del hogar.
29 La filosofa, la metodologa, la
organizacin, la planificacin del pro
grama y los tipos de informes de la
labor de Extensin en economa del
hogar, son semejantes a los de la Ex
tensin Agrcola.
39 El hecho de que el agente a-
grcola de Extensin y la educadora
del hogar rural, de un rea determi
nada tengan que trabajar con los mis
mos ncleos familiares, origina una
variedad muy grande de mutua coo
peracin, la que slo se puede lograr
si ambos actan en estrecha relacin.
Habr, an, muchos casos, como los
relacionados con la alimentacin, en
que ser aconsejable que lleven pro
yectos de trabajo en comn.
Relaciones con la Enseanza
En el plano de la enseanza supe
rior, los Servicios de Extensin de
ben procurar que las universidades
preparen el tipo de profesional que
ellos necesitan para realizar su labor,
o sean, los ingenieros agrnomos, los
mdicos veterinarios, los ingenieros
forestales y las educadoras del, hogar.
La Extensin no puede ser indife
rente a la enseanza general en sus
grados primario y secundario, ni a la
enseanza especializada o vocacional,
particularmente en agricultura y en
economa del hogar, pues mientras
mayor sea el nivel educacional de la
poblacin rural, ms fcil ser la la
bor de Extensin. Un pueblo educa
do tiene ansiedad de conocimientos y
sabemos cunto ms fcil resulta di
fundirlos cuando los educandos estn
en disposicin de adquirirlos. Por el
contrario, y en el otro extremo, ms
dura ser la labor de Extensin, cuan
do deba ella realizarse con personas
analfabetas o refractarias a la edu
cacin.
Relaciones con la Investigacin
En algunos pases el servicio de Ex
tensin ha surgido de la necesidad de
poner al alcance del agricultor los re
sultados de la investigacin que le sea
de provecho aplicar, porque, en rea
lidad, si no hubiera un medio para
que estos resultados llegaran a poder
de los agricultores, la investigacin
no tendra objeto. En esa forma es
posible afirmar que no puede haber
investigacin sin Extensin.
Sin embargo, es concebible un ser
vicio de Extensin aun en los casos
en que no haya servicios de investi
gacin o en los que la labor de estos
sea muy limitada, porque en un pas,
en una regin y en una localidad, ha
br siempre predios agrcolas donde
la explotacin se desarrolle en un ni
vel muy superior al de los otros, y en
tre estos puede haber algunos donde
dichos niveles sean incluso muy pri
mitivos.
La Extensin ser ms eficaz mien
tras mayor sea el monto de informa
ciones que tenga que divulgar. En
las reas donde predominen los pre
dios deficientemente explotados ha
br informacin bastante sin necesi
dad de una relacin actualizada con
la investigacin. Por el contrario, en
aquellas reas donde predominen las
fincas de un alto nivel tcnico de ex
plotacin, ser urgente actualizar las
relaciones con la investigacin y pro
curar que sta satisfaga las crecien
tes exigencias de una tcnica en cons
tante progreso.
De todo lo cual podemos concluir
que, a mayor desarrollo agrcola, ms
421
fuerte y estrecha deben ser las rela
ciones de la Extensin con la investi
gacin.
La nica forma racional de mante
ner las relaciones de la Extensin con
la investigacin es mediante los espe
cialistas de Extensin, de cuya fun
cin se hablar en detalle en el ca
ptulo correspondiente.
Relaciones con la Fiscalizacin
o Control
En ningn caso los extensionistas
podrn realizar funciones que signi
fiquen una fiscalizacin o control de
alguna ordenanza, porque en muchos
casos esta labor se torna ingrata y o-
rigina enemistad, y sabemos que la
labor del extensionista debe ser de
persuacin, la que ser imposible si
no se logra previamente una corrien
te de simpata hacia l.
Respecto a esta tarea, la accin del
extensionista debe limitarse a dar a
conocer a los interesados todas aque
llas disposiciones que los pueden fa
vorecer, como por ejemplo, en la ad
quisicin de semillas, de abonos, de
pesticidas> etc. Tambin podr so
licitar del funcionario de gobierno a
cargo de las funciones de control, en
forma reservada, una determinada ac
tuacin en beneficio de los agriculto
res.
Relaciones con el Servicio Directo
Son numerosos los casos en que la
labor de Extensin se encuentra im
posibilitada para desarrollarse si no
son vencidas ciertas dificultades, que
limitan su accin. Esto slo puede
lograrse mediante acciones de servi
cio directo. Pero no es al extensio
nista a quien le corresponde realizar
esta labor y, en la mayora de los ca
sos, su accin se limitar a dar a co
nocer a los agricultores el tipo de ser
vicios que cada una de las agencias
estatales est ofreciendo a los agricul
tores. En otros casos, el extensionis
ta podr influir para que la oficina
gubernamental o una agencia privada
realice el servicio que le corresponda.
Si, por ejemplo, se est desarrollan
do un proyecto de siembra de plantas
forrajeras, el extensionista podr in
dicar dnde pueden ser adquiridas las
semillas o lograr de la agencia corres
pondiente que las ponga en el mer
cado local en la cantidad necesaria.
Por fin, para determinados servi
cios, para los cuales un pequeo agri
cultor no disponga del financiamien-
to o no tenga un predio con capaci
dad para aprovecharlo, ser conven-
niente que el extensionista lo agrupe
4. ESTRUCTURA DEL SERVICI DE EXTENSIN
En el Servicio de Extensin, como
en toda institucin, la divisin del tra
bajo es la razn de ser de la organi
zacin. As, la totalidad de la labor
que le ha sido asignada debe ser dis
tribuida entre sus divisiones, subdi
visiones y puestos, de modo que el
trabajo pueda realizarse en la forma
ms eficiente posible.
A pesar de que, en captulos ante
riores, hemos presentado las normas
que deben seguirse para el estableci
miento de una adecuada organizacin,
y sealado algunas de las circunstan
cias que han de tenerse presente pa
ra elaborar la correspondiente a un
Servicio de Extensin, enunciaremos,
a continuacin, en forma esquemti
ca, las ms importantes de estas nor
mas y sealaremos otras circunstan
cias:
a) La Organizacin debe ser tal que
permita el desarrollo del Progra
ma.
b) En la asignacin de las labores
no deben haber lagunas de res
ponsabilidad, paralelismos ni in
terferencias.
c) Debe haber el menor nmero po
sible de niveles de autoridad.
d) Las funciones de lnea, asesora
y auxiliares deben quedar cla
ramente definidas.
e) El mbito de control directo de
cada jefe no debe exceder de
diez funcionarios.
422
con otros agricultores de semejante
condicin, para que por medio de u-
na cooperativa, o de otra organizacin
ms informal, puedan aprovechar He
este servicio colectivamente. Tal ca
so se presentar cuando un banco fa
cilite crditos convenientes para la
adquisicin de maquinarias agrcolas,
cuando el Ministerio de Obras Pbli
cas ofrezca realizar obras de deter
minados lmites mnimos, etc.
f) El Servicio debe organizarse pa
ra desarrollar una labor educa
tiva, porque esto constituye la
esencia de su trabajo.
En el estudio de la organizacin de
un servicio de Extensin es preciso
tener presente que mientras no se lle
gue al nivel local ninguna labor de
Extensin puede ser advertida. Por
ello, a los funcionarios situados en los
planos nacional o regionales no les
corresponde otra misin que la de
preparar a los agentes locales de Ex
tensin, y la de proporcionarles los
medios que estos necesitan para rea
lizar la labor de Extensin.
Podramos comparar la organiza
cin de un Servicio de Extensin con
la de un Ministerio de Educacin, en
la que los extensionistas desempea
ran un papel muy semejante al de los
profesores. Es fcil comprender que
ni el Ministro de Educacin, ni los di
rectores, ni supervisores de ninguna
de las diferentes ramas de la educa
cin, ni dems personal de las direc
tivas, realizan la labor de enseanza,
la que corresponde por entero a los
profesores. A aquellos slo les cabe
cooperar a su desarrollo.
Niveles en la organizacin
de Extensin
Existen tres niveles en los cuales
deben actuar los distintos equipos de
funcionarios de Extensin, a saber:
nacional, regional o zonal y local.
 Hay tareas que deben ser hechas
en el plano nacional, y slo a las au
toridades de tal nivel les corresponde
r hacerlas. Del mismo modo, hay o-
tras que tienen el carcter de regio
nal, como la de supervisar el desa
rrollo de la labor de Extensin en to
da una zona. Por fin, la tarea misma
de realizar la labor de Extensin de
ber ser hecha al nivel local. Es por
ello que slo los agentes locales de
ben mantener contacto con los agri
cultores y dueas de casa. En los ca
sos en que los funcionarios de los ni
veles regional o nacional estimen ne
cesario realizar estos contactos, debe
rn hacerlo por intermedio de los a-
gentes locales.
Es requisito indispensable para lo
grar la eficiencia del Servicio de Ex
tensin, que cada grupo de funciona
rios desarrolle su labor en el nivel que
le ha sido sealado. Esto, que parece
obvio, no sucede en muchos casos, por
interferencias de autoridades en los
distintos niveles. Ms difciles o inso-
lubles se vuelven los problemas de
esta naturaleza en aquellos pases
donde no se han determinado debida
mente las responsabilidades en estos
distintos niveles.
Segn como se radique la respon
sabilidad de las distintas fases del
trabajo de Extensin con respecto a
las autoridades nacionales, regionales
o locales, habr centralizacin o des
centralizacin administrativa.
Este aspecto de la organizacin da
origen, en muchos casos, a encontra
das opiniones, pues hay unos que a-
bogan por una mayor descentraliza
cin administrativa, y otros creyendo
defender lo que ellos consideran i-
rrenunciables prerrogativas de la o-
ficina central, propugnan una mayor
centralizacin.
La verdad es, sin embargo, que tal
conflicto es ms aparente que real,
pues si se tiene una concepcin clara
para determinar qu aspectos de la
labor de Extensin deben ser dirigidos
por la oficina nacional, cules deben
serlo por la regional y, por fin, cu
les deben ser dejados a la libre ini
423
ciativa del agente local, desaparecer
toda dificultad.
La centralizacin en el plano na
cional es necesaria para:
19 Asumir la orientacin superior
de la labor de Extensin, cuidando
que sta se desarrolle conforme a su
filosofa y metodologa.
29 Mantener la uniformidad en la
planificacin de los programas de
Extensin y para redactar los distin
tos informes que deben preparar los
extensionistas, tales como: informes
narrativos y estadsticos mensuales,
memorias anuales, etc., a fin de que
todos estos documentos puedan ser
tabulados en el plano nacional.
39 Para realizar trabajos especfi
ceos de evaluacin de la labor de Ex
tensin realizada en determinados
sectores, a fin de comprobar la efec
tividad de la labor y de investigar la
influencia relativa que han tenido los
diversos mtodos empleados.
49 Para una ms acertada distri
bucin de los fondos que el pas a-
signa a la labor de Extensin, y para
un mejor aprovechamiento de los mis
mos, como por ejemplo, para preparar
algunos medios masivos de Exten
sin, de alto costo: pelculas, libros,
folletos, etc., que pueden ser utiliza
dos en todo el pas.
59 Para adiestrar al personal.
69 Para ayudar y hacer progresar
a los servicios regionales deficientes
hasta el nivel de los ms eficientes, y
aplicar una constante emulacin y es
tmulo a fin de mantener en alto el
nivel de los servicios de Extensin de
todo el pas; y
T> Para coordinar los programas y
planes regionales y locales de Ex
tensin con la poltica agrcola nacio
nal, y para lograr que ellos correspon
dan a verdaderas necesidades de la a-
gricultura y de las poblaciones rura
les del pas.
 La descentralizacin del nivel na
cional hacia el regional se hace nece
saria para:
l9 Atender con eficiencia la varia
bilidad de los problemas que afectan
a la agricultura y poblaciones rurales
de las distintas regiones del pas, los
cuales difcilmente pueden ser cono
cidos a cabalidad y, ms difcilmente
resueltos por las autoridades naciona
les.
29 Colocar a las directivas de Ex
tensin - jefe, supervisores y especia
listas - dentro de la regin misma, pa
ra que por su mayor proximidad de
residencia puedan atender sus proble
mas ms eficientemente.
39 Colocar a los especialistas de
Extensin en o cerca de las estacio
5. FACTORES PARA EL XITO DE LA LABOR DE EXTENSIN
El xito de la labor de Extensin
depende de dos factores esenciales:
a) Del monto de informaciones de
que se disponga para extender,
lo que est ntimamente ligado
con la efectividad de la labor de
investigacin, y
b) De la calidad del personal que
trabaje en los distintos planos
6. NUMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN SER ATENDIDAS
POR UN AGENTE DE EXTENSIN
El nmero de agricultores o de due
as de casa que un agente local de
Extensin atiende vara, segn el pas
de que se trate, desde unos pocos
cientos hasta algunos miles. Cuando
esto ltimo sucede, el agente de Ex
tensin es absorvido por los grandes
agricultores y descuida a los peque
os, que son los que tienen ms nece-
424
nes experimentales que deben existir
en cada regin.
La descentralizacin o libre inicia
tiva de los agentes locales debe exis
tir para resolver los siguientes aspec
tos:
19 Formulacin de su programa y
planes de Extensin para su rea.
29 Eleccin de los mtodos de Ex
tensin para el desarrollo de dichos
planes y programas.
39 Eleccin de dirigentes para que
cooperen a su labor, organizacin de
los pobladores rurales en comits, a-
sociaciones, cooperativas, etc., y es
tablecimiento de relaciones con la
comunidad que habita en su rea.
de la labor de Extensin, al cual
debe exigrsele capacidad, com
petencia, y dedicacin. Tales
exigencias pueden hacerse efec
tivas con mucha dificultad si di
cho personal est deficientemen
te remunerado. Dada la trascen
dencia de la labor de Extensin,
el Estado no debe omitir sacrifi
cios para remunerarlo en forma
adecuada.
cidad y a los que con ms urgencia
hay que hacer progresar para lograr
el desarrollo de un pas.
En el cuadro que va a continuacin
se indica el nmero de agentes agrco
las de Extensin que hay en cada uno
de los pases que se mencionan y el
numero de predios por ellos atendi
dos.
 PAIS
DE EXTENSION
Italia ....
Francia . . .
Suecia . . .
Dinamarca
Para interpretar adecuadamente el
cuadro anterior, es necesario conside
rar que las propiedades de estos pa
ses y la de los pases europeos en ge
neral, son mucho ms pequeas que
las de Amrica latina, pues su super-
fic:e flucta entre 2 y 80 hectreas
aproximadamente. Tambin conviene
recordar que la proporcin de habi
tantes rurales de esos pases es muy
inferior a la que existe en los pueblos
de Amrica latina.
El nmero de personas que un
agente de Extensin puede atender
vara con los siguientes factores prin
cipales:
1 . Tamao de los Predios Agrcolas y
densidad de la poblacin
Mientras ms pequeas sean las
propiedades y ms densa sea la po
blacin rural, mayor ser el nmero
de personas que el extensionista po
dr atender, porque la superficie agr
cola que corresponde por habitante es
ms reducida, las distancias que ha
br que recorrer para visitarlos sern
menores y las facilidades para reu
nidos y agruparlos, sern mayores.
DIVISINES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS EN EL SERVICI
DE EXTENSIN
En la mayora de los pases de la
Amrica Latina, dada su gran exten
sin territorial y diversidad de condi
ciones geofsicas y agrcolas en ellos
imperantes, ser preciso consultar, en
425
N9 DE AGENTES N DE PREDIOS
POR AGENTE
1,000 4,000
400 6,000
400 1,000
600 300
2. Vialidad y Transporte
La eficiencia del sistema de viali
dad y las facilidades de transporte,
harn ms expedita la comunicacin
del agente de Extensin con la pobla
cin rural de su rea. As, mientras
mayor sea esta eficiencia, ms perso
nas podr atender.
3. Nivel Educacional
Mientras mayor sea el nivel educa
cional de las poblaciones rurales, ms
fcil ser la tarea del extensionista y,
por lo tanto, mayor podr ser el n
mero de personas que pueda atender.
4. Homogeneidad de la Poblacin
Rural
En la medida en que las diferencias
de niveles: educacional, econmico y
social de los habitantes rurales, sean
menores, ms facilidad tendr el ex
tensionista para reunirlos, y para a-
gruparlos, y para atender a un ma
yor nmero de ellos.
la organizacin de sus Servicios de
Extensin, una divisin regional. Por
ello, en la estructura que se presenta
a continuacin, se consideran tres ni
veles: nacional, regional y local.
 A. Nivel Nacional
Un Servicio de Extensin deber
tener, en el nivel nacional, la siguien
te estructura:
I. Director.
II. Director Adjunto.
III. Divisin Programa Agr
cola.
IV. Divisin Programa Bienes
tar del Hogar.
V. Divisin Clubes Agrcolas
Juveniles.
VI. Divisin del Personal.
VII. Divisin Publicidad.
VIII. Divisin Estudios y Eva
luacin.
IX. Divisin Administracin
del Presupuesto.
I. Director
El Director ser el Jefe del Servi
cio y, como tal, a l le corresponder
dirigirlo, orientarlo, administrarlo y
representarlo. Siendo la ms alta au
toridad del Servicio deber tener
tambin la mxima responsabilidad.
II. Director Adjunto
Debe ser la persona encargada de
desempear el cargo del Director en
su ausencia; adems, ser su respon
sabilidad supervigilar el servicio en
todo el pas, para lo cual es asistido
por los distintos directores y supervi
sores regionales, a quienes tambin
les corresponde supervisar.
III. Divisin Programa Agrcola
Esta divisin ser la que asesore al
Director en todo lo relativo a la par
te agrcola del Programa de Exten
sin. Para tal objeto debe realizar
tres tipos de funciones: de planifica
426
cin, de asistencia tcnica y de coordi
nacin.
En relacin a la Planificacin debe:
participar en la elaboracin del Pro
grama Nacional de Extensin, as co
mo de los Programas Regionales y
Locales, formular los Proyectos Na
cionales para resolver los problemas
relativos a la produccin agrcola
contenidos en el Programa, y orientar
la planificacin relativa a la Exten
sin Agrcola, que deba realizarse en
los niveles regionales y locales.
Por ser esta divisin la promotora
de los proyectos agrcolas, deber a-
sesorar al Director en todas las ma
terias relacionadas con ellos, debien
do solicitar su intervencin, cada
vez que sea necesario, a fin de me
jorar el desarrollo de los mismos.
La Divisin Programa Agrcola
es la que debe orientar y coordinar
la labor de los especialistas regiona
les de Extensin.
El personal tcnico que esta divi
sin pueda requerir estar en ntima
relacin con el nmero de especia
listas regionales que existan en el
pas. Si stos no exceden de alrede
dor de veinte, la labor de ellos po
dra ser coordinada slo por el jefe
de la divisin y su adjunto. En los
casos en que el nmero de estos es
pecialistas sea superior, sera acon
sejable destacar especialistas nacio
nales de Extensin para la coordina
cin de aquellos de una misma espe
cialidad o de especialidades afines.
La tarea fundamental de estos es
pecialistas nacionales ser la de su
pervisar la labor de los especialistas
regionales de Extensin y la de lle
varles aquellas novedades que ha
yan encontrado en otras regiones. A
este fin debern estar al tanto de los
resultados de la investigacin en su
especialidad obtenidos en todas las
estaciones experimentales del pas,
para lo cual estn facultados para
llevar a unas estaciones los proble
mas que han sido investigados en o-
tras y, como todo especialista de Ex
tensin, para llevar a todas los pro
blemas que requieran alguna inves
tigacin.
As, la labor de enlace de estos es
pecialistas nacionales de Extensin,
se desarrolla en las siguientes direc
ciones: ' Juveniles
a) Relaciona entre s a los espe
cialistas regionales de Extensin de
una determinada especialidad.
b) Relaciona a estos especialistas
regionales de Extensin con las es
taciones experimentales ajenas a sus
respectivas regiones, y
c) Relaciona a las diversas esta
ciones experimentales entre s.
La labor del especialista nacional
es ms simple que la de los espe
cialistas regionales, por cuanto slo
debe preocuparse de aquellos aspec
tos de una especialidad que sean
una novedad para una regin. En
cambio, los regionales deben preocu
parse de todos los aspectos concer
nientes a una determinada especia
lidad que sea de utilidad divulgar
entre los agricultores. Adems, la ta
rea de los Especialistas Nacionales de
Extensin se facilita porque ella es
t dirigida a profesionales que tienen
respecto de su especialidad, el mismo
nivel de preparacin. Por todas es
tas razones, es posible que el campo
del especialista nacional sea ms am
plio que el del especialista regional.
As, por ejemplo, en el plano regio
nal podrn necesitarse tres especialis
tas de Extensin para tres grupos
distintos de cultivos, en cambio un
solo especialista nacional puede cu
brir estos tres grupos de cultivos.
IV. Divisin de Programa Bienestar
del Hogar
Esta divisin asesorar al Director
en todo lo relativo a la parte del Pro
grama de Extensin referente a los
problemas de economa y bienestar
del hogar rural. Su labor ser en to
do semejante a la descrita para la
Divisin Programa Agrcola. As, de
sarrollar funciones de planificacin,
asesora y coordinacin, y ser la que
oriente la labor de los especialistas
de economa y bienestar del hogar.
427
Divisin Clubes Agrcolas
Habr una persona que tenga la
direccin y supervisin superiores de
la labor de los clubes agrcolas juve
niles en el pas entero. Ella deber
tener en el plano nacional la debida
asistencia para promover la creacin
de clubes agrcolas juveniles en todo
el territorio y atender su adecuado
funcionamiento.
VI. Divisin del Personal
Esta divisin, que como todas las
anteriores debe actuar con el carcter
de asesora del Director, debe desem
pear dos funciones fundamentales:
de administracin y de adiestramien
to del personal.
En el desempeo de la funcin de
administracin del personal debe per
seguir un objetivo fundamental: el
cumplimiento del principio de "mri
to y carrera", segn el cual los car
gos deben ser desempeados por las
personas ms calificadas y las remu
neraciones y otros estmulos para el
personal tendrn que estar de acuer
do con la eficiencia lograda en su
trabajo. ^
Para alcanzar el objetivo sealado
en el prrafo anterior, a esta divisin
le corresponder particularmente: o-
rientar la seleccin del personal que
deba ingresar al servicio, la cual de
ber comprender las siguientes fa
ses: a) reclutamiento, b) exmenes
de admisin, c) periodo de prueba y
d) nombramiento del personal; pro
poner la escala de sueldos para los
diferentes grados: sealar la modali
dad, en atencin al mrito y antige
dad, que deber seguirse para las
promociones dentro de dicha escala;
y orientar y coordinar la calificacin
de todo el personal.
Cualquiera que sean los requisitos
de conocimientos y destrezas que se
exijan para ocupar los cargos de Ex
tensin, siempre ser necesario com
pletar la educacin de los nuevos em
pleados, mediante un adiestramiento
en servicio, a fin de capacitarlos pa
ra el correcto desempeo de sus la
bores. An ms, todos los empleados
cualquiera que sea su antigedad, ne
cesitarn, debido al constante avance
de las tcnicas de Extensin, de a-
gricultura y de economa del hogar;
poner al da sus conocimientos me
diante la educacin en servicio.
La oportuna previsin de estas si
tuaciones y la administracin misma
de las labores que debern desarro
llarse para llevar a cabo la educacin
en servicio, sern materias que le
debern concernir a esta Divisin.
VII. Divisin Publicidad
Esta divisin estar encargada de
publicar libros, folletos, hojas im
presas, carteles, cuadros, etc., que
tengan aprovechamiento en todo el
pas. Adems, deber producir pel
culas, preparar programas radiales y
otras ayudas audiovisuales que se u-
tilicen en toda la nacin.
Tambin le corresponder a esta
divisin coordinar la labor de todas
las Secciones de Publicidad depen
dientes de los diferentes servicios r
gionales.
VIII. Divisin Estudios y
Evaluacin
Esta divisin deber tener personal
tcnico especializado a fin de hacer
estudios de evaluacin, en determina
dos sectores del pas, para medir los
resultados de la labor de Extensin
que all ha sido realizada. Tales es
tudios deben determinar cules han
sido los mtodos ms efectivos y las
diversas circunstancias que han favo
recido o entorpecido la labor de Ex
tensin.
Esta seccin tambin puede prac
ticar estudios sobre la realidad socio
econmica de determinadas reas,
antes de que la labor de Extensin
sea iniciada, a fin de contribuir a una
mejor preparacin del programa de
Extensin que all deba empezarse.
Naturalmente, este mismo tipo de es
tudio puede hacerse de aquellas reas
donde hay agente de Extensin, a fin
de mejorar el conocimiento que pue
da tenerse de su situacin. A esta di
visin le corresponde tambin coordi
nar la evaluacin informal, que se
realiza mediante el sistema de infor
mes.
428
IX. Divisin Administracin
del Presupuesto
Esta oficina estar encargada de e-
laborar los presupuestos, a largo pla
zo y anuales, necesarios para el cum
plimiento del Programa de Extensin.
Luego ser la encargada de adminis
trarlos, lo que implica llevar la con
tabilidad de las partidas asignadas
como la de sus gastos, ordenar los
pagos y realizar todas aquellas ope
raciones que tengan relacin con el
movimiento de fondos.
B. Nivel Regional
En la mayor parte de los pases de
Amrica Latina, y en especial en los
de Sudamrica debido a la gran mag
nitud de sus superficies agrcolas y
diversidad de problemas que en sus
diferentes regiones prevalecen, ser
conveniente, como ya ha sido dicho,
hacer una divisin en regiones o zo
nas para la organizacin y desarrollo
de la labor de Extensin. De otro mo
do resultaran difciles y poco efica
ces las comunicaciones y direcciones
entre la oficina central y cada una de
las oficinas locales de Extensin que
deben estar diseminadas por todo el
pas.
La divisin en regiones deber te
ner en vista, que haya el menor n
mero de regiones posibles, a fin de a-
horrar personal tcnico y adminis
trativo.
Para determinar las regiones en
que se deber dividir un pas, ser
necesario considerar, en primer trmi
no, cules son las grandes zonas de a-
gricultura diferenciadas que en l
existen y cul es su conformacin
geogrfica, debiendo examinarse si
estas distintas zonas constituyen una
extensin geogrfica contnua, o si,
por el contrario, estn separadas por
zonas de cultivos diferentes. Luego,
ser preciso atenerse a algn tipo de
lmite administrativo, sea a los del
municipio, la comuna, el cantn
(cualquiera de estas denominaciones
tiene, segn sea el pas que se con
sidere, la agrupacin administrativa
primaria), la provincia, el departa
mento o el Estado.
 En los pases de gobierno federal,
siempre que los gobiernos estatales
tengan una efectiva consistencia, po
dra ser necesario que los lmites de
las regiones siguieran a los de los es
tados. Ello en ningn caso debe sig
nificar que cada estado deba consti
tuir una regin, sino que ste haya
de quedar ntegramente includo en
una regin determinada. En los go
biernos unitarios y en aquellos fede
rales no muy consistentes, los lmi
tes podrn llevarse, en cambio, hasta
por los de los municipios.
La determinacin de las regiones
estar tambin supeditada al nmero
de estaciones experimentales centra
les que puedan establecerse en el
pas, por cuanto, para cada una de sus
reas de influencia, sera convenien
te destacar un cuerpo de especialis
tas de Extensin, lo que vendra en
ltimo trmino a fijar las regiones
para el Servicio de Extensin.
La determinacin del nmero de
regiones, por fin, depender del n
mero de tcnicos de que se pueda dis
poner para el Servicio de Extensin.
Si el nmero es reducido, podr ser
preferible no considerar en un prin
cipio las oficinas regionales y forta
lecer previamente la oficina central,
dejando para despus la organizacin
en regiones.
En el plano regional deber esta
blecerse la organizacin siguiente:
I. Director.
II. Supervisores.
III. Seccin Especialistas de Exten
sin.
IV. Seccin Bienestar del Hogar.
V. Seccin Clubes Agrcolas
Juveniles.
VI. Seccin Publicidad.
VII. Seccin Administracin del
Presupuesto.
429
I. El Director Regional de Exten
sin ser el Jefe del Servicio en toda
la regin y depender directamente
del Director Nacional.
II. Los Supervisores, son funcio
narios en quienes el Director Regional
de Extensin delega sus funciones en
relacin a las agencias locales de Ex
tensin que a cada uno de ellos se les
asigne. Por consiguiente, debern ser
los que orienten la labor de dichas
agencias, dirijan su planificacin, re
ciban y revisen sus informes, pro
muevan, estimulen y califiquen su
labor.
En cuanto al campo de accin de
los supervisores caben dos alternati
vas: una, que ellos supervisen tanto
la labor de los agentes agrcolas como
la de las educadoras del hogar, y o-
tra, que haya supervisores especiales
para cada uno de estos tipos de ex-
tensionistas.
III. Los Especialistas de Extensin
son los funcionarios de enlace entre
la Investigacin y la Extensin. En
su trabajo pueden distinguirse los si
guientes aspectos:
a) Preparacin, la que comprende
los estudios y reconocimiento de
la realidad de su especialidad en
el pas y principalmente en la re
gin a su cargo.
b) Adaptacin de los resultados de
las investigaciones a prcticas es
pecficas que puedan ser aplica
das en las condiciones locales.
c) Elaboracin de proyectos nacio
nales y regionales acerca de su
especialidad y colaboracin con
los agentes de Extensin, para la
redaccin de proyectos locales de
igual ndole y para la de la parte
correspodiente a ellos, en los pla
nes anuales de estos funcionarios.
d) Comprobacin en los niveles lo
cales de los resultados de la in
vestigacin; y
e) Instruccin de los agentes de Ex
tensin. Ella se realiza mediante:
la colaboracin que los especia
listas le prestan en la elaboracin
de su programa, proyectos y pla
nes anuales; la comprobacin lo
cal de la investigacin en la que
los agentes deben colaborar; la
dictacin de cursos cortos, char
las dadas a los agricultores en
reuniones promovidas por los A-
gentes, visitas al campo donde
stos desarrollan su trabajo, cir
culares, correspondencia, carti
llas, etc.
IV. a VIL Las Secciones Bienestar
del Hogar, Clubes Agrcolas Juveni
les, Publicidad y Administracin del
Presupuesto, debern desarrollar, en
el plano regional, labores semejantes
a las que hacen las divisiones de i-
gual denominacin ubicadas en el
plano nacional, todas las cuales ya
han sido descritas, por lo que no ser
necesario repetirlas aqu.
C. Nivel Local
En el nivel local, o sea en lo que se
llama el rea o unidad de Extensin,
debe haber un Agente Agrcola y una
Educadora del Hogar. Al primero le
corresponder la realizacin de la la
bor de Extensin en agricultura tanto
con los adultos como con los nios y
jvenes rurales en su jurisdiccin. La
labor con estos ltimos se har a tra
vs de los Clubes Agrcolas Juveni
les. A las Educadoras del Hogar, les
tocar desarrollar la labor de Exten
430
sin destinada a elevar los niveles de
vida de las poblaciones rurales que,
como en el caso anterior, debe estar
dirigida tanto a las dueas de casa
como a las nias y jvenes campesi
nas.
Existe tambin la alternativa, es
pecialmente en aquellos pases en cu
yos Servicios de Extensin trabajan
tcnicos de distintos niveles, segn la
cual la labor dirigida a los adultos es
realizada por los tcnicos de nivel u-
niversitario y la hecha con los jve
nes es ejecutada por los tcnicos de
nivel medio, quienes reciben la de
nominacin de Agentes de Club. En
este caso, podran haber cuatro tc
nicos en una Agencia Local, el Agen
te de Extensin Agrcola, la Educa
dora del Hogar, un Agente de Club,
para los Clubes de nios, y una Agen
te de Club, para los de nias. Cuando
se presente esta situacin es conve
niente dar al Agente de Extensin A-
grcola el carcter de Jefe de la Ofi
cina Local.
En conformidad a los planteamien
tos expresados anteriormente, la es
tructura que debiera tener un Servi
cio de Extensin, es la que se seala
en los organogramas que van en las
pginas siguientes. Para facilitar su
confeccin, se ha considerado que el
pas se ha dividido slo en tres regio
nes. Se incluyen dos organogramas.
uno de todo el servicio, en el cual los
supervisores lo son tanto de los Agen
tes Agrcolas como de las Educadoras
del Hogar, y otro del servicio de una
regin, donde hay supervisores espe
ciales para cada uno de estos tipos de
extensionistas.
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432
 SUPERVISIN
1. DEFINICIN
Etimolgicamente la palabra su
pervisin significa sobre visin, es de
cir, mirar desde arriba o sea, desde un
lugar que permite una visin de con
junto de cualquier situacin (estado
o constitucin de las personas y de las
cosas).
La supervisin es un proceso demo
crtico y como tal, reconoce el aporte
que cada empleado hace a la institu
,.v 4AJL*
El Supervisor tiene amplia visin.
433
uH...iimlHiiimimiii.uiTiiimiimmiTmm
cin y trata de desarrollar al indivi
duo para aumentar su eficiencia. De
be ser amplia y cordial, respetar la
personalidad sin menoscabar la je
rarqua, reconocer las limitaciones hu
manas y estimular la iniciativa y la
confianza.
Se la estima como el arte de con
seguir que las personas hagan volun
taria y gustosamente cuanto sea con-
veniente, dentro de las normas esta
blecidas, para lograr los objetivos de
una institucin y la mayor satisfac
cin de los individuos.
Es un proceso administrativo edu
cativo por el cual el supervisor, in
dividuo de mayores conocimientos o
experiencia adiestra a los supervisa
dos.
Comprende un aspecto formativo
que se refiere al perfeccionamiento
2. OBJETIVOS
La supervisin en Extensin es un
proceso educativo que tiene los dos
objetivos siguientes:
1* Facilitar el logro de los objeti
vos del Servicio de Extensin
29 Dar a los funcionarios las ma
yores satisfacciones en relacin
a su trabajo.
Para el efecto:
a) Orienta en las normas y procesos
de la institucin, en las tcnicas
de trabajo y en el estudio y a-
3. PRINCIPIS
19 La supervisin es una parte e-
sencial de la administracin.
29 Es una actividad cooperativa ya
que se realiza compartiendo i-
deas, esfuerzos y experiencias
entre todos los supervisores y
los supervisados.
39 El planeamiento cooperativo es
esencial en supervisin.
49 La supervisin es creativa y de
termina sus procedimientos a
la luz de las necesidades de ca
da situacin, proveyendo opor
tunidades para la originalidad y
la auto expresin.
de los funcionarios y otro, normativo
que se relaciona con la coordinacin
de los esfuerzos individuales debida
mente orientados para lograr un efi
ciente trabajo de conjunto.
La supervisin contiene todos los
procesos administrativos, es decir, tie
ne que ver con los procesos de la pla
nificacin, organizacin, direccin,
administracin de personal, coordina
cin, etc.
provechamiento de los recursos
de la comunidad.
b) Promueve el desarrollo profesio
nal.
c) Estimula la iniciativa, la confian
za en s mismo, el inters por un
trabajo eficiente y las buenas re
laciones entre los funcionarios.
d) Obtiene participacin en la for
mulacin de objetivos, normas y
procedimientos y en la interpre
tacin de las necesidades de la
institucin.
DE SUPERVISIN
59 La supervisin se preocupa de
mejorar el ambiente de apren
dizaje y de perfeccionar los
mtodos de enseanza.
69 La supervisin traduce la auto
ridad a enseanzas y consejos.
79 Desarrolla relaciones humanas
constructivas.
89 Se evala a travs de la cali
dad del incremento intelectual,
moral y fsico de los supervisa
dos y del rendimiento de su
trabajo.
434
 99 Un supervisor debe tener a su
cargo slo el nmero de funcio
narios que pueda supervisar e-
fectivamente.
109 Las actividades estrechamente
relacionadas deben agruparse
bajo una direccin comn.
llp Los niveles de supervisin de
ben reducirse a un mnimo.
EL SUPERVISOR
DESTREZAS
La eficiencia del supervisor est en
relacin directa con el dominio de
tres destrezas que llamaremos funda
mentales. La destreza como habilidad
de transformar conocimientos en ac
cin, puede ser tcnica, humana o
conceptual. Estas tres clases de des
trezas se relacionan ntimamente en
la prctica. Sin embargo, conviene a-
nalizarlas separadamente para com
probar la importancia diferente que
cada una de ellas tiene a distintos ni
veles de administracin.
El grado en que un supervisor ne
cesita los diversos tipos de destrezas
es diferente segn el nivel de respon
sabilidad administrativa que le co
rresponde al cargo que ocupa.
En el nivel mximo administrati
vo, la destreza conceptual es la ms
importante y se emplea para coordi
nar e integrar las actividades e inte
reses de la organizacin.
Es la habilidad para ver la institu
cin como un todo, dndose cuenta de
las dependencias de una funcin res
pecto de otra y de los efectos que un
cambio en una de las partes tiene en
las dems. Sirve para apreciar las re
laciones de la institucin con las o-
tras fuerzas que actan en la colec
tividad.
El xito de una decisin y la coor
dinacin de esfuerzos depende, en
consecuencia, de la cantidad de des
treza conceptual que posean los su
pervisores y los supervisados.
435
129 En relacin a un asunto deter
minado cada funcionario debe
informar o depender de un so
lo supervisor.
139 La calidad de la supervisin
que realiza un supervisor de
pende de aquella a la cual l
est sometido.
149 La opinin del supervisor debe
ser decisiva en la seleccin de
sus subordinados.
En otras palabras, la destreza con
ceptual es el ingrediente que unifica
y coordina el proceso administrativo.
La destreza tcnica comprende los
conocimientos especficos de los m
todos, procedimientos y recursos re
lacionados con una profesin. Es una
destreza concreta que acta con pro
cesos fsicos u objetivos y que recibe
mucha atencin por lo comn, en los
programas de adiestramiento.
Esta destreza es responsable de mu
chos de los progresos alcanzados en la
agricultura y en la economa del ho
gar. Tiene su mayor importancia en
los niveles bajos de administracin
donde hay mayor necesidad de opera
ciones fsicas. Para niveles adminis
trativos ms altos, su importancia es
inferior a la de las otras destrezas
fundamentales, siempre que se dis
ponga de subordinados tcnicos dies
tros.
La destreza humana es la habilidad
para actuar eficientemente como com
ponente de un grupo social. Se requie
re para desarrollar o estimular es
fuerzos cooperativos. Es la que se em
plea fundamentalmente al trabajar
con gente. El individuo que la posee
acepta diferencias de puntos de vista
y creencias del grupo, lo cual facilita
la comprensin de la conducta ajena
y el proceso de la intercomunicacin.
Una persona con destreza humana es
hbil para crear climas de aprobacin
y de seguridad dentro de una organi
zacin.
 La seleccin y el adiestramiento del En una investigacin* en que se uti
personal debe considerar el desarro lizaron ochenta caractersticas perso
llo de estas tres destrezas que influ nales, los entrevistados pertenecien
yen en las aptitudes para realizar co tes a diversas actividades, indicaron
sas y enfrentarse con situaciones y las siguientes como atributos impor
problemas. tantes de un supervisor:
Tanto las personas que tienen gran
des aptitudes como las que las poseen a) Da instrucciones claras.
en menor grado pueden mejorar sus
destrezas mediante un adiestramiento b) Es un buen ejemplo para los
adecuado. La destreza tcnica se desa empleados.
rrolla proporcionando conocimientos
bsicos y un complemento de prcti c) Primero rene los hechos y des
cas. El adiestramiento en destrezas pus decide.
humana exige un instructor capacita d) Se puede confiar siempre en lo
do en psicologa aplicada y puede ha
cerse sobre la base del autoanlisis que dice.
del adiestrado y por el sistema de ca e) Hace buenas decisiones.
sos. El adiestramiento para desarro
llar la destreza conceptual debe ser f) Habla bien.
hecho de preferencia para los jefes
mediante la asignacin de nuevas res g) Hace saber a sus subordinados
ponsabilidades especficas y el em la apreciacin que tiene de lo
pleo de opiniones o de nuevas pre que estn haciendo.
guntas para responder a las que e-
fectan los subordinados, evitndose h) Apto para juzgar personas,
las respuestas concretas. Otro medio
de adiestramiento para desarrollar la i) Es muy activo.
destreza conceptual es el traslado su
cesivo de los empleados de un cargo a j) Planea el trabajo con anticipa
otro. cin.
k) La mayora de sus subordina
CUALIDADES DE UN dos lo quieren.
SUPERVISOR DE EXTENSION
1) Tiene orgullo en mantener ano
La buena supervisin es una forma taciones o registros.
de conducta y se deriva de la manera m) Posee conocimientos sobresa
en que una persona acta. La con lientes de su especialidad.
ducta adecuada est relacionada con
ciertas caractersticas personales. Los n) Es un gua orientador.
aos de servicios no son determinan
tes de esa conducta ya que una per Las caractersticas menos deseables
sona con antigedad en el trabajo y
an eficiente en l puede ser o no un resultaron:
buen supervisor, es decir, puede po a) Es un hombre que siempre dice
seer o no habilidad para dirigir per
sonas. "S".
Para ser un buen supervisor hay b) Le gusta actuar como alto fun
que poseer diferentes cualidades. cionario.
En igualdad de condiciones la per
sona de ms inteligencia ser mejor c) Se altera a menudo o se encole
dirigente. La inteligencia est rela riza.
cionada con la aptitud para desempe
ar diversas ocupaciones o cargos. d) Nunca comunica a sus subor
Conviene evitar una excesiva gene dinados lo que acontece en re
ralizacin de las cualidades requeri lacin con el trabajo.
das para un supervisor ya que dife
rentes situaciones precisan de carac . Mandell. M. M.: A Summary o Recent Res
tersticas personales distintas. earch Personnel, Volume 32, 1956.

436
 e) Jams alaba las acciones meri
torias.
f) Alza la voz fcilmente,
g) No acepta la crtica.
h) No siempre dice la verdad.
i) A los buenos trabajadores no
los estimula.
j) Sus subordinados son indife
rentes hacia l.
En otra investigacin* alrededor de
200 personas expresaron que el buen
supervisor debera:
a) Ser competente tcnicamente
en su trabajo y estar familiari
zado con la labor que se efecta
en la reparticin que supervi
sa.
b) Evitar el constante uso de pre
siones innecesarias en las rela
ciones con los subordinados.
c) Respaldar a sus subordinados
en las relaciones con los funcio
narios de mayor categora y es
tar deseoso de realizar tempo
ralmente un trabajo cuando e-
llo es necesario para perfeccio
narlo.
d) Evitar tener favoritos.
e) Comprender los puntos de vis
ta de sus hombres esforzndose
en reconocer lo que sienten, es
cuchndolos y solicitndoles
consejos.
f) Evitar que se le suban los hu
mos a la cabeza.
g) Evitar la denegacin de permi
sos a personas que necesaria
mente los precisan.
h) No formular juicios hirientes,
como por ejemplo ste: "Si no
le gusta, por qu no renuncia?".
437
Otra investigacin** determin seis
cualidades que estn bien desarrolla
das en los buenos supervisores y au
sentes en los mediocres. Ellas son:
a) Meticulosidad.
b) Equidad.
c) Iniciativa.
d) Tacto.
e) Entusiasmo.
f) Control emocional.
Meticulosidad, especialmente en los
aspectos considerados por los medio
cres como pequeos o sin importancia.
El alto grado de equidad se obtiene
estando siempre preocupado de ac
tuar honestamente, an en los casos
de menor importancia.
Iniciativa significa asumir respon
sabilidad para llevar hasta su trmino
un trabajo sin necesidad de solicitar
mucha orientacin. Las cualidades
que determinan la iniciativa son: co
raje, confianza en s mismo, decisin
y cierto grado de creacin.
Tacto significa tener juicio y cordu
ra para la administracin.
El entusiasmo se refiere al inters
intenso y constante y a la devocin
por una lnea de accin.
Control emocional, es la canaliza
cin de la emocin (el individuo con
trola la emocin en lugar de que la
emocin controle al individuo). Ese
control aminora los deseos de decir
cosas hirientes y cometer actos injus
tos.
A continuacin se enumeran algu
nas de las aptitudes, cualidades o ras
gos de la personalidad que son nece
sarios a un individuo para realizar un
trabajo eficiente como supervisor de
Extensin.
a) Confianza y habilidad para lle
var a cabo el trabajo.
b) Honestidad intelectual que im
pida la apropiacin de las ideas
Turner. A. N. What makes a "good" Fore-
man. The Worker Speaks hls mind. Personnel,
Volume 31, 1955.
** Halsey. G. D. Supervising People, Harper und
Brothers. N. York, 1946.
-
 de otros y permita mantener y
cumplir las promesas.
c) Moderacin para actuar en to
das las ocasiones con cordura y
sencillez.
d) Cortesa en las palabras y ac
ciones para mantener el respe
to y el afecto de las otras per
sonas.
e) Juicio que permita destinguir
el bien del mal en todas las ac
tividades. Esto es indispen
sable para seleccionar al perso
nal y para organizar y planear
el trabajo.
f) Amplitud mental para mante
ner buenas relaciones en el tra
bajo aceptando sugerencias aje
nas y evitando darle importan
cia a detalles que no la tienen.
g) Personalidad influyente para
infundir a empleados y jefes,
confianza e inters en las ideas
del supervisor. Para ello es ne
cesario ser un buen tcnico y
tener tino y sagacidad.
h) Energa para obrar con eficacia
y cumplir la tarea comenzada,
asumiendo la parte que le co
rresponda en las diversas accio
nes.
i) Decisin para actuar con deter
minacin.
j) Humanitarismo. El supervisor
debe tener sensibilidad.
k) Entusiasmo para contagiar a
los dems funcionarios y en
frentar con optimismo los pro
blemas difciles. En esta forma
favorece una causa o empeo
y crea comprensin y deseos de
trabajar en buena forma.
1) Habilidad para delegar.- Esto
significa habilidad para repar
tir el trabajo y conceder repre
sentacin utilizando controles
discretos
m) Lealtad. Se debe ser leal con
los superiores y subordinados,
438
es decir, asumir la responsabi
lidad que corresponda de a-
cuerdo con las leyes del honor
y de la hombra de bien.
n) Madurez. Prudencia o buen jui
cio para adoptar decisiones ob
jetivas y una conducta estable
en todo momento.
o) Preparacin tcnica y adminis
trativa y habilidad para ense
ar. Para orientar y adminis
trar al personal se necesita po
seer amplios conocimientos tc
nicos y administrativos.
p) Experiencia adquirida a travs
de la prctica acertada en tra
bajos de Extensin. Un supervi
sor debe entender a fondo los
trabajos que supervisa y el pro
grama de la institucin a que
pertenece.
q) Facultad para trasmitir conoci
mientos y rdenes. Esta aptitud
es indispensable para dirigir.
No slo debe explicar cmo ha
cer una cosa sino tambin debe
dar las razones que recomien
dan cada accin especfica.
r) Buena apariencia, es decir, el
vestuario y la limpieza deben
ser los apropiados.
s) Facilidad de lenguaje y modula
cin apropiada. Para comuni
carse y lograr respeto y com
prensin es necesario que va
re los modos del habla dando
a la voz los tonos y la suavidad
que cada caso requiera.
t) Visin para mirar el futuro y
anticipar acontecimientos.
u) Edad adecuada, es decir, no
muy viejo ni muy joven en re
lacin con los supervisores.
TIPOS DE SUPERVISORES
Hay personas que tienen tendencia
a actuar autocrticamente, en tanto
que otras tienen inclinacin a proce
der democrticamente y algunas a ser
indiferentes cuando deben determinar
formas de llevar a cabo una accin.
La forma de actuar de un supervisor
depende, adems de sus condiciones
personales, de la situacin y de las ca
ractersticas de los supervisados.
El supervisor autocrtico puede ac
tuar como tal, debido a que piensa que
los empleados nunca hacen lo que
debieran o porque es un autcrata
benevolente, que considera a los em
pleados como nios. De este tipo de
supervisores resulta que:
Al principio los empleados pueden
ser felices, pero luego se sienten inse
guros en el trabajo.
El trabajo disminuye o se detiene
en ausencia del supervisor.
Los empleados no se sienten impor
tantes ni satisfechos.
Los empleados no muestran inicia
tiva dependiendo en exceso del super
visor.
Los empleados llegan a ser agresi
vos por momentos, para luego, en o-
tras ocasiones identificarse estrecha-
damente con el supervisor.
El supervisor indiferente (laisser-
faire) no participa en las decisiones y
El supervisor indiferente no asume responsabilidades.
aparenta no tener confianza en s mis
mo. De esto resulta:
a) Baja moral en el grupo.
b) Carencia de incentivo para rea
lizar trabajos de grupo.
c) Inconstancia en el empleado.
d) Actuacin de otro gua, general
mente informal.
e) Multiplicacin de problemas de
administracin.
El supervisor democrtico comparte
las decisiones con el grupo y desarro
lla sentimientos de responsabilidad
en cada empleado, lo cual se traduce
en:
a) Que los empleados hacen mejor
y ms cantidad de trabajo.
b) Una alta moral individual y de
grupo.
c) Un espritu de grupo muy desa
rrollado.
d) Que los empleados se sientan im
portantes y se esfuercen en par
ticipar.
e) Que el supervisor comprueba que
se necesita una menor cantidad
de supervisin.
EL SUPERVISOR COMO LIDER
El lder es una persona que influ
ye en un grupo y lo hace cooperar en
el establecimiento y logro de objeti
vos. Un lder informal es uno de los
componentes del grupo seleccionado
como tal por sus compaeros. En cam
bio, el supervisor es un lder formal
cuya autoridad le es conferida por la
posicin que ocupa y no por la volun
tad del grupo, quien no le concede los
mismos poderes que al lder infor
mal.
El supervisor debe esforzarse por
adquirir los poderes del lder infor
mal. Aunque esto es difcil, debido al
hecho de que ocupa una posicin in
termedia entre la direccin y los em
pleados, puede lograrlo si utiliza los
siguientes recursos:
Ser objetivo controlando prejuicios
y emociones.
Conocer las caractersticas en co
mn que tiene la gente y las diferen
cias individuales, con el objeto de
comprender su conducta.
Conocer que cada persona tiene di
ferentes formas de hacer las cosas y
que no se le debe imponer las del su
pervisor.
Aminorar su autoridad y acrecen
tar su responsabilidad.
Dar instrucciones claras pero de ca
rcter general. La supervisin muy
estrecha afecta la moral del emplea
do y la produccin.
Ser sensible para captar las opi
niones de los dems. Debe pensar con
los empleados y no por los emplea
dos y tratar de obtener muchas ideas
de sus subordinados.
Conocer lo que los empleados es
peran de l y satisfacer sus especta-
tivas.
Desarrollar las habilidades y des
trezas de los supervisados.
440
Informar a los empleados de las
razones en que se basan ciertas r
denes y cambios tcnicos.
DEBERES DEL SUPERVISOR
DE EXTENSION
Los deberes del supervisor de Ex
tensin caen en cuatro reas princi
pales: personal, programa, finanzas y
relaciones pblicas. Tambin tiene
responsabilidades en los procesos de
organizacin, direccin, informes,
coordinacin, etc.
En cuanto al personal, el supervi
sor tiene ingerencia en su recluta
miento, seleccin, adiestramiento, a-
sesoramiento, evaluacin y en la a-
plicacin de sanciones.
En relacin con el programa, par
ticipa en su proyeccin, en la coordi
nacin de esfuerzos y recursos y en
su evaluacin.
En materia de finanzas se lo con
sulta para la elaboracin del presu
puesto e informa de la situacin fi
nanciera de las agencias locales.
En el campo de las relaciones p
blicas el supervisor se preocupa de
que los agentes de Extensin trabajen
en condiciones favorables y de qu.
informen al pblico externo de sus
actividades.
Sus Deberes con el Personal.
Estos deberes se pueden resumir en
los siguientes aspectos:
A. Procurar asistencia tcnica a
los agentes de Extensin y dems
funcionarios locales en algunas de es
tas formas:
a) Informar e instruir a los diversos
empleados acerca de los objetivos
de la labor de Extensin.
b) Facilitar la consulta de fuentes
de informacin bsica y la obten
cin de la participacin de la co
munidad en el estudio y solucin
de los problemas locales.
c) Ayudar a los agentes a elegir y
utilizar los ms eficientes mto
dos de Extensin.
d) Estimular el perfeccionamiento
profesional de los funcionarios.
e) Procurar a los agentes ayuda o-
portuna por parte de los especia
listas de Extensin y de los fun
cionarios de la oficina de infor
macin.
f) Facilitar el intercambio de expe
riencias entre los agentes con el
objeto de fomentar la aplicacin
de mejores procedimientos.
b) La explicacin de los factores que
influyen para que la oficina lo
cal est en ptimas condiciones
de trabajo.
c) La sugerencia de mtodos y tc
nicas que permitan mejorar las
condiciones de trabajo y las rela
ciones entre funcionarios y el p
blico.
Las siguientes condiciones determi
nan la eficiencia de una oficina:

g) Efectuar estudios y evaluaciones a) Localizacin fcilmente accesible

que permitan mejorar el rendi por el pblico.
miento en el trabajo y ayudar a
los agentes a medir los progre b) Ubicacin de todos los agentes en
sos alcanzados en trminos de ob un mismo local.
jetivos bien definidos.
c) Adecuada distribucin del espa
B. Atender otras labores como por cio.
ejemplo:
d) Equipo y materiales adecuados a
a) Hacer recomendaciones al direc
las necesidades.
tor sobre seleccin y calificacin
del personal, ascensos, permisos,
traslados, y feriados. e) Existencia de un jefe local.

b) Discutir con los agentes los pro f) Conferencias regulares del per
blemas no contemplados en las sonal.
regulaciones del servicio con el
objeto de evitar que se infrinjan g) Secretaria eficiente.
disposiciones bsicas.
h) Adiestramiento sistemtico del
c) Presentar informes de sus activi personal.
dades.
i) Comunicacin de doble trnsito
entre todos las funcionarios y en
C. Asistir en la adecuada adminis tre stos y los agricultores.
tracin de la oficina local.
j) Archivo exacto y fcil de com
El objetivo de la administracin prender.
de la oficina es lograr que el trabajo
sea hecho en forma eficiente. Cuatro
son los factores principales que deben Su Papel en la Proyeccin del Pro
considerarse en la administracin: re grama.
laciones pblicas externas, relacione'?
del personal, arreglo fsico y produc Las tres principales contribuciones
cin. que la oficina central hace al planea
El supervisor debe velar porque la miento son:
oficina sea adecuada y bien equipada
y que los agentes acten como bue a) El establecimiento de una polti
nos supervisores del personal admi ca para guiar a los agentes y a los
nistrativo. Esto lo puede lograr me agricultores en el planeamiento.
diante:
b) La elaboracin de bases que pue
a) Determinacin del nivel de cono dan ser tiles a los agentes y a
cimientos en administracin que los agricultores en el proceso de
tiene cada funcionario. la proyeccin del programa.

441
c) Preparacin de material bsico e
informacin pertinente para ser
utilizado por los agentes de Ex
tensin.
En varias etapas del proceso de pro
yeccin del programa, el director y
sus asesores tienen las siguientes res
ponsabilidades:
a) Iniciar el planeamiento.
b) Procurar que los lderes sean con
sultados.
c) Desarrollar adecuados procedi
mientos de planeamiento.
d) Ayudar a que el trabajo sea he
cho efectivamente y
e) Evaluar ese trabajo.
El supervisor como nexo entre la
direccin y el personal local desempe
a un papel importante en adiestrar
a los agentes, coordinar su trabajo y
sus esfuerzos con los de los especialis
tas de Extensin y en evaluar los lo
gros del programa local. En conse
cuencia debe:
a) Referirse al planeamiento con
actitud favorable. La falta de en
tusiasmo a este respecto, traduce
generalmente un desconocimiento
de las tcnicas de programacin.
b) Desarrollar tcnicas para lograr
la mayor participacin en el
planeamiento.
c) Adiestrar a los agentes en proce
dimientos de planeamiento.
d) Ayudar a reunir e interpretar da
tos sociales y econmicos y sobre
factores fsicos.
e) Participar en reuniones para la
proyeccin del programa de Ex
tensin.
f) Ayudar a evaluar la eficacia de
los procedimientos empleados.
g) Hacer los arreglos necesarios pa
ra el uso de los especialistas en la
preparacin y en la ejecucin del
programa.
442
h) Mantener informada a la admi
nistracin sobre los progresos y
ajustes de los programas locales y
regionales.
i) Ayudar a los agentes a mantener
buenas relaciones con otras insti
tuciones.
Sus Deberes con el Presupuesto.
En esta rea el supervisor participa
en la elaboracin de los presupuestos,
procura el abastecimiento adecuado
de las oficinas locales en equipo, ma
teriales y elementos de enseanza y
supervisa el gasto de los fondos por
los agentes y el uso de materiales y
equipo.
Su Papel en las Relaciones Pblicas.
Toda organizacin de Extensin se
origina y existe gracias a la aproba
cin pblica.
Relaciones pblicas es el proceso
administrtivo que evala las actitu
des de la gente y persigue desarro
llar y ejecutar un programa que ten
ga la comprensin y aceptacin de la
poblacin.
El supervisor puede contribuir a
mejorar las relaciones pblicas me
diante:
a) El adiestramiento de los funcio
narios en las tcnicas de las rela
ciones pblicas para lograr que
hagan un mejor trabajo con las
personas cooperadoras del servi
cio e informen a los agricultores
y a la opinin pblica sobre sus
actividades.
b) La enseanza de los fundamentos
de la filosofa de la Extensin, pa
ra que los agentes puedan inter
pretar esas ideas con los lderes y
el pblico.
c) La promocin de actividades que
levanten la moral, el entusiasmo
y favorezcan el establecimiento
de relaciones armoniosas entre
los funcionarios.
 EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION
DEL PUESTO DE SUPERVISOR
Para una mejor comprensin del
papel del supervisor de Extensin a
continuacin se da un ejemplo de des
cripcin del puesto de supervisor re
gional:
ANTEPROYECTO PARA LA DES
CRIPCION DEL PUESTO DE SU
PERVISOR REGIONAL DE EXTEN
SION
NATURALEZA
El puesto de Supervisor de Extensin
tiene una funcin educativa, coordinado
ra, orientadora, de asistencia a los agen
tes de Extension, para que stos ejecu
ten con satisfaccion, habilidad y entu-
UBICACIN DE LA SUPERVISIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DIRECTOR
SUPERVISOR
AGENTE AGENTE AGENTE
siasmo un trabajo que favorezca el lo
gro de los objetivos del Servicio de Ex
tensin Agrcola.
Para cumplirla el supervisor debe co
nocer y comprender los objetivos, los
programas, mtodos, las normas y or
ganizacin, las funciones de los emplea
dos y los medios del Servicio de Exten
sin Agrcola.
El supervisor debe adiestrar a los a-
gentes, interpretar y discutir con ellos
los programas y las normas del Servicio
de Extensin, transmitir al Director las
sugerencias de ellos y coordinar y eva
luar sus actividades.
Debe cooperar en la elaboracin de un
programa de Supervisin, preparar sus
planes de trabajo e informar al Director
sobre el desarrollo de sus funciones.
443
OBJETIVOS
Los propsitos del cargo de Supervisor
son:
a) Mantener un nmero adecuado de a-
gentes calificados, bien adiestrados
para su trabajo y que lo desempeen
con satisfaccin.
b) Lograr que los programas locales y
regionales de Extensin se elaboren,
se desarrollen y se evalen de acuer
do a la poltica y las normas del Ser
vicio de Extensin.
c) Obtener que los agentes dispongan y
usen adecuadamente los medios ne
cesarios para realizar su trabajo.
d) Establecer buenas relaciones pbli
cas internas y externas.
e) Mejorar la eficacia de la supervisin.
AGENTE AGENTE
RESPNSABILIDADES
1) En relacin con el personal, el Su
pervisor tiene las siguientes respon
sabilidades:
A. Reclutamiento
a) Asesorar al director en la determi
nacin de las necesidades presentes
y futuras de agentes que tiene el
servicio de extensin agrcola.
b) Cooperar en la determinacin de las
fuentes en que se puedan encontrar
postulantes idneos a agentes de Ex
tensin.
rantes a agentes.
c) Ubicar e interesar a posibles aspi-
B. Seleccin
-"
a) Reunir y analizar los antecedentes
de estudios, actuacin profesional,
actitudes y cualidades de los aspi
rantes a agentes.
b) Evaluar la personalidad de loa can
didatos, en relacin a la descripcin
del cargo de agente y las condicio
nes ambientales en que trabajarn.
c) Recomendar la designacin de los as
pirantes ms idneos y determinar
sus necesidades de adiestramiento.
C. Adiestramiento de Incorporacin
a) Ensear a los nuevos funcionarios
los objetivos, la organizacin, las
normas y las sanciones del Servicio
de Extensin y los deberes y dere
chos de los funcionarios, en especial
los de los agentes.
b) Introducir o presentar el nuevo a-
gente a los diversos funcionarios del
Servicio y a otras personas con las
cuales estar en relacin.
c) Dirigir el adiestramiento de los nue
vos agentes en relacin con las fun
ciones que desempear.
D. Adiestramiento en Servicio
a) Visitar peridicamente las agencias
a fin de analizar el trabajo y las
condiciones en que se realiza para
suministrar el adiestramiento reque
rido.
b) Elaborar y llevar a efecto planes
continuos y progresivos de adiestra
miento de los agentes con la indica
cin de objetivos, metas, materias,
mtodos, fechas, lugares y personas
que intervendrn. Procurar que en
los planes de adiestramiento se in
cluya tanto materias referentes a la
agricultura como de extensin agr
cola y de administracin.
c) Estimular a los agentes para que e-
laboren sus propios planes de adies
tramiento con el objeto de promover
su perfeccionamiento profesional.
d) Velar porque los agentes dispongan
de un asistencia oportuna y ade
cuada de los especialistas de Exten
sin y de la oficina de informacin
o de publicaciones.
e) Orientar permanente y sistemtica
mente a los agentes en todos los as
pectos de su trabajo. Procurar que
los agentes conozcan y comprendan
las normas del Servicio de Extensin
y las modificaciones que se intro
duzcan.
444
E. Evaluacin
a) Elaborar y emplear pautas que per
mitan evaluar el trabajo realizado y
las cualidades de los agentes, con el
objeto de determinar las necesidades
de adiestramiento y las sanciones,
premios y castigos.
b) Recomendar e informar sobre tras
lados, ascensos, permisos o feriados
de los agentes y sobre los premios
especiales que puedan otorgrseles
por sus buenas actuaciones.
c) Proponer o informar a los superiores
sobre sanciones a los agentes.
2) En relacin con el planeamiento el
supervisor tiene las siguientes res
ponsabilidades :
A. Elaboracin
a) Procurar formar actitudes favorables
a la planificacin entre los agentes.
b) Procurar que los agentes compren
dan los objetivos del Programa Na
cional de Extensin y orientarlos so
bre su contenido.
c) Ayudar a los agentes en la reunin
e interpretacin de datos sociales,
econmicos y fsicos en relacin con
la agricultura y la vida rural.
d) Desarrollar y ensear tcnicas para
lograr la mayor participacin en la
planificacin.
e) Adiestrar a los agentes en los proce
dimientos de la planificacin del tra
bajo de Extensin, tales como las
formas de elaboracin de programas,
proyectos y planes.
f) Participar en algunas reuniones en
que se elaboran programas y planes
locales.
g) Cooperar en la elaboracin de los
programas y planes regionales y na
cionales.
h) Coordinar los programas locales de
Extensin.
i) Hacer los arreglos necesarios para el
uso de especialistas en la prepara
cin del programa local.
B. Ejecucin del Programa
a) Adiestrar a los agentes en mtodos
de Extensin y asesorarlos en su
uso.
b) Participar en algunas actividades del
desarrollo del programa local.
c) Velar por la adecuada ayuda de los
especialistas en la ejecucin del pro
grama.
C. Evaluacin
a) Ayudar a evaluar la eficiencia de los
procedimientos empleados.
b) Mantener informados al Director so
bre los progresos y ajustes de los
programas locales.
c) Analizar los informes de los agentes
y hacer sugerencias para su contes
tacin.
d) Participar en la evaluacin de las
metas de Extensin y velar porque
stas se cumplan.
3) En relacin con el presupuesto y o-
tros medios del Servicio de Exten
sin, el Supervisor tiene las siguien
tes responsabilidades:
A. Presupuesto
a) Participar en el estudio del presu
puesto, considerando las necesidades
de cada agente.
b) Orientar la inversin de los fondos
que se destinen a las agencias.
B. Oficina
a) Velar porque las agencias dispongan
de una oficina bien ubicada, adecua
da y debidamente equipada.
C. Materiales y Equipos
a) Informar sobre las necesidades de e-
quipos y materiales de cada agencia
y procurar que ellas sean satisfe
chas.
b) Velar por la adecuada utilizacin y
mantenimiento de los equipos y ma
teriales.
4) En cuanto a las relaciones pblicas,
el Supervisor cumple con las siguien
tes tareas:
A. Relaciones Internas
a) Analizar con los jefes y con los a-
gentes los objetivos, funciones y nor
mas del Servicio de Extensin Agr
cola.
b) Adiestrar al personal en las tcnicas
de relaciones pblicas.
c) Promover actividades que levanten o
mantengan la moral funcionarla,
tratando de:
Estimular el compaerismo.
Dar rdenes claras.
Facilitar las comunicaciones entre el
Director y los agentes y viceversa.
445
Facilitar la consulta y la participa
cin de los agentes en las reunio
nes del Servicio de Extensin Agr
cola.
Promover los intercambios de expe
riencias entre los agentes.
Promover comprensin entre espe
cialistas de Extensin y agentes.
Discutir con los agentes las situacio
nes no previstas en la reglamenta
cin.
Oir las sugerencias y reclamos de los
agentes y tratar de solucionar los
conflictos existentes.
B. Relaciones Externas
a) Ayudar a evaluar las actitudes del
pblico en relacin con el Servicio
de Extensin.
b) Velar por una adecuada comunica
cin con los pblicos externos y, en
especial, procurar que los objetivos,
la naturaleza del trabajo y las ac
tividades de Extensin sean conoci
das por la opinin pblica. Facilitar
los contactos de los agentes con 1ns
tituciones locales, pblicas y priva
das.
5) En relacin con los sistemas de in
formacin el Supervisor tiene las si
guientes responsabilidades :
A. Informes
a) Colaborar en la preparacin de pau
tas para la elaboracin de los infor
mes de Extensin.
b) Dar instrucciones sobre la elabora
cin de los informes y sobre las nor
mas a que deben ajustarse.
c) Revisar los informes de los agentes,
preparar su contestacin y procurar
satisfacer las necesidades que se in
dican en ellos.
d) Mantener un registro de las activi
dades de supervisin desarrolladas y
confeccionar peridicamente infor
mes de esas actividades.
B. Informaciones
a) Procurar que los agentes manejen
correctamente la documentacin y
mantengan un buen sistema de ar
chivos.
b) Informar a los agentes sobre los re
cursos de nuevas tcnicas que ten
gan disponibles los especialistas.
c) Procurar que los agentes estn bien
informados de las actividades, nove
 dades y factores que se relacionan 9. En relacin con el mejoramiento de
con la marcha del Servicio de Ex la Supervisin le corresponde al Su
tensin. pervisor:
a) Elaborar un programa y planes de
6) Responsabilidades del Supervisor re supervisin.
lacionadas con el proceso de organi
zacin. b) Efectuar estudios y evaluaciones de
la labor de supervisin.
A. Unidades Administrativas
c) Mejorarse profesionalmente.
a) Informar sobre las necesidades de
creacin de nuevas agencias y car d) Reunirse e intercambiar experien
gos en ellas. cias con otros supervisores.
b) Informar sobre la ubicacin ms a- e) Realizar trabajos de investigacin
decuada y sobre los deslindes geo que permitan aumentar la eficien
grficos de cada agencia. cia y la eficacia de la labor de Ex
tensin.
c) Hacer recomendaciones sobre cam
bios de personal.
REQUISITOS PARA OCUPAR EL
B. Sistema Jerrquico CARGO DE SUPERVISOR
a) Preocuparse de que las lneas de au
toridad sean conocidas y que se u- A. Conocimientos
tilicen.
b) Informar sobre las amplitudes que a) Agropecuarios
deben tener los mbitos de super Principales cultivos de la regin.
visin.
Principales explotaciones ganaderas
de la regin.
7. Responsabilidades en Relacin con el
Proceso de Direccin: Otros (Estadstica)
a) Transmitir a los agentes en forma b) Extensin Agrcola y Ciencias so
oportuna, concreta, concisa y clara ciales.
sus rdenes y las impartidas por la
Direccin, procurando que las nuevas Administracin rural.
rdenes no interfieran las acciones
producidas por rdenes anteriores. Sociologa rural.
b) Colaborar con el Director en el es
tablecimiento de un adecuado siste Psicologa educativa.
ma de sanciones y en su consistente
aplicacin. Investigacin de Extensin
y Evaluacin.
c) Preocuparse de que exista el mayor
grado de delegacin de funciones. Planificacin.
Metodologa.
8. Responsabilidades en Relacin con la
Coordinacin :
c) Administracin.
a) Procurar que los programas locales
se elaboren de acuerdo a la poltica Administracin de Extensin.
de la Direccin de Extensin.
Supervisin.
b) Coordinar e integrar los programas
y planes locales. Relaciones pblicas.
c) Promover la organizacin de comits
para la realizacin de ciertos traba B. Educacin
jos especficos.
d) Coordinar la labor de los especialis a) Estudios universitarios relacionados
tas de Extensin con la de los agen con la rama agropecuaria. Ttulo de
tes. ingeniero agrnomo, mdico veteri
nario o su equivalente acadmico.
e) Ayudar a los agentes a mantener
buenas relaciones y a coordinar su b) Cursos de perfeccionamiento en Ex
accin con funcionarios de otros ser tensin con una duracin mnima
vicios y con los directivos de organi total de seis (6) meses.
zaciones particulares para facilitar
el logro de los objetivos del progra c) Cursos de Administracin de Exten
ma de Extensin. sin.

446
C. Habilidades
a) Para Investigar, planear, organizar
y evaluar.
b) Para tratar y dirigir gente.
c) Para realizar entrevistas.
d) Para dirigir reuniones.
D. Experiencia
a) Haber trabajado como mnimo seis
(6) aos en el Servicio de Exten
sin.
b) Haber estado en contacto con los
aspectos socio econmico y cultura
les de la regin en que le tocar de
sempear sus funciones.
E. Otras Condiciones Personales
Poseer los rasgos de la personalidad
que se necesita para ser un buen agente
de Extensin.
RELACIONES DEL SUPERVISOR
Relaciones con la Direccin
A medida que aumenta la prepara
cin de la gente, tambin aumentan
sus deseos de participar en las deci
siones que afectan sus vidas. El au
mento de la complejidad de los pro
blemas de un servicio de Extensin
requiere la cooperacin de varias per
sonas para dirigirlo. Diversas investi
gaciones han demostrado que la par
ticipacin induce a la gente a asumir
responsabilidades. De lo anterior se
desprende que la supervisin es esen
cial para la administracin, ya que e-
11a es la que logra la aceptacin de
responsabilidades por parte del subor
dinado. En una organizacin dada, la
direccin y la supervisin aparecen
separadas pero, por lo general, funcio-
nalmente sus deberes se entrelazan.
El supervisor es responsable de la
fase operativa de la organizacin en
el rea que le corresponde atender y
esa responsabilidad debe ir acompa
ada de la correspondiente autoridad.
Todas las rdenes dirigidas a los em
pleados de su rea deben ir a travs
del supervisor o cuando ello no sea
pos ble, deben ser puestas en su cono
cimiento a la mayor brevedad.
El supervisor debe esforzarse para
que los empleados sean consultados y
se les permita participar en la solu
447
cin de problemas. Aunque se consi
dere que la determinacin de la pol
tica del servicio de Extensin es de
responsabilidad del Director, consti
tuye deber de ste consultar los pun
tos de vista de sus colaboradores. El
mayor xito se obtiene con la parti
cipacin de empleados de todos los ni
veles, la que es facilitada por la ac
cin del supervisor que estimula la
corriente ascendente y descendente
de las ideas.
El supervisor debe informar opor
tunamente al Director sobre lo que o-
curre en el rea que l supervisa.
Relaciones con los Especialistas de
Extensin
El director, los supervisores y los
agentes son funcionarios ojecutivos.
En cambio, los especialistas de Exten
sin son funcionarios asesores cuya
misin es mantener informados a a-
quellos sobre los ltimos desarrollos
de la ciencia y prestarles ayuda para
resolver determinados problemas.
A veces se presentan problemas en
tre especialistas y supervisores. A
continuacin se indican algunos fac
tores que influyen en la produccin
de estas fricciones:
a) El nmero mayor de especialistas
que de supervisores dificulta la comu
nicacin. Esto se evita en gran parte
cuando se designa un jefe de especia
listas que trabaje en estrecha relacin
con el supervisor.
b) La naturaleza de los servicios de
los especialistas que les exige esfor
zarse en lograr un continuo cambio de
actitudes y hbitos, entre los agentes
y los supervisores, para facilitar la a-
pl.cacin de nuevas prcticas y cono
cimientos.
c) Diferencias de adiestramiento en
tre ambos. El de uno es especializado
y el del otro es generalizado y com
pletado con prctica como agente de
Extensin. En ciertos pases los espe
cialistas tambin han tenido prctica
como agentes y en este caso hay me
nos fricciones.
El supervisor debe promover una
comprensin mejor del trabajo de Ex
tensin por parte del especialista y
debe crear oportunidades para que s d)
te visite y asista a los agentes en el
desarrollo del programa.
El supervisor debe alentar al espe
cialista a preparar el material que
precisen los agentes, conferenciar con e)
l sobre problemas especficos, esti
mularlo para que participe en la pro f)
yeccin de los trabajos de los agentes
de Extensin y esforzarse para lograr
una distribucin equitativa del traba
jo entre los diversos especialistas. g)
A su vez, el especialista puede coo
perar al fortalecimiento de sus rela
ciones con el supervisor llevando a la
consideracin del supervisor los pro h)
blemas que observa en las agencias y
conduciendo su trabajo a travs de i)
los agentes, es decir, evitando traba
jar directamente con los agricultores.
j)
Trabajo en Equipo
Trabajo en equipo significa traba
jar junto a otros deseosamente y con k)
inteligencia para alcanzar un propsi
to comn. Para lograrlo se requiere
estudio, comprensin, empleo de pro 1)
cedimientos y tcnicas especiales.
En el trabajo en equipo hay activi
dades que son de responsabilidad del Para aumentar la cooperacin se
conjunto como la seleccin y adiestra recomienda a los miembros de un e-
miento y en general, el manejo del quipo:
personal y el desarrollo del programa a)
del servicio. Otras actividades se pres
tan para ser delegadas en una sola
persona como por ejemplo, la redac b)
cin de un informe, otros problemas o
actividades especiales y la responsa c)
bilidad por una determinada rea del
programa.
d)
Favorece el trabajo en equipo:
a) Una.disposicin adecuada de la e)
oficina. Los supervisores de
ben estar ubicados en el mismo f)
local.
b) Las descripciones de trabajo, g)
en especial las correspondien h)
tes a aquellos funcionarios que
tienen relaciones ms estrechas.
i)
c) El apoyo administrativo, es de
cir, el establecimiento de un
clima que facilite el desarrollo El consejo general es el de desarro
individual y colectivo y las llar la actitud "Ud, y nosotros" y ha
buenas comunicaciones. cer los trabajos de acuerdo con los
448
El reconocimiento de los pro
blemas y de las ventajas que se
producen con el trabajo en gru
po.
La clarificacin de objetivos co
munes.
La apreciacin de la importan
cia del trabajo colectivo para el
logro de ciertos objetivos.
Las decisiones sobre la base de
la eficiencia en lugar de hacer
las por medio de componendas.
El fomento de una filosofa co
mn.
El establecimiento de una pol
tica definida.
La seleccin de personas que
tengan adiestramiento y expe
riencias similares como miem
bros de un equipo.
Las reuniones para tratar pro
blemas o necesidades.
La evaluacin conjunta y fre
cuente.
Evitar las continuas discusio
nes.
Ser franco en admitir errores.
Ser receptivo a las ideas de o-
tros.
Promover comprensin y entu
siasmo.
Alabar lo bueno.
Solicitar sugerencias y agrade
cerlas.
Ser amistoso.
Tomar inters en los problemas
de los dems.
Comprender los puntos de vis
ta, de las otras personas.
puntos de vista o en la forma en que
desean las otras personas, siempre
que ello no signifique diferencias rea
les en el logro de los propsitos que
se persiguen y con las normas estable
cidas.
Las siguientes son algunas de las si
tuaciones que entorpecen el trabajo
de equipo:
a) El tener siempre coartadas.
b) El incumplimiento de las obli
gaciones.
c) Los celos.
d) La actitud dominante.
e) La actitud inamistosa.
f) El tratar de tener siempre la
razn.
5. TCNICAS
INTRODUCCION A LA APLICA
CION DE LAS RELACINES HU
MANAS
El factor humano es esencial en la
marcha de una institucin. Esto resal
ta a simple vista al entrar en una ofi
cina en un da festivo y comprobar
el ningn valor que tienen todos los
elementos materiales y econmicos
sin la presencia de los empleados.
A veces los progresos tcnicos, me
dios y capital empleados no han ren
dido los resultados que se esperaban
porque se ha descuidado al factor hu
mano.
El dominio de las relaciones huma
nas implica el conocimiento del indi
viduo. Cada funcionario es distinto.
La acumulacin de las actitudes indi
viduales forma la actitud de los gru
pos.
Del trato que se d al individuo de
pende su comprensin y colaboracin
haca la institucin. Este trato debe
basarse en la equidad y mutuo respe
to y en el conocimiento de los gustos,
aversiones, problemas y aspiraciones
del individuo. Es para ejercerlo en
g) La competencia para lograr
prestigio y reconocimiento.
h) El temor a ser superado por o-
tros.
i) La falta de respeto para el pun
to de vista de los dems.
j) El desarrollo de enemistades o
antagonismos.
k) El desarrollo de malos entendi
dos y complejos de inferiori
dad.
1) El esperar cooperacin de los
dems y no prestar la propia.
m) El pensar primero siempre en
s mismo.
DE SUPERVISIN
forma adecuada que el supervisor de
be estar dotado de las aptitudes enu
meradas anteriormente.
La supervisin no slo debe evitar
las disputas y diferencias entre los
subordinados sino, adems, debe fo
mentar la buena voluntad colectiva y
el orgullo en el trabajo de equipo.
La buena voluntad se logra cuando:
a) Se demuestra inters por el
bienestar de los individuos.
b) Se elogian sus buenas actua
ciones.
c) Se imparten las instrucciones
en forma clara.
d) Se ayuda a prevenir errores.
e) Se escuchan las sugerencias,
quejas o reclamos.
f) Se logra que los empleados po
sean un concepto claro del va
lor y de los objetivos del traba
jo que estn desarrollando.
449
 El buen trato aumenta la colaboracin de los empleados
La regla bsica es que el jefe debe
tratar a los subordinados en la misma
forma que l deseara ser tratado.
El supervisor debe conocer la capa
cidad de los funcionarios, preocuparse
de sus problemas y estar al tanto de
sus opiniones sobre el trabajo que
realizan.
MOTIVACION
Si los funcionarios trabajan con
gusto, su rendimiento aumenta. Hay
algunos factores, aparte de los sala
rios, de las condiciones fsicas del tra
bajo y del horario, que influyen en la
eficiencia de los empleados.
En diversos experimentos se ha de
mostrado que el mejoramiento de la
iluminacin, el establecimiento de pe
rodos de descanso a media jornada y
la introduccin de otras condiciones
fsicas ms favorables aumentan el
rendimiento. Tambin se ha demos
trado experimentalmente que un
cambio en el rgimen de las relacio
nes humanas o en los sentimientos,
influyen tanto o ms que estos facto
res fsicos. La eficiencia aumenta
cuando los funcionarios se sienten im
portantes y consideran de valor su
trabajo.
Para aumentar la satisfaccin en el
trabajo, hay que ayudar a que los em
pleados satisfagan ciertas necesidades
450
bsicas, como las que se enumeran a
continuacin:
a) Pertenecer. Ser considerado,
tomado en cuenta. Esta necesi
dad se satisface manteniendo
debidamente informada a la
gente y hacindola participar
en el estudio, desarrollo y eva
luacin de las actividades que
las afectan.
b) Reconocimiento. Los funcio
narios desean que se les reco
nozca su trabajo.
Esto debe hacerse elogindolos
por una labor eficiente, comuni
cando esa actuacin a las direc
tivas y solicitando en atencin
a ella un estmulo especial para
el empleado.
c) Seguridad. El supervisor de
be preocuparse de la seguridad
psicolgica o emocional y eco
nmica de los funcionarios. Se
estimula la seguridad psicolgi
ca mediante:
La asignacin de tareas o res
ponsabilidades especficas en
concordancia con suficiente au
toridad.
La definicin clara de las nor
mas establecidas, de manera de
facilitar el cumplimiento de las
tareas.
 El reconocimiento aumenta la, eficiencia en el trabajo.
El establecimiento de un am
biente sin peligros.
La demostracin de que las di
rectivas se interesan por el
bienestar de los funcionarios.
La conducta estable de los je
fes en relacin con las normas
de la institucin. Los funciona
rios deben estar seguros de que
si laboran en determinada for
ma, cuentan con la aprobacin
de los supervisores.
Se estimula la seguridad econ
mica mediante:
Salarios adecuados.
Expectativas de ascensos
Plizas de seguro y fomento
del ahorro.
Cooperativas, etc.
d) Perfeccionamiento. Los fun
cionarios necesitan oportunida-
de adiestramiento. Entre otras
formas se pueden satisfacer es
tos deseos enseando a los em
pleados a planear su trabajo,
estimulndolos a adquirir nue
vas tcnicas y asignndoles res
ponsabilidades progresivas.
451
LA RESISTENCIA A LOS
CAMBIOS
Los sentimientos en muchos casos
tienen ms fuerza que las razones o
los hechos para hacer cambiar la ac
titud de una persona. Por lo general,
no se puede esperar que una persona
cambie su modo de ser bruscamente,
ya que la regla es que la modifica
cin de la conducta humana se haga
en forma paulatina.
Los funcionarios oponen resistencia
a muchos cambios que introducen las
directivas de una institucin, por muy
pequeas que sean estas modificacio
nes o innovaciones. Esta resistencia se
traduce en estados de inquietud, dis
crepancias o desavenencias, solicitu
des de traslados o renuncias.
Como deben introducirse cambios
en determinadas circunstancias, es
necesario explicarse la naturaleza y
las causas de las resistencias a ellos.
As como el dolor indica que algunas
de las funciones del organismo estn
alteradas, las resistencias son seales
de que algo anda mal en una institu
cin. Por lo tanto, es necesario obte
ner informaciones sobre el trastorno
 para determinar si proviene de una
imperfeccin tcnica o de una ame
naza a las posiciones sociales estable
cidas en el trabajo. Por lo general, las
resistencias se deben a los cambios so
ciales o alteraciones de las relaciones
humanas que producen las innovacio
nes tcnicas.
Varias investigaciones indican que
para evitar las resistencias, es necesa
rio lograr la participacin de los fun
cionarios en el estudio e introduccin
de los cambios. Sin embargo, la parti
cipacin no tendr xito si se la esti
ma como una treta psicolgica para
lograr que una persona realice lo que
otra persona quiere que ella haga. La
participacin, ms que acto mecnico
de tomar parte en las discusiones, es
un sentimiento del personal, originado
en el respeto de las sugerencias de los
subordinados y en la aceptacin y re
visin de las ideas de acuerdo a su
mrito intrnseco.
Muchas resistencias estn basadas
en aspectos sociales, especialmente en
la alteracin de las relaciones estable
cidas dentro de un organismo, como
en el caso en que se cambian interac
ciones basadas en el entendimiento
recproco (mediante las cuales se tra
ta al funcionario como una persona
responsable y diestra) por otro trato
brusco y carente de explicaciones ade
cuadas.
Los supervisores no slo deben po
seer habilidad para emplear procedi
mientos que logran participacin sino,
adems, entender los procesos socia
les especficos que sern influidos por
los cambios o por la forma de introdu
cirlos. En ocasiones, la tecnologa del
cambio absorbe de tal manera al su
pervisor que ste no advierte ciertos
aspectos que molestan al funcionario.
Otras veces desconoce la experiencia
prctica de los empleados y no la u-
tiliza para descubrir posibles dificul
tades que puede involucrar el cambio.
El supervisor debe dar explicacio
nes del significado de los cambios, de
manera que los funcionarios puedan
continuar desempeando su trabajo
con la adecuada comprensin y satis
faccin. Una persona que no compren
de las razones por las cuales hace al
go se siente desgraciada, pues no pue
de utilizar su juicio inteligente debido
a la defic'encia de informacin. La
452
gente acepta los cambios que no le
toman por sorpresa y cuyas razones
les son conocidas.
A veces, el supervisor estima que
los funcionarios son testarudos y por
lo tanto, emplea con ellos un trato di
ferente al que ellos estn acostum
brados, provocando con esa actitud la
consabida resistencia.
Una de las tareas del supervisor es
facilitar las comunicaciones y la com
prensin entre los funcionarios, dado
que ello evita muchas de las oposicio-
ciones a los cambios que se introdu
cen para aumentar la eficiencia de la
institucin.
DESCRIPCIONES DE TRABAJO
Esto se refiere a la especificacin
del trabajo o descripcin de los debe
res o funciones relacionados con una
ocupacin. Relacionando la descrip
cin de determinado trabajo con las
cualidades del solicitante se puede lo
grar una mejor seleccin del perso
nal.
El empleado adquiere ms seguri
dad si conoce sus deberes y si sabe
que fue seleccionado porque sus cua
lidades estaban de acuerdo con los re
quisitos del trabajo.
Mediante estas descripciones, los
empleados se hallan en situacin de
apreciar las relaciones de su trabajo
con el de otros funcionarios y pueden
tener una base para prepararse y as
lograr ascensos o cambios a otros em
pleos.
La comparacin entre las aptitudes
del empleado y la descripcin de su
trabajo permite determinar sus nece
sidades de adiestramiento y sirve pa
ra poder evaluar la forma en que se
efecta una labor.
Para confeccionar una descripcin
de trabajo se pueden dar los siguien
tes pasos:
a) Solicitar a los empleados de
una actividad dada que enume
ran todos sus deberes.
b) Hacer revisar esos deberes por
una comisin para que elimine
las duplicaciones y los adapte
a las normas de la organizacin.
 c) Incorporar a las descripciones
los cambios significativos que
se vayan produciendo. A este
respecto es conveniente no to
mar en cuenta los cambios es
tacionales o pequeos, ya que
al hacerlo se restara la debida
estabilidad a la descripcin.
d) La descripcin debe ser escrita,
clara y concisa.
Aunque las actividades del agente
de Extensin son muy amplias hay
responsabilidades bsicas y comunes
que deben contener las especificacio
nes o descripciones del trabajo. Un
manual complementario puede des
cribir los mtodos y medios para cum
plir cada tarea.
PROCEDIMIENTOS PARA
MANTENER LA MORAL
La moral es una actitud o disposi
cin emocional que capacita para ha
cer ms y mejor trabajo sin incurrir
en un correspondiente aumento de fa
tiga. Un deber esencial de la supervi
sin es el de levantar la moral de los
funcionarios. Para lograr esto se re
quiere que el empleado considere,
crea y sienta el valor de la organiza
cin y de sus objetivos y la importan
cia de su propio aporte a la institu
cin. Para esto ltimo debe compren
der el mecanismo por el cual su tra
bajo engrana en el rodaje del servi
cio. La moral aumenta cuando el em
pleado puede hacer sugerencias y tie
ne libertad para adoptar ciertas for
mas o modalidades en la realizacin
de su trabajo.
La supervisin no muy estrecha y
concentrada aumenta el rendimiento
de los funcionarios.
El supervisor debe conocer clara
mente a cada uno de sus subordina
dos y stos deben considerar a aqul
como un jefe comprensivo y deseoso
de ayudarles.
Signos de alta moral en una insti
tucin son la igualdad de trato, la a-
ceptacin gustosa de responsabilida
des, el respeto por la habilidad del su
pervisor, el cumplimiento de las pro
mesas, la participacin en las decisio
nes, el premio al buen trabajo, etc.
453
Para lograr alta moral es impres
cindible la existencia de un buen am
biente de trabajo. Este ambiente o at
msfera es afectado por todo lo que
dice o hace el supervisor y se ha ido
formando por reacciones obtenidas
en:
a) La entrevista previa al ingreso.
b) Las visitas informales del super
visor.
c) Los reconocimientos recibidos por
el trabajo realizado.
d) Los informes.
e) Los intercambios entre agentes, y
f) El adiestramiento.
Para lograr una adecuada moral de
grupo conviene:
a) Establecer cierto tipo de trabajo
para ser realizado por comisiones
o comits.
b) Organizar grupos para planear.
c) Organizar actividades sociales in
formales, y
d) Dar oportunidad para exhibir de
terminados talentos, como por e-
jemplo, concursos de dibujos o
fotografas.
Los siguientes aspectos indican de
ficiencias en el nivel de la moral de
una institucin: cambios de personal,
desinters de los funcionarios por a-
diestrarse, solicitudes de traslados,
disputas o entredichos entre los em
pleados, atraso en los informes y en
la llegada a las reuniones, oficina po
co atractiva y desorganizada, descui
dada presentacin del funcionario, es
pritu derrotista y de autocompasin,
sentimiento de ser explotado o dis
criminado, sentimiento entre los fun
cionarios de que nadie se ocupa de e-
llos, falta de colaboracin en las reu
niones, suspicacias, incertidumbres y
temores.
HABITOS DE ESCUCHAR
El supervisor debe escuchar, ya que
esta condicin le puede ayudar a:
Solucionar el problema de un fun
cionario. Al escuchar atentamente
a una persona podremos lograr dis
minuir su tensin emocional o ayu
darle a clarificar sus ideas sobre de
terminadas materias.
Eliminar desacuerdos. El escu
char facilita la comprensin de los
puntos de vista de nuestros semejan
tes.
Realizar mejores decisiones. El
escuchar permite utilizar las expe
riencias y sugerencias de otras perso
nas y concede tiempo necesario para
pensar.
Aumentar la cooperacin. El es
cuchar atentamente significa respeto
por las opiniones ajenas, lo que pro
mueve la amistad y cooperacin.
En seguida se indican algunos bue
nos hbitos para escuchar:
a) Concentrarse en lo que el inter
locutor est diciendo.
b) Evitar distracciones como las que
producen el jugar con objetos que
hay sobre la mesa.
c) Mirar a la otra persona.
d) Sonreir y hacer algunos gestos de
aprobacin o desaprobacin, pero
no en forma exagerada.
e) Reprimir las emociones.
f) Evitar argumentar mental o ver-
balmente mientras el orador tiene
la palabra.
g) No interrumpir y slo preguntar
cuando se necesitan mayores ex
plicaciones o se quiera dar con
fianza al locutor, mediante una
demostracin de que se est es
cuchando.
h) Observar el tono y la forma en
que se dice una cosa.
454
i) Tratar de ponerse en el lugar del
interlocutor.
j) Concentrarse en los puntos prin
cipales.
k) Evitar que la opinin que se tie
ne de la persona predisponga a
determinada interpretacin de lo
que l dice, o hacer presunciones
sobre el significado de sus pala
bras y gestos.
1) Dar tiempo para que el interlo
cutor se explaye. No debe mirar
se el reloj a cada rato ni tratar de
adivinar lo que uno va a escu
char.
m) Demostrar en todo instante inte
rs en lo que se escucha.
COMPORTAMIENTO EN
ENTREVISTAS
Relacionado con los hbitos de es
cuchar est el comportamiento en las
entrevistas o conversaciones.
Encuestas efectuadas en cursos de
Extensin patrocinados por la Zona
Andina del Instituto Interamericano
de Ciencias Agrcolas, entre 60 exten-
sionistas de Bolivia, Colombia, Ecua
dor, Per y Venezuela, indican que
los defectos ms corrientes que pre
sentan los supervisores en las entre
vistas fueron los siguientes:
a) Aduearse de las buenas ideas
que les presentan los agentes.
b) Obligarlos a manifestar acuerdo
mediante expresiones que termi
nan en preguntas tales como: No
es as? No le parece?
c) No demostrar atencin. Conti
nuar trabajando en otra cosa du
rante la entrevista. Revolver pa
peles.
d) Mostrarse siempre faltos de
tiempo.
e) Interrumpir innecesariamente.
f) Exagerar las manifestaciones de
inters en seguir un relato asin
tiendo o moviendo la cabeza.
g) No parecer quietos.
h) Hacer preguntas que expresan
duda de lo que dice el agente.
i) Demostrar prisa en que el agente
termine de exponer algo para ha
blar ellos.
j) Sonrer o hacer bromas cuando se
les habla en serio.
k) Demostrar siempre oposicin a
lo expresado por los agentes o
argumentar sin permitirles que
terminen su exposicin.
1) Cambiar el tema con preguntas y
comentarios.
m) Poner a la defensiva a los agen
tes cuando hacen preguntas o
sugerencias o manifestarse ofen
didos por ellas.
n) Adelantarse al tema que se les
expone.
o) Actuar como si lo supieran todo.
Del mismo estudio se desprende que
los 15 hbitos que los supervisores
muestran en las entrevistas con los
agentes y que ms molestan a stos
son:
a) Actuar como si lo supieran todo.
b) Evitar afrontar los problemas.
c) Oponerse continuamente.
d) Aduearse de las buenas ideas.
e) Interrumpir sin necesidad.
f) Decir algo y negarlo en ocasiones
posteriores.
g) Demostrar dudas de lo que se les
dice.
h) No mirar de frente.
i) Considerar baladis las sugeren
cias que se les hacen.
j) Lograr acuerdos mediante aseve
raciones que terminan en pregun
tas tales como: No es as?
455
k) Discutir antes que se les com
plete la relacin de un caso.
1) Cambiar el tema mediante pre
guntas o comentarios.
m) Limpiar los anteojos o arreglarse
las uas.
n) Adoptar actitudes y dar tal inex-
presin al rostro que no se sepa
si estn escuchando o entendien
do.
o) Buscar algn objeto cuando se les
est hablando o jugar con l.
MANEJO DE PROBLEMAS
Hay diversos sntomas que revelan
si un empleado tiene un problema.
Por ejemplo, el cambio repentino de
conducta, ya sea de alegra a serie
dad, de comunicacin abierta a con
ducta introvertida, de tranquilidad a
irritabilidad y el aumento de errores,
de atrasos, de inasistencias y de mani
festaciones de cansancio, son indica
dores de que el empleado tiene una
preocupacin.
Si estas actitudes son transitorias
conviene pasarlas por alto ya que, po
siblemente, pueden deberse a proble
mas que afectan en forma pasajera a
los empleados. Si el malestar perdu
ra, el supervisor debe alentar al fun
cionario a que le exprese con con
fianza qu le preocupa.
Un problema debe ser tratado si
guiendo las etapas que se mencionan
enseguida.
a) Estudio o repaso de las reglas y
normas de la institucin que se
relacionan con l.
b) Reunin de antecedentes de la
situacin a travs de entrevistas
con los afectados o interesados.
c) Anlisis de la informacin obte
nida.
d) Determinacin de responsabilida
des.
e) Soluciones alternativas o medidas
que deben adoptarse apreciando
las ventajas y desventajas de ca
da una.
f) Consulta e informe a los superio
res si es necesario.
g) Aplicacin de las soluciones dn
doles a conocer a los afectados.
h) Evaluacin de los resultados para
determinar si se logr el mejora
miento previsto.
Agravios.
El hbil manejo de las situaciones
de agravio, de las acciones disciplina
rias y del despido de funcionarios
puede permitir obtener algunas satis
facciones de ellas.
Hay que sacar el provecho posible
de cualquier conflicto. El supervisor
que nunca ha escuchado una queja
est viivendo en otro mundo pues en
todo organismo hay fuentes de irri
tacin. Si no ha escuchado quejas es
porque los funcionarios estn desmo
ralizados o han perdido la confianza
en l.
El agravio es una falta real o ima
ginaria que ofende a una persona.
Los agentes de Extensin pueden a-
graviarse con otros colegas o supervi
sores por razones tales como las si
guientes:
a) Demasiado o muy poco trabajo.
b) Sueldo desigual para igual traba
jo.
c) Injusticia en el otorgamiento de
los crditos correspondientes.
d) Incumplimiento de promesas.
e) Falta de demostracin de inters
hacia el agente.
f) Aplicacin de medidas disciplina
rias ante terceras personas.
g) No aceptacin de sugerencias.
h) Existencia de favoritismo.
i) Actuaciones duales (tener dos ca
ras o hablar por detrs).
j) Deficientes condiciones de traba
jo.
466
k) Ordenes sin explicaciones razona
bles.
1) Disgustos personales.
El buen supervisor, por lo general,
se da cuenta del agravio antes de que
el subordinado se queje y acta rpi
damente. Mientras el empleado incu
ba su ira, su moral es muy baja y su
trabajo se resiente. A veces, trata que
sus compaeros hagan causa comn
con l.
En muchas instituciones hay proce
dimientos formales para tratar los a-
gravios, pero, por lo general, las per
sonas prefieren que ellos sean trata
dos de manera informal.
Las siguientes sugerencias son ti
les para investigar la verdadera cau
sa del agravio y buscar solucin al
problema:
a) Ser sincero, informal y amistoso.
b) Hablar en lugar reservado.
c) Escuchar pacientemente dejando
hablar al empleado.
d) Ser objetivo, valorar todos los
hechos y no discutir.
e) Resumir y repetir el agravio en
trminos propios.
f) Prometer que se corregir la si
tuacin si ello es posible y cum
plir esta promesa. En caso con
trario, explicar las razones que
impiden actuar. Estas razones,
por lo general, son aceptadas por
el empleado.
g) Admitir pronta y graciosamente
las faltas cometidas por el super
visor que resalten en la entrevis
ta.
h) Realizar un cuidadoso estudio en
caso de tratarse de un problema
muy serio, dando cuenta al agra
viado de los avances de la inves
tigacin, de las decisiones que
se adopten y de las razones en
que se basan.
i) Comprobar despus de algn
tiempo si la situacin ha sido co
rregida.
 Crticas
Es relativamente fcil felicitar a
un empleado por una actividad meri
toria, pero es difcil criticarlo por e-
rrores. Al conocerse un mal trabajo o
falta, es recomendable hacer una in
vestigacin durante la cual el posible
culpable debe tener la oportunidad de
defenderse o justificarse.
Una vez reunidos todos los datos,
la crtica conviene hacerla en priva
do. En el caso de haberse resuelto ha
cerla ante otros funcionarios, debe
emplearse en lo posible la forma im
personal.
El buen supervisor no pierde la cal
ma mientras critica o reprende y usa
trminos precisos y amistosos aunque
est procediendo con firmeza. Al ha
cer la crtica se debe estar dispuesto
a demostrar que la accin puede ha
cerse mejor en otra forma. Debe dar
se la seguridad que en la crtica pre
domina un espritu de lealtad y justi
cia y que se conocen tambin los as
pectos positivos del trabajo del fun
cionario. El supervisor deber respon
sabilizarse de la crtica y de los jui
cios que emita.
La reprensin adecuada tiene lugar
cuando vuelve la calma y siempre se
refiere a casos especficos y no a ge
neralizaciones. La inadecuada, que en
la totalidad de los casos deja a una
persona resentida, se hace en pblico
sin comprobar previamente los hechos
y cuando el supervisor est enojado.
En algunos casos la crtica o repri
menda toma la forma de una adver
tencia oral o escrita por la cual se co
munica al subordinado que su traba
jo no corresponde a la eficiencia de la
funcin que se le ha encomendado y
en la que, adems, se le insinan los
medios o formas de mejorarlo.
La Accin Disciplinaria.
Idealmente la disciplina se desarro
lla dentro del empleado mediante una
orientacin adecuada, que le permita
aceptar voluntaria y racionalmente
las normas de trabajo y cumplir las
rdenes. Esto es ms acentuado entre
los profesionales.
Las medidas disciplinarias slo se
requieren cuando la conducta inde
seable persiste. Antes de aplicarlas
457
hay que asegurarse de que la con
ducta inaceptable no es motivada por
culpa del supervisor a causa, por e-
jemplo, de haber dado instrucciones
incompletas, por problemas del am
biente en que se desarrolla el traba
jo, por situaciones familiares especia
les o por aquellas que requieren aten
cin mdica o psiquitrica. La conduc
ta que se castiga debe ser imputable,
por tanto, a la voluntad y responsa
bilidad del empleado.
Para hacer menos dolorosa la medi
da disciplinaria se requiere:
a) Tomarla y hacerla en privado y
con actitud amistosa.
b) Hacer cargos especficos que per
mitan al empleado darse cuenta
de que la reprimenda es mereci
da.
c) Dar oportunidad al empleado pa
ra presentar sus propias explica
ciones.
d) Mezclar la crtica con alabanzas
por buenas actuaciones.
e) Asegurarse que se estn hacien
do sugerencias constructivas para
corregir la conducta inaceptable.
f) Mezclar la justicia con la bondad.
g) No mencionar ms el problema,
excepto para elogiar progresos o
correcciones.
Si el funcionaro sancionado recu
rre a alguna persona influyente para
que lo apoye, enfrentarse con ella
dndole las razones que se ha tenido
en cuenta para aplicar la medida dis
ciplinaria. Lo corriente es que esa
clase de apoyo sea de carcter dbil o
que esas personas acepten las expli
caciones. En caso contrario, no se de
be hacer caso a esas presiones y hay
que proceder a aplicar las medidas
disciplinarias. Estas deben ser en re
lacin a la gravedad de la ofensa. Ca
da falta a la disciplina debe ser tra
tada inmediatamente y es muy perju
dicial el acumularlas.
Halsey * dice "La tcnica de la co
rreccin tiene 10 mandamientos":
* Halaey, O.D. Supervlsing Peopl. Harper and
Brothers, New York. 1946.
I9 Rena los hechos.
29 Busque un lugar tranquilo y pri
vado.
39 Siempre empiece por una pregun
ta (Cul es la causa?)
49 D oportunidad al otro para ha
blar y Ud. escuche.
59 Considere las evidencias.
69 Adapte la medida de correccin a
las caractersticas del individuo.
79 Mantenga la calma.
89 Termine la entrevista en forma a-
gradable restaurando la autocon-
fianza.
99 Contine con una segunda entre
vista si es necesario.
l09 No use muy a menudo la correc
cin.
El Despido.
Los despidos son muy poco corrien
tes en los servicios de Extensin. Al
hacerlos debe tomarse en cuenta que
el objetivo perseguido es el de no de
teriorar el valor, el respeto y la bue
na voluntad hacia el servicio de Ex
tensin.
Un empleado que en definitiva no
sirve para el servicio de Extensin
por incompetencia, negligencia, des
honestidad, etc., debe ser despedido.
Mientras ms se tarde en hacerlo se
r peor para el empleado y para el
servicio. Al agente se le deben dar
los motivos del despido y oportunidad
para expresar sus sentimientos, ya
que ellos pueden dar ideas tiles para
el futuro del servicio de Extensin.
Hay pocas personas que no pueden
ser tiles a la sociedad y por eso es
posible sugerir en forma sincera, o-
tras ocupaciones en las cuales puede
ser de provecho el funcionario despe
dido y se le puede ofrecer ayuda pa
ra lograr otro empleo.
Prevencin de Problemas.
Aunque se efecte la mejor super
visin siempre se presentarn proble
458
mas, ya que la accin involucra fric
ciones. El supervisor que emplee mu
cho tiempo resolviendo problemas del
personal debe analizar su actuacin
para determinar si su conducta est
o no contribuyendo a las dificultades.
No basta solucionar un problema
sino que es necesario analizarlo para
buscar sus causas y prevenirlo en el
futuro. Ese anlisis nos debe dar la
contestacin a las siguientes pregun
tas: Qu motiv el problema? Cmo
empez? Qu hizo el supervisor que
contribuy al problema? Qu debe
ra haber hecho para prevenirlo?
A continuacin se citan algunas si
tuaciones que son indicios de proble
mas:
A. En relacin con el trabajo en
equipo:
a) El agente no comprende cul es
su parte dentro del trabajo total.
b) Los agentes no estn deseosos de
cumplir con su parte del trabajo.
c) Existencia de diferencias perso
nales que crean friccin.
d) Reclamos por las condiciones de
trabajo.
e) Quejas contra otros empleados.
B. En relacin con el inters en
el trabajo:
a) Se solicitan continuos traslados o
cambios de puesto.
b) Se llega tarde.
c) Se falta.
d) Se rehusa asumir responsabilida
des.
e) Se tramita o dilata el trabajo.
f) Se es descuidado en el trabajo.
g) Se haraganea.
h) No se concluye el trabajo inicia
do.
 C. En relacin con la compren DELEGACION DE FUNCIONES
sin del trabajo:
Se llama delegacin la accin de
a) Las obligaciones no se cumplen utilizar la capacidad y experiencia de
en forma adecuada. un funcionario para la ejecucin de
parte del trabajo correspondiente a
b) No se tiene cuidado con el equipo otro, autorizndolo para obrar con
y materiales. autonoma y comprometindolo a em
plear su talento para cumplir la mi
c) Se es incapaz de obtener la coo sin encomendada.
peracin de lderes en el trabajo Mientras mayor es la libertad de
de Extensin. accin que se concede, mayor es el
grado de delegacin.
d) Hay resistencia para adoptar nue La delegacin es una prctica ad
vas modalidades de trabajo. ministrativa muy deseable; permite
aumentar la eficiencia de una institu
e) Se es lento para recomendar nue cin, capacita al personal y le levan
vas prcticas. ta la moral.
La delegacin debe hacerse en for
f) Hay resistencia a la aceptacin de ma clara y concreta.
ciertos trabajos. A pesar de que, muchas veces, la
delegacin se efecta sin inconvenien
g) No se aprovechan las oportunida tes ocurre que, en ciertas ocasiones,
des para servir en forma adicio se producen algunas interferencias.
nal a la clientela. Algunes de los obstculos que impi
den aprovechar las ventajas de la de
h) No se planea con los lderes lo legacin se analizan en seguida:
cales.
a) La engaosa creencia de algunos
i) No se hace el mejor uso de los es jefes muy concienzudos y activos
pecialistas y de los lderes dis de que ellos siempre pueden ha
ponibles. cer las cosas mejor que otros.
Hay jefes que se preocupan per
j) No se agradece ni se da crdito sonalmente de toda la corres
por la ayuda recibida de otros. pondencia, de arreglar cualquier
desperfecto fsico o de equipo o
hacer cualquier otro trabajo de
D. En relacin con sentimientos y detalle, en el cual emplean bue
actitudes: na parte de su tiempo. Sin embar
go, el beneficio que estas accio
a) Se cree que existen favoritos. nes producen a todo rodaje ad
ministrativo es mucho menor que
b) Se cree que las sugerencias se e- el que recibira si el jefe destina
chan al canasto de los papeles. ra sus esfuerzos a planear o su
pervisar. El convencimiento emo
c) Se es irritable y quisquilloso. cional o intelectual del supervi
sor de que su trabajo como tal
d) Se albergan sentimientos por fal supone la ejecucin del mximo
ta de aumentos de sueldo. de cosas a travs de otras perso
nas, permitir encargar ciertos
trabajos a aquellos individuos que
e) Se cree que las nuevas destrezas los puedan ejecutar en forma sa
adquiridas no son bien aprovecha tisfactoria.
das.
b) La falta de aptitud para dirigir.
f) Se cree que su ascenso est atas Una barrera a la delegacin es la
cado. deficiencia del supervisor para
planear el trabajo y para comuni
g) Se siente que se le est dando la carse adecuadamente con el su
peor parte del trabajo. pervisado.

459
c) La falta de confianza en los su
bordinados. A veces se estima
que los subordinados pueden fa
llar en algunos puntos bsicos
de una tarea, ya sea porque no a-
plican un criterio adecuado en
casos de emergencia, no son cons
tantes, no tienen suficiente capa
cidad, o porque no logran el res
peto de los dems debido a su ju
ventud. En esos casos hay que
proceder a realizar un programa
de adiestramiento de esos funcio
narios o reemplazarlos por otros.
d) Los estmulos inadecuados. Co
mo el aceptar mayores responsa
bilidades significa ms esfuerzos
mentales y fsicos y mayores ries
gos ante posibles fracasos, es l
gico que deban existir alicientes
adecuados, tales como aumentos
de sueldos, ascensos u otra clase
de reconocimientos para el que
acepta la delegacin.
e) La costumbre de preguntar al je
fe cualquier aspecto rutinario y
fcil de una situacin. El em
pleado pregunta por qu el tomar
decisiones significa trabajo y au
mento de responsabilidad y el
hombre trata de evitar, en lo po
sible, mayores esfuerzos y las res
ponsabilidades.
Es obligacin del jefe desarrollar
el espritu de iniciativa y la acti
tud de responsabilidad de sus su
bordinados.
f) La falta de informacin y de re
cursos. Los contratiempos deri
van de falta de informacin so
bre el trabajo y de escasez de re
cursos para realizarlo, crean acti
tudes contrarias a recibir delega
ciones en el futuro.
g) El exceso en el trabajo. Un em
pleado que tiene mucho trabajo,
cualquiera que sea la causa de e-
llo, no est dispuesto a recibir o-
tra designacin.
h) El temor a las crticas. Este te
mor depende de la naturaleza de
las censuras. La crtica negativa
y poco razonable ofende y atemo
riza; en cambio, la constructiva
estimula la buena voluntad.
460
i) La falta de confianza en s mismo.
Una persona insegura de s mis
ma rechazar recibir ciertas obli
gaciones. Para corregirla convie
ne someterla a un adiestramiento
adecuado que le d la confianza
que le falta.
LAS ORDENES
Los hombres pueden ser dirigidos
mucho ms con un tratamiento ade
cuado, de lo que pueden ser empuja
dos mediante directivas duras. Por lo
tanto, a menudo es preferible sugerir
a ordenar. Muchas veces, en el xito
de una accin influyen ms las tcti
cas que los conocimientos.
Las rdenes deben proceder de una
sola fuente, es decir, hay que evitar la
dualidad de trasmisin. Conviene, por
lo tanto, formularlas siempre a tra
vs de la persona a quien se tiene a-
signada la misin de darlas en ltima
instancia.
Las rdenes deben darse con ins
trucciones explcitas que signifiquen
respuestas a las preguntas sobre
quin, qu, dnde, cundo, cmo, por
qu y para qu. El cmo es la parte
instructiva especfica y para expli
carlo deben usarse los principios que
rigen una buena demostracin de
prcticas o los pasos de la enseanza.
El por qu y el para qu satisfar
las necesidades del funcionario de sa
ber los fundamentos de la labor y c
mo ella est relacionada con otras ac
tividades o con los objetivos del Ser
vicio.
Al darse una orden se debe tomar
en consideracin que hay funcionarios
que no inquieren lo que no entienden.
Ellos prefieren darse cuenta del tra
bajo a medida que lo desarrollan. En
consecuencia, conviene hacer prego
tas para asegurarse de que los em
pleados comprenden las actividades
que se les encomiendan.
Se recomienda dar la informacin
suficiente para facilitar la aplicacin
de la iniciativa y el criterio del su
pervisado.
En la mayora de los casos basta
ordenar verbalmente, pero cuando las
labores son largas y complicadas y se
hace responsable de su ejecucin a
una persona, es preferible dar las ins
trucciones por escrito.
 Para saber dar rdenes es impres
cindible aprender a recibirlas.
Las rdenes que una persona reci
be sern ms generales mientras
ms elevada sea su posicin y ms
detalladas, mientras menor sea su ca
tegora administrativa.
A veces una persona no escucha
con cuidado, pues cree conocer todo
lo que se le est ordenando o porque
est preocupada en espera de una o-
casin para hacer preguntas sobre
proyectos o materias diferentes o pa
ra dar opiniones que demuestren lo
mucho que sabe sobre el tema.
Es necesario escuchar con atencin
y limitarse a hacer las preguntas que
aclaren el problema. Slo en el caso
que el jefe desee conocer las opiniones
o experiencias que sobre el asunto
tiene el empleado ste debe conversar
con amplitud.
Un procedimiento til para aclarar
las instrucciones que se reciben es el
de repetirlas en terminos propios.
Si el subordinado estima que las
rdenes no se pueden cumplir en la
forma que se reciben debe formular
las razones que justifiquen cambios o
correcciones. Las diferencias de cri
terios deben aclararse ampliamente
ya que no es conveniente que el su
bordinado se retire sin comprender
bien la tarea o disgustado.
Hay ocasiones en que el trabajo no
se realiza bien porque una palabra
tiene diferentes significados para di
versas personas. Por ejemplo, si el
jefe solicita que se revise una opera
cin, puede significar con ese trmino
que se examine el procedimiento usa
do o que se la compruebe mediante o-
tros medios o sistemas. Es convenien
te asegurarse que tanto el jefe como
el subordinado den el mismo signifi
cado a las expresiones que estn uti
lizando.
SELECCION DE PERSONAL
La seleccin del personal de Exten
sin debe basarse en las cualidades y
aptitudes que tiene todo funcionario
eficiente. Entre otras cosas hay que
considerar las siguientes:
a) Conocimientos acadmicos, tc
nicos y prcticos en agricultura o
economa del hogar y en ciencias
sociales.
461
b) Sociabilidad y dems condiciones
mencionadas en el captulo "Re
quisitos principales que deben
reunir los extensionistas" del ca
ptulo "FILOSOFIA DE LA EX
TENSION AGRCOLA" de este
libro.
c) Salud.
Se hacen las siguientes sugerencias
para facilitar la bsqueda de candida
tos a extensionistas:
a) Establecer un programa perma
nente de reclutamiento.
b) Elaborar un folleto que contenga
las actividades de los agentes de
Extensin.
c) Reclutar en lo posible solamente
a agentes. Los dems cargos de
ben llenarse por ascenso.
d) Hacer una lista de necesidades de
empleados.
e) Determinar las fuentes de donde
satisfacerlas tales como nuevas
promociones universitarias, orga
nismos similares, ex funcionarios,
etc.
f) Emplear tcnicas adecuadas de re
clutamiento. Todo el personal de
be participar en esta actividad ya
sea dando conferencias en las u-
niversidades, conversando con los
profesores, organizando giras pa
ra observar el trabajo de Exten
sin o entrevistndose con estu
diantes universitarios.
g) Evaluar los resultados obtenidos
en el reclutamiento.
Para efectuar una seleccin ms a-
decuada entre los candidatos se reco
mienda:
a) Hacer descripciones de trabajo.
b) Elaborar un formulario de infor
maciones personales.
c) Reunir antecedentes sobre los es
tudios acadmicos, la actuacin
profesional y las condiciones de
salud.
d) Efectuar entrevistas.
e) Obtener referencias.
Las entrevistas deben iniciarse in
formalmente y sin que se den opinio
nes por adelantado; deben seguir un
plan previamente establecido (este
plan debe contener puntos tales como
el adiestramiento previo, experiencias
en el trabajo, actividades cvicas y so
ciales, datos sobre la salud) que per
mita obtener antecedentes de la ma
durez emocional, del sistema de valo
res, vitalidad fsica, actitudes socia
les.
Para aclarar las referencias convie
ne entrevistar personalmente o por
telfono a las personas que hacen las
recomendaciones.
Terminada la recoleccin de datos
debe establecerse si el trabajo est de
acuerdo con los intereses del candida
to.
Para la colocacin o designacin
permanente de un funcionario deben
considerarse los factores que siguen:
a) Naturaleza precisa del trabajo
por hacer.
b) Potencialidades del aspirante.
c) Condiciones de vida existentes en
el lugar en que tendr su sede el
funcionario.
Conviene que un empleado est capaci
tado para desempear otros puestos.
462
d) Intereses y valores de los campe
sinos del rea.
e) Supervisin que se precisar
f) Determinar si a la familia del as
pirante le agradar vivir en la co
munidad en que trabajar.
REEMPLAZOS
Conviene disponer de reemplazan
tes bien adiestrados para cubrir el
trabajo de los funcionarios que salen
a vacaciones, se enferman, son ascen
didos o se ausentan por cualquier
causa.
En el servicio deben haber dos per
sonas adiestradas para un determina
do trabajo y al afecto, conviene que
el supervisor determine los dos fun
cionarios que se adiestrarn en cada
actividad. '
Un sistema de adiestramiento que
ha dado buenos resultados y que fo
menta el bienestar del personal es el
que consiste en que cada empleado,
al mismo tiempo que desempea su
trabajo, aprenda el de un superior y
ensee el suyo a un funcionario de
ms baja categora.
La mejor prueba de la eficiencia de
un supervisor est en el hecho de que
el servicio funcione bien en su ausen
cia. Esto significa que tambin debe
adiestrar a una persona que lo reem
place.
EVALUACION
La evaluacin del supervisado es la
opinin objetiva del supervisor sobre
la eficiencia y personalidad de un fun
cionario.
Esta evaluacin permite al super
visado conocer sus capacidades y sus
puntos dbiles y al supervisor, deter
minar los resultados de sus ensean
zas y la necesidad de adiestramiento
de los diversos funcionarios.
Para que la apreciacin tenga un
aspecto educativo debe ser hecha por
el supervisor con la participacin del
supervisado.
Ls informes narrativos y estadsti
cos de los funcionarios y las observa
ciones y conferencias sostenidas por
el supervisor son la base para la apre
ciacin de un funcionario.
La evaluacin puede hacerse por el trabajo realizado.
La evaluacin permite ofrecer a los
empleados mejores medios de perfec
cionamiento, distribuir acertadamente
las responsabilidades y establecer un
justo sistema de promocin.
Para hacer un juicio acertado es
conveniente que los supervisores se
cian a una pauta que contemple tan
to las cualidades del funcionario como
463
el rendimiento en el trabajo. Algunos
de los criterios que se deben conside
rar en una evaluacin son:
a) Conocimiento y aplicacin de la
filosofa de la Extensin.
b) Capacidad para conocer la con
ducta humana.
c) Ajuste al medio administrativo.
d) Compaerismo y espritu de coo
peracin.
e) Iniciativa y capacidad para tomar
decisiones.
f) Aprovechamiento de la supervi
sin.
La calificacin o evaluacin es un
inventario peridico de la calidad de
los funcionarios que permite dar re
conocimiento a los buenos, estmulo
y adiestramiento a los regulares y
reemplazar a los malos. Un instru
mento que ayuda a hacer buenas ca
lificaciones es la hoja de servicios del
personal. Esta hoja consiste en un
formulario en que se hacen anotacio
nes acerca de la personalidad y la ca
lidad del trabajo del empleado, y se
registran las sugerencias o recomen
daciones tendientes a mejorar su con
ducta y sus habilidades. En otras pa
labras, es un cuadro de la eficiencia
del funcionario.
Se debe tener un sistema organiza
do de evaluacin que permita conocer
los puntos fuertes y los dbiles de ca
da funcionario.
La calificacin puede hacerse:
a) Por el carcter y calidad del tra
bajo realizado.
b) En consideracin a ciertos aspec
tos del trabajo.
c) Por los aos de servicio.
d) Por la cantidad de adiestramien
to que se requiere.
e) Por las cualidades personales.
El primer punto puede ser reempla
zado por la eficiencia del programa
local. En ambos casos el trabajo de
medir es bastante difcil.
Para que la evaluacin sea til de
be ser hecha frecuentemente.
La evaluacin a travs de muestras
del trabajo se hace determinando el
xito que el funcionario logra en de
terminados aspectos, como por ejem
plo, la eficiencia con que se usan los
comits de asesoramiento. Para elegir
estos aspectos, es preciso tener una
descripcin detallada del trabajo del
funcionario, ia que permite escoger
los ms importantes y decisivos para
su calificacin.
La evaluacin por aos de servicio
generalmente no estimula ni la ini
ciativa ni el esfuerzo.
Cuando se utiliza la necesidad de a-
diestramiento, hay que evaluar cada
aspecto estableciendo para cada uno
de ellos, si se precisa, mucho mejora
miento, algo o nada. Lgicamente a
continuacin de esta evaluacin se
debe proveer la clase de adiestramien
to requerido.
Para apreciar las cualidades de un
extensionista se hace una lista de cua
lidades (lealtad, salud, carcter, coo
peracin) y a continuacin, se clasifi
ca el grado en que las posee el agente
en: excelente, buena, regular, defi
ciente.
464
Hay que definir esas caractersti
cas para que signifiquen lo mismo pa
ra todos y elegir aquellas que tengan
verdadera relacin con la eficacia del
trabajo. Las caractersticas deben ser
especficas y observables.
El puntaje se puede obtener suman
do el de cada tem, io cual tiene la
desventaja de que cada aspecto en la
prctica no tiene el mismo valor o
contemplando el modo o nota que a-
bunda ms en los diversos tems. En
otros casos no se pone el puntaje to
tal, sino que se dejan las mismas no
tas individuales de los items y el pro
greso se mide comparando las cali
ficaciones con otras que se hayan he
cho previamente.
Problemas de la Calificacin. Un
calificador tiene tendencia a calificar
altos o bajos a muchos factores cuan
do conoce o cree conocer que el indi
viduo sobresale o es deficiente en un
determinado factor o caracterstica.
Los agentes que tienen una alta o
baja calificacin en un ao, tienden a
mantenerla a pesar de que los super
visores saben que deben calificar las
actuaciones de un ao determinado y
no de toda la carrera. Generalmente
ocurre que los agentes de Extensin
tienen aos buenos y aos malos.
Otro problema es la falta de obje
tividad o seguridad que un funciona
rio da al calificador. Un supervisor
honesto posiblemente debera dejar
muchos factores en blanco, pues es
difcil conocerlos a fondo y ms an
si se considera que una sola persona
supervisa a muchos funcionarios.
El peligro de calificar con un co
nocimiento insuficiente del funciona
rio es ms grande cuando se saca el
promedio de las calificaciones hechas
por varios jueces de los cuales slo
algunos conocen bien el trabajo del
agente. El promedio pierde en este
caso toda su validez. El promedio es
aceptable slo cuando los diversos
jueces tienen el mismo conocimiento
del trabajo realizado por una persona.
A veces cuando los aumentos de
salarios se hacen a base de las califi
caciones los jueces o el juez califica
bien a una persona que estima gana
poco en relacin al cargo, aos de ser
vicio o cualquier otro factor.
Recomendaciones para la Calificacin.
Parece existir acuerdo en que
una calificacin basada en la eficacia
del trabajo es ms objetiva que la
que se hace a base de factores o ca
ractersticas personales y profesiona
les. El propsito de la evaluacin de
be ser el de tener una base para el
adiestramiento y dar oportunidad de
autoanlisis.
La calificacin es una parte de la
evaluacin del programa de Exten
sin, es decir, debe darle atencin a
lo que sucede gracias a los esfuerzos
del agente.
Conviene que los formularios de ca
lificacin sean elaborados con la par
ticipacin de los agentes de Extensin
y sean usados durante varios aos pa
ra que pueda indicar el desarrollo de
sus funcionarios. Lgicamente, deben
ser modificados, cada vez que se com
pruebe que un elemento de juicio no
tiene valor.
Las siguientes recomendaciones de
ben tenerse en cuenta en la califica
cin:
a) Adistrese a los calificadores.
b) No tome la calificacin como un
medio de indicar el orden de ran
go de las personas calificadas.
c) Los formularios de calificacin
deben cubrir las principales fun
ciones de los agentes.
d) Usense dos o ms jueces que ca
lifiquen en forma independiente a
los funcionarios que ellos cono
cen, y que al mismo tiempo den
las razones de sus calificaciones.
e) Disctase los resultados entre el
supervisor y el agente con el ob
jeto de facilitar progresos.
f) El formulario de evaluacin debe
considerarse como un instrumen
to educativo.
La autoevaluacin.
Es una estimacin o anlisis que
hace un funcionario de sus propias ca
pacidades y limitaciones a fin de es
timular el proceso de su desarrollo y
mejorar su trabajo.
465
La autoevaluacin tiene gran im
portancia en el caso de los superviso
res. Para realizarla, un funcionario
puede preparar una serie de pregun
tas que permitan una clasificacin
numrica de su actuacin en relacin
con cada una de ellas. Como ejemplo,
a continuacin, se insina una lista
tentativa e incompleta de preguntas
de un autoanlisis que permite valo
rizarse como funcionario y como per
sona:
a) Me respetan los funcionarios?
b) Son entusiastas y trabajan en
equipo los empleados?
c) Los trato con equidad evitando
que influyan en m las simpatas,
antipatas o preocupaciones per
sonales?
d) Me agrada que los funcionarios
me hagan sugerencias?
e) Hacen ellos sugerencias tiles?
f) Me consultan sin temor o timi
dez?
g) Tengo paciencia y no me altero
ante errores insignificantes o al
repetir las instrucciones?
h) Responden positivamente los
funcionarios a la crtica construc
tiva?
i) Comprenden con rapidez las ins
trucciones?
j) Exijo ms de lo que es razonable
esperar de ellos?
k) Asumo las responsabilidades
que me corresponden?
1) Realiza cada funcionario, en bue
na forma, la parte del trabajo que
le corresponde?
Uno de los aspectos que conviene
incluir en el autoanlisis es la forma
en que uno se refiere a su trabajo. El
expresarse bien del servicio de Exten
sin tiene mucha influencia en el
prestigio que adquiere la oficina ante
otras reparticiones y ante la opinin
pblica. Por esto, siempre es necesa
rio que el supervisor d el ejemplo
refirindose en forma justa a la im
portancia del trabajo y a las satisfac
ciones que se reciben en el Servicio de
Extensin. Si el supervisor se queja o
rezonga constantemente y olvida ma
nifestar su inters y entusiasmo por
6. METODOS DE SUPERVISIN
Los mtodos de supervisin son em
pleados para procurar el cumplimien
to de los objetivos y de la poltica de
la institucin y para aumentar el
prestigio del funcionario en la comu
nidad. Aparte de los mtodos de a-
diestramiento que se tratarn ms a-
delante, la supervisin emplea en
forma continua las entrevistas indi
viduales, las reuniones y la corres
pondencia.
ENTREVISTA INDIVIDUAL
La entrevista o conferencia indivi
dual es una relacin directa entre el
supervisor y el supervisado, que tiene
lugar en un clima de confianza e in
ters, y que puede llevarse a cabo en
la oficina del supervisor o en el lugar
de trabajo del funcionario supervisa
do.
La supervisin puede realizarse por entrevistas, reuniones o correspondencia.
466
el Servicio cuando los tiene, ello
influir en el nimo de sus subordi
nados y extraos en forma negativa.
En los primeros disminuir el rendi
miento y en los segundos, se formar
una mala atmsfera para el servicio
de Extensin.
Las entrevistas tienen un carcter de
orientacin, de asesoramiento y de es
tmulo. Es recomendable planearlas
y anunciarlas con anticipacin para
que los funcionarios las incorporen a
su calendario de actividades y prepa
ren su bosquejo de los problemas que
requieren la intervencin del super
visor.
Las visitas a las reas u oficinas lo
cales pueden planearse anualmente y
fijarse la fecha proximada en que se
realizarn. Las visitas peridicas del
supervisor deben dar a los funciona
rios la impresin de que constituyen
una ayuda a su trabajo y no una me
ra inspeccin destinada a sorprender
errores o faltas.
Estas visitas deben durar por lo me
nos tres das, que es el tiempo mni
mo para observar las actividades tan
to en la oficina como en el terreno.
 Adems de las visitas regulares
pueden realizarse las de emergencia
provocadas por alguna situacin o
problema ms o menos urgente.
En las entrevistas se debe estimu
lar al supervisado para que exponga
sus opiniones con libertad y es reco
mendable discutir primero los aspec
tos positivos de la labor y pasar lue
go a los de carcter negativo.
Al final de la visita el supervisor de
be dejar por escrito sus sugerencias
para la resolucin de los problemas
que ha comprobado.
En la visita se deben analizar las si
guientes materias:
a) Condiciones de la oficina, ele
mentos de trabajo, archivos, e
inventarios.
b) Presupuesto.
c) Proyectos de trabajo.
d) Mtodos y tcnicas empleadas.
e) Informes.
f) Necesidades.
Como las situaciones que requieren
el uso de las destrezas para entrevis
tar y aconsejar ocupan gran parte del
tiempo del supervisor, ste debe ad
quirir mayor comprensin de ellas.
La entrevista es una conversacin se
ria entre dos personas, dirigida hacia
un propsito definido, distinto a la
mera satisfaccin por la conversacin
en s misma. La conversacin ha te
nido y tendr mucha importancia en
el desarrollo de la comprensin hu
mana. Provee oportunidades para ha
blar, ver e interpretar, gesticular, de
mostrar aptitudes, etc.
El supervisor hbil en entrevistar
ayuda a mejorar las relaciones huma
nas en un servicio de Extensin.
La entrevista borra distancias en
tre individuos de diversos niveles y
permite el libre intercambio de ideas.
Mediante ella se conoce y comprende
el pensamiento de otros, se solucio
nan fcilmente entredichos o malas
interpretaciones, se descarga la mente
de aquellos problemas que por falta
de expansin crecen como la bola de
nieve y se conoce mejor a las perso
467
nas. Al escuchar con simpata se lo
gra captar buenas ideas, se crean a-
mistosas relaciones, se obtiene o su
ministra informacin, se gana influ
encia y se desarrolla una adecuada
motivacin.
El entrevistador debe reconocer sus
prejuicios, preferencias, actitudes y
gustos.
Debe entender y aceptar las dife
rencias individuales.
Debe ser un buen conversador y
ser agradable a las dems personas.
Debe tener buen sentido del hu
mor, apariencia agradable, inters en
sus semejantes, adaptabilidad a las
situaciones sociales, habilidad para
juzgar gente, optimismo y buena sa
lud.
Tiene que desarrollar el hbito de
escuchar. "Siempre la persona ms
popular de un grupo es la que escu
cha". Se aprende a escuchar bien es
forzndose en no hablar.
El entrevistador debe adoptar una
actitud amplia, franca y objetiva; es
decir, debe poner las cartas sobre la
mesa y evitar que su conducta sea
controlada por sus propios deseos y,
en cambio, se oriente de acuerdo con
las exigencias de la situacin obje
tiva.
La entrevista puede ser dirigida o
no dirigida. La entrevista dirigida
consiste en pedir al entrevistado que
conteste a ciertas preguntas. La no
dirigida se usa para aconsejar y per
mite al entrevistado hablar de cual
quier tema que desee; en ella trata
ste su problema sin direccin del en
trevistador.
No hay regla alguna para la elec
cin de alguno de los dos mtodos se
alados.
La entrevista se usa en las siguien
tes situaciones:
a) Para aceptar a un empleado.
b) Para adiestrar, o sea, para pro
veer conocimientos, tcnicos,
destrezas y actitudes.
c) Para aconsejar cuando las co
sas han ido por camino equivo
cado.
d) Para evaluar.
e) Para despedir a un empleado.
En este caso, la entrevista hay
 que hacerla lo menos desagra
dable posible ya que, por lo ge
neral, este desenlace se ha pro
ducido por la falta de dos per
sonas: supervisor y empleado.
En caso de despido conviene
registrar toda la informacin de
la separacin y, en algunos ca
sos se debe ayudar a encontrar
un nuevo empleo para la per
sona despedida. De todos mo
dos, ella debe estar en conoci
miento de todas las razones en
que se basa el despido.
La experiencia es ms importante
que la teora para el dominio de las
tcnicas de la entrevista.
A continuacin se indican algunas
sugerencias para perfeccionar dichas
tcnicas.
a) Fijar objetivos claros, es decir,
establecer lo que se desea cum
plir con la entrevista.
b) Elaborar un plan, que debe
cumplirse en un lugar tranquilo
y apropiado.
c) La entrevista debe ser una ex
periencia de aprendizaje, por
lo cual su realizacin exige ar
mona, respeto de intereses y
un ambiente agradable.
d) La entrevista debe acordarse
con anticipacin.
e) El supervisor debe ser objetivo.
f) La entrevista debe iniciarse a-
mistosamente.
g) Debe ella desarrollarse dentro
del tema y permitirse al entre
vistado hablar libremente.
h) Observar lo que dice el entre
vistado.
i) Hacer preguntas de quin, qu,
dnde, por qu y cmo para e-
vitar la contestacin con mono
slabos.
j) Indagar con mucha precaucin
los problemas cargados de emo
ciones.
468
k) Hacer resmenes.
l) Terminar oportunamente la en
trevista y registrar con cuida
do sus detalles.
TECNICAS DE GRUPO
Las tcnicas de grupos son muy u-
sadas por los supervisores. Una de
ellas es la conferencia. Hannaford *
define la conferencia como "una reu
nin para un intercambio oral de pen
samientos y de reacciones en orden a
obtener la aceptacin de un punto de
vista o conclusin".
El supervisor debe utilizar la con
ferencia para lograr la aceptacin de
la poltica y del programa del Servi
cio de Extensin. La aceptacin de
una idea permite, de por s, cumplir
mucho en relacin a ella. La decisin
de un grupo facilita el cambio de
ideologa y de los hbitos. Esto mis
mo no se logra por los mtodos de
contacto con las masas o por la per-
suacin individual.
Cada individuo tiene sus propias ac
titudes, originadas en su experiencia.
Esto puede crear tensiones. A conti
nuacin se mencionan cuatro fuentes
de tensiones:
a) Inflexibilidad. Hay mayor ten
sin mientras ms fijas sean las
creencias de los individuos.
b) Deficiente comunicacin. A ve
ces es difcil hacerse entender
de los dems. Debe tenerse en
cuenta que lo que una persona
cree verdad es un hecho verda
dero para ella.
c) Falta de lgica. Hay gente que
argumenta lgica y objetiva
mente y otra lo hace con pre
juicios o en forma superficial.
d) Confusin o desacuerdo con
hostilidad personal. A menudo
la gente se identifica emocio-
nalmente con una idea o punto
de vista y se resiente con las
preguntas sobre la validez de
esas ideas.
* Hannaford, E. S. Conference LeadershlD ln
Busines and Indiistry, Me Graw HU. New York
1945.
SUGERENCIAS PARA DIRIGIR
UNA REUNION
Para dirigir una reunin se reco
mienda:
a) Facilitar las discusiones.
b) Dar a todos oportunidad de ha
blar.
c) Tratar de hacer participar a los
ms pacficos o retrados.
d) No avergonzar a la gente.
e) Ensear o convencer indirecta
mente, es decir, tratar de que
las ideas pasen de un miembro
a otro.
f) Evitar la costumbre de encon
trar faltas.
g) Evitar el movimiento lento. Se
debe exponer el problema r
pida y claramente.
h) No forzar un tpico.
i) Compartir el trabajo.
j) No ser un gua dominante. La
direccin y asesora debe ser
sutil.
Los siguientes mtodos pueden a-
doptarse para lograr participacin en
una reunin:
a) Grandes grupos de discusin.
En ellos se obtienen las reaccio
nes de todos los participantes,
sea que haya habido o no gru
pos de discusin ms pequeos.
b) Pequeos grupos de discusin.
c) Tormenta de ideas. Su objeto
es crear una igualdad artificial
mediante la suspensin de jui
cios sobre la sensatez de una
idea. En la sesin no se permi
te la crtica ni el desacuerdo.
Las ideas descabelladas reciben
469
estmulo, no por su valor sino
como fuentes para estimular la
generacin de otras. Se parte
de la presuncin de que es ms
fcil hacer prctica una idea es
pecial que crear ideas. Debido
a su novedad, este mtodo es
timula el inters en un proble
ma y gracias a la falta de re
prensin emergen ideas frescas
y originales.
d) Preguntas y respuestas por la
audiencia. La oportunidad para
hacer preguntas o para respon
der aumenta el inters.
e) Grupos escuchas.
f) Grupos de observadores que
contemplan desde diversos pun
tos de vista la presentacin de
un tema para luego informar al
grupo.
g) Tarjetas de preguntas. Estas se
reparten con anticipacin para
que se anoten las preguntas que
van surgiendo en el desarrollo
de una exposicin. Al final se
recogen, se revisan para elimi
nar las repeticiones y se presen
tan al orador para que sean
contestadas ya sea por l mis
mo o por la concurrencia. En
esta tcnica se presume que la
gente pierde el temor a hacer
preguntas si se le mantiene en
el anonimato.
h) Paneles competidores. Para
ello se divide a la concurrencia
en dos grupos, uno de los cua
les hace preguntas y el otro
contesta. Este sistema estimula
el intercambio de informacin
entre los grupos, crea inters y
asegura total participacin.
CLASES DE REUNIONES
Las reuniones regionales pueden te
ner uno o varios de los siguientes pro
psitos.
a) Intercambio de experiencias.
b) Adiestramiento de los funcio
narios en materias especficas
 relacionadas con los proyectos
de trabajo.
c) Coordinacin de programas lo
cales.
d) Discusin de nuevas normas
administrativas.
e) Estudio de las necesidades del
servicio y anhelos de los fun
cionarios.
En cuanto a las nacionales tienen
por fin discutir temarios previamen
te preparados que contemplan aspec
tos administrativos y tcnicos de inte
rs general.
Hay que evitar en estas conferen
cias factores adversos derivados de la
hostilidad entre miembros o grupos o
de la actitud de la directiva de no a-
provechar las sugerencias aprobadas
en las reuniones anteriores.
Hay otro tipo de reunin que es el
integrado por las que se celebran se
manal o mensualmente en la direc
cin del servicio o en las oficinas lo
cales y en las que interviene todo el
personal con el objeto de:
a) Informarse sobre el desarrollo
del programa.
b) Discutir necesidades y proble
mas del servicio y del personal
y preocuparse de las sugeren
cias de los funcionarios.
c) Comentar innovaciones del pro
grama o de la administracin.
d) Informar sobre futuras activi
dades.
COMUNICACINES ESCRITAS
Escribir es transportar ideas de una
mente a otra. Es difcil escribir lo que
se quiere decir y lograr afectar al lec
tor como se desea. El escribir acerta
damente cartas, circulares, memoran
dos, informes, manuales, etc., es un
factor de xito en el servicio de Ex
tensin. La diferencia entre carta y
memorando es que este ltimo es ms
informal, pero ambos contienen un
mensaje y la expresin de la persona
lidad del escritor.
470
Es comn que las comunicaciones
se interpreten mal debido al uso im
preciso del lenguaje o a que el lector,
aplica al leerla una experiencia dife
rente a la del escritor, o no hace es
fuerzo para situarse en el lugar del
que enva el mensaje.
El trabajo del supervisor se aseme
ja en ciertos aspectos al de un filtro
que selecciona la informacin que re
cibe de la direccin para traspasar lo
adecuado a los supervisados y, al
mismo tiempo, filtra la que recibe de
estos ltimos antes de pasarlo a la
direccin.
La escasez de las comunicaciones
internas del servicio de Extensin re
cibe continuamente muchas crticas,
las que hay que considerar, debido a
que la alta moral de los funcionarios
depende de que se hallen adecuada
mente informados sobre lo que est
sucediendo en la organizacin.
La comunicacin escrita tiene las si
guientes ventajas:
a) Posee autoridad ("lo le en tal
parte").
b) Es acuciosa y precisa (puede
ser revisada antes de despa
char) .
c) Es permanente.
d) Puede redactarse en la forma
que mejor se adapte a la situa
cin y copiarse y distribuirse a
muchas personas al mismo
tiempo.
e) Aumenta la retencin.
Tiene las siguientes desventajas:
a) No da lugar a contacto cara a
cara.
b) Hay ciertas cosas que slo de
ben decirse personalmente por
estar destinadas a un grupo se
leccionado de personas.
c) Es difc prevenir muchas de
las malas interpretaciones.
d) Puede transformarse en un sis
tema de proteccin para cier
tas personas y de frustracin
para otras.
 Se hacen las siguientes sugerencias
para mejorar las comunicaciones es
critas:
a) Use frases cortas.
b) Emplee construcciones simples.
c) Utilice palabras familiares.
d) Evite palabras innecesarias.
e) Use verbos que induzcan a la
accin.
f) Recurra a palabras que permi
tan crear un cuadro en la men
te del lector.
g) Escriba en la misma forma en
que conversa.
h) Utilice variedad de palabras,
de construcciones y de longi
tud de frases y prrafos.
i) Relacione la comunicacin con
la experiencia del lector.
j) Escriba para expresar ms que
para impresionar.
k) Resuma los hechos o recomen
daciones impartidas por corres
7. ADIESTRAMIENTO
Los extensionistas necesitan de un
amplio programa de adiestramiento
que incluya el repaso, la actualizacin
y la profundizacin de algunas mate
rias y el estudio de otras disciplinas
que no se contemplen en el pensum
de las facultades de donde esos em
pleados provienen.
Es til informar a los funcionarios
sobre los ltimos adelantos tcnicos
agrcolas, ganaderos y de economa
del hogar y sobre los fundamentos
y avances de las ciencias sociales.
Continuamente conviene insistir en
los propsitos y filosofa del trabajo y
en el adecuado empleo de los mtodos
y tcnicas extensionistas.
471
pondencia con el objeto de co
rregir o de evitar malas inter
pretaciones.
Informes
Al terminar las entrevistas indivi
duales o colectivas el supervisor debe
preparar un informe que contemple
la descripcin de la situacin, las opi
niones de los funcionarios y las reco
mendaciones. Conviene no incluir en
este informe, material confidencial
que no pueda compartirse con el su
pervisado, ya que despus de elevarse
al conocimiento de la directiva del
servicio debe ser dado a conocer, en
un plazo prudencial a los funcionarios
interesados.
Los informes sirven:
a) Como ayuda para que el super
visor y el supervisado cumplan
efectivamente su trabajo.
b) Como comprobacin de la na
turaleza de las relaciones en
tre el supervisado y el supervi
sor.
c) Como constancia del trabajo
realizado por el supervisor.
El programa de adiestramiento tie
ne que ser regular y continuo, debido
a que el funcionario debe desarrollar
se progresivamente y adems a que
existe una renovacin continua del
personal y a que las instituciones es
tn en constante crecimiento.
Para poder desempear su papel de
lderes los agentes de Extensin de
ben estar continuamente ampliando
sus conocimientos, lo que permite au
mentar la eficiencia del servicio.
Los supervisores son adiestradores
idneos ya que tienen muchas opor
tunidades de observar y evaluar los
trabajos de Extensin, realizados en
circunstancias diferentes y de parti
cipar en el estudio de nuevas tcnicas.
ADIESTRAMIENTO PREVIO
Los pensum de las escuelas o facul
tades donde estudian los futuros a-
gentes de Extensin deben incluir ma
terias relacionadas con las ciencias so
ciales, especialmente sociologa, an
tropologa, psicologa educativa y or
ganizacin, metodologa, planeamien
to y evaluacin de Extensin.
Los estudiantes de esos centros de
estudio deben tener facilidades para
hacer prcticas en las agencias locales
de Extensin
Instrucciones a nuevos empleados.
Al empleado recin ingresado hay que
alentarle a familiarizarse con su tra
bajo y darle las orientaciones indis
pensables sobre organizacin, objeti
vos y procedimientos de la institucin
a la que ingresa. Se le debe hacer sa
ber lo que se espera de l, cuales son
los propsitos que debe servir, el lu
gar que ocupa dentro del servicio de
Extensin, cules son sus obligacio
nes y derechos y las aptitudes que se
requieren para desempear eficiente
mente su nuevo papel. El supervisor
debe tener un conocimiento profundo
de la institucin para poder dar una
orientacin adecuada.
Hay que recibir bien a los emplea
dos pues la primera impresin perdu
ra por largo tiempo. El supervisor de
be prepararse decidiendo el trabajo
que desarrollar el novicio, alistando
el lugar y material de trabajo y de
signando a la persona que lo ayuda
r en los primeros das. Despus de
una bienvenida afectuosa se debe pro
ceder a hacer las presentaciones ne
cesarias y a informarle en forma bre
ve sobre el horario, distribucin de
las facilidades" de la oficina y sobre al
gunas de las normas generales a las
cuales deber sujetarse en sus prime
ros das de actuacin.
Al iniciarlo en el trabajo, el super
visor debe explicarle la labor del Ser
vicio de Extensin y encomendarle
tareas que pueda cumplir de inmedia
to sin mayores dificultades. Al termi
nar cada jornada de trabajo conviene
preguntarle si desea hacer alguna
consulta y, al mismo tiempo, darle la
opinin que merece la labor que est
cumpliendo. A continuacin, se le
472
puede informar en detalle del regla
mento del Servicio y los sistemas de
calificacin del personal.
Conviene mantener al novicio dos
semanas en la oficina central o jefa
tura del Servicio para que se impon
ga de la organizacin y establezca
contactos con supervisores, especialis
tas y dems funcionarios directivos. Si
es posible, debe actuar por un pero
do mnimo de seis meses como ayu
dante de un agente de Extensin y
trabajar otro corto tiempo en dos ofi
cinas locales diferentes. Durante este
lapso debe recibir una atencin pre
ferente de los especialistas y del su
pervisor.
Es de importancia tener presente
que el nuevo empleado aprende ha
ciendo, ms que hablando y pensando
independientemente, ms que memo-
rizando.
Debe tomarse en cuenta que el pri
mer tiempo es el mejor para formar
buenos hbitos de trabajo y por lo
tanto se aconseja:
a) Dar informacin de la natura
leza del trabajo y de las tcni
cas que se emplean.
b) Incitar al funcionario a actual
facilitando su participacin ac
tiva en el trabajo.
c) Dar tiempo al novicio para asi
milar lo que aprende.
d) Ayudarle a descernir para se
parar lo mnimo de lo impor
tante.
e) Ayudarle a lograr comprensin
de lo que aprende.
f) Dar el adiestramiento de insta
lacin en un ambiente semejan
te al del futuro trabajo, por lo
cual se requieren oficinas y -
reas de adiestramiento. En es
tas oficinas debe existir un pro
grama coordinado y bien adap
tado, agentes que trabajan en
armona, deseosos de ensear y
en buenas relaciones con otras
entidades y con las familias
campesinas.
En las reas de adiestramiento los
nuevos funcionarios deben permane
cer de seis meses a un ao, tiempo
en el cual conviene que observen y
participen en la mayor cantidad de
las tareas que sern responsabilidad
cuando desempeen el cargo de agen
tes de Extensin.
Despus de este perodo el supervi
sor debe entrevistar a los nuevos fun
cionarios y comprobar los puntos
fuertes y las limitaciones que tengan.
Previa a esta entrevista conviene te
ner otras, peridicamente, para acla
rar las dudas y contestar las pregun
tas que formulen las personas en a-
diestramiento.
El adiestramiento de instalacin ha
obtenido xito cuando el adiestrado:
a) Se siente parte del grupo.
b) Tiene confianza en el supervi
sor y en el Servicio de Exten
sin.
c) Comprende las normas y reglas
y las razones de su existencia.
d) Sabe donde obtener informa
cin.
e) Comprende el valor de hacer
bien el trabajo y el de tener a-
decuadas actitudes.
f) Desea perfeccionarse.
g) Ha sido colocado en un puesto
apropiado a sus habilidades y
se desempea de acuerdo con
su capacidad.
ADIESTRAMIENTO DE EXTENSIO-
NISTAS
Una de las responsabilidades de la
direccin es el adiestramiento de los
empleados a su cargo. Este debe rea
lizarse por el mayor nmero de me
dios posibles, tales como cursos, semi
narios, reuniones, estudios e investi
gaciones, correspondencia, adiestra
miento en servicio, libros, etc.
Es recomendable dar facilidades pa
ra que los funcionarios puedan per
feccionarse, estableciendo becas o pe
rodos de licencia especiales para se
guir cursos. En el caso de estudios
graduados, es muy recomendable ob
tener de las facultades respectivas, fa
cilidades para que los tcnicos elabo
473
ren tesis en estrecha relacin con su
trabajo y que puedan ser preparadas
sin tener que abandonar sus funcio
nes en el servicio de Extensin.
Debe existir un programa y un plan
de adiestramiento que contemplen los
objetivos que se trata de lograr, los
mtodos por usarse, las fechas, la a-
signacin de responsabilidades, las
personas o los grupos que sern adies
trados, las condiciones del adiestra
miento, etc. Adems de stos, cada a-
gente debe elaborar sus propios pro
yectos y planes para su mejoramien
to profesional, los cuales tienen que
ser a largo plazo e incluir la mencin
de:
a) La preparacin y capacidad que
se poseen al momento de elabo
rar el proyecto de adiestra
miento. Este punto contempla:
i) Esfuerzos personales realiza
dos para perfeccionarse (libros,
afiliacin a organizaciones)
ii) Adiestramiento avanzado
que se ha cumplido o realiza
do, y
iii) Inventario de las habilida
des personales.
b) Los objetivos que se propone
lograr para aumentar la efi
ciencia en el actual trabajo o
para prepararse para otro car
go.
c) Las reas en que necesita adies
tramiento.
d) Ayuda profesional que est a
su disposicin para su perfec
cionamiento (libros y revistas,
cursos y otras actividades).
e) Calendario de perfeccionamien
to en que se indique el ao, la
clase de mejoramiento que se
persigue, dnde se realizar el
perfeccionamiento y la ayuda
que para lograrlo se necesita.
Adiestramiento en servicio. El
adiestramiento individual que recibe
una persona trabajando en problemas
de su especialidad bajo la supervisin
de uno o ms expertos toma el nom
bre de "adiestramiento en servicio".
El funcionario lo recibe constante
mente en el transcurso de su carrera.
Es un complemento de la instruccin
universitaria, de los cursos breves, de
los seminarios para el intercambio de
ideas y discusin de grupos, de las
conferencias, de las giras, de las co
misiones o comits para el estudio de
problemas especficos, del intercam
bio de responsabilidades entre los a-
gentes, de los estudios o investigacio
nes, de las reuniones de adiestramien
to de lderes, de las asociaciones pro
fesionales y de las escuelas de tempo
rada.
Cursillos. En stos, que tienen du
racin de un da a tres semanas, los
supervisores o especialistas imparten
instrucciones acadmicas o prcticas
para satisfacer rpidamente determi
nadas necesidades.
Cursos breves. Tienen una dura
cin de hasta tres meses y pueden o-
frecerse en la poca del ao en que
haya menos intensidad de trabajo.
Para organizarlos es posible solicitar
la cooperacin de instituciones de a-
sistencia tcnica. Pueden tener un
carcter nacional o internacional y su
contenido, referirse a disciplinas re
lacionadas con las ciencias sociales o
con las ciencias fsicas o biolgicas.
No convienen que contengan un te
mario muy extenso que impida tra
tar adecuadamente las materias, ni
que estimulen la concurrencia de tc
nicos interesados slo en algunos as
pectos del curso.
El Programa de Cooperacin Tcni
ca de la OEA, el Instituto Interame-
ricano de Ciencias Agrcolas y otros
organismos de asistencia tcnica aus
pician corrientemente cursos de este
tipo y, en algunos casos, cubren una
parte o la totalidad de los gastos.
Seminarios. Desde la Edad Media
la universidad se preocup de darle
importancia tanto a la ctedra o
"lectio" como a la formacin del es
tudiante a travs del "repetitio" y de
la "disputatio", o sea, de lo que aho
ra se designa con el nombre de "se
minario". En un seminario se asigna
a cada participante responsabilida
des concretas, dentro de las cuales
acta con independencia y sentido
crtico.
Este mtodo es excelente como ins
trumento de investigacin o trabajo,
por cuanto la responsabilidad indivi
474
dual da intensidad a la labor y la ac
cin coordinada en equipo estructura
los esfuerzos particulares en un con
junto que asegura la extensin o am
plitud.
El contenido de un seminario se
distribuye en temas, los cuales a su
vez se dividen en subtemas que se a-
signan a cada participante. El infor
me de stos se presenta ante un gru
po de trabajo que es responsable de
todo un tema. Despus de analizar los
estudios individuales, el grupo debe
llegar a conclusiones, las que son pre
sentadas por un relator a las reunio
nes plenarias donde ^se determinan
las conclusiones finales.
Reuniones Anuales. Estas asambleas
son muy importantes para desarro
llar el espritu de cuerpo mediante el
intercambio de experiencias. Los fun
cionarios deben participar en la pro
yeccin, discusin y adopcin de re
comendaciones o sugerencias.
Estudios graduados. El perfecciona
miento y la especializacin han crea
do la necesidad de los estudios gra
duados, para los cuales los funciona
rios deben obtener toda clase de fa
cilidades.
Investigaciones. Los estudios socio
econmicos, las encuestas para deter
minar la magnitud de la adopcin de
ciertas prcticas y la eficacia de los
mtodos de Extensin, y otros tipos
de investigacin son muy tiles para
el adiestramiento de funcionarios. Los
supervisores y supervisados actan
cooperativamente en la proyeccin
del estudio, en la recoleccin de datos,
en la tabulacin y en la presentacin
de los informes.
Adiestramiento en otras reas. El
intercambio de experiencias y respon
sabilidades entre funcionarios, las vi
sitas a proyectos de Extensin sobre
salientes y a las estaciones experi-
mei tales constituyen tambin siste
mas tiles de adiestramiento.
Otros Mtodos. Adems de los que
se han enumerado, es conveniente el
empleo de bibliotecas, revistas y li
bros tcnicos y la formacin de aso
ciaciones tcnicas profesionales para
completar el adiestramiento de los
funcionarios.
 8. PLANIFICACIN DE LA SUPERVISIN
El bosquejo de las actividades del
supervisor debe basarse en los prop
sitos de su trabajo.
Los objetivos generales de la su
pervisin en Extensin son:
a) Mantener un nmero adecuado
de funcionarios calificados, satis
fechos y con un buen adiestra
miento.
b) Mejorar la eficiencia de los agen
tes de Extensin a travs de un
programa de adiestramiento dise
ado para satisfacer las necesida
des de cada uno de los funciona
rios.
c) Tener un programa en cada rea
basado en objetivos establecidos
por representantes de todos los
grupos sociales y con prioridades
que sirvan de gua para las acti
vidades del agente.
d) Evaluar el programa y: encontrar
medios para mejorarlo.
c) Tener oficinas locales bien equi
padas y administradas que hagan
posible el desarrollo eficiente del
programa.
f) Preparar en cooperacin con los
agentes y personeros locales un
presupuesto que financie adecua
damente el programa.
g) Lograr que funcionarios y agri
cultores hagan en forma adecua
da el anlisis de los recursos y
obtenga el apoyo necesario para
el desarrollo del programa de Ex
tensin.
h) Establecer buenas relaciones con
organizaciones y servicios y asis
tir a los agentes en desarrollar y
mantener la comprensin y el a-
poyo de la opinin pblica para
el servicio de Extensin.
i) Mejorar la eficacia de la super
visin mediante estudio y anli
sis continuos de los mtodos y
tcnicas empleados.
475
El programa y plan de trabajo de
supervisin deben incluir:
a) Un informe sobre la situacin de
la supervisin. Nmero de super
visores y funcionarios, programas
locales, lista de los principales
problemas que deben afrontar los
supervisores, sistema por el cual
opera la supervisin.
b) Una exposicin de los objetivos,
tanto los a largo plazo como los
que deben cumplirse en el ao.
Los objetivos a corto plazo deben
establecerse en trminos mensu
rables y especficos.
c) Una lista de las actividades que
desarrollarn los supervisores
con indicacin de los mtodos que
se emplearn. De esta lista es po
sible deducir un calendario de
trabajo y distribuir equitativa
mente la labor entre los super
visores.
El programa de trabajo de super
visin debe referirse a los siguientes
aspectos:
a) Personal. Su reclutamiento, se
leccin, adiestramiento y evalua
cin.
b) Planeamiento, la formulacin, e-
jecucin y evaluacin de los pro
gramas y planes.
c) Comunicaciones.
d) Organizacin.
e) Informes.
f) Finanzas.
g) Administracin de las oficinas.
h) Coordinacin. Relaciones entre
los funcionarios locales, entre s
tos y los jefes y otras personas
o grupos.
i) Evaluacin de la supervisin.
 El planeamiento de la supervisin
permite a los agentes de Extensin
realizar ms eficientemente su tra
bajo. Adems, hace ms liviano el
trabajo de los supervisores y dismi
nuye las situaciones de emergencia.
Por ltimo, deja tiempo para que los
supervisores se dediquen a su propio
desarrollo profesional.
EVALUACION DEL SUPERVISOR
El supervisor debe estar convenci
do de que el principal paso para com
prender a otros es comprenderse a s
mismo y que para ello se requiere au-
toevaluacin y autodisciplina.
El supervisor debe evaluar cons
tantemente sus esfuerzos ya que con
ello lograr aprender lo que necesita
para tener xito en su funcin.
Su labor puede medirse en las si
guientes formas:
a) Evaluacin al trabajo de los agen
tes a los cuales supervisa.
b) Evaluando las propias actividades
del supervisor.
c) Evaluando los cambios de conduc
ta de los agricultores que resul
ten del trabajo de los agentes de
Extensin.
En el primer caso la evaluacin
puede hacerse:
a) Observando al agente de Exten
sin.
476
b) Conversando con el agente.
c) Conversando con los que lo han
observado.
d) Mediante el autoanlisis del mis
mo agente.
e) Analizando formularios que se
llenan en forma cooperativa por
el agente y el supervisor o por
el supervisor solo.
f) A travs del grado en que el p
blico acepta el trabajo.
g) Por los informes y registros.
El segundo medio para evaluar al
supervisor se basa en sus actividades
personales en relacin con la funcin
que cumple. Puede ser una autoeva-
luacin o una evaluacin practicada
por sus jefes. Esto se hace comun
mente mediante cuestionarios que
permiten evaluar, ya sea todas las ac
tividades del supervisor que se deri
van de la descripcin de su trabajo o
una sola actividad o funcin.
El tercer mtodo o la determina
cin de los cambios de conducta de
los agricultores es til para medir
cumplimientos, a largo plazo, tanto
del supervisor como del agente y re
quiere una investigacin cuidadosa
Esto se trata en el captulo de este li
bro sobre evaluacin.
iiimiiiiiiiiiiiiiii.iiiiii.iiiii.
 INFORMES DE EXTENSIN
1. INTRODUCCIN
En un Servicio de Extensin Agr
cola deben existir normas bien defi
nidas acerca de qu tipos de infor
mes se pedir que redacten las dis
tintas categoras de extensionistas. Es
necesario que stas indiquen adems,
la forma y caractersticas que debie
ra reunir cada uno de ellos.
Las normas que se establezcan pue
den determinar que algunos informes
se redacten de acuerdo con determi
nadas pautas y que otros se hagan
llenando ciertos formularios.
Al conjunto de pautas y de formu
larios que se emplean para la redac
cin de los informes de un determi
nado servicio de Extensin, lo llama
mos su "Sistema de Informes".
La primera tarea a que debe abo
carse un servicio de Extensin para
el establecimiento de un sistema de
informes es la de determinar cules
sern los informes que regularmente
se pedirn a los agentes locales, a
los especialistas, a los supervisores y
dems extensionistas. Luego se de
bern idear las pautas y/o formula
rios para cada uno de ellos.
En la concepcin de los informes
se deber cuidar que tengan una dis
posicin tal que permita la anotacin
de los antecedentes de mayor inte
rs. Adems, se debe procurar que
ellos se complementen entre s y evi
tar cualquier paralelismo entre los
rubros que contienen. As, por ejem
plo, el formulario para la Hoja Dia
477
iiimimmiii..imTTTTTmii.:
ria y el de Resumen Estadstico Men
sual de Actividades deben concebir
se en forma tal que en ste puedan
tabularse los datos registrados en las
Hojas Diarias correspondientes. La
Memoria Anual deber constituir una
tabulacin de los datos estadsticos y
un resumen de los datos de los in
formes narrativos que se han regis
trado y redactado durante el ao.
En nuestro deseo de dar modelos
de pautas y de formularios para ca
da informe de Extensin, hemos de
bido atender a la circunstancia de
que un informe, por ser una parte
de un sistema, no puede ser estudia
do aisladamente sino en conjunto con
otros, con los cuales constituye dicho
sistema. Por tal razn, los modelos
de Hoja Diaria y de Resumen Esta
dstico Mensual de Actividades, de
Informes Narrativos Mensuales, de
Memoria Anual, etc., que propone
mos, corresponden todos a un mismo
sistema, es decir, a un mismo servicio
de Extensin.
A fin de ilustrar esta materia, se
expone un sistema de informes, que
bsicamente corresponde al empleado
por el Departametno de Extensin
Agrcola de Chile, hasta el momento
en que dej de existir (ao 1960).
A dicho sistema el autor le ha hecho
algunos ajustes, los cuales le han si
do sugeridos por su aplicacin, por
parte de la Direccin de Extensin
del Ministerio de Agricultura y Cra
de Venezuela, durante los aos 1961
a 1964.
Se ha escogido este sistema de in
formes, no por considerar que sea el
mejor, sino porque corresponde a los
planteamientos que se harn sobre es
ta materia, y en l s6 encuadran las
proposiciones que se han formulado
sobre Filosofa, Metodologa, Organi
zacin y Planificacin.
Es lgico que as sea, porque jus
tamente a dos de los autores de este
libro, en 1953 y 1954 le cupo la suer
te de idear y perfeccionar el sistema
de informes del Departamento de Ex
tensin Agrcola de Chile.
2. DEFINICIN
Podramos definir lo que son in
formes de Extensin diciendo que son
todos aquellos documentos, relativos
al trabajo de Extensin, que han si
do escritos para proyectar una labor
futura o para relatar una labor ya
realizada.
La labor realizada puede referirse
a dos aspectos diferentes: a) activi
dades desarrolladas, y b) resultados
alcanzados. Si se piensa que la labor
3. IMPORTANCIA DE LOS
Son muchos los que creen que los
informes son necesarios porque los
jefes los piden o porque sirven para
fiscalizar la labor del personal. Esto
es efectivo slo en mnima parte,
pues los mayores beneficios de los
Informes de Extensin los obtienen
sus propios autores.
La Extensin es una funcin que
debe cumplirse conforme a ciertos
principios y de acuerdo con ciertas
normas. Las pautas e instrucciones a
que deben sujetarse los Informes de
Extensin, tales como la memoria
478
La presentacin de un ejemplo de
sistema de informes, se ha conside
rado indispensable para ilustrar el
presente tema, ya que sin su concur
so sera muy difcil exponerlo.
No se pretende, pues, que tal sis
tema constituya un modelo que deba
ser seguido al pie de la letra, porque
es conveniente que cada pas tenga
el suyo propio, adaptado a las condi
ciones de su agricultura y de la or
ganizacin, planificacin y metodolo
ga de su servicio de Extensin.
Estimamos s, que el ejemplo pro
puesto puede servir de gua para con
cebir otros.
de Extensin slo comienza cuando
una simple prctica ha sido aplicada,
se comprender cunto ms impor
tante son los informes relativos a
este ltimo aspecto. Sin embargo, pa
ra alcanzar los resultados consigna
dos en tales informes, han debido de
sarrollarse ciertas actividades, las
que es necesario registrar y medir
para determinar cules de ellas han
sido ms efectivas para el logro de
los resultados.
INFORMES DE EXTENSIN
anual, el resumen estadstico mensual
de actividades, el informe narrativo
mensual, los proyectos, etc., se han
basado en ellos, de modo que el tra
bajador de Extensin, al preparar es
tos informes debe aplicar tales prin
cipios y ceirse a dichas normas. Co
mo la redaccin de los informes se
hace en forma regular y peridica,
esta labor constituye un excelente
mtodo de adiestramiento en Exten
sin.
La recoleccin de datos, su revisin
y estudio para la preparacin de in
formes, sugieren muchas nuevas
ideas que pueden aplicarse en la sis
tematizacin y perfeccionamiento del
trabajo de Extensin. Constituye,
adems, el medio ms valioso que
tienen los extensionistas para am
pliar su visin o, dicho en otras pa
labras, para lograr su perfecciona
miento intelectual.
El hecho de que Extensin sea un
servicio financiado con fondos fisca
les, o sea, de toda la nacin, impone
el deber de dar cuenta, mediante in
formes, de la labor realizada y de los
resultados obtenidos.
El Servicio de Extensin es una
institucin permanente, no as sus
funcionarios, que estn de paso. La
nica forma de traspasar los conoci
mientos de los funcionarios que se
4. CARACTERSTICAS que deben reunir los informes
La preparacin de un informe re
quiere el juicio previo de las mate
rias que debern escogerse para ser
consideradas y para darles, dentro de
l, su respectiva prioridad. Luego se
r necesario analizarlas en sus diver
sos aspectos.
La eficiencia de un informe depen
de de la seleccin que se ha hecho de
este material y de la forma cmo ha
sido presentado. La longitud de un
informe no constituye un mrito; por
el contrario, se acepta que es ms di
fcil preparar un informe breve que
uno extenso.
En un informe es esencial la obje
tividad, es conveniente abandonar el
yo, sin ocultar la labor especfica por
este yo realizada. Los hechos relata
dos deben ser exactos, expuestos en
forma clara y racional, de modo que
puedan ser tabulados con otros simi
lares, provenientes de otras oficinas.
Las opiniones que se viertan deben
ser claras y seguras. No se puede in
formar sin realizaciones. Los infor
mes deben ser su mejor reflejo.
479
van a los que se inician, es a travs
de buenos informes que dejen testi
monio de las actividades desarrolla
das y de los resultados alcanzados.
Los informes proporcionan mate
rial valioso para publicaciones y re
uniones y constituyen el medio in
dispensable para que el resultado de
una actividad realizada en un rea
sea aprovechado en otra.
Por ltimo, los informes constitu
yen el medio ms fcil de que puede
valerse el director y los supervisores
para imponerse de la labor desarro
llada por los agentes de Extensin.
Estos documentos son tambin muy
tiles para los especialistas de Ex
tensin, pues les permiten apreciar
los progresos de los distintos proyec
tos que tienen a su cargo.
Adems de las precauciones que
en el ttulo "Introduccin" recomen
damos tener en la concepcin de las
pautas y formularios para los distin
tos informes, debemos agregar que
las pautas permiten redactar un in
forme con mayor libertad que un for
mulario, porque en ellas se les puede
dar a cada punto la extensin que se
estime conveniente. En los formula
rios, en cambio, debido al hecho de
venir impresos los nombres de sus di
ferentes rubros, no se les puede de
sarrollar con una amplitud mayor a
la que en los mismos formularios les
ha sido asignada.
Por tal razn, recomendamos el
empleo de formularios slo para re
gistrar datos numricos; tal es el ca
so de la Hoja Diaria y del Resumen
Estadstico Mensual de Actividades y
el de los distintos cuadros que se em
plean en la Memoria Anual.
En consecuencia, para la redaccin
de aquellos informes de carcter pri-
mordialmente narrativos, como son
la mayora de los de Extensin, debe
preferirse el uso de pautas al de for
mularios.
 5. CLASIFICACIN DE LOS INFORMES DE EXTENSIN
Cada uno de los informes que de
ben preparar los extensionistas co
rresponde a una finalidad muy defi
nida. Por eso, ha sido posible darle
a cada cual un nombre especfico y
preparar pautas especiales para su
confeccin.
Muchas son las caractersticas en
que podramos habernos basado para
intentar una clasificacin de los dis
tintos informes. Hemos escogido dos,
por ser muy simples y definidas: su
origen y su destino.
La primera divisin es en cuanto
a su origen y as distinguimos:
1. Informes de los extensionistas
locales, y
2. Informes de la Direccin del
Servicio de Extensin.
Conviene aclarar que el segundo
grupo comprende tanto los informes
del director, como los de los supervi
sores y de los especialistas de Exten
sin.
Ambos grupos se subdividen en
dos, atendiendo al destino que ten
gan los informes:
1. Anotaciones, como llamaremos
a las notas que se escriban para el
uso exclusivo de quien las ha redac
tado, y
2. Informes propiamente dichos,
como designaremos a los documentos
que son despachados a otras oficinas,
generalmente de jerarqua superior.
As, los informes de los extensionis
tas locales, de los supervisores, de
los especialistas, etc., debern ser en
viados al Director del Servicio de Ex
tensin y los de ste, al Director Ge
neral de Agricultura o al Ministro.
En consecuencia, los distintos tipos
de informes que se mencionan en es
te trabajo, pueden quedar clasifica
dos en las divisiones y subdivisiones
mencionadas, en la forma que se in
dica en el cuadro que aparece en la
pgina siguiente.
480
Existen otros tipos de informes
que no trataremos en este trabajo,
porque aqu nos referiremos slo a
los de rutina, los cuales deben ser
hechos con determinada periodicidad
Entre los informes que no anota
remos por no tener la caracterstica
sealada, estn todos aquellos que
podemos designar con el nombre ge
nrico de estudios, tales como des
cripciones de reas, monografas so
bre determinados cultivos, explota
ciones ganaderas, o sobre cualquier
problema especfico de una localidad
o zona, regin, etc.
En' el Cuadro que va en la pgina
siguiente, se ha includo todos los in
formes a los cuales nos referiremos
en este trabajo. Ellos han sido clasi
ficados de acuerdo con las caracters
ticas que sealamos en los prrafos
anteriores.
1. INFORMES DE LOS EXTENSIO
NISTAS LOCALES
1.1. ANOTACIONES
1.1.1. Apuntes. Llamamos Apun
tes a las anotaciones que los ingenie
ros agrnomos locales de Extensin
o las educadoras del hogar rural ha
cen en una libreta o en una hoja cual
quiera sobre diversas materias que
servirn de base para anotaciones o
informes posteriores.
Estas anotaciones pueden referirse
a la labor realizada o a las observa
ciones hechas por el extensionista en
sus visitas al terreno.
Los apuntes son informaciones pre
liminares muy tiles, que todo ex
tensionista debiera llevar cotidiana
mente.
No existe pauta para este tipo de
anotaciones, las que pueden ser he
chas con la ms absoluta libertad.
1.1.2. Calendarios de Actividades.
Llamamos Calendarios de Activida
des al formulario donde el extensio
nista anota lo que proyecta hacer du
rante un perodo determinado.
 INFORMES DE
1. INFORME DE LOS EXTENSIO- 2.
NISTAS LOCALES
1.1. Anotaciones
. 1 Apuntes
.2 Calendarios de Actividades
.3 Hoja Diaria de Actividades
.4 Registros Varios
1.2. Informes Propiamente Dichos
. 1 Programa
. 2 Proyecto
.3 Plan Anual
.4 Resumen Estadstico Mensual
.5 Informe Narrativo Mensual
.6 Estado de la Agricultura
.7 Informes Administrativos Varios
.8 Memoria Anual
En la parte de Planificacin (*) des
cribimos dos tipos de calendarios: el
Calendario del Plan Anual y el Ca
lendario Mensual de Actividades. Am
bos estn constituidos por una hoja
con casilleros donde deben hacerse las
anotaciones. Estos calendarios tienen
la ventaja de su sencillez y la que,
de un slo vistazo, el extensionista
puede imponerse de lo que debe ha
cer en la fecha que desee consultar.
Otro sistema de calendario consta
de una caja que contiene tarjetones
que indican, unos los meses y otros
los das. Las tarjetas donde deben ha
cerse las anotaciones se insertan en
el da y mes correspondientes.
Las tarjetas son formularios que
permiten registrar los siguientes da
tos: la naturaleza de la materia que
481
EXTENSIN
INFORMES DE LA DIRECCIN
DEL SERVICIO DE EXTEN
SIN
2.1. Anotaciones
. 1 Apuntes
.2 Calendarios de Actividades
.3 Registros Varios
2.2. Informes Propiamente Dichos
.1 Programa Nacional
. 2 Proyecto
.3 Planes Anuales
.4 Resmenes Estadsticos Mensua
les
.5 Informes Narrativos Mensuales
.6 Informes Administrativos Varios
.7 Memoria Anual
se trata, el nombre del agricultor o
duea de casa, su direccin, el m
todo de Extensin por el que se tuvo
contacto con la persona interesada y
la accin que ser necesaria desarro
llar en una fecha determinada para
resolver el problema planteado.
Este sistema implica que para ca
da asunto debe llevarse una tarjeta,
por lo que en un mismo da se pue
den acumular varias de ellas.
Las tarjetas tienen la ventaja, so
bre la hoja calendara, de que permi
ten anotar cualquier diligencia pr
xima con el mximo de detalle, pero
tienen el inconveniente de que es
ms engorroso llevarlas y consultar
las, adems de ser de mayor costo.
() Hernn Fras Moran, "Planificacin de la
Extensin".
 Los extensionistas podrn adoptar
cualquiera de estos sistemas o am
bos a la vez, quedando esto entrega
do a su propia eleccin. En el caso
de usar los dos sistemas, las tarjetas
se usaran slo para anotar los por
menores de aquellos asuntos que re
quieran mayores detalles.
1.1.3. Hoja Diaria de Actividades.
Generalidades. Constituye un resu
men estadstico de la labor diaria rea
lizada y es el cimiento indispensable
para la preparacin del Resumen Es
tadstico Mensual de Actividades, el
que a su vez lo es para la parte es
tadstica de la Memoria Anual. Esta
anotacin est destinada al uso ex
clusivo del extensionista. No requie
re, por lo tanto, que se enve a la
oficina central.
Este resumen estadstico diario, de
be hacerse en un formulario casi
idntico al empleado para la confec
cin del Resumen Estadstico Men
sual de Actividades, de modo que es
te ltimo viene a ser la suma de los
datos contenidos en las Hojas Diarias.
El formulario se ha ideado de modo
que sirva tanto a los agentes de Ex
tensin agrcola como a las educa
doras del hogar.
Modelo. En las pginas siguientes,
se ha incluido un formulario de Hoja
Diaria de Actividades, en el cual la
labor desarrollada por el extensionis
ta ha sido dividida en cuatro tipos
de actividades, a saber:
1. Extensin.
2. Mejoramiento Local.
3. Cooperacin con otros Servi
cios.
4. Perfeccionamiento y Adiestra
miento.
Dates que deben anotarse. En la
hoja diaria, slo deben anotarse los
datos estadsticos correspondientes al
trabajo de Extensin. Para las acti
vidades restantes, la informacin de
be limitarse a indicar el total de
tiempo destinado a ellas.
482
Dentro del trabajo de Extensin se
registra, adems del tiempo destina
do a cada proyecto o rubro, el de los
mtodos de Extensin que han sido
empleados y el nmero de personas
alcanzadas por cada uno de ellos. Es
tas anotaciones se hacen en el cua
dro titulado "1. Detalle del Trabajo
de Extensin". Los mtodos indivi
duales como visitas, consultas, de
mostraciones de resultados, no llevan
una columna especial para registrar
el nmero de contactos (C) porque
ste ser igual al nmero de veces
que se exponga el mtodo, por ello
ambos datos se registran en una sola
columna (N/C).
Asimismo, los mtodos masivos, co
mo prensa y radio tampoco llevan
esta indicacin, por ser imposible de
terminar el nmero de personas al
canzadas por estos mtodos.
Algunas explicaciones sobre el Cua
dro. 1. "Detalle del Trabajo de Ex
tensin".
Rubros. Bajo el ttulo "Proyectos"
de la primera columna del cuadro, in
titulada "Rubros" se anotarn los
nombres de los proyectos en que se
ha trabajado durante el da.
Despus de los renglones destina
dos a los proyectos, viene el ttulo
"Miscelnea" bajo el cual debern a-
notarse los nombres de los rubros de
la produccin o de las actividades, que
no sean materia de proyectos, en los
cuales se haya trabajado durante el
da.
La Organizacin y Planificacin
son dos labores distintas; sin embar
go, tienen de comn que ambas an
teceden a la accin de Extensin o se
realizan paralelamente a ella. Es la
bor de organizacin la destinada a
formar comits, cooperativas, o cual
quier tipo de asociacin. Es labor de
planificacin la realizacin de estu
dios, la recopilacin de antecedentes,
la preparacin del programa, del plan
anual, de algn proyecto o de cual
quier otro esquema que deba hacer
se para formular una labor de Exten
sin; asmismo debe considerarse la
revisin de documentos de la misma
ndole ya elaborados.
Las labores comunmente llamadas
administrativas, tales como la confec-
 C
T.RL.
H

A..I RRIA H
RI.R.
..
R
P.RRA
H
ARTC.
LR
.. R

F.L..TR .PARTI R

.R H

R
CART.
Y C
CIRR.A
1.
D3RALL3
RRABAJO
D3L
3XR3NSIN
D3 H
R.
HOJA
DIARIA
ADE
CTIVIDADES R

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484
cin de planillas de viticos o de suel
dos, de redaccin de informes sobre
la labor realizada, rendicin de cuen
tas, etc., son complemento indispen
sable para la labor de Extensin. Por
ello, se registran en la primera co
lumna de este cuadro, en el rengln
"Administracin".
Trabajo de Adultos y con Clubes
5-V: La columna "Rubros" se encuen
tra dividida en tres partes, a saber:
"1. Trabajo con Adultos", "2. Traba
jo con Clubes 5-V", y "3. Administra
cin".
La primera parte se subdivide a su
vez en: "Proyectos", "Miscelnea",
"Organizacin" y "Planificacin".
Las sumas verticales de las horas
dedicadas a esta primera parte, deben
anotarse, en el rengln "1. Trabajo
con Adultos" para cada uno de los
mtodos.
En la segunda parte, la destinada
al trabajo con los clubes agrcolas ju
veniles 5-V, se han dejado renglones
en blanco, donde se podrn registrar
los nombres de las distintas activida
des, especialidades o proyectos a que
se haya referido esta labor; tales co
mo organizacin, planificacin, acti
vidades recreativas y culturales, pro
yectos cerdos, crianza de terneros,
trigo, maz, hortalizas, avicultura, etc.
Las sumas verticales de las horas
destinadas a esta segunda parte se a-
notaran en el rengln "2. Trabajo con
Clubes 5-V".
En el caso del rubro "39 Adminis
tracin", por no .tener subdivisiones,
su anotacin se hace directamente en
la columna "TOTALES".
Reuniones: En el formulario se ha
hecho la distincin de tres tipos de
reuniones: a) Reuniones generales,
b) Reuniones con demostraciones de
resultados, y c) Reuniones con de
mostraciones de mtodos.
a) Reuniones Generales. Son aque
llas reuniones de carcter educativo,
como las realizadas para analizar al
gn problema y proponer la solucin
adecuada, las conferencias, la reunio
nes de comits de planificacin, las
de organizacin, etc.
En este tipo deben incluirse aque
llas reuniones que, an cuando no ha
485
yan sido preparadas por el extensio-
nista, hayan contado con su partici
pacin a fin de promover algn as
pecto del programa de Extensin.
b) Reuniones con Demostraciones
de Resultados. Dada la gran impor
tancia educativa que tienen las de
mostraciones de resultados, se ha
credo necesario contabilizar separa
damente todas aquellas reuniones que
hayan sido efectuadas en el lugar de
alguna demostracin de este tipo.
c) Reuniones con Demostraciones
de Mtodos. Aqu deben inclurse las
reuniones en las que se ha llevado a
efecto alguna demostracin de mto
dos. Estas han sido subdivididas en
dos: las que han sido conducidas por
los Agentes y las que han sido guia
das por un lder. Habr naturalmen
te mayores dificultades para registrar
los datos estadsticos correspondientes
a este ltimo tipo de reuniones. Sin
embargo, a falta de datos exactos,
bastar hacer apreciaciones razona
bles sobre el nmero de reuniones y
asistencia.
Llamadas telefnicas: El telfono
es actualmente un importante medio
que emplea el extensionista local pa
ra la divulgacin de muchas materias
comprendidas en su programa de Ex
tensin. Es lgico esperar que, en la
medida que este servicio se intensi
fique en las zonas rurales, se incre
mentar su influencia en la adopcin
de prcticas.
En la columna "Llamadas telefni
cas" es necesario incluir tanto las con
sultas recibidas, como las llamadas e-
fectuadas por el extensionista para
hacer alguna recomendacin.
Las llamadas telefnicas que tienen
por objeto citar a una reunin, comu
nicar alguna noticia, etc., no debern
ser registradas.
Cartas Circulares y Folletos. En el
registro de los mtodos "cartas circu
lares" y "folletos", es preciso compu
tar, tanto el nmero de textos envia
dos como el de copias o ejemplares
distribudos. El primero se anota en
la subcolumna N y el segundo en la
subcolumna C.
 Explicacin sobre el Cuadro
3. "Actividades de Trabajo"
En el rengln "Cooperacin con o-
tros Servicios" hay que inclur la co
laboracin prestada a otras Agencias
Locales de Extensin, a cualquier o-
tra oficina del Ministerio de Agricul
tura, o de otro Ministerio o institu
cin pblica o privada.
Es a veces difcil distinguir la la
bor correspondiente a este rubro de
la que debe consignarse en el de "Me
joramiento Local". Consideramos que,
cuando una labor va a beneficiar di
rectamente a la localidad, ella debe
ser considerada como "Mejoramien
to Local"; an cuando tal labor, co
mo es el caso frecuente, se haga por
medio de la cooperacin que el ex-
tensionista preste a un servicio p
blico. Pero si por el contrario, de es
ta colaboracin se obtiene un benefi
cio que traspasa los lmites de la lo
calidad, la labor debe registrarse co
mo "Cooperacin con otros Servicios".
Casos en que un solo mtodo sirve
para dos o ms proyectos o rubros:
Algunas veces un solo mtodo de Ex
tensin, como una reunin, una con
sulta, una visita, etc., puede haber
servido para dos o ms proyectos o
rubros al mismo tiempo. En tales ca
sos ser preciso computarlo a tantos
proyectos o rubros como haya podido
servir. El ejemplo que va a conti
nuacin ilustrar dicho caso:
Se ha celebrado una reunin a la
que asistieron 32 agricultores. En e-
1.1a se trat sobre el Proyecto Papas,
y sobre el Proyecto Maz. En la Sub-
columna H de la columna "Reunio
nes Generales" no habr dificultad
alguna para distribuir el total de
tiempo que dur la reunin entre es
tos dos rubros, segn se estima que
haya sido dedicado a cada uno de e-
llos.
En la subcolumna N de esta mis
ma columna se dejar constancia de
la reunin anotando el nmero 1 y
en la C de la asistencia, tanto en el
rengln Proyecto Papas, como en el
del Proyecto Maz. Sin embargo, pa
ra obtener los totales de la columna
"Reuniones Generales" habr que
considerar slo una reunin con su a-
sistencia de 32 agricultores, a pesar de
486
que en esta columna, ambas cantida
des figuran dos veces. *
Mtodo para llenar la "Hoja Diaria
de Actividades": Para llenar el for
mulario "Hoja Diaria de Actividades"
(Ver formulario) el extensionista po
dr adoptar el mtodo que estime ms
prctico. As, puede empezar por re-
g strar en el Cuadro 1, los datos co
rrespondientes a cada actividad en
particular, o bien, por anotar los da
tos totales que corresponden a los
Cuadros Nos. 2 y 3, para despus de
tallar en el Cuadro 1 los referentes a
la labor de Extensin.
Cada extensionista podr, pues, a-
doptar su propio mtodo para llenar
la hoja diaria. La prctica que ir
adquiriendo en esta labor, le permiti
r hacerla cada vez mejor y con ma
yor rapidez.
Para que este informe resulte fide
digno, es recomendable que sea he
cho al final del da al cual se refie
re, o a ms tardar, en las primeras
horas de la maana del da siguiente.
El extensionista debe recordar por
orden cronolgico lo que ha hecho
durante el da de trabajo, consideran
do por el momento, slo aquellas la
bores que sean estrictamente de Ex
tensin y que por ello deban regis
trarse en el Cuadro 1. "Detalle del
Trabajo de Extensin".
1.1.4. Varios Registros. El extensio
nista local necesita llevar anotaciones
sobre ciertas materias que no tienen
cabida dentro del informe narrativo
o estadstico mensual; respecto de las
cuales se requiere, sin embargo, dar
informacin en la Memoria Anual.
El mejor medio para informar ve
rdicamente sobre estas materias es
llevar anotaciones en registros espe
ciales para cada una de ellas, las que
se irn completando a medida que se
vayan recogiendo los antecedentes.
No se proporcionan pautas para la
confeccin de estos registros, porque
estimamos que ellos deben ser hechos
con absoluta libertad.
Las materias sobre las cuales es in
dispensable llevar registros, para la
preparacin de la memoria anual, son
las siguientes:
 Proyectos. Deben llevarse regis
tros especiales para cada proyecto y
para algunas de las principales mate
rias miscelneas, a fin de anotar la
magnitud de las prcticas adoptadas
y el nmero de agricultores que las
han adoptado. Estos registros deben
tener caractersticas tales, que sobre
la base de ellos se puedan confeccio
nar los cuadros a los que se hace re
ferencia en el punto 39 de las "Ins
trucciones Especiales para redactar
determinados rubros de la Pauta", de
la memoria anual.
Clubes Agrcolas Juveniles 5-V: Es
indispensable llevar registros sobre
nmero de clubes en funcionamiento,
nmero de socios, nmero de socios
enrolados en cada proyecto, nmero
de dirigentes, nmero de unidades en
las que puede expresarse cada pro
yecto, etc.
Clubes de Economa del Hogar: Las
educadoras del hogar rural debern
llevar, adems, registros semejantes
a los indicados en el prrafo anterior
para las dirigentes, socias y proyec
tos de los clubes de economa del ho
gar rural.
Adems de estos registros, que son
necesarios para la preparacin de la
memoria anual, hay otros, tanto o ms
importantes, y muy valiosos para fa
cilitar su actual labor o planificar u-
na futura. Entre estos podemos men
cionar los registros de agricultores en
rolados en determinados cultivos o ex
plotaciones, los relativos a la situacin
de determinados cultivos, explotacio
nes o problemas especficos, etc.
1.2. INFORMES PROPIAMENTE
DICHOS.
Aqu se comprenden:
1.2.1. Programa
1.2.2. Proyecto
1.2.3. Plan Anual
De todos estos informes hemos ha
blado en detalle en Planificacin de
la Extensin, de modo que ser inne
cesario relatarlos de nuevo aqu.
487
1.2.4. Resumen Estadstico Mensual
de Actividades. Este informe consti
tuye, como su nombre lo indica, un
conjunto de datos estadsticos respec
to de la actividad desplegada por el
extensionista durante un mes deter
minado.
El resumen estadstico se hace en
un formulario casi idntico al emplea
do para la hoja diaria de actividades.
Para llenarlo bastar consignar en
l, la suma de los datos contenidos
en las hojas diarias de actividades de
un mes determinado.
El tiempo, que en las hojas diarias
est expresado en horas, deber ex
presarse en jornadas en el resumen
estadstico mensual. Para lo cual ha
br que dividir las sumas de horas
de las hojas diarias por el nmero
de horas que tenga la jornada de tra
bajo.
Las fracciones de tiempo inferiores
a una hora, no deben tomarse en cuen
ta. Las horas deben considerarse co
mo fracciones decimales de la jor
nada.
Los resmenes estadsticos men
suales de actividades, adems de ser
indispensables para preparar un do
cumento tan importante como es la
memoria anual, tienen el mrito de
resumir en tres simples cuadros, la
compleja labor realizada por el exten-
sinista durante un mes. Es interesan
te sealar cmo las escuetas cifras
que en ellos figuran dan tanta luz so
bre hechos tan diversos, como el tiem
po que el extensionista ha destinado
a cada proyecto y cada rubro de pro
duccin agropecuaria, el tipo de acti
vidades que ha realizado, el lugar de
su actuacin, los mtodos de Exten
sin que ha empleado para cada ma
teria y el nmero de personas con que
ha tenido contacto en cada actividad.
En la pgina siguiente se incluye
el formulario de Resumen Estadstico
Mensual.
1.2.5. Informe Narrativo Mensual.
Hay hechos que es posible medir con
exactitud, como por ejempo, la mag
nitud con que una determinada prc
tica ha sido adoptada, pero hay otros
que no pueden medirse sino por pro
lijos trabajos de evaluacin, tales co
mo los cambios, producidos en la men-
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489
 talidad de la gente, en sus conocimien
tos, en su destreza, etc. Una evalua
cin de estos fenmenos implicara la
realizacin de exmenes de conoci
mientos, de encuestas de compren
sin, de investigacin sobre inclina
ciones, tendencias, consultas de opi
niones, etc.
El informe narrativo puede propor
cionar antecedentes que revelen estos
fenmenos. Si ste se redacta en for
ma conveniente, podemos imponernos
de la actitud de la gente y del grado
en que ha captado determinadas ma
terias que hayan sido extendidas; lo
que de otro modo slo podramos co
nocer mediante largos y complicados
trabajos de evaluacin a que haca
mos 'referencia ms arriba, para cu
ya realizacin el extensionista care
ce de tiempo.
Para la adecuada redaccin de un
informe narrativo se precisa, ms que
en cuaquier otro tipo de informe, co
nocer el espritu de la Extensin. S
lo as se pueden relatar los aconte
cimientos de verdadera trascendencia.
Estos pueden ser hechos humanos in
tangibles. Por eso es que en este in
forme debe anotarse ms bien el es
pritu de la labor realizada, que su
magnitud y naturaleza.
Adems de estos aspectos difciles
de medir con exactitud, hay otros que,
an cuando pueden medirse con cier
ta facilidad y ser expresados en cua
dros estadsticos, resultan imposibles
de consignar en un solo formulario,
por la diversidad de las materias que
ste debiera comprender.
Tal caso se producir cuando se de
see informar sobre evaluacin de un
proyecto, movimiento de socios y pro
yectos de los clubes agrcolas juve
niles 4-C. 'i
En consecuencia, en el informe na
rrativo podrn figurar los datos nu
mricos que es imposible consignar
en el formulario del resumen estads
tico mensual de actividades; pero se
r innecesario e inconveniente que
vuelvan a figurar los mismos que ya
han sido anotados en este resumen.
El informe narrativo mensual, cons
tituye pues, un complemento valioso
del resumen estadstico mensual de
actividades. Ambos son indispensa
bles para el director, supervisores y
490
especialistas, ya que por ellos pueden
apreciar cmo los extensionistas lo
cales estn desarrollando sus progra
mas de trabajo. Adems, es un an
tecedente necesario para la prepara
cin de la memoria anual.
El informe narrativo mensual no
pretende ser una cuenta circunstan
ciada de cuanto se ha hecho en el mes.
sino un relato de las actividades ms
importantes y sobresalientes realiza
das.
La pauta del informe narrativo con
tiene slo los puntos esenciales sobre
los que el extensionista se puede ex
playar con la mayor libertad.
Sin embargo, conviene tener pre
sente que este informe debe redactar
se en trminos breves pero concretos.
Por lo general 2 3 pginas tamao
oficio bastarn para todas las anota
ciones del informe narrativo mensual.
A continuacin sealamos una pau
ta que puede emplearse para la re
daccin del informe en referencia.
Ella contiene todas las materias posi
bles sobre las cuales debe versar el
informe narrativo; pero no ser ne
cesario referirse a todas ellas, sino a
las que en el transcurso del mes ha
yan tenido, a juicio del extensionista.
alguna importancia.
PAUTA PARA EL INFORME
NARRATIVO MENSUAL
1 ' LABOR DE EXTENSIN
1.1. a 1.10 Proyectos de Trabajo:
(Al primer proyecto se le da la
numeracin 1.1., al segundo
1.2.. etc.).
1.1. Proyecto N? 1
1.1.1. Descripcin de los princi
pales mtodos de Extensin em
pleados. (Con indicacin de las
prcticas para cuya extensin
han sido empleados, y mencin
de los nombres de las personas a
quienes como dirigentes, coope
radores o demostradoras, les ha
ya cabido principal participa
cin).
1.1.2. Prcticas del Proyecto que
estn siendo adoptadas.
1.1.3. Labor complementarla.
1.11. Labor Realizada en Clubes Agr
colas Juveniles 5-V
1.11.1. Descripcin de las caractersti
cas de los clubes que se han or
ganizado en el mes. Nmina de
aquellos que dejaron de funcio
nar y causas que motivaron su
disolucin.
1.11.2. Proyectos de trabajo del exten-
sionista en relacin con los clu
bes agrcolas juveniles 5-V (Id.
1.1.1., 1.1.2 y 1.1.3.).
1.11.3 Relacin de los Proyectos de tra
bajo realizados por los socios.
1.12. Labor de Organizacin y Plani
ficacin.
1.12.1 Organizaciones de Extensin.
Relacin de las actividades ten
dientes a constituir nuevas Or
ganizaciones de Extensin (ex
cepto Clubes 5-V) y mencin de
las labores ms sobresalientes
desarrolladas por las ya existen
tes.
1.12.2 Cualquier tipo de Organizacin.
Relacin de las actividades ten
dientes a constituir nuevas or
ganizaciones de cualquier tipo y
mencin de las labores ms so
bresalientes desarrolladas, en
beneficio del Programa de Ex
tensin, por las ya existentes.
1.12.3 Planificacin
1.2.6 Estado de la Agricultura. Es
conveniente aue el Ingeniero Aer-
nomo Local de Extensin vierta en un
informe especial, con cierta periodici
dad, las observaciones que ha realiza
do sobre la agricultura de su rea.
El informe destinado a proporcionar
estos antecedentes, se denomina "ES
TADO DE LA AGRICULTURA".
Su principal objetivo es que el ex-
tensionista se mantenga al da en una
serie de materias que debe conocer y
sobre las cuales ser consultado cons
tantemente por los agricultores.
Adems, algunas de estas informa
ciones pueden servir a las institucio
nes gubernamentales para adoptar
medidas relacionadas con el abaste
cimiento de la poblacin.
Por ltimo, en estos informes en
contrar el Ingeniero Agrnomo Lo
cal los antecedentes que necesita pa
ra redactar el captulo descriptivo de
su memoria anual.
491
En atencin a la modalidad de desa
rrollo de la agricultura, se ha esti
mado suficiente que los estados de
la agricultura se refieran a un pero
do de dos meses.
El primer bimestre corresponder
a los meses de enero y febrero, el se
gundo a marzo y abril y as sucesi
vamente, hasta llegar al ltimo, que
ser noviembre y diciembre.
La pauta que se da ms adelante
para la redaccin de este informe,
tiene la caracterstica de su gran fle
xibilidad, pues permite abordar las
distintas materias con mucha liber
tad.
PAUTA PARA LOS ESTADOS BIMES
TRALES DE LA AGRICULTURA
1. CLIMA
Se pide dar una idea general del tiem
po reinante durante el bimestre, desta
cando especialmente aquellos fenmenos
que hayan tenido ms influencia sobre
la agricultura.
2. SUELOS
Dar una sucinta idea de los trabajos
tendientes a habilitar o mejorar tierras
para el cultivo. Se comprendern aqu los
trabajos de destronque, avenamiento,
etc.
3. PRADERAS NATURALES
Sealar el estado de desarrollo en que
se encuentran las praderas naturales,
indicando especialmente si las condicio
nes climticas le han sido o no favora
bles.
Informar sobre la relacin carga ani
mal con la productividad de las prade
ras.
Dar cuenta si estn haciendo algunos
trabajos de mejoramiento de las prade
ras, tales como regeneracin de las mis
mas, mediante rezagos prolongados, a-
potreramlento, enmiendas, abonos, etc.
4 PRADERAS ARTIFICIALES
Indicar si estn reemplazando las pra
deras artificiales, que han enterado su
perodo por otras nuevas. Informar so
bre el incremento de las praderas arti
ficiales, indicando en qu proporcin se
hacen a expensas de los terrenos desti
nados a: cultivos, praderas naturales en
rotacin y praderas naturales perma
nentes.
 Indicar, separadamente para las pra unitarios, en comparacin con el ao
deras artificiales de riego y secano, los anterior. Nuevas plantaciones de vie
nombres de las especies y variedades de dos.
las forrajeras que intervengan en su
constitucin.
Dar cuenta de todo lo concerniente al 7. FRUTALES
cultivo de las forrajeras, segn la po
ca, tal como la preparacin de suelos, Id. Viedos.
siembra, abonadura, aplicacin de her
bicidas, limpias, cultivos, preparacin de
silo o heno, etc. 8. FORESTALES
Estado general; incluso sanitario, ac
5. CULTIVOS cidentes climticos, podas, raleo, corta,
nuevas plantaciones.
Indicar para cada uno de los cultivos
ms importantes de la zona aquellos
puntos de la lista que van a continua
cin y que corresponden a la poca: 9. GANADERIA

1. Preparacin del terreno, incluyen Para cada una de las producciones ga

do los barbechos. naderas, que se mencionan a continua
cin, 1ndicar:
2. Siembra, sealando si la superfi 1. Trabajos de mejoramiento, selec
cie por sembrar ser superior o in
ferior a la del ao anterior, si las cin o cambios de razas.
condiciones climticas han sido o
no propicias para estas faenas, si 2. Alimentacin.
se han hecho o no en poca o-
portuna, etc. 3. Manejo.
3. Aplicacin de enmiendas y abo 4. Estado General.
nos.
4. Aplicacin de herbicidas o limpias. 5. Estado sanitario.

5. Trabajos culturales. 6. Produccin, ya sea en carne, la

na, leche, segn sea el caso.
6. Estado sanitario.
9.1. Lechera.
7. Perjuicios causados por acciden
tes climticos. 9.2. Crianza y engorde de vacunos.
8. Perspectivas de cosecha.
9.3. Ovejera.
9. Cosecha indicando en qu propor
cin los rendimientos han sido su 9.4. Caprinos.
periores o inferiores a los del ao
anterior. 9.5. Porcinos.
Para seguir con la nomenclatura de
la pauta, a cada uno de los cultivos que
intervienen en el informe debe darse un 10. AVICULTURA, APICULTURA E
nmero. As, por ejemplo, si en un rea INDUSTRIAS MENORES
se diera cuenta sobre los cultivos de tri
go, avena, remolacha y papas, la nu Condiciones generales en que se de
meracin debera tener las siguientes senvuelven estas industrias.
caractersticas:
5.1. Trigo 10.1. Avicultura.

5.2. Avena 10.2. Apicultura.

5.3. Remolacha 10.3. Industrias menores.

5.4. Papas 11. FACTORES ECONOMICOS QUE

HAN INTERVENIDO EN EL DESA
6 VIEDOS RROLLO DE LA AGRICULTURA
Estado general, incluso sanitario; tra Capital, crdito, mercado, precio de
bajos culturales; accidentes climticos, los productos, precios de los insumos.
expectativas de cosecha y rendimientos transporte, almacenamiento.

492
 1.2.7. Informes Administrativos
Varios. Existen algunos informes ad
ministrativos cuya redaccin, por el
hecho de ser obligatoria, podra ser
descrita en el presente trabajo.
Sin embargo, en atencin a la na
turaleza eminentemente administra
tiva o contable de tales documentos,
y dado que en este libro slo nos he
mos querido referir a los informes
que tengan relacin directa con la
labor de Extensin, creemos que de
bemos limitarnos a mencionarlos.
A este grupo pertenecen:
a) Planillas de viticos
b) Hoja de control de vehculos,
y agrcolas juveniles 5-V, sobre las or
c) Rendicin de cuentas.
Por otra parte, debido al hecho de
que estos informes no slo pueden
ser comunes a todos los funcionarios
del Ministerio de Agricultura, sino
tambin pueden serlo a todos los de
la administracin pblica, al servicio
de Extensin no le corresponde una
intervencin directa respecto de las
normas a que debe sujetarse su con
feccin.
1.2.8. Memoria Anual. As como
los comerciantes hacen al final del
ao balance de ese perodo y los
agricultores suman el monto de sus
cosechas y de sus utilidades, se hace
tambin indispensable que los exten-
sionistas midan la labor que han rea
lizado y los resultados que mediante
ella han obtenido.
Su importancia: La memoria anual
del agente agrcola local de Exten
sin y de la educadora del hogar ru
ral, es un documento de la mayor im
portancia, pues no slo sirve a la di
reccin del servicio para evaluar su
trabajo, sino que es de gran utilidad
para quienes la han redactado. Les
permite medir el trabajo por ellos
realizado y compararlo con las me
tas que para cada proyecto se haban
fijado a principios del ao. Es el me
dio ms adecuado para apreciar el
trabajo de Extensin que se est rea
493
lizando y proporciona una magnfica
oportunidad para considerar qu me
joramientos y modificaciones pueden
hacerse, qu nuevos proyectos pue
den iniciarse y cules pueden darse
por terminados.
Por otra parte, la Memoria Anual,
comprende un conjunto de informes
que deberan ser proporcionados in
dependientemente si ella no existie
ra. Por lo tanto, lejos de significar
una fatigosa labor de escritorio ms,
es un medio para simplificar y aho
rrar el trabajo de preparacin de in
formes. En efecto, de no existir la
Memoria Anual, deberan prepararse
informes anuales sobre cada uno de
los proyectos en desarrollo, sobre la
labor realizada respecto a los clubes
ganizaciones de Extensin, sobre las
necesidades del servicio, etc. Por l
timo, la Memoria Anual, proporciona
a las autoridades, instituciones y p
blico en general, el conocimiento de
la labor desarrollada por el extensio-
nista y es un medio magnfico para
ganarse la confianza, reconocimiento
y cooperacin de aqullos, constitu
yendo as la herramienta ms eficaz
para lograr buenas relaciones pbli
cas.
En resumen, la Memoria Anual, es
la mejor sntesis de la labor de Ex
tensin desarrollada en un rea, que
tendr un valor permanente e hist
rico.
Caractersticas de la Pauta para la
Memoria Anual: Tal como para otros
tipos de informes, ha sido indispen
sable preparar una pauta para la re
daccin de la Memoria Anual, pues
es la nica forma de obtener cierta
uniformidad respecto de los datos
que se proporcionan desde las distin
tas oficinas locales de Extensin; lo
que permite redactar informes nacio
nales sobre ciertas materias y tabu
lar los datos estadsticos.
La pauta concebida permite que
para cada materia haya una parte na
rrativa y otra estadstica. En esta for
ma la Memoria Anual puede conside
rarse como la suma de los datos esta
dsticos y narrativos que se han con
signado en 1 o s informes mensuales
correspondientes.
 A fin de facilitar el uso de los da
tos mensuales, se han mantenido en
la pauta de la Memoria Anual, la ma
yor parte de los nombres de los ru
bros contenidos en los informes men
suales.
El Captulo 1 de la Pauta de la Me
moria Anual de los Ingenieros Agr
nomos Locales, es una breve descrip
cin de las condiciones en que se ha
desenvuelto la agricultura, y debe ser
redactado sobre la base de los datos
proporcionados en los Estados Bimes
trales de la Agricultura.
El Captulo 2 referente a la labor
desarrollada por el extensionista,
puede hacerse, casi en su totalidad,
sobre la base de los informes men
suales: estadstico y narrativo. Para
complementarlo slo habr que to
mar algunos datos de los proyectos
ejecutados y realizar algunos traba
jos de evaluacin.
El Captulo 3 y los siguientes son
breves y su confeccin es muy sim
ple.
En consecuencia, la preparacin de
la Memoria Anual no es un trabajo
fatigoso ni que ofrezca mayores difi
cultades, si se atiende a la pauta que
hemos confeccionado.
Instrucciones generales para el uso
de la Pauta:
l9 La Memoria Anual deber ha
cerse estrictamente conforme a la
pauta adjunta, conservndose la nu
meracin de los diferentes rubros,
aun cuando algunos de ellos no se
empleen. Por ejemplo, si en el ru
bro: 2.16 LABOR DESARROLLADA
EN PRO DE OBRAS DE ADELAN
TO LOCAL, hay algo que escribir
slo acerca de: caminos, electrifica
cin rural y regado, se deber con
servar la numeracin y poner:
2.16.1 Caminos.
2.16.4 Electrificacin Rural.
2.16.6 Regado y avenamiento.
29 Mantenimiento de ttulos: Res
pecto de los ttulos deber adoptarse
494
cualquiera de las siguientes tres me
didas, segn el caso:
a) El ttulo se mantiene ntegra
mente. Tal ser el caso de los ttulos,
captulos, subcaptulos y de los ru
bros, donde slo haya que poner un
dato estadstico.
Ejemplo: en el rubro "2.12.3 N
mero total de los miembros de los
clubes", es obvio que deber mante
nerse la integridad de su redaccin.
Para mayor claridad, se escriben
en letras cursivas los rubros cuyos
ttulos hay que mantener completos.
b) Slo se mantiene la parte del
rubro que en rigor es ttulo, omitin
dose copiar lo que es una aclaracin
o detalle de ste.
As por ejemplo, del rubro "2.13.1
Organizaciones de Extensin" (Dar
cuenta de las organizaciones forma
das por el servicio de Extensin, etc.).
bastar con anotar la parte del ru
bro que est en letras negras, pues,
el resto debe considerarse slo como
instrucciones.
c) El ttulo del rubro es redacta
do con entera libertad por el autor.
Este puede ser el nombre de la ma
teria de que se trate o bien una fra
se llamativa que se desarrolle a con
tinuacin.
Ejemplo: en el rubro 2.1.4 se po
dra anotar el siguiente ttulo:
2.1.4 Las reuniones de agricultores
constituyeron el medio ms
efectivo para impulsar el pro
yecto MANZANO.
39 La Memoria Anual no se refe
rir tanto a la labor que ha desarro
llado un funcionario, como a la que
se ha realizado en una determinada
rea de Extensin. Es por ello, que
en los casos en que en un rea haya
actuado, en el transcurso del ao.
ms de un Ingeniero Agrnomo o e-
ducadora del hogar, los que se hayan
desempeado con anterioridad al tr
mino del ao, debern redactar sus
memorias antes de abandonar su car
go. De modo, que en estos casos, la
Memoria Anual de una determinada
rea ser la suma de las de los fun
cionarios que en ella hayan servido.
49 Cada uno de los cinco captu
los, en que se ha dividido la Memo
ria Anual, adems de la introduccin,
resumen e ndice, debe iniciarse en
hoja nueva, para obtener una ade
cuada separacin entre estas partes
del trabajo.
59 La Memoria Anual debe ser en
viada en el transcurso del mes de
junio.
69 La Memoria Anual deber ser
enviada en original y dos copias, una
de las cuales le ser devuelta al au
tor para su archivo, con la constan
cia de la aprobacin por parte de la
direccin.
V Al utilizarse datos estadsticos
o referencias, que no sean propios der
be indicarse su fuente de origen.
Instrucciones especiales para redac
tar determinados rubros de la pauta:
l9 El informe debe empezarse por
la introduccin, no anteponiendo a
PRACTICAS ADOPTADAS EN EL PROYECTO DE FORRAJERAS
Realizado hasta
antes 1957
PRACTICAS
Nf Agr. Has.
Pimpinela 205 3.080
Trbol subterrneo 105 2.250
Trbol Ladino 120 2.500
Empleo de fosfato 215 3.620
495
este ttulo ningn otro, tales como:
nombre del rea, del funcionario,
etc., por cuanto todos estos datos van
consignados en la cartula impresa
de la Memoria Anual.
29 Los antecedentes solicitados en
el rubro 2.11.3 Evaluacin, son, sin
duda, los ms difciles de obtener.
Por ello no se pide hacer una eva
luacin exacta del nmero de agri
cultores y de la magnitud que han al
canzado todas y cada una de las prc
ticas comprendidas en un proyecto.
Lo que se quiere tener es una idea
aproximada del nmero de agricul
tores y de la magnitud que han al
canzado slo las prcticas considera
das como esenciales de un proyecto.
Comprendemos que aun esto no es
fcil de obtener, pero es tan impor
tante disponer siquiera de una, esti
macin a este respecto, que no he
mos dudado en reclamar este dato a
pesar de estas limitaciones.
El cuadro de evaluacin para un
proyecto determinado deber tener
la conformacin que puede apreciar
se en el ejemplo que va a continua
cin:
Realizado en Realizado hasta
1957 1957 incl.
N9 Agr. Has. NV Agr. Has.
85 950 290 4.030
60 780 165 3.030
80 1.812 200 4.312
120 1.955 335 5.575
PAUTA PARA LA MEMORIA ANUAL 2.1.3. Prcticas que se han extendido
DE LOS INGENIEROS AGRONOMOS y forma cmo stas han sido a-
LOCALES DE EXTENSION doptadas.

INTRODUCCION: Aqu debe hacerse 2.1.4. Descripcin de los principales

una resea de los principales problemas mtodos de Extensin emplea
que afectan a la agricultura del rea y dos, indicando cules han sido
de las lineas principales de la accin que ms efectivos.
se ha desarrollado para solucionarlos.
2.1.5. Labor complementara.
1. BREVE DESCRIPCION DEL AO 2.1.6. Ubicacin (mencionar los nom
AGRICOLA bres de localidades, sectores o
fundos, donde el proyecto est
Este captulo deber prepararse sobre siendo desarrollado).
la base de las informaciones acumuladas
en los Estados Bimestrales de la Agri
cultura. Comprender las mismas mate 2.1.7. Relacin de la participacin
rias que contienen estos informes y se que le ha correspondido en la
rn tratados en un mismo orden y de a- realizacin del proyecto a los
cuerdo con igual modalidad. dirigentes, cooperadores o de
En consecuencia, la pauta para el pre mostradores, con mencin de
sente Captulo ser exactamente la mis los nombres de los ms impor
ma que existe para los Estados Bimes tantes.
trales de la Agricultura, por lo cual nos
limitaremos a sealar los puntos y omi 2.1.8. Evaluacin: Aqu es preciso ha
tiremos las explicaciones y detalles, los cer una apreciacin, lo ms a-
que pueden consultarse en dicha pauta. proximada posible, de los re
sultados alcanzados por el pro
1.1. CLIMA yecto, indicndose la magnitud
que ha tenido cada una de las
1.2. SUELOS prcticas recomendadas.
Estos datos deben registrarse en
1.3. PRADERAS NATURALES cuadros, en cuya primera co
lumna deben enumerarse las
1.4. PRADERAS ARTIFICIALES prcticas; en la segunda, se a-
1.5. CULTIVOS notar lo realizado hasta la fe
cha y en la tercera, lo realiza
1.6. VIEDOS do durante el ao. La segunda
y tercera columnas se subdivi-
1.7. FRUTALES dlrn en nmero de agriculto
res y magnitud de la prctica,
1.8. FORESTALES la que puede ser expresada en
hectreas, nmero de animales,
1.9. GANADERIA etc.
1.10. AVICULTURA, APICULTURA, 2.1.9. Impresin general sobre el pro
INDUSTRIAS MENORES
yecto.
1.11. FACTORES ECNMICOS QUE
HAN INTERVENIDO EN EL DE
SARROLLO DE LA AGRICUL 2.11. LABOR MISCELANEA DE EX
TURA TENSIN.

2.11.1. Mencionar los rubros de la pro

2. LABOR DESARROLLADA POR EL duccin agropecuaria que con
INGENIERO AGRONOMO LOCAL mayor frecuencia hayan sido
DE EXTENSION materia de esta labor.

(Aqu deben mencionarse los distintos 2.11.2 Mencionar para cada rubro las
proyectos que se han desarrollado duran prcticas que se hayan exten
te el ao). dido.
2.1. PROYECTO "A" (El Proyecto "B"
ser 2.2.., el "C" 2.3, ,etc. hasta 2.11.3. Evaluacin. Consignar en cua
llegar al 2.10). dros semejantes a los emplea
dos para los proyectos la eva
luacin de las prcticas ms
2.1.1. Objetivos del Proyecto. importantes para algunos de
los rubros que hayan sido men
2.1.2. Importancia del Proyecto. cionados en esta labor.

496
 2.11.4. Qu problema de los compren 2.13. LABOR DE ORGANIZACIN Y
didos en la labor Miscelnea de COOPERACIN CON ORGANI
ber ser abordado en un pro ZACIONES DE AGRICULTORES
yecto especfico de trabajo?
2.13.1. Organizaciones de Extensin
(Dar cuenta de las Organiza
2.12. LABOR REALIZADA EN CLUBES ciones formadas por el exten-
AGRICOLAS JUVENILES 5-V sionista para que colaboren a
su tarea, tales como los Comi
2.12.1. Generalidades. (Aspectos ms ts de Planificacin, Comits
importantes y acontecimientos Especiales, Asociaciones de A-
ms sobresalientes de la labor gricultores, Juntas de Ayuda a
en los clubes 5-V). los Clubes Agrcolas Juveniles
5-V. Nminas de las directivas
2.12.2. Nmero y Nmina de Clubes y suscinta cuenta de las labores
del rea. realizadas; correspondientes a
cada uno de estos organismos.
2.12.3. Nmero total de miembros de
los clubes. 2.13.2. Cualquier otro tipo de Organi
zacin. Mencionar las Organiza
2.12.4. Nmero total de dirigentes en ciones de cualquier tipo que ha
los clubes. yan sido organizadas durante el
ao, mencionar la participacin
2.12.5. Clubes organizados durante el que le hubiera correspondido al
ao. Agente en su establecimiento.
Colaboracin prestada por las
2.12.6. Clubes que dejaron de funcio Organizaciones existentes al
nar durante el ao. Programa de Extensin y coo
peracin del Agente a los ob
2.12.7. Proyectos de Trabajo de los jetivos de estas Organizaciones.
miembros de los clubes 5-V. 2.13.3. Exposiciones de Extensin (Ci
2.12.7.1. Proyecto A. tar aqu las exposiciones reali
zadas por el Servicio de Exten
2.12.7.2. Proyecto B. sin, ya sea en forma exclu
siva o en combinacin con otros
2.12.7., etc., Proyectos C. D., servicios estatales o dentro de
etc. las exposiciones que realizan
los agricultores).
2.12.7.1.1. Id. 2.1.1.
2.12.7.1.2., 2.12.7.1.3., etc. 2 . 14 . PLANIFICACIN
Id. 2.1.2., 2.1.3.,
etc. 2.15. RESUMEN ESTADSTICO A-
NUAL DE LAS ACTIVIDADES
2.12.8. Resumen de Evaluacin por DE EXTENSIN. (Consiste en
Proyectos: la tabulacin de los Cuadros 1.

CUADRO RESUMEN DE EVALUACIN POR PROYECTOS

N' de socios que Unidades envueltas

PROYECTOS los han realizado en el Proyecto.

2.12.9. Prstamos en dinero o en es "Detalle del Trabajo de Exten

pecies concedidos a los miem sin" de los Resmenes Estads
bros de los Clubes 5-V. ticos Mensuales del ao, para lo
cual se emplea un formulario
2.12.10. Cualquier otra informacin so idntico al de stos. Al hacer el
bre esta labor. registro de los datos deben re

497
 dondearse las fracciones de
jornadas al entero ms prxi
mo. El formulario para el resu
men estadstico anual contiene
ms renglones en blanco para
"Miscelnea" y "Trabajo con
Clubes 5-V" que el mensual.
2.16. LABOR DESARROLLADA EN
PRO DE OBRAS DE MEJORA
MIENTO LOCAL.
2.16.1. Caminos.
2.16.2. Ferrocarriles y otros Transpor
tes.
2.16.3. Bodegas de Almacenamiento,
Deshidratadoras, Plantas Refri
geradoras, Elevadoras de grano,
etc.
2.16.4. Electrificacin Rural.
2.16.5. Telfonos.
2.16.6. Regado y Avenamiento.
2.16.7. Establecimientos Educacionales.
2.16.8. Servicio de Salud.
2.16.9. Otros Problemas de la Localidad
2.17. LABOR DE COOPERACIN CN
OTROS SERVICIS. (Con otras
oficinas locales de Extensin. Con
otros servicios del Ministerio de
Agricultura, de otros Ministerios
u otras instituciones pblicas o
privadas).
2.17.1. Extensin y Enseanza (Se de
be indicar la cooperacin con
otras oficinas locales de Exten
sin. El adiestramiento que el
agente de Extensin haya po
dido dar a nuevos extensionis-
CUADRO RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL AO
ACTIVIDAD
Proyectos
Miscelnea
Organizacin
Planificacin
Trabajo con Clubes Agrcolas Juveniles
Administracin
Total Trabajo de Extensin
Mejoramiento Local
Colaboracin con otros Servicios
Perfeccionamiento y Adiestramiento
TOTAL
498
tas. Clases o conferencias que
se hayan dado en estableci
mientos educacionales. Coope
racin para reuniones de agen
tes de Extensin, colaboracin
para giras de estudios, etc.
2.17.2. Investigacin.
2.17.3. Fiscalizacin.
2.17.4. Servicio Directo.
2.17.5. Estudio e Informaciones.
2.17.6. Visitas recibidas (Mencionar
las autoridades, funcionarios,
tcnicos, etc., que hayan visita
do su rea y que hayan debido
ser atendidos por el extensio-
nlsta).
2.18. PERFECCINAMIENTO Y A-
DIESTRAMIENTO. (Indicar toda
la labor de esta naturaleza cual
quiera que haya sido la materia
y el tipo de enseanza o de adies
tramiento recibido. Aqu tam
bin se deber dar cuenta de los
cursos recibidos, sealando su
naturaleza, duracin y nombre de
la institucin que los organiz).
2.18.1. Cursos seguidos durante el ao.
2.18.2. Reuniones y Concentraciones.
2 . 18 . 3 . Oiras de Estudio.
2.18.4. Visitas a Estaciones Experimen
tales.
2.18.5. Conferencias asistidas.
2.18.6. Adiestramiento en Otras Areas.
2.19. RESUMEN DE LAS ACTIVIDA
DES DESARROLLADAS DURAN
TE EL AO.
JORNADAS
CUADRO DE LAS JORNADAS TRABAJADAS EN LOS LUGARES QUE SE INDICAN

JORNADAS
LUGARES
En el Fuera del
rea rea

Su Oficina
Otras Oficinas del Ministerio de Agricultura.
Cualquier otra Oficina.
Fincas y Hogares

TOTALES

2.20. JORNADAS TRABAJADAS EN 5.1 PROYECTOS QUE SE PROSE

LOS LUGARES QUE SE INDICAN GUIRN Y NUEVOS PROYEC
TOS QUE SE EMPRENDERN

ASUNTOS ADMINISTRATIVOS 5.2. LABOR EN CLUBES 5-V

3.1. OFICINA. 5.3. LABOR DE ORGANIZACIN Y

PLANIFICACIN.
3.2. PERSONAL, NOMBRAMIENTOS,
PERMISOS, FERIADOS, COMI 5.4. LABOR MISCELNEA DE EX
SIONES. TENSIN.

3.3. ORGANIZACIN DE LA SECRE 5.5. LABOR EN PRO DE OBRAS DE

TARIA. MEJORAMIENTO LOCAL.
3.4. CORRESPONDENCIA DESPA- 5.6. LABOR DE COOPERACIN CON
CHADA Y RECIBIDA. OTROS SERVICIOS DEL MINIS
TERIO DE AGRICULTURA.
3.5. MOVIMIENTOS DE FONDOS.
5.7. PERFECCIONAMIENTO Y A-
3.6. BIBLIOTECA Y LABORATORIOS. DIESTRAMIENTO.
3.7. MOVILIZACIN.
RESUMEN
4. NECESIDADES DEL SERVICIO
Aqu ser necesario hacer una breve
4.1. DE EXTENSIN. sntesis de la Memoria Anual, en espe
cial del Captulo 2, Labor Desarrollada
por el Ingeniero Agrnomo de Extensin,
4.1.1. De Medios y Fondos. sealando a grandes rasgos la labor
realizada, los principales acontecimien
4.1.2. Asistencia de Especialistas. tos sucedidos y resultados obtenidos du
rante el ao. Conviene relacionar estos
4.1.3. Boletines, Publicaciones, Fotogra trabajos con las principales caractersti
fas, Pelculas, Diapositivos, etc. cas y problemas del rea.
4.1.4. Otras. Este resumen deber tener una exten
sin de 1 a 3 pginas a rengln seguido.
4.2. DE EXPERIMENTACIN.
4.3. DE FOMENTO. ANEXOS

Es recomendable acompaar algunas

BREVE SNTESIS DE LAS ACTIVI fotografas, cuadros o grficos que ilus
DADES POR DESARROLLAR EN EL tren los problemas ms importantes
PROXIMO AO. considerados en la Memoria.

499
 NDICE

1. BREVE DESCRIPCION DEL AO AGRICOLA

1.1. CLIMA.

1.2. SUELOS.

1.3. PRADERAS NATURALES.

1.4. PRADERAS ARTIFICIALES

1.5. 1.10. DE ESTOS RUBROS SOLO SE ANOTARAN AQUELLOS

QUE TENGAN IMPORTANCIA DENTRO DEL REA

1.11. FACTORES ECONMICOS QUE HAN INTERVENIDO EN EL

DESARROLLO DE LA AGRICULTURA

2. LABOR DESARROLLADA POR EL INGENIERO AGRONOMO LOCAL DE

EXTENSION

2.1. PROYECTO A.

2.2. PROYECTO B.

2.10. PROYECTO X.

2.11. MISCELNEA DE EXTENSIN

2 . 12 . LABOR REALIZADA EN CLUBES AGRICOLAS JUVENILES 5-V

2.13. LABOR DE ORGANIZACIN Y COOPERACIN CON ORGA

NIZACIONES DE AGRICULTORES

2 . 14 . PLANIFICACIN

2.15. RESUMEN ESTADSTICO ANUAL DE LAS ACTIVIDADES DE

EXTENSION

2.16. LABOR DESARROLLADA EN PRO DE OBRAS DE MEJORA

MIENTO LOCAL

2.17. LABOR DE COOPERACIN CON OTROS SERVICIOS

2^18. PERFECCIONAMIENTO Y ADIESTRAMIENTO

2.19. CUADRO RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLA

DAS DURANTE EL AO

2.20. CUADRO DE LAS JORNADAS TRABAJADAS EN LOS LUGA

RES QUE SE INDICAN. '

3 ASUNTOS ADMINISTRATIVOS

4 NECESIDADES DEL SERVICIO

i

5 BREVE SNTESIS DE LAS ACTIVIDADES POR DESARROLLAR EN

EL PROXIMO AO

500
 DEPARTAMENTO DE EXTENSION AGRICOLA
DIRECCION NACIONAL MINISTERIO DE AGRICULTURA
DE AGRICULTURA CHILE

MEMORIA ANUAL DEL

INGENIERO AGRONOMO DE EXTENSIN

D E

AO

Datos del Area:

PROVINCIA: DEPARTAMENTO

Comunas que comprende:

NOMBRE DEL INGBNIERO AGRONOMO DE EXTENSION PERIODO DE SERVICIO

Desde Hasta

Vo B? Supervisor:

Aprobado con fecha:

Director del Departamento de Extensin Agrcola

407

501
 PAUTA PARA LA MEMORIA ANUAL DE LAS EDUCADORAS DEL
HOGAR RURAL
INTRODUCCION
Aqu debe hacerse una resea de: a)
los principales problemas que tienen re
lacin con los niveles de vida de las po
blaciones rurales del rea y b) las lineas
generales de la accin que se ha desa
rrollado para solucionarlos.
1. BREVE DESCRIPCION DE LOS AS
PECTOS SOCIALES DEL AREA
1.1 Salarios, regalas y otras entradas
de las poblaciones rurales.
1.2. Porcentaje de personas activas.
Nmero de personas que compo
nen la familia.
1.3. Nivel de las viviendas de las po
blaciones rurales.
1.4. Nivel alimentario de las poblacio
nes rurales.
1.5. Calidad de los vestidos de las po
blaciones rurales.
1.6. Condiciones de recreacin de las
poblaciones rurales.
1.7. Acogida que ha tenido el pro
grama del trabajo de la educado
ra del hogar.
a) Por parte de los interesados.
b) Por parte de las autoridades,
instituciones y personas de la
localidad.
2. LABOR DESARROLLADA POR LA
EDUCADORA DEL HOGAR
Aqu deben mencionarse los distintos
proyectos desarrollados durante el ao.
2.1. al 2.10, ambos inclusive, idnticos
a los correspondientes a la pauta del
PROYECTOS N9 de Socias que los han
realizado
502
ingeniero agrnomo local de Extensin;
reemplazando algunas palabras, como
rubros de la produccin, agricultores,
etc., por las otras adaptadas a la natu
raleza de la labor educativa en economa
del hogar.
2.11. LABOR DE ORGANIZACIN Y
DE COOPERACIN CN O-
TRAS INSTITUCINES.
2.11.1. Organizaciones de Extensin
para la Planificacin del Pro
grama. Dar cuenta de la labor
de las organizaciones formadas
por el Servicio de Extensin pa
ra colaborar con la planifica-
cin de su programa, tales como
los comits de planeamiento,
los comits especiales, las jun
tas de ayuda a los clubes 5-V,
etc. Nmina de las directivas de
cada uno de estos organismos.
2.11.2. Clubes del Hogar.
1. Nmero y nmina de los
clubes del hogar del rea.
2. Nmero total de socias es
tos clubes.
3. Nmina de las directivas de
cada club.
4. Clubes organizados durante
el ao.
5. Clubes que dejaron de fun
cionar durante el ao.
6. Nmina de los proyectos de
trabajo realizados con in
dicacin del nmero de so
cias que los han ejecutado.
Unidades envueltas en el
Proyecto
2.11.3. Cooperacin con instituciones
particulares, tales como: aso
ciaciones de dueas de casa,
clubes de madres, asociaciones
de agricultores, sociedades de
beneficencia, Rotary Club, Club
de Leones, etc.
2.11.4. Exposiciones de Extensin. Ci
tar aqu aquellas exposiciones
realizadas por el Servicio de
Extensin, ya sea en forma ex
clusiva o en combinacin con
otros servicios estatales o den
tro de exposiciones agrcolas,
ganaderas, industriales o de
cualquier otra ndole, organi
zadas por instituciones particu
lares.
2.12. PLANIFICACIN.
2.13. RESUMEN ESTADISTICO A-
NUAL DE LAS ACTIVIDADES
DE EXTENSIN (Id. 2. 15 de
Memoria Anual del Ingeniero
Agrnomo de Extensin).
2.14. LABOR DESARROLLADA EN
ADELANTO LOCAL.
2 . 14 . 1 . Caminos.
2.14.2. Medios de transporte.
2.14.3. Locales para mercados para
venta o adquisicin de produc
tos.
2.14.4. Electrificacin rural.
2.14.5. Telfono.
2.14.6. Establecimientos educacionales.
2.14.7. Servicios de salud.
2.14.8. Locales para recreacin y ac
tos culturales.
2.14.9. Otros problemas de la localidad.
La pauta en adelante contina en for
ma semejante a la del ingeniero agr
nomo local de Extensin, slo cambiar
la numeracin, por ello se omite copiar
la de nuevo aqu.
Caben las mismas observaciones he
chas respecto a los rubros 2.1. al 2.10.
En el ndice, slo debe modificarse el
Capitulo 1, que en el presente se deno
minar "Breve descripcin de los aspec
tos sociales del rea".
503
2. INFORMES DE LA DIRECCION
DEL SERVICIO DE EXTEN
SION
2.1. ANOTACIONES
Los funcionarios tcnicos de la di
reccin del servicio de Extensin, lle
van tres tipos de anotaciones:
1. Apuntes,
2. Calendarios de Actividades, y
3. Registros Varios.
Por ser estas anotaciones, semejan
tes a las correspondientes de los agen
tes locales de Extensin, ya descri
tas en el captulo anterior, excepto
las relativas a los Registros varios
que deben llevar los especialistas,
slo ser necesario referirse a stos.
2.1.1. Registros Varios de los Es
pecialistas
De los Registros Varios, los ms
importantes para el Especialista son
aqullos que se refieren al o a los
proyectos que tiene a su cargo, en
tre stos cabe destacar los siguientes:
i) Registro para los Ensayos Ex
tensivos.
ii) Registros de las Demostracio
nes de Resultados (Potencia
les y propiamente dichas).
iii) Registro para la Evaluacin
de Proyectos.
i) Registro para los Ensayos Exten
sivos
El Especialista deber llevar para
cada uno de los Ensayos Extensivos
que tenga en desarrollo un registro
especial donde anotar, entre otras
cosas, las siguientes: a) diseo y es
pecificacin del ensayo; b) las distin
tas observaciones practicadas para
cada etapa del desarrollo del ensayo;
c) registro de los resultados por re
peticin; y d) resultados finales con
anlisis estadsticos y conclusiones.
ii) Registro de las Demostraciones
de Resultados
El especialista deber tener un re
gistro para todas las demostraciones
de resultados, relacionadas con el
proyecto a su cargo, que se estn lle
vando a cabo en su regin, tanto de
las potenciales como de las propia
mente dichas, sea que haya colabo
rado en su realizacin o que no haya
tenido en ellas ninguna participacin.
iii) Registro para la Evaluacin del
Proyecto
El Especialista deber llevar un re
gistro donde anote todas las informa
ciones que vaya obteniendo acerca
del desarrollo del proyecto, excepto
las que debern consignarse en los
registros de los rubros i y ii. Tales
informaciones se referirn tanto a las
realizaciones promovidas por el pro
yecto como por la propia iniciativa
de los agricultores. Debern consis
tir, principalmente, en una relacin
sobre la forma como se estn adop
tando las prcticas y soluciones del
proyecto, y en una apreciacin acer
ca de la proporcin en que estn sien
do alcanzadas sus metas.
2.2. INFORMES PROPIAMENTE
DICHOS
En captulos anteriores destacamos
las evidentes ventajas que existen
para que la labor del extensionista
local sea previamente planificada.
Las mismas razones existen para
que la labor del personal tcnico de
la oficina central, se realice confor
me a un programa bien planificado.
Adems, el servicio de Extensin, co
mo un todo, debe tener su programa,
el que viene a ser el Programa Na
cional de Extensin.
La funcin del director, de los
supervisores y la de los especialistas
de Extensin, se encuentran definidas
en el reglamento del departamento,
de modo que se pueda considerar que
en esta directiva est el programa de
dichos tcnicos.
Para el director y los supervisores,
adems de este programa, es necesa
ria la redaccin de sus ' respectivos
planes anuales.
504
El plan anual del director conten
dr la poltica que l proyecta reali
zar en su labor directiva y adminis
trativa. Los supervisores anotarn en
su plan el trabajo de asistencia y de
supervisin a los extensionistas loca
les. No se ha considerado necesario
preparar pautas para estos informes,
los que tambin pueden tener el ca
rcter de simples anotaciones.
Los planes anuales de los especia
listas de Extensin, en cambio, sern
de distinta naturaleza, pues ellos de
bern referirse a proyectos especfi
cos de trabajo, segn veremos ms
adelante.
2.2.1. Programa Nacional.
En el Captulo 6, Organos de la
Planificacin (*), vimos cmo la fun
cin principal del Comit Nacional
de Planificacin de la Extensin es
el de formular el Programa Nacional
de Extensin. Adems, dicho Comit
tiene la misin de dar normas para
la labor de planificar que debe ha
cerse en los niveles regionales y lo
cales y lograr que en los programas
de tales niveles se contengan las par
tes que les corresponde del progra
ma nacional.
As resulta que el Programa Nacio
nal es concebido en dos fuentes dis
tintas. Una, en el nivel nacional, don
de se redacta un documento que lle
va ese nombre. La otra fuente la
constituyen todas las reas de Exten
sin, en cada una de las cuales de
ben originarse sus propios progra
mas. Es natural que la suma de es
tos programas locales de Extensin
constituya un verdadero Programa
Nacional de Extensin.
Si ha habido una adecuada coordi
nacin en la planificacin de los dis
tintos niveles, debe existir una total
coincidencia entre el Programa Na
cional de Extensin y la suma de los
programas locales de Extensin. Slo
nos resta decir que el programa na
cional debe hacerse de acuerdo con
una pauta semejante, sin ms modi
ficaciones que las que implique la di
ferencia de niveles.
() Hernn Fras Moran 'Planificacin de 1
Extensin"
2. 2. 2. Proyectos
Los especialistas de Extensin de
bern desarrollar su programa me
diante la realizacin de uno, dos o
ms proyectos especficos, relaciona
dos con los problemas ms importan
tes de su especialidad.
En atencin a que su jurisdiccin
comprende todo el pas o una regin,
los proyectos que debe preparar o im
pulsar tendrn el carcter de naciona
les o regionales, segn sea el caso.
La pauta que los especialistas em
plearn para la confeccin de los pro
yectos nacionales o regionales, ser la
ya descrita para los proyectos locales.
2.2.3. Planes Anuales.
Ya hemos dicho que el director y
supervisores prepararn sus respecti
vos planes anuales, en forma libre,
sin sujetarse a pauta alguna y que
an stos podrn tener el carcter de
simples anotaciones.
Los especialistas de Extensin, en
cambio, deben preparar un plan
anual, referido al o a los proyectos es
pecficos que estn impulsando.
La pauta para la preparacin de
estos planes anuales, es semejante a
la de los ingenieros agrnomos loca
les. Sin embargo, en su preparacin
es preciso tener presente que la la
bor de los especialistas debe estar di
rigida a los ingenieros agrnomos lo
cales; en cambio, la de stos hacia
los agricultores.
La pauta que deber emplearse pa
ra la redaccin del plan anual de los
especialistas de Extensin ser la si
guiente:

FLAN ANUAL DEL ESPECIALISTA DE EXTENSION

Periodo:

Regin: , ,

Nombre del Especialista de Extensin:

Nombre de la especialidad:

Nmina de los Proyectos que Impulsar: t.

1 - PROYECTO 1 1.6. META ANUAL.

1.1. NOMINA DE LAS PRACTICAS 2 - PROYECTO 2, etc.
QUE SE EXTENDERN
Id. Proyecto 1.
1.2. MEDIDAS COMPLEMENTA-
RIAS. 3 - PLANIFICACION
1.3. NMINA DE LAS AGENCIAS
DE EXTENSIN DONDE SE 4 - RELACIONES CON LA INVESTIGA
DESARROLLA EL PROYECTO. CION.
1.4. NOMINA DE LAS AGENCIAS 5 - CAPACITACION
DE EXTENSIN QUE VISITA
RA DURANTE EL AO.
1.5. MTODOS DE EXTENSIN Algunas explicaciones e instrucciones
sobre esta pauta
1.5.1. Mtodos de Extensin que se
emplearn en la prctica N9 1.
i) Antes de preparar el Plan
1.5.1.1. Mtodos de la responsabilidad Anual, los Especialistas debe
del especialista. rn hacer un balance de lo que
1.5.1.2. Mtodos en que se colaborar ha sucedido en el ao anterior
con los Agentes de Extensin. del Plan, con cada una de las
prcticas y metas del Proyec
1.5.2. Mtodos de Extensin que se
emplear en la prctica N9 2, to correspondiente, a fin de
etc. Id. 1.5.1. aprovechar esta experiencia

505
 para que el Plan del prximo
ao resulte ms ajustado a la
realidad.
ii) En aquellos casos en que en
dos o ms prcticas se empleen
los mismos mtodos de Exten
sin, ser conveniente conside
rarlos en conjunto en el rubro
1.5.
iii) El nmero del rubro "Planifi
cacin" ser el siguiente del co
rrespondiente al ltimo proyec
to. En el ejemplo se ha consi
derado que el Especialista tie
ne a su cargo dos proyectos.
iv) Como en el caso de los Planes
Anuales de los Agentes de Ex
tensin, al describir los mto
dos de Extensin, es preciso se
alar primero la prctica a la
cual stos se referirn.
v) Los mtodos de Extensin que
figuran en este Plan Anual se
han clasificado en dos grupos:
a) Mtodos de su responsabi
lidad. Tales como ensayos
extensivos, cursillos, carti
llas, cartas circulares, ayu
das visuales y otros que se
comprometa llevar a cabo.
Para stos tendr la obli
gacin de planificarlos y
ejecutarlos sin perjuicio
de que procure de otras
personas la colaboracin
que estime necesaria.
b) Mtodos en que colabora
r con los Agentes de Ex
tensin. Aqu se incluyen
aquellos mtodos que estos
funcionarios tienen la obli
gacin de realizar, pero en
los cuales los Especialistas
pueden colaborar ayudn
dolos en la planificacin
de los mismos y asistin
dolos tcnicamente duran
te su desarrollo. Tal es el
caso de las demostraciones
de resultados, las charlas,
cartas circulares, etc.
vi) En el rubro Meta Anual se de
be sealar si se confirman las
Metas previamente registradas
506
para el ao del Plan en el pro
yecto respectivo, o si por el
contrario, ellas se revisan. En
todo caso, ser preciso justifi
car por qu las metas han sido
confirmadas o revisadas.
vii) En el rubro "Planificacin" de
bern incluirse los estudios en
caminados a revisar los proyec
tos en desarrollo, preparar nue
vos proyectos y a la elabora
cin de cualquier otro instru
mento de Planificacin de im
portancia, que haya hecho per
sonalmente o en el que haya
tenido participacin.
viii) A pesar de que en diferentes
rubros del Plan, relativos a un
determinado proyecto, se pue
de haber hecho referencia a las
relaciones con la investigacin,
es conveniente agrupar en el
aparte de este mismo nombre
las distintas actividades que se
refieran a esta materia.
ix) Se entiende por capacitacin
todas aquellas actividades ten
dientes a incrementar los cono
cimientos del Especialista de
Extensin acerca de las mate
rias que les corresponde aten
der. En consecuencia, en el ru
bro de este nombre se anota
rn los cursos, cursillos, reu
niones, seminarios, jornadas,
congresos, conferencias, etc., a
que espera asistir, como asimis
mo, cualquier otro medio de
que se pueda valer para cum
plir el fin aqu indicado.
2.2.4. Resmenes Estadsticos Men
suales
Los supervisores y especialistas de
Extensin deben preparar mensual-
mente un sencillo resumen estadsti
co acerca de algunos de los aspectos
de la labor que les haya correspon
dido desarrollar durante dicho pe
rodo.
En atencin a que los supervisores
y especialistas de Extensin podrn
usar formularios semejantes para ha
cer estos resmenes, slo nos referi
remos a continuacin, al correspon
diente a estos ltimos.
2.2.4.1. Resumen Estadstico men
sual de actividades de los
especialistas
En el formulario del rubro, que va
en la pgina siguiente, debern tota
lizarse en forma numrica las activi
dades principales desarrolladas du
rante el mes.
En dicho formulario se incluyen
dos cuadros; uno, donde se registran
los lugares donde se ha trabajado, y
otro donde se anotan los principales
mtodos de Extensin empleados. Es
te ltimo cuadro deber llevarse por
cada proyecto que el Especialista ten
ga a su cargo. De modo que habr
que usar tantas hojas como proyec
tos est dirigiendo, anteponiendo al
ttulo del cuadro "Mtodos de Exten
sin para el Proyecto ..." el nmero
correlativo que corresponda.
Conviene recordar que la mayor
parte de los mtodos de Extensin
que emplean los especialistas estn
dirigidos a los extensionistas, o cons
tituyen la cooperacin que aqullos
prestan en ciertos mtodos que son
de la responsabilidad de stos. As,
se puede considerar que los ensayos
extensivos, las ayudas audiovisua
les y los folletos son los nicos medios
de Extensin, de los considerados en
el cuadro, que el especialista prepara
directamente para los agricultores.
Los rubros acerca de los cuales se
refieren las informaciones del cuadro
"Mtodos de Extensin para el Pro
yecto..." estn constituidos por las
Agencias de Extensin donde stos se
han realizado. Si ellos se prepararon
en la oficina se anotar la palabra
"sede".
En la subcolumna "al Area" se ano
tar el nmero de veces que se ha vi
sitado durante el mes el rea de tra
bajo de una determinada Agencia o
la oficina de la misma. En la subco
lumna "A Fincas" se registran las fin
cas que se han visitado para otros fi
nes que no sean la revisin de ensa
yos extensivos o demostraciones de
resultados, las cuales se computarn
separadamente en las columnas co
rrespondientes.
La abreviacin "Rep" de la colum
na "Ensayos Extensivos", significa
Repeticin. Se considerar como uni
dad a todas las repeticiones existen
tes en una finca.
507
En la subcolumna "Iniciadas" de
la columna "Demostraciones de Re
sultado" se anotar, por una sola vez,
en el Resumen correspondiente al
mes en que han sido establecidas, to
das las demostraciones en que el es
pecialista haya colaborado. En la sub
columna "Visitadas" se totalizarn las
visitas hechas a cualquier demostra
cin de resultados, incluso aquellas
en cuya realizacin no haya tenido
ninguna participacin.
2.2.5. Informes Narrativos Mensua
les.
Supervisores y especialistas de Ex
tensin deben complementar con una
informacin narrativa la escueta
cuenta dada en forma estadstica so
bre las actividades desarrolladas du
rante un mes.
Las diversas funciones que deben
desempear supervisores y especialis
tas de Extensin determinan el em
pleo de pautas diferentes para la re
daccin de sendos informes narrati
vos mensuales.
Informe Narrativo Mensual para Su
pervisores.
El supervisor debe atender una di
versidad de materias, para lo cual ne
cesita emplear numerosos medios y
debe actuar tanto en la oficina cen
tral como en las distintas reas que
estn bajo su jurisdiccin.
Dada la complejidad de la labor del
supervisor, no es tarea fcil idear una
pauta adecuada para la redaccin de
su informe narrativo y mucho me
nos lo ser redactarlo.
A pesar de ello, nos permitimos
proponer, como una contribucin so
bre esta materia, una pauta que re
ne las siguientes caractersticas:
En ella la labor desarrollada duran
te un mes se redacta de dos formas
distintas, segn sea la parte de la
pauta que se considere. En la prime
ra parte la exposicin es muy gene
ral; en la segunda, en cambio, ella
es ms especfica y se refiere a las
funciones ms importantes del super
visor.
La pauta est dividida en tres par
tes, a saber: 1. Generalidades, 2.
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508
Funciones Especiales, y 3. Accin
Futura.
Las dos primeras partes correspon
den a la labor desarrollada y son pro
pias de este tipo de informe, la ter
cera es un agregado cuya inclusin
se debe a las razones que se darn
ms adelante.
La Parte 1. Generalidades, se ha
subdividido en 1.1. Trabajos en la
Sede y 1.2. Trabajos en las Areas de
Extensin, segn si se da cuenta de
la labor desarrollada en la sede, den
tro de la cual la realizada en la pro
pia oficina es la ms importante, o
si la labor ha sido ejecutada en las
reas de Extensin.
En el rubro 1.1. Trabajos en la
Sede deber expresarse la opinin
que le merezcan al supervisor los dis
tintos informes de los extensionistas
locales, tales como los programas,
proyectos, planes y memorias anua
les, informes mensuales, etc. Tambin
deber sealar cules han sido los in
formes y estudios ms importantes
que le puede haber correspondido
preparar personalmente durante tal
perodo.
En relacin con el trabajo realiza
do en las Areas de Extensin, slo
se deber indicar el nombre de las
que ha visitado, como el de los sec
tores, fundos y hogares comprendidos
en tales visitas. Asimismo, deber se
alar los nombres de los extensionis
tas locales con quienes hayan cele
brado entrevistas.
Esta primera parte de las Genera
lidades se completar con un comen
tario, escrito a grandes razgos, sobre
la labor de Extensin que haya po
dido apreciar en las reas visitadas.
En la Segunda Parte de la Pauta
no se consigna en rubros separados
la labor desarrollada en la sede de
la hecha en las reas de Extensin,
de modo que de ello se podr dejar
testimonio en cualquier parte del re
lato.
La labor de supervisin, en esta Se
gunda Parte, se clasifica de acuerdo
con las funciones ms importantes
que ella comprende. As, se distin
guen los siguientes rubros: 1 . Adies
tramiento del Personal, 2. Planifica
cin, 3. Evaluacin y Calificacin, 4.
Provisin de Fondos y Medios, y 5.
509
Cualquier otra actividad. En este l
timo ttulo podr incluirse cualquier
materia de inters que no tuviere ca
bida en ninguno de los cuatro ante
riores.
En relacin con la Tercera Parte,
Accin Futura, debemos decir que en
rigor no correspondera incluirse den
tro del informe narrativo mensual,
por cuanto, mientras ste se refiere
a una labor ya realizada, aqulla de
be registrar ciertas labores por rea
lizar. Sin embargo, creemos que es
til consignar dicha parte en este do
cumento, porque cuando se est ha
ciendo memoria de lo que se ha he
cho, salta a la vista lo que se ha de
jado por hacer.
Por esta razn, el registro de tales
actividades es ms valioso para quien
lo hace que para quien lo lee. Por
ello, convendr considerar esta Ter
cera Parte como una simple anota
cin, no como un informe cabal. Te
niendo esto presente, no ser nece
sario redactarla en forma circunstan
ciada sino, por el contrario, cada ano
tacin deber hacerse en la forma
ms sumaria posible.
Dos o tres renglones sern suficien
tes para ella en la mayora de los ca
sos. En conformidad a lo expresado
en los prrafos anteriores, sometemos
a la consideracin del lector la pau
ta siguiente para el informe mensual
narrativo de los supervisores:
PAUTA PARA EL INFORME NARRATI
VO MENSUAL DE LOS SUPERVISORES
1. GENERALIDADES
1.1. TRABAJOS EN LA SEDE.
1.1.1. SUPERVISIN DE INFOR
MES. Opinin sobre informes
mensuales, programas, proyec
tos, planes anuales, memorias
anuales revisadas durante el
mes.
1.1.2. INFORMES Y ESTUDIOS
REALIZADOS. Los documen
tos ms importantes prepara
dos durante el mes.
1.2. TRABAJOS EN LAS REAS
DE EXTENSIN.
1.2.1. Nminas de las reas de Ex
tensin visitadas:
a) Nmina de las reas.
 b) Nmina de los Agentes de
Extensin con los cuales se
mantuvieron entrevistas.
c) Nombre los sectores, fun
dos u hogares visitados.
1.2.2. Comentario General sobre el
Trabajo de Extensin realizado
en las Areas de Extensin vi
sitadas.
2 - FUNCIONES ESPECIALES
2.1. ADIESTRAMIENTO DEL PER
SNAL. Mediante entrevistas
individuales, reuniones, cursos,
seminarios, reuniones anuales,
etc.
2.2. PLANIFICACIN. Participa
cin del supervisor en el pro
ceso de la planificacin en
los niveles nacional, regional y
local.
2.3. EVALUACIN Y CALIFICA
CIN. Estudios sobre evalua
cin de los resultados alcan
zados por los agentes de Ex
tensin. Estudios sobre califi
cacin de sus aptitudes y ac
tuaciones.
2.4. PROVISIN DE FNDOS Y
MEDIS. Toda la accin ten
diente a proveer a las oficinas
locales de fondos, medios, e-
quipos, elementos y materiales
necesarios para la realizacin
de la labor de Extensin.
2.5. CUALQUIER OTRA ACTIVI-
DAD.
Resumen Narrativo Mensual del Especialista de Extensin
Regin
Nombre de la especialidad
Nombre del especialista
Mos
Nmina de los Proyectos en que se ha trabajado durante el mes . . .
1 - PROYECTO 1
1.1. NOMINA DE LAS PRACTICAS
EN LAS CUALES SE HA TRA
BAJADO.
1.2. MEDIDAS COMPLEMENTA
RIAS EN LAS CUALES SE HA
TRABAJADO.
3 - PLAN DE ACCION FUTURA
3.1. NOMINA DE LAS AREAS DE
EXTENSIN QUE SE VISITA
RAN DURANTE EL PRXIMO
MES.
3.2. MENCIN DE ALGN TRA
BAJO IMPORTANTE QUE SE
REALIZARA EN EL PRXI
MO MES.
Informe Narrativo Mensual para
los Especialistas. La concepcin de
una pauta para el informe narrativo
mensual de los especialistas de Ex
tensin y su redaccin resultan ms
fciles que las correspondientes a las
de los supervisores, por el hecho de
que la labor de los especialistas es
ms especfica.
La labor de los especialistas de Ex
tensin debe traducirse en el desa
rrollo de tantos proyectos nacionales
o regionales como convengan al ejer
cicio de su especialidad.
En consecuencia, la cuenta que so
bre la labor realizada durante un
mes deba hacer un especialista, ten
dr que referirse en forma prepon
derante al proyecto o a los proyec
tos, cuyo desarrollo est impulsado
durante el mes.
A fin de encuadrarse dentro de las
normas sealadas en el prrafo an
terior, el informe narrativo deber
redactarse conforme a la pauta que
se seala a continuacin, la que por
otra parte tiene la virtud de no coar
tar la libertad que deben tener los
especialistas para relatar el desarro
llo de su trabajo.
Ao
1.3. NOMINA DE LAS AGENCIAS
DE EXTENSIN VISITADAS:
i. Las que tienen el Proyecto
en desarrollo.
ii. Las que no tienen el Pro
yecto en desarrollo.
510
1.4. MTODOS DE EXTENSIN. sobre el desarrollo del Proyecto y
1.4.1. MTODOS DE EXTENSIN una apreciacin acerca del cumpli
QUE SE HAN EMPLEADO EN miento de las metas de aquellas prc
LA PRACTICA N9 1. ticas que haya correspondido reali
1.4.1.1. Mtodos de Extensin de la zar durante el mes o los anteriores.
responsabilidad del Especia
lista.
1.4.1.2. Mtodos de Extensin en que Cualquier otra actividad.
ha colaborado con los Agentes
de Extensin. Aqu se incluirn todas aquellas
actividades, relativas o no a su es
1.4.2. Mtodos de Extensin que se pecialidad, que no incidan en el de
han empleado en la Prctica
N9 2, etc. Id. 1.4.1. sarrollo del o de los proyectos a su
cargo.
1.5. IMPRESIN GENERAL SO
BRE EL PROYECTO. 2.2.6. Memorias Anuales de los
2 - PROYECTO 2, etc. ID. PRO Supervisores y de los Especialistas de
YECTO 1. Extensin. Es muy difcil medir en
trminos de adopcin de prcticas
3 - REVISION DE INFORMES. por parte de los agricultores, la in
4 - PLANIFICACION fluencia que ha tenido la labor de
los supervisores y de los especialis
5 - RELACIONES CON LA IN tas de Extensin. En efecto, sabemos
VESTIGACION que ella se realiza a travs de los in
6 - CAPACITACION genieros agrnomos locales. Por tal
razn, la memoria anual que ellos
7 - CUALQUIER OTRA ACTIVI preparan no pretende evaluar los re
DAD. sultados de la actividades que han
realizado, sino ms bien debe consti
Algunas explicaciones sobre la Pau tuir un compendio de dichas activi
ta anterior. dades.
Todas las explicaciones ya dadas en Para confeccionar estas memorias,
relacin a la pauta del Plan Anual basta que ellos compendien los infor
para los rubros de igual denomina mes narrativos mensuales y resme
cin son vlidas para la presente. nes estadsticos correspondientes a un
ao determinado. En el caso de los
Revisin de Informes. - especialistas debern incluirse, ade
ms, los resultados de los ensayos ex
En este rubro el Especialista de tensivos que los especialistas hayan
ber sealar los Programas, Proyec realizado y los de las demostraciones
tos, Planes Anuales, Informes Narra de resultados en que ellos hayan par
tivos Mensuales y Memorias Anua ticipado.
les de las Agencias de Extensin que En consecuencia, para la elabora
le haya correspondido revisar o ta cin de la Memoria Anual de los Es
bular durante el mes. Es natural que pecialistas de Extensin, bastar ta
esta revisin y tabulacin, la cual bular los Resmenes Narrativos y Es
debe ser hecha en la oficina del Es tadsticos Mensuales, intercalar en los
pecialista, slo se refiera a la parte apartes correspondientes los resulta
de estos documentos concernientes al dos de los ensayos extensivos y de
o los proyectos a su cargo. las demostraciones de resultados, y
comparar la labor realizada con la
Impresin general sobre el Proyecto. proyectada en el Plan Anual. As, la
Aqu hay que sealar hechos con pauta para la Memoria Anual ser
cretos de importancia que den luces la siguiente:

MEMORIA ANUAL DEL ESPECIALISTA DE EXTENSION

Regin
Nombre de la especialidad

511
 Nombre del especialista
Mes
Nmina de los Proyectos en que se ha trabajado durante el mes
1 - PROYECTO 1
1.1. NOMINA DE LAS PRACTI
CAS EN QUE SE HA TRABA
JADO.
1.2. MEDIDAS COMPLEMENTA
RIAS EN QUE SE HA TRA
BAJADO.
1.3. NOMINA DE LAS AGENCIAS
DE EXTENSIN DONDE SE
HA DESARROLLADO EL PRO
YECTO.
1.4. NOMINA DE LAS AGENCIAS
DE EXTENSIN VISITADAS.
i. Las que tienen el Proyecto
en desarrollo.
11. Las que no tienen el Pro
yecto en desarrollo.
1.5. MTODOS DE EXTENSIN
1.5.1. Mtodos de Extensin que se
han empleado en la prctica
N? 1.
1.5.1.1. Resultados de los Ensayos Ex
tensivos.
1.5.1.2. Otros Mtodos de Extensin de
la responsabilidad del Especia
lista.
1.5.1.3. Resultados de la# Demostra
ciones de Resultado.
1.5.1.4. Otros mtodos de Extensin en
que ha colaborado con los A-
gentes de Extensin.
1.5.2. Mtodos de Extensin que se
han empleado en la prctica
N? 2, etc. Id. 1.5.1.
1.8. COMPARACIN ENTRE LAS AC
TIVIDADES CNSIGNADAS EN
EL PLAN ANUAL Y LAS REALI
ZADAS.
1.7. IMPRESIN GENERAL SOBRE EL
PROYECTO (REFERIRSE EN
FORMA ESPECIAL ACERCA DEL
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS)
2 - PROYECTO 2, etc. Id. PROYECTO 1.
3 - REVISION DE INFORMES.
4 - PLANIFICACION.
5 - RELACIONES CON LA INVESTIGA
CION.
6 - CAPACITACION.
Ao
7 - CUALQUIER OTRA ACTTVTDAD.
8 RESUMEN ESTADISTICO ANUAL
DE ACTIVIDADES.
2.2.7. Memoria Anual del Servicio
de Extensin Agrcola.
En un captulo anterior dimos las
razones que justificaban la necesidad
de que los ingenieros agrnomos y
las educadoras del hogar preparen
una memoria anual de las activida
des por ellos realizadas. Con mayor
razn habr necesidad de preparar
una memoria anual para el Servicio
de Extensin Agrcola, el que no slo
comprende a todos esos funcionarios,
sino tambin a los de la oficina cen
tral.
La memoria anual del Servicio da
cuenta de la forma cmo se han de
sarrollado los diferentes proyectos.
Ella nos permite medir en el nivel
nacional los resultados alcanzados y
proporcionar a los especialistas de
Extensin la oportunidad de interve
nir para lograr el perfeccionamien
to de tales proyectos.
La memoria anual nos indica qu
proyectos pueden darse por termina
dos, por haberse cumplido sus obje
tivos, y qu proyectos nuevos pue
den emprenderse.
La memoria anual, adems de pre
sentar un conjunto de informes anua
les sobre los proyectos que el depar
tamento est impulsando, contiene
una informacin anual sobre diversas
actividades, tales como la labor de
los clubes agrcolas juveniles, la de
los clubes del hogar, la de otras or
ganizaciones de Extensin, etc.
La labor de Extensin no siempre
es bien conocida o comprendida por
las autoridades, instituciones y p
blico en general. La memoria anual
del servicio permite demostrar la im
portancia y magnitud de la obra rea
lizada. Es el mejor medio para ganar
se la confianza y el reconocimiento
y para lograr la cooperacin de las
instituciones y pblico en general. En
resumen, dicha memoria es la snte
512
sis de la labor de Extensin desarro 1. DESCRIPCION DE LA AGRICULTU
llada y es de un valor permanente e RA NACIONAL
histrico.
1.1. BREVE DESCRIPCIN DEL
Caractersticas de la pauta para la AO AGRICOLA.
Memoria Anual. 1.1.1. Clima.
Hemos dicho anteriormente que la 1.1.2. Suelos.
labor del Servicio de Extensin slo
se realiza al nivel local y que mien 1.1.8. Praderas Naturales.
tras no se llegue a este nivel, ningu
na labor puede ser apreciada. Por tal 1.1.4. Praderas Artificiales.
razn, la labor realizada por el Ser 1.1.5. Cultivos.
vicio no es sino la suma de lo reali
zado en las reas de Extensin. En 1.1.6. Viedos.
consecuencia, la pauta para su Me
moria Anual es semejante a la de los 1.1.7. Frutales.
ingenieros agrnomos locales y de las 1.1.8. Forestales.
educadoras del hogar, a las que slo
se han introducido las modificaciones 1.1.9. Ganadera.
indispensables para permitir infor 1.1.10. Avicultura, Apicultura e In
mar sobre la labor de un conjunto dustrias Menores.
de funcionarios cuya accin llega a
la mayor parte de las regiones agr 1.1.11. Factores econmicos que han
colas del pas. As, por ejemplo, en intervenido en el desarrollo
de la agricultura.
las memorias anuales locales se re
latan en detalle todos los proyectos
que se han desarrollado en las reas 1.2. BREVE DESCRIPCION DE
respectivas. En la memoria nacional LOS ASPECTOS SOCIALES
sera muy largo hacer este mismo re DE LA AGRICULTURA.
lato respecto de todos los proyectos 1.2.1. Salarios, regalas y otras en
que se han desarrollado en el pas. tradas de las poblaciones ru
Por ello, slo los que tengan carcter rales.
nacional se relatarn con el mismo
detalle dado en las memorias de los 1.2.2. Porcentajes de personas ac
servicios locales. Los de alcance re tivas. Nmero de personas
que componen la familia.
gional o local se tratarn en forma
ms resumida. La labor en Miscel 1.2.3. tivel de las viviendas de las
nea de Extensin se tratar de un mo poblaciones rurales.
do ms suscinto an.
1.2.4. Nivel alimentarlo de las po
blaciones rurales.
PAUTA PARA LA MEMORIA ANUAL
DEL SERVICIO DE EXTENSION 1.2.5. Calidad de los vestidos de
AGRCOLA las poblaciones rurales.
NOMINA DEL PERSONAL 1.2.7. Acogida que ha tenido el
programa de trabajo de las
Se consignar la nmina del personal educadoras del hogar: a)
del Servicio en el siguiente orden: Di Por parte de las interesadas,
reccin, Secciones, con indicacin del b) Por parte de las autori
personal administrativo, personal de las dades, instituciones y perso
oficinas locales por orden geogrfico, nas de la localidad.
cuando algn funcionario no se hubie
re desempeado durante el ao comple i
to, se dejar constancia de ello median 2. LABOR DESARROLLADA POR EL
te asteriscos y notas. SERVICIO DE EXTENSION AGRI
COLA
INTRODUCCION
Aqu se har, a modo de introduccin, 2.1. PROYECTOS DE TRABAJO
una breve sntesis de los principales pro EN AGRICULTURA.
blemas de la agricultura del pas y de
las lneas principales de la accin que 2.1.1. Proyecto "A".
ha desarrollado el Servicio de Extensin
Agrcola para solucionarlos. 2.1.1.1. Objetivos del Proyecto.
513
2.1.1.2. Importancia del Proyecto. proyectos, tendramos que el
2.2.7., corresponde al spti
2.1.1.3. Ingenieros Agrnomos Loca mo proyecto).
les de Extensin que estn
impulsando el Proyecto. 2.2.8. Proyectos Regionales y Lo
cales.
2.1.1.4. Prcticas que se han exten
dido. 2.2.9. Miscelnea de Extensin.

2.1.1.5. Labor complementaria. 2.3. LABOR REALIZADA EN

CLUBES 5-V.
2.1.1.6. Mtodos de Extensin que
han resultado ms efectivos. 2.3.1. Generalidades (Aspectos ms
sobresalientes y aconteci
2.1.1.7. Evaluacin de los resultados. mientos ms importantes de
la labor realizada en Clubes
2.1.1.8. Impresin general sobre el 5-V).
Proyecto. 2.3.2. Nmero y Nmina de Clu
bes en el Pas.
2.1.2. Proyecto "B".
2.3.3. Nmero total de miembros
de los clubes.
2.1.3. a 2.1.12. Proyecto C, D, E,
etc. (Si suponemos doce pro 2.3.4. Nmero total de dirigentes
yectos, el 2.1.12. correspon en los clubes.
dera al dcimosegundo Pro
yecto. Esta numeracin va 2.3.5. Clubes organizados durante
riar cada ao segn sea el el ao.
nmero de proyectos que se
considere) . 2.3.6. Clubes que dejaron de fun
cionar durante el ao.
2.1.13. Proyectos Regionales y Lo
cales. 2.3.7. Proyectos de Trabajo de los
Miembros de los Clubes 5-V.
2.1.14. Miscelnea de Extensin. 2.3.7.1. Proyecto "A".
2.3.7.1. 1. Id. a 2.1.1.1.
2.2. PROYECTOS DE TRABAJO
EN ECONOMIA DEL HOOAR 2.3.7.1. 2., 2.3.7.1.3., etc. Id. 2.1.1.2..
2.1.1.3., etc.
2.2.1. Proyecto "A" (Id. Proyectos
de Trabajo de Agricultura). 2.3.7.2. Proyecto "B"
2.2.2. Proyecto "B*\ 2.3.7.3. etc. Proyectos C, D, etc.
2.2.3. a2.2.7. Proyectos "C", "D", 2.3.8. Resumen de Evaluacin por
"E", etc. (Si se supone siete Proyectos.

CUADRO RESUMEN DE EVALUACIN POR PROYECTOS

PROYECTOS N9 de socios que lo han Unidades envueltas en el

realizado Proyecto

<

514
2.3.9. Prstamos en dinero o en 2.4.2. Organizaciones de los Agri
especies concedidos a los cultores.
miembros de los Clubes 5-V.
2.4.3. Organizaciones de las Amas
2.3.10. Cualquier otra informacin de Casa.
sobre esta labor.
2.5. EXPOSICIONES DE EXTENSIN
2.4. LABOR DE ORGANIZACIN Y
COOPERACIN CON ASOCIACIO 2.6. PLANIFICACIN
NES DE AGRICULTORES Y AMAS
DE CASA.
2.7. RESMENES ESTADSTICOS A-
2.4.1. Organizaciones de Exten NUALES DE LAS ACTIVIDADES
sin. DE EXTENSIN DE LAS AGEN
CIAS LOCALES.
2.4.1.1. Comits de Planificacin y 2.7.1. Cuadro de las actividades de
Especiales. Extensin de los Ingenieros
Agrnomos locales (Tabula
2.4.1.2. Clubes de Economa del Ho cin de los cuadros del apar
gar. te 2.15 de sus Memorias A-
nuales).
i. Nmero y nmina de los 2.7.2. Cuadro de las actividades de
clubes de economa del Extensin de las Educadoras
hogar. del Hogar (Tabulacin de
los cuadros del aparte 2.13
ii. Nmero total de socias de sus Memorias Anuales).
en estos clubes.

iii. Clubes organizados du 2.8. PUBLICIDAD REALIZADA POR

rante el ao. LA OFICINA CENTRAL
iv. Clubes que dejaron de 2.8.1. Folletos.
funcionar durante el
ao. 2.8.2. Hojas y cartas circulares.
v. Nmina de los proyectos 2.8.3. Radio (Programas naciona
de trabajos realizados les).
con indicaciones del n
mero de socias que lo 2.8.4. J>rensa (De carcter nacio-
han ejecutado. v'*nal).

CUADRO DE PROYECTOS CON INDIC ACIN DEL NUMERO DE SOCIAS

PROYECTOS N9 de socias que lo han

realizado Unidades

... i

515
s
2.8.5. Pelculas. 2.11.4. Conferencias asistidas.
2.8.6. Diapositivas y Cintas de 2.11.5. Entrenamiento en otras -
"film". reas.
2.8.7. Otros.
2.12. CUADROS ESTADSTICOS DE
RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES
2.9. LABOR DESARROLLADA EN PRO DESARROLLADAS DURANTE EL
DE OBRAS DE ADELANTO LOCAL AO. (Aqu se tabular en sendos
cuadros los datos de los cuadros
2.19 de la Memoria de los Ingenie
2.9.1. Caminos. ros Agrnomos locales y 2.17 de las
educadoras del hogar).
2.9.2. Ferrocarriles y otros trans
portes. 2 . 13 . CUADRO DE LOS LUGARES DON
DE SE HA TRABAJADO. (Aqu se
2.9.3. Bodegas de almacenamiento, tabular en sendos cuadros los da
' deshidratacln, plantas re tos de los cuadros 2.20 de las Me
frigeradoras elaboradas, ele morias de los Ingenieros Agrno
vadores de granos, locales mos locales y 2 . 18 de las educado
para mercados, etc. ras del hogar).
2.9.4. Electrificacin rural.

2.9.5. Telfonos. 3. ASUNTOS ADMINISTRATIVOS

2.9.6. Regado y Avenamiento. 3.1. OFICINAS EN FUNCIONA

MIENTO,
2.9.7. Establecimientos educacio OFICINAS NUEVAS CREA
nales. DAS,
OFICINAS ELIMINADAS.
2.9.8. Servicio de salud.
3.2. MOVIMIENTO DE FONDOS.
2.9.9. Locales para recreacin y
actos culturales.
4. NECESIDADES DEL SERVICIO
2.9.10 Otros problemas de la locali
dad. 4.1. DE EXTENSIN.

4.1.1. De medios y fondos.

2.10. LABOR DE COOPERACIN CON
OTROS SERVICIOS 4.1.2. De personal.
2.10.1. Enseanza. 4.2. DE EXPERIMENTACIN.
2.10.2. Investigacin.
4.3. DE FOMENTO.
2.10.3. Fiscalizacin.
2.10.4. Servicio directo.
5. BREVE SNTESIS DE LAS ACTI
2.10.5. Estudio e informaciones. VIDADES A DESARROLLAR EN
EL PROXIMO AO
2.10.6. Visitas recibidas.
5.1. PROYECTOS QUE SE PRO
SEGUIRN Y NUEVOS
PROYECTOS QUE SE EM
2.11. PERFECCIONAMIENTO Y ADIES PRENDERN.
TRAMIENTO. Indicar si se ha ob
tenido becas, instituciones que las 5.2. LABOR EN CLUBES 5-V.
otorg y duracin de ellas).
5.3. PERFECCIONAMIENTO Y
2.11.1. Cursos seguidos durante el ADIESTRAMIENTO
ao.

2.11.2. Reuniones y concentracio ANEXO

nes.
Cuadros, fotografas, grficos que se
2.11.3. Giras de estudios. estimen necesarios.

516
iju im .i luiiuil.imi.i:
APNDICES
 \/?>jF' V-T'l :%
A) PROGRAMA DE EXTENSIN
vTLLA DE CURA
INTRODUCCION
En el presente Programa se consi
dera en grandes lneas la labor de Ex
tensin que se espera desarrollar en el
Municipio de Villa de Cura, durante el
perodo comprendido entre Agosto de
1963 y Diciembre de 1968.
Aqu, se sealan cuales son los pro
blemas ms importantes que estn a-
fectando a la agricultura y vida campe
sina del Municipio y qu ser necesario
hacer para solucionarlos.
Por constituir este Programa slo un
esbozo de la labor de Extensin que se
propone reaiizar, ste deber ser com
plementado con la elaboracin de Pro
yectos especficos, para cada uno de los
problemas en l considerados. Adems,
se debern redactar sendos planes anua
les para los Extensionistas de la locali
dad, en los que se registrar en forma
detallada la accin que anualmente de
be realizar cada uno de ellos.
El cumplimiento de lo propuesto en
este Programa y en los Proyectos y Pla
nes Anuales que de l se deriven, darn
por resultado un mejoramiento substan
cial de la agricultura del rea y de los
niveles educativo, social y econmico de
su poblacin rural.
En el acpite correspondiente se hace
un estudio acerca del posible desarro
llo que podra tener el presente Progra
ma. Segn i, los Proyectos que se rea
licen para solucionar los problemas: A-
limentacin, Maz, Avicultura Casera,
Higiene, Administracin Rural, Mecani
zacin, Vestuario, Caraotas y Frijoles, Al
godn, Recreacin y Cultura, Forrajeras,
Hortalizas y Papas, podrn completarse
durante el periodo del Programa; en
cambio, aquellos que se emprendern
para mejorar las situaciones relativas a
Ajonjol, Huerto Familiar y Bovinos de
leche no alcanzarn a concluirse dentro
de dicho perodo, sobre todo este ltimo
el que slo llegar a iniciarse.
Lo dicho en el prrafo anterior no
significa que los problemas, cuyos pro
yectos sern terminadas, quedarn solu
cionados, sino slo que las metas en ellos
consideradas podrn ser cumplidas; lo
que no sucede con aquellos otros pro
yectos cuyo desarrollo deber prolongar
519
DEL AREA
se ms all del trmino del Programa
para ser concluidos.
El presente Programa fue aprobado
despus de tres largas sesiones que ce
lebr el Comit de Planificacin de Ex
tensin de Villa de Cura durante los das
18 y 30 de julio y 6 de agosto de 1963.
A estas reuniones asistieron las per
sonas que a continuacin se indican,
quienes representaban las Instituciones
que se sealan:
Sr . Vicente Hernndez, del Comit Ad
ministrativo del Asentamiento
Campesino de "Santa Mara".
Sres. Eladio Ponce y Rafael Pea, del
Comit Administrativo del Asenta
miento Campesino de "El Cortijo".
Sres Catalino Saidao y Marcos Mart
nez, de la Liga Campesina de P-
ritu.
Sr Julio Hernndez, del Sindicato
Campesino de "Los Tanques".
Rafael Plima, Presidente del Sin
Sr.
dicato Agropecuario de Villa de
Cura.
Sres. Alejandro San Gil y Neline Rodr
guez Gonzlez, de la Cooperativa
Productora de Papas de Aragua
(COPROPA).
Sres. Faustino Rodrguez y Santiago
Snchez, del Comit Administrati
vo del Asentamiento Campesino
"La Vaquera de Santa Mara".
Sr. Matute Sojo y Srta. Esperanza A-
ponte, del Servicio de la Vivienda
Rural.
Sres. Noel Sorzano y Luis Rojas Tern,
del Instituto Agrario Nacional.
Sres. Alfredo Delgado y Francisco Osio
Salas, del Banco Agrcola y Pe
cuario.
Dr . Vctor Delgado Vivas, Mdico Vete
rinario de la Medicatura Veteri
naria de Villa de Cura.
Dr. Julin Rojas Escalante, Ingeniero
Agrnomo Agente de Extensin A-
grcola de Villa de Cura.
Sra. Mary Rondn de Villavicencia, De-
mostradora del Hogar de Villa de
Cura.
Sr. Jos Mara Diaz Torres, Perito A-
gropecuario Ayudante del Agente
de Extensin Agrcola de Villa de
Cura.
Dr. Csar Ramos, Ingeniero Agrnomo,
Jefe Zonal de Extensin.
Dr. Rosendo Lares, Ingeniero Agrno
mo Supervisor Zonal de Extensin.
Sr. Ismael Velasquez, Secretario de la
Federacin Campesina del Estado
Aragua.
Dr. Hernn Fras Moran, Ingeniero A-
grnomo Asesor de la Direccin de
Extensin.
La base de discusin del presente Pro
grama la constituy un Ante Programa
que empez a elaborar el ex-agente de
Extensin de Villa de Cura, el Zootec
nista Dr. Cornelio Guzmn y la Demos-
tradora del Hogar, Sra. Mary Rondn de
Villavicencio, el que posteriormente fue
ampliado y revisado por el actual Agen
te de Extensin, Dr. Julin Rojas Esca
lante, con la direccin del Dr. Hernn
Fras Moran.
El Ante Programa, as preparado, fue
sometido a la revisin del Supervisor de
Extensin Dr. Rosendo Lares y a la de
los Ingenieros Agrnomos Especialistas
de Extensin, cuyos nombres y especiali
dades se sealan a continuacin: Dr.
Ljubo Markovic, Algodn; Dr. Hctor
Mujica, Ajonjol; Dr. Pedro Roberto To
rres, Forrajeras; Dr. Giuseppe Ravane-
11o, Maz y granos leguminosos; Dr. Luis
Rodrguez Armas, Bovinos de Carne y Le
che; Dra. Ciria Daz Prez, Avicultura.
Adems, se consult a los Dres. Sergio
Verdugo y Ornar Gabaldn, Profesores de
Administracin de Fincas de la Facul
tad de Ingeniera Agronmica de la U-
niversidad Central de Venezuela, en la
parte relativa a esta especialidad.
Si se considera la trascendencia de
los objetivos que se persiguen con la rea
lizacin del presente Programa y el he
cho de que ellos corresponden a los as
pectos fundamentales de los problemas
ms importantes que afectan la agri
cultura y la vida campesina del rea de
Villa de Cura, podra con razn pensar
se que stos seran imposibles de alcan
zar en el corto periodo en que se desa
rrollar el Programa. Sin embargo, to
dos estos objetivos pueden lograrse den
tro del plazo estipulado, siempre que se
cumplan las siguientes condiciones:
i. Que las autoridades de la Direc
cin de Extensin y del Ministe
520
rio de Agricultura y Cria le den
un completo respaldo al presen
te Programa. Esto significa que
a los Extensionistas del rea no
se les deber encomendar nin
guna labor que interfiera con su
ejecucin.
ii. Que se disponga oportunamente
de los medios y fondos necesa
rios para su realizacin; y
ili. Que los Institutos que trabajan
en el medio rural, como el Insti
tuto Agrario Nacional, el Banco
Agrcola y Pecuario, el Servicio
de la Vivienda Rural y otros, de
sarrollen oportunamente la ac
cin que est proyectada para es
ta Area y respalden las que se
estimen necesarias realizar para
el mejor cumplimiento del Pro
grama.
PERIODO DEL PROGRAMA
La realizacin del Programa de Ex
tensin de Villa de Cura se iniciar el
15 de Agosto de 1963 y se desarrollar
hasta el 31 de Diciembre de 1968. Ten
dr, en consecuencia, una duracin de
cinco aos y fraccin.
Oportunamente se elaborar, discuti
r y aprobar un nuevo Programa, de
modo que entre en vigencia inmediata
mente despus que el presente haya ter
minado.
I FUENTES DE INFORMES DE LA
REALIDAD DEL AREA
En atencin a que el presente Pro
grama se ha hecho conforme a una pau
ta conocida, se saba de antemano cua
les datos de la realidad rural se reque
riran para su elaboracin.
La tarea de la recoleccin de los da
tos de la realidad rural empez en octu
bre de 1962. Podemos decir que la ma
yora de los que se precisaban para la
preparacin del Programa estaban dis
ponibles antes de que esta preparacin
se iniciara. Sin embargo, hubo oportu
nidades en que tuvo que suspenderse es
ta labor para salir en busca de informa
ciones que faltaban o que era preciso
rectificar.
Bsicamente, las informaciones que
se han utilizado en la elaboracin de
este Programa se han originado en las
siguientes fuentes: 1. Estudio socio
econmico del Area de Villa de Cura. 2.
Tarjetas formularios usadas en la en
cuesta preliminar para la realizacin del
Estudio mencionado. 3. Encuesta es
pecial sobre pastizales y lechera. 4. Ob
servaciones personales. 5. Conversacio
nes con gente del lugar y de algunas
oficinas pblicas. 6. Estadsticas sobre
Estimacion de Cosechas del Ministerio
de Agricultura y Cra. 7. Datos del Cen
so Agropecuario de 1961. 8. Registro de
Vacunacin de la Campaa de Fiebre
Aftosa y 9. Antecedentes proporciona
dos por el Comit de Planificacin de
Extensin de Villa de Cura.
1.1. ESTUDIO SOCIO ECONOMICO
DEL AREA DE VILLA DE CURA
En octubre de 1962, el IV Curso Na
cional de Extensin para graduados uni
versitarios prepar el estudio que lleva
el nombre del rubro con una doble fi
nalidad: a) para que los cursillistas ad
quieran adiestramiento en la elabora
cin de estudios de esta naturaleza, y
b) para que sirviera de base para la pre
paracin de un Programa de Extensin.
El estudio se hizo mediante dos en
cuestas: una preliminar que pretendi
alcanzar todas las familias campesinas
del Municipio, en la cual se consultaban
los datos fundamentales; y otra especial
sobre los cultivos y explotaciones ms
importantes del Area.
La encuesta preliminar slo cubri al
80% del total de las familias del sector
rural y comprenda datos sobre: la com
posicin del ncleo familiar, instruccin,
vivienda, alimentacin, salud e higiene,
superficie y topografa del predio, forma
de tenencia, uso de la tierra, algunas
prcticas importantes de cultivo, nme
ro de animales, etc.
La encuesta especial se hizo una vez
que fue tabulada la encuesta prelimi
nar; en ella se consultaron detalles so
bre los cultivos y explotaciones que re
sultaron ser los predominantes del Area,
cuales fueron: maz, caraotas, frijoles,
algodn, papas, tomates, otras hortalizas,
frutales, cra de vacunos, lechera y a-
vicultura. Adems, se indagaron ante
cedentes sobre mercado, ingresos y re
creacin.
Esta encuesta especial se hizo me
diante el mtodo de muestreo. La mues
tra se eligi al azar procurando que en
ella estuviera representado el 15%, a
lo menos, de cada uno de los nmeros
totales de explotaciones que acusaron te
ner los distintos cultivos y explotacio
nes pecuarias mencionados. As por e-
jemplo, como en 416 unidades de explo
tacin se sembr maz, en la muestra
tuvieron que considerarse 62 de stas.
En total la muestra necesit componer
se de 105 unidades de explotacin para
reunir los requisitos sealados.
El estudio aport buena parte de los
datos que se necesitaron para la pre
paracin del Programa. Sin embargo, en
consideracin a la magnitud de los an
tecedentes recogidos, este aporte pudo
haber sido mucho mayor si el hubiera
tenido una elaboracin ms adecuada.
521
1.2 TARJETAS - FORMULARIOS USA
DOS EN LA ENCUESTA PRELIMI
NAR
Las deficiencias en la elaboracin del
estudio pudieron ser subsanadas gracias
a que la encuesta preliminar se hizo me
diante el uso de tarjetas especiales en
lugar de los formularios comunes. As,
la consulta de las tarjetas para cada
caso requerido, por estar stas clasifi
cadas mediante un sistema de muescas
y perforaciones, result una tarea sen
cilla. Se estima que para hacer este mis
mo trabajo, si se hubieran usado los for
mularios comunes, se habra tenido que
emplear un esfuerzo cinco veces mayor.
1.3 ENCUESTA ESPECIAL SOBRE
PASTIZALES Y LECHERIA
Por estimarse que los datos sobre las
materias del rubro que figuraban en el
Estudio Socio Econmico del Area de Vi
lla de Cura eran muy incompletos, se
resolvi hacer una encuesta especial so
bre la materia elaborndose para ello un
formulario que result apropiado. La
encuesta comprendi a los diez ms im
portantes fundos con lechera , de los
quince existentes.
1.4 OBSERVACIONES PERSONALES
Las cuatro personas que han parti
cipado en la elaboracin del Ante Pro
grama que sirvi de base para la redac
cin del presente Programa han tenido
oportunidad de practicar importantes
observaciones en todo el mbito del -
rea, en las circunstancias que se expre
san a continuacin:
Zootecnista Cornelio Guzmn Guz-
mn, por haberse desempeado como A-
gente de Extensin del Area de Villa de
Cura, cargo que ocup desde el 1? de a-
gosto de 1961 hasta el 31 de marzo de
1963.
Ingeniero Agrnomo Julin Rojas Es
calante, componente del IV Curso Na
cional de Extensin para Graduados U-
niversitarios (octubre, noviembre de
1962) y como tal particip en las dos en
cuestas que se hicieron para la prepa
racin del Estudio Socio Econmico del
Area de Villa de Cura, de la cual es ac
tualmente y desde el 1<? de abril de 1963
su Agente de Extensin, el ejercicio de
cuyas funciones le ha permitido ampliar
sus observaciones sobre el Area.
Seora Mary Rondn de Villavicen-
cio, por su desempeo como Demostra-
dora del Hogar de Villa de Cura, cargo
que ocupa desde el 19 de abril de 1962.
Ingeniero Agrnomo Hernn Moran,
quien como profesor del curso mencio
nado dirigi conjuntamente con el In
geniero Agrnomo Jorge Ramsay Arce las
dos encuestas para la realizacion del es
tudio citado. Adems como corredactor
del presente Programa ha participado en
la encuesta especial sobre pastizales y
lechera y ha practicado numerosas vi
sitas a distintos puntos del Area.
1.5 CONVERSACIONES CON LA GEN
TE DEL LUGAR T DE ALGUNAS
OFICINAS PUBLICAS
Quienes han participado en la redac
cin del Programa han sostenido conver
saciones con numerosos agricultores y
dueas de casa, especialmente con los
dirigentes de las distintas organizacio
nes existentes, las que le han permiti
do conocer muchos antecedentes relacio
nados con los problemas ms importan
tes que afectan a la agricultura y vida
campesina del Municipio, y sobre todo
darse cuenta de la opinin que la gente
tiene acerca de sus necesidades y posi
bles soluciones.
Tambin mediante conversaciones se
han inquirido datos a algunos funciona
rios pblicos, entre los que cabe men
cionar al Perito Agropecuario de la A-
gencia, seor Jos Mara Daz Torres, al
Mdico Veterinario del Ministerio de A-
gricultura, Jefe de la Unidad de Villa de
Cura, seor Vctor Delgado, el Auxiliar
de esta oficina, seor Pedro Olivares, la
Directora de la Escuela Pblica de Los
Tanques, etc.
1.6 ESTADISTICAS SOBRE ESTIMA
CION DE COSECHAS DEL MINIS
TERIO DE AGRICULTURA Y CRIA
Los datos relativos a las siembras y
cosechas de los cultivos de algodn, a-
jonjol, tomates y papas han sido obte
nido; de los boletines que sobre la es
tadstica de cada uno de estos cultivos
publica anualmente la Direccin de E-
conoma y Estadstica del Ministerio de
Agricultura y Cra, los cuales aparecen
en estas publicaciones al nivel del Mu
nicipio.
1.7 DATOS DEL CENSO AGROPECUA
RIO DE 1961
En atencin a que los datos prove
nientes de las encuestas realizadas para
el Estudio Socio Econmico del Area de
Villa de Cura, relativos a las superficies
de los pastizales naturales y artificiales
fueron estimados incompletos, se reco
gieron estos antecedentes en las oficinas
de la Direccin General de Estadsticas
y Censos Nacionales, las que los tom del
Censo Agropecuario de 1961, que est en
proceso de elaboracin.
18 REGISTRO DE VACUNACION DE
LA CAMPAA DE FIEBRE AFTOSA
Los datos sobre la existencia de las
distintas categoras de vacunos fueron
obtenidos en el registro del rubro.
522
1.9 ANTECEDENTES PROPORCIONA
DOS POR EL COMITE DE PLANI
FICACION DE EXTENSION DE VI
LLA DE CURA
Los agricultores miembros del Comit
de Planificacin de Extensin de Villa
de Cura proporcionaron, durante la dis
cusin del Ante Programa que sirvi de
base para la aprobacin del presente, va
liosos antecedentes relativos a distintos
aspectos de los cultivos aqu comprendi
dos. Asimismo, los representantes de
instituciones tales como el Instituto A-
grarlo Nacional, Banco Agrcola y Pe
cuario y Vivienda Rural, expusieron las
modalidades de sus respectivas labores,
dieron a conocer los trabajos proyecta
dos para el futuro que beneficiarn al
rea, relataron la forma como las insti
tuciones por ellos representadas ayuda
rn a desarrollar el Programa y plan
tearon el tipo de colaboracin que para
alcanzar este objetivo, se requera de
parte de los extensionistas.
Conclusin sobre las Fuentes de Infor
mes de la Realidad Rural
A pesar de haberse buscado en las
fuentes sealadas, con ocusiosidad, du
rante algunos meses los antecedentes ne
cesarios para la elaboracin del presente
Programa; no obstante el hecho de que
stos fueron complementados mediante
la realizacin de tres encuestas, y aun
cuando todos ellos fueron revisados y
ampliados por el Comit Local de Plani
ficacin de Extensin, no puede afirmar
se que el conocimiento de la realidad
rural del Municipio de Villa de Cura
haya sido completo.
Muchos de los datos que aqu apare
cen deben tomarse con reserva, pues pue
den no ser exactos. La falta de segu
ridad en los datos derivan de dos hechos
principales; a) el nmero total de uni
dades de explotacin y sobre todo el de
familias campesinas, deben estimarse
como aproximaciones; y b) los antece
dentes proporcionados por las personas
informantes de las tres encuestas pue
den adolecer de errores.
Sin embargo, se estima que el monto
de antecedentes reunidos y la fidelidad
de los mismos son los que normalmente
se logran para este tipo de estudio, por
lo que pueden considerarse como satis
factorios para la elaboracin del presen
te Programa.
2. DETERMINACION DE LA IMPOR
TANCIA RELATIVA DE LOS PRO
BLEMAS
En el cuadro que se copia en la p
gina siguiente se incluyen los 26 proble
mas que se estimaron como los ms im
portantes que afectan a la agricultura
y vida campesina del Municipio.
 .R.R
R. . 6 11 1 1 01 17 9 19 R . 13 16 03 0 7 3
. R R 1. T . T T ' .
(nhace
las
de
clculo
igual
pel
"Monto
10
576
los
*Penotas
Vrestos
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a ael
celevar
pErcuadro
han
de
**Este
oceparte
soratfun
puque
eslnairecsdorinaegpajnrodtans.edmosea
R.RL 77.7 31.0 76.0 6..0 69.7 60.7 79.0 69.0 67.3 .7.3 93.9 .6.3 66.7 70.1 36.0 77.0 ..9
73.9 96.6 .1.6 61.9
.UR
R T 77.. .9..
6... R.. R.6

1
P2.
LOS
RICLA
D3
DM3UADRO
PARA
TPOL3BRAMLTIEANIMCVAISN LIMIR I.R ..0 01.0 1..0 ..0 1..0 ..5 9.0 ..0 1..0 01.0 ..0 .1.0 ..0 ..0 1..0 .fl 9.0 1..0 1..0
RR X R 10.. 19.. 16.. 16.. .2.. 13..
R.0

RR 1.0 6.0 7.0 ..0 6.0 ..0 6.5 3.0 6.0 ..0 7.0 6.0 7.0 6.0 6.0 ..0 3.0 3.0 ..0 ..0
3.. 3.. ... ... 7.. 4..

UR CR 1.0 6.0 7.0 10.0 7.0 6.0 3.0 7.0 9.0 9.0 3.0 7.0 5.0 7.0 ..0 ..0 1.0 1.0 7.0 1.0 1.0 ..0
GR ... 6.. ... ...
RERTO RR.R YRR.S
R.R PLE ..0 3.3 3.3 ..0 0.7 0.0 1.0 0.0 ..3 1.7 1.7 0.7 ..7 ..0 0.0 0.7 6.0 ..0 0.7. ..0 2.0 2.0 ..0 0.0 ..0 1.7
. .R.

R.RIRUA 1R
LR
AR
1R Y/
RURR .
RIVR VI.R 7.0 7.0 ..0 ..0 1.7 3.0 6.0 ..0 ..0 6.0 ..0 1.7 7.0 ..0 ..1 6.0 6.5 ..0
MR.R..
... 7.. ... ... 6.. ... 4.. 7.. factor
Ede
rebajar
del
"el
2.5
la
L2
Icinota
mopny
ta
para
aocrmiotnacesn"c.ia

IM..R AA ..9
RR RR ARI. 6.9 6.7 7.0 9.3 7.9 7.0 7.1 ..3 ..0 ..3 5.0 5.3 ..0 ..0 ..3 ..6 ..7 1.9
... 7.. ... 7.. 6.. . ...
RRI
7.0 7.3 6.3 7.0 1.6 ..1 3.0 3.0 6.0 ..0 3.0 7.0 ..0 7.0 7.0 7.0 7.0 6.0 6.3 6.0 6.0 1.0 6.3 6.0
TU. ... 6..
R1U
RIVR 7.6 ..0 9.0 7.0 1.0 1.1 1.1 ..3 6.0 1.1 7.9 3.0 6.1 1.6 6.7 7.0 3.0 3.0 6.9 1.0 7.1 7.5
R 1.. 4.. ... 3..
IMPORTANCIA CRA 6.0 3.1 ..0 6.7 3.3 ...0 1.0 1.1 ..0 ..1 6.6 6.0 4.1 ..0 3.6 1.0 ..0 ..1
R 3.. 0.. 3.. 7.. 3.. 6.. 3.. 7..

RR X ..7 1.7 3.9 2.1 0.7 0.6 0.9 1.0 1..0 1.0 0.9 11.3 0.3 0.9 0.9 0.7 13.1
t.
. 0.. 9.. R.0 1.. 1.. 3.. 0.. 1.. 1..
R**
.RMIR

RR 3.1 2.6 1.6 ..1 1.0 0.1 1.9 1.0 ..0 0.6 0.6 0.6 ..7 1.0
3.. 0.. 6.. 1.. 0.. 0.. 0.. 0.. 7.. 1.. 1.. 0..

BR.
.R
MIAR 1.013 60 317 1.9 .0 .0
R.
R .R - R.
1.3R 3R 16. - 1.R0
1R 1R . 1..R
0.
3R 1.1R -

LM.RR.
.R. RR ..0 3.6 1.1 ..3 6.9 0.7 0.6 0.1 1.1 1.0 0.4 ..3 1.6 0.9 ..0 ..0 0.6 0.6 6.1 7.9 0.9 0.0 10.0
R R I1R1R ... 2.. 9..

UR .R.R
.
R. .E RX.ARR RI.R
DE
.
FRMIAR. 03 1 366 65 116 331 .1 .7 7 .76
1R R 1R . 1R. .R
R3 1. .. R0 .. R R R0 0R
R.

RR.R RR.AA.
..R ..0 ..0 6.0 7.6 1.6 ..0 2.3 1.1. 7.0 7.0 7.0 0.1 7.9 6.6 7.3 7.0 0.6 3.0 6.0 ..9 1.0 7.0
. ... 6.. 1.. 7..

PROBLEMAS m|to.*
hogar,
Vivienda,
26 (Maz).
416
10=
Rrural
1
dministracin PR
cambures
ltanos
y n
Recread
.2
cuMura*
y
Rcasara*
.vicultura da frljolas
Cary
9 otas Inducsatraias
.15
cama 7
Bovinos
6 Bda
lacha
ovinos
azcar
da
Caa
. 1.
fHuorto
amiliar*
A1
l.imentacin Mecanizacin
.
11
For ajeras 11
Hortalizas
R|on|ol A3
. Porcinos
.1 Vestuario
*0.
lgodn Erosin
10 R
Frutlas 13
Hlgiana* Tabaco
.1
Papas
19 Riego
.3
Maz
17
 En dicho cuadro, mediante ia asig
nacin de notas que van de 1 a 10 se
procura calificar la importancia de ca
da uno de los problemas estudiados en
relacin a los factores que aparecen co
mo epgrafe de las columnas.
El significado de las notas en rela
cin a la importancia de cada problema,
es como sigue:
10- Mxima 5- Menos que
regular
9- Extraordinaria
4- Poca
8- Mucha
3- Muy poca
7- Ms que
regular 2- Insignificante
6- Regular l- Ninguna
Teniendo presente que para Exten
sin es tan importante el factor econ
mico como el social y educativo y que
estos dos ltimos, adems de ser consi
derados en los factores que llevan su
nombre, lo son en otros, se ha estima
do necesario multiplicar la nota del fac
tor "Importancia econmica" por el co
eficiente 1.5, a fin de equilibrar la va
lorizacin de estos tres aspectos.
Asimismo, en atencin a que el mon
to de las limitaciones puede ser un se
rio obstculo para el desarrollo de un
proyecto acerca de un problema dado,
se ha considerado conveniente darle un
mayor valor a este factor multiplicando
su nota por el coeficiente 3.
Las notas del factor "Limitaciones"
tienen una significacin diferente a la
sealada para las de los restantes fac
tores. En efecto, ellas indican que las
limitaciones son como sigue:
10- Ninguna 5- Regulares
9- Insignificantes 4- Ms que
regulares
8- Muy pocas
3- Muchas
7- Pocas
2- Extraordinarias
6- Menos que
regulares 1- Mximas

2.2 NOMINA DE LOS PROBLEMAS DEL CUADRO POR PRIORIDAD

N de Puntaje
Orden PROBLEMAS
Total

19 Alimentacin 96.6
29 Maz 93.9
39 Mejoramiento de la vivienda y arreglo del hogar 84.9
49 Avicultura casera 81.6
59 Higiene 79..2
69 Administracin rural 77..7
79 Mecanizacin 77..5
89 Vestuario 77..0
99 Caraotas v frijoles 76.2
10 Algodn 73.9
ll9 Recreacin y cultura 70.4
129 Forrajeras 69.7
13 Hortalizas 69.0
14 Ajonjol 68.5
159 Papas 67.6
16 Huerto Familiar 67.3
179 Bovinos de leche 67.2
189 Porcinos 66.7
199 Erosin 65.0
20 Frutales 62.7
21"? Bovinos de carne 61.9
229 Rieg0 59.5
239 Industrias caseras 57.3
249 Pltanos y cambures 56.3
259 Tabaco 36.2
269 Caa de azcar 34.2

524
2.3 COMENTARIOS DEL CUADRO 2 1
Una de las conclusiones de este cuadro
es que las diferencias en puntaje entre
un problema y el que le sigue son mni
mas en la mayora de los casos y poco
significativas en los restantes a excep
cin de las existentes entre el segundo y
tercero y entre el vigsimo cuarto y vi
gsimo quinto problemas. No existe, en
consecuencia, una diferencia tai que nos
pudiera servir como lnea demarcatoria
para separar los problemas que debieran
ser incluidos en el Programa, puesto que
las diferencias significativas slo se pro
ducen entre problemas que ocupan los
primeros o los ltimos lugares.
De los diez problemas que tienen las
ms altas prioridades, cinco son de ca
rcter social, a saber: 1<? Alimentacin,
39 Arreglo de la Vivienda y Mejoramien
to del Hogar, 49 Avicultura Casera, 59 Hi
giene y 8<? Vestuario; y cinco constituyen
problemas de la produccin cuales son:
29 Maz, 6? Administracin rural, 79 Me
canizacin, 99 Caraotas y frijoles y 109
Algodn. Todos los problemas sociales,
excepto el problema "Avicultura Casera"
tienen regulares limitaciones, los ms
importantes de las cuales estn consti
tuidas por los bajos ingresos de la fa
milia campesina y por el hecho de que
las inversiones que es necesario hacer
para resolverlos no sean remunerativas.
A pesar de tales limitaciones, dichos pro
blemas obtuvieron altas prioridades, de
bido a los elevados valores que alcanza
ron en la mayora de los factores restan
tes.
De los cinco problemas de la produc
cin mencionados, tres corresponden a
cultivos: 29 Maz, 99 Caraotas y frijoles
y 109 Algodn y dos son problemas gen
ricos: 69 Administracin rural y 7<? Me
canizacin. Los proyectos que deben de
sarrollarse para resolver los problemas
constituidos por cultivos no tienen limi
taciones de importancia, en cambio el
problema "Mecanizacin" tiene las limi
taciones que representan el alto costo de
inversin que significa la adquisicin de
los equipos correspondientes y el hecho
de que los campesinos deban usarlos co
lectivamente. El proyecto sobre Adminis
tracin rural se ver obstaculizado por
las deficiencias de las estructuras agra
rias, en cuanto a tamao de la propie
dad y tenencia de la tierra y por el a-
nalfabetismo o bajo nivel educacional de
los campesinos.
Entre los diecisis problemas restantes
trece corresponden a la produccin y to
lo tres son sociales. De los primeros, o-
cho estn constituidos por cultivos: 12
Forrajeras, 13 Hortalizas, 14 Ajonjol, 15
Papas, 20 Frutales, 24 Pltanos y cam
bures, 25 Tabaco y 26 Caa de azcar,
tres por explotaciones pecuarias: 17 Bo
vinos de Leche, 18 Porcinos y 21 Bovi
nos de carne; y dos son genricos, 19 E-
rosin y 22 Riego. Los tres problemas so
525
ciales son: 11 Recreacin y cultura, 16
Huerto familiar y 23 Industrias Caseras.
De los cultivos se considera que "Fru
tales" tiene ciertas limitaciones debido a
la inadecuada tenencia de la tierra y fal
ta de riego, en la mayora de las propie
dades. En relacin a "Tabaco" y "Caa
de Azcar" se hace difcil llevar a cabo
sendos proyectos de Extensin por cuan
to sus producciones estn sometidas a
cupos y los cultivos se desarrollan con la
asistencia tcnica y econmica de las f
bricas que los otorgan. Los cultivos res
tantes no tienen limitaciones dignas de
mencin. Se considera que las soluciones
del problema "Bovinos de leche" estn
sujetas a las restricciones que significan
las grandes inversiones de capital que
importa el establecimiento o el mejora
miento de las fincas lecheras y al hecho
de que no hay actualmente cupo para la
recepcin del producto en las plantas
pasteurizadoras. Las relativas al proble
ma "Bovinos de carne" se refieren a ia
circunstancia de que su explotacin debe
considerarse econmicamente marginal
en esta rea. La solucin del problema
erosin se dificulta por las deficiencias
estructurales ya anotadas y porque ellas
significan una reubicacin de los campe
sinos. El problema Riego se refiere a la
construccin de pequeas obras de riego,
como las de captacin de aguas subte
rrneas y al mejoramiento del riego en
las fincas; ambos aspectos son de inne
gable trascendencia; pero el desarrollo
de proyectos de Extensin se hace difcil,
debido a las grandes inversiones de ca
pital que demanda la adquisicin y fun
cionamiento de los equipos necesarios.
Se considera que para el mejoramien
to de las condiciones recreativas y cul
turales de la poblacin campesina se re
quiere disponer de algunos estableci
mientos especiales, como bibliotecas, sa
las de reuniones, campos deportivos, etc.
este es el tipo de limitaciones que se tu
vo presente al considerar este factor en
el problema en referencia.
Para el Problema Industrias Caseras,
la principal limitacin la constituye la
falta de mercado para los productos que
en este tipo de industria se producen o
puedan producirse.
En relacin al factor Monto de las ne
cesidades, cabe aducir que en los pro
blemas "Ajonjol", "Algodn", "Avicultu
ra Casera", "Bovinos de leche", "Huerto
Familiar" y "Mecanizacin" se tom en
cuenta, adems del nmero de familias
o de unidades de explotacin actualmen
te involucrado en el problema, el 50% del
incremento de dicho nmero, que se es
tim conveniente y posible alcanzar du
rante el perodo de duracin del Pro
grama.
En efecto, los nmeros de "Unidades
de Explotacin" actualmente involucra
dos en los problemas que se mencionan a
continuacin son como sigue: Ajonjol 0,
Algodn 35, Bovinos de Leche 15, Meca
nizacin 226 y los nmeros de familias
incluidas en los problemas Avicultura
Casera y Huerto Familiar son 337 y 4 res
pectivamente.
Cabe sealar que el aumento del n
mero de unidades de explotacin en el
problema "Bovinos de Leche" de 15 a 23,
no va a significar la creacin de nuevas
lecheras, sino que se producir por el
traspaso de la propiedad de la parte del
fundo Santa Mara, dedicada a esta ex
plotacin, del Instituto Agrario Nacional,
su actual propietario, a sus trabaja
dores.
Por ltimo, conviene destacar el hecho
de que en la subcolumna "N9 de Unida
des de Explotacin o de Familias" se re
gistra el nmero de unidades o de fami
lias que se estima ser beneficiado con
el proyecto que deber ser desarrollado
para resolver el problema correspon
diente, ' y no el nmero total afectado
por el mismo. As por ejemplo, el pro
blema Administracin Rural afecta a las
606 unidades de explotacin del rea. Sin
embargo, se considera que un proyecto
sobre la materia slo podr beneficiar a
208 durante el perodo del Programa.

2.4 CUADROS SOBRE EL POSIBLE DESARROLLO DEL PROGRAMA

i CUADRO SOBRE EL NUMERO DE AOS QUE SE DEBERIA Y QUE

SERA POSIBLE TRABAJAR EN CADA UNO DE LOS PROBLEMAS QUE
SE INDICAN.

N9 de Aos que ser

N de Afios Posible Trabajar BALANCE
qne se de
PROBLEMAS bera tra Agente de Demostra-
bajar Extensin dora del
Agrcola Hogar
i

19 Alimentacin 6 6 V
29 Maz 2 2 V
39 Vivienda 6 6 V
49 Avicultura casera 3 3 3 V
59 Higiene 6 6 V
69 Administracin 6 6 V
79 Mecanizacin 3 3 V
89 Vestuario 5 5 V
99 Caraotas y frijoles 3 3 V
109 Algodn 3 3 V
119 Recreacin y cultura 4 4 V
129 Forrajeras 3 3 V
139 Hortalizas 3 3 V
149 Ajonjol 4 3 1*
159 Papas 3 3 V
169 Huerto familiar 3 2 3 1V
179 Bovinos de leche 5 2 _ 3
189 Porcinos** 4

V Problemas en los cuales se trabaj el nmero de aos necesario.

* Nmero de aos de trabajo que faltarn para cumplir las metas que se
consignen en los proyectos respectivos.
** Este problema no se incluir en el Programa.

526
 ii CUADRO SOBRE LOS PROBLEMAS QUE SE COMPRENDERAN EN
LOS PLANES ANUALES DEL AGENTE DE EXTENSIN AGRICOLA
DE LOS AOS QUE SE INDICAN.

PLAN N9 Total Proble PROBLEMAS QUE ENTRAN AL:

PROBLEMAS QUE
ANUAL de Pro mas
COMPRENDE Nos. blemas
DE Nuevos 21 Ao 39 Ao 4? Ao 5? Ao 6 Ao

1963 2-4-6-7 4 4-6-7 2

1964 2-4-6-7-9-10 6 9-10 4-6-7 2

1965 4-6-7-9-10-12-13 7 12-13 9-10 4-6-7

1966 6-9-10-12-13-14-15 7 14-15 12-13 9-10 6

1967 6-11-13-14-15-16-17 7 16-17 14-15 12-13 6

1968 6-14-15-16-17 5 16-17 14-15 6

La labor en relacin al problema 29 Maz se inicia el ao anterior al

comienzo del presente Programa.

iil CUADRO SOBRE LOS PROBLEMAS QUE SE COMPRENDERAN EN

LOS PLANES ANUALES DE LA DEMOSTRACIN DEL HOGAR DE LOS
AOS QUE SE INDICAN.

PLAN N9 Total Proble PROBLEMAS QUE ENTRAN AL:

PROBLEMAS QUE
ANUAL de Pro mas
COMPRENDE Nos.
DE blemas Nuevos
29 Ao 39 Ao 49 Ano 59 Ao 69 Ao

1963 1-3-4-5 4 3-4-5 19 .

1964 1-3-4-5-8 5 8 3-4-5 1

1965 1-3-4-5-8-11 6 11 8 3-4-5 1

1966 1-3-5-8-11-16 6 16 11 8 3-5 1

1967 1-3-5-8-11-16 6 16 11 8 3-5 1

1968 1-3-5-8-11-16 6 16 11 8 l-3r5

La labor en relacin al problema 19 Alimentacin se inici el ao anterior

al comienzo del presente Programa, por lo que en el ao 1968 entrar al
79 ao.

527
2.5. NOMINA DE LOS PROBLEMAS no come frutas, 82% no
DEL PROGRAMA come pescado, 48% no
toma leche, 22% no co
19 Alimentacin me granos, 32% no co
me huevos.
29 Maz Esto nos demuestra que
en la inmensa mayora
39 Mejoramiento de la Vivienda y a- de la poblacin del rea
rreglo del hogar el consumo de alimentos
es bajo en cantidad y
49 Avicultura casera que adems no est ba
lanceado, por faltar en
59 Higiene la dieta algunos produc
tos que son fundamen
69 Administracin rural tales. Se estima que el
80% de la poblacin tie
79 Mecanizacin ne deficiencias en su ali
mentacin.
89 Vestuario
ii Localizacin : Toda el
99 Caraotas y frijoles Area.

109 Algodn
3.1.1.2. Objetivos:
119 Recreacin y cultura
Elevar el nivel alimenta
129 Forrajeras rio de la poblacin rural
del Area.
139 Hortalizas
149 Ajonjol 3.1.1.3. Causas:

159 Papas i Bajos ingresos de la fa

milia rural.
169 Huerto familiar ii Falta de conocimientos
sobre diettica y culina
179 Bovinos de leche ria.
ili Baja produccin de ali
3 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS mentos para el consumo
DEL PROGRAMA Y FORMULA familiar.
CION GENERAL DE SUS SOLU
CIONES. iv Incorrectas costumbres,
creencias y hbitos acer
ca del consumo de cier
3.1. ALIMENTACIN tos alimentos.
v Falta de la conservacin
Determinacin de sus distin de alimentos.
tas naturalezas: vi Utensilios de cocina es
casos e inadecuados.
3.1.1. BAJO NIVEL ALIMENTA-
RI.
3.1.1.4. Soluciones:

3.1.1.1. Aspectos de esta naturaleza : i Realizar el presente Pro

grama de Extensin, el
i Magnitud: El 25,3% de la cual tiende a aumentar
poblacin hace slo 1 2 los ingresos familiares.
comidas al da, el 50,6%
hace 3 comidas, del 1i Impartir conocimientos
24.1% restante no se tie sobre diettica y culina
ne informacin. Estos ria.
antecedentes, junto con
los que se copian a con 1li Creacin de huertos fa
tinuacin, nos dan una miliares, gallineros, cria
idea acerca de la situa de conejos, cra de por
cin alimentaria de la cinos, colmenas, etc.
poblacin rural del rea:
36% no come carne, 66% iv Cambiar las creencias y
no come hortalizas, 65% costumbres erradas acer-

528
 ca del consumo de cier-
tos alimentos, demos
trando los beneficios que
se obtendran con el
cambio de actitud, (me
jor salud y ms rendi
miento en el trabajo).
v Lograr el uso de mtodos
sencillos de conservacin
de alimentos.
vi Propender a que las fa
milias cuenten con los
utensilios de cocina in
dispensables.
3.1.2. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA.
El desarrollo de un proyec
to de Extensin sobre Ali
mentacin se complementa
ra con los que tendrn que
realizarse para la solucin
de los siguientes problemas:
Avicultura casera, Higiene,
Huerto familiar, Carotas y
frijoles, Maz y Mejoramien
to de la Vivienda y Arreglo
del Hogar.
3.2. MAZ
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.2.1. Bajos rendimientos unita
rios.
3.2.2. Cultivos en reas margina
les.
3.2.3. Defectos de la comercializa
cin.
3.2.1. BAJOS RENDIMIENTOS U-
NITARIOS.
3.2.1.1. Aspectos de esta naturaleza
i Magnitud: El rendimien
to promedio del cultivo
de maz en el rea de
Villa de Cura, fue de
1.218 Kgs./Ha. para el
ao de 1961, que podra
elevarse a 3.000 Kgs./Ha.
de aplicarse las solucio-
nes contenidas en este
programa.
il Localizacin: En toda el
rea estudiada, a excep
cin de algunas parcelas
de El Cortijo, que dieron
un rendimiento superior
a los 3.000 Kgs./Ha.
3.2.1.2. Objetivos
Aumentar los rendimientos
unitarios dentro de lmites
econmicos.
3.2.1.3. Determinacin de sus causas
i Poco uso de la mecaniza
cin en la preparacin
de los terrenos.
ii Tarda preparacin de
los terrenos por no dis
poner de equipos arato-
rios propios.
tii Poca utilizacin de semi
llas de variedades mejo
radas e hbridos.
iv Monocultivo o cultivo a-
sociado.
v Poco uso de fertilizantes.
vi Daos ocasionados por la
irregularidad de las llu
vias.
vii Daos ocasionados por
plagas y enfermeddaes y
su deficiente control
'
viii Cultivo en reas margi
nales.
ix Falta de avenamiento.
3.2.1.4. Formulacin General de las
Soluciones:
i Incrementar el uso de la
mecanizacin en la pre
paracin de los terrenos,
mediante las soluciones
que se proponen en el a-
nlisis del problema
"Mecanizacin".
ii Adquisicin de maquina
ria agrcola segn solu
ciones que se proponen
ms adelante, para el
problema "Mecaniza
cin".
111 Usar semillas de varie
dades mejoradas e h
bridos.
iv Efectuar la siembra sola,
empleando un conve
niente sistema de rota
cin, que puede ser el
siguiente:
ler. Ao:
Mayo: Frijoles
Agosto: Carotas
329
 2? Ao:
Mayo: Maz
Setiembre: Ajonjol
39 Ao:
Junio: Algodn
Setiembre: Ajonjol
Esta rotacin se puede
llevar de dos formas dis
tintas: a) dividiendo la
finca en tres partes i-
guales, sembrando en
una maz, en otra frijo
les y en la tercera algo
dn, luego se continuar
con la siembra que co
rresponda; y b) sem
brando toda la finca ca
da ao segn los culti
vos que le correspondan.
El sistema a) es ms
conveniente porque
constituye una agricul
tura ms diversificada.
v Usar Abonos.
vi Realizar la siembra en -
poca adecuada.
vil Prevenir y controlar a-
decuadamente las plagas
y enfermedades.
viii Eliminar el cultivo en
las reas marginales.
ix Efectuar obras de ave
namiento en los terre
nos de difcil drenaje o
expuestos a inundacio
nes.
3.2.2. CULTIVOS EN AREAS MAR
GINALES
3.2.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: De las 416 u-
nidades de explotacin
que se dedican al cultivo
del maz, 166, o sea el
39,8%, constituyen reas
marginales para ese cul
tivo. La superficie sem
brada en estas condicio
nes alcanza a 345 Has.,
lo que representa el
31,9% de la superficie
total de siembra que fue
de 1.082 Has. La margi-
nalidad es debida a la
excesiva pendiente y ba
ja fertilidad de los te
rrenos.
ii Localizacin: Las Ceni
zas, Chaguaramas, Los
,j: Tanques, Carnejo, Puer-
S30
to Escondido, El Caobal,
parte de Pritu, Cataure
de Semen, El Chivo y
otros.
3.2.2.2. Objetivos:
Eliminar del cultivo las -
reas que se estimen margi
nales.
3.2.2.3. Determinacin de sus cau-
sas:
i Exceso de poblacin en
reas no apropiadas pa
ra el cultivo.
ii Tradicin, costumbre y
falta de conocimiento de
la gente acerca de los
requerimientos del cul
tivo.
iii Prdida de la productivi
dad de los suelos, por su
mal uso.
3.2.2.4. Formulacin general de las
soluciones:
i Propiciar la reubicacin
de los campesinos a zo
nas ms aptas para el
cultivo.
ii Propiciar la sustitucin
del cultivo del maz en
las reas marginales por
alguna explotacin pe
cuaria.
iii Impulsar la introduccin
de prcticas conserva
cionistas en aquellos te
rrenos de moderada pen
diente.
3.2.3. DEFECTOS DE LA COMER
CIALIZACIN
3.2.3.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Ms del 50%
de la cosecha de maz
que se obtiene en Villa
de Cura se comercia a
precios inferiores al m
nimo establecido.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.2.3.2. Objetivos:
Mejorar la comercializacin
del producto.
3.2.3.3. Determinacin de sus cau
sas:
i Insuficiente accin para
el control de precios m
nimos y compra directa
a los agricultores.
ii Lo reducido de la super
ficie de las parcelas de
la mayor parte de los a-
gricultores que siem
bran maz, determina
que su produccin no les
alcance para vivir; por
ello, el crdito que les
otorga el Banco Agrcola
y Pecuario para el culti
vo del maz lo gastan en
su manutencin, asi
cuando llega la cosecha
prefieren vender el pro
ducto a menor precio a
los intermediarios que al
precio oficial al Banco,
el cual al recibirlo se
paga el prstamo que
haba otorgado.
111 Limitada capacidad pa
ra secar y almacenar el
producto por parte del
Banco Agrcola y Pe
cuario.
iv Falta de organizacin de
los agricultores para se
car, almacenar y vender
el producto.
3.2.3.4. Formulacin General de las
Soluciones:
i Propiciar una poltica
gubernamental de res
paldo al precio mnimo
fijado mediante la com
pra de una mayor cuota
del producto.
ii Diversificar la produc
cin y aumentar los ren
dimientos unitarios con
forme a las soluciones
establecidas en el aparte
3.2.1.4.
111 Aumentar la capacidad
y las instalaciones para
secar y almacenar el
producto.
iv Promover la creacin de
organizaciones de pro
ductores que en forma
de cooperativas: sequen,
almacenen y vendan el
producto.
531
3.2.4. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de proyectos
sobre los problemas genri
cos Administracin Rural y
Mecanizacin y sobre los cul
tivos que deben participar en
la rotacin: Carotas y fri
joles, Algodn y Ajonjol,
constituyen un complemento
para un Proyecto de Exten
sin de Maz. A su vez, ste
complementar a los que se
realizarn sobre Alimenta
cin y Avicultura casera.
3.3. MEJORAMIENTO DE LA VI
VIENDA Y ARREGLO DEL
HOGAR
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.3.1. Existencia de ranchos.
3.3.2. Condiciones inadecuadas de
las casas.
3.3.3. Falta de mobiliario y equi
po para el hogar.
3.3.1. EXISTENCIA DE RANCHOS
3.3.1.1. Aspectos de esta naturaleza :
(33,08%), y 144 ranchos
mejorados (23,8%), lo
que significa que el
57,6% de la poblacin
tiene estos tipos de vi
vienda.
i Magnitud: existen en
el rea 205 ranchos.
11 Localizacin: Toda el -
rea.
3.3.1.2. Objetivos:
Reemplazar el rancho por
mejores viviendas.
3.3.1.3. Causas:
i Bajos ingresos.
ii Elevados precios de los
materiales para la cons
truccin de viviendas.
111 Crditos limitados para
la construccin de vi
viendas.
3.3.1.4. Formulacin de las solucio
nes:
1 Cumplimiento integral
del Programa de Exten-
i sin.
ii Propiciar la incorpora
cin de las familias cam
pesinas que viven en
ranchos, al programa de
vivienda rural que desa
rrolla la Divisin de la
Vivienda Rural del Mi
nisterio de Sanidad y A-
sistencia Social.
3 3.2. CNDICINES INADECUA
DAS DE LAS CASAS
3.3.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Del total de
244 casas que ocupan los
campesinos del rea 97
tienen dos piezas y 19
una y slo 147 tienen le
trinas. De esto se dedu
ce que 116 casas, o sea
el 47,5%, tienen insufi
ciente capacidad y 39,87o
carecen de letrinas.
Existen 158 casas o sea
el 64,8% del total que
estn afectadas por la
insuficiente capacidad o
por la falta de letrinas.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.3.2.2. Objetivos:
Lograr que las familias me
joren sus casas.
3.3.2.3. Causas:
i Bajos ingresos.
ii Elevados precios de los
materiales de construc
cin.
111 Escaso nmero de piezas
en las casas.
iv Inadecuada luz y venti
lacin de las piezas.
v Falta de instalaciones
sanitarias.
vi Inadecuados materiales
o formas de construccin
empleadas.
532
3.3.2.4. Soluciones:
i Cumplimiento integral
del Programa de Exten
sin.
ii Incorporar a los pobla
dores de las casas de
condiciones inadecuadas
del sector rural del rea
a un Proyecto de Remo
delacin de viviendas
que debe realizar la Di
visin de la Vivienda
Rural del Ministerio de
Sanidad y Asistencia So
cial, y al cual la Agencia
de Extensin debe pres
tar toda su colaboracin.
Dicho proyecto debiera
contemplar, entre otros,
los siguientes aspectos:
a) Compra de los mate
riales de construc
cin y su transporte,
por parte del Servicio
de la Vivienda, el cual
deber venderlo a los
beneficiarios, con al
gunas facilidades y a
precio de costo.
b) Participacin de los
beneficiarios en los
trabajos de remode
lacin, y
c) Direccin tcnica
gratuita por parte del
Servicio de la Vivien
da Rural.
3.3.3. FALTA DE MOBILIARI Y
EQUIPO PARA EL HOGAR
3.3.3.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Se estima
que el 95% de la pobla
cin carece de mobilia
rio suficiente y *ad9>-
cuado.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.3.3.2. Objetivos:
Propiciar que la familia
campesina disponga de mo
biliario y equipo suficientes
y adecuados para el hogar.
3.3.3.3. Causas:
i Bajos ingresos.
ii Mala administracin del
presupuesto familiar.
 lii Alto costo de los mate des y sexos; el nmero
riales para la fabrica de gallinas es slo de
cin de muebles y de al tres, en promedio. Es
gunos equipos y falta de conveniente aumentar
fabricacin propia de los este ltimo promedio a
mismos. doce.
il Localizacin: Toda el
3.3.3.4. Soluciones: rea.
i Cumplimiento integral
del Programa de Exten 3.4.1.2 Objetivos:
sin.
Aumentar el nmero de ga
ii Orientar a la familia llinas por familia.
campesina sobre la con
veniencia de destinar
parte de sus ingresos en 3.4.1.2 Determinacin de sus cau
la adquisicin de mue sas.
bles y equipos.
i Aito ndice de mortali
dad por enfermedades.
iii Lograr que las familias
campesinas fabriquen su ii Falta de viviendas pro
propio mobiliario y equi pias y/o permanentes.
po, y organizaras para
que adquieran en forma iii Bajos ingresos de la po
colectiva los materiales blacin y mala adminis
necesarios. tracin de los mismos.

3.3.4. COMPLEMENTO CON O- 3.4.1.4 Formulacin general de sus

TROS PROYECTOS DEL soluciones
PROGRAMA
i Prevenir y curar las en
La realizacin de un Proyec fermedades de las aves
to sobre mejoramiento de la
Vivienda y Arreglo del Ho il Propender a que en los
gar facilitar el desarrollo centros poblados actual
de los relativos a los siguien mente existentes y que
se establezcan en el fu
tes problemas: Alimentacin, turo para los asenta
Avicultura Casera, Higiene, mientos campesinos de
Vestuario, Recreacin y Cul instalen gallineros de
tura y Huerto familiar. tipo casero.
iii Ejecucin integral del
3.4. AVICULTURA CASERA Programa de Extensin
e intervencin de la De-
Determinacin de sus distin mostradora del Hogar
tas naturalezas: para orientar a la fami
lia campesina acerca de
3.4.1. Bajo nmero de aves por fa la mejor distribucin del
milia. presupuesto familiar.

3.4.2. Bajo rendimiento de carne y 3.4.2. BAJOS RENDIMIENTOS DE

huevos. CARNE Y HUEVO

3.4.3. Ligera deficiencia en el n 3.4.2.1 Aspectos de esta naturaleza:

mero de familias con aves.
i Magnitud: Con la distri
bucin de hbridos y ra
3.4.1. BAJO NUMERO DE AVES zas mejoradas ha sido
POR FAMILIA posible alcanzar un pro
medio anual de postura
de 100 huevos por galli
3.4.1.1 Aspectos de esta naturaleza: na, siendo posible ele
varlo a 180 con el uso de
i Magnitud: El nmero de mejores tcnicas de pro
aves por familia es en duccin. Los pollos ente
promedio de diez, consi ran el peso de 1.250 gra
derando todas las eda- mos en 90 dias de cra,

533
 siendo posible alcanzar
el peso de 1.400 gramos
en 63 das, empleando
razas de doble propsito
y adecuadas tcnicas de
cria.
Se estima que para la
alimentacin de la fami
lia campesina es ms
econmico suministrar
la protena mediante el
consumo de huevos que
por medio de una pro
duccin mixta de carne
y huevos; por lo que la
carne se estimar como
un subproducto de la
explotacin y provendr
de la eliminacin de las
gallinas que empiecen a
declinar su postura.
3.4.2.2 Objetivos:
Aumentar el rendimiento de
huevos por gallina.
3.4.2.3 Determinacin de sus cau
sas:
i Mala alimentacin.
ii Incidencia de enferme
dades.
iii Uso de razas inapropia-
das.
iv Falta de gallineros y mal
manejo de la explota
cin.
3.4.2.4 Formulacin general de sus
soluciones:
i Mejorar la alimentacin
de las aves.
ii Prevenir y curar las en
fermedades.
lli Usar razas especializa
das en la produccin de
huevos.
iv Construccin de galline
ros econmicos y manejo
adecuado de las explota
ciones.
3.4.3 LIGERA DEFICIENCIA EN
EL NUMERO DE FAMILIAS
CON AVES
3.4.3.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: De las 606 fa
milias que se dedican a
la agricultura en el rea
534
de Villa de Cura, 360
tienen explotaciones av
colas, de las cuales 337
corresponden al tipo ca
sero. Se estima que en el
perodo de duracin del
presente Programa este
nmero puede elevarse a
463.
ii Localizacin: Toda el
rea, pero en especial en
El Cortijo, Los Tanques,
Santa Mara, Los Bagres,
Pritu y Ocumo.
3.4.3.2 Objetivos:
Incrementar el nmero de
familias con aves.
3.4.3.3 Causas:
i Falta de viviendas pro
pias y/o permanentes.
ii Alta incidencia de enfer
medades endmicas que
terminan con las exis
tencias avcolas.
3.4.3.4 Soluciones:
i dem 3.4.1.4 ii
ii dem 3.4.1.4 i
3.4.4 COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin de un Proyec
to de Avicultura casera se
facilitar con el desarrollo
de los proyectos sobre Maz
y Mejoramiento de la Vi
vienda y Arreglo del Hogar;
a su vez complementa a los
proyectos Alimentacin e Hi
giene.
3.5 HIGIENE
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.5.1 Deficientes condiciones de
higiene de la poblacin ru
ral.
9 5 1 DEFICIENTES CONDICIO
NES DE HIGIENE DE LA
POBLACIN RURAL
3.5.1.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: La mayor
parte de la poblacin ru
ral vive sin observar las
 ms elementales normas
higinicas 57% viven en
ranchos o ranchos me
jorados, slo el 32% usan
letrinas, apenas el 20,5%
tiene lavamanos. Por to
do esto, se estima que el
80% de la poblacin ru
ral, por una causa u
otra est afectada por el
problema Higiene.
ii Localizacin : Toda el
rea.
3.5.1.2 Objetivos:
Mejorar las condiciones de
la poblacin rural.
3.5.1.8 Determinacin de sus causas
i Existencia de ranchos y
de viviendas en condi
ciones inadecuadas para
habitarlas.
ii Falta de limpieza en las
viviendas y sus alrededo
res.
iii Falta o deficiente con
trol de plagas domsti
cas (moscas, cucara
chas, etc).
iv Convivencia con anima
les.
Bajos ingresos de la fa
milia.
vi Falta de hbitos de hi
giene personal.
vii Inadecuada disposicin
de basureros y desperdi
cios.
viii Carencia o mal uso de
instalaciones sanitarias.
3.5.1.4 Formulacin general de sus
soluciones
Aseo de la vivienda y de
alrededores.
111 Eficiente control de las
plagas domsticas, indi
vidualmente y colabo
rando a la labor del Mi
nisterio de Sanidad y A-
sistencia Social.
iv Construccin de galline
ros y paquerizas en si
tios apartados de la vi
vienda.
535
Aplicacin integral del
Programa de Extensin.
vi Inculcar hbitos para el
mejoramiento de la hi
giene personal.
vii Adecuada instalacin de
basureros.
viii Construccin de letrinas
y adecuado uso de las
mismas.
3.5.2 COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de un proyec
to para la solucin del pro
blema Higiene se facilitar
con la realizacin de los pro
yectos Mejoramiento de la
Vivienda y Arreglo del Ho
gar y Vestuario, a su vez a-
quel contribuir al desarrollo
del proyecto Recreacin y
Cultura.
3.6 ADMINISTRACIN RURAL
Determinacin de sus dis
tintas naturalezas:
3.6.1 Uso inadecuado de los facto
res de la produccin: tierra,
capital, trabajo y adminis
tracin.
USO INADECUADO DE LOS
FACTORES DE LA PRO
DUCCIN: TIERRA, CAPI
TAL, TRABAJO Y ADMI
NISTRACIN.
3.6.1.1 Aspectos de esta naturaleza :
i Magnitud: De las 606
unidades de explotacin
existentes en el rea s
lo en 3 se lleva un tipo
de contabilidad que per
mita determinar los cos
tos de los productos en
ellas originados.
ii Localizacin: Toda el
rea.
3.6.1.2 Objetivos:
Obtener de parte de los agri
cultores el mximo beneficio
econmico en sus explotacio
nes, mediante el uso ms efi
ciente de los factores de la
produccin.
3.6.1.3 Causas:
i Desconocimiento de los
principios fundamenta
les de Administracin
Rural.
11 Falta de Registros y
contabilidad sobre In
gresos y gastos, que per
mitan determinar las u-
tilidades o prdidas de
las explotaciones en su
conjunto, y de cada uno
de los rubros de la pro
duccin en particular.
iii Falta de anlisis de los
datos que debieran re
gistrarse en la contabi-
dad, para establecer las
causas y posibles solu
ciones, de las prdidas o
reducidas utilidades, de
cada uno de los rubros
de la produccin.
lv Falta de estudios econ
micos locales para de
terminar: los costos de
produccin de los rubros
ms importantes y de
los rendimientos unita
rios que se obtienen de
los mismos en las distin
tas condiciones.
v Deficiencias de la comer
cializacin.
3.6.1.4 Formulacin general de sus
soluciones
1 Divulgar los principios
fundamentales de la Ad
ministracin Rural e in
teresar a los agricultores
en su aplicacin.
ii Procurar que los agri
cultores lleven un tipo
sencillo de contabilidad,
donde se registren las
inversiones, gastos e in
gresos, que les permitan
determinar las utilida-
dades o prdidas de cada
rubro en particular y de
la Explotacin en su
conjunto.
111 Comparar los costos de
produccin y rendimien
to unitarios de cada uno
de los rubros de una de
terminada finca con los
correspondientes a los
promedios de otras con
diciones semejantes; a-
nalizar las causas de las
deficiencias y formular
los cambios necesarios.
536
iv Mejoramiento de la co
mercializacin segn las
soluciones propuestas
para aquellos Problemas
del Programa, que cons
tituyen rubros de la pro
duccin.
3.6.2 COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin del Proyecto
Administracin Rural favo
recer el desarrollo de los si
guientes Proyectos, que de
bern desarrollarse para el
cumplimiento del presente
Programa: Maz, Mecaniza
cin, Carotas y Frijoles, Al
godn, Forrajeras, Papas, A-
jonjol, Hortalizas y Bovinos
de leche.
3.7 MECANIZACIN
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.7.1 Poca mecanizacin de los
cultivos.
3.7.2 Deficiente uso de la mecani
zacin.
3.7.1 POCA MECANIZACIN DE
LOS CULTIVOS
3.7.1.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Del total de
la superficie que ocupa
ron los cultivos anuales
en 1962 - 2.605 Has. - en
1998 de ellas, o sea en el
76,7% los terrenos se
prepararon con tracto
res, en el resto las labo
res de cultivo se hicieron
integramente a mano.
Considerando el nmero
de agricultores, el por
centaje que labr la tie
rra en forma manual es
muy superior. De un to
tal de 511 agricultores
que tuvieron cultivos
anuales, 285, sea el
55,8% prepararon su te
rreno en esta forma; el
resto, 226 sea el 44,2%
lo hicieron en forma me
canizada.
El problema es ms gra
ve an si se considera
que de los 226 agriculto
res que cultivaron sus
terrenos en forma meca
 nizada, a 100 se los pre
pararon, con equipos del
Instituto Agrario Nacio
nal, y a 78 slo con e-
quipos alquilados por
particulares con lo que
resulta que slo 48 agri
cultores de un total de
511, o sea el 9,4% del to
tal prepararon sus terre
nos en forma mecaniza
da, usando equipas pro
pios.
il Loralizacin: Toda el
rea.
3.7.1.2 Objetivos:
Reemplazar la agricultura
manual por agricultura me-
nizada.
3.7.1.3 Causas:
i Alto costo de la maqui
naria.
ii Falta de capital y bajos
ingresos de la mayora
de los agricultores.
iii La prestacin del servi
cio directo por parte del
Instituto Agrario Nacio
nal.
iv Minifundio e inadecuada
tenencia de la tierra.
3.7.1.4 Soluciones:
i Organizar pequeos gru
pos de agricultores, con
el fin de que stos ad
quieran la maquinaria
en forma cooperativa,
usando para ello crdi
tos especiales que el
Banco Agrcola y Pecua
rio en combinacin con
el Instituto Agrario Na
cional otorgan para este
efecto.
ii Uso de la mecanizacin
de traccin animal en
aquellos casos donde
existen las condiciones
apropiadas.
iii Propender a que los
equiDos del Instituto A-
grarlo Nacional sean
vendidos a los campesi
nos.
El prrafo anterior se
refiere a los equipos de
arado, cultivo, siembra y
cosecha; pues se consi-
537
dera que los equipos pa
ra la deforestacin, ni
velacin, drenaje, etc.
deben continuar como
un servicio directo del
Instituto Agrario Nacio
nal.
iv Propiciar la aplicacin
integral de la Reforma
Agraria.
3.7.2 DEFICIENTE USO DE LA
MECANIZACIN
3.7.2.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: - Prctica
mente la totalidad de las
labores de preparacin
del terreno que se reali
zan con equipos del Ins
tituto Agrario Nacional
o alquilados a particula
res se hace en forma de
ficiente; las labores de
aradura se substituyen
por las de rastreo y es
tas se hacen en forma
inadecuada.
ii Localizacin : Toda el -
rea.
3.7.2.2. Objetivos:
Uso adecuado de la me
canizacin.
3.7.2.3. Causas:
i Las labores de aradura,
rastreo, cultivo y cose
cha, no se hacen en for
ma apropiada.
ii Falta o escasez de equi
pos para determinadas
labores, tales como siem
bra, cultivo, cosecha, ni
velacin, drenaje, etc.
iii Mal manejo y manteni
miento de la maquinaria
y de los equipos.
iv Realizacin de las labo
res agrcolas mecaniza
das por personas ajenas
a la finca.
3.7.2.4. Soluciones:
i Realizacin de las labo
res de aradura, rastreo y
cosecha de acuerdo a la
tcnica.
 ii Uso o mayor uso de equi
pos para las labores de
siembra, cultivo, abona
miento, drenaje, etc.
iii Manejo y mantenimien
to apropiado de la ma
quinaria agrcola, para
lo que se hace necesario
que stas sean utiliza
das por personas espe
cialmente adiestradas.
iv Propender a que la ma
quinaria sea de la pro
piedad individual o co
lectiva de los agriculto
res.
3.7.3. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin de un Pro
yecto de Mecanizacin se fa
cilitar con el desarrollo del
Proyecto Administracin Ru
ral, a su vez aquel contribui
r al desarrollo de los Pro
yectos: Maz, Carotas y Fri
joles, Algodn, Forrajeras,
Papas, Hortalizas y Ajonjol.
3.8. VESTUARIO
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.8.1. Insuficiencia de vestuario en
las familias.
3.8.2. Desnudez en la infancia.
3.8.3. Poco uso de calzado ade
cuado.
3.8.1. INSUFICIENCIA DE VES
TUARIO EN LAS FAMILIAS
3.8.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Casi la totali
dad de la poblacin ru
ral viste deficientemen
te,, tanto en cantidad
como en calidad del ves
tuario.
11 Localizacin: Toda el -
rea.
3.8.1.2. Objetivos:
Mejorar el vestuario de
la familia rural.
538
3.8.1.3. Causas:
i Bajos ingresos familia
res.
ii Falta de equipo apropia
do para la confeccin
del vestuario.
iii Escaso nmero de fami
lias que confeccionan
sus vestidos.
3.8.1.4. Soluciones:
i Realizar los proyectos
programados para el -
rea, tendientes a au
mentar los ingresos de
la familia rural.
ii Adquisicin en forma
cooperativa de los equi
pos y materiales de la
costura.
iii Procurar que las amas
de casa confeccionen los
vestidos que la familia
necesita.
3.8.2. DESNUDEZ EN LA INFAN
CIA
3.8.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud : La casi totali
dad de la poblacin in
fantil rural anda desnu
da y descalza.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.8.2.2. Objetivos:
Hacer que la poblacin
infantil, use ropa y cal
zado.
3.8.2.3. Causas:
i Bajos ingresos familia
res.
ii Costumbres y hbitos 1-
nadecuados.
iii Escaso nmero de fami
lias que confeccionan
sus vestidos.
3.8.2.4. Soluciones:
i Realizar los proyectos
programados para el -
rea, tendientes a aumen
tar los ingresos familia
res.
 ii Cambiar los hbitos y 3.9. CARAOTAS Y FRIJOLES*
costumbres inadecuadas
de la familia rural, en Determinacin de sus distin
seando la forma co tas naturalezas:
rrecta de vestir y cal
zar a los infantes, de
mostrando los beneficios 3.9.1. Bajos rendimientos unita
que esto le reportara. rios.
iil Id. 3.8.1.4. ii y iii.
3.9.2. Cultivo en reas marginales.
3.8.3 POCO USO DE CALZADO A-
DECUADO
3.9.3. Defectos de comercializa
cin.
3.8.3.1. Aspectos de esta naturaleza.
i Magnitud: El 50% de la 3.9.1. BAJOS RENDIMIENTOS U-
poblacin rural usa al NITARIS
pargatas, el 14,9% anda
descalzo, y solamente el
27,5% usa zapatos. 3.9.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
(5,9% sin informacin)
i Magnitud: Las caraotas
Localizacin : Toda el - tuvieron un rendimiento
rea. de slo 410 Kgs./Ha. El
rendimiento de los frijo
les se estima en 800
3.8.3.2. Objetivos: Kgs./Ha. aproximada
mente. Se considera po
Lograr el uso en forma regu sible elevar estos rendi
lar de calzado adecuado en mientos a 1.000 y 1.200
las familias campesinas. Kgs./Ha. respectivamen
te.

3.8.3.3. Causas: ii Localizacin: Toda el -

rea.
i Bajos ingresos familiares.
ii Hbitos y costumbres 1- 3.9.1.2. Objetivos:
nadecuados de andar
descalzos. Aumentar los rendi
mientos unitarios den
tro de lmites econmi
3.8.3.4. Soluciones: cos.
i Realizar los proyectos
programados para el - 3.9.1.3. Causas:
rea, tendientes a aumen
tar los ingresos familia i Siembra de variedades
res. poco productivas.
ii Interesar a la poblacin ii Asociacin con otros cul
rural sobre la convenien tivos especialmente con
cia del uso de calzado a- maz. (El 80% de las
decuado, demostrando siembras de caraotas son
los beneficios que de ello asociadas).
se derivan.
iii Falta de rotacin cultu
ral .
3.8.4. COMPLEMENTO CN O-
TROS PROYECTOS DEL iv Mala preparacin del te
PROGRAMA. rreno.
La realizacin de un Pro v Poco control de plagas y
yecto sobre vestuario se fa enfermedades.
cilitar con los resultados del
Proyecto Mejoramiento de la
Vivienda y Arreglo del Ho
gar, y contribuir al desarro En Venezuela, caraota es el nombre verncu
llo de los Proyectos Higiene lo del Phaseolus vulgaris y frijoles es el de otras
especies del gnero Phaseolus y de algunas espe
y Recreacin y Cultura. cies del gnero Vlgna.

539
 vi Inadecuada poca de
siembra.
vil Inadecuada densidad de
siembra.
viii Deficiente control de
malezas.
xi Inadecuado sistema de
cosecha.
z Escasez de semillas de
variedades mejoradas.
xi Cultivo en reas margi
nales.
3.9.1.4. Soluciones:
i Introduccin de varieda
des mejoradas.
ii Siembra del cultivo solo,
dentro de un adecuado
sistema de rotacin, co
mo el ya descrito en el
aparte 3.2.1.4. iv.
ili Adecuada preparacin
del terreno.
iv Introduccin de prcti
cas para el control de
plagas y enfermedades.
v Siembra en poca opor
tuna.
vi Usar distancias de siem
bra y cantidad de semi
llas recomendadas para
la variedad.
vii Controlar las malezas
mediante el uso de her
bicidas y/o labores cul
turales.
viii Introduccin del uso de
mquinas trilladoras.
ix Propiciar que el Centro
de Investigaciones Agro
nmicas con la colabora
cin de algunos agricul
tores de la localidad au
menten la produccin
de variedades mejora
das.
x Eliminacin del cultivo
en reas marginales.
3.9.2. CULTIVOS EN AREAS MAR
GINALES
3.9.2.1. Aspectos de esta naturaleza :
i Magnitud: De las 321 u-
nidades de explotacin
que siembran caraotas o
frijoles 151, o sea el
47% del total, correspon
den a reas marginales
540
para estos cultivos, de
bido a la excesiva pen
diente y baja fertilidad
de los terrenos.
Localizacin: Las Ceni
zas, Chaguaramas, Los
Tanques, Carnejo, Puerto
Escondido, El Caobal,
parte del Pritu, Velade
ro, El Aguacate.
3.9.2.2. Objetivos:
Eliminar el cultivo de las -
reas marginales.
3.9.2.3. Causas:
i Existencia de latifundios
y minifundios.
ii Ubicacin de campesi
nos en zonas no apro
piadas para el cultivo.
iii Palta de conocimientos
de los requerimientos del
cultivo de las caraotas y
frijoles.
3.9.2.4. Soluciones:
i Aplicacin integral de la
Reforma Agraria.
ii Propiciar la reubicacin
de los campesinos que
residen en las reas
marginales, en los asen
tamientos que forme el
Instituto Agrario Nacio
nal.
iii Inculcar en los agricul
tores los conocimientos
acerca de los requeri
mientos mnimos para el
cultivo de las caraotas
y frijoles. '
3.9.3. DEFECTOS DE COMERCIA
LIZACIN
3.9.3.1 Aspecto de esta naturaleza :
i Magnitud: La casi tota
lidad de agricultores del
rea se ven obligados a
vender sus cosechas a
intermediarios quienes
pagan generalmente
precios por debajo de
los que rigen en el mer
cado.
ii Localizacin: Toda el
rea.
 3.9.3.2. Objetivos:
Mejorar la comercializa
cin del producto.
3.9.3.3. Causas:
i Forma inadecuada de
trillar, y falta de selec
cin del producto.
ii Inadecuado almacena
miento y conservacin
del producto.
iii Escaso monto de cose
cha por agricultor.
3.9.3.4. Soluciones:
i Uso de mquinas trilla
doras para la cosecha y
purificacin y seleccin
de los granos.
ii Propiciar la construccin
de silos y cmaras de
desinfeccin para los
granos.
iii Organizacin de los a-
gricultores para que co
mercialicen en forma
colectiva sus productos.
3.9.4. COMPLEMENTO CN O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de un Proyec
to de Caraotas y Frijoles se
facilitar con los que deban
realizarse para la solucin
de los problemas: Adminis
tracin Rural y Mecaniza
cin y se complementar con
los de Maz, Algodn, Papas
y Ajonjol, por participar
con ellos en distintos siste
mas de rotacin.
3 10 ALGODN
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.10.1. Bajos rendimientos unita
rios.
3.10.2. Reducida superficie de siem
bra.
3.10.3. Baja calidad de la fibra.
541
3.10.1. BAJOS RENDIMIENTOS U-
NITARIS
3.10.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Los rendi
mientos unitarios del
Algodn en las distintas
fincas del rea fluctan
entre 1.000 y 2.000 Kgs./
Ha., siendo el promedio
alrededor de 1.200 Kgs./
Ha.
Este promedio debe con
siderarse alto en rela
cin al del pas que es
de 615 Kgs. Sin embar
go, es susceptible de in
crementarse notable
mente dada las condicio
nes del clima y suelo del
rea que son excepcio-
nalmente favorables pa
ra este cultivo. Se esti
ma que el rendimiento
medio del rea puede
llevarse hasta los 2.000
Kgs./Ha.
ii Localizacin : Toda el -
rea.
3.10.12. Objetivos:
Aumentar los rendi
mientos unitarios dentro
de lmites econmicos.
3.10.1.3. Causas:
i Siembra en poca tarda.
ii Deficiente control de las
malezas.
iii Inadecuado y poco o-
portuno control de las
plagas.
iv Siembra asociada con
maz.
v Irregular distanciamien-
to entre hileras y plan
tas.
vi Baja densidad de siem
bra y ausencia de la
prctica del entresaque.
vil Falta de fertilizacin.
3.10.1.4 Soluciones:
i Siembra de Algodn en
las fechas sealadas por
el reglamento de Sani
dad Vegetal.
ii Adecuado control de ma
lezas mediante la apli
cacin de labores cultu
rales o uso de herbici
das.
 111 Oportuno y eficiente
control de las plagas.
lv Cultivo del algodn solo
y dentro de una conve
niente rotacin.
v Uso de distancias apro
piadas de siembra.
vi Aumentar la densidad de
siembra y adoptar la
prctica del entresaque.
vil U^so de fertilizantes.
3.10.2. REDUCIDA SUPERFICIE
DE SIEMBRA
3.10.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: A pesar de
la superficie de siembra
del algodn tuvo un no
table incremento en 1962
pues la superficie al
canz a 448 has., y el ao
anterior llegaba slo a
155 has. es an reduci
da si se tienen en cuen
ta sus posibilidades de
expansin. En efecto, en
el rea se siembran ac
tualmente, cada ao en
los terrenos de secano
1.300 has., aproximada
mente de maz, caraotas
y algodn. En estos te
rrenos debiera aplicarse
la siguiente rotacin :
ler. ao: maz y ajonjo
l, 2do. ao: frijoles y
caraotas, 3er. ao: algo
dn y ajonjol, lo que
determina que anual
mente deban sembrarse
433 hectreas de algo
dn en el rea, en este
tipo de terrenos. Esta
superficie agregada a la
que se siembra en in
vierno en terrenos de
riego, donde se practica
otro sistema de rotacin
300 Has. aproximada
mente enteran una
superficie de 733 hect
reas que podran sem
brarse en el rea, anual
mente de algodn.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.10.2.2. Objetivos:
Incrementar la superfi
cie de siembra en el -
rea.
542
3.10.2.3. Causas:
i Inadecuada distribucin
de la propiedad de la
tierra.
ii Monocultivo del maz.
iii Limitados equipos meca
nizados para la prepara
cin de la tierra y para
la siembra.
iv Limitacin de las parti
das asignadas para el o-
torgamiento de crditos
para el financiamiento
del cultivo del algodn.
v Entrega de las partidas
de los crditos destina
dos a las siembras de al-
dn con posterioridad a
las de maz, el que como
es empleado como medio
de subsistencia, los cam
pesinos prefieren sem
brar aquel cultivo cuyas
partidas de crdito son
entregadas primero.
vi Escasez de mano de obra
para las labores de cose
cha.
vii Falta de equipos por
parte de los pequeos a-
gricultores para la a-
plicacln de 1nsecticidas
y herbicidas.
Soluciones:
3.10.2.4.
1 Aplicacin integral de la
Reforma Agraria.
ii Emplear sistema de ro
tacin propuesto para
reemplazar el monocul
tivo del maz.
iii Incremento del uso de
equipos mecanizados,
conforme a las solucio
nes dadas para el pro
blema 3.7 Mecanizacin
lv Ampliacin de las parti
das de crdito destina
das al cultivo del Algo
dn, conforme a las in
tenciones de siembra
para cada ao y amplia
cin del crdito median
te la adopcin del cr
dito mediante la adop
cin del crdito "super
visado".
v Otorgar los crditos des
tinados a las siembras
de invierno dentro de
las mismas fechas.
 vi Propender a que las
grandes fincas recolec
ten el algodn median
te el uso de mquinas
cosechadoras, a fin de
dejar mayor mano de
obra disponible para los
medianos y pequeos a-
gricultores.
vil Propender a la adquisi
cin y uso colectivo de
motobombas por parte
de grupos de pequeos
agricultores, para la a-
plicacin de insecticidas
y herbicidas.
3.10.3 BAJA CALIDAD DE LA FI
BRA
3.10.3.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Se estima
que el algodn prove
niente de los pequeos
agricultores, quienes a-
portan el 30% del total
de la cosecha del rea,
es de mala calidad, por
tener impurezas, estar
manchadas y ser poco
resistentes a la tension y
a la torcin.
ii Localizacin : Toda el
rea.
3.10.3.2 Objetivos:
Mejorar la calidad de la
fibra.
3.10.3.3 Causas:
i Deficiencia de humedad
en el suelo.
il Mezcla de las fibras de
distintas recolecciones
provenientes de la mis
ma cosecha.
iii Falta de control de los
insectos manchadores
de la fibra.
iv Impregnacin de impu
rezas durante la reco
leccin y acarreo de la
fibra dentro y fuera de
la finca.
3.10.3.4 Soluciones:
i dem: 3.10.1.4 i.
ii Separacin de cada una
de las recolecciones pro
venientes de la misma
cosecha.
543
iii Adecuado control de los
manchadores de la fi
bra.
lv Incrementar el uso de
desfoliantes.
v Uso de sacos y cabullas
nuevos que deben lle
narse en el lugar de la
siembra y transportarse
a las desmotadoras, evi
tando as el trasiego de
un saco a otro.
3.10.4 COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin de este pro
yecto se ver favorecida por
el desarrollo de los Proyec
tos: Administracin Rural y
Mecanizacin. Adems, se
complementar con la eje
cucin de Proyectos sobre a-
quellos cultivos, que junto
con el algodn intervienen
en un mismo sistema de ro
tacin, es decir, con los Pro
yectos: Carotas y Frijoles
Maz y Ajonjol.
3.11 RECREACIN Y CULTURA
Determinacin de sus dis
tintas naturalezas:
3.11.1 Deficiencia de medios ade
cuados para la recreacin de
la poblacin rural.
3.11.2 Actividades culturales limi
tadas en el rea rural solo a
la instruccin primaria.
3.11.1 DEFICIENCIA DE MEDIOS
ADECUADOS PARA LA RE
CREACIN EN EL MEDIO
RURAL
3.11.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: En el rea
rural las recreaciones
son muy pocas, limitn
dose ms que todo a las
juegos de bolas criollas,
festividades _patronales,
domin y rias de ga
llos. Estas actividades
recreativas son exclusi
vamente para hombres,
no participando en ellos
las mujeres, ni los nios.
No existen en el medio
rural, teatros, cines, ni
campos deportivos; a es-
 to podemos adicionar
que ms del 50% de las
familias carecen de ra
dio.
ii Localizacin: Toda el
rea.
3.11.1.2 Objetivos:
Mejorar el nivel recrea
tivo de la poblacin ru
ral.
3.11.1.3 Determinacin de sus cau
sas:
i Carencia de grupos or
ganizados (Asociaciones
de Agricultores, Clubes
de Amas de Casa, etc.)
que se interesen en la
consideracin y solucin
de este problema.
il Falta de Centros Re
creativos y Culturales
as como tambin de
Campos Deportivos.
iii Falta de accin por par
te de los organismos o-
ficlales competentes en
el sentido de proporcio
nar diversiones sanas
para los campesinos del
rea.
3.11.1.4 Formulacin de sus solucio
nes:
i Fomentar la creacin de
grupos organizados que
se interesen en la solu
cin del problema.
1i Propiciar el estableci
miento de campos de
portivos y centros re
creativos en el medio
rural.
ill Lograr la coordinacin
de todos los organismos
oficiales que trabajan
en el medio rural para
el desarrollo de iniciati
vas tendientes a mejo
rar el nivel recreativo
de su poblacin.
3.11.2 ACTIVIDADES CULTURA
LES LIMITADAS EN EL A-
REA RURAL SOLO A LA
INSTRUCCIN PRIMARIA
3.11.2.1 Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Las nicas
actividades culturales
que se realizan en el
544
medio rural, estn cons
tituidas por la ensean
za que se imparte a los
nios en las escuelas, y
la campaa de alfabeti
zacin de adultos que se
realiza en algunas de e-
llas. Slo el 55% de la
poblacin infantil en e-
dad escolar concurre a
las escuelas. El 37% de
los jefes de familia son
analfabetos.
Localizacin: Toda el -
rea.
3.11.2.2 Objetivos:
Promover y realizar ac
tividades tendientes a
mejorar el nivel cultural
de la poblacin rural.
3.11.2.3 Causas:
i Elevado ndice de anal
fabetismo y bajo nivel
educacional de la pobla
cin rural.
ii Falta de Centros, Biblio
tecas y otros estableci
mientos en el medio ru
ral, donde puedan de
sarrollarse actividades
culturales.
iii Falta de programas ra
diales tendientes a me
jorar el nivel cultural de
la poblacin rural.
3.11.2.3 Soluciones:
i Colaborar con la cam
paa de alfabetizacin y
labores de enseanza de
las escuelas existentes
en el medio rural.
ii Propiciar la creacin de
Centros Culturales y Bi
bliotecas en las escuelas
del medio rural.
iii Propiciar que la Radio
Nacional de Venezuela
aumente su potencia a
fin de que se escuche en
todo el mbito del pas
y desarrolle programas
tendientes al desarrollo
cultural del medio rural.
3.11.3 COMPLEMENTO CN O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin de este Pro
yecto se facilitar con las
realizaciones contempladas
 en los Proyectos: Mejora
miento de la Vivienda y A-
rreglo del Hogar, Higiene y
Vestuario.
3.12 FORRAJERAS
Determinacin de sus dis
tintas naturalezas:
3.12.1 Baja capacidad de carga de
los pastizales naturales.
3.12.2. Baja capacidad de carga y
de sustentacin de los pas
tizales artificiales.
3.12.1. BAJA CAPACIDAD DE CAR
GA DE LOS PASTIZALES
NATURALES
3.12.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
1 Magnitud: Se estima que
del total de unidades a-
nimales 4.774- existen
tes en el rea el 50% o
sea 2.387 son mantenidas
por las 25.219 Has. de
pastizales naturales que .
hay en ella, lo que da
una capacidad de carga
de 0,09 unidades anima
les por hectrea. Habla
mos de capacidad de
carga, porque el 98,5%
de los pastizales natura
les se destina al pasto
reo directo, y slo el
1,5% se aprovecha como
pasto de corte.
Cabe hacer presente que
el promedio de capaci
dad de carga sealado,
es poco representativo,
pues esta situacin es
muy heterognea dentro
del rea. En efecto,
mientras en los cerros la
capacidad de carga es
mnima, en los buenos
suelos planos donde los
pastizales naturales se
han formado por la pro
pagacin natural de las
mismas especies que
constituyen los pastiza
les artificiales, tales co
mo gamelote (Panlcum
mximum), Yaragu
(Hyparreni rufa), capin
melao (Melius minuti-
flora), etc. tienen una
capacidad de carga se
mejante a la de stos
(1,2 u a/Ha.).
En todos los casos, me
diante un adecuado ma
545
nejo del ganado y la in
tensificacin de algunas
prcticas para mejorar
los pastizales naturales,
ser posible aumentar su
capacidad de carga, en
un 50%.
il Localizacin : Toda el -
rea.
3.12.1.2. Objetivos:
Aumentar la capacidad
de carga de los pastiza
les naturales.
3.12.1.3. Causas:
i La mayor parte de los
pastizales naturales o-
cupan cerros, cuyos sue
los son de baja fertili
dad.
ii Alto porcentaje (44%)
de- los pastizales se ex
plotan mediante el sis
tema de pastoreo conti
nuo que es el menos ra
cional de todos.
iii Falta de racionaliza
cin de las pocas de
reproduccin del gana
do.
iv Escasas precipitaciones
pluviomtricas durante
el verano.
v Crecimiento de especies
indeseables.
3.12.1.4. Soluciones:
i Intensificacin del uso
del sistema de pastoreo
rotativo, para lo que se
hace necesario una revi
sin de la forma de a-
potreramlento de cada
finca.
ii Regularizar las montas a
fin de que stas se eje
cuten en una poca tal
que los ltimos meses
de gestacin de las va
cas correspondan al pe
riodo de mayor abun
dancia de pastos.
iii Introducir el uso de m
todos de conservacin
de forrajes, especial
mente el de ensilaje, ya
sea mediante el forraje
obtenido de los pastiza
les naturales o por siem
bras que se realicen es
 pecialmente para este
objeto.
iv Eliminacin de los ar
bustos y malezas en los
pastizales naturales.
3.12.2. BAJA CAPACIDAD DE CAR
GA Y DE SUSTENTACIN
DE LOS PASTIZALES ARTI
FICIALES
3.12.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: A primera
vista el promedio de ca
pacidad de carga y sus
tentacin de los pastiza
les artificiales del rea
1,2 u a/ha. parece ele
vado, al compararlo con
el promedio nacional
que es de 0,66. Sin em
bargo ste no es tal, si
se considera que el 34%
de los pastizales artifi
ciales se aprovecha me
diante el sistema de
corte, cuya capacidad de
sustentacin se estima
en 3 unidades animales
por hectrea, con lo que
la capacidad de carga
de los pastizales artifi
ciales utilizados median
te el pastoreo directo es
de slo 0,27 u. a/ha.
Por otra parte, se esti
ma que el 50% de las
1940 has. de pastizales
artificiales que hay en
el rea, son de riego, por
lo cual debiera esperarse
un mejor rendimiento.
De lo dicho en el prra
fo anterior se deduce
que el otro 50% de los
pastizales artificiales es
t sometido a la riguro
sa sequa que prevalece
durante la poca de ve
rano en el rea. Esta si
tuacin no se subsana,
como debiera, mediante
la conservacin de fo
rrajes ya que slo oca
sionalmente, uno o dos
agricultores cada ao
preparan silos para la
manutencin del ganado
durante el verano. Ms
del 50% de los pastiza
les artificiales utilizados,
estn constituidos por
gamelote (Panicum
mximum) que es un
546
forraje de mala calidad.
Si se corrigieran las
principales deficiencias
de los pastizales artifi
ciales, sera posible ele
var la capacidad de car
ga y sustentacin de 1,2
u.a/ha. a 2. u.a/ha.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.12.2.2. Objetivos:
Aumentar la capacidad
de carga y de sustenta
cin de los pastizales ar
tificiales.
3.12.2.3. Causas:
i Uso de especies forraje
ras, en los pastizales
destinados al pastoreo
directo, de escaso valor
nutritivo.
ii Escasa proporcin de los
pastizales artificiales
destinados al pastoreo
directo son establecidos
mediante una adecuada
preparacin del terreno.
lil Uso de pastoreo conti
nuo y deficiente empleo
del sistema de pastoreo
rotativo.
iv Escasa precipitacin en
la poca de verano.
v Falta casi absoluta del u-
so de prcticas de con
servacin de forrajes.
3.12.2.4. Soluciones:
i Reemplazo de las espe
cies forrajeras de bajo
valor nutritivo por o-
tras de mejor calidad y
aptas para el pastoreo
directo.
ii Adecuado establecimien
to de los pastizales ar
tificiales destinados al
pastoreo directo.
iii Mayor y mejor uso del
sistema de pastoreo ro
tativo, lo que presupone
una modificacin de las
formas de apotrera-
miento.
iv Mayor y mejor utiliza
cin del riego.
 Incrementar las superfi
cies de pastizales artifi
ciales destinadas a la
conservacin de forrajes,
especialmente mediante
el ensilaje.
3.12.3. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo del Proyecto
Forrajeras se complementa
r con la conduccin de los
Proyectos: Administracin
Rural y Mecanizacin. Ade
ms aportar soluciones pa
ra el Proyecto Bovinos de
Leche.
3.13. HORTALIZAS
Determinacin de sus distin
tas naturalezas:
3.13.1. Bajos Rendimientos Unita
rios.
3.13.2. Defectos de la Comercializa
cin.
3.13.3. Injusta distribucin de los
ingresos obtenidos en los
cultivos hortcolas.
3.13.1. BAJOS RENDIMIENTOS U-
NITARIOS
3.13.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: En el rea se
siembran anualmente
200 has. aproximada
mente de hortalizas, de
las cuales el 45% corres
ponde a tomates, el
25% a cebolla y el 30%
restante se distribuye
entre repollo, pimentn,
remolacha, zanahoria,
pepinos y otros. En todos
estos cultivos se obtie
nen rendimientos que
son susceptibles de au
mentos. Slo se tienen
datos de los rendimien
tos de los cultivos de to
mate y cebolla, que en
su conjunto representan
el 70% de la superficie
ocupada por hortalizas.
En el ao 1962 el rendi
miento del tomate fue
de 12.300 Kgs./ha. y el
de la cebolla 13.190 Kgs./
ha. Es posible mediante
el mejoramiento tcnico
547
de estos cultivos elevar
estos rendimientos a
20.000 y 30.000 Kgs./ha.
respectivamente, en las
siembras ejecutadas en
la poca ms oportuna,
o a rendimientos meno
res cuando las siembras
sean tempranas o tar
das, con el objeto de lo
grar mejores precios en
el mercado.
Localizacin: Toda el -
rea.
3.13.1.2. Objetivos:
Aumentar los rendimientos
unitarios dentro de limites
econmicos.
3.13.1.3. Causas:
Cultivo en poca inapro-
piada.
Irregularidad en las fe
chas en que se deben dar
los riegos y defectos en
su aplicacin.
iii Uso de variedades ina
decuadas para la regin.
iv Poco uso de abonos org
nicos.
Deficiente control de
plagas y enfermedades.
3.13.1.4. Soluciones:
i Cultivo en poca ms a-
propiada, considerando
dos factores:
a) La poca ptima pa
ra lograr una mayor
cosecha, y
b) La poca en que las
cosechas alcanzan
los mejores precios.
ii Regularizar los riegos en
forma tal que el terre
no tenga siempre el por
centaje ptimo de hu
medad correspondiente
al cultivo.
Mejorar la nivelacin
de los terrenos y la a-
plicacin de los distintos
mtodos de riego.
iii Emplear las variedades
que mejor se adapten a
la regin.
 iv Incrementar el uso de a-
bonos orgnicos.
v Oportuno y conveniente
control de plagas y en
fermedades.
3.13.2. DEFECTOS DE LA COMER
CIALIZACIN
3.13.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
1 Magnitud: La comercia
lizacin de todos los
productos hortcolas, es
t sujeta a grandes
fluctuaciones de precio.
En efecto, el tomate
que es el cultivo donde
estas tienen menor al
cance, por destinarse
gran parte de la pro
duccin a la industria y
venderse sta mediante
contratos previos a la
siembra; las fluctuacio
nes de precios son de
consideracin. Cuando
las cosechas son abun
dantes se acumulan
grandes cantidades en
determinados das, las
fbricas no reciben el
>roducto, por lo cual
os productores, se ven
obligados a venderlos
en otros mercados a
precios ms bajos o aun
a perder la produccin.
El precio promedio de
los ltimos aos para
el consumidor fue de 30
bolvares los 100 kilos
en marzo y de 75 en no
viembre. En cebolla los
precios tienen tambin
grandes fluctuaciones
estacionales. En el mer
cado de Caracas, el pre
cio al consumidor, pro
medio del quinquenio
1957-1961 fue de 71 bo
lvares los 100 kilos en
febrero y 140 en di-,
ciembre.
A excepcin del tomate,
que como ha sido dicho
se vende a las fbricas
de conservas, los otros
productos hortcolas son
comprados directamente
en la finca por interme
diarios.
11 Legalizacin : Toda el -
rea.
3.13.2.2. Objetivos:
Mejorar la comercializacin.
548
3.13.2.3. Causas:
i Falta de una poltica
que fije la superficie
que cada agricultor pue
da sembrar de las dis
tintas especies hortco
las.
11 Falta de organizacin
de los productores de
hortalizas a nivel local,
estadal y nacional.
i Excesiva ganancia de
los intermediarios.
3.13.2.4. Soluciones:
i Propiciar que el gobier
no adopte una poltica
de fijacin de superfi
cies de siembra para los
distintos cultivos hort
colas.
11 Propiciar la creacin de
la Asociacin de Horti
cultores del Municipio
de Villa de Cura y pos
teriormente su federa-
cin con otras asociacio
nes similares.
iii Procurar que la venta
de los productos hortco
las se haga a travs de
las asociaciones de Pro
ductores Hortcolas o de
las cooperativas que se
formen para este objeto.
3.13.3. INJUSTA DISTRIBUCIN
DE LOS INGRESOS OBTE
NIDOS EN LOS CULTIVOS
HORTICOLAS
3.13.3.1. Aspectos de esta naturaleza .
i Magnitud: Los sistemas
de tenencia de la tierra
prevalecientes en los
cultivos hortcolas, son
los de arrendamiento y
medianera. En ambos
los cultivadores obtie
nen un beneficio mni
mo en comparacin con
lo que ganan los dueos
de la tierra. En efecto,
generalmente se pagan
1.000 bolvares en arren
damiento al ao por
hectrea, lo que repre
senta la mayor parte
de las ganancias que
rinde una hectrea sem
brada de hortalizas. En
el sistema de mediane
ra los cultivadores ob
 tienen an menor parti
cipacin.
De los 62 agricultores
que tienen cultivos hor
tcolas, 28, o sea el 42%
de ellos son arrendata
rios o medianeros. Si se
considera la superficie
la situacin es an peor,
pues de las 200 hect
reas ocupadas por los
cultivos hortcolas, en
124 hectreas, o sea en
el 62% de la superficie
total, existen los siste
mas de tenencia de a-
rrendamiento o media
nera.
ii Localizacin: Toda el -
rea.
3.13.3.2. Objetivos:
Propender a aumentar la
participacin de los cultiva
dores en los ingresos obteni
dos por el cultivo de las hor
talizas.
3.13.3.3. Causas:
1 Inadecuada tenencia
de la tierra.
3.13.3.4. Soluciones:
i Aplicacin integral de
la Reforma Agraria en
los fundos que tienen
sistemas inadecuados de
tenencia de la tierra.
COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROBLEMA
La realizacin del presente
proyecto se ver facilitada
con los resultados que se
obtengan con el desarrollo
de los Proyectos Administra
cin Rural y Mecanizacin.
3.13.4. AJNJOLI
Determinacin de sus dis
tintas naturalezas.
3.14.1. Inexistencia del cultivo en
el rea.
3.14.1. INEXISTENCIA DEL CUL
TIVO EN EL AREA
549
3 . 14 . 1 . 1 . Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: En la actua
lidad no se cultiva ajon
jol en el rea. Es de
la mayor conveniencia
introducirlo en la rota
cin que se practica en
los terrenos de secano,
para sembrarlo inme
diatamente despus de
haber recogido las cose
chas de maz, algodn y
caraotas; por ser el -
nico cultivo, que por su
poca exigencia de hu
medad, se puede sem
brar en esta poca. A-
proximadamente 1.300
has. se siembran anual
mente de maz, caraotas
y algodn en terrenos
de secano, toda esta su
perficie queda sin apro
vechamiento, desde el
momento de retirar es
tas cosechas (septiem
bre), hasta las prxi
mas siembras que se
realizan de mayo a ju
nio, la que de acuerdo
con el sistema de rota
cin propuesto, debiera
sembrarse en sus dos
terceras partes por a-
jonjol.
11 Localizacin: Toda el -
rea.
3.14.1.2. Objetivos:
Introducir el cultivo de a-
jonjol en el rea y realizar
lo de acuerdo con normas
tcnicas.
3.14.1.3. Causas:
i Desconocimiento del cul
tivo del ajonjol y de
los beneficios econ
micos que reportara su
introduccin.
ii Existencia de latifun
dios y minifundios.
3.14.1.4. Soluciones:
Demostrar la convenien
cia econmica de la in
troduccin del cultivo
del ajonjol en la rota
cin de los cultivos en
los terrenos de secano.
ii Aplicacin integral de
la Reforma Agraria.
3.14.2. COMPLEMENTO CN O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de este Proyec
to se facilitar con la ejecu
cin de los Proyectos Admi
nistracin Rural y Mecani
zacin y se complementar
con los que se realicen para
los cultivos que intervienen
en la rotacin de la cual
forma parte, es decir: los
Proyectos Maz, Algodn y
Caraotas y frijoles.
3.15. PAPAS
Determinacin de sus dis-
tintas naturalezas:
3.15.1. Bajos rendimientos unita
rios, en relacin a las posi
bilidades del rea.
3.15.2. Defectos de comercializa-
cin.
3.15.1. BAJOS RENDIMIENTOS U-
NITARIS EN RELACIN A
LAS POSIBILIDADES DEL
AREA
3.15.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: El promedio
de rendimiento de la co
secha de papas de 1961
fue de 8.028 Kgs./Ha., el
que se estima bajo con
siderando las posibilida
des que este cultivo tie
ne en el rea, puesto
que en varias fincas se
obtienen rendimientos
cercanos a los 12.500
Kgs./Ha. Se estima que
el rendimiento promedio
puede elevarse a 10.000
Kgs./Ha.
il Localizacin: La Moro-
chera, Los Cortijos, La
Mulera, El Espinal, La
Majada, Sta. Maria, Las
Lagunitas, Tucutenemo,
Los Chorros y os A-
guacates.
3.15.1.2. Objetivos:
Aumentar el rendimiento
unitario dentro de lmites
econmicos.
550
3.15.1.3. Causas:
i Mala calidad de la se
milla.
11 Deficiente control de
plagas y enfermedades.
lii Uso inadecuado del riego.
iv Empleo de frmulas y
dsis de abonos, tcnica
y econmicamente poco
eficientes.
v Alto precio de las semi
llas recomendadas.
3.15.1.4. Soluciones:
i Empleo de semilla certi
ficada y prohibicin del
uso de semillas que no
sean certificadas.
il Uso de insecticidas y
fungicidas apropiados.
lii Buen uso de mtodos de
riego apropiados para
el cultivo de la papa,
previa nivelacin del te
rreno.
iv Uso de frmulas de a-
bonos convenientes en
dsis de mxima efi
ciencia econmica.
Propender a que los a-
gricultores por medio de
su cooperativa (Coope
rativa de Productores de
Papas de Aragua), im
porten directamente la
semilla que necesiten.
3.15.2. DEFECTOS DE COMERCIA
LIZACIN
3.15.2.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: Las deficien
cias de la comercializa
cin se reflejan en la
gran diferencia estacio
nal de precios que tie
ne este producto. En la
poca de cosecha es de
Bs. 35,00 el quintal m
trico y llega hasta Bs.
50,00 en la poca previa
a la cosecha. El precio
de la conservacion del
producto en frigorficos
particulares y del Banco
Agrcola y Pecuario, es
muy elevado, vale Bs.
2,00 el quintal mtrico
por mes, lo que signifi
 ca que una conservacin
de 4 meses representa
aproximadamente el
20% del valor del pro
ducto.
3.15.2.2. Objetivos:
Mejorar la comercializacin
del producto.
3.15.2.3. Causas:
i Falta de una poltica es
tatal sobre precios.
ii Alto costo de la conser
vacin del producto.
3.15.2.4. Soluciones:
i Formulacin de una po
ltica estatal para man
tener un precio justo.
ii Regular la importacin
de semillas a fin de que
no queden remanentes
que al destinarlos al
consumo hacen bajar el
precio del producto en
el mercado.
111 Propiciar que la Coope
rativa de Productores de
Papas de Aragua esta
blezca sus propios silos
de conservacin, en un
lugar de clima fro.
3.15.3. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
La realizacin del Proyecto
Papas se facilitar con el
desarrollo de los Proyectos
sobre los problemas genri
cos: Mecanizacin y Admi
nistracin Rural y con el
Proyecto Carotas y Frijoles,
por intervenir alguno de es
tos cultivos en la rotacin.
3.18. HUERTO FAMILIAR
Determinacin de sus dis
tintas naturalezas.
3.16.1. Inexistencia de huertos fa
miliares.
3.16.1. INEXISTENCIA DE HUER
TOS FAMILIARES
551
3.16.1.1. Aspectos de esta naturaleza:
i Magnitud: En el presen
te no existen en el rea
lo que podra llamarse
huertos familiares, pues
slo hay en los alrede
dores de algunas vivien
das unas pocas plantas
frutales.
Localizacin: Toda el -
rea.
3.16.1.2. Objetivos:
Establecer huertos familia
res.
3.16.1.3. Causas:
i Falta de costumbre de
consumir hortalizas.
ii Desconocimiento de la
importancia del consu
mo de hortalizas y fru
tas en la alimentacin.
111 Falta de agua para el
riego.
iv Perjuicios ocasionados
por los gusanos.
3.16.1.4. Soluciones:
i Dar a conocer el valor
del consumo de hortali
zas y frutas en la ali
mentacin y propender
a que stas sean produ
cidas por las familias
campesinas en la pro
porcin requerida para
su consumo.
11 Considerar en el esta
blecimiento de los acue
ductos para los nuevos
centros poblados el gas
to de agua para el riego
del huerto familiar.
111 Controlar adecuadamen
te las plagas del huerto
hortcola.
3.16.2. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de un proyecto
sobre huertos familiares se
r un complemento indis
pensable para la realizacin
del Proyecto Alimentacin.
3.17. BOVINOS DE LECHE
Determinacin de sus distin
tas naturalezas.
3.17.1. Bajo rendimiento de leche
por hectrea.
3.17.2. Limitaciones del mercado.
3.17.1. BAJO RENDIMIENTO DE
LECHE POR HECTREA
3.17.1.1. Aspecto de esta naturaleza:
1 Magnitud: En los pasti
zales artificiales se pro
ducen 2.000 litros de le
che por hectrea al ao,
la que debe estimarse
baja en relacin a la
calidad de los terrenos
que ocupan estos pasti
zales, a la circunstancia
de que la mayor parte
de stos son de riego y
al hecho de que el 30%
de las vaqueras usan el
sistema de estabulacin,
y el 60% de semiestabu-
lacin, lo que determina
que los pastizales se a-
proveohen principal'-.
mente mediante el siste
ma de corte.
En los pastizales natu
rales la produccin al
canza a slo 159,4 Lts.
por hectrea al ao.
La composicin del ga
nado destinado a la in
dustria lechera es ina-
propiada, puesto que s
lo el 42,2% de l (sin
considerar los becerros) ,
est formado por las va
cas en produccin.
Se estima que la pro
duccin de leche por
hectrea puede elevar
se de los 2.000 Lts. actua
les hasta 3.000 Lts., au
mentando la capacidad
de sustentacin de los
pastizales, la proporcin
de vacas en produccin
y el rendimiento por va
ca.
11 Localizacln: Toda el -
rea.
3.17.5.2. Objetivos:
Aumentar el rendimiento de
leche por hectrea, dentro
de lmites econmicos.
552
3.17.1.3. Causas:
1 Utilizacin de pastizales
naturales en forma per
manente o temporal en
el mantenimiento del
ganado lechero.
il Baja capacidad de carga
y de sustentacin de los
pastizales artificiales.
iil Falta de dosificacin de
los alimentos concentra
dos de acuerdo con su
contenido de nutrientes
y con la produccin de
las vacas lecheras.
iv Falta de razas, mestiza
jes o tipos definidos y/o
la seleccin del ganado
lechero.
v Perjuicios ocasionados
por parsitos y enferme
dades.
vi Inadecuada cria de las
novillas.
vil Baja eficiencia repro
ductiva.
3.17.1.4. Soluciones:
i Slo usar pastizales arti
ficiales en la explotacin
del ganado lechero.
ti Aumentar la capacidad
de carga y de sustenta
cin de los pastizales ar
tificiales, de acuerdo con
las soluciones formula
das en el anlisis del
problema forrajeras.
iii Llevar registros de pro
duccin de leche de las
vacas y proporcionar los
alimentos concentrados
en proporcin a esta
produccin.
iv Uso de razas y mestizos
de razas lecheras o mes
tizos de razas lecheras
con criollo, de tipo y de
composicin sangunea
definidos.
Seleccin de las futuras
madres conforme a los
registros de produccin
de leche de la progenitu
ra y por sus caractersti
cas externas.
v Mejorar el control de los
parsitos y enfermeda
des.
vi Mejorar la cra de las
novillas especialmente
 mediante una alimenta
cin completa.
Se advierte que todas las
soluciones recomendadas
contribuyen a mejorar
la eficiencia reproduc
tiva.
3.17.2. LIMITACIONES DEL MER
CADO
3.17.2.1. Aspectos de esta naturaleza :
i Magnitud: La casi to
talidad de la produccin
de leche del rea se ven
de a plantas, las cuales
la pasteurizan para des
tinarla al consumo de
leche fresca.
Este uso es el que paga
los ms altos precios y
es el nico al cual puede
dedicarse la produccin
de Villa de Cura, dado
el alto valor de sus tie
rras.
El consumo de leche
fresca es limitado y a-
dems uniforme duran
te todo el ao, por ello
no puede absorber los
aumentos estacionales
de produccin que se
originan en el rea du
rante los meses de in
vierno, de junio a agos
to.
Por esta razn, las plan
tas pagan slo 0,30 bo
lvares el litro por los
excedentes de las cuotas
asignadas a cada leche
ra, en cambio stas tie
nen un precio de 0,70. Se
estima que los exceden
tes representan un 5%
de la produccin anual.
Por otra parte, existe la
tendencia de parte de
las plantas pasteriza
doras a disminuir la
cantidad de leche que
comDra en la zona para
sustituirla por la pro
veniente de regiones le
janas donde el costo de
produccin y el precio
de venta son menores.
11 Localizacin : Toda el -
rea.
S. 17.2.2. Objetivas:
Mejorar la comercializacin
de la leche.
553
3.17.2.3. Causas:
1 Aumentos estacionales
en la produccin de la
leche.
11 Competencia en la venta
de leche para el consu
mo fresco de las pro
ducciones provenientes
de regiones lejanas, don
de los costos de produc
cin son ms bajos.
lii Bajo consumo de leche
fresca per cpita.
3.17.2.4. Soluciones:
I Lograr una produccin
uniforme a travs de to
do el ao, especialmen
te mediante el mejora
miento de la alimenta
cin durante el verano.
II Exigir que se cumplan
los requisitos sanitarios
relacionados con la le
che destinada al consu
mo fresco.
Establecer categoras de
leche para el consumo
fresco, exigiendo para la
de la categora superior
el requisito de que pro
vengan de un lugar
prximo al de donde de
be ser consumida.
ili Propender al aumento
de consumo de leche
fresca per cpita.
Las medidas considera
das en los apartes 11 y
iii trascienden los limi
tes de la accin local,
ya que stas deben a-
doptarse en planos supe
riores a este nivel.
3.17.3. COMPLEMENTO CON O-
TROS PROYECTOS DEL
PROGRAMA
El desarrollo de un proyecto
sobre bovinos de leche ser
facilitado con los que pre
viamente se hayan realiza
do para resolver los proble
mas de Administracion Ru
ral, Mecanizacin y espe
cialmente el de Forrajeras.
A su vez, su realizacin
complementar al de Ali
mentacin.
4. PROBLEMAE DE ORGANI
ZACION
4.1. ORGANIZACIN DEL SER
VICI DE EXTENSIN
En la actualidad la Agencia
de Extensin de Villa de Cu
ra, cuya rea de trabajo la
constituye el Municipio del
mismo nombre, cuenta con
el siguiente personal: un In
geniero Agronomo Agente de
Extensin Agrcola, un Peri
to Agropecuario Ayudante
del Agente de Extensin A-
grcola, una Demostradora
del Hogar y una Secretaria.
El Agente de Extensin A-
grcola y el Ayudante atien
den toda el rea, de prefe
rencia el primero trabaja
con los agricultores y el se
gundo con los miembros de
los Clubes 5-V.
Se estima que el personal
con que cuenta para la ex
tensin agrcola es satisfac
torio. Durante el desarrollo
del presente Programa se es
tablecern en forma ms
precisa las funciones que le
corresponden al Agente y al
Ayudante, en el sentido de
que ste deba trabajar de
preferencia con los miem
bros de los Clubes 5-V y a-
qul con los agricultores.
Por existir una sola De-
mostradora del Hogar, ella
debe trabajar tanto con las
amas de casa como con las
nias miembros de los Clu
bes 5-V, por lo que ninguno
de estos dos campos de tra
bajo es cubierto en la for
ma que sera de desear. Por
ello, se hace indispensable
el nombramiento de una De-
mostradora del Hogar Ayu
dante, para que atienda de
preferencia los Clubes 5-V
femeninos. Las metas en
cuanto a nmero de Clubes
de Amas de Casa, de Clu
bes 5-V femeninos y de sus
respectivas socias, se han es
tablecido en el supuesto que
ser nombrada una Demos
tradora del Hogar Ayudan
te.
La Secretaria de la Agen-
cia de Extensin lo es tam
bin de la Medicatura Vete
rinaria, el trabajo de esta
ltima oficina le demanda,
por la atencin al pblico y
expedicin de certificados
para trnsito de ganado,
tal vez mayor tiempo que
el de la Agencia, por lo que
el de sta en algunas opor
tunidades sufre retrasos.
554
Si se intensifica el trabajo
de la Agencia lo que se es
pera, como uno de los resul
tados de la realizacin del
presente Programa, debern
aumentar las actividades de
Oficina, por lo que la labor
de la Secretaria deber ser
mayor.
4 2 ORGANIZACINES DE LA
COMUNIDAD RURAL
El presente Programa debe
r ser desarrollado, en lti
mo trmino, por los agri
cultores, amas de casa y ni
os del sector rural del Mu
nicipio de Villa de Cura, o
sea por las familias campe
sinas del rea.
Se comprender que la
participacin de las familias
campesinas en la realiza
cin del Programa se faci
litar y ser ms efectiva si
ella se hace en forma orga
nizada.
Por tal causa, la Agencia
de Extensin preferir tra
bajar con grupos formales o
informales ya sea directa
mente con los componentes
de estos grupos o a travs
de sus dirigentes o guas.
No slo deber trabajar con
los grupos y organizaciones
existentes, sino deber ade
ms promover la creacin
de los que sean necesarios.
La organizacin de la co
munidad rural trasciende
los limites, de por s muy
amplios, de este Programa,
pues al mejorar su vida de
relacin crea mltiples 0-
portunidades para que se
persigan y alcancen impor
tantes objetivos no conside
rados aqu.
A continuacin se men
cionan los tipos de personas
y de organizaciones con las
cuales trabajar la agencia
para impulsar el presente
Programa, sea que stas l
timas se encuentren ya
constituidas o que deban
formarse durante su perodo.
4.2.1. Dirigentes o Guas
Ser conveniente que para
cada Proyecto o tipo de ac
tividad se destaque un diri
gente o gua, por cada uno
de los sectores del Area que
se estimen necesarios, a
fin de que colabore con e'
Agente de Extensin en la
divulgacin de sus prcticas
y soluciones.
4.2.2. Comit de Planificacin de
Extensin de Villa de Cura
Este Comit se form con
ocasin de elaborar, discutir
y aprobar el Programa de
Extensin contenido en es
tas pginas; en su introduc
cin se seala la nmina de
sus componentes.
La labor de este Comit
no debe terminar con la for
mulacin del Programa, si
no esto debe ser slo su co
mienzo, pues s tarea ms
importante consistir en
llevarlo a cabo, lo mismo
que los Proyectos y Planes
Anuales que deban desarro
llarse para su cumplimiento.
4.2.3. Clubes Juveniles 5-V
Los Clubes Juveniles 5-V,
tanto masculinos como fe
meninos, sern prctica
mente el nico medio por
el cual se procurar la par
ticipacin de la juventud en
el desarrollo del presente
Programa.
Deber propenderse a que
los proyectos que lleven a
cabo los miembros de los
Clubes 5-V sean los mismos
que deban realizarse para el
cumplimiento del Programa.
En la actualidad hay slo
3 tres Clubes Juveniles 5-V
masculinos en el rea: los
de Los Tanques, Los Colora
dos y El Cortijo, con un to
tal de 47 miembros y 4 fe
meninos: tres correspon
dientes a estos mismos luga
res ms otro en Pritu, con
un total de 62 socias.
Durante el curso de desa
rrollo del Programa se espe
ra tener en funcionamiento
8 clubes masculinos y 8 clu
bes femeninos, uno de cada
tipo en cada uno de los lu
gares mencionados ms otro
en Los Chorros, Los Bagres.
Santa Mara y Guasduas,
con un promedio de 18
miembros por Club, tanto
de los ya constituidos como
de los por constituirse, lo
que hace un total de 144
socios y 144 socias de Clu
bes 5-V.
4.2.4. Clubes de Amas de Casa
Los Clubes de Amas de Casa
han sido y continuarn sien
do el principal medio a tra
vs del cual se realice la la
bor de extensin en econo
ma del hogar.
555
En la actualidad hay slo
3 Clubes de Amas de Casa
en el rea: uno en El Cor
tijo, otro en Los Colorados
y el tercero en Los Tanques,
con un total de 36 socias.
Se prev la constitucin de
cinco nuevos clubes durante
el curso del Programa; uno
en cada uno de los siguien
tes lugares: Los Bagres, Los
Chorros, Pritu, Santa Mara
y Ouasduas. Se procurar
tambin aumentar el nme
ro de socias de los Clubes
actualmente existentes, de
modo que el nmero prome
dio de stos como el de los
que se formen sea de 20.
As, se pretende que durante
el transcurso del Programa
hayan 160 socias de Clubes
de Amas de Casa en el rea.
4.2.5. Sindicatos y Ligas Campesi
nas y Comits Administrati
vos de Asentamientos Cam
pesinos.
En el rea existen las si
guientes organizaciones del
tipo de las sealadas en el
rubro:
Sindicato Agropecuario de
Villa de Cura, Liga Campe
sina de Pritu, Sindicato
Campesino de Los Tanques,
Comit Administrativo del
Asentamiento Santa Mara y
Comit Administrativo del
Asentamiento de la Vaquera
de Santa Mara. Todas es
tas organizaciones estn re
presentadas en el Comit de
Planificacin de Extensin,
de modo que ellas han con
tribuido activamente en la e-
laboracin del presente Pro
grama y debern ser las ins
tituciones que mayor parti
cipacin deban tener en su
desarrollo.
4.2.6. Cooperativa de Productores
de Papas de Aragua
La Agencia deber propiciar
la integracin en un Comi
t de todos los socios de es
ta cooperativa que trabajen
dentro del rea de Villa de
Cura, a fin de promover con
ellos el desarrollo del Pro
grama y en especial de los
Proyectos Papas, Hortalizas,
Administracion Rural y Me
canizacin. Se procurar
mediante la accin de este
Comit obtener la participa
cin de la cooperativa en las
actividades que deban desa
rrollarse para los fines se
alados.
4.2.7. Organizacin de los Horti
cultores.
Debern realizarse todos los
esfuerzos posibles tendientes
a organizar en una coopera
tiva o asociacin de produc
tores a todos los horticulto
res del rea, para que asi
puedan resolver con mayor
facilidad todos los proble
mas relacionados con la pro
duccin hortcola.
4.2.8. Organizacin de Pre-Coope-
rativas para la mecanizacin
La Agencia promover, en
coordinacin con las auto
ridades del Instituto Agra
rio Nacional y del Banco A-
grcola y Pecuario, la orga
nizacin de coperativas In
formales de servicio para la
adquisicin y uso en comn
de tractores y maquinaria a-
gricola. Estas pre-coopera-
tivas estarn formadas por
10 a 15 campesinos, y debe
rn organizarse en cada uno
de los dos asentamientos
campesinos existentes y en
los que se realicen en el fu
turo.
PROBLEMAS COMPLEMEN
TARIOS
5.1. ASENTAMIENTOS CAMPE
SINOS
El Comit de Planificacin
de Extensin de Villa de Cu
ra deber promover por to
dos los medios a su alcance
la abertura de nuevos asen
tamientos campesinos, a fin
de ubicar a las 200 familias
que actualmente trabajan en
terrenos que son marginales
para la agricultura. Estas
familias estn ubicadas en
Las Cenizas, Chaguaramos,
Los Tanques, Camejo, Puer
to Escondido, El Caobal y
Pritu.
El Instituto Agrario Nacio
nal proyecta practicar asen
tamientos en los fundos El
Ancn y Lagunita que estn
contiguos y en Los Bagres.
La Agencia propiciar el a-
celeramiento de estos pro
yectos y har presente que
las parcelas debieran tener
a lo menos, una superficie
equivalente a 3 hectreas de
regado, de tierra de prime
ra clase.
556
5.2. ACUEDUCTOS
La necesidad ms urgente
de acueductos para el abas
tecimiento de agua para las
personas, radica en el cen
tro poblado de El Cortijo, el
cual no puede habilitarse
por la falta de este servicio.
Deber instarse al LAN para
que apresure los trabajos co
rrespondientes.
Los centros poblados que
deban formarse cuando se
realicen los asentamientos
campesinos mencionados en
el aparte anterior, debern
como es lgico proveerse o-
portunamente de los servi
cios de acueductos.
Deber instarse a la Divi
sin Malariologia del Minis
terio de Sanidad y Asistencia
Social y a la Divisin de A-
cueductos Rurales de la Di
reccin de Obras Pblicas
Estadal a que construyan un
acueducto para Pritu.
5.3. CRDITO
Una caracterstica general a
todos los tipos de explota
ciones existentes en el rea
es la escasez y en el caso de
los pequeos agricultores la
falta casi absoluta de capi
tal. En estas circunstancias
el crdito es el factor que
tiene mayor incidencia en la
formacin del capital nece
sario para el desarrollo de la
agricultura, y por consi
guiente en la elevacin de
los niveles de productividad.
El crdito debe cubrir los
gastos de explotacin y en
el caso de los pequeos agri
cultores an a los de su ma
nutencin y a la de sus fa
milias.
La mayor parte del crdi
to concedido para los agri
cultores del rea proviene
del Banco Agrcola y Pecua
rio. Existen dos deficiencias
principales en la concesin
de los crditos otorgados por
este Instituto:
a) Para algunos rubros de la
produccin las cuotas asig
nadas a la regin son insu-
fcientes para las demandas
de crdito; y b) Hay demo
ras perjudiciales en la tra
mitacin de los crditos.
 A fin de solucionar ambas
deficiencias se proponen las
siguientes medidas:
a) Que el personal tcnico
del Banco determine con
la debida oportunidad
las intenciones de siem
bra de los agricultores, a
fin de fijar las necesi
dades de crdito para
cada tipo de siembra y
de explotacin pecuaria.
b) Que los campesinos pre
senten sus solicitudes de
crdito con la mayor an
ticipacin posible, y
O Que el Banco tramite y
resuelva dichas solicitu
des con la mayor celeri
dad y que haga entrega
de las cuotas de los cr
ditos con la debida o-
portunidad.
d) Que se incorpore el ma
yor nmero de unidades
de explotacin posible al
Programa de Crditos
Supervisados.
5.4.
ELECTRIFICACIN RURAL
El nuevo centro poblado El
Cortijo carece hasta este
momento de servicio elctri
co. Deber solicitarse al
Instituto Agrario Nacional
que obtenga de la Compa
a Annima de Administra
cin y Fomento Elctrico su
instalacin.
Del mismo modo, dada las
distancias relativamente cor
tas que hay entre los nue
vos centros poblados que de
bern establecerse y la red
de electricidad, ser relati
vamente fcil dotarlos en su
oportunidad de este servicio.
55. SALUD
La labor que se propone de
sarrollar en este Programa
en relacin a problemas ta
les como: alimentacin, hi
giene, huerto familiar, avi
cultura casera, mejoramien
to de la vivienda y arreglo
del hogar, vestuario y re
creacin y cultura, constitui
r un valioso aporte para la
obtencin de la salud fsica,
mental y espiritual de las
personas del campo.
557
Adems, la Agencia pres
tar la colaboracin que sea
necesaria en las campaas
de vacunacin, control de
plagas domsticas y en cual
quier otra labor que realice
el Ministerio de Sanidad y
Asistencia Social encamina
da al mejoramiento y con
servacin de la salud de la
poblacin rural del rea.
En especial, l Agencia
promover con los represen
tantes del Servicio de Salud
y Asistencia Social, el esta
blecimiento de puestos de
leche para incrementar el
consumo de leche en la po
blacin infantil. En la ac
tualidad no existe este im
portante servicio.
5.6. VAS DE COMUNICACIN
En general puede decirse que
no hay problemas de viali
dad en el rea, pues la ma
yor parte de los caminos son
transitables durante todo el
ao. La nica necesidad a-
premiante en este sentido es
el arreglo del camino que va
desde Villa de Cura a Los
Bagres especialmente en el
tramo comprendido entre El
Cortijo y Los Bagres.
5.7. VIVIENDA
En el Municipio de Villa de
Cura se necesita sustituir los
349 ranchos que existen en
su rea rural por viviendas
adecuadas.
Las nuevas viviendas de
bern construirse en los
mismos lugares donde se
realicen los nuevos asenta
mientos, esto es: Ancn y
Los Bagres.
5.8. RIEGO
El Comit de Planificacin
de Extensin deber instar
al Instituto Agrario Nacio
nal a que dote de bombas
para la elevacin de aguas
subterrneas aquellas parce
las del Asentamiento Cam
pesino de Santa Mara, don
de los pozos ya estn cons
truidos.
 RESUMEN DEL PROGRAMA DE EXTENSIN DEL REA DE VILLA
DE CURA

I . PROBLEMAS DEL PROGRAMA

FECHA PROYECTO
PROBLEMAS PUN
SEGN TA OBJETIVOS SOLUCIONES
ENVA- APRO-
PRIORIDAD JE DO I BADO
1. Realizar el Presente Programa. 2. Huertos
1. Alimen 1. Elevar el nivel
familiares, gallineros, porcinos, etc. 3. Cambiar
tacin. 96.6 alimentario de la costumbres de alimentacin. 4. Conservacin
poblacin rural.
de alimentos. 5. Utensilios de cocina.
1. Aumentar los 1. Mecanizacin. 2. Variedades. 3. Siembra sola
rendimientos uni y rotacin. 4. Abonos. 5. poca de siembra.
tarios dentro de 6. Control de plagas y enfermedades. 7. Elimi
limites econmi nar cultivo en reas marginales. 8. Avena
cos. miento.
2. Eliminar del 1. Reubicacln de los campesinos. 2. Explota
2. Maz. S3.S cultivo las reas ciones pecuarias. 3. Emplear prcticas conser
que se estimen vacionistas.
marginales.
3. Mejorar la co 1. Apoyo precio mnimo. 2. Aumentar capaci
mercializacin del dad de secadores y Almacenamiento. 3. Crea
producto. cin de Cooperativa.
1. Reemplazar el 1. Realizar el presente Programa. 2. Incorpo
rancho por mejo rar a las grandes familias campesinas del rea
res viviendas. en el Programa de la Vivienda Rural del S.A.S.
2. Lograr que las 1. dem solucin. 1. objetivo anterior. 2. Ins
3. Mejora familias mejoren tar al Servicio de la Vivienda Rural emprenda
miento de sus casas. un Programa de Remodelacin de Viviendas.
la vivienda 84.9
y Arreglo 3. Propiciar que la
del Hogar. familia campesina
disponga de mo 1. dem solucin. 1. objetivo anterior. 2. Ad
biliario y equipos quisicin de muebles y equipos. 3. Fabrica
suficientes y ade cin propia.
cuados para el
bogar.
1. Prevenir y curar las enfermedades de las a-
1. Aumentar el
ves. 2. Instalacin gallineros en nuevos cen
nmero de galli
tros poblados. 3. Realizacin- presente Pro
nas por familia. grama.
4. Avicultu 2. Aumentar el 1. Alimentacin. 2. dem solucin 1 objetivo
81.6
ra Case. rendimiento de 1. 3. Razas. 4. Gallineros econmicos.
huevos por gallina
3. Incrementar el 1. dem solucin 2 objetivo. 1. 2. dem solu
nmero de fami cin 1 objetivo 1.
lias con aves.
1. dem soluciones de objetivos 1 y 2 del
1. Mejorar las Problema 3. 2. Aseo, vivienda y alrededores.
condiciones higi 3. Control de plagas domsticas. 4. Construc
nicas de la pobla cin gallineros y porquerizas. 5. Higiene per
cin rural. sonal. 6. Instalacin de basureros. 7. Letrinas.
1. Obtener de par
te de los agricul
tores el mximo
6. Adminis beneficio econ 1. Divulgar principios fundamentales de la
mico en sus ex Administracin Rural. 2. Llevar contabilidad.
tracin 77.7 plotaciones, me
Rural. 3. Anlisis deficiencias en costos de produc
diante el uso ms cin. 4. Mejoramiento de la Comercializacin.
eficiente de los
factores de la pro
duccin.
1. Reemplazar la
agricultura ma 1. Adquisicin de la maquinaria por pequeas
nual por agricul pre -Cooperativas. 2. Traccin animal. 3. A-
tura mecanizada. plicacin integral Reforma Agraria.
7. Mecani
zacin. 77.5 1. Mejoramiento de las labores de preparacin
2. Uso adecuado del terreno. 2. Mayor uso de equipos para siem
de la mecaniza bra, abonamiento, avenamiento, etc. 3. Me
cin. jor manejo y mantenimiento de los equipos.
4. dem solucin 1 de objetivo 1.
 1. CONTINUACION

PROBLEMAS PUN FECBA PROVECTO

SEGN TA OBJETIVOS SOLUCIONES
PRIORIDAD JE ENVIA APRO
DO BADO

1. Realizacin del presente Programa. 2. Ad

1. Mejorar el ves
quisicin en forma cooperativa de los equipos
tuario de la fa
milia rural. y materiales de costura. 3. Confeccin propia
de los vestidos.

2. Hacer que la
8. Vestuario 77.0 poblacin 1nfantil 1. dem solucin 1 objetivo 1. 2. Vestir y
use ropa y cal calzar a los nios.
zado.

3. Lograr el uso 1. dem solucin 1 objetivo 1. 2. Uso de calza

en forma regular
de calzado ade do.
cuado.

1. Variedades. 2. Siembra sola y rotacin. 3.

1. Aumentar los Preparacin del terreno. 4. Control plagas y
rendimientos u- enfermedades. 5. poca de siembra. 6. Densi
nltarios dentro
dad de siembra. 7. Control malezas. 8. Trilla
de limites econ
micos. a mquina. 9. Produccin semillas. 10. Elimi
nar cultivo reas marginales.
9. Carotas y
Frijoles. 76.2
2. Eliminar el 1. Aplicacin integral de la Reforma Agraria.
cultivo de las - 2. Reubicacln de los campesinos. 3. Incuicar
reas marginales. los requerimientos para el cultivo.

3. Mejorar la co 1. Mquinas trilladoras y purificadoras. 2. Si

mercializacin del los y cmaras para desinfeccin de los granos.
producto. 3. Cooperativas para la venta.

1. Aumentar los 1. poca de siembra. 2. Control de malezas.

rendimientos u- 3. Control de plagas. 4. Siembra sola y rota
nltarios dentro
de limites eco cin. 5. Densidad y distancia de siembra. 6.
nmicos. Abonos.

2. Incrementar la 1. Aplicacin integral de la Reforma Agraria.

10. Algodn. 73.9 superficie de 2. Rotacin. 3. Mecanizacin. 4. Crdito 5.
siembra en el - Cosecha mecnica. 6. Uso cooperativo de mo-
rea. tobmbas para control de plagas y malezas.

1. dem solucin 1 objetivo 1. 2. Separacin

3. Mejorar la
de recolecciones. 3. Control insectos mancha-
calidad de la fi
dores de la fibra. 4. Uso de sacos y cabullas
bra.
nuevos.

1. Mejorar el ni 1. Formacin de grupos. 2. Establecimiento de

vel recreativo de Centros recreativos y campos deportivos. 3. Ac
la poblacin ru
cin de organismos pblicos.
ral.
11. Recrea
70.4 2. Promover y
cin y Cul
realizar activida 1. Colaborar alfabetizacin. 2. Creacin de
tura.
des tendientes a Centros Culturales y Bibliotecas. 3. Ampliar
mejorar el nivel potencia Radio Nacional y desarrollo progra
cultural de la mas especiales.
poblacin rural.

1. Aumentar la 1. Pastoreo rotativo. 2. Regularizacin de las

capacidad de car mantas. 3. Ensilaje. 4. Eliminacin de arbus
ga de los pasti
zales naturales. tos y malezas.
12. Forraje
ras 69.7 2. Aumentar la
capacidad de car 1. Reemplazo por mejores especies. 2. Esta
ga y de susten blecimiento. 3. Pastoreo rotativo. 4. Mejor y
tacin de los mayor uso del riego. 5. Conservacin de fo
pastizales artifi rrajes.
ciales.

559
 1. CONTINUACION

PROBLEMAS PUN FECHA PROYECT1

SEGN TA OBJETIVOS SOLUCIONES
PRIORIDAD ENVIA APRO
JE
DO BADO

1. Aumentar los
rendimientos uni 1. Siembra en poca apropiada. 2. Mejorar loa
tarios dentro de riegos. 3. Variedades. 4. Abonos orgnicos. 5.
limites econmi Control de plagas y enfermedades.
cos.

1. Fijacin de superficie de siembra por a-

2. Mejorar la co gricultor. 2. Formacin Asociacin de Pro
13. Hortali mercializacin. ductores. 3. Venta Cooperativa de los pro
69 X) ductos.
zas.

3. Propender a
aumentar la par
ticipacin de los
cultivadores en
los ingresos obte 1. Aplicacin integral de la Reforma Agraria.
nidos por el cul
tivo de las hor
talizas.

1. Introducir el
cultivo de ajonjo
1. Demostrar la conveniencia econmica del
68.3 l en el rea y
14. Ajonjol. cultivo. 2. Aplicacin integral de la Reforma
realizarlo de a-
Agraria.
cuerdo con nor
mas tcnicas.

1 . Aumentar el 1. Semilla certificada. 2. Control plagas y en

rendimiento uni fermedades. 3. Mejoramiento riego. 4. Abonos.
tario dentro de li 5. Importacin directa de las semillas por la
mites econmicos. Cooperativa.
15. Papas.

2. Mejorar la co 1. Poltica de precios. 2. No destinar semilla

mercializacin del importada al consumo. 3. Conservacin en si
Producto. los propios de la Cooperativa.

1 Establecer 1. Destacar el valor alimenticio de verduras

16. Huerto 67.3 huertos fa y frutas y propender produccin propio consu
familiar. miliares. mo. 2. Acueductos. 3. Controlar plagas.

1 . Aumentar el 1. Mejoramiento pastizales y su aprovecha

rendimiento de miento. 2. Alimentos concentrados segn pro
leche por Ha. duccin. 3. Razas, mestizos y seleccin. 4. Con
dentro de limites trol de parsitos y enfermedades. 5. Cria de
econmicos. novillas.
17. Bovinos
de leche. 67.2

1. Produccin uniforme todo el ao. 2. Exigen

2. Mejorar la co cia requisitos sanitarios para consumo de le
mercializacin de che fresca. 3. Categoras para la leche de con
la leche. sumo fresco. 4. Aumento del consumo de le
che fresca.

560
 2. PROBLEMAS DE ORGANIZACIN

PROBLEMAS DE
SOLUCIONES
ORGANIZACION

1. Servicio de Extensin Nombramiento de la Ayudante Demostra-

dora del Hogar.

2. Dirigentes o Guias Destacar Guas por Proyectos y Activida

des para cada sector.

3. Comit de Planificacin de Desarrollo normal de sus funciones.

Extensin

Completar 8 Clubes 5-V de nios y 8 de

4. Clubes Juveniles 5-V nias, con un total de 288 socios y soclas.

.Tener 8 Clubes de Amas de Casa con 160

5. Clubes de Amas de Casa. socias.

6. Sindicatos, Ligas Campesinas, procurar su participacin en el desarrollo

Comites Administrativos de del Programa.
Asentamientos

7. Cooperativa de Productores Formar Comit d Socios del Municipio de

de Papas de Aragua Villa de Cura.

8. Organizacin de Horticulto Organizar Asociacin o Cooperativa de Pro

res ductores de Hortalizas.

9. Pre-Cooperativas de Mecani Formar Pre-Cooperativas para la adquisi

zacin. cin y uso de maquinaria agrcola.

561
 3. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS

COMPLEMENTARIOS
PROBLEMAS SOLUCIONES

Reubicacin agricultores de reas margi

1. Asentamientos campesinos. nales en nuevos asentamientos en Ancon,
Lagunita y Los Bagres.

Procurar la Construccin de acueductos pa

2. Acueductos ra Los Cortijos, Pritu y nuevos centros
poblados.

Procurar ampliar crdito conforme inten

3. Crdito ciones de siembra. Agilizar tramitacin y
Crdito supervisado.

4. Electrificacin Rural Procurar la electrificacin para El Cortijo

y nuevos centros poblados.

Cooperar con el 8. A. S. campaas sanita

5. Salud rias y en el establecimiento de Puestos de
Leche.

8. Vas de Comunicacin Procurar arreglo camino Villa de Cura a

Los Bagres.
*

7. Vivienda Colaborar Programa Servicio Vivienda

Rural.

Procurar bombas para el riego de las par

8. Riego celas del Asentamiento Campesino de San
ta Mara.

562
 B) PLAN ANUAL DEL AGENTE DE EXTENSIN
DEL REA DE VELLA DE CURA *
Ingeniero Agrnomo: Julin Rojas Escalante.
19 de Marzo de 1963 al 28 de Febrero de 1964**
PROBLEMAS DEL PROGRAMA QUE SE
ABORDARAN DURANTE EL AO
i. Problemas que tienen Proyectos
aprobados. 2 MAZ - 4 AVICUL
TURA CASERA.
il. Problemas que tienen Proyectos
redactados: 6 ADMINISTRA
CIN RURAL.
iil. Problemas cuyos Proyectos se
redactarn durante el ao: 7
MECANIZACIN.
1.3.
1. PROYECTO N9 2 - MAZ:
1.1. REVISION DEL PROGRAMA Y
DEL PROYECTO
i. Objetivos:
a) Aumentar los rendimientos
unitarios dentro de lmites
econmicos.
b) Eliminar del cultivo las reas
que se consideren marginales.
c) Mejorar la comercializacin
del producto.
ii. Importancia: dem al Proyecto.
1.2. PRACTICAS QUE SE EXTEN
DERAN Y SOLUCIONES:
Durante el ao se extendern
todas las prcticas contenidas
en el Proyecto, excepto la 3.2.
Drenaje. Estas prcticas se des
criben en l, bajo los siguientes
ttulos:
3.1. Eleccin, preparacin del
terreno.
3.3. Conservacin de Suelos.
563
3.4. Sistema, densidad y pro
fundidad de siembras.
3.5. Variedades.
3.6. Labores culturales y com
bate de malas hierbas.
3.7. Rotacin del cultivo.
3.8. Fertilizacin.
3.9. Combate de plagas.
LABOR COMPLEMENTARIA:
Todas las contenidas en el Pro
yecto, excepto la 4-1 Drenaje;
las cuales se refieren a las si
guientes materias: a) mecaniza
cin para la preparacin de los
terrenos para la siembra; b) uso
de mquina sembradora; c) a-
bastecimiento de semillas de h
bridos y variedades mejoradas,
abonos, insecticidas y herbicidas.
En relacin al abastecimiento de
semillas, abonos, insecticidas y
herbicidas se enviar en el mes
de Marzo una carta circular a
todos los cultivadores de maz,
adjunto a la cual ir un formu
lario en la que los interesados
debern anotar las cantidades de
semillas, abonos, etc. que nece
sitarn para su cultivo. Estos
formularios se recolectarn por
intermedio de los Sindicatos y
Ligas Campesinas correspon
dientes.
Una vez establecidas estas nece
sidades se comunicarn al Ban
co Agrcola y Pecuario, para que
proceda a su oportuno suminis
tro.
. Este Plan corresponde a la realidad,
excepto en lo relativo a las fechas.
Ao Agrcola de Venezuela.
 1.4. UBICACION:
Asentamientos Campesinos "El
Cortijo", y "Santa Mara", "Los
Tanques", "Pritu", "Chaguara
mas", "Los Bagres".
1.5. METODOS DE EXTENSION :
1.5.1. Eleccin y preparacin del terre
no. Conservacin de Suelos:
i. 4 reuniones con agricultores, u-
na en cada uno de los lugares
que se indican: Asentamientos
"El Cortijo" y "Santa Mara",
"Pritu" y "Los Tanques", en las
que se dar orientacin sobre la
eleccin del terreno, siembra en
sentido transversal a la pendien
te o en curvas de nivel, formas
de realizar las labores de aradu
ra y rastreo, en el mes de Fe
brero.
30 m.
o
Tratamientos:
Distancia de siembra 1 x 0,20
siembra a chorro continuo.
O 0 0
o o o
o o o
o o o
Aplicacin de Simazn preemergente 2,5
Kgs/Ha. en 400 lts. de agua.
564
11. 2 reuniones con Demostracin de
Mtodos, una en el "Cortijo" en
la parcela del Sr. Eladio Ponce,
y otra en "Pritu", en la finca del
Sr. Catalino Saldeo, en Abril o
Mayo al momento de la siem
bra, acerca de la siembra en
curva de nivel con mquina
sembradora de dos hilos.
1.5.2. Sistema de densidad y profun
didad de siembra. Control de
malas hierbas.
i. 3 Demostraciones de Resultados
asociadas sobre densidad de
siembra y aplicacin de herbi
cidas una en "El Cortijo" parce
la del Sr. Juan Prez otra en
"Santa Mara" parcela del Sr.
Vicente Hernndez y otra en
"Pritu" en la finca del Sr. Pedro
Alvarez. Estas Demostraciones
se harn en la poca de la siem
bra (Abril o Mayo), segn el si
guiente diseo:
30 m.
0 0 0 0
o o 0 0
o 0 0 o
0 0 0 0
0 0 o 0
Testigos:
Distancia de siembra 1,20 x 1.00
5 a 8 granas p/hoyo.
2 limpias a machete.
11 . 3 reuniones con Demostracin de
Mtodos para la aplicacin del
Simazn, una en cada uno de los
lugares donde se han realizado
las Demostraciones de Resulta
dos, sealadas en el aparte i, in
mediatamente despus de reali
zada la siembra (Abril o Mayo).
iii. Visitas a las Demostraciones de
Resultados: una a la semana
despus de la siembra, otra a la
semana siguiente; luego cada 15
das.
iv. 3 reuniones con agricultores, una
en cada uno de los lugares de
las Demostraciones, a los 90 das
de aplicado el herbicida (Agos
to), para apreciar su efecto y las
20 m. 20 m.
distintas densidades de siembra
entre el tratamiento y el testigo.
3 reuniones, una en cada uno de
los lugares de las Demostracio
nes al momento de practicar la
cosecha para apreciar los resul
tados de las tres Demostraciones
de Resultados. (Septiembre).
565
vi. Envo de una carta circular en
el mes de Noviembre a todos los
agricultores del rea que culti
van maz, comunicando los re
sultados de las tres Demostra
ciones de Resultados.
1.5.3. VARIEDADES Y
FERTILIZACION:
i. 3 Demostraciones de Resultados
asociadas, sobre variedades y
fertilizacin, una en "El Corti
jo", parcela N"? 59 del Sr. Cruz
San Martn, otra en "Santa Ma
ra", parcela N9 30 del Sr. Juan
Gonzalez, la ltima en "Prltu",
en la finca del Sr. Florencio Her
nndez. Estas Demostraciones
se harn durante la poca de
siembra (Abril o Mayo), segn el
siguiente diseo:
Tratamientos: Testigos:
Hbrido Obregn Criollo.
O o o o
o o o o
0 0 o 0
Abono sulfato Sin abonos.
de Amonio 200
Kgs/Ha. super-
fosfato triple
150 Kgs/Ha.
3 Reuniones con Demostraciones
de Mtodos, para ensear el uso
de la mquina sembradora abo
nadora, una en cada uno de los
lugares donde se han realizado
las Demostraciones de Resulta
do, sealados en el aparte y en
el momento de efectuar la siem
bra y el abonamiento (Abril o
Mayo).
 111. Visitas a las Demostraciones de
Resultado, una a la semana des
pus de la siembra, otra a la se
mana siguiente, luego cada quin
ce das.
iv. 3 Reuniones, una en cada uno de
los lugares de las Demostracio
nes al momento de practicar la
cosecha para apreciar los resul
tados (Septiembre).
v. Agregar a la carta circular a que
se refiere el aparte 1.5. 2. vi. los
resultados de estas tres Demos
traciones.
1.5.5. COMBATE DE PLAGAS:
i. En las 4 reuniones de agriculto
res a las cuales se refiere el a-
parte 1.5.1.1. se darn a cono
cer las recomendaciones que so
bre combate del gusano cogolle-
ro (Laphigma frugiperda), se in
dican en el Proyecto. En esa
reunin se repartir la hoja so
bre combate del gusano cogo-
llero.
11. Enviar en el mes de Mayo, la
cartilla sobre el control de gusa
no cogollero, a todos los agri
cultores del rea que cultivan
maz.

1.5.4. ROTACION CULTURAL: 1.6. PERSONAS Y. GRUPOS QUE

i. Extender el sistema de rotacin
recomendada en el Proyecto, en
las cuatro reuniones de agricul
tores a las cuales se refiere el
aparte 1.5.1.1.
11. Enviar una carta circular a to
dos los agricultores del rea que
cultivan maz en el mes de Mar
zo, dando a conocer las venta
jas del sistema de rotacin re
comendado en el Proyecto.
INTERVENDRAN:
Sindicato de agricultores de "Los
Tanques", Ligas Campesinas de
"Chaguaramas" y "Prltu", par-
celeros de los Asentamientos
Campesinos "El Cortijo" y "San
ta Mara", el Especialista de Ex
tensin de Maz y Granos de Le
guminosas Dr. Giuseppe Ravane-
Uo, el Agente de Extensin A-
grcola y el Ayudante.
1.7. METAS ANUALES

1.7.1. Metas de Superficie Has.

1961 Posibilidades 1963

OBJETIVOS
ESPECIFICOS N de Superf. N de Superf. N de Superf.
Agricultores Has. Agricultores Has. Agricultores Has.

Retiro del Cul 166 345 145 290

tivo.

Mantenimiento 452 905 286 560 307 615

Sustitucin e
incremento 140 420 133 399

Superficie total 452 905 426 980 440 1014

% de Aumento
de superficie. 12

566
1.7.2. Metas de las prcticas que se extendern

1961 Posibilidades 1963

PRACTICAS^
N de Sunerf. N9 de Superf. N9 de Superf.
Agricultores Has. Agricultores Has. Agricultores Has.

1 Eleccin y pre
paracin del
terreno. 90 181 428 980 308 710

2 Conservacin
de suelos. 90 180 20 40

3 Sistema den
sidad y pro
fundidad de
siembra 14 30 428 980 100 300

4 Variedades 22 39 428 980 250 625

5 Labores cultu
rales y com
bate de malas
hierbas. 59 117 428 980 200 500

6 Rotacin del
cultivo. 428 980 128 384

7 Fertilizacin. 8 17 428 980 200 500

8 Adecuado
control de
plagas. 38 79 428 980 257 610

1.7.3. Metas de Cosecha (Kgs.)

RUBROS AO 1961 AO 1963

Incremento de todas las prcticas 82.321 338.333

Cosechas sin prcticas 878.789 838.578

Incremento por sustitucin de 290 Has.

marginales por igual superficie de tie
rra apta. 239.670
Cosecha total 961.110 1.465.581
Rendimiento Kgs/Ha. 1.062 1.445
% de aumento de rendimiento* 36
% de aumento de cosecha* 52
* En relacin a la siembra y cosecha de 1961 que fue de 905 Has. y 961.110
Kgs. respectivamente.

567
 2. PROYECTO N9 4 AVICULTURA 2.4. UBICACION:
CASERA:
Asentamiento Campesino "El
2.1. REVISION DEL PROGRAMA Y Cortijo", "Los Tanques", "Pritu",
DEL PROYECTO: "Chaguaramas", "Los Chorros".

i. Objetivos:
a) Aumentar el nmero de ga
llinas por familia.
2.5.1.
b) Aumentar el rendimiento de
huevos por gallina.
c) Incrementar el nmero de
familias con aves.
ii. Importancia: dem al Pro
yecto.
2.2. PRACTICAS QUE SE EXTEN
DERAN Y SOLUCIONES.
Durante el ao se extendern
todas las prcticas y soluciones
contenidas en el Proyecto, las
cuales se describen bajo Iqs si
guientes ttulos:
3.1. Razas
3.2. Construcciones y acceso-
sorios
3.3. Manejo
3.4. Alimentacin
3.5. Prevencin y control de
enfermedades
3.6. Aumento del nmero de
gallinas por familia y del
nmero de familias con a-
ves.
2.3. LABOR COMPLEMENTARIA:
Todas las contenidas en el Pro
yecto, las cuales se refieren al a-
bastecimiento de pollos beb,
medicinas, alimentos y otros ma
teriales necesarios para la cria
de aves. Tambin se considera
la adquisicin en forma coopera
tiva de estos materiales.
Para cuyo efecto se enviar, du
rante el mes de Junio, una car
ta circular instndolos i criar
aves, a la cual se adjuntar un
formulario donde el agricultor
anotar las necesidades de po
llos beb, alimentos, desinfec
tantes, etc. que sern recogidos
por intermedio de los respecti
vos Sindicatos y Ligas Campesi
nas, los cuales se dirigirn a los
distribuidores locales para que
enven propuestas para el sumi
nistro de los materiales corres
pondientes.
2.5. MTODOS DE EXTENSION:
Razas:
i. 2 Demostraciones Potenciales de
Resultados, acerca de la postu
ra de la variedad Balcoek Bessie,
raza Leghorn, una en la finca
del Sr. Alejandro San Gil, sec
tor de "El Cortijo" y otra en la
finca del Sr. Julio Hernndez,
en "Los Tanques". Cada una de
estas dos producciones se com
parar con la de dos vecinos que
tengan gallinas criollas.
Los agricultores previamente
mencionados y los que se elijan
como testigos, llevarn durante
los meses de Septiembre, Octu
bre y Noviembre, registros de
producciones del total de galli
nas que al momento de iniciarse
la demostracin tengan ms de
seis meses de edad.
ii. Visitas a las Demostraciones de
Resultados: una, a la semana
despus de la instalacin, luego
cada quince das.
iii. 3 giras con agricultores. Una
con los agricultores de "El Cor
tijo", "Los Bagres" y los "Cho
rros", a la Demostracin del Sr.
San Gil y su vecino, otra con los
agricultores de "Pritu" a esta
misma Demostracin. Estas dos
giras se realizarn en la prime
ra semana de Diciembre. La ter
cera gira se har con los agri
cultores de "Chaguaramas" y
"Los Tanques", a la demostra
cin del Sr. Hernndez y su veci
no, durante la segunda semana
de Diciembre.
iv. Cartas circulares: Una vez ini
ciadas las Demostraciones, se en
viarn dos cartas circulares. U-
na a los agricultores de "El Cor
tijo", "Pritu", "Los Bagres" y
"Los Chorros", comunicando la
instalacin de la Demostracin
en la finca del Sr. San Gil, y o-
tra en este mismo sentido a los
agricultores de "Los Tanques" y
"Chaguaramas", en relacin a la
Demostracin del Sr. Hernndez.
En la primera quincena de Di
ciembre se enviar una carta
circular a todos los agricultores
del rea comunicando los resul
tados de ambas Demostraciones.

568
2.5.2. Construcciones y Accesorios:
i. Colocacin de afiches sobre
construccin de gallineros en los
locales de las Ligas Campesinas
y Sindicatos, Agencia de Exten
sin y otros Lugares.
ii. Reparto del folleto sobre cons
truccin de gallineros en la reu
nin de agricultores que debe
hacerse para la promocin de
este Proyecto a la que nos refe
riremos ms adelante.
2.5.3. Manejo y Alimentacin:
i. Envo de una carta circular en
el mes de Julio a todos los agri
cultores de la zona en la que se
comunicarn las recomendacio
nes contenidas en el Proyecto
sobre estas materias.
2.5.4. Prevencin y control de enfer
medades:
i. 2 Demostraciones de Mtodos en
reuniones acerca de las vacuna
ciones contra el Newcastle y la
Viruela, la primera se aplicar a
pollitos de un da y la segunda a
pollitos de una semana Una de
mostracin y reunin se har en
la finca del Sr. San Gil a la que
se invitar a los agricultores de
"Pritu", "El Cortijo", "Los Ba
gres" y "Los Chorros". La otra
se har en la finca del Sr. Her
nndez y a la reunin se invita
rn los agricultores de "Los
Tanques" y "Chaguaramas". Am
bas Demostraciones y reuniones
se llevarn a cabo en la prime
ra quincena de Junio.
2.7.1. Metas del nmero de aves por familia y del nmero de familias con aves.
Nmero de gallinas
por familia.
AOS
Promedio N? de fa
de gallinas milias.
Actual
1962 3 337
Necesida
des. 12 337
1963 6 337
ii. Envo en el mes de Junio de
una carta circular a todos los
agricultores del rea comunican
do las instrucciones contenidas
en el Proyecto para el control
de las enfermedades: Moquillo,
Newcastle y Viruela.
2.5.5. Aumento del nmero de gallinas
por familias y del nmero de fa
milias con aves:
En el mes de junio se llevarn a
cabo tres reuniones: Una en "El
Cortijo", a la cual se invitarn
los agricultores de este lugar,
"Los Bagres" y "Los Chorros", o-
tra en "Pritu" y una tercera en
"Los Tanques" donde debern
concurrir los agricultores de
"Chaguaramas" y "Los Tanques".
En estas reuniones se destacar
el valor alimenticio del huevo, se
demostrarn las ventajas econ
micas que representa la produc
cin casera y acerca de la cual
se darn las instrucciones ms
importantes.
2.6. PERSONAS Y GRUPOS QUE IN
TERVENDRN:
Sindicatos de Agricultores de
"Los Tanques", Ligas Campesi
nas de "Chaguaramas" y "Pri
tu", parceleros de los Asenta
mientos Campesinos "El Corti
jo" y "Santa Mara", la Especia
lista de Extensin de Avicultura
Casera, Ing9 Agr9 Ciria Daz P
rez, el Agente de Extensin A-
grcola, el Ayudante y la Demos-
tradora del Ho<?ar.
2.7. METAS ANUALES
Incremento Nmero
de familias con ga TOTAL
llinas.
Promedio N9 de fa Gallinas N9 de fa
de gallinas milias. milias.
1011 337
12 126 5556 463
6 20 2142 357
569
2.7.2. Metas de las prcticas que se adoptarn (Nmero de familias)
Prcticas Actual
1 Razas 33
2 Construcciones y 25
Accesorios.
3 Alimentacin 12
4 Manejo 20
5 Control de enfer 64
medades
3. PROYECTO N 6 ADMINISTRA
CION RURAL: / en las 12 que constituirn la
3.1. REVISION DEL PROGRAMA Y
DEL PROYECTO
i. Objetivos:
Obtener de parte de los agricul
tores el mximo beneficio econ
mico en sus explotaciones me
diante el uso ms eficiente de
los factores de la produccin.
ii. Importancia: dem al Proyecto.
3.2. PRACTICAS QUE SE EXTEN
DERAN Y SOLUCIONES:
Las consignadas en los apartes
3.1. 3.2. y 3.3. del Proyecto,
las que se refieren a Muestreo,
Contabilidad y Encuesta Social,
respectivamente.
3.3. LABOR COMPLEMENTARIA
Celebrar las entrevistas que
sean necesarias con el Gerente
Zonal del Banco Agrcola y Pe
cuario, a fin de que se consul
ten para el Presupuesto de Cr
dito de 1964, la suma requerida
para el Crdito Integral que du
rante ese ao deber otorgar.se
a los 27 agricultores de "El
Cortijo" que constituyen la
muestra (Julio).
3.4. UBICACION
El Proyecto se llevar a cabo
en las 27 parcelas del Asenta
miento Campesino "El Cortijo"
1962 Necesidades para 1963 1963
357 115
357 50
357 100
357 120
357 150
que constituyan la muestra y
muestra del tipo iii de agricul
tura, ubicado en "Los Tanques",
"Camejo" y "Prltu".
3.5. METODOS DE EXTENSION
3.5.1. Muestreo
1. Celebrar en la primera semana
de Marzo una reunin con todos
los agricultores del Asentamien
to Campesino "El Cortijo" en el
que se dar a conocer el Pro
yecto. En esa misma reunin se
proceder a elegir por sorteo las
27 parcelas que deben constituir
la muestra para llevar la Con
tabilidad, registros y hacer los
estudios analticos a que se re
fiere el Proyecto.
ii. En la segunda semana de Ene
ro de 1964 se llevar a efecto
una amplia reunin con ios 46
agricultores correspondientes al
tipo iii de agricultura, constitui
do por minifundios de 2 a 5
Has. de terrenos planos ubica
dos en "Los Tanques", "Camejo"
y "Pritu". En esta reunin que
ser similar a la descrita en el
aparte anterior se proceder a
elegir por sorteo la muestra de
12 agricultores.
3.5.2. ContabUidad:
i. En la primera o segunda sema
na de Marzo se llevar a cabo
una reunin con los 27 agricul
tores componentes de la muestra
para explicar el sistema de con
tabilidad y registros que debe
rn llevarse. Se distribuirn los
570
 libros y libretas correspondien
tes, se proceder a dividir este
conjunto de agricultores ^en 5
6 grupos, los cuales se consti
tuirn conforme a la voluntad
que expresen los mismos agri
cultores.
li. Durante la segunda o tercsra
semana de Marzo se llevarn a
cabo 5 6 reuniones, una para
cada uno de los grupos que se
hayan constituido, en las cuales
se darn las instrucciones pre
cisas para llevar el libro de co 1-
tabilidad y registros. Se proce
der a llenar los correspondien
tes a dos o ms agricultores.
111. Visitas - Durante la cuarta se
mana de Marzo y primera de
Abril se practicarn visitas a
cada una de las 27 fincas de la
muestra para conocer la finca,
revisar los libros de contabili
dad y registros v para hacer en
los primeros algunas anotacio
nes, como el crquis e inventa
rio que necesitan la asistencia
del Agente de Extensin.
iv. A partir de estas visitas se
practicarn reuniones quincena
les con cada uno de los gru
pos para revisar el desarrollo de
la contabilidad y registros (A-
bril 1963 a Febrero 1964).
v En la segunda o tercera sema
na de Enero se llevar a cabo
una reunin con los 12 agricul
tores de la muestra del tipo iii
de agricultura semejante a la
descrita en el aparte i. En ella
se constituirn tres grupos: uno
con los agricultores de "Los
Tanques" otro con los de "Pri-
tu" y el tercero con los de "Ca-
mejo".
vi. En la cuarta o quinta semana
de Enero se llevarn a cabo tres
reuniones, una para cada uno de
los tres grupos de agricultores.
Esta reunin ser semejante a
la descrita en el aparte ii.
vii. Visitas Durante la primera
semana de Febrero se practica
rn visitas a cada una de las 12
fincas de la muestra para las
mismas finalidades sealadas
en el aparte iii.
viii. A partir de estas visitas se
practicarn reuniones quincena
les con cada uno de los tres gru
pos para revisar el desarrollo
de la contabilidad y registros
(Febrero de 1964).
571
3.5.3. ENCUESTA SOCIAL:
En el mes de Agosto se llevar
a cabo la encuesta social con los
27 agricultores de la muestra de
"El Cortijo", segn los puntos
sealados en el aparte 3.3. del
Proyecto.
3.6. PERSONAS Y GRUPOS QUE IN
TERVENDRAN
Los dirigentes del Comit Admi
nistrativo del Asentamiento
Campesino "El Cortijo", del sin
dicato de agricultores de "Los
Tanques" y de la Liga Campesi
na de "Pritu". Los agricultores
que resulten incluidos en la
muestra de 27 para "El Cortijo"
y de 12 para "Los Tanques",
"Camejo" y "Piritu", el Especia
lista de Extensin en Adminis
tracin Rural y el Agente de
Extensin.
3.7. METAS
Nmero de Agricultores que a-
doptarn las prcticas que se
indican.
1 Contabilidad y registros 39
2 Encuesta Social 27
PROBLEMA NM - MECANIZA
CION
4.1. REVISION DEL PROGRAMA Y
DEL PROYECTO.
i. Objetivos:
a) Reemplazar la agricultura
manual por agricultura me
canizada.
b) Uso adecuado de la mecani
zacin.
Importancia:
Etapa de desarrollo: Se tiene
plena informacin acerca de la
forma como deben hacerse las
labores preparatorias del terre
no para la siembra y cultivo.
De estos conocimientos slo una
mnima parte se aplica en el -
rea.
Nmero de unidades de explo
tacin involucradas: Los 511 a-
gricultores del rea estn afecta
dos en mayor o menor grado
por el problema de la mecaniza
cin de los cultivos.
Importada econmica: Se ha es
timado que el mejoramiento de
la mecanizacin de los cultivos
y la ampliacin de sta, puede
incrementar las cosechas del -
rea, en un valor equivalente a
los 84.000 bolvares anuales.
Importancia social: Este proble
ma tanto por el nmero de per
sonas afectadas, como por el
hecho de que en su solucin se
propone la adquisicin en for
ma cooperativa de la maquina
ria agrcola, tiene bastante tras
cendencia social.
Importancia educativa: Dado el
hecho de que la mecanizacin
mediante la traccin animal es
desconocida en el rea y que la
realizada por tractores es hecha
en su mayor parte por tractores
del Instituto Agrario Nacional o
alquilados, la realizacin del
Proyecto Mecanizacin permiti
r a los agricultores valiosos co
nocimientos que hoy no poseen.
Actitud: Los agricultores han
demostrado una actitud com
pletamente favorable a todas
las soluciones propuestas en el
Programa.
Importancia Nacional: Este pro
blema es de trascendencia na
cional y en atencin a ello es
uno de los 19 problemas que se
han incluido en el Programa
Nacional de Extensin, en el
cual ocupa la sptima prioridad.
Mejoramiento de la agricultura
y de los niveles de vida: En a-
tene ion a que ms de 50% de
los agricultores preparan el te
rreno en forma manual, la rea
lizacin de este Proyecto de Me
canizacin tendr una gran sig
nificacin en el mejoramiento
de la agricultura del rea y de
los niveles de vida de los cam
pesinos.
Complemento con otros Proyec
tos del Programa: La realizacin
del Proyecto Mecanizacin ser
el complemento indispensable
para todos los Proyectos de cul
tivos que se realizarn en el -
rea: Maz, Caraotas y Frijoles,
Algodn, Forrajes, Papas, Horta
lizas y Ajonjol.
Urgencia: Se estima que este
problema es de mediana ur
gencia.
Limitaciones: Las principales li
mitaciones de un Proyecto so
bre Mecanizacin son de carc
ter econmico por la alta inver
sin que significa la adquisi
cin de la maquinaria agrcola.
572
4.2. PRACTICAS QUE SE EXTEN
DERAN Y SOLUCIONES:
i. Organizar pequeos grupos de
agricultores, con el fin de que
stos adquieran la maquinaria
en forma cooperativa, usando
para ello crditos especiales que
el Banco Agrcola y Pecuario en
combinacin con el Instituto
Agrario Nacional otorgan para
este efecto.
ii. Uso de la mecanizacin de trac
cin animal en aquellos casos
donde existan las condiciones a-
propiadas.
iii. Propender a que los equipos del
Instituto Agrario Nacional sean
vendidos a los campesinos.
iv. Realizacin de las labores de a-
radura, rastreo y cosecha de a-
cuerdo a la tcnica.
v. Uso o mayor uso de equipos pa
ra las labores de siembra, culti
vo, abonamiento, drenaje, etc.
vi. Manejo y mantenimiento apro
piado de la maquinaria agrcola,
para lo que se hace necesario
que estas sean utilizadas por
personas especialmente adies
tradas.
vii. Propender a que la maquinaria
sea de la propiedad individual o
colectiva de los agricultores.
4.3. LABOR COMPLEMENTARIA:
Celebrar con las directivas zo
nales del Banco Agrcola y Pe
cuario y del Instituto Agrario
Nacional, las entrevistas necesa
rias para el otorgamiento de cr
ditos a los campesinos de los a-
sentamientos, para la adquisi
cin de maquinaria agrcola (Ju
lio).
4.4. UBICACIN:
El aspecto relativo a mecaniza
cin motorizada se realizar de
preferencia en los Asentamientos
"El Cortijo" y "Santa Mara y el
relativo a la Mecanizacin con
traccin animal en "Los Tan
ques", "Camejo" y "Piritu".
 4.5. METODOS DE EXTENSION:
4.5.1. Organizacin de preco operati
vas para la adquisicin de ma
quinaria agrcola.
i. Celebrar 2 reuniones para dar a
conocer a los agricultores la po
sibilidad de que adquieran la
maquinaria que el Instituto A-
grario Nacional tiene en los A-
sentamientos, por grupos forma
dos por 5 a 10 agricultores de
acuerdo a la capacidad del trac
tor. Una reunin se celebrar
en "El Cortijo" y otra en "San
ta Mara", ambas en el mes de
Septiembre.
ii. Celebrar mensualmente 2 reunio
nes, una con el Comit Adminis
trativo del Asentamiento "El
Cortijo" y otra en el de "Santa
Mara", para informarse sobre la
organizacin de las precoope-
rativas e impulsar su desarrollo
(Septiembre a Diciembre de 1963
y Enero y Febrero de 1964).
4.5.2. Realizacin de las labores de a-
radura, rastreo y cosecha de a-
cuerdo a la tcnica.
i. 2 Demostraciones de Mtodo con
reuniones de agricultores, acerca
de la aradura y rastreadura con
tractor
Una en "El Cortijo" y otra en
"Santa Mara". Estos demostra
ciones se harn en el mes de
Mayo.
4.5.3. Manejo y mantenimiento apro
piado de la maquinaria agrcola.
2 Demostraciones de Mtodo con
reunin de agricultores acerca
N9 de agricultores que adoptarn las prcticas que se indican
Prcticas
1 Constitucin de pre-
cooperativas. 5 precooperativas
2 Uso de mquina sem frijoles
bradora. ajonjol
3 Mantenimiento de tractores
maquinaria. equipos
4 Mecanizacin a trac Labores de cultivo
cin animal. con burros.
573
de las normas para el manteni
miento del tractor y su equipo.
Uno se har en "El Cortijo" y
otra en "Santa Mara". Estas
se harn en febrero.
4.5.4. Mecanizacin con traccin ani
mal
i. 3 Reuniones con agricultores pa
ra promover el uso de la meca
nizacin a traccin animal en
las labores de cultivo. Una en
"Pritu", otra en "Camejo" y o-
tra en "Los Tanques". Estas
reuniones se harn durante el
mes de Mayo.
ii. 3 Demostraciones de Mtodos a-
cerca del uso de cultivadora ti
rada por burro, en siembras de
maz, caraotas o algodn. Una
en "Pritu", otra en "Camejo" y
la tercera en "Los Tanques". Se
har durante los meses de Ju
nio y Julio.
4.6. PERSONAS Y GRUPOS QUE
INTERVENDRAN:
Para la mecanizacin motoriza
da intervendrn los parceleros
de los Asentamientos Campesi
nos "El Cortijo" y "Santa Ma
ra", el Director de dichos Asen
tamientos, representante del
Banco Agrcola y Pecuario y el
Agente de Extensin.
Para la Mecanizacin a traccin
animal intervendrn los agricul
tores de "Pritu", "Camejo" y
"Los Tanques", el Especialista de
Mecanizacin del Consejo de
Bienestar Rural Sr. Carlos Len,
y el Agente de Extensin.
4.7. METAS:
Detalle N9 de agricultores
38
24
38
15
'
 5. PROBLEMAS DE ORGANIZA
CIN:
5.1. Organizacin de la Agencia de
Extensin: Oficiar a la Direccin
de Extensin para que se con
temple en el presupuesto de
1964 el cargo de Ayudante de
la Demostradora del Hogar, el
cual se considera en el progra
ma local de Extensin.
5.2. Organizacin de la Comunidad
Rural :
i. Escoger, tres agricultores para
que sirvan como guas volun
tarios en el Proyecto Maz. Uno
en "Pritu", otro en "Los Tan
ques" y el tercero en el Asenta
miento "Santa Mara".
ii. Escoger sendos agricultores pa
ra guias voluntarios del Proyecto
Avicultura Casera para los sigui
entes sectores: "El Cortijo", "Los
Tanques", "Pritu", "Chaguara
mas" y "Los Chorros".
ili. Escoger dos agricultores para
guas voluntarios para el aspec
to de mecanizacin motorizada
del Proyecto Mecanizacin, uno
para "El Cortijo" y otro para
"Santa Mara".
iv. Escoger tres agricultores para
guas voluntarios para el aspec
to mecanizacin de traccin ani
mal, uno para "Pritu", otro para
"Los Tanques" y otro para "Ca-
mejo".
v. Para cada uno de los tipos de
guas indicadas en los apartes
anteriores, se les dar el corres
pondiente adiestramiento en las
fechas que se sealan a conti
nuacin :
a) Para el Proyecto Maz en
Marzo.
b) Para el Proyecto Avicultu
ra Casera en Agosto.
c) Para el aspecto mecaniza
cin motorizada Febrero de
1964.
d) Para el aspecto mecaniza
cin a traccin animal en
junio.
vi. Organizar 2 nuevos Clubes Ju-
N veniles 5-V de varones uno en
"Pritu" en Agosto, y el otro en
"Guasduas" en Noviembre.
574
vii. Se organizarn 5 precoopera-
tivas en las fechas sealadas en
el aparte 4.5.1. del Problema
Mecanizacin.
6. PROBLEMAS COMPLEMENTA
RIOS:
6.1. Asentamientos Campesinas: Pro
curar que el Comit de Planifica
cin de Extensin de Villa de Cu
ra, se dirija al Instituto Agrario
Nacional para que acelere el pro
ceso de adquisicin de los fundos
"La Lagunita", "Los Bagres" y
"El Ancn", a fin de formar los
nuevos Asentamientos Campesi
nos.
6.2. Acueductos y Electrificacin : En
trevistarse con el Delegado Agra
rio para apresurar los trabajos de
instalacin de acueductos y de
Servicio Elctrico en el centro
Pob ado "El Cortijo".
6.3. Crditos :
i. Entrevistarse con el jefe zonal
de Crditos del Banco Agrcola
y Pecuario para que incluyan en
el Plan de Crdito Supervisado
a los Asentamientos Campesinos
"El Cortijo" y "Santa Mara".
Ii. Instar a los campesinos para que
en el mes de Enero presenten sus
solicitudes de crditos para el fi-
nanciamiento de todos los culti
vos que van a realizar durante el
ao.
Procurar que la Agencia zonal del
Banco Agrcola y Pecuario re
suelva en el mes de Febrero to
das estas solicitudes.
6.4. Salud: Acelerar las gestiones
que actualmente se adelantan
para que se establezcan Pues
tos de Leche en "El Cortijo" y
"Los Tanques" y un Dispensario
en "El Cortijo".
6.5. Vivienda: Procurar que el Ser
vicio de la Vivienda Rural
construya las viviendas para el
Asentamiento "Santa Mara"
conforme el pian elaborado por
los campesinos y el Agente de
Extensin, que consiste en cons
truir las casas en la propia par
cela del agricultor en el punto
donde converjan cuatro parce
las de modo de formar grupos
de cuatro viviendas.
6.6. Riego: Procurar que el Instituto
Agrario Nacional proporcione
bombas para los pozos ya abier
tos en los Asentamientos "El
Cortijo" y "Santa Mara".
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COMPLEMENTARIOS

PROBLEMAS
 C) ENSAYOS DE RESULTADOS

Reproduccin Parcial de la Publicacin Titulada:

"GUIA PARA LA EJECUCION DE ENSAYOS EXTENSIVOS EN LAS FINCAS"

Partes I, II
Publicacin Miscelnea N? 6 Instituto Interamerlcano de Ciencias Agrcolas de
la O.E.A.
TURRIALBA, COSTA RICA 1956

Es muy importante el diseo adecuado se aplicar la prctica. Es un punto que

de un ensayo de resultado para asegu
rar su validez. Por lo tanto, sealaremos
a continuacin las fases sucesivas de
procedimiento que deber seguirse para
establecer un ensayo de esa clase.
FASE 1 DELIMITE LAS REGIONES.
Decida, en primer trmino, en cules
regiones, dentro de su rea de trabajo,
fcilmente deja de tenerse en cuenta;
con demasiada frecuencia entramos a
decidir sobre los detalles de ejecucin
del ensayo sin haber determinado las re
giones en donde van a aplicarse los
resultados.
Naturalmente, si el rea en donde us
ted trabaja tiene condiciones aproxima
das uniformes del suelo, clima, altura,
etc., usted planear formular un solo

577
conjunto de recomendaciones para todo
el rea y por lo tanto no habr necesi
dad de delimitar subdivisiones. Pero si
el rea en donde usted actua est for
mada por regiones diferentes, cada una
de las cuales puede exigir un conjunto
separado de recomendaciones, usted ten
dr que definir esas regiones.
Generalmente usted comenzar por
consultar un mapa de la totalidad del
rea en la cual est trabajando. En l
marcar las regiones donde la nueva
prctica va a ensayarse o sea las subdi
visiones para las cuales usted formula
r recomendaciones por separado, en ca
so de que los resultados lo justifiquen.
Estas subdivisiones se denominarn re
giones de ensayo. Para limitar el nme
ro de regiones se tendrn en cuenta al
gunas consideraciones prcticas tales co
mo el costo de los ensayos y la comple
jidad de hacer recomendaciones para
muchas regiones diferentes.
Veamos cmo se hace esto. En el mapa
que se presenta a continuacin se indi
can las subidivisiones que se fijaron pa
ra un ensayo sobre variedades de maiz.
En este ejemplo hipottico, se dividi
primero el rea productora de maiz en
dos regiones principales, una al oeste y
la otra al este. Se consideraron como re
giones de ensayo separado por las dife
rentes condiciones de crecimiento que ex
hiben, las cuales exigen sin duda reco
mendaciones separadas.
Delimitacin del rea de aplicacin de una prctica y subdivisin del rea
en regiones de ensayo (I, II, III, IV).
578
En la regin oeste se hicieron dos nue
vas subdivisiones de acuerdo con la al
tura sobre el nivel del mar: las planicies
costaneras (I) y las montaas (II). La
razn para ello es la de que a travs de
la investigacin se determin que todas
las variedades no se comportan igual en
diferentes altitudes.
En la regin II existen tres tipos de
suelos, pero no se separaron como regio
nes independientes porque ellos no se
presentan en bloques extensos y porque
las recomendaciones separadas para ca
da suelo serian demasiado complicadas
de seguir.
La regin este se dividi de acuerdo
con el sistema de cultivo: secano (III) y
bajo riego (IV). Se hizo esto porque la
variedad ptima bajo un sistema proba
blemente no ser la mejor bajo el otro
y porque los agricultores pueden fcil
mente aplicar recomendaciones diferen
tes para terrenos irrigados y no irri
gados.
No se hicieron ms subdivisiones por
que el nmero de ensayos necesarios en
estas cuatro regiones era todo lo que el
servicio poda llevar a cabo.
Despus de delimitar las cuatro re
giones mencionadas, se procedi a dise
ar un ensayo completo de resultados
para cada una.
FASE 2 DECIDA SOBRE EL NUMERO
DE FINCAS.
La experiencia indica que usted debe
utilizar de 15 a 30 fincas en un ensayo
de resultado. Con un nmero menor de
fincas, la informacin que obtenga pro
bablemente ser insuficiente para ha
cerles una recomendacin segura a los
agricultores. Por el otro lado, rara vez
se necesitan ms de 30 fincas para va
lorar adecuadamente una prctica.
Sin duda usted se preguntar por qu
es importante el nmero de fincas, y po
dr pensar que sera suficiente un buen
ensayo en una sola finca. Sin embargo,
si reflexiona un poco se dar cuenta de
lo peligroso que resulta abrigar esta idea.
Examine la cuestin de la siguiente
manera: bajo su direccin, los agricul
tores de la zona en donde usted traba
ja estn tratando de determinar qu be
neficios obtendrn de la nueva prctica.
Usted desea saber esto en forma tan de
finitiva que lo capacite para hacerles a
todos una recomendacin precisa. Si lle
va a cabo un ensayo en una sola finca,
aunque el ensayo sea muy bueno, los re
sultados sern aplicables solamente en
esa finca particular, ya que los suelos y
los agricultores varan mucho en toda
una regin. No existir la seguridad de
PRACTICA A
Produccin ms baja Produccin promedio
10 bu. * 50 bu.
PRACTICA B
Produccin ms baja Produccin promedio
40 bu. < 50 bu.
cules sern los resultados que obtendrn
los agricultores en general. Claramente
se ve que usted est actuando sobre te
rreno poco firme si trata de deducir de
un sola caso una conclusin general.
Adems, si usted est pensando en
hacer un ensayo en una sola finca hay
otra circunstancia que debe tenerse en
cuenta. La prctica puede ser muy ben
fica en la finca usada para el ensayo y
579
pueden obtenerse aumentos hasta del 50
por ciento o ms. Pero aunque los resul
tados en esa finca sean muy promisorios,
ellos no le indican a usted en qu pro
porcin variarn los beneficios de una
finca a otra. La misma prctica probada
como muy exitosa en una finca, puede
dar resultados muy variables cuando se
utiliza en otra finca; y una prctica que
produce resultados muy variables no es
tan segura de recomendar a los agricul
tores como una de resultados consisten
tes.
Es prudente adems considerar que
muchas prcticas potencialmente buenas
pueden llegar a descartarse solamente
por haber fallado en un ensayo en una
sola finca.
Examinemos un ejemplo en el cual la
Prctica A y la Prctica B se ensayan
en un nmero adecuado de fincas. Como
se ve en el diagrama a continuacin,
con ambas se obtiene la misma cosecha
promedio, 50 bushells por acre. Si se con
sidera tan slo este dato, ambas prcti
cas son igualmente buenas. Pero al exa
minar la consistencia en los resultados,
vemos que la Prctica B puede recomen
darse con mayor seguridad. La cosecha
ms baja que se obtuvo con la prctica
B fue de 40 bushells, en tanto con la A
se obtuvo una cosecha de 10 bushells.
Produccin ms alta
< 90 bu.
Produccin ms alta
4 60 bu.
Es decir, si usted hubiera hecho un en
sayo en una sola finca, podra haber ob
tenido el mismo aumento en produccin
con las dos prcticas. Esta es la falla
fundamental del ensayo en una sola fin
ca: no da absolutamente ninguna indica
cin sobre la variabilidad de los benefi
cios en toda una regin. La nica mane
ra de determinar la variabilidad es en
sayando la prctica de un nmero sufi
ciente de fincas.
 Aunque sabemos por experiencia que
se necesitan de 15 a 30 fincas para la
mayora de los ensayos, esta cifra es, sin
embargo, una especificacin un tanto
improvisada. Para ser exactos, el nme
ro de fincas que usted necesita para con
fiar en los resultados de su ensayo de
pender de dos consideraciones: (1) la
magnitud del beneficio, en promedio, que
usted espera de la nueva prctica y (2)
la variabilidad que usted espera obtener
en los resultados. Si espera lograr un
beneficio grande de la aplicacin de la
prctica y resultados bastante consisten
tes en toda la regin, puede reducir el
nmero de fincas.
Esta es la mayor aproximacin a que
podemos aspirar en lo relacionado con
el nmero de fincas. Como usted sin du
da sospechar, existen mtodos ms pre
cisos para hacer esa determinacin, pe
ro ellos son complejos.
Si va a emprender un costoso ensayo
de resultado, en el cual es importante
determinar con bastante precisin el n
mero ms adecuado de fincas, posible
mente usted desear un mtodo ms pre
ciso. En las Partes III y IV de esta guia
se explica el procedimiento. Sin embar
go, la tabla anterior es adecuada para
la mayora de los ensayos.

Si usted espera un Y si usted espera Entonces usted ten

aumento en promedio que el aumento en dr que establecer
de: la regln sea : el ensayo en este
nmero de fincas:

Muy variable 10
200 %
Consistente 7

Muy variable 15
100 %
Consistente 10

Muy variable 25
50 %
Consistente 15

Muy variable 30
25 %
Consistente 20

La tabla siguiente le ayudar a deci FASE 3 - SELECCIONE LAS FINCAS

dir sobre el nmero de fincas, suponga
mos que usted desea ensayar una nueva
variedad de maz en su regin, y que
usted espera obtener una duplicacin de
la produccin, es decir que, en prome
dio, espera lograr un aumento del 100%.
Supongamos tambin que usted espera
que los aumentos sean muy variables en
la regin. En la tabla mencionada, en
contrar que debe trabajar con 15 fin
cas. Naturalmente, es aconsejable utili
zar algunas fincas adicionales para com
pensar aquellas .en las cuales no se e-
jecute el ensayo hasta el final.
El objeto de su ensayo es el de obte
ner una respuesta aplicable a todas las
fincas de la regin. Sin embargo, es im
posible que todas las fincas participen
en el ensayo. Es por lo tanto importante
el criterio con el cual se escogen las fin
cas que van a participar; ellas tienen
que ser representativas de todas las fin
cas de la regin. Si no lo son, aunque us
ted conduzca los ensayos con el mayor
cuidado nunca obtendr resultados co
rrectamente aplicables a la regin.

580
 Un mtodo de seleccionar las fincas, el
cual ya no se considera adecuado, es el
de escoger fincas que se supone son t
picas de la regin. Algunas veces ust.ed
oir que un tcnico dice: "yo escog es
ta finca para el ensayo porque es tpi
ca". Huya usted de esa idea de "tpica",
pues est preada de peligros. En pri
mer lugar el concepto de rea "tpica"
es engaoso.
No existe un lugar tpico. En una re
gin sin duda se incluyen variaciones en
topografa, suelo, cultivos verificados an
teriormente, tamao de las fincas, m
todos de cultivo, habilidad de los agri
cultores, etc. De manera que realmente
no existe manera de definir qu es lo
tpico. Ninguna porcin de terreno pue
de representar un rea completa, con
sus numerosas variaciones.
Existe otra razn para huir del con
cepto de "tpico". Aunque usted pudie
ra seleccionar fincas, no estara hacien
do nada que valiera la pena, pues los
resultados de los ensayos en ellas con
ducidos se podran aplicar tan slo en
estas fincas tpicas o fincas promedio.
Pero en un ensayo de resultado, us
ted necesita averiguar no solamente el
beneficio promedio que se obtiene con
la aplicacin de la prctica; necesita a-
veriguar tambin qu tan consistentes
son los beneficios en el rango de con
diciones de la regin. Para averiguar es
to, tendr usted que establecer el ensa
yo en un rango de fincas. Tenga mucho
cuidado en no pasar por alto el siguien
te punto: la variabilidad de los resulta
dos es tan importante como el prome
dio de los resultados.
En vista de que no existen lugares tpi
cos y de la necesidad de ensayar la prc
tica en un rango de sitios, el nico pro
cedimiento vlido es el de seleccionar
fincas para el ensayo que constituyan
una buena muestra representativa de
todas las fincas.
Cmo puede lograrse esto? La forma
ideal sera la de que usted escribiera los
nombres de los agricultores en papele
tas, colocara stas en un sombrero y
luego, con los ojos vendados, sacara al
azar el nmero necesario. Sin embargo,
es generalmente imposible seleccionar
las fincas en esta forma. Por una parte,
pueden existir inconvenientes en la ob
tencin de una lista de todos los agri
cultores en la zona. Adems, puede re
sultar imposible el incluir algunas fin
cas.
De manera que, para seleccionar las
fincas que van a participar en el ensa
yo, usted tendr que variar un poco el
sistema de escogencia por suerte o azar.
Puede que tenga que limitarse a fin
cas localizadas a lo largo de carreteras
transitables o a fincas con las cuales se
puedan establecer fcilmente relaciones
581
de cooperacin. Sin embargo, tenga en
cuenta que cuanto menos limite su es
cogencia a una clase particular de fin
cas y cuanto ms acepte las fincas que
se presenten al azar, se acercar ms a
la obtencin de una verdadera muestra
representativa. Recuerde esto: toda des
viacin del sistema de suerte o azar
lleva envuelto el peligro de parcialidad
en la aplicabilldad de los resultados.
Pero este es un riesgo que usted tiene
que aceptar y slo usted podr decidir
hasta donde puede alejarse de la esco
gencia de las fincas al azar sin afectar
seriamente la aplicabilidad de los resul
tados en la regin.
FASE 4. DECIDA SI NECESITA PARCE
LAS TESTIGOS O PATRONES.
Usted tiene ahora que decidir si su
ensayo necesita una o dos parcelas por
finca. Si lo que se persigue es que los a-
gricultores sustituyan una prctica que
ya estn usando por otra nueva, se nece
sitarn dos parcelas en cada finca: una
para la nueva prctica y otra para la
antigua. Le damos algunos ejemplos:
(1) sustituir una variedad por otra nue
va; (2) usar fertilizantes cuando ellos no
se acostumbran; (3) usar un insectici
da cuando l no se utiliza; (4) ensayar
una nueva racin en la alimentbcin del
ganado vacuno en reemplazo de otra.
La prctica antigua o ya en uso se
denomina el testigo o patron. Es la con
dicin con la cual se va a comparar la
nueva prctica.
Usted podr notar que el trmino
"parcela" no es apropiado para usarlo
en ensayos con animales o con familias
campesinas. Puede, sin embargo, usarlo
teniendo en cuenta que en tales circuns
tancias las parcelas son grupos de ani
males o de personas a uno de los cuales
se le aplica la nueva prctica y al otro
la prctica patrn o testigo.
Algunas clases de comparaciones no
le permiten tener al patrn o testigo en
la misma finca en donde est la nueva
prctica; en tales casos usted tendr tan
slo una parcela por finca. Por ejemplo,
si est comparando el efecto de un re
medio contra las plagas y enfermeda
des en el ganado, tendr seguramente
que tratar todo el rebao. En ese caso,
la prctcia nueva se aplica a una finca
y otra finca sirve como patrn o testigo.
Cada finca llega a ser entonces una par
cela y dos fincas sirven para una sola
comparacin lo mismo que en los ejem
plos anteriores en los cuales las dos
parcelas estaban localizadas en la mis
ma finca.
Algunas veces el ensayo no es compa
rativo, pues con la prctica bajo estudio
no se pretende reemplazar lo que los a-
gricultores previamente estaban hacien
.,,
do. Ejemplos de tales casos son los si
guientes:
1. Averiguar cmo se comporta una
nueva legumbre en una regin.
2. Averiguar si la cra de conejos es
remunerativa.
3 . Hacer un reconocimiento de la co
secha de trigo en una zona.
En tales casos Ud. tendr una sola par
cela por finca. La informacin obtenida
en cada finca ser la produccin de la
parcela en lugar de la ventaja que ella
obtenga sobre una parcela patrn. En
este caso tambin si se trabaja con ani
males o seres humanos, la palabra "par
cela" significa el grupo bajo ensayo.
FASE 5. ESTABLEZCA LAS PARCELAS
Hasta ahora usted ha decidido sobre
el nmero de fincas, las ha selecciona
do y ha determinado el nmero de par
celas por finca. Ahora est listo para
comenzar el trabajo de campo necesario
para establecer las parcelas.
La escogencia de la localizacin de una
o dos parcelas en una finca estar in
fluenciada considerablemente por el de
seo del agricultor cooperador. El puede
desear que las parcelas queden en de
terminado campo, por ejemplo, aledao
a una carretera. Esto est bien. Sin em
bargo, debe recordarse un punto: no se
leccione la porcin de terreno tan slo
582
porque es la mejor porcin de la finca.
Ms bien seleccinela sin entrar a juz
gar hacia un lado o hacia otro, sobre su
fertilidad relativa. Su meta debera ser
la de localizar al azar las parcelas del
ensayo, sin ningn propsito previamen
te seleccionado por usted, en cuanto a
condiciones del suelo se refiere. Siga es
ta forma en la localizacin de las par
celas en cada una de las fincas; asi, el
ensayo total representar bien las con
diciones en la regin.
Algunas parcelas estarn en buena tie
rra y otras en mala, de manera que se
lograr una representacin aceptable de
los suelos en la zona.
Cuando su ensayo exija dos parcelas
en una finca un patrn o testigo y
otra con la prctica nueva debe ser
cuidadoso en resguardarse contra toda
parcialidad. No escoja el sitio para es
tablecer la parcela con la prctica nue
va de manera que sta quede colocada
en terreno ms frtil que el patrn o
testigo. Si hace esto cometer un error
que le restar honradez al ensayo, pues
los resultados pueden asi ser muy fa
vorables para la prctica nueva. El en
sayo ser parcializado y no mostrar
el beneficio real de la prctica. Usted u-
sar los resuitados del ensayo como
gua para hacerle recomendaciones a los
agricultores, y sin duda usted no desea
que la diferencia en rendimiento entre
la nueva prctica y la antigua est in
fluenciada por diferencias en la fertili
dad del suelo.
 Claro est que a usted le gustara lo
calizar las dos parcelas en un terreno
exactamente igual en fertilidad y dems
aspectos. Pero sera muy difcil, si no es
imposible, lograr esta uniformidad.
Coloque las parcelas tan cerca una de
otra como sea posible y escjalas de a-
cuerdo con la facilidad de ejecutar el
trabajo y no con base en la fertilidad
relativa. Confe en la repeticin de las
parcelas de finca en finca para compen
sar las diferencias en fertilidad que
puedan existir entre las parcelas de ca
da finca individual.
Luego debe considerarse el tamao de
las parcelas. Usted sabe que en las es
taciones experimentales la mayora de
las parcelas son ms bien pequeas y
todas del mismo tamao. Pero en la ma
yora de los ensayos usted deber es
tablecer parcelas grandes; es ms: no
necesita que ellas sean del mismo tama
o en todas las fincas. Siga esta regla:
haga las parcelas suficientemente gran
des para que se puedan aplicar los m
todos de cultivo usuales y para que los
resultados se aprecien con facilidad. No
es necesario hacerlas ms grandes y e-
11o no agregar ninguna precisin a los
resultados.
Asimismo, la parcela testigo o patrn
en una finca, no necesita ser del mismo
tamao de la parcela con la prctica
nueva.
Como se ve en el diagrama, la parce
la con la nueva prctica puede ser sim
plemente una porcin de un lote y uti
lizarse el resto como testigo.
583
En ensayos de resultados, la parcela
testigo o patrn puede ser mucho ms
grande que la parcela con la nueva prc
tica. Algunas veces, puede cosecharse
tan slo una muestra de la parcela tes
tigo para hacer la comparacin.
Cuando se recolecte la cosecha, de
termine las reas de las dos parcelas y
convierta las producciones respectivas a
unidades similares de rea.
Para obtener datos, puede ser ms
conveniente recolectar tan slo la coi
secha de una muestra de la parcela tes
tigo. Trate de localizar las muestras
cerca a. la parcela con la nueva prctica.
Si cosecha tan slo una muestra de la
parcela testigo, tenga mucho cuidado de
no parcializarse. No seleccione delibera-
mente el sector de crecimiento ms
raqutico. La forma de evitar esto es es
coger la localizacin de la muestra en
el momento de empezar el ensayo, mu
cho antes de ver los resultados. Por e-
jemplo, usted podra decidir tomar como
muestra una rea de las mismas dimen
siones de la parcela con la nueva prc
tica, aledaa a sta en su lmite occi
dental.
Para estar an ms seguro, estipule
la posicin de la muestra cuando escriba
el plan del ensayo, antes de haber co
menzado el trabajo de campo.
FASE 6. RECOJA LOS DATOS.
Usted debe hacer los mayores esfuer
zos para obtener datos numricos sobre
los resultados del ensayo: slo con da
tos de esta clase usted estar en capa
cidad de decirle a los agricultores la
magnitud de los beneficios que ellos
pueden esperar de la nueva prctica al
aplicarla en sus propias fincas. Debe de
obtener medidas cuantitativas. No se
contente con anotar tan slo su impre
sin sobre los resultados.
Aunque usted puede hacer una buena
cantidad de observaciones intermedias,
la informacin final que usted desea es
la cosecha u otro beneficio producido
por la prctica bajo ensayo. Cuando re
coja la cosecha de las parcelas de en
sayo, asegrese que tambin anota el
tamao de cada parcela. Luego, podr
transformar la cosecha obtenida en
parcelas de distintos tamaos en cose
chas para reas iguales.
En seguida se dan algunos ejemplos
de los datos obtenidos en ensayos de
resultado:

Ejemplo 1. Resultados parciales de un ensayo con maz.

Variedad nueva Antigua Variedad Produccin por Acre

FINCA
Tamao Tamao Variedad Control
Cosecha de parcela Cosecha de parcela nueva (var. ant.)

(Bushels) (Acres) (Bushels) (Acres) (Bushels) (Bushels;

Rodrguez 9 100 5 36 20
Fernndez 28 1 25 1 28 25
Gmez 16 1100 50 32 22

Ejemplo 2. Resultados parciales de un ensayo sobre alimentacin

de ganado vacuno

Alimento nuevo Alimento antiguo Produccin por vaca

FINCA
Produc N9 de Produc N9 de Alimento Alimento
cin vacas cin vacas nuevo antiguo

(Libras i (Libras) (Libras) (Libras)

Rodrguez 89 4 653 36 22 18
Fernndez 627 20 576 20 31 29
Gmez 148 10 211 19 15 11

Ejemplo 3. Datos parciales de un ensayo sobre produccin de kudz.

FINCA PRODUCCION TAMAO DE PRODUCCION

PARCELAS POR ACRE

(Ton.)

Rodrguez 1,79 tons. 10,000 pies cuad. 7.8

Fernndez 598 lbs. 1/10 acre 3,0

Gmez 8,584 lbs. 0,8 acre 5,4

584
FASE 7. INTERPRETE LOS RESUL-
TADOS.
El objeto final de un ensayo de re
sultado es el de formular una recomen
dacin o declaracin sobre el compor
tamiento de la nueva prctica en la re
gin. Los datos recogidos en las diferen
tes parcelas del ensayo, deben por lo tan
to interpretarse para su aplicacin regio
nal. La validez de la interpretacin de
pender en buena parte de la validez de
la muestra representativa de fincas, que
se seleccion.
La interpretacin de los resultados
exige algunos clculos estadsticos, los
cuales afortunadamente no son difciles
ni complicados. Tenga en cuenta que
gran parte del esfuerzo que usted ha he
cho se perder si no lleva el ensayo
hasta su adecuada conclusin, mediante
un anlisis adecuado de los datos. En
realidad, una buena proporcin de la va
lidez de las recomendaciones que se
extraigan del ensayo depender de la
forma como se haga este anlisis.
El cuadro 1 indica cmo se hace el a-
nlisis de un ensayo comparativo. Los
datos son los de un ensayo sobre va
riedades de maz. Primero coloque en
dos columnas las cosechas obtenidas en
cada localidad con la prctica nueva y
con la antigua. El beneficio se calcula
restando los datos de cosecha del con
trol de los correspondientes datos de co
secha de la nueva prctica (note que en
la finca 13 se obtiene un beneficio ne
gativo). En la ltima columna anote los
cuadrados de los beneficios. Sume todas
las columnas. Los promedios se obtienen
dividiendo las sumas de esas columnas
por el nmero de fincas.

Cuadro 1. Datos obtenidos en un ensayo sobre variedades de maz, ejecutado

en 25 fincas.

COSECHA CUADRADO DE

FINCA BENEFICIO LOS

PRACTICA
TESTIGO BENEFICIOS
NUEVA

Bushels p acre Bushels p/acre Bushels p/acre

1 23 16 7 49
2 37 26 11 121
3 24 17 7 49
4 20 14 6 36
5 28 20 8 64
6 39 28 11 121
7 8 6 2 4
8 17 12 5 25
9 28 20 8 64
10 25 18 7 49 i
11 22 16 6 36
12 22 16 6 36
13 11 13 2 4
14 21 15 6 36
15 18 14 4 16
16 17 12 5 25
17 37 26 11 121
18 31 22 9 81
19 14 10 4 16
20 21 15 6 36
21 28 20 8 64
22 24 17 7 49
23 22 16 6 36
24 28 21 7 49
25 26 19 7 49
Suma 591 429 162 1,236
Promedio 23,6 17,2 6,5

585
 Ahora utiliza la suma de los cuadra dard (d.e.). Los siguientes clculos indi
dos de los beneficios, 1,236 para obtener can cmo se logra esto ():
un valor denominado desviacin stan
Suma de los cuadrados de los beneficios 1,236
(162)2 26,244
(Suma de beneficios) 2 = 1,050
25 25
Diferencia . = 1,236 1,050 186

Diferencia 186
7,75 Bu
Nmero de fincas 1 24
Desviacin estandar = raz cuadrada de 7,75 = 2,8 Bu.

Desviacin estandar en porcentaje = d.e. x 100 2,8 x 100

= 16%
promedio 17,2
del control

Ahora, usted est en condiciones de Busque en la siguiente tabla la res

responder tres importantes preguntas
para hacerles recomendaciones a los a-
gricultores:
Pregunta 1.Cul fue el aumento pro
medio en cosecha, debido a la nueva
prctica?
Solucin: Divida el beneficio promedio
por la produccin promedia del control
y el resultado multiplquelo por 100; o
sea:
6,5
x 100 = 38 por ciento
17,2
Respuesta.Los agricultores pueden
esperar un aumento en promedio del
38% o sea 6,5 bushels por acre.
Pregunta 2.Cul es el aumento m
nimo en produccin que 3 de cada 4 pue
den esperar los agricultores?
Solucin: Multiplique la desviacin
standard en porcentaje por 0,7 (**) y
reste el producto del aumento en pro
medio en porcentaje.
16 x 0,7 = 11,2 por ciento
38 11,2 = 27 por ciento
Respuesta.Tres de cada cuatro veces,
el aumento en produccin ser por lo
menos del 27 por ciento.
Pregunta 3.Qu porcentaje de agri
cultores probablemente no obtendr au
mentos en produccin con la nueva prc
tica?
Solucin: Divida el promedio de los
beneficios por la desviacin estandar
para obtener una proporcin, o sea:
6,5
= 2,3
puesta para esta proporcin, haciendo
interpolaciones si ello es necesario.
Respuesta
(por ciento)
2,6 menos de V2
2,3 1
2,0 2
1,6 5
1,3 10
1,0 15
0,8 20
0,7 25
Respuesta.Normalmente, cerca
del 1 por ciento de los agricultores pue
den esperar que no aumente la produc
cin con la nueva prctica.
Como resultado del ensayo, usted pue
de por lo tanto decirles, mas o menos,
lo siguiente a los agricultores:
"En nuestro ensayo ha participado un
grupo de agricultores que nosotros con
sideramos representativo de la zona, y
los resultados indican que la nueva va
riedad aumentar la produccin en esta
regin en 6,5 bushels por acre, o sea en
un 38 por ciento, en promedio; las tres
cuartas partes de los agricultores pueden
esperar aumentos por lo menos del 27
por ciento; menos de 1 agricultor de ca
da 100 podra no obtener un aumento
en produccin".
() Nota de Hernn Frias: Las operaciones si
guientes son el desarrollo de la siguiente fr
mula:
d.e. -V' r. E x 12 n (E X 12T\
n-l L
Donde: n N de fincas, E x 12 - lu. suma de
los cuadrados de los beneficios; (K x 12) = la
suma de los beneficios al cuadrado.
() El nmero 0.7 es una constante matematica
que se usa en estadstica.

586
 Cuadro 2. Datos obtenidos en un ensayo de kudz en 18 fincas.

CUADRADOS DE LAS
FINCA PRODUCCION
PRODUCCIONES

Ton. por acre

1 7,8 60,84
2 3,0 34,81
3 5,4 9,00
5,9 29,16
::::::::::::::::
6
4,2 17,64
5,6 31,36
7 6,5 42,25
8 4,9 24,01
9 5,4 46,24
10 4,4 26,01
11 5,1 29,16
12 6,8 19,36
13 5,9 23,04
14 4,8 37,21
15 6,1 28,09
16 5,3 34,81
17 6,2 38,44
18 5,8 33,64
Suma 99,1 565,07
Promedio 5,5

Vamos ahora a explicar el procedi de la interpretacin de datos comparati

miento que debe utilizarse para interpre
tar los resultados cuando el ensayo no
es comparativo o sea cuando usted ob
tiene datos sobre el efecto de una prc
tica, los cuales no se comparan con los
de una prctica antigua o control. En el
cuadro 2 presentamos algunos datos so
bre produccin Kudz. La interpretacin
de estos resultados no es muy diferente
vos. Ordene en la ltima columna los
cuadrados de las producciones y sume
ambas columnas. El promedio de la pro
duccin 5,5 toneladas por acre, es igual
a la suma de las producciones, 99,1 di
vidida por el nmero de fincas, 18.
La desviacin estandar se calcula en
la misma forma como se explic en el
ejemplo anterior.

Suma de los cuadrados de las producciones 565,07

(Suma de las producciones) 2 (99,1)2 9,820.81

545,60
nmero de fincas 18 18

Diferencia = 565,07 545,60 19,47

Diferencia 19,47
1,1453
nmero de fincas 1 17

Desviacin estandar = raz cuadrada de 1,1453 1,07

d.e. x 100 1,07 x 100 19%

Desviacin estandar en porcentaje =
promedio 5,5

587
 Con datos que no son comparativos,
tambin podemos considerar tres pre
guntas importantes en relacin con la
prctica.
Pregunta 1.Cul fue la produccin
promedia de Kudz en la regin?
Respuesta.5,5 toneladas por acre.
Pregunta 2.Cul es la menor cose
cha que pueden esperar tres de cada
cuatro agricultores?
Solucin: Multiplique la desviacin es
tandar por 0,7 y reste ese producto del
promedio de produccin; o sea:
1,07 x 0,7 = 0,749 toneladas por acre.
5,5 0,749 = 4,8 toneladas por acre.
Respuesta.Tres de cada cuatro ve
ces, la produccin ser por lo menos de
4,8 toneladas por acre.
588
Pregunta 3.Cul es la mnima pro
duccin que pueden esperar los agricul
tores?
Solucin: Multiplique la desviacin
por 4 (*) y el producto rstelo del pro
medio de produccin; o sea:
1,07 x 4 = 4,28 toneladas por acre.
5,5 4,28 = 1,2 toneladas por acre.
Respuesta.Sera muy raro que se
obtuviera una produccin inferior a 1,2
toneladas por acre.
Con estos resultados se justificara
que usted hiciera una recomendacin a
la comunidad, ms o menos en la si
guiente forma:
"Al sembrar kudz en un grupo de fin
cas representativas de la regin, se ob
tuvo una produccin promedia de 5,5
toneladas de forraje por acre. Como
existe alguna variabilidad dentro de la
regin tres agricultores de cada cuatro
pueden esperar obtener por lo menos 4,8
toneladas por acre; prcticamene todos
los agricultores obtendrn un mnimo
de 1,2 toneladas por acre".
(*) El nmero 4 es otra constante matemtica.
 D) DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE LOS
ESPECIALISTAS DE EXTENSIN
Por Hernn Fras Morn
INTRODUCCION
Los funcionarios tcnicos de un servi
cio de Extensin Agrcola pueden agru
parse en las cuatro categoras siguientes:
a) Administradores, b) Supervisores, c)
Especialistas y d) Agentes de Campo.
El presente estudio tiene por objeto
describir el trabajo de una sola de estas
categoras de funcionarios, la de los es
pecialistas.
Por qu hemos elegido a los espe
cialistas para hacer un estudio, en lugar
de tomar cualquiera de los otros grupos?
Las razones son varias. En primer tr
mino, porque la descripcin del trabajo
de cualquier clase de funcionarios de Ex
tensin es de gran valor. Luego, porque
las funciones de los administradores y
supervisores de Extensin son semejan
tes a la de los cargos de la misma deno
minacin, sobre cuya descripcin existe
abundante literatura. Asimismo, en rela
cin al trabajo de los Agentes de Campo,
hay numerosos antecedentes en la lite
ratura sobre Extensin. Tambin consi
deramos que la descripcin del trabajo
especfico de los Especialistas de Exten
sin es, junto con la de los Agentes de
Campo, la que puede tener ms valor u-
niversal, ya que la labor de los adminis
tradores y supervisores depender mucho
de la organizacin que el Servicio de Ex
tensin tenga en cada pas.
En el presente trabajo se procura des
tacar la importancia de los Especialistas
de Extensin, sealar cules son sus ca
ractersticas, distinguir los distintos ti
pos que pueden existir, describir cada
una de las fases de su labor e indicar el
orden como cada una de stas se desa
rrollar en el proceso de su trabajo.
Estimamos que este estudio ser de u-
tilidad, en primer trmino, para los Es
pecialistas de Extensin, porque les po
dr servir de gua para su trabajo; lue
go para los administradores, a quienes se
les facilitar su tarea de direccin de
este importante sector de su servicio; en
seguida para los supervisores, ya que me
diante una mejor comprensin de la la
bor de los especialistas se podr perfec
589
cionar la coordinacin entre todos los
funcionarios de la institucin; por lti
mo, les interesar tambin a los Agentes
de Campo, pues esta monografa les per
mitir ver con precisin en cuales as
pectos de su trabajo les ser factible con
tar con la ayuda de los Especialistas de
Extensin.
Asi vemos, que este estudio a pesar de
referirse slo a uno de los cuatro grupos
de funcionarios tcnicos de un Servicio
de Extensin es de inters para todos e-
llos. Aun ms, puede ser de provecho pa
ra las personas de aquellas instituciones
que estn relacionadas con el Servicio de
Extensin, y entre stas es preciso hacer
especial mencin a las pertenecientes al
Servicio de Investigacin.
Las lneas generales del presente estu
dio han sido dictadas por los principios
y tcnicas de la Extensin. Los asuntos
de detalle, que son tan importantes en
cualquier trabajo, no habran podido ser
resueltos a no mediar el hecho de que el
autor se ha desempeado durante doce
aos ininterrumpidos como Especialista
de Extensin en Chile, durante los cua
les le cupo participar en la planificacin
de la labor de Extensin en ese pas. La
realizacin de esta misma actividad en
Venezuela, su intervencin en las reunio
nes internacionales de Extensin y sobre
todo su actuacin docente ha completa
do el bagaje de conocimientos y de ex
periencias que ha vertido en esta mono
grafa.
1 IMPORTANCIA
La importancia de los Especialistas de
Extensin reside en el hecho de que e-
llos pueden contribuir, ms que ningn
tipo de funcionario, al cumplimiento de
los dos requisitos fundamentales para el
xito de la labor extensionista, cuales
son:
a) Que exista un importante monto
de informaciones para darlas a
conocer a los agricultores y amas
de casa; y
 b) Que el trabajo de Extensin sea
hecho por personas de amplios co
nocimientos tcnicos y especial
mente adiestrados para el desarro
llo de esta labor.
En cuanto al primer requisito, el pa
pel de los Especialistas de Extensin es
tan importante como que slo a ellos les
incumbe la tarea de reunir las informa
ciones que debern extenderse entre los
agricultores y amas de casa. En relacin
al segundo requisito, tambin tienen
grandes responsabilidades, aun cuando
no sean exclusivas como en el caso an
terior, pues a ellos les corresponde capa
citar tcnicamente, en sus respectivas es
pecialidades, a los Agentes de Campo.
Analizada la importancia de los Espe
cialistas de Extensin desde otro ngulo,
podemos decir con toda propiedad que
constituyen la pieza maestra para el a-
provechamiento de la compleja y valiosa
labor de investigacin agrcola, que no
tendra justificacin si sus resultados fa
vorables no fueran incorporados a la a-
gricultura.
2. CARACTERISTICA fundamental
Lo que caracteriza fundamentalmente
a los Especialistas es que su campo de
actividades se limita a una determinada
especialidad o grupo de especialidades a-
fines, a diferencia de los supervisores,
quienes deben abarcar todo el vasto cam
po de accin que tienen los agentes agr
colas.
Es as como pueden haber especialis
tas en: Cultivos Generales, Cultivos In
dustriales, Forrajeras, Cultivos Hortco
las, Arboricultura Frutal, Arboricultura
Forestal, Entomologa Agrcola, Patologa
Vegetal, Maquinaria Agrcola, Ingeniera
Agrcola, Riego, Vacunos de Carne, In
dustria Lechera, Ovinos, Porcinos, Avi
cultura, Administracin Rural, Suelos y
Abonos, etc. en el campo de la Agricul
tura; y en Nutricin, Costura, Vivienda,
etc. en el de la Economa del Hogar.
En el cuerpo de Especialistas de Ex
tensin de cada pas, debern estar re
presentadas aquellas materias que co
rrespondan a sus problemas ms impor
tantes. Por elio, su composicin diferir
de un pas a otro. Asimismo, dentro de
un pas debido a las distintas situacio
nes que se pueden presentar en sus di
versas regiones es posible que los cuer
pos de especialistas de cada una de ellas
sean desiguales.
Sin embargo, los especialistas mencio
nados anteriormente parecen ser los re
queridos con mayor frecuencia por los
servicios nacionales o regionales de Ex
tensin.
590
3. TIPOS DE ESPECIALISTAS DE
EXTENSION
Los Especialistas de Extensin se cla
sifican, atendiendo a su jurisdiccin, en
nacionales y regionales.
En los pases muy extensos y de va
riadas condiciones agrcolas, como lo son
la casi totalidad de los pases surame-
ricanos, resulta difcil que un solo espe
cialista pueda abarcar todo el pas. Por
esto, sera conveniente que los pases que
se encuentran en tal posicin sean divi
didos en regiones o zonas, a fin de que
en cada una de ellas se establezcan los
especialistas de Extensin que las cir
cunstancias determinen.
En los pases donde se cuente con es
tos Especialistas Regionales de Exten
sin, podra ser conveniente instaurar,
ademas, Especialistas Nacionales de Ex
tensin, a fin de que coordinaran su la
bor.
El papel de los Especialistas Naciona
les de Extensin debe ser pues, el de
un coordinador del trabajo de los espe
cialistas regionales. Como tales, deben
asistirlos tcnicamente, relacionarlos en
tre s, comunicarles los progresos de ca
da uno de ellos, ayudarlos a cumplir su
misin, darles a conocer los avances de
las materias relacionadas con sus espe
cialidades, habidos en las estaciones ex
perimentales que estn fuera de sus res
pectivas regiones. Pueden servir, adems
de enlace entre las distintas estaciones
experimentales.
En atencin a la naturaleza del papel
de este tipo de especialista, no se jus
tifica que ste abarque un reducido n
mero de especialistas regionales, como
lo son generalmente los que dentro de
un pas tienen una misma especialidad.
Por tal razn, ellos no slo deben coor
dinar a los regionales de una determi
nada especialidad, sino a los de varias
especialidades afines.
En todo caso, los Especialistas Nacio
nales de Extensin slo deben existir en
aquellos pases que tengan un Servicio
de Extensin muy desarrollado y en los
cuales, adems, la labor de investigacin
sea muy fecunda.
Existe otro tipo de Especialistas, que
tambin actan al nivel nacional, quie
nes desarrollan dentro del pas, por no
existir Regionales de Extensin, el mis
mo trabajo que stos desarrollan en sus
respectivas zonas.
En los captulos siguientes slo nos
referiremos a estos dos ltimos tipos de
Especialistas de Extensin, por ser los
nicos que actualmente existen en los
pases latinoamericanos.
4. EL TRABAJO DE LOS ESPECIALIS
TAS DE EXTENSION
Si tuviramos que definir en dos pa
labras el papel de los Especialistas de
Extensin, podramos decir que ellos
constituyen el enlace entre las investi
gaciones y la Extensin. Hecha esta sn
tesis; creemos conveniente analizar, aun
que sea en forma somera, dicho papel.
Para situar el problema en su punto
de partida, estimamos conveniente se
alar, las distintas etapas por las que
debe pasar una simple prctica encon
trada por la investigacin hasta llegar
a la de su difusin, antes de analizar el
trabajo de los Especialistas de Exten
sin, pues as podremos apreciar mejor
cul es su participacin en cada una de
dichas etapas.
4.1. ETAPAS PARA LA ADOPCION DE
UNA NUEVA PRACTICA
Para que una simple prctica descu
bierta por la investigacin, pase desde
all hasta llegar a su adopcin general,
es preciso que atraviese por las cuatro
etapas siguientes:
I. Primera Etapa: Adaptacin de los re
sultados de la investigacin a las con
diciones locales.
En esta etapa debern traducirse los
resultados de la investigacin sobre una
determinada materia en una prctica es
pecifica que pueda ser aplicada en las
condiciones locales.
Esta adaptacin consistir, en algunos
casos, en reducir a un nmero 1nferior
un nmero mayor de alternativas dadas
por la investigacin. En otros, en hacer
un clculo econmico para determinar
qu frmula, entre varias, es la ms ven
tajosa, etc.
Como resultado de esta etapa se ob
tendr la formulacin de la prctica, de
un conjunto de prcticas o de varias al
ternativas de prcticas, para ser aplica
das en determinadas localidades.
En los tres casos sealados, habr que
comprobar, en la etapa siguiente, la va
lidez de tales prcticas en las distintas
condiciones locales.
II. Segunda Etapa: Comprobacin de los
resultados en las condiciones locales.
Despus que tengamos la certeza de
que una determinada prctica va a ser
beneficiosa en una localidad porque en
los trabajos de investigacin, hechos pa
ra situaciones semejantes, han dado
buenos resultados, se deber proceder a
comprobar este aserto.
Lo mismo deber hacerse cuando el
resultado de los trabajos de investiga
cin, a diferencia del caso anterior, no
se traduce en la recomendacin de una
determinada prctica, sino en varias al
ternativas de prcticas. As por ejem
plo, de la 1nvestigacin se puede concluir
que las variedades H, X, y O son mejo
res que la variedad A, que es la que se
591
cultiva corrientemente en una localidad
dada; sin embargo, tales trabajos no lle
gan a precisar cul de todas esas varie
dades es la mejor.
La comprobacin de los resultados de
la investigacin en las condiciones loca
les deber hacerse mediante trabajos
experimentales que reciben el nombre de
"Ensayos Extensivos".
Estos ensayos extensivos debern com
prender, en el primer caso, una sola
prctica y, en el segundo, el conjunto de
las alternativas de prcticas. El objeti
vo que deber perseguirse en este ltimo
ser el de determinar en forma experi
mental cul de estas alternativas es la
ms ventajosa.
Es posible que algunos agricultores
procedan a adoptar directamente en sus
explotaciones una determinada prctica,
sin contar previamente con su corres
pondiente comprobacin experimental
local. Si tal practica resulta ventajosa
constituye una demostracin potencial
de resultados.
III Tercera Etapa: Demostracin de
Resultados Propiamente Dicha o Asisten
cia Tcnica Inmediata del Extensionista.
Una vez que se ha obtenido la compro
bacin de la nueva prctica en las con
diciones locales, por alguno de los dos
medios sealados en la etapa anterior,
en muchos casos, se deber proceder a
hacer demostraciones de resultados pro
piamente dichas, a fin de mostrarles a
los agricultores cmo la nueva prctica
es mejor que la de uso corriente en la
localidad.
No hay inconvenientes para que los a-
gricultores que lo deseen le asignen en
>us predios a la nueva prctica magni
tudes mayores que las propias de una
muestra. Esto puede hacerse porque su
eficacia ya ha sido comprobada y por
que, si se ha recurrido a la demostra
cin de resultados propiamente dicha,
ha sido slo con el propsito de mostrar
mediante un ejemplo las ventajas de una
prctica. Es lgico, que si los agriculto
res no requieren tal ejemplo, no sea ne
cesario proporcionrselos.
Debemos considerar como una excep
cin el hecho recientemente sealado,
pues en la generalidad de los casos, se
precisar, pasar por la etapa, de la de
mostracin de resultados propiamente
dicha, debido a que a mayora de los a-
gricultores no procede a adoptar una
nueva prctica sin conocer previamente
un nmero suficiente de pruebas. Por
otra parte, es conveniente que el exten
sionista disponga de estas pruebas, a
fin de que eilas garanticen la 1mplanta
cin de la nueva prctica, porque puede
suceder que, por error o por cualquier
causa fortuita, sta fracase al ser esta
blecida en gran escala por algn agricul
tor y este fracaso sea imputado a defi
ciencia de la nueva prctica, en lugar
de serlo a sus verdaderas causas.
 Por todas estas razones, lo general se
r que se deba contemplar la demostra
cin de resultados propiamente dicha co
mo tercera etapa, en la extensin de una
nueva prctica. Cuando ella sea supri
mida, el extensionista deber seguir muy
de cerca su adopcin directa por parte
de los agricultores; primero para evitar
que stos cometan errores y, segundo,
para que puedan establecer las causas a
las cuales se podra atribuir un posible
fracaso en su resultado.
Es natural que las nuevas prcticas,
asi establecidas, sin el concurso de de
mostraciones previas, puedan ser utiliza
das para los mismos fines educativos que
stas, por lo que tambin constituyen,
como otras mencionadas en la etapa an
terior, demostraciones potenciales de re
sultados.
Se habr podido apreciar que cuando
se suprime la demostracin de resulta
dos, sta debe reemplazarse por una asis
tencia directa del extensionista a los -
gricultores que implanten la nueva prc
tica. Por ello, dimos a esta tercera eta
pa el nombre alternativo de "Demostra
cin de Resultados Propiamente Dicha o
Asistencia Tcnica Inmediata del Exten
sionista".
Por ltimo, en relacin a esta tercera
etapa es preciso tener presente que cuan
do los ensayos extensivos den los buenos
resultados que de ellos se esperan, pue
den ser utilizadas con fines educativos,
tal como las demostraciones de resulta
dos propiamente dichas.
En conclusin, debemos decir que el
objetivo que se persigue en esta tercera
etapa es el de preparar pruebas de la
nueva prctica a fin de mostrarlas a los
agricultores para convencerlos de sus
ventajas e impulsarlos a que las adopten
en sus fundos.
Estas pruebas pueden ser, en primer
trmino, las demostraciones de resulta
dos propiamente dichas; luego, los ensa
yos que hayan tenido el efecto esperado;
y, por ltimo, las demostraciones poten
ciales de resultados.
IV. Cuarta Etapa: Difusin por todos
los medios para lograr su adopcin ge
neral.
Una vez se ha demostrado la conve
niencia de aplicar una determinada
prctica, sta debe ser difundida por to
dos los mtodos de Extensin que se es
timen indicados, a fin de lograr que su
uso se haga general en toda el rea.
4 2. Aspectos del Trabajo de los Espe
cialistas de Extensin
En el trabajo de los Especialistas de
Extensin pueden distinguirse los seis
aspectos siguientes: 1. Preparacin. 2.
Adaptacin de las informaciones. 3. E-
laboracin de los Instrumentos de la Pla
592
nificacin. 4. Planificacin de la com
probacin y demostracin de los resulta
dos de la investigacin en las condicio
nes locales. 5. Accin y 6. Traslacin de
los problemas de su especialidad desde
el campo a las estaciones experimentales.
4.2.1. Preparacin.
El primer requisito que debe cumplir
un Especialista de Extensin ser el de
prepararse, a fin de que pueda desarro
llar su labor con propiedad. En este as
pecto preliminar de su trabajo, podemos
distinguir los tres tipos de actividades
siguientes:
I. ESTUDI. Este comprende la revi
sin de toda la literatura que sea apro
piada y que se pueda disponer sobre la
especialidad.
II. RECNOCIMIENTO DE LA
REALIDAD DE SU ESPE
CIALIDAD
Los Especialistas de Extensin
deben tener un conocimiento
cabal acerca de la situacin
de su especialidad en su pas
y regin a su cargo. Si tal es
pecialidad es, por ejemplo, un
cultivo deber saber cul es
la superficie de siembra en el
pas y en la regin, las necesi
dades de su expansin, cules
son los rendimientos unitarios,
que tcnicas emplean los agri
cultores en las diversas fases
del cultivo, cules son las ms
deficientes, la adaptabilidad
de la planta y de sus distintas
variedades a las diversas con
diciones, en qu proporcin las
malezas se combaten, qu ha
bra que hacer para mejorar
todas las deficiencias encon
tradas, qu problemas se pre
sentan en la comercializacin
del producto, etc.
III. RECOPILACIN DE LAS
INFORMACINES.
Los Especialistas de Extensin
deben recoger de las estacio
nes experimentales los resulta
dos de la investigacin que
sean de utilidad divulgar en
tre los agricultores. Cumplen
as una misin al servicio de
la investigacin, pues en esta
forma la valorizan y la justi
fican. Adems, deben estar in
formadas de todas las inves
tigaciones acerca de su espe
cialidad que se estn llevan
do a cabo, aun cuando stas no
hayan concluido en resulta
dos. Esta tarea no debe limi
 tarse a las estaciones experi
mentales del Ministerio de A-
gricultura, sino debe ampliar
se a las de las universidades y
a las de cualquier otra insti
tucin.
Para la labor de Extensin, las
informaciones provenientes de
fincas cuya explotacin se de
sarrolla en un alto nivel tc
nico, pueden ser en algunos
casos tan importantes como
las originadas en las estacio
nes experimentales; por ello,
es necesario que los Especialis
tas de Extensin tengan de e-
llas un exacto conocimiento.
La posesin por parte de es
tos tcnicos de los anteceden
tes sealados, tanto en este
aparte como en el anterior,
hace que ellos sean las perso
nas mejor informadas y ms
al da, de la regin o del pas,
segn sea el caso, en sus res
pectivas especialidades.
4.2.2. Adaptacin de las informaciones.
Es a los Especialistas de Extensin a
quienes les corresponde la tarea de a-
daptar los resultados de las investigacio
nes a las condiciones de las distintas lo
calidades. Esta adaptacin puede tener
las diversas formas que se indicaron en
el aparte II del rubro 4.1.
Estos mismos funcionarios pueden con
cretar algunas prcticas provenientes de
fincas bien explotadas, para ser extendi
das por los Agentes de Campo. Natural
mente que stos ltimos pueden, por s
solos, recoger prcticas de algunas fin
cas para divulgarlas en otras.
4.2.3. Elaboracin de los instrumentos
de la planificacin
I. PROYECTOS NACIONALES O REGIO
NALES
Para cada rubro o grupo de rubros a-
fines de la produccin o para ciertos
problemas generales como riego, mecani
zacin, erosin de suelos, administracin
rural y otros que se consignen en el Pro
grama Nacional o Regional, segn sea
el caso, los Especialistas de Extensin
deben preparar el Proyecto de Exten
sin correspondiente.
Existen, en consecuencia, dos situa
ciones: una en que hay un Programa
Nacional de Extensin y otra en que el
programa tiene alcance regional. Es l
gico que en el primer caso los proyectos
deban ser nacionales y que en el segun
do stos sean regionales. Sin embargo,
es posible que junto con los proyectos
nacionales que se elaboren para la solu
cin de los problemas considerados en el
Programa Nacional existan otros regio
nales para ciertos problemas que tienen
593
trascendencia en determinadas zonas;
pero que por no ser lo suficientemente
importantes desde el punto de vista
nacional no se consideraron en el citado
documento.
En los proyectos se debern estable
cer, entre otras cosas, las siguientes:
a) Los objetivos precisos que deben
perseguirse con su realizacin, ta
les como: aumento del rendimiento
unitario, incremento de la superfi
cie de siembra, mejoramiento de la
calidad del producto, etc.
b) La importancia que tiene la reali
zacin del proyecto especialmente
en atencin: a la superficie de siem
bra que alcance el cultivo materia
del proyecto o la magnitud de la
explotacin, al nmero de agriculto
res que se beneficiaran con su rea
lizacin, al monto de informaciones
de que se disponga para solucionar
los distintos problemas envueltos en
l, al valor econmico de su pro
duccin, trascendencia social; edu
cativa o nacional, etc.
c) Las prcticas que ser necesario in
corporar a la tcnica agrcola para
mejorar el cultivo o explotacion a
que se refiera el proyecto.
d) La labor complementaria, ajena a la
Extensin, que deba hacerse para
que el proyecto pueda llevarse a e-
fecto. Las labores de servicio directo
son las que con mayor frecuencia se
necesitan realizar para complemen
tar la Extensin. En un proyecto so
bre maz hbrido, por ejemplo, la ta
rea de procurar que no falte en el
mercado la semilla recomendada, es
una labor de este tipo.
e) El plazo que durar el proyecto.
f) Las localidades o regiones del pas
donde deba llevarse a cabo.
g) Las metas de prcticas, o sea, la
magnitud que deba alcanzar cada
una de las prcticas recomendadas y
el nmero de agricultores que de
ban realizarlas, en cada uno de los
aos de duracin del proyecto y las
metas de los rendimientos que se es
pera lograr, como resultado de la a-
plicacin de dichas prcticas, en
cada uno de estos aos.
Para la elaboracin de los Proyectos
Nacionales o Regionales de Extensin se
puede proceder en la siguiente forma:
a) Un especialista regional, varios o
todos los de una determinada espe
cialidad preparan el anteproyecto.
Es natural que cuando no haya es
pecialistas regionales, sino uno solo
nacional, a este ltimo le correspon
 de cumplir esta tarea. En la elabo
racin del anteproyecto los Espe
cialistas de Extensin se deben a-
sesorar con los Especialistas de In
vestigacin y con los tcnicos que
estimen convenientes.
b) Redactado el anteproyecto, ste se
enva a las Agencias de Extensin
para que comuniquen en forma apro
ximada las metas de prcticas que en
sus respectivas reas pudieran al
canzarse y para que le hagan las ob
servaciones que se estimen oportu
nas.
c) Se celebra un taller, al que concu
rren los Jefes Zonales de Extensin,
los Supervisores Regionales, los Es
pecialistas de Extensin y de Inves
tigacin, relacionados con la mate
ria del proyecto, Tcnicos en Eco
noma Agraria y delegados de las
siguientes instituciones: organizacio
nes de agricultores, instituto de cr
dito para la agricultura e instituto
de la reforma agraria. En este ta
ller se discute y se aprueba en defi
nitiva el Proyecto.
II. PROYECTOS LOCALES
En base a los proyectos nacionales o
regionales de Extensin, los Agentes de
Campo debern redactar proyectos loca
les para cada uno de los problemas que
se consignen en sus programas respecti
vos.
Para la redaccin de estos proyectos
deber usarse la misma pauta empleada
para los proyectos nacionales y regiona
les y en ellos debern consignarse todas
las materias contenidas en stos, que
sean aplicables a la localidad, hacin
doles las adaptaciones que se crean ne
cesarias.
Los Especialistas de Extensin deben
asistir a los Agentes de Campo en la
preparacin de estos documentos.
La elaboracin de los proyectos locales
debe hacerse despus que se hayan cum
plido otras etapas en el trabajo de los
especialistas que se vern mas adelante.
III. PLANES ANUALES
Una vez que se hayan aprobado el o
los proyectos que cada Especialista de
Extensin deber impulsar, ste deber
redactar, para cada ao, en la poca co
rrespondiente, su Plan Anual, donde re
gistrar la nmina de los proyectos que
impulsar, y para cada uno de ellos: a)
cuales de las prcticas y soluciones del
proyecto debern extenderse en el curso
del ao, b) las Agencias de Extensin
donde se desarrollar el Proyecto, c) los
mtodos de Extensin que l va a reali
zar o a impulsar y d) la meta anual.
En el libro "Extensin Agrcola. Princi
pios y Tcnicas" de Hernn Fras, Jorge
594
Ramsay y Luis R. Beltrn, se proporcio
na una pauta para la redaccin de este
Plan Anual.
4.2.4. Planificacin de la comprobacin
y demostracin de los resultados de la
investigacin en las condiciones locales.
En el aparte II "Segunda Etapa: Com
probacin de los resultados de la inves
tigacin en las condiciones locales" del
rubro 4.1, describimos suscintamente las
diferentes formas como podra compro
barse en una localidad una prctica o
un grupo de prcticas alternativas, pre
viamente encontradas por la investiga
cin.
Asimismo, en el aparte ni "Tercera E-
tapa: Demostraciones de Resultados
Propiamente Dichas o Asistencia Tcni
ca Inmediata del Extensionista" del ci
tado rubro, sealamos los distintos ca
minos que podan seguirse para demos
trar en una localidad la conveniencia de
adoptar una nueva prctica que previa
mente haba sido comprobada en tal lo
calidad.
Aqu, nos corresponde sealar cmo los
Especialistas de Extensin deben plani
ficar la comprobacin y demostracin de
las nuevas prcticas, ocasin que apro
vecharemos para indicar de paso la par
ticipacin que a ellos les corresponde en
las labores que deban realizarse para ta
les efectos.
Si se considera que la comprobacin y
demostracin de las nuevas prcticas es
un requisito indispensable para su exten
sin y que a los Especialistas de Exten
sin les cabe una destacada actuacin
en su desarrollo, tenemos que concluir
que ste es el aspecto ms importante de
su labor.
I. COMPROBACIN
A los Especialistas de Extensin les ca
be la responsabilidad principal en la ta
rea de comprobar, en las distintas loca
lidades, la validez de una prctica o de
determinar de un grupo de prcticas al
ternativas cual de ellas es la mejor, des
pus que todas stas hayan sido encon
tradas por la investigacin en situacio
nes anlogas.
Lo primero que debern hacer los es
pecialistas para planificar la comproba
cin local de una prctica, es delimitar
el rea dentro de la cual se estima que
dicha comprobacin pueda tener validez.
La magnitud que pueda tener dicha
rea, depender de la naturaleza de ia
prctica que nos propongamos compro
bar. Para algunas prcticas, tales co
mo el control de plagas y enfermedades
de animales y plantas, el uso de deter
minadas razas de animales y muchas o-
tras, el rea ser tan extensa como la
influencia de la Estacin Experimental.
En este caso extremo, en que coincide la
rbita de la Estacin Experimental con
la de la "localidad" no tiene objeto lle
var a efecto ningn tipo de verificacin.
Por el contrario para otras prcticas, y
dentro de stas la de abonamiento es un
caso tpico, el rea donde ellas pueden
extenderse es limitada; pudiendo en mu
chas oportunidades distinguirse dos o
ms "reas locales" dentro del rea lo
cal de una Agencia de Extensin.
En consecuencia, el trmino "local" u-
sado en la expresin "comprobacin en
las condiciones locales" no siempre re
presenta la misma rea que la de una
Agencia de Extensin: puede ser ms ex
tensa o ms reducida que est.
En efecto, la delimitacin de las "-
reas locales" para la comprobacin de
las prcticas determina cuatro situacio
nes distintas que son las siguientes:
a) El "rea local" coincide con la r
bita de la Estacin Experimental. En
este caso no es necesaria la comproba
cin local, los Especialistas de Exten
sin, saltndose esta segunda etapa, pla
nifican en lneas generales, al nivel na
cional o regional, segn sea su juris
diccin, las demostraciones de resultados
propiamente dichas.
b) El "rea local" coincide con la de
las Agencias de Extensin. En esta cir
cunstancia, los Especialistas de Exten
sin deben planificar con los Especialis
tas de Investigacin el ensayo extensivo,
considerando la realizacin de un ensa
yo para cada Agencia.
c) Existen dos o ms "reas locales"
dentro del rea de una Agencia de Exten
sin. Cuando se presenta esta situacin
se deber proceder como en el caso an
terior, con la sola diferencia que en lu
gar de hacer un ensayo por Agencia, ha
br que hacer tantos cuantos "reas ha
yan dentro de ella; y
d) El "rea local" est constituida por
la de dos o ms Agencias. En este caso,
los Especialistas de Extensin, previa
consulta con los de Investigacin, plani
fican los ensayos extensivos, tomando co
mo una sola "rea local" la correspon
diente a dos o ms Agencias, segn sea
el caso.
Tanto en la planificacin del ensayo,
al nivel local, como en su realizacin, los
Especialistas de Extensin deben asu
mir el papel de ejecutores; y el o las A-
gentes de Campo debern ser sus colabo
radores.
II. DEMOSTRACIN.
Vimos en el aparte III del rubro 4.1
que existan tres medios distintos por
los cuales se poda demostrar a los a-
gricultores las ventajas de una determi
nada prctica o grupo de prcticas para
595
impulsarlos a que las adopten en sus
fincas. Estos son, en primer trmino,
las demostraciones de resultados propia
mente dichas, enseguida los ensayos ex
tensivos que hayan logrado los buenos
resultados que de ellos se esperaban, y
por ltimo las demostraciones potencia
les de resultados. En todos estos medios
de demostracin los Especialistas de
Extensin deben tener destacada par
ticipacin.
Las demostraciones de resultados pro
piamente dichas deben ser planificadas
a nivel nacional o regional por los Es
pecialistas de Extensin quienes deben,
adems, proveer los elementos para su
realizacin. En el nivel local tal plani
ficacin debe ser hecha por los Agen
tes de Campo, a quienes les corresponde,
llevarlas, a cabo. El papel de los especia
listas en estas demostraciones es solo el
de un asesor y cooperador.
En los casos, en que los agricultores
no requieran de la demostracin de re
sultados propiamente dicha para adop
tar una prctica o grupo de prcticas
provenientes de la investigacin, debe
r prestrseles, segn ya lo dijimos, asis
tencia tcnica inmediata. Tal asistencia
debe ser suministrada por el Agente de
Campo correspondiente, pero con el a-
poyo de Especialistas de Extensin.
4.2.5. Accin
En rigor, en este rubro deberan con
siderarse todas las actividades que desa
rrollan los Especialistas de Extensin.
Sin embargo, cuando distinguimos los
seis aspectos distintos de su trabajo, de
hecho separamos al ltimo "Traslacin
de los problemas de su especialidad des
de el campo a las estaciones experimen
tales" de los restantes. As procedimos,
porque este ltimo aspecto tiene una di
reccin distinta del propsito comn de
los dems, cual es el de extender los
resultados de la investigacin u otras in
formaciones recogidas. En consecuencia,
las acciones que en este rubro se consi
deren sern solo aquellas destinadas a
servir este propsito.
Conforme a lo dicho, los cinco aspec
tos del trabajo de los Especialistas de
Extensin que hemos descrito en los ru
bros anteriores, deben conceptuarse co
mo los pasos preliminares que stos de
ben dar para desarrollar la fase funda
mental de su trabajo, la de la accin.
Todas las actividades que realizan los
especialistas para extender las nuevas
prcticas, las podemos agrupar en dos
clases, a saber: 1) Las destinadas a de
mostrar y a comprobar las nuevas prc
ticas en las condiciones locales y II) Las
tendientes a instruir y ayudar a los A-
gentes de Campo.
I. COMPROBACIN Y DEMOSTRACIN
DE LAS NUEVAS PRACTICAS.
En el rubro 4.2.4. al explicar cmo
los Especialistas de Extensin planifican
la comprobacin y demostracin de los
resultados de la investigacin en las con
diciones locales, nos referimos de paso
a la participacin que a ellos les corres
ponde en la realizacin de tales activi
dades. Por ello, estimamos innecesario
abundar sobre el particular.
II. INSTRUCCIN DE LOS AGENTES
DE CAMPO.
Una de las funciones especficas ms
importantes que deben cumplir los espe
cialistas de Extensin es la de instruir a
loa Agentes de Campo, en forma tal que
los mantengan constantemente informa
dos acerca de su especialidad y de sus
progresos. Adems debern realizar otro
tipo de actividades para facilitar el desa
rrollo de sus proyectos.
Para llevar a cabo tal instruccin los
Especialistas de Extensin deben valerse
de los siguientes medios:
a) Planificacin, al nivel local, de los
ensayos extensivos y realizacin de
los mismos.
b) Planificacin al nivel nacional y
asistencia para la ejecucin de las
demostraciones de resultados pro
piamente dichas.
c) Participacin en la elaboracin de
los Proyectos de Extensin.
d) Evaluacin de los proyectos.
e) Cursos cortos, los que deben com
prender visitas a las Estaciones Ex
perimentales.
f) Revisin de los Planes Anuales de
los Agentes de Campo, en la parte
correspondiente a su especialidad.
g) Charlas sobre su especialidad para
agricultores promovidos por el A-
gente de Campo del rea corres
pondiente.
h) Visitas a las demostraciones de re
sultados o fundos donde se experi
menten o se apliquen las prcticas
del proyecto, en compaa del A-
gente de Campo respectivo.
i) Redaccin de cartas circulares sobre
prcticas del proyecto que deben
ser suscritas y enviadas por los A-
gentes de Campo.
j) Preparacin de charlas radiales pa
ra que los Agentes de Campo las di
fundan por las radioemisoras de sus
respectivas localidades.
596
k) Elaboracin de una o ms cartillas,
acerca de las materias de su espe
cialidad.
1) Correspondencia para solventar
consultas formuladas por este mis
mo medio por los Agentes de Cam
po o para hacerles observaciones
relacionadas con la marcha del
proyecto; y
m) Las diversas ocasiones en que se
encuentran con los Agentes de
Campo, tales como las consultas de
stos en sus oficinas, los talleres,
seminarios, foros y otras reuniones
en que ambos pueden participar.
Adems de la instruccin que los espe
cialistas imparten a los Agentes de Cam
po a fin de capacitarlos para que con
duzcan mejor sus proyectos, colaboran
en la realizacin en el nivel regional o
nacional, de las actividades consultadas
en el rubro "Labores Complementarias"
de tales documentos.
III. TRASLACIN DE LOS PROBLEMAS
DE SU ESPECIALIDAD DESDE EL
CAMPO A LAS ESTACIONES EXPE
RIMENTALES.
Los Especialistas de Extensin en su
tarea de introducir, en el pas o en una
regin, el conjunto de prcticas ms a-
consejables para un determinado culti
vo o explotacin ganadera, estn en me
jor situacin que ningn otro tcnico
para apreciar qu aspectos de dicho cul
tivo o explotacin requieren mayor in
vestigacin y cules otros aun no abor
dados por la investigacin precisan ser
indagados.
Por ello los Especialistas de Extensin
deben, por s, o a requerimiento de un
Agente de Campo, llevar a las Estacio
nes Experimentales aquellos problemas
que necesiten investigarse. Cumplen asi
una cooperacin con la labor de investi
gacin.
Por las razones antes dichas, los Espe
cialistas de Extensin deben tener parti
cipacin destacada en la planificacin de
la labor de investigacin.
5. PROCEDIMIENTO
Lo expuesto en los acpites anteriores
da una idea bastante aproximada del
trabajo de los Especialistas de Extensin.
Sin embargo, para tener un conocimien
to ms cabal sobre el mismo, creemos
conveniente indicar cul es el proceso
que se sigue en el desarrollo de su labor.
Esto es lo que procuraremos hacer en
los prrafos siguientes.
Las actividades que realizan los espe
cialistas para la extensin de las nuevas
prcticas, constituyen todo un proceso.
en el cual se pueden distinguir cinco
etapas, las que corresponden a los pri
meros cinco aspectos de su trabajo que
establecimos en el Captulo 4. esto es:
1. Preparacin. 2. Adaptacin de las in
formaciones. 3. Elaboracin de los Instru
mentos de la Planificacin. 4. Planifica
cin de la comprobacin y demostracin
de los resultados de la investigacin en
las condiciones locales y 5. Accin.
Es natural que estas etapas se suce
dan de acuerdo con el orden lgico se
alado. Esto no obsta para que en una
etapa determinada se lleven a cabo ac
tividades correspondientes a otra, pues
tal hecho no desvirta dicha etapa. As
por ejemplo, el hecho de estar en la eta
pa de la accin no es obstculo para que
un especialista contine preparndose,
corrigiendo los proyectos, redactando su
plan anual para un prximo perodo o
planificando nuevas demostraciones de
resultados.
El otro aspecto del trabajo de los Espe
cialistas de Extensin, cual es, el tras
lado desde el campo hasta las estacio
nes experimentales de los problemas que
requieren investigacin, no constituye,
naturalmente, otra etapa del proceso ex
puesto, pues por representar accin de
distinta direccin se puede efectuar en
cualquier oportunidad.
En el Captulo 4 describimos somera
mente cmo los Especialistas de Exten
sin desarrollan las cuatro primeras de
las cinco etapas que hemos distinguido
en su trabajo, de modo que es innecesa
rio volver sobre la materia.
En cuanto a la quinta etapa "Accin",
ya enumeraremos en el captulo mencio
nado las distintas actividades que den
tro de ella deberan comprenderse, aho
ra slo nos corresponde indicar el orden
en que stas podran ser desarrolladas.
En atencin a que ste puede variar de
acuerdo con las circunstancias, el que
proponemos, a continuacin slo se d
a modo de ilustracin.
I Una vez redactado el Proyecto Na
cional o Regional se d a conocer a to
dos los Agentes de Extensin, Es tarea
de los Especialistas de Extensin procu
rar que los agentes de aquellas reas,
en las cuales el proyecto tenga impor
tancia, lo incorporen a sus programas.
Despus que esto ha sido logrado, el A-
gente de Extensin basndose en el Pro
yecto Nacional o Regional, segn sea el
caso con la cooperacin del especialista
correspondiente prepara un proyecto pa
ra su zona sobre la misma materia.
II Cuando se ha logrado que un grupo
de Agentes de Extensin haya resuelto
iniciar el proyecto en sus respectivas
reas, el especialista los rene para
adiestrarlos, los lleva a las estaciones ex
perimentales y a las fincas donde son
aplicadas algunas de las prcticas conte
nidas en el proyecto.
597
III Los Agentes de Extensin, as ca
pacitados, inician su trabajo en relacin
con el proyecto; pero siempre con la
asistencia tcnica y cooperacin del Es
pecialista de Extensin, la que de prefe
rencia se realiza por los medios que se
sealan en los' apartes siguientes:
IV Revisin del Plan Anual de Traba
jo en la parte correspondiente al pro
yecto.
V Planificacin al nivel local y reali
zacin de ios Ensayos Extensivos.
VI Asistencia en la planificacin y
realizacin de las demostraciones de re
sultados propiamente dichas. Adems,
debe proporcionarle algunos materiales
necesarios, tales como: semillas, abonos,
herbicidas, insecticidas, etc. cuya ob
tencin sea difcil realizarla por los A-
gentes de Campo.
VII Participacin en algunas reunio
nes de agricultores para dar charlas so
bre su especialidad y para aconsejarlos
en la incorporacin de las prcticas del
proyecto. Esta accin directa del Espe
cialista de Extensin con los agricultores
deben hacerse siempre con la participa-
cin del Agente de Extensin.
VIII Redaccin de cartas circulares
para que sean suscritas y enviadas por
los agentes.
IX Envo de charlas radiales para que
los agentes las difundan por estaciones
de sus respectivas localidades.
X Preparacin de folletos que deben
ser distribuidos por los agentes.
XI Preparacin de afiches, diapositi
vas, fotografas, cuadros, planos y otras
ayudas visuales para que los agentes las
utilicen en su labor educativa.
XII Realizacin de las labores com
plementarias, al nivel nacional o regio
nal, del o de los proyectos que tenga a
su cargo.
XIII Una vez qua el agente ha inicia
do y desarrollado el trabajo en relacin
al proyecto, no cesa la labor del espe
cialista sino que, por el contrario, se in
tensifica. En efecto, se debe trasladar a
cada una de las Agencias de Extensin
donde se est llevando a cabo el proyec
to para supervisarlo y para ello ha de
visitar el mximo nmero de fincas a
fin de constatar en qu forma y con qu
resultados se estn incorporando las
prcticas por l recomendadas. Este es
el momento en que en el terreno mismo
y en forma prctica el Especialista de
Extensin termina el adiestramiento del
Agente, al aprobarle sus aciertos y al
corregirle los errores que pueda haber
cometido.
XIV Los Agentes de Extensin, estn
obligados a redactar una memoria anual
al trmino del ao, en la que deben de
jar constancia de la labor realizada y
de los resultados alcanzados en cada
proyecto. Es tarea del Especialista de
Extensin tabular los resultados regis
trados en estas memorias anuales, de
manera que pueda redactar un informe
anual sobre lo realizado y logrado en
todo el pas en relacin al proyecto. Es
tos resultados deben compararse con las
metas que se haban fijado en el proyec
to para el ao.
XV El anlisis de estos resultados de
be mover al Especialista de Extensin
a intensificar su asistencia en aquellas
zonas donde los resultados hayan sido
poco satisfactorios, a corregir los erro
res constatados y a reducir su aseso-
ramiento donde el proyecto haya alcan
zado pleno desarrollo.
Esta evaluacin es lo que permite al
Especialista planificar su labor para el
ao siguiente.
598
CONCLUSION
En la descripcin que se ha hecho del
trabajo de los Especialistas de Extensin
se hizo especial nfasis en la tracenden-
cia que tiene el Proyecto Nacional o Re
gional de Extensin para orientar su la
bor y la de los Agentes de Campo. Tam
bin se pudo juzgar que el proyecto cons
tituye el ms importante medio para
proporcionarle a estos ltimos todas las
informaciones que requieren para la so
lucin de un problema dado. Es por asi
decirlo, el eje alrededor del cual gira
toda la accin de los Especialistas de
Extensin y la de los Agentes de Campo.
La imagen que hemos dado del traba
jo de los Especialistas de Extensin nos
ha sealado tambin cmo la realizacin
de las demostraciones de resultados, en
sus diferentes formas, constituyen la ac
tividad mediante la cual cumplen los as
pectos ms fundamentales de su misin.
En sntesis, conviene decir que el pro
yecto orienta la labor de los Especialis
tas de Extensin y las demostraciones de
resultados constituyen su ms impor
tante realizacin. Por lo que su trabajo
no puede concebirse sin la presencia de
ambos elementos.
 bibliografa consultada

ACKERMAN, W. Secretos del oficio; exhibicin de fotografas para ilustrar algunas

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604
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