EL MODELO DE USO DE RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES Y EL COSTEO RELEVANTE: LA TOMA DE

DECISIONES ESTRATEGICAS

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 El modelo de uso de recursos de las actividades y el costeo
relevante: la toma de decisiones estratgicas

Capitulo 19 Administracin de costos Hansen Don

El distrito teatral de Londres florece, no slo con producciones bien establecidas como "El
fantasma de la pera", sino tambin con producciones estadounidenses como "El prisionero de la
segunda avenida" de Neil Simon y una readaptacin de "Amadeus", Por qu presentan estas
producciones en Londres y no en Broadway? La razn es el costo. En Londres, cuesta apenas una
roca ms de una tercera parte de lo que costara montar la misma produccin en Broadway. Si la
obra tiene buenos resultados en Inglaterra, entonces, se puede llevar a Nueva York.

1 sistema de informacin de administracin de costos consiste en ofrecer dato: costos e ingresos

tiles para la toma de decisiones estratgicas.

Varios de ellos han decidido que Londres es el lugar perfecto. Aunque los precios de boletos son
ms bajos (un promedio de $29 en Londres comparado con $39 en Nueva y, tambin lo son los
costos. Cuesta entre $500 000 Y $800 000 montar una gran produccin.

Londres, mientras que en Nueva York cuesta entre $1000000 y $1500000 montar la produccin.'
La forma en la que los datos de costos e ingresos se pueden utilizar para las decisiones
estratgicas es el tema principal de este captulo. Para tomar decisiones slidas usuario de la
informacin de costos debe estar en condiciones de decidir lo que es relevante en la decisin y lo
que no lo es.

LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

La toma de decisiones estratgicas consiste en elegir entre varias alternativas con un fin mediato o
limitado a la vista. La aceptacin de un pedido especial a un precio inferior alto mal de venta para
utilizar la capacidad ociosa e incrementar las utilidades de este ao, es un buen ejemplo. El
objetivo inmediato es explotar la capacidad productiva ociosa, de modo las utilidades a corto plazo
se puedan elevar. As, algunas decisiones estratgicas tienden ser por su misma naturaleza, a
corto plazo; sin embargo, debe recalcarse que las decisiones a corto plazo frecuentemente tienen

2
consecuencias a largo plazo. Consideremos un segundo ejemplo. Supongamos que una compaa
est considerando la posibilidad de producir un componente, en lugar de comprrselo a sus
proveedores. La finalidad inmediata puede ser reducir el costo si se fabrica el producto principal.
Sin embargo, esta decisin estratgica puede de ser una pequea parte de la estrategia global de
establecer una posicin de liderazgo en costos para la empresa. As, las decisiones estratgicas
son frecuentemente acciones en pequea escala que sirven a un propsito ms importante.
Recuerde que el objetivo global de la toma de decisiones estratgicas es elegir entre varias
estrategias alternas, de modo que se pueda establecer una ventaja competitiva a largo plazo. La
toma de decisiones estratgicas determina apoyar este objetivo global, incluso si el objetivo
inmediato es a corte plazo (aceptar un pedido de una sola vez para elevar las utilidades) o en
pequea escala (fabricar, en lugar d comprar un componente). De modo que una toma slida de
decisiones estratgicas significa que las decisiones que se tomen deben lograr no slo el objetivo
limitado, sino que de servir a un propsito mayor. De hecho, no debera tomarse una decisin
estratgica que sirva tambin para alcanzar las metas globales de una organizacin.

El proceso de tema de decisiones estratgicas

Con esta calificacin muy importante, es posible delinear el proceso de toma de decisiones
estratgicas. Los cinco pasos que describen el proceso son los siguientes.

1. Reconocer y definir el problema.

2. Identificar alternativas como posibles soluciones del problema, y eliminar las que no SE factibles.
3. Identificar los costos y beneficios previstos relacionados con cada alternativa factible. Eliminar
los costos y beneficios que no sean relevantes para la decisin.
4. Comparar los costos y beneficios relevantes en cada alternativa, y relacionar cada una ellas con
las metas estratgicas globales de la compaa y con otros factores cualitativos importantes.
5. Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio y que tambin apoye los objetivos
globales de la organizacin.

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1. Lisa Gubernick, "To Save Money, Theater Producers Decide to Try Out Plays Overseas", Tite Wall Street oumal (4 de
marzo de 1999): pg. B1.

Paso 1: Definicin del problema Para ilustrar los pasos del proceso, consideremos el caso de un
productor de manzanas. Cada ao, 25% de las manzanas cosechadas son pequeas y de forma
irregular. Estas manzanas no se pueden vender en los canales de distribucin normales, por lo que
se han tirado simplemente en las granjas para que sirvan de fertilizante. Este enfoque parece
costoso, y al propietario no le gusta. Qu hacer con estas manzanas es el problema que enfrenta
el productor.

Paso 2: Identificacin de alternativas factibles Se pueden identificar varias alternativas:

1. Vender las manzanas a criadores de puercos.

2. Empacarlas (en bolsas de cinco libras) y venderlas a los supermercados locales como fruta de
segunda clase.
3. Rentar una enlatad ora local y convertir las manzanas en pur.
4. Rentar una enlatadora local y convertir las manzanas en relleno para pasteles.
5. Continuar con la prctica de utilizarlas como fertilizante.

De las cinco alternativas, la uno se elimin porque no haba suficientes criadores de puercos
interesados en las manzanas; la cinco representaba el status qua y se elimin a peticin del
propietario. La cuatro tambin se elimin porque la instalacin local de enlatado hubiera requerido
una fuerte inversin de capital en la compra de accesorios para que el equipo se pudiera convertir
y ajustar a las necesidades de produccin de relleno de pasteles. El productor no tena la
capacidad de captar el capital necesario, sin embargo, se poda utilizar el equipo de la instalacin
local (sin necesidad de adaptarlo) en la produccin de pur de manzana. Al final de cuentas, la
alternativa tres era una posibilidad. Incluso, puesto que los supermercados locales estuvieron de
acuerdo en comprar bolsas de cinco libras de manzanas irregulares y el empacado poda hacerse
en el propio almacn, esta opcin tambin era factible. As que, dos de las alternativas se
consideraron viables.

Paso 3: Prediccin de costos y de beneficios, y eliminacin de costos irrelevantes Supongamos

que el productor de manzanas anticipa que la mano de obra y los materiales (bolsas y cordones)
de la opcin de empacado cuesten $0.05 por libra. Cada bolsa de manzanas de cinco libras
podran venderse en $1.30 a los supermercados locales. Hacer el pur de manzana costara $0.40
por libra por los costos de renta, de la mano de obra, de las manzanas, de las latas y de otros
materiales (la renta se carga de acuerdo con cada libra procesada). Se requieren seis libras de

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manzanas para producir cinco latas de 16 onzas de pur. Cada lata de 16 onzas se vender en
$0.71; El productor de manzanas decide que el costo por cultivar y cosechar las manzanas no es
relevante para elegir entre la alternativa de empacado y la de preparacin de pur.

Paso 4: Comparacin de costos relevantes y su relacin con las metas estratgicas En la

alternativa de empacado, cuesta $0.25 producir una bolsa de cinco libras, y el ingreso es de $1.30
por bolsa, es decir $0.26 por libra. As que el beneficio neto es de $0.21 por libra ($0.26 - $0.05).
En la alternativa de pur, seis libras de manzanas arrojan cinco latas de 16 onzas de pur. El
ingreso por las cinco latas es de $3.90 (5 X $0.78), lo que se convierte en $0.65 por libra ($3.90/6).
De modo que el beneficio neto es de $0.25 por libra ($0.65 - $0.40). De las dos alternativas, la
opcin de pur de manzana ofrece $0.04 ms por libra que la opcin de empacado. Desde el punto
de vista del productor, la alternativa del pur requiere una estrategia de integracin vertical.
Actualmente, el productor de manzanas no participa en la manufactura de ningn producto de
consumo derivado de la fruta. Incluso, el fabricante est renuente a moverse hacia la produccin
de pur. No tiene absolutamente ninguna experiencia en este ramo, y sabe poco de los canales de
distribucin del pur de manzana. Tendra que contratar un experto externo. Por ltimo, el asunto
de la renta tiene que resolverse ao con ao. En el largo plazo, se necesitara un fuerte
compromiso de capital. Por otra parte, el empacado de las manzanas pequeas es una estrategia
de diferenciacin del producto que permite que el productor opere en un territorio que le es familiar.

Paso 5: Eleccin de la mejor alternativa Puesto que el productor de manzanas no desea seguir una
estrategia de integracin vertical, debe elegir la alternativa de empacado. Esta alternativa mantiene
la posicin actual del productor en la cadena del valor industrial y su posicin competitiva, al seguir
una estrategia de diferenciacin para las manzanas de forma irregular.

Resumen del proceso de toma de decisiones Los cinco pasos mencionados definir un modelo
simple de decisiones. Un modelo de decisiones es un conjunto de procedimientos que, si se
siguen, conducirn a una decisin. La figura 19-1 resume e ilustra los pasos modelo de decisiones
que describe el proceso de torna de decisiones estratgicas. Los puntos' tres y cuatro definen el
anlisis de costos estratgicos. El anlisis de costos estratgicos uso de datos de costos
relevantes para identificar la alternativa que aporta el mayor beneficio para la organizacin. De
modo que el anlisis de costos estratgicos incluye la predica de costos, la identificacin y la
comparacin de costos relevantes.

Sin embargo, el anlisis de costos tcticos es slo parte del proceso global de decisin
Tambin, deben considerarse los factores cualitativos.

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Factores cualitativos

Aunque el anlisis de costos desempea un papel vital en la toma de decisiones estratgicas

tambin tiene limitaciones. La informacin de costos relevantes no es la nica informacin que
debe considerar un administrador. Se requiere otra informacin, a menudo de naturaleza
cualitativa, para tornar una decisin bien informada. Por ejemplo, la relacin que las alternativas
que se estn considerando guardan con los objetivos estratgicos de la organizacin, es
finalmente una evaluacin cualitativa. Tambin son importantes otros factores cualitativos.
Regresemos al ejemplo del productor de teatro que tiene que decidir si debe probar primero en
Londres una obra o hacerlo en Nueva York. Ya vimos que los costos eran ms bajos en Londres,
sin embargo, los factores cualitativos tambin tienen importancia en esta decisin. Es ms fcil que
una estrella bien conocida acepte un papel principal en una produccin de Londres, es menor el
riesgo del fracaso. Por ejemplo, "Si Nicole Kidman que haba sido la estrella en 'The Blue Room'
cuando esta obra se mont en Londres y Broadway] hubiera fallado en su presentacin en
Londres, no hubiera tenido ningn impacto en su carrera en el cine. Los aspectos negativos no
eran muchos -pero cuando la obra funcionaba, le daba a ella una enorme presencia como actriz"."

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Tomemos otro ejemplo, la decisin de utilizar un pegamento quirrgico en lugar de suturar una
herida. El costo del paquete de pegamento es aproximadamente el mismo que el costo de un
paquete de sutura, sin embargo, el pegamento no requiere anestesia (es decir, una inyeccin de
novocana), es ms rpida y menos dolorosa para el paciente, y cuando se seca adquiere un
bonito color azul -lo que es atractivo para los nios que les gusta estar a la moda-o Se sabe que
los padres han buscado servicios de emergencia que utilicen pegamento quirrgico slo por estas
razones cualitativas.' La leccin aqu es que el anlisis de costos puede visualizarse y debe
considerarse slo como un elemento en la decisin final.

En qu forma deben manejarse los factores cualitativos en el proceso de toma de decisiones? En

primer lugar, deben identificarse. En segundo, el que toma las decisiones debe tratar de
cuantificarlos. A menudo, les factores cualitativos son simplemente ms difciles de cuantificar,

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pero no es imposible hacerlo. Por ejemplo, la imposibilidad de confiar en un proveedor externo
podra cuantificarse como el nmero probable de das en los que la entrega est retrasada,
multiplicada por el costo de la mano de obra durante el tiempo muerto en la planta. Por ltimo, los
factores verdaderamente cualitativos, como el impacto del retraso de las rdenes en las relaciones
con los clientes, debe considerarse en la etapa final del modelo de toma de decisiones -la eleccin
de la alternativa con el mayor beneficio global.

COSTOS E INGRESOS RELEVANTES

Un elemento significativo en la decisin entre varias alternativas es el costo. Si todas las dems
cosas son iguales, debe escogerse la opcin que tenga el costo ms bajo. Cuando se debe elegir
entre dos alternativas, slo deben considerarse los costos e ingresos que son relevantes para la
decisin. La identificacin y comparacin de los Lastos e ingresos relevantes es el ncleo e1el
modelo de decisiones estratgicas que se ilustra en la figura 19-1. De modo que es esencial
conocer lo que se quiere decir con costos e ingresos relevantes. Los costos (ingresos) relevantes
son costos (ingresos) futuros que difieren con cada alternativa. La definicin es la misma trtese de
costos o de ingresos; es decir, para mantener las cosas sencillas, nuestra discusin se enfocar en
los costos relevantes, haciendo la aclaracin de que los mismos principios se aplican tambin a los
ingresos. Todas las decisiones se relacionan con el futuro; de acuerdo con ello, slo los costos
futuros pueden ser relevantes para las decisiones. Sin embargo, para ser relevante, un costo debe
ser no slo un costo futuro, sino tambin diferir de una alternativa a otra. Si un costo futuro es el
mismo en ms de una alternativa, no tiene efecto en la decisin: tal costo es un costo irrelevante.
La capacidad de identificar los costos relevantes e irrelevantes es un instrumento importante en la
toma de decisiones.

Ilustracin de costos relevantes

Para ilustrar el concepto de costos relevantes, consideremos el caso de Avicom, lnc., compaa
que fabrica motores de jet para la aviacin comercial. Un proveedor se ha acercado a la compaa
y le ha ofrecido venderle un componente, barquillas (crteres para motores de jet), por lo que
parece ser un precio atractivo. La compaa enfrenta ahora la decisin de hacerlo o comprarlo.
Supongamos que el costo de los materiales directos utilizados para fabricar barquillas es de $270

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000 al ao, con base en el volumen normal. Este costo debe considerarse en la decisin? El
costo de los materiales directos es un caso duro que difiere entre dos alternativas? Ciertamente se
trata de un costo futuro. Fabd componente otro ao requiere que se utilicen materiales que deben
comprarse. Pero, I re el costo de los materiales directos entre ambas alternativas? Si el
componente se ca de un proveedor externo, no se necesita ninguna produccin interna. La
necesidad de prar materiales para la produccin de las barquillas se puede eliminar, reduciendo el
de los materiales a cero. Puesto que el costo de los materiales difiere en cada alte ($270 000 en la
alternativa de fabricar y $0 en la alternativa de comprar), se trata de un reto relevante.

2. Ibid.
3. Tara Parker-Pope, "Surgical Glue Removes Much Pain and Time from Closing Wounds", The Wa/l Street [ournal (28 de
diciembre de 1998): pg. B1,

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El uso de un costo pasado para estimar un costo futuro est implcito en este ao

Por ejemplo, supongamos que el costo ms reciente de los materiales que apoyan la produccin
de las barquillas era de $260 000. Ajustar este costo pasado por un precio anticipado se
incrementa, produjo el costo proyectado de $270 000. As, aunque los costos pasados nunca son
relevantes, se emplean frecuentemente como base para predecir los costos futuros.

Ilustracin de costos irrelevantes

Avicom utiliza maquinaria para fabricar las barquillas. Estas mquinas se compraron hace cinco
aos y se estn depreciando a una tasa anual de $50 000. Estos $50 000 son un cost
relevante? En otras palabras, la depreciacin es un cesto futuro que difiere en ambas
alternativas?

Costos previos En este caso, la depreciacin representa una distribucin de un costo en el que ya
se incurri. (El costo ya se est repartiendo entre diferentes periodos.) Es un costo hundido, una
distribucin de un costo pasado. As, independientemente de cul sea la alternativa que se elija, no
se puede evitar el costo de adquisicin de la maquinaria: es el mismo en ambas alterativas,
Aunque distribuyamos este costo hundido en los periodos futuros, y llamemos a esa distribucin
depreciacin, ninguna parte del costo original se puede evitar. Los costos hundidos son costas
pasados, son siempre los mismos en cada alternativa y, por tanto, son siempre irrelevantes. De tal
forma que el costo de adquisicin de la maquinaria y su correspondiente depreciacin no deben
constituir un factor en la decisin de comprar o fabricar.

Costos futuros Supongamos que el costo de calefaccin y de enfriamiento de la planta,

-$40 000 anuales y se distribuye en diferentes departamentos de produccin, incluyendo al que
produce las barquillas, que recibe $4 000 del costo. Este costo de $4 000 es relevante para la
decisin de comprar o fabricar que enfrenta Avicom?

El costo de proporcionar servicios a la planta es un costo futuro, puesto que debe pagarse en aos
futuros. Pero, esto significa que el costo difiere entre las alternativas de fabricar y comprar? No es
probable que los costos de calefaccin y enfriamiento de la planta, ya sea que las barquillas se
fabriquen o no. De modo que el costo es el mismo en ambas alternativas. El pago de los servicios
que se distribuye en los departamentos restantes puede cambiar si se detiene la produccin de las

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barquillas, pero el nivel de pago total no se ve afectado por la decisin. Se trata, en consecuencia,
de un costo irrelevante.

La relevancia, el comportamiento de costos y el modelo de uso de recursos de las actividades

Es fundamental comprender el comportamiento de los costos para determinar su relevancia.

Cuando los costos tenan principalmente una base unitaria, poda realizarse una distribucin simple
entre costos fijos y variables. Sin embargo, ahora el modelo CBA se enfoca en el nivel unitario, en
el nivel de lote, en el nivel de producto y los costos en el nivel de la instalacin. Los primeros tres
son variables, pero con respecto a diferentes tipos de impulsores de actividad. El modelo de uso de
recursos de la actividad puede ayudarnos a distinguir entre el comportamiento de diversos costos
de actividades y evaluar su relevancia.

El modelo de uso de recursos de la actividad tiene dos tipos de recursos: (l) recursos flexibles y (2)
recursos comprometidos. Recuerde que en el captulo 3 mencionamos que los recursos flexibles
son aquellos que se adquieren conforme se necesitan y se usan. Los recursos comprometidos se
adquieren anticipadamente a su uso. Estas categoras y su utilidad en el costeo relevante se
describirn en las secciones siguientes.

Recursos flexibles

El gasto de recursos es el costo de adquirir capacidad para realizar las actividades. La cantidad
pagada por los suministros es el costo de la actividad. En el caso de los recursos flexibles, los
recursos demandados (usados) por la actividad igualan a los recursos suministrados. De tal forma
que para esta categora de recursos, si la demanda de una actividad cambia en cada alternativa,
entonces, cambiar el gasto de recursos y el costo de la actividad ser relevante para la decisin.
La electricidad suministrada internamente utiliza combustible para el generador. El combustible es
un recurso flexible. Consideremos ahora las siguientes dos alternativas: (1) aceptar un pedido
especial de una sola vez y (2) rechazar el pedido especial. Si aceptar ese pedido provoca que se
incremente la demanda de kilowatts/hora (impulsor de la actividad de electricidad), entonces, el
costo de la energa elctrica ser diferente en cada alternativa por un monto igual al incremento en

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el consumo de combustible (si suponemos que el combustible es el nico recurso que se adquiere
conforme se necesita). De tal modo que el costo de la electricidad es relevante en la decisin.

Recursos comprometidos

Los recursos comprometidos se adquieren antes de su uso mediante una contratacin implcita, y
suelen adquirirse en cantidades discretas, es decir, en bloques. Consideremos los empleados que
ganan sueldo y salarios por hora en una organizacin. Se entiende implcitamente que la
organizacin mantendr los niveles de empleo aunque haya bajas temporales en la cantidad usada
de una actividad. Esto significa que una actividad puede tener cierta capacidad disponible no
utilizada. De modo que un incremento En la demanda de una actividad en cada alternativa puede
no significar que el costo de la actividad se incremente (porque la mayor demanda se absorbe por
la capacidad de la actividad no utilizada). Por ejemplo, supongamos que una compaa tiene cinco
ingenieros que aportan una capacidad de 10 000 horas de ingeniera (2 000 horas cada uno). El
costo de esta capacidad es de $250 000, es decir, $25 por hora. Supongamos que este ao la
compaa espera utilizar slo 2090 horas de ingeniera en sus operaciones normales. Esto significa
que la actividad de ingeniera tiene 1 000 horas de capacidad no utilizada. Para decidir si se debe
rechazar o aceptar un pedido especial que requiere 500 horas de ingeniera, el costo de la
ingeniera sera irrelevante. Esa orden puede satisfacerse utilizando la capacidad de ingeniera no
utilizada, y el gasto del recurso es el mismo para cada alternativa (se gastarn $250 000, ya sea o
no que se acepte ese pedido).

Sin embargo, si un cambio en la demanda entre las actividades produce un cambio en el

suministro del recurso, entonces, el costo de la actividad cambiar y ser relevante en la decisin.
Un cambio en el suministro del recurso significa un cambio en el gasto de ste y, en consecuencia,
un cambio en el costo de la actividad. Un cambio en el gasto del recurso puede darse en alguna de
las dos formas siguientes: (1) la demanda del recurso excede la oferta (se incrementa el gasto del
recurso) y (2) la demanda del recurso se abate en forma permanente y el suministro excede la
demanda en una medida suficiente como para que se pueda reducir la capacidad de la actividad
(se reduce el gasto del recurso).

Para ilustrar el primer cambio, consideremos de nueva cuenta la actividad de ingeniera y la

decisin de ese pedido especial. Supongamos que el pedido especial requiere 1 500 horas de
ingeniera. Esto excede el suministro del recurso. Para satisfacer la demanda, la organizacin

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tendra que contratar un sexto ingeniero o tal vez utilizar a un ingeniero consultor. De cualquier
manera, el gasto del recurso se incrementa si se acepta la orden; as que el costo de ingeniera es
ahora un costo relevante.

Para ilustrar el segundo tipo de cambio, supongamos que el administrador de la compaa est
analizando si conviene comprar un componente utilizado en la produccin, en lugar de fabricarlo
internamente. Consideremos los mismos hechos sobre la capacidad de ingeniera: 10 000 horas
disponibles y 9 000 horas utilizadas. Si el componente se compra, entonces, la demanda de horas
de ingeniera caer de 9 000 a 7 000. sta es una reduccin permanente, porque ya no se
necesitar el apoyo de ingeniera para la manufactura componente. La capacidad no utilizada es
ahora de 3000 horas, 2000 permanentes y 1q temporales. Incluso, puesto que la capacidad de
ingeniera se adquiere en bloques de 2.0 significa que la compaa puede reducir la capacidad de
la actividad y los gastos de recurso si despide a un ingeniero o lo reasigna a otra planta en la que
se requieran sus servicios todas formas, el suministro del recurso se reduce a 8 000 horas. Si el
sueldo de un ingeniero es de $50 000, entonces, el costo de ingeniera diferira en $50 000 entre
las alterativas hacer o comprar. Este costo es, entonces, relevante en la decisin. Sin embargo, si
la demanda de la actividad de ingeniera cae en menos de 2 000 horas, el incremento en la
capacidad no utilizada no es suficiente para reducir el suministro y el gasto del recurso; en este
caso el costo de la actividad de ingeniera no sera relevante.

Con frecuencia se adquieren por anticipado los recursos comprometidos cuando se trata de
pedidos mltiples -antes de que se conozca la demanda de los recursos-o La renta O compra de
un edificio es ejemplo de esto. La compra de capacidad de la actividad para pedidos mltiples se
realiza con frecuencia pagando inmediatamente en efectivo. En este caso, se puede reconocer un
gasto anual, pero no se necesitan gastos adicionales de recursos. El gasto inmediato del recurso
es un costo hundido y por ello nunca es relevante. El gasto peridico de recursos como el
arrendamiento, es esencialmente independiente del uso de los recursos. Incluso, si hay una
reduccin permanente en el uso de una actividad, es difcil reducir el gasto de recursos por la
existencia de compromisos contractuales formales.

Por ejemplo, supongamos que una compaa arrienda una planta en $100 000 anuales durante 10
aos. La planta puede producir 20 000 unidades de un producto -el nivel que se esperaba cuando
la planta se rent-. Despus de cinco aos, supongamos que la demanda del producto baja y la
planta necesita fabricar slo 15 000 unidades al ao. El pago de la renta de todas maneras debe
pagarse cada ao, aunque la actividad de produccin haya decado. Supongamos ahora que la
demanda se incrementa ms all de la capacidad de 20 000 unidades. En este caso, la compaa

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puede considerar la adquisicin o renta de una planta adicional. Aqu, el gaste de recursos podra
cambiar en cada alternativa Sin embargo, la decisin de adquirir capacidad de la actividad a largo
plazo no corresponde al mbito de la toma de decisiones estratgicas. sta no es una decisin a
corto plazo o de pequea escala. Las decisiones que S2 refieren a capacidades para periodos
mltiples Se denominan decisiones de inversin de capital y se explican en el captulo 21. De esta
manera, en la categora de: recursos de-periodos mltiples, los cambios en las demandas de
actividad en cada alternativa, rara vez afectan el gasto de recursos y son, por tanto, irrelevantes en
la toma de decisiones estratgicas. Cuando el gasto de recursos cambia, se debe evaluar la
posibilidad de un compromiso de periodos mltiples, que se tratan apropiadamente utilizando
modelos de decisiones de inversin de capital. La figura 19-2 resume el papel del modelo de uso
de recursos de la actividad para evaluar la relevancia.

Ejemplos ilustrativos de la toma de decisiones estra tgicas

El modelo de uso de recursos de la actividad y el concepto de relevancia son instrumentos valiosos

en la toma de decisiones estratgicas. Es importante ver cmo se utilizan para resolver diversos
problemas. Las aplicaciones incluyen decisiones de fabricar o comprar un componente, conservar
o abandonar un segmento o lnea de produccin, aceptar o rechazar un pedido especial en menos
del precio normal, y procesar un producto conjunto todava ms o venderlo en el punto de
separacin. Desde luego, sta no es una lista exhaustiva, sin embargo, los mismos principios de
toma de decisiones se pueden aplicar a otros ambientes. Una vez que se entiende la forma en la
que se utilizan, es relativamente fcil aplicarlos en cualquier situacin. Al ilustrar las aplicaciones,

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suponemos que los primeros dos pasos del modelo de toma de decisiones estratgicas (vase la
figura 19-1) ya se han realizado. As, el punto central ser el anlisis de costos tcticos.

Decisiones de fabricar o comprar

Con frecuencia, las organizaciones deben enfrentarse a decisiones de fabricar o comprar -

decisiones de si deben manufacturar o adquirir componentes o servicios que se utilizan en la
preparacin de un producto o suministro de un servicio-. Por ejemplo, un mdico puede comprar
pruebas de laboratorio a proveedores externos (hospitales o laboratorios con fines lucrativos), o las
puede realizar en su propio consultorio. De igual forma, un fabricante de PC puede hacer sus
propios discos duros o comprrselos a proveedores externos. Las decisiones de fabricar o comprar
no tienen una naturaleza de corto plazo, pero caen dentro de la categora de decisiones
estratgicas de pequea escala. Por ejemplo, la decisin de fabricar o comprar puede estar
motivada por estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin. Fabricar en lugar de comprar,
o comprar en lugar de fabricar, puede ser una forma de reducir el costo de produccin del producto
principal. Por otra parte, la decisin de fabricar o comprar puede ser una forma de incrementar la
calidad del componente, con lo que se eleva la calidad total del producto filial (diferenciacin con
base en la calidad).

Anlisis de costos: sistema de administracin de costos basada en actividades Para ilustrar el

anlisis de costos en un problema de fabricar o comprar, supongamos que Talmage Company,
fabrica una parte mecnica que se utiliza en uno de sus motores (Talmage fabrica motores para
limpiadoras de nieve). Un proveedor externo ha ofrecido venderle la parte (parte 34B) en $4.75. La
compaa produce normalmente 100000 unidades de este componente cada ao. Las actividades
relacionadas con la produccin de la parte y otra informacin til se listan en la figura 19-3. Las
frmulas de costos que se basan en las unidades como el impulsor de la actividad se refieren a
unidades de la parte 34B. Las frmulas restantes de costo de la actividad son ms generales y
reflejan todas las demandas que se imponen en la actividad. Todas las capacidades de la actividad
son medidas de capacidad anual. El costo de proporcionar espacio incluye la depreciacin anual
de la planta, los impuestos prediales y el mantenimiento anual. Este costo se distribuye en los
productos con base en los pies cuadrados de espacio que ocupa el equipo de manufactura del
producto. El componente variable de cada actividad representa el costo de los recursos flexibles y
el componente de costo fijo representa el costo de los recursos comprometidos. Siempre que hay
un componente fijo, la capacidad de la actividad se refiere a la capacidad adquirida por un gasto
anticipado a su uso. Las unidades de compra indican cuntas unidades de la actividad (segn se

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mide por su impulsor) deben adquirirse cada vez (si es ms de una unidad, se le llama una
cantidad '''discreta''). En el caso de los recursos comprometidos, el costo de adquirir esta cantidad
global se obtiene dividiendo el costo fijo de la actividad entre la capacidad de la actividad, y luego,
multiplicando esa cantidad por las unidades de compra. Por ejemplo, el costo de adquirir las
unidades de supervisin es de $60 000 ($300000': F;) X 31,

Desde la perspectiva del anlisis de costos tcticos, si Talmage debe continuar fabricando la parte
34B o comprrsela a un proveedor externo, depende de cunto se pueda reducir el gasto del
recurso por la posibilidad de que se reduzca el uso del recurso (por comprarlo en lugar de
fabricarlo). Si la empresa compra la parte 34B en vez de fabricarla, el uso del recurso se reduce en
cada una de las nueve actividades (por la cantidad indicada en la columna de uso de la actividad
de la parte 34B). As, en el caso de las actividades relacionadas con los recursos comprometidos al
suministro de espacio y la depreciacin del equipo- el gesto no cambiar, y por ello, el costo no es
relevante (vase la figura 19-2). En el caso de actividades relacionadas con los recursos flexibles,
la demanda de la actividad cambia y as el costo de estos recursos es relevante para la decisin
(vase la figura 19-2). Estas actividades incluyen el uso de materiales, de mano de obra directa, el
suministro de electricidad y los componentes variables de movimiento de materiales e inspeccin
de productos. El cambio en el gasto de recursos es simplemente el costo unitario del impulsor,
multiplicado por la variable en la frmula de costos. Por ejemplo, para los materiales, el gasto de
recursos se reduce en $50 000 si la parte 34B se compra en lugar de hacerse ($0.50 X 100000). El
costo variable del movimiento de materiales, por otra parte, se reduce en $24 000 ($0.60 X 40 000

16
movimientos). El cambio en los costos de las cinco actividades con componentes variables (los
recursos adquiridos conforme se necesitan) se listan a continuacin.

Algunos recursos comprometidos son ms difciles de analizar; stos incluyen la supervisin, el

movimiento de materiales, la inspeccin de productos y el montaje del equipo. En la decisin de
fabricar o comprar, las cuatro actividades sufren una baja permite en la demanda de la actividad,
ASI, el asunto es SI la capacidad de la actividad se puede reducir o no, de modo que el gasto del
recurso tambin pueda reducirse (vase la figura 19-2). Supongamos que cualquier capacidad no
utilizada actualmente (Capacidad - Uso esperado) es temporal; entonces, la reduccin permanente
de la demanda se mide slo por la baja en el uso de la actividad de la parte 34B. El gasto del
recurso se puede reducir si la capacidad de la actividad puede bajar por la cada permanente del
uso del recurso. Por ejemplo, la supervisin se puede comprar en unidades de 3. La baja en la
demanda de esta actividad al abandonar la fabricacin de la parte 34B, es de 3 unidades. De tal
modo que el costo de la supervisin es relevante porque el gasto del recurso de supervisin puede
reducirse en $60 000 [($300 000/15) x 3]. El anlisis del movimiento de materiales aporta
elementos adicionales de juicio. Si la parte 34B ya no se fabrica internamente, la demanda de esta
actividad se reduce en 40 000 unidades. Sin embargo, puesto que la capacidad de movimientos de
materiales se compra en unidades de 25 000, la capacidad de la actividad puede reducirse slo en
25 000 unidades. La reduccin en el gasto de recursos es de $25 000 ($250 000/2.50 000) X 25
000]. El costo es relevante, pero la diferencia en costo en ambas alternativas es menor que la
reduccin del costo del uso del recurso, por la naturaleza discreta del recurso. Pueden realizarse
anlisis similares para las actividades de inspeccin y montaje. Los cambios en el costo de la
actividad de los recursos de corto plazo adquiridos por anticipado se enlistan a continuacin.

17
Para completar el anlisis de costo, slo necesitamos informacin relativa a los costos de la
actividad que se agregan por la decisin de comprar en lugar de fabricar. El ms evidente es el
costo de adquisicin de la parte. En aras de una mayor sencillez, supongamos que las actividades
de abastecimiento (compra, recepcin y pago u proveedores) tienen suficiente capacidad no
utilizada como para absorber cualquier incremento en la demanda que se derive de la adquisicin
de la parte 34B. Con esta hiptesis, ahora ya estn completos los anlisis de comprar o fabricar. El
anlisis de costos se resume en la figura 19-4. Los costos de cada categora de recurso de la
actividad se agregan, de modo que tenemos un cuadro total de los efectos producidos por fabricar
en lugar de comprar. El anlisis de costos estratgicos apoya la alternativa de comprar. Esta
alternativa arroja un beneficio de $72 000 sobre la opcin de fabricar. Con base en 100 000
unidades, la compra es ms barata en $0.72 por unidad ($72 000/100 000). Si todas las dems
cosas siguen iguales, Talmage debe comprar la parte 34B en lugar de fabricarla.

Anlisis de costos: sistema de administracin de costos con base funcional sistema de

administracin de costos con base funcional no aportara informacin de ' sobre las actividades de
nivel no unitario y de sus costos; aportara slo datos de a nivel unitario. Los costos a nivel no
unitario se consideran fijos con respecto a cambios en el volumen de produccin. Un anlisis con

18
base funcional identificara los dos materiales, mano de obra, electricidad y supervisin de la parte
34B como relevantes la previsin de la parte 34B se visualizara como un costo fijo directo y
desaparecera su reduccin de la parte 34B cesa; por tanto, es relevante.) Todos los dems costos
se dan como irrelevantes porque no cambiaran conforme cambia el volumen de produccin figura
19-5 se muestra un resumen del anlisis de fabricar o comprar con base funcin te anlisis apoya
la alternativa de fabricacin, indicando que hay un beneficio de $75 la fabricacin sobre la compra.
Este anlisis es ms limitado porque tiene menos acceso formacin de la actividad. El uso de una
informacin ms limitada puede conducir a conclusiones errneas.

Decisiones de mantener o abandonar

Es frecuente que un administrador deba determinar si un segmento, como una lnea de productos,
debe mantenerse o abandonarse. Por ejemplo, recientemente, Ford decidi abandonar diversas
lneas de vehculos que no eran rentables, incluyendo el Thunderbird, el Lincoln Mark VIII y toda la
lnea Mercury." Las decisiones de mantener o abandonar utilizan el anlisis de costos relevantes
para determinar si un segmento de negocios debe mantenerse o abandonarse. En un sistema de
administracin de cestos con base funcional, los estados de resultados segmentados, que utilizan
costos fijos o variables con base unitaria, mejoran la capacidad de tomar decisiones de mantener a
abandonar. De manera similar, al incremental la rastreabilidad, el reporte de segmentos utilizando
clasificaciones CBA y el modelo de recursos, ofrece un mejoramiento significativo en el contenido
de la informacin, reporte segmentado de costo variable con base unitaria. La manufactura JAT
ofrece toda ms posibilidades. Al localizar muchos costos (por ejemplo, mantenimiento, manejo de
materiales e inspeccin) que antes eran comunes a una diversidad de productos y al cambiar el
comportamiento de algunos productos (por ejemplo, mano de obra directa), se ha incrementado el
nmero de costos directamente atribuibles. Las decisiones de mantener o abandonar un segmento
se facilitan por el mayor nmero de costos directamente atribuibles en un ambiente JAT.

19
Mantener o abandonar: anlisis con base funcional La lgica subyacente en anlisis de mantener o
abandonar con base funcional es bastante directa. Se identifican los ingresos y costos que
corresponden a un segmento. Los ingresos directamente distribuibles los costos variables con
base unitaria y los costos fijos directamente distribuibles se definen como costos que corresponden
al segmento. Si el segmento se abandona, entonces deben desaparecer slo los ingresos y costos
rastreables; de tal forma que stos son relevantes en la decisin. Incluso, el ingreso (o prdida)
rastreable determina si un segmento debe abandonarse o conservarse. Si el ingreso del segmento
es positivo, entonces, el segmento se conserva; si es negativo, entonces, la decisin es abandonar
el segmento (esto supone que se espera que el ingreso del segmento contine en el curso del
tiempo). La figura 19-6 muestra un estado de resultados segmentado con base funcional, en el que
los productos se definen como segmentos. Se ofrecen ms detalles de lo normal en este estado
financiero, porque deseamos ilustrar claramente los efectos de moverse a un estado con base en
actividades. El estado indica que tanto las vestiduras de asientos como las alfombras del piso
estn aportando mrgenes positivos al producto. No es probable, a partir de la informacin de que
se dispone aqu, que la compaa abandone alguna de sus lneas de productos. Sin embargo, la
rentabilidad global de la compaa no es particularmente buena -apenas por encima del punto de
equilibrio-. Un aspecto importante -de hecho, crucial en el anlisis segmentado- es la capacidad de
rastrear los costos en los segmentos individuales. Una mayor rastreabilidad es la que ofrecen las
clasificaciones CBA.

20
Mantener o abandonar: anlisis CBA La figura 19-7 presenta un estado segmentado con base en
actividades. Aqu se emplea el mismo ejemplo utilizado para el reporte segmentado con base
funcional, de modo que se puedan comparar ambas decisiones de mantener o abandonar. En el
enfoque CBA, la depreciacin de la mquina se rastrea en cada segmento utilizando las horas de
mquina para medir el uso (un mtodo de depreciacin de unidades de produccin). Dos costos al
nivel de lotes -inspeccin de productos y manejo de materiales- se distribuyen a los productos
utilizando impulsores al nivel de lote (nmero de lotes y movimientos). Supongamos que el anlisis
de costos ha determinado que estas dos actividades a nivel de lote tienen tanto recursos flexibles
como comprometidos. Los recursos flexibles se etiquetan como gastos variables no unitarios,
mientras que los costos de los recursos comprometidos se tratan como un gasto fijo y, siempre que
sea posible, se divide en dos categoras: gastos fijos rastreables, que representan el costo del uso
de los recursos fijos rastreados a cada segmento utilizando los impulsores de actividad, y los
gastos de la actividad no utilizados, que se tratan como un gasto fijo comn. Observe que el costo
de las actividades a nivel de la instalacin no se rastrea en los dos productos. Tambin, hay dos
costos l nivel de productos -servicio al cliente y administracin de ventas- que se distribuyen en
los productos utilizando el nmero de quejas y el de rdenes de venta. Los recursos relacionados
con estas dos actividades son recursos comprometidos, y los que se emplearon por cada producto
se etiquetan como gastos fijos rastreables. Tambin, podra argumentarse que la publicidad y la
supervisin son actividades a nivel del producto (el costo de estas actividades se eleva conforme
se eleva el nmero de productos). No obstante, no hay necesidad de utilizar un impulsor de
actividad para rastrear la publicidad o los costos en cada lnea de productos. Los costos de
publicidad y supervisin son rastreables en producto utilizando el rastreo directo y se denominan
como costos fijos directos.

21
El estado financiero segmentado CBA proporciona una visin muy diferente de la fiabilidad de los
productos que el que ofrece el estado segmentado con base funcional. Prim vemos que la
compaa est pagando por recursos que no se estn utilizando, lo que total. $90 000. Segundo,
las vestiduras de asiento no son rentables -estn drenando significativamente los recursos de la
compaa-o Considerando lo anterior, el estado de resultados se; mentado CBA revela tres
posibles formas de elevar el ingreso: (1) la reduccin del gastos y recurso mediante la explotacin
de capacidades de actividad actualmente no utilizadas, (2) eliminacin de la lnea de productos no
rentables, y (3) una combinacin de (1) y (2).

De las tres formas de incrementar el ingreso, las ltimas dos consideran la posibilidad de
abandonar la lnea de vestiduras de asiento. Antes de tomar una decisin sobremanten o

22
abandonar la lnea no rentable, el administrador necesita conocer qu gasto de recursos a
cambiar. En primer lugar, todos los gastos variables unitarios y no unitarios desaparecen si la lnea
se abandona, e igual suceder con los gastos directos fijos. No obstante, obsrvese que la
depreciacin de la maquinaria (aunque est registrada como unidad) no es relevante para la
decisin. (La depreciacin es una distribucin de un costo hundido.) La desaparicin de la lnea no
rentable eleva el costo de recursos no utilizados de $90 000 a $335 000. (El total se incrementa por
la suma de los gastos fijos rastreables a las vestiduras de asientos, excluyendo la depreciacin de
la maquinaria, puesto que no es relevante.) Si las vestiduras se abandonan, se reduce la demanda
de inspeccin de productos, de servicio al cliente, de manejo de materiales y de administracin de
ventas. La figura 19-8 indica la capacidad, la actividad no utilizada (antes del abandono), el uso de
la actividad de vestiduras de asientos y las unidades de compra para cada una de las cuatro
actividades con gastos fijos rastreables potencialmente relevantes. La actividad no utilizada (antes
de abandonar) de inspeccin y servicio al cliente se visualiza como permanente -como resultado
de un programa de mejoramiento de la calidad implantado el ao pasado-. La actividad no utilizada
en la actividad de manejo de materiales es temporal.

Con la informacin de la figura 19-8, se puede completar el anlisis de mantener o abandonar. El

anlisis completo se presenta en la figura 19-9. Abandonar el producto le ahorra a la compaa $45
000 anuales. Parte del beneficio procede de agregar suficiente capacidad a la que se utiliza
actualmente, de modo que pueda reducirse la capacidad de la actividad, causando una reduccin
en el gasto de recursos. La actividad de inspeccin de productos ilustra esta posibilidad. La
actividad podra realizarse por dos inspectores a sueldo, que pueden inspeccionar 85 lotes al ao.
La adicin de 45 lotes ms de actividad no utilizada a la actividad existente no utilizada, entonces,
nos permite despedir a un inspector.

23
"Si se abandona la manufactura de vestiduras de asientos, la capacidad no utilizada se
incrementar de 40 a 85 lotes, Puesto que la capacidad de la actividad se compra en unidades de
85, esto permite que el gasto del recurso se reduzca por el monto de los gastos fijos rastreables
ms el costo de la capacidad no utilizada.

BEl abandono de las vestiduras de asientos incrementar la capacidad no utilizada de 400 a 1 800
movimientos; no obstante, slo 1 400 movimientos de la capacidad no utilizada son permanentes
(que corresponden al uso de la actividad de vestiduras de asientos). Puesto que la mayora de la
capacidad se debe adquirir en unidades de 350, la capacidad se puede reducir exactamente en 1
400 movimientos, que se ahorren lodos los gastos fijos rastreables de la actividad.

'Puesto que la capacidad se compra en bloques de 60, la capacidad existente no utilizada se

puede reducir en este monto, independientemente de que el producto se abandone o se conserve,

24
por lo que no es relevante. Si el producto se abandona, el efecto es crear 90 unidades ms de
capacidad no utilizada. De estas 90 unidades, se pueden eliminar 60, lo que reduce el costo del
gasto del recurso en $300 000 [\($45 000 + 575 000 + $30 000)/3001 x 60].

Decisiones de rdenes especiales

La legislacin contra la discriminacin de precios exige que las empresas vendan productos
idnticos al mismo precio, en un mismo mercado. Estas restricciones no se aplican a condiciones
competitivas o a clientes que no compiten entre s. Los precios de las cotizaciones den variar de
clientes en el mismo mercado, y las empresas frecuentemente tienen la o oportunidad de
considerar pedidos especiales de una sola vez, de clientes potenciales en mencin que por lo
general no atienden. Las decisiones de rdenes especiales se concentran en si orden a un precio
especial debe ser aceptada o rechazada. Las decisiones de rdenes son ejemplos de decisiones
estratgicas con un enfoque de corto plazo. El incremento de las utilidades de corto plazo es el
objetivo limitado que representa este tipo de decisin de tenerse cuidado para que la aceptacin
de rdenes especiales no dae los canales de distribucin o afecte negativamente otros elementos
estratgicos. Con estas reservas advertirse que los pedidos especiales frecuentemente pueden ser
atractivos, en particular cuando la empresa est operando por debajo de su capacidad productiva
mxima, y cuando otras actividades tienen suficiente capacidad no utilizada como para absorber
cualquier demanda incremental que pudiera imponer el pedido. En este caso, la compaa puede
concentrar su anlisis en recursos que se adquieren conforme se necesitan -porque sta ser la
fuente de cualquier incremento en el gasto de recursos atribuible al pedido-o La relevancia se
establece mediante la determinacin de cundo se eleva la demanda de la actividad.

Supongamos, que Polarcreme, Inc., una compaa de helados, opera a 80% de su capacidad
productiva y que existe una condicin similar en las actividades a nivel no unitario. La compaa
tiene una capacidad de produccin de 20 millones de unidades de medio galn y espera producir 8
millones de helado normal y de primera. Los costos totales relacionados con la produccin neta de
8 millones de unidades de helado de primera se ofrecen al lector en la figura 19-10.

Un distribuidor de helados de una regin geogrfica que no atiende normalmente la compaa, le

ha ofrecido comprar 2 millones de unidades de helado de primera en $1.75 por unidad, siempre
que pueda pegar su propia etiqueta al producto. El distribuidor tambin ha convenido en pagar los
costos de transporte. Puesto que el distribuidor se acerc directamente a la compaa, no hay
comisiones de venta. La compaa espera que la orden especial incremente los pedidos de compra

25
en 10 000, la recepcin de rdenes en 20 000 Y los montajes en 13. Incluso, aunque la orden
incremente la demanda de stas y otras actividades, la capacidad no utilizada existente de la
actividad es suficiente como para resolver la demanda. La compaa debe aceptar o rechazar
este pedido?

La oferta de $1.75 est muy por debajo del precio normal de venta de $2.50; de hecho, est
incluso por debajo del costo unitario total. No obstante, a la compaa puede convenirle aceptar la
orden. Se tiene capacidad ociosa, y ese pedido no desplazar otras unidades que se producen
para su venta al precio normal. Adems, muchos de los costos no son relevantes; el gasto por
recursos adquiridos anticipadamente a su uso no va a cambiar, independientemente de que la
orden se acepte o se rechace.

Si la orden se acepta, se obtendr un beneficio de $1.75 por unidad, que de otra manera no se
podra alcanzar. Sin embargo, se incurrir en todos los costos variables l nivel unitario, excepto
los de distribucin ($0.03) y de comisiones ($0.02), lo que arroja un cesto de $1.45 por unidad,
Incluso, tambin se incurrir en los costos variables a nivel no unitario, lo que suma un costo

26
incremental total de $304 000, es decir $0.152 por unidad (para un pedido de 2 millones de
unidades). Por tanto, la compaa ver un beneficio neto de $0.148 ($1.75 - $1.602). En otras
palabras, las utilidades de Polarcreme se incrementaran en $296 000 ($0.148 X 2000000). El
anlisis de costos relevantes se resume en la figura 19-11.

Decisiones de comprar o procesar todava ms

Los productos conjuntos tienen procesos y costos de produccin comunes hasta su punto de
separacin. Cuando se llega a ese punto, stos se pueden distinguir. Por ejemplo, ciertos
minerales como el cobre y el oro pueden encontrarse juntos en un mineral dado. El mineral debe
extraerse, pulverizarse y tratarse para poder 9'parar a] cobre y al oro. El punto de divisin recibe el
nombre de punto de separacin. Los costos de extraccin, reduccin l polvo y tratamiento son
comunes para ambos productos.

A menudo, los productos conjuntos se venden en el punto de separacin. Pero algunas veces es
ms rentable procesar todava ms un producto conjunto, ms all del punto de separacin antes
de venderlo. Determinar si se debe vender o procesar todava ms, es una decisin importante que
un administrador debe tomar.

Para ilustrar este punto consideremos a Del Rio Corporation, una corporacin agrcola que produce
y vende alimentos frescos y enlatados. La divisin d.' Del Ro en San Juan se especializa en la
produccin de tomate. San Juan tiene una gran rea de cultivo de tomate que produce todo el que
utiliza en sus productos. Esta granja se divide en lotes manejables. Cada superficie produce

27
aproximadamente 1500 libras de tomate; esto define una carga. Cada lote debe cultivarse,
fertilizarse, rociarse con insecticidas, regarse y cosecharse. Cuando los tomates estn maduros, se
cosechan y se transportan luego a un almacn, donde se' van y clasifican. El costo aproximado de
estas actividades es de $200 por carga.

Los tomates se clasifican en dos categoras (A y B). El grado A es de tomates mayos de mejor
forma que los del grado B, y se venden a grandes supermercados. Los tomates grado B se envan
a la planta de enlatado donde se procesan para hacer catsup, pur de tomate. Cada carga produce
alrededor de 1000 libras de tomate de grado A y grado B. Hace poco el administrador de la planta
enlatad ora solicit que se usaran toma de grado A en una salsa picante de Del Ro. Expertos en el
rea han indicado que los tomates de grado A proporcionan un mejor sabor y consistencia a la
salsa que los tomates de do B. Incluso, los tomates de grado B se emplean completamente en
otros productos.

La produccin de salsa picante requerira utilizar toda la produccin de grado A (de la granja de
San Juan). Para decidir si se deben vender los tomates de grado A en el punto de separacin o
procesarlos ms y vender la salsa picante, no son relevantes los costos comunes de cultivo, roco
de insecticidas, riego, etc. Del Ro debe pagar los $200 por carga por estas actividades,
independientemente de que venda los tomates de grado A en el punto de separacin o los procese
ms. Sin embargo, es probable que los ingresos obtenidos en el punto de separacin difieran de
los ingresos que se recibiran si se vendieran los tomates de grado A como salsa picante. Por
tanto, los ingresos son un aspecto relevante.

La relevancia de los costos de procesamiento depende de la naturaleza de las demandas del

recurso. Es evidente que se elevar la demanda de los recursos adquiridos conforme se necesiten,
y que estos costos son relevantes (par a cosas como mano de obra, pimientos, agua. botellas y
especias). Para recursos que se adquieren anticipadamente a su uso, el incremento en el gasto de
recursos depender de en cunto debe incrementarse la capacidad existente de la actividad. Por
ejemplo, se puede incrementar la capacidad de la actividad de recepcin para manejar el mayor
nmero de tomates. El mayor gasto de recursos de recepcin sera un costo de procesamiento
relevante. Sin embargo, puede ser que la actividad de inspeccin tenga suficiente capacidad
permanente no utilizada como para manejar los requerimientos de inspeccin de la salsa. Si es as,
entonces, los costos de inspeccin no seran relevantes. (El costo de recursos de inspeccin es el
mismo, ya sea que se manufacture o no la salsa picante.)

28
Supongamos que la botella de salsa picante se vende en $1.50 y que los costos adicionales de
procesamiento, incluyendo slo los recursos adquiridos conforme se necesitan y los incrementos
En la capacidad de la actividad, son de $1000. Con base en lo anterior, los ingresos totales en el
punto de separacin para los tomates de grado A son de $400 ($0.40 / 1000). Si las tomates de
grado A se procesan y se convierten en salsa picante, los ingresos totales son de $1 500 ($1.50 X
1 000 botellas). Los ingresos totales de procesar todava son de $1 100 por media tonelada de
tomates de grado A ($1 500 - $400). Puesto que los ingresos se incrementan en $1 100 Y los
costos de procesamiento en $1 000, el beneficio de procesar los tomates de grado A es de $100
por media tonelada. El anlisis se resume como sigue:

El costeo relevante y el comportamiento tico

Los costos relevantes se utilizan para tomar decisiones estratgicas -decisiones que tienen una
visin inmediata o un objetivo limitado en mente-o Al tomar estas decisiones, no obstante, quienes
las toman deben mantener siempre las decisiones dentro de un marco de tica. Alcanzar los
objetivos es algo importante, pero la forma en que uno los alcanza es todava ms importante.
Desafortunadamente, muchos administradores piensan lo contrario. Parte del problema es la
extrema presin a que se ven sometidos. Con frecuencia, el individuo que no es una persona de
mximo nivel puede ser despedido o desplazado. En estas condiciones, es ms frecuente la
tentacin para caer en un comportamiento cuestionable.

Por ejemplo, el precio del cashemir baj mucho a principios de los aos 90. El menor precio de la
fibra de cashemir signific que los suteres se hicieron mucho ms baratos, y las importaciones de
China y Hong Kong se duplicaron. Estos suteres representaban compras especiales para las
tiendas departamentales y especializadas estadounidenses. Lamentablemente, la calidad de estos
suteres era mala. En 1994, May Department Stores prob sus suteres de marca propia
procedentes de Hong Kong. La compaa encontr que el contenido de lana (no el de cashemir)
iba de 10 a 30%, y reetiquet los suteres para que el pblico supiera cul era el contenido

29
correcto de fibra. Algunas otras tiendas decidieron tornar el" carnina fcil" y continuaron
publicitando y vendiendo sus suteres de mezclas de diversas fibras como "100% de cashemir".

Los debates pueden ser interminables sobre lo que es correcto e incorrecto. Corno se seal en el
captulo 1, las normas ticas se han desarrollado para que se constituyan como guas para los
individuos. Adems, muchas compaas estn contratando a funcionarios que se dedican de
tiempo completo a los asuntos de tica. A menudo, estos funcionarios establecen lneas telefnicas
de acceso inmediato para que los empleados puedan llamar y registrar quejas, o preguntar sobre
la conveniencia de ciertas acciones. Sin embargo, como se seal en un artculo en Fortune: "El
viejo consejo todava es el mejor: no hagas nada en el trabajo que no quisieras que tu madre
leyera en el peridico cuando se torna su caf en la maana.:"

5. Kenneth Labich, "The New Crisis in Business Ethics", Fortune (20 de abril de 1992): pg. 172.

RESUMEN

La toma de decisiones estratgicas consiste en escoger entre algunas alternativas, tomando en

cuenta un fin inmediato o limitado. Las decisiones estratgicas pueden ser de corto plazo o de
pequea escala, pero se deben tornar pala facilitar objetivos estratgicos mayores. La toma de
decisiones estratgicas sigue un proceso de cinco pasos. A la parte principal del proceso se le
llama anlisis de costos estratgicos. El anlisis de costos estratgicos incluye la identificacin de
los costos y beneficios previstos relacionados con las alternativas, eliminando aquellos que no son
relevantes, y comparando los costos y beneficios relevantes. Si todos los dems aspectos son
iguales, se debe escoger la alternativa que ofrezca el mayor beneficio neto.

Un elemento esencial del anlisis de costos estratgicos es la identificacin de los costos y

beneficios relevantes. Los costos e ingresos son relevantes siempre que tengan qu ver con el
futuro y se diferencien cuando se comparan las alternativas que se estn considerando. Todos los
costos pasados son costos hundidos y nunca son relevantes. El papel de los costos pasados en la
toma de decisiones estratgicas es facilitar las proyecciones. Se pueden utilizar para calcular los
costos futuros.

Conocer el comportamiento de los costos es fundamental para entender la relevancia y el modelo

de uso de recursos de la actividad es una herramienta til para determinarla. Los recursos se
pueden clasificar como flexibles y comprometidos. Los recursos flexibles se adquieren segn se

30
necesitan; los recursos comprometidos se adquieren con anticipacin a su uso. El costo de los
recursos flexibles es relevante, siempre que la demanda cambie entre las alternativas. El costo de
los recursos comprometidos es relevante, siempre que los cambios en la demanda de cada
alternativa conduzcan a un cambio en la capacidad de la actividad. Los cambios en la capacidad
de la actividad hacen que cambien el gasto de los recursos.

La decisin de fabricar o comprar, de mantener o abandonar, de rdenes especiales, y de vender o

procesar todava ms, son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones de rdenes
especiales son ejemplos de decisiones estratgicas con una orientacin de corto plazo. Las otras
tres son ejemplos de decisiones estratgicas en pequea escala.

PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Perkins Company tiene capacidad instalada ociosa. Recientemente, la compaa recibi una oferta
de vender 2 000 unidades de uno de sus productos a un nuevo cliente, en una regin geogrfica
en la que normalmente no negocia sus productos. El precio de oferta es de $10 por unidad. El
producto se vende normalmente en $14. El sistema de contabilidad 1, base en actividades aporta
la siguiente informacin:

Aunque la tasa fija de actividad de los montajes es de $25 por hora, cualquier ampliacin de este
recurso debe adquirirse en bloques. La unidad de adquisicin de montajes es de 100 horas de
servicio de montajes. En esta forma, cualquier ampliacin de la actividad de montajes debe
hacerse en 100 horas a la vez. El precio por hora es la tasa fija de actividad.

31
Se requiere:

1. Calcular el cambio en los ingresos de Perkins Company si se acepta la orden. Comente la

posibilidad de que se acepte o no la orden. (En particular, discuta los temas estratgicos.)
2. Supongamos que la actividad de montaje tena SO horas de capacidad no utilizada. Cmo
afecta esto el anlisis?

1. Los costos relevantes son aquellos que cambian si se acepta la orden y seran los costos
variables de actividad (recursos flexibles) ms el costo de adquirir adicionalmente una capacidad
de actividad (recursos comprometidos). Los ingresos cambiarn por las siguientes cantidades:

Ingresos ($10 X 2000 unidades) $20000

Menos incremento en el gasto de recursos:
Materiales directos ($3.00 X 2000 unidades) (6000)
Marta de obra directa ($7 X 400 horas de mano (2800)
de obra directa) Montajes [($SO X 100 horas) + (S 200)
($8 X 2S horas)] (4000)
Maquinado ($1.00 X 4000 horas de maquinado) $2000
Cambio en ingresos

Deben examinarse cuidadosamente las rdenes especiales antes de aceptarlas. Esta orden s
ofrece un incremento de $2 000 en los ingresos, pero exige ampliar la capacidad de la actividad de
montaje. Si estas ampliaciones de corto plazo, entonces vale la pena realizarla, pero si entra a un
compromiso de largo plazo, entonces, la empresa estara cambiando un beneficio de $2000 en un
ao por un compromiso anual de $8000. En este caso, se debe desechar la orden. Aunque el
compromiso es de corta plazo, se deben tomar en cuenta otros factores estratgicos. Afectarn
orden las ventas normales? La compaa est buscando una solucin permanente a su calidad,
ociosa, o se estn convirtiendo las rdenes especiales en un hbito -un patrn de respuesta que a
la larga puede resultar desastroso? La aceptacin de la orden afectar adversamente en finales
de distribucin normales de la empresa? La aceptacin de la orden debe ser consistente con la
posicin estratgica de la compaa.

2. Si existe un excedente de SO horas en la capacidad de montaje, entonces, la actividad de

mercado puede absorber las demandas de la actividad de esta orden especial, sin que se
necesiten gastos adicionales de recursos para contar con capacidad adicional. As, la rentabilidad

32
de la orden especial aumentara en $S 000 (el incremento en los gastos de recursos que hubiera
sido necesario De esta manera, el ingreso total se incrementara en $7000 si se acepta la orden.

TRMINOS CLAVE
Decisiones de mantener o abandonar, 764 Productos conjuntos, 769
Decisiones de rdenes especiales, 768 Punto de separacin, 769 " Toma de
Modelo de decisiones, 756 decisiones estratgicas, 754 Vender o
procesar todava ms, 769

PREGUNTAS PARA REDACCIN Y DISCUSIN

1. Qu es una toma de decisiones estratgicas?

2. "Las decisiones estratgicas con frecuencia son decisiones en pequea escala que sirven para
un propsito mayor." Explique el significado de esta oracin.
3. Qu es un anlisis de costos estratgicos?
4. Qu pasos corresponden en el modelo de decisiones estratgicas al anlisis de costos
estratgicos?
5. Describa una decisin estratgica que usted personalmente haya tenido que tomar. Aplique el
modelo de toma de decisiones estratgicas de su decisin. Cul fue el resultado? (Pista: Podra
exponer la decisin de comprar un auto, elegir una universidad, comprar un perrito.)
6. Qu es un costo relevante? Un ingreso relevante?
7. Explique por qu es irrelevante siempre la depreciacin de un activo existente.
8. Brinde un ejemplo de un costo futuro que no es relevante.
9. Los costos relevantes siempre determinan cul es la alternativa que usted debe escoger. Est
de acuerdo? Explquelo.
10. Los materiales directos pueden ser alguna vez irrelevantes en una decisin de fabricar o
comprar? Explquelo.
11. Ofrezca un ejemplo de un costo fijo relevante.
12. Cundo es la depreciacin un costo relevante, si es que es as en alguna ocasin?
13. Qu papel tienen los costos pasados en el anlisis de costos estratgicos?
14. Cundo sern relevantes los recursos flexibles en una decisin?
15. Cundo ser relevante el costo de recursos comprometidos en una decisin?

33
16. Cules son las diferencias principales entre un anlisis de fabricar o comprar con base
funcional y otro con base en las actividades?
17. Explique por qu el reporte segmentado con base en la actividad proporciona mejores
elementos de juicio con respecto a las decisiones de mantener o abandonar.
18. Se deben considerar los costos conjuntos en una decisin de vender o procesar todava ms?
Explquelo.
19. Por qu podra ofrecer alguna vez una empresa un producto a un precio por debajo de su
costo total?

EJERCICIOS Y PROBLEMAS

Norton Products, Inc., manufactura potencimetros. (Un potencimetro es un dispositivo que ajusta
la resistencia elctrica.) En la actualidad, todas las piezas necesarias para el ensamble de los
productos se fabrican internamente. Norton tiene una sola planta, ubicada en Wichila, Kansas. La"
instalaciones para la fabricacin de los potencimetros son alquiladas, y le quedan cinco aos al
contrato de arrendamiento. Todo el equipo es propiedad de la empresa. Gracias al aumento de la
demanda, la produccin se ha ampliado de manera significativa durante los cinco aos de
operacin, lo que impone una gran presin a la capacidad de las instalaciones arrendadas len la
actualidad, la compaa necesita ms espacio para almacenamiento y para oficinas, as como para
la fabricacin de molduras de plstico. Debe ampliarse la produccin actual de estas molduras
usadas en la fabricacin de los potencimetros, para satisfacer la mayor demanda del producto
principal.

Leo Tidwell, propietario y presidente d Norton Products, ha solicitado a su vicepresidente de

mercadotecnia, John Tidwell, y a su vicepresidente de finanzas, Linda Thayne, que se renan con
l para analiza: el problema Je las limitaciones de capacidad. sta es la segunda reunin que ha
tenido para hatar este problema. En la primera reunin, Leo rechaz la propuesta de Linda de
construir una planta propia para la empresa. Leo cree que es demasiado riesgoso invertir el capital
que se necesita para construir una planta, en esta etapa del desarrollo de la compaa. Tambin,
se consider la combinacin de arrendar una instalacin ms grande y subarrendar la planta
actual; el subarrendamiento sera difcil, si no es que imposible. Al final de la primera reunin, Leo
le pidi a John que explorara la posibilidad de arrendar otra instalacin comparable a la actual.
Tambin, le asign a Linda la tarea de identificar otras posibles soluciones. Al comenzar la
segunda reunin, Leo le pidi a John que los informara sobre la alternativa de arrendamiento.

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JOHN: Despus de una investigacin cuidadosa, me temo que la idea de arrendar una planta
adicional no es una idea muy buena. Aunque tenemos algunos problemas de espacio, nuestro
nivel actual de produccin no justifica otra planta. De hecho, espero que pasen cinco aos antes de
que tengamos que preocuparnos de ampliarnos a otra instalacin como la que tenemos ahora. Mis
estudios de mercado revelan un crecimiento modesto de las ventas durante los prximos cinco
aos. Podemos absorber todo este crecimiento con nuestra capacidad actual de produccin. No es
probable que se repitan los grandes incrementos en la demanda que tuvimos durante los cinco
aos pasados. El arrendamiento de otra planta sera una solucin demasiado costosa,

LEO: Incluso un crecimiento modesto agravar nuestros problemas actuales. Como ustedes ven,
ya estamos operando con tres turnos de produccin. Pero tienes razn, con excepcin de las
molduras de plstico-o, podramos aumentar la produccin, especialmente durante el turno
nocturno. Linda, espero que hayas tenido xito en la identificacin de algunas otras soluciones.
Necesitamos una accin con cierta premura.

LINDA: Por fortuna, creo que tengo dos alternativas factibles. Una es rentar un edificio adicional
sirva de almacn. Al transferir nuestras necesidades de almacenamiento al nuevo edificio, dejara
espacio libre para oficinas y para aumentar la produccin de molduras de plstico. He localizado un
edificio a unos tres kilmetros de nuestra planta, que podramos utilizar. Tiene espacio suficiente
para satisfacer nuestras necesidades actuales y el crecimiento modesto que mencion John, La
segunda1 nativa puede ser todava ms atractiva. En la actualidad fabricamos todas las piezas que
utilizarlo la manufactura de los potencimetros, incluyendo flechas y bujes. Durante varios meses,
el mercado estado inundado con estas dos piezas. Como resultado, se han desplomado los
precios. Pudiera mejor comprar las flechas y los bujes, en lugar de fabricarlos. Si suspendemos la
fabricacin intematas dos piezas, liberaramos el espacio que necesitamos. Bueno, Leo, qu
piensas? Son factibles alternativas? o debo seguir buscando otras soluciones?

LEO: Me gustan ambas alternativas. En realidad, son exactamente el tipo de soluciones que
busco. Todo lo que tenemos qu hacer ahora es escoger la que sea mejor para nuestra empresa.

Se requiere:

1. Definir el problema que enfrenta Norton Products.

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2. Identificar todas las alternativas que tom en cuenta Norton Products. Cules se consideraron
como no factibles? Por qu? Ahora, identifique las que son factibles.
3. Para las alternativas factibles, cules son algunos costos y beneficios potenciales relacionados
con cada alternativa? De los costos que usted ha identificado, cules cree que son relevantes
para la decisin?

Laird, Inc., tiene tres empleados asalariados para procesar las rdenes de compra. A cada
empleado se le paga un sueldo de $28 000, y es capaz de procesar hasta 6 000 rdenes de
compra al ao. Cada empleado utiliza una PC e impresora lser en el procesamiento de las
rdenes. El tiempo disponible en cada sistema de PC es suficiente para procesar 6 000 rdenes
anuales. La depreciacin de cada sistema de PC es de $1 500 anuales. Adems de los sueldos,
Laird gasta $11 700 en formas, correo, etc. (en el supuesto de que se procesan 18000 rdenes de
compra). Se procesaron 16400 rdenes durante el ao.

Se requiere:

Clasificar los recursos relacionados con las compras como (1) flexibles; o (2) comprometidos.
Calcular la disponibilidad total de la actividad, y desglosarla en uso de la actividad utilizada.
Calcular el costo total de 108 recursos proporcionados (costo de la actividad) y desglosarla en
costo de la actividad usada y costo de la actividad no usada.

(a) Supongamos que una gran orden especial dar lugar a 1000 rdenes de compra adicionales
Cules costos de compras son relevantes? En cunto se incrementarn los costos de compra"
se acepta la orden? (o) Supongamos que la orden especial genera 2 500 rdenes de compra
anuales. Cmo cambiar su respuesta a (a)?

Hace seis meses, Kelly Oconnor compr un automvil convertible LeBaron, modelo 1995, color
rojo, carmes, en $10 000. Kelly ansiaba sentir los rayos del sol en sus hombros y el viento
soplando en su cabellera al correr por las carreteras. Por desgracia, el viento convirti su cabello
en paja, y no corri mucho porque el carro pasaba gran parte del tiempo en el taller. Hasta ahora,
ella ha gastado $1 200 en reparaciones, y teme que el fin todava no est a la vista. De hecho,
Kelly anticipa los siguientes costos de restauracin:

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 Reconstruccin del motor $700
Pintura nueva 300
Llantas 360
Interiores nuevos 500
Mantenimiento miscelneo 340
Total $2700

En una visita que hizo a un vendedor de carros usados, Kelly encontr un Toyota RA V4 de hace
cuatro aos, en excelentes condiciones, a un precio de $10 000 -Kelly cree que en realidad se
puede sentir ms a gusto en un vehculo deportivo- utilitario. Kelly revis los precios en un libro de
consulta y encontr que puede vender el LeBaron slo en $3600. Si compra el RAV4, tendr que
pagar en efectivo, pero deber vender el LeBaron.

Se requiere:

1. Kelly est preocupada tratando de decidir si restaura el LeBaron o compra el R V4, porque ya
gast $11 200 en su auto. Le parece que es demasiado fuerte la inversin que ya ha hecho como
para deshacerse de su coche. Cmo reaccionara usted a sus preocupaciones?
2. Enumere todos los costos que son relevantes en la decisin de Kelly. Qu consejo le dara
usted?

Lucas, Inc., manufactura lmparas y accesorios de alumbrado. Una cadena nacional de hoteles le
solicit recientemente una orden especial por 4 000 lmparas para escritorio. La empresa no
estaba operando a plena capacidad y poda aprovechar ese pedido adicional.
Desafortunadamente, el precio de oferta de la orden de $14 por lmpara era menor al costo de
fabricacin de stas. El contralor se opuso a este negocio, porque acarreara una prdida. Sin
embargo, el gerente de personal alegaba en favor de la orden, que aunque se sufriera una prdida;
evitara el problema de despidos y ayudara a mantener la imagen de la compaa en la
comunidad. El costo total de manufactura de una lmpara de escritorio es el siguiente:

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 Materiales directos $ 6.50
Mano de obra directa 5.00
Costos variables indirectos 1.50
Costos indirectos fijos 2.50
Total $15.50

No habra gastos de ventas ni administrativos en esta orden. Los costos de actividad a nivel no
unitario son un porcentaje pequeo del total de costos y, por lo mismo, no se toman en cuenta.

Se requiere:

1. Supongamos que la empresa acepta la orden slo si se incrementan las utilidades totales. La
compaa debe aceptar o rechazar la orden? Proporcione los clculos que lo apoyen.
2. Consideremos la preocupacin del gerente de personal. Analice los mritos, acaptar la orden
aunque se reduzcan las utilidades totales.

Graham Company manufactura actualmente la pieza 20B, produciendo 15 000 unidades al ao. La
pieza se utiliza en la produccin de varios productos manufacturados por la empresa. A
continuacin presentamos el costo unitario de la pieza 20B:

Materiales directos $20.00

Mano de obra directa 12.00
Costos indirectos 5.00
variables
Costos indirectos fijos 3.00
Total $40.00

Del total de los costos fijos indirectos distribuidos a 20B, $9000 son costos indirectos fijos (el costo
anual de arrendamiento de la maquinaria utilizada en la fabricacin de la pieza 20B) y el resto son
costos indirectos fijos comunes. Un proveedor externo ha ofrecido vender la pieza a Graham en
$38.2::>. No hay alternativas de uso para las instalaciones que se utilizan actualmente en la
fabricacin de esta pieza y tampoco hay costos indirectos significativos con base no unitaria.

Determine:
1. Graham Company debe fabricar o comprar la pieza 20B?

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2. Cul es la cantidad mxima por unidad que la empresa estara dispuesta a pagar a un
proveedor externo?

Arapahoe Manufacturing, Inc., acaba de recibir una oferta de un proveedor: le vende 10 000
unidades de un componente que aqulla utiliza en su producto principal. El componente es un
engrane que pahoe fabrica actualmente en sus propias instalaciones. El proveedor ha ofrecido
vender el engrane $172 por unidad. En la actualidad, Arapahoe usa un sistema de costos
funcional, distribuye los costos indirectos a los trabajos con base en las horas de mano de obra
directa. Se propondr a continuacin el costo total estimado con base funcional de la manufactura
del engrane:

Materiales directos $135

Mano de obra
directa 15
Costos
indirectos variables 20
Costos
indirectos fijos 55

Antes de tomar una decisin, el presidente de la empresa orden un estudio especial para ver si
daran los costos fijos indirectos. Los resultados del estudio revelaron lo siguiente:
3 montajes a $4 200 cada uno. (Se evitaran los montajes y el total de gastos se reducira $4 200
por montaje.)

Se necesitara un inspector menos, $26 500.

Se necesitara un estibador de materiales menos, $24 000.
Trabajo de ingeniera: 615 horas, a $20/hora. (Aunque bajara el trabajo en 615 horas, el ingeniero
encargado de la lnea de engranes se ocupa tambin de otros productos.)

Se requiere:

1. Pase por alto el estudio especial y determine si el engrane debe fabricarse internamente o
adquirirse del vendedor.
2. Ahora, utilizando los datos del estudio especial, repita el anlisis.
3. Analice los factores cualitativos que afectaran la decisin, incluidas las implicaciones
estratgicas.
4. Despus de revisar el estudio especial, el contralor hizo los siguientes comentarios: "Este
estudio pasa por alto las demandas adicionales que ocasionara la compra en la actividad. Por

39
ejemplo, aunque disminuya la demanda de inspeccin de la pieza en el piso de produccin, no
tendremos necesidad de inspeccionar las piezas que ingresan al rea de inspeccin?
Ahorraremos realmente algunos costos de inspeccin?" Tiene razn el contralor? Se podra
evitar este problema si Arapahoe tuviera en funciones un sistema de costeo basado en
actividades?

Se debe ampliar la capacidad de la actividad para los montajes, inspeccin y mquinas en pasos
(unidades enteras). En el caso de los montajes, cada unidad completa proporciona 25 horas de
actividad de montaje y tiene el precio de la tasa fija de la actividad. Para la inspeccin, se ampla la
capacidad de la actividad en 2 000 horas anuales y el costo es de $20 000 anuales (el sueldo de
un inspector adicional). Se debe arrendar la capacidad de maquinado por un ao, a razn de $20
por hora de mquina. Sin embargo, se debe adquirir la capacidad de maquinado en bloques de 2
500 horas.
Se requiere:

1. Calcular el cambio en los ingresos de Wheatridge Machining si se acepta la orden. Comente la

factibilidad de que se acepte la orden o no. (En particular, analice los temas estratgicos.)
2. Supongamos que la actividad de montaje tiene 60 horas de capacidad no utilizada. En qu
forma se afecta el anlisis?
3. Supongamos que la actividad de montaje tiene 60 horas de capacidad no utilizada y que la
actividad de maquinado tiene 3 000 horas de capacidad sin utilizar. En qu forma se afecta el
anlisis?

Lincoln, Inc., prepara dos tipos de crema de cacahuate: normal y con trocitos. De las dos, la normal
es la ms popular. A continuacin se presentan los datos de los dos productos:

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Se requiere:

1. Preparar estados de resultados segmentados con base en las funciones y en las actividades. En
el sistema de base funcional, se utiliza una tasa de costos indirectos a nivel unitario, con base en
las horas de mano de obra directa.
2. Use un enfoque con base funcional y determine si la lnea de productos de crema con trocitos
debe continuar o suspenderse.
3. Repita el anlisis de continuar o abandonar con un enfoque CBA.

Una divisin de Rico Products tiene varias plantas de procesamiento de carne. Una planta (la de
Omaha) procesa exclusivamente pollos. La planta prepara tres productos a partir de un proceso
comn: pechugas empacadas, muslos y piernas empacadas, y residuos. Los residuos incluyen la
espalda y pescuezo, que se venden por libra a un fabricante local de sopa. Los paquetes se
venden a supermercados. Los costos conjuntos en una semana comn son los siguientes:

Materiales directos $30000

Mano de obra 20000
directa 15 000
Costos indirectos

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Los ingresos de cada producto son los siguientes: pechugas, $43 000; piernas y muslos, $32000
residuos, $25 000.

La administracin de la planta de Omaha est considerando procesar las pechugas ms all punto
de separacin, lo que aumentara el valor de venta a $76 000. (Las pechugas se cortaran en tos,
se empalizaran, empacaran y venderan a supermercados como trocitos de pollos.) Sin el
procesamiento adicional significa que la empresa tendra que rentar un equipo especial que $1 250
por semana. Tambin, se necesitarn materiales y mano de obra adicionales, que cuesten $12750
por semana. Asimismo, sera necesario aumentar el gasto de recursos en otras actividades mas el
incremento en el gasto de recursos para estas actividades se calcula en $15 000 semanales.

DETERMINE:

1. 2. Cules sern las utilidades brutas que obtendrn los tres productos en una semana?
La divisin debe procesar las pechugas de pollo y convertirlas en trocitos o seguir vendiendo
pechugas de pollo en el punto de separacin? Cul ser el efecto de la decisin sobre las
utilidades brutas semanales?

El presidente de la compaa estudia la posibilidad de eliminar los seguros de automviles. Sin

embargo, algunos asegurados prefieren obtener sus seguros de vida y de autos con la misma
empresa, de modo que si se suspenden los seguros de automvil, se calcula que la venta de
seguros de vida bajar en 10%. No hay costos de actividad a nivel no unitario que sean de
consideracin.

Determine:

1. La compaa debe continuara suspender los seguros de autos? Proporcione los clculos que lo
apoyen.
2. Supongamos que si se aumenta el presupuesto de publicidad en $20 000, se incrementarn las
ventas de seguros de automvil en 5% y los seguros de vida en 3%. Prepare un estado de

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resultados segmentado que refleje el efecto del aumento de la publicidad. Debe aumentarse la
publicidad?

Lancaster Company fabrica dos tipos de acondicionador de pelo, Creemy y Shiney, con base en un
proceso conjunto. Los costos conjuntos (comunes) en que incurre son de $840 000 en una corrida
estndar de produccin, que genera 360 000 galones de Creemy y 240 000 galones de Shiney.
Los costos adicionales de procesamiento, a partir del punto de separacin son de $ 2.80 por galn
para Creemy y de $1.80 por gaIn para Shiney Creemy se vende en $4.80 por galn, mientras que
Shiney se vende en $7.80 por galn.

Comida Buena, una cadena de supermercados, le ha pedido a Lancaster 480 000 galones de
Shiney a un precio de $7.30 por galn. La empresa piensa embotellar el acondicionador en frascos
de 16 onzas con su propia etiqueta.

Si Lancaster acepta la orden, se ahorrar $0.10 por galn en el empaque de Shiney. Tiene
suficiente capacidad ociosa como para satisfacer el pedido. Sin embargo, el mercado de Creemy
est saturado, y cualquier venta adicional de Creemy sera a un precio de $3.20 por galn.
Supongamos que no hay costos de actividad a nivel no unitario de consideracin. '

Determine:

1. Cules son las utilidades que se obtienen normalmente de una corrida de produccin de
Creemy y de Shiney?

Lancaster debe aceptar la orden especial?

Perry Medical Center (PMC) tiene cinco tcnicos mdicos con la responsabilidad de llevar a cabo
pruebas de ultrasonido. A cada tcnico se le paga un sueldo de $36 000, Y es capaz de procesar 1
000 pruebas al ao. El equipo de ultrasonido tiene un ao y se compr en $150 000. Se espera
que dure cinco aos. La capacidad del equipo es de 25 000 pruebas durante su Vida til. La
depreciacin se calcula en lnea recta, y no se espera que el equipo tenga ningn valor residual.
Un mdico externo verifica la lectura del tcnico de ultrasonido, cuyos honorarios son de $10 por
prueba. Se enva el reporte del tcnico, junto con la nota de verificacin del mdico externo, al
mdico de referencia. Adems de los sueldos y del equipo, PMC gasta $10 000 en formas,
papelera, electricidad y otros suministros necesarios para operar el equipo (en el supuesto de que

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se procesan 5 000 pruebas). Cuando PMC adquiri el equipo, esperaba procesar realmente 5 000
pruebas al ao. De hecho, durante su primer ao de operacin, se realizaron 5 000 pruebas. Sin
embargo, un hospital ms grande ha establecido una clnica en Perry y le quitar algunas
operaciones a PMC. Durante los prximos aos, se espera que Perry realice slo 4 200 pruebas
anuales de ultrasonido. PMC ha estado cobrando $65 por la prueba -suficiente para cubrir los
costos directos de la prueba, ms una distribucin de los costos indirectos generales (por ejemplo,
depreciacin del edificio del hospital, alumbrado y calefaccin, y servicios de intendencia).

Al principio del segundo ao, una organizacin mdica de una comunidad cercana ofreci a PMC
enviarie sus clientes para pruebas de ultrasonido, siempre que se cobrara cada prueba en $35.
Dicha organizacin calcula que puede enviar como 500 pacientes al ao. La organizacin ha
indicado que el arreglo es temporal-e-slo durante un ao-, pues espera tener sus propias
instalaciones de prueba al final de ese lapso.

Se requiere:

1. Clasificar los recursos relacionados con la actividad del ultrasonido en una de las siguientes: (1)
recursos comprometidos; (2) recursos flexibles.
2. Calcular la tasa de actividad de la actividad de pruebas de ultrasonido. Desglose la tasa de
actividad en sus componentes fijos y variables. Ahora, clasifique cada recurso de actividad como
relevante o irrelevante con respecto a las siguientes alternativas: (1) aceptar la oferta de la
organizacin mdica y (2) rechazarla, Explique su razonamiento.
3. Supongamos que PMC acepta la oferta de la organizacin mdica, si esto reduce los costos de
operacin del hospital. Debe aceptarse la oferta?
4. Harry Birdwell, contralor del hospital de PMC, se pronunci en contra de la aceptacin de la
oferta de la organizacin mdica. Alegaba que, ms bien, el hospital debera elevar el cobro por
prueba, en lugar de aceptar operaciones que ni siquiera cubran todos los costos. Tambin, Si'
preocupaba por la reaccin de los mdicos locales si se llegara a saber que la organizacin mdica
vecina estaba pagando las pruebas a $35. Analice los mritos de la posicin de Harry. Incluya en
su discusin una evaluacin del incremento en el precio que sera necesario si el propsito es
seguir manteniendo los ingresos totales de las pruebas de ultrasonido que se tuvieron durante el
primer ao de operaciones.
5. A Elaine Day, administradora de PMC, se le avis que uno de los tcnicos de ultrasonido va a
renunciar para irse a trabajar a un hospital ms grande. Ella se reuni con los otros tcnicos y
acordaron aumentar sus horas de trabajo para cubrir el tiempo faltante y que PMC no tuviera que

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contratar otro tcnico. Al trabajar un par de horas extras cada semana, cada tcnico restante
puede realizar 1 OSO pruebas al ao. Aceptaron hacerlo por un aumento de sueldo de $2 000
anuales. Cmo afecta este resultado el anlisis de la oferta de la organizacin mdica?
6. Supongamos que PMC desea obtener los mismos ingresos que obtuvo durante el primer ao de
la actividad de ultrasonido, menos la reduccin en gastos de recursos que se pueden atribuir al
tener slo cuatro tcnicos, cunto debe cobrar PMC por una prueba de ultrasonido?

Brandy Dees adquiri recientemente Nieva Enterprises, una compaa que manufactura patines
para hielo. Brandy decidi asumir las responsabilidades administrativas de la empresa, para lo que
se nombr ella misma presidente poco tiempo despus de que se finiquit la compra. Cuando
adquiri la compaa, la investigacin de Brandy revel que con excepcin de las cuchillas, todas
las piezas de los patines se fabrican en las instalaciones de la empresa. La investigacin revel
tambin que Nievo manufacturaba antes las cuchillas internamente y que todava tena el equipo.
ste estaba en buenas condiciones y se hallaba almacenado en una bodega local. El propietario
anterior de Nieva haba decidido, tres aos antes, comprar las cuchillas de proveedores externos.

Brandy Dees est considerando seriamente fabricar las cuchillas, en lugar de adquirirlas de los
proveedores externos. Las cuchillas se compran en juegos de dos, y cuestan $8 por juego. En la
actualidad, se compran anualmente 100 000 juegos de cuchillos.

Las cuchillas se fabrican en lotes, de acuerdo con el tamao del zapato. Se debe volver a
coordinar el equipo de produccin para cada lote. Se podran manufacturar las cuchillas utilizando
un; disponible en la planta. Los costos primos promediarn $5.00 por juego. Hay suficiente equipo
para establecer tres lneas de produccin, cada una de ellas capaz de fabricar 80 000 juegos de
cuchillas tendra que contratar un supervisor para cada lnea. A cada supervisor se le pagara un
sueldo de Adems, costara aproximadamente $1.50 por cada hora de mquina por energa
elctrica, aceite X. gastos de operacin. Puesto que se fabricaran tres tipos de cuchillas, habra
exigencias adicionales la actividad de montaje. Otras actividades de costos indirectos afectadas
incluiran compras y manejo de materiales. El sistema CBA de la compaa proporciona la
siguiente informacin sobre la situacin actual de las actividades de costos indirectos que se veran
afectadas. (La cantidad en bloques indica cunta capacidad debe comprarse si se llegara a
requerir la ampliacin del suministro de actividad -las unidades de compra-. El costo de compra por
unidad es la tasa fija de la actividad. La variable es el costo unitario de los recursos adquiridos
segn se necesitan para cada actividad.) ,

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 Actividad Demandas de recursos

Maquinado 50 000 horas de maquinado

Montajes 250 montajes
Compras 4000 rdenes de compras (asociadas con
Inspeccin materias primas)
Manejo de materiales 1 500 horas de inspeccin
650 movimientos

Si Se fabrican las cuchillas, se dejarn de adquirir con proveedores externos. Por tanto, el numero
de rdenes de compra bajar en 6 500 (el nmero asociado con su compra) De manera similar, los
movimientos por el ingreso de las cuchillas bajarn en 400.
Determine:

1. Nieva debe fabricar o comprar las cuchillas?",

2. Explique cmo el modelo del uso de recursos CBA ayud en el anlisis. Asimismo, comente la
manera en que hubiera diferido un enfoque convencional.

Emery Campany, fabricante de motores de lavadoras, ha instaurado un sistema de compras y.

manufacturas JAT. Despus de varios aos de operacin, Emery ha tenido xito en reducir los
inventarios anuales insignificantes. Durante el ao prximo, Emery espera fabricar 200 000
motores: 150000 del modelo regular y 50 000 del modelo para trabajo pesado. Los motores se
fabrican en clulas de manufactura produccin que se espera, representa 80% de la capacidad de
las clulas del modelo regular y 100% de capacidad de las clulas de trabajo pesado. (Esta
capacidad incluye tiempo para que los trabajadores de las clulas den mantenimiento y el manejo

46
de materiales.) El precio de venta del modelo regular es de $60; el del modelo de trabajo pesado
es de $70.

Los datos relevantes de la produccin esperada para el ao entrante son los siguientes:

Los siguientes costos indirectos son comunes en cada clula:

Depreciacin de la planta $900000

Programacin de la produccin 300000
Cafetera 100 000
Personal 150000

Se distribuyen estos costos en cada una de las clulas, utilizando impulsores de costos
seleccionados de los datos de actividad de las clulas, que ya se presentaron antes.

Adems de los costos indirectos, la empresa espera tener los siguientes costos de fabricacin:

Comisiones (2% de las ventas) $250000

Publicidad: 400 000
Modelo regular 200 000
Modelo de trabajo pesado Administrativos (todos fijos) 500
000

A Keith Golding, presidente de Emerv Company, le preocupan las utilidades que arroja cada
modelo. Desea saber cul es el efecto sobre la rentabilidad de la empresa si se descontina el
modelo de trabajo pesado. Al mismo tiempo que encarga el estudio, se acerc un cliente de un

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mercado al que normalmente no da servicio la compaa. Este cliente le ofreci adquirir 30 000
unidades del modelo regular a $30 por unidad, Este pedido se solicit mediante contacto directo,
por lo que no se pagaran comisiones. Keith estaba inclinado a rechazarlo, puesto que era la mitad
del precie normal de venta de ese modelo. Sin embargo, antes de tomar una decisin, deseaba
saber el efecto de la aceptacin del pedido sobre las utilidades de la compaa.

Para facilitar la decisin en ambos temas, estn disponibles los siguientes datos adicionales:

De las tres actividades, la de la cafetera es la nica con una tasa variable de actividad. Esta tasa
es de $760 por trabajador de clula.

Se requiere:

1. Preparar un estado de resultados segmentado de CBA para Emery Company, utilizando los
productos como segmentos. Se puede explotar esta actividad no usada para incrementar las
utilidades globales? Explquelo.
2. El cunto se afectarn las utilidades si se descontina el modelo de trabajo pesado?
3. Prepare un anlisis que muestre el efecto de la aceptacin del pedido especial sobre la
rentabilidad el" la compaa. El presidente tena razn en su apreciacin con respecto a este
pedido especial?

4. Supongamos ahora que los modelos se venden generalmente a empresas que fabrican lavado
mediana a alta calidad. El cliente del pedido especial utilizar los motores en una lavadonid: jo
precio y planea publicitar el hecho de que la lavadora modesta puede adquirirse a un precio normal
con la misma calidad que una marca de mayor calidad. Dada esta informacin y los r, ' dos del
punto 2, se debe aceptar el pedido? Explquelo.

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Gray Dentistry Services es parte de una organizacin mdica que opera en una gran rea
metropolitana. En la actualidad, Gray tiene su propio laboratorio dental para hacer placas de
porcelana y oro, costos unitarios de fabricacin de las coronas son los siguientes:

Porcelana Oro
Materias primas $ 60 $ 90
Mano de obra directa Costos variables 20 20
5 5
indirectos Costos fijos indirectos Total 22 22
$10 $13
7 7

A continuacin se detallan los costos fijos indirectos:

Sueldo (supervisor) $30000

Depreciacin $5000
Renta (instalaciones del laboratorio) $20000

Se aplican los costos indirectos sobre la base de horas de mano de obra directa. Se calcularon las
tasas anteriores usando 5 500 horas de mano de obra directa. No hay costos indirectos a nivel no
unitario de consideracin.

Un laboratorio dental local ha ofrecido surtir a Gray de todas las placas que necesite. Su precio es
de $100 para las placas de porcelana y de $132 las de oro; sin embargo, la oferta est
condicionada a que se suministraran ambos tipos de placas -no proporcionarn slo un tipo por el
precio indicado-. Si se acepta la oferta, se desechara el equipo que utiliza el laboratorio de Gray
(est viejo y no tiene valoren el mercado), y se cerrara el laboratorio. Gray utiliza 1 500 placas de
porcelana y 1 000 de oro al ao.

Se requiere:

1. Gray debe seguir fabricando sus propias placas, o las debe comprar al proveedor externo?
Cul es el efecto de las compras en el dinero?
2. Qu factores cualitativos debe considerar Gray al tomar su decisin?

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3. Supongamos que las instalaciones del laboratorio son propiedad de Gra y y no rentadas, y que
$20000 son la depreciacin en lugar de la renta. Qu efecto tiene esto sobre el anlisis del
punto?
4. Consulte de nueva cuenta los datos originales. Supongamos que el volumen de placas es de
porcelana y 2 000 de oro. Gray debe fabricarlas o comprarlas? Explique el resultado.

Barstow Corporation compra tres materiales qumicos que procesa para elaborar dos ingredientes
de jarabes para la tos. Los tres componentes qumicos estn en forma lquida. Se mezclan los
ingredientes comprados durante dos o tres horas, y luego se calientan 15 minutos. Los resultados
del proceso son dos ingredientes separados, supresor AB2 y supresor AB3. Con cada 2 200
galones de ingredientes qumicos que se utilizan, se elaboran 1 000 galones de cada supresor. Los
supresores se venden a compaas que los procesan para llegar a su forma final. Los precios de
venta son de $10 por galn del supresor AB2 y de $25 por galn del AB3. Los costos de
elaboracin de 1 000 galones de cada supresor son los siguientes:

Materiales qumicos $11 000

Mano de obra directa $9 000
Costos indirectos $7 000

Se embotellan los supresores en envases plsticos de 4 galones y se envan. El costo de cada

envase es de $1.50. El costo del embarque es de $0.20 por envase.

Barstow Corporation podra procesar el supresor AB2 todava ms, mezclndolo con polvos inertes
y saborizantes para preparar tabletas para la tos. Las tabletas se pueden vender directamente a
farmacias minoristas como una marca genrica. Si se toma este camino, los ingresos recibidos por
cada caja de tabletas seran de $6.00, en el entendido de que salen cinco cajas de cada galn de
supresor AB2. Los costos de procesar tabletas suman $5.00 por galn de supresor AB2. Los
costos de empaque son de $2.00 por caja. Los costos de embarque son de $0.40 por caja.

Determine:

1. Barstow debe vender el supresor AB2 en su punto de separacin, o debe procesarlo y venderlo
como tabletas?
2. Si Barstow vende normalmente 360 000 galones de AB2 al ao, cul ser la diferencia en las
utilidades si se procesa ms AB2?

50
GianAuto Corporation fabrica automviles, camionetas y camiones. Entre las diversas plantas de
GianAuto en Estados Unidos est la de vestiduras de Denver -donde se cosen las vestiduras de
vinlo y las telas de tapicera-o Se utilizan para cubrir los asientos interiores y otras superficies de
los productos GianAuto.

Pam Vosilo es la administradora de la planta de vestiduras en Denver -la primera planta de

CanAuto en la regin-o Al abrirse otras plantas en el rea, se le dio a Vosilo la responsabilidad de
administrarlas, en reconocimiento de su capacidad administrativa. Vosilo funciona como
administradora regional, aunque el presupuesto para ella y su personal se carga a la planta de
Denver.

Vosilo acaba de recibir un reporte, indicando que GianAuto podra comprar toda la produccin
anual de la planta de vestiduras de Denver valuada en $30 millones, de proveedores externos.
Vasija se asombr del bajo precio de estos proveedores, porque el presupuesto de costos de
operacin de la planta de Denver se haba fijado en $52 millones. Vosilo cree que se tendr que
cerrar la planta de Denver con la finalidad de alcanzar los $22 millones de ahorros anuales en
costos.

El presupuesto (en miles) de los costos de operacin de la planta de Denver para el ao prximo
es el siguiente:

Los siguientes son datos adicionales de las operaciones de la planta:

Debido al compromiso de la planta de Denver de usar telas de alta calidad en todos sus productos,
se le dieron instrucciones al departamento de compras de colocar rdenes completas con los

51
principales proveedores, para tener la certeza de recibir suficientes materiales el ao venidero. Si
se cancelan estas rdenes como consecuencia del cierre de la planta, los cargos por terminacin
sumaran 15% del costo de los materiales directos.

Si se cierra la planta, 700 trabajadores, aproximadamente, perdern sus empleos. Esto incluye
todos los obreros directos y supervisores, lo mismo que plomeros, electricistas y otros empleados
calificados como trabajadores indirectos de la planta. Algunos podrn encontrar nuevos trabajos,
pero muchos otros tendrn dificultades para hacerlo. Todos los trabajadores tendran problemas
para igualar el salario bsico de la planta de Denver de $9.40 por hora, el sueldo ms elevado de
la zona. Una clusula en el contrato entre la planta de Denver y el sindicato puede ayudar a
algunos trabajadores; la empresa debe otorgar ayuda de desempleo durante 12 meses despus
del cierre de una planta. El costo estimado de administracin de este servicio sera de $1 milln por
ese ao.

Tal vez algunos trabajadores opten por una jubilacin temprana, porque la compaa tiene un
excelente plan de pensiones. De hecho, continuaran $3 millones de los gastos por pensiones el
ao prximo ya sea que la planta est abierta o haya cerrado.

Vosilo y su personal no se veran afectados por el cierre de la planta de Denver. Todava seran
ponsables de administrar otras tres plantas en el rea.

Se considera que la depreciacin del equipo es un costo variable, y se utiliza el mtodo de

unidades de produccin para depreciar el equipo; la planta de Denver es la nica planta de
GianAuto que u liza este mtodo de depreciacin. Sin embargo, utiliza el mtodo acostumbrado de
lnea recta para preciar su edificio.

Se requiere:

1. Preparar un anlisis cuantitativo para ayudar a decidir si se debe cerrar o no la planta de

Denved't

Explique cmo trat los costos relevantes no recurrentes.

2. Considere el anlisis del punto 1 y agrguele los factores cualitativos que usted crea son
importantes en esta decisin. Cul es su decisin? Cerrara usted la planta? Explquelo.

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Morrill Company fabrica dos tipos de medidores: uno de densidad y otro de grosor. Se presenta a
continuacin el estado de resultados segmentado de un trimestre cualquiera: '1

El medidor de densidad utiliza un subensamble que se compra a un proveedor externo en $25 por
unidad. Se compran 2 000 subensarnblcs cada trimestre. Se venden todas las unidades que se
fabrican y no hay inventarios finales de subensambles. Morrill est considerando fabricar el
subensamble en lugar de comprarlo. Los costos variables de fabricacin a nivel unitario son los
siguientes:

Materiales directos $2
Mano de obra directa $3
Costes indirectos variables' hay costos no $5
unitarios significativos.

Morrill est estudiando dos opciones de suministro de la capacidad productiva para los
subensamble

1. Rentar el espacio y el equipo necesarios a un costo de $27 000 por trimestre por el espacio, y
desde $10000 por trimestre para un supervisor. No hay otros gastos fijos.
2. Suprimir el medidor de grosor. Se puede adaptar el equipo casi a un costo nulo y utilizar el
espacio actual para fabricar el subensamble. Los gastos fijos directos, incluyendo la supervisin,
seran de $38 000, de los que $8 000 seran la depreciacin del equipo. Si se suspende el medidor
de grosor, no se afectaran las ventas del medidor de densidad.

53
Determine:

1. Morrill Company debe fabricar o comprar el subensamble? Si lo fabrica, cul es la alternativa

que debe escoger? Explquelo y proporcione clculos que lo apoyen.
2. Supongamos que la eliminacin del medidor de grosor har que se reduzcan en 10% las ventas
del medidor de densidad. Qu efecto tendr esto sobre la decisin?
3. Supongamos que la suspensin del medidor de grosor causa una baja en las ventas del medidor
de densidad de 10%, y que se necesitan 2 800 subensambles por trimestre. Al igual que antes,
supongamos que no hay inventarios finales de subensambles y que se venden todas las unidades
fabricadas. Asimismo, supongamos que el precio de venta unitario y los costos variables son los
mismos que en el punto 1. Incluya la alternativa de arrendamiento en sus consideraciones. Ahora,
cul es la decisin correcta?

Pamela McDonald, CMA y contralora de Murria Manufacturing, Inc., estaba almorzando con Roger
Branch, jefe del departamento de energa de la compaa. En los ltimos seis meses, Pamela y
Roger haban iniciado una relacin romntica y estaban haciendo planes para contraer matrimonio.
Para evitar los rumores, Pamela y Roger haban mantenido su relacin muy oculta, y nadie en la
compaa estaba enterado de ella. El tpico de la conversacin durante el almuerzo se centr en
una decisin con respecto al departamento de energa de la empresa, que estaba por tomar Larry
johnson, presidente de la compaa.

PAMELA: Roger, en nuestra ltima junta de ejecutivos, nos dijeron que una compaa de servicios
pblicos haba ofrecido suministramos electricidad y cotiz un precio Ror kilowatt-hora que dijeron
que mantendran durante los prximos tres aos. Incluso ofrecieron firmar un contrato con
nosotros.

ROGER: sa es una sorpresa para m. Ese precio que cotizan es una amenaza para mi rea?
Pueden vendernos electricidad ms barata que la que nosotros podemos generar? Y por qu no
me avisaron? Debieron informarme. Esto me enfurece. Creo que llamar a Larry en la tarde para
quejarme fuerte.

PAMELA: Clmate, Roge". La ltima cosa que quiero es que llames a Larry. l nos hizo prometer
que manejaramos este asunto en forma confidencial hasta que se hubiera tomado una decisin.
No quiere que te metas porque desea tomar una decisin sin presiones y sin prejuicios. T sabes
que la empresa tiene ciertos apuros, y se estn buscando formas de ahorrar dinero.

54
ROGER: S, pero a costa ma? Ya costa de los trabajadores de mi departamento? A mi edad,
dudo que pueda encontrar un empleo que pague tan bien como ste y tenga las mismas
prestaciones. Qu tan seria es la amenaza?

PAMELA: jack Lacy, mi subcontralor, prepar un anlisis mientras yo estaba de vacaciones.

Muestra que la produccin interna es ms barata que comprarla, pero no por mucho margen. Larry
me pidi que revisara los resultados y presentara una recomendacin final en la reunin del
prximo mircoles. He revisado el anlisis de jack y tiene algunos defectos. Pas por alto las
interacciones de tu departamento con los otros departamentos de servicio. Cuando esto se toma
en cuenta, el anlisis est abrumadoramente en favor de comprar la electricidad. Los ahorros
sern de unos $300 000 anuales.

ROGER: Si Larry sabe eso, se acab mi departamento. Pam, no puedes dejar que eso suceda. Me
faltan tres aos para tener derecho a una jubilacin completa. Y mis trabajadores -tienen hipotecas
sobre sus casas, muchachos en la escuela y familias qu mantener-o No, eso no es justo. Pam,
dile que el anlisis de tu ayudante est bien. Nunca sabr la diferencia.

PAMELA: Roger, lo que t sugieres tampoco me suena bien. Sera tico si yo no revelo esta
informacin?

ROGER: tico? Crees t que es justo despedir a trabajadores que han sido leales y fieles,
simplemente para llenar los bolsillos de los propietarios de la compaa? Los Murrays son tan ricos
que no saben qu hacer con su dinero. Creo que es todava una mayor falta de tica castigarme a
m y a mis trabajadores. Por qu hemos de pagar las consecuencias de unas malas decisiones
de mercadotecnia? De todos modos, ya casi se pasaron los efectos de esas decisiones, y la
empresa debe volver a la normalidad ms o menos en un ao.

PAMELA: Posiblemente tengas razn. Quiz tu bienestar y el de tus trabajadores es ms

importante que ahorrarle $300 000 a los Murrays.

Determine:

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1. Fue correcto que Pamela le haya comentado a Roger la inminente decisin con respecto al
departamento de energa? Al revelar esta informacin, Pamela viol alguna de las normas ticas
descritas en el captulo 1?
2. Pamela debe proporcionarle a Larry los datos correctos con respecto al departamento de
energa? o debe proteger a los trabajadores del departamento de energa? Si usted fuera
Pamela, qu hara?

Central University, una universidad del Medio Oeste de Estados Unidos, con aproximadamente
17400 estudiantes, se encontraba en medio de una crisis presupuestal. Por tercer ao consecutivo,
las subvenciones estatales para la educacin superior seguiran esencialmente sin cambios.
(Actualmente, la universidad se encuentra en su ao lectivo 2000-2001.) A pesar de ello, han
aumentado los precios de los servicios pblicos, prestaciones de seguridad social, seguros y otros
gastos de operacin. Adems, el cuerpo docente se estaba inquietando, y algunos miembros
haban comenzado a renunciar para aceptar otros empleos en que les pagaban ms.

El presidente y el vicepresidente acadmico haban anunciado su intencin de eliminar al,

programas acadmicos y reducir otros ms. Los ahorros resultantes se utilizaran para cubrir el
momento en los gastos de operacin y permitir aumentos de sueldos para el resto del personal
docente es necesario decir que el posible despido de profesores que ocupaban puestos
permanentes con gran preocupacin en toda la universidad.

Con estos antecedentes, el presidente y el vicepresidente acadmico convocaron a una reuni9.j

todos los jefes de departamento y decanos, para discutir el presupuesto del ao siguiente. Duran'
reunin, el vicepresidente acadmico observ que Educacin Continua, una unidad separada y
centralizada, haba acumulado un dficit de $504 000 durante algunos aos, que se tendra que
eliminado el prximo ao fiscal. El vicepresidente seal que la distribucin del dficit en partes
iguales en siete colegios creara grandes problemas en algunos de los colegios, acabando con su
presupuesto operacin, con excepcin de los sueldos.

Despus de cierta discusin de alternativas de distribucin del dficit, el jefe del departamento
contabilidad sugiri una posible solucin: descentralizar Educacin Continua, permitiendo que cada
jefe tomara la responsabilidad de sus propios programas. De esta manera, se podan evitar los
indirectos de una educacin continua centralizada.

56
El vicepresidente acadmico contest que se tomara en cuenta la sugerencia, pero se recibi'
poco entusiasmo. El vicepresidente observ que Educacin Continua generaba ahora ms
ingresos costos -y que la tendencia era favorable.

Una semana despus, en una junta del consejo de decanos, el vicepresidente revis el papel de
Educacin Continua. Seal que slo la decana de Educacin Continua tena un puesto
permanente. Si descentralizara, continuara corriendo su sueldo ($50 000). Sin embargo, ella
regresara a su departamento acadmico, y la universidad se ahorrara $20 000 de los sueldos de
instructores, puesto que se necesitaran menos miembros temporales de la facultad en su
departamento. Todos los dems empleados de la unidad se clasificaran como personal no
acadmico. Educacin Continua se haca cargo de ofrecer todos los cursos que no generaban
crditos acadmicos. Adems, tena la responsabilidad nominal de los cursos con crditos
acadmicos que se ofrecan en las noches en el campus, y tambin de los cursos con crditos que
se ofrecan fuera del campus. Sin embargo, toda la programacin y personal de estos cursos
nocturnos y fuera del campus eran capacitados por los jefes de los departamentos acadmicos. El
jefe de cada departamento tena que aprobar los cursos que se ofrecan, as como el personal a
cargo. De acuerdo con el vicepresidente, la publicidad es una de las principales contribuciones del
departamento de Educacin Continua para los programas nocturnos y fuera del campus. Calculaba
que se estaban gastando alrededor de $30 000 anuales.

Despus de repasar esta informacin, el vicepresidente dio a conocer la siguiente informacin

relacionada con el desempeo del departamento durante los ltimos aos (los datos para 2000-
2001 eran proyecciones). De nueva cuenta, defendi la forma centralizada del departamento,
haciendo hincapi en la tendencia favorable que revelaban los datos de contabilidad. (Todos los
nmeros se expresan miles.)

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F.l decano del Colegio de Administracin de Empresas no se dej impresionar por la tendencia
favorable identificada por el vicepresidente acadmico. El decano sostena que la descentralizacin
todava sera la mejor forma de servir a los intereses de la universidad. Argumentaba que aunque
la descentralizacin no resolvera totalmente el dficit, hara una considerable contribucin cada
ao a los presupuestos de operacin de cada uno de los siete colegios.

El vicepresidente acadmico estuvo completamente en desacuerdo. Estaba convencido de que

Educacin Continua estaba generando ahora sus propios ingresos y continuara obteniendo
recursos adicionales para la universidad.

Se requiere:

El presidente de Central University le ha solicitado a usted evaluar cul de las alternativas, la

centralizacin o la descentralizacin, es la que mejor sirve a los intereses de la universidad. El
presidente est dispuesto a descentralizar los servicios de Educacin Continua, siempre que se
puedan lograr ahorros significativos y que se siga con la misin del departamento. Prepare un
memorndum para el presidente que detalle su anlisis y razonamiento, y recomiende una de las
dos alternativas. Proporcione razonamientos tanto cualitativos como cuantitativos en el documento.

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59