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1
Martinic, S. Conflictos polticos e interacciones comunicativas en las reformas
educativas en Amrica Latina. Revista Iberoamericana de Educacin. En lnea:
http://www.rieoei.org/rie27a01.htm
hecho, aunque el Curriculum Nacional Base (CNB) seala las competencias que deben
alcanzar los estudiantes y sugiere metodologas para lograrlo, los distintos
documentos producidos se han quedado como libros de anaquel porque, en muchos
lugares, principalmente en los establecimientos pblicos, la forma en que se
desarrolla el proceso de enseanza-aprendizaje no ha variado mucho. Esta situacin
evidencia en que no hemos sido capaces de responder a las tendencias educativas
que han mostrado los mejores resultados ni hemos podido gestionar, eficientemente,
las aulas del Siglo XXI. Podremos mejorar un poco despus de este curso?
Esperamos que s.
OBJETIVO
Mejorar los procesos de gestin escolar con el fin de cerrar la brecha entre lo que se
hace y lo que, de acuerdo con las tendencias educativas y gerenciales, deberamos
estar haciendo.
CONTENIDOS
ICONOS
TRABAJO
PREGUNTAS INDIVIDUAL
1. LAS CINCO MENTES DEL FUTURO
Creativa: dado que cada vez ms la tecnologa se hace cargo del manejo de
los procedimientos, se necesitar de personas creativas que puedan ir ms all
de la sntesis disciplinaria e interdisciplinaria para descubrir nuevos
fenmenos, nuevos problemas y nuevas preguntas y plantear nuevas
soluciones.
Para llevar a la prctica esas tres habilidades, se requiere actuar de una manera
respetuosa y tica.
Respetuosa: acepta las diferencias entre los seres humanos, aprende a vivir
con ellas y valora a quienes forman parte de esos grupos lo que contribuye a
vivir en paz.
tica: es consciente de sus distintos roles, de los requisitos que debe cumplir,
de los lmites y los estndares de la conducta correcta. Ello le permite
trascender la propia individualidad y pensarse como elemento de las diversas
comunidades de las que forma parte.
Para el autor, cada una de las inteligencias mltiples es una especie de computadora
que opera en nuestra mente mientras las cinco mentes son las predisposiciones que,
de acuerdo con el autor, debemos desarrollar para enfrentar, exitosamente los retos
del futuro. As, cada una de las mentes se nutre de las distintas inteligencias.
La pregunta es entonces
Tomado de https://gesvin.wordpress.com/2017/01/31/educacion-del-siglo-xxi-ruta-de-habilidades-
infografia/
Independientemente de qu enfoque seleccionemos, est claro que necesitamos
formar personas capaces de solucionar los problemas mediante el ejercicio de la
creatividad, de la colaboracin, del uso de distintas herramientas; personas que se
comuniquen efectivamente para ser productivas y vivir en paz; personas que
manejen un cdigo de tica y que puedan aprender de forma permanente.
A propsito
En las aulas del Siglo XXI se sigue una metodologa constructivista2 apoyada por la
tecnologa. Algunas de sus caractersticas principales fueron definidas por Vias3.
Mediante la educacin4
2
El constructivismo afirma que nadie aprende por otro, sino que cada persona construye su propio
aprendizaje a partir de las experiencias por las que ya ha pasado.
3
Vias, Meritxell. 12 signos que ests en un aula del siglo XXI. En lnea:
http://www.totemguard.com/aulatotem/2011/12/11-signos-que-estas-en-un-aula-del-siglo-xxi/
4
Yasig, Blankita. Educacin del Siglo XXI. En lnea: http://blankitayasigtipan.blogspot.com/
se construye un sentimiento de comunidad slido y se fortalece la inteligencia
colectiva.
se logra un slido conocimiento de los contenidos, un dominio de
competencias pedaggicas y un eficiente manejo de herramientas
tecnolgicas y sus posibles aplicaciones. (La tecnologa no reinventa a la
pedagoga, slo ampla sus posibilidades).
se generan las condiciones para que el estudiante desarrolle su creatividad.
se fortalece el vnculo y la cooperacin entre familia, escuela y comunidad.
cada individuo alcanza un grado ptimo de bienestar social y emocional por
lo que se privilegia la educacin emocional
Los estudiantes
Los profesores
proponen actividades que van ms all del CNB y que responden a los
intereses de los estudiantes.
5
Conjunto de normas de comportamiento en internet.
6
Cdigo de barras bidimensional.
actan como mediadores del aprendizaje, limitando la cantidad de informacin
y apoyo que dan; esto les permite maximizar la habilidad de los estudiantes
para responsabilizarse de un proyecto.
invitan a otras personas (expertos, entre ellas) para enriquecer el desarrollo
acadmico de los estudiantes; estas personas comparten informacin y su
experiencia profesional y les ayudan a resolver sus dudas.
descubren que dar libertad es ms productivo que prohibir.
.
Aspecto Calificacin Meta para empezar a cerrar la brecha
La educacin
Los
estudiantes
Los profesores
El aula
7
Romero, Claudia (2006). Funciones del asesoramiento escolar en la sociedad del
conocimiento: un estudio de caso en escuelas secundarias de la Ciudad de Buenos Aires.
Tesis Doctoral. Madrid: Universidad Complutense de Madrid. Facultad de Educacin, Departamento
de Didctica y Organizacin Escolar. En lnea: http://www.ucm.es/BUCM/tesis/edu/ucm-t29346.pdf.
Fecha de consulta: 10 de noviembre de 2011.
Estado actual y futuro de las escuelas
8
Misma estructura
9
Puede cumplir distintos propsitos
3. GESTIN DEL CURRICULUM
10
Ministerio de Educacin de Guatemala (2004). Gestin Curricular. Guatemala: UNESCO.
Fuente: Adaptado de Ministerio de Educacin (2004).
Algunas de estas caractersticas son responsabilidad del Ministerio de Educacin,
como ente rector de la educacin en Guatemala, pero hay otras que son
responsabilidad del personal que labora en cada centro educativo. Nos enfocaremos
en el anlisis de stas.
Analice las caractersticas de ambos enfoques curriculares. Califique
de 1 a 5 cada aspecto (1 es tradicional y 5 es currculum basado en
competencias). Luego anote, en la columna de la derecha, una meta
factible de alcanzar en el corto plazo (digamos al finalizar el ciclo
escolar) para empezar a parecerse a lo que se necesita.
Qu es gestin?
La gestin es, a la vez, un proceso y una habilidad. Como proceso, exige realizar
actividades que permitan lograr la transformacin de los centros educativos y evaluar
su impacto. Como capacidad o habilidad, implica lograr la participacin de los distintos
actores para cumplir con las metas establecidas; eso es lo que lo diferencia de un
administrador.
Leithwood, Jantzi y Steinbach (1998)12 listaron las caractersticas que deberan tener
la gestin ideal de las escuelas.
2. Cultura escolar.
Colaborativa.
Creencias compartidas sobre la importancia del desarrollo profesional
continuo.
Normas de apoyo mutuo.
Intercambios francos y sinceros entre colegas.
Compartir de modo informal ideas y materiales.
Respeto por las ideas de los dems.
Apoyo a las decisiones arriesgadas.
Estmulo para la discusin abierta de las dificultades.
Celebracin compartida de los xitos.
Valoracin de los alumnos segn sus necesidades.
Compromiso para facilitarles la mejor atencin educativa posible.
3. Estructura escolar.
Distribucin de la autoridad en la toma de decisiones.
Procesos de toma de decisiones abiertos e inclusivos.
11
Araya, I. Ejemplos concretos diferenciando administracin y gestin escolar. En lnea:
http://consultoragestionescolar.blogspot.com/. Fecha de consulta: 18 de noviembre de 2011
12
Leithwood, Jantzi y Steinbach (1998). The Effects of Transformational Leadership on
Organizational Conditions and Student Engagement with School. En lnea:
http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED432035.pdf
Decisiones por consenso.
Organizacin del trabajo por equipos.
Reuniones peridicas de planificacin.
Sesiones frecuentes de resolucin de problemas.
Tiempos regulares para el desarrollo profesional y el trabajo en equipo.
Libertad para experimentar nuevas estrategias en la propia aula.
Departamentos interdisciplinares.
4. Estrategias escolares.
Empleo de una estrategia sistemtica para establecer los objetivos del
centro, implicando a profesores, alumnos y padres.
Existencia de planes de desarrollo/mejora institucional y de planes de
desarrollo individual.
Establecimiento de un nmero restringido de prioridades de accin.
Revisiones peridicas de las metas y prioridades de la escuela.
Observacin de las prcticas en el aula.
Procesos determinados para implementar las iniciativas de programas
especficos, incluyendo procesos para asegurar su seguimiento.
5. Polticas y recursos.
Recursos suficientes que apoyen el desarrollo del centro.
Utilizar a profesores del centro como recursos para el desarrollo profesional.
Disponibilidad de una biblioteca profesional actualizada.
Posibilidad de disponer de asesoramiento externo para implementar nuevas
prcticas.
Facilidades y compromiso con la mejora de la comunidad.
Solo con una adecuada gestin del currculum, podemos comenzar a transformar el
centro educativo para adoptar los modelos educativos ms exitosos: Finlandia y
Japn.
Finlandia es conocido como el pas con uno de los mejores sistemas educativos del
mundo; entre sus caractersticas, estn13:
las clases son poco tradicionales, y se hace hincapi en los contenidos en
lugar de en las pruebas, y las presiones de un programa al que
necesariamente deban apegarse
los estudiantes finlandeses dedican, en promedio, 30 minutos diarios a
hacer tareas
las clases tienen, en promedio, 20 estudiantes
un profesor sirve entre 3 y 4 materias (lecciones) diarias (los periodos
duran 75 minutos).
en promedio, el ciclo escolar tiene 190 das
una persona con necesidades educativas especiales recibe el apoyo de un
tutor (usualmente hay un tutor especialista por centro educativo)
Algunos grupos estn en clase en sus propias salas, estudiando por ejemplo lengua
o matemticas. Para esas lecciones planean en conjunto con los maestros los
objetivos semanales y eligen las tareas que luego realizan a su propio ritmo. Otros
estn en los talleres aprendiendo por la prctica y la accin. Cada grupo pasa una
semana corrida en el taller de prensa haciendo la revista de su clase. Los nios
13
Universia (04 de septiembre de 2015) Educacin en Finlandia: cul es su secreto?
http://noticias.universia.es/educacion/noticia/2015/09/04/1130783/educacion-finlandia-cual-
secreto.html
14
Un da en la Escuela Primaria Stromberg. Aprender de Finlandia. En lnea: http://aprender-de-
finlandia.blogspot.com/2013/01/un-dia-en-la-escuela-primaria-stromberg.html
emplean bastante poco los libros de texto, pero en cambio sus mochilas estn
llenas de cuadernos, en los que recogen informacin y hacen sus tareas. En las
clases nadie est sentado empollando: los alumnos circulan por el aula buscando
datos, solicitando consejos al maestro, trabajando con sus compaeros, de vez en
cuando descansando en un sof. La atmsfera de la clase es activa, pero sin
embargo el maestro lo tiene todo bajo control; los docentes tienen autoridad, por
lo que pocas veces necesitan recurrir a mtodos autoritarios.
Las clases suelen durar una hora y media, separadas por recreos de media hora,
que casi siempre los alumnos pasan al aire libre, cualesquiera sean las condiciones
climticas. En el patio hay juegos de plaza y junto al mismo un gran campo de
deportes, que los nios pueden usar libremente en verano para jugar al ftbol y en
invierno para patinar.
La escuela aplica los ideales del pedagogo francs Celestin Freinet, que destacan
el aprendizaje mediante la accin y el espritu de comunidad. La rectora
Ristolainen-Husu asegura que tanto los programas nacionales como los del
municipio siguen la visin de Freinet, pero en la escuela Strmberg el modelo est
ms desarrollado, pues hasta las instalaciones fueron diseadas para trabajar en
talleres y para apoyar la autogestin del alumnado.
La jornada escolar termina entre las 12 y las 14, dependiendo del curso y del da.
Como en la mayora de las familias finlandesas tanto el padre como la madre
trabajan jornada completa, los pequeos escolares deberan esperarlos largas
horas solos en sus casas, pero el municipio construy el parque infantil Strmberg,
cerca de la escuela y accesible sin cruzar calles, en el que pueden pasar las tardes.
El amplio parque tiene instalaciones recreativas y deportivas, y dos edificios donde
los nios hacen sus tareas o juegan. Cinco monitores se ocupan de su bienestar, y
se les ofrece una merienda por el precio de los ingredientes. Todos los restantes
servicios del parque son gratuitos. El mismo tambin aplica los principios
pedaggicos de Freinet: los nios participan en la creacin de las condiciones para
su propio bienestar.
Despus de las cuatro los padres pasan a buscar a sus hijos, que los esperan con
los pantalones embarrados y los guantes empapados, pero satisfechos de lo que
han hecho, visto y jugado.
15
BBC (3 de diciembre de 2015). Por qu Finlandia est cambiando el mejor sistema educativo
del mundo? En lnea:
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/12/151201_finlandia_cambio_educacion_ab
para el futuro, "cuando necesitarn una capacidad de pensamiento
transdisciplinaria, mirar a los mismos problemas desde distintas perspectivas y
usando herramientas de distintos tamaos".
16
AulaPlaneta (29 septembre 2015). Las 10 claves de la educacin en Japn. En lnea:
http://www.aulaplaneta.com/2015/09/29/noticias-sobre-educacion/las-diez-claves-de-la-educacion-en-
japon-infografia/
conocimiento o la experiencia en ese trabajo concreto, para el que ofrecen al
trabajador la formacin necesaria.
5.
6. En el colegio no solo se estudia. Adems de asistir a las clases, los alumnos
tienen que colaborar en diversas tareas como limpiar el centro o servir las comidas,
que se toman en la propia clase. Para ello los estudiantes se dividen en grupos y
trabajan juntos. El colegio tambin organiza multitud de actividades
complementarias, como torneos deportivos, excursiones o salidas culturales, y
clubes de actividades extraescolares muy variadas: deporte, msica, arte, ciencia
etc. Se considera que este tipo de actividades contribuyen a desarrollar la
capacidad de resolver problemas, trabajar en equipo y colaborar por un fin comn.
7.
8. Se estudia muchas horas y los deberes son habituales. Tanto los alumnos de
la escuela primaria como los de secundaria inferior y superior tienen que hacer
tareas a diario. Entre otros temas, deben practicar los kanji, los caracteres que
integran el complejo sistema de escritura japons. Tambin hacen deberes durante
las vacaciones de invierno y de verano, que suelen consistir en algn proyecto de
su eleccin. El nmero de horas de clase es similar al de otros pases, pero se
invierten muchas horas en actividades extraescolares, clases de refuerzo y horas
de estudio. Adems, las vacaciones son ms cortas: del 20 de julio al 31 de agosto
en verano, diez das entre diciembre y enero y otros diez entre marzo y abril.
Son dos enfoques distintos pero que logran formar personas capaces.
(cambio de perodo)
(cambio de perodo)
La maestra les dicta durante ocho minutos. Luego hace preguntas sobre el
contenido y sale del saln; a los quince minutos regresa y les pide que saquen otro
cuaderno para empezar a dictarles un nuevo contenido.
Por ello no es de extraar que los resultados de los graduandos en las pruebas de
lectura y matemtica sigan siendo bajos. La evaluacin realizada por el Ministerio
de Educacin en 2016 mostr que el nivel de logro en lectura es del 32.32%,
mientras en matemtica es de 9.01%. Y, lamentablemente, la situacin no difiere
mucho entre establecimientos pblicos y privados17.
Lectura Matemtica
Pblicos Privados Pblicos Privados
31% 34% 6% 10%
17
http://www.mineduc.gob.gt/DIGEDUCA/documents/resultados/bifoliar_Graduandos_2016_web.pdf
18
Las neurociencias han encontrado que el tallo cerebral una de las estructuras ms profundas de
nuestro cerebro- es la que rechaza el cambio (prefiere aquello que le ha servido para sobrevivir)
4. GESTIN DEL CAMBIO
Garca Manjn (2012)19 identific, en funcin de la capacidad de gestionar el cambio,
cuatro tipos de gerencias que, sin duda, pueden aplicarse a las instituciones
educativas.
Gallina Pato
La organizacin gallina es La organizacin pato ha dado el
consciente de sus carencias. paso hacia el aprendizaje pero,
Aunque tiene una visin algo aunque ha adquirido
limitada, est abierta al exterior conocimiento, no es diestra para
y a nuevas ideas. aplicarlo.
Al ser consciente de sus Implanta cuidadosamente lo
carencias, puede tener una aprendido y duda de los
actitud precavida e incluso resultados.
temerosa.
19
Garca Manjn, Juan Vicente (2012). La matriz de la transformacin-innovacin: De
organizaciones avestruces a golondrinas. En lnea:
http://www.jvmanjon.com/2012_02_01_archive.html
Necesita darse cuenta de su Ampla su campo de visin y
beneficio para dar el paso del vislumbra nuevas posibilidades.
aprendizaje (deber vrs. querer). Elimina creencias.
Puede actuar desde el victimismo No cuenta con experiencia y eso
para no dar el paso. hace que albergue dudas sobre
Puede entrar en zona de pnico su progreso.
si se ve forzada a adentrarse en Si no avanza con paso firme,
la zona de aprendizaje. puede caer en una zona de pnico
y abortar sus progresos.
Frases:
Ya s que deberamos, pero Frases:
Y en qu me ayuda eso? Todava me queda tiempo hasta que sea
Es que las cosas estn muy mal. capaz de
Avestruz guila
La organizacin avestruz no es La organizacin guila ha
consciente de su falta de interiorizado su aprendizaje y lo
conocimiento. ha incorporado a sus hbitos y
No est abierta al mundo y sus rutinas.
creencias, juicios y paradigmas Se abre mayores posibilidades de
no le dejan ver la realidad. aprendizaje y crea valor al
Al no ser consciente de sus incorporarlo.
creencias puede llegar a ser Su reto es ser capaz de integrar
temeraria e irresponsable en sus aprendizajes diversos y seguir
actuaciones. aprendiendo.
Est cerrada al aprendizaje.
Necesita un insight o quiebre Frases:
para tomar consciencia de sus Yo puedo hacerlo
carencias.
Frases:
Aqu siempre se han hecho las cosas as
Qu me van a contar estos que yo ya
no sepa?
De mi empresa s yo y punto
A m me va muy bien as.
Qu ave es su Qu ave aspira Qu le falta para Qu debe
centro educativo a ser? lograrlo? hacer?
hoy?
DE LA NEGACIN AL COMPROMISO
Hace aos, la psicloga Kubler Ross identific cinco etapas por las que pasa una
persona que atraviesa un duelo; posteriormente se demostr que esas etapas son
muy similares a la que se viven en un proceso (de cuatro fases) de adaptacin a los
cambios. Qu esperar en cada etapa?
NEGACIN COMPROMISO
Se evita el tema. Sensacin de confianza y control.
Se sigue actuando como si nada pasara. Se involucra en las metas.
Se suprime la curiosidad y la Sensacin de dominio y disminucin de
exploracin. estrs.
Se cuestionan los mtodos y los datos.
RESISTENCIA EXPLORACIN
No se toma la iniciativa. Se buscan nuevas formas de actuar.
Se esperan directrices. Se generan abundantes ideas.
Se hace crtica destructiva. Se trata de aprender.
Se cuestiona la propuesta y las
habilidades de quienes la
implementarn.
No poder:
penalizacin del error, falta de capacidad,
dificultades para el trabajo en equipo,
percepcin de falta de recursos, sensacin de
que el cambio no ocurrir
No conocer:
visin poco clara, comunicacin insuficiente
el no conocer
Qu se va a
cambiar?
Cmo se dar el
cambio?
Qu resultados
se obtendrn?
Adems, existen factores que provienen de toda la organizacin. Precisamente,
Garca Chacn20 identific seis grupos de factores que inciden en la resistencia al
cambio:
20
Garca Chacn, Gustavo (2009). Herramienta para el diagnstico de la resistencia al cambio
durante el desarrollo de proyectos mayores. ICESI. Estudios Gerenciales No. 96, Jul-Sep 2009.
21
Stakeholder: El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y
proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una
organizacin.
Para cada uno de los seis grupos de factores identifique uno que sera
el que ms problemas le diera en el momento de iniciar la
transformacin del centro educativo.
De acuerdo con Garca Chacn, existen premisas que es necesario tener claras para
comprender la resistencia al cambio.
Estas fuerzas determinan distintas reacciones que pueden situarse en una escala en
donde el sabotaje es el 0 (predominan las f-) y el compromiso es el 8 (predominan las
f+)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Sabotaje Demoras Protestas Apata Indiferencia Aceptacin Apoyo Cooperacin Compromiso
22
Castresana y Blanco (1990 ). El directivo impulsor de la innovacin. Barcelona: Productica
Marcombo S.A.
23
Carreto, J. Naturaleza del cambio. En lnea: http://uprotgs.blogspot.com/2008/01/naturaleza-del-
cambio.html
Relacin entre la ausencia de factores y los resultados de
implementacin de un cambio
ALTO
Comportamiento de la organizacin o
del grupo
GRADO DE Comportamiento
DIFICULTAD individual
Actitudes
Conocimiento
s
BAJO
CORTO LARGO
TIEMPO
NECESARIO
24
Yaez Gordillo, J. (2011). Resiliencia y gestin del cambio en las organizaciones. En lnea:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/resiliencia-gestion-cambio-
organizaciones.htm
Para ayudar a los colaboradores a superar la resistencia y adaptarse a los cambios,
Kotter, en su libro Leading Change25 propuso una serie de pasos.
Los colaboradores con mayor resistencia deben ver el ejemplo positivo y real de otros
compaeros cuya influencia sea notable. Por lo tanto, es necesario identificar qu
colaboradores se ubican en cada cuadrante (adaptado de Canal, 2011)26.
25
Kotter, John (1995). Leading change EEUU.
26
Canal, Carlos. (2011). Implantacin CRM: Superar la resistencia al cambio del equipo de ventas.
En lnea: http://www.grupolanka.com/2011/11/03/software-crm-superar-la-resistencia-al-
cambio/
PODER DEL COLABORADOR EN LA EMPRESA
Para Ken Wilber (citado por Delgado, 2007)27 describi en su modelo AQAL (all
quadrants, all levels) la necesidad de abordar cinco dimensiones para vencer la
27
Delgado, Manuel (2007). Elementos del cambio organizativo. En lnea.
http://manueldelgado.com/2007/10/22/elementos-del-cambio-organizativo/
resistencia. Aos ms tarde, Bob Anderson, adapt el trabajo de Wilber en relacin
con el cambio en las organizaciones.
En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes
individual/colectivo e interno/externo que son los contextos en los que se desarrolla
el cambio y sugiere que, si se quieren lograr cambios que aporten valor a largo plazo,
es necesario abordarlos desde los cuatro cuadrantes.
Cuadrante 1 : individual
Cuadrante 2: individual
interno (realidad interior) es
externo (rea de habilidades
el rea de lo cognitivo, lo
tcnicas e interpersonales y
psicolgico y del desarrollo
factores de alto
espiritual. En este cuadrante
desempeoEn este cuadrante
los lderes atienden al
los ldes deben prestar
desarrollo interno de las
atencin a las habilidades de
personas, reconociendo que
las personas, apoyando todo
no es posible un cambio
aqullo que active la
sustantivo sin un cambio en la
motivacin y el deseo
conciencia
Cuadrante 4:
Cuadrante 3: colectivo/interno. colectivo/externo: sistema
Es el terreno de la cultura de la
social/tcnico/organizativo. Es
organizacin; el mbito del mito, la
historia, las reglas no escritas y las el cuadrante del diseo
creencias. En este cuadrante los organizacional, la tecnologa
lderes deben prestar atencin a los de flujos, las polticas y los
significados ms profundos de la procedimientos. En este
visin y los valores, no tanto en su cuadrante los lderes deben
forma escrita sino en los mensajes tomar en cuenta que el diseo
sutiles codificados en las
interacciones diarias. del sistema determina el
desempeo.
AUTOEVALUACION
Gestin del talento
2 Reclutamiento
3 Contratacin
4 Gestin
6 Compensaciones y beneficios
Alguna vez el 10% de sus docentes le renunciaron en enero por lo que tuvo
que llamar a cualquier docente disponible, aunque no llene el perfil laboral
que usted espera? Para evitar esto puede utilizar la tcnica de
extrapolacin
28
Caldera Meja, Rodolfo (2004). Planificacin estratgica de los recursos humanos. En lnea:
https://es.slideshare.net/nancygomez/planificacin-estratgica-de-los-recursos-humanos
usted puede realizar un proceso de seleccin de personal que le permita llenar, con
los mejores candidatos posibles, las vacantes que se le presenten.
5.2 Reclutamiento
Los resultados tambin demostraron que las empresas percibidas con mejor calidad
laboral para los trabajadores y los expertos en talento, lo es tambin para los
estudiantes universitarios; es decir, que son una de las mejores candidatas para
atraer el talento.
29
Villafane, Justo (2011).
entre vida, trabajo y diversidad, es decir que ofrecen, entre otros, horarios flexibles.
La quinta caracterstica se relaciona con la compensacin y el reconocimiento (el 80%
de los empleados siente que reciben un sueldo justo en relacin con el mercado y el
79% considera que su desempeo tiene un impacto significativo en su sueldo).
Para desarrollar estrategias que le permitan atraer al mejor talento, reflexione sobre
lo siguiente30:
qu motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la
competencia?
valoramos el capital humano al igual que valoramos la cantidad de
estudiantes o las ganancias anuales?
qu mecanismos se emplean para atraer talento?
existe una preocupacin real por el desarrollo y retencin del talento? qu
mecanismos se emplean?
realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las
personas?
estn todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratgicos?
existen procedimientos de comunicacin bidireccional en la organizacin?
cuntas personas de la organizacin se dedican a la bsqueda de talento?
cuntas personas de la organizacin se dedican a la retencin de talento?
el clima laboral es favorable?
30
Adaptado de http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/talento.htm
Calcule el sueldo ideal; tome en cuenta que el monto con que se va a
remunerar el trabajo de una persona no slo la atrae sino es importante para
retenerla.
Prepare una gua de entrevista que utilice durante ese proceso y que le
permita explorar hasta qu punto el conocimiento, la experiencia, la
motivacin, la personalidad y los valores de cada candidato se ajustan a lo que
usted est buscando. Pregntele cmo contribuira al xito del
establecimiento.
Evite descartar a uno o ms candidatos por puro prejuicio. Michael Roberts
afirma que los ejecutivos deciden si un candidato les gusta o no en los
primeros 20 segundos; la media hora siguiente la gastan en justificar su
decisin Una vez que uno se ha formado una opinin, slo ve lo que quiere
ver, agrega.
Asegrese de verificar las referencias laborales y personales.
Identifique cules son los cargos en donde se dan los ms altos ndices de
rotacin; establezca los motivos. Si el ndice de rotacin es alto, es casi seguro
que el proceso de seleccin para esos puestos no ha sido el adecuado.
Pdales a sus empleados responder una encuesta annima acerca del por qu
trabajan en el establecimiento.
Organice un sistema de pasantas (estudiantes universitarios que pueden
trabajar medio tiempo en el establecimiento).
Fomente que sus empleados se conviertan en cazadores de talentos (en
muchas empresas, incluso, se les da una bonificacin o un incentivo cuando se
contrata a una de las personas que recomendaron).
Pida a las personas que renuncien que completen una encuesta indicando por
qu se retiran.
Elabore su perfil de docente.
El perfil ideal del docente del Siglo XXI es, segn Jordi Mart31, el siguiente:
Comunicador:
omparte
informacin de
manera eficaz
Aprendiz:
Adaptador de dispuesto
materiales siempre a
aprender
Visionario:
El docente proyecta su
proceso de
Toma riesgos del Siglo enseanza-
XXI aprendizaje al
futuro
Colaborador
31
Mart, Jordi. Recomendaciones para el docente del siglo XXI. En lnea;
http://www.xarxatic.com/recomendaciones-para-el-docente-del-siglo-xxi/
usar mltiples estrategias instruccionales y una variedad de recursos para
conseguir un nivel de aprendizaje cognitivo y de abstraccin (con el
consiguiente aumento de creatividad) de sus estudiantes
permitir que los estudiantes asuman su ritmo de aprendizaje, teniendo muy
claro el estado inicial y dnde se pretende llegar
incorporar un nmero variado de actividades, resolucin de problemas,
actividades manipulativas, de uso con TICs, etc. que permitan tener varias
opciones que asuman las necesidades puntuales y temporales de sus
estudiantes
no separar el aprendizaje cuantitativo del cualitativo. Calidad sin cantidad es
igual de deficiente que cantidad sin calidad
no asumir lo que los estudiantes deberan saber actuar en funcin de la
realidad que nos encontremos en el aula
reflexionar. Rehacer lo que no funciona y acentuar lo que lo hace, etc.
5.3 Contratacin
informacin general,
proceso productivo,
filosofa y polticas
Induccin
generales de la general
organizacin
orientacin sobre
aspectos especficos Induccin
y relevantes del especfica
puesto
evaluacin del
proceso y toma de
acciones
Evaluacin
correspondientes
Cmo hacer una induccin efectiva?
5.4 Gestin
Besler afirma: Ante semejante panorama, las herramientas con que se cuenta para
gestionar y fidelizar a los colaboradores son la induccin a objetivos, la correcta
descripcin del puesto de trabajo y de la proyeccin de carrera, las encuestas de
clima organizacional, las evaluaciones de desempeo, las capacitaciones, y los
egresos, ya que incluso en el difcil momento de la desvinculacin mediante una
entrevista es posible que la persona se vaya fidelizada con la empresa.
Mucho de esto tiene que ver con la retencin del personal ya que las bajas no
deseadas de colaboradores con talento provocan una prdida de activos en favor de
otra empresa, frecuentemente de un competidor, dejan muchas interrogantes en la
organizacin y abren la puerta a un posible "efecto llamada" para otros.
Recuerde:
Siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que
ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una
persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn estn su
lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All estn su
creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales. Stephen Covey
Otra forma de lograr que su personal desarrolle las competencias que usted requiere
es implementar el modelo SEED (seed significa semilla en ingls) que propone una
serie de etapas para alinear las competencias de los colaboradores y las funciones
que debe realizar (www.seedinit.org)
Sembrar
Determinar
El
pasos a
seguir
Modelo Explorar
SEED
Explicar
Ofrezca a los
. Promueva el colaboradores
aprendizaje de talentosos
cualquier forma. diferentes tipos de
retos.
Mientras
desempean sus
funciones
Ample los lmites
normales defina
de su cargo.
actividades para
ellos en proyectos
especiales.
Trabaje coaching con Ofrzcales retos.
sus talentos.
Por el otro lado, el empleado esforzado y activo, que ofrezca lo mejor de s mismo,
podr obtener, de forma injusta y sorprendente, recompensas negativas: sufrir
ms estrs, asumir ms riesgos, tendr mayores responsabilidades, ver afectado
el equilibrio entre su vida personal y profesional, y ser "premiado" con todava ms
trabajo. Podra incluso sopesar las consecuencias de "portarse bien" o de "portarse
mal", y decidir qu le conviene ms. Seguramente su automotivacin le permitir
mantener su ritmo de trabajo aunque su nivel de recompensa sea limitado o
prcticamente inexistente pero qu pasa si decide portarse mal?
Cada vez que se deja de recompensar a un colaborador por un trabajo bien hecho, y
cada vez que pasa por alto un rendimiento inaceptable, o cuando el incremento
salarial es parejo, se est perpetuando la injusticia. Por lo tanto, al no recompensar
apropiadamente a los colaboradores que hacen mritos, se corre el riesgo de
incrementar la insatisfaccin, afectar el clima laboral y, lo que es peor, perder al
mejor talento.
Quien no administra bien su tiempo, no puede administrar bien ninguna otra cosa
Peter Drucker
Lo Algunas
ITEMES Siempre Generalmente intento veces Rara vez Nunca
10 pts 8 pts 6 pts 4 pts 2 pts 0 pts
Tiene una lista escrita de sus objetivos
Planea su tiempo con una base diaria y
semanal
Tiene la capacidad de pasar largos ratos sin
interrupciones cuando lo necesita
Ha sido capaz de disminuir o eliminar crisis
repetitivas en su trabajo
Se niega a contestar llamadas telefnicas
cuando est ocupado en actividades o
conversaciones importantes
Usa de forma productiva el tiempo que espera
Delega todo lo que es posible
Acta cuando sus colaboradores se equivocan
Se da un tiempo todos los das para pensar si
est haciendo lo correcto para lograr alcanzar
sus objetivos
Elimina aquello que le hace perder tiempo
Cree tener un pleno control de su tiempo
Su oficina y su escritorio estn bien
organizados y libres de papeles amontonados
Elimina aquello que le hace perder tiempo en
las reuniones
Ha dominado su tendencia a los retrasos
(impuntualidad)
Realiza su trabajo de acuerdo con sus
prioridades
Resiste la tentacin de meterse demasiado
en actividades improductivas
Controla su horario para que otras personas
no pierdan tiempo esperndolo
Cumple con sus fechas lmite
Puede identificar las tareas que incidieron en
la mayora de sus resultados
Est mejor organizado y est logrando ms
que hace seis semanas
Ha podido reducir la cantidad de tiemo que
pasa atendiendo a los visitantes inesperados
Controla eficientemente las interrupciones y
a los visitantes inesperados
Ha dominado la habilidad de decir "no" cuando
as debe ser
Est al da con las lecturas que ms le
interesan
Cuenta con suficiente tiempo para sus
diversiones, estudio, servicio comunitario,
familia, etc.
Est al da de las necesidades de su familia y
de compartir momentos con ellos
Se toma un descanso visual de 5 minutos
cada hora o cada 2 horas
Est satisfecho con el tiempo que le dedica a
descansar, desconectarse, relajarse y reponer
fuerzas para ser ms productivo
Ha cumplido con aquello que tena planificado
sin demasiados imprevistos
Se siente satisfecho con su forma de
administrar su tiempo en el perodo evaluado
y con los ingresos que ello ha generado
Sume los puntos asignados en cada columna; luego sume horizontalmente los
totales.
Para mejorar:
Revise con atencin las preguntas que representan de 0 a 6 puntos; lea otra vez y
piense Qu podra hacer o cambiar para mejorar en este aspecto de su gestin del
tiempo?
Revise de nuevo el test; haga una lista de las preguntas a las que les asign 0 puntos,
luego a las que les asign 2, luego a las que les asign 4. La Lista de preguntas
contestadas con 0 puntos es lo que se recomienda trabajar con urgencia, ya que son
aspectos ausentes en su forma de gestionar su tiempo.
Covey propone una matriz de cuatro cuadrantes en el que cada actividad puede ser
clasificada de acuerdo con esos criterios.
Importante
Crtico Planificacin
Urgente No urgente
Accin Ineficaz
No importante
Importante
Crtico
Este cuadrante
ocupa el 80% del
Urgente No urgente
tiempo dentro de
las organizaciones.
No importante
Importante-Urgente (crtico)
En este cuadrante se ubican las actividades que son importantes y urgentes, dentro
de la empresa y en las actividades de cada puesto. Es prcticamente una
administracin de crisis porque, conforme van surgiendo, se deben ir resolviendo,
consumen mucho del tiempo y son como incendios que necesitan ser apagados antes
de que se conviertan en algo mucho ms grande: se apagan o resuelven conforme
surgen, siempre y cuando la persona no sea procastinadora.
Las personas que sufren de procastinacin, slo pueden trabajar bajo presin por
lo que suelen dejar las cosa para ltimo momento (si todava hay tiempo es una
de sus frases favoritas); en este grupo tambin se incluyen las personas que tienen
muy buenas ideas pero no pueden finalizarlas porque se distraen generando algo
nuevo y postergan muchas tareas que no pueden completar.
Las actividades urgentes son muy visibles, presionan, reclaman nuestra atencin y
actan sobre nosotros; entre ellas se encuentran: plazos, problemas emergentes. Por
lo tanto, al trabajar en este cuadrante se genera mucho estrs y agotamiento.
Importante
No importante
Importante-No urgente (planificacin)
De acuerdo con Covey, este cuadrante es el corazn de la gestin del tiempo: las
cosas que sabemos que hay que hacer, pero que generalmente dejamos a un lado
porque no son urgentes. Dentro de las actividades se encuentran: desarrollo y
revisin de la misin y la visin, identificacin de principios y valores, prevencin,
construccin de relaciones slidas, deteccin de nuevas oportunidades, ejecucin.
Resultados
Control Equilibrio
Disciplina
Importante
Accin
No importante
No importante-Urgente (accin)
De acuerdo con Covey, las personas pasan mucho tiempo en actividades que son
urgentes, pero no importantes, suponiendo que lo son, por lo que asumen que
corresponden a actividades que realmente se ubican en el cuadrante (importante-
urgente) pero, en realidad, esa urgencia se determina con base en las prioridades y
expectativas de otros.
Algunos de ellos:
Importante
Este cuadrante
ocupa un 10% del
Urgente No urgente tiempo dentro de las
organizaciones.
Ineficaz
No importante
No importante- No urgente (ineficaz)
Una persona que no maneja bien el tiempo, dedica mucho tiempo a realizar tareas
que ni son urgentes ni importantes (como una llamada telefnica), por lo que se
vuelven ineficaces en manejar el tiempo; la ineficacia es precisamente la manera
como se gestiona en este cuadrante. Las actividades que nos vuelven ms ineficaces
son: algunos correos electrnicos y llamadas, las redes sociales.
El arte de decir NO
Cuntas veces ha tenido que hacerse cargo de tareas que no son de su agrado y
que le consumen tiempo?
Cmo dominar el arte de decir no
Diga s slo a las peticiones que prometen avanzar en sus propios
objetivos.
Diga no a las peticiones que se oponen a sus objetivos.
Postergue la respuesta si no est seguro. Para decidirse, pregntese:
Disfrutar haciendo eso?
Si lo hago, Qu beneficios recibir, personal o profesionalmente?
Qu importancia tiene esto para la gente que es importante para
m?
Si lo hago, qu otra cosa tendr que dejar de hacer? Qu
importantes son para m esas cosas que dejara de hacer?
Si no lo hago, Cules sern las consecuencias? Son ellas serias
amenazas para el logro de mis propias metas?
Un procedimiento de solo cuatro pasos que puede utilizar para que decir "no" de
manera segura, diplomtica y efectiva:
D una razn.
Sea diplomtico.
Sugiera una recompensa.
No posponga la decisin.