INTRODUCCIN

Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios
que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta
resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal;
es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que
existan, y las prestaciones, que otorgan al personal.

Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en dinero o
especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son calculadas tomando
en cuenta una serie de parmetros legales con el fin de que el trabajador sea ms
productivo y est motivado econmicamente para desempear de forma contenta y
armoniosa su labor.

Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de nosotros como
trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una labor que prstamo para
recibir algo a cambio.

Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la remuneracin

colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier organizacin sea que se
pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el esfuerzo dedicado a la produccin
de bienes y servicios por la cual recibimos la compensacin de pagos de cada trabajador.
Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como
organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una
empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es
productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de
sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente los recursos de la
organizacin, tanto disponibles como obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfaccin de
los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los
mismos.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

 Remuneraciones y Compensaciones

REMUNERACION

Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a

una determinada empresa o institucin, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o
visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos
de trabajo se establecern las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios.

Objetivos de la Remuneracin

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro

aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.

Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones

tenemos:

- Remuneraciones equitativas -Atraccin de personal calificado - Retener colaboradores

actuales -Garantizar la igualdad - Alertar el desempeo adecuado -Controlar costos -
Cumplir con las disposiciones legales - Mejorar la productividad y eficiencia
administrativa

Caractersticas de la Remuneracin

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos

destacar las siguientes:

- Es una contraprestacin
- Debe ser de libre disposicin
- Debe ser cancelada en dinero

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

- Es intangible
-Es inembargable
- Tiene carcter preferencial o prevalente

Forma de Pago

La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos

legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa.

Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie:

Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de

servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual,
semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.

Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los

colaboradores:

- Por tiempo
- Por rendimiento o resultado
- Por clase de colaborador

Condiciones de Pago

El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al
colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo,
hermano mayor o padre del colaborador.

El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros,
siempre que este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la
oportunidad establecida, sin costo alguno.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse
efectuado la prestacin de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio
por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o
peridicamente.

La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso

fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad
equivalente a una sancin o despido.

Principales Remuneraciones

Remuneracin Bsica

Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario

mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio
colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente
excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o
permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin
colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.

Las Bonificaciones

Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores

externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio
colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal,
quincenal, o mensual.

Asignaciones

Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su
empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos,
escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

Vacaciones

Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional; los
trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que
se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.

SUELDOS Y SALARIOS

Sueldo

Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su cargo o

trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.

Salario

Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo
dedicado a la produccin de bienes y servicios.

Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los
trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de
los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.

Diferencia entre Sueldo y Salario

Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisin o de Oficina.

Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien
a trabajos manuales o de taller.

Clases de Salarios

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se
pagan en dinero.

Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. "el pago
podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que
estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia,
excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y
razonable".

Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

Por su capacidad adquisitiva:

- SALARIO NOMINAL

-SALARIO REAL

Por su capacidad Satisfactoria

- INDIVIDUAL

-FAMILIAR

Por su Lmite

- SALARIO MNIMO

- SALARIO MXIMO

Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario

- SALARIO PERSONAL

-SALARIO COLECTIVO

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

De Equipo: Es el que se paga en un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo
la distribucin de los salarios entre s.

Por la forma de pago

- POR UNIDAD DE TIEMPO

- POR UNIDAD DE OBRA

Importancia de los Salarios

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y

lasorganizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y
sufuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de unaorganizacin,
por lo cual recibe un salario.

El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque
los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque
representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de
actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la
participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos,
los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que
debe ser muy bien administrado.

El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin.

Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial
del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa
actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

Estructura de los Salarios

Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas

para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la
importancia de:

Su puesto

Su eficiencia personal

Las necesidades del empleado

Las posibilidades de la empresa

Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios

- El Puesto
- La Eficiencia

Las Retenciones y Deducciones

El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe
de los salarios, sino por los conceptos siguientes:

Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos,

mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del
trabajador.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

 Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.

Anticipo de salario hecho por el empleador.

Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del

trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

Incentivo y Beneficio al personal empleado de las empresas

Beneficios legales y usuales.

Se incluye a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal.

En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los
han hecho populares.

La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se

ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general.

Pago por beneficios e incentivos financieros.

El dinero como motivacin

En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo
monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que
trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades
de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros
intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa
debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes
polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e
incentivos en funcin con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos
financieros puede ser insuficiente.

Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego
deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no
compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o
desagradable.

Por otra parte una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un
trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a
muchos incentivos extras para retenerlo.

Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas

veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima
interno que por algn motivo no pueden mejorar.

Consejos sobre remuneracin.

- Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar
por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.

- Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que
la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de
salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est
fuera de su cargo.

- Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr
riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.

- La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo

cuidado la remuneracin antes de actuar.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

- La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una
inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo
para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo
tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como
hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a
ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el
salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo
de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son
reemplazables.

Definicin de Compensacin

El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a
cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas
reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos,
cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte
importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de
manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se
realiza.

Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal
en nuestro medio?

La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales:

La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando

existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente
de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de
compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por
aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal
recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que
sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

 La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin
directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales
en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta
segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima
laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los
empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin
incorrecta del clima laboral.

Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y

prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional?

Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el
sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos
elementos del paquete de compensacin total de la empresa.

El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que

los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente,
este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el
empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para
determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de
pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de
la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo
normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado;
en decir, el desempeo pasado.

El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero

contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas
condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por
alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de
ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo
previamente negociados.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia
pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por
lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas
distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por
ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo
importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros.

Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las

decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa?

En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden

analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del
paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o
estructura de la que se est hablando.

Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo

mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin
garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas las
prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o
los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de
compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada
en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se
habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que
recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente.

Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque

de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto?

Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las

decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu
objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

Objetivos de la administracin de la compensacin

1. Equidad interna. 2. Competitividad externa. 3. Estimular niveles superiores de

desempeo en el personal.
Cmo determinar cunto pagar al personal?

En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las
personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto
concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial,
secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos,
los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus
principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de
los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o
perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente,
esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del
puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su
extensin puede variar, segn la empresa.

El enfoque de pago por valor de mercado

Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin.

Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del
mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto
del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de
contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin
que contienen las encuestas de compensacin.

Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar

Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el
ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes,

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de
contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin,
experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de
compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se
toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta,
entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la
parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del
mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o
tercer cuartl (Q3).
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto,
segn su nivel de desempeo.

Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las
personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las
personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere
mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un
mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este
motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se
requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se
necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as,
dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones
diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto.

El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto

1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.

Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera
identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales,
las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus
actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se
desempea el puesto.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del
puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa
cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen
los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez
que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms
preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de
sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin;
construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para
administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther

 CONCLUSIN

En este trabajo se ha planteado un esquema de administracin de la compensacin al

personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores
resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y
medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se
necesitan para disear e instrumentar, organizacin, esta forma de administrar la
compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de
administracin de la compensacin. En las diversas partes del trabajo, se han sealado
las decisiones crticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su
empresa este proceso. Uno de los elementos esenciales en toda relacin de trabajo es la
remuneracin, la cual, se define como la contraprestacin que efecta el empleador
a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para
todo efecto legal, para el clculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su
clculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la
clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean
adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo
trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia.

En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los

Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de
incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores
como para la empresa.

El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten
sus percepciones totales, no en algn momento futuro, sino inmediatamente, en el
siguiente pago. La empresa obtendr mayor produccin y, suponiendo que se gane algo
en cada unidad producida, alcanzar un mayor volumen de utilidades. Por lo comn, las
utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una
tasa de produccin ms alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad.
Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la
moral del trabajador y tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la
impuntualidad y la morosidad.

Trabajo Individual: Paredes Villoslada, Merly Esther