LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

Chapitre 1 : Notion de stratgie

I- Dfinition de la stratgie
La stratgie est lensemble des oprations coordonnes menes pour raliser une mission ; elle concerne donc
les orientations gnrales dfinies par les dirigeants qui permettront lentreprise datteindre de faon
cohrente ses missions grce des objectifs appropris.

II-Les finalits de lentreprise :

La finalit ou la mission dune entreprise est la vocation de lorganisation justifiant son existence. Elle rvle
les valeurs.
Quand la mission est clairement formule, elle est un facteur de motivation dans lorganisation en donnant
du sens laction.
Exemple de mission :
- Walt Disney : rendre les gens heureux par le divertissement

Remarque : La mission d'une organisation est souvent une ide abstraite et trs large. C'est un idal qu'elle
souhaite atteindre. Pour cela, elle met en place des objectifs intermdiaires.
Les finalits des entreprises peuvent tre conomiques, sociales et socitales
1-Finalits conomiques :
On peut citer parmi les finalits conomiques :
Objectifs de rentabilit :
Produire des biens et services
Raliser des profits
Augmenter la part du march
Rmunrer les propritaires
Objectifs de longvit :
Assurer la survie : Recherche de la prennit de l'activit
Assurer la croissance : se dvelopper, tre puissant
Conserver son indpendance

2-Finalits sociales :
la cration d'emploi,
la promotion sociale par la formation professionnelle,
le soutien la croissance par l'innovation,
l'amlioration des conditions de travail.

3-Finalits socitales :
Des pratiques de gestion compatibles avec l'thique (lutte contre le travail des enfants par
exemple)
La prservation de l'environnement (pollution, mares noires).
Des pratiques commerciales transparentes (information sur les produits par exemple).
Exemple : la finalit socitale de Danone est la promotion de la sant par l'alimentation (les alicaments) et la
lutte contre la malnutrition dans le monde (fondation Danone).

IV- Les objectifs dune stratgie :

1- Liens entre finalits et objectifs

Dfinition : La finalit
La finalit correspond lorientation long terme pour lensemble de lactivit de
lentreprise ; cest en quelque sorte la raison dtre de lorganisation.
Lobjectif
Cest un terme plus oprationnel pour la gestion ; il dfinit dans le temps et quantifie, laide
de critres, le ou les buts que se fixe lorganisation.
 Lobjectif est un outil de pilotage qui peut tre modifi au cours de lactivit et qui volue
avec le temps et les contraintes qui apparaissent tant dans lorganisation que dans son
environnement.

Lien finalit objectif

Les objectifs traduisent les finalits de lentreprise, ils vont permettre leur ralisation, leur concrtisation.
Par exemple : pour atteindre la finalit de maximisation du profit, lentreprise peut se fixer divers
objectifs concrets comme le doublement de son chiffre daffaire, laugmentation de 30% des actions de
formation, la diminution de 10% des charges.
Diversit de dtermination des objectifs Un objectif peut tre :
- Quantitatif : Exp : atteindre un % de part de march, augmentation de la quantit produite
- Qualitatif : Ex : amliorer son image auprs des consommateurs, amliorer le climat social

Chapitre 2- La planification stratgique

La planification stratgique est un processus par lequel on tablit des objectifs et on dtermine les actions
entreprendre pour les atteindre.
1- Le diagnostic stratgique :
Le diagnostic stratgique est la premire tape de la planification stratgique. Il consiste analyser la
position de lentreprise sur le march et son activit afin de dterminer ses forces et ses faiblesses
(diagnostic interne) et les opportunits et les menaces de lenvironnement (diagnostic externe).

Diagnostic stratgique (Analyse SWOT)

DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE
S W OT
- Strengts - - Weaknesses- - oppotunities- - Threats-
Forces Faiblesses Opportunits Menaces

Analyse organisationnelles : disposition des moyens Analyse de lenvironnement : analyser tous les composants
permettant latteinte des objectifs sans exception oriente et justifie les dcisions de lEse

Principales De support Macro-environnement Micro-environnement

Humain Infrastructure Economique Clientle
Financier Logistique Lgal Fournisseurs
Technique Organisation des Concurrents
Commercial Structures Socioculturel Les autres parties
Gestion globale Ecologique prenantes (banques, mdias,
Politique pouvoirs publics)
Technologique
Evaluation des forces et faiblesse de lEse Evaluation des opportunits et menaces de
lenvironnement

Orientation de laction stratgique, tactique et oprationnelle

Chapitre 3 : Lanalyse concurrentielle

Pour dterminer une stratgie cohrente, lEse doit aussi sintresser ses concurrents.
Lanalyse concurrentielle est donc centre sur ltude des rapports entre lEse et ses marchs, ses concurrents
et ses clients.
La mthode, simple et logique, se droule en deux temps :
Evaluation du savoir-faire de lEse,
Comparaison de ce savoir-faire avec celui de ses concurrents pour dcider des choix de
dveloppement.
 I- Les fondements de lanalyse concurrentielle :
Pour apprcier ce savoir-faire, il est ncessaire de situer lEse sur plusieurs plans afin de dfinir ses facteurs
cls de succs (les avantages concurrentiels) : part de march, capacits techniques, humaines, managriales,
mercatiques,

1- Le mtier de lentreprise
Le mtier est lensemble des comptences que lEse possde et sait mettre en uvre pour simplanter sur des
marchs son savoir-faire .
Une Ese peut avoir plusieurs mtiers.

2- Le domaine dactivit
Les entreprises ont souvent diffrentes activits demandant des comptences diffrentes.
Il est donc ncessaire de dfinir des domaines dactivit distincts en fonction des besoins, de la cible, des
comptences technologiques et commerciales de chaque activit.
Pour chaque domaine dactivit, lentreprise devra mener une stratgie spcifique pour faire face la
concurrence.
Remarque : Lentreprise dtermine les DAS grce la segmentation stratgique.

3- La segmentation stratgique
Elle consiste en un dcoupage des activits de lEse en ensemble de produits partageant certaines
ressources productives ou commerciales, affrontant les mmes concurrents et pouvant ainsi faire lobjet
dune stratgie unique.

Les ensembles homognes ainsi obtenus sont appels segments stratgiques ou domaines dactivits
stratgiques (DAS).

II- La position concurrentielle de lentreprise :

Lanalyse du mtier ou des mtiers de lEse met en vidence les facteurs cls du succs stratgique (FCS
: part de march, capacits techniques, humaines, managriales, mercatiques,). Elments qui
conditionnent la russite de lEse dans un domaine dactivit stratgique en lui procurant des avantages
concurrentiels.
1- Lapport du cycle de vie
Si le cycle de vie dun produit exprime lvolution dans le temps du chiffre daffaires quil gnre, le cycle
de vie dun mtier rsulte de la diffusion des comptences de lEse sur le march et qui le caractrisent par
rapport aux concurrents.
Le cycle de vie du mtier de lEse empreinte gnralement litinraire suivant : Le dmarrage, le
dveloppement, la maturit et le dclin.
Produits et mtiers ont des cycles qui ne concident pas ncessairement :
- Un mtier est en expansion quand il assure aux produits dont il est lorigine un dveloppement
important
- En cas de dclin dun produit, lEse peut reporter les comptences distinctives de son mtier sur un
autre produit voire un autre mtier.
2- (analyse du boston consulting group BCG-)
Le BCG a propos un modle qui value la comptitivit dune activit partir de deux critres : la part de
march relative dtenue par lEse (sa position concurrentielle) et le taux de croissance du march.
La matrice BCG est un outil daide aux prises de dcisions des Eses, leur portefeuille doit tre compos
des activits vedettes et vaches lait .

Ladaptation du porte feuille dactivit au cycle de vie du produit :

Lanalyse du BCG montre que la gestion du portefeuille dactivit est lie au cycle de vie des produits :

en phase de lancement, lEse doit profiter de laugmentation de son avantage concurrentiel pour que
les produits qui dbutent souvent connus de dilemmes , deviennent le plus rapidement possible
des vedettes ;
avec le temps, la croissance du march va sessouffler et les investissements seront moins lourds.
Si lEse maintient une bonne position concurrentielle, les produits en phase de maturit
deviendront des vaches lait ;
en phase de dclin, si la position concurrentielle de lEse saffaiblit, les produits deviendront des
poids morts .
Utilisation de la matrice BCG
Lanalyse du BCG encourage la constitution dun portefeuille dactivits vari qui permet lEse de prparer
la relve de ses produits.
Les produits qui sont des dilemmes leurs dbuts pourront tre dvelopps grce aux liquidits gnres
par les vaches lait .
Si lEse maintient sa position concurrentielle, ils deviendront des vedettes puis des vaches lait qui
leur tour financeront le lancement de nouveaux produits, et ainsi de suite.

III- Les facteurs explicatifs de lavantage comptitif

La comptitivit de lEse se dfinie par sa capacit affronter ses concurrents pour lactivit considre
sans subir dhandicap. Elle est mesurable ses rsultats (part de march) et aux moyens engags dans la
comptition avec les autres Eses. Elle peut tre explique par diffrents facteurs :
1. Les facteurs relatifs la dimension
a. Les conomies dchelle
La croissance largit la taille de la production et provoque des conomies d'chelle grce une rpartition
optimale des cots fixes sur des quantits plus importantes.
La baisse des cots unitaires rendent l'entreprise plus comptitive (les prix de vente pourront tre diminus).
b. La taille critique
La taille minimale que doit avoir une entreprise d'une branche donne, un moment prcis, afin de pouvoir
sintroduire, prosprer et se maintenir sur un march sans subir d handicap notable. Il existe plusieurs types
de seuils :
Seuil commercial Dtenir une part de march importante pour influencer le march
Seuil technologique Le march impose de matriser des contraintes techniques
Seuil de puissance Le pouvoir de ngociation permet lentreprise dexercer un effet de dimension
sur ses partenaires
 c. L'effet d'exprience
Lexprience est la connaissance acquise par une longue pratique. Cette pratique prolonge engendre des
savoir-faire permettant dacqurir plus dhabilets.

2. Facteurs relatifs aux ressources

Les ressources sont tout ce que lEse peut mobiliser pour gnrer un avantage concurrentiel. Il sagit la fois
de ressources matrielles (facteurs de production actifs) et de ressources immatrielles (capacits spcifiques
dans certains domaines, savoir-faire, qualification du personnel, systme dinformation, marques de
commerce, rputation,).

a. Le savoir- faire
Cest lensemble de connaissances, dhabilets et de techniques acquises par lEse, depuis sa
naissance. La comptitivit de lEse passe travers son savoir faire, donc travers lensemble de
ses performances essentiels lexercice du mtier principal.

b. Leffet de synergie
On parle deffet de synergie lorsque la complmentarit de deux activits permet d'obtenir un rsultat
suprieur la somme des rsultats que fourniraient ces deux activits sparment (1 +1 = 3).
En favorisant toutes les synergies, lentreprise augmente son efficacit, sa rentabilit et sa comptitivit. Elle
augmente donc ses chances de succs.

c. La capacit dinnovation
Linnovation est lapplication concrte dune nouvelle ide ou dune technologie nouvelle en rapport avec
les besoins.
Linnovation donne un avantage concurrentiel dcisif lentreprise :
-Elle permet lentreprise de diffrencier ses produits par rapport ceux de la concurrence ;
- Elle accorde lentreprise un monopole temporaire si le procd ou le produit nouveau est brevet
(c d protg) ;
- Elle peut apporter lentreprise un avantage cot (rationalisation de lapprovisionnement, de la
production ou de la distribution)
Types dinnovation : On distingue :

Innovations
Proposer une nouvelle matire, nouveaux composants, nouveaux produits,.
technologiques

Innovations Proposer une nouvelle prsentation dun produit, nouveau mode de distribution
commerciales ou de promotion des ventes. Ex : vente ou publicit sur internet (E-Commerce)

Innovations Nouvelles procdures administrative ou nouveau mode dorganisation. Ex : la

organisationnelles structure par rseaux, mthode de juste temps

Innovations Nouveaux systmes ou normes initis par les pouvoir publics. Ex : Formulaire
institutionnelles lectronique pour dclarer lIGR, cration du guichet unique pout crer une Ese

3. Les facteurs relatifs lamlioration de la productivit

La productivit mesure lefficacit de la combinaison productive. Elle se calcule en faisant le rapport entre
la production ralise et la quantit de facteurs utilises pour cette production.
Lamlioration de la productivit passe par la ralisation des points suivants :
Abaisser les cots de personnel : recours au travail intrimaire pour flexibiliser le personnel,
dlocalisation l'tranger pour faire baisser les cots,
 Rationaliser la production et son organisation: automatisation des chanes de production, recherche
des conomies d'chelle, juste temps, etc.,
Se diffrencier de ses concurrents : jouer sur les facteurs de la comptitivit hors prix comme la
qualit, la flexibilit (aptitude de lEse sadapter aux changements de lenvironnement),
linnovation

Lune et lautre de ces dimensions doivent tre en mesure doffrir lEse un avantage concurrentiel.
Etre comptitif peut donc se rsumer dtenir un avantage sur ses concurrents.

Chapitre 4 : Les options stratgiques

I- Les stratgies de spcialisation

1-Dfinition :
La spcialisation est une option stratgique o lentreprise concentre tous ses efforts sur un seul mtier.
2-Les voies de spcialisation :
Les voies de la spcialisation sont les suivantes :

a- La stratgie de pntration de march

Elle consiste augmenter le CA et donc accrotre la part de march au dtriment de ses concurrents. Pour
pntrer le march, lentreprise peut y arriver de diffrentes manires :
La stratgie de domination par les cots :
LEse recherche un avantage en termes de cots par rapport ses concurrents en pratiquant une vente
de masse des prix infrieurs (prix agressifs du march), ce qui lui permet de bnficier dconomies
dchelle et deffet dexprience
La stratgie de diffrenciation :
LEse cherche positionner son produit comme diffrent de ceux de ses concurrents et unique pour
le consommateur en jouant sur la crativit et linnovation
La politique de niche :
LEse concentre ses efforts sur un segment du march non occup par ses concurrents (besoins pas encore
satisfaits) en proposant un produit particulier.
La politique de crneau :
LEse cherche galement conqurir un segment de march mais en sadressant une clientle spcifique.
Ex : produits pour gauchers

b- Le dveloppement du march (extension gographique ou nouveaux clients) :

Extension gographique :
Il sagit pour lentreprise dlargir l'horizon gographique de ses marchs actuels.
Exemple : extension nationale dun march rgional, extension international dun march national.

L'extension de nouveaux clients :

Elle passe par la conqute d'une catgorie d'individus qui taient jusqu' prsent dlaisss par l'enseigne.
Par exemple, les banques orientent une partie de leur politique vers les jeunes afin de mettre en place un
partenariat ds leur plus jeune ge.

c-La stratgie de dgagement :

Le dgagement signifie pour une entreprise diversifie le retrait de certains marchs, ou tout simplement le
retrait de certains produits de son march. LEse abandonne une ou plusieurs activits devenues peu
rentables suite lapparition de produits de substitution ou laugmentation de la pression concurrentielle.

d- La stratgie de recentrage :
Lentreprise choisit de se concentrer sur son mtier en abandonnant des activits annexes. La technique
utilise est simple : Il s'agit de vendre des actifs gnralement dficitaires ou peu rentables (locaux,
quipements sans rapport avec le mtier de base...), afin de dgager des liquidits qui seront rinvesties
dans son activit d'origine. Ainsi, l'entreprise assure le redmarrage du secteur qu'elle connat parfaitement.
Sa matrise lui assurera des parts de march plus importantes.
Dans les deux cas (stratgie de dgagement et stratgie de recentrage), il sagit dun retour une spcialisation
mme si lentreprise conserve plusieurs mtiers et reste encore diversifie en partie.

3-Avantages et limites de la spcialisation :

Avantages Inconvnients

Acquisition d'une exprience,
Economies d'chelle
Diminution des cots (courbe
dexprience)
Satisfaction du march dans les
meilleures conditions
Dveloppement d'une image de
marque
LEse engage tous ses moyens sur un unique domaine :
au moindre problme sur le secteur (arrive d'un nouveau
concurrent ou d'un nouveau produit, changement du
comportement des consommateurs, nouvelle technologie,
etc.), l'entreprise ne possde pas d'autres activits pour
compenser.
L'Ese est moins ractive son environnement ; elle perd
donc en flexibilit car toutes les ressources tant focalises
sur une activit (rigidit organisationnelle)
Une certaine limitation des capacits d'adaptation et de
changement
Positon concurrentielle difficile tenir.

II- Stratgie de diversification :

1- Notion
La diversification correspond l'entre de l'entreprise dans un nouveau domaine d'activit stratgique
(nouveaux produits / nouveaux marchs).
Elle repose sur lacquisition et lutilisation de nouveaux savoir-faire dans des domaines dactivit diffrents,
ce qui suppose que lEse exercera plusieurs mtiers.
Les stratgies de diversification dpendent de trois critres :
La position concurrentielle de lEse sur son mtier actuel (doit tre assez
solide), La dtention de moyens humains et financiers importants, Lattrait
du secteur concern.
NB : il ne faut pas confondre la diversification stratgique avec la diversification marketing ou commerciale.
La diversification commerciale consiste pour une entreprise de diversifier sa gamme de produit tout en restant
dans un mme mtier.
Par exemple : Danone largit sa gamme de produits laitiers en proposant un nouveau yaourt boire aux fruits

2- Avantages et les limites de la diversification

Avantages Inconvnients

Acquisition et matrise de nouvelles Position concurrentielle difficile maintenir

technologies et nouveaux mtiers,
Raliser des synergies avec le mtier de
base,
Rpartition des risques (si une activit
connat un ralentissement, celui-ci peut tre
rattrap par la croissance d'une autre) ,
Rentabilit, assurance d'une croissance
future.
Saisir toutes les opportunits qui se
prsentent sur le march ;
, cots levs,
Dispersion des comptences et des
ressources,
Risque d'chec de la nouvelle activit
(rpercussion sur lensemble des activits de
lese).
Complexit de grer une firme aux
multiples marchs
Risque de perte du mtier de base
 III- Les stratgies dimpartition :
1- Dfinition
Limpartition peut se dfinir comme une stratgie dalliance, de coopration, dassociation ou de partenariat
entre plusieurs entreprises disposant de potentiels complmentaires et dsireux concrtiser une synergie
latente, en mettant en commun leurs comptences propres.
Les Eses choisissent donc de se regrouper tout en conservant chacune une relative indpendance. Elles sont
ainsi lies par des rapports contractuels (signature de contrat).

Les principales formes de partenariat concernent :

Le domaine industriel (sous- traitance, cession de licence, franchise industrielle),
Le domaine commercial (concession, franchise de distribution).

2-Les voies dimpartition :

a- Les Partenariats inter entreprises
la sous-traitance : une entreprise (le donneur dordre) fait excuter par une autre (le sous-traitant)
une partie de sa production. Il sagit dexternaliser une partie de la production.
la cession de licence : il sagit pour une entreprise dautoriser une autre utiliser un brevet
dinvention en contrepartie de redevances.
la concession : cest un contrat par lequel un commerant, appel concessionnaire ,
distribue
exclusivement sur un territoire donn , pour un commerant ou industriel , appel concdant
la franchise : cest un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met la disposition
dune autre (le franchis ) son savoir-faire, sa marque, son assistance, en contrepartie de redevances

b- Autres formes dimpartition

Groupement dintrt conomique (GIE) : Deux ou plusieurs Eses peuvent constituer entre elles
un groupement d'intrt conomique pour une dure dtermine.
Le but du groupement est de faciliter ou de dvelopper l'activit conomique de ses membres (tudes et
recherches, centrale dachat, comptoir de vente ltranger, services logistiques,).

Filiale commune (joint-venture) : Ese cre par 2 socits mres apportant chacune 50 % des actifs
physiques et financiers (filiale 50 % / 50 %).
Cest une Co-entreprise ou groupement selon des modalits diverses dans le but de raliser un projet
particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et en
partageant les risques et les bnfices.

Filiale : Ese dont le capital est dtenu plus de 50 % par une socit mre. (Entre 10 % et 50 % est nomm
prise de participation).
3- Avantages et limites
Avantages Inconvnients

synergie conomique, technique, dpendance conomique;

commerciale,
financire ; vol d'informations
flexibilit, moindre complexit
organisationnelle ; risque de transmission de difficults
rduction des cots + renforcement de la dune Ese ses partenaires entranant
comptitivit ; des faillites en chane.

facilite les oprations l'international.

 IV- Les stratgies dintgration

1- Dfinition
Des Eses, dont les activits sont complmentaires, se regroupent en faisant perdre lune dentre elles son
autonomie, ou la faisant carrment disparatre.
3- Les modalits de lintgration
La fusion
Runion et disparition de 2 Eses A et B de tailles voisines et appartenant un
mme secteur pour donner naissance une nouvelle entreprise C reprenant la
totalit de leur patrimoine, aussi bien actif que passif.
* Possibilits de se fusionner avec plusieurs Eses : mme principe.

Labsorption
Regroupement de 2 Eses de tailles diffrentes A et B : B socits absorbes
disparat en cdant ses titres A : cest la socit absorbante . Cette
dernire runit tous les actifs et les passifs tant auparavant proprit de B
(effet de domination).
* Possibilits dabsorber plusieurs Eses : mme principe.

La scission

Deux entreprises B et C se partagent la proprit dune autre entreprise A par achat

de part gales 50 % chacune. LEse A est donc scind en 2 parties et disparat.
* Possibilits de transmission du patrimoine plusieurs Eses : clatement du
patrimoine de lEse.

3- Avantages et limites
Avantages Inconvnients

Matrise de toutes les tapes dun cycle de
production (logique industrielle)
Amlioration de la rentabilit (logique
financire) donc croissance plus rapide
Contrle partiel ou total de la filire : (absence
de domination des Frs ou des distributeurs + pouvoir
sur le march)
Scurit des approvisionnements (intgration
en amont) ou des dbouchs (intgration en aval)
conomies dchelle (baisse des cots fixes)
Stratgie rserve aux grandes Eses disposant
de
capitaux importants
Rduction de lincitation lefficacit car la
pression de la concurrence ne sexerce plus.
Problmes divers : restructuration,
rorganisation, conflits sociaux, cultures diffrentes
des entreprises fusionnes

Barrire lentre de nouveaux concurrents

NB :
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indpendantes, il s'agit de stratgies d'impartition.
Lorsquau contraire elles se regroupent, il s'agit de stratgies d'intgration.

Les stratgies dimpartition et dintgration ne sopposent pas, au contraire, il peut tre utile de les
combiner pour augmenter leur efficacit.

V- Stratgie dinternationalisation

1- Notions dEse nationales et internationales

Une Ese est dite nationale lorsquelle dveloppe ses activits (production, distribution) sur son
territoire national.

Une Ese sinternationalise lorsquelle dveloppe son activit (ou ses activits si elle est diversifie)
audel de son territoire national. Il sagit dune stratgie de croissance hors du march national de
lEse.
Elle est laboutissement logique du processus de croissance de la firme ; le plus souvent, elle constitue
mme la seule solution qui lui permettra de survivre.

2- Les raisons motivant linternationalisation des Eses

La dcision d'internationaliser ses activits peut, au sein d'une entreprise, avoir 2 types de raison : des raisons
internes (stratgiques) ou des raisons externes (lies son environnement) :
S'internationaliser peut tre impos par S'internationaliser pour tenir compte de l'volution des
l'volution du march national de autres marchs
l'entreprise * saturation du march national, * la concurrence s'internationalise (ouverture des
difficult gagner des parts de march frontires), ne pas s'internationaliser fait courir le risque
* conditions de production difficile de perdre des parts de march plus tard
* concurrence trs agressive * pour vendre en Chine il faut tre implant en
Chine : des contraintes des pays peuvent obliger s'y
implanter.

3- Les facteurs de linternationalisation de lEse

On dnombre 4 ensembles de raisons poussant la firme sengager dans une expansion internationale :
Techniques Economiques

- Le progrs technique a permis de dvelopper de - Matriser lapprovisionnement ltranger

nouveaux moyens de communication et de rduire
les cots et le temps de transport (frais de
logistique).
(ressources disponibles),
- Surpasser la saturation du march national
(nouveau cycle de vie des produits), accder des pays
o la concurrence est moins vive.

- baisser les cots de production par la recherche

de main duvre plus comptente et moins chre
(Dumping social : Pression la baisse des cots
salariaux et des avantages sociaux).
 Politiques
- Louverture des frontires, la baisse des
barrires douanires et des obstacles non
tarifaires organiss dans le cadre de lOMC ainsi
que la cration de zones de libre change ou
dunions conomiques ont incit les Eses
sexpatrier.
Juridiques
- Linternationalisation peut aussi tre le moyen de
contourner des dispositions lgales contraignantes pour
lEse (barrires douanires, protection de
lenvironnement).

4- Les modalits dinternationalisation de lEse

Lentreprise dispose de trois modalits dinternationalisation : lexportation, le partenariat et linvestissement

direct ltranger.
Lexportation : consiste vendre directement ses produits dans un pays tranger en passant par un
distributeur. Cette modalit ne ncessite aucun investissement autre que les frais et les cots du transport.
Cest souvent la premire tape de linternationalisation ;
Le partenariat avec une entreprise locale qui bnficie dun contrat de sous-traitance ou dune
licence. Cette modalit limite les risques lis la mconnaissance de lautre pays et permet de sengager
plus avant dans les relations avec ce pays. Dans certains cas, le partenariat est une ncessit absolue car les
investissements directs ne sont pas possibles ; Linvestissement direct ltranger consiste crer une
filiale ou racheter une entreprise ltranger. Cette modalit est la plus risque, elle ncessite dvaluer
prcisment le risque pays (politique, conomique, climatique...).

5- Risques de la stratgie dinternationalisation :

LEse internationale risque dtre confrontes des difficults nouvelles : des cadres juridiques diffrents,
de nouvelles pratiques daffaires, une complexit dorganisation, des difficults de gestion, des risques
politiques, conomiques et financiers

Chapitre 5: La stratgie de la croissance

I- Dfinition de la croissance
1.1- Dfinition

La croissance est un processus quantitatif daugmentation de la taille de lentreprise, de ses dimensions

en termes de produits et de rsultats ainsi que le changement de ses caractristiques qualitatives. On parle
dans ce cas de dveloppement de lEse (modifications dans les structures et les activits).
Une croissance rgulire permet lEse d'adapter son fonctionnement son niveau d'activit ou son march.
Remarque : Pour mesurer la croissance, on peut se baser sur des indicateurs quantitatifs (chiffre daffaire, effectif,
rsultat net, investissements, le cours des actions, les capitaux propres.) et des indicateurs qualitatifs
(le climat social (grve, absentisme), qualit des produits, volution de limage de marque, poids de la
recherche et dveloppement.)
II- Les modes de croissance
2.1- La croissance interne
Dfinition
La croissance interne a pour but le dveloppement de sa propre entreprise par la cration de nouvelles units
de production, de canaux de distribution, daction de commercialisation, dachats dactifs.

Exemple : ouverture dune succursale de vente, dveloppement de nouvelles technologies, construction dun
hangar supplmentaire, diversification de la production, achat de moyens de production (locaux, nouvelles
machines ), achat d'actifs physiques neufs ou occasion (en cas de faillite dun concurrent).
3.2-La croissance externe
Dfinition
La croissance externe rsulte du regroupement de plusieurs entreprises qui mettent en commun leurs efforts,
leurs moyens, leurs clientles, leurs capitaux, en vue de diversifier les activits de lentreprise.