CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA N 2.861 DO DIA 13/09/2004

MATERIAL DIDTICO

INTRODUO ENGENHARIA DE
MANUTENO

0800 283 8380

www.portalprominas.com.br
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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03

UNIDADE 2 ENGENHARIA DE MANUTENO ................................................ 05

2.1 Definies, benefcios e finalidades da manuteno......................................... 08
2.2 Evoluo da manuteno .................................................................................. 10
2.3 A busca da melhoria como princpio gerencial na manuteno ........................ 16
2.4 A filosofia TPM .................................................................................................. 17

UNIDADE 3 O MANUAL DE MANUTENO ..................................................... 23

3.1 Tipos de manuais .............................................................................................. 23
3.2 Vantagens e Desvantagens .............................................................................. 24
3.3 Como preparar o manual................................................................................... 24

UNIDADE 4 ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE MANUTENO ........ 29

4.1 As influncias geogrficas ................................................................................. 29
4.2 Fatores internos da empresa............................................................................. 29
4.3 Os diferentes tipos de Instalaes .................................................................... 30

UNIDADE 5 A CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS ..................................... 35

UNIDADE 6 O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA MANUTENO........... 39

6.1 A funo planejamento ...................................................................................... 39
6.2 A funo controle .............................................................................................. 41

UNIDADE 7 A MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC) ..... 46

7.1 Implementao da metodologia MCC ............................................................... 47
7.2 As falhas............................................................................................................ 49
7.3 FMEA Failure Mode and Effects Analysis ...................................................... 51
7.4 Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade .......................................... 52

UNIDADE 8 O CONTROLE DA MANUTENO ................................................ 54

REFERNCIAS ....................................................................................................... 56
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UNIDADE 1 INTRODUO

Vamos iniciar nosso curso de Especializao em Engenharia de

Manuteno, tomando emprestado um mnimo da experincia do Engenheiro
Eletricista, que dentre outros cargos foi professor, coordenador de curso, gerente de
uma grande empresa, Milton Augusto Galvo Zen que de maneira filosfica e
potica, mas no menos verdadeira, realista e com muita propriedade disse o
seguinte em uma Contribuio Tcnica ao 11 Congresso Brasileiro de Manuteno
da ABRAMAN, nos idos de 1996, Belo Horizonte, MG:

Ser Engenheiro de Manuteno exige nos dias de hoje mais do que o

conhecimento especfico sobre tcnicas de manuteno. necessrio a
conscincia que esta atividade, alm de ser uma cincia, tambm uma
verdadeira arte. As necessidades de cumprimento de um alto grau de
produtividade aliado administrao participativa coloca para esta nova era
tambm um novo profissional de manuteno, que deve desta forma estar
inserido neste novo contexto. Precisa estar atento a assuntos que antes no
recebiam a ateno devida e que hoje so importantes para sua atividade.
Conhecer-se a si mesmo, sabendo quais so seus limites e como
ultrapass-los, possuir viso do cliente e uma nova postura quanto a
qualidades humanas e profissionais, fazem parte do atual engenheiro de
manuteno.

Quase 18 anos se passaram desde suas palavras e hoje elas continuam to

verdadeiras com alguns acrscimos: a competitividade imposta pela globalizao
nos impele a sermos perspicazes, rpidos, atualizados, enfim, sermos estratgicos!

A manuteno, nosso objeto de estudo deve ser visto como um elemento-

chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade dos
produtos. um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais
inertes e promover mtodos adaptados nova natureza dos materiais.

Faz-se necessrio introduzir outro conceito, a terotecnologia um misto de

combinao de gerncia, economia e tecnologia considerado o primeiro conjunto
de prticas de gerenciamento de manuteno a destacar a importncia da anlise
integrada do custo do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980:
SHERWIN, 2000 apud CALLIGARO, 2003).

Falando ainda em estratgia da manuteno, focando no somente o

processo produtivo como tambm o sucesso das organizaes, que destaque de
autores, os mais diversos, veremos ao longo do curso, aspectos relacionados
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confiabilidade das instalaes, qualidade dos produtos, o ciclo do custo de vida e

integrao com as demais atividades da organizao, a importncia dos ndices e
indicadores, entre outros temas, que vm sendo considerados relevantes na anlise
de desempenho da manuteno, atividade crtica para a lucratividade da empresa
na atualidade.

Pois bem, definies, evoluo, a gerncia de manuteno, a filosofia TPM,

o Manual de Manuteno, a organizao desse departamento, a capacitao dos
profissionais, o planejamento e controle da manuteno so outros dos temas a
serem abordados neste momento.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como

premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um
pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficas. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles considerados clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas
opinies pessoais.

Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
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UNIDADE 2 ENGENHARIA DE MANUTENO

Engenharia de manuteno o conjunto de atividades, em se tratando do

ambiente industrial, de produo, que permite que a confiabilidade seja aumentada e
a disponibilidade garantida. deixar de ficar consertando, convivendo com
problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a
manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras
(XAVIER, 2009).

Tambm Xavier quem diz de maneira mais emprica que normalmente

quem est apagando fogo, vivendo de manuteno corretiva no planejada, no ter
tempo para fazer engenharia de manuteno. Mas, possivelmente ter tempo para
continuar apagando fogo e convivendo com pssimos resultados. necessrio
mudar, incorporar a manuteno preventiva, a preditiva e fazer engenharia de
manuteno.

As tendncias atuais, principalmente em virtude da conjuntura globalizada

que trouxe consigo um novo parmetro comportamental para o cenrio das
organizaes industriais, apontam para benchmarking, para expresses que se
traduzem em sistema produtivo ideal.

Desde o incio do sculo XX, a Manuteno vem ganhando importncia

dentro do setor produtivo e, de acordo com NAGAO (1999), a manuteno tem se
destacado cada vez mais como rea fundamental para o sucesso das empresas. O
impacto de uma manuteno inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do
negcio e a sobrevivncia do empreendimento.

Portanto, infere-se que hoje, realmente no h espaos para improvisos.

Ademais, introduzir tcnicas de gesto e mesmo a prpria tecnologia em uma
empresa do ramo industrial exige uma clara poltica de manuteno de modo a
assegurar a continuidade das atividades industriais, pois dela dependem a
funcionalidade, a disponibilidade e conservao de sua estrutura produtiva,
representando desta forma um incremento significativo na vida til dos
equipamentos e instalaes dando a manuteno status de pilar fundamental de
toda empresa que se considere competitiva (PIRES, 2005).
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Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos prprios de uma

gerncia de manuteno moderna so: maximizar a produo com menor custo e a
mais alta qualidade sem infringir normas de segurana e causar danos ao meio
ambiente.

evidente a importncia do setor de manuteno dentro da gesto dos

sistemas de manufatura que pode ser consolidada atravs de dados expressivos,
sempre divulgados pela Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN).

Na ltima edio, o trabalho mostrou que os gastos com manuteno de

empresas da indstria de base e infraestrutura chegaram a R$ 145 bilhes em 2011.
O clculo considera que, em mdia, as empresas investiram 3,95% do faturamento
bruto em manuteno no ano passado. So empresas com grandes ativos em
setores como prestao de servios, transporte e portos, metalurgia e siderurgia,
energia eltrica e indstria automotiva (ABRAMAN, 2012,
http://www.abraman.org.br/noticias/gasto-com-manutencao-muda-o-foco).

Vamos analisar brevemente a questo do setor produtivo:

Produo, palavra que vem do latim productione, significa ato ou efeito de

produzir, trabalho, produto, realizao.

Contextualizando, trata-se do conjunto dos meios financeiros e humanos que

tornam possveis a realizao de tarefas, tais como extrao de minrio; a produo
de ao; a montagem de automveis; etc.; o que se d por meio da coordenao do
conjunto das operaes e tarefas necessrias realizao desta mesma atividade.

E qual a funo da produo? Para Tubino (1997), so as funes

operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos,
at o controle dos estoques e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos
financeiros, distribuio dos produtos, etc. De forma geral, essas funes podem ser
agrupadas em trs grupos bsicos: Finanas, Produo e Marketing, os quais iro
determinar o sucesso de um sistema produtivo dependendo da forma como essas
trs funes se relacionam.

Logo, como a manuteno parte integrante e de suma importncia dentro

da funo produo, ela est intimamente ligada ao bom desempenho e sucesso do
sistema produtivo.
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Em suma, os objetivos da produo seriam: obter excelente qualidade com

elevada produtividade a um custo baixo.

Quando observada do ponto de vista fsico, a produo est limitada pela

dimenso e, consequentemente, pelas fronteiras da planta de uma instalao
industrial. Neste ponto, Pires (2005) ressalta algumas das principais atividades de
transformao que fazem parte do sistema:

projeto do produto;

planejamento do processo;

controle da produo;

manuteno.

de consenso geral que todo o sistema conduzido de acordo com a

demanda do mercado por determinado bem ou servio. E que a produo desses
mesmos bens ou servios, depende do bom funcionamento e desempenho de
subsistemas produtivos que seriam:

subsistema de entradas relativo ao suprimento de insumos em geral.

Matrias-primas, salrios, capital de giro, de mo-de-obra e administrao de
pessoal, energia, gua e outros componentes essenciais;

subsistemas de sadas relativo a expedio e distribuio da produo;

subsistemas de planejamento e controle da produo relativo necessidade

contnua de planejar e controlar a produo. Pr-planejamento da produo,
programao e carga, especificaes do produto, qualidade, quantidade e
tempo de produo. Nos subsistemas de controle destacam-se os de
inspeo, manuteno, custos, processos e estoques.

Finalmente, o sucesso ou no de determinado sistema de produo, estar

condicionado ao bom funcionamento e relacionamento entre suas funes de
produo. Esta vem sendo uma busca atual das empresas, reduzir ao mximo as
barreiras entre as funes e interligar os seus subsistemas, de forma a permitir uma
troca efetiva de informao com intuito de auxiliar a tomada de deciso estratgica
(PIRES, 2005).
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2.1 Definies, benefcios e finalidades da manuteno

Slack et al. (2002) definiram manuteno como o termo usado para abordar
a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas
instalaes fsicas. uma parte importante da maioria das atividades de produo,
especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm papel fundamental na produo
de seus bens e servios. Em operaes como centrais eltricas, hotis, companhias
areas e refinarias petroqumicas, as atividades de manuteno sero responsveis
por parte significativa do tempo e da ateno da gerncia de manuteno.

De acordo com Wyrebski (1997), a conservao de instrumentos e

ferramentas uma prtica observada, historicamente, desde os primrdios da
civilizao, mas, efetivamente, foi somente quando da inveno das primeiras
mquinas txteis, a vapor, no sculo XVI, que a funo manuteno emerge.

Naquela poca, aquele que projetava as mquinas, treinava as pessoas

para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. At
ento, o operador era o mantenedor mecnico. Somente no sculo passado,
quando as mquinas passam a serem movidas, tambm, por motores eltricos,
que surge a figura do mantenedor eletricista.

Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e

qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em pocas
de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a consequente
evoluo das formas de manuteno (SOUZA, 2008; SOUZA; SANTANA, 2012).

Quanto aos benefcios atingidos quando a manuteno atuante, Slack et

al. (2002) citam os seguintes:

segurana melhorada diminui o risco s pessoas que atuam no ambiente;

confiabilidade aumentada menos tempo perdido com conserto;

qualidade maior equipamentos em melhor desempenho;

custos de operao mais baixos alguns elementos de tecnologia funcionam

melhor quando recebem manuteno regularmente;

tempo de vida mais longo prolongar a vida efetiva das instalaes;

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valor final mais alto instalaes bem mantidas propiciam vendas de

segunda mo para o mercado.

Precisamos lembrar que a programao da manuteno e sua organizao

contribuem para melhorias que vo desde o aumento da produtividade at a reduo
de custos.

Voltando ainda ao processo produtivo, ele o rgo vital, responsvel por

gerar bens e servios a serem comercializados pela empresa. Para Tubino (1997),
sua essncia consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo
de transformao. Segundo esse conceito, todas as atividades produtivas que no
adicionarem valor aos bens devem ser consideradas como perdas e eliminadas,
ponto em que a manuteno encaixa-se perfeitamente.

Observando a estrutura necessria ao desempenho satisfatrio de uma

funo de manuteno, chega-se concluso que essa mesma estrutura evolui
continuamente. Logo, o paradigma ultrapassado de que a boa manuteno aquela
que executa um bom reparo tambm evolui agora para um novo conceito, de que
uma boa manuteno aquela que consegue evitar ao mximo as perdas no
planejadas (PIRES, 2005).

Finalmente, para PALMER (1998 apud PIRES, 2005), a finalidade da

manuteno permitir confiabilidade de capacidade a uma planta industrial. E
seguindo este raciocnio, prefervel investir em equipamentos que cada vez menos
necessitem de interveno, ao invs de se adotar uma poltica que busque ser
eficiente na reao e reparo. Deve-se buscar sempre a preveno em primeira
instncia, agindo antes da falha.

preciso ficar claro de imediato que, de qualquer ngulo adotado, devemos

perceber que a manuteno industrial visa de alguma maneira alcanar
disponibilidade de acordo com a necessidade, ao menor custo, seja ele de capital
humano ou financeiro, objetivando sempre o aumento da produtividade.
 10

2.2 Evoluo da manuteno

O conceito de manuteno tem origem militar, visando a necessidade de

manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha. Na indstria, os
primeiros relatos sobre a utilizao dessa expresso surgiram nos EUA na dcada
de 1950.

Quando se busca o significado terico do que seria manuteno industrial,

encontram-se referncias do tipo: ato ou ao de manter, gerir e administrar uma
planta industrial. Segundo Branco Filho (2000), a manuteno uma funo
empresarial da qual se espera o controle constante das instalaes, assim como o
conjunto de trabalho de reparo e revises necessrias para garantir o funcionamento
regular e o bom estado de conservao das instalaes produtivas, servios e
instrumentao dos estabelecimentos.

Considerando a efetiva utilizao de tecnologia aplicada aos sistemas de

controle da produo, melhorias significativas podem ser alcanadas dentro de um
processo. E quando se fala em tecnologia, fala-se em Automao e utilizao
crescente de robs e equipamentos autnomos, o que abre um vasto campo para as
aplicaes da manuteno no s como tcnica de reparo e preveno, mas como
modelo de gesto de sistemas produtivos.

A evoluo da manuteno divide-se em trs etapas principais:

Etapa 1 uma primeira gerao que nasceu ao lado da mecanizao e

permaneceu inexpressiva at o momento histrico da segunda grande guerra, onde
at ento, diante de uma demanda de baixos ndices para a produo industrial,
indisponibilidades corriqueiras eram perfeitamente possveis. Basicamente, realizar
manuteno resumia-se a corrigir falhas que j haviam ocorrido. Segundo Alves
(2004) citando Moubray (1997), as indstrias eram pouco mecanizadas e as paradas
de produo pouco importavam. As tcnicas de manuteno empregadas eram
precrias e simples, limitando-se a limpezas, s rotinas de lubrificao e inspeo
visual. As competncias tcnicas e gerenciais dos profissionais eram mnimas;

Etapa 2 j da segunda grande guerra em diante, uma nova fase pode ser
considerada. Aumentos significativos de demanda levaram o parque industrial
instalado a altos nveis de produo, porm a mo-de-obra era escassa devido ao
deslocamento humano para as frentes de batalha. As indstrias dependiam cada
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vez mais do maquinrio e de suas linhas, que no podiam sofrer paradas

constantes. Isso fez surgir os estudos para previso de falhas e reduo de paradas,
nascia assim o conceito de manuteno preventiva e preditiva. Tambm, segundo
Alves (2004) citando Moubray (1997), as presses da guerra foraram as indstrias
a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competncias tcnicas e gerenciais de
alto nvel. Essas organizaes comearam a ficar dependentes da manuteno, na
medida em que uma produo intensa e com qualidade era esperada. Os conceitos
de falhas, manuteno preventiva e manuteno preditiva (tcnicas que predizem as
condies dos equipamentos) surgiram na dcada de 1960, paralelamente com os
primeiros sinais de Planejamento da Manuteno e de Sistemas de Controle, que
fortaleceriam as prticas de manuteno e anlises de custos. Ainda nos anos 1960
e 1970, o departamento de Defesa dos EUA, juntamente com a indstria area
militar, desenvolveu as primeiras anlises de polticas da manuteno chamadas
Reliability Centered Maintenance RCM, largamente utilizados nos dias atuais
(NASA, 2000 apud PIRES 2005).

Etapa 3 finalmente, a partir da dcada de 1970, a quebra completa do

paradigma tecnolgico atravs da utilizao crescente da mecanizao aliada agora
automao, marcou o salto evolutivo com a aplicao em massa da
microeletrnica e da microinformtica diretamente nos processos. Todos esses
eventos em sequncia aumentaram a importncia do desempenho dos
equipamentos sendo que confiabilidade e disponibilidade no eram mais diferenciais
e tornaram-se pr-requisitos. A partir dos anos 1970, os processos industriais
ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanas, nos
departamentos de manuteno, foram classificadas em: novas expectativas1, novas
pesquisas2 e novas tcnicas3 (MOUBRAY, 1997 apud ALVES, 2004).

1
Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham
espao na indstria, tendo como objetivos a maximizao dos ganhos e minimizao dos custos das
operaes. Nessa fase, a rea de manuteno ganha novas funes ligadas ao meio-ambiente,
segurana patrimonial e pessoal e integridade dos ativos fsicos.
2
Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou mquina apresentava um comportamento
distinto e que as polticas de manuteno no eram as mesmas (diferentemente do paradigma da
poca).
 12

Foi no decorrer do sculo XX que a manuteno deixou de ser uma

atividade secundria para tornar-se uma atividade de importncia estratgica para
as empresas (CARVALHO, 1993).

Numa explicao mais simples exposta por Santos (2009), essa diviso
comea na dcada de 1930 e passa por trs geraes: a primeira que abrange o
perodo at a Segunda Guerra Mundial; a segunda que se estende do incio da
dcada de 1950 at o choque do petrleo do incio da dcada de 1970; e, a terceira
que inicia em meados da dcada de 1970 e continua at os dias atuais.

Na Primeira Gerao da Manuteno, como a indstria ainda no era

altamente mecanizada, os perodos de inatividade dos equipamentos espera de
recuperao de falhas no eram muito importantes. Em geral, os equipamentos
eram simples e superdimensionados, o que os tornava confiveis e fceis de
consertar. Como consequncias, a necessidade de pessoal especializado era
menor, as tarefas de manutenes peridicas eram restritas a servios como
limpeza e lubrificao e a expectativa para a rea de manuteno se limitava a
realizao de reparos aps a ocorrncia das falhas (MOUBRAY, 2001 apud
SANTOS 2009).

Esse cenrio mudou drasticamente durante a segunda guerra mundial,

quando o aumento da demanda por produtos de todos os tipos em conjunto com a
reduo da mo-de-obra disponvel, levaram a um grande incremento da
mecanizao da indstria. Este novo ambiente deu origem Segunda Gerao da
Manuteno, quando o crescimento da dependncia das mquinas tornou relevante
o impacto causado pelo tempo parado espera de manuteno, e levou a ideia de
que as falhas poderiam e deveriam ser prevenidas, que foi formalizada com a
criao do conceito de manuteno preventiva.

Na dcada de 1960, essa manuteno consistia basicamente na realizao

de revises gerais em intervalos fixos. Alm disso, os significativos montantes de
capital imobilizado em bens fixos, em conjunto com o rpido crescimento dos custos
de capital que ocorreram neste perodo, fomentaram o desenvolvimento de vrias

3
Novas tcnicas: surgem novos conceitos e tcnicas avanadas de manuteno e monitoramento
como as anlises qumico-fsicas de partculas dos leos e graxas, termografia, ultrassonografia,
testes de vibraes, etc.
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iniciativas que visavam maximizar a vida desses bens, como o desenvolvimento de

tarefas de coleta de dados para acompanhamento e divulgao de taxas de falhas.

Fragola (1996 apud SANTOS, 2009) destaca que as atividades de coleta de

dados empricos e desenvolvimento de bases de dados para predio de
probabilidade de eventos futuros so bem antigas, podendo ser rastreadas pelo
menos at o sculo 17, mas que somente com os desenvolvimentos tecnolgicos do
sculo XX este trabalho ganhou uma nova dimenso.

Um dos primeiros projetos que utilizaram bases de dados de confiabilidade e

risco foi o de automveis, e o processo de coleta de dados comeou quando o
automvel passou a ser utilizado como uma alternativa de meio de transporte para
grande parte da populao. Essa coleta sistemtica de dados realizada para obter a
frequncia de manuteno desses automveis foi a atividade de coleta de dados de
confiabilidade destacada por Fullwood (1999 apud SANTOS, 2009) para o perodo
de 1900 a 1930.

Na dcada de 1930, quando despontou a aviao comercial, evoluiu

juntamente a atividade de coleta de dados de confiabilidade referente a falhas de
motores, realizada para embasar substituies na aviao comercial.

Na dcada de 40, a atividade evidenciada foi a coleta realizada por militares

para anlise da frequncia de falha de partes com vistas a identificar e tratar os elos
fracos em seus equipamentos e sistemas. H controvrsias em ser no final desta
dcada e comeo da dcada 1950 que a confiabilidade de sistemas e produtos
emerge como uma rea independente, de todo modo, foi apenas com o aumento da
complexidade de avies, tanques, veculos e embarcaes, desenvolvidos aps a 2
guerra mundial que houve a necessidade real da engenharia de confiabilidade para
mant-los funcionando, pois, antes disso, os equipamentos normalmente eram
avaliados apenas qualitativamente, por serem confiveis ou no (SANTOS, 2009).

Da metade do sculo XX para c somam-se para impulsionar a questo da

confiabilidade dois fatos: o desenvolvimento do poderio militar americano e o
aumento considervel do nmero de avies comerciais.

Esse segundo fato proporcionou dois importantes fatores para a evoluo da

atividade de manuteno: a existncia de um amplo conjunto de dados de falha e
manuteno disponveis e um custo total de manuteno grande o suficiente para
 14

justificar uma reviso minuciosa nos reais resultados das prticas existentes. Ao
mesmo tempo a Federal Aviation Ageny (FAA) tomava conhecimento que o uso de
revises gerais programadas no era eficaz para controlar a ocorrncia de alguns
tipos de falhas e da, a FAA e as companhias areas dos EUA formaram uma fora
tarefa para investigar as capacidades e potencialidades da manuteno preventiva e
chegaram a duas importantes descobertas:

revises gerais programadas tinham pouco efeito na confiabilidade total de

um item complexo, exceto quando este possua um modo de falha dominante;

existem muitos itens para os quais no existe nenhuma forma efetiva de

manuteno programada.

Diversos programas de confiabilidade foram ento implementados nas

companhias areas dos EUA e a anlise e organizao das lies aprendidas
forneceu subsdios para a reavaliao da filosofia de manuteno vigente. Outro fato
marcante se d com o desenvolvimento do Boeing 747. Foi criado um Grupo de
Padronizao de Manuteno (Maintenance Steering Group) para supervisionar o
desenvolvimento de seu plano de manuteno. O produto desse trabalho, conhecido
como MSG 1 (Maintenance Steeling Group 1) foi publicado em 1968 pela Air
Transport Association em Washington DC e aprimorado em 1970 com a publicao
do MSG 2 que foi usado para o Lockheed L-1011 e para o Douglas DC-10, obtendo
resultados expressivos (MOUBRAY, 2001 apud SANTOS, 2009).

Esse estudo mostrou que o conceito vigente na poca, de que as falhas

ocorriam de acordo com um padro conhecido como curva da banheira, era
inadequado pois, na verdade, existiam 6 padres distintos de falhas. Para trat-los
foram desenvolvidas novas tcnicas, como a manuteno por monitoramento, e
fortalecidas novas reas, como a Engenharia da Manuteno e a Engenharia da
Confiabilidade.

Essa mudana de paradigma em conjunto com o desenvolvimento terico e

tecnolgico desse perodo levou, em meados da dcada de 70, ao surgimento da
Terceira Gerao da Manuteno. Dentre as vrias novidades dessa gerao da
manuteno, destacam-se:

a incorporao dos conceitos das cincias comportamentais;

o surgimento e desenvolvimento da Terotecnologia e da Logstica;

 15

a oficializao do TPM (Total Productive Maintenance) na empresa japonesa

Xippon Denso, em 1971;

o lanamento, em 1978, do documento de referncia inicial do RCM

(Reliability Centered Maintenanc);

a divulgao das pesquisas que identificaram os seis padres de falha;

a intensa evoluo dos conceitos de confiabilidade e qualidade total pelo

mundo;

o expressivo crescimento de novos conceitos e tcnicas de manuteno;

a introduo da TPM e RCM no Brasil no final da dcada de 80;

a revoluo da informao e conhecimento centrado em computao;

a microeletrnica, os microcomputadores, a radiodifuso, as redes industriais

e a Internet (ALKAIM. 2003).

As principais mudanas ocorridas ao longo das trs Geraes da

Manuteno podem ser agrupadas em trs tpicos principais: crescimento das
expectativas de manuteno (novas expectativas); melhor entendimento sobre como
os equipamentos falham (novas pesquisas) e uma larga evoluo nas tcnicas de
gerenciamento de manuteno (novas tcnicas e conceitos) (SANTOS, 2009).

Essa evoluo tambm alcanou os Bancos de Dados de Confiabilidade,

levando ao surgimento da sua Terceira Gerao na dcada de 1980, quando vrias
simplificaes que comprometiam a qualidade das informaes obtidas passaram a
ser tratadas, dentre elas: a natureza no-homognea das subpopulaes; a
diferenciao entre as taxas de falha baseadas em unidades de tempo e as
baseadas em unidades de demanda, e a categorizao dos modos de falha
(FRAGOLA, 1996 apud SANTOS, 2009).

A ttulo de ilustrao dos bancos de dados de confiabilidade da terceira

gerao temos o OREDA (Offshore Reliability Data), que apresenta dados de
equipamentos da indstria de explorao e produo de petrleo e gs natural.
Iniciado em 1981, como um Joint Industry Project (JIP) de diversas companhias do
Mar do Norte e do Mar Adritico, hoje possui dados relativos a mais de 15.000
equipamentos em 250 instalaes, com mais de 33.000 dados de falhas e 54.000
registros de manuteno (OFFSHORE RELIABILITY DATA OREDA - 2009). O
 16

OREDA tambm serviu de base para a criao da Norma ISO 14224, que fornece
orientaes para o desenvolvimento de Bancos de Dados de Confiabilidade, visando
compatibilidade dos dados para troca de informaes entre as empresas da rea
de leo e gs. Esse um importante passo para obter um maior entendimento a
respeito do comportamento dos equipamentos dessa rea, conforme atesta a
experincia da aviao comercial descrita anteriormente (SANTOS, 2009).

2.3 A busca da melhoria como princpio gerencial na manuteno

fato: toda empresa onde existe um processo produtivo necessita melhorar
sua operao, pois os seus concorrentes dentro do mercado certamente esto
fazendo melhorias cada qual em sua planta.

Para que se chegue realmente a um bom resultado digno de ser chamado

de melhoria no processo, preciso criar parmetro, ou seja, conhecer em que
padro o processo se encontra ou o quo bom ele j . Segundo Slack et al. (2002),
esse desempenho definido como o grau em que a produo preenche os cinco
objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus
consumidores.

Nos dois diagramas polares abaixo (comparao entre desempenho da

produo e necessidade do mercado, utilizando a varivel tempo) ns temos esse
conceito e cinco objetivos de desempenho/requisitos do mercado. Para um caso de
anlise de melhorias possveis, um dos objetivos poderia ser, por exemplo, paradas
para manuteno:

Fonte: Slack et al. (2002)

 17

De acordo com a necessidade expressa pelo consumidor, uma das

caractersticas pode mudar de forma a atender essa demanda. Desde que se saiba
o que melhorar em um produto, pode-se definir qual estratgia adotar para alcanar
essa melhoria.

Se considerarmos como estratgia o melhoramento revolucionrio entende-

se, como o prprio nome sugere, uma mudana repentina e drstica no sistema
produtivo, visando resultados imediatos ao custo de altos investimentos.

Bons exemplos de estratgias de melhoramento revolucionrio seriam a

introduo de novos equipamentos no processo, redimensionamento de todo o
processo e at mesmo a automao de uma linha de produo ou planta. Esses
tipos de intervenes geram resultados a um curto prazo, mas a um custo elevado
de capital, alm de provocarem interrupes considerveis na produo para sua
efetiva implantao, o que pode caminhar no sentido oposto ao da filosofia de dar
manuteno constante para assim se evitar a necessidade de paradas de linha.

J o melhoramento contnuo, outra estratgia de melhoria, tambm como o

prprio nome sugere, prope algo mais suave em se tratando de melhorias,
intervenes mais frequentes e menos abruptas, mas que gerem resultados
significativos e permanentes a um prazo mais longo. Para SLACK et al. (2002),
como no h garantias de que esses passos para um melhor desempenho sero
seguidos por outros passos no mesmo sentido, a filosofia global do melhoramento
contnuo tenta garantir que haver essa continuidade. Logo, percebe-se que esse
tipo de estratgia tenta garantir tambm que no haja traumas no processo que
possam vir a gerar paradas indesejadas.

O melhoramento contnuo tem origem Japonesa, onde conhecido como

Kaizen, palavra que significa melhoramento. Mas, significa melhoramento na vida
pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada
para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contnuos que envolvem
todo mundo, administradores e trabalhadores igualmente (PIRES, 2005).

2.4 A filosofia TPM manuteno produtiva total

Embora seja discutida em detalhes, noutro momento do curso, no podemos
deixar de apresentar a filosofia proposta por Nakajima (1989) em virtude de ser uma
 18

metodologia inovadora de gesto que identifica as perdas existentes, fortalecendo a

estrutura funcional da empresa. aqui que se identificam os ndices de rendimento
operacional dos equipamentos, ndices estes que mostram a situao atual de
desempenho dos equipamentos e os fatores que prejudicam o bom rendimento dos
mesmos, que podem ser traduzidos como perdas. Ao eliminar essas perdas,
melhora-se o rendimento operacional dos equipamentos e, consequentemente, o
desempenho da empresa.

A TPM constitui a manuteno conduzida com a participao de todos e,

significa:

a busca da maximizao do rendimento operacional das mquinas e

equipamentos;

sistema total que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do

equipamento;

um sistema onde participam o staff, a produo e a manuteno;

um sistema que congrega a participao de todos, desde a alta direo at os

operadores;

movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, atravs da conduo

de atividades voluntrias.

Nakajima (1989) cita que qualquer sistema produtivo tem como meta a
maximizao da performance, obtida com o mnimo de insumos e o mximo de
resultados. Essa performance no significa obrigatoriamente maior nmero de peas
produzidas, mas uma melhora na qualidade, no custo, prazo de entrega, juntamente
com um bom ambiente e com segurana no trabalho.

uma filosofia baseada em aes de pequenos grupos visando quebra

zero dos equipamentos, definidos cinco medidas para tal conquista:

1. Definio das condies bsicas (limpeza, lubrificao e aperto das partes

soltas).

2. Obedincia e respeito s condies de uso.

3. Recuperao das degeneraes.

4. Saneamento das deficincias existentes no projeto original.

 19

5. Maior capacitao tcnica tanto da Produo como da Manuteno.

A TPM encoraja o operador a utilizar a sua experincia no dia-a-dia com a

mquina/equipamento: um pequeno reparo, um aperto de parafusos, uma troca de
correias, etc. Visa a atacar a raiz dos problemas porque uma mquina em operao,
sendo acompanhada constantemente por um operador, tem menos chances de
sofrer paradas por defeitos simples.

Envolve, alm da qualidade tcnica do maquinado, como o aperfeioamento

do operador no sentido de conscientiz-lo e trein-lo sobre a importncia do
desempenho do equipamento e as consequncias para ele e para a empresa. Algo
como desenvolver no operador o sentimento de propriedade do equipamento.

A TPM valoriza o conhecimento das pessoas, aumentando o rendimento

global dos equipamentos atravs da deteco e reduo das perdas. Onde h
perdas existem oportunidades de ganhos.

A perda de rendimento das mquinas no se restringe unicamente sua

quebra, existindo tambm outros fatores que podem ocasionar resultados negativos,
como regulagens, tempos necessrios troca de operao, variao na velocidade,
gerao de produtos defeituosos, queda do rendimento do processo, etc.

As seis grandes perdas responsveis pela reduo do rendimento

operacional global dos equipamentos esto descritas no quadro a seguir:

1 - Perda por parada Podem ser divididas em dois tipos, sendo classificada como
acidental perda total de capacidade, quando a mquina quebra e no
opera mais; e, perda parcial de capacidade, quando o
desgaste da mquina comea a reduzir as condies originais
do equipamento.

2 - Perda por parada Essa perda aparece sempre que h uma mudana de linha.
durante a mudana da So as perdas originadas quando um equipamento utilizado
linha para produzir vrios produtos, e a cada mudana de produtos
necessitar de regulagens e ajustes.

As duas primeiras perdas so classificadas por perdas de tempo e so utilizadas para

calcular o tempo de disponibilidade da mquina, ou o ndice de Tempo Operacional.

3 - Perda por operao em So as paradas momentneas resultantes de um problema

vazio ou por pequenas qualquer que no constitui quebras. So as interrupes
paradas devido aos controles existentes na mquina e que bloqueiam
seu funcionamento. Normalmente, com a interveno do
operador, basta dar reincio ao ciclo e o equipamento volta a
operar normalmente.
 20

4 - Perda por queda de Essa perda se d quando ocorre a queda da velocidade

velocidade normal de trabalho ocasionada por problemas mecnicos,
problemas relativos qualidade ou a outros fatores que
obrigam a produzir com reduo de velocidade.

A terceira e a quarta perda so classificadas como perdas de velocidade que determinam a

performance de eficincia da mquina, ou o ndice de Performance Operacional. So as
perdas que impedem a mquina de trabalhar nas condies timas nas quais foi concebida.

5 - Perda por defeito no Compreende todas as operaes relativas a retrabalhos ou

processo mesmo eliminao de produtos defeituosos gerados durante
o processo de fabricao.

6 - Perda por defeito no Pode ser considerada como o tempo gasto para que a
incio da produo ou produo inicie o processo normal e pode ser ocasionado pela
perda para entrada em instabilidade da prpria operao, por ferramentas
regime de produo inadequadas, falta de manuteno, problemas de domnio
tcnico do operador ou falta de matrias-primas.

As duas ltimas perdas so consideradas perdas por produo de peas defeituosas e

servem para determinar a performance de qualidade do equipamento, ou o ndice de
Produtos Aprovados.

O Japan Instituto of Plant Maintenance JIPM cita que, atualmente, as

perdas j so em um nmero maior que as definidas por Nakajima (1989),
classificando-as em 17 perdas:

1 - Perdas por quebra de mquina, decorrente do tempo por defeitos nos equipamentos.

2 - Perdas de tempo para troca de ferramental e para troca de gabaritos.

3 - Perdas por paradas temporrias em decorrncia do tempo para efetuar ajustes nos equipamentos.

4 - Perdas por queda de velocidade: perdas de tempo por reduo no desempenho dos
equipamentos.

5 - Perdas por defeitos ou retrabalhos, originadas pela repetio de processos para correo de
defeitos.

6 - Perdas por entrada em regime de trabalho: perdas de tempo no acionamento inicial do

equipamento a cada incio de turno.

7 - Perdas por manuteno planejada, decorrentes de tempo do equipamento desligado de forma

programada.

8 - Perdas por paradas curtas: perdas de tempo por pequenas paradas para limpeza e verificao do
equipamento; espera de instrues; espera de materiais; distribuio e/ou alocao de pessoal e
confirmao de qualidade.

9 - Perdas por falhas administrativas, oriundas da espera de instrues.

10 - Perdas por falhas operacionais originadas pela falta de organizao e mtodos.

11 - Perdas por desorganizao na linha de produo ou deficincia na automao.

 21

12 - Perdas logsticas: perdas originadas pela falta de organizao dos materiais na linha de
produo.

13 - Perdas de utilizao da mo-de-obra: perdas de tempo devido a medies e ajustes excessivos.

14 - Perdas por esperas: perdas originadas pela espera dos materiais.

15 - Perdas de energia: perdas devido a desperdcios de energia.

16 - Perdas de eficincia das matrizes e gabaritos, isto , pelo mau funcionamento das matrizes e
gabaritos.

17 - Perdas de rendimento: perdas de qualidade por defeitos; perdas por excessos originados no
aumento de tempo de funcionamento.

As primeiras oito perdas se referem perda de eficincia do equipamento;

as perdas de 9 a 14 referem-se perda da eficincia da mo-de-obra e, as ltimas
trs perdas se referem s perdas de eficincia na utilizao dos materiais, matrizes,
gabaritos, ferramentas e energia para gerar uma unidade de produto.

Para poder se classificar as perdas que esto ocorrendo, necessrio

coletar dados que mostrem a real situao no desempenho dos equipamentos. Essa
fase muito importante para a melhoria contnua no rendimento operacional dos
equipamentos, afinal, o que no medido no pode ser melhorado.

As perdas durante o processo devem ser anotadas procurando identificar o

tempo de cada tipo de perda, bem como sua frequncia. importante anotar o
tempo que as pessoas demoram em executar cada tarefa, bem como identificar o
turno de trabalho e o dia da semana, para poder estabelecer as relaes que
existem entre eles e melhor definir os planos de ao.

Aps a coleta de dados, convm classificar as perdas em: perdas de tempo;

de velocidade e por qualidade, pois, com isso, podero ser estabelecidos planos de
ao diferentes para cada tipo de perda.

Alm desses possveis problemas, existem outros como falta de manuteno

ou quebra de componentes que, devido sua gravidade, podem tornar eventuais
estoques intermedirios insuficientes para evitar paradas na linha de produo.

Por isso, o Sistema Toyota de Produo, com o objetivo da quebra zero,

modificou a manuteno tradicional, procurando minimizar os efeitos ocasionados
pela mesma. No lugar de um grande centro de manuteno, que se preocupa com a
manuteno de toda a fbrica, optou em ter pequenos pontos espalhados pela
fbrica. Cada ponto envolve profissionais de manuteno que se ocupam de
 22

determinadas mquinas e operadores das mquinas. O resultado uma resposta

mais rpida e a segurana da continuidade operacional da linha de produo
(SHINGO, 1996).

Ghinatto (1996) cita que a Manuteno Produtiva Total

pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funes
organizacionais, mas particularmente entre a produo e a manuteno,
para melhoria contnua da qualidade do produto, eficincia da operao,
garantia da capacidade e segurana.

Essa parceria entre os setores de produo e manuteno possibilita que

atividades como lubrificao, limpeza de mquinas, servios bsicos de manuteno
eltrica e mecnica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecnicos e
os eletricistas para servios de maior complexidade.

Mesmo havendo etapas a serem vencidas, ressalte-se que devido a cada

empresa possuir metas e objetivos particulares, os detalhes sero especficos de
empresa para empresa.

Vale guardar...
O TPM busca a eficincia mxima do Sistema de Produo com a
participao de todos os funcionrios.

O TPM0 Total Productive Management (Gerncia Produtiva Total) s

alcanada quando se tiver: TPM = TPM + TPM2 + TPM3 + TPM4, onde:

TPM1 Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total) do

qual a preocupao maior com a relao entre a manuteno e a operao,
buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc.

TPM2 Total Productive Manufacturing (Fabricao Produtiva Total) pelo

qual se cria uma grande parceria entre os empregados da produo.

TPM3 Total Process Management (Gerncia de Processo Total) a

administrao das interfaces do processo total da linha do negcio.

TPM4 Total Personnel Motivation (Motivao Total do Pessoal) quando

os empregados tero: conhecimento, aptides, ferramentas, o desejo e a vontade de
influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados so gerentes
dos seus prprios servios e recebem autorizao para melhorar quaisquer
conexes que faam parte do seu trabalho (BORMIO, 2009).
 23

UNIDADE 3 O MANUAL DE MANUTENO

Branco Filho (2008) explica com muita propriedade a necessidade de

existncia do Manual de Organizao da Manuteno, as vantagens se ele existir e
quais as desvantagens se ele no existir, como prepar-lo e como mont-lo, como
format-lo, quais assuntos devem estar nele e quais os cuidados na sua montagem.

Vem das normas de qualidade o primeiro impulso para a existncias dos

manuais, principalmente pela exigncia de se manterem registrados todos os
processos de uma empresa.

Nos manuais ficam documentados todos os procedimentos aceitos por dada

empresa, bem como neles encontramos a descrio de como realizar/executar todas
as tarefas, ou seja, nos manuais esto registrados a filosofia da empresa e de cada
departamento ou seo.

Por definio, Manual de Organizao da Manuteno um documento

onde se estabelece, dentro do ambiente da empresa, como a manuteno dever se
organizar, quais as estratgias a serem usadas, bem como o modo como a
manuteno ser avaliada. Estabelece-se, ainda, o significado das palavras, os
indicadores de capacitao, de desempenho e de performance mnimos
necessrios, quais os documentos que sero usados para registrar os eventos do
dia a dia, qual o formato e campos destes documentos, como sero usados e
preenchidos (BRANCO FILHO, 2008).

3.1 Tipos de manuais

Manuais de Treinamento delineiam como uma tarefa deve ser executada,

preocupando-se sobre o que deve ser feito; porque deve ser feito; quando
deve ser feito; onde deve ser feito; quem deve fazer; como deve ser feito;
fazendo explicaes com detalhes e fornecendo conhecimento detalhados.
Isso possibilita a confeco da tarefa dentro da qualidade e segurana que se
necessita.
 24

Manuais de Procedimentos descrevem os mtodos especiais que devem

ser seguidos para que uma tarefa especfica seja executada. Para que os
trabalhos sejam executados conforme padres que se deseja atingir.

Manual de Polticas que apresentam a poltica da empresa para garantir sua

perenizao.

Manuais Tcnicos que tratam de determinado assunto ou equipamento.

Manuais Organizacionais que tratam sobre a organizao de determinada

funo na empresa, do funcionamento desta funo, sua interao com
outras sees ou funes e do funcionamento dela na empresa ou parte dela.

3.2 Vantagens e Desvantagens

Do mesmo modo que existem vantagens quando se elabora um manual,

devemos atentar e evitar desvantagens para a manuteno da empresa.

Como vantagens diretas, indiretas e facilmente notveis esto:

Vantagens diretas Vantagens indiretas

eliminao de duplicao de esforos; aumento e melhoria da organizao da

manuteno;
eliminao de eventuais sobreposies de
responsabilidades na organizao; obteno de uma base para avaliao da
manuteno;
reduo de trabalho de papel e formulrios;
estabelecimento de referncia para orientar o
estabelecimento de mecanismos padronizados
gerenciamento e o pessoal da manuteno;
de controle para o gerenciamento e reduo de
custos de treinamento e retreinamento. base para uma melhor interao entre
executantes e gerenciamento da qual
usualmente resulta maior satisfao para todos

As maiores desvantagens seriam a inibio das iniciativas dos

colaboradores na introduo de melhorias e inovaes e a necessidade de revises
peridicas necessrias para que o manual seja efetivo.

3.3 Como preparar o manual

O manual deve ser feito na rea de manuteno, com apoio das reas
externas envolvidas, como, por exemplo, a Garantia da Qualidade ou o local na
 25

empresa onde os documentos so padronizados em seu formato e seus campos

mnimos obrigatrios.

A preparao deste manual no deve ser feita como tarefa adicional de

algum colaborador na manuteno, mas sim devem ser executadas por algum que
se dedique em tempo integral com apoio total do gerenciamento.

O manual dever ser flexvel pensando em vrias situaes, como:

eventuais mudanas na poltica da empresa ou de seus objetivos;

meios de treinar pessoal que entra e sai da manuteno;

consistncia para serem usados em unidades descentralizadas e ao longo do

estado ou do pas e adequados aos diversos nveis hierrquicos
eventualmente existentes, e claro, com ttulo claro e bvio para no causar
confuso.

Sua montagem deve ser feita dentro dos padres de documentos da

empresa e com isso seus campos mnimos (captulos e sees) podem variar um
pouco. Por exemplo: as normas que tratam do assunto Documentao na empresa
devem ser respeitadas. Isto quer dizer que se na empresa existem essas normas,
elas devem ser respeitadas e seguidas.

uma boa oportunidade para a empresa, quando no tem manual, mont-lo

dentro dos padres que a empresa j usa na prtica, assim numa via de mo dupla
ir ao mesmo tempo criar o seu padro de manual. Um bom local para estudos
complementares sobre os manuais a Norma ISO 9000.

Branco Filho (2008) lana ainda alguns detalhes importantes como:

documentos estratgicos (tratam sobre como voc vai resolver o problema);
documentos organizacionais (tratam sobre como voc vai se organizar para cumprir
a estratgia); documentos setoriais (tratam sobre como o processo de trabalho ser
feito para cumprir a tarefa).

Todo manual deve conter, de preferncia, um prefcio, mostrando o

interessa e a importncia para a empresa do uso desse manual; uma apresentao
da funo manuteno e sua interao na empresa; os objetivos ou o que se deseja
com o manual.
 26

Numa segunda parte, encontraremos a organizao do manual: como a

manuteno dever estar organizada para atender as necessidades do seu cliente;
as responsabilidades desse setor em toda a empresa. Aqui tambm teremos
detalhado o formato bsico de cada documento e seu uso na empresa, como, por
exemplo:

a Ordem de Servio (OS), sua importncia e finalidade;

os procedimentos, a codificao;

a Anlise Preliminar de Riscos (APR), com seus campos obrigatrios, seu

formato, quando deve ser feita e o que dever estar presente em cada uma;

a Anlise Prevencionista de Tarefas (APT), que indicar a finalidade deste

documento e seu uso. Indicar ainda quem dever preencher e aprovar;

a Folha de Registro de Inspeo com seu formato bsico e campos

necessrios. Se em empresa informatizada, citar o nome e local onde se
podem encontrar os documentos;

o Mapa de Planejamento a mdio e longo prazo. Tambm conhecido com

mapa de 52 colunas (a ser discutido mais adiante);

uma Biblioteca Tcnica, sua organizao e segmentao bem interessante!

Quer dizer, montar um local para guardar em cada nvel e qual nvel
hierrquico, os documentos tcnicos e manuais de equipamentos. Se, em
empresa informatizada, citar o nome e local onde se acessam os documentos
guardados em formato eletrnico;

por fim, as normas e regulamentos aplicveis, citando a entidade que publicou

a norma e o ano da publicao ou reviso que se est usando. No correto
nem completo citar apenas a norma.

Igualmente importante termos um local no manual em que devero estar

descritas sumariamente como a manuteno atuar, suas estratgias e programas
de gerenciamento da manuteno, a saber:

mtodos de Avaliao e Medio da Manuteno quanto Capacitao e

Desempenho, bem como sua atuao no Cumprimento das Metas
Empresariais;
 27

as polticas de sobressalentes e de reposio de peas e conjuntos,

quantidades para itens crticos e no crticos;
a interface da manuteno com outras divises na empresa, ou seja, de quem
a manuteno depende e para quem presta servio;
relatrios atravs dos quais so descritas as atividades de manuteno, como
ela manter seus clientes informados sobre as atividades de manuteno,
seus custos e problemas;
a Interao da Manuteno com os programas de Segurana Sade e Meio
Ambiente, quem responsvel e porque deve acontecer manuteno em
cada uma das atividades constantes no programa de segurana da empresa;
como se daro os programas de treinamento, ou seja, estabelecer o
programa de treinamento mnimo necessrio para que seus colaboradores
tenham o conhecimento e as competncias necessrias ao cumprimento de
suas tarefas no dia-a-dia;
os programas de simplificao e de melhoria de mtodos de trabalhos que
sero usados na empresa, bem como quem dever ser responsvel pelo
cumprimento de cada um deles;
os programas de contingncia e emergncia.
Enfim, todos os programas devero ter um resumo de sua filosofia bsica,
que se traduz pela cultura da empresa e suas metas.

Branco Filho (2008) ressalta que a cada organizao e a cada empresa os

assuntos devero ser tratados em nveis e profundidades diferentes. Se a empresa
for apenas uma nica instalao industrial, o manual dever contemplar a empresa
como um todo, pois a unidade uma nica. Se a empresa for composta de diversas
unidades industriais, dever haver um manual bsico e genrico para a empresa
como um todo. Este manual dever traar as linhas bsicas e fundamentais da
empresa e ainda de forma genrica.

No caso de cada unidade industrial separada, dentro da linha mestra traada

pelo manual da empresa, a manuteno industrial dever personalizar sua unidade
e citar no seu conjunto as suas particularidades em acordo com linha mestra que o
manual da empresa traou e com as particularidades de cada uma de suas divises
e departamentos.

O Manual de Organizao da Manuteno, do ponto de vista da

manuteno, um documento a nvel 1 (ISO-9000:1994 que j est em sua verso
 28

2008) e deve tratar de regras bsicas para a implantao das estratgias de

manuteno.

profundamente desejvel que os conceitos de PCM, cdigos de

equipamentos, indicadores, classificao de equipamentos, etc., sejam
padronizados para a empresa como um todo e assim faam parte deste manual.

No dever ser permitido que uma diviso ou uma unidade industrial se

avalie, ou seja, avaliada fora de critrios estabelecidos no manual da empresa. Em
caso extremo, sendo diferente das demais, avaliao e alguns parmetros podero
ser aplicados apenas a esta diviso, mas devero estar no manual da empresa
como um todo (BRANCO FILHO, 2008).

Em funo do desenvolvimento da tecnologia, os manuais de hoje podem

ser mantidos na forma eletrnica, facilmente atualizveis e distribuveis a quem for
importante, ou seja, mediante programas especficos, cada pessoal ter acesso
parte do manual que lhe interessa, buscando manter-se atualizado para o melhor
desempenho de sua funo.

Cada empresa possui procedimentos internos sobre como aprovar

documentos e sobre como proceder com as revises, bem como sobre para quem
enviar cpias e de que modo. Usualmente, quando existe certificao ISO 9000, os
procedimentos para revises, os procedimentos de numerao ou de codificao de
documentos, procedimentos para distribuio de cpias de documentos registrados,
de controle e atualizao de cpias controladas e etc., esto muito bem definidos e
devem ser seguidos risca, para evitar situaes aborrecidas de no conformidade
(BRANCO FILHO, 2008).
 29

UNIDADE 4 ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE

MANUTENO

Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de

uma Gerncia de Manuteno, a compreenso de como a turma de manuteno
est distribuda, bem como de que modo toda a estrutura hierrquica funciona
dentro da organizao de sua manuteno. Para pretender entender o que se passa
e se possvel fazer melhorias no sistema, primeiro, preciso entender muito bem
como funciona a estrutura do poder e quem que influi na sequncia dos
acontecimentos (BRANCO FILHO, 2008).

4.1 As influncias geogrficas

As organizaes de manuteno, alm do plano hierrquico e funcional

podem ter sua caracterstica organizacional principal determinada por necessidades
fsicas e geogrficas como, por exemplo: empresas de nibus interestaduais que
so obrigadas a ter vrias oficinas de manuteno em diversos pontos do territrio.
Ainda assim, pode-se esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes
servios e que as outras oficinas sejam menores para reparos menores, revises de
rotina e servios imprevistos.

4.2 Fatores internos da Empresa

fcil de entender que existem diversos fatores que influem e determinam o

organograma de um Departamento de Manuteno, atravs dos quais cada caso
tem vantagens e desvantagens.

Ao escolher e optar por um tipo de instalao ou de administrao, ao fazer

o Organograma ou o layout da fbrica, devemos considerar se quer centralizar ou
se quer descentralizar e o administrador deve estar apto a responder questes
como: Quem far o que e quando far? Porque centralizar? Porque descentralizar?
Porque terceirizar? Porque no terceirizar? O que terceirizar? Como terceirizar?
Com qual das duas opes a manuteno poder ser mais eficaz e mais eficiente?
Qual a tarefa que eu quero para os Gerentes intermedirios que iro assumir os
 30

postos criados? O que eu vou fazer com as pessoas que ocupam cargos que sero
extintos? Qual a tarefa da Administrao se a manuteno for descentralizada? A
Administrao superior est a par das diferenas conceituais entre organizaes
centralizadas e descentralizadas? A Administrao superior pretende mesmo que a
manuteno seja descentralizada ou centralizada?

Da correta avaliao dos prs e contras que pode surgir, para cada caso,
uma estrutura mais adequada, e, sabendo dos pontos fracos e fortes de sua
estrutura, um Gerente pode tirar o mximo proveito de suas instalaes, de seu
pessoal e de seus recursos.

Branco Filho (2008) pondera que essa organizao vai muito mais de
encontro s empresas de mdio e grande porte, pois para as pequenas empresas
alguns conceitos no se aplicam, embora sejam vlidos.

4.3 Os diferentes tipos de Instalaes

As instalaes para concentrar a manuteno podem ser centralizadas,

sendo em algumas situaes, a melhor soluo, a melhor estrutura, onde todo o
pessoal est localizado em uma mesma rea, normalmente, sob um mesmo
comando ttico.

Deste local partem todos os mecnicos e eletricistas para trabalhar em todo

e qualquer ponto da fbrica, e para ali retomam aps conclurem a tarefa, para
prestarem conta do servio executado e buscarem novas instrues.

um sistema de organizao que tem vantagens e desvantagens.

Vantagens das Instalaes Centralizadas:

a) A mo-de-obra, quando as instalaes so centralizadas fica, normalmente,

agrupada por especialidades. Disto resulta facilidade em deslocar e dispor de
mo-de-obra suficiente para absorver a maioria dos servios, mesmo em
piques.

b) Em consequncia permite maior facilidade e melhor resposta aos piques de

solicitao.
 31

c) Com grupos centralizados mais fcil obter e dar autorizao para contratar
especialistas bem treinados e caros.

d) Ainda como consequncia, menor a probabilidade de ser necessria mo-

de-obra subcontratada.

e) Com instalaes centralizadas mais fcil adquirir equipamento

especializado, pois ele ser usado na manuteno de toda a fbrica.

f) Em consequncia, menor a chance de ser necessrio alugar equipamentos

e ferramentas de apoio.

g) A facilidade de designar operrio permite-nos trabalhar com problemas que

so similares em toda a fbrica, ficando o operrio familiarizado mais
rapidamente com os tipos de falhas em si.

h) A consulta e auxlio entre especialidades diferentes so mais rpidos e mais

fcil devido proximidade fsica.

i) A camaradagem entre toda a equipe de manuteno ser mais forte, na

medida em que todos convivem no mesmo local.

So desvantagens de Instalaes Centralizadas:

a) O tempo perdido pelos operrios em deslocamento pelas instalaes at o

local onde o atendimento ser efetuado baixar a eficincia da equipe.

b) Deste modo, o tempo gasto para completar servios de rotina pode ser
excessivo.

c) O tempo de resposta, para atendimento em emergncias, pode ser

intolervel.

d) A superviso fica mais difcil e mais fraca devido grande rea atribuda
equipe de manuteno.

e) Poder ser necessria maior quantidade de encarregados e mestres para

uma superviso efetiva.

f) Um operrio necessitar de muito tempo para ficar familiarizado com toda a

fbrica, se isto for possvel.

g) Em consequncia, nem sempre o operrio mais adequado a um tipo de

atendimento estar disponvel.
 32

h) Sempre haver a dvida de quo bem um operrio compreender ou estar

familiarizado com parte do equipamento da fbrica.

A manuteno descentralizada pertence a um estgio de seu

desenvolvimento, tendo como meta o melhor e o mais rpido atendimento
produo em instalaes industriais que ocupam grande rea fsica ou que tem,
dentro da mesma instalao, equipamentos completamente diferentes entre si nos
diversos estgios de fabricao. Um exemplo tpico so as siderrgicas que
possuem, normalmente, uma equipe de manuteno para cada etapa do processo
fabril.

So vantagens de instalaes descentralizadas:

a) O tempo de deslocamento dos operrios a partir da oficina at o local onde o

trabalho ser executado reduzido.

b) Em consequncia, isto permite resposta mais rpida solicitao de servios.

c) Como a rea atribuda menor, a superviso fica mais fcil e mais eficiente.

d) A programao dos trabalhos mais simples, pois s envolve uma rea.

e) A equipe de manuteno adquire uma melhor compreenso dos requisitos

operacionais de cada rea especfica, pois prestam os seus servios para
aquela rea apenas.

f) Os reparos so mais rpidos devido familiarizao do pessoal com o

equipamento e com a repetio dos problemas e falhas.

g) Em consequncia, as eventuais mudanas de linha de produo so mais

simples de serem absorvidos pela manuteno.

So desvantagens de instalao descentralizada:

a) Menor flexibilidade, o que deve ser entendido como dificuldade para executar
servios grandes, pois, a mo-de-obra est distribuda entre vrios
supervisores que normalmente esto mais preocupados com os servios de
sua prpria rea, importante para cada um, mas menos importante para o
conjunto em um dado momento.
 33

b) Tenso entre supervisores que reclamam de ter seu pessoal deslocado para
outra rea.

c) Existir, ento, uma tendncia a contratar mais pessoal que o necessrio.

Normalmente este tipo de organizao tem quadros de pessoal sobre
dimensionados.

d) Como existem mais subdivises, haver tambm a solicitao maior de

servios de escritrio e mais pessoas para execut-los.

e) Fatalmente ocorrer uma aquisio de equipamentos idnticos para uso pelas

equipes de manuteno de reas diferentes, com duplicao desnecessria e
ociosa de instrumentos e equipamentos, um para cada rea. Quando no for
consentida a duplicao, ser sempre notada uma m vontade em emprestar
o equipamento, tambm sero notados cimes pelo fato de no se possuir
aquele aparelho porque com ele tudo mais fcil (BRANCO FILHO, 2008).

f) A existncia de pequenos grupos divididos pelas diversas reas poder trazer

dificuldades para justificar a contratao de especialistas treinados e caros.

g) Pelos motivos indicados em e e f acima, a aquisio de equipamentos

especializados ser difcil.

Temos ainda a organizao da manuteno em instalaes mistas.

Instalaes de manuteno mista so aquelas que, alm de vrias oficinas

pela fbrica, possuem uma instalao centralizada para onde devem convergir os
reparos de equipamentos e componentes usados pelas diversas turmas de reas. O
caso mais frequente o da utilizao de mquinas de usinagem e fabricao de
peas. o local onde as mquinas caras ficam alocadas como guindastes,
empilhadeiras, instrumentos de ajuste e calibragem, todos teis, mas de pouco uso
em cada rea.

Outra oficina que pode ser centralizada a oficina de instrumentao,

quando existe, devido ao preo dos instrumentos que normalmente so ali utilizados
e que no podem ser duplicados devido a pouca utilizao em cada rea.
 34

So vantagens de uma instalao mista:

a) Podem combinar as vantagens das instalaes centralizadas com as

vantagens das instalaes descentralizadas proporcionando um atendimento
adequado unidade fabril.

b) Embora j includas, vale ressaltar que instalaes com oficinas ao longo da

rea industrial, que acompanham a distribuio das unidades industriais,
normalmente so mais flexveis e proporcionam um atendimento mais rpido,
devendo ser preferidas para unidades industriais que ocupam uma rea
geogrfica grande ou onde as instalaes esto distantes do conjunto
industrial.

So desvantagens de uma instalao mista:

a) Podem combinar as desvantagens das instalaes centralizadas com alguns

dos problemas das instalaes descentralizadas. O Gerente de Manuteno
dever estar atento para introduzir modificaes nas instalaes to logo
existam sinais de deficincia de atendimento s necessidades da planta.
 35

UNIDADE 5 A CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS

Perfil profissional um termo que ouvimos o tempo todo quando se trata

do mercado de trabalho. Mas o que vem a ser perfil profissional? So certas
caractersticas que as pessoas necessitam possuir e que atendam a determinadas
funes especificamente.

Quando se trata do setor de manuteno no poderia ser diferente, ou seja,

aqueles que trabalham nesse setor precisam de algumas caractersticas que esto
descritas de forma sucinta no quadro abaixo.

FUNO FORMAO CARACTERSTICA DO PERFIL

Supervisor Engenheiro Boa experincia profissional e administrativa formao

superior com ps-graduao.

Administrador Capacidade de planejamento e gesto financeira de

projetos e de pessoal.
Esprito de colaborao e integrao, iniciativa e
Especializao em
criatividade, excelente relacionamento com os
gerenciamento de
subordinados entre outras habilidades tcnicas e
manuteno
gerenciais.

Experincia Industrial, formao superior Conhecimentos

Engenheiro de Engenheiro
de: programao e controle de manuteno, sistemas
manuteno
Tecnlogo de informatizados. Capacidade de elaborao de relatrios
Manuteno gerenciais para tomadas de deciso e apto para
processos administrativos e financeiros entre outras.

Conhecimento tericos e prticos de organizao racional

Mestre de Tecnlogo
trabalho, administrao de recursos, planejamento e
manuteno
Tcnico de Nvel controle de manuteno, circuitos
Mdio hidrulicos/pneumticos/ eltricos/eletrnicos, segurana
no trabalho, conceitos aprofundados de proteo ao meio
ambiente, entre outros.

Estar apto a exercer quase totalmente as funes da

Tcnico de Tcnico de Nvel
mestria.
manuteno Mdio
Conhecimento tcnico das funes e operaes bsicas
Mecatrnico Ensino mdio
de mquinas, instalaes e equipamentos, sendo capaz
completo e curso
de programar e operar Controladores Lgicos
profissionalizante
Programveis (CLPs), acionar motores eltricos, atuar em
automao industrial, entre outros.

Conhecimento tcnico das funes e operaes bsicas

Lubrificador Ensino fundamental
de mquinas, instalaes e equipamentos, conceitos de
de mquinas completo e curso
viscosidade, acidez, ponto de fulgor, consistncia,
profissionalizante
centrais de filtragem, contaminao e suas causas, entre
outros.
Fonte: Rodrigues e Hatakeyama (2003)
 36

Em se tratando da confiabilidade, concordamos com Oliveira e Lima (2002)

ao afirmarem que o processo de preparao para trabalhar focado em confiabilidade
inicia-se com a introduo e desenvolvimento, em que so identificadas as
habilidades necessrias para execuo da atividade e a homogeneizao do
conhecimento tcnico da equipe.

No tocante s estratgias organizacionais, a questo do treinamento ao

profissional da manuteno muito importante para que ele possa se desempenhar
corretamente dentro de sua funo de prestador de servios.

O treinamento do profissional na empresa possui, previstos em lei,

incentivos para que os gastos se tornem um investimento, ou seja,
financeiramente interessante fornecer treinamento ao corpo de empregados da
organizao.

Segundo Branco Filho (2008), o profissional que trabalha na rea de

manuteno deve receber treinamento de uma maneira diferente dos demais
empregados, no apenas visando aspectos operacionais mais imediatos.

Um profissional de manuteno ao ser chamado para o reparo ou para repor

em funcionamento uma mquina, nem sempre recebe maiores informaes sobre o
equipamento em si, e depende de sua capacidade de autodidata para obter os
conhecimentos que so indispensveis em um reparo rpido e eficiente.

Em se tratando de profissionais de manuteno, diversas so as formas de

torn-los aptos ou capacitados para suas tarefas, existindo o treinamento na prpria
empresa ou em local diversificado. Quando se d no ambiente da empresa,
estaremos falando de treinamento interno que pode ser feito por pessoal da prpria
empresa para treinar seus colaboradores/colegas. Do mesmo modo o treinamento
pode ser efetuado por pessoal externo, especialmente contratado, usualmente
especialistas em algum assunto que se necessite.

Pode ser para assuntos tcnicos diretamente ligados necessidade

imediata da empresa ou assunto tcnicos preparatrio de futura necessidade, como
pode ser assunto tcnico de atividades fim ou no. Por exemplo, treinar pessoal
para uso de computador no uso de programa especialista ou no uso de planilhas
eletrnicas ou processadores de texto.
 37

O treinamento externo o treinamento efetuado fora do ambiente da

empresa, normalmente feito em eventos especiais. Pode ser feito por pessoal da
empresa ou por pessoal externo.

Dentre outros, temos os seguintes tipos de treinamento:

melhoria de escolaridade o treinamento tcnico para algumas tarefas e a

melhoria de escolaridade que aumenta o nvel de percepo e melhora a
desenvoltura profissional de cada um;

fornecer treinamento em mquinas novas o treinamento do pessoal de

manuteno, em operao de equipamentos, deve sempre fazer parte do
contrato de aquisio de qualquer mquina. Tanto a equipe encarregada de
conduzir o equipamento como a equipe encarregada de efetuar reparos,
recebem o mesmo treinamento bsico e devem possuir um conhecimento
comum;

fornecer treinamento adicional;

treinar o Profissional de Execuo de Tarefas geralmente profissional de

nvel de execuo, especialista, que trabalha em grandes mquinas, dever
ter formao adequada ao seu nvel de atuao, uma forte e segura
orientao de seus superiores para o problema da qualidade dos servios que
presta;

treinar os encarregados no caso de um profissional ser promovido a nvel de

Encarregado, alm dos requisitos anteriores, dever receber treinamento para
a sua nova funo, com noes de superviso e seus assuntos correlatos;

treinar os profissionais de superviso se o profissional est em um nvel de

superviso, deve ter mais conhecimento de tcnicas de superviso do que os
esperados em um encarregado, bem como de Planejamento e Controle da
Manuteno (PCM) para melhor desempenhar as suas funes;

treinar os engenheiros e tcnicos os engenheiros e tcnicos quando

comeam a trabalhar, principalmente durante o estgio, normalmente, no
conhecem os problemas de manuteno, tendo em sua maioria,
conhecimento especfico para a sua rea de formao. Estes profissionais
deveriam receber da empresa, cursos na rea especfica de sua
 38

especialidade, para tcnicas de reparo de deteco de falhas, bem como

noes de planejamento e controle de manuteno. Noes de PERT-CPM e
seu uso deveriam ser uma das exigncias nos trabalhos. Para os
profissionais com formao em nvel superior, aprender Pesquisa Operacional
e suas aplicaes na rea de manuteno um outro conhecimento que
deveria ser fornecido pela empresa com indicao de locais onde fazer o
curso, bem como auxlio financeiro;

treinamento adicional aos gerentes profissionais que atingem nveis de

gerenciamento deveriam possuir conhecimento slido de Planejamento e
Controle de Manuteno, interdisciplinarmente, alm de conhecimento de
outras matrias, que at ento eram secundrias e agora so necessrias,
tais como: Tcnicas de Administrao, Noes de Economia, Tcnicas de
Liderana, Aprimoramento do Relacionamento Interpessoal, etc. (BRANCO
FILHO, 2008).

Falamos de vrios tipos de treinamento, portanto, a empresa no deve

esperar que seus profissionais saibam tudo e se tornem autossuficientes, dentro das
necessidades da empresa, mas deve fornecer treinamento adicional para que as
metas empresariais sejam mais facilmente atingidas.

Fourniers (1991) enftico que um dos motivos pelo qual o subordinado no

faz o que dele se espera porque no sabe fazer. Ningum perguntou a ele se ele
sabia. Apenas pedimos que ele faa a tarefa e pronto.

Branco Filho (2008) entende que a empresa deveria fornecer este

treinamento para que um nvel de qualidade conveniente seja atingido,
principalmente nos servios de Ps-venda, e como lgico, na prpria equipe de
manuteno industrial, principalmente porque no adequado esperar obter, na
praa, sempre, pessoal de formao multidisciplinar. O que se pode fazer, obter
um bom especialista e fornecer o conhecimento restante para que o homem possa
atingir a meta econmica da organizao e, sobretudo, realizar-se profissionalmente
seguro que est de seus conhecimentos.
 39

UNIDADE 6 O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA

MANUTENO

6.1 A funo planejamento

O planejamento, dentre outras atividades exercidas na empresa, tambm

contribui para eficincia em todos os processos organizacionais. Este pode ser de
longo, mdio ou em curto prazo (SOUZA; SANTANA, 2012).

Para Certo (2003, p. 103) planejamento o processo de determinar como a

organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. E
complementa ainda que planejar uma atividade gerencial fundamental
independentemente do tipo de organizao que esteja sendo gerenciado. Desta
forma, pode-se afirmar que por meio do planejamento que a empresa pode contribuir
para suas expectativas futuras.

J Corra et al. (2001, p. 36) afirmam que planejar entender e considerar a

situao atual para ter viso de futuro influenciando as decises tomadas no
presente e assim poder atingir determinados objetivos vindouros. Este plano pode
ser traado baseado nas informaes passadas ou presentes e projetadas para o
futuro seja ele curto, mdio ou longo prazo.

Para Maximiano (2000, p. 179), o processo de planejamento permite elevar

o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o
ambiente. A organizao que planeja procura antecipar-se s mudanas em seus
sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivncia e
eficcia.

De pronto fica evidenciado, o alto nvel de importncia que o planejamento

exerce dentro das organizaes, bem como a necessidade de sua utilizao de
forma correta.

J para Lacombe e Heilborn (2006), o planejamento pode ser visto como

uma direo a ser escoltada para alcanar um objetivo desejado, salientando ainda
que para planejar necessrio decises, com base em objetivos, fatos e estimativa
do que poderia ocorrer em cada alternativa escolhida.
 40

Os mesmos autores (2006, p. 162) mostram ainda que planejar , portanto,

decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem
deve fazer. , ento, um plano formal do que se deseja executar podendo ser
mensal, anual, etc.

Existem algumas vantagens apontadas por Certo (2003, p. 104) quando o

planejamento elaborado de forma correta, a saber: orienta os gerentes para o
futuro; facilita a tomada de deciso e, por fim, reala os objetivos organizacionais.

Os benefcios proporcionados s empresas que se utilizam desta ferramenta

planejamento so inmeros. Pode-se destacar as possibilidades que venham a
ser fomentadas para atingir as metas organizacionais.

No contexto organizacional, o planejamento est dividido em trs mbitos,

so eles: estratgico, ttico e operacional.

O planejamento estratgico para Lacombe e Heilborn (2006, p. 163)

refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios

disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais mais
importantes da empresa e sua rea de atuao.

Mostra ainda que deve ser feito pela alta gerncia e deve responder a seguinte
pergunta: qual o nosso negcio e como deveria faz-lo?.

Quanto ao planejamento ttico configurado como empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos na
hierarquia da organizao (CHIAVENATO, 2000, p. 283). Ento, pode-se perceber
que este segundo tipo de planejamento se restringe a um nvel intermedirio da
organizao. Assim, uma sequncia daquilo que fora traado pela alta-gerncia no
planejamento estratgico.

No planejar estrategicamente, o fator tempo primordial. Este deve ser

elaborado pela cpula da empresa e com aspiraes em longo prazo. Bem como,
seguir as estratgias traadas, levando em considerao as mudanas ocorridas no
ambiente externo.

O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores,

tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia
 41

predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da

empresa (OLIVEIRA, 2003, p. 49).

Conforme apresentado acima, existe uma concordncia de opinies entre os

autores, no que se refere aos preceitos bsicos do planejamento ttico. Os mesmos
apresentam este tipo de planejamento como necessrio para as atividades
intermedirias da empresa.

Lacombe e Heilborn (2006, p.165) lembram Chiavenato (2000, p. 185)

quando se referem a planejamento operacional como uma funo gerencial com
nfase na eficincia, ou seja, fazer bem feito aquilo que est sendo executado. Da
mesma forma que o planejamento ttico que segue as bases fundamentadas no
planejamento estratgico, o planejamento operacional baseia-se nos dois anteriores
a ele. Assim, percebe-se que a execuo das aes traadas previamente ser de
responsabilidade do planejamento operacional.

Para as organizaes contemporneas, o planejamento seja ele estratgico,

ttico ou operacional configura-se fator preponderante para manter-se no mercado.
Portanto, tornam-se claros os benefcios na correta utilizao dessas atividades
administrativas.

6.2 A funo controle

O controle envolve a avaliao de resultados operacionais, continuada da

ao remediadora quando os resultados desviam do plano. A atividade de controle
necessria para manter o negcio na direo certa e assegurar que os planos sejam
contnuos.

Controle uma funo administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa
sejam atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam realizados.

Assim, controlar abrange acompanhar ou medir alguma coisa, comparar

resultados obtidos com os previstos e tomar as medidas corretivas cabveis; ou, de
outra forma; compreende a medida do desempenho em comparao com os
objetivos e metas predeterminados; inclui coleta e a anlise de fatos e dados
 42

relevantes, a anlise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se

necessrio, o ajuste dos planos. (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 173).

Netto e Tavares (2006) consideram que fazer com que algo acontea na
forma como foi programada compe conceito bsico de controle. Porm, os autores
tambm salientam a importncia dos administradores entenderem a ao planejada,
pois, s assim, as alteraes necessrias durante o percurso sero exatamente
executadas.

Sabe-se que em qualquer rea de atuao o controle desempenha um papel

extremamente essencial no condicionamento dos objetivos e na identificao de
uma possvel mudana nos objetivos predeterminados.

Entretanto, para realizar os objetivos preciso que as informaes

referentes aos mesmos estejam claras e sejam passadas da maneira correta. At
porque, como j fora abordado, o controle contribui, e muito, para a tomada de
deciso. preciso informar ao sistema o que deve ser feito para garantir a
concretizao dos objetivos.

Quanto ao processo de controle, Oliveira (2003, p.267) complementa que,

mediante a comparao das bases previamente estabelecidas, possvel facilitar a
verificao dos resultados das aes e, consequentemente, tomada de deciso,
uma vez que, conforme se acompanha o percurso das atividades, torna-se exequvel
seu aprimoramento conforme seja necessrio.

Enfim, o controle um tipo de avaliao permanente e possibilita que a

execuo, antes programada por meio de planejamento, seja concretizada com
nfase. , tambm, atravs do controle que algumas alteraes podem ser feitas no
plano, uma vez que, o ambiente organizacional dinmico e complexo e, portanto,
imprevistos costumam surgir.

O propsito do planejamento e controle garantir que os processos da

produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e servios
conforme requeridos pelos consumidores (SLACK et al., 2002, p. 314).

Diante do exposto, pode-se afirmar que essas duas ferramentas

administrativas esto para garantir que os objetivos organizacionais sejam
alcanados e, alm disso, que se cumpra da forma correta.
 43

Planejar e controlar devem ser colocadas juntas porque so conhecidas

como as funes gmeas da administrao: no adianta planejar se no houver
controle e no se pode controlar se no tiver havido planejamento. Por isso, diz-se
que um complementa o outro, como tambm um depende do outro para garantir a
perfeita execuo dos objetivos propostos (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 160).

Quanto diferena entre eles, Slack et al. (2002, p. 315) afirmam que o
plano uma formalizao em que pretende-se que ocorra em determinado momento
no futuro, assim, o mesmo no garante que o programado acontea, pois no
percurso poder ocorrer diversas variaes e nesse ponto que surge o controle
que viera a controlar as variveis que possam surgir no andamento de um
planejamento.

Um dos fatores predominantes para o xito de uma organizao compete a

duas ferramentas essenciais, a saber: planejar e controlar. Diante da complexidade
do ambiente interno e externo, onde esto inseridas as organizaes, traar um
plano fundamental e acompanhar o mesmo indispensvel.

Entrando, no campo da manuteno, Calligaro (2003) lembra que os

trabalhos da manuteno possuem natureza no-repetitiva, com uma rotina bastante
diversificada. Incluem um conjunto bastante variado e complexo de atividades,
desde a execuo de tarefas previstas nos planos de preventiva e preditiva at
atendimentos s emergncias do dia-a-dia, para uma gama no menos variada de
modelos e tipos de equipamentos.

Este conjunto de atividades, realizado por profissionais e equipes

especializadas ou multifuncionais, precisa ser adequadamente preparado. Devem
ser definidos todos os aspectos relacionados com a liberao e condicionamento
dos equipamentos para a interveno, providncias com relao segurana das
operaes, contratao de recursos extra, aquisio de materiais e sobressalentes,
utilizao de mquinas e ferramentas de apoio, etc., de modo a garantir-se que os
recursos necessrios sejam disponibilizados conforme a necessidade e no tempo
adequado. Esse processo preparatrio, em que todos os recursos necessrios so
apurados e arranjados, chamado de Planejamento da Manuteno, entendido aqui
como o planejamento das atividades de rotina de uma planta operacional.
 44

As consideraes acerca do planejamento da produo, trazidas por Slack

et al. (2002) se aplicam perfeitamente no contexto da manuteno. Assim como na
produo, o propsito do planejamento da manuteno o de assegurar que esta
ocorra eficazmente e produza resultados como deve, requerendo para isto que os
recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, no momento e no nvel de
qualidade adequado. De maneira similar ao que ocorre nas atividades de produo,
o planejamento deve conviver com uma srie de restries, como controle de
custos, disponibilidade limitada de recursos, prazo para execuo, respeito ao meio
ambiente, preservao da segurana e sade dos trabalhadores e qualidade
conforme com as necessidades das instalaes.

Kelly e Harris (1980) consideram que, enquanto as questes de organizao

e estrutura administrativa representam o aspecto esttico da gerncia da
manuteno, o planejamento e a programao da manuteno correspondem ao
aspecto dinmico. Segundo esses autores, o planejamento e a programao da
manuteno tm como funo assegurar que os recursos adequados estejam no
lugar certo, para executar um trabalho predeterminado de maneira correta, na
ocasio mais oportuna, dentro do menor custo global possvel.

Para Branco Filho (2008), a manuteno uma tarefa que deve ser
executada em todas as atividades. A funo manuteno exige organizao,
planejamento, programao, alocao de recursos fsicos e financeiros, treinamento
e qualidade.

Essas tarefas podem ser executadas de diversas maneiras corretas, mas

sempre necessrio que existam preparaes e mtodos para uma harmonia entre a
execuo, a expectativa do cliente e critrios de economia.

Os melhores resultados, normalmente so obtidos com o uso de programas

de computador dedicados a esta especialidade da engenharia, que a manuteno.

Vimos que planeja-se para que os eventos ocorram dentro de parmetros

aceitveis e desejados, tanto em tempo, como em risco de acidentes, quanto no uso
de recursos e seu custo. No caso do Planejamento e Controle de Manuteno
necessrio que existam pessoas treinadas para a tarefa. Se o PCM for manual, a
pessoa dever estar treinada para preencher os formulrios em uso, arquiv-los de
 45

forma adequada e lidar com a papelada necessria para a apurao de dados e de

resultados.

Isto sempre ser mais fcil se for usado um programa de computador que
faa de forma mais simples essas tarefas rotineiras e aborrecidas de processar a
informao, arquiv-las sempre da mesma forma e permitir um acesso fcil e rpido
informao que j foi arquivada (BRANCO FILHO, 2008).

Quanto aos programas especialistas em PCM, mesmo sabendo que ele no

far tudo que precisamos ou queremos, preciso aprender a us-los, geralmente
treinando um colaborador ou contratando algum da rea de tecnologia que possa ir
adequando o programa de acordo com a cultura da empresa.
 46

UNIDADE 7 A MANUTENO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE

Siqueira (2005) afirma que a origem da Manuteno Centrada na

Confiabilidade (MCC) est relacionada aos processos tecnolgicos e sociais que se
desenvolveram aps a Segunda Guerra Mundial. No campo tecnolgico, foram
decisivas as pesquisas iniciadas pela indstria blica americana, seguidas pela
automao industrial em escala mundial, viabilizadas pela evoluo da informtica e
telecomunicaes, presentes em todos os aspectos da sociedade atual.

Estudos anteriores de Fleming, Silva e Frana (1999) tambm apontam que

que a metodologia de MCC, Manuteno Centrada em Confiabilidade (Reliability
Centred Maintenance, RCM), comeou a ser desenvolvida na indstria aeronutica
h cerca de vinte e cinco anos, tendo objetivo principal estabelecer um processo
racional e sistemtico de anlise que permitisse a definio de tarefas de
manuteno de equipamentos para garantir a confiabilidade e a segurana
operacional ao menor custo possvel. Desde ento, a tcnica evoluiu e passou a ser
empregada em diversos outros ramos industriais tais como, indstria siderrgica,
offshore e petroqumica.

De acordo com a Nasa (2000 apud SOUZA, 2008), a MCC um processo

alternativo de manuteno que utilizado para definir a abordagem mais efetiva
para a manuteno visando aumentar a operacionalidade dos equipamentos,
melhorar a segurana e reduzir os custos de manuteno. Tm como base
identificar as aes a serem tomadas para reduzir a probabilidade de falha dos
equipamentos e identificar os custos mais efetivos.

A MCC procura estabelecer uma combinao tima das aes de

manuteno a serem desenvolvidas com base na condio, no tempo ou ciclo de
operao e na operao at a falha dos equipamentos. A MCC um processo
contnuo que rene dados do desempenho operacional do sistema e utiliza estes
dados para melhorar o projeto e a manuteno futura.

Esta estratgia, ao invs de ser aplicada independentemente, ela

integrada para tirar vantagem de sua fora de modo a otimizar a instalao, a
 47

operacionalidade e a eficincia dos equipamentos, ao mesmo tempo, minimizar o

custo do ciclo de vida dos equipamentos.

A MCC envolve: uma considerao sistemtica das funes do sistema, a

maneira como essas funes falham e um critrio de priorizao explcito baseado
em fatores econmicos, operacionais e de segurana para a identificao das
tarefas de manuteno aplicveis tecnicamente e custo-eficientes no combate a
essas falhas (FLEMING, SILVA, FRANA, 1999).

A abordagem da Manuteno Centrada na Confiabilidade resumida,

segundo Slack et al. (2002) assim: se no podemos evitar que as falhas aconteam,
melhor evitar que elas tenham importncia. Em outras palavras, se a manuteno
no pode prever ou mesmo prevenir as falhas, e as falhas tm consequncias
importantes, ento os esforos deveriam ser dirigidos a reduzir o impacto de tais
falhas.

7.1 Implementao da metodologia MCC

A metodologia MCC adota uma sequncia estruturada composta de sete

etapas, a saber:

1. Seleo do Sistema e Coleta de Informaes.

2. Anlise de Modos de Falha e Efeitos.

3. Seleo de Funes Significantes.

4. Seleo de Atividades Aplicveis.

5. Avaliao da Efetividade das Atividades.

6. Seleo das atividades Aplicveis e Efetivas.

7. Definio da Periodicidade das Atividades (SIQUEIRA, 2005).

 48

Viso geral do processo de MCC

A primeira etapa, Seleo do Sistema e Coleta de Informaes, objetiva

identificar e documentar o sistema ou processo que ser submetido anlise.

Na etapa de Anlise de Modos de Falha e Efeitos so identificadas e

documentadas todas as funes e seus modos de falha, assim como os
efeitos adversos produzidos por elas, utilizando a metodologia FMEA (Failure
Mode and Effects Analysis).

A Seleo de Funes Significantes utiliza um processo estruturado para

analisar cada funo identificada na etapa anterior, e determinar se uma falha
tem efeito significante.

Na etapa de Seleo de Atividades Aplicveis, determinam-se as tarefas de

manuteno preventiva que sejam tecnicamente aplicveis para prevenir ou
corrigir cada modo de falha.

A quinta etapa, Avaliao da Efetividade das Atividades, constitui-se em um

processo estruturado para determinar se uma tarefa de manuteno
preventiva efetiva para reduzir, a um nvel aceitvel, as consequncias
previstas para uma falha.

Na Seleo das Tarefas Aplicveis e Efetivas, utiliza-se um processo

estruturado para determinar a melhor tarefa.
 49

Por fim, a stima etapa estabelece os mtodos e critrios para definio da

periodicidade de execuo das atividades selecionadas (SOUZA, 2008).

O Diagrama de Deciso (DD) da MCC utiliza um conjunto de perguntas do

tipo sim ou no para classificar as consequncias dos modos de falha e, em
seguida, buscar tarefas de manuteno que sejam aplicveis e eficazes na
preveno ou mitigao destas falhas. A figura abaixo mostra a parte na qual tarefas
de manuteno dos tipos BT (baseadas no tempo), BC (baseadas na
condio/preditivas), TDF (testes para descobrir falhas ocultas) e corretiva so
avaliadas levando em conta as caractersticas de confiabilidade dos modos de falha.

Diagrama de deciso seleo de tarefas

Fonte: Fleming, Silva e Frana (1999)

7.2 As falhas

Falha a cessao de funes ou bom desempenho. A MCC analisa falha

em vrios nveis: nvel do sistema, nvel do subssistema, nvel do componente e, s
vezes, at mesmo ao nvel de peas.
 50

Como o objetivo de uma organizao da manuteno eficaz promover um

sistema de desempenho a baixo custo, isto significa que a manuteno adequada
deve basear-se numa clara compreenso das falhas em cada um dos nveis do
sistema. O sistema de componentes pode ser degradado ou at mesmo apresentar
falha, e mesmo assim no causar um sistema de falha (um exemplo simples a
falha em um farol de automvel. Este componente tem pouco efeito sobre o
desempenho global do sistema).

Inversamente, a degradao de vrios componentes pode causar um

sistema de falha, embora no exista falha de algum componente individual (NASA,
2000 apud SOUZA, 2008).

Siqueira (2005) afirma que, de maneira geral, uma falha consiste na

interrupo ou alterao da capacidade de um item desempenhar uma funo
requerida ou esperada. Completando esta definio, as falhas podem ser
classificadas sob vrios aspectos, tais como origem, extenso, velocidade,
manifestao, criticidade ou idade. A figura abaixo relaciona estes aspectos, em
acrscimo classificao adotada pela MCC.
Estrutura de classificao de falhas

Fonte: Siqueira (2005 apud SOUZA, 2008, p. 14).

Prevenir e corrigir falhas constituem os objetivos primrios da manuteno.

Para isto necessrio conhecer as formas como os sistemas falham. O estudo das
falhas constitui parte essencial da Manuteno Centrada na Confiabilidade,
seguindo-se identificao e documentao das funes (SIQUEIRA, 2005).
 51

Para os objetivos da MCC, as falhas so classificadas, de acordo com o

efeito que provocam sobre uma funo do sistema a que pertencem, em duas
categorias bsicas:

falha funcional definida pela incapacidade de um item de desempenhar uma

funo especfica dentro de limites desejados de performance; e,

falha potencial definida como uma condio identificvel e mensurvel que

indica uma falha funcional pendente ou em processo de ocorrncia.
(SIQUEIRA, 2005)

As falhas funcionais, por sua vez, so classificadas pela MCC, em trs

categorias, de acordo com sua visibilidade:

a) falha evidente a qual, por si s, detectada pela equipe de operao

durante o trabalho normal;

b) falha oculta uma falha que no detectada pela equipe de operao

durante o trabalho normal; e,

c) falha mltipla uma combinao de uma falha oculta mais uma segunda
falha, ou evento, que a torne evidente. (SIQUEIRA, 2005)

7.3 FMEA Failure Mode and Effects Analysis

A anlise do tipo e efeito de falha ou FMEA um estudo sistemtico e

estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um
sistema para determinar o efeito provvel de cada uma sobre todas as outras peas
do sistema e no provvel sucesso operacional, tendo como objetivo melhoramentos
no projeto, produto e desenvolvimento do processo.

Siqueira (2005) afirma que, na manuteno, a MCC utiliza a FMEA com o

propsito de avaliar, documentar e priorizar o impacto potencial de cada falha
funcional, visando definir formas de preveno ou correo. Um estudo de FMEA
envolve a identificao sistemtica dos seguintes aspectos, para cada funo de
uma instalao:

funo objetivo, com o nvel desejado de performance;

falha funcional perda da funo ou desvio funcional;

 52

modo da falha o que pode falhar;

causa da falha porque ocorre a falha;

efeito da falha impacto resultante na funo principal;

criticidade severidade do efeito.

Alm disso, o mesmo Siqueira (2005) diz que comum incluir no estudo os
sintomas das falhas, o roteiro de localizao, o mecanismo de falha, as taxas de
falha e as recomendaes.

7.4 Confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade

Confiabilidade a probabilidade de que um item ir sobreviver a um

determinado perodo de funcionamento, nos termos especificados de condies de
funcionamento, sem falhas. A probabilidade condicional de falha mede a
probabilidade de que um determinado item ao entrar numa determinada idade ou
intervalo ir falhar durante esse perodo. Se a probabilidade condicional de falha
aumenta com a idade, o item mostra caractersticas de desgaste. A probabilidade
condicional de falha reflete o efeito negativo global da idade sobre a confiabilidade
(NASA, 2000 apud SOUZA, 2008).

manuteno interessa a probabilidade de que o item sobreviva a um dado

intervalo (de tempo, ciclo, distncia, etc.). Esta probabilidade de sobrevivncia
denominada de confiabilidade (SIQUEIRA, 2005).

O conceito de disponibilidade utilizado para apurar o tempo que os

equipamentos ficam disposio para atuarem de forma produtiva. O tempo
disponvel do equipamento simplesmente o tempo que o equipamento est
operando somado ao tempo de stand by. O tempo de indisponibilidade o tempo
que o equipamento permanece sob interveno de reparo ou aguardando a equipe
de manuteno.

Podemos conceituar a Manutenibilidade (ou Manutenabilidade) como sendo

a caracterstica de um equipamento ou instalao permitir um maior ou menor grau
de facilidade na execuo dos servios da manuteno.
 53

A ReliaSoft Brasil (2006) afirma que os usurios querem produtos que

estejam prontos para o uso quando estes necessitam deles. Isto vai ao encontro da
disponibilidade, ou seja, a aptido de um item no desempenho de sua funo
designada quando requerido para uso. A disponibilidade de um produto depende do
nmero de falhas que ocorrem (confiabilidade), de quanto tempo se leva para sanar
essas falhas (manutenabilidade) e da quantidade de apoio logstico reservado para a
manuteno (SOUZA, 2008).
 54

UNIDADE 8 O CONTROLE DA MANUTENO

Para finalizarmos a introduo ao curso que esperamos, tenha dado uma

base para os estudos posteriores, falaremos sobre o controle do desempenho da
manuteno que pode ser feito de vrias maneiras, inclusive usando softwares
variados.

Valem algumas dicas:

Ao avaliar, por exemplo, o desempenho de mo-de-obra reconhecidamente

sem treinamento e no fornecer treinamento perda de tempo. procurar
resultados que saberemos sero ruins. O melhor ser treinar o pessoal e toda a
mo-de-obra e depois cobrar resultados.

Cobrar desempenho sobre pontos de avaliao desconhecidos pelos

empregados no correto. Eles devem conhecer suas tarefas e saber como sero
avaliados para que tenham uma chance de fazer correto e obter uma avaliao
correta. Basta nos lembrarmos do captulo que tratou da organizao do manual de
manuteno.

Planejamento, Programao e Controle da Manuteno se reporta ao

conjunto de aes para preparar, programar, verificar o resultado da execuo das
tarefas de manuteno contra valores preestabelecidos e adotar medidas de
correo de desvios para a consecuo dos objetivos e da misso da empresa.

O Planejamento e o Controle de Manuteno podem ser feitos basicamente

de trs maneiras: de modo manual, de modo semi-informatizado e totalmente
informatizado.

Optando pelo planejamento e controle de manuteno manual, teremos

todas as atividades de manuteno planejadas, controladas e analisadas atravs de
formulrios e mapas de controle, preenchidos manualmente, guardados em pastas e
em gavetas de armrios. Deve ser criado um processo organizado de arquivo e
ordenao de documentos (por semana, por equipamento, por sistema, etc.), a fim
de possibilitar a obteno de dados de forma mais rpida possvel e evitar perda de
informao.
 55

Se a opo for o planejamento e controle de manuteno semi-

informatizado, as manutenes preventivas sero controladas com auxlio de
computador, enquanto as manutenes corretivas sero controladas e analisadas
atravs de formulrios e mapas preenchidos manualmente. Devem ser considerados
dentro deste critrio os clculos auxiliares de manutenes corretivas feitos pelo
computador, como os ndices de manuteno de performance de equipamentos com
os dados levantados manualmente.

O planejamento e controle de manuteno informatizado aquele em que as

informaes relativas s manutenes preventivas e corretivas so transferidas ao
computador, de onde so emitidas todas as Ordens de Servio (OS) e para onde
convergem todos os dados coletados durante a execuo das tarefas. Para isto
necessria a criao de programas, de formulrios prprios, de cdigos que
permitam a transferncia de informao, sempre que possvel, entre os mdulos de
pessoal, de material, de manuteno, de produo, de operao. De controle de
custos, etc.

O controle informatizado pode ser realizado por todo tipo de computadores,

bastando adquirir um bom soft de PCM.

Em se tratando do controle de desempenho, ele tambm poder ser manual,

semi-informatizado (algumas tarefas feitas mo e outras no computador) ou
informatizado. No primeiro caso, usando formulrios e mapas ou planilhas manuais,
das quais seriam extrados os dados para apurao dos Indicadores e dos ndices.

Dentre as desvantagens desse mtodo, o uso de controle manual dificulta a

apurao de indicadores e seus clculos, pois os dados devero ser colocados em
planilhas e formulrios de papel.

Branco Filho (2008) lembra que ao adquirir um soft preciso verificar se a

frmula que ele usa para o clculo a frmula que sua empresa aprovou em seu
Manual de Organizao da Manuteno na parte Avaliao de Desempenho.

Que fique bem entendido que manuteno de um parque industrial, de

instalaes produtivas, de hotis, de prdios, de usinas ou qualquer outro ativo
coisa sria e deve ser feita de modo organizado.
 56

REFERNCIAS

REFERNCIAS BSICAS

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