CASO # 3

Caso: Banco Nuevo Mundo

Eliana no estaba segura si deba aceptar el cargo de Coordinadora de

Infraestructura del Banco Nuevo Mundo, sin embargo las opciones que le dejaron
no eran muchas: o aceptaba este ascenso para seguir trabajando en Lima, o
tendra que trasladarse a la Sucursal de Arequipa para encargarse del
departamento de crditos y cobranzas.

La posibilidad de elegir era casi una deferencia especial hacia Eliana, ya que a la
mayora de los colaboradores del Banco a quienes se ofreca un ascenso o
traslado, no tenan ms remedio que aceptar o renunciar, ya que as eran las
polticas no escritas, que todos reconocan como parte de las prcticas
establecidas en el Banco.

Finalmente, y con muchas dudas, ya que senta que el nuevo puesto era, no solo
un reto para ella, sino que crea que no ofreca muchas posibilidades de ascenso
ya que la sacaba de la lnea central del negocio para pasarla a un rea de apoyo,
por donde ya no haba mucho ms espacio para seguir mejorando en la jerarqua
del banco, tuvo que aceptar. Viniendo de un cargo de analista de Crditos y
Cobranzas , lo lgico hubiera sido que la ascendieran a un puesto dentro del rea
comercial y no en el rea de Administracin de las inversiones propias.

El Banco Nuevo Mundo, ocupaba el 3er lugar dentro del sistema Bancario en
trminos de depsitos y colocaciones, y el 5to por nmero de oficinas, lo que
haca suponer que sus oficinas estaban mejor situadas o que su gente era ms
eficiente que la de los dems bancos, ya que con menos puntos de venta, lograba
mejores resultados.

Las oficinas del Banco quedaban en su mayora en Lima, pero contaban con
sucursales en prcticamente todas las ciudades importantes del Per, y uno de los
objetivos del rea era justamente incrementar la presencia del Banco fuera de
Lima.

Tan pronto Eliana, asumi el cargo en enero del 2013, encontr que entre los
objetivos para el ao, estaba la apertura de 2 sucursales nuevas, lo cual pareca
alcanzable para ese ao; sin embargo en el plan estratgico se estableca que a
partir del siguiente ao se deban abrir 5 sucursales en el 2014, 6 en el 2015 y 8
en el 2016, adems de lograr que todas la oficinas existentes, que eran ms de 50
en Lima y Provincias, deban tener una imagen corporativa comn. El
presupuesto aprobado para el ao 2013 permita contar con los recursos
necesarios para hacer las aperturas, y el Gerente de Administracin, que era su
jefe directo, le asegur que este objetivo era prioritario para el futuro del Banco y
que se contara con todos los recursos que hicieran falta para tener las nuevas
sucursales en los plazos previstos, as como el cambio de las existentes.

Ver el reto que tena por delante, le pareci una tarea abrumadora, lo que le
produjo cierta satisfaccin al darse cuenta que haba sido la elegida para tal
responsabilidad, pero la llen de preocupaciones al comprobar que el rea de
Infraestructura, la componan solo dos personas, ella, con su profesin de
administradora de empresas, y el supervisor de obras, que era un ingeniero de 55
aos , que si bien tena mucha experiencia, era un hombre callado y taciturno.

Su jefe intento tranquilizarla dicindole: Mira Eliana, esta es una gran oportunidad
para ti. Te hemos asignado esta responsabilidad por tus cualidades de persona
decidida y resuelta, que le gusta hacer presin para que los resultados se
obtengan, y no se deja manejar fcilmente. Necesitamos que estos objetivos se
logren y la nica manera es presionar a todos los participantes y estar encima de
cada proyecto, para que la gente cumpla con lo que ofrece. En esto hay que
trabajar con mucha gente dentro y fuera del Banco, y la idea, no es que tu hagas
todas las cosas, sino que logres que todos cumplan con los plazos establecidos.

El Banco estaba organizado empleando cuatro formas de diferenciacin

horizontal, ya que tena reas de responsabilidad por territorio, por cliente, por
producto y por funcin, en una suerte no muy bien definida de relaciones verticales
y horizontales, donde los objetivos estaban establecidos para cada una de estas 4
direcciones. Por ejemplo haba objetivos para una sucursal de una ciudad
determinada, en trminos de colocacin de crditos, penetracin de servicios y
depsitos y para cada tipo de cliente, ya sean mediana empresa, pequea
empresa y banca personal para ese territorio y por supuesto objetivos para el rea
de sistemas, tesorera, operaciones o Infraestructura, en trminos de mejoras en
los indicadores de eficiencia de cada funcin.

Lo concreto era que varios de los objetivos establecidos parecan entrar en

contradiccin, (como por ejemplo, se tena que incrementar los crditos para
pymes, pero el rea de finanzas deba amentar la rentabilidad, con lo que suba el
costo de los crditos, y estos obviamente se hacan ms difciles de colocar para
los responsables del rea de crditos a pymes; o que el rea de riesgos, para
mejorar su objetivo de reducir la tasa de morosidad en el pago de las obligaciones
de los clientes, aumentaba los requisitos para el otorgamiento de los nuevos
crditos, con lo que cada vez era ms difcil encontrar clientes que cumplieran con
estos requisitos)
Esto hacia que la gente se sintiera permanentemente confundida, sobre cmo
hacer para lograr sus objetivos, si los factores que deban aplicar para poder
cumplirlos eran determinados por otras reas distintas a la suya.

En este marco de cosas, Eliana reviso sus objetivos y concluy que a menos que
lograse la participacin activa de mucha gente, no habra forma de cumplirlos.
Pronto se dio cuenta que deba coordinar internamente con el rea de seguridad,
con el rea de sistemas, con el rea de finanzas, y por supuesto con el usuario
responsable del funcionamiento de las Sucursales, que a su vez tena tres niveles:
el Gerente de Sucursales, que era el responsable de la operacin de todas las
oficinas en Lima y Provincias, el Gerente Zonal que tena a su cargo la
coordinacin de un grupo de Sucursales, como por ejemplo la zona Sur del pas y
el administrador de cada una de las sucursales a construir o remodelar, que por su
puesto tena su propio estilo y opinin sobre cmo deban ser las cosas en su
provincia, lo que inclua desde el tamao de su oficina, hasta el nivel de seguridad
de la Sucursal.

El nivel de comunicacin en el frente interno no quedaba all, ya que tendra que

coordinar tambin con el rea legal para la revisin y aprobacin de los contratos y
eventualmente hasta con el Gerente General, para verificar si no exista algn
inters de poltica del Banco que influyera en la prioridad o caractersticas de
alguna de las sucursales a construirse o remodelarse.

Hacia afuera del Banco la tarea tambin se complicaba, ya que estaban los
profesionales a cargo de los proyectos, los proveedores de equipos y mobiliario y
los contratistas de la obra que habra que contratar y supervisar, quienes no solo
deban cumplir con una serie de requisitos establecidos en las polticas del Banco,
sino que adems deban ser buenos clientes.

Eliana empez su trabajo por la sucursal de Tarapoto, envindole un correo al

Gerente de la Zona Norte solicitndole los requerimientos de personas, funciones
y espacios para la nueva Sucursal que se planeaba construir sobre un terreno que
el Banco haba adquirido haca varios aos. Dos semanas despus de la consulta,
el Gerente de la Zona Norte le respondi a Eliana con otro correo que deca: me
parece que tiene que ser como la de Trujillo. Sera bueno consultarle al Sr. Lopez
(Gerente de Sucursales) y al administrador que se har cargo de la oficina.

Que tal lavada de manos: pens Eliana. As no llegamos a ninguna parte.

Como voy a coordinar con los proveedores externos, si no me dicen que es lo
que requieren los propios usuarios? Yo esperaba que me enviaran su
organigrama con los puestos, sus categoras y los nombres; as como las
necesidades de espacios y funciones, y simplemente me dicen que me copie de
Trujillo

Decidi entonces enviar otro correo, pero esta vez al Gerente de Sucursales,
pidindole la informacin necesaria, quin con el mismo desinters, le respondi
que le preguntara al nuevo administrador designado, pero que crea que no deba
ser muy diferente a la sucursal de Ica.

Trujillo? Ica?, pregntale al nuevo administrador?, que recin lo estn nombrando

y nunca ha estado a cargo de una oficina de este tamao?. Como sern estas
sucursales, que ni siquiera s dnde quedan?.

Entonces decidi preguntarle al ingeniero supervisor si saba cmo eran estas

sucursales, para recibir como respuesta que l no las haba supervisado, pero que
saba que la de Ica se haba hecho en base a la Trujillo, ya que al Gerente de
Sucursales anterior, le pareca que era botar la plata estar contratando arquitectos,
ingenieros y compaas constructoras, y le deca a los administradores que
resolvieran el problema de la obras necesarias en su Sucursal con profesionales
de la zona y que los enviara a copiarse de otra oficina existente, ya que de esa
manera se ahorraba tiempo y dinero. Con esta poltica, adems les daba
autonoma en el gasto, hasta cien mil soles, que no alcanzaba para construir, pero
si para usar su criterio en la compra de muebles, avisos, arreglos interiores,
colores de las paredes y las dems necesidades de mantenimiento.

Con razn todos nos dice que nuestras sucursales no estn a la atura de lo que
los clientes esperan pens Eliana. Que fcil: el Gerente de Sucursales tiene
autoridad para decirle al administrador de la sucursal que en buena medida haga
lo que le parezca, porque tiene la facultad para hacerlo, y yo que soy la
responsable del objetivo, no puedo ni siquiera conseguir que me digan qu tiene
una sucursal para poder mandar a hacer los planos.
JA Vallarino