PLANIFICACIN PROSPECTIVA

PLANIFICACIN ........................................................................................................................ 2
1.1.1. QU ES PLANIFICACIN? ............................................................................................. 2
1.2. PROSPECTIVA ........................................................................................................................... 3
1.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA? .......................................................................................... 3
1.2.2. PROSPECTIVA SEGN DIVERSOS AUTORES ............................................................... 3
1.2.3. POR QU HACER PROSPECTIVA? ............................................................................... 5
1.2.4. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA................................................................................. 6
1.2.5. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA ............................................................... 6
1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA ................................................................................................ 8
1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO .................................................................................. 8
1.3. PLANIFICACIN PROSPECTIVA............................................................................................ 10
1.3.1. QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?................................. 10
1.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA. .............. 12
1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ............................................................ 12
1.3.4. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA ...................................... 13
1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA. .................... 14
1.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA .................................................... 15
1.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO ................................................................. 15
1.4.2. EL MTODO MACTOR .................................................................................................... 17
1.4.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL .................................................................. 20
1.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER .......................................................................... 22
1.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO ...................................................................................... 25
1.4.6. EL MTODO DELPHI....................................................................................................... 32
1.4.7. MTODO DEL ESCENARIO DELPHI ........................................................................... 36
1.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU ............................................................................................ 38
1.6. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL ...................................................... 39
1.6.1. Organizacin de la Prospectiva Estratgica Regional ...................................................... 41
1.6.2. Objetivos, Cobertura, Participacin y Horizonte ............................................................... 42
 CAPTULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
No debemos esperar que el maana ocurra, porque
entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya
creados u oportunidades que no podemos aprovechar.
Carlos Matus

INTRODUCCION
Saber lo que suceder en el futuro ha sido y ser una de las grandes aspiraciones de la
humanidad; sin embargo, conocer el futuro a ciencia cierta es muy difcil pues, lo ms
probable es que jams se llegue a tener ese conocimiento.
Es por lo cual la planeacin prospectiva se enfoca desde el futuro hacia el presente, en
contraposicin con los enfoques ms tradicionales en los que se adoptan perspectivas
ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como contantes a un futuro que
no es sino un reflejo forzado.
PLANIFICACIN
Segn: CORTS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y por qu, supone crear un plan.
Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas dudas
acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.

1.1.1. QU ES PLANIFICACIN?
Segn: IZQUIERDO H., (2015), la planificacin es el proceso continuo de tomar
decisiones en forma sistemtica y con el mayor conocimiento de sus
consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos necesarios para
llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en
comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin organizada y
sistemtica.
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo,
y como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
 Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
el estado final deseado.
La planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense
en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin.
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el
tiempo y lugar.
Segn Martnez, L., (2009:14) planificar es el clculo que precede y preside la
accin. La planificacin es el clculo sistemtico que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la accines lo contrario a la improvisacin.
Guzmn ,V cita a Miklos ,T la planificacin es proceso de reflexin sobre el qu
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado, el cual se
caracteriza por el deseo de orientar el curso de accin que ha de adoptarse con el
fin de alcanzar la situacin deseada.
El proceso de planificacin permite establecer un sentido de direccin, de rumbo y
un ambiente propicio para una gestin empresarial, institucional o social, informada
e innovador.

1.2. PROSPECTIVA
1.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA?
Segn Ordua, Jess(2003) la prospectiva tiene un sentido definido: es la
ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el.
La prospectiva tiene un sentido definido: es la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en el.
Prospectiva quiere decir:
Imaginar el futuro de una situacin concreta a un plazo lejano
Buscar los medios
Orientar los recursos
Definir los procedimientos
Establecer los pasos intermedios, para conseguir el futuro que desea

1.2.2. PROSPECTIVA SEGN DIVERSOS AUTORES

Segn Guzmn V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que
desde su punto de vista metodolgico, puede ayudarnos a construir conclusiones
siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con hiptesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos de
precisin (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro emprico,
representado como lo ms cercano a la realidad futura

Segn Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa ms por brindar

alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo que
suceder irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas no se
valoran por la precisin o cumplimiento de los hechos o eventos sealados, sino
por la participacin, creatividad y visin integradora que encierran.
Segn la OCDE, consiste en un conjunto de intentos sistemticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el
fin de identificar aquellas tecnologas emergentes que generarn los mayores
beneficios econmicos y sociales".

Segn Medina Ortegn: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las

ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector pblico,
privado, acadmico y social, que comparte una serie de metodologas, prcticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reduccin de la incertidumbre en la
toma de decisiones estratgicas.

Segn Ramrez. (2004), la afirmacin fundamental de la prospectiva es que hay

varios futuros posibles. Comprender su significado y alcance resulta
indispensable para visualizar el eje central de esta disciplina que construye
escenarios futuros de largo plazo de la sociedad, las regiones y las
organizaciones.
Segn Bardales R., las ideas claves de la prospectiva son:
Adoptar una visin global y sistemtica.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques.
Movilizar los actores que posibiliten el cambio

FIGURA N 2.1
 LA PROSPECTIVA

Anticipacin

Prospectiva

Construccin de
futuro

Fuente: Elaboracin propia.

Gavigan (2004), seala que la prospectiva es la interseccin de tres campos:
estudios de futuro, planificacin estratgica y anlisis de polticas, como lo
muestra la figura 2.2, es decir va desde: lo predictivo, pasivo extrapolatorio hacia:
lo exploratorio, activo y constructivo.

FIGURA N2.2 LA PROSPECTIVA: RESULTADO DE LA INTERSECCIN

DE LOS CAMPOS DE LA PLANIFICACIN

Fuente: GAVIGAN, 2000

1.2.3. POR QU HACER PROSPECTIVA?
 La prospectiva posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan la
reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de
ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata
de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigacin que se utiliza para el desarrollo de un pas, regin, provincia, etc. a
travs de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecucin de tareas en el
presente. De tal forma que las decisiones estratgicas en la planificacin
prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos. Ver
figura N2.3

FIGURA N 2.3
PROSPECTIVA - POR QU HACERLA?

POR QU HACER PROSPECTIVA?

Aceleracin del Cambio.

Disminucin de la Incertidumbre.

El futuro no est escrito en ninguna parte, la podemos

hacer.

Que el futuro sea la razn del presente.

PROSPECTIVA
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a
construir.

Proceso sistemtico, participativo, de construccin de

una visin a largo plazo.

Fuente: Elaboracin Propia

1.2.4. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA

Su propsito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones
acertadas hoy y en cada momento, a travs de sus mtodos que nos obligan a
prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cmo controlarlas.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y
sus consecuencias, y basndose en tales consideraciones, pueden tomarse las
decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.

1.2.5. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA

 Segn Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van ms all del
simple instrumental tcnico y en realidad conforman la estructura misma de la
prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del
maana.
1.2.5.1. Visin Holstica
Segn Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se
desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo,
necesariamente se debe enfocar la atencin tanto hacia un conjunto muy definido
y a las partes que lo integran, como a la interaccin entre estas. Es decir, se
requiere "mirar sistmicamente" cada elemento con sus propiedades y el rol que
desempean en el marco del todo.
1.2.5.2. Creatividad
Segn Rodrguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos caractersticas esenciales,
claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo nuevo y el que
este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y
valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de los
elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran tambin algunas
de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva.
CUADRO N 2.1
CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA

ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD PROSPECTIVA

Poder de la fantasa que trasciende a la
realidad.
Capacidad de descubrir relaciones entre las
cosas.
Sensibilidad en la percepcin
Cierto grado de inquietud y anticonformismo.
Facilidad para imaginar hiptesis.
Audacia para emprender nuevos caminos.
Fuente: Rodrguez, Mauro, "Psicologa de la creatividad", Manual de Seminarios
PAX.
Estrategias y construccin del futuro.
Visin holstica, imgenes futuras, modelo de la
realidad.
Confrontacin futuro presente factibilidad.
Actitud hacia el futuro.
Futuros deseables y posibles
Finalidad constructora de la prospectiva.
Vivenciales,

1.2.5.3. Participacin y cohesin

 Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participacin se
promueve el intercambio de ideas crendose la oportunidad para solucionar
conflictos y corregir interpretaciones errneas entre las partes involucradas.
1.2.5.4. Convergencia Divergencia
Se trata de un proceso cclico y permanente que bien puede comenzar con el
esfuerzo por elaborar las primeras imgenes del futuro. El desafo del futuro
brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan
sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel
estratgico de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso) en prospectiva.
1.2.5.5. Finalidad constructora
Como se ha venido sealando, la prospectiva no radica exclusivamente en
imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho ms all; rebasa los estudios
de naturaleza proyectiva para constituirse en va constructora del futuro. Los
primeros son estticos, parten del presente para contestar a la pregunta qu
suceder? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra vinculada
a aspectos normativos y a una concepcin y conciencia del cambio a enfrentar
constantemente.
1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA
Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parmetros cientficos.
Su premisa bsica dice que es posible comprender los mecanismos que
provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo as la
posibilidad de conocer el futuro.
Prospectiva Crtica: Crea problemas relacionados a el porqu las cosas son
como son y no de otra forma y por qu tomamos el estado actual de la cosas
como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crtica es su capacidad
de ofrecer
1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y
entre otros, pudindose resumir en las siguientes.

1.2.7.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.

 Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes:
primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo
no se tiene inters en realizar algo, el futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirn
ms tarde en la poltica de la mala suerte o la culpa la tiene las dems.
1.2.7.2. La actitud reactiva: Poltica de apaga fuegos.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir
reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de
cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene
informacin y las resoluciones, no sirven ms que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja adopcin y
no en la adaptacin
1.2.7.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el
objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este
futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro
y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
1.2.7.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio.
Implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los futuros, con objeto
de tomar en cuenta la accin individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a
que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa ms conveniente y comenzar
a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad
y voluntad para influir sobre el futuro

FIGURA N2.4
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Inactiva Consiste en no hacer nada.

 Fuente: Elaboracion Propia

1.3. PLANIFICACIN PROSPECTIVA

1.3.1. QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?
Segn GUZMN V. (61: 2013), el concepto de planificacin prospectiva fue
creado por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de
su pas y, sobre todo, con la intencin de encontrar una herramienta estratgica
que les permitiese avanzar ms rpido y dirigir de una manera ms informada la
reconstruccin de la posguerra.
La planificacin prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones,
ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras,
adems permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la
capacidad de eleccin.
La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivndonos
a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el
futuro, anticipndonos a los eventos que se presentaran.
Segn ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemtico, participativo, de
construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilizacin de acciones conjuntas.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de
decisiones, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en una
herramienta fundamental en la planificacin.
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del
futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de
planificacin prospectiva se realiza a partir de procesos de investigacin cuyas
caractersticas son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.
FIGURA N 2.5
 PROCESOS DE INVESTIGACIN

1. PACIENCIA

CONCIENCIA

3. INTELIGENCIA 2. PRUDENCIA

Fuente: Elaboracin propia

1.3.1.1. La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador.
1.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del cientfico
que est seguro de que no lo sabe todo.
1.3.1.3. La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin
prospectiva se sitan en el nivel metodolgico. Entre los mtodos ms usados
se destacan el de Escenarios y el Delphi.

FIGURA N 2.6
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
 PRESENTE FUTURO

20 aos

Fuente: Elaboracin Propia

1.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.

Se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva y su
importancia:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la accin (motivacin).
Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite
encontrar hacia dnde ir y con varias posibilidades.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro
posible.
Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con
qu? y con quin?
Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la
evaluacin estratgica de por dnde conviene ir. Existen momentos para
decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles.
Tambin se hallan distintas variantes de caminos de accin, estrategias que
se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible.

1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA

La Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
1.3.3.1. Normativa.
Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (cul es el futuro que
deseamos? Cmo puede ser nuestro futuro?).
1.3.3.2. Definicional.
Consiste en la percepcin de la realidad. (Cmo es el presente? Cules son
sus propiedades relevantes de interaccin?)
1.3.3.3. Confrontacin.
Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (Qu
distancia existe entre el futurible y la realidad?)
1.3.3.4. De determinacin estratgica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo
prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin
practicable que lo vuelve probable. Cmo ir construyendo el futuro? Cules
son las vas para acercarse progresivamente al futuro?
1.3.4. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
1.3.4.1. Visin sistmica.
Sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos que
caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno,
las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las
estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos y cualitativos que
intervienen en mayor o menor grado.
1.3.4.2. Participacin.
Es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos
los involucrados para que los miembros de una organizacin puedan
desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms eficientes. Promueve el consenso
y el compromiso entre actores sociales, as como favorece la creatividad.
1.3.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificacin de los planes para
adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que aprender a
aprender por medio del rediseo de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere
a la capacidad de la organizacin para cambiar el plan estratgico ante el
surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstculos
cuando el cambio es necesario.
1.3.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y
renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de
conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las
conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el
proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos
conocimientos, herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se
encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin. De generacin de
conocimiento a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y la
potenciacin de los saberes en la organizacin.
1.3.4.5. Creatividad e innovacin.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un
conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovacin, como la produccin,
asimilacin y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir
algo diferente.

CUADRO N 2.2
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIN, DISEADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BSICAS A RESPONDER
Planeacin Planeacin Planeacin
Investigacin del futuro
normativa estratgica operativa
Qu queremos u Qu deberamos Qu podemos Qu
deseamos hacer? hacer? hacer? haremos?
Perspectiva a largo plazo Por qu? Cmo? Cundo?
Diseo y evaluacin de
Para qu?
alternativas futuras.
Fuente: Miklos T. y Tello M.

1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.

Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin
Estratgica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso,
inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi -
referencialidad, buena voluntad y realismo crtico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad; el mejor
de los futuros posibles tiene eso, utilidad y puesto que es posible es factible.
1.3.5.1. Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:
Visualizacin de futuros posibles;
Diagnstico del presente desde el futuro;
Diseo de un futuro para el futuro;
Construccin del mejor futuro posible;
Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo;
Accin permanentemente retroalimentada.

El ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero jams
con las mismas variables, jams con mismos valores, sino como proceso. Este
proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y cuando
se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se
ir cambiando en funcin de lo que se requiere.
1.3.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus
beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentacin y del seguimiento.
1.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el
Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier;
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo
el medio.
1.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO
Segn: Antonio Alans Huerta, este mtodo permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de
nuevos procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es
quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la
integracin global del sistema o la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una
organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de
este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder
 la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin
intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen)
Su estructura organizativa
Su razn funcional
La organizacin del proceso productivo (el trabajo)
Las reas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulacin
La prospectiva del sistema
Ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su
anlisis morfolgico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual
puede representarse en el octgono siguiente.

FIGURA N2.7
MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO (SUBSISTEMAS)

Fuente : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular
para que, al trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.

1.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin, ya
que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs de
la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos
para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas.
1.4.1.2. Limitaciones
Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la
combinacin de componentes, es por la misma razn que puede generar el
caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Por lo
que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6
como mximo a efecto de controlar el proceso analtico. De tal forma que, en
nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos importante del conjunto y
separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
1.4.2. EL MTODO MACTOR
El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en 1989,
se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las
relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este
mtodo puede usarse para la solucin de conflictos; principalmente donde
los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores
y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza
y la complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al analista
resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema
estudiado.
Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las variables
claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratar de
identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u
otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratar de identificar
los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos
por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores
como objetivos, se proceder a completar el cuadro de relaciones entre
actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de fuerza de cada
actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores
frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las
posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.

1.4.2.1. Anlisis de las estrategias de los actores

Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados.
 A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su
poltica de alianzas y de conflictos.

1.4.2.2. Objetivos
La solucin o intensificacin de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolucin futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado
disponen de mltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de
cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema
y que surgieron del anlisis estructural.

1.4.2.3. Fases del mtodo Mactor

Segn Godet (1990); Las diferentes fases del mtodo MACTOR son las
siguientes:
Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del anlisis estructural: listado de actores.
CUADRO N 2.4
TABLERO ESTRATGICA DE ACTORES

Tablero estrategia de actores

Actor 1 Actor 2 Actor 3
Objetivos: Medios de accin Medios de accin
Actor 1 Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre
Medios Actor 1 Actor 1
Medios de accin Objetivos: Medios de accin
Actor 2 de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre
Actor 1 Medios Actor 2
Medios de accin Medios de accin Objetivos:
Actor 3 de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas:
Actor 1 Actor 3 Medios
Fuente: Elaboracin propia
Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratgicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos.

CUADRO N 2.5
 LISTADO DE OBJETIVOS

Retos estratgicos Objetivos asociados

Objetivo 1.1
Reto estratgico 1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Reto estratgico 2 Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Reto estratgico 3 Objetivo 3.1
Fuente: Elaboracin propia

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquizacin de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).

CUADRO N 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)

MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

1 2 3 4 5
Actor 1 0 - 0 - +
Actor 2 + + 0 + 0
Actor 3 0 0 + 0 +
Actor 4 - + - - +
Actor 5 0 + 0 - +
Actor 6 + - + - +
Actor 7 0 - + - +
N Acuerdos 2 3 2 1 4
N Desacuerdos 1 3 2 5 0
Fuente: Elaboracin propia

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir

la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o
favorable). Representacin matricial Actores x Objetivos.
+: El actor es favorable al objetivo
-: El actor es desfavorable al objetivo
0: el actor, es indiferente (neutro)
1.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cules son las reas
donde se sita la fuerza de los actores en los conflictos, adems de que se
puede sintetizar informacin sobre el perfil de personalidad de los lderes; con
lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros.
Las limitaciones del mtodo residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario
realizar un anlisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual
exige del analista conocimiento y habilidades en anlisis del contenido y de la
expresin corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las
tcnicas y procedimientos del mtodo es otra limitacin que genera el peligro
de perder de vista el objetivo original de su aplicacin. Sin embargo, vale la
pena intentarlo.

1.4.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL

El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la
estructuracin y organizacin de ideas. Este mtodo puede ser utilizado para
ayudar en la reflexin y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de
planificacin prospectiva, pues facilita la bsqueda y precisin de variables para
impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un mtodo que
pueden usar los integrantes de una institucin a nivel interno, lo que no excluye
la apertura a la participacin de actores externos.
1.4.3.1. En qu consiste el mtodo? (cambiarlo por ETAPAS DEL ANALISIS
ESTRUCTURAL)
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables que
caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La
informacin sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas -
preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro de
doble entrada como se aprecia enseguida: El mtodo consiste en vincular las
variables en una tabla de doble entrada, la matriz de anlisis estructural (ver
Figura 2.8), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en
esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los
fines didcticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos,
correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto especfico;
el sistema interno.
FIGURA N2.8
 MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL

VARIABLES VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS

A B V. INTERNAS

C D
V. EXTERNAS

Fuente : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede

apreciar cmo las variables internas se implican entre s y cmo afectan estas
variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce de
variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico, principalmente en lo
que concierne a su representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de las
variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado,
veremos cules son las variables motrices y, por otra, cules son las variables
de enlace o dependientes.
Aqu es importante sealar que las variables, tanto motrices como de enlace,
pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los
procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el
establecimiento de convenios de cooperacin interinstitucional.

1.4.3.2. Anlisis estructural ideas para realizarlo

Adoptar una visin global y sistemtica
Tener en cuenta los factores cualitativos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
 Explorar futuros mltiples e inciertos

1.4.3.3. Ventajas y limitaciones

Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estmulo de la
reflexin; que permite que los integrantes vean ms all de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el sistema
funcione bien. Una vez ms podremos comprobar que las variables que
ejercen una funcin estratgica en las organizaciones, pocas veces son
descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn en
los extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del riesgo.
Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las
matrices de datos y, ms an, es lo suficientemente elstico para permitir el
cruce de informacin con la resultante de otros mtodos.
Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se pueden
determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de
datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza
de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema tcnico se
sita en la capacidad de reflexin y la sensibilidad del equipo para separarlas
para su estudio adecuado.

1.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER

El baco de Regnier, es un mtodo original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor Franois Rgnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por va postal a partir de una escala de colores. Como
todos los mtodos de expertos, est destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
El baco de Regnier es un mtodo til para obtener informacin en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es reducir el
margen de incertidumbre perseguido por todos los mtodos usados en la
planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este
mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los actores.

1.4.4.1. Descripcin del mtodo

La lgica utilizada por el baco es de los tres colores del semforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de
 este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el
negro la abstencin. Se trata, por tanto, de una escala de decisin coloreada.

1.4.4.2. Caractersticas del mtodo de baco de Regnier.

FIGURA 2.9
CARACTERSTICAS DEL MTODO DE BACO DE REGNIER

Requiere de cierto anlisis, se traban con unidades y se pone en

C prctica la suma.
A
R
Tiene un carcter interdisciplinario que permite estudiar en forma
A
integrada las variables intervinientes en el fenmeno .por analizar.
C
T Por esta razn, se auxilia de tcnicas tanto formales como
E informales.
R
Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones
I
exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus
S
productos son escenarios futuros que deben orientar las actuaciones
T
del presente.
I
C
A Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez
S de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los nmeros que
corresponden a la misma fila.

Fuente : Repblica bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice rectorado

acadmico decanato de investigacin y postgrado.

1.4.4.3. Fases del mtodo baco:

Fase 1: recoger la opinin de los expertos
En un inicio es conveniente definir lo ms preciso posible la problemtica a
estudiar. Esta problemtica ser abordada con cuidado y descomponiendo en
elementos (o tems). Estos tems sern las afirmaciones, extendindose el
campo de discusin, sobre la evolucin del pasado y/o sobre la visin de
futuro. En esta fase cada experto participa en cada afirmacin utilizando la
escala coloreada puesta a su disposicin.

Fase 2: Tratamiento de los datos

Esta fase es la del tratamiento de las respuestas coloreadas en forma de
matriz, donde se representa: en filas los tems que definen el problema y en
columnas los expertos que participan en el estudio. Esta informacin hace
 visible simultneamente la posicin de cada uno de los expertos sobre el
problema.

Fase 3: Discusin de los resultados

En esta fase ya se puede comenzar el debate y/o la explicacin del voto: el
procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color
y justificar su cambio de opinin.
1.4.4.4. Ventajas y desventajas del mtodo baco de Regnier
El mtodo es eficaz, simple y rpido. Permite a los que divergen expresarse (y
valorar sus opiniones). Se trata de un excelente til de comunicacin: no es el
consenso lo que se busca, sino ms bien el intercambio y el debate entre los
individuos.El baco de Rgnier, modifica, sin embargo, el funcionamiento
habitual de un grupo, de ah la dificultad de convencer a los que deben decidir
para su utilizacin: el jefe puede encontrarse aislado, ya que el mtodo obliga
a todos los miembros del grupo a dar su opinin, a "anunciar su color". El
mtodo va al encuentro de los mtodos habituales de reflexin practicados en
las empresas.

FIGURA N 2.10
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
 PROSPECTIVA ESTRATEGIA

Tiempo de un proceso de decisin

ANTICIPACION PROSPECTIVA PREPARACION DE LAS ACCIONES

(Cambios posibles y deseables) (Elaboracin y evaluacin opciones

estratgicas)

Qu puedo hacer?

Qu puede ocurrir?

Qu voy a hacer?

Cmo voy a hacerlo?

Relacin entre prospectiva, estrategia y garanta de que el

futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.

Fuente: Elaboracin propia

CUADRO N 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATGICO
ETAPA PREGUNTA GUA TCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente Qu ocurre? Anlisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro Qu puede ocurrir? Calificacin
expertos
3. El futuro deseable Qu voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura Qu voy a hacer? Definicin objetivos, metas
Estratgica y acciones estratgicas.
Fuente: plan prospectivo estratgico.

1.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO

Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el
 escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo, exige
el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de
escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se
plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se
construyen a partir de diferentes imgenes del futuro; pueden ser deseables o
indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto
anticipatorios como de exploracin, deben contener tres caractersticas criteriales:
pertinencia, coherencia y verosimilitud.
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades
bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta
ahora.
1.4.5.1. Que entendemos por el mtodo de escenario?
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de
una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todava son insuficientes los estudios acerca del
mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formacin metodolgica
de las prospectivas. En ste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios
para la construccin de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan,
a travs de una obra, la escenografa, los actores, las luces y los dems
elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro.
1.4.5.2. Objetivos
Describir cules son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo posible,
las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus
proyectos.
 Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado tomando
en consideracin las evoluciones ms probables de las variables claves y a
partir de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de actores.

1.4.5.3. Caractersticas
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del pasado que han
influido en l.
Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolucin (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes rasgos de evolucin
que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos
tendrn en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio ambientales,
econmicas, polticas, sociales, culturales, etc.
1.4.5.4. Fases del mtodo de escenario
Fase 1: Construir la base
Esta fase es papel fundamental, pues consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de
planificacin o la empresa y su entorno. La base es la expresin de un sistema de
elementos dinmicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a su
entorno exterior. A partir de tal representacin s llevar a cabo el estudio
prospectivo. El proceso para la construccin de la base consta de cuatro
puntos fundamentales:

a) Eleccin del horizonte temporal y espacial.

El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificacin.
El horizonte temporal para la construccin de una base no debe ser un periodo
de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y
largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos
pblicos electos, a la estrategia.
b) Determinacin de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
 cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener
una visin global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.

c) Determinacin de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de dos tipos
de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, as como su tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en sealar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue
a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la
variable en cuestin.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser
considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja,
es indiferente a la hora de su inclusin, es decir, tan importante ser para
el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace, pues
en este caso, nos estar otorgando una informacin que puede ser de
ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables: Las variables con sus
probabilidades deben estar relacionadas entre s, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes
con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una relacin ms
estrecha. Adems de las inconsistencias, en esta fase tambin se eliminan
algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa probabilidad de
importancia as lo aconsejan.
Fase 2: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya que se
limitan a dos juegos de hiptesis realizadas o no. Se trata entonces de describir
el camino que conduce de la situacin actual a las imgenes finales. Algunas
partes de la evolucin del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de
modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informticos. Pero las cifras as
calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y
permiten efectuar un cierto nmero de verificaciones sobre su coherencia. Es
decir que la elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso
de elaboracin de escenarios consta de cuatro partes:

a) Relacin de variables.
Hay que relacionar cada variable con las dems.
Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables, se
puede utilizar una matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizar de una manera
lgica, utilizando mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen
de stas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener el escenario
ms probable (escenario n2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas ms
importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario
posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se construyen a partir
del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables ms importantes
hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las
relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organizacin o la empresa.
En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en el
espacio de planificacin o la empresa en caso de producirse el escenario ms
probable o escenario E2, y que implicaciones tendra que se dieran el
escenario E1 o E3.
d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qu medidas deben
tomarse en la organizacin o empresa analizada, igual para los escenarios E2
y E3.
Puntos clave en la construccin de escenarios
a) Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cul ser el escenario ms probable sino de identificar el orden de
las consecuencias ms probables. Los escenarios ms tiles son aquellos que
logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en
asuntos crticos que conciernen a la organizacin y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
b) Utilidad
La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de que
sean utilizados para imponer polticas.
 c) Sistematizar opinin de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y
el arte de esta construccin de escenarios consiste en sistematizar esas
opiniones.
Metodologa de anlisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la siguiente
forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de
Prueba y error.
Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o Escalas
comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a travs del trabajo en Talleres con mtodos creativos.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes los
Riesgos y Oportunidades.
1.4.5.6. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen
a una situacin futura.
FIGURA N 2.11
TIPOS DE ESCENARIOS

TIPOS

Exploratorios De anticipacin o
normativos

Parten de tendencias Construidos a partir de

pasadas y presentes y
conducen a futuros
verosmiles.
imgenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables
o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.

Fuente: Elaboracin propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se

tomen en cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o
contrastados.
1.4.5.7. Clasificacin
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan imgenes del
futuro altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
1.4.5.8. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante
cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifactica flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes eventos o
procesos.
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.
b) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras especulaciones
personales o de grupo.

FIGURA N 2.12
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO
 Diagnstico de partida Identificacin de temas crticos

Determinacin de factores claves

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO ESCENARIOS POSIBLES

DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION

IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO

Fuente: Prospectiva 2012

1.4.6. EL MTODO DELPHI

1.4.6.1. Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de opiniones
en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado
cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la
planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, lo que permite
evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos:
persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente
manifestadas, efecto de la opinin mayoritaria, etc.)
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para
la fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
1.4.6.2. Objetivos del mtodo Delphi
 Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial
norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para
reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es
efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio
de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el mtodo
Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N 2.12.

FIGURA N 2.13
ESTE MTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES

Este mtodo se emplea bajo las siguientes

condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la

evolucin que el de los internos.

Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y

tecnolgicas en un proceso evolutivo.

Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica

precisa.

Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a

fin de asegurar la validez de los resultados

Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos

expertos en distintas reas del conocimiento.

Fuente: Elaboracin propia.

 2.4.6.3. Caractersticas del mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
a) Iteracin y realimentacin controlada.
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite
disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo
los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin.
b) Respuesta del grupo en forma estadstica.
La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayora
sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas
bases.
1.4.6.3. Fases del mtodo
Previo a la aplicacin del mtodo:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.
1 fase: Definicin de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo
general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2 fase: Seleccin de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la
informacin y disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la
configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
 Objetivos del estudio
Criterios de seleccin
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3 fase: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte
de los encuestados. Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas
(ao de realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento).
4 fase: Explotacin de resultados.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar la
opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los expertos
son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una
nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una
evaluacin de ellas Si fuera necesario se realizara una tercera oleada.
FIGURA N 2.14
PROCESO OPERATIVO DEL MTODO DELPHI

NIVEL DE PARTICIPACION

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TECNICO PANEL DE EXPERTOS

Definicin de los Elaboracin del Respuesta del

sucesos. primer cuestionario 1ra primer
circulacin cuestionario
Seleccin del panel de Envo del primer
expertos. cuestionario.

Comparacin de
respuestas.
Anlisis estadstico al segundo
2da circulacin Respuestas al segundo
cuestionario
cuestionario.

Anlisis estadstico final de respuestas

Conclusiones Presentacin de resultados

Fuente: Fundacin de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

1.4.6.4. Ventajas y desventajas del mtodo
Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron
consensos slidos sobre el tema de inters, aunque es importante sealar que
no siempre la convergencia significa coherencia.
Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver
problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como
el de la poltica, la economa, la cultura y la educacin, ya que en cada uno de
estos se lleva a cabo un proceso administrativo.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues se
sustenta en el envo por correo para eliminar las inducciones del entrevistador.
Por otro lado, este mtodo descansa, en gran medida, en la intuicin de los
expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes especficos,
dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.

1.4.7. MTODO DEL ESCENARIO DELPHI

En la planificacin prospectiva podemos apreciar diferentes mtodos, a
continuacin, hacemos un ensayo y utilizamos los mtodos Escenario- Delphi
para el caso de una regin. En el caso de un plan prospectivo territorial
debemos partir de la definicin del territorio (regin Puno), constitucin del
equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales) luego
hacer un trabajo de sensibilizacin con la poblacin, a partir de estas acciones
podremos hacer el levantamiento del diagnstico situacional para luego
conjuntamente con el anlisis de las variables para el desarrollo con visin
sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de los
posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el anlisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.
 FIGURA N 2.15
PLANIFICACIN PROSPECTIVA MTODO DELPHI- ESCENARIO

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO

- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R. DIAGNOSTICO

Anlisis de variables para el Anlisis de variables para el

Desarrollo Visin Territorial Desarrollo Visin Sectorial

F O
D A
FASE
(METODO
PRELIMINAR DELPHI
SELECCIN DE PANELES EXPERTOS Y PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
CONSTITUCIN DE EQUIPO TECNICO (Propuestas)

ENCUESTA ALOS
EXPERTOS ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3

- PARTICIPACIN DE FASE EXPLORATORIA

EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIN. ESCENARIO 1
- EQUIPO TCNICO. ANLISIS DE ESCENARIO 1-2-3
-ANALISIS Y DEFINICIN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ESENARIOS POSIBLES
ESCENARIO 2 DEFINICIN DEL
ANLISIS
ANLISIS ESTADSTICO
ESCENARIO 3 IMPLICACIONES
FASE FINAL

-EXPERTO PROPUESTA DE ESCENARIO

-TCNICOS SELECCIONADO
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA DEFINICIN DE ESCENARIO
VALIDACIN POR PARTE LA
SELECCIONADO
POBLACIN

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visin y misin VALIDACIN DE LA POBLACIN
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas) PRESENTACIN DEL PLAN
-Metas - Indicadores

DIRECCION Y ORGANIZACION
EVALUACION PROMOCION Y EJECUCION

Fuente: Elaboracin propia

1.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU
Segn el (CEPLAN):
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 recoge dos aos de trabajo durante los
cuales se ha revisado y analizado amplia informacin, y llevado a cabo diversas
reuniones con expertos, autoridades, dirigentes polticos y representantes de la
sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las
Polticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronsticos de las principales variables
macroeconmicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como
base el estudio de los ciclos econmicos de larga duracin de la economa peruana
manifiestos entre el ao 1896 y el 2009.
EJES ESTRATGICOS
Eje estratgico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratgico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratgico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratgico 4: Economa, competitividad y empleo
Eje estratgico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratgico 6: Recursos naturales y ambiente.

Figura N 2.16
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PER.

PLAN POLTICAS
NACIONA NACIONALES
GOBIERNO
NACIONAL DE
PLANES DESARROLLO
SECTORIALE
S

ACTIVIDADES
GOBIERNO
INTERREGIONALES POLTICAS
REGIONAL REGIONALES
DE DESARROLLO
PLANES
REGIONALES
GOBIERNO PLANES LOCALES POLTICAS
LOCAL
LOCALES DE

Fuente: CEPLAN
1.6. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL

El desarrollo regional ha sido, desde hace tiempo, una de las principales polticas
estructurales del pas. Su objetivo es conseguir una distribucin ms equilibrada y
sostenible de la riqueza, del bienestar y del desarrollo socioeconmico. A lo largo de los
aos, la importancia de la actividad poltica basada en las regiones ha crecido a medida
que el gobierno nacional transfiere ms poder a los niveles regionales. Paralelamente,
diversos estudios reconocen que la combinacin de caractersticas tangibles y tcitas,
dependientes de la localizacin, juega un papel determinante en el bienestar y
potencial de desarrollo socioeconmico de las regiones. En la bibliografa se describen las
economas regionales, sus agrupaciones de empresas, los sistemas de innovacin,
asumiendo que la interaccin entre los actores, que es cada vez ms necesaria en una
economa basada en el conocimiento, puede ayudar se de la mejor manera en un entorno
regional favorable. Se indica tambin que las regiones, en sentido socioeconmico, no
coinciden necesariamente con las jurisdicciones polticas, sino que a veces trascienden
sus fronteras.
El enfoque actual del desarrollo regional se basa en las peculiaridades de las distintas
regiones y en la premisa de que la singularidad y la diversidad pueden ser ventajas
explotables. El nfasis ha cambiado desde la infraestructura fsica y los recursos, a cultivar
el capital humano y los activos intangibles. En la ltima dcada, la prospectiva se ha
convertido en una herramienta de aportar datos al proceso de toma de decisiones en
relacin con la planificacin poltica de la tecnologa (sobre todo a nivel nacional). Se utiliza
para sistematizar el debate sobre las perspectivas futuras y los deseos impulsados por la
ciencia y la tecnologa, con vistas a influir sobre las decisiones y los actos de hoy. Es
especialmente til para afianzar los conocimientos de una gran variedad de actores sobre
los nuevos desarrollos cientfico-tecnolgicos, as como sobre las necesidades sociales y
empresariales. Los resultados de la prospectiva se reconocen como aportes valiosos para
establecer prioridades en las iniciativas pblicas y privadas, en la construccin de visiones
de futuro, en la formacin de redes, en la difusin de la educacin y el conocimiento entre
los principales actores, especialmente entre los responsables de las decisiones polticas.

Las reglas del juego estn cambiando radicalmente, erosionando el valor de los mtodos
ms racionales de planificacin del desarrollo poltico y acentuando la necesidad de
mtodos ms interactivos y en tiempo real, tales como los que tipifica la prospectiva. Las
nuevas prcticas prospectivas de planificacin del futuro, se basan en el predominio de los
mtodos interactivos y participativos
de estudio y anlisis exploratorio. Si bien estos mtodos no son nuevos, ya que se han
venido practicando y desarrollando durante varias dcadas, sin embargo, su uso se est
extendiendo progresivamente y constituyen, cada vez ms, un elemento decisivo en todo
ejercicio de planificacin. Lo que parece ser determinante en esta tendencia es el hecho
de que los cambios rpidos de la sociedad, los mercados, la tecnologa y la ciencia,
presionan sobre los sistemas racionales de planificacin, cuya utilidad depende de que
haya largos periodos de estabilidad relativa. Los mtodos prospectivos suponen un
planteamiento mucho ms emergente, que funciona ms en tiempo real.
Algunas caractersticas de la prospectiva contribuyen mejor a un proceso de planificacin
concertada a escala regional, como:
 Enfoque a largo plazo: Da a los actores implicados informacin sobre posibles
escenarios para la evolucin de las tecnologas y de las cuestiones sociales,
econmicas y medioambientales que normalmente no se tienen en cuenta en las
prcticas actuales de planificacin econmica y territorial. Adems, el nfasis sobre
los objetivos a largo plazo favorece una actitud colaboradora y positiva, reduciendo
los conflictos de las operaciones diarias.

Enfoque multidisciplinario: abre la participacin de actores con puntos de vista,

competencias y bases culturales diferentes, facilitando as el enriquecimiento
recproco y aadiendo valor al proceso de identificacin de objetivos y prioridades.

Mayor atencin al proceso que al resultado: as el ejercicio de construccin de

visiones se transforma en un proceso de aprendizaje colectivo capaz de alimentar
y ser alimentado a partir de la unin de diferentes competencias y actores
institucionales, econmicos y sociales. Un proceso de planificacin puede
convertirse en una ocasin para inducir un cambio en el comportamiento de los
actores, en lugar de identificar solamente prioridades y objetivos.

Convergencia hacia uno o ms objetivos y/o posibles escenarios: La

prospectiva es un proceso iterativo que comienza definiendo un objetivo e intenta
conformar acciones y utilizar recursos en el presente, para trabajar hacia su
realizacin. Satisface la necesidad que los actores pblicos y privados compartan
una visin de los futuros posibles, con ello se evita la formacin de simples
asociaciones centradas en intereses especficos y se convierte en una oportunidad
para aprender y aumentar el conocimiento colectivo y el capital intelectual a escala
local.Estas caractersticas proporcionan una respuesta a los lmites identificados
en los sistemas de planificacin antes mencionados. La ampliacin de la
perspectiva que resulta de un ejercicio de construccin de futuro contribuye a un
mayor consenso acerca de la necesidad de aportar cambios y tambin a una mayor
conciencia sobre los futuros desafos a los que habr que hacer frente; pero, lo ms
importante es que eleva el proceso de asociacin a un nivel ms alto de lo que
suele ocurrir en las prcticas de mediacin tpicas de una planificacin ms bien
orientada a aspectos operativos. En el sistema tradicional, las asociaciones
empresariales, los sindicatos, las instituciones locales, las universidades, las
PYME, y las grandes empresas interactan generalmente formulando objetivos y
polticas que simplemente definen sus respectivos intereses. Este enfoque
conduce a polticas regionales con un objetivo a corto plazo, escaso contenido es
tratgico y la consiguiente dispersin de recursos. Un medio diferente de hacer
poltica regional se deriva del impulso del debate entre actores locales. Esto puede
facilitar una idea comn del futuro y por tanto, la identificacin de polticas y
estrategias aportadoras de soluciones a problemas estructurales ms que a los
coyunturales y concentrar recursos sobre objetivos especficos y prioridades bien
definidas. La generacin de visiones comunes del futuro cumple un papel crucial
en estimular el desarrollo de una comunidad de aprendizaje y transformar actores
que defienden intereses en actores conscientes del desarrollo local (figura 2.16).
Los procesos de prospectiva a escala regional pueden contribuir a crear una mayor
 cohesin entre sus entidades y establecer una cultura ms slida de planificacin
de largo plazo. En el campo prospectivo este razonamiento se aplica en igual
medida a cualquier nivel territorial. Sin embargo, en la prospectiva regional hay
diferencias con la visin nacional, aunque haya importantes analogas y sinergias.

1.6.1. Organizacin de la Prospectiva Estratgica Regional

La partida para cualquier ejercicio de prospectiva estratgica regional, es considerar una

serie de temas que delimitarn y determinarn el alcance de las actividades que se deben
emprender:

1.6.1.1. Enfoques
El primer parmetro considerado se refiere al enfoque empleado en el ejercicio. Hay
diversos modos de enfocar cualquier trabajo prospectivo, pero en el contexto regional se
opta por la clasificacin siguiente:

Social, incide sobre el desarrollo humano, consulta materias como demografa,

asentamiento, movilidad, identidad, sent do de pertenencia, ciudadana,
interconexiones, capital humano, educacin y formacin, y asistencia sanitaria.

Ciencia y Tecnologa, se relaciona con el desarrollo tecnolgico y tambin con las

oportunidades de mercado y las necesidades sociales. Ha sido el enfoque ms
comnmente empleado a nivel nacional, pero sus resultados a nivel regional son a
menudo menos relevantes.

Desarrollo sectorial, se destaca el desarrollo econmico, con actividades

centradas en agrupaciones empresariales, PYME, asociaciones industriales, etc.

Visin territorial, considera a la regin en su totalidad, como nexo para cuatro

reas principales de temas mundiales: geografa (recursos, medio ambiente, etc.),
geopoltica, economa y desarrollo humano.
 Figura N 2.17
Dos enfoques diferentes de la concertacin

Fuente: Capriati et al, 2004.

1.6.2. Objetivos, Cobertura, Participacin y Horizonte

Temporal
Los objetivos son fijados por el ejercicio de prospectiva regional. stos pueden ser
variables (Figura 2.18), pero tienden a dirigirse hacia la doble meta de movilizar a los
actores regionales y de informar a los responsables polticos. Luego considera la
naturaleza y amplitud de la cobertura del ejercicio. Por ejemplo, si se seguir un enfoque
predominante de desarrollo sectorial, habr que cubrir todos los sectores empresariales
de la regin? Esto es improbable,
debido a los costos que ello implica. El mismo desafo de seleccin se plantea cuando se
toman como punto de partida temas o problemas, como ocurre en la mayora de los
ejercicios de tipo territorial o social. A menudo no est claro cmo se realizar la seleccin
en las regiones, pero por las prioridades estratgicas existentes, las presiones de grupos
de intereses e incluso las novedades y las modas parecen desempear un papel relevante.
 Figura N 2.18
Algunos de los objetivos ms populares de los ejercicios de prospectiva
regional

FUENTE: Keenan et al, 2004.

1.6.2.1. Participacin

En cuanto al nmero de reas a cubrir, algunos ejercicios franceses examinados han

creado unos 20 grupos de trabajo, estudiando respectivamente cada uno un rea
especfica, mientras que en otros lugares, se han establecido solamente unos 5 a 10
grupos de esta clase (Keenan et al, 2000).

1.6.2.2. Cobertura

En relacin con la cobertura hay que establecer la amplitud y profundidad de la

participacin. El enfoque al respecto es un elemento importante: los ejercicios de desarrollo
sectorial tienden a incorporar sobre todo intereses empresariales, mientras que la
prospectiva social y territorial intentar sobre todo conectar con un pblico ms amplio. Sin
embargo, una participacin amplia suele ser costosa y difcil de coordinar, lo que significa
que muchos ejercicios muestran una preferencia por establecer grupos de trabajo
compuestos por las partes interesadas y/o por expertos que se consideran como
interlocutores en un rea determinada. Este sistema se combina a menudo con
ventanillas de consulta ms amplia, en las que se utilizarn, en determinados puntos del
proceso, instrumentos tales como encuestas, talleres y reuniones pblicas.
 1.6.2.3. Horizonte Temporal

Este parmetro se refiere al horizonte de tiempo de un ejercicio de prospectiva regional.

Los estudios franceses tienen un horizonte de unos 10 aos, mientras que en los estudios
orientados hacia el desarrollo sectorial, suelen ser bastante ms cortos, (5 aos). Estas
diferencias reflejan bsicamente usuarios distintos, por ejemplo los planificadores
regionales que encuentran ms tiles los horizontes temporales largos que las pequeas
y medianas empresas (PYME), cuyo horizonte temporal es corto.

1.6.2.4. Recursos

Es difcil estimar el costo de la prospectiva regional, aunque como regla general, los
ejercicios territoriales ms extensos tienden a ser los ms caros. Los ejercicios de
prospectiva necesitan tambin contar con competencias relevantes y con organismos
representativos de la regin, Aunque el dinero y el tiempo son consideraciones
importantes, existen otros recursos que ser necesario garantizar y explotar en un ejercicio
de prospectiva regional. Entre ellos estn los recursos humanos, la infraestructura y los
recursos culturales.

Los ejemplos incluyen:

La presencia en la regin de un acceso fcil a competencias en herramientas y
metodologa de Prospectiva.

La existencia de estructuras asociativas y representativas de diferentes secciones

de la sociedad: grupos de consumidores/ ciudadanos, asociaciones empresariales,
organizaciones sociales cmaras de comercio, representantes destacados de la
comunidad (pblicos, empresariales), etc.

En qu medida se incorporan estos grupos a las discusiones

interactivas/participativas internas y/o con otros grupos.

En qu medida se incorporan estos grupos a las actividades normales de

planificacin (como contraposicin a la prospectiva) o en discusiones de
futuro internas y/o con otros grupos.

La presencia en la regin de un potencial latente de prospectiva que

podra movilizarse con el estmulo adecuado, es decir la sensibilidad de
los diversos actores al pensamiento prospectivo.

Segn algunas experiencias puede resultar esencial la capacidad de

manifestar un apoyo poltico al ms alto nivel, que ser interpretado como
un compromiso serio con la accin regional. Tambin es necesario
fomentar la toma de conciencia sobre el ejercicio, cosa que se puede
hacer mediante documentos polticos, folletos, talleres y conferencias,
cobertura informativa, etc. Esperando que sta pueda transformarse en
un compromiso para participar en el ejercicio prospectivo.
 Figura N 2.19
Fases del Plan Prospectivo Estratgico del Territorio Plano Prospectivo
Territorial

FUENTE: Gabia, 1999

GLOSARIO:
Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde su
punto de vista Metodolgico, puede ayudarnos a construir Conclusiones Siempre
Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hiptesis probables, sobre
variables explicativas que a distintos niveles y ttulos de precisin (Fiabilidad y
Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Emprico, representado como lo
ms cercano a la realidad futura.
Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas
Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador.
Planificacin Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems
permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la capacidad de
eleccin.
Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo,
especialmente cuando crea inquietud
Alternativas: Est refiriendo a la situacin de optar o de elegir entre dos cosas
diferentes o dos posibilidades de accin.
Escenarios: Es un camino, es decir una combinacin que asocia una hiptesis
(tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestin, no es
ms que un escenario. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico
de los futuros posibles.
Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con
la experiencia.

Mtodo: Entendemos por mtodo a aquel proceso utilizado de manera sistemtica,

orientando nuestra prctica en base a principios pautados previamente.
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